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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA

DIVISIN DE PROCESOS DE PRODUCCIN

NOMBRE DEL PROYECTO:

TOMA DE DECISIONES DIMANICAS GRUPALES

PRESENTA:

LOPEZ CRUZ MARIA ELENA LOPEZ PLIEGO VICTOR ROBERTO MARTINEZ HERNANDEZ HUGO RODRIGO MASTACHI GUTIERREZ CRISTIAN MESA FONSECA EDGAR MONTES DE OCA PADILLA LUISA MORALES PEREZ LUIS ALBERTO MUOZ MILLN JAIME

LERMA, ESTADO DE MXICO 07 DE NOVIEMBRE 2011

INTRODUCIN Con frecuencia nos preguntamos si las organizaciones tienen normas y

regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual se puedan llegar a alcanzar objetivos, y estrategias.

Tal vez no exista un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas d decisiones. Para poder despertar en cada persona esa capacidad a veces es necesario llevar a cabo ejercicios lo ms cercanos a la realidad hablando laboralmente para que as podamos actuar en una situacin similar y tomemos una decisin si no acertada al menos lo ms apropiada a la circunstancia. Como ya habamos mencionado en el trabajo anterior las decisiones tienen caractersticas importante como que son enfocadas a soluciones en el presente pero pensadas en el futuro, tambin se debe de tomar en cuenta los valores ticos as como principios bsicos de conducta.

TOMA DE DECISIONES CON LA TCNICA DE DELFOS OBJETIVO: Demostrar el valor de un enfoque estructurado para obtener concurrencia de opiniones en el proceso de toma de decisiones (prediccin)." TIEMPO: Duracin: 10 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio que permita a los participantes estar sentados MATERIAL: Fcil Adquisicin Un frasco con caramelos o similares DESARROLLO: I. La tcnica de Delfos incluye la seleccin de un panel de expertos, cada uno con un inters autntico en la resolucin del problema en cuestin. Los problemas incluyen la prediccin del futuro estado de los negocios (por ejemplo, las ventas de una empresa dentro de cinco aos). Se solicita a los miembros del panel que expresen sus mejores conjeturas; se suministra retroalimentacin (promedio del grupo y distribucin de frecuencia) y el proceso se repite (en forma annima) unas cuantas veces. Por lo general, suele aparecer una concurrencia marcada de ideas y, ms tarde, se puede demostrar que son exactas. Esta tcnica se puede demostrar al grupo en forma rpida. Llene un frasco de vidrio con caramelos (cuntelos primero). Ensee el frasco al grupo y pdale que calcule el nmero de caramelos. Calcule la media, la mediana y la distribucin de frecuencia y comunquelas al grupo (a veces, tambin se comparten los razonamientos de las conclusiones a que se llega). Revele la respuesta. Repita este proceso tres veces (o hasta que se logre un resultado estable). Revela la respuesta correcta y pida al grupo comparar la exactitud de sus clculos o estimaciones iniciales contra la exactitud de la conclusin final del grupo. Para terminar, se aplicarn las preguntas para reflexin de los participantes: Cul fue ms exacto: las estimaciones individuales originales o la conclusin final del grupo? Por qu el grupo suele ser ms exacto? Por qu hubo concurrencia del grupo en sus respuestas? Qu aplicaciones tiene la tcnica de Delfos para su puesto de trabajo? El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS OBJETIVO Dar una idea de los factores que intervienen en la toma de decisiones, que afectan directamente la vida de los individuos de las organizaciones. Hacer que se experimente un formato o manera particular de tomar este tipo de decisiones. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. MATERIAL: Sencillo Lo necesario para que los participantes escriban. DESARROLLO CON FORMATO I. El Facilitador cuenta a los participantes la siguiente historia: "T eres Enrique Gmez, gerente de la divisin de presupuesto de una planta perteneciente a una gran empresa. El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparacin del presupuesto, su comunicacin, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisin del funcionamiento del presupuesto y la recomendacin para cambios en el proceso del presupuesto. Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la preparacin de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia tcnica y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organizacin, sobre a quin le corresponde la asignacin del presupuesto y el control del gasto. Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los departamentos de presupuesto de la compaa, en las oficinas centrales. En la junta tu jefe te asign que escogieras a una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequea. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la Corporacin pidi que t recomendaras a una persona de tu departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de nuevas tcnicas de presupuesto en su implementacin. Aunque tu primera reaccin fue de gozo (ya que el

hecho de que escojas a una persona reflejaba un reconocimiento a tu organizacin) estas teniendo una segunda reaccin, pensando en la responsabilidad que esto significa. No slo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendr en tu departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el departamento, rpidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Toms- cada uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento. Susana tiene 29 aos, graduada con ttulo de maestra en contabilidad. Ha estado 4 aos en la organizacin. Aunque es joven para la responsabilidad requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus caractersticas es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeacin del trabajo y en su delegacin. Tambin ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras gentes ha hecho que el nmero normal de enemigos que tienen un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando, se case o no. Al estar meditando, tambin te acordaste de la junta anterior, en la que se corri la voz a todos los ejecutivos en la organizacin para que pusieran ms atencin, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones. Por otro lado, Toms ha hecho un gran trabajo, lleva 15 aos trabajando en el departamento y tiene ahora 45 aos. Tiene una licenciatura en matemticas. Su progreso en la organizacin ha sido lento pero seguro. en los ltimos 6 aos ha sido un gran jefe para la otra seccin del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No slo es creativo, sino tambin tcnicamente es muy capaz. Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la organizacin como la hace Toms. Generalmente llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora despus que todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la maana que Toms vino a trabajar el fin de semana. Cuando l esta en la oficina, es una persona muy orientada hacia los negocios, as que espera que todos los que trabajan para l sean iguales. Como resultado, parece ser ms tosco en su contacto con sus empleados u con otras personas en la empresa. Es casado, tiene 2 hijos y ya ha platicado contigo que si existe alguna oportunidad de promocin le gustara tener chance para obtenerla. Los empleados en su seccin responden a su estilo de "caballo gua"

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trabajando muy duro tambin. Algunas veces han existido conflictos debidos a comunicaciones mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha sido de gran calidad. Los participantes debern analizar la informacin que tienen, la decisin parece no ser muy sencilla. Algunos de los criterios organizacionales importantes para considerar son: Los efectos en las personas envueltas directamente en la decisin, Susana y Toms. Los efectos en los grupos de trabajo relacionados con estas personas: Cul sera el efecto de la promocin de cualquiera de estas dos personas en tu departamento? Pensara el departamento que fue buena la decisin? Continuarn funcionando efectivamente?. Tambin, Qu hay en el nuevo grupo de presupuestos al que la persona seleccionada ira? Cmo encajara cualquiera de los dos en la organizacin de una planta ms pequea?. c) Cules seran los efectos generales en la organizacin?. d) Cules seran los efectos en ti como ejecutivo, si pierdes los servicios de cualquiera de estas personas? Deberas recomendar mejor a alguien menos calificado, a fin de conservar a estas personas para tu propia operacin?. e) El nuevo trabajo requerir tanto capacidades tcnicas como personales. Cules seran las ms importantes? Mientras consideras a Susana y a Toms. Cul de los dos encajara mejor ese criterio? Cules fueron las razones por las que se escogi a tu organizacin para recomendar a alguien para esta promocin? Mientras ves hacia el pasado te acuerdas que Toms se relacionaba con la creacin de ideas y Susana con su implementacin. El Facilitador proporciona a los participantes la siguiente informacin sobre la planta chica donde ir a trabajar la persona que seleccione: Est a 100 Km de aqu. Tiene 40 personas en el departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para presupuestar y su implementacin, as que, en esa planta maneja todava sistemas de presupuestos obsoletos. El gerente de la planta tenia asegurado que est muy interesado en alguien que modernice el sistema y que l dara su total apoyo. Pero has platicado con otras personas y te han comentado que hay varias personas en el departamento que no ven ninguna razn para cambiar su sistema actual de presupuestos. Ests en el proceso de ver las fuerzas relacionadas con el criterio que usars para tomar la decisin. Al pensar en esto, te surgen preguntas como: Cmo me afectar personalmente si la persona que escojo tiene xito? Qu pasar con mi reputacin si la persona que escojo fracasa? ?Cmo afectar mi desempeo si pierdo una de mis dos cabezas principales? Cul me puedo dar el lujo ms fcilmente de perder? En el momento actual no ves a nadie en el

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departamento que puede substituir fcilmente ninguno de los dos, pero recuerdas que Susana te coment de una o dos personas que parecen van por muy buen camino. El Facilitador indica a los participantes que trabajando individualmente, cada uno deber desarrollar el criterio que seguir para tomar la decisin de promover a Susana o a Toms.

DECIDIR A PESAR DE TODO OBJETIVO Estudiar el proceso de la toma de decisiones TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 12 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un lugar amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos. MATERIAL: Fcil Adquisicin Expedientes del caso para cada participante. Hoja de los veredictos del jurado. Papel y lpiz para cada participante. DESARROLLO CON FORMATO I. El Facilitador explica a los participantes, que experimentarn la responsabilidad de tomar decisiones, en un ejercicio. El cual consiste en vivir la experiencia de ser parte de un jurado, que est encargado de dictar un veredicto en dos casos criminales. II. Se divide a los participantes en grupos (o usa los grupos existentes) y los sienta alrededor de las mesas que se encuentran distribuidas en el saln. III. El Facilitador distribuye: el Expediente del caso, as como papel y lpices para el grupo. Explica que cada subgrupo funcionar como un jurado, y contarn con treinta minutos para decidir, al final del tiempo establecido, un veredicto final de: culpable o inocente. Podrn realizar tantas votaciones como lo consideren necesario; pero debern tener una votacin final, al trmino del tiempo. Si los subgrupos no pueden lograr una decisin unnime, debern sujetarse a la ltima votacin realizada, antes de que el Facilitador haya anunciado que el tiempo para la actividad, se ha agotado. El Facilitador aade que pueden elegir un presidente del jurado si as lo desean, pero que este deber ser electo por mayora.

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El Facilitador les dice a los jurados cuando empezar, y no deber interrumpir la sesin, excepto, para decir el tiempo transcurrido a intervalos de cada diez minutos. Cuando termina la primera sesin el Facilitador seala que los jurados deben discutir el proceso que surgi durante la toma de decisin. Despus distribuye las Hojas del Veredicto. El Facilitador lleva a todo el grupo a una discusin acerca de las diferencias de los procesos que surgieron al dictar los veredictos: tales como la presin para buscar un consenso (por el grupo o por los lderes) as como los diferentes papeles que asumieron los participantes. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

YO Y TU DECIDIMOS OBJETIVO: Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante Un lpiz para cada participante. DESARROLLO CON FORMATO: El Facilitador divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El Facilitador reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El Facilitador explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido treinta minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el Facilitador rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema,. El

Facilitador gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Por qu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? 5.- Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

RESOLVIENDO PROBLEMAS OBJETIVO Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas TIEMPO: Duracin: 40 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante Un lpiz para cada participante DESARROLLO CON FORMATO El instructor divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El instructor reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El instructor explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido quince minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el instructor rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema,. El instructor gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como:

1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Por qu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? 5.- Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema?.

CONCLUSIONES:

Una persona tiene que familiarizarse la toma de las decisiones, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, las personas involucradas no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. Las dinmicas representan, formas diferentes y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Las personas que no desee correr riesgos nunca tendr xito . Un buen tomador de decisiones debe tener el buen juicio para saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

Bibliografa MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa). GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico.

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