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ndice
La planificacin de recursos humanos como proceso bsico............................................................. 4 El concepto de planificacin de recursos humanos ............................................................................ 6 Justificacin e importancia de la planificacin de los recursos humanos ......................................... 10 Razones positivas ......................................................................................................................... 11 Razones negativas........................................................................................................................ 12 Objetivos de la planificacin de recursos humanos .......................................................................... 14 Requisitos previos a la planificacin de recursos humanos ............................................................. 16 El caso especial de las pymes .......................................................................................................... 17 Modelo de planificacin de recursos humanos ................................................................................. 19 El epteto estratgico .................................................................................................................... 19 La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos. ...................................................................................................................................... 20 La planificacin de efectivos ......................................................................................................... 24 Anlisis del contexto relevante.......................................................................................................... 26 Anlisis externo............................................................................................................................. 26 Anlisis interno.............................................................................................................................. 27 La planificacin de efectivos ............................................................................................................. 30 Mtodos cualitativos de previsin ................................................................................................. 30 Estimaciones unipersonales ......................................................................................................... 30 Estimaciones pluripersonales ....................................................................................................... 30 Mtodos cuantitativos de previsin............................................................................................... 32 Estimacin de los recursos disponibles ........................................................................................ 32 Estimacin de la demanda de personal........................................................................................ 33 El ajuste colectivo oferta/demanda ............................................................................................... 39 La planificacin de las carreras profesionales .................................................................................. 41 Conexin entre la planificacin de efectivos y la planificacin de carreras.................................. 41 La jerga de la planificacin de carreras ............................................................................................ 43 Concepto de carrera profesional................................................................................................... 43 Concepto de desarrollo/gestin de carreras ................................................................................. 43 Definicin de trayectoria profesional............................................................................................. 44 Historial profesional....................................................................................................................... 44 Breves reseas histricas ................................................................................................................. 46 Concepto de planificacin carreras ................................................................................................... 47 Importancia de la planificacin de carreras....................................................................................... 49 La responsabilidad del proceso de planificacin de carreras ........................................................... 51 Responsabilidad del empleado..................................................................................................... 51 Responsabilidad de los directivos................................................................................................. 52 Responsabilidad de la organizacin ............................................................................................. 52 El desarrollo de la planificacin de carreras ..................................................................................... 54 Autoevaluacin.............................................................................................................................. 54 Evaluacin de la organizacin ...................................................................................................... 55 Fase de direccin.......................................................................................................................... 55 Fase de desarrollo ........................................................................................................................ 56 Conclusiones ..................................................................................................................................... 57 Apndice: ejercicios prcticos ........................................................................................................... 58 Referencias bibliogrficas ................................................................................................................. 60
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La idea de planificar los recursos humanos no es nueva; se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma bsica de actuacin. Lo realmente nuevo es la aparicin del trmino <<planificacin de recursos humanos>> en el vocabulario especfico de la gestin empresarial, as como el desarrollo de un enfoque cientfico interdisciplinar para su aplicacin. De todas formas, es necesario reconocer que la preocupacin por implantar la planificacin en este dominio ha sido menor, y por ello ms tarda, que en el mbito de los recursos materiales o financieros (CHERRINGTON, 1995: 136). En efecto, tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimizacin de los recursos financieros y de capital. La situacin presentada, tal y como sealan (TYSON y YORK, 1989: 79), es paradjica: no olvidemos que el recurso humano se erige en la actualidad como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, mediante la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia. 1. Concluido este captulo, los alumnos debern ser capaces de: 1. Ubicar correctamente la planificacin de recursos humanos con relacin a los restantes procesos de la funcin recursos humanos. 2. Comprender el significado e importancia de la planificacin de recursos humanos. 3. Entender y describir las relaciones entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos 4. Desvertebrar el proceso de planificacin de recursos humanos en sus dos dimensiones principales, y desglosar ambas en las fases que las conforman. 5. Pronosticar la futura demanda y oferta de personal haciendo uso de diferentes tcnicas que para tal efecto sern ofrecidas
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Esta dependencia del proceso de planificacin es asumida unnimemente en el seno de la comunidad acadmica orientada al estudio de la gestin del recurso humano en el seno de las organizaciones. Seguidamente ofrecemos algunas opiniones de autores relevantes. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma. Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la
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descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.
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cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de ser el agente de su propio desarrollo". Esta integracin de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificacin de los recursos humanos, tal como puede observarse en el grfico 2.
1. La primera tiene un marcado carcter colectivo; la recogemos en el presente captulo bajo la denominacin de planificacin de efectivos. En sta priman bsicamente los intereses organizativos. 2. La segunda, individualizada, que denominaremos planificacin de las carreras profesionales o, ms resumidamente, planificacin de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos individuales con los organizativos, incidiendo, para ello, en la evolucin profesional de los miembros de la organizacin. Ambas han de ser gestionadas desde una perspeciva globalizadora, pues las interrelaciones existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto las necesidades como las disponibilidades futuras de personal habremos de considerar la previsible evolucin
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profesional de los empleados actuales y, por otra, sta se orientar en funcin de las necesidades y recursos pronosticados. La planificacin de efectivos puede ser calificada como una aproximacin annima y colectiva a un problema global propio de las organizaciones. Esta dimensin de la planificacin de recursos humanos pretende equilibrar, en trminos cuantitativos, los recursos con las necesidades de efectivos. Partiendo de una reflexin sobre las cualidades futuras de la mano de obra necesaria, se trata de equilibrar la balanza de efectivos, en trminos cuantitativos y cualitativos: necesidades a un lado, recursos o disponibilidades a otro. Todo ello en un determinado horizonte temporal y en funcin de las categoras o grupos profesionales que en la organizacin existan. Para llevar a cabo esta labor, se suelen tomar como marco de actuacin, las categoras profesionales, por razones de eficacia y sencillez. En efecto, las competencias previsibles no pueden ser definidas en sentido genrico; sino que han de ser relacionadas con una figura concreta. Esta podra ser el puesto de trabajo, pero ello requerira un gran esfuerzo de detalle que, envuelto en un entorno de incertidumbre, podra desembocar en una actividad costosa y estril. Es por ello que las organizaciones prefieren inclinarse por la categora profesional, cuyo nmero es sensiblemente menor. Para agrupar los puestos de trabajo en categoras profesionales pueden ser usados los siguientes criterios (CHERRINGTON, 1995: 154): Requerimientos especficos de educacin general y formacin bsica que demanda el puesto para ser desempeado. Grado de responsabilidad y ubicacin del puesto dentro de la estructura organizativa. Naturaleza de las actividades contempladas en la definicin del puesto. Por el contrario, la planificacin de carreras, dimensin de carcter cualitativo e individualizado, trata de desarrollar acciones personalizadas con el propsito de compatibilizar las exigencias y los objetivos de la organizacin a los potenciales, expectativas y deseos de las personas; mediatizadas estas acciones, lgicamente, por la figura del puesto de trabajo o, como propugnbamos anteriormente, la categora profesional . En este caso se trata de fijar no cuntos; sino qu perfiles profesionales sern los deseados y cmo pueden ajustarse los empleados actuales a
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Se trata, en definitiva, de asumir la planificacin del recurso ms importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando con otros recursos (financieros y de capital) evitando as la perpetuacin de esta paradoja (TYSON y YORK, 1989: 79). La conexin e interdependencia de la planificacin de personal con la existente a nivel organizacional pone de relieve la necesidad de integrar la gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin. Los planes financieros, de produccin, de marketing, etc., condicionan y son condicionados por los recursos humanos existentes. La compra de un nuevo equipamiento no slo tendr repercusiones sobre la produccin sino tambin sobre los requerimientos que se le plantean al personal. En una investigacin realizada en los primeros aos de la dcada ochenta en Estados Unidos sobre una muestra de ms de 2000 directivos de empresas, RUSS (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1.995: 258) puso de manifiesto que el 82% de stos consideraba que la funcin ms importante de la direccin de recursos humanos era precisamente la de planificacin. En lo que resta de este apartado vamos a centrarnos en aquellas razones que aconsejan la planificacin de recursos humanos en las organizaciones. Razones positivas Este nuevo rol, de recurso estratgico, asignado al factor humano en las organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en concreto en lo concerniente a su planificacin; y estos cambios lgicamente afectarn a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas: el departamento de recursos humanos. Efectivamente, esta unidad habr de adquirir conocimientos del negocio, implicarse en el proceso estratgico de la firma y realizar una gestin proactiva con miras a contribuir positivamente en la posicin competitiva de la empresa (NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 317,318), El incremento de la complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las necesidades de personal tanto cuantitativamente como en materia de formacin y conocimientos se vean alteradas y se requiera el desarrollo de procesos de reciclaje de las personas, la incorporacin de nuevas habilidades o la modificacin del nmero de efectivos. Todo ello debe determinarse con antelacin para poder prevenir sus consecuencias. En definitiva, las organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de seleccin de las polticas que han de guiar la gestin del personal y
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adecuar dichas acciones a las nuevas situaciones, para lo cual es preciso introducir la vertiente planificadora. Segn MARTORY y CROZET (1988: 18) existen, cuando menos, dos caractersticas propias del subsistema de personal que, por s solas, justifican su planificacin: a) La inercia del sistema humano b) La flexibilidad del recurso humano La inercia del sistema humano es una evidencia que se constata por su difcil modulacin frente a otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no entran y salen al capricho de la organizacin; adems existen unos preceptos legales que dificultan dichos movimientos. La planificacin intenta que las necesidades de entradas-salidas sean las mnimas o que, cuando menos, stas no se produzcan de forma brusca o traumtica; buscando para ello la continua adecuacin de la organizacin a sus necesidades. La flexibilidad o, mejor dicho, la falta de flexibilidad en los recursos humanos, queda tambin patente en la lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus competencias, conocimientos y habilidades. Mientras una mquina puede ser adquirida en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y flexibilidad constituye una razn adicional para aplicar la planificacin de recursos humanos. Razones negativas Las consecuencias derivadas de no realizar una correcta planificacin de los recursos humanos, segn Bruno HENRIET (1986: 9) se pueden extender a plantillas sobredimensionadas, lo cual constituye un grave problema, o infradimensionadas, evento ste de dificultad slo en el caso de determinadas categoras profesionales. Tambin aumenta la probabilidad de que permanezcan vacantes puestos de trabajo claves durante ms tiempo del deseado; es corriente la falta de coordinacin en el proceso de contratacin, lo cual da lugar a situaciones lamentables como, por ejemplo, el caso de recurrir a dos empleados para cubrir el mismo puesto. Otros efectos no deseados son escasez o ausencia de informacin sobre los efectivos (potenciales, desempeo, expectativas, cualificacin, etc.); dificultad para la elaboracin de planes de carrera debido a una desequilibrada composicin de los grupos de efectivos segn sus edades,
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menosprecio hacia la gestin de la sucesin, desafectacin no programada bien por necesidades econmicas o por decisiones individuales motivadas por la frustracin, etc.
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Grfico 3. Fuente: Elaboracin propia - Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas. - Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector. - Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de
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las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras. - Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. - Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin.
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disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas.
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a) b) c) d) e) f) g)
h) i)
Sus objetivos estn orientados a largo plazo. Afectan al carcter y direccin del negocio. Requieren una visin/anlisis de las influencias exteriores. Requieren de creatividad, adems de previsiones. Realizan una estimacin de los recursos necesarios para ejecutarlas, as como del retorno que esta inversin producir. Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno. Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados con el fin de irlas eliminando progresivamente. Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones. Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
BESSEYRE Des HORTS (1989: 29), por su parte, tras analizar diversas definiciones del trmino estrategia, extrae las siguientes notas comunes: 2. Actividad que orienta la evolucin de la empresa, estructurada en dos fases: elaboracin y aplicacin. 3. Consiste en un conjunto de decisiones relativas a la formacin de los objetivos generales y a las elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin. 4. Constituye un conjunto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los planes operativos, su ejecucin y su evaluacin en su fase de aplicacin. 5. Concierne al mbito externo e interno de la empresa. 6. Implica necesariamente la participacin del elemento humano. La conexin entre la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de recursos humanos. Tradicionalmente, la planificacin de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma reactiva; esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la funcin del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantacin. Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atencin, en materia de personal, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinacin con los planes de la organizacin a largo plazo (BYARS y RUE, 1996: 122). No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los ltimos aos han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificacin de recursos humanos
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en el proceso de planificacin estratgico del negocio (BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166). En efecto, la evolucin de un modelo subsidiario a otro de integracin plena, presidida por relaciones recprocas e interdependientes, en la gestin estratgica de recursos humanos constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta funcin, y una condicin indispensable para la eficacia de la planificacin de los recursos humanos (SHERMAN, 1996: 157). Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicacin, son muchas las utilidades que de ste pueden surgir (BYARS y RUE, 1996: 123; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 43-45; SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 157-160). Lase este compendio: El enfoque reactivo ser sustituido por el proactivo. Se consolida el conocimiento de la misin y de los objetivos estratgicos en los directivos de recursos humanos. Se estimula el pensamiento crtico y la evaluacin continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificacin estratgica. Se detectan con mayor precisin las lagunas existentes en el dominio social entre la situacin actual y la deseada. Los directivos de recursos humanos asesorarn a los directivos de lnea sobre las consecuencias que, para su rea, presentan los objetivos y estrategias considerados. Los directivos de lnea analizarn las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. Los directivos de lnea participarn activamente en la planificacin de recursos humanos cuando analicen las repercusiones en el subsistema de personal del plan estratgico elaborado. As, dejarn de considerar a la planificacin de recursos humanos una funcin subsidiaria y exclusiva del departamento de recursos humanos. Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos humanos sern analizados desde una ptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas. Tras lo expuesto, podemos afirmar que la planificacin estratgica de recursos humanos es el proceso que conecta la planificacin de recursos
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humanos con el proceso de direccin estratgica de la firma (De CENZO y ROBBINS, 1996: 127). Para concluir con esta exposicin de utilidades, resear que la planificacin de recursos humanos puede llegar a ser... "una <<buena baza>> estratgica que permite a la empresa disponer de los hombres necesarios para atrapar oportunidades de mercado, absorver otras empresas, diversificarse, anticiparse y dominar rpidamente las nuevas tecnologas" (FOMBONNE, 1992: 156). Tampoco olvidemos que este desafo adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de recursos humanos (BYARS y RUE; 1996: 124; GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 69). Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto; sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de recursos humanos para afrontar con garantas este reto. Una vez justificada la razn de ser de la planificacin estratgica de recursos humanos conviene ubicar esta actividad en el proceso global de direccin estratgica del negocio. Para ello hacemos uso del siguiente modelo (grfico 5) que ha sido aceptado mayoritariamente en la literatura especfica de nuestra disciplina.
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El proceso de planificacin estratgica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en el grfico, se trata de definir la misin o razn de ser que justifica la presencia de la firma en el mundo de los negocios, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma. La confluencia de estos tres items posibilitar el desarrollo de la planificacin estratgica, la cual dar lugar a la determinacin de objetivos estratgicos y lneas principales de actuacin orientadas a su consecucin, o plan estratgico. De este plan se derivarn, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratgicos y lneas de actuacin principales para cada funcin, entre ellas, recursos humanos. Lgicamente, para ejecutar los planes estratgicos, stos han de ser desmenuzados en actividades ms concretas y objetivos mensurables a ms corto plazo, o metas. La planificacin estratgica de recursos humanos quedara ubicada justo en el corazn de la gestin estratgica de recursos humanos (BESSEYRE des HORTS, 1989: 166), y sta vendr determinada lgicamente por el plan estratgico de la firma. Esta conexin entre la planificacin del negocio y la planificacin de recursos humanos es defendida y realzada actualmente por la mayora de los autores (BARRANCO, 1993: 215,216; BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 166; BYARS y RUE, 1996: 123; CARREL, ELBERT Y HATFIELD, 1995: 261; CHERRINGTON, 1995: 139; CLAVER y otros, 1995: 224; De CENZO y ROBBINS, 1996: 129; DESSLER, 1994: 108; FERRIS y BUCKLEY, 996: 119; NOE y otros, 1994: 318; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 50; SHERMAN y otros, 1996: 157;), llegando incluso alguno (LEIGH, 1984: 44) a sealar que "la planificacin del negocio es la planificacin de las personas". Y es que no podemos ignorar las influencias que la eleccin de la estrategia produce en la planificacin de recursos humanos. El grfico 6 explicita esta relacin bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.
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Tal como queda reflejado en la ilustracin anterior, las actividades genricas del negocio son acompaadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de recursos humanos. As, mientras la organizacin planifica el largo plazo, la unidad de recursos humanos elabora los escenarios probables que, desde la ptica social, incidirn en la estrategia adoptada. La planificacin de las distintas operaciones a realizar es acompaada de la elaboracin de previsiones como medio de apoyo; y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organizacin habrn de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relacin al personal. NOE y otros (1994: 318) nos relatan como este proceso ser totalmente distinto si la empresa decide optar por una estrategia genrica de costes o por otra de diferenciacin, segn el esquema propuesto por PORTER (1980). FERNNDEZ CAVEDA (1990: 69) realiza un ejercicio similar del que, una vez ms, se pueden extraer relaciones entre ambos procesos. ALTERNATIVA ESTRATEGICA Crecimiento Diversificacin Reconversin Desinversin INCIDENCIA EN LA ACTIVIDAD Ms actividad Nuevas Cambio de actividades actividad Menos actividad INCIDENCIA EN LA PRH aumento de efectivos Necesidad de efectivos con nuevas competencias Reciclaje de efectivos Disminucin de efectivos
La planificacin de efectivos En este apartado nos centraremos en el anlisis del ambiente, entendiendo este concepto en su sentido ms amplio, abarcando as tanto el interior como el exterior de la organizacin. Este anlisis constituir el punto de partida que permite la estimacin de las necesidades y recursos futuros en trminos cuantitativos y cualitativos. La planificacin de efectivos, como sub-proceso de la planificacin de recursos humanos, alcanza su mxima expresin cuando las necesidades y los recursos proyectados para un determinado horizonte temporal son comparados entre s y detectadas las desviaciones por categoras profesionales. La planificacin de efectivos, por tanto, implica:
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1. respetar el proceso de planificacin estratgica, tomando como referente principal el plan estratgico elaborado. 2. Analizar el ambiente, externo e interno, relevante para la planificacin de los recursos humanos 3. estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado; 4. estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo perodo; 5. comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer. Este modelo de planificacin de efectivos es presentado en el grfico 8.
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Es importante que la organizacin identifique su mercado laboral relevante. Este, en su sentido ms amplio sin referirlo a ningn puesto de trabajo concreto, vendr marcado por el mbito geogrfico, la naturaleza del negocio y, como veremos ms adelante, por la situacin competitiva de la firma (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 168). - La incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase obrera a travs de la legislacin sociolaboral, por otra; deber ser tenido en cuenta. En este ltimo aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que otorga la normativa a las empresas para que stas adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulacin de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras son de obligada consideracin. - Situacin de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno especfico de la organizacin y su previsible evolucin nos alertar e informar sobre las lneas a seguir en la planificacin de recursos humanos. Un giro brusco o acentuacin de la estrategia genrica de alguno de los principales competidores afectar indudablemente al proceso que nos ocupa. Esta idea nos permite introducir una nueva dimensin de la lucha competitiva: el poder de atraccin de las empresas con relacin a los empleados potenciales. - El grado de innovacin tecnolgica que presida el ambiente exterior determinar la demanda de trabajo a futuro. Tngase en cuenta que los cambios tecnolgicos, incluyendo la robtica y la automatizacin de oficinas, inciden notoriamente en los ndices de productividad as como en la creacin y eliminacin de puestos de trabajo. - El estado del sistema de formacin reglada existente y sus repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo que en un principio pudiera pensarse, el nivel de educacin media de los nuevos empleados ha mostrado slo un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo ocurrido en Estados Unidos (CHERRINGTON, 1995: 149). Anlisis interno El contexto al que aludamos anteriormente no slo viene determinado por el entorno de la organizacin; tambin participan en su formacin ciertos factores localizados en el propio seno de la organizacin. Veamos
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seguidamente los principales (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 169; BESSEYRE Des HORTS, 1990: 164-168): - En primer lugar, como ya adelantbamos antes, el principal factor causal de la planificacin de recursos humanos reside en la alternativa estratgica elegida por la compaa para alcanzar sus objetivos; la cual habr sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, etc.). - El estado del sistema productivo as como las inversiones previstas ligadas a l, como determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo ms o menos prximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este mbito son el nmero de rechazos (relacin directa) y la productividad alcanzada (relacin inversa). - Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigacin sistemtica centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que garantes de un eficaz desempeo (CLAVER y otros, 1995: 228). - Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cmo afecta la estructura y la cultura de una organizacin al logro de sus objetivos. Su anlisis exige cuestionar el nmero total de personas, sus creencias, normas y valores, su composicin por categoras y su distribucin por departamentos. Esta cuestin es de obligada consideracin a la luz de posibilidades de fusin o absorcin. - Competencias y motivacin de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal. La identificacin de las competencias y potenciales individuales pueden ser tomados de la entrevista de evaluacin anual, si es que sta est institucionalizada. El inventario de habilidades constituye un instrumento til para estos efectos, pues describe el nivel de conocimientos, competencias y habilidades disponibles en el seno de la organizacin. - La rotacin, sobre todo la rotacin no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar el subsistema de personal (TYSON y YORK: 1989: 87). Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotacin que padecer la empresa en el horizonte temporal contemplado en funcin de las diversas categoras profesionales. El anlisis de la pirmide de edades se configura como una herramienta bsica para la estimacin de la rotacin previsible.
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- El absentismo laboral es otro de los determinantes de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyeccin, desglosndolos en sus dos vertientes principales: <<quiere, pero no puede>> y <<puede, pero no quiere >> (RUL-LAN, 1992: 103-107) - Las transferencias internas, por su parte, implican aspectos de rotacin en la unidad exportadora y de afectacin en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir stas una de las modalidades ms frecuentes dentro de esta categora de movimientos, adems de dar lugar a impactos psico-sociales intensos (estrs, conflictos, etc.). Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboracin de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado conviene resear algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas ambas a la precisin de las estimaciones: - Cuanto ms estable sea el entorno de la organizacin, ms exactas sern las estimaciones. - Conforme pasamos del corto al medio al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente. - Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirn menos nivel de precisin, pues los defectos de stas podrn ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rgido. Son varias las tcnicas que vamos a presentar seguidamente. Es importante hacer constar que la eleccin de una u otra depender de factores tales como las caractersticas de la empresa, el tamao de la plantilla o el horizonte temporal elegido. Como criterio de eleccin primario, podemos seguir el ofrecido por GOMEZMEJIA y otros (1995: 68), segn el cual las organizaciones con entornos estables preferirn hacer uso de tcnicas cuantitativas, mientras que aqullas que afrontan entornos rpidamente cambiantes se inclinarn por la aproximacin cualitativa
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La planificacin de efectivos
Mtodos cualitativos de previsin Los mtodos cualitativos de previsin estn basados fundamentalmente en: la pericia, experiencia o intuicin del decisor, y en la informacin obtenida y tratada al respecto. En mayor o menor medida, esta categora de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitacin que se les puede imputar. No obstante, tambin presentan ventajas sobre las tcnicas cuantitativas: son ms flexibles, pues no estn atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestin previsible de acontecer en el futuro (GOMEZ MEJIA y otros, 1995: 68). Estimaciones unipersonales Como su propio nombre indica, son aqullas realizadas por una sola persona. Juicio del superior jerrquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el nmero y clase de personas que necesitar en el futuro. Esta tcnica de previsin es propia de pequeas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensin existen ms posibilidades de asistir a la descentralizacin de este proceso, implicando en ste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171). Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificacin de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras tcnicas de previsin (DESSLER, 1994: 111). La principal crtica que se les plantea est centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal. Estimaciones pluripersonales Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar tcnicas de previsin basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisin individual. Veamos las principales tcnicas:
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La tcnica delphi o, como tambin se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboracin al respecto. Posteriormente se envan los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Ms tarde, la informacin recibida es tratada y resumida con el propsito de notificrsela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinin, a la luz de los resmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso. Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditacin a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implcita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulacin del juicio constituyen sus principales inconvenientes. Esta tcnica requiere un elevado grado de coordinacin por parte de sus administradores y de cooperacin por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo estn seriamente afectados por la dinmica del cambio tecnolgico (SHERMAN y otros, 1996: 162). La tcnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir fsicamente a un pequeo grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generacin de ideas de su evaluacin, formulen una nica estimacin sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificacin de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando as la generacin de otras. Una vez que el coordinador o lder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposicin y discusin de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluacin: cada integrante ordena jerrquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificacin (NOE y otros, 1994: 324). Las ventajas e inconvenientes de esta tcnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GOMEZ-MEJIA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presin del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluacin (inconveniente).
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Mtodos cuantitativos de previsin Para que la lectura de los mtodos cuantitativos de previsin sea ms digerible, vamos a distinguir entre mtodos para la estimacin de la demanda y mtodos para la estimacin de los recursos. Estimacin de los recursos disponibles La matriz de transicin. Esta tcnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (estn dispuestas en el mismo orden). CATEGORIAS PROFESIONALES A B C A B C Entorno
aaa aab aac aae aba abb abc abe aca acb acc ace
Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n" pertenece a la categora "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categora "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos estn comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta). Esta matriz de transicin, como sealan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta cul es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: cul es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribucin de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero. Las cadenas de Markov. Esta tcnica permite, a partir del conocimiento de la situacin de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado ao "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categoras profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un perodo a otro "n" a "n + 1" (matriz de transicin), conocer la situacin de la oferta en el perodo "n + 1" (Vector Estado ao "n + 1"). Para ello no hay ms que realizar el producto del vector estado del ao "n" por la matriz de transicin. Tngase en cuenta que para proceder al
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producto de matrices, el rango de stas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el nmero de columnas de la primera matriz coincida con el nmero de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendr determinado por el nmero de filas de la primera matriz y el nmero de columnas de la segunda matriz. Estimacin de la demanda de personal Tcnica de anlisis de tendencias. Esta, probablemente una de las ms sencillas tcnicas de previsin, consiste en tomar una serie histrica referida al nivel de empleo en los ltimos aos (cinco podra ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como vlida, proceder a su extrapolacin, obteniendo as una estimacin de las necesidades de personal para los prximos aos. Esta tcnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categoras profesionales existentes en el seno de sta; medida esta ltima que proporciona ms informacin para las decisiones orientadas a la bsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos. En el grfico 9 presentamos la tcnica de las medias mviles como un caso particular y sencillo de extrapolacin de tendencias.
Grfico 9. Fuente: Elaboracin propia. En este caso, hemos tomado nicamente las ltimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las ltimas observaciones poseen mayor capacidad de prediccin que las primeras.
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La principal crtica que se le plantea a esta modalidad de estimacin est centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrndose a los niveles de empleo pasados como nica variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimacin o para un horizonte temporal pequeo. Tcnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta tcnica basta con poseer una estimacin de la demanda futura del producto que ofrece la organizacin y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. Esta tcnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fcilmente mensurable, como produccin o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fcil determinar el nivel de empleo necesario. Aunque tambin se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo. Tcnica de regresin. Esta tcnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histrica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como produccin, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra. La eleccin de una u otra serie depender del tipo de actividad: as las ventas podran ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de produccin en el sector del automvil o, ms genricamente, en el sector secundario y el nmero de vuelos en la aviacin comercial.
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Es importante resear que la validez de esta tcnica depende del coeficiente de correlacin existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresin, es conveniente que nos detengamos a valorar estas correlaciones. Vemoslo en el grfico 10.
Grfico 10. Fuente: Elaboracin propia. Como podemos observar, el coeficiente de correlacin (R) admite valores comprendidos en el entorno [-1, 1], representando el primero (ngulo inferior derecho) una situacin de correlacin negativa absoluta, y el segundo (ngulo superior izquierdo) una correlacin absoluta positiva. En ambos casos las observaciones se sitan sobre la lnea de tendencia. En los restantes casos, la nube de puntos se distribuye con mayor o menor dispersin alrededor de la tendencia. El cero, valor central, indica ausencia de relacin. Generalmente se acepta la existencia de correlacin a partir de valores absolutos superiores a 0,4. Aceptadas las correlaciones como vlidas, no quedara ms que proceder con el clculo de la frmula que liga el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas. A efectos de clculo, nicamente consideraremos el modelo lineal, el ms simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que sta no siempre constituir la mejor expresin de la asociacin entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parbola, cncava o convexa, se ajustar mejor y, por tanto, ofrecer coeficientes de regresin superiores respecto a los ofrecidos por la recta.
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Aplicado a la planificacin de efectivos parte de la premisa de la existencia de una relacin causa-efecto entre una determinada serie (nivel de ventas o de produccin en la mayora de los casos) y el nivel de empleo asociado. Se trata de asemejar a una recta la relacin detectada. El grfico 11 nos explicita esta tcnica.
Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia La ecuacin de la recta que marca la tendencia, como todos sabemos, es: Y = B1 + B2 X, siendo: Y, la variable que representa el nivel de empleo, X, la variable causal, B1 y B2, los parmetros que definen la recta. Este modelo es vlido sobre todo para el clculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de produccin o personal directo. Para el clculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relacin al personal directo. Sin embargo, la correlacin no es realista; "pues, sta supone que todos los dems factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad" (RUL-LAN, 1992: 98,99). No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propsito buscado. La curva de aprendizaje. Esta tcnica relaciona el volumen de produccin con la necesidad de efectivos, determinando esta ltima a partir del tiempo necesario para la ejecucin de la produccin.
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Como podemos deducir, esta tcnica es una derivacin del ratio de proporcionalidad. La diferencia estriba en su capacidad para incorporar la evolucin a la baja que presentan los tiempos de produccin unitarios en la mayora de los procesos de produccin. En efecto, los estudios han mostrado que los tiempos medios unitarios de mano de obra disminuan conforme se incrementaba el volumen acumulado de bienes fabricados. En un primer momento se estableci que la tasa de aprendizaje era constante, del 80%. Esto significaba que para un volumen de produccin doble los tiempos medios de trabajo se reducan en un 20%. As, si la produccin de una unidad precisaba 100 horas de mano de obra directa, el tiempo medio de mano de obra requerido para la produccin de dos unidades sera de un 20% menos, es decir, 80 horas, y as sucesivamente. Posteriores estudios pusieron de manifiesto que esta tasa de reduccin no es constante, sino que vara en funcin de la actividad y va decreciendo hasta hacerse asinttica al eje de abscisas. El grfico 12 trata de ilustrarnos sobre lo comentado.
Grfico 12. Fuente: Elaboracin propia. La expresin matemtica que refleja el efecto de la curva de aprendizaje es: Y = a . xb Donde: - Y es el tiempo medio unitario necesario de personal directo, para obtener una determinada produccin "X", - a es el tiempo invertido de mano de obra directa en la produccin de la primera unidad, - x es el nmero de unidades producidas - b es la tasa de aprendizaje o curva de la funcin logartmica de progreso o elasticidad del progreso.
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Modelo general de actividad El modelo general de actividad combina variables internas y externas. El objetivo que persigue es el de realizar un pronstico sobre el nivel de empleo que se requerir en un perodo futuro. Se parte de la presuncin de que las necesidades de efectivos estn relacionadas con el nivel general de actividad y, a su vez, es modulado por la evolucin de la productividad. La expresin que refleja el modelo es: 1(Lg + G) ----1+ X Em = ------------------------Y Donde: - Em es el nivel de empleo estimado necesario para el horizonte temporal contemplado, - Lg representa el nivel global de actividad total de los negocios, expresado en unidades monetarias, - G es el crecimiento esperado, expresado en unidades monetarias, - X representa el promedio de mejora en la productividad durante el periodo objeto de previsin, - Y es un factor de conversin que relaciona la actividad actual, reflejada en unidades monetarias, con el total de personal requerido,
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Tras analizar las lagunas, que con toda seguridad aparecen al comparar el nivel de necesidades con el de recursos o disponibilidades, las posibilidades resultantes, para las distintas categoras profesionales consideradas son bsicamente dos: a) Las necesidades superan a las disponibilidades. b) Las disponibilidades superan a las necesidades. Ambas situaciones requieren en primer lugar de decisiones colectivas de ajuste que equilibren necesidades y recursos. En nuestro modelo, la primera posibilidad ser la ms frecuente, sobre todo para las categoras profesionales menos cualificadas, pues no incluimos en l la incorporacin de nuevos efectivos durante el horizonte temporal contemplado (los ingresos nicamente recogen las transferencias internas). La respuesta inmediata a esta situacin determina la necesidad de elaborar un plan de afectacin que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal. Las soluciones posibles pasan por promociones, transferencias internas, movilidad geogrfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporacin de nuevos efectivos procedentes del entorno de la organizacin. La segunda alternativa implica tratar con una situacin social difcil, pues la firma mantiene disponibilidades que han dejado de ser necesarias y que,
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lgicamente, implican un coste que merma su capacidad competitiva. Las posibles soluciones, en este caso, seran: transferencias internas, promociones, amortizaciones de puestos de trabajo, outplacement, negociacin individual o colectiva tendente a la descontratacin, bsqueda e implantacin de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duracin determinada) y, cuando sea necesario, recurrir al despido. Todas estas soluciones sern abordadas en el siguiente bloque, el cual lo vamos a dedicar ntegramente a la gestin del empleo o gestin de efectivos. Puede deducirse fcilmente de los prrafos anteriores la existencia de dos tipos de soluciones: las de ajuste interno, las cuales no contemplan recurrir al mercado laboral; y las de tipo externo, que s requieren de esta conexin, ya sea incorporando nuevos efectivos (afectacin) o detrayendo (desafectacin). No obstante, sealamos a modo de adelanto, que toda decisin de ajuste colectivo implica la toma de decisiones de carcter individual sobre la trayectoria profesional de los actuales empleados. Es en este marco donde la planificacin de las carreras profesionales adquiere su mxima importancia y justifica que le otorguemos un apartado completo para su estudio.
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Aunque, como sealbamos anteriormente, las organizaciones disponen de dos categoras de ajustes para equilibrar demanda y oferta, la inmensa mayora de stas recurren en primer lugar a los movimientos internos y, caso de resultar insuficientes, dirigen sus miradas al mercado laboral. Un dato que corrobora este comentario nos lo ofrece DESSLER (1994: 116) cuando seala que el 90% de las posiciones directivas son ocupadas por empleados ya pertenecientes a la compaa. Las razones que explican esta preferencia descansan, segn RECIO FIGUEIRAS (CLAVER y otros, 1995: 234,235) en motivos de doble ndole: - Motivos econmicos, pues el anlisis coste-beneficio aconseja la contratacin interior en detrimento de la exterior. Este anlisis ser presentado y analizado ms adelante. - Motivos psicolgicos. Generalmente, la direccin asume un doble compromiso con sus empleados: personal y profesional. Ambos pueden ser alcanzados recurriendo a las promociones internas cuando se produzcan vacantes. Tngase presente que esta categora de transferencias internas implican un avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompaadas de incrementos retributivos. Constituye esta marcada preferencia un motivo adicional de indudable valor para el estudio de la planificacin de carreras.
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definicin por ellos suministrada es bastante similar a la anterior, lo que nos hace suponer que nos enfrentamos a puras diferencias terminolgicas. "proceso de diseo e implantacin de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus objetivos profesionales". Un aspecto muy importante, como ya adelantbamos en el apartado anterior, del desarrollo de carreras estriba en coordinar los deseos individuales con las necesidades de la organizacin en su doble vertiente de planificacin e implantacin. Definicin de trayectoria profesional Este concepto, que tambin admite la denominacin de <<hilera profesional>> puede ser conceptualizado como (GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 337) el... "grfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organizacin; presenta las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas". El diseo de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organizacin que habr de considerar las caractersticas de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Adems deber determinar el orden o lugar que ocupar cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, tambin deber determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptacin. Historial profesional Otro vocablo que suele aparecer en los textos y publicaciones que tratan el tema de las carreras profesionales es el de <<historial profesional>>. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 168), el historial profesional de un individuo puede ser definido como... "el conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral". En consecuencia podemos dar una visin de las interrelaciones existentes entre estos conceptos afirmando lo siguiente:
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"El desarrollo o gestin de carreras es un esfuerzo conjunto de la organizacin y cada individuo orientado a la consolidacin del historial profesional mediante la eleccin de una determinada trayectoria profesional".
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"el suministro a los empleados de una organizacin de cierta asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos". * WERTHER y DAVIS (1990: 168) sealan que la planificacin de carreras es... "el proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro el historial profesional". En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificacin y desarrollo de los sistemas de carrera son una parte integrada de la gestin de los recursos humanos, ms concretamente de la gestin preventiva de los recursos humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignacin de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organizacin. Las organizaciones que ms xito han mostrado en sus programas de gestin de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestin de recursos humanos, tales como formacin y evaluacin del desempeo (LEIBOWITZ, 1987). Las firmas 3M y el gigante del espacio Boeing constituyen buenos ejemplos de esto ltimo (GOMEZMEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 327). En este sentido, CHAUCHARD (PERETTI y VACHETTE, 1984: 184) entiende que la gestin de carreras debe compatibilizar las necesidades (de la organizacin) tanto presentes como futuras de personal con las expectativas expresadas por los empleados de la organizacin. Al respecto BEER y sus colegas de la Universidad de Harvard (1989: 258) se expresan de la siguiente manera: "El desafo radica, pues, en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que est de acuerdo con las necesidades de la empresa." Consideramos que las anteriores definiciones, distintas y complementarias; en ningn caso contradictorias, y los posteriores comentarios resultan suficientes para captar la esencia de este emergente proceso de recursos humanos que, como otros varios, trata de responder a una eterna pregunta: cmo compatibilizar los objetivos econmicos de las organizaciones con los objetivos individuales de los empleados?
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productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusin psicolgica que provoca en el individuo el inters mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990). BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyndose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los objetivos principales de planificacin de carrera desde la ptica organizativa son bsicamente tres: 1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la organizacin. 2. Establecer una eficaz comunicacin interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes. 3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la organizacin actividades orientadas a la gestin de carreras. No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratgica de la organizacin. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez ms las empresas tratarn de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovacin de su fuerza de trabajo; e irn abandonando la ptica del coste laboral o capacidad de produccin como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prcticamente se ven obligadas a planificar, disear e implantar planes de carreras profesionales para as poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.
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Grfico 16. Fuente: Elaboracin propia. Responsabilidad del empleado En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables ltimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organizacin un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificacin de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofa (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9). Este trabajo de planificacin requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer automticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las <<clusulas>> del contrato
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psicolgico han variado en los ltimos tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compaa ya no resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qu estar limitadas a una determinada organizacin. Responsabilidad de los directivos Desgraciadamente, son todava muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientacin de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta inhibicin son variadas. Segn MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes: - Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional. - Limitaciones de tiempo. - Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensin global de esta cuestin. Es por ello que un gran nmero de organizaciones han implementado programas de formacin destinados a facilitar a los directivos la preparacin necesaria para asumir llevar a cabo esta funcin, para lo cual el directivo habr de asumir ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc. Responsabilidad de la organizacin Desde un punto de vista tico, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolucin personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158). Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboracin con el empleado y con sus superiores jerrquicos. Las principales obligaciones que habrn de adquirir estarn referidas a la comunicacin de informacin exacta a los interesados y a las posibilidades de conexin entre distintas trayectorias de carrera. La organizacin tambin deber suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificacin de las carreras profesionales por
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parte de stos. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guas impresas sobre carreras profesionales y polticas de la compaa, centros de informacin o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc. Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organizacin, superior jerrquico y empleado) donde la implicacin y, sobre todo, la coordinacin es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificacin, el directivo inmediato proporciona orientacin y aliento y la organizacin aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).
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Grfico 17. Fuente: Elaboracin propia. Autoevaluacin Se trata de iniciar la planificacin de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparacin, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrndonos cuatro preguntas bsicas: - Cmo soy yo? - Qu puedo hacer? - Qu necesito hacer? - Qu deseo hacer? -Diagnstico de personalidad - Diagnstico de capacidades Diagnstico de necesidades - Diagnstico de deseos
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El anlisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirn al individuo concentrarse en el logro de la situacin deseada y detectar posibles lagunas de preparacin profesional. En esta primera fase del proceso, la organizacin puede jugar un rol de motivacin y suministradora de recursos para lograr una mayor implicacin de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento estn las guas impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestin (Career Workbooks) y la organizacin de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluacin (Career-planning workshops). Evaluacin de la organizacin Obviamente, la organizacin deber implantar sistemas de evaluacin para posteriormente poder proceder a la gestin, de las carreras profesionales. Afortunadamente, la mayora de las herramientas usadas en el proceso de seleccin de personal son vlidas tambin para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluacin (Assessments Centers), aplicacin de tests psicolgicos. Adems la organizacin puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluacin del desempeo, previsiones de promocin (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificacin de la sucesin (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparacin de empleados para la ocupacin de puestos directivos). Fase de direccin Esta fase abarca la determinacin del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensin de la posicin actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluacin. Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organizacin ha diseado aqulla que mejor se adapta a los deseos y preparacin del empleado en cuestin. La organizacin en esta tercera fase de la planificacin de las carreras profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesora y servicios variados de informacin.
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Fase de desarrollo Esta fase est referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece. Los ms comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutora, supervisin del directivo inmediato, rotacin de puestos de trabajo y programas de apoyo a la formacin.
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Conclusiones
Hemos analizado el segundo de los procesos bsicos de la gestin de los recursos humanos y ello nos permite enunciar las siguientes conclusiones: - La planificacin de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que alcanza su mxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los empleados dentro de los objetivos de la organizacin. - En consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la planificacin de los efectivos (solucin global) y la planificacin de carreras (solucin individual). Ambas soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el gran desafo de la planificacin en el mbito social: la asignacin del capital humano dotado de la aptitud y actitud idnea para el logro de los objetivos de la organizacin. - Conectar la planificacin estratgica del negocio con la planificacin de los recursos humanos, aparte de generar un sinfn de utilidades, permite que este segundo proceso abandone la ptica del mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a ms largo plazo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles para la firma.
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2 R3 = ------------------------ x 100 Em Donde: - R son entradas de personal procedente de otras unidades, - T son salidas de personal a otras unidades. CASO: La empresa SILVANA S.A. contaba con 350 y 450 efectivos a comienzos y finales de ao respectivamente. Los movimientos han sido los siguientes: jubilaciones (20); marchas voluntarias (10); promociones (18), otras transferencias (12), volumen de contrataciones (130). Em = (350 + 450)/2 = 400. E = 130; S= 30. R = 30; T = 30 De estos datos se desprenden los siguientes ratios: R1 = 20% R2 = 7,5% R3 = 35% El inconveniente de estas formas de clculo de la rotacin reside en su incapacidad para reflejar las caractersticas de la poblacin; no tienen en consideracin la antigedad de las personas que la abandonan. Una solucin a este problema lo proporciona la utilizacin del ndice de supervivencia o curva de supervivencia. En la tabla siguiente se recogen los ndices de supervivencia para un conjunto de empleados, en funcin de su tiempo de permanencia en la organizacin Antigedad 0 a 3 aos 3 a 6 aos 6 a 9 aos 9 a 12 aos abandonos 200 85 60 30 Supervivencia I.S.A. 500 71,42 415 59,28 355 50,71 325 46,42 I.S.R. 71,42 83,00 85,54
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