Mini Curso ENIC Empreendedorismo - Versão Publicação Site - Com Direitos

Sua atitude de Empreender pode no resolver todos os seus problemas , mas ir irritar pessoas ps de barro suficientes para que
o esforo valha a pena. EMPREENDA. " lvaro Monteiro,

Professor, Consultor, COACH e Agitador das Mentes.
EMPREENDEDORISMO
Negcios Inexplorados, Ecolgicos e Rentveis
Professor LVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD
Direitos Autorais
Todos os Direitos desta apresentao PPT so Reservados e Protegidos por Lei para seu Autor, Professor lvaro Monteiro (Doctor), PhD. A apresentao original propriedade intelectual do autor e destina-se nica e exclusivamente a ser utilizada no ato da palestra e/ou aula prtica, de acordo com a legislao de direitos autorais. Nenhuma parte desta apresentao pode ser reproduzida ou utilizada sob qualquer forma ou por qualquer meio, nem armazenada em base de dados ou sistema de recuperao sem permisso prvia e por escrito do autor, exceo para fins de capacitao profissional e/ou qualificao acadmica, desde que mantida a integridade do texto, mencionando o autor e comunicada sua utilizao atravs do e-mail: am.egnegocios@gmail.com ou contato@alvaromonteiro.com.br Excludas todas as autorizaes e permisses do autor para formas, processos, meios, armazenamento e sistema de recuperao com Fins Comerciais. Foram efetuados todos os esforos no sentido de obter, dos autores de alguns excertos includos nesta apresentao, a respectiva permisso para reproduo, mas se, por lapso, escapou algum, teremos prazer em corrigir.
do Professor do Mini Curso

Professor LVARO MONTEIRO, (Doctor) PhD (Lond) 19 Maio 1960; Lisboa, PORTUGAL.
Associado; Doutor em Administrao (Engineering, Marketing&Business Management-1988 Lond-UK); MAP(2002 AHI-EUA); MBA Europe(1986 PSU-EUA); Grad Esup Engenharia 77/82; PG (Cincias Policiais/Gst Civil Crises-ISCPSI-Portugal); Gesto&Estratgias da Inovao (2010 IEL/UFRN-Natal/RN); Ex. Gestor/Assessor Marketing e Administrao Topo Multinacionais e Grupos Econmicos desde 1982.
Consultor Organizacional Snior, COACH PROFISSIONAL (IBC/ECA/GCC)/Instrutor desde 1987 (IEFP Portugal); Palestrante Liderana Ttica e Comportamental.
www.alvaromonteiro.com.br Dipl ND-Naturopatia (ISNF+R-Canad/Portugal/Fac Med Natural PARIS); Terapeuta Holstico (Naturoterapia-CRT 46303/SINTE)
Autor de NEGCIO IMOBILIRIO Marketing, Gesto de Vendas e Comercializao Imobiliria; DOMNIO DA VENDA IMOBILIRIA; NEGOCIAO E VENDA IMVEIS: MARKETING INMOBILIRIO (verso portuguesa) e articulista em mais de centena e meia de artigos , ultrapassando as trs dezenas de publicaes em Liderana, Estratgia, Marketing e Management.
Uma Mudana Perspectiva

O perigo da envolvente atual que a concorrncia possa, no atac-lo frontalmente, mas corroer as oportunidades de crescimento ao longo do tempo at que se torne irrelevante. Gary Hamel (1954/) - Autor e
Professor Estratgia e Gesto Internacional London Business School
A Mudana Comportamental
Ao invs de COMANDAR seus funcionrios para extrair sua Inteligncia, comprando sua Dedicao e impondo sua Obedincia, substitua por ENCORAJAR sua Iniciativa, liberar sua Criatividade para que flua sua Paixo.
(Estes trs fatores so inerentes pessoa e formam traos de sua personalidade - que ela decide se vai levar para o trabalho. Ou no. Para tal, elas precisam ser INSPIRADAS.
UMA MUDANA DE PERSPECTIVA
VANTAGEM COMPETITIVA
Evite dependncia do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no psicolgico. (Michael Porter)
A VANTAGEM COMPETITIVA surge do VALOR que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar.
UMA MUDANA DE PERSPECTIVA
VANTAGEM COMPETITIVA versus VANTAGEM EVOLUTIVA

ACELERAO DAS MUDANAS provoca um mundo descontnuo, os os prprios mercados so constantemente redefinidos pelos seus jogadores os que esto na vanguarda das INOVAES. FIM DAS BARREIRAS, onde a relutncia ou preguia, restries de capital, economias de escala e tecnologias proprietrias, foram caindo com as desregulamentaes, afrouxamentos jurdicos e evolues tecnolgicas disruptivas.
PALAVRA ORDEM: INOVAO NO DNA DA EMPRESA
Como treinado para ser INOVADOR? Se tiver uma ideia, quo difcil ser para p-la em prtica? Algum saber que inova? Qual a intensidade competitiva do Oceano onde mergulhar? Qual a capacidade e intensidade inovadora do Oceano onde nadar?
(Soluo: no ficar na zona de conforto de uma inovao que rompeu conceitos; poder ser prxima vtima da onda de paradigma).
A Reter
Novo Imperativo: RELAO ENTRE DIFERENCIAO E CUSTO:
Quanto
custa, para que SUA EMPRESA possa ter acesso e disponibilizar para seus Clientes, determinada diferenciao?
Ao 1 Pontos-Chave
- As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o ambiente competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posio que tenham condies de defender. - Se o campo de atuao no muito atraente, devemos redefin-lo. - Ter um excelente posicionamento (foco estratgico) no mercado essencial. - Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem sua entrada no mercado. - Evitar dependncia dos fornecedores ou clientes, caso contrrio corre-se o risco de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preos menores).
Negcios sem Concorrncia

No consigo entender porque algum h-de pensar que vai produzir uma gazela, acasalando dois dinossauros. Tom Peters
(1942/) - Guru da Gesto e Autor de Sucesso
As Correntes do MANAGEMENT - Passado
Observar
a concorrncia a forma mais inteligente de administrar uma organizao empresarial.
Concentrar-se nas comparaes e nos esforos por superar a concorrncia leva a uma forma imitativa e conservadora de abordar o mercado, que acaba por se traduzir em presses para reduzir os preos e num maior nmero de produtos genricos.
A Ferramenta Cadeia de Valor de PORTER
Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao; Rever as prticas de negcio de forma a antecipar as tendncias de mercado; Divulgar as regras de negcio da organizao; Disponibilizar uma viso completa fluxo de informao na organizao e de todas as relaes entre os processos (avaliar a rentabilidade das operaes e o posicionamento de produtos e servios no mercado); Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao.
Perspectiva de PORTER sem INOVAO
Bastava melhorar os processos
j existentes, sem nunca abandonar as prticas existentes.

Valor sem Inovao costuma ficar no plano da criao gradual de valor. INOVAO DE VALOR implica no a modernizao de processos, mas ALINHAR A INOVAO COM A UTILIDADE , O CUSTO DE PRODUO (Produto/Servio) E O PREO FINAL.
A INOVAO muito mais do que a inveno. a necessidade de sucesso ao comercializar a inveno.
Da Ideia ao Tangvel
Sucesso Comercial na Explorao
Nova Ideia
Inveno
Inovao
Processo da Inovao
A Reter
LIDERANA DE CUSTO e a DIFERENCIAO PELA QUALIDADE acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva organizao no contexto da indstria em que se insere, mas no so INOVAO DE VALOR.
A VANTAGEM COMPETITIVA , cada vez mais, fruto das capacidades de eficcia e eficincia com que uma organizao administra todo o sistema, mas no so INOVAO DE VALOR.
NEGCIOS SEM CONCORRNCIA
No concorra com os rivais torne-os irrelevantes

Em busca de um crescimento sustentvel e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos ou servios diferenciados em meio concorrncia, muitas empresas entram numa roda-viva de competio bruta, pesada. O resultado dessa batalha um oceano vermelho, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente.
19
Ao 2
Analisar
os fluxos de informao que ocorrem dentro da organizao e no meio envolvente da indstria em que se insere e detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratgico e realinhamento no contexto do processo de negcio e reconstituir modelos de arquitectura da informao ao reconfigurar a prpria cadeia de valor.
Mas ainda no falamos em INOVAO DE VALOR.
INOVAO DE VALOR
" Criada na zona em que os atos de uma empresa incidem de forma favorvel na sua estrutura de custos e na proposta de valor para os clientes. "
Reduo de Variveis Otimizao
A poupana obtida eliminando e reduzindo as variveis em que compete o respetivo setor, enquanto que o VALOR para os clientes gerado procurando e criando elementos que a indstria nunca tenha oferecido antes.
Criar VALOR Utilidade para o Cliente
Eliminar ou Reduzir Elementos menos apreciados pelo mercado atual ou futuro.
Concluso de PORTER para o BRASIL

Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada. Melhorar a eficcia operacional. Competir regional e globalmente. Conhecer as necessidades do cliente. Aperfeioar produtos e processos, fixando padres cada vez mais elevados para a empresa. Criar um contexto que incentive a inovao e o aperfeioamento contnuos.
O padro de vida uma nao determinado pela produtividade com que ela usa seus recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos. Michael Porter Brasil Seminrio A NOVA ERA DA ESTRATGIA.
O Caminho da Inovao oceanos por

descobrir atravs do Cdigo Cataltico
No se descobrem novas terras sem se largar de vista a costa durante muito tempo.
Andr Gide (1869-1951) Romancista Francs galardoado com o Prmio Nobre
O CDIGO CATALTICO
ESTRATGIA por trs das Empresas
mais Dinmicas do Mundo, atuando como catalisadores, combinam Pilares: OPORTUNIDADE ATENO AO CLIENTE PREOS INTELIGENTES criando um MODELO EMPRESARIAL FLEXVEL E LUCRATIVO, unindo Pblicos, reduzindo Custos ou LIGANDO OUTRAS EMPRESAS do Interior Grande Capital POTIGUAR.
Quem Quem?
W. Chan Kim, que atua como consultor do Boston Consulting Group, leciona estratgia e administrao internacional no Insead de Fontainebleau, na Frana. Estiveram no Brasil em Novembro de 2006, a convite da HSM. Rene Mauborgne professora do Insead. Ambos so Diretores do BLUE OCEAN STRATEGY INSTITUTE, criado por eles aps a onda de interesse pelo estudo.
RACIOCNIO CDIGO CATALTICO
OS ESTUDOS DE KIM E MAUBORGNE

Estudaram cerca de 150 histrias de sucesso em mais de 30 setores de atividade, ao longo dos ltimos 100 anos (1880 e 2000). As Regras: enquanto as primeiras que navegam num MAR VERMELHO competem em mercados existentes, as que o fazem num OCEANO AZUL, criam Mercados diretamente. As primeiras se debatem por ultrapassar a Concorrncia, as segundas conseguem que a mesma no as afete. As perdedoras imersas em guas Vermelhas esto submetidas tirania Custo-Valor , as ganhadoras geram uma nova procura.
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OCEANOVERMELHO versus OCEANO AZUL
Cortesia textos do BLUE OCEAN STRATEGY INSTITUTE. R. Mauborgne/W. Chan Kim

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ESTRATGIA OCEANO AZUL

Criar novos mercados onde no existia nenhum anteriormente. Que ESTRATGIA por mais viso que tenha, poder prever os OCEANOS AZUIS de Indstrias que emergiro nas prximas dcadas? Em 108 empresas (mundo), 86% da expanso empresarial surgiu das existentes organizaes competitivas.
OS PILARES DO OCEANO AZUL

O ideia de Criar um OCEANO AZUL poderosa, mas no deve ser orientada pelo cliente e nunca deve se prender aos limites dos concorrentes.
Criar algo que o setor ainda no oferea.
Ampliar algo acima da mdia do setor.
Desafiar algum dogma do setor e reduzir algo a um nvel bem inferior ao do setor.
Ao 3 Preso nas guas Vermelhas?
Ao
invs da luta sangrenta no oceano vermelho da competio nos moldes conhecidos, CRIE estratgias inovadoras para desbravar oceanos azuis de espaos inexplorados de mercado.
REINVENTE sua oferta, e CRIE valor nico para seus clientes e, consequentemente, valor sustentvel para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade.
(Casas BAA varejo para Classes C e D - GOL Viagens Econmicas WEBJET)
Abrir Espaos de Mercado Inexplorados do

Interior Grande Capital Potiguar
No somos uma Nao Global; somos um Estado de Empresas Locais com uma Coordenao Global Intensa. lvaro Monteiro
(1960/) Professor, Consultor, COACH e Discpulo da Vida com Significado.
Diagnstico Base Estgio 1

A
sua empresa tem de enfrentar uma concorrncia sangrenta, feroz de competidores locais e produtos substitutos estrangeiros? Os seus vendedores queixam-se de que precisam de oferecer descontos cada vez mais importantes para conseguir fechar vendas? Necessita de fazer cada vez mais publicidade para que reparem na sua empresa, mas verifica que o impacto de cada real gasto em publicidade cada vez menor? A sua empresa dedica mais tempo e esforos reduo de custos, ao controle de qualidade e gesto da marca, custa do crescimento, da inovao e da criao de marcas? Responsabiliza o mercado pela lentido do crescimento do seu negcio?
Diagnstico Base Estgio 1 (cont)

Considera a criao da Rede Glocal de Parcerias para empresas
potiguares com custos reduzidos como um pr-requisito importante para recuperar competitividade? A sua empresa considera as parcerias e aquisies como principal meio de crescimento ao seu alcance? -lhe mais fcil obter financiamento para uma contra-ofensiva (rebater) um ataque estratgico realizado por um competidor do que obter financiamento para uma ofensiva prpria que lhe permita afastar-se da concorrncia? A comodificao (venda produtos base/baixo nvel de industrializao) das ofertas uma preocupao frequente da sua empresa? Elaborar uma lista com seus principais fatores de competitividade e depois faa outra com os dos seus competidores. Confira qual o grau de semelhante entre as duas listas?
Medidas Preventivas
Aplicao dos Princpios da ESTRATGIA
OCEANO AZUL oferece uma forma de escapar das perigosas guas infestadas de tubares ou, ...apodrecer num mar morto. No abandone inesperadamente o campo de batalha; planeje a fuga, potenciando a capacidade de atravessar livre de perigo (so e salvo) os oceanos vermelhos e dominar a concorrncia. Acompanhe os movimentos da oferta e da procura (as inesperadas ultrapassagens da oferta perante a procura) e fique por dentro das tticas/solues para garantir um bom desempenho. Supere a necessidade de competir, criando Oceanos Azuis, encontrando um melhor Equilbrio entre as Iniciativas em Oceanos Vermelhos e em Oceanos Azuis.
PRINCPIO RACIOCNIO LGICO AZUL
CRIAR NOVOS ESPAOS
Sua empresa no concorre unicamente com o restante das empresas potiguares no mesmo setor; f-lo tambm com empresas que satisfazem uma procura semelhante. Umas e outras competem com os seus rivais, mas ambas tm uma misso semelhante:
satisfazer necessidades dos clientes nos seus momentos de exigncias de consumo ou negcio.
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Proposta Soluo - Raciocnio Lgico Azul

Porqu empenhar-se ento em ser um Nmero 1 dentro de
um nico segmento de mercado?

No ser melhor PARAR e ANALISAR o que leva os consumidores a escolher uma atividade em detrimento de
outra?
Que motivaes presidem a essa escolha e oferecer-lhes OPES ALTERNATIVAS?
1. OBSERVE SETORES QUE NO O SEU.

2. ALARGUE O LEQUE DE VISES E TRAVE A OBSESSO PELO AMBIENTE COMPETITIVO.
ABRIR AS FRONTEIRAS DE UM SETOR

Diagrama do Enquadramento das 4 Aes
REVER
Grfico da Matriz de Avaliao de Valor MODELO das 4 Aes chaves para Criar Novos Mercados.
ELIMINAR
Nova Curva de Valor
REFORAR
CRIAR
Matriz de Avaliao de Valor Modelo 4 Chaves
ELIMINAR os elementos vulgarmente oferecidos por um setor que no so vistos como Valor Acrescentado para o Cliente.
REFORAR (Elevar) os elementos que nos diferenciem claramente da concorrncia.
REVER (Reduzir) em baixa os padres de um setor e todos os elementos passveis de serem oferecidos, uma vez que isso algo que a concorrncia no faz.
CRIAR novas Fontes de Valor nunca antes oferecidas pela concorrncia: potenciar a experincia para o Cliente.
Diagrama Carteiras de Negcios

PIONEIROS EMIGRANTES - COLONOS
PIONEIROS
Inovao de Valor
EMIGRANTES
Melhoria de Valor
Imitao de Valor Hoje
COLONOS
Amanh
CRIAR NOVOS ESPAOS
DIAGRAMA CARTEIRA NEGCIOS Aspectos Finais

1.
2.
PIONEIROS so estratgias OCEANO AZUL; so as mais poderosas fontes de crescimento lucrativo e as nicas que garatem um seguimento em maioria de clientes. Os COLONOS ainda estando a dar lucratividade, pode perfeitamente cair na armadilha do benchmarking competitivo, da imitao e da intensa competio por preos. Se as ofertas atuais e projetadas consistirem numa maioria de EMIGRANTES, pode-se esperar um crescimento razovel. Se no estiver a explorar o seu potencial de crescimento, arriscase a ser marginalizada por uma empresa que oferea INOVAO DE VALOR.
3.
Quanto mais baseado em COLONOS estiver um determinado setor, maior ser a oportunidade de INOVAO DE VALOR e de criar um OCEANO AZUL DE NOVOS ESPAOS DE MERCADO.
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CRIAR NOVOS ESPAOS
BENEFCIOS DA MATRIZ CURVA DE VALOR 4 CHAVES para Criar Novos Mercados

Induz as empresas a no s responder s quatro perguntas do Modelo das Quatro Aes, mas tambm a AGIR com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Benefcios: Fortalece simultaneamente a diferenciao e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo. Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em ELEVAR (reforar) e CRIAR; compreendida com facilidade por equipes de qualquer nvel; Estimula as empresas a investigar os atributos de valor.
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Barreiras imitao de Estratgias do Oceano Azul

A INOVAO de VALOR no faz sentido lgica convencional das empresas.
Estratgias do OCEANO AZUL podem entrar em conflito com a imagem da empresa.
Patentes e licenas bloqueiam a concorrncia. Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores.
Imitao pode trazer mudanas polticas, culturais e operacionais numa empresa.
Monoplio Natural: Muitas vezes o mercado no comporta concorrentes. Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possveis concorrentes.
Empresas que inovam em valor, criam um universo de clientes leais.
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DESENVOLVIMENTO PENSAMENTO COLETIVO AZUL Ultrapassar Barreiras Organizacionais
CRIAR NOVOS ESPAOS
1.
Cognitiva: despertar as Pessoas para a necessidade da mudana de fundamentos. 2. Limitao de Recursos: quanto maior for a mudana na estratgia, mais se necessitar de recursos para execut-la. 3. Motivao: para promover uma ruptura com o status quo como motivar para se afastarem do modo de trabalho a que esto habituados? 4. Poltica Empresarial: para as Pessoas no serem abatidas antes de ficarem em p na nossa empresa geralmente mais fcil afundar uma pessoa do que deix-la destacar-se (poltica interesses criados)
Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo s linha de frente. TODOS os membros da organizao esto alinhados com a estratgia e sempre dispostos a apoi-la em todas as circunstncias.
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Sequncia Estratgica Oceano Azul

Teste das Experincias do Cliente
Utilidade
Preo Custo Aceitao
SIM ou No
O produto possui alguma utilidade excepcional ? Porque dever um cliente comprar seu produto? O produto possui um preo justo e considerado razovel por um amplo pblico? facilmente acessvel para a maioria de clientes? O produto pode ser fabricado a um custo razovel para proporcionar lucros na sua venda? A estrutura de custos compatvel com a meta de custo? Existem quaisquer impedimentos que desencorajem os clientes de aceitarem o produto? A empresa enfrentou Antecipadamente as barreiras adoo?
ASPECTOS FINAIS CRIAO OCEANO AZUL
CRIAR NOVOS ESPAOS
1. 2. 3. 4.
Reinveno do Conceito. Inovao e Agregao de Valor. Criao de Novo Nicho de Mercado. Atrao dos No-Clientes (no usurios quase convertidos/refratrios/inexplorados). 5. Eliminar o que prejudicial/ruim para o ambiente da empresa e cliente (marketing verde/ecologia). 6. Manter o que essencial. 7. Acrescentar caractersticas interessantes para agregar Valor. UM NOVO MERCADO: Foco bem definido alm da singulariedade e mensagem consistentes.
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CONCLUSES AZUIS
CRIAR NOVOS ESPAOS
1. No existe setor sempre excelente, assim como no existe empresas sempre excelentes. 2. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam OCEANOS AZUIS. 3. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses OCEANOS AZUIS, assim como as diversas teorias de atuao em Oceanos Vermelhos. 4. A criao de OCEANOS AZUIS no se correlaciona necessariamente com inovaes tecnolgicas. 5. A criao de OCEANOS AZUIS pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrncia explore primeiro um oceano azul.
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Caso Ilustrativo NETJETS

http://www.netjets.com/
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DESCOBERTA NOVO NICHO DE NEGCIO

Do frequente hbito de voar de empresrios e diretores fez
uma inesgotvel fonte de crescimento. Da conscincia dos custos de aquisio e manuteno de um avio privado para maioria dos executivos e empresas; da contingncia de horrios, uso e rapidez de deslocaes e custos, encontrou a SOLUO.
CASE: NETJETS
Vendeu partes da propriedade de cada avio a empresas que compram a opo de usar a aeronave durante um determinado nmero de horas por ano 50 horas de total disponibilidade por frao adquirida, num mximo de quatro horas com todos os custos includos. Um OCEANO AZUL que proporcionou um crescimento constante das suas receitas e a LIDERANA num Novo Mercado criado pela NETJETS.
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Caso Ilustrativo CIRQUE DU SOLEIL

http://www.cirquedusoleil.com
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DESCOBERTA NOVO NEGCIO
CASE: CIRQUE DU SOLEIL
Anos 80, Baie-Saint-Paul, prximo QUBEC (Canad).

Uma companhia de teatro comeou a despertar a curiosidade e admirao dos habitantes com espetculos de excelncia visual e atrao, combinando o Melhor do Circo Tradicional e Teatro. Nascia o CIRQUE DU SOLEIL liderado desde a criao por Guy Lalibert. Em 1984, comeava a aventura pelo Qubec, feita de viagens a entreter o pblico. 3.000 trabalhadores a nvel mundial; 900 so artistas. Sede Social trabalham 1.600 colaboradores, mdia idades 35 anos; 40 nacionalidades e 25 idiomas diferentes. Desde 1984, apresentaes espetculos em mais de 100 cidades mundiais. GUY fugiu do decadente segmento do circo para Criar um Autntico OCEANO AZUL.
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Matriz de Avaliao de Valor CIRQUE DU SOLEIL

ELIMINAR
Astros Circenses Espetculos com Animais Descontos para Grupos Vrios Picadeiros Picadeiro nico
ELEVAR
Tema
Diverso e Humor
Vibrao e Perigo
Ambiente Sofisticado Vrias Produes
Msicas e Danas Artsticas
REDUZIR
CRIAR
ENCONTRA-SE PRESO NUM OCEANO VERMELHO?

Cortesia de Alunos e Prof TIO FLVIO
Ao 4: DESENHO DO QUADRO ESTRATGICO
Definir
quais os elementos ou fatores estratgicos que condicionam o mercado e a empresa para poder ponder-los e situar com exatido onde se encontra a organizao e o setor. Participao exigida de todas as pessoas que possuam um conhecimento profundo e o mais global possvel, tanto da empresa, como da realidade do mercado em que se desenvolve.
Quadro Estratgico: Le CIRQUE du SOLEIL
Cortesia de Blue Ocean Strategy Institute

Ao 5: QUADRO ESTRATGICO Sua Empresa

DESPERTAR VISUAL: fazer
uma anlise visual da situao atual. Comparar todos os aspetos relacionados com a concorrncia da empresa num determinado mercado, estabelecendo uma relao entre EMPRESA SETOR. Objetivo: fazer uma radiografia para saber onde a empresa se encontra face s competidoras. EXPLORAO VISUAL: fase em que se exploram as possveis vias para a criao de um OCEANO AZUL. Permite explicar os fatores a REVER, ELIMINAR ou CRIAR. TRABALHO DE CAMPO: fase em que se comparam as decises preliminares com a carteira de clientes e o mercado potencial. COMUNICAO VISUAL: o Quadro Estratgico est terminado e nele fica exposta a radiografia estratgica da empresa e da concorrncia: onde estamos e onde queremos chegar.
Ao 6: QUESTIONRIO PR-LANAMENTO
Os clientes podem retirar, de fato, grandes vantagens
com essa nova ideia que a empresa prope? O preo inicial do produto ou servio da empresa corresponde ao que a grande maioria de clientes est disposta a pagar? A estrutura de custos vivel e sobretudo, compatvel com a estrutura de preos fixada? existem barreiras difceis de ultrapassar para que a proposta de valor da empresa chegue ao pblico-alvo?
Cortesia e Agradecimentos DAEMON QUEST, Madrid 2008
Ao 7: EXERCCIO
1. Identifique os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus produtos sero inseridos. 2. Construa uma Matriz de Avaliao de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados. 3. Em seguida, utilize o Modelo das 4 Aes para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser Eliminados, Reduzidos, Criados ou Elevados.
REFLEXO FINAL
O QUE ACONTECERIA SE TODOS OS NOSSOS POTENCIAIS CLIENTES NO SE ENCONTRASSEM ONDE JULGAMOS QUE SE ENCONTRAM EXCLUSIVAMENTE?
PROGRAMA GLOBAL AZUL

Atividade/Mdulo FINANCEIRO
Processo de Anlise Situacional da EMPRESA, do ATUAL OCEANO VERMELHO atravs da auditoria s Atividades e por Mdulos para encontrar o OCEANO AZUL.
Atividade/Mdulo COMERCIAL Atividade/Mdulo PROCESSOS, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PESSOAS. Atividade/Mdulo PESQUISA OCEANO AZUL
Atividade/Mdulo ACOMPANHAMENTO
PROGRAMA GLOBAL AZUL Tarefas

Analisar a estruturao dos ativos e passivos da empresa, atravs do exame de seus ltimos trs balanos e do exame da Demonstrao de Resultados desses perodos, visando determinar indicadores de liquidez, solvncia, endividamento, rentabilidade e compar-los com padres do mercado.
Analisar os mercados nos quais a empresa trabalha; a intensidade competitiva, seus concorrentes principais; as caractersticas de seus produtos e servios em confronto com os da concorrncia; as estruturas de seus preos e condies de pagamento em comparao com os da concorrncia; fazer uma Anlise SWOT .
Analisar os aspectos internos da empresa, procurando verificar sua adequao ao sucesso do seu futuro; determinar qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus nveis de motivao, o clima organizacional.
ENCONTRO TEMPESTADE DE CREBROS/Brainstorming: a partir do entendimento de qual o OCEANO VERMELHO da empresa, Mapear as caractersticas do possvel OCEANO AZUL (preparar com antecedncia e baseada nos documentos de trabalho do livro de W. Chan Kim e Rene Mauborgne. Implica tambm fazer o Planejamento da Implementao, determinando as principais atividades, seus intervenientes, prazos e oramentos.
Finalmente, atravs de um Processo de Comparao dos eventos planejados nas tarefas mdulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correo dos desvios rumo ao OCEANO AZUL.
Oportunidades de Negcios Verdes e, Como Aproveitar a SUSTENTABILIDADE para CRIAR RIQUEZA

Se quiser ter sucesso nos negcios, descubra algum que tenha alcanado os resultados que deseja, copie o que ele faz e ter os mesmos resultados. Anthony Robbins,
Guru Americano de Auto-Motivao
ESTRATGIAS VERDES Apanhar a Onda

Empresas como a GE, a WAL-MART e a GOLDMAN SACH aprenderam a lio de que uma gesto inteligente dos assuntos ambientais implica mais do que controlar os prejuzos. preciso estar atento ao Sistema de Produo e, todas as iniciativas ambientais vo tornar uma empresa mais competitiva e inovadora. Caso Ilustrativo: SONY PlayStation Holanda confiscou em Dez 2001, mais de 1 milho de aparelhos PST com um cabo contendo demasiado cdmio de acordo com os regulamentos ambientais holandeses. O problema foi resolvido mas com um prejuzo para a SONY de 130 milhes de dlares, identificando a origem dos cabos contaminados aps inspecionar 6.000 fbricas. Causa: faltou responsabilidade ambiental. Soluo: um novo e melhor sistema de produo.
APANHAR A ONDA VERDE
GRUPOS DE INTERESSE
1. REGULADORES E CES DE GUARDA: governos e organizaes no governamentais (ONGs); 2. GERADORES DE IDEIAS E LDERES DE OPINIO: meios de comunicao tradicionais, acadmicos e equipes de especialistas. 3. PARCEIROS COMERCIAIS E CONCORRENTES: associaes industriais e fornecedores ou compradores e seus parceiros. 4. CONSUMIDORES E A COMUNIDADE: clientes ativistas ecolgicos e comunidades locais. 5. INVESTIDORES: corretoras de seguros, bancos e acionistas.
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ESTRATGIAS VERDES A Natureza um ATIVO
ESTRATGIAS para as Desvantagens:

Reduzem os custos taxas de eliminao dos desperdcios e diminuem o risco de aplicao de sanes e multas.
ESTRATGIAS para as Vantagens:

Aumentam os rendimentos ao introduzirem NOVOS PRODUTOS ECOLGICOS no mercado e melhorando o VALOR DA MARCA e outros aspetos intangveis.
APOSTA EM ESTRATGIAS VERDES
ESTRATGIAS VERDES
1.
OTIMIZAR A UTILIZAO DOS RECURSO: a Staples Office reformulou o seu sistema de iluminao, aquecimento, ventilao e ar condicionado em 1.500 lojas nvel mundial e poupou 6 milhes de dlares. 2. DIMINUIR OS CUSTOS COM O AMBIENTE: tratamento da poluio ou o uso de energia. 3. ELIMINAR ELOS DESNECESSRIOS DA CADEIA DE VALOR: as embalagens condensadas/compactas da IKEA permitem transportat mais embalagens por camio, reduzindo os custos de combustvel at 15% por embalagem. 4. PREVENIR UM PROBLEMA AMBIENTAL ANTES DELE OCORRER: como possvel ver o invisvel? Observe as suas aes e as dos seus parceiros. Analise os seus fornecedores e distribuidores. Esteja frente das regulamentaes e leis ou participe na criao dessas leis, para que possa agir em conformidade (e os seus concorrentes, no).
66
APOSTA EM ESTRATGIAS VERDES

5. PRODUZIR OS ARTIGOS QUE OS CLIENTES ECOLOGICAMENTE CONSCIENTES QUEREM: no negligencie os aspetos mais vulgares do seu produto tambm tm de atrair o cliente e dar-lhes lucro, para alm de serem Verdes. 6. EXIBIR A SUA CONSCINCIA ECOLGICA PARA DESSA FORMA ALIMENTAR A APROVAO PBLICA E A LEALDADE SUA MARCA: estampe eco-etiquetas informando que o seu produto certificado ou produtos distribuidos so amigos do ambiente. 7. APOSTE NOS PRODUTOS AMIGOS DO AMBIENTE DA NOVA GERAO: mesmo que no pertenam s categorias dos produtos existentes. Toyota Prius quem ouviu falar de hbridos antes do Prius? 8. COLOQUE UMA AUROLA VERDE NA SUA EMPRESA: a BP est a fazer com a sua iniciativa BEYOND PETROLEUM ou a campanha ECOIMAGINATION da GE.
ESTRATGIAS VERDES
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SUSTENTABILIDADE
3.000 respondentes/Executivos Empresas vanguarda Sustentabilidade Cortesia BCGroup, 2010

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Caso Ilustrativo: GRUPO BOTICRIO
DO VERDE PARA O OURO

Estude os Dez Grandes Problemas Ambientais do RN; os Dez Problemas Ambientais luz da Avaliao do Ciclo de Vida do seu Produto. Em seguida, combine as Cinco Categorias de Grupos de Interesse com as seguintes Dimenses: 1. Quo poderosos e influentes so e quanta ateno lhes est a dar? 2. Preste mais ateno ao Universo NO Clientes ECO poderosos e influentes e menos aos No-Clientes. Comece depois com um projeto ou teste piloto, apresentado de forma inspiradora para o Mercado ECO do Estado RN.
APOSTA EM MATERIAIS VERDES
MATERIAIS INOVADORES
1. MADEIRA BIOSSINTTICA ECOBLOCK: reaproveitamento resduos plsticos, madeira biossinttica, a que substitui a madeira natural para a confeo de mveis, 100% reciclvel, resistente e imune a cupins. 2. POLIETILENO VERDE BRASKEM: o plstico verde feito a partir de fontes 100% renovveis (etanol de cana-deaucar) e pode ser usado em brinquedos, embalagens e utenslios diversos. 3. PLSTICO BIODEGRADVEL BIOMATER: feito com insumos agrcolas (milho e batata), uma soluo alternativa para os produtos derivados de petrleo. Sua decompsio gera apenas biomassa, gua e carbono. O projeto fruto de parceria entre a USP, a UFScar e outras instituies e empresa.
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OPORTUNIDADES DE NEGCIOS VERDES
NEGCIOS VERDES DE INTERESSE

1. ENERGIA SOLAR: o mercado mundial cresce 30% a 50% ao ano e ser competitiva em comparao com eletricidade convencional antes de 2012. ENERGIA ELICA: Alemanha e Dinamarca geram j mais de 15% da sua eletricidade a partir do vento; oportunidades negcios a escala menor para comunidades e edifcios, novos materiais para turbinas e ps de longitude varivel. BIOCOMBUSTVEIS E BIOMATERIAIS: mais de 30% do combustvel para automveis consumido no Brasil provm do etanol; nos EUA, a produo de 5 bilhes de gales/ano a atingir em 2011, os 8 bilhes cerca de 5% consumo total gasolina; oportunidades negcios destilao combustveis e criar materiais de planates celulsicas no alimentares; decifrar on cdigo celulsico do etanol; inovao na refinao e distribuio biocombustveis; modelos de negcios para distribuio de biocombustveis de marca.
2.
3.
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4. EDIFCIOS VERDES: ecolgicos atualmente utiklizam cerca de 30% menos energia que os convencionais, mais luminosos, saudveis e esteticamente agradveis: oportunidades de negcio explorar o mercado emergente da arquitetura, da engenharia e do design verde. 5. TRANSPORTE PESSOAL: desde 2003, os automveis hibridos passaram de minoria a representarem um segmento de maior crescimento nos EUA; oportunidades de negcio como desenvolvimento autos eletricos de design inovador e pot~encia igual convencional, veculos de fibra carbnica, veculos hibridos ligados rede eletrica normal. 6. REDE ELTRICA INTELIGENTE: similar internet, os lares passaro a ser produtores e o fluxo bidirecional de electres transformar a indstria da eletricidade; oportunidades desenvolvimento de aparelhos inteligentes e dispositivos de comunicao em rede para ON-OFF.
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7. APLICAES TECNOLGICAS MVEIS: fontes de energia portteis, ligeiras e duradouras; oportunidades de negcio para uso e o desenvolvimento de painis solares de alta eficincia, ultracondensadores, energia solar integrada, centrais eltricas porttei, pilhas de combustvel, baterias baseadas em nanotecnologia e tecnologias limpas. 8. FILTRAGEM DE GUA: dessalinizao graas s nanotecnologias, filtra-se e purifica-se a gua que antes se considerava no aproveitvel.
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Ao 8: ELEMENTO ESTRATGICO DECISIVO

Num mercado em que os restantes pontos de Diferenciao Competitiva, como os CUSTOS de CAPITAL ou de MO-de-OBRA, esto a ficar cada vez mais uniformizados, a VANTAGEM AMBIENTAL ganha novas dimenses como Elemento Estratgico Decisivo. 1. DEFINA a mdio prazo, um PLANO e, reuna toda a informao atualizada sobre os assuntos ecolgicos: apresente estrutura humana da empresa. CRIE uma Sensao de Responsabilidade Ecolgica na sua organizao atravs de incentivos monetrios e inclua o desempenho ecolgico como parmetro na avaliao de desempenho. Aposte na Comunicao Externa. Partilhe o Case Study com a imprensa, Ongs e Pessoas Internas. Organize Planificaes Estratgicas e Brainstormings sobre Riscos Ambientais Futuros. PONHA O SISTEMA DE AVALIAO DA SUA CADEIA DE VALOR a longo prazo, a funcionar sem complicaes. Considere as novas categorias de produtos e mercados e FORTALEA A COOPERAO com GRUPOS DE INTERESSE EXTERNOS. DETERMINE com quais pode colaborar a longo prazo, e dos quais se deve defender. PERCEBA quem deve ser vigiado e quem pode aguentar uma relao meramente superficial.
2.
75
Notas, Referncias e Bibliografia

Matriz Avaliao Valor, CHAN; MAUBORGNE, 2005, p.29 Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989. Porter, Michael E. (1991) "Estratgia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991. Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 103112. January - February 1997. "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 7685. October 2004. Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 210. Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 211.
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PALESTRAS SADIA
Sustentadas; Agitadas; Dinmicas; Interativas; Animadas
Contatos para PALESTRAS CORPORATIVAS e AULAS PALESTRAS PRTICAS
www.alvaromonteiro.com.br
(Blog AM associado ao Site AM)
am.egnegocios@gmail.com contato@alvaromonteiro.com.br + 55 (84) 9618-9469 / (84) 8862-1661 http://pt.linkedin.com/in/profam www.administradores.com.br/home/profam Twitter : @ profam

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Sua atitude de Empreender pode no resolver todos os seus problemas , mas ir irritar pessoas ps de barro suficientes para que

o esforo valha a pena. EMPREENDA. " lvaro Monteiro,

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Bastava melhorar os processos

j existentes, sem nunca abandonar as prticas existentes.

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No concorra com os rivais torne-os irrelevantes

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Criar VALOR Utilidade para o Cliente

Eliminar ou Reduzir Elementos menos apreciados pelo mercado atual ou futuro.

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