CUPRINS INTRODUCERE .........................................................................................................2 CAPITOLUL I. CONINUTUL, CARACTERISTICILE I ROLURILE CULTURII ORGANIZAIONALE .........................................................................

4
Conceptul de cultur organizaional ...............................................................................................4 1.2 Determinanii culturii organizaionale ........................................................................................7 1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant ................................................................7 1.2.2 Istoria i tradiia firmei ........................................................................................................8 1.2.3 Ateptrile personalului firmei ............................................................................................9 1.2.4 Caracteristicile forei de munc .........................................................................................10 1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare .......................................................................................11 1.3 Contractul psihologic Conceptul de contract psihologic ..........................................................12 1.4 Cultura i climatul organizaional ............................................................................................14 1.5 Nivelurile culturii organizaionale ............................................................................................17 1.6 Funciile culturii organizaionale ..............................................................................................20 1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia. ......................................................................................................................................21 1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual ...21 1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup .......................22 1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii ...................................................................................................................................22 1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific . .23

CAPITOLUL II. MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAIONALE ............................................................................................24

2.1 Simbolurile ...............................................................................................................................25 2.1.1 Conceptul de simbol ..........................................................................................................25 2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale ......................................................28 2.2 Valorile organizaionale ...........................................................................................................31 2.3 Normele de comportament .......................................................................................................38 2.4 Ritualurile i ceremoniile .........................................................................................................39 2.5 Istorioarele i miturile ..............................................................................................................43

CAPITOLUL III. CULTURA MANAGERIAL .................................................47

3.1 Definirea i coninutul culturii manageriale .............................................................................47 3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe ale organizaiei ...........................50 3.3 Valorile manageriale ................................................................................................................53 3.4 Impactul culturii electronice bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale .........................................................................................................................................................58 3.5 Funciile culturii manageriale ...................................................................................................61 3.5.1 Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de performane .....................................................................................................................................................62 3.5.2 Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru manageri .....................................................................................................................................63

3.5.3 Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor organizaionale ...........................................................................................................................64 3.5.4 Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional ...........................64 3.5.5 Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei ...................65 3.5.6 Cultura managerial realizeaz controlul cultural al evoluiei firmei...........................65 ....................................................................................................................................................65 3.5.7 Cultura managerial contribuie la obinerea efectului de sinergie n firm ......................67 3.5.8 Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv .......67 3.6 Cultura managerial i performana organizaional ................................................................69

CONCLUZII ..............................................................................................................76 BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................78

INTRODUCERE
Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o manier semnificativ modul de gndire i aciune al cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii. Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar
2

(nu de puine ori !) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre mangeri i ceea ce se ntmpl efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura organizaional creaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest dat , acest patrimoniu complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei, stabilite n strategiile i politicile acesteia.

CAPITOLUL I. CONINUTUL, CARACTERISTICILE I ROLURILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Conceptul de cultur organizaional Ascensiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei cultur-management-performane. Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs natural i cu o suprapopulaie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de munc stimulativ pentru angajaii firmelor. Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, att la nivel macro ct i micro, ca un factor determinant al funcionalitii i performanelor firmei. Cadrul conceptual al culturii organizaionale i are rdcinile n situaiile sociale, n antropologie, sociologie, psihologie sociali comportamentul organizaiei. Specialitii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o component de baz a unei societi. Muli dintre ei vd cultura ca unul dintre aspectele critice ale
4

adaptrii organizaiei i descriu cultura ca un

sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitile

umane la cadrul ecologic nconjurtor

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resurs principal a firmei, este

reflectat i de apariia i dezvoltarea unor discipline, precum

Comportamentul organizaional , Managementul resurselor umane , cu larg impact i n practica economic.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataamentul, gradul de satisfacie, implicare etc., la locul de munc, sunt tot mai mult luai n considerare. De exemplu, se consider c participarea, din punct de vedere psihologic, reprezint nivelul de influen pe care un individ l percepe c l are asupra procesului decizional. Aa se explic i faptul c n firmele competitive se creaz echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieii n organizaie, satisfacia oferit de postul obinut, productivitatea muncii etc. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
5

Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat , n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi1 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si . Peters i Waterman2 consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Andr Laurent3 (INSEAD) consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile dorite de gndire i aciune. Ovidiu Nicolescu4 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele . n viziune proprie, cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune:
0

toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente
6

indivizilor din organizaie;

1

sintez a celor individuale ;

i diferite structuri ;

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz

semnificativ evoluia si performanele organizaiei.

1.2 Determinanii culturii organizaionale Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur endogen i exogen firmei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai n figura de mai jos..

Fig.1.1. Determinanii culturii organizaionale

1.2.1 Influena fondatorului sau a unui lider dominant Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare dintre salariaii firmei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura
7

organizaional a firmei. Impactul este cu att mai mare dac el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective. Plecnd de la ideea iniial, fondatorul firmei coopteaz alte persoane care i mprtesc viziunea. Pe msur ce timpul trece, grupul se mrete i are loc un proces de nvare organizaional, apar i se fixeaz i elemente culturale bazate pe viziunea ntreprinztorului. El este creatorul i n acelai timp este condiionat de caracteristicile culturii organizaiei pe care a nfiinat-o. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta. Un rol deosebit pentru fondator i urmaii acestuia l reprezint necesitatea de a crea un scop instituionalizat (ce este ulterior concretizat n obiective) i de a da un neles specific activitii celor pe care i conduc, cu toate resursele de care dispun. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s poat s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i s le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

1.2.2 Istoria i tradiia firmei Natura uman este cea care determin dorina oamenilor de a-i structura viaa, de a avea un cadru cunoscut n care s se mite, astfel nct ei s-i poat adapta cu succes comportamentul la cerinele mediului. Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, ei se bucur de o
8

stabilitate intelectual i emoional mai mare, nu trebuie s stea n permanen ncordai, ateptnd ca elemente imprevizibile, necunoscute s le dicteze un alt comportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora. Este evident c muli oameni prefer stabilitatea i nu se simt n largul lor atunci cnd ies dintr-o anumit rutin. Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului i considerate ca norme general acceptate de componenii unei colectiviti, sunt, n fapt, tradiiile pe care grupul le-a format i le perpetueaz. Istoria i tradiia reprezint un factor puternic de modelare a culturii organizaionale. Membrii grupului i amintesc i evoc o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice att pentru ei, ct i pentru noii venii. 1.2.3 Ateptrile personalului firmei Ateptrile personalului firmei au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea proprietarilor, a managerilor firmei ct i a celorlali salariai, iau natere i se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilete ntre firm i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin depre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. Ele devin i mai clare n
9

perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firm. Imboldul de a se conforma ateptrilor firmei este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. Cultura organizaional reprezint un cadru important care-i prefigureaz salariatului ce este acceptat i ce nu n organizaia respectiv. Modul de comportament al efilor, colegilor, reprezint repere substaniale fa de care un salariat nou raporteaz att propriile ateptri, ct i ideile, atitudinile ce i s-au declarat n mod formal c ar trebui urmate.
Dac ntre elementele formale i informale exist diferene mari, atunci percepia salariatului va fi una conflictual, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominant la structura informal i manifestarea unui comportament n consecin, cu rezultate nefavorabile pentru firm.

1.2.4 Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. Micarea tot mai liber a forei de munc, va determina o interaciune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaii sociale, pregtire, cultur, limb, vor aduce n organizaie o gam larg de percepii care le reflect caracteristicile. Dac ele sunt adecvat conduse, aceste diferene pot s nsemne o surs important de oportuniti pentru firm. Exist ns i pericolul apariiei unor tensiuni i chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia ctre realizarea misiunii i obiectivelor firmei i s pstreze conflictul
10

n anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta. Salariaii cu diferite nevoi, diferite ateptri, vor crea o serie de presiuni n organizaie, care trebuie s fie corelate, armonizate i direcionate n moduri constructive pentru organizaie. Se impune n acest context ca managerii s-i dezvolte o serie de abiliti privind conducerea unui mediu multicultural, care s le permit construirea unui mediu favorabil manifestrii diversitii culturale i obinerii efectului de sinergie. Capacitatea de a conduce ntr-un mediu multicultural presupune s reueti s recunoti modalitile prin care aceast diversitate mbogete coninutul i natura relaiilor din firm, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaionale puternice nu nseamn renunarea la elementele culturale individuale, ci ea solicit recunoaterea valorilor eseniale ale firmei, aa cum rezult din viziunea i misiunea firmei. n consecin, ceea ce se solicit este o armonizare a valorilor, credinelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaie. Managerii care doresc i reuesc s pstreze o diversitate a forei de munc, creaz i mediul ce ofer satisfaciile ateptate de salariai prin oferirea posibilitii de a-i manifesta identitatea cultural.

1.2.5 Sistemul de evaluare i motivare n general, firmele evalueaz ce este important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: vnzri, profituri, profit/aciune etc.). Numeroase firme prezint cifrele realizrilor n lunile curente i le compar cu nivelul previzionat sau cu realizrile din perioadele anterioare. Se asigur astfel un feedback permanent pentru manageri i ceilali salariai, acetia putnd s se raporteze din punctul de vedere al performaelor cu ateptrile propuse. Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n
11

motivarea angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s-i maximizeze beneficiile obinute. 1.3 Contractul psihologic Conceptul de contract psihologic Contractul psihologic reprezint o legtur informal, nescris, ntre angajator i angajat, ce cuprinde ateptrile reciproce ale celor dou pri. El ofer bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele dou pri, ntr-o manier acceptat economic, social i cultural. Denise M. Rousseau1 definete contractul psihologic ca fiind ateptrile individuale, modelate de ctre organizaie, cu privire la acordul ncheiat ntre indivizi i organizaie. ncheierea unui astfel de contract nu se realizeaz n mod formal, n mod explicit i nu se regsete neaprat ntr-un document oficial. El are ns o for de influen foarte mare asupra salariatului, l ajut s neleag care este specificul firmei n care va lucra, care este cultura organizaional a acesteia i ce rol va avea el n acest mecanism. n acelai timp, individul beneficiaz de o serie de linii directoare ce l vor ajuta s-i proiecteze viitorul, s stabileasc n ce msur obiectivele sale personale pot fi satisfcute ntr-un anumit orizont de timp i care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg. Aceste contracte (tabelul 1) reflect att cultura organizaional a firmei, ct i valorile i normele comportamentale predominante n societatea respectiv. ncheierea lor se face n mod voluntar de ctre fiecare parte i se bazeaz pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de factorii pe care cellalt le pune la dispoziie, astfel nct fiecare s-i satisfac cerinele, nevoile, la un nivel ct mai ridicat. n stabilirea termenilor contractuali, chiar dac se realizeaz ntr-o manier informal, este recomandabil s se solicite explicarea acestora, pentru a se evita
12

confuziile i chiar conflictele mai trziu. Aceste situaii pot aprea deoarece i indivizii i organizaia au i o serie de ateptri, de prezumii implicite pe care le consider de la sine nelese i care nu mai necesit discuii. La rndul su, salariatul are propriile sale ateptri implicite, dar este posibil ca o parte mai mare sau mai mic s nu poat fi descifrate de ctre angajator sau s nu poat fi satisfcute i atunci apare un conflict de interese.

Tipuri de contracte psihologice

Tabelul 1 Nr. Crt 0 1 Durat 1 Termen scurt Condiii de performan Specificate 2 Tranzacional (exemplu: personal de vnzri, ageni comerciali, angajai de srbtori) - ambiguitate sczut - ieire uoar/fluctuaie mare -angajament redus al salariailor -libertate de a ncheia noi contracte - ctiguri mici integrare/identificare redus Echilibrat (exemplu: echipele implicate foarte mult) -angajament ridicat al membrilor -integrare/identificare ridicat dezvoltare continu -sprijin reciproc -dinamism Nespecificate 3 De tranziie (experiena salariailor n timpul sau dup fuziuni i achiziii) ambiguitate/nesiguran mare fluctuaia mare - instabilitate

Termen lung

Relaional (exemplu: membrii unei afaceri de familie) -angajament ridicat al membrilor - angajament efectiv ridicat integrare/identificare ridicat stabilitate

13

Afirmaii de genul Am crezut c se nelege de la sine, Mi se prea normal s , Credeam c automat sunt expresii ce se ntlnesc destul de des, din pcate, n exprimarea nemulumirii uneia sau alteia dintre pri, care poate avea impresia c a fost pclit, c i s-a promis ceva ce se tia de la nceput c nu o s i se ofere. Contractul psihologic poate fi vzut i ca un model mental pe care salariaii l utilizeaz pentru a ncadra i interpreta anumite fenomene organizaionale. Termenii si se constituie ntr-un sistem de referin fa de care salariatul i raporteaz activitatea ct i rspunsul firmei. Exemplu: Dac Ionescu vine astzi cu un costum nou, putem s interpretm i s reacionm n mai multe moduri: -dac tim c este dezinteresat de haine, umbl mbrcat sport sau demodat, ne vom uita surprini i va fi un eveniment pentru noi. Vom discuta i vom construi diferite scenarii; -dac tim c este un tip care schimb foarte des hainele, este foarte preocupat de mod sau snob, i vom da puin atenie sau vom discuta foarte puin despre acest subiect; -dac tim c are ntlnire cu nite clieni, putem presupune c acetia sunt importani sau c Ionescu dorete s-i impresioneze pe ei sau pe ef. Termenii contractului nu sunt uor de schimbat, deoarece se bazeaz pe prezumii puternice, pe promisiunea tacit de a-i respecta. Uneori, aceste modele mentale se modific deoarece noile informaii, noile condiii ntlnite sunt n real discrepan cu modelele vechi i acestea trebuie revizuite, reactualizate. 1.4 Cultura i climatul organizaional Exist o serie de dezbateri cu privire la diferenele dintre cele dou concepte: sunt elemente diferite sau se refer la aceleai aspecte, cei doi termeni avnd doar numele diferit? Denison consider c ntre cele dou concepte exist doar o diferen din
14

punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite dect de substan. Asemnrile dintre cele dou concepte includ : un context social definit n mod colectiv ce se creaz n timp, pe msur ce organizaia se lupt cu probleme de adaptare extern i integrarea intern ; contextul social apare ca rezultat al interaciunii dintre indivizii ce formeaz grupul respectiv ; natura multi-etajat a fiecrui fenomen ; natura global, holistic a acestora. Hofstede, Ohays, Sanders i Neuijen9 ntr-o analiz empiric asupra organizaiei, consider c elementele cele mai distinctive ale culturii organizaionale rezid n practicile organizaionale, aa cum sunt percepute de ctre membrii firmei. Ali specialiti consider cultura ca fiind influenat de climatul organizaional care, n schimb, modeleaz percepiile individuale i c exist o interdependen pronunat ntre ele. O modalitate de sesizare a valorilor organizaiei se poate realiza i prin intermediul percepiilor acelora care au nevoie s identifice i s neleag fora valorilor din propria via att la nivelul profesional, ct i personal. Acestea se reflect n climatul organizaional ca parte a culturii organizaionale. Climatul organizaional este un rezultat al percepiilor salariailor ce exercit o influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de timp dat. El reprezint att o interpretare individual ct i colectiv a culturii firmei, o translatare n termeni opreraionali a implicaiilor generate de valorile culturale. n climatul organziaiei se regsesc multe dintre perspectivele morale ale salariailor, precum elemente religioase, ideologii sociale, tradiii etc. Managerii sunt implicai n aceste fenomene organizaionale la fel ca toi ceilali salariai. Mai mult dect att, deoarece ei dein poziii privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influeneaz crearea unui anumit climat organizaional. Elementele menionate sunt de natur s creeze o presiune permanent
15

att pentru manageri ct i pentru salariai. ntr-o cercetare desfurat n 1980, managerii au fost intervievai cu privire la faptul dac ei simt c uneori trebuie s fac compromisuri, s se abat de la principiile persoanle pentru a satisface ateptrile i cerinele organizaiei. Rspunsurile au fost diferite, n funcie de poziia ocupat n ierarhia managerial, presiunea exercitat fiind resimit cel mai puternic la nivelul managerilor de nivel inferior. 10 ani mai trziu, presiunile au devenit foarte puternice i la nivelul managerilor de nivel mediu i superior. Managerii i manifest i transmit valorile prin intermediul unor canale ce conin o serie de filtre. Aceste filtre includ valorile i normele societii respective, elementele specifice ale culturii organizaionale, climatul organizaional i personalitatea fiecrui maanger. Scopul acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Climatul organziaional este strns legat de modul de manifestare a culturii organizaionale. Valorile manifestate modeleaz semnificativ starea de spirit a persoanei, mpreun cu evoluia economic a firmei. Uneori se poate observa c ntre diferitele categorii de salariai exist o uniformizare a nevoilor. Astfel, ntr-o cercetare realizat de James Webber, au fost comparate valorile managerilor i a membrilor de sindicat. Acetia au prezentat aceeai adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, sigurana familiei, libertate i fericire). De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind s diminueze diferenele de percepie i opinii asupra fenomenelor organizaionale. Totodat, se manifest cu putere regulile i normele organizaiei, precum i legile societii i normele sociale din contextul respectiv, ca un ghid pentru atitudinile i comportamentele salariailor. Cu toate acestea, s-a constat c atunci cnd managerii au fost solicitai s rezolve cteva simulri manageriale privind etica n afaceri, acetia au realizat
16

unele din cele mai mici scoruri, punnd n prim plan performanele firmei. Acest lucru este ns diferit de situaia n care au fost solicitai s rspund vis--vis de comportamentul altor manageri de firm, caz n care preocuparea pentru problemele etice a artat un nivel remarcabil mai mare. Aceast diversitate a valorilor determin ca reaciile organizaionale, n acelai context, sau a membrilor unei colectiviti, s fie diferite i s modeleze ntr-o manier specific climatul organizaional. Factorii ce genereaz diversitatea sunt att interiori ct i exteriori membrilor organizaiei. Printre elementele ce genereaz diferenierea putem meniona trsturile psihologice, percepia asupra eticii, sex, vrst, educaie, cadrul organzaional, cadrul familial etc. Factorii contextuali determin, de asemenea, modul de manifestare i impactul manifestrii personalitii salariailor asupra climatului organizaional: mrimea firmei, relaiile industriale, situaia economic, situarea geografic etc. 1.5 Nivelurile culturii organizaionale Cultura organizaional poate fi analizat pe diferite niveluri, acestea fiind difereniate n funcie de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaz de la acela care prezint elemente uor vizibile i de perceput de ctre orice persoan i pn la acela caracterizat prin prezumii de baz, ce sunt considerate absolut normale i care doar foarte rar sunt discutate, datorit credinei c acela este modul natural de a fi, de a se manifesta. Nivelul 1, de suprafa -este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoan le poate uor vedea, auzi sau simi atunci cnd intr n contact cu o colectivitate nou. n categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura cldirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele faciliti oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia i produsele, inuta vestimentar, modalitile de
17

adresare, anumite proceduri organizaionale etc. Un aspect ce este demn de menionat aici este acela c, dei acest nivel este uor de descoperit, de perceput, nu trebuie s ne grbim n formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizaional a firmei sau a grupului cu care intrm n contact. Chiar dac este uor de apreciat ce vedem sau simim, nu vom putea nelege imediat care sunt semnificaiile pe care membrii colectivitii respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrm n contact. Exist specialiti care consider c se pot formula concluzii importante privind tipul de cultur organizaional a unei firme, studiind nivelul de suprafa ( cldiri, amenajri etc.) deoarece acestea reflect valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este ns valabil n cazul n care persoana ce intr n contact cu grupul nou, provine dintr-o cultur asemntoare ce i ofer coordonatele principale cu ajutorul crora poate ncadra comunitatea studiat. n cele mai multe cazuri ns exist tendina de a percepe i interpreta anumite elemente i procese organizaionale nu prin prisma a ceea ce reprezint ele pentru firm ci prin prisma personalitii noastre, a cunotinelor i experienelor anterioare, chiar dac la prima vedere poate prea un aspect normal, totui, dac nu studiem mai n profunzime fenomenele respective exist un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dm s fie eronat i s nu reflecte adecvat rolul i importana real a acestora pentru firma n cauz. Nivelul 2 de valorile manifestate. Valorile manifestate i au originea n valorile promovate de fondatori i de liderii firmei. Acestea sufer modificri de-a lungul timpuli dar esena lor rmne, definind modul de gndire i aciune ale comonenilor culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigur identitatea i stabilitatea moral, psihologic a tuturor membrilor colectivitii. Adiional, exist i un alt tip de valori care pot fi modificate mai uor, care ofer posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.
18

Multe dintre acestea sunt iniial valori individuale dar care n anumite conjuncturi i dovedesc viabilitatea i produc rezultatele ateptate de ctre organizaie. Aa se ntmpl frecvent, n special n situaiile dificile, cnd apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiionale. Dac iniiativele se bucur de succes i ei se dovedesc a fi n continuare persoane ce ofer credibilitate prin deciziile, aciunile i rezultatele obinute, atunci valorile promovate de ctre ei vor fi preluate n timp i internalizate de ctre tot mai muli componeni ai firmei. n aceast manier are loc un proces de validare social prin care anumite valori individuale sunt confirmate n timp de ctre experiena colectiv a grupului. Nivelul 3 de valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a cror validitate a fost confirmat cu mult timp n urm; ele s-au dovedit viabile n majoritatea situaiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiionat a acestora de ctre noii venii. Valorile fundamentale sunt cele care, n general, nu sunt supuse discuiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista n mod normal. Acolo unde o anumit valoare este puternic acceptat, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferit de aceasta ca total inacceptabil, ca un lucru ce nici mcar nu se poate concepe. Datorit acestei fore de convingere, valorile fundamentale i comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea i modificarea acestor valori este un proces delicat i dureros n acelai timp, deoarece se adreseaz pilonilor de baz pe care este cldit personalitatea noastr, influennd semnificativ cadrul general prin care noi percepem i analizm diferitele situaii. Cultura organizaional ne ofer anumite puncte de reper, ce ne ajut s interpretm o palet larg de semnale, interne i externe organizaiei, s ne crem propria hart mental i emoional. Pe msur ce un individ i-a dezvoltat un set de valori de baz, el se va simi comfortabil ntr-un context n care el va interaciona cu persoane ce posed modele raionale i emoionale asemntoare. n relaiile cu persoanele ce acioneaz pe
19

baze diferite, va aprea un sentiment de confuzie i vulnerabilitate, deoarece semnalele emise i/sau recepionate pot fi interpretate eronat de ctre participanii n procesul de comunicare respectiv. Este posibil s apar astfel un mecanism de aprare la nivel de individ i grup care s permit accesul n mediul familiar doar a celor ce dovedesc c sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei i care s apere grupul de posibilele ameninri din mediu.

1.6 Funciile culturii organizaionale Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii n cadrul organizaiei, de modul n care ele sunt realizate depind ntr-o manier semnificativ funcionalitatea i performanele acesteia. n figura urmtoare sunt prezentate funciile culturii organizaionale.

20

1.6.1 Cultura organizaional contribuie la dezvoltarea relaiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaionale transmit mesaje semnificative att formale, ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaia respectiv. Mesajele trimise n interiorul i exteriorul organizaiei sunt de natur s sprijine sau nu declaraiile formale ale conductorilor organizaiei. n funcie de modul de descifrare, de maniera n care percep c li se acord atenia cuvenit i c vor putea s-i ating propriile obiective prin colaborarea cu firma respectiv, stakeholderii vor fi interesai n consolidarea relaiilor cu organizaia. 1.6.2 Cultura organizaional realizeaz interfaa dintre cultura naional i cea individual Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s-i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. mpreun, ei nva i stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat n grupul din care ei fac parte. Ei trebuie s-i armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlali componeni ce-i aduc propria zestre cultural. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, simboluri, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unui individ i care i determin deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel la interfaa dintre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. Rezultatul acestei ntreptrunderi ofer posibilitatea firmei de a-i dezvolta propriul model cultural, dar n acelai timp s-i poat dezvolta i o reea cultural, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
21

1.6.3 Cultura organizaional modeleaz identitatea individual i cea de grup Prin valorile afiate, prin aciunile desfurate, cultura organizaional plaseaz presiuni mari asupra unui nou venit n cadrul su, determinnd schimbri de anumit profunzime n modul de percepie, gndire i aciune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul i va reproiecta anumite trsturi ale personalitii astfel nct s se integreze ct mai bine n grupul n care dorete s-i desfoare activitatea. Cultura organizaional la rndul ei sufer transformri sub influena unor factori de natur intern sau extern. Ea preia aceste presiuni pe care le propag ulterior n toat organizaia, astfel nct anumite transformri ce au aprut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, ncep s-i fac simit influena i asupra celorlalte subculturi componente. 1.6.4 Cultura organizaional este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaii n firmele cu cultur organizaional puternic salariaii tiu ce se ateapt de la ei i care sunt tipurile de decizii i modalitile de aciune acceptate. n consecin ei vor avea o vitez rapid de aciune, focalizndu-i aciunile pe realizarea obiectivelor stabilite. n culturile slabe se pierde mult timp, n primul rnd, cu stabilirea a ceea ce este ateptat de la componenii si. Mai mult, nu exist nite modele decizionale sau comportamentale general acceptate i, ca atare, salariaii vor aciona cu mult pruden pentru a nu-i crea probleme cu cei din jur. Asistm att la o irosire de timp ct i la dorina manifestat de majoritatea salariailor de a nu-i asuma responsabiliti.

22

1.6.5 Cultura organizaional asigur sentimentul de apartenen la o colectivitate specific Salariaii firmei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi, profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ei ajung i consider organizaia ca o a doua cas. Influenele culturale reciproce au fost nsuite ntr-o asemenea msur nct nici nu mai sunt percepute. Componenii grupului i le-au nsuit ca fiind modul normal de gndire i aciune n circumstanele respective. Atunci cnd sunt ntrebai Cu ce v ocupai ?, muli rspund Sunt la firma X ! Practic, n mod involuntar, el relev faptul c i desfoar activitatea ntr-o organizaie puternic, cu care se el se identific automat. 1.6.6 Cultura organizaional ofer protecie componenilor si Cultura organizaional asigur un sentiment de stabilitate i siguran pentru membrii si. Rolul su este cu att mai important cu ct viteza schimbrilor este mai mare, iar mediul de afaceri nregistreaz o dinamic tot mai accentuat. Oportunitile i ameninrile mediului sunt factori ce oblig la numeroase transformri organizaionale. Acestea intr ns n contradicie cu nevoia, cu dorina de stabilitate a naturii umane. n consecin cultura organizaional este aceea care are fora de a oferi sigurana psihologic componenilor si, oferindu-le un cadru familiar n care s-i manifeste personalitatea. Cultura organizaional preia presiunile exterioare pe care le prelucreaz n mod subtil i le transmite membrilor organizaiei. Acetia pot considera cultura organizaional ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de aprare ce le ofer protecie, dar i posibiliti de aciona n condiii de comfort i siguran

23

CAPITOLUL II. MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAIONALE

Modalitile de manifestare a culturii organizaionale mbrac o mare diversitate de forme aa dup cum se prezint n urmtoarea figur :
1

Fig.2.1 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

24

2.1 Simbolurile 2.1.1 Conceptul de simbol Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similariti sau diferene. O cultur poate fi privit ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. n cadrul culturii organizaionale, un aspect important l constituie funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Ideea de baz este c simbolul surprinde relaiile organizaionale complexe (cognitive, emoionale, estetice, etice etc.) ntr-o manier social i economic, ce sunt dificil de exprimat sau comunicat n mod direct. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Exist o serie de autori care, analiznd sistemul de simboluri al unor organizaii, vorbesc de acestea ca o reprezentare colectiv i simbolic a realitii. Un al treilea element se refer la prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia -tiina logicii simbolurilor). Aceast logic se reflect n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisiv pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i un anumit obiect. nelegerea
25

simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile-aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc. Simbolurile difer i n ceea ce privete complexitatea i gradul de acoperire al acestora. Sloganul firmei i locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple. edinele, pe lng rolul lor de instrument de schimb de informaii i adoptare de decizii, exprim i relaiile sociale complexe, valori i prioriti ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism. Misiunea firmei poate fi considerat i ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a realiza o congruen ntre identitatea firmei (ca fiind percepia membrilor organizaiei asupra acesteia) i imaginea firmei (ca mod de percepre a acesteia din exterior). Ideea este c imaginea organizaiei corespunde culturii sale unice, reflectat n modul n care aceasta acioneaz. Totodat, prin aceast imagine, managerii doresc s influeneze, s construiasc o percepere ct mai bun a mediului exterior cu privire la viabilitatea i capacitile organizaiei. Simbolurile ntr-o organizaie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele organizaiei, logosul su etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce servete ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanarea unor emoii sau energizarea salariailor. Oamenii creaz simboluri pentru a depi incertitudinea i haosul. Ele sunt de ajutor pentru c ne pot ajuta s analizm i s nelegem comportamentul organizaiei
26

majore componenilor colectivitii respective;

prin simbolurile utilizate. Cadrul simbolic de referin este util atunci cnd organizaia se afl ntr-un mediu dinamic i ea nsi se schimb semnificativ. Cnd ne gndim la un eveniment sau la un lucru concret, creierul nostru lucreaz cu ele n mod simbolic. Creierul utilizeaz cuvinte ca simboluri ale unor evenimente concrete. Simbolizarea este capacitatea creierului de a reprezenta o experien, chiar i atunci cnd stimulul respectiv nu este prezent. Un simbol poate fi orice, pe care mintea noastr l percepe ca transmind altceva dect este: cuvinte, grafice, desene, atitudini, comportamente etc. Un semn poate fi, de asemenea, un simbol. Limbajul este iari un simbol i o parte important a culturii organizaionale. Organizaiile au fiecare propriile simboluri pe care liderii le utilizeaz pentru a exprima cultura organizaional, diferite valori sau viziunea lor despre viitor. Aceste simboluri definesc caracterul unei organizaii mai mult dect anumite organigrame sau proceduri formale (sau declaraii). Putem s spunem c leadershipul reprezint i utilizarea simbolurilor, a legendelor, tradiiilor i a celorlalte elemente culturale. Liderii utilizeaz frecvent simbolurile, ceea ce le confer o for remarcabil. Prin utilizarea lor, ei apeleaz nu la resursele fizice i intelectuale ale susintorilor, ci i la emoiile acestora. Simbolurile concentreaz atenia ntr-un mod emoional. Prin atenia acordat unui lucru de ctre lider, lucrul acela poate deveni un simbol. Cuvintele utilizate, jargonul su, pot reprezenta simboluri. Odat ce susintorii neleg mesajele simbolice, organizaia poate evolua n direcia dorit, fr o supervizare strict. Promovarea unei persoane n firm poate avea de exemplu, o valoare simbolic, deoarece se evideniaz ce anume este apreciat n respectiva firm.

27

2.1.2 Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaionale Noiunea de artefacturi este utilizat n general pentru a descrie elementele fizice ale activitii umane n cadrul organizaiei, sub form de cldiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de mesaje privind anumite valori, comportamente din cadrul organizaiei. Astfel de elemente ce relev statutul unor persoane n ierarhia organizaiei pot fi mrimea biroului, mobila din cadrul acestuia, spaiul personal de parcare, chiar arhitectura cldirii etc. Artefacturile includ cldiri, logosul firmei, caracteristicile biroului, mobila etc. i acestea sunt simboluri ce transmit salariailor semnale despre ceea ce consider managerii c este important i cum se difereniaz firma de altele similare. Artefacturile sunt o parte important a culturii organizaionale, dar, de regul, ele au un impact mai redus asupra comportamentului oamenilor dect anumite elemente mentale de cultur organizaional. Mediul fizic, tehnic, artistic creat ntr-o organizaie are rolul lui n condiionarea comportamentului uman. El reflect valorile membrilor culturii i chiar o ierarhizare a acestora. Totodat, ele pot ajuta la pstrarea i comunicarea culturii organizaionale n spaiu i timp. Artefacturile reprezint o parte important a elementelor concrete dintr-o structur social i sunt cele mai repede percepute dintre toate simbolurile organizaiei, n care membrii grupului se mic i ncearc s le modifice. Elementele fizice influeneaz comportamentul salariailor att prin modul n care ele sunt construite i proiectate funcional, ct i prin mesajele simbolice pe care le transmit. Climatul organizaional tinde s reflecte valorile, sentimentele membrilor unui grup, prin crearea unui mediu fizic i spiritual care s le reprezinte fidel i care s ofere componenilor si un mediu n care s se simt n siguran i confortabil. Organizaia funcioneaz i evolueaz datorit existenei unor factori interni care o ajut s supravieuiasc i s se dezvolte. Modul de combinare a acestor factori,
28

caracteristicile, resursele pe care le nsumeaz, determin ca ea s-i formeze un anumit comportament, o anumit zestre cultural. n acelai timp, firma funcioneaz ntr-un context cultural mult mai larg, care genereaz o serie de presiuni asupra acesteia, oferindu-i att ameninri, ct i oportuniti. De aceea, mediul fizic, de exemplu cldirile, trebuie s reflecte simbolismul propriu al culturii organizaionale a firmei, individualitatea sa, dar, n acelai timp, s reflecte i simbolismul care este instituionalizat n acel context cultural general, specific unei anumite zone sau naiuni. Se consider c fiecare om are o anumit capacitate de a citi i a descifra mesajele transmise de elementele fizice. Codurile care sunt utilizate pentru aceast decodificare sunt ns influenate de anumii factori sociali, culturali, de experiena persoanelor vis--vis de aceste construcii sociale. Exist numeroase studii sociologice, psihologice care demonstreaz influenele culturale asupra procesului prin care oamenii asociaz diferite nelesuri artefacturilor cu care vin n contact. Se poate afirma c raiunea de baz pentru arhitectura unei cldiri aparinnd unei firme are n vedere ntr-o mare msur crearea unei individualiti, a unei uniciti, att pentru proprii angajai, ct i pentru persoanele din afara organizaiei. Ele ncearc s fie adevrate simboluri pentru ceea ce firma este i i propune s fie i s comunice aceste mesaje. Modul n care o cldire este proiectat, mobilat, compartimentat, are un impact major asupra comportamentului uman n general (n ceea ce privete modelele de interaciune, stilul de comunicare etc.), ct i performanele salariailor (productivitatea muncii, eficien etc.). Este vorba de crearea unui mediu prietenos, stimulativ, care s energizeze salariaii. Oamenii rspund spontan, prin adoptarea unui comportament considerat adecvat, atunci cnd descoper primele indicii, primele mesaje pe care le trasmnite o cldire, un anumit mediu fizic. Aceast recunoatere se bazeaz pe cunoatere i/sau asociere.
29

Aa se explic de ce marea parte a oamenilor, atunci cnd intr n anumite cldiri aparinnd unor instituii (exemplu: biseric, spitale, universiti etc.) adopt un comportament comun. Se poate vorbi de o anumit memorie sau inteligen emoional ce ajut oamenii s-i manifeste rapid comportamentul conform unor modele anterioare pe care le-a nvat sau le-a experimentat. Cldirile pot fi utilizate i pentru a exprima filosofia managerial a firmei respective. Menionm aici cazul firmei suedeze SAS care i-a construit o cldire pentru sediul su central cu puine etaje, extins pe orizontal i nu pe vertical. Mesajele comunicate att verbal ct i prin modul de realizare a construciei, au afirmat dorina managerilor firmei de a transforma SAS ntr o firm flexibil, cu puine nivele ierarhice, pentru a favoriza comunicarea i cooperarea i a crete eficacitatea i eficiena firmei. Un alt exemplu este cel al firmei Levis, celebrul fabricant de blugi, care a dorit un sediu pentru centrul su din San Francisco. Cldirea realizat, impuntoare i cu numeroase etaje, a fost considerat ns, c nu corespunde filosofiei i stilului de afaceri, profilului firmei Levis. Ca urmare, ei au renunat la aceasta i i-au construit sediul sub forma unui campus, cu cldiri, cu terase i cu un parc n mijloc. Firma a reuit astfel s creeze o atmosfer studeneasc, relaxant i stimulativ pentru salariaii si. Cldirile sunt utilizate de ctre unele firme i pentru a-i expune statutul pe care l au, poziia ce o dein pe pia i puterea, fora economic. Apar astfel cldiri mari, luxoase, cu mobil scump i decoraiuni costisitoare. De multe ori, este valorificat i numele arhitectului care proiecteaz cldirea, ca o apreciere a calitii i bunului gust al proprietarilor i managerilor firmei. Ele devin un fel de obiecte de art ce stimuleaz salariaii s se identifice cu firma i s se implice ct mai mult n activitile acesteia, att fizic, intelectual, ct i emoional.
30

O simbolistic deosebit o au cldirile ce reflect istoria i tradiiile firmei, cldiri ce au aprinut de zeci de ani organizaiei. Punerea lor n valoare accentueaz continuitatea, fora i prestigiul de care se bucur firma respectiv. 2.2 Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Ideologia este un set de credine despre societate i despre cum ea acioneaz i evolueaz. Acestea sunt credine, principii morale i valori ce formeaz baza pentru cultura organizaional. Ideologia unei organizaii conine declaraii despre corectitudinea anumitor angajamente sociale i ce aciuni trebuie s desfoare membrii si. Ea mobilizeaz contiina i aciunea prin conectarea elementelor sociale cu principiile etice. O ideologie puternic servete pentru a defini relaiile cu cei din afar i a relaiilor ntre membrii grupului. Ea unific, motiveaz i cluzete activitile salariailor. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o convingere ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista .
2

31

Joseph Quigley definete valorile ca reguli sau linii de ghidare prin care o
3

firm determin membrii si s se manifeste conform cu ordinea, sigurana i creterea sa. Credinele i valorile sunt considerate constitueni ai viziunii unui lider, ct i a viziunii organizaionale. Fondatorii unei firme posed nc de la nceput un set de valori proprii, care, ulterior, se vor regsi i n definirea formal a misiunii ct i formularea obiectivelor acesteia. Interesant este i percepia diferitelor persoane asupra acestor elemente, uneori formulate de o manier ce poate prea abstract. Unora din afara organizaiei, ce nu sunt familiari ce acestea, le pot prea obinuite, normale, sau din contra, exagerate. n schimb, pentru cei din interior, pentru membrii organizaiei, ele au o semnificaie aparte, cu o puternic ncrctur emoional.

ntr-una din lucrrile de referin n care s-au fcut conexiuni ntre cultura managerial i cultura organizaional i performenele firmei (In Search of Excellence), Thomas Peters i Robert Waterman au relevat un set de credine i valori dominante, ce au permis obinerea unor rezultate remarcabile de ctre acestea. Ei le-au rezumat astfel: Credina n a fi cel mai bun Credina n importana detaliilor pentru execuie, pentru a face treaba bine Credina n importana fiecrui individ Credina n calitate i service superior Credina c majoritatea membrilor organizaiei trebuie s fie inovatori, ntreprinztori Credina n importana abordrii informale pentru a stimula comunicarea Credina explicit n, i comunicarea importanei, profitului i a creterii economice. Pentru ca aceste valori s fie cunoscute, s fie respectate i nsuite de ctre salariaii unei firme, este necesar ca n anumite momente din viaa organizaiei
32

s aib loc o prezentare, o explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile i aciunile personalului firmei, att n interaciunile de pe plan intern ct i extern organizaiei. Explicitarea valorilor reprezint evenimente majore n viaa unei firme. De obicei, ele sunt asociate cu anumite schimbri importante sau aciuni de amploare din cadrul firmei. Dar, comunicarea valorilor organizaionale nu trebuie s se rezume la aceste momente fragmentate, izolate, chiar dac au un impact puternic asupra activitilor firmei. Acesta trebuie s fie un proces continuu, manifestat att sub forme formale, ct i informale, explicite i implicite. Sigur c aceasta nu nseamn c toi membrii organizaiei le vor accepta sau i le vor nsui ca parte a sistemului individual de valori. Dar, prin aceast definire firma i exprim clar principiile pe care intenioneaz s-i dezvolte activitatea i sprijinul su pentru aceia ce ader la aceste valori. n multe declaraii ale elementelor importante pentru o firm se fac referiri att la valori morale, etice, ct i la aspecte materiale, n special profit. Este important s se accentueze c valorile i profitul nu sunt elemente antagoniste, nu se exclud reciproc, ci ele se sprijin una pe cealalt. Profitul este privit uneori cu dispre de ctre aceia care nu au reuit s perceap rolul economic al acestuia, att n economie pe ansamblu, ct i ca o recompens pentru cel care este capabil de o performan superioar celorlali (i o penalizare pentru cei care eueaz sau nu depun suficient efort). Percepia, uneori negativ, asupra profitului provine dintr-o filosofie economic, dintr-o anumit gndire mai veche (depit acum), conform creia obinerea unui profit se poate realiza doar atunci cnd altcineva pierde. n interiorul agenilor economici, att valorile morale, ct i profitul au roluri bine stabilite i care se intercondiioneaz. n organizaiile nonprofit, rolul valorilor este primordial, el atingnd noi nivele i forme de manifestare.
33

Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea s-i conving i s-i atrag mai uor i pe ceilali. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puin contieni i care ne influeneaz semnificativ comportamentul. Fenomenul este evident, n special pentru cei care dein poziii de putere i trebuie s fac fa unor presiuni multiple, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Managerul unei organizaii este slab, nefocalizat pe inte bine stabilite i uor influenabil fr un sistem de valori coerent, mprtit i de ali componeni din firm. Pentru a clarifica aceste valori trebuie s acioneze sistematic. O mare parte din informaii deriv din credinele, cunotinele, experiena i sentimentele pe care le are echipa managerial de vrf. Un set de valori care este clar, este presupus a ntruni urmtoarele condiii: Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie s discute, s aleag i s se decid asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rmne neschimbate i cele care vor putea fi modificate sub efectul unor fore externe sau interne organizaiei. Este recomadabil s se aib n vedere o abordare comparativ a firmei cu cea a concurenilor, n special cu cei de succes, pentru a vedea cum pot s se diferenieze de acetia. Valorile trebuie s fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie s se sprijine Valorile s fie clar definite. O contradicie major a valorilor managerilor de reciproc pentru c, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firm. nivel superior, fr a reui s articuleze o viziune unitar se va reflecta negativ n activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliii, tabere i chiar conflicte. Valorile trebuie s fie limitate ca numr. ncercarea de a adopta un numr exagerat de valori va dilua eforturile i va crea confuzie. Acestea trebuie s fie cuprinztoare, profunde i generale.
34

Valorile trebuie s fie realiste. O valoare ce nu poate fi operaionalizat,

realizat, devine o slbiciune; managerii sunt percepui a fi ntr-un turn de filde, rupi de realitatea economic i social a afacerii. Valorile trebuie s stimuleze performana. Valorile au un puternic coninut motivaional; ele pot ajuta ntr-o mare msur realizarea obiectivelor organizaiei. Clarificarea valorilor, asigurarea c acestea sunt cunoscute, nelese i asumate de o mare parte dintre salariai, trebuie s fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei. Prin acestea se precizeaz n mod evident ce anume se cere de la salariai i ce li se ofer n schimb. Aceasta nseamn c trebuie s existe o relaie logic ntre factorii cheie de succes ai unei firme/industrii i valorile adoptate de ctre manageri. Valorile trebuie s fie atractive i s genereze un sentiment de mndrie pentru c sunt componeni ai acelei colectiviti. Aceasta se ntmpl n special n cazul n care oamenii simt c sunt o parte important n mecanismul respectiv, c eforturile lor pentru realizarea obiectivelor i obinerea de performane sunt cunsocute i apreciate. Valorile trebuie s poat fi comunicate. Cnd ne referim la comunicare, nelegem att limbajul utilizat (verbal i non-verbal) ct i aciunile pe care managerii le desfoar. Ei sunt primii, cei care au rolul de simboluri i care trebuie s demonstreze, prin aciunile lor, c sunt ghidai de valorile pe care le declar n mod oficial. Valorile trebuie s poat fi scrise. Aceasta nseamn c ele sunt suficient de clare i nelese, c exist un consens asupra lor, n primul rnd din partea managerilor de nivel superior. Formularea scris a valorilor ajut la clarificarea i sinteza acestora, stimuleaz dezbaterile asupra lor i asigur obinerea unui mesaj care s poat fi comunicat la toate nivelel ierarhice, n mod coerent. O modalitate de a detecta ce valori predomin ntr-o firm este i aceea de a privi la modul n care se distribuie resursele n cadrul acesteia. Un director care
35

cheltuie bani numai s-i amenajeze parcarea i s-i schimbe mainile, dar nu face nimic pentru a repara duurile sau chiuvetele din spltorie sau pentru a mbunti igiena n firm, spune multe lucruri, n ciuda unor declaraii pioase i atractive. Valorile provin n cea mai mare parte de la persoane din vrful piramidei, dar nu numai. Credinele, valorile doctorilor formeaz mpreun caracterul, personalitatea unui spital. Un manager de nivel superior, nou venit ntr-o firm, poate dori s introduc anumite schimbri, fr ns a cunoate adecvat istoria i competenele cheie ale organizaiei. El poate ntmpina o rezisten foarte mare deoarece cei din liniile inferioare au adnc ntiprii factorii, valorile ce au condus la succesul firmei n trecut i ca urmare, au puin nclinare ctre modificarea acestora. n continuare, prezentm o serie de valori organizaionale, aa cum au fost ele declarate i promovate n cadrul firmelor de ctre managerii de nivel superior din cadrul acestora: * Phillips Petroleum -Tratarea cu respect a fiecrui individ -Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii -Meninerea unui mediu de munc sigur -Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate -Comunicarea deschis i sincer -Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii -Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai bun calitate -Protejarea mediului nconjurtor -Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar activitatea * Bruswick -Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n fiecare pia pe care o servim, fie nu vom mai fi n domeniul respectiv -Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul lor i al nostru. n mod special, satisfacerea clienilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura succesul pe termen lung al firmei -Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii demnitatea
36

personal, mndria n ceea ce fac i ncrederea pe care o au n managementul firmei * Herman Miller, Inc. -Inovare: Cutm i ncurajm soluii inovatoare i de rezolvare a problemelor ce asigur rezultate remarcabile pentru clieni i satisface provocrile firmei noastre -Excelen: Noi crem valoare pentru clieni prin asigurarea de calitate i excelen n tot ceea ce facem i n modul n care o realizm -Participare: Lucrm mpreun n echipe, cu fiecare persoan contribuind n funcie de capacitile proprii -Proprietate: Fiecare avem o miz, un interes, o parte din organizaie, n care ne investim vieile i mprtim riscurile i recompensele dreptului de proprietate -Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea i sprijinirea celorlali i prin anagajamentul nostru n realizarea viziunii firmei -Logosul firmei: Inovare i Excelen prin Leadership i Participare comun * Cooper Tires -Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun * IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB -Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i drepturile fiecrei persoane din organizaie -Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru clieni dintre toate firmele din lume -Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze toate sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior Talbot abordeaz i el valorile organizaionale ca un determinant al atitudinilor i comportamentelor membrilor unei organizaii, influennd major coordonatele pe care se nscrie evoluia firmei. Autorul consider c setul de valori fundamentale trebuie s fie reflectat n
37

misiunea firmei i s fie un reper la care managerii s se raporteze permanent n deciziile i aciunile ntreprinse. Se prezint n continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au obinut o recunoatere important din partea stakeholderilor i prin manifestarea unui sistem puternic de valori care le-a marcat evoluia : Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari Concentreaz-te asupra clienilor Respect oamenii Sprijin munca n echip Lupt-te pentru calitate Comunic deschis i eficient Apreciaz diversitatea Acioneaz cu integritate Dezvolt viziune i gndete strategic Fii inovativ i flexibil Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur

2.3 Normele de comportament Pentru a menine un un sistem de valori pe care un grup l consider acceptabil din punct de vedere social, se impune ca acesta s dezvolte un sistem de norme de conduit care s ghideze aciunile membrilor si. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi : formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie.
38

Obiceiurile sunt elemente ce pot aprea asemenea unor convenii asupra crora un numr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrab rezultatul unor acceptri pasive dect impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susinute i ele de valori explicite. Limbajul i jargonul. Fiecare organizaie are tendina de a-i crea un limbaj propriu, specific, ce reflect att caracteristicile membrilor si ct i natura activitilor desfurate i obiectivelor urmrite. Limbajul tinde s aloce anumite nelesuri, conotaii unor cuvinte ce sunt selectate de ctre membrii organizaiei. Jargonul este o form particularizat a acestui tip de transmitere a unor nelesuri specifice membrilor unui grup. El folosete ca un fel de scurttur pentru ca membrii unui grup s comunice mai uor i mai clar, avnd un caracter specific. Eecul de a identifica i utiliza jargonul este un semnal puternic c nu eti unul dintre ai notri.

2.4 Ritualurile i ceremoniile Ritualurile i ceremoniile

reprezint

anumite

modele

colective

de

comportament, n special n situaii cu un caracter predominant formal. Ele tind s fie relativ stabile de-a lungul timpului i au un bogat coninut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestrii comportamentului simbolic ntro organizaie. Prin acest model colectiv de aciune se exprim i se consolideaz credinele i valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei. Riturile sunt activiti colective cu un anumit grad de formalism care marcheaz iniierea sau ncheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaional. Un astfel de exemplu este ritul pentru dezvoltarea firmei, ce reflect nceputul unui proces prin care membrii acesteia sau o parte din ei ncearc s obin noi realizri superioare, s stabileasc un nou rol pentru ei i pentru organizaie. Astfel de proces poate fi participarea unui grup de manageri la un seminar privind
39

leadershipul, sau nceperea elaborrii/implementrii unei strategii diferite pentru firm. Exist o mare diversitate de rituri ce pot fi ncadrate n urmtoarea tipologie: de pasaj, de trecere de degradare de consolidare de rennoire de reducere a conflictelor de integrare Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat doar ca un instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de exprimare a ideilor participanilor. Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre rolul acestuia n cadrul organizaiei; una sau mai multe persoane; sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific, cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate, apeleaz la o serie
40

beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.

de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai-clieni etc. Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea procesului de evaluare i motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile comunic valorile mprtite de organizaie i revitalizeaz sentimentele ce leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au multe n comun. Unii dintre autori le definesc pe amndou pur i simplu ca o serie de secvene repetitive ce transmit un mesaj simbolic prin actorii i aciunile desfurate. Prin intermediul ritualurilor, relaiile organizatorice devin stilizate, mbrac anumite forme. Ele genereaz ordine, claritate i predictibilitate n soluionarea unor probleme complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla n alte moduri. Rolurile ritualurilor include socializarea, consolidarea culturii organizaionale, diminuarea nelinitii, a ambiguitii i stresului, transmiterea de mesaje simbolice ctre exterior. Exemple de ritualuri organizatorice: evaluarea performanei edine obinuite programe de perfecionare profesional teste i interviuri mese festive cu diferite ocazii ntmpinarea noilor angajai Ceea ce conteaz este nu modul n care ele se desfoar, ci mesajul care este transmis n interiorul i exteriorul organizaiei. Ritualurile sunt specifice fiecrei culturi. Ele sunt ancorate n valorile pe care oamenii le-au acceptat ca fiind cele dominante, cu care vor s triasc i s munceasc. Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicrii. Ele ajut la consolidarea identitii individuale i de grup i a relaiilor ce se stabilesc n cadrul acesteia, artnd totodat ct de puternic este cultura organizaional a acestuia.
41

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. Jubileele, aniversrile, lansarea unei noi nave sau deschiderea unei fabrici noi, darea n exploateare a unui nou utilaj sau linii tehnologice, sunt cteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul timpului. Acestea reprezint i o oportunitate pentru membrii organizaiei de a participa la anumite evenimente istorice i de a se cunoate mai bine ntre ei. Ceremoniile ajut la atingerea unor numeroase scopuri, din care amintim: menine unitatea iniiaz noii membri furnizeaz un sentiment de implicare social transmit mesaje simbolice asigur dezvoltarea de relaii furnizeaz speran. Ceremoniile pot avea loc n mod aleatoriu sau unele dintre ele au fixate anumite perioade. Ele transmit anumite semnificaii att propriilor indivizi, ct i stakeholderilor externi i pot implica o serie de comportamente stilizate, cu anumite ritualuri. Cultul este o entitate social, ermetic, nchis ctre cei de din afar i care solicit acordul, implicarea i supunerea total a membrilor si. Cultele solicit membrilor si s-i afirme afinitatea fa de credinele, valorile acestora n moduri, uneori radicale, prin renunarea la alte valori i reguli, chiar dac sunt predominante ntr-un anumit sistem.
42

Aspectele de cult ale unei culturi organizaionale o fac pe aceasta s intre foarte puin n contact cu alte culturi. Ea tinde s-i izoleze membrii pentru a putea exercita un control ct mai mare asupra acestora. Aceast situaie determin o legtur puternic ntre componenii cultului, chiar dac adesea ntr-un sens distructiv. Aspectele de cult ale unor subculturi organizaionale pot reprezenta disfuncionaliti majore n funcionarea culturii organizaionale i a performanelor pe care ea le poate asigura. Subculturile de tip cult pot provoca n timp probleme majore pentru conductorii organizaiei; ele pot provoca statutul liderilor, crend serioase perturbaii. Uneori, ele pot mbrca i forme pozitive, ce reprezint centre de creativitate i inovare. Este important ca liderii s perceap din timp aceste tendine i s acioneze n consecin. 2.5 Istorioarele i miturile Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a modela comportamentul salariailor i astfel s pstreze o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie. Istorioarele organizaionale reprezint o modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag semnificaia anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Istorioarele amplific dimensiunea cultural, uman a organizaiei. Cele mai multe dintre ele conin teme majore precum: - valoarea egalitii
43

- cum ajut organizaia angajaii i le ofer siguran - cum depesc salariaii obstacolele interne sau externe Istorioarele transmit n fapt informaii, moral, valori i sunt prezentate n forme ce pot fi uor reinute. Ele nsumeaz ideile principale i transmit mesaje simple, dar semnificative, att pentru salariai, ct i pentru diferii stakeholderi. Ele se concentreaz pe probleme de moral, socializare i legitimitate, reflect i consolideaz credine n fora organizaiei. Exist diferite tipuri de poveti: legende, scenarii etc. Legendele sunt un tip de istorioar ce descriu unicitatea unui grup sau lider. Legendele sunt povestiri simple despre istoria organizaiei ce furnizeaz informaii utile despre cultura organizaional a firmei. Scenariile sunt un fel de poveti despre viitorul posibil al organizaiei aa cum i-l imagineaz naratorii, ncercnd s-i imagineze care va fi rolul lor n evenimentele viitoare. O poveste bun trebuie s ntruneasc cteva caliti: s fie cunoscut la un numr ridicat de salariai s fie atractiv, s aib un limbaj viu s transmit un mesaj clar s fie vie, s descrie o anumit aciune ntr-un anumit timp i spaiu, dar s poat fi uor reinut i mbogit s fie unic. Istorioarele sunt utilizate pentru a prezenta istoria organizaiei pe msur ce aceasta a evoluat n timp. O cultur bogat n istorioare i mituri este apreciat ca fiind o cultur puternic, cu o tradiie evident n contextul de afaceri respectiv. Ele, uneori, se aseamn cu legendele, deoarece trateaz evenimente speciale dintr-o perioad dat, ce evideniaz aciunile unor eroi ai organizaiei. Aceti eroi simbolizeaz normele i valorile care sunt, sau nu, dorite n firm. Istorioarele, ce conin poveti de succes sau de eec ale unor membrii ai firmei,
44

prin reluarea i mbogirea lor de-a lungul timpului cu diverse glume sau expresii de jargou, contribuie la stabilirea i consolidarea ideilor i principiilor fundamentale ce furnizeaz baza pentru activitile organizaiei. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie, un complex ce ncearc s reflecte un sistem de credine colectiv cu privire la mecanismele de funcionare a lumii nconjurtoare i elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor metafore organizaionale, ca o form de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo de coninutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este n esen asemntor unei poveti sau legende, att ca scop ct i n coninut. Miturile comunic credinele de baz, valori ce nu pot fi susinute ntotdeauna i cu fapte concrete. Sub o form sau alta exist n toate organizaiile. Ele joac un rol crucial n procesul de stabilire i meninere a ceea ce este legitim i acceptabil n organizaie. Miturile ofer explicaii, sprijin reconcilierea conflictelor i soluioneaz anumite dileme organizaionale. Se poate ntmpla ns ca percepia asupra lor s fie una negativ. S par elemente ce nu s-au ntmplat i care stabilesc norme ce nu pot fi atinse. Este doar un mit!. Miturile pot fi rezistente la schimbare i s mpiedice adaptarea organizaiei; totui, ele pot transmite adevruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea coeziunii interne i la direcionarea salariailor. Miturile sunt unice pentru organizaie. Ele se refer la evenimente trecute i la oameni considerai istorici. Exemplu: Mitul infailibilitii manageriale, Mitul schimbrii planificate, Mitul soluiei optime. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru a fi demonstrate. Ele apar pentru a
45

proteja salariaii de anumite incorectitudini i pentru a consolida anumite poziii de putere. Oamenii utilizeaz miturile pentru a-i exprima i explica ideile i pentru a menine coeziunea grupului, pentru a-i legitima atitudinea i a comunica anumite dorine, ateptri. Ele pot fi utilizate i pentru a diminua contradiciile i de a construi o punte ntre trecutul i prezentul firmei. Miturile pot servi la realizarea a dou scopuri importante: s genereze interes pentru noi idei, informaii, oportuniti; s nelegem mai bine realitatea. Muli oameni continu s cread n mituri chiar dac au fapte concrete ce le dovedete altceva. Miturile soluioneaz aspecte ce sunt ambigui, confuze sau neacceptabile n firm. Eroii -sunt personaje ce personific valorile organizaiei i accentueaz fora acesteia. Liderii utilizeaz eroii, povestirile despre acetia pentru a-i motiva susintorii. Eroii pot fi fondatorii firmei, conductori de nivel superior sau salariai obinuii. Prin comportamentul lor, eroii reflect o serie de valori de baz ale firmei.

46

CAPITOLUL III. CULTURA MANAGERIAL

3.1 Definirea i coninutul culturii manageriale Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor, rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menine i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse. ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat afacerea respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a manifestrii lor formale, ct i informale. Prin poziia, statutul pe care l au managerii n ierarhia organizaiei, modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare astfel o
47

cultur managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale asupra creia poate exercita o influen pozitiv sau chiar negativ uneori. Firmele ce beneficiaz de o cultur managerial puternic, bine conturat, care i individualizeaz aciunile i evoluia n mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit stil (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.). Adesea, valorile manageriale, ndeosebi ale top-managerilor, cu un impact remarcabil asupra evoluiei firmei, sunt favorizate, oficializate n misiunea firmei, n diferite comanadamente sau declaraii care sunt comunicate i afiate n ntreaga organizaie, pentru a se da un nou imbold, o nou direcionare a eforturilor tuturor angajailor. Maniera n care cultura managerial influeneaz performanele unei firme poate fi explicat n mai multe moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau set de obiective dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile Nicolescu i Verboncu definesc cultura managerial ca fiind sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri competitive a firmei. Cultura managerial este mai bine neleas i exercit un rol major n cultura
48

precizat(e); ateptate; angajailor fr a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.

organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ei l au n firm, nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete filosofia managerial i setul de valori de baz al firmei. O modalitate larg rspndit pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, n diferitele situaii informaionale (rapoarte, sinteze etc.) s fie publicate pe lng misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioar sau pe prima pagin din interior) i declaraii precum c realizrile sunt datorate i valorilor, atitudinilor i comportamentelor salariailor n consonan cu cultura organizaional a firmei, comunicarea deschis i spiritul de echip au fcut posibile rezultatele acestea etc. Strns legat de aceast modalitate se mai poate apela i la o serie de ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte aciuni de socializare) care s ofere sentimentul apartenenei la un anumit grup. Una dintre firmele cu o istorie i tradiie recunoscut pe plan internaional este IBM. Aceasta, nc din anii 30 avea reputaia de a beneficia de angajai nalt motivai i loiali. Filosofia sa accentua cteva principii larg mbriate n firm: respect pentru demnitatea salariailor i drepturi egale n firm a acestora; oferirea celor mai bune servicii clienilor si, la un nivel superior oricrei alte realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent n minte de a le realiza la Filosofia pe care fondatorii i managerii IBM au construit-o a fost transmis i acceptat de noile generaii: astfel, n 1962, Tom Watson Jr. declara, ntr-un discurs la Columbia University: Filosofia, spiritul i sentimentele unei organizaii au mult mai mult influen asupra realizrilor sale dect resursele economice sau tehnologice, structura organizaional, inovaiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depite de gradul n care angajaii cred n
49

companii din lume; un nivel superior celor precedente.

perceptele, n valorile de baz i ct de sinceri i implicai sunt n aplicarea lor. 3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinele interne/externe ale organizaiei ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist o influen reciproc. Exist situaii n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane notabile, ct i reciproca, n care obinerea unor rezultate economice bune consolideaz credibilitatea managerilor i promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora. Nu ntotdeauna ns cultura organizaional joac un rol pozitiv n evoluia unei companii. Exist momente n care cultura organizaional exercit o presiune foare mare i o rezisten remarcabil la schimbare, chiar dac condiiile externe i interne ale firmei solicit modificarea modului tradiional de desfurare a activitilor. O cultura managerial i organizaional puternic, a crei inerie i putere de influenare i pun amprenta negativ asupra unei orientri mai rapide i profunde ctre pia, cu focalizare pe climat, n contradicie cu cerinele mediului de afaceri n care evolueaz, poate fi considerat una dintre problemele importante cu care se confrunt un numr mare de firme din Romnia, foste de stat i care au fost privatizate. Produsele/serviciile vis--vis de cerinele clienilor, incapacitatea de a afla care sunt nevoile prezente i viitoare ale acestora, absena unei strategii i a unor politici economice, relaiile tradiionaliste managementsindicat au determinat o erodare continu a performanelor firmei, ceea ce necesit un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe linia de plutire i de a introduce schimbri de esen n filosofia acestora. n cele mai multe cazuri, atunci cnd n mediul de afaceri intervin schimbri semnificative la care firma trebuie s rspund adecvat, dar cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare pentru a aciona n consecin; rezultatul este unul
50

singur: declinul performanelor obinute. Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide, fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei. Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au n special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de risc i nu sunt foarte creativi. Informaiile circul greoi prin organizaie, se accentueaz elementele formale, controlul este foarte strns, ceea ce diminueaz motivarea i implicarea salariailor. n opoziie cu acestea se manifest culturile adaptive. Focalizarea n cadrul culturilor adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente i viitoare a mediului de afaceri n care evolueaz firma. Plecnd de la aceste considerente, managerii structureaz activitile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate n strategiile i politicile firmei. Culturile adaptive sprijin asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizeaz apariia unor relaii de ncredere ntre membrii organizaiei i i stimuleaz s aib o atitudine pro-activ. Managerii colaboreaz bine unii cu alii pentru identificarea problemelor i implementarea unor soluii viabile; ei consider c mpreun pot s depeasc orice dificultate cu care se poate confrunta organizaia. Exist o deschidere mare ctre schimbare i inovare, este ncurajat manifestarea iniiativei individuale i colective. n multe cazuri, atunci cnd se ncearc s se descrie modul n care o cultur a influenat obinerea unor rezultate bune, se utilizeaz expresii precum: leadership, spirit de iniiativ, asumarea riscurilor, discuii deschise, inovare i flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firm la o serie de valori promovate de manageri i lideri n organizaie. Cnd se prezint o situaie negativ, se utilizeaz expresii precum: birocraie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
51

n firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, iniiaz schimbri n strategii i politici, ori de cte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienilor, acionarilor, angajailor i altor stakeholderi reprezentativi. n schimb, n culturile mai puin adaptive, managerii se comport foarte prudent, dezvolt o serie de politici organizaionale de natur s-i promoveze, s le aduc lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate. Diferenele ntre culturile de tip adaptiv i cele de tip neadaptiv sunt evideniate i n tabelul urmtor:

Cultura adaptiv vs cultura neadaptiv Culturi adaptive Valori de baz Majoritatea managerilor sunt preocupai de clieni, acionari, salariai, ct i de ali stakeholderi. Ei apreciaz, de asemenea, oamenii i procesele ce pot realiza schimbri necesare n organizaie. Comportamen Managerii acord mare t atenie stakeholderilor, n obinuit special clienilor i iniiaz schimbri atunci cnd trebuie s le apere interesele, chiar dac aceasta implic i anumite riscuri. Culturi neadaptive Majoritatea managerilor sunt preocupai doar de ei, de un grup restrns de munc din care ei fac parte, sau de un anumit produs (tehnologie) asociat cu grupul lor de munc. Ei apreciaz situaiile lipsite de risc n dauna iniiativei salariailor. Managerii tind s aib un comportament aproape izolat i birocratic. Drept urmare, ei nu-i schimb strategiile repede pentru a se adapta sau a profita adecvat de schimbrile din mediul de afaceri.

n tabelul de mai sus vom vedea cum managerii de vrf joac un rol cheie n
52

pstrarea i dezvoltarea culturii manageriale i a culturii organizaionale. Modelul prezentat pare a unei culturi manageriale care este ntlnit frecvent; elementele s-ar putea spune c in de bunul sim al celor ce conduc destinele unei organizaii. Practica demonstreaz ns, c nu sunt foarte multe firme care reuesc s creeze aceast viziune i s o transmit salariailor conform creia trebuie acordat o atenie specific fiecrei categorii de stakeholderi i nu numai uneia anume. O mare parte dintre manageri nu cred n importana leadershipului la diferite nivele ierarhice, ei considernd c acesta este apanajul conductorilor de nivel superior. Ca urmare, se creaz o anumit relaie de dependen, cu restricionarea iniiativei salariailor, ceea ce conduce la o determinare a performanelor firmei.

3.3 Valorile manageriale Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, att pentru teoreticienii, ct i practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe care l putem considera normal, innd cont de poziia i impactul pe care managerii (n special managerii de nivel superior) l au asupra activitilor unei firme. Managerii de vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura managerial i cultura organizaional a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior n cadrul firmei. Literatura de specialitate ce trateaz aceste aspecte prezint o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflect natura diferit a cercetrilor desfurate, definirea neuniform a unor termeni, ct i abordarea specific a autorilor. Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile i comportamentele acestora, determinnd un impact major asupra activitilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natur economic, managerial, tehnologic, sunt cele
53

din urm procese sociale ce determin interaciunea mai multor persoane, grupuri i care, n final, genereaz efecte sociale i nu numai economice sau tehnologice. Gradul de influen al valorilor personale ale managerilor este cu att mai mare cu ct managerul ocup o poziie superioar n ierarhia managementului, el i manifest cu convingere aceste valori, reuete s le transmit, iar prin comportamentele adoptate n consecin cu aceste valori, el obine performane apreciabile. Aceste valori sunt astfel regsite n percepiile, atitudinile i comportamentele managerilor respectivi. Judeci de valoare, standarde valoroase, comportament valoros, sunt cteva din expresiile ce furnizeaz un neles n relaiile interumane dintre manager i cei din jurul su. Fr ndoial c toate acestea nu se manifest ntr-o form pur, ci ele sunt influenate de sistemul de credine, valori i comportamente n care managementul i desfoar activitate i ntre care pot exista concordane mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepie i aciune a celor dou sisteme. Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizaia vizeaz elemente ca: eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i stimulativ, imagine organizaional atractiv etc. Alte valori ce nu cu mult timp n urm erau considerate i se regseau pe locurile ultime n ierarhia managementului, precum rolul firmei n comunitate, gradul su de implicare n activitile publice etc., au nceput s fie reevaluate i s se situeze pe poziii mai nalte. Nu mai este neobinuit s vezi sli de muzee amenajate cu sprijinul diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite ntreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educaional la toate nivelele de nvmnt. Asistm, practic, la o amplificare a responsabilitii morale a agenilor economici, care dincolo de obinerea profitului, devin din ce n ce mai mult nite
54

actori sociali ai vieii publice. Ierarhizarea valorilor manageriale este relevat i de atitudinile i comportamentele acestora fa de celelalte persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, n care se reflect importana mare ce este acordat celor considerai a avea un rol determinant n desfurarea activitilor firmei precum eu, clieni, efi, subordonai, furnizori, colegi etc. Alii, ce sunt percepui a avea nite legturi mai puin directe i legate de activitatea zilnic, precum comunitatea local, autoriti etc., sunt tratai de o manier mai simplist, acordndu-li-se mai puin importan. Aceste percepii sunt ulterior transmise n cadrul firmei att prin intermediul unor mesaje formale, ct i informale, determinnd modificarea atitudinilor i comportamentului altor membri ai organizaiei. O cercetare desfurat de England George4 a demonstrat c valorile operaionale care ar trebui n principal s influeneze comportamentul managerilor au n vedere urmtoarele: eficacitate i eficien organizaional, maximizarea profitului, productivitate nalt, poziie de lider pe piaa/n industria respectiv, stabilitatea organizaiei. O mare parte dintre respondeni au relevat nclinaia lor ctre un pragmatism activ, evalund la cote nalte abilitile, ambiia, calitile personale i favoriznd realizarea, succesul i creativitatea ca obiective personale. Se evideniaz faptul c o orientare pragmatic este mai uor de influenat i modificat, deoarece ea este direcionat ctre atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizeaz o reorientare a procedurilor, a modalitilor de atingere a acestor obiective.
4

G. England, Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Interesant este i faptul c o cercetare desfurat n 1979 de ctre Clare i

Columbia Journal of World Business, Summer, 1978. Sanford confirm aceast abordare. De asemenea, ntr-un studiu desfurat n1990 de James Webber, relev faptul c 72% dintre respondeni accentueaz predilecia
55

lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoan, n dauna celor sociale. Posner i Schimdt au solicitat grupului int s menioneze care sunt valorile (caracteristici i trsturi personale) pe care le apreciaz i le caut la efi, colegi i subordonai. Dintr-o list final de 15 categorii (atribute), ei au descoperit c integritatea (gradul de ncredere, caracterul) a fost rspunsul cel mai des oferit, cu competena (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de ctre toi managerii. n ceea ce privete subordonaii, pe locul frunta s-a situat determinarea (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit leadership (viziune, hotrre, direcionare), iar n ceea ce privete colegii, s-a accentuat ideea de cooperare (prietenie, membru de echip, disponibil, atent). Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul c cele mai apreciate dou caliti integritate i competen -sunt dou dintre cele mai importante pentru a desfura o activitate performant. Altfel spus, managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc s lucreze cu alii, ale cror trsturi personale pot promova i realiza obiectivele organizaionale comune. Merit menionat i schimbrile de esen cu privire la viziunea managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizaie, ca i modificrile de atitudine i comportament ale managerilor, n primul rnd, dar i a executanilor, modificri necesare pentru a face posibil o valorificare a oportunitilor oferite de mediu de afaceri i de minimizare a ameninrilor, venite din cadrul acestuia. n tabelul urmtor prezentm diferenele majore ntre abordarea managerial clasic i cea modern cu privire la elementele importante pentru o firm: Diferene de abordare ntre viziunea managerial clasic i cea modern Nr. 1 Abordare managerial clasic Profitul este prima prioritate Abordare managerial modern Satisfacia clientului este prima prioritate

56

2 3 4 5 6 7

Activele sunt reprezentate de elementele fizice Persoanele de concepie, de gndire sunt diferite de executani Producia de mas Marketing separat pentru clieni i furnizori Organizaiile sunt controlate de ierarhii i compartimente funcionale separate Msurarea performanelor se face predominant n viziunea controlului, cu dominaia elementelor financiare Economiile de scal sunt importante

Oamenii sunt activele Executanii i persoanele de concepie sunt aceleai Producia supl Marketing integrat, pe baz de parteneriat cu clienii i furnizorii Organizaiile se bazeaz pe lucrul n echip i pe echipe multidisciplinare Msurarea performanelor se face n scopul perfecionrii activitii, se apeleaz la un evantai mai larg de indicatori Economiile de timp sunt importante

Valorile pot prea puin abstracte n cadrul organizaiilor. Ele sunt ca nite crezuri ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legturi sociale ce interconecteaz oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gndi, de a simi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite n cadrul unei organizaii. Contextul n care managerii i desfoar activitatea zilnic este presrat de valori i norme comportamentale dintre cele mai diverse. Prezena permanent, selectarea directorilor, arat c managerii nu sunt n fapt doar nite simpli anagjai ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea real a managerilor. De multe ori, acetia sunt i ei proprietari sau pot influena ntr-o mare msur deciziile acionarilor. O mare parte a proprietarilor (acionari) se comport pasiv, incapabili sau nedorind s provoace n mod serios autoritatea managerilor i s-i asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei. Henry Mintzberg, n explicarea faptului de ce organizaiile au nevoie de manageri fcea urmtoarele referiri cu privire la valorile i activitatea managerilor:
57

Principalul scop al unui manager este s se asigure c organizaia sa servete

interesul su de baz -producerea de bunuri i servicii specifice i obinerea de profit prin valorificarea acestora Managerul trebuie s proiecteze i s menin stabilitatea operaiilor Managerul trebuie s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei i, organizaiei prin aceasta, s permit adaptarea permanent a firmei la mediul de afaceri, aflat n schimbare Managerul trebuie s se asigure c organizaia servete scopurile acelor persoane care o controleaz. El trebuie s acioneze ca un focalizator pentru valorile organizaiei. Stakeholderii exercit presiuni asupra sa pentru ca organizaia s le satisfac interesele. Managerul trebuie s interpreteze valorile fiecrui stakeholder, s le combine, pentru a vedea care este sistemul de fore, s-i informeze subordonaii asupra prioritilor organizaiei i s-i ghideze prin deciziile adoptate i aplicate. Managerul trebuie s acioneze ca o legtur informaional cheie ntre organizaie i mediul su. Un aspect important al activitii managerului este i modul n care el reuete s comunice valorile i alte trsturi ale culturii manageriale celorlali componeni ai firmei. Unul dintre specialitii n management, Chester I. Barnard, afirma c Adevrul nu poate fi transmis de obicei doar prin prezentarea sa exact. Nu numai c cuvintele au sensuri diferite pentru oameni diferii, dar exist i tendina neintenionat de a descoperi sau de a citi n declaraii ceea ce nu se intenioneaz de fapt. De aceea este necesar uneori, s se prezinte lucrurile ntr-o form ce nu este corect din punct de vedere al prezentatorului, emitorului, dar care s fie interpretat n sensul adevrului de ctre receptor.

3.4 Impactul culturii electronice bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale Calculatoarele au nceput s devin un factor important n viaa unei firme
58

ncepnd cu anii 50. Primii ani, ce au fost marcai de existena unor mainrii uriae, dar primitive, au adus puine (sau chiar deloc) influene asupra firmei. ncepnd cu anii 60, introducerea de ctre IBM a seriei de calculatoare 360 i n 1971, prima familie de microprocesoare de ctre Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare exploziv. n octombrie 1993, o cercetare realizat n SUA a evideniat faptul c 45,8% din fora de munc utiliza calculatorul. Cifra este i mai impresionant dac inem seama de specificul unor activiti n care utilizarea calculatorului este foarte foarte mic (exemplu, pregtirea mncrurilor, construcii, agricultur, minerit etc). Revoluia electronic a impus astfel un set de condiii: familiarizarea i crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat i o pia nou a forei de munc, cea cu abiliti n operarea pe calculator. Aceast pia a creat o anumit separaie chiar ntre clasele sociale deoarece preurile iniiale destul de nalte, au fost accesibile n special pentru persoanele cu venituri ridicate. Introducerea calculatoarelor n toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanial coninutul intrinsec al muncii ct i relaiile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei. Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, n care muncitorii n cea mai mare parte doar supravegheaz o serie de panouri de comand, a determinat ca abilitile, cunotinele, experiena necesare pentru a realiza un anumit set de produse s fie nlocuit cu unele diferite, mai puine chiar la numr i mai puin sofisticate. n numeroase firme, muncitorul a renunat la salopet i poart halat, asemenea unui medic, urmrete monitoare, apas pe cteva clape i produsul finit, care este responsbilitatea sa, este realizat. Un lucru asemntor se ntmpl i la nivelul gulerelor albe, unde cunotinele tradiionale, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute sunt nlocuite acum de cunoaterea ctorva procedee pe calculator. Modul de lucru al managerilor i specialitilor s-a schimbat, n sensul c o serie de relaii directe, de comunicri face59

to-face, au fost nlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Pn i simplul fapt de nmnare sau primire a unei situaii informaionale de la un coleg, care este un prilej de interaciune social, a fost nlocuit cu acelai gen de contacte impersonale. Prin modul n care sunt concepute i funcioneaz, sistemele electronice au tendina de a izola membrii unei colectiviti, comunicarea oral, aciunile comune sunt transformate n impulsuri electronice i afiate sub form de desene sau text. Se rodeaz ntr-o mare msur organizarea informal, activitatea salariailor se mbogete ntr-un fel, dar srcete mult n ceea ce privete dimensiunea sa uman i cunotinele de baz privind natura acelei activiti. Exist i o alt percepie, negativ, asupra extinderii utilizrii calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza i evalua adecvat salariaii. De multe ori, este dificil s te bazezi doar pe o serie de date reci, impresonale, pe care le primeti de la un microprocesor, sau pe care i le trimite cineva dintr-o baz de date. Se manifest cu intensitate i teama salariailor de a se afla sub o supraveghere permanent, ca urmare a dezvoltrii tehnicilor video i audio i procesarea lor pe calculator. Este evident c tot mai mult era informaticii i a tehnologiei informaionale determin modificri radicale n modurile de comportament i comunicare ale salariailor i implicit o parte important a culturii organizaionale. Pn acum civ ani, n firmele tradiionale, culturile erau nite creaii ce ofereau o semnificaie aparte, uman, timpului petrecut la firm. Culturile conineau numeroase ritualuri ale activitii de zi cu zi, consolidate de o comunicare direct, cel mai adesea informal, ntre componenii si. Activitile de rutin erau presrate adesea cu ntlniri sociale, un mijloc de comunicare i consolidare a valorilor culturale. Utilizarea pe scar extins a calculatorului a nceput s modifice aceste aspecte i s modeleze cultura organizaional pe alte noi direcii. Prin cultur electronic nelegem cultura organizaional care se
60

formeaz n cadrul unei comuniti, care folosete pe scar larg calculatorul, ca un mijloc important n procesul de comunicare intra i extra organizaional ct i n fundamentarea deciziilor i aciunilor componenilor si, influennd major atitudinile, comportamentul i performanele membrilor si. Una dintre transformrile majore a ultimilor ani o reprezint intelectualizarea muncii i creterea numrului de specialiti. Aceste gulere albe depesc acum 50% din fora de munc activ. Munca era n cea mai mare parte o experien social, cu conflictele ce apreau ntre diferite pri fiind rezolvate pe cale direct de ctre o persoan considerat neutr, dar a crei autoritate informal era recunoscut. Oamenii i spuneau glume sau i povesteau diverse n timpul pauzelor de cafea sau de prnz, care reprezentau oportuniti pentru schimburile de idei. Acum, activitatea este mai intens, cerinele mai mari, timpul parc trece mai repede. Lumea este grbit i legat din ce n ce mai mult de calculator; chiar i cafeaua se servete la birou, n faa calculatorului, n timp ce se mai lucreaz ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite site-uri. Practic, se pare c abilitile i dorinele de comunicare direct a membrilor unei colectiviti se atrofiaz i predomin o comunicare rece, impresonal, de undeva de la adpostul unui ecran. Fr ndoial c introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaionale, aduce beneficii n multiple planuri pentru orice firm. n acelai timp, ns, este necesar s lum n consierare i efectele mai puin plcute pe care acestea le genereaz, astfel nct s poat fi conturate cu succes.

3.5 Funciile culturii manageriale Din ceea ce s-a prezentat putem s reliefm principalele funcii pe care le ndeplinete cultura mangerial ntr-o firm, funcii ce se regsesc n figura 3.2.

61

3.5.1 Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de performane Culturile manageriale cuprind nevoile i aspiraiile personalului de conducere dintr-o firm i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd substanial deciziile i aciunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determin ca, n procesul de formare, modelare a culturii organizaionale, managerii s descopere o surs puternic de motivare ca actori ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme i standarde, n conformitate cu valorile lor fa de care s fie evaluai i motivai, att ei ct i colegii lor. Multe culturi reprezint un mediu propice pentru stimularea managerilor i pentru recunoaterea performanelor acestora. n firmele performante, a fi un manger, se reflect evident n imaginea pe care acesta o proiecteaz asupra acelora cu care vine n contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei. Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilali manageri este bun, exist chiar i o anumit form de concuren intern, iar managerii vor fi stimulai de a se implica ct mai mult n viaa firmei, de fi inovativi, ntreprinztori, de a-i asuma riscuri care s le ofere satisfacii prin rezultatele obinute. Rezultatele obinute de predecesori sau de colegii din echipa managerial, precum i standardele informale stabilite n firm, impun o anumit prestaie managerilor, o permanent dovedire a statutului ctigat de a fi n echipa de manageri a firmei, lucru ce le marcheaz major abordrile i comportamentul n relaiile cu ceilali.

62

Fig.2.2 Funciile culturii manageriale 3.5.2 Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru manageri Fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea managerilor, care s acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizaie s se bucure de succes. O companie i poate menine identitatea i continuitatea atta timp ct credinele, valorile sale fundamentale sunt mprtite, declarate i transpuse n practic, atta timp ct ele provin din interiorul su, sunt distincte i persistente n ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia. n firmele competitive, managerii sunt contieni c statutul lor are la baz performanele obinute, i faptul c au fost promovai i acceptai n poziii de conducere este de natur s-i sporeasc prestigiul de care se bucur n organizaie, dar n acelai timp s fie contieni i de cerinele i responsabilitile suplimentare ce le
63

revin. 3.5.3 Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor organizaionale Organizaiile se confrunt cu numeroase presiuni de ordin intern i extern ce determin la un moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca firma s supravieuiasc i s se dezvolte. Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de schimbare conturate de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le condiioneaz deciziile i aciunile managerilor. Gradul de risc asumat, profunzimea schimbrilor introduse, depind n mare msur de tradiia pe care firma o are n astfel de procese. Acolo unde aversiunea fa de risc este mare, managerii vor fi obligai s adopte decizii care s nu pericliteze evoluia firmei, chiar dac lucrul acesta presupune o stagnare sau un progres foarte lent. n culturile manageriale unde este ncurajat spiritul de iniiativ, iar eroi sunt managerii ce i asum riscuri i obin performane deosebite, aciunile conductorilor de vrf sunt mult mai puternice i ndrznee, statutul lor fiind proporional cu performanele realizate. 3.5.4 Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional n prezent organizaiile se bazeaz tot mai mult n evoluia lor pe cantitatea i calitatea informaiilor vehiculate pe plan intern i extern. Mai mult, se consider c asistm acum la o trecere de la societatea bazat pe informaii la societatea bazat pe cunotine. n aceste condiii gradul de deschidere al managerilor este de natur s favorizeze obinerea i diseminarea de informaii n mediul organizaional, ct i
64

vehicularea informaiilor ntre organizaie i mediul extern. Prin rolurile ndeplinite de monitor i diseminator de informaii, managerii pot asigura o circulaie rapid i de calitate a informaiilor la diferitele nivele ierarhice, oferind posibilitatea salariailor de a-i mbunti cunotinele, att n mod formal ct i informal.
Cultura managerial i pune amprenta i asupra atitudinii pe care managerii o au fa de procesul de pregtire i perfecionare a angajailor. Acetia au astfel posibilitatea s-i realizeze sarcinile la un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaii a salariailor sunt favorizate procesele de nvare organizaional i inovare n toate domeniile de activitate.

3.5.5 Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei Cultura organizaional acioneaz n direcia asigurrii unui echilibru dinamic ntre valorile organizaiei i valorile membrilor si. Fluxurile de personal la toate nivelele organizaiei determin ptrunderea n cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu efect pozitiv i negativ asupra activitilor acesteia. De aceea, cultura managerial se comport i ca un filtru ce ncearc s rein doar elementele ce adaug valoare organizaiei. Mai mult, ea trebuie s gseasc echilibrul ntre stabilitate i turbulen, ntre continuitate i schimbare, pstrnd anumite elemente de esen i schimbnd altele, ce nu mai corespund realitilor organizaiei.

3.5.6 Cultura managerial realizeaz controlul cultural al evoluiei firmei Un aspect ce a determinat interesul i mai mare al cercettorilor i practicienilor n domeniul managementului este acela al realizrii funciei de control prin intermediul culturii organizaionale. Acesta este un control ce poate fi considerat de natur ideologic, ndreptat att ctre mintea ct i emoiile salariailor.
65

Controlul cultural opereaz la mai multe nivele, ce variaz de cele cognitive, aspecte etice (norme, valori, ideologii) la cele estetice i emoionale (mndrie, loialitate, ataament). Din aceast perspectiv, cultura organizaional este considerat a fi unul dintre principalele mijloace de creare a unei ordini sociale n organizaie. Prin intermediul acesteia, se asigur nu numai un anumit comportament al membrilor colectivitii, ci i un mod specific de gndire i chiar de manifestare a emoiilor acestora n interiorul i exteriorul organizaiei. Cultura descurajeaz, chiar reprim acele manifestri ce nu sunt n consonan cu crezurile pe care ea le promoveaz. Orice cultur include, accept ceva i exclude altceva. n modul acesta ea i definete i pstreaz identitatea, raportat la cei din jurul su. Controlul cultural este semnificativ i n situaiile n care un anumit context, anumite relaii, procese sunt ambigui, credinele, valorile i atitudinile manifest ale culturii organizaionale avnd un rol de reglare a acestor mecanisme.

66

3.5.7 Cultura managerial contribuie la obinerea efectului de sinergie n firm Aceasta se refer la faptul c, cultura managerial nmnuncheaz un set de credine, valori, atitudini, norme de comportamente etc. pe care le pune mai bine n valoare printr-un efect sinergetic. Prin modul n care ea armonizeaz o diversitate mare de valori, atitudini i comportamente ea reuete s le amplifice potenialul, care s fie direcionat ctre atingerea obiectivelor propuse n strategiile i politicile firmei. Ca urmare, gradul su de influenare este foarte mare i este nevoie de stimuleni foarte puternici pentru ca elementele sale de baz s poat fi modificate. 3.5.8 Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv Una dintre cele mai vehiculate idei cu privire la cultura organizaional este aceea c o cultur organizaional puternic poate reprezenta o surs major pentru avantajul competitiv al acesteia. O prezumie din ce n ce mai des ntlnit la managerii diferitelor firme este aceea c exist o relaie direct i pozitiv ntre o cultur organizaional puternic i performanele firmei, vzute din punct de vedere al profitului, productivitii i creativitii. Acest fapt a determinat numeroase companii s iniieze programe de remodelare a culturii organizaionale, dezvoltare a culturii organizaionale, revoluii culturale etc. Culturile organizaionale au nevoie de lideri care s le ajute s progreseze, s se dezvolte. Altfel, dup o perioad de timp ea se va afla n dezacord att cu obiectivele organizaiei, ct i cu condiiile mediului extern. Stabilirea i introducerea unor valori noi nu este o sarcin uoar pentru un lider. Dar ea trebuie s fie una dintre preocuprile principale ale acestuia. De multe ori el apeleaz la diferite simboluri pentru a-i consolida mesajele ctre susintori. Cultura organizaional acioneaz i ca un sistem de referin, ce stabilete cine este n interiorul su i cine n afar. Valorile, atitudinile, normele de conduit ne determin modalitile n care tratm pe ceilali, n cine avem ncredere, cine
67

este sau nu de ncredere, ce rezultate sunt apreciate i recompensate. Caracteristicile culturii organizaionale sunt relevate de o multitudine de elemente organizaionale, de la strategia firmei la atributele individuale, ritualurile i ceremoniile din firm. Exist o serie de factori ce i pun amprenta asupra evoluiei culturii organizaionale, a leadershipului necesar pentru modelarea acesteia: schimbri n caracteristicile forei de munc - aceasta devine mai n vrst, etica muncii -este o component tot mai dezbtut n cadrul firmelor, mai educat, mai divers, cu o implicare mai mare a femeilor etc. accentundu-se necesitatea existenei unui ghid de comportament etic la locul de munc; dezvoltarea tehnologiei informaionale, a comunicaiilor ; introducerea pe scar larg a calculatorului, ceea ce conduce la o anumit internaionalizarea activitilor pentru o mare parte a firmelor; globalizarea Cultura organizaional i ajut pe membrii si s perceap i s neleag anumite evenimente, fenomene, situaii organizaionale i s-i determine s acioneze n anumite modaliti, ce sunt acceptate de ctre grup. Pentru a modela cultura organizaional , managerii utilizeaz o gam divers de mecanisme, intenionate s dezvolte un spirit de unitate i distinctivitate a grupului de ceilali. Ei i comunic viziunea, valorile pe care doresc s le consolideze n firm prin misiunea firmei, obiectivele acesteia, diferite modaliti de aciune, modul de construire, sistemul motivaional, proceduri specifice de recrutare, selecie, angajare i integrare a persoanelor etc. Se poate spune i c, cultura organizaional este punctul n care filosofia vine contact cu organizaia. De asemenea, cultura are n vedere etica, standardele i judecile de valoare ce se manifest n firm. Uneori, managerii eueaz n conducerea unei organizaii pentru c atunci cnd realizeaz c au sprijinul unei mari pri a salariailor, ei presupun automat c
68

izolare a forei de munc ; pieelor.

acetia tiu i ce au de fcut. Lucru care se poate ntmpla s fie fals i s genereze numeroase confuzii i o stagnare a firmei. n acest proces, managerii nu trebuie s creeze doar un set de ateptri, ci i s prezinte i modalitile prin care ele vor fi satisfcute, astfel nct s-i motiveze corespunztor susintorii i s-i dirijeze ctre realizarea obiectivelor stabilite.

3.6 Cultura managerial i performana organizaional Cultura organizaional i cultura managerial ne preocup nu doar ca sistem de sine sttttor ci, n special, prin prisma impactului pe care aceste construcii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire i realizare a obiectivelor firmei. Pentru a defini performanele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte i definiii. La fel ca i cazul culturii, este dificil de gsit o definiie general acceptat cu privire la performanele unei firme. Tannenbaum i Schimdt9 au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizaional utiliznd msurtori specifice, cantitative. Ei au descris abordrile comune cu referiri n general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra productivitii muncii, profitului net, gradului n care organizaia i ndeplinete misiunea i succesul ei n meninere sau cretere. Autorii consider c eficacitatea organizaional poate fi definit ca gradul n care o organizaie, ca un sistem social, cu anumite resurse i mijloace i realizeaz obiectivele . Seashore10 argumenteaz c utilizarea unui singur criteriu pentru performan este mai puin viabil dect utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior performana net sau de ansamblu . De asemenea, el afirm c organizaiile au mai multe obiective, nu numai unul i c acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaz n perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizri ale acestora . Zammuto11 argumenteaz c, deoarece organizaiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a msura eficacitatea. Denison12 a ncercat s explice unele dintre problemele cauzate de
69

considerarea cu precdere a datelor financiare. El spune c organizaiile au o diversitate de stakeholderi i c orice modalitate de msurare a performanei poate s-i nemulumeasc pe unii sau pe alii . Acionarii prefer dividendele, dar managerii le privesc ca pe nite costuri i, n consecin, ei prefer profiturile, creterea i potenialul. Preocuprile pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investiiile pe termen mediu i lung . De aceea, conchide el, ntregul concept de eficacitate financiar este un paradox. Atunci cnd avem de a face cu mai muli stakeholderi trebuie s fim ateni cum definim eficacitatea i pe cine privete ea n special. n ciuda acestor diferene, exist totui modele cu privire la elementele ce vizeaz eficacitatea organizaional. O trecere n revist a literaturii de specialitate sugereaz c exist cel puin patru modele sau abordri:
9

Tannenbaum, R., Schimdt, H., How to Choose A Leadership Pattern, Harvard

Business Review, March/April, 195810 Seashore, C., Weinberg, G., The Art of Giving and Receiving Feedback, Bingham House Books, Columbia, 199711 Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 198212 Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing, New York, 1984 modelul privind gradul de realizare al obiectivelor - se concentreaz pe rezultatele finale i consider eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaionale; modelul sisteme naturale sau deschise se concentreaz pe intrrile de resurse sau mijloace i interaciunile organizaiei cu mediul extern. Pstrarea unui echilibru organizaional este ceea ce se dorete, iar stabilitatea i creterea sunt msurile principale ale eficacitii ; modelul proces de decizie intern -se bazeaz pe sistemele informaional i decizional i eficacitatea este vzut n funcie de ct de bine sunt realizate aceste procese ; modelul comportamentelor strategice -se bazeaz pe relaiile cu stakeholderii interni i externi i consider eficacitatea ca fiind msura n care
70

nevoile i dorinele acestora sunt satisfcute. n 1983, Denison a desfurat un studiu asupra culturii i performanei a 34 de firme, obinnd o serie de rezultate ce au sprijinit afirmaia lui Deal i Kennedy, potivit crora, cultura organizaional are o legtur foarte strns cu performana firmelor . Dei n studiul su Denison a utilizat elemente financiare pentru msurarea performanei care, dup cum accepta i el, pot suferi diverse influene depinznd de specificul industriei, ciclul economic i obiectivele financiare, totui, el a relevat corelaii semnificative ntre cultur i performan. Schein i construiete modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentreaz pe rolul culturii organizaionale ca un mecanism cheie ce permite organizaiei s se adapteze, s acioneze i s supravieuiasc. Schein consider c problema supravieuirii organizaiei este factorul principal ce modeleaz cultura grupului. Misiunea, sarcinile de baz i eforturile membrilor graviteaz n jurul acestei probleme. Prezumiile de baz despre ce i cum sunt critice pentru modul n care o organizaie acioneaz suficient de bine pentru a supravieui pe termen lung i a se dezvolta. Un al doilea rol important pentru cultura organizaional l reprezint modul n care dezvoltarea relaiilor pe plan intern ntre membrii grupului, rol ce este vzut ca fiind decisiv pentru performana sa. Coyler13 a desfurat un studiu privind relaia dintre cultura organizaional i performanele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat att elementele financiare ct i nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vnzare cu amnuntul. Ea a descoperit c acolo unde percepia managerilor era armonizat cu cea a subordonailor, a fost relevat o relaie semnificativ ntre cultura organizaional i performanele obinute. Se apreciaz adesea c firmele ce beneficiaz de culturi organizaionale puternice obin performane superioare celorlali competitori. Cauza major a acestui fenomen ar fi c aceste culturi tind s alinieze, s direcioneaze i s energizeze membrii firmei ctre atingerea unor obiective specifice. Lucrul ns
71

adevrat, doar n msura n care aceste obiective reprezint obiective importante ale firmei, stabilite n strategii i politici att la nivelul global, ct i parial, pe funciuni sau pe alte considerente. Performana nu va fi stimulat dac atitudinile, comportamentele i metodele utilizate n afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. n acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare s acioneze n maniere care sunt mai degrab distructive dect promotoare, subminnd capacitatea concurenial a firmei. Culturile manageriale neadpative pot lua o diversitate de forme. n marile firme ele sunt adesea caracterizare prin arogan, individualism, tind s creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilali stakeholderi se manifest doar prin prisma interesului personal. n astfel de culturi, managerii tind s ignore schimbrile contextuale relevante i s rspund adecvat prin strategii i alte practici organizaionale. Ei creaz un cadru dificil de exprimare i pentru ceilali din jurul lor i n special pentru cei ce cred n buna lor credin. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile i comportamentele celor care ncearc s acioneze n direcia bun impus de realitrile mediului de afaceri. n culturile manageriale care ncearc s prevad i s adapteze schimbrile contextului n care evolueaz, managerii monitorizeaz cu atenie att factorii externi, ct i pe cei interni organizaiei, iniiaz schimbri i ncurajeaz manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice. Aceste comportamente par s fie determinate de un sistem de valori care accentueaz legitimitatea satisfacerii cerinelor stakeholderilor firmei, a cror cooperare este vital pentru evoluia firmei. Valorile accentueaz, de asemenea, importana proceselor i a oamenilor ce pot determina schimbri benefice pentru firm. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris i promovat sub diferite forme, poate prea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: Trateazi pe alii aa cum vrei s fii i tu tratat!). Aceasta n special n cazul n care managerii nu reuesc s afieze ei atitudini i comportamente care s reflecte valorile pe care declar n mod oficial c i bazeaz activitatea. Prezentm n
72

continuare un model14 de pstrare a culturii ce stimuleaz performanele: Fig. Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimuleaz performana

Aciunile managerilor de vrf Difereniaz credinele, valorile, simbolurile, comportamentele de esen ale culturii organizaionale de cele adaptive (care se pot modifica). Acestea sunt communicate permanent, dar avnd grij s nu devin nvechite, depite. Acetia se comport ntr-un mod care este n consonan cu aceste valori. Ei nu permit noilor venii s modifice aceste elemente de esen. Nu ncurajeaz tolerana. Comunic n permanen care sunt obiectivele Nu devin ei nii arogani. Ofer posibiliti de afirmare pentru cei valoroi. organizaiei.

73

Cultura managerial Valori Managerii apreciaz i stimuleaz leadershipul la toate nivelele. Managerii acord atenie tuturor stakeholderilor. Ori de cte ori este necesar, managerii modific strategiile i politicile

firmei pentru a rspunde ct mai bine mediului de afaceri. Managerii se implic n activitile specifice pentru a rspunde adecvat Este important de reinut ideea c liderii ntr-o firm ncurajeaz pe cei cu spirit de iniiativ i care percep oportunitile pe care o schimbare lear aduce pentru firm i, n acelai timp, au capacitatea de a ctiga mintea i sufletul salariailor ce nu contientizeaz nc necesitatea schimbrii, uneori a meninerii culturii organizaionale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior s nu fie ancorai doar n activiti pe termen scurt, deoarece acestea pot lsa neutilizate o parte important a resurselor firmei i s erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung. Cultura managerial reprezint, practic, un cadru, un sistem de referin care modeleaz semnificativ percepia pe care managerii o au asupra mediului nconjurtor, percepie ce se reflect n deciziile i aciunile pe care acetia le ntreprind. n multe cazuri, schimbrile organizaionale sunt datorate unor manageri ce manifest o implicare deosebit n procesele organizaionale. Ei ncep de obicei aceste schimbri la puin timp dup numirea lor ca preedinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele aciuni pe care le realizeaz se numr i aceea de a contientiza salariaii c organizaia se gsete ntr-o situaie de criz sau c anumii factori impun o schimbare ct mai rapid a unora sau a mai multor caracteristici organizaionale. Pentru a produce aceste schimbri, managerii comunic de o manier ct mai vast viziuna i strategia pe care ei i bazeaz evoluia viitoare. Acetia valorific fiecare oportunitate pentru a repeta iar i iar mesajele cu privire la schimbrile intenionate. n acelai timp, limbajul utilizat este n permanen
74

provocrilor mediului de afaceri.

adaptat, n concordan cu caracteristicile auditoriului, astfel nct mesajele s fie ct mai clare, directe i maximum de impact. Foarte important este faptul c ei acioneaz n direcia celor communicate, ceea ce transmite i indirect hotrrea acestora de a pune n practic cele declarate oficial. n continuare, pentru a extinde i a accelera schimbrile iniiate, ei ncearc s creeze o coaliie la toate nivelel ierarhice, care s fie adnc implicat n acest proces i pentru a minimiza rezistena la schimbare. De obicei, cnd aceti lideri, manageri, i ncep activitatea, n mod obinuit, doar un numr mic de salariai i neleg sau sunt de acord cu ei. Dar, datorit tenacitii i capacitii lor de a-i asuma riscuri, ei reuesc s atrag atenia i sprijinul unui numr din ce n ce mai mare de susintori. Procesul este favorizat n condiiile n care liderii ncep cu schimbri mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplific ncrederea salariailor firmei. Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesit o mare implicare din partea celor care iniiaz schimbarea, n primul rnd, ct i ulterior, din partea celor antrenai n aceste transformri. Perioada de realizare a unor astfel de schimbri majore variaz n funcie de diferii factori, precum: viziunea liderului/liderilor i capacitatea lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii manageriale i a culturii organizaionale, gradul de deschidere al organizaiei/salariailor ctre nou, situaia managerial i economic a firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul n care organizaia i desfoar activitatea etc. Totui, este puin probabil ca asemenea transformri s se realizeze n mai puin de 2-3 ani i, de obicei, orizontul de timp este de 5-10 ani. n conjunctura prezentat, modificrile de abordare a proceselor organizaionale ncep s devin din ce n ce mai vizibile: apar noi strategii i politici organizaionale, sunt utilizate formule strategice i politici organizaionale mai adaptate cerinelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numrul de nivele ierarhice, se procedeaz la descentralizarea activitilor firmei, se implementeaz un nou sistem motivaional etc., toate acestea avnd ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini i comportamente ale personalului, cu
75

accent pe stakeholderi i n special pe satisfacerea nevoilor clienilor firmei. O situaie care necesit o atenie deosebit din partea managerilor o reprezint armonizarea dorinei de pstrare a anumitor valori, credine de valoare pentru firm cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, att din exteriorul, ct i din interiorul organizaiei. n condiiile date top-managementul trebuie s reueasc s identifice elementele eseniale ce favorizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei, care sunt n concordan cu filosofia care st la baza activitilor firmei, pe de o parte, iar pe de alt parte, s fie deschii ctre modificarea sau nlocuirea unor componente de cultur managerial i cultur organizaional ce nu mai corespund condiiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt ns doar anumite proceduri i nu elementele de esen. Este recomandat ca n procesele de schimbare ce au loc, n special cele de o anumit amploare, s se fac referire la cultura organizaional, artndu-se n ce msur este vorba i de modificarea de profunzime n ceea ce privete comportamentele acesteia. Unul dintre pericolele mari ce se ntlnete n firmele cu culturi manageriale puternice i cu rezultate notabile, este acela c sentimentul de mndrie pentru performanele obinute se transform n arogan. Este unul dintre factorii ce nu peste mult timp vor afecta negativ firma, mpiedicnd top-managementul s anticipeze sau s sesizeze schimbrile importante din mediu. Efectul va fi o neconcordan treptat a culturii manageriale a firmei cu realitile, ceea ce va conduce foarte probabil la o criz a acesteia. De aceea, rolul managementului de vrf este de a echilibra tendinele de stabilitate i conservatorism a unor membri ai organizaiei cu presiunile pentru schimbare, att din plan extern ct i intern, de a ncuraja personalul firmei s-i manifeste creativitatea i s-i asume riscuri, obinnd mobilizarea maxim a resurselor de care dispune organizaia n scopul realizrii obiectivelor prevzute n strategiile i politicile firmei.

CONCLUZII

76

Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul managementului, comportamentului organizaional, sociologiei etc. datorit impactului pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea dezbaterilor sunt focalizate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de a contribui substanial la evoluia competitiv a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia i, n special, a resursei umane. Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturii organizaionale, specialitii sunt de acord asupra marii pri a constituenilor acesteia, avnd n centrul acestora valorile fundamentale ale firmei i care i ajut s neleag ce atitudini i comportamente sunt acceptate i care nu. ntr-o firm unde exist o cultur organizaional puternic, cu valori clare, bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcionate ctre performan, managerii vor putea valorifica elementele culturale n urmtoarele direcii: Proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, Amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile i mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor Promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la Accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumarea Amplificarea eficacitatii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor ; Creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor Amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate rolul i performanele organizaiei ; normele ntr-o organizaie ; salariailor ; toate nivelele ierarhice ; responsabilitilor de ctre salariai ;

simboluri, valori i norme comportamentale specifice ; nivelele ierarhice datorit motivrii mai bune a stakeholderilor i prin luarea n considerare la un nivel nalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu de afaceri.
77

Prin prisma elementelor prezentate se poate observa c schimbarea culturii unei firme este un proces lung i dificil i care necesit eforturi i resurse substaniale. Aa cum este reliefat n modelul prezentat, remodelarea culturii unei firme ncepe cu identificarea nevoii de schimbare i apoi evolueaz ntr-o perioad de tranziie, n care se urmrete s fie introduse noile credine, valori, atitudini i simboluri, n concordan cu viziunea managerilor i obiectivele organizaionale. Succesul acestor schimbri depinde n mare msur de implicarea managerilor de pe diferitele nivele ierarhice, dar n special a managementului de nivel superior, ct i de viteza i gradul de internalizare a noilor valori i comportamente. Modelul de analiz i schimbare a culturii organizaionale prezentat este un model ce poate fi aplicat cu succes n cadrul firmelor romneti de diferite dimensiuni, n diferite domenii de activitate, reprezentnd o metodologie ce poate fi utilizat de teoreticienii i practicienii preocupai de domeniul managementului, a comportamentului organizaional ct i a interdependenelor existente ntre cultura organizaional i managementul firmelor.

BIBLIOGRAFIE
1. Bridges, W., The Character of Organizations: Using Personality Type in
78

Organization Development, Davies-Black Publishers, Palo Alto, 2000; 2. Burdu, E., Cprrescu, Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999; 3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995; 4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, Beverly Hills, 1986; 5. Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001; 6. Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing, New York, 1984; 7. Drenan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Book Company, London, 1992; 8. England, G., Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Business, Summer, 1978; 9. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001; 10.Fairholm, G., Leadership and the Culture of Trust, Praeger Publishers, Westport, 1994; 11.Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996; 12.Furnham, A., Gunter, B., Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, Routledge, New York, 1993; 13. Hall, R., The Soul of the Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, New York, 1993; 14. Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995; 15.Hatch, M., Dynamics of Organization Culture, Academy of Management Review, 1993 16. Hickman, G., Leading Organizations : Perspectives for a New Era, Sage Publications Thousand Oaks, 1998; 17. Hofstede, G., Cultures and Organizations, Harper Collins Business, London 1994;
79

18. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Oxford University Press, New York, 2000; 19.Ionescu, Gh.. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001; 20. Ionescu, Gh.., Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996; 21. Kao, H., Sinha, D., Wilpert, B., Management and Cultural Values / the Indigenization of Organizations in Asia, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999; 22. Kets de Vries, M., Miller, D., The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984; 23. Knights, D., Willmott, H., Management Lives : Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, London, 1999; 24. Kuczmarski, S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995; 25. Marx, E., Breaking Through Culture Shock : What You Need to Succeed in International Business, Nicholas Brealey, London, 1999; 26. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M., Auditul culturii organizaionale n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economica, Bucureti, 2000; 27. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001; 28.Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001; 29.Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001; 30.Quigley, J., Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993; 31.Rousseau, D., Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999; 32.Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001; 33. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc.,
80

Publishers, San Francisco, 1992; 34. Sparrow, P., Assesment and Research Methods, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, 2001; 35. Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996; 36.Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000; 37. Terrence, D., Kennedy, A. Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life, Penguin Books Ltd., New Zork, 1988; 38. Tompkins, P. K., Translating Organizational Theory: Symbolism over Substance, CA Sage, Beverly Hills, 1987; 39. Trompenaars, F., Ch. Hampden Turner, Riding the Waves of Culture, McGraw-Hill., Inc, New York, 1998; 40. Truskie, S., Leadership in High Performance Organizational Cultures, Quorum Books, Westport, 1999; 41. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, teorie i aplicaie, Editura tehnic, Bucureti, 2001. 42.Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987; 43.Yiannis, G., Hirschhorn, L., Organizations in Depth : The Psychoanalysis of Organizations, Sage Publications, London, 1999; 44. Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 1982.

81