ESPECIAL I entrevista

Caos e imprevisibilidade so fatores que sempre afetaram o mundo dos negcios. Por que estud-Ios somente agora?

Essa pergunta sempre esteve na minha cabea, mas eu no conseguiria ter feito esse livro sem antes ter passado pelos outros dois (Feitas para Vencer e Feitas para Durar). Alm disso, nos Estados Unidos, essa questo nunca foi to premente. Ns, americanos, sempre vivemos num ambiente relativamente estvel. Mas caos e incertezas devero ser a regra daqui para a frente, e precisamos aprender a lidar com isso.
Seu livro traz a ideia de que as empresas excepcionais so extremamente disciplinadas, buscando a consistncia em vez de grandes tacadas pontuais. H algo de entediante nessas companhias? (Risos.) Em algum grau, sim. Para fazer

mnimo de inovao em qualquer indstria. Em casos como biotecnologia, por exemplo, essa barra muito alta; em companhias areas, no preciso tanto para estar no jogo. Uma vez que a empresa segue o ritmo de inovao de seu setor, o que vai realmente fazer a diferena uma combinao de disciplina e criatividade.
Mas no h um prmio em ser pioneiro?

A ESCOLHA DAS
Os critrios bsicos utilizados

por

Jim Collins e Morten T. Hansen

para selecionar, a partir de 20400 empresas pblicas americanas, as que tiveram desempenho excepcional at 2002...

algo grandioso - uma empresa, um produto, uma pintura, uma sinfonia preciso se dedicar execuo, repetio exaustiva, at que se chegue a um resultado final excelente. Empre-

Citamos no livro um estudo feito por outros pesquisadores com 66 mercados diferentes - de fabricantes de chiclete a empresas de internet. Apenas 9% das companhias pioneiras se tornaram lderes desses mercados. A parte mais assustadora que 64% das pioneiras simplesmente sumiram do mapa. Um caso interessante o da Southwest Airlines. As pessoas tendem a achar que os pioneiros vencem. Como a Southwest venceu, logo ela deve ser inovadora. S que ela no inovou em nada! A Southwest copiou tudo da PSA, a verdadeira inovadora, que atuava na Califrnia. Ser criativo no difcil. Esse nosso estado natu-

OS LDERES DAS EMPRESAS VENCEDORAS SO OBSESSIVOS, INSATISFEITOS E EXTREMAMENTE DISCIPLINADOS

sas como Apple e Intel se dedicam de maneira fantica a desenvolver bons produtos. preciso decidir se sua criatividade ser produtiva. Se a escolha for sim, h um pedgio a pagar. necessrio um tremendo esforo.
Isso quer dizer que a inovao algo superestimado?

raloO que ns no somos, necessariamente, disciplinados. Combinar as duas coisas no to sexy assim.
Que outros mitos o livro derruba?

O que descobrimos que ser mais e mais inovador no leva a grandes resultados e pode at matar. Inovao muito bom, algo de que a economia e a sociedade precisam, mas ela sozinha pode ser fatal. preciso um nvel
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vrios. Um dos que eu achei mais interessante diz respeito velocidade de ao das empresas vencedoras. primeira vista, pode parecer que, num mundo rpido, reagir na mesma velocidade a melhor sada. Mas, quando analisamos 115 eventos que alteraram rapidamente o ambiente em que estavam as companhias analisadas, percebemos que as com melhores resultados

no foram aquelas que reagiram primeiro a essas transformaes. Quem se deu melhor normalmente fez as seguintes perguntas: Quanto tempo temos para tomar uma deciso? De que informaes dispomos? S ento elas partiam para a ao. A psicologia social nos mostra que a maioria das pessoas, quando em dvida, tende a agir como

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lMELHORES
...e a lista das vencedoras, empresas que tiveram um retorno sobre investimento pelo menos dez vezes maior que a mdia de seu setor de atuao'"
Empresa Mdia do setor de atuao

(servios mdicos)

Biomet

(tecnologia)

Inte

Perodo analisado: de 1977 a 2002

Perodo analisado: de 1968 a 2002

11,2 vezes a
mdia do setor

34
,

milhes de dlares(1)

/:\ 46.. vezes a 3 f media do setor

39
,

milhes de dlares(1)

(tecnologia)

Microsoft
milhes de dlares(1)

Perodo analisado: de 1975 a 2002

Amgen

(biotecnologia)

118,8vezes a
mdia do setor

10 6
,

Perodo analisado: de 1980 a 2002

77,2 vezes a
mdia do setor (.....

4S
,

milhes de dlares(l)

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.....

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.....\

(seguros)

Progressive Insurance
Perodo analisado: de 1965 a 2002 , milhes de dlares(l)

l
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I

- 2 7:

11,3 vezes a
mdia do setor

(servios mdicos)

Str ker

c'
(companhia area)

I
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Southwest Airlines

53
,de mdia do

milhes dlares(1)

Perodo analisado: de 1967 a 2002

10,9 vezes a

setor

12

milhes de dlares(1)

550,4 vezes a

r
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aquelas que esto a seu redor. Elas simplesmente olham para o lado e fazem o que os outros esto fazendo. Os lderes das empresas vencedoras, no. Eles fazem anlises profundas, avaliam experincias anteriores e basicamente no ligam para o que os outros dizem. Essas empresas s pisam fundo no acelerador quando realmente neces-

~~~-m~~d~ia~d~o~s-e~to-r~--~~~~~~~
(1) Retomo sobre 10 000 dlares investidos at 2002 Fonte:

Greet by Choice

l
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srio. Foi o que a Intel fez quando se sentiu ameaada por um novo microprocessador da Motorola anos atrs. A Intel destacou uma equipe de seis executivos para analisar profundamente a situao e em uma semana um plano de recuperao foi colocado em prtica. A habilidade de se distanciar do problema, refletir sobre ele e s

depois partir para a ao uma caracterstica pouco americana.

Como fazer planejamento de longo prazo num ambiente catico? quase impossvel fazer planos, mas

possvel se preparar. No achamos nenhuma evidncia de que as empresas que se deram melhor conseguiram pre2 de novembro de 2011 1173

ESPECIAL I entrevista

ver o futuro. Mas elas tinham estratgias de contingncia para o inesperado. Eram financeiramente conservadoras e sempre tinham mais dinheiro em caixa que as concorrentes. Essas empresas tambm fazem o que chamo de "marcha das 20 milhas": elas se comprometem a manter determinado ritmo e o seguem fielmente. Vejao caso da Southwest Airlines, que tem entre seus compromissos ser lucrativa todos os anos, algo muito difcil no setor de aviao civil. Em 1996, a Southwest estava em 100 cidades, tudo corria bem e sua expanso estava sendo planejada. Seus executivos ento se perguntaram quantas novas cidades eles poderiam atender sem colocar em risco a estratgia das 20 milhas. Decidiram que seriam apenas quatro, embora tivessem condies de inaugurar oito ou 12 novos mercados. Acharam que a acelerao poderia deix-los vulnerveis. Bem, todos ns sa174

AS EMPRESAS QUE , PROSPERARAM EM MEIO A TURBULNCIA TINHAM CAIXA MAIOR QUE AS CONCORRENTES
bemos o que aconteceu em setembro de 2001.Todas as companhias areas americanas foram profundamente abaladas - menos a Southwest. Ela no tinha como prever o que aconteceria, mas estava preparada para o pior. Os lderes das empresas destacados no livro so obcecados, paranoicos e eternamente insatisfeitos. Trabalhar com eles no deve ser nada agradvel ... Voc prefere ter um chefe legal e um trabalho medocre ou trabalhar para algum exigente e participar de algo que faz histria? Cito no livro o diretor David Breshears, que fez o primeiro filme sobre o Everest em verso Imax. Eu o conheo h muitos anos e ele definitivamente no um sujeito "relax". Mas, quando ele monta seu time para filmar, consegue as melhores pessoas. Por qu? Primeiro, porque os membros de seu time sabem que ele far o melhor filme possvel, e eles querem fazer parte de um grande projeto. Bill Gates o mesmo caso. Ele no o sujeito mais caloroso e en-

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AS UES DAS

Como as empresas analisadas por Colllns e Morten conseguiram driblar riscos e crescer pelo menos dez vezes mais que a mdia dos setores em que atuam

lOx

graado do mundo, mas sempre acreditou num grande projeto: a Microsoft. A vaidade desses lderes est relacionada ao projeto que conduzem, no a eles prprios. A segunda razo : para enfrentar um ambiente hostil, com quem voc gostaria de estar? Com algum que realmente entende a montanha, como Breshears, e sabe sobreviver ali,mesmo que tenha de tomar decises difceis, ou com um cara boa praa que diga: "Olha pessoal, a gente vai se divertir aqui em cima, teremos vrias festas, uma mesa de pingue-pongue ..:' O que voc quer voltar da expedio ao Everest vivo! Mas, apesar de toda preparao, esses lderes cometem erros. Como eles lidam com essas situaes? Uma das coisas que eu pessoalmente tirei desse estudo que vocpode cometer erros e, desde que no chegue linha de morte, pode voltar e se dar bem. Foi o que a Progressive Insurances fez quando entrou no mercado de seguros para caminhes (antes, s fazia seguros de automveis). Ao perceber a bobagem, a empresa parou tudo, analisou o que deu errado e o prprio presidente assumiu a responsabilidade. O que esses executivos no fazem repetir o mesmo tipo de erro. As empresas vencedoras pagam melhor seus executivos? No, s vezes at menos. O presidente da Biomet, Dane Miller, por exemplo, tinha uma das piores remuneraes do setor e ele no estava nem a. Para os lderes que aparecem no livro, dinheiro nunca foi o principal. claro que eles tinham a preocupao de ter uma segurana financeira, mas no acordavam de manh pensando em como iriam ganhar mais dinheiro. Segurar o crescimento hoje para no colocar o amanh em risco algo que nem sempre o mercado de aes entende. Como lidar com essa presso? O livro traz a histria de Peter Lewis, presidente da Progressive Insurance, que no queria participar do jogo de
2 de novembro de 20111175

~-

ESPECIAL I entrevista
Wall Street ao dar projees de resultados trimestrais. Com isso, os analistas tinham dificuldade de fazer suas prprias previses e frequentemente erravam, fazendo com que as aes da empresa oscilassem muito. Lewis, ento, teve a ideia de divulgar resultados mensais - em vez de trimestrais - e, desse modo, os analistas tiveram como fazer previses mais certeiras. Ele no abriu mo de suas crenas, achou uma saida. Empresas como Southwest e Microsoft, que seguraram seu crescimento deliberadamente em algum momento, acreditavam que a consistncia de seus resultados atrairia os investidores. Voc simplesmente tem de ignorar a presso do curto prazo. Essa uma escolha que os lderes das grandes empresas fizeram.
Na sua opinio, quais so as trs caractersticas fundamentais numa empresa vencedora?

As empresas vencedoras valorizam as pessoas. BilI Gates dizia que, se tirassem seus 20 melhores profissionais, a Microsoft no seria nada. Isso no significa que essas empresas so boazinhas ou complacentes com seus talentos, mas elas sempre enxergam e reconhecem o que eles esto fazendo. Alm disso, as grandes companhias acreditam que o sucesso algo que se conquista dia a dia. Para elas, ter sido bem-sucedidas no passado no garante o futuro. Elas so paranoicas - sempre acham que, em algum momento, tudo pode dar errado. Finalmente, elas pensam no longo prazo. Suas decises so voltadas para o futuro, e no para o trimestre seguinte.
H alguma grande surpresa entre as sete empresas excepcionais selecionadas em sua pesquisa? Eu nunca teria imaginado que o me-

Depois de dcadas estudando empresas vitoriosas, qual delas a sua favorita?

aliar duas coisas importantes: vencer e cuidar de seu pessoal.

Recentemente, os americanos passaram a ir s ruas para protestar contra o mercado financeiro e tambm contra as grandes companhias. As empresas tero de mudar seu jeito de fazer negcios no futuro?

lhor desempenho na bolsa de valores no perodo analisado seria o de uma companhia area, a Southwest Airlines, fundada por um sujeito excntrico, Herb Kelleher, e que atua no setor muito difcil. Tambm nunca tinha ouvido falar da Stryker (empresa americana de servios mdicos).
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Preciso reforar que estudo algumas eras dessas empresas. Claro que elas podem ter um perodo brilhante e depois despencar, mas nos perodos de tempo analisados elas eram as melhores. E, se elas derraparem no futuro, isso no vai apagar seu sucesso no passado. Dito isso, h muitos competidores interessantes nesse jogo, mas eu diria que nos 30 anos entre sua fundao e 2002, quando a pesquisa foi finalizada, o destaque foi a Southwest Airlines. O que eles fizeram foi fenomenal. E eles sempre conseguiram

Primeiro, Wall Street e as empresas so espcies diferentes - e eu acho que a maioria das pessoas no percebe isso. No como se estivssemos falando de tigres e leopardos. como comparar elefantes e chimpanzs. Na minha opinio, as empresas precisam

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AMUNDSEN,

NO POLO SUL: a preparao venceu o improviso

urgentemente mostrar para a sociedade essa diferena. Precisam mostrar que geram valor, geram empregos, novos produtos, movimentam a economia - e que isso diferente de simplesmente lidar com dinheiro.
Anos atrs, o senhor afirmou que considerava Steve Jobs o Beethoven do mundo dos negcios. Algum poder substitu-Io?

nal da vida foi notvel. Seu objetivo era que seu melhor produto fosse a prpria Apple. Somente Walt Disnev ,fez algo parecido. .
Sua trilogia revelou quais so as grandes empresas americanas vencedoras e como elas chegaram l. Sobre o que ser seu prximo livro? No h mis o que dizer sobre esse assunto, certo?

Algum pode substituir Beethoven? Existem muitos grandes compositores, mas s um Beethoven. No mundo dos negcios, haver outros grandes empresrios, mas no haver mais nenhum Steve Jobs. O que ele fez no fi-

No. Acabou. Passaram-se quase 30 anos desde que comecei a pensar nessas questes. Quando acabei de gravar a ltima verso do livro, no dia 28 de abril, s 19h27, sabia que era o fim. No vou parar de criar, mas esse ciclo

foi encerrado. No sei ainda qual ser a prxima questo a que vou me dedicar, mas tenho algumas ideias. Acabei de aceitar uma oferta da academia militar de West Point. Nos prximos anos, irei l oito vezes para dar aulas a cadetes de 18 a 22 anos de idade, gente que estar, em pouco tempo, liderando coisas importantes em vrias partes do mundo. Tambm me interesso por companhias que esto ganhando corpo em outros lugares do planeta - no Brasil, na China, na ndia, na Coreia, Entre todas as coisas em que eu posso usar minha energia, onde eu faria mais diferena? Ainda no sei a resposta. _
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