Liderança - Características e Habilidades

FLVIO ZOLA SANTIAGO
LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES: UM ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
UNIVERSIDADE FUMEC BELO HORIZONTE MINAS GERAIS 2007
FLVIO ZOLA SANTIAGO
LIDERANA CARACTERSTICAS E HABILIDADES DO LDER: UM ESTUDO EM ORGANIZAES PRESTADORAS DE SERVIOS E CONSULTORIA EM SEGUROS NO ESTADO DE MINAS GERAIS
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.
rea
de
concentrao:
Gesto
de
Pessoas,
Planejamento e Estratgia Organizacional.
Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik
BELO HORIZONTE UNIVERSIDADE FUMEC 2007
DEDICATRIA
Aos meus filhos Gustavo e Luciana, por seu amor e carinho, e por serem a razo da minha busca constante pela realizao de nossos sonhos.
minha esposa Silvana, pelo amor, carinho e apoio constantes.
Aos meus pais, Janos e Therezinha, por seu exemplo de vida que nos permitiu chegar at aqui.
AGRADECIMENTOS
A Deus pela generosidade e por iluminar-me.
professora Zlia Miranda Kilimnik, pela pacincia, ateno e conhecimento oferecidos na orientao deste trabalho.
Aos professores do Mestrado da FUMEC, pela orientao e dedicao durante estes ltimos anos.
Aos colegas do Mestrado, pelo companheirismo e contribuio no intercmbio de conhecimentos.
Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.
Aos meus irmos Rogrio e Mrcio, pela ateno e ajuda na confeco deste trabalho.
Aos lderes de sucesso, Alexandre, Joo Paulo, Eduardo e Srgio que nos possibilitaram a execuo da pesquisa emprica.
SUMRIO
RESUMO ABSTRACT 1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 INTRODUO .............................................................................. Definio do problema ................................................................. Objetivos ....................................................................................... Objetivo geral ................................................................................ Objetivos especficos .................................................................... Justificativa.................................................................................... CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO.......................................... HISTRICO .................................................................................. Origem do termo liderana ........................................................... Histrico da teoria da liderana..................................................... Teoria dos traos .......................................................................... Teorias comportamentais.............................................................. Teoria situacional/contingencial .................................................... Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido...... ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES 42 42 43 43 44 45 46 47 48 50 51 12 15 18 18 18 18 21 31 31 31 33 34 37 40
CONTEMPORNEAS DA LIDERANA ...................................... 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 Liderana X confiana................................................................... Questes contemporneas sobre a liderana............................... Inteligncia emocional e liderana ................................................ Liderana de equipe...................................................................... Liderana moral ............................................................................ Liderana multicultural .................................................................. Liderana nvel 5 ........................................................................... Liderana X gesto do conhecimento .......................................... Liderana X estratgia ................................................................. Liderana X gesto das pessoas ..................................................
4.2.9 4.2.10 5
Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional ........... Liderana nas empresas prestadoras de servios de consultoria. CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA, NA PERCEPO DE DIVERSOS AUTORES....................................
54 57
60 60 62 63 66 68 70
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Caractersticas e habilidades de liderana, segundo Robert Katz A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy........ A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges....... A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen........ A liderana na perspectiva de Peter Drucker ................................ A liderana na perspectiva de Peter Senge .................................. A liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard Schein ...........................................................................................
72 74 89 89 89 90 92 92 94 96 97 99 101 102 104
5.8 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. 8.1
A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus ....................... METODOLOGIA ........................................................................... Natureza da pesquisa ................................................................... Caracterizao da pesquisa.......................................................... Coleta de dados ............................................................................ A PESQUISA EMPRICA.............................................................. Orientao poltica e estrutura organizacional .............................. Controle organizacional comandante / comandados .................... Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Liderana como surgem os lderes? .......................................... Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado / conhecimento......................................................... Desafios de liderana (hoje e no futuro)........................................ DISCUSSO................................................................................. Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial terico ...........................................................................................
104
8.2
Sntese dos pontos de dissenso e consenso dos lderes entrevistados na pesquisa emprica .............................................. 106
8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5 8.2.6 8.2.7 8.3 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 8.3.5 8.3.6 8.3.7 9
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. Controle organizacional: comandante e comandados ................ Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Liderana como surgem os lderes? .......................................... Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado e conhecimento........................................................ Desafios da liderana.................................................................... Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados.... Quanto organizao poltica e estrutura organizacional............. Quanto a controle comandante e comandados............................. Linguagem da organizao (discurso atual).................................. Como surgem os lderes? ............................................................ Atributos essenciais do lder ......................................................... Aprendizado e conhecimento........................................................ Desafios da liderana.................................................................... CONCLUSES............................................................................. REFERNCIAS ............................................................................ ANEXO .........................................................................................
106 106 107 107 108 109 109 110 110 111 111 112 112 113 113 115 118 125
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1
Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard .........................................................................
QUADRO 1 QUADRO 2
Diferenas entre gerentes e lderes ................................. Perspectivas dos autores consultados sobre o tema liderana...........................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS
BSC CEO IE LPC QI RH
Balanced Score Card Chief Executive Officers Inteligncia emocional Least preferred co-worker (colaborador menos desejado) Quociente intelectual Recursos Humanos
RESUMO
No presente estudo, destacam-se as caractersticas e as habilidades relacionadas com a liderana organizacional, notadamente aquelas das empresas prestadoras de servios de consultoria na rea de seguros no Estado de Minas Gerais, num ambiente de mudanas contnuas nos mercados de trabalho ao longo das ltimas dcadas. Estas mudanas exerceram um papel importante nos existentes padres organizacionais de gesto e atuao. Para tanto, buscou-se, junto literatura especializada, a contribuio de autores de renome referentes aos temas da liderana e das teorias administrativas. No campo, por meio de uma pesquisa emprica qualitativa, foram identificados os pontos convergentes e divergentes da literatura pesquisada, aplicando-se uma entrevista semi-estruturada como procedimento tcnico especfico para a apurao e/ou a configurao das teorias junto populao de lderes facilitadores de empresas renomadas na rea pesquisada. Foi, desta forma, traado o perfil das caractersticas e das habilidades do lder a partir dos dados coletados dentro de sete categorias ou temas prdeterminados predominantes no referencial terico estudado: a orientao poltica e estrutura organizacional; o controle organizacional; a linguagem atual da organizao; o surgimento dos lderes nas organizaes; os atributos essenciais do lder; o aprendizado contnuo e os desafios do lder em contexto de mudanas. A literatura exalta a concesso do poder e a valorizao de todos. Na prtica, verificouse que as organizaes ainda caminham lentamente nesta direo. Observa-se que existe concordncia entre os autores do referencial terico e os lderes pesquisados de que o controle deve favorecer a ao e o estmulo participao. Entretanto, observa-se que na prtica o ritmo em que este discurso se traduz em realidade lento. O referencial terico e os lderes entrevistados exaltam que a liderana conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas sobre as quais exercido. Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e lderes entrevistados so, na sua maioria, comportamentais: capacidade de dialogar; viso compartilhada; saber aprimorar o pensamento sistmico; sentir paixo e entusiasmo pelo trabalho; crena em si mesmo (a); capacidade de relacionamento interpessoal; iniciativa constante; responsabilidade e delegar, entre outros. Alguns traos de carter foram recorrentes: honestidade, integridade, transparncia e flexibilidade. O conhecimento consenso geral e essencial a qualquer organizao. O maior desafio dos lderes entrevistados seria ter a capacidade de gerir pessoas em um ambiente paradoxal de vontades x realidade. Ele deve comandar com firmeza, sem prejudicar a qualidade de vida dos demais preservando o lado humano nas relaes.
Palavras chave: Liderana; habilidades, caractersticas do lder; management.
ABSTRACT
This study analyzes the characteristics and abilities related to organizational leadership, notably that found in Insurance Service and Consulting Companies situated in the state of Minas Gerais, from within a constantly changing environment has been witnessed by the working market along the past decades. This context of change has played an important role in formatting the existing corporate management and behavior standards in organizations. For that purpose, specialized literature concerning leadership and administrative theories by authors offering outstanding contributions were consulted. In the field, a qualitative empirical research was applied to identify the convergent and divergent aspects of the literature about the theme through the technique of semi-structured interviews, specifically oriented to find and to configure those theories in a researched sample of facilitator-leaders sampled from chosen companies active in the area being studied. The data supplied by these leaders enabled the researcher to establish the profile of abilities and main characteristics within seven pre-determined categories or themes which were predominant in the studied theoretical references: the political orientation and organizational structure; the organizational control structure; the current organizational environment; the emergence of leaders in the organization; the leaders essential attributes; the continued learning process and the challenges leaders face in a context of constant changes. Specialized literature emphasizes empowerment and the participation of all. In fact, the organizations still move slowly towards this direction. It was observed that the researched leaders and the authors in the field agree that control must favor action and foster participation. However, the pace through which this discourse is translated into real actions is slow. Specialized literature and interviewed leaders highlights the fact that leadership is conquered and the power granted by the same people on whom it is exerted. The essential and consensual attributes found both in the researched literature and among interviewed leaders are, in its majority, behavioral: capacity to dialogue; shared vision; to improve the systemic thought; to feel passion and enthusiasm for the work; belief in oneself; capacity of interpersonal relationship; Some character traits were found to be recurrent: honesty, integrity, transparency and flexibility. Knowledge is general and essential consensus to any organization. The biggest challenge, for the interviewed leaders, would be to have the capacity to manage people in a paradoxical environment of wishes x reality. Leaders must command firmly, without compromising the quality of life of people and preserving the human aspect of all relations. Key-words: Leadership, abilities, leaders characteristics, management.
Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria
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INTRODUO
As rpidas alteraes ocorridas nos mercados internacionais, ao longo das ltimas dcadas, tm exercido um papel importante nos padres organizacionais de gesto e atuao existentes, provocando rpida evoluo nas prticas administrativas, de maneira tal que os seres humanos passaram a assumir uma posio de maior destaque dentro da estrutura organizacional. Nessa perspectiva, o desenvolvimento de lderes-facilitadores integrados aos objetivos organizacionais contribui para que a organizao se torne competitiva e se posicione frente de outras organizaes. Assim, a liderana vem recebendo, cada vez mais, um papel de destaque. Uma nova era vem surgindo. A linguagem emergente da poltica e o discurso atual consiste em alianas, equipes, delegao de poderes e espao para iniciativa. Desta forma, torna-se obsoleta a equiparao entre habilidades de liderana e posio hierarquicamente ocupada (MUELLER e MAYER, 2003). De acordo com esse novo modelo, as organizaes passam a refletir uma estrutura descentralizada e orgnica, chamada por Peter Drucker de organizao voltada para o conhecimento, na qual a liderana no se restringe aos cargos ocupados, mas s pessoas que exercem o poder. Estas devero atuar calcadas na especializao, no conhecimento das habilidades, no poder das relaes interpessoais e da autoridade individual ou carisma do integrante da empresa, independentemente da posio que ocupa na organizao (HELGESEN, 1996). Espera-se o respeito e a valorizao da figura humana e, neste contexto, cabe ao lder facilitar o desenvolvimento do profissional, respeitando-o enquanto indivduo, assim como deve ser considerado o seu espao substancial dentro da racionalidade instrumental da organizao (MUELLER e MAYER, 2003). O termo liderana , freqentemente, confundido com administrao; a boa administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade e traz ordem e consistncia por intermdio da elaborao de planos formais e projetos de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados. A liderana, por outro lado, refere-se ao enfrentamento da mudana. Lderes estabeleceriam direes por meio do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajariam as pessoas,
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inspirando-as a superar obstculos a fim de tornar esta viso uma realidade em um determinado perodo de tempo (KOTLER, 2002 citado por ROBBINS, 2002). Robert House, da Whaston School da Universidade da Pensilvnia nos Estados Unidos, afirma que o administrador utiliza a autoridade natural de sua posio na organizao para obter o comprometimento dos membros (HOUSE e ADITYA, 1997). Segundo suas afirmaes, a administrao consiste na
implementao da viso e da estratgia oferecida pelos lderes, coordenando e suprindo de pessoal a organizao, alm de tratar dos problemas cotidianos. House e Aditya (1997) oferecem definies complementares para os dois termos. Tanto pesquisadores como executivos raramente fazem, hoje, esta distino. A liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organizao, entretanto, esta posio hierrquica no assegura uma liderana eficaz. A liderana no sancionada, aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal hierrquica da organizao igualmente importante. Lderes podem surgir naturalmente dentro de um grupo. A liderana conquistada desta forma gera um comprometimento natural, sem imposies (ROBBINS, 2002). Dentro da viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e as referncias boca-aboca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado de servios, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais (falta de padres de profissionalizao formal e padres de servios) e incertezas transacionais (aspectos de confidencialidade nas informaes envolvidas e no carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho); de outro, a alta demanda por servios. Dentro deste cenrio, o papel do lder facilitador e formador de equipe so importantes. Este deve fazer a diferena. Hamel e Prahalad (1995) deram uma contribuio excepcional s empresas com seu livro Competindo pelo Futuro, abordando aspectos de como fazer a diferena, da a necessidade de pesquisar
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sobre as caractersticas de liderana. Empresas prestadoras de servios devem fazer essa diferena para sobreviver e sedimentar suas marcas no mercado. Fazer a diferena ultrapassar expectativas, tornando o intangvel o mais real possvel. O lder consultor e seus liderados fazem parte do servio, que consumido simultaneamente com a produo da consultoria. A estratgia principal est no conhecimento, na autenticidade e na transparncia dos atos da equipe cujo lder apenas o condutor (HAMEL E PRAHALAD, 1995). As organizaes so unidades sociais coordenadas de forma consistente, com objetivos especficos, compostas de pessoas. Esto inseridas em mercados que so agrupamentos informais de compradores e vendedores. Seus proprietrios e intermedirios realizam o intercmbio econmico. Esto inseridas em um contexto caracterizado por um interminvel processo de rupturas e fragmentaes, numa poca de incertezas e instabilidade, chamada por escritores modernos de era da descontinuidade. A globalizao acelerou os processos de mudanas (FOSTER e KAPLAN, 2002). A postura que o lder assume neste ambiente de essencial importncia na sua interao com os indivduos no ambiente organizacional, para que os objetivos e resultados, os quais a organizao se prope a alcanar, sejam atingidos. O estilo de liderana pode promover a unidade do grupo, quando capaz de estimular, facilitar, agilizar as atividades de forma natural, gerando um comprometimento espontneo, decorrente da credibilidade e confiana mtuas entre lder e liderados. Ao contrrio, a postura do lder pode promover o desmembramento da equipe, a competio, o sentimento de no pertencer, com conseqente desmotivao e resultados negativos nunca alcanados devido mera e total falta de comprometimento. A gesto contempornea de pessoas inseridas em um contexto de mudanas requer caractersticas e habilidades especficas de liderana, pois o lder o elo central que articula os processos. O lder facilitador ir direcionar esforos, por intermdio do
reconhecimento das competncias individuais que formam uma equipe coesa,
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voltada para o rumo definido como meta. Maior a importncia do lder, na medida em que o diferencial das organizaes passa a estar calcado no conhecimento e no na estrutura fsica facilmente copiada pela concorrncia.
1.1
Definio do problema
Assumindo postura radical, tal qual um mude ou morra, a indstria da mudana aproveita-se da fragilidade atual e no deixa o indivduo respirar, lanando, quase que diariamente, produtos e mensagens de salvao: check lists para a empregabilidade; receitas para adquirir novas capacitaes, seminrios e artigos; livros novos que anunciam a ltima palavra em gerenciamento, enfim, um verdadeiro arsenal. Chega-se a pensar que somente super-homens podero resolver o futuro das organizaes que necessitam de algum orientado para tarefas de modo organizado, sistemtico e completo. Exige-se que tal pessoa tenha viso global, seja criativa e esteja disposta a assumir riscos. Alm disso, deve ser sensvel s necessidades dos demais, alm de ser exmia formadora de equipes e, tambm, deve ser dispensvel (ADIZES, 1995). Alm disso, os princpios ticos, morais e culturais de relacionamento interpessoal e de inteligncia emocional esto inseridos nas preocupaes existentes nas organizaes que buscam constantemente a liderana eficaz. O atual paradigma requer pessoas integradas com o ambiente, possuidoras de viso articulada e crtica. Se no ambiente burocrtico, que se desenvolveu no sculo XX, o papel do gestor era conduzir o processo utilizando a fora de trabalho pelo poder e pela hierarquia, o foco do atual gestor nos resultados: seu poder foi conquistado e no imposto hierarquicamente. Sendo assim, o novo lder precisa de outras qualidades para conduzir seus liderados. Constatada a emergncia de novos requisitos ao novo ambiente de trabalho, esta pesquisa visa levantar tais requisitos, a partir da pesquisa emprica elaborada dentro das sete categorias ou temas predominantes na literatura pesquisada: (1) a orientao poltica e a estrutura organizacional; (2) o controle
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organizacional comandante e comandados; (3) a linguagem da organizao; (4) como surgem os lderes nas organizaes; (5) os atributos essenciais do lder eficaz; (6) o conhecimento; (7) os principais desafios do lder, includa a a resposta para o problema de pesquisa, representado pela pergunta: Quais as caractersticas e habilidades terico-empricas essenciais aos lderes como vantagem competitiva para as organizaes prestadoras de servios de consultoria em seguros no Estado de Minas Gerais? A rea de prestao de servios e consultoria foi escolhida por representar, de forma consistente, o desafio de medir constantemente a qualidade percebida pelo consumidor. Os servios so intangveis, singulares e
idiossincrticos. Os servios, notadamente os de consultoria na rea de seguros, so trabalhos calcados em interdependncia e necessidades interpessoais. A abordagem feita por meio da determinao de categorias ou temas predominantes no referencial terico, a partir dos quais os autores de renome tecem suas percepes acerca das caractersticas e habilidades essenciais da liderana nas organizaes contemporneas. Dentro desse contexto, busca-se no campo a percepo de lderes facilitadores de organizaes prestadoras de servios acerca das caractersticas e habilidades nas sete categorias ou temas predominantes na literatura, identificando, desta forma, aquelas mais significativas em um lder no grupo pesquisado. No introdutrio primeiro captulo, define-se o problema da pesquisa, traam-se os objetivos, justifica-se a escolha do tema e a organizao do trabalho. Na seqncia, no captulo 2, aborda-se a contextualizao do estudo, considerando o modernismo nas organizaes e a sobrevivncia destas no mercado capitalista. No captulo 3, apresentada a primeira parte do referencial terico dividida em duas subpartes: a primeira faz a anlise da origem, evoluo e do histrico da teoria da liderana, a segunda parte se refere s teorias da liderana.
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No captulo 4, foram estudados os atributos essenciais e questes contemporneas da liderana. No captulo 5, foram pesquisadas as caractersticas e habilidades dos lderes na perspectiva de diversos autores, por meio das contribuies de Charles Handy, Bridges, Helgesen, Drucker, Katz, Nanus e Bennis, alm de Peter Senge e Schein. Estes estudos serviram de base para o trabalho, sendo a eles adicionadas as abordagens de diversos outros autores. Ao final, faz-se um resumo do contedo do referencial terico, elucidando-se os principais pontos de vista dos autores sobre os temas/categorias predominantes e escolhidos como diretriz da pesquisa. A seguir, no captulo 6, aborda-se a metodologia aplicada na pesquisa emprica, identificando-se procedimentos, a natureza da pesquisa, como ela foi conduzida e, por fim, o tratamento aplicado aos dados colhidos. No captulo 7, so descritos e analisados os resultados empricos obtidos. No captulo 8, feita a discusso e a anlise referentes aos pontos de consenso e dissenso do referencial terico e depoimentos dos lderes entrevistados na pesquisa de campo. No nono captulo, encontram-se as consideraes finais e as concluses. Propem-se, tambm, temas para trabalhos futuros que possam enriquecer o conhecimento sobre a questo da liderana. Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas.
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1.2
Objetivos
1.2.1
Objetivo geral
Investigar e descrever as caractersticas e as habilidades essenciais aos lderes de empresas prestadoras de servios e consultoria de seguros no Estado de Minas Gerais, a partir das principais teorias sobre liderana e da pesquisa emprica.
1.2.2
Objetivos especficos
a.
Levantar, na literatura especializada, os principais entendimentos e atributos da liderana, assim como as caractersticas e as habilidades do lder, na perspectiva de alguns autores de referenciais;
b.
identificar na literatura especializada as categorias ou temas predominantes, nos quais a liderana e estilos de gesto surgem ou esto inseridos;
c.
identificar as percepes dos sujeitos da pesquisa, compostos por executivos de grandes empresas prestadoras de servios de consultoria em seguros do Estado de Minas Gerais, quanto s habilidades e caractersticas de liderana;
d.
reunir e correlacionar os dados obtidos no estudo emprico com os referenciais tericos utilizados, apontando as convergncias e interferncias sobre o tema;
e.
apresentar, a partir da investigao terico-emprica, as caractersticas e as habilidades essenciais de liderana que so identificadas no perfil dos gestores prestadores de servios de consultoria de seguros em Minas Gerais.
1.3
Justificativa
Apesar de a liderana ser um tema amplamente pesquisado e discutido, ele relevante porque refere-se ao futuro de nossas vidas, das empresas, organizaes e sociedade, em decorrncia do que precisamos evoluir sobre a
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liderana necessria a nos conduzir ao desconhecido (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996). Na busca constante pela competitividade, as organizaes voltam-se para solues que proporcionem um melhor desempenho de seu corpo de funcionrios. No setor de servios e consultoria, a competitividade das empresas no est primariamente baseada em preo, mas nos mecanismos sociais tais como confiana, credibilidade, reputao e referenciais (DAWES; DOWLING;
PATTERSON, 1992). Assim, os desafios so considerveis, uma vez que so baseados em valores percebidos de desempenho e em satisfao do cliente. Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de liderana. Os verdadeiros lderes conquistam os outros em nvel afetivo- emocional, sendo capazes de entrelaar os desejos e as vontades das pessoas. A chave da influncia est em ajudar as pessoas a conseguir o que elas querem, focando nas necessidades reais do cliente (BOYES, 2002). No passado, apenas resultados financeiros eram utilizados como medidores de desempenho. Entretanto, hoje, muitas corporaes tm usado o BSC (Balanced Score Card) que um mtodo que avalia o desempenho de seus colaboradores por meio de uma srie de variveis, por exemplo, a financeira, a da capacidade de gesto e liderana, o empreendedorismo, a formao de talentos humanos, dentre outros. Assim, o lder deve possuir caractersticas e habilidades para a formao de equipes que podero desempenhar este papel com eficcia. A busca pelo entendimento da liderana vem ao encontro das aspiraes do pesquisador no que se refere a contribuir para a melhoria das relaes humanas nos ambientes de trabalho das empresas prestadoras de servios de consultoria, notadamente no Estado de Minas Gerais, onde, pelas caractersticas culturais, necessrio superar resistncias construindo credibilidade e confiana, pois as pessoas permitiro que algum as influencie somente se acreditarem que ser um suporte comprometido com o sucesso delas, compartilhando valores e metas similares e sendo tecnicamente competente e substancialmente colaborativo no suporte (BOYES, 2002).
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importante ressaltar a relevncia dos fatores emocionais e questes interpessoais nos relacionamentos de consultoria. fatal ater-se aos fatos somente, sem se preocupar como as pessoas envolvidas esto se sentindo. A recusa teimosa em lidar com os aspectos emocionais pode impedir o consultor, que assim age, de mover-se para frente. O mais importante desafio do construtor de credibilidade, afora manter o foco do cliente, saber ouvir e estruturar as necessidades reais, ser uma pessoa autntica. Ser autntico significa ser genuno e comunicar como as decises podem afetar a pessoa e os outros pessoalmente, e como ela se sente. Isto significa falar sempre a verdade de forma transparente, agir com lealdade e respeito pelo cliente. Os construtores sociais que validam e elevam o nome do consultor so fundados neste comportamento tico e transparente (BOYES, 2002). Nesse contexto, a liderana nas empresas assume papel extremamente importante, pois cabe ao lder transmitir os princpios e valores que nortearo a equipe e seu desempenho, visando ao posicionamento da organizao no mercado.
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CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO
Os mercados de capitais so aqueles em que se verificam trocas de, por exemplo, dinheiro por aes e dvidas. Os compradores e vendedores so usualmente acionistas individuais, empresas ou organizaes. Esses agrupamentos e os processos empregados estabelecem o equilbrio entre a continuidade e a mudana na economia. Enquanto as empresas possuem uma superestrutura cognitiva, ou seja, possuem um presidente e uma diretoria, ou seja, lderes que planejam e controlam executivos treinados que passaram por rigorosos processos de seleo e so administrados de perto, os mercados de capital so administrados por comits distantes, permitindo a admisso de novos concorrentes e a eliminao dos mais fracos. Enquanto organizaes controlam os resultados e exigem metas, os mercados controlam os processos e a adequao aos padres, sem estabelecer objetivos. Devido a essa falta de controle gerencial, os mercados de capital, quando no apresentam um desempenho adequado, introduzem novas opes e adaptaes mais rapidamente que as empresas (FOSTER e KAPLAN, 2002). Schumpeter (1976), h mais de meio sculo, analisou e estudou os processos do desenvolvimento capitalista. O empreendedor era o destruidor criativo por excelncia, porque estava preparando para levar os extremos vitais s conseqncias da inovao tcnica e social: um produto ou processo tem seu ciclo de vida deliberadamente reduzido para viabilizar a introduo de inovaes que podem, eventualmente, se transformar no diferencial competetivo. O autor antecipa a transformao e os ventos da descontinuidade, quando observa que o problema que normalmente est sendo considerado como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri. Joseph Alois Schumpeter, o grande economista austro-americano dos anos 30-40, chamou este processo de ventos da destruio criativa.
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Hoje, as taxas de mudanas, definidas por Foster e Kaplan (2002) como o ndice de novas organizaes que adentram o mercado, podem ser vistas na rapidez com as quais novas empresas chegam s listas das maiores e melhores (por exemplo, da Standard and Poors) e o ndice equivalente com que empresas antigas e respeitveis saem. Em 1917, Forbes criou sua lista das cem maiores empresas norteamericanas. Em 1987, a revista Forbes republicou sua lista original Forbes 100, de 1917, e a comparou lista de 1987. Do grupo original, 61 tinham deixado de existir. Das 39 restantes, 18 tinham conseguido permanecer entre as 100 primeiras. Habilidosas nas artes da sobrevivncia, essas empresas tinham enfrentado a grande depresso, a segunda guerra mundial, o conflito das Corias, os conturbados anos 60, os choques do petrleo, o perodo inflacionrio dos anos 70, a mudana tecnolgica. Elas sobreviveram, mas no tiveram um bom desempenho, afirmam Foster e Kaplan (2002: 21). Durante as ltimas dcadas, tm-se celebrado os grandes sobreviventes corporativos (GE, Kodak, Dupont, Sears, Ford, GM, Exxon, Procter e Gamble, entre outros) os quais tm recebido elogios a sua excelncia, longevidade e capacidade de durar. No entanto, os estudos de Foster e Kaplan na McKinsey (grande empresa de Consultoria Empresarial nos USA) mostraram que elas no tiveram um desempenho to bom como seria esperado. Os estudos de longo prazo da McKinsey sobre o nascimento, sobrevivncia e morte das empresas nos EUA demonstram claramente que a empresa de ouro que apresenta um desempenho continuamente melhor que a mdia do mercado nunca existiu. um mito. Segundo Foster e Kaplan (2002: 23),
... gerenciar para sobreviver no garante um desempenho slido de longo prazo para os acionistas. Na verdade, o oposto verdadeiro. No longo prazo, os mercados sempre vencem, ou seja, as foras do capital sempre vencem.
Por que isto acontece? Por que o mercado de capitais pode ter um desempenho melhor do que grandes corporaes que contam com lderes qualificados, conselhos de diretores experientes e estruturas organizacionais cuidadosamente montadas? Ser que os mercados de capitais que carecem destes
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lderes e ativos privilegiados so mais sbios do que os gestores que pensam sobre desempenho o tempo todo? Segundo Foster e Kaplan (2002:24) a resposta que as foras do capitalismo estimulam a criao das empresas e permitem suas operaes eficientes desde que permaneam competitivas e depois rpidas e, impiedosamente, as removem quando perdem sua capacidade de desempenho. As grandes empresas que adotam filosofias de gesto com base na suposio da continuidade no so capazes de mudar no ritmo e na escala dos mercados. exatamente entre os relativamente novos no mercado que se encontra o desempenho superior, pelo menos por algum tempo. A diferena essencial entre as organizaes e o mercado de capitais est na forma que elas habilitam, gerenciam e controlam os processos de destruio criativa. O foco das empresas criadas est nas operaes, e estas so criadas no pressuposto da continuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002). As empresas excepcionais conquistam o direito sobrevivncia, mas no alcanam a capacidade de gerar retorno para os acionistas acima da mdia do mercado no longo prazo, porque os seus processos de controle, exercidos por seus lderes, os mesmos que a ajudam a sobreviver as condenam necessidade de mudana. Esta distino no um artefato dos tempos atuais. J vem sendo forjada h dcadas, gerando o turbilho do mercado que se v hoje (FOSTER e KAPLAN, 2002). A era da descontinuidade no chegou aos anos 90 por acaso. De acordo com Foster e Kaplan (2002), esta era surgiu das foras econmicas essenciais nos pases desenvolvidos e se espalha pelo mundo, devido: a. crescente eficincia dos negcios, devido a quedas drsticas nos custos de capital. medida que a indstria mudou de mercadoria para servios, houve um declnio simultneo nos custos de interao e transao. Estes custos caram devido ao advento da tecnologia da informao e ao rpido aumento da produtividade conseqente dos avanos tecnolgicos e novos mtodos de gesto;
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b.
maior eficincia das foras dos mercados de capitais, devido crescente preciso e transparncia dos dados de desempenho corporativos que atuam globalmente;
c.
ao aumento da liquidez das empresas norte-americanas e europias que passaram a atuar de forma global (em que pese aqui a globalizao excludente e suas drsticas conseqncias para o resto do mundo);
d.
melhor gesto fiscal nos pases desenvolvidos, possibilitando menos impostos para empresas nesses pases, ao contrrio do resto do mundo, onde ocorre exatamente o contrrio. Para sobreviver neste mercado global, as empresas devem-se tornar mais
parecidas com ele, por meio do aumento da taxa interna de destruio criativa ao nvel do mercado capitalista, sem perder o controle das operaes atuais. Encontrar novas idias e inovar so palavras atuais. Mas, como os lderes podem fazer isto? As dificuldades inerentes s mudanas nas organizaes recaem no conflito inerente entre a necessidade por parte das empresas de controlarem as operaes existentes e a necessidade de criarem um ambiente que permitir o surgimento de novas idias. Abrir mo de ativos tradicionais abandonando a pressuposio da continuidade pode tornar-se uma exigncia. (FOSTER e KAPLAN, 2002). As mudanas culturais e estruturais tm como base teorias importantes como, por exemplo, a Teoria de Contingncia Estrutural que reflete os aspectos da descontinuidade modernista. Devido s crescentes mudanas ocorridas no sculo XX, as empresas passaram a estruturar-se de acordo com as contingncias; estas passaram a influenciar de forma real as estruturas organizacionais. At o final dos anos 50, a produo acadmica sobre a estrutura organizacional era determinada pela escola clssica de administrao. Esta sustentava que havia uma nica estrutura organizacional que seria efetiva para todos os tipos de organizaes. O topo da hierarquia centralizava as decises e o planejamento, assim como o comportamento dos nveis hierrquicos inferiores e de
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operaes, era previamente especificado por meio da definio de tarefas (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). A partir da dcada de 30, a escola de relaes humanas surge com a abordagem que considerava o indivduo como possuidor de necessidades psicolgicas e sociais. Um entendimento dessas necessidades permitiria uma apreciao de como a organizao do trabalho emergia da interao da dinmica dos grupos (ROETHLISBERGER e DICKSON, 1939). Houve tentativas de aproximar essas duas abordagens contraditrias da administrao clssica e das relaes humanas por meio do argumento de que cada abordagem tinha seu lugar. No final dos anos 50, estudiosos comearam a aplicar a idia de contingncia a estruturas organizacionais. Woodward (1958) conduziu um estudo comparativo entre organizaes manufatureiras; a tecnologia era de simples operao com produtos singulares fabricados em pequenos lotes, existiam habilidades manuais e artesanais e a estrutura era orgnica e informal. Quando a produo era em grandes escalas, utilizava-se alta tecnologia e a organizao era mecanicista. Burns e Stalker (1961) foram os responsveis pelo enunciado seminal e que iniciou a abordagem contingencial de estrutura organizacional. Distinguiram entre a estrutura mecanicista, em que os papis eram firmemente definidos por superiores que detinham o poder e o discurso, e a estrutura orgnica, em que os papis eram definidos de forma menos rgida, mais participativa. Neste caso, o conhecimento estava diludo entre os empregados. Burns e Stalker argumentaram sobre a efetividade de cada uma destas estruturas de acordo com o grau de mudanas e a incerteza do ambiente. Quanto maior o grau de mudanas, mais a estrutura orgnica se mostrava efetiva. Hage (1965) desenvolveu a teoria axiomtica das organizaes, em que organizaes centralizadas e formalizadas obtinham alta eficincia, porm, baixos ndices de inovao, enquanto as organizaes descentralizadas eram menos eficientes, mas apresentavam altos ndices de inovao. Perrow (1967) argumentou que a tecnologia do conhecimento era contingente estrutura organizacional. Quanto mais codificado o conhecimento
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utilizado e quanto menos excees fossem encontradas nas operaes, mais o processo decisrio da organizao era centralizado. Weber (1979) argumentou que as organizaes estavam-se tornando cada vez mais burocrticas, caracterizadas por uma administrao impessoal, promovida por seu tamanho crescente. No Reino Unido, o grupo de Aston (1976), pesquisou as organizaes de diversos tipos: industriais, de servios, pblicas e privadas, e examinou um grande nmero de fatores contingenciais dentro de duas dimenses: a estruturao das atividades e a centralizao do poder de deciso (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). A verdade que todos os trabalhos relacionados teoria da contingncia relativizaram as respostas sobre qual seria a forma correta, ou qual a melhor maneira de organizar, que antes eram buscadas de forma absoluta. Sero possveis tantas estruturas corretas quantas forem as variveis contingenciadoras, numa era de tanta descontinuidade? A teoria da contingncia estrutural gerou livros, teses de mestrado e doutorado e modelos de consultoria. A esto inseridas todas as variveis polticas e econmicas de mercado, bem como estratgias e ciclo de vida das organizaes. Os sucessos e insucessos empresariais so apresentados como conseqncias de capacidade ou incapacidade de readaptao a um ambiente de negcios que se teria alterado (CLEGG; HARDY; NORD, 1999). Segundo os autores Clegg, Hardy e Nord (1999), a teoria da contingncia estrutural est presente em boa parte da literatura recente, envolvendo gesto estratgica, mudana e transformao organizacional. Todas as prticas hoje adotadas em design organizacional, reorganizao e reestruturao continuam dependentes de uma viso fornecida pela teoria da contingncia estrutural. Deve-se reconhecer que modelos universais absolutos e necessrios de cincia, como aqueles desenvolvidos na rea das exatas e das biolgicas, no so aplicveis nas reas das cincias sociais. Isto se traduz claramente na literatura administrativa atual que relata fatos histricos de insucesso das organizaes que mantiveram a idia de construir apenas one best way em nvel de prtica administrativa. Foster e Kaplan (2002) afirmam que os sistemas de controle empresariais limitam a criatividade devido sua dependncia do pensamento convergente. Eles
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superam mantendo o foco na ordem, na simplicidade, na rotina, nos sistemas de medio inequvocos. A previsibilidade a base do pensamento convergente. A descontinuidade prospera, entretanto, em outro tipo de pensamento, o divergente. Este se concentra na ampliao, diversificao do contexto da tomada de decises, mais prximo ao modernismo a caminho do ps-moderno. As habilidades do pensamento divergente so as converses, as observaes e as reflexes, e so criadas na suposio da descontinuidade (FOSTER e KAPLAN, 2002). O contrrio acontece nos sistemas empresarias criados com base na suposio de continuidade. Estes enrijecem as habilidades do pensamento divergente, ou as matam logo de incio. Os mercados no dispem da cultura da liderana e da emoo, no experimentam o desespero, a depresso, a negao e a esperana que as organizaes enfrentam. O mercado capitalista no tem lembrana nem remorso. No tem modelos mentais. Ele simplesmente espera que as foras em jogo entrem em ao com a criao de novas empresas, e que as aquisies abram caminho. Silenciosa e globalmente, os mercados vo permitindo que as empresas mais fracas sejam colocadas venda e que os novos proprietrios as reestruturem ou as fechem (FOSTER e KAPLAN, 2002). A globalizao criou parcerias financeiras que descobriram como operar com altos nveis de eficincia e escala mundial, envolvendo-se, ao mesmo tempo, com a destruio criativa no ritmo do mercado, conforme vislumbrado por Schumpeter (1976). Para evoluir no ritmo dos mercados, as empresas por meio de seus lderes, precisam melhorar sua capacidade de criao e destruio os dois principais elementos da evoluo. Quando estas mudanas so implementadas, o foco da empresa ser deslocado da minimizao do risco e, portanto, da represso, criatividade. Isto necessrio para fortalecer o desempenho de longo prazo (FOSTER e KAPLAN, 2002). Empresas como a Anaconda, fundada em 1929, ou a Cheyenne Software (criadora dos softwares antivrus) e Intel pagaram caro por esta insistncia. As duas primeiras no existem mais.
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Abrir mo da identidade da empresa e traar um novo rumo uma deciso difcil; muitas vezes, o tempo necessrio para superar o impasse cultural para tomar a deciso de destruir pode ser agonizantemente longo e pode ser muito tardio para a sobrevivncia da organizao. Os mercados capitalistas no sentem tristeza em relao destruio. Schumpeter (1976) observou nos seus estudos do padro do
desenvolvimento dos mercados e economias que a destruio e a criao so pares freqentes. Essa uma combinao antiga. A histria egpcia e grega est repleta de casos do mtico pssaro Fnix, que se auto-destruiu em uma pira e que renascia a cada trezentos anos. A ave Fnix era um smbolo primitivo do ciclo de nascimento, vida, morte e ressurreio, levando imortalidade. Nos negcios, esse senso de imortalidade conhecido como continuidade. As origens da destruio criativa provavelmente estejam perdidas na histria das religies e das culturas. Destruio uma palavra negativa e assustadora, evocando imagens de caos e desordem, mas, no entanto, no significa que as empresas sucumbiro ou deixaro de existir. Apenas indica que a justificativa econmica para que ela perdure terminou ou est prestes a terminar. Isto ocorre porque o potencial do negcio se esgotou, ou porque a justificativa econmica bsica para a empresa mudou. Neste sentido, destruir significa algo mais prximo a negociar, pois, o novo sempre tirar o velho de cena. Schumpeter (1976), citado por Foster e Kaplan (2002: 49) dizia que a destruio uma realidade do mercado. Pode ser adiada, mas no evitada. uma parte inerente ao capitalismo. Segundo Foster e Kaplan (2002), a destruio pode ser incremental, substancial ou transformacional. A destruio incremental atinge apenas os procedimentos internos, os postos de trabalho ou escritrios das empresas. Este tipo no desafia o modelo mental bsico da empresa e essencial para a melhoria da rotina operacional. essencial ao conceito de continuidade. A destruio substancial geralmente desagradvel de contemplar, planejar e implementar. Demisses em grande escala, encerrar uma joint-venture, acabar com uma rea de pesquisa e desenvolvimento, so alguns exemplos. Apesar
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disto, so decises vitais competitividade de longo prazo. Ela ocorre quando importantes sistemas envelhecem e precisam ser substitudos por outros mais modernos e lucrativos destruio de produtos e processos (acelerao do ciclo de vida). A destruio transformacional muda de forma irreversvel o curso da empresa e impulsionada pelos ventos do mercado ou ventos das foras do capital; ela vislumbra a substituio de empresas ou at de setores internos. As anlises realizadas so de prticas de mercados desenvolvidos como o Norte-americano e Europeu onde os drsticos efeitos polticos, econmicos e culturais da destruio criativa existem em uma escala infinitamente menor do que quando comparados com os efeitos adversos para o terceiro mundo. Os conceitos so os mesmos, e o comportamento das organizaes tende a ser o mesmo, entretanto, os efeitos so catastrficos para os pases do terceiro mundo em desenvolvimento (FOSTER e KAPLAN, 2002). A destruio transformacional ditada pelas regras do capital. Como Schumpeter afirmou em 1938, este processo de destruio criativa o fato essencial do capitalismo. nisto que o capitalismo consiste e no que cada preocupao capitalista deve se concentrar (SCHUMPETER, 1964, citado por FOSTER e KAPLAN, 2002: 49). Em nome da inovao destroem-se culturas locais, mundo afora, a fim de favorecer o aparecimento de uma cultura global, em que ocorre a efetiva transformao do espao e do tempo, pois funciona como uma mistura complexa de processos contraditrios, produtores de conflitos e de novas formas de estratificao e poder, que interpela fortemente tradies e mudanas nos contextos locais e pessoais da experincia social (GIDDENS, 1996). A destruio criativa globalizada, assim como as foras do capitalismo globalizado, tm como trao mais marcante na criao o aparecimento de um volume de recursos disponveis, o ganho de escala e competitividade e convergncia das caractersticas dos processos produtivos entre pases. Porm, os traos da destruio passam pela excluso social, pela brutal concentrao de renda, o achatamento salarial, o desemprego estrutural, a degradao ambiental e o consumismo.
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A despeito de toda a destruio mencionada, acredita-se que a capacidade de inovao um dos mais importantes recursos e fora que os pases em desenvolvimento possuem para acomodar a destruio criativa como um elemento central de poltica econmica.
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3.
HISTRICO
3.1
Origem do termo liderana
A pesquisa etimolgica do termo liderana ajuda a esclarecer o significado e a utilizao deste conceito quanto a seu emprego mais usual e prtico. A palavra liderar vem do verbo ingls to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabear, capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra est datado em 825 d.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (no portugus - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semntico influenciou as derivaes de to lead. Em 1300, documentou-se leader, condutor, guiador, capitaneador, aquele que exerce a funo de conduzir, guiar. Tambm nessa poca surge leading, substantivo de to lead, traduzido por ao de conduzir. Leadership, em 1834, emerge como dignidade, funo ou posio de guia, de condutor, de chefe (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790). A palavra lder remonta ao sculo XIV, indicando aquele que conduz, enquanto liderana encontrada na lngua inglesa somente no incio do sculo XIX (MARQUIS e HOUSTON, 1999). Na segunda metade do sculo XIX, a lngua portuguesa incorpora o vocbulo lead e seus derivados. No incio do sculo XX, por volta das dcadas de 30 e 40, o radical foi integrado morfologia, adaptando-se o termo para a lngua portuguesa: lder, liderana, liderar. Vrias outras lnguas incorporaram lead e alguns de seus derivados ao seu vocabulrio, sempre preservando o seu significado inicial.
3.2
Histrico da teoria da liderana
A liderana parece tratar de uma daquelas temticas em que no se identifica uma origem explicita, pois ela se encontra relacionada ao comportamento
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organizacional desde que este passou a ser uma preocupao dos tericos e/ou administradores das organizaes. Dos comandos militares emergiram pressupostos sobre o papel do lder nas organizaes, relativos funo de alcanar objetivos, mantendo a hierarquia e o seu poder plenamente estabelecidos. Os primeiros trabalhos que abordaram a liderana apresentavam uma forte associao dela com a capacidade de exercer influncia sobre liderados, com vistas a alcanar um objetivo comum. A preocupao em sistematizar os atributos e comportamentos inerentes aos lderes parece emergir dos papis exercidos por grandes lideranas na Histria (BERGAMINI, 1997). Havia lideranas exercidas por pessoas que no detinham poder, mas eram consideradas referncias em suas reas, como escritores, artistas, filsofos da Antigidade que foram capazes de influenciar naturalmente pessoas que admiravam os seus atributos. Hoje, correspondem a quem se chama formadores de opinio. A partir do trabalho de Weber (1979) sobre os tipos de autoridade (carismtica, tradicional e racional-legal), identificam-se caractersticas de liderana que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da autoridade legtima encontrada na sociedade. A autoridade carismtica encontra ressonncia nos estudos que consideram que o lder possui um dom para atrair as pessoas em sua direo. Conforme mencionado anteriormente, os pressupostos iniciais sobre liderana eram fortemente baseados no modelo dos grandes lderes, capazes de levar os seguidores obedincia. A autoridade racional-legal relativa ao exerccio da influncia legitimado pela posio hierrquica, de tal modo que, quanto mais elevada for a posio, mais investida de autoridade ser quem a ocupa. Essa concepo legalmente reconhecida faz com que alguns autores identificados com as teorias comportamentais e contingncias de lideranas no estabeleam diferenas entre gerncia e liderana, ao passo que outros (KOTTER, 2000) argumentam que os gerentes precisam ocupar-se cada vez mais da atividade de liderar. Os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser encontrados de forma mais sistematizada nas primeiras escolas que analisaram a administrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao
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Cientfica (no incio do sculo XX), a nfase estava na produo e nas tcnicas que levassem sua eficincia. Para Taylor (citado por TOLFO, 2004), a natureza humana era inerentemente preguiosa, e cabia aos lderes o papel de manipular os empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era definir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos organizacionais de forma mais racional. A liderana um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao (STONER e FREEMAN, 1995). Liderana pode ser definida como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros de variados grupos. O estudo da liderana vem sendo realizado por meio de trs abordagens: a baseada nos traos, a comportamental ou funcional e a contingencial ou situacional (BOWDITCH e BUONO, 1992). O primeiro esforo sistemtico para compreender a liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de identificar as caractersticas e os traos pessoais, fsicos, mentais e culturais dos lderes, tentativa esta que ficou conhecida como Teoria dos traos.
3.3
Teoria dos traos
na interface com a Psicologia que se vo encontrar, na dcada de 30, o substrato que fundamenta como passiva a perspectiva da natureza humana. As teorias sobre personalidade do o suporte inicial para o entendimento de que a liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos. Porm, nesse sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada. At meados da dcada de 1940, permaneceu bem aceita a teoria de liderana baseada na idia de que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a conduzir os demais execuo de tarefas, ao passo que aos demais cabia o papel de seguidores (TOLFO, 2000). Os pesquisadores, na procura das caractersticas mensurveis da liderana, utilizaram duas abordagens: 1) comparar as caractersticas das pessoas
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que se revelaram como lderes com as das pessoas comuns; 2) comparar as caractersticas dos lderes eficazes com as dos lderes ineficazes (ROBBINS, 2002). A abordagem baseada nos traos mostrou-se pouco til, j que nenhuma combinao de caractersticas distinguia consistentemente os lderes dos nolderes, ou os eficazes dos no-eficazes. Esta teoria falhou ao no levar em considerao a influncia e a reao dos subordinados e a situao em que a liderana se efetivava. Na medida em que se evidenciava a dificuldade em isolar traos ou caractersticas que distinguissem os lderes eficazes, os pesquisadores passaram a tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso. Com a escola de Relaes Humanas, que surgiu entre as dcadas de 1920 e 30, a abordagem comea a deslocar-se da tarefa para as relaes interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento (ROBBINS, 2002).
3.4
Teorias comportamentais
A Escola de Relaes Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional. Deixam de ser predominantes as caractersticas inatas de personalidade, para serem enfatizados os comportamentos necessrios ao exerccio da liderana. Os estilos comportamentais no desempenho da liderana passam a ser a tnica de pesquisas que estudam a influncia de lderes autocrticos, democrticos ou do tipo laissez-faire sobre os participantes dos grupos, e o resultado do trabalho (TOLFO, 2000). A Escola das Relaes Humanas trouxe para o contexto das organizaes a preocupao com o ambiente psicossocial e com as pessoas,
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indicando a miopia de abordagens que salientam o lder como dotado de traos que o tornam uma figura mtica a ser seguida. Em vez de traos, a liderana passou a ser investigada para a identificao dos padres de comportamento adotados pelos lderes e suas funes (TOLFO, 2000). Segundo Marquis e Houston (1999, p.37, citados por TOLFO, 2004):
Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre liderana afastou-se do estudo das caractersticas do lder para dar nfase s coisas que ele fazia o estilo de liderana do lder. A habilidade de liderana configurada com base em conjuntos de comportamentos que possibilitam aumentar a eficcia na conduo dos liderados.
A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas funes e nos estilos de liderana enfatizando a relao com o grupo. Os pesquisadores descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as funes de manuteno do grupo deviam ser realizadas por um ou vrios membros do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderana distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa autoritria ou de iniciao visando direo e produo e, por outro lado, um estilo centrado no empregado democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos
comportamentos de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior eficcia. Embora a abordagem comportamental parecesse ir alm da Teoria dos Traos, a diferena fundamental que oferecia uma lista de estilos ou comportamentos, em vez de uma lista de traos pessoais (TOLFO, 2000). Alguns estudos passaram a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de liderana em particular depende das circunstncias em que ele usado. Em algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas aes militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio um estilo onde predominasse a considerao (como o lder ocupado em misses sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 361), a escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho.
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Na dcada de 60, um forte impulso s teorias comportamentais da liderana foi decorrente dos estudos sobre as habilidades do lder desenvolvidos nas Universidades de Ohio e de Michigan. Em Ohio, os pesquisadores Tannenbaum e Schmidt, citados por Hersey e Blanchard (1977), desenvolveram uma importante abordagem que enfatizou dois tipos de liderana: centrada na tarefa (autocrtica) e centrada nas pessoas (democrtica). A teoria centrada na tarefa pode ser identificada como aquela que exercida nas organizaes, segundo moldes clssicos de administrao. Cabe ao lder criar as condies para que as tarefas sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possveis. Em contrapartida, o lder centrado nas pessoas preocupa-se mais com seus subordinados e procura criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe, aliado ao bom desempenho das tarefas. Ao se considerar os estudos desenvolvidos por McGregor (1975), possvel relacionar a liderana centrada nas tarefas com a Teoria X clssica, ao passo que a centrada nas pessoas encontra correlato na Teoria Y. Na dcada de 60, estudiosos procuravam identificar caractersticas do lder relacionadas entre si e a testes de eficincia. De acordo com Bergamini (1994a), da Universidade de Michigan, Likert coaduna seus trabalhos com o grupo de Ohio, identificando dois direcionamentos do lder: orientado para as pessoas e orientado para a produo. O primeiro orientado para o pessoal e valoriza as relaes interpessoais e os empregados; o segundo est direcionado para o incremento do processo de trabalho voltado produo e trata os empregados como engrenagens que permitem esse incremento (TOLFO, 2004). Observou-se que os resultados dos estudos sinalizavam que o comportamento do lder um dos fatores que possibilitam a eficcia do grupo ante uma determinada tarefa, mas no o nico. Isso fez com que, durante mais de duas dcadas, aps os anos 60, tomasse impulso a perspectiva situacional que relaciona a liderana eficaz com o ambiente de atuao do lder. A Teoria Contigencial trata das variveis relacionadas ao processo de liderana e dos diferentes tipos de comportamento dos lderes (DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000, citados por TOLFO, 2004).
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3.5
Teoria situacional / contingencial
Os estudos desenvolvidos por Follet (1997, citado por TOLFO, 2004) vieram a contribuir para a anlise de diferentes ambientes organizacionais e para o estudo da liderana em situaes variadas. A dcada de 1960 torna-se profcua em teorias que salientam a importncia das contingncias e a principal contribuio desses estudos para a teoria sobre liderana est no reconhecimento de que esta contingencial e de que ao lder cabe adaptar suas caractersticas s demandas grupais ou situacionais. Fiedler e Chemers (1981, citados por TOLFO, 2004) formularam uma teoria contigencial clssica de liderana que parte de pressupostos segundo os quais a liderana pode ser orientada para a tarefa ou para o empregado. A base do seu trabalho est em um instrumento denominado Colaborador Menos Desejado (Least Preferred Co-worker - LPC). O LPC parte da avaliao e do estabelecimento de um escore por um indivduo em relao a uma pessoa com quem ele trabalharia pior. Atravs de uma escala com oito graus para avaliao, possvel chegar a uma contagem dos itens que assinalam a orientao do lder. Um LPC alto considera favoravelmente mesmo o seu colaborador menos preferido e indica um direcionamento para relacionamento. Por outro lado, um LPC baixo demonstra que o objetivo principal o cumprimento de tarefas. A dificuldade em isolar traos ou comportamentos de liderana universalmente eficazes levou os pesquisadores a determinar as variveis situacionais que tornariam um estilo de liderana mais eficaz que outro. As principais variveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experincia passada do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias das tarefas; a cultura e as polticas da organizao e as expectativas e comportamento dos pares.
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A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores situacionais so mais importantes e, tambm, prever que estilo de liderana ser mais eficaz numa determinada situao. Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito, destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as variveis situacionais bsicas so as relaes lder-membros (o relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito), a estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida), e o grau de poder do cargo do lder sobre seus subordinados. Este modelo prev qual tipo de lder ser mais eficaz nas oito combinaes possveis dessas variveis. Dessa forma, as relaes entre lder e subordinados podem ser boas ou ms, as tarefas estruturadas ou no, e o poder do cargo do lder pode ser grande ou pequeno, combinado com um estilo de gerncia voltado para a tarefa ou para o relacionamento. A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderana so relativamente inflexveis. Portanto, ou os lderes devem estar adequados a uma situao particular ou a situao deve ser mudada para adequar-se ao lder. Hersey e Blanchard (1986) elaboraram uma teoria do ciclo vital da liderana. Estes autores partiram dos estudos de Tannembaum e Schmidt, que identificaram dois tipos de comportamento do lder voltado tarefa e s relaes, e das teorias do desenvolvimento psicolgico, que advogam que os indivduos nascem imaturos e, normalmente, direcionam-se para o amadurecimento. Nessa perspectiva, o estilo de liderana vai-se alterar conforme as contingncias que se apresentam. Uma condio bsica que o lder conhea as pessoas que influencia e seu nvel de maturidade, pois os imaturos tendem maior dependncia e os maduros so usualmente mais autnomos. Quanto mais imaturas forem as pessoas, mais ser necessria uma liderana que possibilite o descongelamento dos modos de agir e produzir anteriormente adotados, enquanto que a mudana pode ser intensificada com comportamentos imaturos na execuo das tarefas aliadas ao comportamento elevado nas relaes. A fase de recongelamento das mudanas exige maturidade
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no comportamento da tarefa, ao mesmo tempo em que o comportamento das relaes pode ser baixo ou elevado (TOLFO, 2000). A teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) sugere que o estilo de liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relao tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a capacidade e disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases medida que os subordinados desenvolvem motivao para a realizao e a experincia. H um estilo diferente de liderana adequado para cada fase, como pode ser visualizado na FIG. 1.
ESTILO DO LIDER
Muito relacionamento e pouco trabalho Muito trabalho e muito relacionamento
Relacionamento
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Persuadir
Delegar
Determinar
Pouco trabalho e pouco relacionamento
Muito trabalho e pouco relacionamento
Trabalho
Maturidade
FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard

Fonte: Hersey e Blanchard, 1986, p.189
Nesta figura, so considerados a quantidade de comportamento orientado para o trabalho e para o relacionamento que o lder oferece aos aliados, e o nvel de disposio que os membros da organizao demonstram em realizar uma certa tarefa, funo ou objetivo. Para subordinados imaturos, que no conheam a tarefa
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e no apresentam segurana, o estilo apropriado de liderana o de determinar o que deve ser feito. Aos que apresentam um pouco de segurana, mas ainda no tm a competncia necessria, cabe ao lder persuadir. Em relao aos liderados que tm capacidade, mas se mostram inseguros, o lder deve compartilhar, isto , apoiar suas iniciativas e participar junto com eles das tomadas de deciso. Quanto queles que apresentam elevada maturidade, isto , so competentes e seguros, o estilo de liderana recomendado seria o de delegar. O lder pode ser, ainda, o responsvel pela identificao dos problemas, mas seus liderados iro desenvolver as solues, requisitando pouco apoio ou direcionamento. Segundo Wheatley (1999), a abordagem situacional vem abrindo espao a uma nova perspectiva. A liderana situacional, que partia da perspectiva de como a situao poderia afetar a escolha de estilos de liderana, passa a valorizar a rede de relacionamentos em que esta liderana est inserida. As habilidades de liderana vm adquirindo uma inclinao relacional. Os lderes esto sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente liderana, a delegar poderes. Observa-se que o contexto estabelecido pelos relacionamentos envolvidos. No se pode tentar influenciar uma situao sem levar em conta a complexa rede de pessoas que contribuem para a organizao. No contexto atual, os rpidos e, por vezes, imprevisveis movimentos ambientais nas esferas poltica, econmica, social e legal conduzem as empresas para a contnua transformao. Desta forma, todos os integrantes da empresa devem ter a capacidade de produzir respostas rpidas. Isto exige, cada vez mais, trabalho em equipe. Este, por sua vez, exige liderana eficaz.
3.6
Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido
Aps a dcada de 70, tm predominado os pressupostos da Teoria Transformacional da Liderana (BURNS, 1979). A literatura sobre negcios traz farto material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe ser um agente
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de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem (TOLFO, 2000). As teorias da liderana transformacional pressupem uma relao que de influncia mtua, em contraposio idia de um liderado passivo, espera dos ditames do lder. O lder deve conhecer as necessidades e motivaes dos seguidores para trat-los como pessoas integrais, porque as relaes interpessoais so a base de seu papel (BERGAMINI, 1994b). No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que associa a liderana administrao do sentido (BERGAMINI, 1997). Em linhas gerais, significa que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional e do significado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho. Embora se verifique aqui, tal qual na teoria transformacional, uma preocupao com a tica, a motivao e a moral dos empregados, entende-se que as duas apresentam diferenas. O significado do trabalho est mais relacionado a questes intrnsecas, como a motivao, com nfase em aspectos subjetivos, ao passo que a abordagem transformacional tambm considera esses aspectos, mas salienta fatores extrnsecos (BERGAMINI, 1997).
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ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES CONTEMPORNEAS DA LIDERANA
4.1
Liderana x confiana
Robbins (2002) relata que a confiana, ou a falta dela, uma questo cada vez mais importante nas organizaes hoje em dia. A confiana uma expectativa positiva de que outra pessoa no ir agir de maneira oportunista, seja por palavras, aes ou decises. Existem a dois elementos importantes implcitos: a familiaridade e o risco. Segundo o autor, a expresso expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiana um processo que depende da histria para se formar, ser construda e acumulada. Na medida em que se conhece algum, e o relacionamento amadurece, comea-se a acreditar na capacidade de formar uma expectativa positiva. A expresso de maneira oportunista refere-se ao risco e vulnerabilidade inerente a qualquer relao de confiana. A confiana envolve a vulnerabilidade, como quando se contam segredos ntimos ou se acredita nas promessas de algum. A confiana, por sua prpria natureza, leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Confiana a disposio de assumir um risco. As dimenses bsicas que fundamentam o concreto de confiana so a integridade, a competncia, a consistncia, a lealdade e a abertura. A integridade refere-se honestidade e confiabilidade. Sem a percepo do carter moral e de honestidade bsica do outro, as demais dimenses da confiana perdem o sentido. A competncia engloba as habilidades e os conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo. preciso acreditar que profissionais possuam as habilidades e as capacidades necessrias para realizar aquilo que esto prometendo (ROBBINS, 2002). A consistncia est relacionada com a segurana, a previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situaes. A inconsistncia entre as palavras e as aes reduzem a confiana. Nada
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observado mais rapidamente do que uma discrepncia entre aquilo que os executivos em posio de liderana pregam e aquilo que eles esperam que seus associados pratiquem (NANUS, 1989, p.102). Collins (2002) relata que a confiana parece ser um atributo essencial associado liderana. Os traos1 honestidade e integridade esto entre os traos associados consistentemente com a liderana. Parece impossvel liderar pessoas que no confiam no lder. Parte da tarefa do lder tem sido trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas seu acesso ao conhecimento e ao pensamento criativos necessrios para a resoluo dos problemas vai depender do quanto as pessoas confiam nele. A confiana e a credibilidade modulam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao. Quando liderados confiam em seu lder, tornam-se dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razo das aes deste. Eles confiam que seus direitos e interesses no sero prejudicados. As pessoas no seguem ou buscam orientao com algum que elas percebem como desonesto ou capaz de levar vantagem sobre elas. A honestidade, inclusive, apontada como a principal caracterstica admirada em um lder. Agora, mais do que nunca, a eficcia da liderana e dos administradores depende de sua capacidade de conquistar a confiana de seus liderados (COLLINS, 2002).
4.2 4.2.1
Questes contemporneas sobre liderana Inteligncia emocional e liderana
Os lderes precisam de inteligncia bsica e conhecimentos relevantes para o trabalho. O quociente intelectual (QI) e as habilidades tcnicas so capacitaes limite que so necessrias, mas no so requisitos suficientes para a liderana. A incorporao dos cinco componentes da inteligncia emocional (autoconscincia, autogerenciamento, automotivao, empatia e habilidades sociais) permite ao indivduo tornar-se uma estrela do desempenho. Sem a inteligncia
1
Conceito conforme Teoria dos traos
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emocional, uma pessoa pode ter um excelente treinamento, uma mente altamente analtica, uma viso de longo prazo, maravilhosas idias, sem que isso a torne um grande lder (ROBBINS, 2002). Isto se torna verdadeiro na medida em que o indivduo sobe na hierarquia da organizao. As evidncias indicam que, quanto mais alto o escalo alcanado, mais as capacidades da inteligncia emocional (IE) parecem ser as razes de sua eficcia. A IE tem demonstrado estar positivamente relacionada, em todos os nveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas funes que demandam um alto grau de interao social. Os grandes lderes demonstram sua inteligncia emocional exibindo os cinco elementos-chave: 1) autoconscincia: demonstrada atravs da autoconfiana, da auto-avaliao realista e de um senso de humor voltado para a autocrtica; 2) autogerenciamento: demonstrado atravs da integridade e da confiabilidade, da capacidade de lidar bem com a ambigidade e da abertura para as mudanas; 3) automotivao: demonstrada atravs da forte orientao para as conquistas, do otimismo e de um alto comprometimento organizacional; 4) empatia: demonstrada atravs da habilidade em gerar e reter talentos, da sensibilidade multicultural e dos servios aos clientes e consumidores; 5) habilidades sociais: atravs da capacidade de liderar esforos para a mudana, da capacidade de persuaso e da competncia na construo e liderana de equipe (ROBBINS, 2002).
4.2.2
Liderana de equipe
Para Robbins (2002), a liderana vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em popularidade, o papel do lder que orienta seus membros tambm cresce em importncia. O papel de lder de equipe diferente do papel tradicional de liderana exercida pelos supervisores de primeira linha.
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O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, tornar-se um lder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Os lderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Algumas responsabilidades so comuns aos lderes. Isto incluiu o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a comunicao. Os lderes so elementos de ligao com os componentes externos, que incluem a administrao superior, outras equipes internas, clientes e fornecedores. Os lderes so solucionadores de problemas, buscam as solues em conjunto com sua equipe. Os lderes so administradores de conflitos. Quando surgem as desavenas, eles ajudam a processar o conflito. Os lderes so treinadores, definindo os papis e fazem o necessrio para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho (ROBBINS, 2002).
4.2.3
Liderana moral
tpico
sobre
liderana
tica
tem
recebido
uma
ateno
surpreendentemente pequena. Apenas recentemente os pesquisadores comearam a considerar as implicaes ticas da liderana. A tica toca a questo da liderana de diversas maneiras. Os lderes transformacionais, aqueles que oferecem considerao individualizada e estmulo intelectual a seus liderados, alm de possurem carisma, so acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo em que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados (ROBBINS, 2002).
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O carisma tambm tem seu componente tico. Os lderes carismticos sem tica tm maior probabilidade de utilizar seu carisma para aumentar seu poder sobre os liderados, em proveito prprio. Os lderes ticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros. A cultura de algumas empresas exige longas horas de trabalho de seus funcionrios e intolerante com indivduos que pretendem dividir sua dedicao empresa com suas vidas pessoais. A liderana tica deve considerar o contedo das metas do lder, As mudanas pretendidas pelo lder so moralmente aceitveis? A liderana no est isenta de critrios de valor. Antes de julgar a eficcia de um lder, devemos avaliar o contedo moral de seus objetivos, bem como dos meios que ele utiliza para atingilos (ROBBINS, 2002).
4.2.4
Liderana multicultural
De acordo com Robbins (2002), os lderes eficazes no utilizam um nico estilo. Eles ajustam seu estilo a cada situao. A cultura de um pas um importante fator na determinao de qual estilo de liderana ser mais eficaz, e este fator deve ser considerado como mais uma varivel contingencial. A cultura nacional influencia o estilo de liderana por parte dos liderados. Os lideres no so livres para escolher qualquer estilo que prefiram. Eles tm limitaes impostas pelas condies culturais que determinam as expectativas de seus liderados. Os estilos manipuladores e autocrticos so compatveis com uma grande distncia do poder, dimenso encontrada em alto grau nos pases rabes, latinos e do Extremo Oriente (HOFSTEDE, 1980) A distncia do poder tambm pode ser um bom indicador da disposio dos funcionrios em aceitar a liderana participativa. A participao tende a ser mais eficaz em pases em que a distncia do poder menor, tais como as culturas da Noruega, da Finlndia, Dinamarca e Sucia. Isso pode explicar por que razo tantas teorias sobre liderana favorecem o uso de estilos participativos ou orientados para
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as pessoas; por que razo os pesquisadores escandinavos foram os descobridores da emergncia da liderana orientada para o desenvolvimento; o recente entusiasmo com o empowerment (autonomia) nos Estados Unidos (ROBBINS, 2002).
4.2.5
Liderana nvel 5
Collins (2002) e sua equipe, ao longo de cinco anos, pesquisaram 28 empresas que haviam passado por um rigoroso critrio de seleo e foram identificadas com uma elite de empresas que trilharam o caminho da excelncia, superaram a fase em que os resultados eram somente bons ou ruins, e se mantiveram no topo por um perodo mnimo de 15 (quinze) anos. Dentre as descobertas dessa pesquisa que contribuem para todas as reas relacionadas estratgia e a prtica gerencial, pode-se apontar a descoberta do tipo de liderana que conduz excelncia, chamada pelo autor como Liderana Nvel 5. As 28 empresas tiveram uma Liderana Nvel 5 durante os anos crticos de sua transio de empresas boas para empresas excelentes. A expresso nvel 5 refere-se a uma hierarquia de competncias dos executivos em cinco nveis dos quais o nvel 5 representa o topo. A Liderana Nvel 5 no o mesmo que liderana servil. Os lderes de nvel 5 encarnam uma mistura paradoxal de humildade e firme vontade profissional. So ambiciosos, sem dvida, mas sua ambio antes de tudo pela empresa, no em proveito prprio. Preparam seus sucessores para que atinjam um sucesso ainda maior na gerao seguinte, enquanto os egocntricos lderes de nvel 4, em geral, preparam seus sucessores para o fracasso. Os de nvel 5 exibem, tambm, uma modstia irresistvel, so retrados e modestos em relao a si mesmos. Em contraste, observa-se que dois teros dos lderes das empresas, que foram usadas como um grupo de comparao direta, cultivavam egos gigantescos, que contriburam para a morte ou para perpetuar a mediocridade da empresa.
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Estes lderes nvel 5 olham pela janela na hora de atribuir o sucesso a outros fatores externos a si mesmos. Quando as coisas vo mal, olham-se no espelho e culpam a si mesmos, assumindo toda a responsabilidade. Os Chief Executive Officers (CEOs) das empresas de comparao direta, em geral, fazem justamente o contrrio, olham-se no espelho na hora de receber o crdito pelo sucesso, mas olham pela janela na hora de atribuir culpa por resultados decepcionantes. Uma das tendncias mais nefastas da histria recente, segundo Collins (2002), a inclinao, sobretudo por parte dos conselhos de administrao, a recrutar lderes arrebatadores celebridades e eliminar as chances dos lderes nvel 5 em potencial (COLLINS, 2002).
4.2.6
Liderana X gesto do conhecimento
O conhecimento o patrimnio mais importante dos lderes. As empresas de consultoria que prestaram ateno nesse aspecto e investiram na gesto do conhecimento obtiveram sucesso e reconhecimento no mercado. Considera-se o trabalho em equipe essencial consultoria, e sabe-se que em ambiente onde fluem idias, com certeza, os resultados sero melhores. Geralmente, os consultores so resistentes troca de informaes dentro de suas empresas e no usam formas uniformes de gerir o conhecimento. De acordo com o trabalho de Hansen, Nohria, Tierney (1999), publicado na Harvard Business Review, existem duas estratgias de gesto de conhecimento em empresas de consultoria: a. estratgia de codificao: quando o conhecimento cuidadosamente armazenado em bancos de dados, de onde pode ser acessado e usado facilmente pelos colaboradores da empresa de consultoria; b. estratgia de personalizao: quando o conhecimento retido pelas pessoas, as quais detm e desenvolvem aquele conhecimento e o compartilham apenas nos contatos pessoais. Nesse caso, o papel dos computadores apenas o de ajudar as pessoas a intercambiar conhecimentos
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e no a de armazen-los. importante ressaltar que necessrio utilizar uma estratgia de gesto de conhecimento, para que a equipe consultora seja capaz de gerar credibilidade, reputao e referncias, as quais so importantssimas e adquiridas pela leitura e por meio de contatos culturais (COLLINS, 2002) Poole (citado por HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999), diretor do Ernst e Young Centro de Conhecimentos de Negcios, descreve a estratgia de codificao da seguinte forma:
Depois de remover as informaes sensveis sobre o cliente, ns desenvolvemos objetos de conhecimento, agrupando peas chave como guias de entrevistas, cronogramas e agendas de trabalho, dados imprescindveis, e anlise de segmentao do mercado inseridos em trabalhos realizados e os depositando eletronicamente no banco de dados para serem usados pelos outros consultores (p.26).
Esse tipo de estratgia uma arma fortssima para uma empresa de consultoria, pois aumenta a velocidade de resposta em trabalhos futuros, alm de facilitar substancialmente a soluo de problemas. A Ernst e Young mantm 250 colaboradores responsveis por gerenciar o banco de dados de conhecimento e ajudar os consultores a encontrar e utilizar informaes. Existem especialistas por rea que analisam e fazem relatrios para facilitar a utilizao futura e, em cada rea da empresa, existe uma pessoa que fica responsvel pela interface com os especialistas do Centro de Armazenagem de Conhecimento de Negcios. Na maioria dos casos, as empresas de consultoria valem-se dos dois mtodos, apesar de sempre enfatizar um deles. Pode-se dizer que a estratgia de gesto de conhecimento utilizada dever refletir a estratgia competitiva: ela cria valor para clientes e como este valor d suporte a um modelo econmico de resultados tangveis. Quando a alta gerncia das empresas de consultoria entende que a gesto de conhecimento deve ser usada como parte da estratgia, os benefcios sero visveis para a empresa e para os clientes (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
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A realidade tem mostrado que os clientes, muitas vezes, pagam por uma soluo customizada, quando uma soluo padro teria resolvido, ou mesmo compram solues genricas, quando, na realidade, precisavam apenas de uma soluo especfica para seu problema. Nas empresas consultoras, os funcionrios se confundem quanto a prioridades, quando no existe uma gesto de conhecimento bem implementada. Assim, verifica-se que a estratgia est ligada a uma forte liderana que poder mostrar a direo que a empresa precisa para escolher, implementar ou vencer resistncias a fim de adotar um novo modelo de gesto de conhecimento estratgico (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).
4.2.7
Liderana X estratgia
Alm das estratgias internas de comportamento e aprendizado de como se deve agir enquanto consultores, um passo maior deve ser dado pelos lderes para se conseguir posicionar as organizaes consultoras de forma competitiva no mercado, criando oportunidades de crescimento e uma evoluo contnua dos ciclos de vida organizacional (HAMEL e PRAHALAD, 1995. Segundo Hamel e Prahalad (1995), os novos paradigmas da estratgia, quanto ao desafio, esto no s na reengenharia de processos, na transformao organizacional e na competio pela participao no mercado, como tambm na regenerao das estratgias, na transformao do setor e na competio pela participao nas oportunidades. Os lderes das empresas de consultoria, em sua grande maioria, no esto preparados para desempenhar esse papel, pois essa viso de estratgia reconhece que uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1995: 26). So necessrios um planejamento que elucide as competncias essenciais e a alocao de recursos para projetos que realmente faro a alavancagem da empresa. Verifica-se que a maioria das empresas consultoras ainda teima em acompanhar e imitar os mtodos dos concorrentes sem desenvolver uma viso
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independente de quais so as oportunidades de amanh e como explor-las. Abrir o caminho mais recompensador do que seguir os outros (HAMEL e PRAHALAD, 1995: 26). As empresas devem buscar sua competitividade, concentrando-se no em como conquistar ou manter sua posio no mercado, mas na competio pelas oportunidades futuras potencialmente disponveis a elas. Parece ser esta a forma mais sensata para alavancar uma empresa consultora. A liderana deve-se voltar para a evoluo e o desenvolvimento de suas habilidades ou competncias e, abrir as portas s oportunidades futuras (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
4.2.8
Liderana X gesto das pessoas
Um ambiente com pessoas que tm boas habilidades interpessoais favorece um bom clima organizacional e a manuteno de pessoas qualificadas. McGregor (1960 citado por PUGH e HICKSON, 2004: 189-195) afirma que o ser humano em geral aprende em condies adequadas no apenas a aceitar responsabilidades, mas a busc-las. O conceito de que pessoas so recursos humanos inseridos em uma unidade social chamada organizao deve ser substitudo pelo conceito de que as pessoas so talentos humanos interdependentes que afetam o funcionamento e a estrutura e ditam os princpios que do sustentao s organizaes. Os talentos humanos utilizam os recursos disponveis para fazer funcionar a organizao. Elton Mayo o criador do movimento das relaes humanas, o qual desenvolveu o conceito de que trabalhadores devem ser, antes de qualquer coisa, vistos como seres humanos. Foi chamado de fundador do movimento das relaes humanas e da sociologia industrial. Em suas pesquisas que focalizam a fadiga, os acidentes e a rotatividade no trabalho, Mayo procurou as causas destes fatores introduzindo modificaes ou aes que melhoraram a produtividade, reduziram o absentesmo e elevaram o moral dos trabalhadores. Mayo observou que, quando os prprios trabalhadores tiveram participao efetiva nas aes implementadas, a
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melhoria foi ainda maior. As descobertas de Mayo permitiram uma conscientizao e um entendimento mais completo do fator humano nas situaes de trabalho. Tambm elucidaram a importncia da comunicao entre trabalhadores e gerncia, e fundamentaram os primeiros conceitos de liderana na gesto das pessoas nas organizaes (MAYO, 1977). Edgar H. Shein, professor de administrao do Massachussets Institute of Techinology, USA, teve Douglas McGregor como colega, cujo trabalho e personalidade o influenciaram. Shein destaca-se como influente pesquisador, consultor em especial sobre a motivao individual, as dinmicas das carreiras e a cultura organizacional (PUGH e HICKSON, 2004) Schein (1980) analisa a motivao por intermdio da investigao de pressupostos subjacentes que os gerentes aplicam sobre as pessoas que eles gerenciam. Ele sugere: a. o modelo racional econmico - aqui, os gerentes consideram os empregados como seres motivados predominantemente pelos incentivos econmicos. O empregado passivo e indolente e deve ser controlado pela gerncia. a base da abordagem Tayloriana de gerenciamento. Esta abordagem conduz possibilidade de produo em massa na indstria, mas foi derrubada quando os sindicatos se tornaram poderosos e as tarefas mais complexas exigiam dos empregados mais do que um par de mos; b. o modelo social - foi desenvolvido a partir da conscientizao da necessidade do trabalhador de criar identidade com os demais, dentro de seu grupo de trabalho. As normas e as presses do grupo tm grande poder sobre a produo e sobre o comportamento individual. Likert (1967) trata da necessidade da liderana centrada no empregado assim como do gerenciamento participativo; c. o modelo da auto-realizao - o modelo sobre o qual a anlise do psiclogo clnico Abraham Maslow exerce muita influncia. Ele sustenta que a autorealizao a forma mais elevada da necessidade mental humana, superando as satisfaes econmica e social. McGregor (1975) desenvolve a mesma
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abordagem na Teoria X, e Herzberg, tambm no seu modelo de enriquecimento de cargos (HERZBERG, 1966); d. o modelo complexo - Schein (1980) afirma que as teorias mais antigas esto baseadas em concepes genricas e simplificadas. Ele afirma que a motivao varia de pessoa para pessoa, de situao para situao e de um momento para outro. Os impactos causados por incentivos podem tambm variar, pois ao mesmo tempo em que satisfazem necessidades econmicas bsicas, podem satisfazer as necessidades de auto-realizao. , portanto, importante usar uma flexibilidade no comportamento gerencial, ou seja, necessrio utilizar a abordagem contingencial, exemplificada por Lawrence e Davis (1977), Donalson e Lorsch (1983) e Vroom (1974) citados por Pugh e Hickson (2004), dentre outros. Existem poucos princpios que explicam o comportamento organizacional, pois os seres humanos so complexos, diferentes, gerando pouca possibilidade de fazer generalizaes simplificadas. Assim, a cincia do comportamento desenvolveu conceitos gerais e alterou sua aplicao para determinadas situaes, o que mostra que lderes eficazes no devem sempre buscar as idias de seus seguidores antes de tomar decises. Em vez disto, o estilo participativo de liderana pode ser o melhor em algumas situaes, apesar de, em outras, o estilo autocrtico se mostre mais eficaz. Em outras palavras, a eficcia do estilo de liderana depende da situao na qual empregado, o que remete teoria da abordagem contigencial. Schein acredita que o fator principal que determina a motivao o contrato psicolgico que constitui o conjunto de expectativas no escritas. As expectativas incluem fatores econmicos, por exemplo, a remunerao, a segurana no emprego e tambm outras preocupaes como tratamento digno e oportunidade de aprender e de se desenvolver. Quando este contrato psicolgico rompido, ocorrem greves e turn-overs (rotatividade de mo-de-obra). Schein (1980) visualiza um processo contnuo de ajustamento entre indivduo e organizao, fundamental para compreender o planejamento de recursos humanos da organizao e o planejamento da carreira para o indivduo. Cada indivduo desenvolve competncias, em particular nos primeiros anos de carreira na organizao. A compreenso da dinmica de desenvolvimento de carreira
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importante para aprimorar o processo de ajustamento entre as necessidades do indivduo e as necessidades da organizao de forma que as crises de incio, meio e fim de carreira possam ser tratadas de forma efetiva. Tambm analisa criteriosamente a cultura organizacional; segundo Johann (1998), administrar a cultura da organizao deve ser a prioridade das prioridades: todas as formas de gerenciamento de pessoas e de instrumentos de recursos humanos devem subordinar-se gesto da cultura organizacional. Empresas mopes ainda acreditam que apenas a gesto de pessoas pode fazer os indivduos levarem suas empresas a produzir apenas mais, melhor, mais barato e mais rapidamente. Esta uma enfermidade do paradigma ultrapassado. A gesto de pessoas deve ser vista como coadjuvante de um processo, no qual o papel principal cabe administrao profissional, pois como atestam Kotter e Heskett (1995), cultura e rentabilidade esto fortemente correlacionadas. Adentrar os coraes e as mentes das pessoas de uma empresa significa passar de um estgio primitivo de gesto de pessoas para um estgio extremamente evoludo, no qual os indivduos passam a integrar e a compartilhar uma espcie de inconsciente coletivo da sua organizao. Quando se compartilham coraes e mentes, os mecanismos de gerenciamento de recursos humanos, como o desenvolvimento da carreira e a remunerao estratgica, ficam atrelados a um plano superior em que a gesto de pessoas passa a subordinar-se gesto da cultura de uma organizao (SCHEIN, 1980).
4.2.9
Lderes e gerentes: seu papel no contexto organizacional
Os pressupostos tericos abordam as diferenas entre lderes e gerentes. Neste tpico, busca-se caracteriz-los, identificando as semelhanas e diferenas em seus papis no contexto das organizaes. O lder situa-se em vrios nveis acima do gerente, na hierarquia organizacional, sendo aquele que domina o contexto, enquanto o gerente aquele que se rende ao lder. Portanto, lder e gerente poderiam ser pessoas distintas. O lder daria o direcionamento estratgico
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da organizao, cabendo ao gerente o desenvolvimento ttico e o controle de sua operacionalizao (BOTELHO, 1992).. De acordo com Botelho (1992), h anos so estudadas as diferenas de comportamento entre o gerente e o lder, no que tange as suas vises da realidade e do contexto das organizaes na sociedade. Nestes estudos, foram identificados os diferentes posicionamentos dos gerentes e dos lderes. O gerente apia-se nas regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha constante a ser vencida. Para o lder, ela o reincio de novas oportunidades. Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento. As aes dos gerentes so distintas das dos subordinados, tendo cada um o seu papel. Para o lder, as distines existem apenas em virtude das competncias diversas. O gerente comunica apenas o necessrio e o suficiente para manter as atividades; enquanto que, para o lder, comunicao sinnimo de debate, pesquisa, troca e aculturamento mtuo. Os conflitos so resolvidos pelo gerente atravs do poder conferido pela hierarquia; j com o lder, eles so debatidos, estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento (BOTELHO, 1992). Segundo o autor, o gerente sente necessidade de ver, acompanhar e controlar tudo. O lder procura ver e controlar o que importante e conseqente. O primeiro no estimula a criatividade, pois entende que melhor repetir do que inovar e ter assim um resultado mais previsvel. O ltimo estimula a criatividade e entende que, sempre que possvel, deve-se inovar, pois isto faz parte da administrao. A cultura do gerente especfica de uma tarefa ou funo; a do lder ampla, visando entender e criar alternativas futuras. Aquele delega o que fazer; este delega, tambm, o como fazer. O gerente no busca desafios, uma vez que eles alteram o que j existe; o lder os cria e enfrenta; perde e ganha com naturalidade. O foco de ateno do gerente est voltado, unicamente, para dentro da empresa; o do lder est, pelo contrrio, voltado para fora, pois de l que ele tira lies e possibilidades novas.
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O poder do gerente est no seu cargo (estrutura formal: autoridade WEBER, 1979); o do lder, na sua competncia (estrutura informal: do poder WEBER, 1979). Os procedimentos do primeiro so repetitivos e constantes; os do segundo mudam de acordo com a situao e suas exigncias. O processo decisrio do gerente obedece hierarquia e ao poder conferido a ela. O lder decide para gerar aes e resultados, independentemente da hierarquia. Para o gerente, os subordinados esto ali para obedecer e cumprir as regras. Para o lder, eles esto ali para se desenvolver e se realizar. O trabalho para o gerente uma simples troca econmica; para o lder, alm da troca econmica, um processo de enriquecimento cultural (BOTELHO, 1992). Para o gerente, o treinamento deve limitar-se ao necessrio para a realizao de uma tarefa. Para o lder, ele serve para preparar o futuro das pessoas e dos negcios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o lder vive hoje, mas preocupase em como o presente afetar o futuro. A viso dos negcios do gerente a do especialista; a do lder ampla, a do generalista. Embora reconhea o valor do gerenciamento nas empresas, Botelho (1992) julga que, dentro da viso e situao atual, h maior necessidade de liderana do que gerenciamento. Bennis (1996), em seu trabalho A formao do lder, identifica diferenas grandes e cruciais entre os dois papis, como pode ser verificado no Quadro 1 elaborado por Tolfo (2004). Liderana e gerncia so dois papis importantssimos, mas
profundamente diferentes dentro da organizao. Com freqncia, vem-se pessoas em posio de destaque agindo de forma errada. Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas que elas so pouco lideradas e muito gerenciadas. No se presta ateno suficiente em fazer o que precisa ser feito, enquanto se presta ateno demais em obedecer aos padres. Parte dos erros est nas escolas de administrao que ensinam alunos a ser bons tcnicos e bons membros de equipe, mas no os treinam para a liderana (BENNIS, 1996).
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QUADRO 1 - Diferenas entre gerentes e lderes

Gerncia (tradicional) Elabora agendas com planos Redes de relacionamentos por meio de hierarquia formal Ao pelo comando Rigidez Controle Mantm o sistema vigente Administra Focada nos sistemas e estruturas Viso limitada Questiona como e quando Aceita o status quo Faz corretamente Fonte: Tolfo, 2004, p.277 Liderana Desenvolvimento de vises e estratgias Redes de relacionamentos convergentes Ao pela inspirao Flexibilidade Autonomia Gera mudanas teis, desenvolve Inova Focaliza as pessoas Perspectiva ampla Questiona o qu e o porqu Desafia o status quo Faz a coisa certa
4.2.10
Liderana nas empresas prestadoras de servio de consultoria
A competitividade das empresas no est primariamente baseada em preo, mas nos mecanismos sociais como confiana e credibilidade, reputao e referncias boca-a-boca. Os lderes devem explorar o papel destas instituies sociais e analisar as implicaes destas para o marketing de servios de consultoria, para depois se formular estratgias (DAWES; DOWLING; PATTERSON, 1992). Do ponto de vista de marketing de servios, os mecanismos competitivos mencionados geram desafios considerveis para as Lideranas, uma vez que so baseados em valores percebidos de desempenho e na satisfao do cliente. Quais devem ser as melhores estratgias de liderana para as empresas de consultoria, dentro das novas realidades competitivas nas quais se fala em revitalizao corporativa, capacidade de previso do setor e inteno estratgica? A boa estratgia deve sempre comear dentro da prpria empresa que se prope a vender consultoria (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
58
Medir objetivamente a qualidade do servio prestado via consultoria muito difcil. Os servios de consultoria so intangveis, singulares e idiossincrticos. Consultoria no uma profisso institucionalizada. Na perspectiva do cliente, os vrios servios de consultoria representam incerteza quanto qualidade do que est sendo comprado. Glckler e Armbrster (2003) sistematizaram a incerteza em duas categorias: incerteza institucional e incerteza transacional. A institucional refere-se falta de padres de profissionalizao formal e padres de produtos em consultoria. A transacional refere-se aos aspectos de confidencialidade das informaes colhidas e no carter interativo consultor/cliente na co-produo do trabalho. Dentro desta viso de incertezas por parte dos clientes, as instituies sociais informais como a reputao, a credibilidade pessoal e referncias boca-aboca tornam-se importantssimas. Isto particularmente verdadeiro para o mercado consultor, no qual existe um paradoxo: de um lado, as incertezas institucionais e transacionais para os clientes; de outro, a alta demanda por servios. Reputao o valor percebido dos desempenhos passadas da empresa consultora. Isto pblico, quando disponvel no mercado gestor. A reputao pblica de grandes empresas consultoras transportada de forma primria atravs da mdia e da comunicao boca-a-boca. Esse aspecto estratifica o mercado naqueles com ou sem reputao, bem como em reas diferentes de competncia. A reputao deve ser continuamente suplementada por maiores e melhores informaes que venham valid-la e solidific-la no mercado. Entretanto, a reputao pblica somente no um mecanismo satisfatrio para reduzir as incertezas dos clientes (GLCKER e ARMBRSTER, 2003). Confiana pessoal entre consultores e clientes, a qual se desenvolveu e evoluiu na prvia cooperao mtua, uma base confivel para selecionar um parceiro para se realizar a transao. As relaes positivas passadas produzem expectativas positivas para aes futuras e constroem a credibilidade e a certeza de que o parceiro transacional no se comportar de forma oportunista. Entretanto, essa construo de confiana tem evoluo lenta e, muitas vezes, est limitada a um pequeno nmero de pessoas envolvidas no processo (GLCKLER e
ARMBRSTER, 2003).
59
As referncias boca-a-boca representam um canal de ligao entre a reputao pblica e a credibilidade baseada na experincia. Transporta feedbacks de qualidade entre os gestores sem qualquer interferncia da mdia. Faz crescer o nmero de empresas nas quais o consultor tornar-se- conhecido pelas referncias passadas (GLCKLER e ARMBRSTER, 2003). O papel do preo relativamente insignificante em comparao aos trs mecanismos acima. Dentro de uma mesma rea de competncia consultiva, o preo primariamente no faz a diferena (GLCKLER e AMBRSTER, 2003). Reteno de clientes um fator central no sucesso de empresas de consultoria, porque permite s mesmas focar em projetos lucrativos, expandir seus negcios e limitar o custo de aquisio de novos clientes. Em mdia, a maioria de empresas de consultoria gera 80% de seus servios a partir de projetos de follow-up em consultorias j fornecidas e implantadas. Acredita-se que os contatos pessoais nos negcios so as formas mais eficazes de estreitar relacionamentos com os clientes. Os clientes consideram o sucesso de projetos anteriores e a credibilidade na gesto de consultoria como os fatores mais importantes para a manuteno da empresa consultora (BARCHEWITZ e ARMBRUESTER, 2004).
60
CARACTERSTICAS
HABILIDADES
DE
LIDERANA
NA
PERCEPO DE DIVERSOS AUTORES
5.1
Caractersticas e habilidades de liderana segundo Robert Katz
Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderana foi realizado por Katz (1974). Ele foi professor em Harvard e em Stanford, alm de dirigir empresas e atuar como consultor. Seus estudos identificavam trs grupos de habilidades bsicas que o lder deveria possuir em graus variados, dependendo do nvel de administrao que estivesse exercendo.
a.
Habilidades tcnicas
Elas so definidas como entendimento e proficincia em uma atividade especfica, que particularmente envolva mtodos, processos e procedimentos. Habilidade tcnica envolve conhecimento especializado, capacidade analtica e facilidade no uso de ferramentas e tcnicas dentro de uma determinada disciplina.
b.
Habilidades humanas
A habilidade humana a capacidade que o lder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforo cooperativo do grupo por ele liderado. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve tornar-se uma atividade contnua e natural, uma vez que a mesma envolve sensibilidade no s nos momentos de tomadas de decises, mas tambm no dia-adia. Para que esta habilidade seja efetiva, deve ser natural e
inconscientemente desenvolvida e, da mesma forma, de modo consistente, ser demonstrada em cada ao do indivduo.
61
c.
Habilidades conceituais
A habilidade conceitual consiste na capacidade de visualizar o empreendimento como um todo, isto , reconhecer como as vrias funes dentro da organizao so interdependentes, e como mudanas em cada parte podem afetar todas as demais. Reconhecer relacionamentos, percebendo se os elementos significativos existentes em cada situao permitem ao lder ser capaz de atuar proativamente, o que acarreta um fluxo saudvel de cumprimento de atividades em toda a organizao. Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora consideraes dos demais aspectos, tcnicos e humanos. Ainda que o conceito de habilidade seja a capacidade de transformar conhecimento em ao, o lder deve ser capaz de transitar entre as trs habilidades, ao desempenhar atividades tcnicas (habilidades tcnicas), ter entendimento e motivao em nvel individual e de grupo (habilidades humanas), promover a coordenao e integrao de todas as atividades da organizao, conduzindo para um objetivo comum (habilidade conceitual). Na prtica, estas habilidades encontram-se profundamente interrelacionadas, sendo difcil identificar onde uma termina e comea a outra. Qual a habilidade mais adequada para cada nvel da administrao? Em nveis inferiores, a habilidade tcnica ainda responsvel por muitos dos grandes avanos empresariais. medida que o administrador se move em direo ao pice da pirmide organizacional, afastando-se do processo
operacional, a necessidade da habilidade tcnica torna-se menos importante, visto que o mesmo j deve ter preparado os subordinados e pode ajud-los a resolver seus problemas. J no topo, a habilidade tcnica pode at no mais ser necessria, e o executivo pode ainda ser capaz de atuar eficazmente, se suas habilidades humanas e conceituais estiverem bem desenvolvidas. Katz (1974) retoma alguns conceitos que haviam sido abordados por Fayol, no que tange funes administrativas. Em sua obra "Administrao Geral e
62
Industrial", Fayol (1977, p.15) conclua que a capacidade principal de um operrio a tcnica e que medida que se eleva a escala hierrquica, a importncia da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica diminui. A habilidade humana de trabalhar com outras pessoas considerada essencial para a administrao efetiva em cada nvel. Entretanto, sua importncia seria maior nos nveis mais baixos da hierarquia, onde a interao entre gerentes e subordinados elevada. Para o nvel mais alto da administrao, a habilidade conceitual torna-se a mais importante de todas. Um diretor-executivo pode ter deficincias de habilidade tcnica ou humana e, ainda assim, ser efetivo, se contar com subordinados que apresentem as demais habilidades em grau elevado. Todavia, se sua habilidade conceitual for fraca, o sucesso de toda a organizao poder ser ameaado (KATZ, 1974).
5.2
A liderana de acordo com a perspectiva de Charles Handy
Segundo Handy (1996), a linguagem emergente nas organizaes a linguagem da poltica, no da tecnocracia; da liderana, no da gerncia. O discurso atual consiste em adocracia, federalismo, alianas, equipes, delegao de poderes e espao para iniciativa. As palavras-chave so alternativas, no planos; possvel, em lugar de perfeito, e envolvimento no lugar de obedincia. O princpio da subsidiariedade, ou seja, a orientao poltica que significa a concesso de poder sustenta que um organismo superior no deve assumir responsabilidades que podem e devem ser exercidas por um organismo subordinado. Isto significa que furtar as responsabilidades das pessoas errado. Tal furto seria normal na antiga linguagem empresarial e justificado se o propsito da organizao fosse apenas evitar erros. Este tipo de controle organizacional em que se assegura que os erros jamais aconteam inibidor e nada criativo. Tal conceito denota a ausncia de experincias. No conceito de subsidiariedade o controle vem depois do fato. Deve-se
63
confiar nas pessoas ou grupos at prova em contrrio. A tarefa do lder assegurar que as pessoas ou grupos sejam suficientemente competentes para exercer a responsabilidade a eles atribuda e que compreendam as metas da organizao, comprometendo-se com elas. De acordo com Handy (1996), rdua a tarefa de conduzir uma comunidade em que a autoridade precisa ser conquistada. Exige-se uma combinao de atributos: a. crena em si mesmo, combinada com a humildade de aceitar que s vezes pode-se estar errado, que outros tambm tm idias e que ouvir to importante quanto falar; b. c. a paixo pelo trabalho, combinada com uma conscincia de outras realidades; o amor pelas pessoas, combinado com a capacidade para a solido, pois poucos agradecero ao lder pelo que der certo, mas muitos o condenaro quando os resultados forem negativos. Grandes lderes precisam colher sua satisfao a partir do sucesso dos outros, dando-lhes o reconhecimento que muitas vezes lhes negado.
Handy afirma que conviver com estes paradoxos exige grande fora de carter e uma crena no que faz, e sustenta que grandes lderes se originam de grandes causas, mas lderes dando o melhor de si tambm as originam. Para que estes lderes surjam nas organizaes, preciso que estas abracem uma causa maior e mais abrangente do que o enriquecimento dos acionistas.
5.3
A liderana de acordo com a perspectiva de William Bridges (1996)
Segundo Bridges (1996), as idias que as pessoas tm sobre liderana refletem os valores e as preocupaes mais gerais de sua poca. Toda gerao se rebela no apenas contra determinados lderes, mas, tambm contra o prprio estilo de liderana por eles adotado.
64
Atualmente, h uma reao negativa ao estilo patriarcal, que foi notrio nas organizaes militares da Segunda Guerra Mundial, e que, da em diante, passou a conduzir as organizaes industriais no perodo da Guerra Fria. O executivo de estilo militar no to adequado hoje, embora, segundo Bridges (1996), o porqu no seja to bvio como se possa imaginar. Estaria isto relacionado feminizao do local de trabalho, em funo do aumento percentual de mulheres que se eleva de forma considervel? Seria proveniente do movimento do potencial humano, pela ao antiguerra e pelos movimentos de liberao tnica das dcadas de 60 e 70? Houve uma poca em que as metforas sobre liderana baseavam-se na Fisiologia, segundo a qual o lder era a cabea e a organizao, o corpo. Hoje, tais comparaes contrariam a natureza, pois esta no hierrquica. A sabedoria distribuda por todo o sistema: todas as clulas repelem o invasor; os peixes em um cardume movem-se como se fossem um s. Na opinio de Bridges (1996), trs caractersticas assinalam o modo como hoje se obtm cada vez mais a realizao de trabalho e, juntas, essas caractersticas moldam o tipo de liderana requerida. A primeira que se trabalha em organizaes, setores de mercados e sociedades que mudam rpida e freqentemente. A segunda que, seja qual for a atividade ou profisso, gasta-se muito mais tempo manipulando informaes sobre determinados assuntos do que tratando do assunto em si. A terceira que a produo e as atividades de apoio a ela, outrora integradas em uma nica organizao, esto agora cada vez mais distribudas entre diferentes organizaes. As mudanas relevantes so aquelas que foram a reconfigurar a organizao para tirar proveito delas ou sobreviver a elas. Esto relacionadas aos desenvolvimentos tecnolgicos: as pessoas so foradas a aprender novas e completas formas de fazer as coisas; possibilitam rpidas modificaes em produtos e servios, e possibilitam uma comunicao aperfeioada. No entanto, observa-se que muitas organizaes esto tentando tornar-se flexveis e reativas em termos comportamentais, sem admitir quanta inflexibilidade e
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falta de reatividade so geradas em suas estruturas e sistemas. Isto significa que uma empresa pode ir falncia, apesar de seus empregados trabalharem com perfeio. Na verdade, o moderno jogo empresarial no jogado com eficcia pelas pessoas que fazem sua parte individualmente, mas, segundo a sinergia da equipe que executa as tarefas empresariais (BRIDGES, 1996). Outro fator que torna os cargos disfuncionais que, cada vez mais, o trabalho est baseado no conhecimento em vez de no ofcio. Desta forma, torna-se difcil dividi-lo em funes distintas, pois em vez de baseado em aes repetitivas, ele consiste em um dilogo entre pessoas e dados. Neste contexto, torna-se comum o treinamento multifuncional, desfazendo-se gradualmente os perfis de um cargo ou funo. Nestas equipes, a liderana passa de pessoa para pessoa, medida que as fases do projeto se sucedem e diferentes habilidades se tornam decisivas (BRIDGES, 1996). Outro fator observado que vem derrubando os conhecidos perfis dos cargos a descoberta feita pelas organizaes multiformes de que antieconmico empregar todos os trabalhadores necessrios realizao de todo o trabalho a ser feito. Contratam pessoas apenas pelo tempo necessrio, contratam consultores e profissionais autnomos. Outros, j so contratados coletivamente pela terceirizao de todas as tarefas (BRIDGES, 1996). Esta organizao requer uma nova liderana responsvel por integrar, provar e orquestrar as atividades dos vrios grupos de projetos. Deve existir a liderana de cada membro da equipe, que incorpore a iniciativa, a capacidade de autogerenciamento, a agilidade para tomar decises difceis, a absoro dos valores da organizao e o senso de responsabilidade profissional. Nessa organizao, a liderana nada tem a ver com dizer s pessoas o que fazer, ou emitir ordem no estilo militar. A dinmica interior a fora motriz em vez de uma fora externa. Os lderes funcionam como pontos de energia em torno dos quais as atividades se agrupam. A metfora criada por Robert Greenleaf do lder como servo se encaixa bem na organizao sem cargos. Se a organizao repleta de detentores de cargos e possui uma estrutura hierrquica para mant-los em duas posies, o tradicional lder patriarcal
66
combina bem com ela, at que essa organizao esteja exposta a um ambiente de mudanas constantes e radicais. Ento, no resistir. Talvez a forma mais simples de falar sobre lderes requeridos pela organizao sem cargos seja dizer que a liderana em si est sendo afastada dos cargos. A tarefa agora esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realizao. A liderana requer realizao (BRIDGES, 1996).
5.4
A liderana de acordo com a perspectiva de Sally Helgesen (1996)
Uma grande renovao do interesse no tema da liderana tem caracterizado as duas ltimas dcadas. As universidades deram incio a cursos no sentido de estudar, ensinar e despertar a liderana. Organizaes, no ritmo assustador das mudanas, financiaram fruns e seminrios para ensinar habilidades de liderana. Helgesen (1996) desempenhou um papel nesse renascimento: observou a atuao de lderes, tentou definir e criar categorias sobre o que fazem e aconselhou seu pblico e leitores a desenvolverem sua prpria capacidade de liderar. A premissa de que lderes so lderes em virtude da posio que ocupam foi base de muitos estudos sobre liderana, entretanto, a autora argumenta que tal premissa tambm desmoralizante e cada vez mais obsoleta. Desmoralizante porque o inexorvel engrandecimento daqueles em altos cargos faz com que as organizaes se tornem vtimas da sndrome de heris e zanges, exaltando o valor daqueles em cargos de poder, enquanto, de forma implcita, despreza as contribuies daqueles que no atingem o topo. Essa atitude, muitas vezes camuflada por meio de termos respeitosos como nosso pessoal nosso bem mais importante, evidente em vrios lemas que desfrutaram de grande popularidade durante a ltima dcada: lidere, siga ou saia do caminho, ou a menos que voc seja o cavalo da frente, a viso nunca muda..
67
Segundo Helgesen (1996), o fato , evidentemente, que grande parte das pessoas jamais chegar a ser o cavalo da frente em suas organizaes: o nmero de cargos de topo limitado. Por conseguinte, a equiparao entre habilidades de liderana e posio hierrquica deve causar, por sua natureza, frustrao e descrena entre os colaboradores comuns, negando-lhes um sentimento de propriedade na empresa em que foram engajados, e desestimulando-lhes participao e dedicao. Estas organizaes esto se tornando obsoletas e no refletem a estrutura descentralizada e orgnica que Drucker (1996) chamou de organizao voltada para o conhecimento (learning organization), dominante na era ps-capitalista. Drucker observa que os conhecimentos nas organizaes que atuam de modo produtivo so largamente distribudos e podem ser encontrados da base ao topo da organizao. Cada um possui conjuntos especficos de habilidades e especializaes, sujeitos a atualizao contnua. A tecnologia leva o poder da cabea de uma organizao para distribu-lo entre aqueles que constituem as mos, tornando poderosa cada camada das organizaes. isto que as torna flexveis e enxutas. Este tipo de organizao possui equipes que definem os prprios objetivos e encontra os meios para atingilos, integrando a concepo das tarefas em sua execuo. Estas equipes so livres para usar qualquer nova informao que lhes chegue para refinar seus mtodos e objetivos durante o trabalho. Estas equipes de funcionrios comuns so, cada vez mais, importantes por se encontrarem no ponto de interseo da organizao com seus clientes, o que obriga a organizao a dar suporte e autonomia s equipes de linha de frente. Esta a razo pela qual o estilo de liderana de cima para baixo, extremamente hierrquico, fadado ao fracasso. Este estilo cria um gap entre a organizao e seus clientes, pois o elo fraco e privado da capacidade de usar a experincia e a informao que possui para responder direta e rapidamente aos interesses dos clientes. As organizaes voltadas para o conhecimento existem e florescem agora, no no futuro distante, apesar de muitos ainda considerarem liderana como
68
sinnimo de altos cargos. Talvez seja difcil identificar os lderes de base. Helgesen (1996) afirma que se comear a olhar para aqueles na linha de frente em busca de liderana e medida que a liderana de base tornar-se mais comum, comear-se- a reconhecer e a conduzir as organizaes mais partidrias da liderana desenvolvida, independentemente da classe ou do status oficial. Os lderes de base possuem um profundo conhecimento da empresa, seu pensamento sobre a empresa tem um tom filosfico e influencia aqueles sua volta a trabalharem de forma inovadora e decisiva. Conhecem as habilidades de seus colegas e utilizam este conhecimento, direcionando recursos para onde so necessrios. um facilitador de poder. Empresas que possuem lderes de base reconhecem e valorizam o poder no-posicional. Em algumas organizaes, pessoas que assumem papis de liderana no compatveis com seus cargos so vistas como invasoras de uma rea que, por direito, pertence a outro. Nestas organizaes, os recursos fluem para aqueles em posio de comand-los: como resultado, algumas pessoas com poder possuem mais recursos do que necessitam, enquanto os demais precisam fazer acontecer com muito menos. A autora complementa que isso esttico, irracional e ineficiente. Segundo Helgesen (1996), quando se passa a reconhecer o
encadeamento dinmico das vrias partes do todo, as estruturas antiquadas verticais comeam a parecer menos uma reflexo de qualquer ordem natural e mais uma forma de organizar o mundo humano para refletir percepes. medida que as organizaes se adaptam ao novo entendimento, a liderana comear a florescer em lugares e formas inimaginveis.
5.5
Liderana na perspectiva de Peter Drucker (1996)
Ao longo dos anos, Peter Drucker tem debatido com muitos lderes, centenas deles, sobre seus papis, suas metas e seu desempenho. As lies so inequvocas para o autor: lderes natos podem existir, mas a liderana pode e deve ser aprendida. A segunda lio que personalidade de liderana, estilo de liderana e traos de liderana no existem (DRUCKER, 1996).
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Mencionando os lderes mais efetivos, com os quais o autor trabalhou durante meio sculo, alguns se trancavam em seus escritrios e outros eram ultragregrios. Uns eram caras legais (no muitos) e muitos outros disciplinados e austeros. Uns rpidos e impulsivos; outros analisavam e levavam uma eternidade para tomar uma deciso. Alguns cordiais, outros indiferentes, mesmo aps anos trabalhando perto de outras pessoas. Uns falavam de suas famlias, outros jamais mencionaram algo que no fizesse parte das tarefas em questo. Alguns lderes eram vaidosos e isso no lhes afetava o desempenho; alguns, modestos diante de uma falha, e isto tambm no lhes abalava o desempenho. Uns eram to rgidos em suas vidas pessoais como os ermites no deserto; outros, pomposos, amantes do prazer. Uns eram bons ouvintes, mas, entre os mais eficazes com quem o autor trabalhou, havia alguns solitrios que ouviam apenas sua voz interior. O nico trao de personalidade que os lderes eficazes tinham em comum era algo que no possuam: eles tinham pouco ou nenhum carisma, e pouco tinham a ver com o termo ou com seu significado. Todos, entretanto, sabiam de quatro coisas simples: a. a nica definio de lder algum que possui seguidores; sem seguidores no podem existir lderes; b. um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados, sim; c. d. os lderes so visveis, portanto, servem de exemplo; liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. Independentemente da diversidade de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os lderes eficazes com quem o autor trabalhou ou encontrou se comportavam de forma muito semelhante:
a.
no comeavam pela pergunta: o que eu quero?, mas pela pergunta: o que precisa ser feito?;
b.
depois questionavam: o que posso e devo fazer de importante?;
70
c.
questionavam: qual a misso de organizao e quais suas metas? O que constitui o desempenho e os resultados nesta organizao?;
d.
eram muito tolerantes com a diversidade das pessoas, no procuravam cpias de si mesmos. Raramente perguntavam gosto ou no gosto dessa pessoa?; mas eram totalmente intolerantes quando se tratava de maus desempenhos, padres e valores negativos de algum;
e.
no temiam a capacidade de seus colaboradores; ao contrrio, desfrutavam dela;
f.
submetiam-se ao teste do espelho, isto , certificavam-se de que a pessoa que viam no espelho pela manh era o tipo que gostariam de ser, respeitar e acreditar. Desta forma, fortaleciam-se para fazer as coisas certas e no as populares.
Estes lderes no eram pregadores, eram pessoas ativas. Lderes eficazes delegam bem muitas coisas, no entanto, no delegam algo que apenas eles podem executar com excelncia, aquilo que realmente tem importncia, aquilo que define padres, aquilo pelo que desejam ser lembrados. Eles agem. Eles agem. Eles agem.
5.6
Liderana na perspectiva de Peter Senge (1996)
Por toda parte, ouvem-se diretores, presidentes e altos executivos falando sobre a necessidade de transformar suas organizaes, convert-las em organizaes voltadas para o aprendizado e derrubar culturas burocrticas. Contudo, so escassas as evidncias de transformaes empresariais bem sucedidas. Alm disso, a premissa de que apenas a alta administrao pode provocar mudanas expressivas est perdendo a fora (SENGE, 1996). Porque se est preso viso de que apenas a cpula pode dar incio s mudanas significativas? Uma das razes o cinismo existente na maior parte das organizaes aps anos de modismos e comodismos administrativos. Outra razo a diferena entre obedincia e compromisso. Quando o compromisso legtimo necessrio, a autoridade hierrquica torna-se problemtica.
71
Um valor somente um valor, se for voluntariamente escolhido. Nenhum sistema de recompensa foi inventado sem que as pessoas em uma organizao tivessem aprendido as regras do jogo. No queremos apenas novos comportamentos. Queremos novos comportamentos pelas razes certas, porque as pessoas acreditavam sinceramente que abertura e mrito e outros valores determinantes realmente conduziriam a um ambiente de trabalho mais salutar e produtivo (SENGE, 1994).
autoridade
hierrquica
evoca
obedincia,
no
favorece
compromisso. Ningum pode obrigar outra pessoa a aprender se o aprendizado envolve profundas mudanas nas crenas e nas atitudes, alm de novas maneiras de pensar e agir (SENGE, 1996). A terceira razo que algumas aes da alta administrao causam efeito contrrio e levam a organizao para trs. Reestruturaes (downsizings) tm efeitos colaterais, como medo, desconfiana, competitividade interna; e reduzem colaborao e cooperao. Processos como a avaliao 360 reforam a mentalidade de obedincia e reduzem a probabilidade de as pessoas trazerem tona informaes potencialmente embaraosas (ARGYRIS, 1994 citado por SENGE, 1996). Onde predomina o controle, no existem confiana e responsabilidade compartilhada. Desta forma estas mudanas levam a organizao para trs, no aprimoram o pensamento sistmico, os modelos conceituais e no favorecem o dilogo. O autor acredita que lderes so aquelas pessoas que caminham na frente, sinceramente compromissadas com mudanas profundas em si mesmas e em suas organizaes. Lideram atravs do desenvolvimento de novas habilidades, recursos e empreendimentos, e provm de vrias partes da organizao. Senge (1996) aponta trs tipos essenciais de lderes, nas organizaes voltadas para o aprendizado:
a.
lderes de linha locais empreendem experimentos organizacionais para testar se novos recursos de aprendizado conduzem a melhores negcios;
72
b.
lderes executivos apiam os lderes de linha, desenvolvem infra-estrutura de aprendizado e guiam pelo exemplo;
c.
lderes intercomunicadores ou construtores de comunidade so os semeadores da nova cultura; podem mover-se livremente pela organizao para encontrar aqueles que estejam predispostos a efetuar mudanas.
O autor conclui que os desafios da liderana nas organizaes so complexos e enfrentam questes sistmicas em que a autoridade hierrquica avessa a mudana. Nenhuma das questes sociais ser resolvida pela autoridade hierrquica. Mudanas significativas exigiro imaginao, perseverana, dilogo e disposio para a sua realizao. Os desafios no podem ser enfrentados por lderes hericos isolados. Exigiro uma combinao de diferentes pessoas em diferentes posies, alm de variadas formas de liderana.
5.7
Liderana e cultura organizacional na perspectiva de Edgard Schein (1996)
Segundo Schein (1996), sempre tentador partir do zero com novas idias e esquecer-se da Histria. Os lderes sempre foram estudados. A Psicologia Social tem feito da liderana o seu principal foco de pesquisa. Uma das mais consistentes descobertas que aquilo que a liderana deveria ser depende da situao especfica, da tarefa e das caractersticas dos subordinados ao lder. Todas as teorias sobre liderana carecem de uma preocupao com a dinmica empresarial, sobretudo o fato de as organizaes terem necessidades e problemas distintos em estgios diversos de sua evoluo; isto significa que se deve especificar qual a relao do lder com a organizao em determinado momento (SCHEIN, 1996). O autor direciona o foco para os desafios com que defrontam os empresrios e as pessoas que conduzem (diretores) as organizaes, nos vrios estgios do ciclo de vida da organizao. Schein afirma que, pensando sobre organizaes como sistemas dinmicos com um ciclo de vida prprio, pode-se
73
identificar tais desafios e considerar suas implicaes no comportamento de liderana: os desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir). Pouco se diz sobre a incrvel energia que certos empresrios dispendem ao tentar uma abordagem aps outra, superando etapas e at fracassos, empreendendo esforos com a finalidade de iniciar uma nova empresa. Esta energia, transmitida para os subordinados, resultante de fortes convices pessoais que motivam o empreendedor e geram estmulo nos demais. Estes profissionais do vida organizao. Schein (1996) usa o termo animador para este tipo de lder. Quando a organizao j possui vida e potencial para sobreviver, as crenas, os valores e premissas do empresrio so transmitidos aos modelos conceituais dos subordinados. Isto ocorre de trs formas: a. por meio da contratao de subordinados que pensem e sintam como empresrios; b. c. doutrinao e socializao dos subordinados; pela estimulao dos subordinados por meio de seu prprio comportamento modelar.
Conflitos podem surgir se quem estiver na liderana quiser um processo de consenso para tomada de deciso baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total controle e recompensar os subordinados por proezas individuais na soluo dos problemas. So polticas incoerentes quanto s tomadas de deciso, incentivos e recompensas, que podem criar organizaes neurticas. Conflitos que se incorporam cultura da organizao no podem ser facilmente solucionados, pois estabelecem relao com a trajetria de sucesso da organizao. Segundo Schein (1996), os lderes precisam comear a pensar como agentes de mudana; o problema reside na aquisio de novos conceitos e habilidades, e na necessidade de desaprender o que no mais til organizao. Tudo isso envolve ansiedade, atitudes defensivas e resistncia. Por outro lado, erros
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podem ser cometidos, por isso, agir com cautela primordial e pode impedir mudanas desastrosas, e irreversveis. Novas formas de governo e liderana tero de ser aprendidas. Aprendizado e mudana eternos sero as nicas constantes. Os lderes, segundo Schein (1996), devero possuir as seguintes caractersticas:
a.
nveis extraordinrios de percepo e compreenso das realidades do mundo e de si mesmos;
b.
nveis extraordinrios de motivao que lhes permita aprender, reaprender e mudar;
c. d.
fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros; habilidades para analisar premissas culturais, funcionais e disfuncionais, e desenvolver processos que ampliem a cultura;
e. f.
disposio e capacidade de envolver os demais e evocar a sua participao; disposio para compartilhar poder e controle sobre o conhecimento e as habilidades das pessoas. Muitas destas caractersticas no estaro presentes em algumas pessoas
o tempo todo, mas em muitas pessoas numa parte do tempo na medida em que as circunstncias mudem e diferentes pessoas assumam papis de liderana.
5.8
A liderana segundo Warren Bennis e Burt Nanus
Neste tpico, so abordados os posicionamentos de Warren Bennis e Burt Nanus sobre a liderana, caractersticas e habilidades do lder e sua formao. A contribuio de Bennis e Nanus considerada de grande importncia para o tema. Suas obras Lderes - Estratgias para assumir a verdadeira liderana, elaborada pelos dois autores em 1988, e A Formao do Lder de Bennis, 1996, renem os aspectos prticos e ao mesmo tempo fascinantes da liderana. Por este motivo foi elaborada uma sntese mais ampla das perspectivas destes autores.
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Na viso dos autores o lder da atualidade interage em um ambiente que pode ser resumido em trs contextos principais: comprometimento, complexidade e credibilidade. Para os autores acima citados, cada vez menor o grau de compromisso entre a empresa e seus funcionrios. Os lderes falham em transmitir viso, objetivos e confiana a seus seguidores, a quem no delegam autoridade. Deste modo, no existe o comprometimento dessas pessoas com a empresa, uma vez que elas no tm orientao para onde ir e o que se pretende conseguir com seus esforos. As rpidas e sbitas mudanas da atualidade fazem com que o ambiente se torne cada vez mais complexo. As mudanas tm efeito profundo na sociedade e sobre a forma como so lideradas as organizaes, por serem interagentes, descontnuas e em acelerao. A informao e o pensamento linear no so suficientes para atender s exigncias impostas pela turbulncia do clima empresarial. Diante deste quadro de complexidade, a credibilidade passa a ser uma ddiva diante dos profundos sentimentos de insegurana to comuns nos dias atuais. A sociedade procura uma nova perspectiva, a partir da qual sero exigidas redefinies fundamentais. Uma nova escala de valores ser estabelecida. Durante anos, lderes tm usado seu poder para controlar em vez de organizar, administrando a represso em vez da expresso e mantendo seus seguidores estacionrios, ao invs de mant-los em evoluo. A liderana efetiva pode movimentar as organizaes de seu estado atual para estados futuros, criar vises de oportunidades potenciais, instilar comprometimento em seus empregados, assim como injetar novas culturas e estratgias nas organizaes que mobilizam e enfocam energia e recursos.
O verdadeiro lder o que leva seus liderados a encontrarem significado em seu trabalho. Em suma, ele lhes d poder e confiana. Poder visto como capacidade de traduzir a inteno em realidade e sustent-la, atravs da busca de novas maneiras de atuar diante das mudanas ambientais (BENNIS e NANUS, 1988, p.6).
Mas, de que modo os lderes podem exercer esse poder? Quais so os fatores que os tornam lderes e fazem com que os demais o sigam? Bennis e Nanus
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(1988), a partir de em pesquisa realizada junto a 90 lderes de empresas americanas, relacionam as seguintes habilidades humanas identificadas nessas pessoas: a. b. viso: a ateno aos resultados; comunicao: transmitir eficazmente o significado e interpretaes partilhadas da realidade e facilitar a ao coordenada; c. d. confiana: resultado da responsabilidade final, previsibilidade e segurana; auto-conhecimento: ter conscincia de seus pontos fortes e fracos. Bennis (1995) aborda as competncias da liderana, definindo-as como: o gerenciamento da ateno, do significado, da confiana e de si mesmo. Bennis (1996) relaciona, ainda, os ingredientes essenciais aos lderes: viso maior; paixo; integridade, composta por autoconhecimento, sinceridade e maturidade. a essncia da confiana, que passa a ser considerada como um produto e no como uma qualidade do lder; curiosidade e audcia. Durante quase cinco anos, Bennis (1995) pesquisou os aspectos da liderana como uma forma de fundamentar seu primeiro livro sobre este tema. Para embasar seu estudo, desejava encontrar noventa lderes eficientes. O grupo final era formado por sessenta executivos de empresas, em sua maioria presentes na lista da revista Fortune, a qual ranqueia as 500 maiores empresas, e trinta do setor pblico. Sua meta era encontrar pessoas com habilidade para liderar, contrastando com aqueles que eram apenas bons gerentes lderes de verdade que afetam a cultura, que so arquitetos sociais das suas organizaes e que criam e mantm valores. O grupo de sessenta lderes empresariais no era diferente de qualquer perfil de alta liderana nos Estados Unidos. A mdia de idade era de 56 anos. A maioria era composta de homens brancos, sendo seis negros e seis mulheres. Buscando identificar as caractersticas comuns a esses lderes, tarefa que exigiu muitas investigaes, Bennis encontrou, a princpio, mais diferenas do que semelhanas.
O grupo era formado por pessoas que pensavam com o lado esquerdo e outras, com o lado direito do crebro; algumas que queriam fazer sucesso, outras que no queriam; lderes que eram
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eloqentes e sabiam- se expressar e outros que eram sucintos e se expressavam mal. O mais interessante era que poucos integrantes do grupo tinham o esteretipo dos lderes carismticos (BENNIS, 1995, p.75).
Esta mesma constatao quanto ao carisma foi apontada por Drucker (1996), no prefcio da obra O lder do futuro. Segundo Mendes (1996), o carisma uma palavra de difcil definio. Trata-se de algo impalpvel, mas fcil de reconhecer quando se est diante de algum que o possua. Alguns o chamam de charme, outros de magnetismo pessoal ou liderana nata, relaciona-se com seduo operada em nvel de inconsciente. O currculo de administrao de empresas no o inclui. Tampouco os manuais trazem uma receita para adquirir carisma. No dicionrio Aurlio, carisma definido como uma espcie de fora mgica, oriunda de poderes divinos ou diablicos. Aliado ao domnio da tcnica, o carisma encontra-se associado s pessoas cujo desempenho vai muito alm da competncia - no importa a profisso. Ao contrrio das pessoas comuns, os carismticos no se deixam escravizar por frmulas predeterminadas de comportamento. Eles se ajustam rapidamente s necessidades de acordo com a situao. Entre os atributos dos lderes carismticos que seduzem seus subordinados esto a integridade e a impresso de que o lder acredita, incondicionalmente, nos valores que apregoa (MENDES, 1996). Conger (1991, p. 25) entende que os lderes carismticos distinguem-se da seguinte forma: a. percebem a oportunidade e formulam a viso. Estudos indicam que os lderes carismticos possuem duas habilidades caractersticas que, quando
combinadas, com freqncia os destacam dos demais. A primeira a sensibilidade para as necessidades dos participantes. A segunda qualidade uma habilidade incomum em ver as deficincias da situao existente, bem como as oportunidades mo;
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b.
criam confiana na viso. Muitas vezes importante que os subordinados desejem os objetivos propostos pelo lder. Assim, o lder carismtico tem de gerar entre os subordinados uma confiana excepcional em sua pessoa e nos objetivos que articula. Ento, faz isso por meio dos riscos que corre pessoalmente, de sua percia no-convencional e de seu sacrifcio pessoal. Essas qualidades destacam o lder carismtico dos demais;
c.
atingem a viso. No final, os lderes carismticos diferem-se dos demais devido ao uso extensivo que fazem do exemplo pessoal e da criao de um padro de comportamento, do emprego de tticas no convencionais, e da prtica de incutir o senso de poder a fim de demonstrar como sua viso pode ser atingida. Apesar da diversidade entre os lderes entrevistados, que era profunda e no devia ser desprezada, Bennis (1996) identificou certas reas de competncia compartilhadas por todos os noventa lderes, descritas a seguir. Uma das caractersticas mais aparentes nesses lderes sua capacidade
de trazer as pessoas para perto de si, pois possuem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenes, um programa, uma estrutura de referncia. Transmitem um extraordinrio senso de comprometimento, o que atrai as pessoas para eles. Os lderes carismticos gerenciam a ateno atravs de um ponto de vista envolvente. A viso inspira, anima e transforma, o que leva os demais a um lugar onde nunca foram. Para tornar sonhos visveis e alinhar as pessoas com os seus sonhos, os lderes precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicao e o alinhamento ocorrem simultaneamente. Os lderes tornam as idias tangveis e reais para os demais, para que possam apoi-las. A meta do lder no simplesmente explicar ou esclarecer, mas criar um significado. Quanto mais complexa a organizao, mais importante essa capacidade. Lderes eficazes podem transmitir idias atravs de diversas camadas da organizao, a grandes distncias, e mesmo atravs de sinais de interferncia de grupos com interesses especficos e opostos. Quanto maior a quantidade de informaes disponibilizada para uma sociedade ou organizao, quanto mais fatos e imagens, maior ser sua sede de
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significado. Os lderes somam fatos, conceitos e casos para produzir um significado para o pblico. Lderes so pessoas com capacidade de se expressar plenamente. Elas tambm sabem o que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio necessrios. Todas as organizaes dependem da existncia de significados e interpretaes partilhados da realidade, o que facilita a ao coordenada. As aes e smbolos de liderana estruturam e mobilizam o significado. Os lderes falam e definem o que anteriormente estava implcito ou no tinha sido proferido; depois, criam imagens, metforas e modelos, a fim de proporcionar um foco para a nova ateno. Deste modo, consolidam ou desafiam o status quo. Portanto, um fator essencial em liderana a capacidade de influenciar e organizar significado para os membros da organizao. O segundo aspecto representado pelo estilo e pelos meios atravs dos quais os lderes transmitem e moldam significados. Variam desde exerccios visuais, musicais, de modelos e simbolismos, at uma imagem verbal mais excntrica. Apesar das variaes de estilo, todo lder de sucesso est consciente de que uma organizao se baseia em um conjunto de significados partilhados que definem e distribuem papis e autoridade, ambos necessrios concretizao de metas empresariais. A confiana essencial para todas as organizaes, sendo o seu principal determinante a segurana, denominada constncia, por Bennis (1995). Segundo este autor, estudos revelam que as pessoas preferem seguir indivduos nos quais podem confiar mesmo que discordem de seus pontos de vista , do que pessoas com quem concordam, mas que so inconstantes em suas opinies, denotando instabilidade. A confiana possibilita que as pessoas realizem, funcionando como elemento que atenua o atrito natural entre elas. Confiana implica em responsabilidade final, previsibilidade e segurana. Confiana a liga que mantm a integridade organizacional.
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Pessoas que se mostram previsveis, cujos posicionamentos so conhecidos e mantidos, inspiram confiana. Os lderes efetivos so confiveis e incansavelmente persistentes. Para tal devem apresentar estrutura psquica estvel e coeso de carter. Uma organizao possui uma estrutura saudvel quando tem um senso claro do que e do que tem de fazer. Isto define integridade organizacional, e constitui a ferramenta com a qual lderes podem compreender e moldar sua cultura. Para que uma organizao tenha integridade, preciso que tenha identidade, isto , que estejam definidos a razo de sua existncia e seus objetivos. A liderana efetiva assume riscos, inova, contesta e muda a cultura organizacional quando necessrio. Mas isto s possvel se houver pacincia e coragem por parte de seus lideres, para enfrentar a oposio s mudanas, sejam estas quais forem e de onde vierem. Outra competncia da liderana o gerenciamento de si prprio, com o lder conhecendo suas habilidades e limitaes de forma eficaz. Os lderes conhecem seus pontos fortes e os valorizam, bem como seus pontos fracos, buscando compens-los. Eles devem nutrir os pontos fortes com disciplina, isto , conservar-se trabalhando e desenvolvendo os prprios talentos, sendo responsveis por sua prpria evoluo. No preciso que os lderes sejam excepcionais em todos os aspectos, porem, primordial que conheam e no ignorem suas prprias falhas. Eles devem aprender a compensar as suas imperfeies. Os executivos eficazes normalmente formam uma assessoria que compensa suas fraquezas. Possuem a capacidade de discernir a necessidade de ajustar seus pontos fortes e fracos s necessidades da organizao. O autoconhecimento determina que os indivduos que o possuem so bons em seus cargos; tm as habilidades necessrias, gostam do que fazem, pois seu trabalho satisfaz s suas necessidades e motivos bsicos. E, finalmente, orgulham-se de seu trabalho, porque ele reflete seu sistema de valores (BENNIS, 1995, p 79). O resultado mais importante do autoconhecimento o estabelecimento de uma relao de autoconsiderao entre o lder e seus subordinados, isto , a valorizao da auto-estima destes.
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Para existir uma liderana de sucesso preciso haver uma fuso entre equilbrio emocional e otimismo em relao a uma conseqncia desejada. As aes do lder so apresentadas como uma fuso entre trabalho e relaxamento, estimulando as pessoas para caminhar no sentido dos objetivos comuns. Os lderes de fato do aos subordinados poderes para transformar uma inteno em realidade e sustent-la. O lder no precisa abdicar do poder, nem os seguidores precisam estar continuamente contestando a autoridade. O poder deve ser uma unidade de troca, usado em transaes criativas, produtivas e comunicativas. O grande lder, ao reconhecer suas falhas, deve cercar-se de colaboradores que possam compenslas, mas tambm deve ceder poder para que estes possam fazer aflorar as suas capacidades.
A concesso de poder leva potencializao das capacidades individuais, pela sinergia. O ideal que o lder organizacional atraia seguidores em vez de impulsionar pessoas. Este estilo de influncia funciona energizando as pessoas para uma viso de futuro. Motiva por identificao e no por recompensas e punies (BENNIS e NANUS, 1988, p.56).
Se a viso a caracterstica primordial da liderana, a capacidade de comunicar suas diferentes vises ser o primeiro grande desafio dos lderes. Todos parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes caractersticas (BENNIS, 1996): a. a viso maior: o lder tem uma idia clara do que fazer tanto no campo
profissional quanto pessoal e, tem fora para persistir diante de reveses e mesmo derrotas; a paixo (entusiasmo) composta da paixo silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a uma paixo especfica por uma vocao, uma profisso, um rumo; b. c. a integridade: h trs elementos essenciais que compem a integridade; o auto-conhecimento; o lder nunca mente para si mesmo, especialmente sobre si mesmo; ele conhece seus defeitos to bem quanto as suas qualidades e os enfrenta; d. a sinceridade, que baseia-se na honestidade de pensamentos e aes, na devoo fervorosa a princpios, na integridade absoluta;
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e.
a maturidade: todo lder precisa ter passado pela experincia de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas, no ser servil. No exigir servilidade e ser sempre honesto consigo e com os demais. Organizaes e seus lderes inevitavelmente lidam com a natureza
humana. por isso que valores, compromissos, convices, e mesmo paixes, so elementos bsicos em qualquer organizao. Como lderes trabalham com pessoas, uma liderana sem valores, compromissos e convices s pode ser desumana e danosa. Os lderes precisam reconhecer incertezas e lidar efetivamente com o presente, ao mesmo tempo em que antecipam o futuro e a ele reagem. Isso significa expressar, explicar, estender, expandir constantemente e, quando necessrio, revisar a misso da organizao (BENNIS, 1996). As caractersticas de empatia e confiana manifestam-se no apenas em cdigos de tica, mas tambm em culturas organizacionais que sustentam uma conduta tica. Embora estudos sobre a relao entre a tica das empresas e seus resultados no sejam conclusivos, as companhias com padres ticos de conduta tendem a manter-se lucrativas com maior regularidade. Por outro lado, liderar atravs do dilogo, inspirar pessoas atravs da confiana e da empatia faz mais do que simplesmente atrair os outros para o seu ideal. Quando usam o poder da voz entre seus colaboradores, lderes melhoram o ambiente como um todo, e tambm remodelam suas prprias organizaes, capacitando-as para melhor interagir com o mundo. Um lder , por definio, um inovador. Lderes aprendem fazendo. Aprendem quando h desafios, quando a tarefa no programada, quando o servio est sendo feito pela primeira vez. Aprender a liderar aprender a administrar mudanas. Um dos mais importantes talentos de um lder a capacidade de continuar utilizando as experincias que vivenciou at o momento em que assume uma posio de liderana. Lderes sempre testam e provam sua capacidade em servio. O mais poderoso incentivador para a ascenso do homem o prazer que tem em suas prprias habilidades. Os lderes aprendem liderando. E aprendem melhor quando tm de liderar em meio a obstculos: os problemas
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moldam os lderes. Executivos bem sucedidos aprendem mais com todas as experincias que vivem, e aprendem desde o incio de suas carreiras a viver confortavelmente com a ambigidade. Os lderes transformam suas experincias em sabedoria e, por sua vez, transformam a cultura de suas organizaes. Deste modo, a sociedade, como um todo, transformada. Durante os ltimos anos, a mudana parece ter constitudo o grande desafio a ser enfrentado pelas organizaes. Mudanas so, na realidade, fonte de desenvolvimento organizacional. Cinco foras centrais determinam os movimentos do mundo econmico: tecnologia; interdependncia global; fuses e aquisies de controle acionrio; desregulamentao e regulamentao; demografia e valores. Cada alterao nestas foras resulta em enormes impactos e implicaes, se examinadas individualmente. Se forem tomadas como um todo, com suas inmeras intersees, tem-se uma verdadeira revoluo. E, como toda revoluo, desencadeia mudanas paralelas na medida em que se desenvolve. Como as empresas constituem hoje a principal unidade social, econmica e poltica, e como as atividades de negcios e empresariais so uma fora dominante, organizaes em geral, e empresas em particular, precisam lidar com essas amplas e profundas mudanas na sociedade. A chave da transformao a postura da organizao perante seus trabalhadores. Sendo a organizao a principal unidade da sociedade atual, ela passa a ser sua principal formadora. A gerao de "administradores implacveis", aqueles que visam exclusivamente ao lucro, mais restringindo do que incentivando, e evitando ser leais aos subordinados, pode at manter, temporariamente, a conduo dos negcios, mas somente uma liderana visionria capaz de vencer em longo prazo. Oportunidades de liderana devem ser oferecidas a executivos no incio de suas carreiras, porque forjam espritos empreendedores e inspiram
autoconfiana. Entre essas oportunidades, incluem-se transferncias para grupos de deciso, para utilizar, testar e desenvolver habilidades estratgicas e conceituais, alm de tticas; misses de reviso de velhas polticas ou criao de novas,
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resoluo de problemas, desenvolvimento de projetos especiais, rodzio de funes e mesmo postos em outros pases. A organizao deve ser o mentor do executivo. A seguir apresentada uma sntese das perspectivas dos autores pesquisados, sobre as diversas categorias de anlise utilizadas na presente dissertao, correspondentes a temas relevantes acerca da liderana (Quadro 2).
QUADRO 2 Sntese das perspectivas dos autores consultados sobre o tema liderana
SENGE, Peter M. Tema/categoria Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista do autor Orientao poltica e O lder deve envolver profundas mudanas nas crenas estrutura organizacional e atitudes, alm de novas maneiras de pensar e agir. Controle organizacional A autoridade hierrquica evoca a obedincia, no comandante/comandados favorece o compromisso. Onde predomina o controle, no existem confiana e responsabilidade compartilhadas. Linguagem da organizao Incentivo ao conhecimento compartilhado para (discurso atual) minimizar erros. Valorizao das pessoas. Liderana Como surgem os Pela combinao de diferentes pessoas em diferentes lderes? posies e que liderem de maneiras diferentes. Atributos essenciais Lder deve aprimorar o pensamento sistmico. Os modelos conceituais devem favorecer o dilogo e estabelecer viso compartilhada. Aprendizado/conhecimento As organizaes devem ser voltadas para o aprendizado. So escassas as evidncias destas transformaes apesar do discurso existente nas organizaes. Desafios No foi comentado.
HANDY, Charles Tema/categoria Orientao poltica e estrutura organizacional Controle organizacional comandante/comandad os Linguagem da organizao (discurso atual)
Continua
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista Princpio da subsidiariedade, ou seja, a orientao poltica que significa concesso de poder. O organismo superior no deve assumir responsabilidades que podem e devem ser exercidas por um organismo subordinado. Furtar a responsabilidade das pessoas errado. O erro pode acontecer, o controle vem depois do fato em incentivo ao. Linguagem da poltica, no da tecnocracia da liderana, no da gerncia. Discurso atual: adocracia, alianas, equipes, delegao de poderes e espao para iniciativa.
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HANDY, Charles Tema/categoria
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista Liderana Como A autoridade conquistada, no imposta. surgem os lderes? O poder concedido por pessoas sobre as quais exercido. A atrao se conquista pela competncia, aes, exemplos, e se desenvolve quando as oportunidades se abrem. Atributos essenciais Crena em si mesmo. Paixo pelo trabalho. Conscincia de outras realidades. Amor pelas pessoas. Capacidade para a solido. Aprendizado / No foi comentado. conhecimento Desafios No foi comentado.
HELGENSEN, Sally Tema/categoria Orientao poltica e estrutura organizacional
Controle organizacional comandante / comandados
Linguagem da organizao (discurso atual)
Liderana Como surgem os lderes?
Atributos essenciais
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista da autora O inexorvel engrandecimento daqueles em altos cargos faz com que as organizaes se tornem vtimas da sndrome de heris e zanges, exaltando o valor daqueles em cargo de poder, enquanto, de forma implcita, despreza as contribuies daqueles que no atingem o topo. Os lderes no so lderes em virtude da posio que ocupam. Grande parte das pessoas no chegar a ser o cavalo da frente. A equiparao entre habilidade de liderana e posio hierrquica deve causar frustrao e descrena entre os colaboradores comuns, negando-lhes um sentimento de propriedade na empresa em que foram engajados e desestimulando-lhes. O estilo top-down est fadado ao fracasso. O discurso: nosso pessoal nosso bem mais importante, quando no corresponde s aes observadas nas organizaes, faz com estas se tornem obsoletas e no reflitam a estrutura descentralizada e orgnica, que Drucker (1996) chamou de organizaes voltadas para o conhecimento, dominantes na era ps-capitalista. Os lderes de base influenciam aqueles sua volta a trabalharem de forma inovadora e decisiva; conhecem as habilidades de seus colegas, so facilitadores de poder, exercem o poder no posicional. Quando inseridos em organizaes mopes, precisam fazer acontecer com muito menos. Conhecimento. Especializao. timas relaes pessoais. Autoridade pessoal. Carisma.
Continua
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HELGENSEN, Sally Tema/categoria Aprendizado / conhecimento Desafios
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista da autora As organizaes voltadas para o conhecimento existem e florescem agora. Quando as organizaes passam a reconhecer o encadeamento dinmico das vrias partes do todo, as estruturas verticais comeam a parecer menos uma reflexo de qualquer ordem natural, e mais uma forma de organizar o mundo humano para refletir percepes antiquadas. medida que as organizaes se adaptam ao novo entendimento, a liderana comea a florescer de modo nunca antes imaginado.
BRIDGES, William Tema/categoria Orientao poltica e estrutura organizacional Controle organizacional comandante / comandados
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista do autor As mudanas rpidas e freqentes moldam o tipo de liderana requerida: uma estrutura mais participativa . A liderana no hierrquica, a sabedoria deve ser distribuda por todo o sistema onde as lideranas surgem quando isso permitido. Produo e atividades de apoio esto cada vez mais distribudas. O moderno jogo empresarial no jogado com eficcia pelas pessoas que fazem a sua parte, mas segundo a sinergia de equipe que executa as tarefas. A liderana em si est afastada dos cargos. Compartilhar poder, delegar, trabalho em equipe
Linguagem da organizao (discurso atual) Liderana Como A liderana surge e passa de pessoa para pessoa medida surgem os lderes? que as fases do projeto se sucedem, em um ambiente de dilogo. A dinmica interior a fora motriz. Atributos essenciais A liderana responsvel por integrar, provar e orquestrar as atividades de vrios grupos. Deve existir a liderana compartilhada, onde as seguintes caractersticas predominam: iniciativa; autogerenciamento; agilidade na tomada de decises; absoro de valores; senso de responsabilidade profissional. Aprendizado / O trabalho est baseado no conhecimento em vez de no conhecimento ofcio. Consiste em um dilogo entre pessoas e dados. Desafios No foi comentado.
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DRUCKER, Peter F. Tema/categoria Orientao poltica e estrutura organizacional Controle organizacional comandante / comandados Linguagem da organizao (discurso atual) Liderana Como surgem os lderes?
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista do autor No foi comentado.
Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos em dinheiro. Significa responsabilidade.
No foi comentado.
Atributos essenciais
Aprendizado / conhecimento Desafios
Lderes natos podem existir. A nica definio de lder algum que possui seguidores. Os lderes no comeam pela pergunta: o que eu quero?, mas pela pergunta o que precisa ser feito? Depois... O que eu posso fazer de importante? Questionam: Qual a misso da organizao? Suas metas? O que constitui desempenho e resultado nesta organizao? Personalidade, estilo e traos de liderana no existem. O nico trao de personalidade que os lderes eficazes tm em comum algo que no possuem: eles tm pouco ou nenhum carisma, mas todos sabem quatro coisas simples: A nica definio de lder algum que possui seguidores. Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim. Os lderes so visveis, portanto, servem de exemplo. Liderana significa responsabilidade, no quer dizer posio, privilgios ou dinheiro. Tolerantes com as diversidades, porm intolerantes com desempenho, padres ou valores. No so pregadores, so ativos. Delegam bem as coisas. Agem. No foi comentado. Lderes eficazes delegam bem as coisas, no entanto, no delegam algo que apenas eles podem executar com excelncia, aquilo que define padres, aquilo por que desejam ser lembrados: eles agem.
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SCHEIN, Edgard H. Tema/categoria
Resumo do contedo do referencial terico Principais pontos de vista do autor Orientao poltica e Organizaes so sistemas dinmicos com um ciclo de vida estrutura prprio, com desafios que implicam no comportamento da organizacional liderana: Desafios de criar, construir, manter e mudar (evoluir) as organizaes. Resistncia s mudanas cria barreiras ao surgimento de novos lderes. Lder como animador: possui a energia que permite uma Controle abordagem aps a outra; enfrentam fracassos e vitrias, e essa organizacional energia transmitida aos subordinados; comandante / resultante de fortes comunicaes pessoais, do vida comandados organizao; o lder como criador de cultura; os valores e premissas do empresrio so transmitidos aos modelos conceituais dos subordinados, atravs do prprio comportamento. A personalidade do lder se incorpora cultura da organizao. Linguagem da No foi comentado. organizao (discurso atual) Liderana Como No foi comentado. surgem os lderes? Atributos essenciais O problema no somente adquirir novos conceitos e habilidades, mas desaprender o que no mais til organizao. Grande percepo e compreenso das realidades do mundo e de si mesmos. Nvel extraordinrio de motivao; fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros; desenvolver processos que ampliem a cultura; capacidade para envolver os demais; disposio para compartilhar poder e controle sobre o conhecimento e habilidades das pessoas. Aprendizado / Aprendizado e liderana eternos sero as nicas conhecimento caractersticas. Desafios Os lderes devem pensar como agentes de mudana.
Fonte: elaborado pelo autor
89
6.
METODOLOGIA
6.1
Natureza da pesquisa
A pesquisa de natureza qualitativa, a qual pode ser caracterizada como uma tentativa de compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas e comportamentos" (RICHARDSON, 1985, p. 90). Ela permite uma anlise terica dos fenmenos sociais baseada no cotidiano das pessoas e em uma aproximao crtica das categorias e formas como se configura essa experincia diria.
6.2
Caracterizao da pesquisa
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa e, quanto aos fins, foi descritivo-analtica. Quanto aos meios, foi feita uma anlise de contedo do referencial terico e utilizadas entrevistas semi-estruturadas como procedimento tcnico. Foi realizada uma pesquisa de natureza exploratria para identificao de quatro empresas de sucesso na rea de prestao de servios e consultoria na rea de seguros em Minas Gerais, as quais tiveram nos ltimos cinco anos um crescimento significativo ou se mantiveram como lderes de mercado em Minas Gerais, com crescimento acima da mdia do mercado em suas reas especficas de atuao.
90
6.3
Coleta de dados
A elaborao da pesquisa qualitativa contou com, pelo menos, um dos principais lderes de cada uma das organizaes, para identificao dos pontos convergentes e divergentes da literatura sobre o tema, atravs de aplicao de questionrios direcionados e especficos para apurao e/ou confirmao das teorias constantes no referencial terico, visando atingir o objetivo geral deste trabalho. A escolha da populao a ser entrevistada foi feita por intermdio de uma anlise exploratria nos principais bancos de dados existentes. Os lderes entrevistados e suas organizaes no foram identificados nominalmente, entretanto, sero caracterizados a seguir. O lder nmero um, Diretor Comercial da Sucursal Mineira da segunda maior companhia de seguros do Brasil, formado em Administrao de Empresas e Ps-graduado em Gesto Empresarial. Com vinte e seis anos de experincia profissional e h dez anos na empresa, se mantm entre as trs maiores seguradoras do Estado de Minas Gerais nos ltimos dez anos. Aos quarenta e nove anos de idade possui trinta e nove colaboradores em sua Diretoria em Minas Gerais. O lder nmero dois Diretor Regional, em Minas Gerais, de uma das maiores empresas de seguros do mundo. Tem 27 anos de experincia no mercado segurador, sendo colaborador desta empresa nos ltimos quatro anos, comandando a equipe que estabeleceu o crescimento acima da mdia de mercado neste perodo. Graduado em Administrao de Empresas e Bacharel em Direito, lidera quarenta colaboradores e est com quarenta e oito anos de idade. O lder nmero trs Diretor Comercial de Minas Gerais da maior empresa de seguros especializada em seguros para pessoas fsicas, genuinamente mineira. Com vinte anos de experincia nesta organizao, sempre gerindo pessoas, completou cinqenta e dois anos de idade e coordena cento e vinte colaboradores em sua Diretoria. Esta empresa sustenta o primeiro lugar h mais de dez anos neste
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nicho de mercado em Minas Gerais. O lder nmero trs graduado em Administrao de Empresas e Ps-graduado em Gesto de Negcios. O lder nmero quatro empresrio e Diretor Superintendente de uma das maiores empresas de consultoria, corretagem e gesto de seguros do Estado de Minas. Atua no mercado h vinte anos, tem quarenta e seis anos, e graduado em Administrao de Empresas e Ps-graduado em Gesto de negcios. A matriz da empresa situada em Belo Horizonte e possui trs sucursais no interior do estado e cinqenta e quatro colaboradores. O crescimento e posicionamento desta empresa no mercado mineiro so notrios nos ltimos cinco anos, posicionando-se entre as cinco maiores. O contato com os dirigentes das empresas foi previamente agendado e o contedo do roteiro de entrevista foi encaminhado a eles com antecedncia. Um estudo piloto foi realizado para sua validao, ou seja, a confirmao de que o instrumento de coleta de dados foi adequadamente elaborado para os fins que se pretende alcanar. Aps a validao do questionrio, os ajustes que se fizeram necessrios foram implementados visando sua adequao como instrumento capaz de obter os dados pretendidos. Foram realizados tratamento e anlise dos dados por meio da anlise do contedo das respostas, para confirmao e elucidao dos objetivos especficos propostos.
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A PESQUISA EMPRICA
Neste captulo abordada a pesquisa emprica junto aos quatro lderes de grandes empresas prestadoras de servios e consultoria em seguros no Estado de Minas Gerais, as quais tiveram uma performance acima da mdia de mercado, pelo perodo consecutivo mnimo de trs anos, sendo o ltimo perodo considerado o ano de 2006. O mercado de seguros no Brasil, ainda em franca expanso, caracterizado por forte crescimento nos ltimos dez anos, com a entrada de grandes empresas multinacionais, ora adquirindo fortes seguradoras ou corretoras nacionais; ora instalando subsidiarias e, at mesmo fazendo fuses com empresas nacionais. Isto fez com que este mercado se tornasse mais competitivo, com ofertas de produtos e servios inditos. Outro fator que fez com que o mercado mudasse de forma substancial foram os novos conceitos e valores do consumidor brasileiro, cada vez mais exigente e mais protegido pela Legislao. A seguir sero apresentadas as respostas pesquisa realizada no campo, inseridas nos temas relevantes encontrados no referencial terico.
7.1
Orientao poltica e estrutura organizacional
a.
Qual seria a orientao poltica de sua organizao? A do poder ou a da autoridade compartilhada? Quais as diferenas observadas?
b. c.
Voc ainda acredita no estilo de liderana Top-Down? Por que razo? Como a estrutura organizacional de sua organizao? Vertical ou mais participativa?
93
LDER N 1
[...] a organizao est passando por uma mudana. A gente percebia uma poltica organizacional mais pelo poder e, de um ano para c percebemos a mudana de algumas pessoas, notadamente de altos gestores. Percebemos maior participao das reas internas da empresa na composio das idias e at mesmo das decises... [...] eu vejo, hoje, uma autoridade compartilhada, o que eu considero a melhor forma de voc conduzir o seu dia-a-dia, e chegar aos objetivos colocados pela empresa. uma forma mais agradvel de voc conviver com as pessoas. [...] no sou favorvel liderana top-down, pois no uma situao que cativa os funcionrios, voc no se envolve, voc passa a ser uma pessoa que obedece a ordens, e faz porque esto te obrigando... [...] numa estrutura de autoridade compartilhada existe a valorizao das pessoas, existe um envolvimento e comprometimento maior das pessoas.
LDER N 2:
[...] na verdade, hoje, isso um pouco dividido, mas eu diria que a caracterstica da organizao mais democrtica, mais participativa. [...] a liderana top-down centraliza bastante e acumula muita informao em uma pessoa s. Acho importante compartilhar as informaes, isso facilita o processo de gesto. [...] alguns processos so sigilosos e no podem ser compartilhados.
LDER N 3:
[...] a minha organizao tem uma orientao poltica do poder. mais focada no poder, onde o comit diretivo traa a poltica estratgica e descem ao nvel de ditar as regras e como devemos fazer e se envolvem no dia-a-dia, no existe liberdade. [...] os resultados da nossa empresa so positivos e a estrutura depende do tamanho, do cenrio onde esta empresa est inserida. [...] passamos por perodos de resultados no satisfatrios durante um bom tempo, justamente por falta de uma cpula mais atuante. [...] nos ltimos quatro anos, foi dado um direcionamento focado em estratgias pr-definidas. A descentralizao existente anteriormente criou problemas. Cada rea fazia o que achava que estava certo, pensando que aquilo estava dentro da estratgia da empresa, portanto dependia das circunstncias ou do cenrio.
94
[...] em grandes organizaes, o grande desafio voc pensar globalmente e agir localmente. As circunstncias levaram a esta deciso de se adotar uma estrutura piramidal do poder, com polticas claras, e determinao dos limites de autoridade que devam ser obrigatoriamente respeitados. [...] quanto motivao, ao comprometimento, em se sentir parte da organizao, eu tenho a dizer que todo ser humano quer poder... a partir do momento em que voc define uma organizao centralizada, sem compartilhar o poder, eu no tenho dvida de que isto gera uma insatisfao ou desmotivao. [...] de outro lado, o ser humano tambm definido o que ele deve fazer. Ao mesmo maior poder, ele quer ter muito claro o que ele pode sentir alguma desmotivao mas, bom... gosta de ter muito bem tempo em que ele quer deve fazer. No dia-a-dia no final do dia, ele acha
[...] em decises macro, no vivel compartilhar, pois se a empresa ficar s no discurso, abrir e compartilhar decises e depois no cumprir pior, melhor no abrir. Cria uma desmotivao terrvel... [...] quanto ao comprometimento: quando o executivo tem muito claro o que ele deve e pode fazer, acho que isso cria um comprometimento maior.
LDER N 4:
[...] eu acredito no meio termo. Eu sou mais por uma organizao poltica compartilhada, mas tem que existir um poder decisrio que vai sendo delegado s pessoas certas que ocupam os lugares certos. [...] hoje, compartilhamos bem, delegamos bem, mas quando preciso, eu exero o poder, porm, procuro exercer o mnimo possvel. Eu sempre brinco aqui: eu digo que gostaria de ser cada vez mais uma Rainha da Inglaterra... [...] os efeitos de uma autoridade compartilhada, crescimento dos profissionais, o comprometimento com a empresa, os funcionrios se envolvem mais, se sentem mais responsveis, se sentem parte do processo, de uma forma ou de outra eles acertam mais...
7.2
Controle organizacional comandante e comandados
a. b. c.
Como feito o controle organizacional comandante e comandados? Como o erro encarado e administrado? Como voc enxerga a autoridade hierrquica nas organizaes atuais?
95
LDER N 1:
[...] quando voc fala que existe uma autoridade compartilhada, no significa uma liberdade total; o controle importante neste processo, para chegar aos objetivos. [...] ao mesmo tempo em que voc d liberdade para fluir a criatividade e para que os colaboradores sintam parte do processo, o controle essencial; sobre controlar as aes: o comprometimento importante que eles e elas tenham a liberdade, mas que saibam que voc tem o controle nas mos. [...] o erro totalmente aceitvel. Errar significa que voc est agindo; quando voc toma atitudes, voc tem a possibilidade de errar. necessrio, bom que se erre; sinal que voc est andando, est correndo riscos. A partir da, voc passvel de erros. O erro se torna perigoso apenas quando reincidente.
LDER N 2:
[...] nossa empresa totalmente voltada para vendas. Exercer o controle em cima do estilo comportamental muito difcil, pois cada um tem uma caracterstica diferente. [...] nas nossas empresas possumos uma srie de normas e objetivos claros. Nas reunies semanais ns os colocamos a posio da Cia, (SIC) para alinharmos o estilo comportamental do grupo. [...] o mais importante o feed-back em reunies individualizadas, para que o funcionrio saiba o patamar em que est em termos dos objetivos individuais e da Cia. [...] o erro tem dois lados: o erro doloso no permitido e exige atitudes mais drsticas. Quando o erro involuntrio, voc deve mostrar os caminhos e caminhar junto. [...] a autoridade hierrquica existe, formal, mas, no dia-a-dia, ns dividimos as responsabilidades, que so delegadas. Cada um deve saber o seu papel e saber represent-lo.
LDER N 3:
[...] lidero pessoas h 20 anos; aprendi que o comandado deve ser efetivamente controlado e saber que est sendo comandado. Existem pessoas de boa ndole e de m ndole. Meu foco uma liberdade controlada. Fazemos reunies semanais, durante as quais procuramos saber o que foi feito e o que ser feito na prxima semana. Fazemos reunies mensais e semestrais. uma liberdade vigiada, onde exigimos exatamente o que foi determinado pela empresa. [...] o erro acontece. Quando por falta de orientao ou treinamento, aceitvel. Procuro olhar primeiro para dentro de mim. Devemos formar os comandos para a empresa ou para a vida, e fico satisfeito
96
quando os colaboradores batem asa. Quando o erro recorrente, no aceitvel, mas analisamos as causas, tanto pessoais, quanto profissionais que possam ter levado ao erro. Tudo checado antes da deciso final. No tem nmero mgico, s vezes, o primeiro erro inadmissvel... [...] eu fao questo de registrar tudo para o funcionrio, o feedback em relao a suas atitudes e no h surpresas, tanto positivas, quanto negativas. Tudo registrado verbalmente em reunies individuais ou coletivas, dependendo do caso. Tento fazer avaliao da minha equipe e procuro valoriz-los. [...] eu acredito que somente atravs das pessoas conseguimos enxergar os resultados. Assim, devemos ter pessoas certas para que o discurso se torne prtico. No nosso trabalho estamos sujeitos a variaes contingenciais constantes.
LDER N 4:
[...] s no erra quem no tenta acertar. Erro normal. Prefiro as que erram a aquelas medrosas, que tm medo de tentar. [...] sou sereno em relao s crticas, mas no vou tolher o funcionrio. [...] o feed-back constante. Os funcionrios no so surpreendidos. prtciso conversar muitas vezes. [...] Temos descentralizado o poder e, por isso, existe a necessidade de feed-back. [...] a empresa que mantm uma estrutura piramidal, ditatorial, est morta.
7.3
a. b. c.
Qual a linguagem ou discurso emergente na sua organizao? Quais so as palavras chave desta linguagem? O discurso: Nosso pessoal nosso bem mais importante uma realidade na sua organizao?
LDER N 1:
[...] a organizao sempre colocou as pessoas como o seu bem maior. Como eu coloquei, nos ltimos 12 meses, isso percebido com maior clareza. As pessoas esto tendo oportunidade de se manifestar.
97
[...] a estrutura organizacional hoje mais horizontal, nela existe oportunidade de aproximar de nveis hierrquicos superiores.
LDER N 2:
[...] na realidade, as pessoas constroem as empresas. O ser humano o recurso mais importante nas organizaes. [...] o reconhecimento passa para o funcionrio a importncia que ele tem no processo, e acho que o reconhecimento financeiro tambm importante.
LDER N 3:
[...] no mundo atual existe um paradoxo. Este o discurso que cai no lugar comum, mas no tenho dvida que encontre barreiras. O discurso bonito e s ser uma realidade se houver resultados positivos, caso contrrio cair por terra.
LDER N 4:
[...] este discurso uma realidade na nossa organizao. Procuramos valorizar o homem, dar oportunidades. [...] nosso superintendente operacional comeou aqui como datilgrafo. Nosso turn over praticamente inexiste. Nosso discurso est nas atitudes de nossos funcionrios. O nosso discurso passa pelas atitudes. [...] nossos funcionrios no tm limites, eles podem vislumbrar o futuro e so valorizados por isso.
7.4
Liderana como surgem os lderes?
a. b. c. d. e.
Qual a sua idia sobre liderana? A liderana conquistada? De que forma? Como surgem os grandes lderes nas organizaes? A liderana pode ser aprendida? Como? O que voc acha sobre aqueles que assumem papis de liderana no compatveis com o seu cargo nas organizaes?
f.
Qual (quais) seriam as caractersticas principais de um lder em organizaes como a sua?
98
g.
A liderana em sua organizao existe em funo dos cargos e posio que ocupam? Ou independe desses fatores? Exemplos.
LDER N 1:
[...] a liderana no apenas um dom. A liderana pode ser aperfeioada e conquistada ao longo do tempo. [...] a premissa que a aceitao conquistada pelo exemplo e no pelo discurso. [...] quando conquistada apenas pelo discurso ela no efetiva. [...] o exemplo traz a confiana e respeito independentemente do cargo que voc ocupa. O lder surge pelo exemplo, tanto em relao aos seus subordinados, como em relao aos seus pares. O exemplo mostra atitude, o lder tem de ter atitude. [...] o discurso aparentemente uma atitude, mas ele nada mais do que estar passando somente uma idia e no estar comprometido com ela.
LDER N 2:
[...] eu sempre busquei uma liderana natural. Quando voc demonstra conhecimento de causa, quando voc demonstra respeito pelas pessoas, quando voc demonstra transferncia, voc conquista uma liderana espontnea. A liderana imposta arcaica. Voc no precisa dizer que voc o chefe para que as pessoas te respeitem. [...] a liderana pode ser aprendida, mas mesmo que voc tenha uma liderana nata, voc tem que aprender como liderar. [...] isto est no dia-a-dia das relaes humanas. Voc nasce com algumas caractersticas, mas aprende no dia-a-dia. [...] as empresas acabam, s vezes, cometendo erros em tornar algumas pessoas lderes apenas pelos resultados, o que pode ser um erro. A liderana independe das posies que as pessoas ocupam.
LDER N 3:
[...] no tenho dvida de que a liderana conquistada. Quando imposta, ela no vai dar certo. Mesmo entre funcionrios de mesmo nvel hierrquico, um deles se destaca, e os demais comeam a respeit-lo e consult-lo. [...] todo lder tem que ter carisma. Precisa ter uma imagem de tica, retido, e ser o exemplo tanto profissional e pessoal. Se o liderado est com o lder, ele delega a autoridade ao mesmo.
99
LDER N 4:
[...] a liderana conquistada, eu no tenho dvida disso. O lder precisa ter carisma, mas s isso no resolve. Ele tem que ter atitudes e carisma, e s assim conquistar os seus liderados. [...] a liderana pode ser trabalhada, aperfeioada, mas certos conceitos de vida j vm do bero. preciso ter conceitos de vida, de carter, de moralidade, considerar o bem estar dos outros, e pensar na coletividade. Sem isso, ele no conseguir ser um bom lder, por mais que se esforce. [...] voc no pode abafar o talento. Quando uma pessoa desponta em cargos hierarquicamente inferiores, ela incentivada e as oportunidades so dadas.
7.5
Atributos essenciais do lder
a. b. c. d. e.
O lder deve ser carismtico? Por qu? Quais os atributos essenciais para se conduzir uma equipe? Qual a sua concepo de lder eficaz? O lder deve ser tolerante? Voc considera que existe personalidade de liderana, traos de liderana e estilo de liderana? Como definiria estes conceitos?
LDER N 1:
[...] sim, existem atributos essenciais para se tornar um lder: um deles voc ser honesto com as pessoas, voc procurar ser algum disposto a ajudar, at amar profissionalmente as pessoas... [...] Isto significa dar importncia s pessoas, ajud-las; as pessoas (devem perceber que voc gosta delas). [...] Isso mais importante do que conhecer o que voc faz. Isso voc pode adquirir ao longo do tempo... [...] um conjunto de traos importante, porm a personalidade voltada para o relacionamento interpessoal a que sobressai.
LDER N 2:
[...] o lder tem de ser transparente, ntegro, tem de ser honesto, tem de ser duro ou malevel, dependendo da necessidade e da hora, tem de saber delegar no momento correto, saber ouvir, dar feedback, as pessoas precisam muito disso, de receber feed-back; isso
100
mostra uma relao de confiana e a produtividade melhora bastante. [...] no acredito em traos ou personalidades inerentes aos lderes. J tive lderes sem formao acadmica e que aprendem com o diaa-dia. A caracterstica principal era o trato com a pessoa humana muito forte. Ele conquistou esta liderana de forma espontnea. Nem sempre o que est nos livros o correto. [...] os processos de prestao de servios so diferentes, assim como a forma como voc administra cada atividade e cada necessidade, com o objetivo de entregar o produto final. diferente de uma indstria. O nosso processo passvel de correes durante o fornecimento do produto, enquanto o produto tangvel no pode conter erros.
LDER N 3:
[...] coerncia, honestidade, integridade. Ser honesto no virtude, obrigao, dar o exemplo. [...] para a rea de prestao de servios de seguros, voc tem que lembrar da hora da verdade, quando o servio est sendo efetivamente prestado. [...] voc est entregando permanentemente o nosso produto. Voc no tem como colocar um controle de qualidade similar ao da indstria em cada etapa do processo. [...] a incerteza muito grande, porque o servio entregue a todo o momento, principalmente na rea de seguros onde vendemos uma promessa de prestao de servios. [...] voc tem que ter um investimento pesado para solidificar a sua imagem no mercado e, na hora da verdade, voc no pode falhar. [...] no adianta ser lder de mercado se no detalhe voc pecar... [...] a empresa precisa ter esta viso de investir nas pessoas. Temos que ter pessoas preparadas e processos de qualidade para atender a qualquer momento. uma neurose.
LDER N 4:
[...] carisma, capacidade de relacionamento interpessoal, conhecimento do que faz. fundamental o entusiasmo pelo seu trabalho, e passar esta vibrao aos seus colaboradores, mostrar aonde voc quer chegar e construir, otimismo essencial. No aceito dificuldades aqui, por mais difcil que esteja o cenrio. No aceito pessimismo. Estes so os fatores preponderantes. [...] existem as caractersticas que mencionei, mas evidentemente alguns se sobressaem mais que os outros, mas os lderes de sucesso geralmente possuem as qualidades e habilidades que eu citei anteriormente.
101
[...] uma das qualidades do lder a tolerncia, at para no prejudicar o restante do grupo e a empresa.
7.6
Aprendizado / conhecimento
a.
Hoje ouvimos diretores, presidentes falarem sobre transformar suas organizaes, convert-las em organizaes voltadas para o aprendizado e derrubar culturas burocrticas." Qual a sua viso sobre isto?
b.
Como analisar o clamor emergente para que as organizaes se voltem para o aprendizado constante: pensamento sistmico, aprimorar modelos conceituais, favorecer o dilogo, estabelecer vises compartilhadas?
LDER N 1:
[...] hoje, tenho vivido um momento em que conhecimento e aprendizado so importantssimos. Voc tem de estar preparado para trabalhar na empresa e no mercado. [...] temos vrias opes de cursos, virtuais ou no, e a nica forma de conseguir acompanhar o mercado e de exercer sua funo. [...] este ambiente de negcios atual fez com que as pessoas procurassem se aprimorar, isto incentiva este aperfeioamento e virtuoso exigir que as pessoas se aprimorem cada vez mais. [...] o conhecimento faz a diferena e essencial tanto na indstria, quanto na prestao de servios. O nosso produto uma idia, um papel, uma promessa, requer um conhecimento maior de seu cliente. Voc entra na casa dele para oferecer o seu produto, por isso, devemos ampliar nossos conhecimentos. [...] a equipe tem que andar coesa, dentro da mesma linha; da a importncia da participao, da troca de informaes e de experincia. Nestes momentos h troca de conhecimento, e isso percebido pelo mercado.
LDER N 2:
[...] o conhecimento fundamental, a evoluo dos tempos notria; devemos acompanhar as mudanas. As mudanas no mundo corporativo so de uma velocidade tal que se voc no acompanhar, voc ficar fora do mercado. Eu cobro muito isso. Isso gera qualidade. Isso voc busca de forma conjunta na essncia de cada pessoa, no impondo.
102
LDER N 3:
[...] o aprendizado e o conhecimento so fundamentais. Na rea de prestao de servios, o prejuzo aparece ao longo do tempo e o custo de reparo muito grande. [...] o treinamento indispensvel. preciso entender e conhecer o negcio. [...] o cliente final exigente e reclama muito da falta de preparo de alguns colaboradores do mercado. [...] a capacitao gera credibilidade.
LIDER N 4:
[...] o aprendizado incentivado. A empresa procura oferecer cursos tanto na rea de seguros, quanto de suporte aos servios, os quais procuramos estender a todos. O conhecimento primordial. Estamos formando cidados. Temos, tambm, treinamentos motivacionais anuais.
7.7
Desafios de liderana (hoje e no futuro)
a.
Poderia identificar os principais desafios que os lderes se defrontam hoje e no futuro?
LIDER N 1:
[...] acho que o desafio maior conhecer cada vez mais e se preparar cada vez mais para conviver com as pessoas. [...] os outros fatores so importantes, como o conhecimento, a concorrncia, mas isso acaba por ser natural na nossa gerao, basta voc ter disciplina e vontade de procur-los. [...] conviver, liderar com pessoas (em vez de s liderar pessoas), o desafio maior. Conservar aquelas que voc j conquistou, ser flexvel e acompanhar as mudanas das pessoas, que mudam de acordo com as contingncias. Temos que nos preparar at para nossas prprias mudanas.
LIDER N 2:
[...] o maior desafio valorizar o recurso humano nas organizaes. Se voc no tiver uma relao honesta com seu funcionrio, uma relao em que voc mostra seu propsito, voc pra, no tem jeito... voc entra numa via de confronto.
103
LIDER N 3:
[...] os desafios? uma super pergunta! transformar as orientaes recebidas em prticas. O grande desafio traduzir as orientaes para os liderados e fazer com que estes liderados comprem esta idia, principalmente em uma estrutura organizacional do poder.
[...] o grande desafio do futuro para o lder ele ter a capacidade de manter o relacionamento profissional com seus liderados e, ao mesmo tempo, no perder a parte humana desta relao. [...] o nvel de exigncia s aumenta. As novas tecnologias fazem com que as pessoas trabalhem em um ritmo alucinante, nada basta mais, cada dia as exigncias so maiores e, ao mesmo tempo, temos obrigatoriamente que buscar o lado humano nas relaes.
LIDER N 4:
[...] os lderes das reas industriais so mais tcnicos, onde as regras a serem seguidas podem ser claras. Os lderes prestadores de servios precisam ter presena de esprito, temos que ser perspicazes, saber a necessidade de cada cliente, saber atend-los da forma que cada um gostaria.
104
DISCUSSO
8.1
Sntese dos pontos de dissenso e consenso do referencial terico
Quanto orientao poltica e estrutura organizacional, existe o consenso entre os autores da necessidade e importncia de mudanas culturais, nas crenas e atitudes, rompendo valores da superestrutura cognitiva dos comandantes e quebrando paradigmas de continuidade existente nas organizaes. O lder tem o papel de conduzir estas mudanas. Os autores estudados exaltam a delegao e/ou concesso de poder, a valorizao e participao de todos, independentemente dos cargos, tornando a estrutura mais participativa. Todos os autores afirmam em consenso que a autoridade hierrquica, quando equiparada habilidade de liderana, evoca a obedincia; e que isso, geraria frustrao e descrena entre os colaboradores quando no h confiana e responsabilidade compartilhada. O controle por parte dos lderes deve favorecer a ao e vir depois das mesmas, estimulando a participao, iniciativa e dedicao, criando o sentimento de propriedade e de pertencer organizao. Existe consenso entre 100% dos autores estudados de que nas organizaes contemporneas a linguagem a da cultura descentralizada, da poltica e da liderana compartilhada, das alianas e formao de equipes, da delegao de poderes e espao para iniciativa; entretanto, quando este discurso no corresponde s aes de liderana observadas, faz com que estas organizaes se tornem obsoletas, fadadas ao fracasso. O consenso de que a autoridade conquistada, no imposta. A atrao se conquista pela competncia, aes e exemplos, independentemente da posio ocupada. Senge (1996) ainda comenta que o lder surge pela combinao de caractersticas presentes em diferentes pessoas em diferentes posies.
105
Existe consenso quanto a uma srie de atributos e traos de personalidade necessrios, como os citados por Helgensen (1996): conhecimento, especializao, relacionamento interpessoal e carisma. Handy (1996) enumera a crena em si mesmo, a paixo pelo trabalho, a conscincia de outras realidades, o amor pelas pessoas; Senge (1996) completa com o pensamento sistmico e modelos conceituais que favoream a viso compartilhada e o dilogo. Drucker (1996), ao contrrio, afirma que no existem traos, estilos ou personalidade de liderana. Segundo o autor, o nico trao de personalidade que os lderes com os quais ele trabalhou tm em comum algo que no possuam: o carisma. Quanto ao conhecimento, o consenso de que as organizaes devem ser voltadas para o aprendizado e o trabalho deve se basear no conhecimento, na especializao, nas habilidades de todos. Schein (1996) insere o conhecimento como valor na cultura da organizao, cabendo ao lder desenvolver processos que ampliem este valor; o lder deve ter disposio para compartilhar poder e controle sobre o conhecimento e a habilidade das pessoas. Quanto aos desafios, o consenso de que os lderes, independentemente de suas posies hierrquicas, devem agir e pensar como agentes de mudana, fazendo com que as organizaes passem a reconhecer, como citado por Helgesen (1996), o encadeamento dinmico das vrias partes do todo, tornando-se mais participativas.
106
8.2
Sntese
dos
pontos
de
dissenso
consenso
dos
lderes
entrevistados na pesquisa de campo
8.2.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional
H consenso entre trs dos quatro lderes entrevistados de que as suas organizaes passam nos ltimos anos por processos de mudanas no sentido de adoo de uma gesto mais participativa, na qual se percebe uma participao maior das pessoas nas decises e na composio das idias. Porm, todos os trs afirmaram que este processo ainda no est sedimentado e vem sendo implantado de forma gradativa, devido dificuldade de se quebrar paradigmas de continuidade, e romper valores existentes nas organizaes. Um dos lderes afirmou que sua organizao tem orientao poltica voltada para o poder, com estrutura piramidal, e que, h alguns anos, passaram pela experincia de tentar uma estrutura mais horizontal, de responsabilidades compartilhadas. A tentativa provou-se um verdadeiro fracasso, devido aos feudos que j haviam sido criados dentro da empresa. Entretanto, todos concordam que uma liderana de autoridade
compartilhada, mais democrtica, seria a melhor forma, pois facilitaria e desenvolveria o comprometimento envolvimento das pessoas e, conseqentemente a valorizao delas. Nesta situao, as informaes seriam compartilhadas, o que facilita o processo de gesto.
8.2.2
Controle organizacional: comandante e comandados
Um dos lderes entrevistados acredita no meio termo, numa liberdade controlada, com um poder que vai sendo delegado de forma gradativa s pessoas que vo conquistando este direito com sua capacidade, e ao aproveitarem com sucesso as oportunidades que lhes forem oferecidas. Este lder afirma que compartilhar o poder provoca o crescimento profissional, aumenta o
107
comprometimento e os colaboradores, por se sentirem parte do processo, acertam mais. O Lder nmero 3 acredita que todo ser humano quer poder, mas, ao mesmo tempo, quer que a organizao defina o que deve ser feito e os limites at onde ele pode chegar. Na opinio desse Lder, isso pode ser desmotivante no
primeiro momento, mas, no final do dia, ele entende que o colaborador se sente bem.
8.2.3
Existe concordncia entre dois dos lderes entrevistados de que o discurso emergente o da adocracia, da descentralizao, da poltica, da liderana compartilhada, da valorizao das pessoas, e que isso vem acontecendo de forma gradativa nos ltimos anos. Trs lderes acreditam que so as pessoas que constroem as empresas, que o homem deve ser valorizado e que o discurso atual deve passar pelas aes e pelas atitudes. Um dos lderes demonstra que o discurso tambm este, mas o processo de valorizao das pessoas tem sido lento. Outro lder foi categrico em afirmar que, no mundo atual, existe um paradoxo entre a linguagem emergente e a realidade, e a sua organizao prefere no ter este discurso s porque ele bem aceito ou bonito, para no decepcionar ou frustrar os seus colaboradores.
8.2.4
Liderana como surgem os lderes?
Todos, em consenso, afirmaram que a liderana conquistada. As premissas so o exemplo e as atitudes do lder. A aceitao conquistada pelo exemplo e no pelo discurso. Quando a autoridade conquistada pela posio hierrquica ou apenas pelo discurso, ela no efetiva.
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A liderana, na opinio dos quatro lderes, deve ser natural e espontnea, conquistada pelo conhecimento de causa, pela transparncia, pelo respeito pelas pessoas, tanto para seus subordinados quanto para seus pares. Existe consenso de que a liderana possa ser aperfeioada, trabalhada e, mesmo que se possuam as caractersticas inerentes liderana ela aperfeioada no dia-a-dia, na maturidade adquirida por meio da experincia e do trabalho. Existe consenso de que a liderana independe da posio hierrquica e que, quando algum se desponta em cargos hierarquicamente inferiores, deve ser motivado(a), e novas oportunidades lhe devem ser oferecidas. Se o liderado est encantado com o seu lder, ele delega naturalmente a autoridade ao mesmo.
8.2.5
O consenso de que existem alguns atributos essenciais ao lder: honestidade, estar disposto a ajudar, gostar das pessoas, transparncia, integridade, ser flexvel, saber ouvir, saber delegar no momento correto, saber dar feed back, ser coerente, ter capacidade de relacionamento interpessoal e entusiasmo pelo trabalho. Verificou-se que existem alguns traos comuns, porm, a grande maioria dos atributos citados refere-se ao comportamento exemplar por meio do qual se estabelece a relao de confiana necessria ao elo entre lder e liderados. Trs dos lderes enfatizaram a capacidade de relacionamento interpessoal como o atributo principal relacionado ao sucesso profissional. A tolerncia tambm colocada como uma habilidade dos lderes, desde que no seja prejudicado o grupo ou a organizao. Existe consenso de que notadamente os lderes de organizaes prestadoras de servios precisam ter estas caractersticas, que so essenciais na construo simultnea dos mecanismos sociais que regem o seu trabalho:
109
credibilidade, reputao e referncias. A incerteza muito grande notadamente na rea de seguros, na qual uma promessa de prestao de servios futura vendida. Lideres e liderados precisam ter habilidades e caractersticas que despertem e gerem credibilidade no mercado consumidor.
8.2.6
Aprendizado e conhecimento
Existe consenso entre os lderes entrevistados de que o conhecimento e o aprendizado continuado so importantes e necessrios ao exerccio da atividade. O conhecimento faz a diferena e fundamental na prestao de servios de consultoria em seguros. Sem este conhecimento o prejuzo grande. O trabalho deve basear-se na participao e na troca de conhecimento por parte de todos, para aprimorar habilidades, favorecer o dilogo, aprimorar modelos conceituais e o pensamento sistmico.
8.2.7
Desafios da liderana
Existe consenso sobre: a. conviver com pessoas e lider-las o desafio maior: conservar aqueles que voc j conquistou, ser flexvel e acompanhar as mudanas das pessoas que mudam de acordo com as contingncias. Temos que nos preparar at para nossas prprias mudanas interiores e profissionais; b. valorizar o recurso humano nas organizaes, enfrentando paradigmas existentes; c. transformar as orientaes recebidas da cpula em prtica. Traduzir estas orientaes para os liderados e fazer com que eles cumpram a idia, mantendo ao mesmo tempo vivo o lado humano da relao. A cada dia, as exigncias aumentam, as novas tecnologias trazem um ritmo alucinante de trabalho, nada mais basta, e ao mesmo tempo os lderes tm que, obrigatoriamente, manter o lado humano nas relaes com seus liderados.
110
8.3
Comparao entre pesquisa de campo e autores pesquisados
8.3.1
Quanto organizao poltica e estrutura organizacional
As mudanas acontecem em ritmo alucinante. A evoluo tecnolgica constante torna o trabalho acelerado de tal forma que no percebemos o tempo passar. Neste contexto, clama-se pela necessidade de profundas mudanas nas crenas e atitudes, alm de novas maneiras de pensar e de agir. Prevalece o princpio da subsidiaridade, ou seja, a orientao poltica que significa a concesso do poder. Ao mesmo tempo, esbarra-se nos modelos de continuidade que conservam crenas, atitudes e valores da superestrutura cognitiva dos comandantes mais tradicionalistas. Ao lder cabe o papel de conduzir as mudanas necessrias. Verificou-se que a literatura exalta a concesso do poder, a valorizao e a participao de todos, independentemente dos cargos ocupados, tornando a estrutura mais horizontal, menos burocrtica. Na prtica, existe certa conscincia desta necessidade, entre os lderes de mercado, mas as organizaes caminham lentamente para a realidade da adocracia recomendada no referencial terico, ou at mesmo ainda esto estagnadas na estrutura burocrtica to combatida pelos tericos. Os desafios de criar, construir, manter e evoluir as organizaes nesse contexto so entregues aos lderes responsveis pela dinmica das organizaes, dentro do ciclo de vida prprio das mesmas. As organizaes devem e precisam ser reinventadas constantemente para sobreviver. Entretanto, apesar do consenso entre os autores estudados, foi verificado que o processo de transformao cultural, mudana de crenas e atitudes ainda lento nas organizaes pesquisadas.
111
8.3.2
Quanto ao controle comandante e comandados
O controle existe e considerado essencial nas organizaes pesquisadas; h uma responsabilidade compartilhada, porm, vigiada e sob regras claras. Ao mesmo tempo observa-se que existe certa concordncia entre os autores do referencial terico e os lderes pesquisados de que o controle deve favorecer a ao e o estmulo participao, iniciativa e dedicao, criando sentimento de pertencer organizao. Porm, a autoridade hierrquica evoca a obedincia e no favorece o compromisso. Portanto, o controle no deve predominar para que possa existir a confiana e a responsabilidade compartilhada. Os lderes no so lderes em funo da posio que ocupam. A sinergia da equipe que traz eficcia ao processo. Os valores e as premissas do lder so transmitidos aos modelos conceituais dos colaboradores liderados por meio do prprio comportamento, criando a cultura da organizao.
8.3.3
A linguagem atual emergente nas organizaes contemporneas a da cultura descentralizada, da poltica da liderana e no da gerncia. O discurso atual composto de palavras como alianas, adocracia, equipes e espao para iniciativa. A pesquisa mostra que realmente existe este discurso nas organizaes contemporneas pesquisadas, mas a velocidade com que este discurso se traduz em realidade lenta. Existe mais vontade do que possibilidade de fazer acontecer, outros ainda no o tentam.
A linguagem a favor dos colaboradores, quando permanece apenas na teoria e na fala, sem se concretizar em aes nas organizaes, faz com que se
112
criem insatisfao e insegurana na relao entre comandante e comandados, quebrando a relao de confiana.
8.3.4
Como surgem os lderes?
A liderana conquistada e o poder concedido pelas mesmas pessoas sobre as quais exercido. Liderana e poder no devem ser impostos. A atrao do lder conquistada pelas aes, exemplos, e se desenvolvem quando so abertas as oportunidades. Verdadeiros lderes fazem acontecer mesmo com poucos recursos, a sua fora motriz a dinmica interior. Lderes natos podem existir, porm a liderana pode ser trabalhada e aperfeioada no dia-a-dia, na maturao das relaes interpessoais, no conhecimento de si prprio e de seus liderados. Lderes possuem a energia que lhes permite uma abordagem aps a outra, a sua vontade de realizar constante; elas assumem a responsabilidade pela dinmica de fazer acontecer os resultados almejados pelas organizaes. Observou-se neste tpico que no houve confronto entre teoria e prtica.
8.3.5
Os atributos essenciais e consensuais entre literatura pesquisada e lderes entrevistados so, na sua maioria, comportamentais: a. b. c. d. e. f. g. modelos conceituais que favorecem o dilogo, a viso compartilhada; saber aprimorar o pensamento sistmico; sentir paixo e entusiasmo pelo trabalho; crena em si mesmo (a); a capacidade de relacionamento interpessoal; fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros; senso de responsabilidade profissional;
113
h. i. j. k. l. m. n. o. p. q.
respeito pelas pessoas; agilidade nas tomadas de decises; iniciativa constante; ter responsabilidade; delegar bem as coisas; desenvolver processos que ampliem a cultura; disposio para compartilhar poder; dar feed- back; saber ouvir e ser coerente e agir.
Alguns traos de carter foram recorrentes: honestidade, integridade, transparncia e flexibilidade.
8.3.6
Aprendizado e conhecimento
O conhecimento consenso entre teoria e prtica e considerado essencial a qualquer organizao. Toda organizao contempornea deve ser voltada para o aprendizado e o trabalho deve estar calcado na especializao e nas habilidades das pessoas. Sem o conhecimento a organizao sucumbir. O conhecimento deve ser inserido como valor na cultura da organizao, cabendo ao lder desenvolver processos que ampliem este valor. O lder deve ter disposio para compartilhar poder e controle sobre conhecimento, tornando a organizao mais participativa e a equipe mais hbil e capacitada para o desempenho das funes.
8.3.7
Desafios da liderana
O maior desafio dos lderes entrevistados seria ter a capacidade de liderar pessoas, convivendo e lidando com as mudanas comportamentais e
114
temperamentais de cada uma em um ambiente paradoxal de vontades x realidade. Lderes tm que administrar, tambm, a linguagem emergente x reaes cognitivas dos comandantes da cpula da organizao, discernindo entre querer fazer e no poder fazer, entre fazer acontecer e ser devidamente reconhecido pelo seu feito. Ele deve comandar com firmeza, sem prejudicar a qualidade de vida dos demais, preservando o lado humano nas relaes. O desafio somente ser facilitado quando as organizaes reconhecerem o interligao dinmica das vrias partes que compem a estrutura organizacional.
115
CONCLUSES
Liderana um conceito que reflete uma concepo dinmica, contingencial e que pode ser influenciada e utilizada nas mais diversas formas e aplicada a inmeras situaes, portanto, sujeita a interpretaes divergentes. Sendo assim, mesmo recorrendo a inmeros autores de renome que desenvolveram abordagens sobre o tema, a interpretao dada neste estudo recebe a influncia do julgamento subjetivo do pesquisador. A pesquisa foi fundamentada na literatura escolhida e, com certeza, outros autores apresentariam caractersticas diferentes, uma vez que estas so relativas e dependem da cultura, da histria, do ambiente socioeconmico em que o autor recebeu a sua formao acadmica e profissional. Assim, optou-se por focalizar a liderana organizacional, estando sob pesquisa um grupo especfico de profissionais consultores em um mercado especfico, o que pode no servir de modelo para outros mercados do mesmo setor em outras regies. Entretanto, poder ser objeto de comparaes. Porm, como foi feita a analogia entre achados de pesquisa local e a teoria que se baseia em literatura primordialmente de origem autoral estrangeira, em grande parte baseada na experincia internacional, acreditase que a contribuio possa ser abrangente. No se pretende generalizar com este estudo, mas sim comparar os pressupostos tericos com as percepes de gestores entrevistados. Os autores pesquisados e os lderes entrevistados (de Minas Gerais) apresentam pontos convergentes, seja na opinio, na teoria ou na sua prtica. Considerando tal coincidncia de ao sugerida, tanto pela literatura analisada, quanto pelos lderes de Minas Gerais ouvidos para este trabalho especfico, acredita-se que nos aproximamos de um patamar que ilustra tanto as necessidades atuais relativas ao tema proposto, como possveis solues aos problemas delineados, se no a curto, mas a mdio e longo prazos. O mercado consultor trabalha sob mecanismos sociais de reputao, credibilidade e referncias boca-a-boca. Estes mecanismos no funcionaro se no houver pessoas capazes e com vontade de construir uma imagem da
116
organizao que seja percebida pelo mercado consumidor como referncia em sua atividade. Pode-se dizer que as estratgias de consultoria so as estratgias de liderana. O grande desafio da liderana nas organizaes contemporneas est ligado ao enfrentamento da mudana dentro de um complexo contexto de incertezas e exigncias, em que nada pode ser considerado definitivo, em um tempo globalizado de ritmo frentico, relativo s transformaes tecnolgicas e cientficas que a todos influenciam e afetam. Sabe-se hoje que o conhecimento e a capacidade das pessoas tornaramse elementos essenciais para o sucesso das organizaes onde atuam, tornando a valorizao do ser humano indispensvel no espao organizacional. Isto requer, entretanto, um posicionamento diferenciado por parte das lideranas
organizacionais. Buscou-se, assim, identificar as caractersticas e habilidades do lder nas organizaes de sucesso prestadoras de servios e consultoria em seguros no Estado de Minas Gerais, onde este mercado emerge de forma crescente e muito rapidamente e, conseqentemente, demanda atributos especficos da liderana na busca pelos resultados. Este ambiente de entrega contnua de produtos intangveis. Vende-se uma promessa de prestao de servios futura aos consumidores que, por suas caractersticas culturais, somente permitiro que voc os influencie se for estabelecida uma relao de confiana e credibilidade. Da a necessidade e importncia de uma liderana que busque, neste contexto dinmico, a formao de equipes que tambm tenham esta relao de confiana e credibilidade entre seus pares, internamente, antes de se lanarem ao mercado em busca de resultados. Verificaram-se certos traos e atributos, bem como comportamentos como sendo requisitos importantes no perfil de um lder facilitador. Destacam-se entre os traos a honestidade, a transparncia, a integridade e a flexibilidade. Verificou-se, como aspectos comportamentais, a capacidade de relacionamento interpessoal e entusiasmo pelo trabalho. Acima de tudo, os lderes tm de apresentar firmeza de carter, independentemente de sua posio hierrquica. As competncias podem e devem ser amadurecidas, aperfeioadas e desenvolvidas. As organizaes devem
117
incentivar o surgimento espontneo das lideranas, por meio de modelos mentais que favoream o dilogo e uma viso compartilhada. Os lderes devem ter crena em si mesmos e senso de responsabilidade profissional; saber delegar e ter disposio para compartilhar o poder. Saber ouvir, e principalmente agir. Estas premissas devem estar inseridas na cultura da organizao como um valor, e assim surgiro as equipes de alto desempenho, capazes de gerar credibilidade na prestao de servios. O fato de que seres humanos fazem parte do produto oferecido no deve ser ignorado. O grande desafio das lideranas nas organizaes contemporneas o de quebrar paradigmas dentro das superestruturas cognitivas das organizaes, em prol de uma viso mais ampla, de uma vida melhor, mais humana, mais ntegra para todos os participantes deste jogo organizacional. A urgncia de uma nova postura notria. Constatou-se na literatura que esta clama por uma tendncia de valorizao e abertura para o desenvolvimento das potencialidades dos indivduos, como tambm de novas habilidades para agir. A teoria tambm comprova a favor da descentralizao do poder; entretanto, a realidade demonstra a resistncia e a manuteno da estrutura burocrtica. Verificou-se, na prtica, que muito se fala e pouco se faz neste sentido. Outros estudos podero, futuramente, designar, especificar e mensurar terica, emprica, quantitativa e qualitativamente, o impacto das citadas
transformaes de cunho tcnico, tecnolgico e cientfico assim como de mudanas poltico econmicas e sociais, na atuao das organizaes como um todo, includas a as formas de liderana e a formao de lderes e de liderados. Futuras pesquisas e novos acompanhamentos acadmicos lanaro novas luzes sobre a temtica da liderana em empresas e organizaes prestadoras de servios e consultoria. Embora existam inmeros obstculos a ser superados, constata-se que o fato de j existir uma linguagem poltica emergente nas organizaes um sinal positivo de uma mudana gradual futura. O primeiro passo ser sempre da responsabilidade do lder, que se deve vestir da tica convico por um bem estar geral, no qual, com certeza, haver cada vez mais pessoas motivadas, trabalhando para o bem comum.
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125
ANEXO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este roteiro foi utilizado nas quatro entrevistas, visando realizao da anlise dos temas indicados considerando-se as caractersticas e habilidades de liderana relevantes para as organizaes contemporneas prestadoras de servios.
Sujeitos da pesquisa
Gestores de quatro empresas prestadoras de servios que tiveram crescimento acima da mdia de mercado nos ltimos dois anos em suas reas especficas de atuao. Estes gestores atuam ou atuaram pelo menos durante seis meses anteriores aos dois anos de crescimento acentuado de suas empresas.
Tema/categoria Dados a serem coletados Orientao poltica e estrutura organizacional Qual seria a orientao poltica de sua organizao? A do poder ou a da autoridade compartilhada? Quais as diferenas observadas? Voc ainda acredita no estilo de liderana Top-Down? Por que razo? Como a estrutura organizacional de sua organizao? Vertical ou mais participativa? Controle organizacional comandante e comandados Como feito o controle organizacional comandante e comandados? Como o erro encarado e administrado? Como Qual voc enxerga a autoridade hierrquica nas
organizaes atuais? Linguagem da organizao (discurso atual) a linguagem ou discurso emergente na sua
organizao? Quais so as palavras chave desta linguagem? O discurso: Nosso pessoal nosso bem mais importante uma realidade na sua organizao?
126
Liderana Como surgem os lderes?
Qual a sua idia sobre liderana? A liderana conquistada? De que forma? Como surgem os grandes lderes nas organizaes? A liderana pode ser aprendida? Como? O que voc acha sobre aqueles que assumem papis de liderana no compatveis com o seu cargo nas
organizaes? Qual (quais) seriam as caractersticas principais de um lder em organizaes como a sua? A liderana em sua organizao existe em funo dos cargos e posio que ocupam? Ou independe desses fatores? Exemplos. Atributos essenciais do lder O lder deve ser carismtico? Por que razo? Quais os atributos essenciais para se conduzir uma equipe? Qual a sua concepo de lder eficaz? O lder deve ser tolerante? Voc considera que existe personalidade de liderana, traos de liderana e estilo de liderana? Como definiria estes conceitos? Aprendizado / conhecimento Hoje ouvimos diretores, suas presidentes falarem sobre em
transformar
organizaes,
convert-las
organizaes voltadas para o aprendizado e derrubar culturas burocrticas." Qual a sua viso sobre isto? Como analisar o clamor emergente para que as organizaes se voltem para o aprendizado constante: pensamento sistmico, aprimorar modelos conceituais, favorecer o
dilogo, estabelecer vises compartilhadas? Desafios da liderana Poderia identificar os principais desafios que os lderes se defrontam hoje e no futuro?

Liderança - Características e Habilidades

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FLVIO ZOLA SANTIAGO

UNIVERSIDADE FUMEC BELO HORIZONTE MINAS GERAIS 2007

FLVIO ZOLA SANTIAGO

Planejamento e Estratgia Organizacional.

Orientadora: Professora Dra. Zlia Miranda Kilimnik

BELO HORIZONTE UNIVERSIDADE FUMEC 2007

minha esposa Silvana, pelo amor, carinho e apoio constantes.

A Deus pela generosidade e por iluminar-me.

Aos colegas do Mestrado, pelo companheirismo e contribuio no intercmbio de conhecimentos.

Maria Inz, pela ajuda durante os ltimos trs anos.

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

72 74 89 89 89 90 92 92 94 96 97 99 101 102 104

Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard .........................................................................

BSC CEO IE LPC QI RH

Palavras chave: Liderana; habilidades, caractersticas do lder; management.

Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria

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reconhecimento das competncias individuais que formam uma equipe coesa,

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Origem do termo liderana

Histrico da teoria da liderana

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Teoria dos traos

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Teoria situacional / contingencial

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Liderana, caractersticas e habilidades do lder: um estudo em organizaes prestadoras de servios e consultoria

Pouco trabalho e pouco relacionamento

Muito trabalho e pouco relacionamento

FIGURA 1 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard

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Teoria transformacional / Teoria da administrao do sentido

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ATRIBUTOS ESSENCIAIS E QUESTES CONTEMPORNEAS DA LIDERANA

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Questes contemporneas sobre liderana Inteligncia emocional e liderana

Conceito conforme Teoria dos traos

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