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A visão corporativa ganha mais importância cada dia que passa, devidoao fato de as empresas avançarem para modelos administrativos maisdescentralizados e com menos gerentes médios. Ela deve ser como aConstituição de um país, porém formulada em um enunciado mais claroe direto.Segundo este artigo, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aondequer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Sóassim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios eavaliar o progresso da empresa, comparando resultados. Este artigo propõeum modelo de elaboração de visão corporativa e relaciona as váriasperguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. O autorenfatiza que redigir essa “Constituição” não é uma tarefa apenas dos altosexecutivos, mas de toda a organização.
ALTA GERÊNCIA
Como elaborar a vis
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o estrat
é
gica da empresa, que motivaos funcion
á
rios, d
á
rumo aos neg
ó
cios e permite avaliar e comparar resultados.
Por Richard Allen
O conceito de visão a seguirdestina-se a corrigir essas falhas, pormeio do envolvimento da mente edo espírito. De acordo com oespecialista C. Lee, quando se criauma visão “se está escrevendo umaConstituição, uma estrutura dereferência para todas as pessoas”.Tal visão pretende que as pessoasrepensem e reanalisem quem são epara que estão aqui. Por exemplo:segundo o especialista John Naisbitt,autor dos livros
Macrotendências
e
Paradoxo Global
(ambos, ed. Cam-pus), nos últimos anos as ferroviasnorte-americanas têm passado pordificuldades, em parte porquenunca enfrentaram corajosamenteo negócio em que estão envolvidas.Durante anos operaram como seestivessem no ramo de trens, semperceber que atuavam em transportede mercadorias e pessoas. Eis umcaso de confusão entre meios e fins.Se o fim for transportar pessoas emercadorias, um dos meios disponí- veis será a ferrovia. Se o fim for cons-truir e operar uma ferrovia, então omeio será o transporte de mercado-rias e pessoas. Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e daoperação faz uma grande diferençana administração do dia-a-dia.É provável que os mesmos proble-
Richard Allen
é
professor e consultor do Departamento de Comunica
çõ
es Discursivas da Central Michigan University, de Mount Pleasant, Michigan, EUA.
Uma conhecida canção diz que“em um dia claro você pode enxer-gar o infinito”. Bonito. Por maisclaro que o dia esteja, no entanto,não é possível enxergar muito longesem uma visão nítida.Tendemos a esquecer essa verda-de fundamental. Para o especialistaC. Lee
,
“o conceito de visão nuncafoi tão importante como no mundode hoje, de organizações achatadas,desestratificadas e descentralizadas”.Uma visão clara é igualmenteimportante para empresas e pessoasque nelas trabalham, em todos osníveis.De acordo com a publicação
Info- Line,
a definição de visão evoluiu dedois conceitos de planejamento dasdécadas de 50 e 60: gestão por obje-tivos e planejamento estratégico.Esses conceitos eram muito áridose não conseguiam entusiasmar osfuncionários, pois apoiavam-se forte-mente em fatos e números forneci-dos de cima.
O processo decria
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o da vis
ã
o
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➙
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mas de visão se apliquem à indústriaautomobilística norte-americana. Elatalvez deva se perguntar se está noramo de fabricação de veículos ouno de transporte de pessoas emercadorias. Se a finalidade deseja-da (visão) for transportar pessoas emercadorias, logo chegará o dia emque se construirão monotrilhos ououtra forma de transporte compatí- vel com a época (os meios).Uma visão pode fornecer ummapa da direção futura e gerarentusiasmo por essa direção.Pode estabelecer ordem no caose ainda fornecer um critério paramedição do êxito. Mas, para ser
Máximo CamposLeyba
Em resumo, no entender do espe-cialista em liderança Warren Bennis,autor de
Líderes e Lideranças
(ed.Campus), uma visão é, em parte,racional (produto da análise) e, emparte, emocional (produto da imagi-nação, intuição e valores); envolve orealmente eficaz, a visão deve serbastante coerente para criar umaimagem identificável do futuro,ser bastante convincente para gerarcomprometimento com o desem-penho, enfatizar o que pode ser eesclarecer o que deve ser.
Uma vis
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MODELO DE UM PLANO DE AÇÃOPARA ELABORAÇÃO DA VISÃO
yin
e o
yang
da estratégia e do desem-penho da organização.
A necessidade de uma visão nítida
Segundo as pesquisas e a expe-riência prática, é importante esta-belecer uma visão nítida porqueela inspira e motiva, fornece orien-tação e promove o êxito, é essencialpara as empresas do futuro e per-mite o
benchmark
do progresso e aavaliação dos resultados. É igual-mente importante haver coerênciaentre as visões pessoais e a visão daorganização. Essa coerência serádifícil se as visões não forem clara-mente enunciadas.Uma empresa com visão temrumo, planeja seu futuro de formaeficiente e tem condições de traba-lhar em conjunto. Contudo, ficouóbvio, e ao mesmo tempo surpreen-dente, que a maioria das compa-nhias bem-sucedidas não tem uma visão empresarial clara. Alguns consultores dizem que,quando reúnem pessoas-chave, elasmesmas se surpreendem com suasdivergências. Um dos oito princípiosbásicos da classificação de excelênciados especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman,autores do clássico
Vencendo a Crise
(ed. Harbra), é “atenha-se ao pa-drão”. Um bom conselho, mas difícilde seguir se não se souber exatamen-te qual é o padrão. A necessidade de uma visão,entretanto, vai além. Ao adotaruma visão, as empresas e as pessoaspoderiam fazer escolhas maissensatas em recursos humanos. Assim, a organização teria maiorprobabilidade de selecionar novosfuncionários cuja visão pessoal fossecompatível com a da empresa, e vice- versa. Em ambos os casos, a maioriados equívocos poderia ser evitada.
Como nos certificar de “transformara teoria em prática”
Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organiza-ção, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-laatravés do comportamento e dasescolhas e pautar-se por ela todos osdias. É preciso transformar a teoria
Instrumento para elaboração de visão
(equipe gerencial)
Atual enunciado da visão
(todos os outros funcion
á
rios da empresa)
Reuniões de planejamento
(todos os n
í
veis gerenciais)Enunciado da vis
ã
o da organiza
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oOnde se est
á
agora e onde se deseja estarMetas e objetivos mensur
á
veis (dentroda vis
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o)
Sessões de planejamento individuais
(entre todos os executivos e os membrosde suas equipes)Enunciados individuais da vis
ã
oMetas (longo e curto prazos)Objetivos mensur
á
veis
em prática. Muitas organizaçõespregam na parede um belo quadrocom o enunciado de sua visão ou oimprimem em cartões de visita.Contudo, se o processo de elabora-ção da visão for apenas um caprichoe/ou não for adotado por todos,tudo não passará de um enfeite deparede ou algo para ocupar o bolso.Mesmo que compartilhada por to-dos, será preciso determinação paramanter a visão, pois o mundo ao re-
MODELO DE UM PLANO DE AÇÃOPARA ELABORAÇÃO DA VISÃO
dor tentará constantemente ofuscá-la.Nossa visão, principalmente quandoimplica o modo como vemos a nósmesmos, sempre precisará ser prote-gida contra o desejo natural de esca-parmos para uma zona cômoda.Muitos resultados negativospoderão ocorrer se estabelecermosuma visão distante da realidadediária. Tal visão não forneceráorientação real. Tampouco um
benchmark
realista, pelo qual se possafazer uma auto-avaliação.Talvez ainda mais importante,essa distância da realidade poderá sertudo, menos motivadora. Sérios reve-ses ocorrem devido a essa discrepân-cia. O ceticismo que as organizaçõesprovocam quando não se pautam porsuas visões acaba se transformandoem falta de confiança generalizada
.
O processo de elaboração da visão
Descobrir nossa visão real talvezseja uma questão de estabelecer osmeios e os fins. Os exemplos deêxitos são muitos e diversificados.Por exemplo, há uma cadeia defast-food de frango que descobriu sersua visão (fim) proporcionar expe-riência de trabalho a jovens america-nos. Ela atinge esse fim fazendosanduíches de frango (meio). Se omeio e o fim fossem invertidos, seriauma operação muito diferente.Um bom enunciado de visão deveexpor aspirações financeiras eespirituais (os fins) em cerca de 25palavras ou menos, segundo oespecialista D. Shaaf
.
Sua formulaçãoimplica perguntas diretas e respostashonestas. Para John Naisbitt, “emalgum momento devemos nosperguntar qual é, efetivamente, anatureza do nosso negócio”.
Faça perguntas diretas e obtenharespostas sinceras
Qual é nosso objetivo? Qual é aforça que nos impulsiona? Quaissão nossos valores básicos? O quefazemos melhor? O que desejamosrealizar? O que gostaríamos demudar? Eis algumas perguntasque podem ajudar a saber quemsomos e/ou quem desejamos ser.Uma vez respondidas essas pergun-tas, é preciso considerar as “barreiras”
O ceticismo que asempresas provocamquando n
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