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Una nueva estrategia para competir

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Una nueva estrategia para competir

Los innumerables cambios, m\u00e1s el acceso y bombardeo masivo de informaci\u00f3n han creado un nuevo consumidor. Un consumidor que es menos fiel a una marca, incr\u00e9dulo y esc\u00e9ptico a nuestros mensajes, con una mayor variedad de elecci\u00f3n y necesidades m\u00e1s diversas

Por: Rodolfo Cremer Grupo ISMI .

Durante m\u00e1s de 20 a\u00f1os en cualquier programa o escuela de administraci\u00f3n de negocios nos hubieran ense\u00f1ado desde las primeras clases que existen 3 estrategias b\u00e1sicas o gen\u00e9ricas para competir, posicionar una marca y conseguir clientes: (1)

diferenciaci\u00f3n\u2013o liderazgo en la categor\u00eda de productos\u2013, (2) liderazgo en precios, \u00f3
(3) alta segmentaci\u00f3n\u2013o enfoque de nichos -. Este es uno de los grandes aportes de
Michael Porter.

Sin embargo reflexionemos sobre los acelerados cambios que han sucedido en los \u00faltimos a\u00f1os. La capacidad de producci\u00f3n y la oferta disponible para la gran mayor\u00eda de las categor\u00edas de productos ha crecido en forma exponencial; ahora hay cientos o miles de fabricantes donde antes tal vez hab\u00eda s\u00f3lo unos cuantos. Nuestras fronteras geogr\u00e1ficas y las barreras f\u00edsicas y legales est\u00e1n desapareciendo y son cada vez m\u00e1s sutiles, y las fronteras se est\u00e1n trasladando a las diferencias nacionales o culturales entre los pueblos [que en algunos casos se est\u00e1n haciendo m\u00e1s homog\u00e9neas]. El transporte y las comunicaciones han sufrido tambi\u00e9n grandes cambios. Por un lado est\u00e1 la reducci\u00f3n en los tiempos de transporte y paralelamente el aumento de la capacidad de carga, con la consecuente reducci\u00f3n en los costos. Por el otro lado est\u00e1 la ubicuidad de las comunicaciones y del esparcimiento integrados y la omnipresencia de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, como lo afirma Brend Schmitt1.

Todos estos cambios, m\u00e1s el acceso y bombardeo masivo de informaci\u00f3n han creado un nuevo consumidor. Un consumidor que es menos fiel a una marca, incr\u00e9dulo y esc\u00e9ptico a nuestros mensajes, con una mayor variedad de elecci\u00f3n y necesidades m\u00e1s diversas.

Finalmente, en este contexto, el servicio ha sido el gran rezagado en estos \u00faltimos a\u00f1os de progreso y no ha evolucionado al mismo ritmo que la producci\u00f3n y estandarizaci\u00f3n en las f\u00e1bricas. Los fabricantes y los comerciantes hace a\u00f1os que han conseguido la calidad t\u00e9cnica, bajo rigurosos est\u00e1ndares y con un elevado nivel de confianza, sin embargo este avance no ha mostrado el mismo desarrollo paralelo en los servicios: como lo afirma Theodore Levvit \u201csi prest\u00e1ramos a los servicios en la calle

la misma atenci\u00f3n que le damos a los productos en la f\u00e1brica, sin duda aparecer\u00eda un
gran n\u00famero de nuevas oportunidades\u201d.

Por lo tanto, a la luz de los cambios que est\u00e1n ocurriendo, vemos que las tres estrategias b\u00e1sicas y tradicionales pueden empezar a tener problemas y quedarse cortas, m\u00e1s aun si pretendemos aplicarlas en un horizonte de el largo plazo, en donde el corto plazo presenta una alta turbulencia en un ambiente hipercompetitivo. Como

afirma Richard D\u00b4aveni en \u201cHypercompetition\u201d, las ventajas competitivas, antes

consideradas insaltables, ahora han sido destruidas en el fiero mundo de la competencia. Las maravillas tecnol\u00f3gicas aparecen de la noche a la ma\u00f1ana y agresivos competidores globales aparecen en escena. Los mercados aparecen y desaparecen. Los libros de reglas y de estrategias gen\u00e9ricas, antes usados para puntualizar las estrategias ya no funcionan bien en este ambiente turbulento. Las fuentes tradicionales de ventajas ya no proveen seguridad en el largo plazo. Los grandes tama\u00f1os de las corporaciones con econom\u00edas de escala, abultados presupuestos de publicidad masiva, los mejores sistemas de distribuci\u00f3n en sus industrias, bolsillos profundos, departamentos de I&D y muchas otras caracter\u00edsticas que les han dado poder sobre los compradores, clientes y barreras de ingreso que parec\u00edan impenetrables, ya no lo son m\u00e1s. Liderazgo en precios y calidad ahora tampoco son

suficientes para asegurar el \u00e9xito. Ser el primero tampoco significa ser el mejor.
La gesti\u00f3n comercial tradicional empieza a sufrir la ausencia de herramientas y los
esquemas cl\u00e1sicos como el manejo de las 4 \u201cpes\u201d de McCarthy, el enfoque de las
econom\u00edas de escala, la diversificaci\u00f3n y extensi\u00f3n de l\u00edneas ya no son suficientes para
vender y retener clientes en este nuevo y complejo entorno.

Es en este entorno en el que sugerimos una nueva estrategia para competir. No desplaza a las anteriores, s\u00f3lo las complementa. Se trata de cultivar una relaci\u00f3n con el cliente como la nueva estrategia competitiva; no busca captar nuevos adeptos\u2013como objetivo primario\u2013 sino retener a quienes ya nos compraron y experimentaron nuestros servicios. El enfoque fundamental en este nuevo esquema es comprender profundamente al cliente y explotar una estrecha relaci\u00f3n. Lo que proponemos es que

venderle al cliente lo que necesita, como lo desea, donde lo quiere y al precio correcto, son s\u00f3lo una condici\u00f3n sine qua non para no fracasar en el intento, pero no garantizan de \u00e9xito. El pr\u00f3ximo paso es hacerlo de manera sorprendentemente

personal, lo que involucra un conocimiento profundo del cliente, utilizando el poder de la marca para transmitir beneficios de autoexpresi\u00f3n, el poder de las personas para conocer y establecer vinculaciones y relaciones valoradas por el cliente. Va m\u00e1s all\u00e1 de la simple estrategia centrada en el producto, sus atributos y beneficios y se concentra ahora en la organizaci\u00f3n enfocada en el cliente, en la cultura organizacional necesaria para vivir todos los d\u00edas con criterio comercial y teniendo en consideraci\u00f3n el \u00fanico

punto de vista indiscutiblemente v\u00e1lido: el del cliente! Como lo dice Gr\u00f6nroos \u201cun
departamento de marketing no es una excusa para que el resto de la organizaci\u00f3n deje
de ser responsable por el cliente\u201d.
Complementan este concepto Michael Hammer & James Champy en el estudio
Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, cuando afirman
que \u201cno son los productos, sino los procesos que crean productos, lo que aportar\u00e1n en
\u00e9xito a largo plazo de las empresas\u201d. El producto per se ha perdido valor y si la

estrategia se concentra en caracter\u00edsticas y ventajas atribuibles a determinadas condiciones y caracter\u00edsticas f\u00edsicas es pr\u00e1cticamente insostenible en el largo plazo. Todav\u00eda hay mucho trabajo por realizar. El marketing de relaciones debe ser algo m\u00e1s que personal amigable, en una compa\u00f1\u00eda amigable, de cara al cliente. Estas relaciones no pueden ser instaladas como un software de CRM; es mucho m\u00e1s. Es la elecci\u00f3n de

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