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UNA LA MOLINA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

AGRONEGOCIOS INTERNACIONALES

Diplomado de Capacitacin a distancia Virtual MODULO II: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA Direccin General: Dra. Vilma Gmez Galarza Tutora General: Mg. Karina Yachi del Pino Asistente Operativo: Ing. Milagros Pesantes Caldern Equipo docente: Profesor tutor:
Mg. Josu Centeno Cardenas

Empresarios Invitados:
Ing. Renzo Gmez. MISKY S.A. Ing. Marco Velsquez. PROCESADORA SAC

Profesor Invitado: Mg. Tito Gonzles Manrique de Lara Ao 2005. UNALM

Curso de Diplomado de Agronegocios Departamento de Ingeniera en Gestin Empresarial Facultad de Economa y Planificacin Universidad Nacional Agraria La Molina
agronegociosvirtual@lamolina.edu.pe www.lamolina.edu.pe/agronegociosvirtual

(01)349 - 6517 / (01)9667 4107 Av. La Molina S/N La Molina Lima Per

Manual: GERENCIA EMPRESARIAL AGRARIA

2005

INDICE
LECCION I 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 La gestin empresarial Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial Concepto de Gestin Empresarial Qu es una empresa y que significa ser empresario Definicin de empresas Definicin de empresario Motivaciones del empresario para hacer una empresa Perfil del empresario Competencias empresariales Como constituir una empresa Pasos para seguir la constitucin de una empresa Impuestos que deben pagar las empresas La empresa y la generacin de rentas Los regimenes tributarios y la empresa Exoneraciones de impuestos para productos agropecuarios Herramientas para la gestin Planificar Organizar Controlar Dirigir reas de la administracin de empresas Produccin Comercializacin Finanzas Recursos Humanos Tendencias de la gestin de empresas en crisis

LECCION II

EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS 1. El Ambiente del Proceso de Toma de decisiones 1.1 1.2 1.3 Fuerzas primarias de la produccin Organizacin Financiacin

2. Los Recursos de la Empresa Agropecuaria 2.1 2.2 2.3 Recursos Naturales Recursos Humanos Recursos de capital

3. Proceso de Toma de Decisiones 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Identificacin del problema Observacin Identificacin de las alternativas Evaluacin de las alternativas Seleccin entre alternativas Accin sobre la seleccin Evaluacin de los resultados

4. Clasificacin y Caractersticas de las decisiones 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Importancia Frecuencia Inminencia Revocabilidad Nmero de alternativas disponibles

5. Bases para la toma de decisiones en la Empresa Agropecuaria 5.1 5.2 Tcnicas no cuantitativas para la toma de decisiones Tcnicas cuantitativas

6. Fuentes y Tipos de Riesgo en la Toma de decisiones en la empresa agropecuaria 6.1 6.2 Tipos de riesgo Fuentes de riesgo

7. Proceso de decisiones bajo condiciones de riesgo

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

La formacin de expectativas Actividades hacia el riesgo Reduccin del riesgo y de la incertidumbre Participacin del personal en la toma de decisiones Teora de la eleccin y la decisin Teora de la preferencia

8. Modelos alternativos 8.1 LECCION III 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4. 4.1 5. 6. 6.1 Principio de los Rendimientos decrecientes Principio del Rendimiento Equimarginal Principio del Costo de Oportunidad Costos de Produccin Costos a corto y largo plazo Mtodo de analizar los costos de produccin Economas y deseconomias de escala Tasas de produccin Eleccin y combinacin de actividades Intensidad de cultivo Eficiencia de la mano de obra Relacin factor factor Principio de Sustitucin de factores Generalizacin sobre sustitutos y complementarios Principio de Sustitucin de Productos Principio de las Ventajas Comparativas El Modelo Von Thunen Empresas participativas. Tcnicas IAP para el agro

LECCION IV

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.4

Costos Definicin de costos Categora de costos Costos y gastos Clasificacin de costos Costo total unitario Depreciacin Depreciacin basada en el valor de la adquisicin Depreciacin en el valor de los libros Depreciacin basada en el valor de reemplazo Comparacin en los mtodos de depreciacin Costos de Medios de Produccin Costos de la tierra Costos de mano de obra Costos de medios de produccin duraderos Costos de medios de produccin circulantes Costos de operacin Resumen de costos Beneficios Definicin de beneficios Beneficios de Produccin Agrcola Beneficios de la Produccin Pecuaria Beneficios de la Empresa Agropecuaria Utilidades Utilidades brutas Utilidades Netas Utilidades de la mano de obra familiar Utilidades familiares Anlisis de los Resultados Econmicos Factores por considerar ndices de comparacin Anlisis Econmico Interno Anlisis Econmico Externo

7.

Planificacin

7.1 7.2 7.3 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 9. 9.1 9.2 9.3 10.

Planificar y Presupuestar Presupuestar Planificar Conceptos Econmicos Racionalizar Intensificar y extensificar Especializar y diversificar Integrar y diferenciar Balance Liquidez Solvencia Rentabilidad Financiamiento

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 LECCIN V

Medios de Produccin no depreciables Medios de Produccin depreciables Medios de Produccin crecientes Existencias Financiamiento

1. El Mercado de productos agropecuarios 1.1 La comercializacin de productos agrcolas 1.2 El mercado y la competencia 1.3 Estrategias de comercializacin 2. Finanzas Agropecuarias 2.1 Cmo saber si la empresa esta ganando o perdiendo y que negocio es mejor econmicamente? 2.2 Cmo financiar las inversiones de la empresa? 2.3 Cmo formalizar una actividad comercializadora? 2.4 Las finanzas claras y ordenadas 2.5 El anlisis financiero 2.6 El valor del Dinero en el Tiempo 2.7 Anlisis de la Inversin 2.8 La funcin financiera en el desarrollo empresarial

LECCIN VI 1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente 1.1 1.2 1.3 Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad Factores que afectan la calidad Procedimientos que aseguren la sanidad y calidad de productos hortofrutcolas

2. Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control 2.1 Qu es el HACCP? 2.2 Directrices para la aplicacin del Sistema HACCP 2.3 Principios del Sistema HACCP 2.4 Aplicacin del Sistema HACCP 3. Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones 3.1 3.2 3.3 Requisitos Sanitarios exigidos en los Mercados. Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las Exportaciones Por qu es importante el CODEES Alimentarius?

4. Normas Tcnicas Peruanas 5. Qu es el ISO 9000? 6. Qu es el ISO 14000? 7. En qu consiste la Certificacin Orgnica? 7.1 7.2 7.3 Estndares, certificacin y sellos de productos orgnicos Agricultura Orgnica en el Per La Comisin Nacional de Productos Orgnicos CONAPO

8. Qu es el EUREPGAP 9. Qu es el SQF 2000? 10. Bioterrorismo 11. Nuevas Tendencias en la Gerencia Medioambiental

LECCIN VII 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Cmo y para qu asociarse como empresa Por qu asociarse? Cmo es una empresa asociativa? Factores que afectan el xito de una empresa Principios para el desarrollo organizacional de una empresa Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa Cooperacin y empresa
LECCIN VIII

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

El Mtodo ABC La Matriz de Producto / Mercado de Ansoff El Cuadro de Mando Integral La Matriz BCG Benchmarking Rediseo de Procesos de Negocio El Modelo del Caos Anlisis Competitivo: Las Cinco Fuerzas de Porter El Ciclo de Deming Just in Time Kaizen El Marketing Mix (Mezcla o Combinacin de Marketing) El Marco de Referencia de las 7S El Anlisis SWOT La Cadena de Valor

LECCION I
1. La gestin empresarial

Muchas organizaciones: grandes y pequeas, han aceptado un compromiso para llegar a entender los desafos y ventajas de la diversidad de cada uno de los recursos con los que llevan a cabo sus actividades. El ejercicio de la administracin siempre ha reflejado las condiciones de la poca y la sociedad en que se desenvuelve, por eso hoy vemos que las organizaciones desarrollan y aplican programas para la toma de conciencia y la capacitacin sobre el tema de la diversidad: de la fuerza de trabajo, sobre como desarrollar la direccin estratgica en la empresa, sobre como fortalecer y desarrollar los recursos intangibles, y dems. Potenciar la habilidad de hacer negocios gestionando de manera eficiente y eficaz la utilizacin de los recursos, donde las herramientas de la administracin pueden proveer una respuesta a las nuevas tendencias de Globalizacin y competitividad. 1.1 Evolucin de los diferentes enfoques de la gestin empresarial

Los esfuerzos organizados, enfocados a la direccin de empresas, han llegado a ser grupos cada ves mas especializados de personas encargadas de planificar, organizar, dirigir y controlar actividades, los que han existido desde hace miles de aos, aunque con diferentes metas y objetivos. El desarrollo de las practicas tempranas se iniciaron en el siglo XV en la ciudad de Venecia, importante centro de la economa y el comercio de aquella poca, otro de los acontecimientos sucedidos en 1776, la publicacin por Smith de la Riqueza de las Naciones, donde se explica las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad pueden obtener mediante la divisin del trabajo ya que eleva la productividad porque potencializa las habilidades y las destrezas de cada uno de los trabajadores, otra influencia es la revolucin industrial con el advenimiento de la fuerza de la maquina, la produccin en masa y el transporte eficiente, y entre muchos estos fueron algunos de los

trminos empleados para ejemplificar trminos clsicos, donde las teoras bsicas de la administracin establecieron el marco de referencia para muchas de las ideas contemporneas de la administracin moderna, as tenemos hoy a la Administracin de Calidad Total que se caracteriza por el enfoque intensivo en el cliente, inters por el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organizacin, la medicin precisa, el empowerment es decir facultar a los empleados a realizar actividades cada vez ms complejas. 1.2. Concepto de Gestin Empresarial preparacin y ejecucin de un conjunto de actividades o lograr los mejores resultados,

La gestin empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad. Consiste en la proceso integrados con el propsito de

optimizando la utilizacin de los recursos empleados, en un entorno dado. Toda gestin empresarial est orientada a la satisfaccin de necesidades de cada uno de los agentes econmicos dentro y fuera de la empresa (proveedores, empresarios, empleados, clientes, etc.), en el segmento o nicho de mercado, basndose en la filosofa inherente a cada empresa en particular. El termino gestin se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen a su termino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. La eficiencia es una parte vital de la gestin. Es la relacin entre los recursos y el producto, que busca minimizar los costos de los recursos. La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas.

Adems la gestin empresarial debe elevar la productividad, debe buscar la equidad y la sostenibilidad. La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo utilizado. La Equidad es la distribucin equitativa de los resultados obtenidos. La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo. Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los distintos elementos presentes en la gestin empresarial. Es importante identificar como funciona una empresa cuales son sus reas y como estas se relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones para la marcha de la empresa. De este modo se puede mejorar la competitividad y as enfrentar adecuadamente los exigentes mercados actuales. Para desarrollar el proceso de gestin es importante conocer las herramientas que permitirn: Aumentar la competitividad a travs de la gestin empresarial Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa para la toma de decisiones. Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa.

La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes.

Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros. Los pequeos agricultores estn sujetos a las condiciones que impone el mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deber ser competitivo. Y cmo se hace para ser ms competitivo? La gestin de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la dirigen hacen las cosas, mediante la toma de decisiones. La gestin es afectada por varios factores. A continuacin se listan alguna que afectan la gestin de empresas agrarias.
Cuadro N 1.1 Factores que afectan la gestin
FACTORES DEL CONTEXTO INTERNACIONAL: Precios internacionales y nacionales Marco de regulacin para el comercio DEL CONTEXTO NACIONAL: Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad para apoyar a los agremiados Polticas macroeconmicas Polticas sectoriales La infraestructura nacional; calidad y precios de los servicios pblicos Capacitacin y calidad de la mano de obra El marco legal DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa El tipo de tecnologa La optima utilizacin de los recursos (Agua, insumos, maquinaria, etc.) La calidad de los productos y su inocuidad El respeto por el medio ambiente en la produccin El grado de diferenciacin de los productos Los canales de distribucin La Organizacin DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa Concertacin, engranaje y coordinacin. CONTROLABLES NO CONTROLABLES

XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX

2.
2.1

Qu es una empresa y qu significa ser empresario?


Definicin de empresa

Es empresa: el negocio de los emolienteros, las pequeas tiendas de barrio, las grandes corporaciones como Alicorp, Backus. En el campo: los pequeos agricultores y/o asociaciones de pequeos agricultores hasta las grandes corporaciones como Gloria S.A. Si la empresa es una organizacin econmica que convierte factores en bienes o servicios para vender. Entonces la empresa agraria es una unidad organizada de produccin, con un plan de gestin, dentro de una estructura rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el cultivo, ganadera, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas. 2.2 Definicin de empresario

Se denomina empresario al agente econmico que asume la iniciativa y el riesgo de la empresa, creando nuevos negocios o simplemente expandiendo los ya existentes. El empresario fija el objetivo y el plan de produccin, toma las decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un salario sino una remuneracin variable (beneficio empresarial) que depende del xito del negocio. Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el capital y finalmente su administracin. Esto puede ser llevado a cabo por una sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llmesele emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a realizar, un inversionista al que pone a disposicin el capital necesario para el arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar el nuevo negocio a emprender. Encontrar una definicin de empresario no es una tarea fcil debido a que no es un colectivo de personas homogneo, sino que est formado por personas

con intereses, valores y motivaciones muy diversas. Esta el empresariooportunista o el empresario-emprendedor quien recibe un mayor inters por parte de todo el colectivo empresarial ya que a este ltimo tipo de empresario se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el progreso econmico y social de una comunidad. 2.3 Motivaciones del empresario para hacer empresa.

Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la direccin de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el deseo de autodeterminacin. La necesidad de logro: el deseo que tienen las personas de mejorar los resultados obtenidos, determinado por la motivacin, realiza mejor su trabajo, ofreciendo un producto o servicio mejorado. El deseo de independencia: Manifiesta la necesidad de autonoma y el rechazo al poder de otros, lo que los impulsa a crear sus propias empresas, haciendo uso as de su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente en el desarrollo de una oportunidad de negocios. El deseo de autodeterminacin o control interno que se define como la creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad. 2.4 Perfil del empresario

El perfil, es decir las caractersticas sobresalientes de cmo gestiona el empresario el negocio o la empresa , es lo que mas adelante determinar la performance de la empresa, pero adems estas caractersticas y cualidades sern trasmitidas a los empleados a travs del ejercicio del liderazgo

Caractersticas: Confianza en s mismo: Confianza en la propia habilidad Independencia Optimismo Fuerza de voluntad: Perseverancia Determinacin Orientacin hacia tareas / resultados: Orientacin hacia logros Trabajo, impulso, energa Iniciativa Acepta riesgos: Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos Gusto por nuevos desafos Liderazgo: Buen comunicador Se lleva bien con los dems Acepta sugerencias o crticas Se preocupa por los otros Desarrolla a otras personas Originalidad: Innovador, creador Flexible (mente receptiva) Ingenioso Verstil, experimentado Orientado hacia el futuro: Previsin Perspicacia El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio y/o expandirse con energa, liderazgo e innovacin. Existen algunas cualidades

que le permiten al empresario buscar oportunidades comerciales, concebir y lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos fsicos, financieros, y humanos, necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para s mismo y su empresa, y guiar a la empresa y al personal hacia la consecucin de la meta. Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz del mismo, con la conviccin de que sus propias acciones y comportamiento (y no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrn de ser los factores determinantes de lo que se proponga. Est convencido de que puede manejar los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual constituye la fuente de la confianza que tiene en s mismo para ejercer el liderazgo. Provee la perspicacia y la visin, est alerta a lo que ocurre y discierne las oportunidades y amenazas del medio. Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo transforma en fuente de innovacin para la empresa, tanto en productos como en servicios, procesos nuevos, organizacin del trabajo, marketing y prcticas comerciales. El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y gente de negocios para recabar la informacin, el apoyo y los recursos imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y conocimientos sobre las mejores prcticas y movilizar recursos para crear la nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al da con respecto a las tendencias del momento, cambios y exigencias.

2.5

Competencias empresariales

Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones empresariales y estas son: Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas oportunidades comerciales; Capacidad analtica: habilidad para analizar una oportunidad o una situacin problemtica, considerarlas en su conjunto y en sus partes facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras relaciones; Capacidad decisoria: identificacin y evaluacin de alternativas y eleccin del curso de accin u opcin que parecen mejores; Capacidad de aprender: capacidad de extraer lecciones o conclusiones de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones; Iniciativa: capacidad de actuar con motivacin y continuar hacindolo sin recibir rdenes de los dems; Empata: capacidad de identificarse mentalmente de con clientes, y otros abastecedores, competidores, proveedores servicios

partcipes en el ambiente comercial, comprendiendo as mejor sus necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos; Persuasin: capacidad de comunicarse con los dems (clientes, abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales, etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta; Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de un asunto o proposicin y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y aceptables para todas las partes involucradas; Trabajo en redes: capacidad de establecer vnculos con otras personas de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo aprendizaje, colaboracin y otras actividades conjuntas para el logro de objetivos comunes. Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a travs de la prctica y experiencia, pueden tambin implantarse mediante una formacin adecuada,

como por ejemplo enfoques de capacitacin que provean ejercicios y prctica en el estudio y anlisis de un ambiente de negocios, identificacin de oportunidades comerciales, creatividad e innovacin, tcnicas para resolver problemas, comunicacin, persuasin y negociacin y aprendizaje de las diversas etapas que llevan al establecimiento de una empresa.

3.

Cmo constituir una empresa

Para formar una empresa en el Per es necesario seguir los pasos que a continuacin se detallan. 3.1 Pasos a seguir para la constitucin de una empresa

La formalizacin exige del futuro empresario, definir dos mbitos frente a su legalidad: La forma jurdica o tipo de organizacin y el rgimen tributario. El anlisis de cada una de estas etapas se estudiar en los siguientes puntos.
ESQUEMA N 4.1

Ruta Para La Formalizacin del Empresario


Elegir la Forma de Organizacin Obtener Nmero de RUC Elegir Rgimen Adecuado Obtener Comprobantes de Pago Legalizacin de libros de Contabilidad

1.

Elegir la forma mas conveniente de organizacin: a. SAA b. SAC c. SRL d. EIRL

1. 2.

3.

Toma de Decisiones Actividades

Portar DNI y Ir a las Oficinas Locales de SUNAT. Llenar el formulario 2119 Solicitud de Inscripcin

1.

2.

3.

Rgimen nico Simplificado (RUS). Rgimen Especial (RER). Rgimen General (RG).

Solicitar 1. autorizacin a SUNAT para imprimir comprobantes de pago. 2. 2. Los comprobantes varan segn el rgimen elegido. 3. Ir a una 3. imprenta y solicitar la impresin de los comprobantes 1.

Adquirir en libreras los libros de contabilidad exigidos por tipo de Rgimen (RUS, RER o RG). Llevar los libros a la Notaria o Juez de Paz para su legalizacin. Adjuntar los comprobantes de pago en los libros de contabilidad

Para poder decidir la forma de organizacin la tabla N 4.1 presenta las principales caractersticas de las diferentes formas asociativas.
Cuadro N 4.1
tem Definicin
-

Caractersticas
El capital esta formado por acciones y se integra a los aportes de los socios. Los socios no responden personalmente por las deudas sociales. El Gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por incumplimiento de obligaciones.

rganos de la Empresa

Objeto Social

Criterio de Eleccin
Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y captar aportes de todo el equipo. Tambin puede ampliar el nmero de participantes y captar un mayor aporte monetario para la empresa. Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y contar con aportes del equipo pero sin la posibilidad de ingreso de nuevos participantes. Es ideal para aquellos operadores de servicios que se sientan capaces de realizar un trabajo individual y que no deseen arriesgar el patrimonio personal como patrimonio de su empresa.

Junta General de Accionistas: Esta integrado por el total de socios. Directorio: rgano elegido por la Junta General de Accionistas. Debe estar formado al menos por 3 personas. Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros.

Sociedad Annima (S.A.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

Junta General de Accionistas: rgano supremo, integrado por el total de socios.

Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

Los socios fundadores son los nicos que toman las decisiones en la empresa. Tambin deciden sobre la venta y compra de activos.

Gerente: Encargado de la representacin legal y de gestin de la sociedad. Convoca a la Junta de Accionistas. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo

Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros

Es una persona natural que ha decidido separar parte de su patrimonio individual como parte de un negocio.

Empresa Individual de Resp. Limitada (E.I.R.L.)

El titular es siempre una persona natural El titular solo responde con el patrimonio de la empresa y no con el propio. Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de la pequea empresa. El capital esta dividido en partes iguales, acumulables e indivisibles. El numero de socios debe ser menos de veinte (20). Los socios no responden personalmente por las obligaciones sociales. El capital esta formado por bienes muebles y dinerarios. -

Titular: Tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa. Es designado por el titular. Puede desarrollar actividades mltiples.

Sociedad Comercial de Resp. Limitada (S.R.L.)

Empresa formada por un grupo de personas naturales cuya responsabilidad esta limitada por el patrimonio puesto en la empresa.

Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente: Encargado de la direccin y administracin de la sociedad. Sub Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo. Puede desarrollar actividades mltiples.

Es ideal para aquellos operadores de servicios que quieran trabajar en equipo sin poner en riesgo su capital personal.

Adems de los pasos sealados en el esquema N 1 deber tomar en cuenta otros aspectos como los sealados en el esquema N 2.
Esquema N 2

Pasos

Descripcin Elegir un nombre que identifique a la empresa.

Detalles Importantes Puede abreviarse en siglas, seguido por el tipo de organizacin (Ej. Agro estudio SAC). Debe ser un nombre original. Definir el nmero de bienes y dinero aportado por el participante(s) de la empresa. Debe ser redactada por un abogado para que tenga validez legal (Ver Modelo de Minuta Anexo I) Debe ser redactado por un Notario Publico. El notario enva los documentos a Registros Pblicos, para su inscripcin. Son los que ejercen la representacin de la sociedad. Pueden ser accionistas, Socios, Directores, Gerentes o Apoderados.

Definir el monto de capital de la empresa y el nmero de socios

Elaborar minuta de constitucin


3

Escritura Pblica o Testimonio de Constitucin. Inscripcin en el Registro

Representantes Legales
6

Obtencin del RUC

Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripcin en SUNAT. Se requiere para que la sociedad pueda funcionar en un local. Puede ser indefinida o indefinida.

Licencia Municipal de Funcionamiento


8

Licencia Provisional
9

Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos

10

Duracin o Vigencia de la Licencia

Un ao calendario (12 meses).

Licencia Indefinida o Definitiva


11

Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos, plano de distribucin.

3.2

Impuestos que debe pagar la empresa

El empresario deber pagar determinadas categoras de impuestos, en funcin a: La categora de rentas que percibe (primera a quinta categora) Al rgimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG)
ESQUEMA N 4.3

Bienes y Servicios Afectos al Impuesto

Impuesto General a las Ventas (IGV)

Los bienes muebles (Ejemp: cultivos agrarios) La prestacin de servicios (asistencia tcnica). El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda). Los contratos de construccin (canales de riego, infraestructura hidrulica, etc.). La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz amarillo duro, etc.)

Impuesto a la Renta (IR)

Pagos por trabajo independiente o dependiente Alquiler de predios o parcelas Dividendos de acciones Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio

Impuesto Predial (IP)


Predios urbanos Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y permanentes)

3.3

La empresa y la generacin de rentas

La empresa agrcola generalmente percibe rentas de tercera categora, que involucra la comercializacin de productos agrarios. Pero tambin puede recibir otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:

Cuadro N 4.2
Numero de Categora Primera Categora Rentas producidas por el alquiler, sub alquiler y cesin de bienes. Tipos de Rentas Segunda Tercera Categora Categora Rentas derivadas del comercio y explotacin de recursos naturales y la prestacin de servicios. Cuarta Categora Quinta Categora Rentas derivadas del trabajo en relacin de dependencia.

Descripcin

Rentas de otros capitales.

Rentas derivadas del trabajo independiente

Impuesto

Se deduce el 20% del total de la renta bruta.

Se deducen de la diferencia de la Se deduce el 10% renta bruta y los gastos realizados del total de la por la compra de renta bruta. insumos para la produccin.

Es obligatorio el pago de impuestos a partir de un ingreso anual de 27,264 nuevos soles.

Se deduce un monto mensual proporcional de la renta bruta anual percibida por el pago en planilla.

Ejemplo

Alquiler total o parcial de predios o parcelas.

Dividendos obtenidos de las acciones de alguna Caja Rural o empresa Agroindustrial.

Pagos por la venta de 1 TM de pprika.

Pagos como promotor independiente.

Pagos como trabajador dependiente de algn fundo.

3.4 Los regmenes tributarios y la empresa Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra en el Diagrama No 4.1:
Diagrama No 4.1.

Pequeos y Medianos Productores

Inferiores a S/ 18,000

Personas Naturales y Jurdicas

Rgimen Especial (R.E.R.)

Regmenes Tributarios

Rentas de Tercera Categora

Ingresos brutos de S/.18,000

Superiores a S/ 18,000

Personas Naturales y Jurdicas

Rgimen General (R.G.)

Otras Categoras de Renta

Medianos y Grandes Productores

En la tabla cuadro N 4.3, se explican las principales caractersticas de los regmenes RER y RG:
Cuadro N 4.3
Item RER Esta dirigido a pequeos negocios que venden productos gravados por IGV y son proveedores de la agroindustria que requiere comprobantes para deducir crdito fiscal. IR pago mensual IGV pago mensual y revisin anual. IR El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000 Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento Factura Boleta de venta Gua de remisin RG

Criterios tiles de eleccin

Obtienen beneficios de la Ley de Promocin Agraria en el pago de IR.

Periodo de Pago

Mensual y revisin anual No hay reemplazo en los pagos. El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000 Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento Factura Boleta de venta Gua de remisin 18% de IGV con derecho a deducir por crdito fiscal. 15% de IR de la utilidad del ejercicio (Ley de Promocin Agraria). Pero debe pagar mensualmente 1% de sus ingresos mensuales. Libro de ingresos Libro de gastos Inventarios Balances

Sustitucin de pagos

Comprobantes requeridos por compra de insumos

Compra requeridos por venta de cosechas Comprobantes requeridos por traslado de mercadera

Montos impositivos

18% de IGV con derecho a deducir crdito fiscal. Pago del 2.5% mensual de los ingresos netos

Libros Contables

Registro de compras Registro de ventas Registro de ingresos

3.5

Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos

agropecuarios? Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importacin de los bienes que aparecen en la Tabla N 4, donde se aprecia que las exoneraciones van dirigidas a

Frutas frescas Verduras frescas Fibras naturales sin ningn grado de procesamiento Semillas Tallos.

Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000). Cuadro N 4.4 Rgimen de IGV para productos agropecuarios Producto Formas de Presentacin Agrcola Algodn Arroz Azcar Maz Amarillo Duro Trigo Papa Caf Achiote, quinua, otros. Pecuaria Vacuno Ganado en pie En carcasa Gravado Gravado Rama Fibra Cscara Pilado Caa refinada Grano seco Grano seco Tubrculo fresco Caf crudo verde Gravado Gravado Exonerado Exonerado Exonerado de Exonerado Gravado Exonerado Gravado azcar, Gravado Status Tributario IGV

Frutas, Hortalizas, Legumbres, En fresco

Pollo y huevos

Pollo en pie Carne de pollo Huevos

Gravado Gravado Gravado Exonerado Gravado Exonerado

Leche Camlidos

Leche entera cruda Leche procesada Animal vivo

4.

Herramientas para la gestin

En la gestin empresarial se toman decisiones sobre como planificar, organizar, controlar y dirigir. 4.1 Planificar

La primera funcin bsica de la gestin empresarial es la planificacin, la que debe ser realizada con una visin de largo plazo. En el proceso de planificacin se toman decisiones permanentemente y se elige una opcin u opciones entre un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor. Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un anlisis de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa, y para esta tarea son tiles las construcciones de FODAs, el anlisis de recursos: propios, como a los que podemos tener acceso. Segn la situacin actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de la empresa (objetivos) y cual es el camino para conseguirlo.

Tipos de planes a) Plan Estratgico Para el Plan Estratgico se debe realizar un anlisis interno de la empresa que muestre sus fortalezas y debilidades, y un anlisis externo sobre las oportunidades y amenazas. (FODA) Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada. Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta informacin como sea posible. La experiencia, el criterio y la intuicin tambin forman papeles muy importantes en las decisiones, pero el empresario tambin deber estar abierto a las seales que le de el entorno. En el proceso de Planificacin se debe considerar tambin lo siguiente: El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr.

Generalmente se tienen varios objetivos, unos ms generales y otros ms especficos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cual es su propsito, es decir, para que quieren la empresa. Adems definir como se va a alcanzar ese propsito, a travs de que negocios. Los objetivos especficos deben sealar como se lograran los objetivos generales. En general estn referidos ha aspectos tales como el mercado que se quiere alcanzar, las mejoras tecnolgicas, la productividad, la rentabilidad, etc.

La definicin de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos.

Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir para alcanzar los objetivos, es importante contar con informacin, conocimientos y experiencia, valores, intuicin y creatividad. b) Plan Operativo: Actividades y responsables Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con mucha claridad cuales van a ser las actividades concretas, quien es el responsable, cuando se van ha hacer, etc. 4.2 Organizar

Son acciones de coordinacin de los recursos de la empresa que realiza el empresario para llevar un plan a su realizacin efectiva. Es decir, se trata de organizar los recursos y tareas en todas las reas de la empresa. El primer paso en la organizacin de una empresa consiste en definir el organigrama de la empresa determinando cuales sern las actividades a realizar y quienes las realizaran. 4.2.1 El organigrama de la empresa Un organigrama es el diagrama de la organizacin; en el se muestran las funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cmo se relacionan entre s (responsabilidad y dependencia). Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes tipos: Por funciones desempeadas (departamentos funcionales) Por producto o servicio (depende de la especializacin) Por comprador o cliente

Por reas o zonas geogrficas Por procesos

Organigrama para pequeas empresas de tipo familiar

PROPIETARIO

TRABAJADORES

Organigrama para empresas de tipo mediano

PROPIETARIO

ADMINISTRADOR

TRABAJADORES

Organigrama de una empresa asociativa


Asamblea general de socios
Comits Especializados
Es la autoridad mxima de la empresa. Todos los trabajadores piensan, discuten y deciden.

Dpto. de produccin Comercializacin Administracin Industrializacin


Ayudan en su trabajo a los del consejo de Administracin. No deciden sino aconsejan. Son elegidos por los trabajadores.

Consejo de Administracin
Representa a la asamblea general de trabajadores. Dirigen la empresa por encargo de la empresa y deben responder ante ella de todo lo que hacen. Son elegidos democrticamente por los trabajadores.

Consejo de Vigilancia
Vigila y controla lo que hace el consejo de Administracin. Son elegidos democrticamente por los trabajadores.

Gerente

Es la persona que por encargo del consejo de administracin y con la autoridad necesaria dirige la empresa. Esta persona puede ser socio o empleado de la empresa.

Dpto. de Produccin

Dpto. de Comercializacin

Dpto. de Administracin

Dpto. de Industrializacin

4.2.2 La elaboracin de manuales Como apoyo a la organizacin de una empresa es de gran utilidad contar con Manuales. Los manuales son documentos de carcter normativo que regulan la organizacin, funciones, las polticas de trabajo, los procedimientos, derechos, obligaciones y deberes de los trabajadores. La empresa puede tener varios tipos de manuales: Manual de organizacin y funciones Manual de procedimientos Reglamento interno

a)

Manual de organizacin y funciones

Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus objetivos, la organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinaciones inherentes. Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas: b) Ofrece una gestin disciplinada para el ejercicio de los cargos Evita la usurpacin de funciones e interferencias Posibilita el control en la ejecucin de actividades Define y procesa la lnea de mando o canal jerrquico Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria

Es un documento que detalla los trmites y procesos de gestin empresarial, es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qu mtodos, equipos, materiales, maquinarias, etc. Para su confeccin pueden utilizarse los siguientes criterios:


c)

Cronolgicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre

en la prctica. Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad

orgnica de la empresa. Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos Reglamento Interno

Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los integrantes de una organizacin. 4.2.3 La Cultura Organizacional Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos Cultura

Organizacional, con caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otra. Las principales caractersticas o factores internos que influyen en la cultura organizacional o imagen de una institucin son las siguientes: Historia y valores de la organizacin Grado de autonoma individual Grado de control de los recursos y comportamiento Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados Grado de identificacin y unidad de sus miembros Nivel de tolerancia y compaerismo Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos Nivel de recompensa al desempeo

La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonoma o libertad que existen entre sus miembros (empresas pequeas), en sus reas (empresas medianas y grandes) y el grado de lealtad de sus empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organizacin y refleja la mentalidad predominante en la organizacin; por esta razn la cultura condiciona la administracin de las personas. La cultura que expresa la identidad de la organizacin, se construye en el curso del tiempo e impregna a todas las prcticas, constituye, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno a los mismos objetivos y modos de actuar, enlazando el pasado, el presente y el futuro en el mbito de los negocios y la gestin de los mismos. 4.3 Controlar

Son las acciones de supervisin y evaluacin que se realizan para comprobar el avance de las actividades, y que aportan informacin necesaria para que el empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y

dificultades, permitiendo que las cosas sucedan de la manera que se planeo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepcin clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una accin determinada. Solo entonces podrn saber si los resultados previstos se estn alcanzando y estarn en condiciones de introducir los cambios necesarios con el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados. El proceso de control consta de 3 grandes pasos: 1) 2) 3) Medir el rendimiento Comparar el rendimiento medido con los estndares establecidos. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados. 4.3.1 El rendimiento de la organizacin: Para poder planear acciones que lleven a hacer ms eficaz el proceso de control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la organizacin. Para ello nos valdremos de 2 herramientas: a) La auditoria. Mtodos de medicin en la auditoria.

La auditoria

La auditoria es el examen y evaluacin de las operaciones de una organizacin que estn afectadas por el proceso de control. La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a discrecin de los administradores). Cada organizacin decidir el tipo de auditoria que mejor satisfaga sus necesidades concretas.

b)

Mtodos de medicin en la auditoria

Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinacin de ambos: Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos directivos sealan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a preguntas crticas formuladas para reflejar los aspectos ms importantes de las operaciones de la organizacin. Cuantitativas: son valoraciones numricas. Las mediciones cuantitativas pueden valorar los costos de produccin, los niveles de eficiencia en la produccin, las ventas y su crecimiento, etc. 4.3.2 Estndares y rendimiento comparado Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estndares establecidos. Los estndares establecidos en la vida real varan de una compaa otra. Por lo general, los directivos desarrollan estndares en todas las reas en las que se desempea la organizacin: Estndares de rentabilidad, de posicin de mercado, de productividad, de liderazgo del producto, de desarrollo del personal, de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.

4.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados. Si la comparacin entre las medidas obtenidas de la organizacin no van de acuerdo a los objetivos o estn por debajo de los estndares establecidos, debern tomarse las medidas correctivas necesarias. La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara cindose a los estndares establecidos. Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el precio de un producto) o complicadas (modificacin de los productos lanzados al mercado), siendo el componente creativo e innovador en la utilizacin de tcnicas, herramientas, recursos, y otros una clara ventaja de resolucin y correccin; ya que la empresa en particular es un universo nico por sus caractersticas peculiares y propias, aunque muchas de ellas, como las agrarias compartan un conjunto de formas similares. 4.4 Dirigir

Son las acciones, principalmente de motivacin, informacin y liderazgo que toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas planteadas. Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la empresa, deber definir hacia donde quiere llegar es decir haber realizado el proceso de planificacin. Las empresas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de visin y misin modelan solidamente las culturas empresariales exitosas, al ofrecer un panorama completo de los valores, filosofas y aspiraciones que orientan la accin de la organizacin.

Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de: La responsabilidad de la gestin, al director de la empresa le corresponde planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la empresa en cada una de sus reas. Lograr que los que participen en la empresa trabajen comprometindose con los resultados que se quiere obtener. Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr que los dems acten de acuerdo a lo planificado: Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los objetivos a travs de la ejecucin del trabajo que le corresponde. Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la empresa. Esta capacidad tiene relacin con la sensibilidad para captar y dar satisfaccin a las necesidades de las personas, animndolas a que apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones para que el ambiente de trabajo sea favorable. Comunicar: Facilitar el intercambio de la informacin dentro de la empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.

5.
5.1

reas de la administracin de empresas


Produccin

El rea de mayor responsabilidad del empresario agrcola es la produccin. En esta rea se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de produccin determinado para cada cultivo. Ello supone la seleccin y combinacin de insumos para cada producto. Las decisiones especficas de la empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, herbicidas y

fertilizantes o la racin de concentrados que debe darse al ganado corresponden a esta rea. Tambin comprende la seleccin de la maquinaria agrcola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea ptimo. El empresario agrcola utiliza la informacin sobre eficiencia de la produccin, relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas. La ciencia del suelo proporciona informacin sobre la respuesta de los cultivos a diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas de control de malezas con herbicidas. Los agrnomos pueden decidir cual variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. Los especialistas en produccin animal pueden dar informacin detallada del impacto de una racin sobre el contenido de grasa de una leche o el volumen de produccin de leche por vaca al da. Para determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin los datos fsicos deben combinarse con la informacin de costos y precios, as como con datos sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital. 5.2 Comercializacin

La necesidad de contar con informacin de precios y costos con el fin de tomar las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de empresas agropecuarias, la comercializacin. Para maximizar las ganancias los productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo menos cubrir sus costos. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar insumos y establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para que la administracin tenga xito. Las decisiones bsicas con respecto al programa de produccin y ventas requieren la proyeccin de precios futuros para la cual debern contar con informacin referida a movimientos estacinales y cclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los

cambios en los ingresos del consumidor, la variacin de los precios de otros productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los precios es una de las funciones bsicas del mercadeo que debe ejecutar el administrador de la empresa. El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una informacin de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se cran terneros. La evaluacin de estrategias alternativas de una entrega futura requiere un anlisis detallad de las relaciones de precios y expectativas de los mismos. Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las relaciones de comercializacin y del fenmeno del mercado. Por ejemplo, la eleccin de los canales de comercializacin. La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el potencial para vender a procesadores locales es otra decisin del rea de comercializacin. 5.3 Finanzas

Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de recursos. La adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la contratacin de mano de obra, requieren el desembolso de dinero. Para el manejo adecuado de esta rea el empresario debe tener cierta experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta rea para que lo mantenga informado. Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la

compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la deuda requiere de una decisin de administracin financiera. Alternativamente, el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin una decisin de carcter financiero. La capacidad de pago de los prstamos u otras deudas tambin son parte de las funciones del rea de finanzas. La decisin entre comprar maquinaria o alquilarla es una tpica decisin de administracin financiera. Para ello deber evaluarse que alternativa es ms rentable y que posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica contar con el efectivo suficiente para poder pagarla u obtener un prstamo que tendr que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar de comprar. Las decisiones de la administracin financiera tambin abarcan la

administracin del capital de trabajo para tomar ventaja de os descuentos por la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas de caja para hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro. Para un adecuado anlisis financiero, el empresario debe estar familiarizado con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de pago, comprender el anlisis del valor presente y las tasa de descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad para evaluar estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la organizacin del negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis financiero que el administrador debe conocer. 5.4 Recursos humanos

El recurso humano es quizs el elemento ms importante de la empresa. Por ello es lgico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener, desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes

empresas es necesario crear un departamento o divisin especial para cumplir esta funcin. En las empresas pequeas el administrador es el responsable del personal. Administracin de los recursos humanos es el rea de la empresa que tiene la responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas. a) Consecucin de los recursos humanos de la empresa El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero deber realizar una descripcin detallada de las tareas involucradas en una posicin, determinar la relacin de un puesto dado con otros puestos y descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo. b) Mantenimiento del recurso humano Esta fase descansa primordialmente en la motivacin a empleados gerenciales y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de manera que alcance los patrones de desempeo esperados. Se han utilizado muchos medios para motivar a los empleados. La mayora de ellos se categorizar en las polticas de compensaciones, incentivos y beneficios para ellos. c) Capacitacin y desarrollo del personal La tercera fase del proceso de administracin del personal la forman las actividades de capacitacin y desarrollo de ste. Estas se orientan a mejorar su desempeo. Sin embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la capacitacin es el proceso de ensear a los trabajadores como ejecutar ms eficientemente su trabajo actual. En cambio, el desarrollo de personal se orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir

nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia entre estos dos conceptos estriba en: a quin se dirige la enseanza y cul es el propsito de la misma. El grafico muestra como se interrelacionan las funciones (herramientas para la gestin) con las reas de la empresa.
FUNCIONES

Planificar

Organizar

Controlar

Dirigir

A R E A S

Comercializacin Produccin Finanzas R.R.H.H.


Flujo de efectivo para las compras Volumen de produccin

5.5 Tendencias de la Gestin de Empresas en crisis Principalmente en los pases Latinoamericanos, con economas algunos valores determinantes del cambio y la crisis: 1 La esfera econmica social: se pasa de ser una economa con pocas empresas: las pioneras en cada rama tanto urbanas como agrarias a un crecimiento en la cantidad y forma de las mismas, y en el caso especfico del agro a un empobrecimiento mas acentuado, a tener una masa de campesinos, dueos de pequeas y medianas extensiones de tierra, altamente propensos a los desequilibrios de la economa, por el acentuado desconocimiento de la gestin de su produccin y de sus actividades principales, muchas de las cuales ni siquiera llegan a ser complementarias, y esto debido a que la subsistencia es cada ves mas compleja, requiere de mayores recursos y voltiles y propensas a las crisis, las empresas enfrentan un contexto inestable, siendo

esfuerzos, sumando a esto las propias desigualdades respecto a la distribucin del ingreso en la economa peruana. Las desigualdades pasan a incrementar la brecha de desigualdad que existe entre la empresa agraria, la industrial y/o la de servicios, mostrando los nuevos los ejes que hacen visible las crisis. 2 La esfera de capacitacin y preparacin de los pobladores rurales, donde existen diferencias, debido al paso mas rpido que sigue la ciudad por su propia dinmica, contrapuesto al letargo del campo, que es impulsado adems por la ausencia de otros agentes de la economa que le den dinamismo, y la falta de polticas de promocin e incentivo al desarrollo de las actividades rurales que generen cambios. 3 Cambios en la esfera familiar y de relaciones de gnero, las mujeres van al mercado de trabajo, el mayor nmero de personas grandes, los hijos que migran a las ciudades en busca otro futuro, las familias nucleadas con la extensin diversa de sus miembros. 4 La esfera cultural, persiste el modelo familista y del jefe cabeza de familia male breadurvner, conviviendo con el modelo paternalista del gobierno, emergen los nuevos movimientos sociales ONGs el consumo hedonista del sur, y la extrema pobreza en que se vive. 5 En la esfera territorial, principalmente para las empresas del agro, el factor tierra tendra que ir acompaado de tecnologa, mano de obra, recursos varios de produccin y los conocimientos de direccin y administracin del negocio como requisito necesario e indispensable, en un pas que como Per, cuyo futuro debiera proyectarse a crear y/o adaptar a sus pequeas y medianas empresas del sector a incrementar valor agregado sobre los productos primarios que produce el campo con la finalidad de lograr obtener mayores utilidades, utilizando as sus ventajas naturales en un camino a lograr la competitividad

Entonces la fuerte incertidumbre en la poblacin, el descontento social, poltico y econmico, implican que hoy, conducir una empresa, es mas que nunca, comparable a llevar el timn de un barco en medio de un tormenta, y es algo vivido para los empresarios agrarios, que aun sin equipo de navegacin y con la radio descompuesta se valen de diseos estratgicos realistas, pretendiendo evadir el optimismo de que aparecer una instancia salvadora y/o el pesimismo de que los problemas son insolubles. Aspectos a tener en cuenta en el anlisis: La guerra virtual de la tecnologa empresaria ha empezado sin tener en claro cuando finalizara (y con esto se quiere sealar a todo el conocimiento traducido en maquinarias, as mismo al propio dominio por parte del hombre). A raz de ello las exigencias que sufren los directivos y gerentes no han cesado. Con una fuerte incertidumbre y con perspectivas poco halageas, muchas de las recomendaciones que marcan los manuales parecen no resolver los problemas, siendo adaptacin. Desde la perspectiva financiera, el no contar con facilidades para la financiacin y/o flujos continuos de ingresos debido a crditos que faciliten la produccin, condiciona el hecho de trabajar con capital propio, sin embargo son las empresas medianas a grandes y grandes las que si tienen posibilidades de negociar, determinando algunas condiciones de pago, y son las nicas que cuentan con varias alternativas financieras. En el sector agrario la produccin es desarrollada por pequeas empresas, algunas medianas y muy pocas empresas grandes que se caracterizan mas bien por ser intermediarias. El enfoque crtico es el de los productores de pequeas empresas produccin debido al factor capital escaso y/o inalcanzable. Desde la ptica econmica los niveles de ventas son heterogneos, existen cadas de la demanda ocasionadas por el contexto externo, y a las empresas que no cuentan con un sostn financiero que permita flujos continuos y estables de el comn denominador de las recomendaciones: la

que no parecen estimularse

va publicidad o promocin por iniciativa de ellas

mismas, simplemente no pueden mantenerse en el mercado, entonces se hace necesario la intervencin de otros agentes: mediante la aplicacin de polticas desde el gobierno, que atenen el impacto sobre los productores con diferentes medidas. Ya que en este escenario, solo los que venden productos de demanda rgida y difcil de sustituir, pueden trasladar a precios aumentos en los insumos sin necesitar del apoyo del gobierno. En el caso de empresas medianas y grandes, los costos operativos deben reducirse y no siempre se lo hace con la racionalidad adecuada. Esto incluye reorganizaciones de empresas y numerosas suspensiones o despidos de personal, siendo la perspectiva una situacin de escasa actividad con una tendencia a prolongarse capacidad operativa. Entonces, si se parte de un modelo en crisis y se pretende llegar a un modelo normal, habra que definir donde estamos, y trabajar hacia donde debemos ubicarnos en la gestin de empresas agrcolas: En cuanto a la estrategia de beneficios, pasa de beneficios en el margen a beneficios a travs del volumen. La estrategia de financiacin, de reinsercin de utilidades si las hay con poco endeudamiento con terceros a apalancarse en el endeudamiento para financiar proyectos. La poltica de crditos con clientes de casi todas la operaciones al contado pasa a una alta proporcin de ventas al crdito mediante: un anlisis del riesgo crediticio y el poder de negociacin de un grupo fuerte de productores, asimilando la experiencia de las grandes tiendas que trabajan con la venta a crdito como son ripley y saga, quienes mantienen un exhaustivo sistema para no caer en los actuales problemas de cobro que tienen los productores pequeos por el poco poder de negociacin sobre sus productos agrcolas. La asociaciones son una opcin. en el tiempo, que lleva a justificar el ajuste de la

En los mercados de un bajo enfoque interno y toda la mira a la exportacin se pasa a un doble objetivo tanto el mercado interno como el externo. En la estrategia producto-mercado de focalizar esfuerzos en productos de demanda rgida a: la diversificacin y segmentacin de mercados. En la preferencia tecnolgica de baja produccin buscando alta incidencia de mano de obra a bajo costo se pasa a la automatizacin y grandes series; en cuanto a la capacidad operativa de baja hacia alta, para el caso de empresas que ya tienen acceso.

Las preferencias de los clientes de buscadores de precios a exigentes en calidad. En insumos importados de sustituir importaciones a incorporarlos. En lo referente a la administracin de inventarios: de altos niveles de inventario a bajos niveles y alta rotacin. En el plano de la gestin de los Recursos Humanos, del cuidado de los conflictos hacia focos de motivacin En el planeamiento de cortsimo plazo a corto y mediano plazo. En lo referente a la informacin para decidir, de resultado antes de impuestos, interese y amortizaciones se pasa a: utilizar todas las herramientas econmicas y financieras.

Realizar el seguimiento de variables macroeconmicas de tipo de cambio e inflacin a mirar tasas de inters y nivel de actividad.

La empresa agraria debe llegar hacia un modelo normal, si la recomendacin es formalizar la estrategia del negocio, en un contexto de la economa en crisis, nicamente se plantean dos alternativas huir o atacar. Por ejemplo las empresas transnacionales que ocuparon un lugar importante en la economa Argentina durante la dcada de los noventa aplicaron una estrategia predominante de market seeking, desinversin, debido a la depresin de los mercados (huyeron), excepto aquellas que pudieron influir en los precios por posiciones monoplicas se quedaron en el pas en medio de la crisis. Son las nicas que atacaron: quedndose e invirtiendo, desarrollaron

otra focalizacin: oportunidades para el desarrollo de proyectos empresarios del sector agrario, industrial y de servicios locales, era y es factible partiendo de una visin realista de los mercados: se presenta en la economa una demanda abandonada por los grupos que huyeron, existen bienes y servicios que los grandes grupos no brindan, y que estn siendo cubiertos por pequeos empresarios argentinos productores del sector agrario y en algunos casos ellos estn llegando a participar de procesos iniciales de industrializacin que se haban abandonado en la dcada de los 70 y hoy se retoman. En el caso del agro peruano: una de las zonas que han sufrido la mayor agresividad, se encuentran en la sierra donde la extrema pobreza de Huancavelica, Puno y Ayacucho se caracterizan por una masa de campesinos productores cuya actividad es de subsistencia, con la presencia paternalista de algunas ONGs, el gobierno, y otros grupos de inters, siendo all urgente la utilizacin de las herramientas de la gestin combinadas con la capacitacin agraria que partan de anlisis reales sobre las ventajas naturales, y la construccin de futuras ventajas para llegar a las ventajas competitivas que hoy te exige el mercado. La disminucin del crdito afecta la posibilidad de incrementar con mas facilidad los volmenes de ventas, inclusive el acceder a mercado del exterior, aun teniendo precios competitivos, la solucin viene del lado de la creatividad y la innovacin. Las situaciones de crisis exacerban los conflictos: peleas con clientes y con proveedores, discusiones con bancos, disputas con el personal. Se consume una gran cantidad de recursos, entonces la habilidad del management estar dada por encaminar el negocio, en un campo de escollos con la menor cantidad posible de tropiezos. Evitar deteriorar las relaciones con las personas que forman parte de la organizacin en un sentido amplio, no solo con el personal y los accionistas, sino tambin con clientes y proveedores. Un buen ambiente de trabajo, esta es la caracterstica de mayor necesidad en aquellas

organizaciones con mercados cambiantes o turbulentos, para crear confianza; en esta situacin de crisis el elemento diferenciador ser mantener valores y normas de conducta invariables por ms profunda que sea la crisis. Segn Peter Drucker, despus de todas las palabras lo que un lder debe tener como atributos se resume en tan solo dos: conocimiento de sus funciones y consistencia entre lo que dice y lo que hace. Donde los tiempos difciles demandan condiciones que tornan an ms exigentes la direccin de las organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Hay menos lugar para el debate y la discusin y de las decisiones. Y las personas vuelven su vista con mayor ansiedad sobre lo que el lder hace o dice. Los tiempos difciles demandan condiciones que tornan an ms exigente la direccin de las organizaciones. Son pocas en las que se debe resolver con rapidez y el mando se debe ejercer y respetar. Segn un alto ejecutivo de Northern Telecom Existen solo dos tipos de managers: los rpidos y los muertos...... cul queremos ser? Es tiempo de que los productores peruanos que an no alcanzan a dominar la gestin agrcola de su produccin redefinan su performance. ACTIVIDAD 1 Las siguientes preguntas estn diseadas para que usted repase los conceptos ms importantes sobre la gestin empresarial agraria 1. Elija un rubro de empresa agraria y explique que tipo de forma societaria elegira. 2. Cmo se puede aplicar el concepto de Cultura Organizacional en el Agro? 3. Disee un canal de comercializacin adecuado para su empresa, determinando un producto especfico. 4. Explique las ventajas y/o desventajas de trabajar con financiamiento propio y con ajeno, determinando la situacin de su empresa.

Enve sus respuestas al tutor. ACTIVIDAD 2 Reflexione entorno a los siguientes puntos y comparta su postura con sus compaeros de grupo a travs del foro del presente mdulo. 1. De los factores controlables que afectan la gestin, cules cree Ud. que presentan mayor dificultad al maniobrarlos? 2. Cree que en el sector agrario es necesario el mantenimiento de los recursos humanos, por qu? Ejemplifique. ACTIVIDAD 3 Defina con sus propios trminos el siguiente punto, fundamente su respuesta y enviela al tutor 1. Explique mediante una experiencia actual o pasada, la relacin entre competitividad, eficiencia y competencia. ACTIVIDAD 4 Analice los siguientes puntos, determinando la importancia de los siguientes puntos en la gestin empresarial agraria. Formule sus respuesta y colquela en el foro. 1. Segn su criterio describa caractersticas que dificultan la planificacin agraria: a) Plan Estratgico b) Plan Operativo 2. Disee un proceso de control ptimo para una empresa agraria pequea. 3. Plantee un sistema eficiente del uso de los insumos en una empresa agraria.

LECCIN II
EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
Las decisiones que se toman en la empresa agropecuaria requieren la consideracin del tiempo, pues se refieren a hechos futuros sobre los cuales no se tiene perfecto conocimiento. Siempre es necesario tomar decisiones que implican seguir cursos de accin, sin importar el grado o la exactitud del conocimiento que se tiene sobre el futuro. Pude afirmarse que la mayora de las decisiones, aun las individuales, estn dentro de este enfoque. El proceso de toma de decisiones se desarrolla en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Los objetivos que tendremos al resolver este captulo son: Precisar el ambiente decisiones. Identificar los recursos de la empresa agropecuaria. Describir el proceso de toma de decisiones. Determinar las fuentes y los tipos de riesgo e incertidumbre. Discutir el proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. Discutir varias formas alternativas para reducir el riesgo y la incertidumbre. en que tiene lugar el proceso de toma de

1.

El Ambiente del proceso de Toma de Decisiones.

El administrador de cualquier negocio se enfrenta da a da con problemas sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el administrador de empresas agropecuarias se encuentra en un ambiente muy especial en el proceso de toma de decisiones. La limitacin ms importante en las decisiones

del administrador es quizs la que se genera con la naturaleza fsica y biolgica de la produccin agropecuaria. Muchos administradores de empresas agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden cambiar con sus decisiones. Por ejemplo poco puede hacerse para acortar el perodo de gestin de una vaca. Hoy, no obstante, con las tcnicas de transplante de embriones puede cambiarse mucho este concepto. Por otra parte, hay un lmite en la cantidad de alimento que puede darse a un animal en un da. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se puede cambiar un poco con la seleccin de una variedad determinada; no obstante, una vez que se toma esa decisin, poco ms puede cambiarse. Por lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que afectan a sus decisiones, a causa de factores fsicos, biolgicos y otros que se discuten ms adelante. Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o fincas los sistemas de operacin y organizacin de las industrias, para eliminar todos a o casi todos los problemas de administracin. Sin embargo, la agricultura tiene tantas diferencias bsicas con la industria y el comercio que los mtodos de administracin y las prcticas utilizadas, por ejemplo, en la industria de acero, en la manufactura de automviles, en la distribucin al por mayor o en las tiendas que venden al detalle, tienen poca o casi ninguna aplicacin en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la cual hombres que han tenido mucho xito en otros campos tienen grandes prdidas cuando se dedican a la produccin agrcola. Por estas razones, la aplicacin de los principios de administracin de empresas agropecuarias no puede ser exactamente la misma que en la administracin de otras empresas. Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las principales diferencias que se presentan entre sta y la mayora de las otras actividades econmicas se podran agrupar as: fuerzas primarias de la produccin, organizacin, financiacin, en un marco de cambios continuos.

1.1

Fuerzas primarias de la produccin

La fuerza primaria de la produccin en la agricultura es biolgica; en cambio, en la mayora de las otras actividades econmicas es mecnica. En agricultura se trabaja con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma imprevista. Un da cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar sntomas de clera y aunque se ponga inmediatamente en marcha un programa de vacunacin y aislamiento, es muy probable que surjan prdidas graves. Por su carcter biolgico, la agricultura es una industria de gran riesgo. En la empresa agropecuaria cualquier variacin en la temperatura, en la lluvia o en la humedad implica un reajuste en el trabajo del da y quizs de toda la semana. Otras actividades son menos afectadas por estas variaciones; tambin corren riesgos, pero el peligro es menor. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrcolas tengan seguros que protegen al productor contra prdidas de cualquier ndole confirma lo anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una proteccin similar. Por esas razones, las prcticas de administracin deben adaptarse a estas peculiares condiciones.

1.2

Organizacin

La mayora de las empresas industriales estn organizando en gran escala. Puede estandarizar la produccin. Aumentar el volumen de comercializacin, introducir propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios.

Adems de las caractersticas de tamao de la unidad de produccin, existen otras que tambin se relacionan con la organizacin del sector y que merecen mencin especial: la produccin estndar, la frecuencia y rapidez de las decisiones y la relacin de la produccin agrcola ante las fluctuaciones de los precios. Produccin estndar Muchas de las industrias no agrcolas se caracterizan por el gran volumen de produccin de artculos altamente estandarizados. Con el uso de maquinaria y personal bien adiestrado es posible hacer una elevada cantidad de artculos exactamente iguales en tamao, forma y calidad. Tales prcticas son difciles en la agricultura. A pesar de ms de 70 aos de investigacin cientfica

dedicada a la seleccin de tipos deseables de papas, por ejemplo, no las hay idnticas. La semilla que se siembra en un ao dar una cosecha muy diferente al ao siguiente, en lo que se refiere a tamao y uniformidad. Aunque los agricultores han desarrollado Los a muchos mtodos esos sistemas de clasificacin (tcnicas no se y de han estandarizacin, todava no han podido llevar al mercado de productos absolutamente uniformes. biotecnolgicos aunque micropropagacin) conducen resultados,

generalizado en nuestros pases. El proceso de clasificacin es costoso; por lo tanto, slo puede hacerse con un gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede conseguir el agricultor individualmente; slo por medio de las empresas asociativas, cooperativas u otras similares. En muchos pases se llevan al mercado productos relativamente uniformes. Por medio de programas especiales tales como servicios de clasificacin, cooperativos y otros, se han logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificacin y tipificacin para algunos productos agrcolas. Los problemas de administracin del agricultor individual son distintos a los de la industria, debido, entre otros factores, a las dificultades que tiene que afrontar en el mercado un producto en el cual su aporte slo representa un pequeo porcentaje del total de la produccin. Frecuencia y rapidez de las decisiones Las caractersticas analizadas en los prrafos anteriores conducen a otra diferencia entre la agricultura y la industria, relacionada con la organizacin, la frecuencia y la rapidez de las decisiones. Cualquier tipo de explotacin agrcola requiere determinaciones rpidas por parte del agricultor y de todos los trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo.

Cuando hay una inundacin o si una tormenta daa los cultivos, es necesario drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay tiempo para llamar a una junta, preparar un resumen y discutir muchas horas sobre los mritos del drenaje y la aceptacin de las prdidas la mano de obra extra y dems costos; las decisiones tienen que tomarse rpidamente. Fluctuaciones de los precios Cuando varan los precios en las industrias, la mayora de ellas pueden ajustar ms o menos rpidamente su produccin al nuevo nivel, porque no estn sujetas al clima ni a los factores biolgicos de la produccin. Si los precios suben, el proceso de produccin en la industria puede acelerarse para producir un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier ao la produccin y los precios de la mayora de los productos industriales se mueven en una misma direccin: cuando bajan los precios, la produccin disminuye; cuando suben, sta tiene a aumentar. 1.3 Financiacin

La financiacin de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos de negocios. Como la agricultura esta sujeta a muchos factores adversos y a otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la produccin agrcola son difciles de obtener y relativamente caros. Adems, el tiempo para la recuperacin del capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen que diferenciarse de las otras clases de inversiones. Eso significa que el crdito y las practicas de administracin agrcola que diferir del crdito y las practicas de administracin de otras actividades. La recuperacin del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el proceso de produccin requiere generalmente periodos variables. Tambin se debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los casos en que esas decisiones amarran recursos por periodos largos de tiempo. Por ejemplo, sembrar rboles frutales u hortalizas, o comprar un tractor o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero si que los

problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de capital, difieren mucho de los de otras actividades, lo cual implica que los problemas de crdito y financiacin de la agricultura tienen que ser aquellos de una manera diferente.

2.

LOS

RECURSOS

DE

LA

EMPRESA

AGROPECUARIA
El proceso de toma de decisiones en la empresa agropecuaria requiere la identificacin de los recursos y sus caractersticas para poder analizar su contribucin al proceso de produccin. Eso implica tomar decisiones, por ejemplo, sobre que recursos utilizar y como combinarlos para obtener las metas que se propone la empresa en un periodo determinado. Los recursos de la empresa tienen dos caractersticas: son escasos y tienen usos alternativos; participan en el proceso de produccin en diferentes proporciones para la obtencin de una cantidad dada de produccin, pero del recurso, la tcnica nunca en forma aislada. La calidad y cantidad

empleada, la habilidad para lograr la mejor combinacin posible son determinantes de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la prctica los recursos se encuentran combinaos e interrelacionados y caracterizan diferentes zonas agrcolas, por razones didcticas se clasifican en tres grupos: naturales, humanos y de capital (IICA 1965). 2.1 Recursos naturales:

Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza; tienen gran influencia en la eleccin de los rubros de produccin, segn Brevis Jolly (1970). Se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra, agua y clima. Tierra: En el concepto se incluyen el aire y la luz, as como tambin los nutrimentos del suelo. La tierra es, por lo tanto, variable en calidad para fines agrcolas, debido

a su naturaleza, topografa, fertilidad, permeabilidad, profundidad y grado de erosin. Esa variacin permite a su vez usar la tierra para profundidad, la permeabilidad o la erosin determina un uso agrcola diferente. Todas estas variaciones afectan los rendimientos e implican determinada practicas de manejo y de conversacin del suelo. Algunos autores clasifican la tierra como capital. Ello se debe a que es un factor escaso y con valor comercial mayor o menor proporcionado por el esfuerzo humano, y segn su calidad y accesibilidad a los mercados. Por otra parte, su posesin significa un medio de ahorro e inversin. Los propietarios de la tierra esperan recibir una remuneracin superior o igual a la recibida si el ahorro se hubiese invertido en otro tipo de bien raz o actividad. Agua: El agua es otro recurso cuyas disponibilidad condiciona lo que se puede producir, razn por la cual es necesario conocer, por una parte, los requisitos especficos de agua de los diferentes cultivos y, por otra, las disponibilidades en las distintas pocas del ao agrcola. Clima: Los diferentes cultivos tienen pocas bien especficas en cuanto a siembra y cosecha. Esas pocas estn sealadas por ciertas necesidades de agua y de temperatura para el desarrollo normal de plantas y animales. 2.2 Recursos humanos:

Tradicionalmente estos recursos son suministrados por el agricultor y su familia, en el caso de las empresas de tipo familiar. Tambin son recursos humanos de importancia el pen de la hacienda, el obrero de la plantacin, el perito, el ingeniero agrnomo, el veterinario, el zootecnista. En los nuevos tipos de empresas asociativas que han surgido como resultado de los procesos de reforma agraria en algunos pases latinoamericanos, el trabajo es proporcionado por los campesinos que forman la empresa. Se entiende por

campesinos, a las personas de escasos recursos que derivan su subsistencia del sector rural. Al campesino, por lo tanto, le corresponde una doble responsabilidad: la que surge del aporte de trabajo manual que implica la realizacin de una tarea fsica y otra de tipo empresarial que significa tomar decisiones sobre que, como y cuanto producir, as como determinar el sistema de explotacin (comunitario, mixto o individual) que se va a adoptar. Esa rea de decisin se extiende tambin a la organizacin del trabajo en la empresa, al abastecimiento de insumos y alimentos, y a la comercializacin de los productos. Se presenta as la necesidad de capacitar a los campesinos en esta rea, a fin de que puedan hacer frente a las nuevas funciones que surjan con la aplicacin de los programas de reforma agraria. Es importante, adems, proporcionar a los diferentes componentes del recurso humano vivienda, alimentacin, servicios de salud e instruccin, y salarios que les permitan tener niveles de vida por lo menos equiparables con los de los otros sectores de la produccin. 2.3 Recursos de capital

El capital es el conjunto de bienes producidos por el hombre y que ayudan al proceso de produccin, el capital agrcola de la empresa agropecuaria consiste en maquinaria, equipo, edificios, instalaciones, ganado y existencias. En sentido amplio, se podra considerar como una representacin monetaria de los insumos fsicos utilizados en la agricultura (Kay 1986). Capital de inversin: Esta constituido por tierras y mejoras. Mejoras de inversiones directas son aquellos bienes indisolublemente incorporados a la tierra que no se pueden valorar separados del valor de la tierra, tales como el drenaje, obras de regado, nivelaciones y destronques.

Mejoras agrcolas son las inversiones de carcter permanente que estn adheridas a la tierra y que se pueden valorar separadamente, pero no retirarse aquellas que tiene vida vegetal y constituyen bienes productivos ligados a la tierra durante mas de un ejercicio agrcola, tales como las plantaciones frutcolas, forestales y forrajeras permanentes. Las mejoras agrcolas pasivas son los bienes inmuebles que no producen por si mismos, pero contribuyen a la produccin, tales como las construcciones y las instalaciones. Capital de operacin: Esta formado por el capital de operacin fijo y el capital de operacin circulante. El capital de operacin fijo corresponde a los bienes muebles que ayudan a la produccin o producen por si mismos y que tienen una duracin superior a un ejercicio agrcola. Puede ser estable (maquinaria, herramientas, aperos, enseres) o vivo (animales, tanto los que proporcionan renta por venta como los que trabajo y de produccin). El capital circulante es aquel que tiene una duracin que no es superior a un ejercicio agrcola, pierde su identidad y ocasiona movimientos contables de caja, tales como salarios, semillas, abonos, pesticidas, ganado de engorde, fletes, impuestos y combustibles. No debe confundirse el capital circulante con los gastos directos de una empresa; una proporcin de los gastos directos constituye el capital circulante. El monto de esa proporcin depende del tiempo que transcurre entre el momento de necesitar el dinero para efectuar el gasto directo y el momento de recuperarlo por ventas de productos, y de la periodicidad de los ingresos que se obtienen durante el ejercicio agrcola en la empresa. El gasto directo es igual al capital circulante solo en el caso en que se efecte a principios del ao agrcola y no haya recuperaciones por ventas de productos hasta e fin del ejercicio.

3.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La distribucin de escasos recursos entre diversos uso alternativos requiere que el administrador tome decisiones. Esta es una razn, y quizs la mas importante, para insertar el concepto de decisiones o toma de decisiones en la definicin de administracin de empresas agropecuarias. Sin las decisiones no pasara nada. Aun permitir que las cosas continen como estn implica una decisin. El proceso de toma de decisiones en una empresa agropecuaria es similar al de una fbrica, un hogar y un en los asuntos personales de cada individuo. Ese proceso tiene dos fases principales y la de ejecucin. Las polticas, planes, programas, decisiones y acciones son aspectos estrechamente ligados al proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese proceso, las cuales pueden colocarse en un orden definido: Identificacin de los problemas Observacin o recoleccin de los datos o hechos Identificacin de alternativas Evaluacin de dichas alternativas Seleccin entre las alternativas Actuacin segn la seleccin Evaluacin de los resultados

Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de la planificacin del proceso de administracin. Los otros tres comprenden el proceso de ejecucin. La planificacin fue definida como la seleccin de los actos futuros que parecen mas apropiados para producir los resultados que se desean. En cada caso, la informacin y el juicio se toman como base para la accin. Planificar, tomar decisiones, ponerlas en practica y aceptar la responsabilidad emergente de ellas son los cuatro deberes principales del administrador. Los principios, los hechos, la imaginacin y el anlisis son necesarios para tomar decisiones

acertadas. En el momento en que la accin toma lugar, elementos pueden describirse como proceso de decisin. 3.1 Identificacin del problema:

el proceso y sus

La identificacin del problema es considerada generalmente como la primera etapa del proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el administrador o consejo administrativo cuando se sospecha que en una situacin dada no es posible diferenciar claramente que puede ser y que debe ser; eso conduce al administrador o a los miembros del consejo a establecer un objetivo que representa lo que se concibe como la accin o el compromiso mas satisfactorio o ideal. En muchos casos, sin embargo, los objetivos no pueden seleccionarse hasta la ultima etapa del proceso. 3.2 Observacin:

Antes de seguir adelante, el administrador posiblemente necesite empezar a obtener nuevos hechos y observaciones. Los hechos recogidos pueden llevarlo a situar el problema en una primera instancia, o a buscar otros hechos hasta que se logren identificar definitivamente los problemas. El administrador debe ser cuidadoso y selectivo en la eleccin de los hechos. En una empresa en la cual existe el problema de bajo ingreso, deber examinar los recursos de que dispone, las diversas posibilidades tcnicas de su utilizacin, la situacin y caractersticas del mercado y la combinacin de los recursos que produzca un caso mas satisfactorio de los mismos. 3.3 Identificacin de las alternativas:

Los hechos, la imaginacin y el juicio pueden conducir al administrador a identificar las alternativas de accin mas promisorias; el estudio de los datos de contabilidad de empresas que han tenido xito y que tiene recursos semejantes al de su empresa puede ser una fuente importante de ideas. Una alternativa, por lo general til, es continuar sin mucho cambio en relacin con el pasado. Ese plan puede tomarse como un plan base para que sirva de comparacin con otros. Otras alternativas pueden surgir de alguna

combinacin de varios cambios interrelacionados. Un productor de leche, por ejemplo, puede considerar la alternativa de comprar mas tierra, construir nuevos edificios par la lechera, emplear mas mano de obra, o aumentar el tamao de su hato. Una descripcin ms completa debera incluir cambios en la maquinaria, en la tierra y en los edificios, en las practicas de cultivo, en la distribucin, de la mano de obra. Es importante una clara y precisa identificacin y cuantificacin de las diversas alternativas existentes. Con frecuencia los cientficos desarrollan hiptesis que mas tarde deben aceptarse o rechazarse. La identificacin de alternativas en el proceso de toma de decisiones puede compararse al desarrollo de hiptesis en la aplicacin del mtodo cientfico. 3.4 Evaluacin de las alternativas:

Cuando se han identificado dos o ms alternativas en una forma precisa y cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad para producir los resultados esperados. Los cientficos, por lo general, cuentan con laboratorios donde prueban sus hiptesis, para verificarlas o rechazarlas; ese tipo de prueba raramente es posible en el caso de la evaluacin de alternativas. Es ms real comparar la efectividad de alternativas especificas con las condiciones que prevalecern en el futuro, o con las que se presentaron en el pasado. Los elementos para evaluar las alternativas de manejo en una finca son la lgica y el estudio de los resultados obtenidos, complementados por el conocimiento de las experiencias del pasado. Mas especficamente, los presupuestos posibilidades comparativos de ingreso suministran con una base para estimar del las diferentes alternativas manejo.

Consideraciones tales como el riesgo, las preferencia personales y la estrategia para trata con otros individuos son generalmente manejadas con mtodos menos formales y mas subjetivos.

3.5

Seleccin entre alternativas

La seleccin final entre varias alternativas se hace con base en los valores que el administrador cree que son importantes. Al tomar la decisin final resulta difcil reemplazar al productor para valorar las alternativas, y que el usa como referencia su propia escala de valores, la cual es muy diferente a la de personas ajenas a la finca. Con frecuencia los administradores o encargados de las empresas asumen tales responsabilidades que se relacionan con su propia escala de valores, y no necesariamente con la del patrn o dueo de la finca. En los casos de las empresas comunitarias, esa funcin la cumple el consejo de administracin, u otro creado para tal fin. 3.6 Accin sobre la seleccin:

Si la seleccin realizada pertenece a una poltica, plan general o programa, el administrador probablemente tendr que efectuar varias veces la fase analtica del proceso de decisiones, a fin de encontrar los detalles de la accin que se desprende de la decisin tomada. Si la seleccin esta bien delimitada y es especifica, la prxima etapa es la ejecucin de la accin necesaria a fin de realizar la decisin. Para un agricultor que es a la vez operador, la ejecucin de la accin puede consistir solo en la instruccin a si mismo; por ejemplo: ir al establo a ordenar las vacas. En las empresas comunitarias, las funciones analticas, ejecutiva y de accin deben asignarse a diferentes individuos, de tal manera que se requieren comunicaciones y ordenes escritas de todas las acciones contempladas en los planes. Esto se hace por medio de los diversos departamentos y comits constituidos para esos fines. No obstante, los elementos del proceso de manejo son los mismo para ambos casos. 3.7 Evaluacin de los resultados

La evaluacin de los resultados puede considerarse como la etapa final del proceso de decisiones. Una vez que se tomo alguna decisin, si el proceso ha funcionado perfectamente no se presentarn mayores problemas. Sin

embargo, al aparecer alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa del proceso de decisin, para tratar de localizarlo con precisin.

4.

CLASIFICCION Y

CARACTERSTICAS

DE

LAS

DECISIONES
Las decisiones que toma un administrador de empresas agropecuarias se pueden clasificar en varias formas. Un sistema de clasificcin es considerar las decisiones entre dos grupos de acuerdo con su naturaleza: organizacionales y operacionales. Las decisiones organizacionales son aquellas que se encuentran involucradas en el desarrollo de los planes del negocio, tales como la adquisicin de los recursos necesarios o la ejecucin total del plan. Ejemplos de tales decisiones son: cuanta tierra comprar o vender, cuanto capita debe prestarse, que tipos de ganado deben criarse o que cultivos deben producirse. Esas decisiones tienden a ser de largo plazo y son modificadas o revaluadas en general una vez al ao. Las decisiones operacionales son mas frecuentes que las organizacionales; se refieren al conjunto de detalles necesarios par ejecutar el plan de la empresa. Muchas de esas decisiones se toman a diario, o en forma semanal o mensual; se repiten con mayor frecuencia que las decisiones organizacionales, a medida que se sigue la rutina del ciclo agrcola de produccin. Ejemplos de decisiones se operacionales son: seleccionar el fertilizantes, almacenar las cantidades de semilla dadas en un campo determinado y en un ao, hacer cambios en las reacciones alimenticias trabajo. Algunos tipos de decisiones en las reas de produccin, comercializacin finanzas y personal se ilustran en el cuadro. Tipos de decisiones para las principales actividades administrativas
Produccin Que producir Comercializacin Como, donde y cuando comprar los insumos Como, donde y cuando vender los productos

del ganado, seleccionar fechas de siembra

y de

cosecha, tomar decisiones de mercado y hacer los esquemas diarios de

Donde producir Cuanto producir (volumen de produccin) Que combinacin de insumos y productos usar Finanzas Comprar o arrendar tierra Cual fuente de fondos usar En que trminos se adquirirn los fondos Como estructurar el capital Que maquinaria y equipo se compra o arrienda Como adquirir nuevos fondos Cuales son los planes de pago de las deudas Cuales son los planes de seguros de familia, cosecha, ganado y otras propiedades Que tipos de registros y sistemas contables se deben llevar en la empresa Personal Como seleccionar la mano de obra Cuanta mano de obra familiar Que tipo de contrato debe utilizarse Como capacitar la mano de obra Como evaluar el desempeo Como negociar con sindicatos u otro tipo de asociaciones de personal Como fijar los precios de venta

Las decisiones

pueden tener un cierto nmero de caractersticas, lo cual

proporciona otro sistema de clasificacin. Una lista de tales caractersticas, segn Emery (1972), son: importancia, frecuencia, inminencia, revocabilidad y nmero de alternativas disponibles. 4.1 Importancia:

Dada la gran cantidad de decisiones que debe tomar un administrador de empresas agropecuarias, algunas de ellas son ms importantes que otras. Esa importancia puede medirse de varias maneras; la mas comn es la cantidad de dinero que est contemplada en la decisin, o el tamao de prdida y ganancia medido tambin en dinero. Aquellas decisiones que cuestan o involucran poco dinero son mas bien de rutina, ya que requieren pocos datos y no hay mucho gasto de dinero y tiempo en las diversas etapas del proceso de decisiones. Las decisiones que contemplan una gran cantidad de dinero y una ganancia o perdida potencial grande deben analizarse con cuidado. En esos casos es fcilmente justificable gasta mas tiempo en obtener los datos y analizar las posibles alternativas. Por ejemplo, la compra de tierra adicional, establecer un sistema de riego o construir nuevas instalaciones para los cedros.

4.2

Frecuencia:

Algunas decisiones se toman una sola vez en la vida, por ejemplo la decisin de ser agricultor por vocacin. Otras decisiones se toman casi a diario; por ejemplo, uno decide cuantas veces y en que cantidad se dar alimento al ganado, cuando y cuantas veces se debe ordear. A frecuencia de tales decisiones puede basarse en la costumbre o en algn mtodo predeterminado. Si se gasto mucho tiempo en distribuir y tomar esas decisiones, el administrador no lograra cumplirlas todas con mucho xito. Aunque se considere alguna suerte de mtodo o rutina para tomar es tipo de decisiones, el administrador estar siempre alerta a los efectos acumulativos de errores surgidos al tomarlas. Debido determinado periodo. 4.3 Inminencia: que esas decisiones se toman con mucha frecuencia, existe el peligro de que un pequeo error sea acumulativo en un

Un administrador debe con mucha frecuencia tomar ciertas decisiones dentro de un lmite de tiempo definido, a fin de evitar perdidas potenciales. Puede ser que otras decisiones no tengan ese limite, y habr poca o ninguna penalidad al posponer la decisin hasta contar con mas informacin o para gastar mas tiempo en el anlisis de las alternativas. Cuando se requiere una accin pronta, el administrador debe tomar la decisin aunque su informacin no sea completa. Una enfermedad que se presenta en el ganado o un dao a los cultivo por la presencia de insectos requiere una decisin pronta para elegir el tratamiento adecuado e impedir una gran perdida. Tras decisiones, tales como si se debe o no construir un edificio, o comprar una maquina nueva, pueden posponerse fcilmente hasta que se complete su estudio con poco o ningn costo. El mtodo para tomar cualquier decisin depender del elemento tiempo que se presente en cada situacin concreta.

4.4

Revocabilidad: pueden revocarse sin demasiados problemas si las

Algunas decisiones

observaciones indican que la primera decisin no fue correcta. Un ejemplo es la racin alimenticia del ganado, que puede cambiarse rpida y fcilmente, a menos que se haga un cambio tan abrupto que pueda enfermarlo. Los administradores pueden gastar muy poco tiempo para tomar esa decisin inicial, debido a que las observaciones que se hagan en el futuro podrn permitir correcciones rpidas y de bajo costo. Existen otras decisiones que son reversibles o cambiables solo a muy alto costo. Por ejemplo, la decisin de contar con una infraestructura de riego o construir un nuevo edificio. Una vez que se toma la decisin, debe seguirse adelante con el proyecto. Si se decide abandonarlo es muy difcil recuperar el dinero que se ha invertido. Esas decisiones no reversibles justifican mucho mas que el administrador gaste mas tiempo en las diferentes etapas del proceso. 4.5 Nmero de alternativas disponibles:

Algunas decisiones tienen solo dos alternativas posibles. Por ejemplo, comprar o no algn insumo. El administrador encuentra que ese tipo de decisiones es ms fcil de tomar y consume menos tiempo que otras que presentan un gran nmero de alternativas. Cuando existe un gran nmero de opciones, el administrador puede verse forzado a gastar un tiempo considerable en identificar y analizar cada alternativa.

5.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA

EMPRESA AGROPECUARIA
Segn Terry (1984), las bases para la toma de decisiones se pueden agrupar en dos grupos principales: no cuantitativas o matemticas. En el primer grupo se incluyen: intuicin, hechos, experiencia y opiniones consideradas. El segundo grupo comprende: investigacin de operaciones, programacin lineal, simulacin, mtodo Monte Carlo, cabezas y colas y teora de juegos. Los medios no cuantitativos se utilizan no solo para los problemas que se refieren a los objetivos - o sea, decisiones que se vinculan con os resultados finales - sino tambin para acciones que requieren cursos de accin, o sea las decisiones que cubren los medios para lograr los fines. En la practica esas tcnicas son de naturaleza muy personal, estn muy difundidas y se consideran como la forma mas natural de legar a una decisin. El ejemplo de medios cuantitativos en la toma de decisiones presupone que los resultados son conocidos o se conocen en trminos generales. En otras palabras, lo que en general se va a decidir no son los resultados, sino los medios para lograr el objetivo. La aplicacin de una tcnica cuantitativa es, en general, relativamente personal en la creacin de la representacin matemtica que se va a emplear, pero el procesamiento de los smbolos o datos cuantitativos es impersonal. La Fig. 7 presenta las tcnicas disponibles para la toma de decisiones, con el fin de lograr resultados finales y determinar los medios a fin de obtener esos resultados. 5.1 Tcnicas no cuantitativas para la toma de decisiones:

Estas tcnicas son de uso frecuente en las empresas pequeas y de tipo familiar, en las cuales el productor es a la vez el administrador y no hay registros muy precisos. La experiencia sobre lo sucedido en aos anteriores, mas el juicio del productor, unido a los valores, creencias y cultura, desempea un papel importante en las decisiones de este tipo de empresas.

BASES NO CUANTI TATIVAS


INTUICION HECHOS

BASES CUANTI TATIVAS

INVESTIGACIN DE OPERACIONES

PROGRAMACIN LINEAL

MEDI OS PARA LOGRAR RESULTADOS FI NALES


RESULTADOS FINALES

SIMULACION

MONTE CARLO

EXPERIENCIA OPINIONES TOMADAS EN CONSIDERACION

Intuicin: La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas o percepciones internas de quien toma la decisin. En esa tcnica desempean una funcin importante las preferencias, influencias, cuadro psicolgico y sugestiones de la persona que toma la decisin. Es vital el elemento subjetivo. En una poca se considero la intuicin como una preciosa facultad mental que proporcionaba una lnea directa a la verdad. Con los avances de las tcnicas cuantitativas, se menosprecia la intuicin, se la considera un mtodo no cientfico, sin validez. No obstante, varios autores piensan que la intuicin es bsica. Segn Ssusanne K. Langer, citada por Terry (1984), la intuicin es el proceso bsico de toda comprensin, tanto operativa en el pensamiento discursivo como en la clara percepcin sensorial y en el criterio inmediato. Mas aun, la intuicin es el principio y el fin de la lgica; todo el pensamiento discursivo se vera frustrado sin ella. Las ventajas del uso de esta tcnica son: a) se puede llegar a decisiones en periodos relativamente cortos; b) proporciona medios en general satisfactorios

para emprender acciones decisivas sobre problemas de influencia limitada; c) se emplea la habilidad en la toma de decisiones. Sus principales desventajas son: a) la decisin puede resultar mala, o sea la corazonada fue incorrecta; b) no se dispone de medios para analizar la decisin con los iguales de quien tomo la decisin; c) se puede minimizar u olvidar otras formas de llegar a la decisin. Hechos: Popularmente, los hechos son considerados como una base excelente para tomar decisiones. Hay una definicin muy conocida y aceptada de que una decisin debe ser tomada sobre hechos adecuados. Al emplear los hechos, la decisin se basa en datos objetivos; eso implica que las premisas sobre las cuales se basa la decisin son validas y adecuadas. Por otra parte, las decisiones en particular; pero debe tenerse en cuenta que los hechos deben esta relacionados con la imaginacin y el sano juicio de quien toma la decisin. Experiencia: es comn revisar los acontecimientos pasados antes de tomar una decisin. La experiencia proporciona guas para la toma de decisiones. Es una ayuda en las situaciones especiales, cuando se procura determinar que hacer. Se piensa que el valor principal de la experiencia en la toma de decisiones es el desarrollo de las facultades para discriminar y analizar situaciones pasadas. Sin embargo, esa tcnica es incompleta y costosa para la toma de decisiones. En general se puede usar, pero estar ciegamente ligado a ella y a los dictados de la experiencia del ltimo ao puede ser inapropiado. Tambin puede suceder que los hechos involucrados en la decisin estn pasados de moda. En resumen, habra que utilizar esta tcnica con precaucin y mucha valoracin del juicio utilizado. Esta tcnica y la intuicin son usadas con mucha frecuencia en las empresas agropecuarias pequeas.

Opiniones consideradas: Esta tcnica se caracteriza por el uso de la lgica tras la decisin, lgica hecha explicita y derivada de un cuidadoso anlisis de la situacin. Adems, se emplea la cuantificacin. Para efectuar esta se renen y se relacionan con la decisin cierta cantidad de variables de datos estadsticos. Las opiniones han ganado aceptacin a medida que los administradores han adquirido un criterio cientfico y han prestado decisiones. 5.2 Tcnicas cuantitativas: mas atencin al grupo y a su aprobacin de las

Estas tcnicas tienen mayor aplicabilidad en las empresas agropecuarias de tipo comercial para exportacin o para el consumo interno. En su mayor parte, esas tcnicas implican: definicin de los problemas, desarrollo de hiptesis, experimentacin o prueba de estas mediante mtodos matemticos y seleccin de alternativas. Es necesario contar con una serie de supuestos sobre el posible comportamiento de las variables, de ah la importancia de definirlas bien. El proceso hacia la respuesta es racional, se suponen esquemas ordenados de comportamiento y se utilizan explicaciones y predicciones lgicas. Estas tcnicas cuantitativas permiten ampliar los conocimientos administrativos mediante la bsqueda del comportamiento racional de las variables. Esta tcnica se ha difundido mucho con el uso de la computadora, ya que ha sido posible desarrollar programas que permiten obtener respuesta a varias alternativas en corto tiempo y a no muy alto costo. Investigacin de operaciones: Algunos consideran la investigacin de operaciones como una tcnica, otros emplean ese nombre para designar a la mayora de las tcnicas cuantitativas. Consiste en reunir los datos sobre el problema especifico, procesar esos datos y con ellos formular informes cuantitativos sobre los meritos de los diversos cursos potenciales de accin. Se contemplan en ella las siguientes etapas: a) enunciado del problema; b) reunin de los datos pertinentes; c) creacin de un modelo matemtico valido para las variables pertinentes implicadas; d)

sustitucin de los datos en el modelo y calculo de los resultados bajo circunstancias cambiantes; e) seleccin del curso de accin ptimo; f) vigilancia de la validez del modelo a la luz de los nuevos datos disponibles. Por medio de esta tcnica es posible determinar todas las variables importantes, la probabilidad y los resultados razonables de una decisin, antes de emprender la accin. Tal como se explicar mas adelante, se utilizan tcnicas de optimizacin insumo-producto, producto-producto, insumo-insumo para decisiones importantes en la empresa agropecuaria. Sin embargo, un mtodo cuantitativo ms sencillo como el de los presupuestos comparativos es de mucha utilidad para muchas de las decisiones bsicas en la empresa agropecuaria. Programacin lineal: Con esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas lineales. Simulacin: la idea de la simulacin es hacer un funcionamiento de prueba del problema y lleva a cabo todo el proceso para observar e efecto de las variables sobre el resultado final. Se establece un modelo basado en los datos empricos y se pone a prueba en contacto con la realidad. El modelo en la simulacin es una representacin cuantitativa de las caractersticas de la conducta, de las interacciones y de los intangibles; es uno de los atributos no lgicos de la entidad que se estudia. Adems, en la simulacin es posible seguir la pista de la forma en que las actividades, as como las relaciones y las variables, cambian a partir del modelo, esto es, segn tengan lugar las actividades. Monte Carlo: Esta tcnica es una forma de simulacin que incluye tambien factores de probabilidad. La simulacin esta guiada por el muestreo al azar, para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. Esta tcnica es predictiva;

predice lo que probablemente ocurrir en eventos reales, sin analizar eventos comparables reales. El modelo de programacin por la tcnica Monte Carlo es de relativamente reciente introduccin en el anlisis de empresas agropecuarias en Amrica Latina. El mtodo es una rama matemtica experimental vinculada con la experimentacin con nmeros aleatorios. Los modelos basados en la tcnica de Monte Carlo resultan de gran utilidad cuando una ecuacin formulada en un contexto no probabilstico tiene una solucin vinculada con el valor esperado de una variable aleatorio originada por un juego probabilstico. Segn Ferreira y Estrade 1980, el mtodo Monte Carlo puede ser descrito a grandes rasgos como un procedimiento de presupuestos mltiples que determina, por un lado, la combinacin de actividades y los niveles de cada actividad, y por otro una rutina que acumula y sortea. El programa almacena los 20 planes de mayor Margen Bruto Total, los cuales son impresos en un cuadro de salida en orden de rentabilidad decreciente.

6.

FUENTES Y TIPOS DE RIESGO EN LA TOMA DE

DECISIONES EN LA EMPRESA AGROPECUARIA


Si todo fuese conocido con cierta certeza, la mayora de las personas podran ser buenos administradores y la toma de decisiones ser relativamente fcil. No obstante, en el mundo real los administradores de mayor xito son aquellos que tiene habilidad para tomar las mejores decisiones posibles, as como el coraje para tomarlas cuando estn rodeados de riesgo e incertidumbre. Deben estar listos para cambiar y modificar decisiones previas cuando los hechos nuevos o la informacin indican que el resultado puede mejorarse. Esta es una aplicacin de la funcin de control que se discutir posteriormente. Cada decisin debe supervisarse; si el resultado empieza a desviarse mucho de lo esperado o si se dispone de una mejor informacin, la decisin deber ser revaluada y cambiada.

Algunos autores distinguen entre riesgo e incertidumbre. Se define al riesgo como una situacin en la cual todos los resultados, asi como las probabilidades posibles ahocicadas con cada resultado, son conocidos por quien toma la decisin. El ejemplo mas simple de esa situacin es el de lanzar una moneda o tirar uno dados, en esos casos, quien va a tomar la decisin conoce todos los resultados posibles antes de decidir lanzar la moneda o tirar los datos. Con frecuencia se asigna una cierta probabilidad a hechos tales como la probabilidad de lluvia, o la prediccin del tiempo, o el resultado de un evento deportivo. Sin embargo, esas son probabilidades subjetivas basadas en el juicio y la experiencia de un individuo. En muchos casos no es posible determinar una probabilidad real; solo se dispone de probabilidad subjetivas que, al mismo tiempo, son muy variables de un individuo a otro. Se dice que existe incertidumbre cuando existen una o las dos situaciones descritas para la toma de decisin. Es decir, cuando se desconoce cada uno de todos los posibles resultados o probabilidades, o cuando no se conocen las probabilidades del resultado; o bien cuando no se conoce ninguno de os resultados o probabilidades. Con esta distincin entre riesgo e incertidumbre, la mayora de decisiones del sector agropecuario podran clasificarse como de incertidumbre. Aunque se pueden enumerar todos los resultados posibles, las probabilidades asociadas con los mismos rara vez se pueden determinar con exactitud. Lo mejor que puede hacerse es asignarle una probabilidad subjetiva. Esta es la mejor estimacin de la verdadera probabilidad que puede tener quien toma la decisin basado en la limitada informacin disponible y en su experiencia en decisiones o eventos similares. La distincin entre riego e incertidumbre solo tiene utilidad para la administracin de empresas agropecuarias individuales. Una situacin de riesgo puro rara vez existe, porque la probabilidad no es conocida. Por tanto, muchos autores argumentan que los administradores de empresas agropecuarias siempre deciden en un ambiente en que prevalece la incertidumbre. Otra lnea de razonamiento argumenta que todos los actos administrativos envuelven riesgos. La base para este argumento es que aunque las

verdaderas probabilidades toma de decisiones.

no son conocidas, los administradores pueden argumento tambin puede usarse para

formular un conjunto de probabilidades subjetivas y unirlas en el proceso de Este ltimo explicar por que cuando dos administradores enfrentan el mismo problema, bajo las mismas condiciones, pueden tambin tomar decisiones diferentes. Si su experiencia, antecedentes e interpretacin de la informacin disponible les conduce a formular diferentes probabilidades subjetivas, es posible entonces que tomen decisiones diferentes. Estos argumentos tienen a impedir que se asuma una definicin distintiva entre riesgo e incertidumbre. Estos dos trminos se usan con frecuencia en forma intercambiable, pero los proponentes de una probabilidad subjetiva favorecen el uso del termino riesgo. Aqu se usaran ambos trminos en forma intercambiable para discutir la situacin comn que afronta un administrador. El debe tomar una decisin con algo menos que perfecta informacin, con independencia de los posibles resultados y/o sus probabilidades. 6.1 Tipos de riesgos: de la misma empresa. Los tipos de riesgo se pueden

La empresa afronta muchos riesgos, la mayora de los cuales son inherentes al medio ambiente agrupar en cinco reas: (en primer lugar, inestabilidad de los precios de los productos y de los insumos (ste es quizs uno de los elementos de riesgo mas claramente identificados y que afecta notablemente las ganancias de la empresa). Las perdidas de las cosechas por causa del mal tiempo, las sequas, inundaciones, daos por insectos, enfermedades, constituye un segundo tipo de riesgo. Un tercer tipo de riesgo tambin se presenta cuando por efecto del tiempo o por mal manejo se puede causar dao destruccin a la maquinaria, equipo e instalaciones de la empresa. Las prdidas de vida o la salud del productor, su familia o los trabajadores es un tipo de riesgo que podra quebrar o poner en desequilibrio el negocio. Finalmente, la prdida de la vida o las enfermedades que afectan a los animales componen el ltimo tipo de riesgo al cual se debe enfrentar el administrador de la empresa.

INESTABILIDAD DEL MERCADO PRECIOS DE LOS INSUMOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS

DESTRUC CIN DE LA MAQUINA RIA, E INSTALACI ONES

EMPRESA AGROPECUARIA

PERDIDA DE LAS COSECHAS

PERDIDA DE LA VIDA DE LOS ANIMALES

6.2

Fuentes de riesgo

De igual manera que los tipos de riesgo, las fuentes del mismo se encuentran en el medio ambiente de la empresa. Una posible agrupacin sera la siguiente: riesgo tcnico y de produccin, riesgo financiero, riesgo de precios, riesgo de los cambios institucionales y de polticas, riesgo ecolgico y, finalmente, riesgo individual. Riesgo tcnico y de la produccin Algunos tipos de empresa manufacturera saben que el uso de una cierta cantidad de insumos dar como resultado una cantidad fija y conocida de producto. Este no es el caso que se presenta en la mayor parte del proceso de produccin agropecuaria. Los rendimientos de la produccin animal y vegetal no son conocidos con certeza antes de la cosecha o venta final. El tiempo, las enfermedades, los insectos, las malezas y la infertilidad del ganado de cra son ejemplos de factores que afectan los rendimientos y que no pueden predecirse con exactitud. Aun si se usan las mismas cantidades de insumo

cada ao, existen otros factores que causan variaciones en los rendimientos y que no se pueden predecir en el momento en que se toman la decisin. Esas variaciones en los rendimientos son un ejemplo del riesgo de la produccin agropecuaria.

Producto Buen tiempo Tiempo normal Mal tiempo

Insumo Las semillas y los fertilizantes deben aplicarse antes de que el factor tiempo se conozca; con independencia del nivel de insumo seleccionado el tiempo afectar el nivel de produccin. Esto crea incertidumbre acerca del producto que se obtendr, as como sobre el nivel de insumo que se debe utilizar. El riesgo tcnico tambin contribuye al problema de determinar el nivel de insumo apropiado. Este existe cuando las funciones de produccin y otras relaciones tcnicas no se conocen con certeza. Esto crea incertidumbre acerca de los niveles de insumo que se deben usar para obtener determinados niveles de producto, aun en ausencia de otras incertidumbres que influyen en los rendimientos, tales como el factor tiempo. En la figura se supone que las tres funciones de la produccin se conocen con cierta certeza. Si ello no es as, el administrador estar tomando decisiones produccin y riesgo tcnico. bajo condiciones de riesgos de

Riesgo de precios La principal fuente de riesgo en la agricultura es la variabilidad del precio. Por lo general los agricultores sienten que pueden tener una influencia en los rendimientos; en el caso de los precios no es as, ya que los mismos estn afuera de su control, excepto cuando se cuenta con algn tipo de cooperativa o de accin del gobierno. Los precios de los insumos y los de los productos son variables, pero los precios de los productos presentan una variabilidad mayor. Los insumos presentan generalmente precios ms estables, aunque con alzas en algunos periodos de tiempo, en trminos generales es posible determinarlos con cierta certeza en el momento de hacer las compras. Debido al tiempo que transcurre entre el periodo de siembra y el momento de obtener la produccin y venderla para recibir un determinado precio, la mayora de los productos presentan grandes de precios en relacin con los que existan cuando se tomaron las decisiones. Los precios de la mayora de los productos agropecuarios tienen una variacin estacionaria dentro de un ao, as como tambin de ao en ao. Tanto las decisiones sobre produccin como sobre mercado se toman bajo condiciones de incertidumbre, debido a la variabilidad de precios. Riesgo financiero El principio establece que hay un incremento de riesgo por prdida del equilibrio de la firma, debido a la disminucin del ingreso y a un aumento de la relacin deuda/liquidez. La incertidumbre en el rendimiento y el precio combinados generan un riesgo financiero o incertidumbre acerca de la capacidad de la firma para pagar la deuda. Una combinacin de bajos rendimientos y bajos precios esperados puede hacer difcil el repago de la deuda, al reducir el efectivo y consecuentemente, el punto de equilibrio de la firma.

Polticas de gobierno Muchas polticas, programas normas y regulaciones (impuestos, incentivos, etc) que hace que el gobierno constituyen otra fuente de incertidumbre para los productores. Muchos programas bsicos expiran de dos a cuatro aos, y se requiere que el poder legislativo apruebe nuevas leyes, las cuales a veces se demoran; queda as un programa sin vigencia. Aun bajo un programa dado, las reas de produccin fijadas por el gobierno, los precios esperados y las tasas de inters de los prstamos varan de ao en ao. El impuesto a los ingresos para los diferentes tipos de productos tambin cambia conforme a la legislacin vigente. La poltica de gobierno sobre inflacin, desempleo, oferta de dinero y comercio exterior tienen gran influencia en el nivel de precios; se convierten as en factores que contribuyen a aumentar la incertidumbre. Individuos Los individuos que con su cambiable naturaleza tambin generan algunas incertidumbres. Los agricultores deben tratar con su esposa, sus vecinos, los banqueros, los intermediarios, los terratenientes y muchos otros que pueden cambiar su actitud, polticas o relaciones de negocios. El amistoso banquero que rehusa otorgar un nueva prstamo, o el terrateniente que declina renovar un contrato de arrendamiento pueden afectar las decisiones presentes o pasadas. Esos hechos pueden ser poco frecuentes, pero suceden en la vida real. Desafortunadamente en estos casos se presentan en los momentos mas inoportunos, ello hace que los planes de largo plazo se conviertan en una actividad de mayor incertidumbre.

7.

PROCESO DE DECISIONES BAJO CONDICIONES

DE RIESGO
La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos problemas al proceso de toma de decisiones. No obstante, las decisiones tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con el problema de tomar la mejor decisin que puede. Una parte bsica del problema es que la mayora de las principales decisiones requieren informacin bajo la forma de un solo valor, ms que un rango de valores. El uso de los principios econmicos presentados en para determinar, por ejemplo la cantidad ptima de fertilizante que se debe usar para un determinado nivel de produccin, requiere el conocimiento de valores individuales para el precio de los fertilizantes y la respectiva funcin de produccin. Los diferentes precios del producto dan diferentes respuestas y el administrador debe finalmente seleccionar solo un nivel de fertilizantes. Por consiguiente el administrador, mediante un proceso de decisin, debe prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a algo as como un valor esperado. 7.1 La formacin de expectativas

Se pueden utilizar varios mtodos para formar expectativas acerca de los precios y rendimientos futuros, en torno a otros valores que no se conocen con certeza. Una vez que se obtiene un valor esperado, puede utilizarse para la toma de decisiones en el proceso de planificacin; ello constituye el mejor estimado de un valor desconocido, el cual solamente podr ser determinado a la luz de hechos futuros. Es posible establecer los parmetros de una distribucin probable para aquellos acontecimientos que supongan riesgo. En otras palabras, la media, la moda, las kurtosis y la varianza (primero, segundo, tercer y cuarto momento y otras medidas de tendencia central) se pueden determinar con una probabilidad emprica de 1.0 por una distribucin especfica (Heady 1952).

Algunos administradores emplean una serie de precios o rendimientos actuales o pasados para encontrar un promedio simple en un perodo especfico y lo utilizan como un estimado. Este mtodo es relativamente simple si se dispone de la informacin pertinente. En ciertos casos se hacen ajustes para llegar a un valor esperado mejor. Otra manera de formar expectativa es seleccionar el valor que se presenta con mayor probabilidad. Este procedimiento requiere el conocimiento de las probabilidades, asociado con cada resultado posible actual o su objetivo. Bien sea que se disponga de las probabilidad de expectativas verdaderas o subjetivas, es posible hacer clculo de la expectativa matemtica. Un administrador que debe seleccionar entre dos o ms alternativas puede considerar otro factor, adems del valor esperado. Tambin es de importancia la variabilidad o dispersin de los posibles resultados con respecto a los valores esperados. Por ejemplo, si dos alternativas tienen el mismo valor esperado, ellos seleccionan aquel cuyo resultado potencial tenga la menor variabilidad. Una medida de la incertidumbre de una distribucin probable subjetiva es la dispersin de las expectativas. En el contexto estadstico la dispersin puede representarse o medirse por medio de la varianza, desviacin estndar o rango del valor esperado. Si la dispersin, rango, desviacin estndar o varianza de los precios esperados de un producto es cero, el administrador estar seguro en los estimativos de precios o rendimientos, su expectativa es un solo valor, puesto que l considera que solamente el precio o rendimiento igual a 1 es posible (Heady 1952). La medida ms simple de variabilidad es la diferencia entre el resultado posible ms bajo y el mayor, o sea el rango. Las alternativas con rangos menores son preferibles a aquellos con un amplio rango, lo cual prueba que sus valores esperados son los mismos. El rango no se considera una buena medida de

variabilidad, porque no tiene en cuenta las probabilidades asociadas con los valores extremos en la distribucin de resultados. Otra medida estadstica de dispersin muy comn es la desviacin estndar. Puede calcularse para una distribucin probable continua o para una muestra al azar de valores tomados de la poblacin total de alguna variable, elegidos tambin al azar. Una mayor desviacin estndar indica una mayor dispersin de los resultados posibles, y por consiguiente una mayor probabilidad de que el resultado actual este ms lejos de la media o del valor esperado. 7.2 Actitudes hacia el riesgo

Una vez que se han calculado los valores esperado de todas las alternativas, se esperara que el administrador que desea maximizar sus ganancias seleccione el ms alto valor esperado. No obstante, cuando se usa la maximizacin del ingreso esperado como criterio para tomar una decisin bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad asociada, con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias esperadas. La alternativa seleccionada por un determinado administrador depender, en buena medida, de sus actitudes hacia el riesgo. En otras palabras, estara el administrador aceptando un aumento en el riesgo para lograr un mayor ingreso? Si es as Cunto? Hay tres posibles actitudes hacia el riesgo segn Kay (1986). El administrador que sea adverso al riesgo no desear aceptar un riesgo adicional, a menos que la ganancia esperada sea mucho mayor. Quienes son indiferentes, al riesgo no necesitarn un aumento en las ganancias esperadas antes de aceptar una alternativa arriesgada. Ellos simplemente ignorarn el riesgo al tomar su decisin. Los administradores que prefieren el riesgo desean seleccionar una alternativa con la ms baja ganancia esperada, para as asumir un riesgo mayor. Algunas veces a este grupo se le denomina amantes del riesgo.

La mayor parte de la gente es adversa al riesgo. No obstante, algunos prefieren tomar algn riesgo, en tanto que otros son indiferentes. Generalmente quienes son adversos al riesgo son muy cuidadosos al tomar una decisin sobre una transaccin en la que hay alto riesgo y altas ganancias esperadas. 7.3 Reduccin del riesgo y de la incertidumbre

Hay por lo general tres razones, relaciones entre si, por las cuales un administrador adverso al riesgo estar interesado en tomar algunas medidas para reducir el riesgo y la incertidumbre. La primera es reducir la variabilidad del ingreso sobre el tiempo, esto permite una planificacin ms segura para asuntos tales como el pago de la deuda, gastos de costos de vida de la familia y el crecimiento de la empresa. En segundo trmino, hay una necesidad de asegurar algn nivel mnimo de ingreso para que la familia pueda afrontar los gastos de su costo de vida, as como otros gastos fijos. Una tercera razn para reducir el riesgo y la incertidumbre al mnimo es la supervivencia de la empresa. Varios aos consecutivos de bajos ingresos pueden hacer que la empresa vaya a la bancarrota. Algunos estudios recientes muestran a muchos administradores que han fijado la supervivencia de su empresa como el objetivo o meta ms importante. Ellos estn dispuestos a aceptar un ingreso esperado ms bajo si se reduce la variabilidad del ingreso, con lo cual se reduce el riesgo del fracaso de la empresa. Se puede utilizar varias tcnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad total; otras intentan asegurar un mnimo de precio o ingreso. Cada una de esas tcnicas tienen un tipo de costo directo o indirecto asociado con su caso. Diversificacin Muchas empresas diversifican o generan ms de un producto para evitar la dependencia total de la produccin y precio de un solo producto. Si la ganancia de un producto es baja, la ganancia por la produccin y venta de otros productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En

la produccin agrcola la diversificacin que genera dos o ms productos puede reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no estn a un nivel alto o bajo al mismo tiempo. Tambin puede tratarse de la diversificacin del mercado. Esto puede hacerse si se vende la produccin anual por partes durante el ao de mercadeo. Por ejemplo, se puede vender un tercio de la cosecha cada tercer mes. Esta estrategia de mercado elimina la posibilidad de vender la cosecha total al mas bajo precio del ao. Naturalmente, eso eliminar la posibilidad de vender la cosecha total al mayor precio. La diversificacin en el mercado, elimina algunas de las variaciones estacionales en precios de los productos, ello da como resultado que se reciba un precio cercano al promedio del dao por la venta de la produccin total. Seguros Un administrador puede obtenerse un seguro para su negocio en una o dos formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compaa de seguros; esto cubre muchos tipos de riesgos que, si se presentan, podran tener un severo impacto en el equilibrio del negocio, as como en su supervivencia. Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro o sea un autoseguro. En esta ltima opcin debe preverse algn tipo de reserva o liquidez financiera para el ao en que ocurre una prdida. Sin esa reserva financiera, un cultivo puede perderse debido a una tormenta o a un incendio, en forma tal que el negocio total se pone en peligro. La seleccin entre seguro informal y el autoseguro esta influida por la diferencia entre el pago de una prima anual a la compaa de seguro y el costo de mantener la liquidez de reserva. Esta seleccin puede expresarse con la siguiente ecuacin, segn Kay (1986).

Donde G = R (r-i)-P G Ventaja de asegurarse del seguro P = prima anual por el seguro R = reserva financiera necesaria R = costo de oportunidad de la reserva financiera (%) i = ganancia real sobre la reserva financiera si G es mayor que cero, la decisin debe ser usar el seguro formal, ya que el costo (en trminos de ingreso sacrificado) de mantener la reserva financiera es mayor que el costo de la prima de seguro. Muchos productores tienen un seguro formal. La ecuacin mencionada sirve para probar algunos de las explicaciones dadas. Primero, el costo de oportunidad de la reserva ser con frecuencia mayor aquel que la reserva genera en seguridad es decir una inversin lquida tan segura como una cuenta de ahorros, Segundo. Existe un problema en determinar el tamao de la reserva financiera. Adquirir y mantener una reserva tan grande que permita cubrir pedidas de todas as posibilidades puede resultar muy costoso. An si la reserva se disminuye en tamao existe una probabilidad de aumento que la har inadecuada para cubrir las posibles prdidas que puedan ocurrir en un momento determinado. Existe tambin el problema de encontrar cmo adquirir el efectivo necesario para renovar la reserva en cualquier momento en que se use. Muchos tipos de riesgo son asegurables. Un administrador puede escoger una combinacin de seguro formal y autoseguro. La actitud hacia el riesgo y la condicin financiera del negocio determinar la combinacin que se puede escoger. Seguro de la propiedad El Seguro de la propiedad es relativamente barato si se compara con las prdidas irreparables que pueden producir las. vientos O Un incendio. Por

consiguiente, muchos productores escogen por lo menos un seguro a la propiedad mnimo para sus bienes de capitalms valiosos. Seguro de responsabilidad Este tipo de seguro protege contra demandas de terceros por daos personales y a la propiedad por los cuales el asegurado es responsable Por ejemplo, la responsabilidad cubierta por un seguro de automvil paga por daos - a terceras personas cuando el conductor asegurado comete la falta. La responsabilidad reclamada por una empresa agropecuaria puede ocurrir cuando el ganado camina por la carretera y causa un accidente o cuando una temer persona hace dao a la propiedad El riesgo de reclamo de esa responsabilidad puede ser pequeo, pero algunos de los reclamos atendidos por los juzgados en los ltimos aos en Estados unidos, por ejemplo, han sido muy grandes. Seguro de cosechas Existen dos tipos de seguros de cosecha. En primer lugar. el seguro granizo que protege los cultivos contra prdidas provocadas por una tormenta de ese tipo. Cierto nmero de compaas privadas o estatales (por ejemplo en Mxico, Panam, Ecuador y Bolivia) proporcionan ese tipo de cobertura su costo depende de la cantidad de cobertura deseada y de la frecuencia del dao en el pasado, as como de la intensidad habitual de las tormentas de granizo en el rea local Otro tipo de seguro es el denominado contra todo riesgo. Como su nombre lo indica, proporciona proteccin contra la prdida de las cosechas ocasionadas por cualquier causa, excepto negligencia, mal manejo o robo. En general los mayores pagos por todo riesgo han sido en su orden, por heladas tempranas, granizo y dao ocasionado por insectos. Tambin hay algunas compaas privadas que experimentan con ese tipo de seguro en una escala imitada. Debido a que la sequa afecta a todos los cultivos y es la causa de la prdida parcial o total de los mismos, muchos agricultores compran el seguro contra too riesgo.

Seguros de semivitales Para reproductores finos, por muerte accidental, infertilidad temporal y permanente. Seguro de vida Existen muchos tipos de seguro que protegen de las prdidas causadas por la muerte de propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia. Esta clase de seguro se usa para que La fa puede afrontar pago de deudas, pagos de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la transferencia de la propiedad y la administracin de a empresa. Hay dos tipos bsicos de seguros de vida: el seguro a trmino y el permanente. El primero proporciona proteccin a un costo relativamente bajo, pero no permito ahorros o valores en efectivo futuros. Da proteccin paja un perodo especfico de cinco a diez aos y hace efectivas las plizas slo si el asegurado muere dentro de ese periodo. Al final del perodo el seguro se vence y ser necesario si as se desea, adquirir una nueva pliza para otro perodo. Las primas para el seguro a trmino aumentan con la edad del asegurado. Existen muchos tipos de seguro permanente; cada uno tiene una combinacin de proteccin, ahorro y aumento del capital efectivo. Muchos de los seguros de ese tipo pagan una prima por 20 aos, o hasta los 65 aos, pero son considerados pagables hasta la muerte del asegurado. Las plizas endosables proporcionan una proteccin por un valor determinado de la pliza en un peri de tiempo especfico cuando an vive el asegurado. El valor efectivo de algunos seguros de vida permanente proporcionan una garanta pan prstamos de otras agencias financieras Debido al valor en efectivo y alzas caractersticas permanentes de estos seguros, las primas son ms costosas que otro tipo de plizas. Comentarios generales Es muy conveniente que cualquier administrador o productor que este pensando en comprar un seguro llegue a familiarizarse con la terminologa del seguro, para administrar exactamente el tipo y la cantidad de cobertura que

desea, as como el lugar donde le resulta ms conveniente comprar. Los factores que se pueden considerar al seleccionar una compaa de seguro son, entre otros, las tasas competitivas por las primas, buen servicio e historia de cmo se han resuelto los reclamos en el pasado. Hay que considerar que comprar un seguro muy alto o comprarlo muy pequeo es algo costoso. La cantidad correcta es una condicin individual que se basa en la actitud hacia el riesgo y la condicin financiera del negocio. Crdito sin usar Algunas entidades han revelado que muchos productores no prestan hasta el lmite de su prestatario le ha asignado o aprobado. Este crdito sin usar se convierte en una reserva que le proporciona al productor fondos adicionales si sobreviviene un evento desfavorable. Al utilizar esta tcnica no se reducen el riesgo ni la incertidumbre, pero si constituye una medida de proteccin contra prdidas en aos de bajo ingreso. No obstante, esto tiene un costo que es igual a la ganancia adicional que la empresa podra haber ganado con capital que no se us. Contrato de produccin La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno o dos tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra antes de la fecha de entrega del producto. Es posible fijar un precio de venta antes de la cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato en efectivo con un comprador, quien esta de acuerdo en pagar un precio fijado por cierta cantidad y calidad de un producto que se entregar en una fecha posterior. Un contrato legal en efectivo obliga a las dos partes, con independencia de los cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de la entrega del producto. Los contratos con futuros sobre un producto intercambiable pueden comprarse o venderse por intermediarios llamados corredores, constituyen una segunda forma de fijar un precio. El intento de fijar un precio con contratos a futuros se

llama subastar. La teora tcnicas de las subastas se encuentra en la mayora de los textos de mercadeo. Todo administrador que desea trabajar con el mercado de futuros debe familiarizarse con sus tcnicas antes de establecer un precio exacto por medio de las subastas en el contrato de futuros, debido a que los precios de mercado y los de contratos futuros no se mueven siempre en la misma direccin No obstante, dentro de ciertos mrgenes es posible establecer un precio dado. Otros mtodos para reducir el riesgo Existen otros mtodos que se pueden usar para reducir la variabilidad del ingreso. La participacin en programas de ciertos productos incentivados por programas de los gobiernos ha sido un mtodo que permite garantizar un precio mnimo o alguna combinacin que depende del producto y del programa. La flexibilidad tambin es una buena recomendacin. De ese modo se organizan los recursos con una relativa, fcil y poco costosa forma de moverse de una empresa hacia otra. As, cuando la rentabilidad de una empresa es muy baja, el plan de la empresa puede cambiarse fcilmente para incluir otra empresa que sea relativamente ms rentable. Sin embargo, la tecnologa moderna ha hecho difcil mantener esa flexibilidad. Hay muchas mquinas nuevas, edificios y tcnicas de produccin muy especializados como para que se puedan usar en otra empresa. Por ejemplo, es muy difcil convertir una cosechadora de algodn o una ordeadora o una piara para otro uso. Finalmente, la seleccin del plan global de la empresa puede afectar la variabilidad del ingreso. Por ejemplo, empresas tales como el hato lechero o los cultivos irrigados tienen una historia de ingresos ms estables que las que se dedican al cultivo vegetal o alimentos para el ganado. No obstante, existe siempre el problema de intercambio entre el riesgo y la ganancia esperada. En el largo plazo las empresas con mayor variabilidad del ingreso tienen en general una mayor ganancia esperada.

7.4

Participacin del personal en la toma de decisiones

Mediante la participacin de sus empleados en la toma de decisiones, el administrador puede aprovechar sus ideas y experiencias, pudiendo formularse mejores decisiones al tiempo que se estimula el espritu de cooperacin entre los integrantes de la empresa. La participacin del personal en la toma de decisiones puede ser considerada como un instrumento de asesora debido a que ayuda al administrador a desarrollar mejor su trabajo. Puede ser provechoso tambin, debido a que se utilizan diversos

conocimientos, los puntos de vista diferentes y las preferencias a si como las actitudes complementarias al toma decisiones, adems a que rara vez se conocen con detalle los datos de lo que esta pasando en un momento dado. Por ultimo, pueden apreciarse los problemas desde diferentes puntos de vista, y aun las proposiciones impregnadas de prejuicios sirven de estimulo para pensar en alguna alternativa totalmente novedosa y productiva. 7.5 Teora de la eleccin y la decisin

Teoras del comportamiento econmico del proceso decisorio del individuo que expresan una psicologa rudimentaria de la decisin y de la accin que permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los responsables de la empresa. 1 El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que conoce por hiptesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se trata de la eleccin de bienes diferentes o utilizacin de un bien, accesibles en cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y exactamente previsibles. 2 El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una eleccin

cualquiera depende no solo de este sino tambin de una respuesta aleatoria del medio que lo rodea. 3 Su comportamiento se ve influenciado por factores humanos y sociales que interfieren el los procesos de toma de decisiones. 7.6 Teora de la preferencia

La probabilidad estadstica y el anlisis de las preferencias en el desarrollo de las alternativas cuando se asume o evita un riesgo, se apoya en la suposicin dudosa de que los administradores la seguirn. Puede parecer razonable que si un administrador tiene una probabilidad del 60% de que una decisin sea correcta la tomara, pero no es del todo cierto, ya que el riesgo de estar equivocado es del 40%, y por tanto, puede no desear afrontar este riesgo, en especial si esta decisin implica una perdida considerable de capital, reputacin, o seguridad en el trabajo.

8.

MODELOS ALTERNATIVOS

En Europa a Partir de los 70 se desarrollan las nuevas formas de organizacin para empresas del mbito publico y/o privado, del campo y de la ciudad, y grupos con fines comunes; inmersas con estrategias de participacin directa del gobierno o entes ya no solo representativos, donde se busca la participacin directa del trabajador con el objetivo de mejorar la produccin , aumentar la calidad, la mayor implicacin del trabajador con la empresa, etc.

8.1

Empresas participativas. Tcnicas IAP para el agro

La participacin en la empresa, primero debe tener un sentido dinmico dentro del proyecto, es decir de tomar decisiones; un plan de actuacin para que esa participacin potencie basada en: - La Legitimacin (reconocimiento) - La Transformacin (el cambio positivo)

La participacin avanza

al vencer las resistencias (la cultura burocrtica

administrativa); el proceso participativo se construye desde abajo hacia arriba, es integrador (ve los problemas, diagnostica....), a pesar de las dificultades que se originan debido a imposiciones por una cultura empresarial rgida y/o desde el gobierno en el caso de empresa de carcter publico. Es entonces que la participacin necesita de metodologas para dinamizarlo, es decir romper las barreras y/o crear puentes que faciliten soluciones, es visto como un proyecto educativo que vence (aunque no siempre se trabaje en proceso), contribuye para ser transformador (cambiar) construyendo relaciones de confianza , donde los tcnicos, capacitadores y/o facilitadores escuchen a los ciudadanos, los polticos interacten con la gente a partir de buscar la participacin de la poblacin en la administracin de uno o mas mbitos de su competencia, es decir cambiar las formas en que cada uno se relaciona y hace. EL PROCESO PARTICIPATIVO COMO UN PROYECTO QUE HACEMOS, CONCENSUAMOS, EN EL QUE NOS COMPROMETEMOS PARA HACER EMPRESA EN EL AGRO El Proceso educativo para ser transformador, esta lleno de momentos de participacin (conflictos - consensos, reglas de juego sin que esto necesite de propiamente reglas, pero reglamente es dable nicamente cuando se sabe con precisin hacia donde se va a construir), donde confluyen tambin muchas experiencias de participacin, se tiene que vencer resistencias, interese que van desde lo cultural, tecnocrtico, poltico, hasta lo burocrtico y dems. En el tiempo existe una relacin que cambia continuamente, el proceso es dinmico y nicamente poco antes del fin se sabe en que se terminar, la improvisacin es aceptable nicamente si la base metodolgica es fuerte, y si adems esta definida, es decir es controlable se esta atento a lo que va sucediendo en el proceso. La participacin en la formacin de la empresa en el agro, entendida como las oportunidades futuras para aprovechar los recursos naturales y para vencer

las grandes problemticas que se presentan, donde la continuidad del proceso facilita una visin alargo plazo, que esta garantizada por los actores, trabajando en base a conflictos y consensos, es decir gestionndolos. Si se vence no implica que la continuidad exista, pero al avanzar el proceso es continuo, y esto nos conduce a la construccin del proyecto donde los momentos de apertura (crear), de sntesis (llegar a acuerdos) haciendo que las reglas de juego se cumplan, con mecanismos de control, nos lleva a obtener un resultado: Un proceso participativo, no importa si la respuesta es favorable o negativa, el hecho es que es respuesta, que las devoluciones existan frente a los pedidos por que a los ciudadanos del campo y a los de la cuidad les interesa las respuestas, los resultados. La Metodologa Participativa como representatividad de opiniones, ms no de sujetos. IAP Contenido: (Producto) 1.-Sntoma, Problemtica, Necesidad 2.-Proyecto 3.-Diagnstico / Propuestas ... (apertura) 4.-Negociacin ............... (cierre) 5.-Informe: Plan de accin Formas ............................. Conjunto de Acciones. Proceso de dilogo, reflexin colectiva, meditacin, etc. Tcnicos, ciudadanos (se distingue: liderazgo y seguimiento)

Resultado: Producto + La dinamizacin del proceso. El Proyecto IAP: (contenido) Grupo promotor, GIAP(grupo de investigacin accin participativa).

Conjunto de Accin.

Comisin de Seguimiento(legitima la investigacin)

Nivel de Participacin (se monta talleres, y otros. No esta dentro del proceso pero se puede incorporar).

Se pretende lograr creatividad colectiva

y no simplemente participacin,

desbordar el proceso en la prctica , el cambio en el enfoque de las relaciones de poder, la solucin es indeterminada, cuando se tiende a la construccin desde el interior de las contradicciones , entonces es posible dinamizar el proceso logrando desbordar los limites , salir y generar procesos acumulativos, creativos donde la gente es responsable de lo que se esta haciendo, y en el agro debido a las muchas falencias, todo depende de los propios productores y del trabajo organizado maximizando el uso de las pocas fuentes de financiamiento, de uso de las tecnologas y de la casi inexistente accesibilidad a mercados cada ves mas exigentes.

Fases de anlisis y actores intervenir en la IAP: Primero: GOB / COMISIN DE SEGUIMIENTO / MEDIOS DE Comunicacin GIAP (MOTOR) GRUPOS PARTICIPATIVOS GRUPOS NO ORGANIZADOS Segundo: CRONOGRAMA(AGENDA) TAREAS A REALIZAR DOCUMENTO OPERATIVO: DIAGNOSTICO-PROPUESTA Tercero: PROPUESTA MARCO PROPUESTA MOTOR TECNICA EASW (conjunto de entrevistas y tcnicas grupales) Formas bsicas que dinamizan la IAP: GIAP (grupo de intervencin, accin y participacin). COMISIONES DE SEGUIMIENTO

El desarrollo comunitario implica los tres niveles: Polticos (cargos de gobierno electos, administrativos, etc.) Tcnicos (son los profesionales en los servicios pblicos) Ciudadanos (vecinos, asociaciones, etc.).

La metodologa de trabajo participativa va de los tres niveles para trasformar una actividad rural en un desarrollo integral rural, interesa que los ciudadanos se impliquen, que exista un plan comunitario donde cada uno tenga un rol. Resumiendo las reglas de juego debe de ser plural, siempre se rinden cuentas de lo que se hace, se explica informa, las negociaciones no son particulares y los resultados son compartidos por todos.

El primer papel es la legitimacin del proceso, garantizando la pluralidad (llegar a negociar con todos los miembros de la comunidad, por una mayor cantidad de resultados), porque nos interesan, incluso el que los polticos tanto como los que vienen por asociaciones. Construccin de un sociograma como fuente de la IAP En IAP se utilizan otros datos: las fuentes cualitativas, destacando informantes cualificados, entrevistas individuales y de grupo, anlisis documentales, observacin participativa, talleres/ comisiones. Teniendo en cuenta las relaciones: manifestaciones entre los actores, entre los sectores, a partir de los discursos jugando con anlisis ms implcitos, dando importancia a las polifonas (hiptesis de que el discurso del que tiene cada uno estn llenos de contradicciones, inconsistencias, existen voces que hablan mediante uno y esto significa que se relacionan entre si). La importancia triangular es analizar un solo fenmeno social desde diferentes puntos, un ejemplo. Desde la prctica concreta, los vnculos con el territorio ligados a los polticos del entorno. Y tambin el de los diferentes grupos como las asociaciones de agricultores, etc. La neutralidad del proceso participativo, es generar la cultura participativa en la empresa, en las asociaciones y en la ciudadana, por otro lado en los tcnicos que son reacios, implicndose para transformar los paradigmas propios de cada uno. La implicacin de la consulta no implica que tcnicos queden fuera sino que en un bis a bis el mediar en el escenario de la participacin para lograr objetivos y que el fracaso porque no se vio el contexto y su cuidado se anule y con esto arrancar la participacin sobre todo cuando existe conflictividad creciente. Los objetivos deben ser claros y reales: es la cultura de no crear falsas

expectativas, lo que buscamos debe de tener resultados esperados dentro de lo previsto viendo las posibilidades y limitaciones, lo posible y lo conveniente, la participacin con auto organizacin, con la metodologa donde la gente participe en la propia definicin de los procesos, partir de la experiencia propia

previa de la comunidad antes de plantear un nuevo proceso participativo sin ser determinista. ACTIVIDAD 1 Utilizando los contenidos de esta leccin, responda las siguientes preguntas y/o tareas. Colquelas en el foro 1. Ejemplifique un Proceso de Toma de Decisiones dentro de una empresa agro exportadora. 2. Realice una demostracin esquemtica de los recursos con los que cuenta la empresa agropecuaria, incidiendo en la importancia de cada uno de estos ACTIVIDAD 2 Al desarrollar los siguientes puntos pedidos se recomienda entrelazar el contenido terico con la propia experiencia actual o pasada. Comparta su respuesta con sus compaeros de grupo envindola al foro. 1. Existen diferencias cuando hablamos de la fuerza de produccin en el agro respecto a la de una empresa en general? 2. Explique cada una de las fuentes de riesgo agrario y las medidas tcticas o estratgicas controlables. ACTIVIDAD 3 Despus de realizar la lectura del Proceso de Toma de Decisiones, desarrolle y fundamente las siguientes preguntas. Enve sus respuestas al tutor. 1. Enumere las caractersticas de las decisiones organizacionales en el Agro. 2. Mencione la importancia de la planificacin en la toma de decisiones. 3. Cree usted que es necesario la evaluacin de los resultados? Por qu? Qu utilidad le dara a dichos resultados? ACTIVIDAD 4 La presente actividad esta diseada para relacionar los siguientes temas y lograr una aplicabilidad ms directa. Comparta sus respuestas en el foro. 1. 2. Fluctuaciones en los precios de productos agrarios Produccin Estndar en el sector agrario.

LECCION III PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS


En esta leccin se presenta una exposicin de los principios econmicos bsicos que ayudan al administrador de empresas agropecuarias en la toma de decisiones, analizando la forma mediante la cual la economa agropecuaria puede auxiliar a resolver los problemas que se plantean en la administracin de empresas agropecuarias. Entre la Administracin de Empresas Agropecuarias ("conjunto de ciencias que estudian el proceso de la combinacin y actuacin de los factores de produccin-tierra, mano de obra y capital y la eleccin del mejor tipo de faenas de cultivo y ganadera que, aun en las unidades ms simples de la industria agropecuaria, son las ms idneas pala lograr siempre los ingresos ms elevados posibles") y la economa agropecuaria ("parte de la economa general que estudia los problemas econmicos de las actividades agropecuarias y la distribucin de factores de produccin escasos para la satisfaccin de las necesidades humanas") existen lazos estrechos ya que una gran parte de las decisiones en la empresa agropecui1ria son de carcter econmico y debido a que la comprensin de modelos simplificados de teora econmica ayudan al administrador de empresas agropecuarias a tener ms elementos de juicio y evitar errores al analizar los problemas de la empresa agropecuaria. La economa agropecuaria seala que "los factores de produccin son escasos siempre en relacin con las demandas de los productos que pueden producir" (ley de la escasez). Nos indica que existiendo cantidades limitadas de los factores de produccin, los productos agropecuarios que son capaces de producir, resultan limitados tambin. Nace de esta ley, 'la necesidad de saber administrar adecuadamente los factores de produccin agropecuaria ya que es de mxima importancia que sean distribuidos apropiadamente. Debido factores de produccin escasos

(tierra,' mano de obra y capital) para la mejor u ptima alternativa final". Al igual que en los procesos de produccin del sector agrcola, el objetivo primordial del productor ganadero o avcola, es obtener la mayor produccin posible mediante la utilizacin de los factores de produccin disponibles. Para llegar a tal meta, los principios econmicos indican al administrador de empresas agropecuarias, los medios ms convenientes para el mejor aprovechamiento de los factores de produccin con que cuente. El conocimiento de estos principios conducir finalmente al Administrador a la adecuada distribucin de los factores de produccin: tierra, mano de obra y capital. Los principios econmicos bsicos relacionados con la administracin de empresas agropecuarias que se exponen en esta investigacin, y que ayudan al Administrador de Empresas Agropecuarias a encontrar la ptima combinacin de los factores de produccin son: 1. Principio de los rendimientos decrecientes. 2. Principio del rendimiento equimarginal 3. Principio del costo de oportunidad. 4. Principio de sustitucin para factores. 5. Principio de sustitucin para productos. 6. Principio de las ventajas comparativas 1. Principio de los rendimientos decrecientes Concepto.- Este principio seala que si se aaden unidades sucesivas de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, los aumentos sucesivos de la produccin empezarn a disminuir a partir de cierto punto.

Explicacin.- Este principio desempea una parte importante en la formulacin de las condiciones de maximizacin del producto a partir de unos desembolsos dados o de minimizacin del costo de producir una cantidad dada de producto. La cantidad adicional que rinde un factor variable para el productor agropecuario, es una medida de su valor productivo. El principio infiere que este valor depende a su vez de la cantidad de factor ya empleada en combinacin con cantidades dadas de los otros factores. A partir de cierto punto cuanto mayor sea la cantidad ya emplead;, menor ser el incremento del producto resultante de una unidades adicionales del factor. El principio adquiere por tanto, las condiciones de los costos de una empresa agropecuaria en cuanto, a la aplicacin de cantidades homogneas de factor variable por unidad de tiempo, es decir a corto plazo, cuando no es posible aumentar el factor fijo. Aplicacin prctica agropecuaria.- El propsito de la aplicacin de este principio en la actividad agropecuaria es descubrir como lo producido por ejemplo, el rendimiento de un cultivo por hectrea o la produccin de leche, carne y huevos por unidad animal, est vinculado a las modificaciones de las tasas de aplicacin de los factores de produccin, tales como fertilizantes, piensos y establecer el procedimiento ms conveniente, segn las diversas condiciones de precio y costo, para obtener el mximo rendimiento neto en determinado tipo de regin agropecuaria. Como ejemplo tornaremos la utilizacin de un factor variable en un cultivo de maz, que ser utilizado para alimentar al ganado. La tabla 1-1 ilustra la relacin de un factor fsico variable (fertilizante) y un producto fsico (maz) en el cultivo de una hectrea (factor fijo) de maz. Despus de aadir un factor variable (fertilizante) a una cantidad constante de factores fijos, el resultado fue el siguiente: El producto marginal (maz; columna No. 4) decreci a partir de cierto punto por la adicin' de 100 kilos

del factor variable marginal (columna No. 2) o cada factor variable marginal (aadido) de fertilizante correspondi a mi menor producto marginal de maz. TABLA 1-1 RELACION FISICA FACTOR VARIABLE (FERTILIZANTE) PRODUCTO (MAIZ). (DATOS HIPOTETICOS) Columna 1 Total de kilos de fertilizante Columna 2 Kilos de fertilizante Marginal (Aadido) 100 100 100 100 100 100 100 Columna 3 Total de hectolitros de maz 4.9.0 59.5 67.9 73.5 77.0 79.1 79.8 Columna 4 Hectolitro de maz marginal ( Aadido) 0 10.5 8.4 5.6 3.5 2.1 .70

Lnea No. 1 O 2 100 3 200 4. 300 5 400 6 500 7 600 MORTENSON, W. P.

Despus de haber visto la respuesta fsica tomaremos ahora en consideracin la econmica. En la tabla 1-2 se ilustra el valor econmico ya que los datos de la respuesta fsica de la tabla 1- I no se puede determinar la cantidad de fertilizante que se puede administrar para obtener 1-1 punto de utilidad mxima. Los nmeros de la columna de la tabla 1-2 corresponden a los nmeros de la columna de la tabla 1-1. Los primeros $200.00 de fertilizante (lnea 2) redituaron $750.00. Para encontrar el punto de utilidad mxima ha) que buscar ms abajo. La cuarta cantidad de 100 kilos de fertilizante (lnea 5) costaron $200.00 y redituaron $250.00 lo cual es todava redituable. La quinta cantidad de 100 kilos de fertilizantes (lnea 6) costaron $200.00 y redituaron solamente $150.00. Por lo tanto se deben de aplicar entre 100 y 500 kilos El factor variable marginal (fertilizante) debe ser aadido hasta el punto en que los rendimientos decrecientes (pesos de maz) sean iguales a los costos

marginales (pesos de fertilizante). Para esto se requieren tanto los datos fsicos como los de costo. Necesitamos solamente la informacin encontrada en las columnas 2 y d 4 de la tabla 1-2 para llegar a una decisin correcta. TABLA 1-2 DATOS ECONOMICOS FACTOR-PRODUCTO UTILIZANDO LA RESPUESTA FISICA DE LA TABLA 1-1. (DATOS HIPOTETICOS) Columna 2 Columna 3 Costo marginal Valor total Lnea (aadido) del del No. fertilizante maz 1 $0 $3500 2 $200 $200 $4250 3 $400 $200 $4850 4 $600 $200 $5250 5 $800 $200 $5500 6 $1000 $200 $5650 7 $1200 $200 $5700 * Punto mximo de redituabilidad MORTENSO; W. P. TABLA 1-3 VALOR TOTAL DEL FERTILIZANTE Y MAIZ Y RENDIMIENTOS SOBRE EL COSTO DEL FERTILIZANTE. (DATOS HIPOTETICOS) Columna 1 Columna 2 Costo total Valor total Lnea del del No. Fertilizante maz 1 $0 $3500 2 $200 $4250 3 $.\00 $.1350 4 $600 $5250 5 $BOO $5500 6 $1000 $5650 7 $1200 $5700 * Punto mximo de redituabilidad MORTENSO; W. P. Columna 3 Rendimiento sobre el Costo $3500 $4050 $4450 $4650 $4700* $4650 $4500 Columna 4 (La columna 3 es igual a la 2 menos la 1) Columna 1 Valor total del fertilizante Columna 4 Valor marginal (aadido) del maz $0 $750 $600 $400 $250 $150* $50

Esta informacin se puede demostrar tambin grficamente, como se ilustra en la figura 1-1. Ntese que la lnea "g" (la cual equivale a los $200.00 del costo) marginal del fertilizante) es un poco ms corta que la lnea "h" (la cual equivale a' los $250.00 de rendimiento marginal de maz). Las lneas "a, "e", "e". "g", "i" y "k" son todas igual a $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Las lneas "b", "d", "f", "h", "j" Y "1" equivalen al rendimiento marginal para esos $200.00 o 100 kilos de fertilizante. Es redituable continuar aadiendo factores de fertilizante hasta que la lnea vertical sea ms larga la horizontal. Etapas de una funcin de produccin (o respuesta).- Una funcin de produccin es la relacin que existe entre la cantidad de factores que se utilizan por unidad de tiempo y el volumen de la produccin que se obtiene de la misma. Tal y como se observ en el inciso 1.3, al aadir unidades sucesivas de un factor variable a un conjunto constante de factores fijos, la produccin fsica total primero aumenta a una tasa creciente (etapa 1 de la figura 1-2). A medida que se agregan unidades de factor variable la produccin total aumenta, pero a una tasa decreciente (etapa II) y luego llega a un punto mximo despus del cual comienza a disminuir en trminos' absolutos (etapa III). La figura 1-2 ilustra las relaciones factor-producto, mostrando los productos total, promedio y marginal. Estas relaciones estn divididas en tres etapas. de tal manera que se pueda aislar la porcin de la funcin de produccin en que se obtiene un mayor beneficio. Como se puede observar, la primera etapa de una funcin de produccin llega hasta el nivel de factor del que se obtiene el mximo producto fsico promedio. La curva del producto fsico promedio representa la eficacia del uso del factor variable. En esta etapa, el producto fsico promedio es creciente debiendo ser mayor el producto marginal. El producto fsico promedio -aumenta a medida que se adicionan ms factores variables. Antes del lmite de esta etapa, el administrador en lugar de finalizar la aplicacin de factores variables al conjunto de factores fijos puede obtener

un mayor producto de ellos haciendo reajustes a esta combinacin. Es decir, dado un factor fijo, es posible obtener un producto mayor dejando ocioso o descartado parte de dicho factor que de otra manera permanecera fijo. Por ejemplo, consideremos una situacin en la cual uno de los factores digamos la tierra, es gratuito, y otro factor, digamos el trabajo, es caro y limitado en cantidad. Bajo estas condiciones, es redituable restringir la cantidad de tierra utilizada en relacin con la cantidad de trabajo (mano de obra), aunque la tierra sea gratuita. Por lo tanto, un productor agropecuario interesado en ganar el mximo, y si la produccin sigue dando ganancias, encontrar conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al punto de mayor producto fsico produccin sigue dando ganancias, encontrar conveniente al aplicar factores variables, llegar cuando menos al punto de mayor producto fsico promedio. Al igual que en la primera etapa, la tercera etapa es tambin de produccin irracional. El producto fsico total es decreciente, en consecuencia, en esta etapa el producto fsico marginal es negativo. Puesto que en esta etapa las cantidades adicionales de factores reducen el producto fsico total, desde el punto de vista de la funcin de produccin fsica, no es beneficioso operar con una combinacin de factores. El punto en el que el producto fsico marginal se vuelve cera, representa la mxima cantidad en que es beneficioso aplicar un factor variable en combinacin con otros factores fijos, por ejemplo supongamos que el trabajo es gratuito y la tierra cara, sera conveniente aadir trabajo hasta el punto en que el rendimiento de la tierra llegue a un mximo. En este punto, el producto marginal de una unidad adicional de trabajo es cero. Si se aade ms trabajo despus de este punto, el marginal es negativo, y no resulta beneficioso operar en esta etapa. Tal y como se ha analizado, la primera y la tercera etapa fijan lmites a estas en que es conveniente operar. En consecuencia, es evidente que es en la segunda etapa donde la produccin da mayores ganancias. En esta etapa el producto total es creciente, el producto marginal es decreciente, positivo y menor que d producto promedio; y el producto promedio tambin es

decreciente. Es la etapa de produccin racional. Esta etapa corresponde al nivel ptimo el uso de un factor de produccin. Es en la que debe operar el productor agropecuario para maximizar sus ingresos. Sin embargo, la cantidad ptima de factores que se debe utilizar en esta etapa, no puede determinarse teniendo solamente los datos de la funcin de produccin, es indispensable conocer tambin los precios de factor y del producto, tal y como se vio en el ejemplo analizado en el inciso 1-3. Cuando el productor agropecuario no tiene un conocimiento perfecto de las relaciones de produccin, lo cual es comn en nuestro medio, se observa que combina sus factores de produccin en proporciones tales que opera en la 1a. o 3a. etapa de la funcin de produccin. Por ejemplo, en la produccin de muchos cultivos se emplean cantidades insuficientes de cal para alcanzar la 2a. etapa. Si se utilizara ms cal sera posible incrementar el producto fsico promedio de este factor. Por otra parte, como ejemplo de produccin en la 3a: etapa, tenemos que durante los ltimos meses de verano y otoo, en algunas regiones es posible observar demasiado ganado para una cantidad dada de pastos, obtenindose una menor produccin que si se tuviera menos ganado. Distribucin del factor.- El principio de los rendimientos decrecientes es una ley tecnolgica que muestra la relacin que existe entre los factores y la produccin, indica debido a esta relacin, la cantidad de factor que se debe utilizar. Sin embargo, el productor agropecuario puede estar limitado en cuanto a la disponibilidad de este factor. En este caso, otro principio fundamental de la economa agropecuaria, el principio del rendimiento equimarginal, nos indica como distribuir este factor. 2. Principio del Rendimiento Equimarginal

Concepto.- Este principio econmico seala que se debe asignar un factor entre sus diferentes USOJ de tal manera que los rendimientos marginales (o adicionales) sean iguales en todos sus usos.

Explicacin.- El principio de los rendimientos decrecientes, analiza el caso en que el administrador agropecuario dispone de una reserva abundante de factores variables que se combinan con un factor fijo. Sin embargo, en condiciones prcticas, el administrador dispone de una oferta limitada de factores productivos y, en general, puede aplicarlos a diversos usos. Esta combinacin de circunstancias pide cierta modificacin en las metas de produccin del operador, siendo entonces aplicable el principio del rendimiento equimarginal. Este principio seala que con factores de produccin limitados; se deben de dividir la tierra, la mano de obra y el capital entre las diferentes actividades o factores fijos de la empresa agropecuaria, para producir el ms alto ingreso de esos factores limitados. Es decir, para maximizar la satisfaccin proporcionada por un factor de produccin, se debe de distribuir este entre las diferentes necesidades, de tal manera, que la utilidad marginal sea igual en todos los casos. Por ejemplo, si un administrador observa que una vaca produce ms leche que otra despus de un aumento en la alimentacin, tiende naturalmente a alimentar ms al citado animal, hasta el punto en que el factor alimenticio adicional d aproximadamente la misma cantidad de produccin nueva en cada uno de los animales. Aplicacin prctica agropecuaria.- Este principio puede Ilustrarse mejor con un ejemplo, utilizando el factor capital como el factor limitado. Supongamos que el productor agropecuario cuenta exclusivamente con $15,000.00 de capital para ser invertidos en la compra de fertilizantes el cual va a ser aplicado en diferentes cultivos: maz, heno y avena, que sern usados para alimentar al ganado. La tabla 2-1 ilustra la produccin en dlares ($) de cada uno de los cultivos en relacin a cada unidad de factor capital aadida (marginal) de $2,500.00 del fertilizante aplicado. Analizando esta tabla, vemos que de acuerdo con el "principio de los rendimientos decrecientes", el productor agropecuario debera de, invertir $15,000.00 'de fertilizante en el cultivo de maz, $12,500.00 en el de heno y $10,000.00 en el de avena, con la finalidad de llegar al "punto mximo de redituabilidad". Sin embargo, dijimos que el productor

agropecuario se encuentra limitado a $15,000.00 para ser invertido en fertilizante. TABLA 2-1 RENDIMIENTOS OBTENIDOS POR CADA UNIDAD MARGINAL DEL FACTOR CAPITAL ($2,500.00) INVERTIDO EN FERTILIZANTES (DATOS HIPOTTICOS)
Lnea No. I 2 3 4 5 6 7 Inversin en Fertilizante 1ros. $2,500.00 2dos. $2,500.00 3ros. $2,500.00 4tos. $2,500.00 5tos. $2.500.00 6tos. $2.500.00 Total ($ 5,000.00) ($ 7,500.00) ($10,000.00) ($12.500.00) ($15,000.00) $15,000.00 Maz $7,500.00 $7,125.00 $6,000.00 $5,000.00 $3,750.00 $2,500.00* $31,875.00 Heno $8, 125.00 '$6.875.00 $5,62.00 $4,375.00 $2.500.00* $1.250.00 $28,750.00 A vena $6,250.00 $5,625.00 $4,375.00 $2,500.00* $1,875.00 $ 625.00 $21,250.00

* Punto mximo de redituabilidad. MORTENSON, W. P.

El "principio de rendimiento equimarginal" indica colocar los factores limitados (en este caso capital en pesos) en la actividad de la empresa agropecuaria donde produzca el mayor ingreso. De esta manera, el productor agropecuario debe de distribuir los .primeros $2,500.00 en el cultivo de heno, los segundos $2,500.00 en el de maz, los terceros $2,500.00 en el de maz los cuartos $2,500.00 en rl heno, los quintos $2,500.00 en el de avena y los sextos $2,500.00 en el de maz (ver tabla 2-2). Esta distribucin producir un rendimiento total de fertilizantes $8,125.00 + $7,500.00 + $7,125.00 + $6,875.00 + $6,250.00 + $6,000.00 o sea en total $41,825.00. Esta cantidad total equivale a $10,000.00 ms que si todo el fertilizante se hubiera utilizado en el cultivo de maz.

Realmente en nmeros totales, ms del costo del fertilizante se recobrara si colocsemos los $15,000.00 de fertilizante en cualquiera de los 3 cultivos. Sin embargo, el productor agropecuario tiene el objetivo de obtener el rendimiento mximo de redituabilidad y no nicamente en rendimiento redituable. La tabla 2-2 enlaza conjuntamente los 2 principios econmicos hasta ahora analizados. El principio de los rendimientos decrecientes indicando el punto mximo de redituabilidad (P.M.R.) y el principio del rendimiento equimarginal sealando como hace ms redituable la inversin del factor capital limitado ($15,000.00). TABLA 2-2
Lnea No. I 2 3 4 5 6 7 * Inversin en Fertilizante los. $2,500.00 2os. $2,500.00 3ros. $2,500.00 4tos. $2,500.00 5t. $2.500.00 6tos. $2.500.00 Total ($ 5,000.00) ($ 7,500.00) ($10,000.00) ($12.500.00) ($15,000.00) $15,000.00 Maz 2$7,500.00 3$7,125.00 6$6,000.00 $5,000.00 $3,750.00 $2,500.00* $31,875.00 Heno 1 $8, 125.00 '1.$6.!J75.00 $5,62.00 $4,375.00 $2.500.00* $1.250.00 $28,750.00 A vena 5$6,250.00 $5,625.00 $4,375.00 $2,500.00* $1,875.00 $ 625.00 $21,250.00

Punto mximo de redituabilidad. MORTENSON, W. P.

Si el productor agropecuario tuviera a disposicin una cantidad limitada de capital hubiera sido ms redituable invertir $15.000.00 de fertilizante en el cultivo de maz, $12,500.00 en el heno y $10,000.00 en el de avena, osea un total de $ 37,500.00. Pero teniendo el factor capital limitado a solamente $15,000.00 el productor agropecuario obtendr un mayor ndice de redituabilidad, aplicando $7,500.00 de fertilizante en el cultivo de maz, $5,000.00 en el heno y $2,500.00 en el de avena.

Costo de oportunidad.- El principio de rendimiento equimarginal est vinculado al principio del costo de oportunidad, entendindose por este ltimo, el valor de un factor de produccin en su mejor alternativa de uso. 3. Principio del Costo de Oportunidad

Concepto.- Este principio se refiere al Ingreso que se deber ceder debido al hecho de que un factor de produccin es substrado del mejor uso alternativo. Explicacin.- Cuando un productor hace uso de un factor para producir ciertos productos quiere decir que ese factor no se podr usar para producir otros productos. Es decir, este principio considera al costo de adquisicin de bienes como la necesidad de abandonar el disfrute de otros bienes; si un factor se emplea para lograr un producto, no es posible emplearlo en el logro de otros productos, por lo tanto, el costo de un producto es el valor de alternativas abandonadas. Por ejemplo: El costo de emplear la tierra cultivable en una explotacin agropecuaria para plantar digamos, cebada, es el valor de las cosechas alternativas que hubieran podido cultivarse en su lugar. O bien, el costo de emplear los factores de produccin, para criar conejos, es el valor de otro tipo de crianza que hubiera podido llevarse a cabo en su lugar. El Costo de oportunidad se aplica tambin a los factores que se compran. Los fondos de un productor agropecuario son limitados. Ordinariamente l no es capaz de comprar todos lo factores de produccin que desea. Por ejemplo, si un productor debe pagar $75.00 por un insecticida, l puede no utilizar este precio al determinar si la aplicacin del insecticida, l puede no utilizar este precio al determinar si la aplicacin del insecticida es benfica. Si los $75.00 que l paga por el insecticida le dieron un ingreso neto de $250.00 en el caso de usarlos para comprar un aditivo alimenticio para su ganado y l encuentra que no es posible los dos, el productor agropecuario, de hecho, paga un Costo de oportunidad de $250.00 por el uso del insecticida.

El Costo de oportunidad de un factor puede tomar otros valores segn el punto de vista del productor agropecuario. Cuando consideramos una explotacin agropecuaria, el Costo de oportunidad para el trabajo de la familia, es el ingreso que la familia podra ganar por su trabajo en otro empleo. Cuando no hay otras alternativas para la familia, el valor de su trabajo en usos no agropecuarios es cero. Por otro lado, al determinar el costo de oportunidad de trabajo por una empresa agropecuaria individual, el cargo relevante del trabajo de la familia es la cantidad de ingreso predeterminado al traspasar este trabajo a otra actividad. El Costo de oportunidad por trabajo en este caso, desde luego, ser mayor que cero. Aplicacin prctica agropecuaria.- La adopcin del principio del costo de oportunidad ofrece las siguientes ventajas: A) Proporciona la informacin esencial que permite a los productores tomar las medidas administrativas necesarias. Siguiendo este principio, se carga o se acredita al mismo tiempo en las cuentas de todas las actividades de la explotacin, el valor, respectivamente, de los factores de produccin y de lo producido. De esta forma, comparando el valor del producto (lo producido) con el de los factores de produccin (Costo de oportunidad) el productor puede determinar: a) Si es ms lucrativo efectuar algunas actividades agropecuarias para obtener en la misma explotacin los servicios y suministros necesarios, o si conviene ms conseguirlos fuera. b) Si es ms ventajoso utilizar los suministros en la misma explotacin para aumentar la produccin o si es mejor venderlos inmediatamente. c) Las actividades ms provechosas que habra que ampliar y las que habra que reducir o quiz eliminar. Si debido a la mala administracin o a condiciones desfavorables, el valor de mercado de lo producido por determinada actividad de la explotacin (ejemplo: Produccin de alimentos que sern utilizados dentro de la

explotacin), fuese inferior al valor de los elementos necesarios para la produccin, es muy importante que tales hechos sean sealados a la atencin del productor. Cargar el alto costo de produccin de una actividad, digamos, la referente a la cebada, a otra actividad, leche, por ejemplo, indudablemente confundir los hechos y demorar la adopcin de las medidas oportunas. Por otro lado, si la administracin y los recursos de una determinada explotacin agropecuaria son tales que se pueden producir piensos y forrajes baratos y con utilidad y que, en cambio, la produccin de leche no es lucrativa. Evidentemente es ms ventajoso para el productor sembrar piensos y forrajes para la venta que dedicarlos a la produccin de leche, actividad que habra que subvencionar con el bajo costo de los alimentos para el ganado. Uno de los argumentos para justificar el costo de produccin de un artculo de la explotacin para determinar el costo de produccin de otro, es que el primero no tiene salida en el mercado y se produce solamente para emplearse en la misma explotacin y en consecuencia, no puede determinarse su valor de mercado. Pero aun cuando este argumento fuera cierto, siempre podr determinarse el Costo de oportunidad, o valor de mercado, del producto de la explotacin con arreglo de mercado del sucedneo ms afn que el productor tendra que procurase si no obtuviera ese producto en la explotacin. B) El principio del costo de oportunidad permite efectuar estudios de costos limitados a determinado sector de la empresa agropecuaria. Si el costo de un producto agropecuario se determina a base de los costos de otros productos y servicios de la explotacin que intervienen en su produccin, es evidente que hay que calcular los costos de todas las actividades de la explotacin, ya se quiera determinar el costo de

produccin de u no slo o de varios productos. Pero si se aplica el principio del costo de oportunidad, puede determinarse y analizarse este costo en relacin con una sola actividad de la explotacin y no es necesario recopilar informacin acerca del costo de todas las dems. Costos de produccin.- Despus de haber analizado el principio del costo de oportunidad, consideraremos ahora una perspectiva ms amplia acerca de los Costos de oportunidad, consideraremos ahora perspectiva ms amplia acerca de los Costos de produccin, composicin, clasificacin, prorrateo entre productos, mtodo de analizar los costos de produccin, economas de escala, deseconomas de escala y maximizacin del ingreso. Composicin de los costos de produccin.- En los Costos de produccin estn comprendidos los materiales y servicios de muy diversa ndoles que intervienen en el proceso de produccin. Para que un estudio sobre costos de produccin sea valedero, debe ponerse mucho cuidado en identificar y clasificar sistemticamente todos los componentes de los costos. Determinar e indicar slo una cifra como costo total de produccin o determinar este costo a base de informacin incompleta, no servira para mucho. En los costos de produccin de una actividad agropecuaria se incluyen: a) La tierra, las mejoras de la tierra y los edificios. b) La mano de obra inclusive la contratada en forma temporal. c) La maquinaria, el equipo y las herramientas. d) Los materiales como semillas, estircol, abonos, insecticidas, etc. e) El trabajo animal. f) Piensos y forrajes (concentrados y piensos vastos). g) Mantenimiento de manadas o rebaos. h) Servicios de mejoramiento, servicio veterinario, etc.

i)

Derechos de inscripcin y cuotas como socio de instituciones de diversa ndole (Confederacin Nacional Ganadera, Uniones Regionales y Asociaciones Locales, etc.)

Los costos de produccin pueden tambin agruparse con arreglo a las operaciones efectuadas. En los costos de produccin de una actividad agropecuaria se incluirn: a) Preparacin del terreno b) Riego c) Campaas contra insectos y enfermedades. d) Pastoreo. e) Mejoramiento gentico. f) Ordeo, recoleccin de huevo, etc. g) Transporte. h) Almacenamiento. Hay diversas desde luego, otras maneras de distinguir y agrupar los costos de produccin. El alcance de la clasificacin depender de las necesidades particulares o de los objetivos que persigue el administrador. Clasificacin de los costos de produccin.- La economa agropecuaria analiza las siguientes categoras de costos de produccin: costos totales y costos unitarios (parciales). Costos totales.- Importantes en el anlisis de produccin y precios en el corto plazo; se distinguen tres conceptos de costos totales: costo fijo total (CFT), costo variable total (CVT) y costo total (CT). Costo fijo total.- Representa el gasto total en que se incurre aunque no se produzca nada. Por ejemplo, si la empresa agropecuaria usa cierta maquinaria, que es de su propiedad, se tendr que considerar un costo

de amortizacin, en el perodo que se espera sta sea til a la empresa. En este caso los costos de amortizacin corresponden a una cantidad fija por unidad de tiempo y son independientes del nivel de produccin. Costo variable total.- Representa todas las partidas del costo total, salvo las del costo fijo, como, por ejemplo, las materias primas, salarios, medicinas, etc. Costo total.- Representa la suma de los costos fijos totales ms los costos variables totales. Siempre por definicin: Costo total = costos fijos totales + costos variables totales. El costo total tiene inters para la empresa agropecuaria en la determinacin de los ingresos netos de la misma en un periodo de produccin determinado. Para obtener este ingreso neto, los costos totales se substraen en los ingresos totales. No obstante este tipo de anlisis es de poca ayuda en la toma de decisiones de la empresa y no indica la cantidad ptima de factores que pueden aplicarse a los factores fijos. Son los costos unitarios los que realmente ayudan al administrador de empresa agropecuarios en el proceso de tomar decisiones.

Costos unitarios.- Representa al costo por unidad de producto. Se derivan de los costos totales y requieren la misma informacin. Los costos unitarios son los siguientes: costo fijo promedio (CFP), costo variable promedio (CVP), costo promedio total (CPT) y costo marginal (CM). (Ver cuadro). Costo fijo promedio.- Se obtiene dividiendo los costos fijos totales (CFT) entre el producto total logrado (Y) a un nivel de produccin dado:
CFP = CFP Y

Al aumentar la produccin de la empresa, el costo fijo promedio disminuye. Los costos fijos totales no varan si se aumenta el nivel de produccin. Por lo tanto, a mayor nmero de unidades de producto, los costos fijos promedios disminuyen debido a que una cantidad fija se divide por una cantidad mayor. Consecuentemente, la curva de costo fijo promedio es descendente hacia la derecha en toda su trayectoria. Mientras que el producto por unidad de tiempo aumenta, la curva de costo fijo promedio se aproxima al eje de las abscisas, pero jams se une a ellas. Este hecho explica por que ciertas empresas que tienen elevados costos fijos, tratan de obtener el mayor producto posible. Costo variable promedio.Se obtiene dividiendo los costos

variables totales (CVT) entre el correspondiente nivel de produccin (Y):


CVP = CVT Y

La curva correspondiente tiene generalmente forma de "U". Esto se puede explicar por medio de un ejemplo en donde en una planta de escala fija, la mano de obra es el nico factor de produccin variable. Si slo se utiliza un empleado, la produccin sera pequea; si se utiliza un segundo empleado, ambos pueden producir ms del doble del trabajo en un ao. Es decir, el producto promedio de trabajo aumenta con el empleo de un trabajador adicional. Al duplicar el costo variable (mano de

obra) se obtiene ms del doble en la produccin y consecuentemente el costo por unidad de producto (costo variable promedio) disminuye. Si se utiliza una cantidad suficiente de empleados como para llegar a la etapa II de la produccin, el producto promedio por trabajador disminuir, o sea, los costos variables promedios aumentan. Costo promedio total.- Los costos promedios totales para un

determinado nivel de produccin se obtienen mediante la suma de los costos fijos promedios v los costos variables promedios:

CPT =

CT oCPT = CFP + CVP Y

Grficamente la curva de costo total promedio tiene forma de "U", la cual depende de la eficiencia con que se utilicen los factores de produccin variables. Costo marginal. Es el costo adicional necesario para aumentar la produccin en, una pequea cantidad, por ejemplo, una unidad. Debido a que los costos fijos no varan con la produccin, los costos marginales se refieren al cambio en los costos variables totales cuando vara la produccin. En la prctica, ser el comportamiento de los costos marginales el que determine el curso de los costos variables promedios, pues si el costo adicional aumenta, los costos variables promedios tambin se elevarn. Relacin entre el cosi marginal, cosi promedio total y el

costo variable promedio.- La curva de costo marginal tiene una relacin con la curva de costo promedio total, la cual se deriva de la curva de costo total. En el grado en que la produccin aumenta, la curva de costo promedio total decrece y el costo marginal es menor que el costo promedio total. Se alcanza un punto donde el costo promedio es

mnimo y es igual al costo marginal. Las curvas de costo promedio total y costo promedio variable descienden cuando la curva de costo marginal est por debajo de ellas y aumentan cuando la curva de costo marginal est por encima de ellas. La continuidad de las curvas de costo indica que el factor de produccin variable y el producto son divisibles. (Ver cuadro). Costos a corto y a largo plazo.- En teora econmica tambin pueden dividirse los costos de produccin en relacin a los periodos de planeacin en: costos a corto plazo y costos a largo plazo. Costos de produccin de un perodo a corto plazo.Son los

costos de produccin en un periodo que es lo suficientemente amplio para permitir los cambios deseados en la produccin sin alterar el tamao de la explotacin. Por ejemplo, en una granja avcola, durante el corlo plazo, puede ser posible, incrementar el nmero de pollos para de trabajo utilizada. Se pueden utilizar dos o tres variables. Costos de produccin, de un perodo a largo plazo.Son los asar variando la cantidad turnos de trabajo para

incrementar la produccin. Algunos costos son fijos y otros pueden ser

costos de produccin en un periodo que es lo suficientemente largo para cambiar la produccin, ya sea alternando el tamao de la explotacin o llevando a cabo una utilizacin ms o menos intensiva de la explotacin existente. Por ejemplo, en una granja avcola, durante el largo plazo, el nmero de pollos para asar puede ser modificado, ya sea aumentando el tamao de la planta o incrementando el nmero de trabajadores. En este periodo todos los factores de produccin son variables, por tanto, todos los costos son variables. El costo promedio en este periodo es aqul que puede lograr el avicultor al producir una cantidad cualquiera cuando dispone del tiempo y capital necesarios para hacer los ajustes requeridos.

Costos explcitos e implcitos.- Tambin la teora econmica seala que los costos de produccin de una empresa pueden dividirse en: costos explcitos y costos implcitos. Costos explcitos.- Se denomina as a los factores de produccin comprados o alquilados por la empresa. Por ejemplo, los pagos por materias primas, gastos generales, sueldos, etc. Costos implcitos.Son aquellos de recursos propios que

frecuentemente se pasan por alto cuando se computan los gastos de la empresa. Por ejemplo, cuando al dueo de una empresa agropecuaria no se le asigna ningn sueldo, pero toma parte de la "utilidad" de la explotacin como pago por su trabajo. Otro ejemplo, son los beneficios obtenidos por los propietarios de una explotacin sobre sus inversiones en maquinarias, herramientas y otros bienes. En trminos generales lo que se denomina "gastos" de la empresa incluye solamente los costos explcitos. Pero el costo de produccin, desde el punto de vista del economista agropecuario difiere del concepto de "gastos" que se emplea en la contabilidad de la empresa. Prorrateo de los costos (le produccin entre coproductos.En muchas actividades de una empresa agropecuaria se obtiene ms de un producto. Consecuentemente surge el problema de prorratear el costo total entre los diferentes coproductos, una vez que se ha determinado el costo total de produccin de determinada actividad. Por ejemplo, la actividad lechera produce no slo leche y productos lcteos sino tambin terneros y estircol. La actividad avcola produce huevos, gallinaza y pollos, y la crianza de ovejas rinde lana e igualmente carne de carnero. Hay dos mtodos posibles de prorrateo; El primer mtodo consiste en establecer las razones entre los distintos coproductos a base de su valor relativo. Ejemplo: asignar 1/7 del costo total de produccin a la paja y 6/7 a los granos de avena.

El segundo mtodo consiste en deducir al costo total de produccin el valor de todos los subproductos, por ejemplo, la piel del cerdo, la utilidad de las pezuas, todo esto aprovechado a nivel industrial, a fin de establecer el costo de produccin del producto principal, que es la carne de cerdo. Para estos casos es indispensable conocer cules son los productos y subproductos agropecuarios pues a veces se presta a errores de clasificacin. Sabemos que la vaca produce leche (producto de la vaca), la leche producir crema, queso, mantequilla (productos de. la leche), ahora bien como subproductos de la leche se consideran la casena, el suero, etc., y como la vaca va a producir carne, esta ser su producto y los subproductos de la vaca sern la piel, cuernos, pezuas, etc. A su vez los productos de la carne de vaca sern la harina de carne, extracto de carne, etc. Mtodo de analizar los costos de produccin. En la mayora de los estudios sobre costos, se calculan las medidas aritmticas para indicar el costo promedio de produccin por unidad en la regin. Muchos economistas agropecuarios ponen en duda la validez de tales promedios, especialmente cuando es pequeo el nmero de explotaciones incluidas y cuando las muestras no se eligen con arreglo a procedimientos admitidos. Sin embargo, puede ocurrir que haya razones concretas para calcular el costo promedio de produccin, por ejemplo, cuando la ley exige esos promedios para los controles de precios y los subsidios a la agricultura y la ganadera. Es frecuente que se calculen los porcentajes para mostrar la composicin y el valor relativo de las diversas clases y grupos de costos de produccin. Es evidente que deba prestarse mayor atencin al control de aquellos renglones que tengan mayor importancia. Por ejemplo, la alimentacin y la mano de obra. Son 2 partidas importantes en los costos de produccin de una empresa de produccin caprina, en la que tambin sern importantes los costos de mantenimiento, medicinas, minerales, etc. Sin embargo, la importancia relativa de cada partida del costo vara mucho segn el tipo de actividad agropecuaria de que se trate.

En el cuadro 3-1 puede observarse el porcentaje aproximado de costos en las diferentes empresas agropecuarias, principalmente en algunos estados del Norte de Mxico, las qu se asemejan en algunos aspectos a empresas del mismo tipo en los estados del Centro y del Sur. Al analizar el cuadro observamos cmo el porcentaje de costos vara dependiendo del tipo de actividad de que se trate. Las cifras porcentuales sealadas en el cuadro 3-1, son tiles para efectuar comparaciones entre distintos productores. Pueden tambin utilizarse para las comparaciones anuales destinadas a medir el progreso relativo de la administracin en lo que respecta a los distintos factores de la produccin. Los porcentajes o razones pueden calcularse ya sea a base de los costos totales de produccin o del valor total de la produccin. Como los costos totales de produccin difieren mucho entre los distintos Y numerosos productores del sector agropecuario, y como la suma de los porcentajes de todos los grupos de costos calculados sobre esa base deben corresponder a la unidad de cien, una cifra porcentual elevada para costos de la mano de obra en una determinada explotacin, no significa necesariamente un costo elevado de la mano de obra o una baja eficiencia de sta, ello puede obedecer a un costo total de produccin bajo y el costo de la mano de obra tal vez no sea proporcionalmente tan bajo como los otros costos. CUADRO 3-1 PORCENTAJE APROXIMADO DEL COSTO TOTAL CORRESPONDIENTE A: %
Actividad agropecuaria Alimentaci n Mano de obra Servicio veterinario, gastos de mantenimiento y otros servicios Cuidado de las praderas y agostadero

1. Bovinos productores de leche. 2. Bovinos productores de carne; nivel tabulado. 3. Bovinos productores de carne; nivel agostero. 4. Gallinas de postura.

50 55 20 60

20 20 15 15

30 25 15 25

50 -

5. Pollos de engorda 6. Porcinos 7. Rebaos de ovinos. 8. Caprinos. 9. Equinos (de cra y estima) 10. Conejos

65 70 30 20 45 60

15 10 05 05 25 20

20 20 20 20 30 20

45 55 +

AGUILAR VALDES, ALFREDO. Economas y deseconomas de escala. Entre los factores que se deben utilizar para comprobar la existencia y el grado de relacin con los costos de produccin se incluyen las tasas de produccin (litros de leche por vaca, huevos por gallina, etc.), la utilizacin y eficiencia de la mano de obra, los procedimientos de explotacin, las normas de comercializacin y el "tamao de la empresa" (escala de operaciones) el cual puede dar lugar a economas o deseconomas de escala. Economas de escala.- Son las ganancias en la produccin y/o en los costos resultantes del aumento del tamao de la empresa agropecuaria. Dados los precios a que una empresa puede comprar los factores de produccin, surgen economas de escala si el aumento de la cantidad de factores de produccin es menor en proporcin al aumento de la produccin. De modo alternativo, los costos por unidad de produccin pueden descender debido a que los precios de los factores tambin economas de escala Economas bajan si se compran en grandes cantidades. Las pueden ser: de mercado (pecuniarias).Son aquellas

internas

asociadas con la compra de factores de produccin en gran escala. Es posible obtener mejores precios al comprar grandes cantidades de un factor de produccin que cuando se compran pequeas cantidades para empresas individuales.

Economas

internas

tcnicas.-

Reduccin

en

el

costo

debido

principalmente a la indivisibilidad de los factores de produccin a medida que se aumenta el tamao de la empresa agropecuaria y la produccin. La utilizacin de tcnicas de trabajo simplificado y la divisin del trabajo representan un ejemplo. Una economa similar se obtiene cuando el tamao se aumenta por el uso de diferentes niveles o formas de factores fijos. El fenmeno de disminucin de costos se presenta cuando la disminucin de los costos fijos unitarios es mayor que el aumento de los costos unitarios variables. La indivisibilidad tambin se presenta en el sentido de que es posible el uso de mayor maquinaria en empresas agropecuarias de gran tamao, siendo imposible usarla en empresas pequeas. Los costos de maquinaria pequea son relativamente mayores que los costos de operar maquinaria ms grande. Economas externas de mercado. Se presentan en relacin con los costos de la empresa agropecuaria individual cuando el numero y el tamao de las empresas en un rea determinada son tales que la capacidad de los silos, molinos, carreteras, sistemas de transporte, canales de mercado, etc., permiten rebajar los costos de venta de los productos. La organizacin de las cooperativas de mercado o empresas procesadoras tambin pueden contribuir a rebajar los costos de comercializacin de los productos. Economas externas tcnicas. Se presentan fuera de la empresa agropecuaria individual donde el mayor nmero de hectreas en produccin en una zona, ayuda a que ciertos servicios, como asistencia tcnica, control de plagas y enfermedades, etc., permitan un mayor producto por unidad de factor de produccin. Otro grupo de economas externas tcnicas se presentan en los distritos de riego y proyectos de drenaje, los diques de irrigacin o los canales de drenaje representan grandes costos que no pueden, o difcilmente pueden ser llevados a cabo por un productor agropecuario individual, quien tendra que hacer

grandes desembolsos. Al aumentar el nmero y tamao de las empresas que usan un dique o un canal de irrigacin, la indivisibilidad de las instalaciones hace que los costos fijos puedan repartirse entre un mayor producto. Las economas externas tcnicas son posibles a medida que el tamao se aumenta bien sea a travs de ajustes de proporcionalidad o de escala. Deseconomas de escala. Condiciones internas o externas de

una empresa que explican el crecimiento de los costos (medios) debido a un aumento en la escala de operaciones. Las deseconomas de escala pueden ser: Deseconomas internas de mercado (pecuarias). Se presentan, por ejemplo, en explotaciones agropecuarias en donde se emplea la totalidad de la mano de obra disponible en la zona y es necesario emplear gente de fuera de ella pagndoles mayores salarios: Esta situacin se presenta como la inversa de. la descrita en las economas internas de mercado cu la cual las compras en eran escala permitan rebajas de los precios. En este caso la demanda por un factor de produccin dado hace que ste se torne escaso haciendo subir su precio. Deseconomas internas tcnicas. Aparecen cuando las funciones de administracin (direccin y control) y espacio se vuelven limitantes y hacen disminuir la productividad de los factores de produccin. Otro tipo se presenta con la incertidumbre o riesgo de factores como las plagas y zoonosis. Otro ejemplo se presenta tomando como factor de produccin fijo la maquinaria, el cultivo de mayor nmero de hectreas sembradas sucesivamente hace que la productividad disminuya, porque al agregar ms y ms hectreas el tiempo oportuno de cultivo y siembra en relacin

con la disponibilidad de mano de obra, das de trabajo y maquinaria es limitado. Deseconomas externas de mercado (pecuniarias). Surgen

cuando todas las empresas agropecuarias aumentan su demanda por fertilizantes, pesticidas y otros servicios dentro de las industrias competitivas. Este uso de factores de produccin adicionales por parte del productor agropecuario es posible solamente a mayores precios por los factores lo cual hace que los costos unitarios de produccin se aumenten. Deseconomas externas tcnicas. Se presentan en proyectos de irrigacin en donde se llega a un punto en el cual el uso de mayores cantidades de agua por un productor agropecuario causa prdidas en la disponibilidad de este factor de produccin para otros productores. Esto es ms visible en proyectos de irrigacin por bombeo en donde el uso de mayores cantidades de agua para irrigacin hace que el nivel fretico sea ms bajo y as el costo de bombeo para otros productores agropecuarios individuales ser mayor. La creacin de lluvia artificial puede causar tambin deseconomas externas tcnicas. En el caso de suelos erosionados, una explotacin individual puede obtener reduccin en sus rendimientos a causa de las corrientes de agua que origina crcavas por el agua de lluvia que corre de una explotacin agropecuaria a otra. Maximizacin del ingreso. Es uno de los objetivos fundamentales del productor agropecuario que implica una comparacin entre ingresos y costos totales a varios posibles niveles de produccin. Los conceptos de ingreso total, medio y marginal son: Ingreso total. Suma total de dinero que recibe una empresa agropecuaria por la venta de sus productos, o sea, el ingreso bruto.

Ingreso medio. Es igual al ingreso total dividido por el nmero de unidades de producto vendidas para obtener as el promedio de ingreso por unidad. Ingreso marginal. Es el incremento experimentado por el

ingreso total al elevar la produccin en una unidad. Los diferentes conceptos de costos fueron analizados anteriormente. Condiciones necesarias para la maximizacin. Las condiciones necesarias para lograr la maximizacin del ingreso se pueden establecer en trminos de ingreso marginal y costo marginal. Cuando la produccin ha alcanzado el punto en que el ingreso de cada factor de produccin adicional es igual al costo adicional, la produccin habr alcanzado el punto que representa una satisfaccin ptima para los intereses del productor agropecuario. En esta fase el productor habr resuelto tambin el problema de combinar los factores de produccin para obtener el producto lo ms econmicamente posible. Por ejemplo, un productor agropecuario tender a aumentar su produccin utilizando maquinaria y mano de obra mientras que el ingreso de la produccin de una mquina o empleado adicional sea mayor que el costo marginal, pero dejar de usar ms mquinas en el punto en que una mquina adicional que le cueste $50,000.00 anuales de funcionamiento le produzca solamente $45,000.00, y de modo similar, dejar de alquilar ms trabajo, cuando un empleado adicional que le cueste $75,000.00 anuales, nicamente aada $70,000.00 al valor de la produccin. Surgir una prdida en el producto marginal y por lo tanto, los beneficios globales descendern si la produccin se lleva ms all del punto en que el costo de la produccin marginal es mayor que el ingreso de la produccin adicional. Medicin de los ingresos agropecuarios. Generalmente los productores agropecuarios reciben las remuneraciones por sus trabajos en 2 formas diferentes. A) Entradas en efectivo procedentes de las ventas y

B) Privilegios agropecuarios inherentes al empleo de los productos y edificios de la empresa, por los miembros de la familia del mismo productor agropecuario. Es importante que se haga esta distincin entre estas dos clases de ingresos agropecuarios. Los investigadores en administracin agropecuaria generalmente denominan "producto o utilidades" de la explotacin a los ingresos agrcolas y ganaderos en efectivo, y "ganancias o entradas" a los ingresos totales de la empresa incluidos los emolumentos o prerrogativas obtenidas. El producto de la empresa o ingresos agropecuarios en efectivo, son la medida de la capacidad del productor agropecuario para obtener bienes y servicios no producidos en la explotacin. As pues, dicho producto constituye la base de la economa moderna de intercambio, y puede ser estudiado aparte de los otros -ingresos o privilegios agropecuarios. Tericamente, los ingresos en efectivo expresan el grado de adelanto econmico en materia de especializacin y divisin de la mano de obra. En consecuencia, cuanto mayores son los ingresos en efectivo o mayor la proporcin de stos en el total de los ingresos agropecuarios incluidos los no monetarios, ms prspero es el productor agropecuario en comparacin con los dems. En general esta afirmacin es cierta cuando se efectan comparaciones entre diferentes sociedades o economas, pero cuando se realizan entre varios productores agropecuarios de la misma sociedad, especialmente en las regiones poco desarrolladas, tal asercin puede no ser vlida ya que segn las observaciones, son los productores agropecuarios menos prsperos de una comunidad y los ms llenos de problemas los que habitualmente venden la mayor parte o la totalidad de sus productos inmediatamente despus de lograrlos y ms tarde compran ese mismo producto poco a poco, a precios ms elevados. En cambio, los productores agropecuarios ms acomodados y prsperos venden slo en el momento oportuno y lo que venden no tienen que volverlo a comprar ms tarde.

De todas maneras, los ingresos en efectivo (o las utilidades de la empresa) representan slo una parte y, en la mayora de las zonas poco desarrolladas es pequea, del total de los ingresos agropecuarios. Los estudios realizados en esas regiones han revelado ano tras ano que las utilidades netas fueron negativas, no obstante lo cual, los productores agropecuarios continan desarrollando sus actividades. Por tanto, es aconsejable utilizar el concepto de "entradas o ganancias agropecuarias", en el cual se incluyen tambin los ingresos no monetarios para indicar el total de los ingresos y medir el grado de prosperidad de los productores agropecuarios en las regiones poco desarrolladas de nuestro pas. Para efectuar comparaciones entre empresas agropecuarias, las ganancias de la empresa deben tener el mismo alcance para todos los productores; sin embargo, algunos, no solamente son propietarios de las explotaciones sino tambin de otro capital de diversa actividad. Hay otros, en cambio, que slo son dueos del capital en explotacin, pero no de la explotacin. Finalmente hay otros ms que son arrendatarios, que explotan la empresa arrendada con capital proporcionado por otros. En consecuencia, algunos propietarios no pagan alquiler ni inters, en cambio otros que no son propietarios de la explotacin, pagan no slo alquiler sino tambin inters. El ingreso agropecuario de la primera clase de productor y propietario est constituido no slo por la remuneracin de la mano de obra, sino tambin por la renta de su propia tierra y los edificios y el inters sobre sus otras inversiones. En los ingresos agropecuarios del segundo grupo de productores (no propietarios) no se incluye la renta de la tierra y los edificios, y en el tercer grupo se excluyen tanto esta renta como los intereses. Es, por tanto, evidente, que cuando se comparan los ingresos de distintos empresarios, con el propsito de medir el xito relativo de sus explotaciones agropecuarias, deben efectuarse reajustes a fin de situarlos sobre una base comn.

Algunas empresas las explotan los mismos propietarios agrcolas y ganaderos; en otras colaboran en la explotacin adems del productor, sus hijos, hermanos u otros parientes. En consecuencia, los ingresos de algunas empresas representan slo la remuneracin de la mano de obra y el trabajo de administracin del propietario, en tanto que los ingresos de otras, incluyen las remuneraciones y los salarios de la dems mano de obra gratuita de la explotacin. Para las comparaciones entre explotaciones, habr que reducir los ingresos totales de las explotaciones con distinta cantidad de empleados o trabajadores o una base comparable. Existen dos mtodos para convertir el ingreso agropecuario a una base que permita las comparaciones entre explotaciones distintas: El mtodo residual y el mtodo de partes proporcionales; Mtodo residual. En este mtodo se atribuye a la tierra y a las inversiones de propiedad del productor, un costo por alquiler e intereses y a toda la mano de obra familiar, no remunerada empleada en la explotacin (exceptuando al mismo productor), un costo por salarios. Sustrayendo el costo de alquiler e inters del total de las ganancias de la explotacin se determina el total de las entradas de los trabajadores de la misma. A su vez, de las ganancias de la mano de obra se deduce el costo estimado del salario de la mano de obra familiar no remunerado. Este residuo final se considera la retribucin por la mano de obra y el trabajo de administracin y en las del productor y su asesor tcnicoadministrativo, comparaciones entre, explotaciones

agropecuarias sirve de medida del xito de la explotacin. A fin de determinar por el mtodo, residual la relativa rentabilidad de las inversiones agropecuarias se atribuye un costo por salarios no slo a la mano de obra familiar no remunerada (en la mayora de los casos), sino al trabajo del mismo productor, en esta forma del total de las ganancias de la explotacin se deducen los costos de los salarios tanto de la mano

de obra familiar no remunerada como la del mismo propietario y se obtiene la ganancia de las Inversiones en tierra, ganado y capital. La objecin principal al empleo del mtodo residual es que el residuo definitivo as determinado, es a menudo una cifra negativa, ya se trate de las entradas por mano de obra y trabajo de administracin del productor o de las ganancias de las inversiones de capital. A pesar de ello, los productores agropecuarios de la regin continan trabajando la tierra y criando su ganado ao tras ao. Estos bienes agropecuarios tienen un valor preciso en el mercado y es mucha la gente de la regin que est deseosa de hacer inversiones en ellos. Buena parte de esta situacin se explica en algunos casos por la deduccin del valor atribuido a la mano de obra familiar, la cual generalmente no tiene otra oportunidad de empleo y es utilizada en la explotacin solamente porque est disponible y no porque sea indispensable. Para evitar elida situacin puede emplearse el mtodo de partes proporcionales. Mtodo de parles proporcionales. En este mtodo las ganancias totales de la explotacin se reparten entre los distintos factores de produccin fijada de antemano. Por ejemplo, en algunas regiones con espritu cooperativista, se asignan a cada uno de estos factores: Tierra, agua, semilla, ganado y mano de obra, un quinto del producto total de la explotacin. Sin embargo, no es fcil elaborar normas equitativas ya que no hay garanta alguna de que el sistema tradicional de reparticin empleado en la regin sea equitativo. La parte correspondiente a las ganancias por mano de obra puede dividirse en caso necesario entre los trabajadores familiares no remunerados y el productor con arreglo a la calidad y cantidad de trabajo aportado por cada uno. En esta ganancia puede incluirse tambin el salario o "igual a mensual" del especialista en administracin de empresas agropecuarias, ya que su funcin primordial ser la de aumentar en los aspectos tcnicos y administrativos el porcentaje de ganancias de la explotacin.

Medicin,

de

ingresos.

Entre los

mtodos

usados

corriente-

mente para la medicin de algunos de los ingresos ms importantes, pueden mencionarse los siguientes: A) Ganancias por la iniciativa, mano de obra y la labor desarrollada con fines de constante mejoramiento por parte del especialista en aspectos tcnico-administrativos de la misma empresa agropecuaria. B) Ganancias totales de la mano de obra de la explotacin representadas por los ingresos de todos los trabajadores remunerados o no, e incluyendo la mano de obra del productor propietario y el trabajo de administracin. Se calculan sumando el costo de la mano de obra contratada y el costo "estimado" de la mano de obra familiar entre el trabajo de administracin del empresario y su asesor tcnico. Frmula:
Gt.mo. = C.mo.c + Ce.mof . TA.Pe.

Gt mo C c mof Ce TA

= Ganancias totales = Mano de obra = Costo = Contratada = Mano de obra familiar = Costo estimado = Trabajo de administracin

Pe = Productor-especialista C) Ganancias de la mano de obra por unidad-hombre (equivalenciahombre). Se calculan stas, dividiendo las entradas de toda la mano de obra de la explotacin calculadas segn el procedimiento antes expuesto, entre la cantidad de unidades-hombre.

Frmula:
G.mo.uh = mo(exp lotacin) uh

G uh mo

= Ganancias = Unidades hombre = Mano de obra

D) Ganancias de mano de obra por unidad productiva de trabajohombre. Se calculan dividiendo las entradas de toda la mano de obra de la explotacin entre el total de unidades productivas de trabajo-hombre, es decir, las jornadas de trabajo normalmente necesarias para producir cosechas forrajeras y criar animales productivos sin incluir los animales de labor, con arreglo a las normas regionales.

Frmula:

G.mo.uh =

mo(exp lotacin) T .uph

G.mo.uph = Ganancias mano de obra por unidad productiva de trabajo-hombre mo uph T = = = Mano de obra

Unidad productiva hombre Total

E) Produccin agrcola y ganadera neta o ingresos sociales derivados de la explotacin. En los ltimos aos se ha adaptado tambin el concepto de la contabilidad social para determinar los ingresos agropecuarios. La produccin agropecuaria llega a representar la suma neta de la riqueza obtenida mediante la explotacin de la empresa y puede tambin

denominarse "ingresos sociales". Se calcula restando del total de los ingresos de la explotacin, el costo de suministros agropecuarios, depreciacin de equipo y maquinaria, gastos vanos en relacin con los cultivos forrajeros y el ganado (alimentacin, manejo, medicinas, servicio veterinario, zootecnista, etc.), los gastos generales en efectivo de la explotacin. En consecuencia se observa que la produccin agropecuaria neta, representa los ingresos sociales netos de que participan: el gobierno en forma de impuestos y contribuciones, los propietarios en forma de renta e inversin, los organismos de crdito en forma de inters sobre las inversiones y los empleos, mano de obra familiar, propietario y administrador-tcnico en forma de salarios por mano de obra. F) Produccin agrcola por unidad de superficie de tierra. Sirve para medir la productividad de la tierra de cultivo y se calcula dividiendo la produccin agrcola neta entre el nmero de hectreas de la empresa.

Frmula:
Pa.Us = Pan H

Pa Us = Pan = H =

Produccin agrcola por unidades de superficie Produccin agrcola neta Nmero de hectreas

Factores que influyen, en los ingresos agropecuarios. Muchos son los factores que influyen en los ingresos agropecuarios, unos se encuentran dentro del campo de accin del productor y otros no. Algunos repercuten sobre los ingresos del propietario ano tras ao y otros determinan los niveles relativos de ingreso de diversos productores dentro del mismo periodo de tiempo.

Los factores que ms frecuentemente se han ensayado para determinar su influencia sobre los ingresos de diversos tipos de agricultores-ganaderos son: tamao de la explotacin agropecuaria, tasas de produccin, eleccin y combinacin de actividades, intensidad de la produccin y eficiencia de la mano de obra. Algunos de estos elementos importantes en un lugar pueden no serlo en otro y la eleccin de los ms adecuados para utilizarse en la preparacin de los anlisis depende de las condiciones locales de la agricultura y ganadera. Tamao de la explotacin agropecuaria. Hay varios modos

de medir la magnitud de la explotacin agropecuaria; la eleccin de la medida ms apropiada depende del propsito de los anlisis y de las actividades de la explotacin. A) Medidas para explotaciones en que los cultivos son la fuente ms importante de ingresos. a) Superficie de la explotacin. Esta comprende todas las tierras explotadas por el productor. Se calcula sumando la superficie total de la tierra (incluyendo la de arrendamiento), adems comprende terreno con tierras de temporal, riego, o bien agostadero, desde luego perfectamente clasificadas. Ahora bien, en el caso de una explotacin de tipo agropecuario, se da comnmente el caso de que la calidad de la tierra varia mucho/por lo que resultar conveniente convertir las superficies de las distintas clases de tierra a una base comparable conforme a normas uniformes y considerar por ejemplo, cinco hectreas de tierras de agostadero u ocho hectreas de terreno forestal equivaldran aproximadamente a una hectrea de tierra temporal, y dos de temporal equivaldran a una hectrea de riego.

b) Superficie de cultivo. Esta es la superficie de la explotacin utilizad; para los cultivos, pero se incluirn para su estudio inclusive los cultivo mixtos, frutales, etc.

c) Superficie cultivada. Esta difiere de la superficie de cultivo, en que si refiere al total de hectreas cultivadas durante el ano, en lugar de la superficie utilizada para los cultivos. Por ejemplo, cuando de una superficie total de cultivo de 15 hectreas hay 10 que se utilizan dos veces durante el ao para producir cosechas, la superficie total cultivada es de 25 y no de 15 hectreas. d) Superficie dedicada, a uno o dos de los cultivos ms necesarios e importantes en una explotacin. B) Medidas para explotaciones en las cuales la cra de ganado es fundamentalmente la actividad principal. a) Nmero de vacas en una granja o explotacin lechera. b) Nmero de vacas y novillos en una explotacin de ganado productor de carne. c) Nmero de cerdos en una explotacin porcina. d) Nmero de gallinas, patos, etc.; en una explotacin avcola. e) Nmero de borregos en una explotacin productora de lana. f) Nmero de caballos en una empresa de crianza equina, etc. g) Nmero de "unidades animales productivas". Se utiliza esta medida en las granjas o explotaciones agropecuarias en que se cran una o varias clases de ganado o aves. Es un "animal productivo" el que produce ingresos directamente, en cambio, es un "animal de labor" o "animal de tiro", el que produce ingresos indirectamente. Se calcula el total de las "unidades productivas" mediante:

1. La asignacin de una razn a cada clase de ganado productivo con arreglo a determinado criterio aprobado; por ejemplo, cantidad de piensos, forraje y concentrados requeridos. 2. La multiplicacin de cada razn por el promedio de los animales respectivos existentes en la explotacin durante el ao. 3. La suma de todos los productos contenidos en (2). Por ejemplo, las razones utilizadas por ciertos economistas agropecuarios para calcular las "unidades animales", pueden verse en el cuadro 3-2. C) Medidas para explotaciones en que son importantes tanto los cultivos como el ganado. a) Total de la produccin bruta de la explotacin o total de ingresos agrcolas y ganaderos. Las cifras del cuadro 3-2 adaptadas a una determinada zona o regin son las que representarn el volumen del negocio o explotacin agropecuaria como "unidad de produccin" y, que en consecuencia, han de proporcionar una medida segura de la importancia econmica de la explotacin. La cifra puede ser fcil de determinar. Sin embargo, influyen en ella de modo muy decisivo los rendimientos, los precios, as como una adecuada administracin tcnica, lo cual puede, exigir ciertos reajustes para las comparaciones respecto a un periodo de tiempo. b) Total de las inversiones de capital. El valor de esta medicin depende de la evaluacin correcta de todos los bienes de capital. Los investigadores ni administracin agropecuaria deben cerciorarse de que los productores de una explotacin agropecuaria siguen en las evaluaciones de capital, procedimientos y normas uniformes que posibiliten las comparaciones. CUADRO 3-2 Clase de ganado
Vaca lechera (promedio de produccin 10-12 lts) 1.0 u.a.

Unidad animal

Novillo productor de carne (promedio de peso: 150 kilogramos, con aumento diario de 400 grs) Cerdo (Hembra con camada de seis lechones o bien un macho con un peso de 90 Kgrs. A las 22 semanas) Borregos (u oveja con promedio de una cra al ao) Aves de corral (100 gallinas ponedoras) (100 pollos para usar) 2.0 u.a.(x100) 2.5 u.a.(x100) 0.30 u.a. 0.50 u.a. 0.85 u.a.

* Y as se podrn clasificar otros tipos de ganado, segn su funcin zootcnica. * La clasificacin anterior vara en Mxico segn el tipo de ganado y la regin donde se explote. AGUILAR VALDES, ALFREDO. b) Equivalencias- hombre (o promedio de trabajadores en la explotacin). Se calculan: 1. Convirtiendo todas las jornadas de trabajo (incluyendo mujeres y jvenes), en das de equivalencia hombre, asignndoles una relacin dada, por ejemplo, una jornada y media para los jvenes (de 15 a 18 aos), una jornada un cuarto para las mujeres, equivalente ambas a una jornada de equivalencia hombre, etc. 2. Sumando todas las jornadas hombre y las jornadas de equivalencias hombre. La equivalencia hombre constituye una medida de la magnitud de la explotacin, basada en la mano de obra absorbida y no estar afectada por los precios, ni por el rendimiento. Sin embargo, solamente ser til para comparar el tamao de la explotacin de igual grado de mecanizacin y eficiencia en los trabajos.

Total de unidades productivas de trabajo-hombre. Una unidad productiva de trabajo-hombre, representa una jornada normal (comnmente de 8 a 10 horas) de trabajo productivo, realizado por un hombre adulto, o su equivalente, y requerido normalmente para producir cosechas, criar y manejar animales productivos en determinada clase de zona agropecuaria, sin incluir el cuidado de los animales de labor, ni la reparacin de edificios y otras tareas que no producen directamente ingreso alguno. Para calcular el total de unidades productivas de trabajo-hombre en determinada explotacin es preciso conocer: a) El promedio de unidades productivas de trabajo-hombre por hectrea de cultivo, o por unidad animal correspondiente a toda la regin, y b) El nmero de hectreas de cada tipo de cultivo y el nmero de las unidades de cada especie de animal productivo existentes en cada explotacin. La cantidad de unidades productivas de trabajo-hombre necesarias en la regin por hectrea de cultivo o por unidad animal productiva, no puede ser determinada con la informacin obtenida en una encuesta ordinaria sobre administracin agropecuaria. Cuando se llevan registros de manos de obra acerca de las necesidades de mano de obra. De no ser as, habr que efectuar una encuesta especial sobre la mano de obra requerida por cada cultivo y cada animal productivo. El total de unidades productivas de trabajo-hombre para cada explotacin puede calcularse sumando el resultado de multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajo-hombre por hectrea de cultivo, por el nmero total de hectreas del respectivo cultivo, con el resultado de multiplicar el promedio de las unidades regionales productivas de trabajohombre por unidad de animal productivo, por el total de unidades productivas de dicha explotacin. Esta es una medida de la magnitud de la explotacin a base de las necesidades normales de mano de obra y puede ser de utilidad si se emplea para hacer comparaciones entre explotaciones de la misma regin, que no difieren mucho en cuanto al grado de mecanizacin que poseen.

Tasas de produccin.- Al igual que la medicin de la magnitud de la explotacin agropecuaria, tambin vara la medida de las tasas de produccin oportunas para cada clase de explotacin. A) Medidas aplicables a explotacin en que los cultivos son base para alimentar al ganado y aumentar los ingresos. a) b) Rendimiento por hectrea de uno o dos de los principales cultivos. ndice de rendimiento de los cultivos. Este ndice representa los rendimientos de los cultivos de la explotacin en relacin con los rendimientos obtenidos en la regin. Antes de calcular el ndice de rendimiento de un cultivo en una explotacin determinada hay que establecer el rendimiento medio de cada uno de los cultivos que se utilizan para alimentar el ganado en la regin, luego se divide el rendimiento por hectrea correspondiente a un cultivo de la explotacin, entre el rendimiento medio del cultivo en la regin y se obtiene as una cifra porcentual que multiplicada por 100 dar el nmero ndice, segn se puede ver en los ejemplos de la columna nmero cinco del cuadro. Utilizando la superficie dedicada a cada cultivo ndice de ponderacin, para multiplicar este ndice porcentual, se obtienen los productos que figuran en la columna nmero seis del mismo cuadro. Se suman los productos y se divide el resultado entre el total de hectreas cultivadas (o sea la suma de la columna nmero cuatro) y la cifra media as obtenida es el ndice de rendimiento que se buscaba, empleando el rea de cultivo como ndice de ponderacin. B) Mediciones aplicables a las explotaciones en que la actividad principal es la cra y reproduccin de ganado. a) Litros de leche y porcentaje butirmetro de grasas producidos por vaca en la explotacin lechera por da (con promedio anual). b) Novillos con el control de aumento de peso diario y su promedio mensual en la explotacin de ganado productor de carne.

c) Lechones destetados o total del peso de la camada por cerda en una granja porcina. d) Huevos puestos por gallinas en la explotacin avcola. e) Kilos de lana y control de nacimiento en la explotacin ovina. f) Potros nacidos y su adecuado control en la empresa de crianza equina. CUADRO 3-3 MTODO PARA CALCULAR EL NDICE DE RENDIMIENTO DE LOS CULTIVOS DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA
(Tipos de cultivos fundamentales para alimentar ganado o aves)
Clases de cultivo para alimentacin del ganado y/o aves Rendimiento en toneladas por hectrea Promedio de la regin Z Empresa X Hectrea de cultivo en la empresa X Rendimiento de los cultivos en la empresa X en porcentaje de la regin (Col 3 + Col 2) x 100. Porcentaje multiplicado por hectrea (Col. 5 x Col.4)

1 Alfalfa Maz Cebada Alfalfa Sorgo Ebo Trigo Trudan Total (a) Yang, W.Y.

2 12 7 7 12 10 9 8 11 -

3 11 8 6 11 9 9 6 10 -

4 30 15 10 30 10 10 15 25 145

5 114 114 85 95 90 100 75 90 -

6 1710 1710 850 2850 900 1000 1125 2250 12395

ndice de los cultivos de la empresa X 12395/145: 85.4%

As sucesivamente podramos ir sealando las mediciones necesarias en cada tipo de explotacin agropecuaria cuya funcin econmico-zootcnica es la reproduccin de ganado, slo sealamos una de las numerosas mediciones y que en el aspecto tcnico-administrativo posee en especial cada explotacin ganadera.

g) ndice de produccin ganadera. El mtodo de calcular este ndice es anlogo al del ndice de rendimiento por cultivo, con la excepcin de que slo pueden utilizarse como ndice de ponderacin las unidades de trabajo-hombre, ya que la superficie en este tipo de explotacin no es pertinente (por ser variable el tipo de actividad ganadera). C) Mediciones para explotaciones en que tanto los cultivos como el ganado tienen importancia. a) ndice general de la produccin. Este es un ndice combinado de rendimiento de los cultivos y produccin ganadera de una explotacin en que los promedios de todos los de la regin se expresan con la cifra 100. para calcular este ndice se pondrn tanto el ndice del rendimiento de los cultivos como el de produccin ganadera, por el nmero de unidades productivas de trabajo-hombre correspondiente a todos los cultivos y a todo el ganado productivo. b) ndice de la produccin agrcola bruta. Forma de calcularlo: 1. 2. 3. 4. Se determina el valor normal de la produccin de cada unidad de actividad agrcola que contribuye directamente a los ingresos. Se multiplica el valor normal de la produccin por las unidades de la respectiva actividad agrcola de la explotacin de que se trate. Se suman los productos calculados en (2), y Se divide el total de la produccin (ingresos totales) de la explotacin de que se trate, entre la suma de los productos del valor normal de produccin unitaria y las unidades de actividades de la explotacin, segn se calcularon en (3). Eleccin y combinacin de actividades.- Este anlisis se puede efectuar determinando: a) b) El porcentaje de unidades productivas de trabajo-hombre dedicadas a cultivos y actividades ganaderas importantes.. El porcentaje del rea de cultivo dedicada a los cultivos cuyo fin primordial ser alimentar al ganado.

c) d) e)

El valor porcentual de la produccin del cultivo y actividades ganaderas importantes. Las unidades animales productivas por hectrea de superficie de cultivo, o La superficie de cultivo de pastos y forrajes por unidad animal productivo.

Intensidad de cultivo.- Expresa las cantidades de mano de obra, materiales y capitales utilizadas en cada unidad de superficie de la explotacin o de superficie de cultivo. La determinacin de la intensidad de cultivo, exige medir correctamente estos elementos: b) Nmero total de jornadas de trabajo empleadas por unidad de superficie de la explotacin o nmero total de jornadas de trabajo en las tierras de labor por hectrea de superficie cultivada. c) Total del capital de explotacin por unidad de superficie de la empresa. Se prefiere esta medida a la anterior cuando la energa mecnica y las mquinas son de empleo comn y la actividad ganadera es considerable. d) Total de gastos en la empresa (gastos en efectivo, intereses sobre las inversiones de capital, salarios, inclusive el costo atribuido a los salarios de la mano de obra familiar no remunerada) por unidad de superficie de la explotacin. e) ndice de intensidad. Este puede calcularse dividiendo el total de gastos por unidad de superficie en una explotacin determinada, entre el promedio de gastos agrcolas totales por unidad de superficie y multiplicndola por 100. el modo de calcular el total de gastos de la explotacin debe ser uniforme para todas. Eficiencia de la mano de obra.- Se mide de la siguiente manera: a) En el aspecto agrcola, calculando la superficie cultivada por equivalencia-hombre o por unidad animal de trabajo. La importancia de esta medida depende de la proporcin en que se encuentren los cultivos que requieren mucha o poca mano de obra, por ejemplo, los cultivos de alfalfa en comparacin con los de sorgo.

b) c)

En el aspecto ganadero calculando el nmero de cabezas de ganado y aves. En las explotaciones en que se son importantes varias clases de ganado productivo, calculando la unidad animal productiva por equivalenciahombre, para conocer la proporcin en que se encuentren las diferentes especies de animales productivas que exigen mucha o poca mano de obra por unidad animal.

d)

Ahora bien, es necesario que para lograr una mayor eficiencia de la mano de obra, se lleve un control estricto de asistencia de los empleados (incluyendo la asistencia de elementos familiares) de la explotacin, con el deseo de calcular en forma exacta el porcentaje de faltas de asistencia y sus posibles causas con el fin de estudiar la forma de evitarlas.

Relacin factor-factor.- Hasta ahora hemos analizado las relaciones factor de produccin-producto y se vio la manera de lograr la produccin ptima por unidad de factor y de producto, esto es, el ingreso mximo. En el siguiente principio econmico, analizaremos la forma de obtener la combinacin de factores ms econmico que se debe usar para producir una determinada cantidad de producto. 4. Principio de Sustitucin de Factores

Concepto.- Este principio seal que: En casi cualquier proceso de produccin se pueden utilizar diferentes combinaciones de factores para obtener un producto. Explicacin.- Este principio seala que en el proceso de elaboracin de la mayora de los productos, es posible obtener el mismo producto con varias combinaciones de factores de produccin. Anteriormente se analizaron las relaciones factor-producto y se vio la forma de obtener la produccin ptima por unidad de factor y de producto, o sea el ingreso mximo. Ahora, se trata de dar respuesta a la pregunta de cul es la

combinacin de factores de produccin ms econmica que se debe usar para obtener una cierta cantidad de producto. Por ejemplo, orientar al productor agropecuario a escoger las cantidades de forraje y de grano que deber utilizar para alimentar al ganado lechero, o las cantidades de potasio, fsforo y nitrgeno que usar para producir trigo. Al analizar la sustitucin de un factor X1 por otro X2 se obtienen dos objetivos bsicos: a) El mximo producto para un costo dado de factores, y b) Un cierto nivel de produccin con un mnimo de los factores empleados. La funcin de produccin se puede presentar de la siguiente manera: Y = f (X1 X2/X3 X4___________ Xn) X1 y X2 son los factores variables y X3, X4_______Xn son considerados los factores de produccin constantes. Los cambios en X1 y X2 no son proporcionales. Adems se analizarn los cambios en el producto "Y" a medida que uno o ambos factores X1 y X2 varan. Se examinarn tambin las posibilidades de sustitucin de X1 por X2 cuando "Y" se mantiene constante a un nivel particular. La relacin de sustitucin de factores, puede analizarse para unidades productivas de cualquier magnitud; los factores fijos de produccin pueden variar tanto en calidad como en nmero. Si se toma como unidad tcnica una explotacin ganadera, los edificios y los servicios pueden considerarse como factores fijos y los alimentos protenicos y carbohidratos (forrajes y granos) como factores variables. Tambin puede considerarse como unidad tcnica una hectrea de tierra la cual seria el factor fijo, mientras que el riego y el fertilizante seran los factores sustituibles. La sustitucin de mano de obra por maquinaria es otro tipo de relacin a estudiar si consideramos como unidad tcnica a una explotacin agropecuaria.

Representacin grfica de la relacin de sustitucin de factores.- A diferencia del caso de un factor variable, el cual se presentan con una sola curva, en este caso, se debe representar como una superficie con tres dimensiones, siendo los ejes X1, X2 e "Y". Hay 2 posibles formas de representacin de esta funcin: a) Como una superficie en tres dimensiones (figura 4-1), o

b) Como una serie de lneas de contorno en dos dimensiones (figura 4-2). El ltimo mtodo es el ms utilizado en los textos de economa agropecuaria debido a que se presta para hacer los anlisis ms claros. Las lneas Y1, Y2 e Y3 de la figura 4-2 se llaman isocuantas o isoproducto. Estas lneas representan todas las combinaciones de los factores X1 y X2 con los cuales una explotacin agropecuaria puede obtener igual cantidad de producto. Pueden existir tantas lneas de isoproductos como niveles de produccin existan. La pendiente de una lnea de isoproducto, especifica la tasa marginal de sustitucin (TMS) entre los factores variables, esto es, indica hasta qu punto

un factor debe ser reemplazado por el otro, si se desea mantener la produccin constante (al mismo nivel), o sea que la TMS de X1 y X2 es igual a

X 2 X 1
En la figura 4-2, aparte de las curvas de isoproductos, se muestran unas lneas ininterrumpidas que se denominan isoclinas (A1 y A2). Estas lneas unen puntos de igual tasa marginal de sustitucin de las diferentes lneas de isoproductos Y1, Y2, Y3. La ecuacin de la isoclina para una tasa marginal de sustitucin especifica K, se puede obtener, solucionando la ecuacin:

K=

x2 x1
produccin. Para cualquier

Las isoclinas en la que K es igual a cero o infinito, representa las lneas lmite de combinacin racional de factores de combinacin de factores que cae fuera de estas lneas lmite, es posible obtener el menor nivel de produccin con menor combinacin de factores. Combinacin de factores de produccin. Los factores de produccin pueden combinarse en tres formas: a) En proporciones fijas. Los factores de produccin que se combinan en proporciones fijas en la elaboracin de un producto no presentan ningn problema econmico al escoger la proporcin ptima de factores. Hay slo una manera de combinar los factores de produccin para obtener el producto en consideracin. Un ejemplo comn de este caso es el agua. Para obtener una molcula de agua, se combinan dos tomos de hidrgeno con un tomo de oxigeno Tres tomos de hidrgeno y un tomo de oxigeno seguirn produciendo slo una molcula de agua. Esto es, este tipo de factores se combinan en una proporcin fija. En el caso de una empresa agropecuaria la relacin tractor-conductor sera un ejemplo.

b) Tasa de sustitucin constante. Los dos factores de produccin de la figura 4-3 se sustituyen a una tasa constante. Esto es, la tasa a la que estos dos factores pueden ser intercambiados en la produccin de un nivel particular de un producto, es constante, independientemente de la proporcin de los dos factores de produccin utilizados. Esta tasa de sustitucin indica la cantidad en la que X2 deber cambiarse para neutralizar un cambio en la cantidad de X1 y mantener la produccin a un determinado nivel. Esta medida es la tasa marginal de sustitucin entre factores de produccin, y se puede expresar como ya vimos en el inciso 4.2.1, como X2/ X1, lo cual es la pendiente de la lnea de isoproducto en cualquier punto.

Para los factores que se pueden cambiar a una tasa constante, la pendiente de la lnea de isoproducto es tambin constante. Por ejemplo, en la alimentacin de cierto tipo de ganado, la avena y la cebada, el sorgo y el maz, vgr., un kilogramo de maz tiene una relacin definida con una cierta cantidad de sorgo en trminos de valor alimenticio. Esta relacin es constante, o casi constante, independientemente de la cantidad de alimento que sea utilizada. El factor trabajo de dos empleados a menudo puede ser cambiado a una tasa constante. .Si los empleados no llevan a cali cantidades de trabajo

equivalentes en un cierto tiempo, por lo menos podemos tener una cantidad de trabajo constante de uno de ellos referido al otro, posiblemente el doble o la mitad. Si dos empleados llevan a cabo la misma cantidad de trabajo y uno de ellos desea un salario mayor, la seleccin que tiene que hacer quien los va a emplear es muy clara. Tomar al trabajador que cobra menos. Si este lleva a cabo una cantidad de trabajo doble, pero nicamente pide uno 10 por ciento iras, el productor lo emplear para reducir sus costos. Por tanto, cuando los factores se pueden intercambiar a una tasa constante, nicamente se utilizar uno de ellos. Cual se utilice depender de los precios relativos y de la tasa a la cual se pueden intercambiar esos factores. c) Tasa de sustitucin variable. Este caso se puede ver grficamente en la. figura 4-4. La tasa de sustitucin marginal vara sobre la curva del producto. La cantidad de X1 requerida para suplir la perdida de una unidad de X; y mantener la produccin constante, aumenta a medida que la cantidad de X1 utilizada tambin aumenta. Es decir, X2/ X1 es mayor que X2,/ X'1. La pendiente de esta curva de isoproducto disminuye a medida que se usa ms X, relativamente a X.,. El caso de tasas de sustitucin variables se encuentra en muchos factores de produccin. Por ejemplo, el licu y los granos se sustituyen en esta forma en la produccin de leche. Una vaca que se alimenta nicamente con henos, producir la misma cantidad de leche con una pequea adicin de grano y una disminucin relativamente grande de forrajes. Sin embargo, a medida que agregamos ms y ms grano, el adicional reemplaza cada vez menos al heno. En este caso es ms difcil que en los casos anteriores seleccionar el costo mnimo de una combinacin de factores de produccin. Generalizacin sobre sustitutos y complementos: a. En el caso de sustitutos algunos cambios de precio habrn de producirse: 1) alterarn considerablemente la proporcin en que debern combinarse;

pero 2) no influirn mucho sobre los beneficios de produccin y, por tanto, 3) las perdidas sufridas en caso de no ajustar debidamente los factores de produccin no sern importantes.

b. En el caso de complementos algunos cambios de precio tambin se producirn: 1) la no alteracin muy considerable de la proporcin en que han de usarse, y 2) no influirn gran cosa sobre los beneficios de produccin. c. La influencia de los cambios de precio de productos en relacin a los precios de los factores de produccin que se usen, depender de la proporcin de factores fijos: 1) cuanto mayor sea el grado complementario entre los factores fijos y variables, tanto ms fuertemente entrar en juego el principio de los rendimientos decrecientes y menor ser la influencia del cambio de precio sobre el nivel de produccin y su beneficio; 2) lo contrario ocurrir cuando aumente el grado de substitubilidad entre los factores fijos y los variables.

Combinacin ptima de factores de produccin. La lnea de isocosto de la figura 4-5 muestra la diferente combinacin de factores de produccin que la empresa agropecuaria puede comprar dado su presupuesto, y el precio por unidad de cada factor. La pendiente de esta lnea est representada por la relacin del precio del factor X1 y el precio del factor X2. La ecuacin de la lnea de isocosto es PXi X1 + P X2 =, donde M es el presupuesto disponible para adquirir X1 al precio de PX1 ms la cantidad de X; al P . Por tanto, la pendiente de la lnea de X; isocosto es:

P P

X2 X1

La combinacin ptima de factores de produccin, dado su precio unitario, se representa grficamente por el punto en donde la pendiente, de lnea de isocosto (de iguales costos) es igual a la pendiente de isoproducto, o sea P que

P P

X2 X1

X 1 X 2

lo cual se desprende de la definicin que:

X1

X 1 =

X2

X 2

Luego, la condicin necesaria para la ptima combinacin de dos factores de produccin en un determinado nivel de produccin, se encuentra cuando la

X 1 tasa marginal de sustitucin es igual a la razn de sus precios. X 2


O sea:

X 1 = X 2

P P

X2 X1

Deduccin de la frmula.- Si se conoce el precio del factor de produccin y los valores del producto marginal, la determinacin del nivel ptimo de factor se obtiene cuando VPMX1=PX1 o sea que el valor de la produccin marginal es igual al precio del factor. Si se trata de dos factores de produccin, se podra escribir: VPMX1=PX1 y VPMX2=PX2 Al dividir estas ecuaciones por sus precios se tiene: (1)

VPM P
X1

X1

=1 Y

VPM P
X2

X2

=1

(2)

X2

Como ambas ecuaciones son iguales se puede escribir as:

VPM P
X1

X1

= VPM

(3)

X2

O sea que las ecuaciones indican el mejor nivel de produccin y la manera de combinar los factores. Entonces para cualquier nivel de produccin se requiere,

VPM P
X1

X1

= VPM

X2

(4)

X2

Esta ecuacin puede escribirse en otra forma ya que el valor de la produccin marginal es igual a la produccin marginal por su precio o sea,

VPM

X1

= PM X Py, entonces se puede escribir como sigue:


X 1 PY

PM P
PM P

X1

PM P

X 2 PYY

(5)

X2

Al dividir ambos lados de la ecuacin por PY se tiene:


X1

X1

PM P

X2

(6)

X2

Como la produccin marginal es igual al cambio en el producto obtenido por un cambio en el factor o sea Luego, la condicin necesaria para la ptima combinacin de los factores de produccin en un determinado nivel de produccin se encuentra cuando la tasa marginal de sustitucin es igual a la razn inversa de sus precios. Lnea de expansin de la produccin.- Utilizando el modelo factor-factor explicado antes, es posible determinar el punto ptimo de produccin al utilizar dos factores. Este punto se encuentra en la isoclina de expansin, esto es, aquella que conecta los puntos de tangencia entre las lneas de isocostos y las lneas de isoproductos (M, N, L, T). el problema que enfrenta una explotacin agropecuaria con un presupuesto determinado es de operar al ms alto nivel de produccin posible que le permita este presupuesto, o sea, encontrar la ms alta curva de isoproducto que el presupuesto dado determine. En la figura 4-6 el mayor producto que es posible obtener dado el presupuesto IC1 (isocosto) se encuentra en Y2 punto N. la empresa utilizar la cantidad a de X1 y la cantidad b de X2 y producir en el nivel Y2. cualquiera otra combinacin de X1 y X2 que se pueda obtener con un presupuesto de IC1, har que la empresa se mueva hacia arriba o hacia debajo de la curva de isocosto a una curva de isoproducto mayor o menor.

Por lo tanto, la combinacin "a" de X, y "b" de Xa es la combinacin que produce Y; al menor costo posible. En "N" el costo ICi es el menor costo posible para obtener Y.,. Se puede ver en la grfica que si se utiliza cualquier otra combinacin de factores para producir Ya, requerira un mayor costo, o sea operar en otra lnea de isocosto a la derecha (por ejemplo ICy). Dados los precios de X, y X y el presupuesto de la explotacin agropecuaria, cualquier cambio en los precios desplazar la curva de isocosto hacia una curva paralela.. Si, por ejemplo, la curva fuera ICo menor que ICi, la curva se desplazara hacia la izquierda. El punto "M" de la lnea ICo ser el de menor costo posible para producir Y). En la misma forma una curva de isocosto IC_> C)ue representa un costo mayor, y se desplazara hacia la derecha de ICi. El punto "L" seala el menor costo posible para producir Y.<). La lnea M,N,L,T que une los puntos de menor costo para cada combinacin de factor de los

isoproductos Y), Y', Y:,, e Y.,, se llama lnea de expansin de la firma. Esta lnea representa el modo ms eficiente de producir cada volumen de produccin, dados los precios relativos de los factores de produccin. Aplicacin practica agropecuaria. Tomaremos un ejemplo prctico de sustitucin de factores en la alimentacin del cerdo. En la tabla 4-1 se ilustran algunos datos fsicos de factores de produccin concernientes a la cantidad de concentrado en combinacin con maz, necesarios para producir 100 kilos de carne de cerdo. TABLA 4-1 COMBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQURIDAS PARA PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDO (DATOS HIPOTETICOS)
Linea N Columna 1 Kilos de concentrado Columna 2 Kilos de maz Columna 3 Kilos de maz reemplazados por 1 kilo de concentrado

1 2 3 4 5 6 7

0 101 20 30 40 50 60

600 400 300 220 180 150 130

0 20 10 8 4 3 2

MORTENSON, W.P.

TABLA 4-2 COMIBINACIONES DE CONCENTRADO Y MAIZ REQUERIDAS PARA PRODUCIR 100 KILOS DE CARNE DE CERDOK, Y COSTO DE 100 KILOS DE LA MISMA CARNE A VARIOS PRECIOS DE CONCENTRADO Y MAIZ (DATOS HIPOTETICOS)
Costo del alimento para producir 100 kilos de carne de cerdo a base de maz y concentrado a varios precios Columna 4 Columna 5 Columna 6 Maz $ 2 Maz $ 2 Maz $ 3 Concent. $ 6 Concent. $ 8 Concent. $ 6

Lnea N

Columna 1 Kilos de concentrado

Columna 2 Kilos de maz

Columna 3 Kilos de maz reemplazados por 1 Kg. de concentrado

1 2 3 4 5 6 7

0 10 20 30 40 50 60

600 400 300 220 180 150 130

0 20 10 8 4 3 2 TABLA 4-3

$1200 $860 $720 $620 $600 $600 $620

$1200 $880 $760 $680 $680 $700 $740

$1800 $1260 $1020 $840 $780 $750 $650

MORTENSON, W.P. CALCULOS PARA OBTENER LA INFORMACIN DE COSTOS SEALADA EN LA TABLA 4-2
Lnea nmero 1 2 3 4 5 6 7

Miz Conc. Costo Total Miz Conc. Costo Total Miz Conc. Costo Total

$2 $6 $2 $6 $2 $6

$1200 $0 $1200 $1200 $0 $1200 $1800 $0 $1800

$800 $60 $860 $800 $80 $880 $1200 $60 $1260

$600 $120 $720 $600 $160 $760 $900 $120 $1020

$440 $180 $620 $440 $240 $660 $660 $180 $840

$360 $240 $600 $360 $320 $680 $540 $240 $780

$300 $300 $600 $4300 $400 $700 $450 $300 $750

$260 $360 $620 $260 $480 $740 $290 $360 $650

MORTENSON, W.P.

La tabla 4-1 proporciona solamente los datos fsicos. Es necesario que conozcamos tambin los costos del concentrado y del maz para llegar a la decisin que nos permita obtener el mayor ndice de ganancias (tabla 4-2). En la tabla 4-2 podemos observar que en la columna 4 lnea 6, columna 5 lnea 5 y columna 6 lnea 7, se encuentran las combinaciones de menor costo. Aparentemente seria difcil calcular el costo de todas las combinaciones, mas, sin embargo, el mtodo es sencillo. Primero hay que fijarse en la relacin de precios de los 2 factores (maz y concentrados). En la columna 3 lnea 2 (tabla 4-2) vemos que 20 kilos de maz son sustituidos por uno de concentrado; de esta manera la relacin de sustitucin es 20 a 1 (200 10). Siguiendo liada abajo de la misma columna 3 vemos que la relacin de sustitucin vara a 10a 1,8a 1,4a 1,3a 1 y 2a 1. Ahora hay que fijarse en las relaciones de precios de concentrado a maz. En la columna 4 la relacin es 6 a 2 3 a 1. En la columna 5 es 4 a 1 y en la columna 6 es 2 a 1. Con esta informacin podemos decir que si la relacin de sustitucin Cantidad del factor reemplazado es igual a la razn inversa de sus precios Cantidad del factor aadido precio del factor aadido se habr encontrado el punto ms bajo de precio del factor reemplazado costos. La columna 6 linca 7 ensea el precio ($6.00) del factor aadido por la cantidad (10 kilos) del mismo factor, esto es, $6.00. Esta cantidad es igual al precio ($3.00) por la cantidad (20 kilos) del factor reemplazado, esto es, $60.00. O sea que la relacin de sustitucin es igual a la razn inversa de sus precios. La relacin de sustitucin 2 es igual a la razn inversa de sus T precios: 2. Este es el punto ms bajo de costos. Por tanto, podemos decir que los costos se minimizan una vez que la relacin de sustitucin de un factor por otro, es igual, a la razn inversa u opuesta de sus precios. Un buen administrador de Empresas agropecuarias debe estar siempre alerta en cuanto a la posibilidad de sustituir un factor de produccin por otro, con el fin de maximizar las utilidades de la empresa.

Relacin producto-producto. Despus de haber analizado la relacin factor-factor o relacin de sustitucin de factores, analizaremos ahora la relacin producto-producto o relacin de sustitucin de productos. 5. Principio de Sustitucin de Productos

Concepto: Este principio dice que: Se puede sustituir un producto por otro producto tan lejos como el valor del producto reemplazante sea mayor que el valor del producto reemplazado y los costos de los factores de produccin se mantengan inalterables. Explicacin: Dicho de otra manera, este principio seala que los rendimientos de cualquier empresa reemplazada. La relacin producto producto aqu estudiada permite tomar decisiones al administrador de empresas agropecuarias en lo referente al grado de diversificacin deseado en una explotacin agropecuaria. Responde a la pregunta de en qu productos se pueden emplear determinadas cantidades de factores de produccin. Para simplificar supondremos que dada una cantidad limitada de factor X, es posible producir slo los productos a los que llamaremos A y B. Las funciones seran: A = f (X1/X2, X3 Xn) B = f (X1/X2, X3 Xn) X1 = f (A, B) Por tanto es posible trazar dos curvas de produccin, con el factor X1 limitado.

Es factible representar por medio de grficas las posibles combinaciones de produccin de los productos A y B, cuando se dispone de una cantidad fija de factores Xl. En la figura 5-3, en el punto "a", se supone que todas las unidades de Xl se emplean en la produccin de A, por tanto, no es posible producir B; en el punto "b", se supone que todas las unidades Xl son empleadas para producir B, luego no es posible producir A. Cualquier punto en la curva que une estos dos puntos, por ejemplo (C), muestra la cantidad de B que hay que dejar producir, con la finalidad de producir una cierta cantidad de A. Esto da una relacin, llamada tasa marginal de sustitucin de A por B, o sea:
A B o B A

Esta tasa expresa el grado en el cual dada una cantidad limitada de factores de produccin, dos productos pueden sustituirse en el proceso de produccin. Aplicacin prctica agropecuaria Existen varios tipos de curvas de posibilidades de produccin, los que sern analizados incluyendo ejemplos agropecuarios. Productos competitivos.- Dos productos son competitivos si un incremento en la produccin de uno provoca necesariamente una reduccin en el otro, dado un cierto nivel de factores. El ejemplo de la figura 5-4 es de este tipo. Cuando los productos son competitivos deber sacrificarse parte de un producto para incrementar la cantidad del otro. Por tanto, la tasa marginal de sustitucin entre los productos es negativa, como en la tabla 5-1. Ambos productos, Y1 y Y2 se sustituyen a una tasa variable, y Y2/Y1 se vuelve ms grande a medida que se produce ms Y1 con una cantidad dada de factores de produccin. Esto es, a medida que aumenta la cantidad de Y1 que se produce con 30 unidades de X1, mayor ser el nmero de unidades de Y2 que debern cederse para producir

una unidad adicional de Y1. La mayor parte de las decisiones en la seleccin de productos se refiere a productos competitivos. a) Los dos productos pueden sustituirse a una tasa constante, como se observa en la figura 5-5. Por ejemplo, dos variedades de un mismo grano pertenecen a esta categora. Esto es, la tasa marginal de sustitucin en la produccin de dos variedades es constante, independiente de la proporcin de la tierra sembrada con cada variedad. Cuando dos productos que utilizan los mismos factores se pueden sustituir a una tasa constante, nicamente uno de los productos deber de ser producido si se desea obtener el mximo ingreso neto. Por ejemplo, si una variedad de avena tiene un rendimiento de 2.8 hectolitros en un tipo determinado de suelo, y otra variedad tiene un rendimiento de 2.4 hectolitros, deber sembrarse la primera variedad en tanto que los costos de produccin y el precio por kilogramo sean iguales para las dos variedades.

FIGURA 5-3 CURVA DE PRODUCCIN POSIBLE PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS

FIGURA 5-4. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN EN NA TASA CRECIENTE.

FIGURA 5-5. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS QUE SE SUSTITUYEN A UNA TASA CONSTANTE

TABLA 5-1 POSIBLES COMBINACIONES DE PRODUCTO PARA 30 UNIDADES DE FACTOR


Unidades de XI utilizadas en la produccin Y O 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 30 25 20 15 10 5 O Y. YI O 7 13 18 22 25 27

Producto - Y. 46 41 35 28 20 11 O "

Tasa marginal de sustitucin (6 Y' 6. Y) - 5/7 6 -0.71 - 6/6 -1.00 - 7/5 6 -1.40 - 8/4 6 -2.00 - 9/3 6 -3.00 -11/2 ? -5.50

BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. En cualquier ao, con suelos con la misma productividad y con, el factor tierra mantenido constante, todos los cultivos caen en la categora de productos que se pueden sustituir a una tasa constante. Por ejemplo, si 0.4 hectreas de tierra producen 2.6 hectolitros de maz 1.2 hectolitros de trigo, 4 hectreas producen 26 hectolitros de maz y. nada de trigo, 12 hectolitros de trigo y nada de maz, 13.2 hectolitros de maz y 6.1 hectolitros de trigo, etc. Pero en el curso del tiempo, quiz no se pueda sostener una tasa marginal de sustitucin constante. Por ejemplo, el efecto de un cultivo sobre otro en una rotacin cambia la tasa de sustitucin. A continuacin comentaremos esto ms detalladamente. b) Cuando hay que - sacrificar cantidades decrecientes de un producto para obtener una unidad adicional de otro producto, como se ilustra en la figura 5-6 nicamente se deber producir uno de ellos. Una combinacin de ambos jams rendir el mximo ingreso neto, debido a que incrementos sucesivos de una unidad en la produccin de un producto requieren el sacrificio de cantidades cada vez ms pequeos del otro producto.

Una razn para una curva de posibilidades de produccin como la de la figura 5-6, es que la cantidad de factores que se usan es tan pequea que FIGURA 5-6. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA PRODUCTOS COMPETITIVOS CON UNA TASA DECRECIENTE

la produccin de ambos productos se est llevando a cabo en una etapa de rendimientos crecientes. Otra posible razn para una relacin de produccin como la de la figura 5-6 es que los dos productos se pueden afectar el uno al otro debido a alguna enfermedad o factores semejantes. Cuando se presenta este caso, se deber producir slo uno.

Productos complementarios.- Dos productos son complementarios cuando la transformacin de factores a uno de los productos y un aumento de su produccin es acompaada por un incremento en la produccin del otro producto. Un caso como este es presentado en la figura 5-7. El tramo de complementariedad va desde el punto A hasta el punto B. En este tramo, las producciones de Y, y y" se pueden incrementar al mismo tiempo. La tasa marginal de sustitucin entre los dos productos es positiva en este tramo de complementariedad. En algn punto deber finalizar al otro mientras, al hacerlo, se incrementa la produccin de ambos, por lo cual, los dos productos se vuelven competitivos. Obviamente, los productores debern transferir factores de un producto al otro mientras al hacerlo se incrementa la produccin de ambos. Por ejemplo, en la figura 5-7, deber producirse por 1 menos ON de Y" inclusive si Y, no tiene ningn valor. Despus de ON, cualquier incremento en la produccin de Y2 se llevar a cabo a expensas de una disminucin en la produccin de y Por tanto, la produccin en que deberemos avanzar despus de ON ser determinada por los precios relativos de Y1 y Y2. Un ejemplo de complementariedad se encuentra en las regiones ridas de las grandes llanuras, en donde el barbecho (descanso) de verano y el trigo son complementarios, la humedad se conserva labrando la tierra durante el verano, sin sembrarla. La produccin total del trigo se incrementar dndole un descanso (barbecho) a la tierra cada tres o cuatro aos. En este caso, el barbecho en s mismo generalmente no tiene ningn valor; pero se practica debido a sus benficos efectos en el rendimiento del trigo. Un ejemplo de complementariedad entre trbol y granos se muestra en la tabla 5-2. Una rotacin con trbol el1 uno de cada cuatro aos, incrementa la produccin total de grano de determinada cantidad de tierra. Obsrvese que la complementariedad est indicada por una tasa marginal de sustitucin positiva entre el monocultivo de maz y una rotacin maz-maz-avena-trbol. Sin embargo, esta tasa marginal de sustitucin positiva ocurre nicamente en una etapa limitada de la produccin.

FIGURA 5-8. CURVA DE POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA DOS PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

FIGURA 5-9. POSIBILIDADES DE PRODUCCIN PARA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Productos suplementarios.-Dos productos son suplementarios si se puede incrementar la produccin de uno sin incrementar ni disminuir la produccin del otro. En este caso de relacin de productos, es un lmite entre los productos que son competitivos y los complementarios. Los dos productos de la figura 5-B son suplementarios en dos lugares. La produccin de V se puede incrementar sin afectar la produccin de y" en el tramo AB. Desde

TABLA 5-2 PRODUCCION TOTAL DE CEREALES Y HENO POR HECTAREA BAJO DIFERENTES ROTACIONES
Rendimientos por hectrea Produccin total * Maz Avena hectolitros hectolitros Forraje tons. (Y1) Kg. (Y2) Kg. Tasa marginal de sustitucin

(Y1 / Y2 )
kilogramos

Rotacin

1. Maz 11.3 81792 2. Maz mazavena, Trbol 4' .4 21.0 1.70 98593 38556 +0.43 3. Maz, avena, 22.420.42.01 02705 60174-0.74trbol * Basada en una superficie de 4-0 hectreas sobre la cual se hacen las rotaciones. BISHOP, C. E. y TOUSSAINT, W. D.

D hasta C, se puede incrementar la produccin de Y 2 sin producir ningn cambio en Y1. El productor racional operar dentro del tramo competitivo BC. A cualquier relacin suplementaria se le deber sacar ventaja produciendo los dos productos al menos hasta el punto en que se vuelven competitivos. La utilizacin de la mano de obra y de maquinaria en muchas explotaciones agropecuarias nos da ejemplos de suplementariedad. El uso de maquinaria en el cultivo Y1 durante cierto tiempo, posiblemente incrementar el ingreso proveniente de Y1 y probablemente no reducir el

ingreso de un cultivo alternativo Y 2' Sin embargo, a medida que se use ms y ms tiempo de maquinaria en Y1, se alcanzar un punto en donde la produccin de Y2 se reduce debido a una deficiencia en los servicios de maquinaria. Productos conjuntos o coproductivos.- Esta clase de productos incluye combinaciones tales como mantequilla y suero, carneros y lana, ganado y pieles, etc. Cuando. menos en un perodo corto, no hay posibilidades de sustitucin de un producto .por .otro, es decir, si se produce una cantidad dada de uno, la cantidad del otro producto queda fijada por el primero. Las combinaciones de Y1 y Y2 obtenidas son simples puntos y se muestran en la figura 5-9, en donde los puntos A, B, C, y D representan posibles combinaciones de Y1 y Y2 a cuatro diferentes niveles de factores. En el caso de productos conjuntos (o coproductos): lo es posible llevar a cabo decisiones de tipo econmico respecto a la combinacin de productos, y ambos productos se pueden tratar como uno slo para los propsitos del anlisis econmico. Sin embargo, las decisiones que se refieren a la cantidad de coproductos por producir continan siendo importantes. Por ejemplo, un avicultor que se dedica a los pollos para asar no se pone a pensar cuntas piernas o alas deber producir; decide si ganar lo suficiente al dedicarse a los pollo, dando por hecho que cada uno de ellos tiene dos piernas y dos alas. Por otro lado, en un perodo largo, los cambios en los precios relativos de los coproductos pueden obligar a cambios en las combinaciones de los productos. Por ejemplo, un aumento en el precio de la lana probablemente originar que los ganaderos cambien a razas de borregos que produzcan ms lana. Sin embargo, una vez que se ha hecho el cambio, las proporciones de los dos productos quedan fija nuevamente. 5.4 Combinacin ptima de productos.-Si se asume que el productor agropecuario racional operar en aquel rango en donde los productos son competitivos, la produccin ptima que opera en la etapa competitiva,

depende de la tasa marginal de sustitucin y de la razn de precios. La primera indica la tasa a la cual los productos pueden sustituirse en la produccin, la segunda indica cmo pueden intercambiarse los productos en el mercado. La lnea de igual ingreso o de isoingreso seala las diversas combinaciones de productos que se pueden obtener dado un precio por unidad de producto (lnea RL "de la figura 5-10). Esta lnea representa la relacin entre los precios por unidad de producto

(PA yPB ) , relacin que es equivalente a su pendiente.


El mximo ingreso neto que se obtiene con una cantidad dada de factores de produccin se tiene cuando la tasa marginal de sustitucin entre los dos productos es igual a la tasa en que los productos se pueden intercambiar en el mercado. O sea:
A PB o B PA

A medida que se transfieren factores de B hacia A, P

x A > Pn x 6.

B, se deben aadir ms factores para producir A y debe producirse menos

de B. Por otro lado si PA A < Pn B, ser rentable aadir factores para la produccin de B. Produccin.-Despus de haber analizado las relaciones producto-producto, veremos ahora, cmo la produccin de determinado producto que lleva a cabo donde la proporcin de sus ventajas es mayor.

6.

Principio de las Ventajas Comparativas

Concepto.-Este principio seala que: "Un producto tiende a ser producido en donde la razn o proporcin de sus ventajas es mayor o la razn de sus desventajas es menor comparado con otros productos". Explicacin.-El principio establece que un producto agropecuario, segn sus diferentes requerimientos, debe desarrollarse en aquellas reas, regiones o explotaciones en donde los recursos fsicos, naturales, econmicos, sociales y culturales, favorezcan mejor su produccin. Estos factores deben de considerarse al tomar decisiones sobre la localizacin de un proyecto, debiendo el productor agropecuario tener un conocimiento completo de estas condiciones antes de seleccionar el cultivo que va a sembrar o el ganado que va a criar. Siguiendo este principio, el producto obtenible se maximizar debido a que ser elaborado en una regin en que tenga una ventaja comparativa mxima, es decir donde su costo comparativo de produccin sea mnimo. Aplicacin prctica agropecuaria.-Para ilustrar este principio pondremos un ejemplo hipottico, la existencia de dos explotaciones llamadas "A" y "B", que pueden producir los productos Y1 y Y2 (figura 6-1). En la figura 6~1: podemos ver que la explotacin "A" es ms eficiente que la "B" ya que puede producir 10 unidades ms del producto Y1 2 unidades ms del producto Y2. Asimismo podemos observar que en el caso de la explotacin "A", una unidad del producto Y2 sustituye a 2.5 unidades del producto YI a largo de toda una lnea de posibilidades de produccin, y que en lo referente a la explotacin "B", una unidad del producto y sustituye a 2.0 unidades del producto Y" a lo largo de su lnea de produccin posible. Si cada explotacin dedicase la mitad de sus recursos a la produccin de Y" y la otra mitad a la produccin de Y2, el producto total sera de 25

unidades de YI (10 de "B" y 15 de "A") y 11 unidades de Y2 (5 de "B" y 6 de "A") (tabla 6-1). Si la explotacin "A" produjera una unidad menos del producto y", producira 2.5 unidades ms del Y2 obtenindose por tanto una produccin de 17.5 unidades del producto Y1 y 5 del Y2. Si la explotacin "B" produjese 1 unidad ms del producto Y2 tendra que reducir su produccin del YI en dos unidades, quedando pues con una produccin de 8 unidades del producto Y, y 6 unidades del producto Y 2' La produccin total de ambos ser ahora de 25.5 unidades del producto YI y 11 del Y2, mayor en .5 unidades de YI que la anterior (tabla 6-1). ' Prosiguiendo, si la explotacin "A" produjese nicamente una unidad del producto Y 2 podra producir 27.5 unidades del Y 1; si la explotacin "B" produjese 10 unidades del producto Y2 y ninguna del YI> la produccin total de ambos aumentara en 2 unidades del producto YI (tabla 6-1). TABLA 6-1 Unidades de produccin Explotacin A 15.0 6.0 17.5 5.0 27.5 1.0 25.0 2.0 Explotacin B 10.0 5.0 8.0 6.0 0.0 10.0 0.0 10.0 Produccin total 25.0 11.0 25.5 11.0 27.5 11.0 25.0 12.0 Producto Y1 Y2 Y1 Y2 Y1 Y2 Y1 Y2

Si slo se necesitasen 25 unidades del producto Y" la explotacin "A" podra producir otra unidad del Y2 reduciendo 2.5 unidades del Y" la produccin total sera entonces de 25 unidades del producto Y1, y 12 unidades del Y2 la cual es mayor de la que partimos en principio, en una unidad de Y, (tabla 6-1). Como se puede observar en la figura 6-1, la explotacin, "A" tiene una razn de ventaja en cuanto a la produccin de Y1, sobre "B" de 30/20 0-1.5;

la razn de ventaja en lo referente al producto Y2 es de 12/10, o 1.2. Por tanto, la explotacin "A" tiene una razn de ventaja mayor en la produccin de Y1. Desde el punto de vista de la explotacin "B", est en ventaja tanto en la produccin de Y1 como en la de Y2 (20/30 0.16 para Y1 y 10/12 o .83 para Y2). Las razones pueden analizarse mediante la comparacin de la razn de la explotacin "B", de Y1 a Y2, con la misma razn en la explotacin "A". Esta razn para la explotacin "B" es 20/10'0 2, y en la explotacin "A': es de 30/12 o sea 2.5. Pero la explotacin "B" es relativamente una productora ms efectiva de Y2 a causa de que su razn de Y2 a Y1 es 10/12 o .5, misma que es superior a la, razn de la explotacin "A" que es de 12/30 o .4. La explotacin "B" tiene pues menores desventajas con Y2. El principio de las ventajas comparativas nos indica, por tanto, que la explotacin "B" debe tender a producir Y2 y que la explotacin "A" debe tender a producir Y1, logrando mediante esta especializacin una produccin total mayor. Alteraciones en la ventaja comparativa.-Cualquier rea, regin o explotacin agropecuaria puede mejorar o perder su ventaja comparativa en relacin a otras. Los factores que alteran las ventajas comparativas son: a) Tipo, disponibilidad, calidad y cantidad de recursos naturales. b) Calidad, disponibilidad y cantidad de recursos humanos. c) Variacin de la situacin econmica tanto interna como externa. d) Adopcin de nuevas tcnicas de produccin agropecuaria. e) Cambios en las condiciones sociales, culturales y de expectativa de los productores agropecuarios. f) Reduccin en los costos de transporte por mejoras de camiones, sistema de transporte y otros factores, etc.

El modelo Von Thunen.-La importancia del inciso "g" (el transporte), fue estudiada por el economista alemn Von Thunen, quien desarroll a mediados del siglo XIX una concepcin que se ha llamado "El modelo de Von Thunen". Este principio establece que los productos con mayores costos de transporte, en relacin con su valor, se producirn ms cerca de los lugares de consumo que los que tienen bajos costos de transporte en relacin con su valor. De tal manera, la leche se producir ms cerca del centro' de consumo que los cerdos y, stos a su vez, ms cerca que los granos. Supngase, por ejemplo, que 100 litros de leche producen 10 kilogramos de crema o 4 kilogramos de mantequilla. El precio de los 100 litros de leche en el centro de consumo es de $500.00, el de los 10 kilogramos de crema es de $450.00 y el de los 4 kilogramos de mantequilla es de $250.00. Las tarifas de transporte son $0.20 por 100 litros de leche por kilogramo $0.02 centavos por kilogramo por 10 kilogramos de crema y $0.004 centavos por kilmetro por los 4 kilogramos de mantequilla. Cada producto baja de valor a mayor distancia del centro de consumo; la leche con mayor rapidez que la crema, y sta ms que la mantequilla.

P1 = Precio de la leche en el centro de consumo P2 = Precio de la crema en el centro de consumo R1 = Tarifa de transporte de la leche R2 = Tarifa de transporte de la crema D = Distancia buscada

Reemplazando valores: 500 0.20 D = 450 0.02 D 500 450 = 0.20 D 0.02 D 50 = 0.18 D D = 50 0.18 D = 278 Km A una distancia de 278 kilmetros del centro de consumo, los 100 litros de leche y los 10 kilogramos de crema tienen el mismo valor. Si suponemos que el centro de consumo es un punto en el espacio, es fcil ver que unos crculos concntricos rodearn este punto teniendo la zona de leche, en el centro, la zona de crema en seguida y la zona de mantequilla en el interior (Figura 6-2). El modelo de Von Thunen ilustra el efecto de las facilidades de transporte y la localizacin con respecto al mercado sobre las prcticas de utilizacin de las tierras. Este modelo es importante en la localizacin, procesamiento y comercio de los productos agropecuarios. Muchos de los problemas de la poca de Von Thunen se han simplificado con la aparicin de los ferrocarriles, automviles, camiones y otros medios de transporte. Sin embargo, las conclusiones del modelo vlidas hoy en da son: Por mucho que se perfeccione el transporte nunca podr ser instantneo, sin esfuerzo o sin costo. Siempre existir el costo de superar la friccin, la gravitacin y la prdida de tiempo al mover bienes y personas. Los productores prximos a una ciudad disfrutarn en todo momento de ms ventajas que los que se encuentren alejados del mercado, estn dedicados a la misma produccin y tienen las mismas facilidades de transporte.

La economa agropecuaria implica el uso prudente de los factores de produccin escasos para .satisfacer las necesidades del administrador de empresas agropecuarias, y los principios econmicos slo son eficaces cuando concurren determinadas circunstancias. Debido a esto ltimo los principios econmicos no pueden responder totalmente a todas las necesidades del administrador, pero sirven como una base sobre la cual es posible elaborar un criterio ms completo en la toma de decisiones. El administrador agropecuario al aplicar los principios econmicos a la realidad, debe tener en cuenta los siguientes factores: a) Suposiciones generales de las que parte el anlisis econmico.-AI igual que en todas las leyes cientficas, las leyes econmicas requieren tambin de ciertas condiciones para que resulten vlidas. En economa agropecuaria estas condiciones suelen llamarse "suposiciones". Al tratar de utilizar los principios econmicos, hay que tener en mente que si las "suposiciones" cambian, tambin los resultados habrn de cambiar. Es preciso, por tanto, tener en cuenta la importancia de las "suposiciones" empleadas en el anlisis econmico, ya que ninguna ley cientfica es vlida sin las condiciones necesarias que ella requiere. b) Situacin de cambios.-La apreciacin de la importancia de los cambios es fundamental en las funciones de la administracin agropecuaria. El administrador de empresas agropecuarias se ve afectado por cambios de dos maneras: en primer lugar, por errores en la toma de decisiones y en la adopcin de los planes que pueden plantear nuevos problemas; en segundo lugar, debido a que la vida cambia constantemente, los proyectos han de formularse con un conocimiento imperfecto del futuro por lo que pueden no cumplirse como era de esperarse. El administrador proyecta la produccin tomando como base el precio en el mercado tanto de los factores de .produccin como de los productos, pero si el precio cambio, el resultado .que se esperaba no ser el debido. e) Decisiones institucionales.-Durante el proceso de produccin y de venta, el administrador establece relaciones con muchas gentes cuyos actos pueden producir un efecto sobre sus propias decisiones. Por tanto, puede ser, afectado por decisiones institucionales como aumento de

impuestos, reduccin de crditos, intereses del pblico que establezcan limites a la accin individual del administrador, etc. d) Informacin adecuada.-Correctamente llevados los, registros agrcolas y ganaderos proporcionan una importante informacin sobre la situacin de la empresa y el medio que le rodea. Dicha informacin es valiosa en la toma de decisiones. Del cuidado que se tenga en obtener' una informacin depende la probabilidad de cometer errores, as como su importancia. El administrador agropecuario deber tener un alto grado de meticulosidad, ya que la falta de esta podra cambiar las condiciones que el caso requiere. e) Factor humano.-El administrador de empresas agropecuarias al obtener informacin deber tener un conocimiento lo ms completo posible de cada uno de los elementos involucrados con, la empresa donde se encuentra prestando sus servicios profesionales. Aparte del conocimiento de las teoras econmico-administrativas, debe tener slidos conocimientos que le permitan llegar a una decisin adecuada. Una de sus ms grandes preocupaciones deber ser aumentar sus conocimientos en el 'nivel ms alto posible, para que de esta manera, tenga una base firme al tomar decisiones. De igual manera debe de disponer de una mano de obra suficiente y eficaz para la realizacin de las actividades agrcolas y ganaderas de la empresa. Las complicaciones de la situacin real no afectan la validez de los principios econmicos aun cuando crean dificultades en cuanto a su aplicacin en los problemas prcticos. La administracin de empresas agropecuarias lleva implcito el hecho de resolver problemas, y de operar en muy diversos aspectos. Las situaciones sobre las cuales el administrador no tiene seguridad, variarn segn las circunstancias en que ellas se presenten; la intuicin, la experiencia, as como sus conocimientos ayudarn al administrador de empresas agropecuarias a tomar las decisiones ms adecuadas para lograr los objetivos propuestos Siendo el objetivo primordial de una empresa agropecuaria conseguir el mayor ndice de beneficios, el administrador agropecuario debe de ocuparse en lograr el mximo de utilidades de acuerdo a las metas propuestas.

La labor est en razn directa con la toma de decisiones y las acciones que se llevan a cabo con la finalidad de alcanzar metas en un mundo de incertidumbre y de factores de produccin escasos o limitados. La funcin del administrador lleva implcito el solucionar problemas y el actuar bajo diferentes' circunstancias, siendo por tanto la "toma de decisiones" el elemento principal. Al tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan en una empresa agropecuaria es necesario algo ms que los conocimientos tcnicos y la experiencia para resolverlos, requieren tambin el estudio de economa agrcola y de administracin agropecuaria. Este trabajo de investigacin pretende ayudar a resolver los problemas que se le' plantean en' su labor diaria, demostrando la forma en que una relacin entre la economa agrcola y la administracin agropecuaria puede ser utilizada. Las pginas de esta investigacin se ocuparon, por tanto, de los principios econmicos bsicos que auxilian al administrador de empresas agropecuarias en su tarea de resolver problemas y obtener la "maximizacin" de beneficio deseada. Los principios econmicos expuestos en esta obra constituyen una base sobre la cual el administrador puede reafirmar un criterio ms amplio en la toma de decisiones. Desde luego, hemos de retener la idea de que ninguna ley cientfica es vlida, sin una especificacin de las condiciones necesarias que le dan validez. En ocasiones las condiciones necesarias se encuentran en nuestra experiencia diaria, y otras veces no. Al tratar de utilizar los principios econmicos, debemos tener en cuenta que si las condiciones cambian, tambin cambiarn los resultados. Asimismo debemos de considerar que todos los que han de tomar decisiones se han de ver afectados por los factores institucionales que influyen en la forma de adoptarlas, tales como organismos familiares, religiosos, gubernamentales, legales y econmicos que el hombre' ha creado con el fin de regular su conducta. Este trabajo sugiere el US3 de los principios econmicos aqu descritos, tal y como se entienden actualmente. El administrador rural necesita tomar en consideracin que la apreciacin que' ahora" se hace es diferente y ms avanzada de como se haca aos atrs. De igual manera debe considerar que el desarrollo de las teoras

administrativa y econmica no es completo, y que dentro de algunos aos, se podr analizar ms sobre las soluciones' de los problemas' que se plantean para el sector agropecuario. De acuerdo con esto, el administrador rural comprender que el estudio de los principios econmicos realizado en esta investigacin no puede ser total y completamente desarrollado, comprender otros estudios de economa y de administracin para que la adopcin de los modelos econmicos en la resolucin de los problemas diarios del administrador en el sector agropecuario sea mejor aprovechada. ACTIVIDAD 1 Con sus propios trminos explique los siguientes puntos. Enve sus respuestas al tutor. 1. El principio de costo de oportunidad mediante la experiencia de una empresa agrcola especfica. 2. Segn su criterio cmo las economas de escala pueden generar sinergias en empresas agrcolas? 3. El concepto de deseconomias de escala y los tipos existentes. ACTIVIDAD 2 Exponga sistemticamente mediante cuadros esquemticos y/o diagramas los siguientes puntos. Mande sus respuestas al foro. 1. Las ventajas naturales que presenta el sector agrario peruano, y el tipo de ventajas que deben trabajarse para alcanzar algn proceso de desarrollo. ACTIVIDAD 3 Utilizando su criterio, en base a la experiencia propia o ajena, adems del contenido del presente mdulo responda los siguientes puntos. Comparta su respuesta con sus compaeros envindola al foro. 1. Qu costos implcitos se pueden llegar a valorar, y qu otros costos no, en una determinada actividad agropecuaria? ACTIVIDAD 4 Si en la empresa agropecuaria se obtiene ms de un producto entonces se genera el problema de prorratear el costo total entre los diferentes productos que obtuvimos. Una vez que se ha detectado el costo de determinado

producto: Plantee cada uno de los mtodos de prorrateo (Para la realizacin de esta actividad elija una actividad de produccin agropecuaria especfica). ACTIVIDAD 5 Las siguientes preguntas estn diseadas para que usted repase los conceptos de Principios Econmicos Bsicos. Enve sus respuestas al tutor. 1. La ecuacin de gastos de las actividades agropecuarias involucra qu tipos de costos? 2. Qu importancia tiene entender el concepto del rendimiento equimarginal? 3. Qu ventajas trae el principio de sustitucin de factores? 4. Qu debe tener en cuenta todo administrador agropecuario al aplicar los principios econmicos generales?

LECCION IV
1. COSTOS

Para estudiar los resultados econmicos, es necesario definir qu son costos, beneficios y utilidades. Tambin es necesario analizarlos con el objeto de sacar conclusiones, para una mejor planificacin de la empresa. Para determinar la rentabilidad de una empresa es necesario calcular y analizar: Costos. Beneficios. En caso de que los costos sean ms altos que los beneficios, se dice que la empresa no es rentable. Si, por el contrario, los beneficios de la empresa son mayores que los costos, se considerar rentable. 1.1 Definicin de costos

La empresa agropecuaria requiere de una inversin de dinero, para adquirir los medios necesarios para la produccin. Por ejemplo, se necesita de capital para la compra de los siguientes medios: Semillas y fertilizantes. Herbicidas e insecticidas. Construcciones e instalaciones. Maquinaria y equipo. Mano de obra familiar y contratada. Animales. Alimentos para los animales. Tierra. Estos bienes se conocen como medios de produccin. Estos medios sufren un desgaste o son consumidos durante a produccin.

Los costos son el total de los medios de produccin consumidos y la parte proporcional de los medios de produccin desgastados. Estos costos se expresan en dinero. 1.2 Categora de costos

Los costos en la produccin agrcola se pueden dividir de acuerdo con su naturaleza Los tipos de costos estn relacionados con lo siguiente: (1) Tierra Arrendamiento. Inters del capital invertido (2) Mano de obra Del mismo productor. De la familia. De obreros permanentes De obreros temporales.

(3) Medios de produccin - Construcciones e instalaciones duraderos - Maquinaria y equipo

(4) Medios de produccin - Semillas - Fertilizantes - Herbicidas - Insecticidas y fungicidas (5) Servicios por terceros - Aradura realizada por maquila - Molida y mezcla de granos efectuadas por una cooperativa - Transporte de materias primas y productos finales (6) Operacin. - Electricidad - Telfono y franqueo

- Contribuciones obligatorias organizacin agrcola 1.3 Costos y gastos

No se deben confundir los costos con los gastos. Los costos son los recursos que entran en la produccin. Gastos son desembolsos que pueden aplicarse a unos produccin. o varios periodos de

n. Para la mejor comprensin del trmino costo se dan los siguientes ejemplos:

En caso que un productor sea dueo de su tierra, no tendr que pagar arrendamiento en efectivo. Sin embargo, como el productor invirti dinero en el terreno de la empresa, se deben considerar los intereses de esta inversin como costos. Asimismo, el productor puede invertir en constructores, instalaciones, mquinas y equipos. Estos medios de produccin duran varios aos y ciclos de produccin. Al momento de la como existen salidas en efectivo o en especie. Aunque durante os diferentes ciclos de produccin no existan desembolsos en efectivo, referentes a la compra de maquinaria o equipos, se debe considerar como costos os inters y las depreciaciones de los mismos. En la prctica, ni el productor ni su familia reciben salarios, aunque hayan trabajado en la propia empresa. Pero para la empresa no existe diferencia entre et trabajo de a familia y ej de los obreros contratados, Por esto, aunque no haya salidas el productor debe valorizar el jornal de s mismo y de su familia y considerarlo como costos en los clculos econmicos y contables. 1.4 Clasificacin de costos

Para el anlisis de los costos de una empresa o de los costos necesarios para la produccin de un artculo determinado, es importante clasificar los costos en directos, indirectos, fijos y variables. 1.4.1 Costos directos e indirectos En la produccin agropecuaria existen costos relacionados directamente con la produccin de un artculo determinado, Estos costos se llaman costos directos. Por ejemplo, los costos de la semilla y fertilizante Tambin existe una relacin directa entre los costos de os alimentos para el ganado y la produccin de leche y carne. Los costos indirectos, como su nombre lo indica, no tienen una relacin directa con la produccin de un articulo determinado, Los costos de un taller de maquinaria, por ejemplo, estn indirectamente relacionados con un producto determinado, As, tambin los costos de administracin y de corriente elctrica

son costos relacionados con el funcionamiento general de la empresa y, por lo tanto, se consideran costos indirectos. 1.4.2 Costos fijos y variables

Costos fijos son aquellos que novaran en relacin con el volumen de produccin Por ejemplo, los costos de construcciones, instalaciones maquinaria y equipo no varan y son independientes de la cantidad de unidades producidas, hasta determinada escala de produccin. Los costos variables estn directamente relacionados con el volumen de produccin. Cuanto ms se produzca, los costos variables sern mayores. Por ejemplo, los costos de alimentacin se relacionan con la produccin de ganado. Tambin los costos de combustibles y lubricantes de un tractor varan de acuerdo con et nmero de horas de operacin El esquema muestra la clasificacin de los costos en fijos, variables directos e indirectos.

1.5

Costo total unitario

El costo total unitario es la suma de los castos por unidad de un producto determinado. Costo total unitario = Costos totales . Unidades producidas

Los costos totales de produccin de, por ejemplo, una hectrea de maz no son suficientes para evaluar la eficiencia de la produccin, mientras no se tome en cuenta el rendimiento por hectrea. En los costos totales por kilo de maz producido, se consideran tanto los costos como el rendimiento, lo que resulta en un mejor dato para la comparacin de a eficiencia de la produccin. El costo total unitario se usa como base para calcular el precio de venta o para compararlo con el existente. Tambin se le puede usar para un control con respecto a la eficiencia de a produccin y como comparacin entre diferentes empresas agropecuarias. El costo total unitario es un dato relativo. Existen algunos factores que dificultan su clculo. Por ejemplo: Est basado en un volumen de produccin normal, lo cual es difcil de determinar exactamente, Es difcil distribuir objetivamente los costos indirectos entre los diferentes productos finales, Es difcil determinar os costos indirectos a erogarse, para un volumen de produccin normal. Un agricultor produjo 4250 kilos de trigo. El total de los costos para producir esta cantidad fueron de $ 17000. Su vecino produjo 3800 kilos de trigo y sus costos totales de produccin fueron $ 16 150. Calcule el costo total unitario del trigo de ambos agricultores y comprelos. Respuesta: El costo tota unitario de trigo de agricultor es igual a: 17000 = $4.00/kg 4250

El costo total unitario del trigo del vecino es igual a: 16150 = $4.25/kg 3800 El vecino del agricultor produce el trigo a mayor costo. Un ganadero produce 30000 litros de leche y 1 000 kilogramos de carne al ao. El total de sus costos de produccin fueron $ 200 000. El ganadero estima que el 25% de este total han sido costos para la produccin de la carne. Calcule el costo total unitario de la leche y de la carne. Respuesta: El total de los costos de produccin de la carne es: 25 x 200000= $50000 100 El costo total unitario de la carne es: 50 000 = $ 50 /kg 1000 A total de los costos de produccin de la leche es 75 100 El costo total unitario de la leche es: 150000= $ 5/litro 30 000 x 200 000 = $ 150 000

La distribucin de los costos totales de 25 y 75% sobre la produccin de leche Y de la carne respectivamente es algo arbitraria. La distribucin de estos costos influye en el costo total unitario de ambos productos. Pregunta: Un agricultor produce 1 500 kg de tabaco Los costos variables son $20000. Se estima los costos fijos en $7 000. Un clculo m detallado da un total de costos fijos de $10000. Calcule el costo total unitario del tabaco en ambos casos Respuesta El costo total unitario segn la estimacin es igual a: 20 000 + 7000 = $ 18/kg 1500 El costo unitario segn el clculo es igual a : 20 000 + 10 000 = $ 20/kg 1500

2.

DEPRECIACIN

Los medios que intervienen en la produccin se llaman medios de produccin. Existen medios de produccin que se consumen durante un solo ciclo. Estos son los medios de produccin circulantes. Ejemplos de medios de produccin circulantes son los herbicidas, los insecticidas y los alimentos. Los medios que intervienen en la produccin durante vahos aos y ciclos de produccin, se conocen como medios de produccin duraderos. Ejemplos de medios de produccin duraderos son: construcciones, como establos y almacenes; instalaciones, como mquinas ordeadoras; y maquinaria, como tractores e implementos.

Los medios de produccin duraderos participan en la produccin durante varios ciclos. En cada ciclo de produccin, se utiliza solamente una parte proporcional de sus servicios. Esto implica que el valor de tales medios disminuye gradualmente. La disminucin de valor de un medio de produccin duradero, se considera como un costo y se le llama depreciacin. Para calcular a depreciacin, es necesario conocer el periodo de vida del medio de produccin duradero. Dichos periodos son los siguientes: Vida tcnica. Vida econmica, La vida tcnica es el periodo que va desde el momento de compra hasta el momento en que este medio de produccin duradero se gasta completamente. La vida econmica es el periodo entre el momento de la compra y el momento en que el medio de produccin ya no es rentable, No rentable quiere decir que el uso de este medio de produccin cuesta ms, por unidad de producto, que otro nuevo. Por ejemplo, un tractor tiene una vida tcnica de 10000 horas. Esto quiere decir que el tractor funcionar durante aproximadamente 10000 horas de operacin con un mantenimiento adecuado. Sin embargo, despus de 8 000 horas de operacin este tractor requiere reparaciones que hacer ms barato el uso de un nuevo tractor. En este caso, la vida econmica es de 8 000 horas de operacin solamente. La vida econmica de un medio de produccin duradero siempre es m corta que su vida tcnica. Se le expresa en horas de operacin, en hectreas de trabajo, o en aos.

Para calcular la depreciacin, es necesario saber lo siguiente: Valor de adquisicin Valor en libros. Valor de reemplazo, El valor de adquisicin es el valor de compra que el productor ha pagado por el medio de produccin El valor en libros es el valor que figura en el balance al momento de su valuacin y que equivale al valor de adquisicin menos las depreciaciones. El valor de reemplazo es el valor que el productor debera pagar por el mismo medio de produccin nuevo al momento del clculo. 2.1 Depreciacin basada en el valor de adquisicin

Con este mtodo, se calcula la depreciacin de un medio de produccin duradero con base en & valor de adquisicin y su vida econmica, como sigue: Depreciacin = Valor de adquisicin Vida econmica En caso que la vida econmica sea expresada en aos, se obtiene la depreciacin por ao. En caso que la vida econmica sea determinada en horas, se obtiene la depreciacin por hora de operacin. Pregunta Una bomba de mochila ha costado $12 000. Su vida econmica se estima en 3 aos. Calcule la depreciacin por ao. Respuesta: La depreciacin, de acuerdo con el valor de adquisicin es 12000 = $4 000/ao 3

El valor del medio de produccin se deprecia cada ao porque se va gastando. El valor, despus de la depreciacin es el valor de figura en el balance, o sea, en libros de la administracin: Valor de libro = Valor de adquisicin Aos de uso x Depreciacin anual Pregunta: El valor de compra de un tractor es de $180000, El periodo de vida econmica se estima en 10 aos. Calcule el valor en libros despus de 2 aos de uso. Respuesta: La depreciacin es: 180000 = $ 18 000 /ao 10 Lo que equivale a: 18000 x 100% 10% anual cje depreciacin 180 000 Por lo que el valor en libros, despus de dos aos, es igual a: 180000 - (2 x 18000) = $144000 Pregunta: En relacin con la respuesta anterior, haga una tabla y una grfica para el periodo de 10 aos de a vida econmica del tractor, considerando el valor en libros, la depreciacin anual y la depreciacin acumulada.

Respuesta: 1. En forma de tabla.

Depreciacin /10 aos 180000 2. En forma de grfica.

2.2

Depreciacin basada en el valor en libros

La depredacin por ao se puede calcular tambin con base en el valor en libros del ao correspondiente, usando un porcentaje del ltimo valor. Depreciacin = valor en libros x porcentaje de depreciacin

Con este mtodo, se considera que el porcentaje de depreciacin es fijo. Sin embargo, los montos de depreciacin varan cada ao. El valor en libros es el valor del medio de produccin depreciado hasta el momento. Valor en libro Despus un ao Pregunta: Una aspersora de mochila tiene un precio de compra de $10000. El porcentaje de depreciacin anual es 40% Calcule la depreciacin por ao y el valoren libros durante los primeros 2 aos. Respuesta: La depreciacin en el primer ao es: $ 10 000 x 40 = $ $4000 100 El valor en libros despus del primer ao es: $10000 $4000 $6000 = Valor en libro - Valor en libro x % depreciacin ao anterior ao anterior

La depreciacin en el segundo ao es: $ 6 000 x 40 = $2400 100 El valor en libros despus del segundo ao es. $ 6 000 $ 2 400 = $ 3 600

Pregunta: El valor de adquisicin de un tractor es de $ 180 000. El agricultor desea depreciacin el tractor con base en el valor en libros considerando un porcentaje de depreciacin de 25%. Haga una tabla indicando pan cada ao, el valor en libros, la depreciacin y la depreciacin acumulada. Respuesta:

2.3

Depreciacin basada en el valor de reemplazo

En los clculos de depreciacin previos, se considera que el precio de adquisicin de un medio de produccin duradero no cambia. Pero en la prctica los precios de construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo si cambian. Por eso, la depreciacin anual basada En el valor de adquisicin no es la ms correcta. Cuando el medio de produccin est gastado, las depreciaciones acumuladas sern menores que el precio de compra del mismo medio de produccin nuevo. Entonces, es necesario que cada vez que los precio; de compra cambien, se ajusten los clculos de la depreciacin 31 valor de reemplazo.

Pregunta: El valor de adquisicin le un tractor es de $ 180 000. La vida econmica se estima en 10 aos. Despus de 4 aos, el precio de un tractor similar aument hasta $ 204 000. Cuatro aos despus nuevamente aument, esta vez hasta $224 000. Se solicita hacer una tabla indicando el valor en libros, la depreciacin anual y a depreciacin acumulada durante los 10 aos de uso del tractor, de tal manera que la depreciacin total ser igual al precio de reemplazo, o sea, $224 000. Respuesta: Durante los primeros cuatro aos, la depreciacin es igual a $ 180 000 : 10, o sea, $ 18 000/ao. Despus de cuatro aos, el valor de los libros es igual a $ 180000 - (4 X $ 18000) = $ 108 000, En estos momentos, el precio sube $24000- El valor ser entonces $ 132 000. Este valor se debe depreciar en los 6 aos restantes como un monto de $ 132 000 : 6 = 22000/ao. Durante los 4 aos siguientes, se deprecia el valor de $132000 hasta $ 132 000 4 x $22000), o sea, hasta $ 44 000. Pero e! precio sube $ 20 000, Entonces el va en libros ser igual a $64000, Este valor se deprecia en dos aos con un monto de $32 000/ao.

2.4

Comparacin de los mtodos de depreciacin

Usando el ejemplo anterior del tractor, se distinguen tres mtodos de depreciacin que muestran las siguientes caractersticas: (1) En el caso de la depreciacin basada en el valor de adquisicin y la vida econmica del tractor, se deprecia el valor del tractor cada ao con la misma cantidad de dinero, En el ejemplo dado, esta cantidad es igual a $ 18000 por ao. (2) En el mtodo basado. en el valor del libro, usando un porcentaje de 25% de este valor como depreciacin, se nota que durante los primeros aos la cantidad de depreciacin es mayor. Durante los ltimos aos, la cantidad de depreciacin es menor, La cantidad de depreciacin disminuye gradualmente con los aos. (3) En el caso de depreciacin basada en el valor de reemplazo, durante os primeros cuatro aos, el comportamiento de valor en libros del tractor es igual

que en el caso de la depreciacin basada en el valor de adquisicin de $180000. Despus de cuatro aos, el precio del tractor sube $ 24 000 y se empieza a depreciar con base en este nuevo valor de depreciacin, es decir, $ 204 000. En este caso, la cantidad de depreciacin aumenta hasta $ 22 000/ao. A partir del octavo ao, & precio del tractor aumenta en $20 000, hasta $224000, y se empieza a depreciar con base en este valor, es decir, con la cantidad de $32 000/ao. Los dos mtodos basados en el valor de adquisicin son adecuados, si los precios no cambian mucho a corto plazo. Pero, cuando el valor de adquisicin sube considerable y frecuentemente, el total de las depreciaciones ser insuficiente para reemplazar los medios de produccin. Desde el punto de vista de a continuidad de a empresa, estos mtodos son inadecuados.

La depreciacin basada en el valor en libros es apta en el caso de maquinaria y tractores, porque los costos de reparaciones aumentan considerablemente durante los ltimos aos de su vida econmica,

Para asegurar la continuacin de la empresa, la depreciacin con base en el valor de reemplazo es & mtodo ms adecuado. Sin embargo, para aplicarlo, se tienen que consultar las leyes vigentes en cada pas.

3.

COSTOS DE MEDIOS DE PRODUCCIN

Los costos de os medios de produccin dependen de su naturaleza. 3.1 Costos de la tierra

Una adecuada labranza, una buena rotacin de cultivos y la continua aplicacin de fertilizantes, evitan el empobrecimiento de Fa tierra y la disminucin de su valor. Sise toman estas medidas, se har un uso eficiente de ella. Por esto, la tierra se considera como un medio de produccin que no se desgasta. Por consiguiente, la tierra no se deprecia, ni se le consideran costos de mantenimiento. Sin embargo, los mejoramientos de la tierra, por ejemplo, las obras de irrigacin y drenaje, se deterioran y s se les debe depreciar. Se les puede comparar con los medios de produccin duraderos. Si el productor es dueo de! terreno de su empresa, los costos de la tierra son los intereses del capital invertido. El capital invertido se estima con base en el valor de venta de la tierra al momento del clculo. Para calcular los intereses del capital invertido, se usa el porcentaje de inters que el productor podra ganar con ese dinero en una cuenta de inversin bancaria. Si el productor arrienda un terreno los costos de la tierra incluyen el de arrendamiento por pagar. En algunos casos, el arrendatario paga en especie. En tal caso, los costos de la tierra sern iguales al valor total de os productos por entregar al propietario Adems, los impuestos y derechos por uso de agua, se deben tambin considerar costos de a tierra.

Pregunta: Un agricultor tiene 25 hectreas de terreno. Veinte hectreas son de su propiedad y cinco de arriendo. E valor de la tierra en ese momento es de $ 10000 por hectrea. El arrendamiento es de $ 1 500 por hectrea. 8 inters de una cuenta de inversin bancaria es de 12% anual, Los impuestos de tenencia de tierra son $500 por hectrea. Derechos por uso de agua no existen. Calcule os costos totales de la tierra. Respuesta: Los costos de las 20 hectreas de propiedad son: Intereses: 12 x 20 ha x $10 000/ha 100 Impuestos: 20 ha X $ 500/ha $10000 $ 34 000 $ 7 500 $ 41 500 Costos totales de las 20 ha: $24000

Los costos de las 5 ha arrendadas son: Arrendamiento: 5 ha X $ 1 500/ha = Costos totales de las 25 ha 3.2 :

Costos de mano de obra

La mano de obra empleada en una empresa agropecuaria puede dividirse en las siguientes categoras. Mano de obra del mismo productor Mano de obra de la familia del productor. Mano de obra de obreros permanentes Mano de obra de obreros temporales. Respecto de la administracin de la empresas, todas estas categoras de mano de obra empleada se deber considerar costos. Los costos de la mano de obra de obreros permanentes y temporales son los sueldos y jornales pagados. En algunos casos, a os obreros se les paga

parcialmente en especie. De ser as, el valor de los productos entregados a los obreros se deben considerar tambin costos. Los costos de la mano de obra del mismo productor y de su familia, se determinan con base en los sueldos o jornales que se pagan a obreros contratados. En la prctica, no nicamente personas adultas trabajan en la empresa, sino tambin personas jvenes y a veces nios. Los sueldos y los jornales pagados por su trabajo son os costos de su mano de obra. Por la productividad obtenida, la jornada de una persona joven no equivale a la jornada trabajada por un hombre. Por eso, existen reglas para comparar personas de diferentes edades, de acuerdo con su rendimiento en las labores del campo. La unidad que sirve de comparacin es e; equivalente-hombre.

La jornada de una persona de menos de 15 aos es igual a 0.4 equivalentehombre De la misma manera, se estima la jornada de una persona de 15 hasta 19 aos en un 0.8 equivalente-hombre. Se debe tomar en cuenta tambin la parte proporcional de tiempo es decir, un ao o un da que una persona se dedique a los trabajos de la empresa As, se obtendr el total del equivalente- hombre para un periodo determinado. Para valorizar el equivalente-hombre en dinero, se toma como base e! sueldo o el jornal que se paga a un obrero adulto.

Pregunta: La esposa de un productor tiene 30 aos y colabora un 50% de su tiempo diario en las labores de la empresa. Calcule el equivalente-hombre que trabaja la esposa. Respuesta: La esposa del productor tiene ms de 20 aos y se puede considerar como 1.00 equivalente-hombre s se dedica todo el da a las labores de la empresa. Ella dedica solamente 5096 de su tiempo a las labores de la empresa, de modo que se le considera como: 50 x 1.00 = 0.50 equivalente-hombre 100 Pregunta: De la contabilidad de una empresa agrcola se han obtenido los siguientes datos en cuanto a la mano de obra: El productor de 40 aos dedica todo su tiempo a labores de la empresa. Su esposa de 38 aos dedica 40% de su tiempo a labores de la empresa. Un hijo de 16 aos colabora durante 25% del ao en la empresa. El obrero permanente adulto, tiene un sueldo de $60000 por ao y un almuerzo diario durante 300 das del ao, por un valor de $20 por cada almuerzo. Adems, recibe en especie un total de $4000 anuales. Durante el periodo de cosecha de un mes se han empleado 2 obreros temporales con un sueldo total de $3000 cada uno. Adems, ambos han recibido 50 kilos de maz con un precio de venta de $ 10/kg.

Calcule la ocupacin de mano de obra total en equivalentes hombre, los costos de un equivalente-hombre, y los costos de mano de obra por ao de a empresa. Respuesta: La ocupacin de mano de obra es como sigue: El productor: La esposa: 40/100 x 1.00 E.H. El hijo: 25/100 x 0.80 E.H. El obrero permanente: La ocupacin de mano de obra permanente La mano de obra temporal incluye: 2 obreros X 1/12 meses x 1.00 EH. Mano de obra total: 0.17 E,H, 2.77 EH. 1.00 E.H. 0.40 E.H. 0.20 E.H. 1.00 E.H. 2.60 E.H.

Los costos de un equivalente-hombre son iguales a: Sueldo anual: Almuerzos: 300 x 20 Pagos en especie: Costos totales de un EH.: $ 60 000 $ 6 000 $ 4 000 $ 70000

Los costos de mano de obra por ao son iguales a: Mano de obra permanente: 2 X 70000: Mano de obra temporal: Sueldos 2 x 3000= $6000 $ 7 000 $ 189 000 En especie 2 x 50 x 10/kg= $1 000 Costos totales de mano de obra/ao: 182 000

3.3

Costos de medios de produccin duraderos

La caracterstica de los medios de produccin duraderos es que no se gastan en un solo ciclo de produccin. Es decir, que un medio de produccin duradero proporciona un servicio a la empresa durante varios aos, y su valor disminuye poco a poco. Los costos de los medios de produccin duraderos se dividen en: Costos de depreciacin. Costos de intereses. Costos complementarios. 3.3.1 Costos de depreciacin Existen varios mtodos para calcular los costos de depreciacin. La depreciacin se puede calcular con base en el valor de adquisicin o en el valor de reemplazo. Adems, se puede tomar un monto anual constante o un porcentaje del valor en Libros. Los factores ms importantes para calcular la depreciacin anual son: Periodo de vida. Valor de adquisicin. Valor de reemplazo. Valor en libros. Pregunta: Un agricultor compra una rastra en $ 30 000. El periodo de vida econmica se estima en 10 aos. Calcule os costos de depreciacin anual de la rastra y su porcentaje anual. Los costos de depreciacin por ao son: 30000 = $ 3 000/ao 10

Porcentaje anual:

30000 = 10% 30 000

3.3.2

Intereses

Al comprar una mquina, el agricultor invierte dinero que no puede usar para otras cosas. De igual modo, un ganadero invierte en su ganado dinero que no puede usar para otros medios de produccin. Si un productor obtiene un prstamo para construir un establo. debe pagar inters sobre el capital prestado. Si el productor invierte su propio dinero en la empresa, no pagar intereses. Sin embargo, tampoco recibir los intereses que obtendra poniendo este dinero en una cuenta de inversin bancaria. En ambos casos, los intereses del capital invertido se deben considerar costos indirectos de la empresa. El capital invertido en un medio de produccin cambia cada ao, ya que el valor disminuye con el uso debido a la deprecacin. Es complicado calcular cada ao los intereses del valor invertido en un medio de produccin determinado, cuando su valor disminuye gradualmente. Para obtener una distribucin uniforme en el curso de los aos de uso, se calculan los intereses en la siguiente forma: Inters anual = porcentaje de inters x valor de adquisicin 2 Por otro lado, cuando un productor alquila una mquina el monto por pagar son los costos. En este caso, no se calculan intereses ni depreciaciones. Pregunta: Un agricultor compra un tractor en $250000. En el banco este dinero producira un 12% de inters anual. Calcule los inters de la inversin para cada ao que se deben considerar como costos durante a vida econmica del tractor.

Respuesta: Los intereses anuales de la inversin del tractor eson: 12 100 x 250 000 = $ 15 000 /ao 2

En el caso de animales de traccin, es difcil aplicar intereses y depreciaciones anuales. En la prctica, lo ms simple es usar una norma, Por ejemplo, para un caballo o un buey se estiman los costos anuales de inters y alimentacin en un porcentaje determinado sobre el valor del animal. 3.3.3 Costos complementarios

Adems de las depreciaciones y los intereses, se deben considerar tambin los costos ejercidos para el funcionamiento de los medios de produccin duraderos. Por ejemplo, un tractor necesita combustibles y lubricante. Estos costos solamente Se considerarn si el tractor funciona. Por el contrario, las depreciaciones y los intereses son costos fijos, aun cuando el tractor no est funcionando. Otros costos complementarios son los costos de mantenimiento, reparaciones y seguro. Resumiendo, algunos costos complementarios son: Costos de mantenimiento. Costos de combustibles y lubricantes. Costos de seguros. Pregunta: Un tractor con un valor de compra de $200000 trabaja 600 horas en un ao determinado. Los costos de combustibles y lubricantes se calculan en $ 5 por hora de operacin. El mantenimiento ha costado 5% del valor de compra y los costos de reparacin fueron de $10000. El seguro cuesta $5 000 por ao. Calcule el total de los costos complementarios del tractor, sin tomar en cuenta los costos de operacin.

Respuesta: Combustibles, lubricantes: 600 x 5 Mantenimiento: Reparaciones: Seguro del tractor: Costos complementarios totales del tractor por ao: 3.4 $28 000 5 x 200000 100 $10000 $ 5000 = $ 3000 = $10000

Costos de medios de produccin circulantes

Los medios de produccin circulantes son aquellos que se consumen en un solo ciclo de produccin. Es decir, no se les puede usar ms de una sola vez. En stos se incluyen los siguientes: Costos de productos y materiales consumidos. Costos de intereses del capital invertido. 3.4.1 Costos de productos y materia/es

En la agricultura, se refieren a los costos de semillas, herbicidas, insecticidas, fungicidas y fertilizantes. En la produccin animal, a os costos de aumentacin importantes. Para calcular los costos de un ciclo de produccin, se procede como sigue:

Pregunta: Un productor ha sembrado 1.5 hectreas de maz. Al inicio tena en su almacn un saco de fertilizantes de 50 kilos, con un costo de $ 20 por kilo. Durante el ciclo de produccin compr fertilizantes con un valor total de $8 000. Despus de a cosecha de maz tena en su almacn todava 60 kilos de fertilizantes con un costo de $25 por kilo. Calcule los costos de fertilizantes por hectrea de maz. Respuesta. Disponible al inicio: Compras: 50 X 20 = $ 1 000 $ 8 000 $ 9 000 Qued a final: Costos de medios circulantes: Costos por ha: Pregunta: Un agricultor tiene 1 000 aves de postura y las alimenta con concentrados. Al inicio del mes, tiene en su almacn 1 500 kg de concentrados. Durante el mes compr 5 000 kg. Al final del mes todava tiene 2 500 kg de concentrado en su almacn. El precio es $5 por kilo. Calcule el costo total de los concentrados en este mes. Respuesta: Existencias al inicio del mes Compras durante el mes: 1 500 kg 5 000 kg 6 500 kg Existencias al final del mes: 2500 kg 7500 1.5 = 60 x 25 = $1 500 $ 7 500 $5 000/ha

Total de concentrados consumidos: Costos durante el mes: 4000 x $5/kq: 3.4.2 Intereses

4 000 kg $ 20 000 kg

En el curso del ciclo de produccin de un cultivo, el productor est invirtiendo dinero en los medios circulantes El gasta dinero en semillas, fertilizantes, herbicidas e insecticidas. Este dinero est invertido en el cultivo. El productor no recibe los intereses que recibira si pusiera este dinero en una cuenta de inversin bancaria. Aunque no haya un desembolso directo de intereses: se deben considerar como costos. nicamente los intereses del dinero realmente invertido y pagado se consideran costos, no as las cantidades que se adeudan. A veces, un productor obtiene un prstamo para comprar fertilizantes, insecticidas y contratar obreros. Los intereses pagados sobre estos prstamos se deben considerar como costos. El dinero que se invierte en la produccin aumenta gradualmente. Por ejemplo, primero se gasta dinero en la preparacin de tierras, despus en semillas, fertilizantes, insecticidas y mano de obra. La grfica siguiente muestra el incremento del dinero invertido en un cultivo durante el ciclo de produccin:

Durante los 4 meses del ciclo de produccin se invierte un total de $ 8000.

Un mtodo prctico para calcular tos intereses del capital invertido en un cultivo, durante un ciclo de produccin, es el siguiente: Inversin total 2 Pregunta La inversin total por la preparacin de un terreno, semillas, fertilizantes y mano de obra para el cultivo de maz, cuesta $ 12000. Seis meses despus de la preparacin de tierras el agricultura vende la cosecha. El inters es de 18% anual. Calcule los intereses del capital invertido en el maz. Respuesta 12 0000 x 18 x 6 = $ 540 2 100 12 x Porcentaje de inters x Meses ciclo de produccin 12 = Intereses de

3.5

Costos de operacin

Adems de los costos de la tierra, de los medios de produccin duraderos y circulantes y de la mano de obra, el productor tiene varios costos ms.

Estos son costos en relacin con la operacin general, por ejemplo: Servicios prestados por terceros. Corriente elctrica, agua, telfono y tranqueo. Contribuciones por el miembro de una organizacin. Cuanto ms grande sea una empresa agrcola y cuantas ms ramas de produccin tenga, ms altos sern sus costos generales de operacin. 3.6 Resumen de costos

En el siguiente esquema se agrupan los costos de las diferentes categoras de medios de produccin.

Se calculan los costos de produccin de cada cultivo y de cada rama de ganadera, por separado. Una vez conocidos los costos de produccin, por ejemplo, de 12 hectreas de maz, se obtienen los costos de produccin de una hectrea de maz al dividir los costos totales entre 12. Igualmente, cuando se

conoce el rendimiento de maz por hectrea, se pueden calcular los costos de produccin de un kilo o de una tonelada de maz. Pregunta Un agricultor produce 8 hectreas de maz aun costo total de $80000. La cosecha es de 32 toneladas. Se solicita calcular el costo de produccin por hectrea y por kilo de maz. Respuesta: Los costos de produccin de una hectrea de maz son guates a $80000 8, o sea $10000. El rendimiento por hectrea es de 32 8, o sea, 4 toneladas. Los costos de produccin de maz son $ 10000 4000,0 sea, $ 2.50 kilo.

4.

BENEFICIOS

La produccin de la empresa agropecuaria es el resultado del crecimiento de las plantas y de los animales. Los productos pueden ser bienes de consumo o materias primas para la elaboracin. Algunas veces en la misma empresa agropecuaria se procesan algunos productos, como por ejemplo, queso y harina de yuca. Otras veces, se venden directamente los productos como materia prima para uso industrial. Los productos obtenidos y vendidos forman a base de los beneficios de una empresa agropecuaria. 4.1 Definicin de beneficios

El beneficio de una empresa agropecuaria es el valor en dinero de los productos obtenidos en un periodo determinado. Los beneficios no son necesariamente idnticos al valor de las ventas o de los ingresos. En los beneficios estn incluidos tambin los productos consumidos por la familia, aunque no sean vendidos. Por otro lado, el crecimiento natural de

un hato de ganado se valoriza y se considera como un beneficio, aunque no sean ingresos, Asimismo, la venta de mquinas usadas o productos obtenidos en un periodo anterior, representa ingresos, pero no beneficios, a menos que ya se hayan depreciado totalmente. Para definir beneficios, es necesario considerar lo siguiente: Periodo. Los beneficios se determinan para un periodo determinado, En la prctica, el periodo es un mes, un trimestre o un ao. Valor en dinero. Los diferentes productos se valorizan en dinero. De este modo, es posible expresar la produccin de maz, huevos, leche y carne en una sola cifra o unidad de comparacin. Valorizacin. Los diferentes productos se valorizan de acuerdo con os precios de venta. As tambin, si el productor mismo consume sus productos, debe valorizarlos a los precios de venta vigentes. Productos. Se valorizan no slo los productos elaborados, incluyendo os subproductos, sino tambin la cantidad consumida por la familia, los productos usados para pagar mano de obra en especie, y productos almacenados para el siguiente ciclo de produccin. En la produccin pecuaria, se valorizo adems el incremento del valor total de los animales, aunque no hayan sido vendidos. 4.2 Beneficios de la produccin agrcola

El beneficio de un cultivo es igual a la suma de los valores de los siguientes componentes: Produccin vendida. Produccin consumida por la familia del productor Produccin usada para pagar mano de obra en especie. Produccin almacenada y todava no vendida. Subproductos.

Para facilitar el anlisis y la comparacin, se expresan los beneficios: Por equivalente-hombre, lo que es una indicacin de a productividad de Ja mano de obra. Por hectrea o por animal, lo que es una indicacin de la productividad de la tierra o de los animales. Pregunta: Un productor cultiva 0.6 hectreas de tomates. La produccin total fue de 8000kg. Una tonelada se pudri. El precio de venta fue de $8 por kg. La familia ha consumido 120kg por un valor de $ 6/kg. Calcule los beneficios totales y los beneficios por hectrea. Respuesta: Se han vendido 8000 000 120,0 sea, 6 de tomates aun precio de $ 8/kg. Adems, a familia ha consumido 120kg a un precio estimado de $ 6/kg. Por consiguiente, los beneficios de la produccin de 0.6 hectreas de tomates son: 6 880 X 8 = $ 55 040 120 X 6 Beneficios de 0.6 ha = $ 720 $55760

Los beneficios por hectrea son iguales a: 10 / 6 x 55 760 = $ 92 933/ ha Pregunta: Un agricultor tiene 1.2 hectreas de arroz. La cosecha es de 50 costales con un peso promedio de 70kg, cada uno. En la desecacin se pierden 500 kg. La familia consumi 300kg con un precio estimado de $ 15/kg. Se vendieron primero 500kg a un precio de $1 4/kg. Luego, se vendieron 2000kg a un precio

de $ 16/kg. El arroz no vendido se encuentra todava en el almacn, y su precio se estima en $ 16/kg. La paja del arroz se vendi al vecino por $1 100. Calcule la produccin de arroz por hectrea, los ingresos totales del cultivo de arroz, los beneficios totales, y los beneficios por hectrea. Respuesta: La cosecha era de 50 costales de 70kg cada uno, o sea de 3500kg. En la desecacin se pierden 500 kg. Por consiguiente, la produccin es de 3 500 500, o sea de 3000kg. La produccin por hectrea es igual a: 3 000 1:2 = 2 500 kg/ha Al momento del clculo, los ingresos fueron: Primera venta: 500 X 14 = Segunda venta: 2000 X 16 = Venta de paja: Ingresos de 1.2 ha: $ 7000 32000 1100 $40100

Los beneficios de las 1.2 ha de arroz son: Ingresos totales: Consumo familiar: 300 x 15 = Arroz almacenado: 200 X 16 = Beneficios de 1,2 ha: $40100 $ 4500 3200 $47800

Los beneficios por hectrea de arroz son iguales a: 47800 1.2 $39 833/ha

4.3

Beneficios de la produccin pecuaria

En la produccin pecuaria, el animal no slo es & medio de produccin, sino tambin el producto. Una vaca lechera produce leche y terneros, pero a la vez carne, que es el producto que se logra al final de su vida. As, los ovinos producen lana, corderos y carne. En la crianza de cerdos, se produce tanto carne como animales para la reproduccin. Las aves producen tanto huevos como carne. Por esto, la produccin pecuaria est compuesta de diferentes partes. Para calcular los beneficios de la produccin pecuaria se distinguen tres aspectos: Productos obtenidos, Volumen de venta. Incremento. En el clculo de los beneficios de os productos obtenidos, se deben tomar en cuenta los productos vendidos, los consumidos por la familia los usados para pagar mano de obra, los almacenados y los subproductos. El volumen de ventas de animales es igual al valor de las ventas, menos el valor de las compras de animales. Volumen de ventas = Valor de ventas Valor de compras El incremento es el valor final de los animales, menos el valor inicial en un periodo determinado, que puede ser un mes, un trimestre o un ao. Incremento = Valor final Valor inicial El total del volumen de ventas ms el incremento representa el beneficio de un grupo de animales durante un periodo determinado. En la prctica, se juntan las dos frmulas anteriores resultando en lo siguiente: beneficios valor valor valor valor - inicial del grupo = ventas - compras + final

Pregunta: Al inicio de un periodo del ao, un productor tena 1 000 aves ponedoras, con un valor estimado de $50 cada una. Adems, compr 1 200 pollitos a un precio de $ 10 cada uno. Durante el periodo, murieron 50 animales. La familia consumi otros 50 animales con el mismo precio estimado de $50, cada uno. Se vendieron 1 000 animales a un precio de $ 20, cada uno. Adems, se vendieron 15000 huevos a un precio de $ 1 cada uno. La familia consumi 600 huevos. El valor de os animales al final del periodo se estima en $60, cada uno. Calcule los beneficios durante dicho periodo. Respuesta El valor inicial de los animales era igual a 1 000 x 50. o sea, $ 50 000. El valor final de los animales se calcula como sigue: Nmero de animales al inicio: Compra de animales: 1 000 1 200 2 200 Mortalidad: Consumo de la familia: Venta: Nmero de animales al final: El valor final es: 1 100 X 60 1 200 X 10 = = 50 50 1000 1 100 1 100 $66 000 $12000

El valor de compras es de:

El valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia es igual a: 15 00 huevos a 600 huevos a $ 1 cada uno = $ 1 cada uno = $ 15 000 $ 600

1000 animales a 50 animales a

$ 20 cada uno = $ 50 cada uno = Total =

$ 20 000 $ 2 500 $ 38 100

Los beneficios durante el periodo son: 38 100 12 000 + 66 00 50 000 = $ 42 100 Pregunta: Al da primero de enero, un ganadero posee los siguientes animales: 10 vacas de 3 vaquillonas 4 vaquillas de 5 terneros de 1 toro reproductor valor al inicio del periodo: $ 10 000 cada una $ 9 000 cada una $ 6 000 cada una $ 3 000 cada una $ 100 000 $ 27 000 $ 24 000 $ 15 000 $ 15 000 $ 181 000

Durante el ao ocurren los siguientes cambios. 9 terneros han nacido 5 terreros de stos se vendieron en 5 terreros se convierten en vaquillas 1 vaquilla muri 4 vaquillas se convierten en vaquillonas 1 vaquilla se compr en 3 vaquillonas se convierten en vacas 2 vacas viejas fueron vendidas en 1 torete fue comprado en $ 18 000 $ 10 000 $ 7 000 $ 15 000

Los cambios se reflejar en el siguiente esquema

Durante el ao se producen 25000 litros de leche. Se venden 24200 litros aun precio de $ 3.50 litro. La familia ha consumido 800 litros. Se estima que el valor de las vaquillonas a fina! del periodo es de $9600 cada una; de las vaquillas, de $6300 cada una; de los terneros, de $3 100 cada uno; de las vacas, de $10000 cada una; del toro, de $ 15000; y el torete, de $ 12000. Calcule los beneficios del ao. El valor final de los animales es $181 000. El valor final de loa animales se calcula como sigue: 11 vacas de 4 vaquillonas de 5 vaquillas de 4 teneros de 1 toro reproductor 1 torete Valor Final: $ 10 00 cada una $ 9 600 cada una $ 6 300 cada una $ 3 100 cada uno $ 110 000 $ 38 400 $ 31 500 $ 12 400 $ 15 000 $ 12 000 $ 219 300

El valor de las compras es igual a: 1 vaquilla 1 torete valor de compra: $ 7 000 $ 10 000 $ 17 000

el valor de ventas, incluyendo el consumo de la familia, es igual a: 2 vacas 5 teneros 25000 l de leche $ 9000 cada una $ 3 000 cada uno $ 3.5 /litro Valor de venta: $ 18 000 $ 15 000 $ 87 500 $ 120 500

Los beneficios del ao pasado fueron iguales a: Valor de las ventas: Valor de las compras: Valor final: Valor inicial: Beneficios: $ 120 500 $ 17 000 $ 103 500 $ 219 300 $ 322 800 $ 181 000 $ 141 800

4.4

Beneficios de la empresa agropecuaria

Los beneficios de una empresa agropecuaria de un periodo determinado, son la suma de os beneficios de los diferentes cultivos, incluyendo cultivos hortcolas y frutcolas, y los beneficios de las diferentes ramas de la produccin animal.

Pregunta: En una empresa agropecuaria de 11 hectreas se cultivan 0.6 ha de tomates, 1.2 ha de arroz, 1.2 ha de sorgo, 0.8 ha de camote y 0.5 ha de tabaco. Adems, la huerta es de 0.7 ha, y la ganadera ocupa 6 ha. La empresa se dedica tambin a la produccin avcola. Los beneficios de los cultivos de tomate y arroz, as como de las ramas de avicultura y ganadera, fueron calculados anteriormente en las partes 5.2. y 5.3. De los otros cultivos, se han obtenido 3300 kg de sorgo con un valor de $ 1 0/kg; 4000kg de camote, de $ 4/kg; y 650kg de tabaco, de $ 50/kg. De la huerta se han cosechado pltanos, yuca y guanbanas por un valor de $27000. Calcule os beneficios de la empresa durante este ao.

Como se puede ver, se han obtenido os mayores beneficios por hectrea del cultivo de tomates. Sin embargo, se trata de beneficios sin conocer los costos de produccin, y stos podran ser relativamente altos Para comparar os resultados de las diferentes ramas de produccin de a empresa, se necesita conocer las utilidades de cada una. Estas se calculan de acuerdo con os costos y los beneficios.

5.

UTILIDADES

Las utilidades de la empresa agropecuaria representan la diferencia entre los beneficios y los costos. Los costos pueden ser parcialmente pagados en efectivo. Otros costos no se pagan en efectivo, pero s se toman en cuenta para asegurar la continuacin de la empresa, Estos son, por ejemplo, mano de obra del productor y su familia intereses sobre capital invertido por el empresario, y depreciaciones que aseguren el reemplazo de los medios duraderos, una vez gastados. Si no se consideran estos ltimos costos, puede parecer que la diferencia entre los beneficios y los costos efectivos es muy positiva. Pero, en realidad, la diferencia entre los beneficios y los costos totales puede ser negativa. Aparentemente, el productor tiene muchas ganancias en efectivo, pero las tiene sacrificando la continuacin de su empresa. Por esto, es indispensable considerar no slo los costos pagados en efectivo, sino tambin los costos no pagados en efectivo. Para facilitar la explicacin de los diferentes costos se usa el siguiente ejemplo Un productor es propietario de su tierra. Los costos de su tierra sin intereses del capital invertido por $45000, y el pago de impuestos y derechos por $5 000. En este caso, el productor paga en efectivo slo $5000. Durante el ciclo de produccin, paga en efectivo $75000 por mano de obra contratada. La mano de obra de l y su familia se calcula en $ 125000. Se entiende que sta no fue pagada en efectivo. La maquinaria agrcola fue comprada con dinero del productor. La depreciacin por ao se calcula en $20 000, y los intereses anuales sobre el capital invertido en $ 12000. Para la operacin de las mquinas, compr combustibles y lubricantes por $ 10000, lo cual representa un costo en efectivo.

Las construcciones de la empresa fueron realizadas con capital prestado. Los intereses anuales de $ 20000 son costos pagados en efectivo. Al contrario, la depreciacin anual de $ 10000 slo se calcula para asegurar la continuacin de la empresa; es decir, para el reemplazo de a construccin una vez gastada. Durante el ciclo de produccin, el agricultor compr medios circulantes, como semillas, fertilizantes y pesticidas por $ 35 000, que son costos pagados en efectivo. Los intereses sobre el capital invertido en estos medios no se pagan en efectivo, pero se les calcula en $5000. Los costos de operacin son normalmente pagados en efectivo. En este caso, el productor pag $25000 durante el ciclo de produccin. La divisin en costos. calculados y costos pagados en efectivo se muestra en a siguiente tabla.

5.1

Utilidades brutas

Si el productor no mantiene una buena administracin, carecer de informacin sobre los costos no pagados en efectivo y slo tendr conocimiento de los costos pagados en efectivo, es decir, de los $ 170 000 Si este productor obtuviera beneficios por $ 450 000, podra pensar que las ganancias son iguales a $ 450 000 menos $ 170 000, o sea, $ 280 000.

Estas ganancias aparente se llaman utilidades brutas: Utilidades brutas = beneficios costos en efectivo 5.2 Utilidades netas

Las utilidades retas o las ganancias reales de la empresa agropecuaria son iguales a la diferencia entre los beneficios y los costos totales: Utilidades netas = beneficios costos totales En el caso del ejemplo, las utilidades netas son igual a $450 000 menos $387 000, o sea, $63000. A diferencia de las utilidades brutas de $280000, estas utilidades netas de $63000 son las ganancias reales de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de utilidades, o sea, $ 200 000, representa los costos de las inversiones del mismo productor en forma de mano de obra y capital, as como la depreciacin de medios duraderos. 5.3 Utilidades de la mano de obra familiar

Debido al trabajo del productor/empresario y su familia, se obtienen las ganancias de la empresa. Las utilidades de su trabajo incluyen no slo estas ganancias, sirio tambin la remuneracin por los servicios de mano de obra prestados por l y su familia. Utilidad mano de obra familiar = utilidades + costos mano de netas obra familiar

En el caso del ejemplo, las utilidades de la mano de obra familiar son de $63000 + $ 125 000, o sea, $ 188 000. 5.4 Utilidades familiares

El productor invierte en la produccin su fuerza de trabajo y la de su familia, su trabajo como empresario, y su capital. Por esto, debe recibir una remuneracin

por los trabajos fsicos prestados por l y su familia, las ganancias de la empresa por su trabajo empresarial, y un pago de inters por el invertido. Por esto, las utilidades familiares son iguales a: Utilidades utilidades costo mano de obra familiar + intereses capital del productor capital

familiares = netas

En el caso del ejemplo: las utilidades familiares son $63000 + $ 125 000 + $62 000, sea, $250 000.

6.

ANLISIS DE RESULTADOS ECONMICOS

El objetivo principal de una empresa agrcola es procurar al productor ya su familia las mayores utilidades. Con base en los resultados econmicos logrados en el pasado, el productor debe estudiar las posibilidades para mejorarlos. En un anlisis econmico, se estudian los puntos dbiles y los fuertes del manejo de la empresa agropecuaria. 6.1 Factores por considerar

Existen factores sobre los cuales el productor no tiene una influencia directa. Por ejemplo: . Clima. Calidad de su tierra. Suministro de agua de riego o el drenaje. Infraestructura. Precio de venta en el mercado. Para el productor individual, estos son factores dados. Slo en cooperacin con otros productores interesados podra tomar medidas para mejorar algunos de ellos.

Factores sobre los cuales un productor tiene influencia son: Uso eficiente de los insumos. Variedades de los cultivos por sembrar reas por sembrar de cada cultivo. Tcnicas de cultivo. Periodo de venta de sus productos. Al estudiar los resultados econmicos, se analizan la cantidad, la calidad y el uso eficiente de los siguientes aspectos: Tierra. Mano de obra. Capital invertido. Adems, se analizan el plan y los mtodos de cultivo, as como tambin la forma de distribucin y venta de los productos. Un medio de ayuda importante en el anlisis de los resultados econmicos, es la administracin de datos tcnicos y econmicos. La contabilidad es Ja traduccin en cifras de o que pasa en la realidad de una empresa. De la contabilidad, se pueden extraer os costos y beneficios de un periodo determinado. Los resultados se pueden comparar en forma interna y externa. El anlisis interno se refiere a a comparacin de os resultados de una sola empresa. El anlisis externo se refiere a la comparacin de los resultados de una empresa determinada con los de otras. Al comparar los resultados, es importante comprobar si las diferencias encontradas no han sido causadas por factores de suerte y/o factores de tuerza mayor. Porque el objetivo del anlisis es buscar os factores sobre los cuales el

productor tiene influencia. En su planificacin y sus decisiones, slo puede tomar en cuenta estos factores para lograr mayores utilidades. 6.2 ndices de comparacin

En el anlisis econmico, se usan algunos ndices para facilitar la comparacin entre diferentes ramas de produccin y entre empresas. Debido a que se trata de una comparacin entre los resultados de diferentes ramas de produccin, no se consideran los costos fijos; porque las diferencias son causadas principalmente por los costos variables. 6.2.1 Reaccin costos/beneficios

La relacin entre los costos variables y os beneficios de un cultivo o de una empresa, indica qu parte de los beneficios son costos variables. Relacin costos/beneficios = costos variables x 100% beneficios Pregunta: Un agricultor quiere comparar econmicamente los resultados de una aplicacin ms grande de fertilizantes en el caso de un cultivo de maz. Antes gastaba $4 000 en costos variables, y (os beneficios eran de $ 10000. Al usar ms fertilizantes, tos costos variables aumentaron hasta $ 5040. Como resultada los beneficios se mejoraron en $2000, o sea, hasta $12000. Se solicita calcular las relaciones costos/beneficios en ambos C Respuesta: En el caso de menos fertilizantes, la relacin es igual a 4000/10000,0 sea, 40%. En & caso de la aplicacin de mayor cantidad de fertilizantes a relacin es igual a 5040/12000,0 sea, 42%.

En el caso de mayor cantidad de fertilizantes, el agricultor gast relativamente ms d en costos variables. 6.2.2 Reaccin beneficios/costos

En la comparacin de los resultados de diferentes sistemas de produccin agropecuarios s usa a relacin entre a diferencia ce los beneficios de los sistemas y la diferencia de los costos variables de estos sistema Relacin beneficios/costos = diferencia en beneficios Diferencia en costos variables Es decir, la relacin beneficios/costos es el cociente de la diferencia entre beneficios y la diferencia de costos variables. El cambio en tos beneficios resulta del cambio de los costos variables. Por ejemplo, un agricultor puede aplicar varios niveles de fertilizantes a un cultivo determinado. Si aplica ms fertilizantes, sus costos variables suben. Al mismo tiempo, el agricultor espera que cada aumento de la aplicacin de fertilizantes resulte en un incremento de La produccin de este cultivo, o sea, de los beneficios. En el siguiente cuadro, se muestran 8 niveles de costos variables debido a la aplicacin de 8 diferentes cantidades de fertilizantes y sus respectivos beneficios. Adems, estn indicadas las diferencias en costos variables y beneficios entre los niveles y la relacin de beneficios/costos.

Si se compara el nivel 3 con el 4, el incremento de los costos variables es de $ 1 000 y el incremento de los beneficios es de $3000. O sea, con un aumento de costos variables de produccin de $1 000 se obtienen $3000 de beneficios extras. La relacin beneficios/costos es 3.0. De lo anterior, se concluye que, para el agricultor, econmicamente es atractivo invertir ms costos variables, para lograr beneficios ms altos. Comparando el nivel 5 con el F6, parece que un aumento de $ 1 000 de costos variables resurta en un aumento de $ 1 000 en beneficios Si se comparan estos dos niveles, a relacin beneficios/costos es 1.0. Por lo generar, no es econmico aumentar los costos variables cuando la relacin beneficios/costos es de 1 0, o menos Si el agricultor aumenta sus costos variables de $6000 hasta $7 000, sus beneficios aumentarn de $ 13000 hasta $13 500, o sea, un incremento de $ 500 La relacin beneficios/costos es de 0.5. Esto quiere decir que el aumento de los beneficios es menor que el aumento de los costos variables. La conclusin es que, llegando al nivel 6, yaro resulta econmico para el agricultor aumentar los costos variables. 6.2.3 Productividad de la mano de obra

La productividad de la mano de obra es otro ndice en el anlisis econmico. Esta es el beneficio obtenido por equivalente-hombre. Productividad de la mano de obra = Beneficio equivalente- hombre Una baja productividad de la mano de obra no necesariamente quiere decir un uso ineficiente de sta. Eso depende del sistema de produccin. Por ejemplo, una empresa mecanizada emplea poca mano de obra, logrando una alta productividad. Por otro lado, una empresa no mecanizada emplea relativamente mucha mano de obra, resultando en una baja productividad, aunque la haya usado eficientemente.

6.2.4 uso:

Grado de utilizacin de la tierra

El grado de utilizacin de la tierra es un ndice para conocer la eficiencia de su Grado de utilizador de a tierra = rea cultivada x 100% rea disponible Si un productor no usa todas sus tierras cultivables, el grado de utilizacin ser menor de 100%. En caso que un productor use todas sus tierras y, adems, en algn rea logre dos cultivos por ao, el grado de utilizacin de la tierra ser ms de 100%. Pregunta: Un agricultor tiene hectreas de terreno y las usa completamente. En una parcela de 2 hectreas produce 2 cultivos al ao. Calcule el grado de utilizacin de la tierra. Respuesta: El grado de utilizacin de a tierra es igual a: 5 ha + 2 ha X 100% 140% 5 ha 5 ha 6.3 Anlisis econmico interno

El anlisis interno se refiere fundamentalmente ajo siguiente: Comparacin de los resultados de toda la empresa de un ao determinado, con los de otros aos, y a Comparacin de los resultados de un cultivo especfico con la de otros cultivos del mismo ao, o de algn otro ao dentro de la misma empresa.

Pregunta: De la contabilidad de una empresa de 3.25 hectreas se han reunido los siguientes datos:

Los costos totales calculados por la empresa son $45000 Calcule y compare las utilidades brutas de cada uno de los cultivos, y las utilidades netas de la empresa. Respuesta: Los clculos de las utilidades brutas de los cultivos estn resumidos en el siguiente cuadro.

Empresa: $ Las utilidades netas de la empresa son negativas. Esto no quiere decir que el productor no pueda continuar su empresa. En los costos calculados, estn incluidos los costos de la mano de obra familiar y los intereses de capital del productor, invertidos en su empresa. Una utilidad neta negativa indica que el agricultor no gana los sueldos y los intereses tales como stos estn considerados en los clculos de los costos. El productor debe aceptar un sueldo ms bajo que el normalmente asignado. De la misma manera que se pueden comparar los resultados econmicos de los cultivos, dentro de un ao o un ciclo de produccin, se pueden comparar los resultados de un ao con los de otro ao. El objetivo es analizar las diferencias de los mismos cultivos que aparezcan entre los aos. Pregunta: De la administracin de una empresa, se han reunido los siguientes datos de 2 aos consecutivos.

Los clculos de las utilidades netas totales, de las utilidades de la mano de obra familiar y de ras utilidades familiares de ambos aos, estn resumidos en el siguiente cuadro.

Las utilidades brutas en el segundo ao han sido de $ 48 000 $43 000 = 5 000 menos que en el primer ao. En el primer ao, las utilidades brutas han sido ms altas que el total de los costos fijos. La utilidad neta total es la indemnizacin por el riesgo de ser productor. En el segundo ao, er productor no tena una utilidad neta positiva. Quiere decir que el productor no ha obtenido una compensacin suficiente para la mano de obra familiar, ni siquiera para su propio capital invertido en la empresa. Las causas de los peores resultados del segundo ao han sido la rebaja del precio del tabaco en el segundo ao y la reduccin del rea de tabaco. Adems, en el segundo ao, os costos en efectivo del sorgo han sido $2 000/ha ms que en el primer ao. 6.4 Anlisis econmico externo

El anlisis econmico externo se refiere a lo siguiente: Comparacin de los resultados de 20 ms empresas. Comparacin de los resultados de una empresa con los resultados promedio de un grupo de empresas agrcolas similares de la misma regin. Si se comparan los resultados tcnicos y econmicos de productores de la misma regin, se encuentran grandes diferencias, aunque las condiciones sean aproximadamente iguales. Estas diferencias se deben, algunas veces, a

factores de suerte. La mayor parte de las diferencias se debe, sin embargo, a diferencias en la organizacin de las empresas, en la cual el productor juega el papel ms importante. En el ejemplo siguiente, se trata de analizar los datos tcnicos y econmicos de una empresa, comparados con los mismos datos de otra empresa, que produce bajo las mismas condiciones, Pregunta: Los datos tcnicos y econmicos de la empresa Ay de la empresa B son los siguientes:

Se solicita calcular y comparar lo siguiente: Utilidades brutas y netas. Utilidades de mano de obra familiar. Utilidades familiares. Relacin de costos/beneficios de cada cultivo. Relacin de costos/beneficios de cada empresa. Productividad de mano de obra. Respuesta: La comparacin de los resultados de los cultivos de las dos empresas es como sigue:

La comparacin de los resultados econmicos de las dos empresas es como sigue:

Para calcular la relacin de costos/beneficios se dispone de os siguientes datos:

Las relaciones costos/beneficios son como sigue: Empresa A: 48000/108000 X 100% Empresa B: 65000/715000 X 100% 44% 57%

La productividad de la mano de obra es igual a la relacin entre beneficios y equivalentes-hombre: Empresa A: 706 000/2.50 = $43200 Empresa B: 115000/2.25 $ 51 111

7.

PLANIFICACIN

Las circunstancias bajo las cuales un productor ejerce la Agricultura cambian continuamente. Los precios de los insumos, los costos de mano de obra, de maquinada, equipo, instalaciones y construcciones cambian con el tiempo. Nuevos tipos de maquinaria ms adecuados, nuevas variedades de cultivos agrcolas y mtodos de produccin se desarrollan. Los precios de los productos agrcolas cambian con a oferta y a demanda.

El productor debe adaptar continuamente sus mtodos de produccin, el manejo y la organizacin de la empresa agropecuaria a las condiciones prevalentes. Por eso, es necesario que l est bien informado de lo que acontece a su alrededor, para que reflexione y analice la forma de introducir cambios en su empresa. Naturalmente, el productor no tiene que cambiar de la noche a la maana, porque los cambios pueden ser grandes o pequeos, permanentes o temporales. El productor debe analizar tanto el pasado como el futuro, para corregir as fallas anteriores y mejorar su produccin. 7.1 Planificar y presupuestar

En la prctica, se confunden muchas veces dos trminos relacionados, cuyo significado es diferente. Estos son planificar y presupuestar. Planificacin es la bsqueda sistemtica del mejor plan de explotacin para lograr utilidades familiares mximas. Presupuestar es el estudio y la estimacin de los costos, beneficios y utilidades con el objeto de escoger el plan ms econmico que asegure los mejores resultados, en condiciones normales de trabajo, de clima y de otros factores de produccin. Planificar es ms que presupuestar y normalmente se refiere a un plazo medio o Pargo. La planificacin se debe iniciar con una situacin en blanco. A planificar, se busca sistemticamente el mejor plan de explotacin, investigando as posibilidades y los factores limitantes. En otras palabras, en la planificacin se considera que la capacidad de produccin y los medios de produccin duraderos son variables. En un presupuesto se estudia un cambio arbitrario en el plan de explotacin de la empresa sin estudiar ras posibilidades y los factores imitantes. Normalmente

se toma como punto de partida a situacin existente. En el presupuesto, se considera que la capacidad y medios de produccin duraderos son fijos. El objetivo del anlisis de os datos tcnicos y econmicos deja planificacin y del presupuesto es ayudar al productor a mejorar las utilidades familiares. El productor debe escoger constantemente: Productos por obtener. Cantidad de estos productos. Manera de producirlos. En primer lugar, se deben analizar las posibilidades generales que, en gran parte, estn determinadas por lo siguiente: Clima. Calidad de los suelos. Conocimientos tcnicos del productor y su calidad como dirigente de su empresa. Despus, se debe buscar la combinacin de los diferentes cultivos y ramas de produccin pecuaria que resulte en las utilidades familiares ms altas. Es evidente que el plan de explotacin as encontrado tambin debe ser realizable en la prctica considerando los siguientes elementos: . Terreno disponible. Necesidad de rotacin de cultivos. Cantidad de mano de obra disponible. Capacidad disponible de equipo, maquinaria, instalaciones y construcciones. Aunque comnmente se prefiera el plan de explotacin ms rentable, existen otros factores que influyen en la seleccin de la mejor alternativa, como por ejemplo: Financiamiento. Inseguridad con respecto a los precios de venta. Sensibilidad de la produccin por e clima ye! suelo. Conveniencia del productor.

7.2

Presupuestar

Un presupuesto es la implementacin de un plan para un periodo futuro, orientado a aprovechar al mximo las utilidades. El presupuesto se basa en expectativas. Algunas veces, los resultados tcnicos y econmicos de la realidad difieren de los presupuestados. Pero, de esto, no se puede concluir que el presupuesto no sea de valor para el productor. En la mayora de los casos, os presupuestos, no concuerdan con la realidad por estimaciones equivocadas. O sea, as fallas en el presupuesto son resultados de a falta de conocimientos del empresario o de quienes elaboran los presupuestos. El presupuesto de una empresa agropecuaria consta en general de: Un plan de explotacin en el que se hayan determinado los cultivos a trabajar. Un presupuesto general de los costos, beneficios y utilidades. El presupuesto general se forma de diferentes sub presupuestos como son, por ejemplo: Presupuesto de la mano de obra. Presupuesto de los fertilizantes. Presupuesto de los alimentos para los animales. Presupuesto de maquinaria, instalaciones y construcciones. Presupuesto de las inversiones totales, y Presupuesto del financiamiento. La base de un presupuesto estriba en los factores con los que cuenta una empresa agropecuaria, como son la tierra, la mano de obra, la maquinaria y las construcciones disponibles. Estos elementos constituyen la capacidad de produccin de la empresa, y en a prctica se consideran como un dato fijo.

Pregunta: Un agricultor quisiera mejorar su mtodo de cultivo de maz, usando ms fertilizantes, herbicidas e insecticidas. El agricultor no quiere cambiar sus costos calculados. De otras empresas similares se han obtenido los datos que aparecen en el cuadro siguiente. Con ellos, se solicita hacer un presupuesto de las utilidades brutas para ambos mtodos de cultivo y calcular la relacin beneficios/costos comparando los dos mtodos de produccin.

Respuesta: Los presupuestos de las utilidades brutas por hectrea de ambos mtodos de produccin, se encuentra en el siguiente cuadro.

Comparando ambos mtodos, la relacin beneficios/costos es igual a: $21 230 - $10700 = $10500 = 2.56 $ 7800 - $ 3700 $ 4100

El mtodo mejorado resulta ms econmico. Aunque se gastan $4 100 ms, las utilidades brutas aumentan $ 10 500. Sin embargo, en la prctica, existe resistencia a un cambio del sistema de produccin por razones de tradicin o incredulidad. Adems de la resistencia al cambio, el mtodo mejorado requiere ms inversiones. La promocin de un mtodo nuevo es posible por medio de parcelas de demostracin, cursillos, extensin, y a ms largo plazo, a travs de educacin. Pregunta: Un agricultor cultiva tabaco en la primera temporada. En a segunda temporada, puede escoger entre los cultivos de sorgo y ajonjol. Para ambos cultivos, los costos calculados son iguales. Los datos disponibles en cuanto a los costos en efectivo y los beneficios se encuentran en el siguiente cuadro. Calcule las utilidades brutas y la relacin costos/beneficios de los dos cultivos.

Respuesta: Los diferentes clculos solicitados son los siguientes:

El sorgo requiere menos costos en efectivo que el ajonjol. Sin embargo, los beneficios y las utilidades brutas del ajonjol son ms altos. De estos presupuestos, se concluye que se debe escoger el cultivo de ajonjol, por ser ms rentable. Pregunta: Se supone que un periodo de sequa afectar ambos cultivos. La produccin del sorgo ser de 1 800 kilogramos por hectrea y la del ajonjol de 550 kilogramos por hectrea. Los costos en efectivo no cambiarn. Efecte los mismos clculos que para la pregunta anterior.

Respuesta: Los clculos solicitados se encuentran en el siguiente cuadro:

Los beneficios totales del ajonjol son $4000 ms altos que los del sorgo, pero los cestos en efectivo del sorgo son de $ 2 500 ms bajos. Resulta que las utilidades brutas del ajonjol son de $1 500 ms altos que as del sorgo. La conclusin debe ser que. en el caso de un periodo de sequa, los resultados econmicos del sorgo y de a ya no diferirn mucho. 7.3 Planificar

El objetivo de la planificacin es encontrar el modo de explotacin ms adecuado para lograr las mayores utilidades familiares. En la planificacin, se debera partir de cero. Como en la prctica este resulta imposible, se parte de la situacin existente de una empresa. El anlisis de la situacin existente sirve para buscar las posibilidades de mejorar la produccin, tomando en cuenta los factores con los que se cuenta. stos pueden ser: Calidad de los suelos. Rotacin de cultivos. Necesidad y disponibilidad de mano de obra. Capacidad de la maquinaria, equipo e instalaciones. Disponibilidad de dinero para inversiones.

En la planificacin, la comparacin de la necesidad y la disponibilidad de mano de obra juegan un papel importante. La necesidad de mano de obra total de una empresa agropecuaria est determinada por e! desarrollo de cada uno de os cultivos, y por el trabajo en ras diversas ramas de produccin pecuaria. Cada cultivo o rama de produccin pecuaria requiere una determinada cantidad de mano de obra. Este requerimiento no es constante. Cambia durante el ciclo de produccin y el ao. Por ejemplo, para el cultivo de maz, la necesidad de mano de obra es ms alta durante la preparacin de tierra, la siembra y el periodo de cosecha. Pero no es as durante el periodo de crecimiento en que la necesidad de mano de obra es ms baja. La distribucin de mano de obra en la produccin pecuaria es normalmente ms uniforme que en la produccin agrcola. Un plan de explotacin consiste no solamente de un cultivo o una rama de produccin pecuaria, sino de varios de ellos. La necesidad de mano de obra total de una empresa es la suma de las necesidades de cada una de las ramas de produccin y, por esto, el agricultor debe tratar de distribuir la mano de obra disponible entre las necesidades totales de la empresa.

En la grfica se muestra un ejemplo de la comparacin de la necesidad y disponibilidad de mano de obra en una empresa agropecuaria durante un ao determinado. En la grfica est indicada la necesidad de mano de obra para la produccin pecuaria, agrcola y de la empresa entera. Adems, se puede observar la disponibilidad de mano de obra permanente, la que es constante durante el ao. Ocurren periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es menor que la disponibilidad. Por el contraro, existen tambin periodos en los cuales la necesidad de mano de obra es mayor que la disponibilidad. Si en un periodo la mano de obra disponible es ms alta que el requerimiento, se dice que la mano de obra no se usa eficientemente. En este caso, & productor debe tratar de encontrar un trabajo alternativo adicional dentro o fuera de a empresa, para lograr un uso eficiente de la mano de obra sobrante. Por otro lado, cuando el productor no puede satisfacer la necesidad de mano de obra con la mano de obra permanente disponible, debe tomar as medidas pertinentes. Estas pueden ser: Contratar obreros temporales. intercambiar mano de obra con otras empresas con distintos planes de explotacin y diferentes patrones de necesidad de mano de obra. Hacer uso de maquila. cosecha. Adaptar su plan de explotacin a la disponibilidad de mano de obra. De lo anterior, se deduce la importancia de considerar la necesidad y la disponibilidad de la mano de obra en la planificacin. Existen diferentes mtodos de planificacin. El mtodo de programacin lineal es uno de os mejores. Sin embargo, es complicado porque requiere de trabajos de computacin. Mecanizar algunas fases del ciclo de produccin, como por ejemplo la

Un mtodo prctico de planificacin es & de la comparacin de las utilidades brutas. Este mtodo es fcil de aplicar en la prctica y da buenos resultados, si se toma en cuenta la disponibilidad y la necesidad de mano de obra. El mtodo de a comparacin de las utilidades brutas est basado en: El plan de cultivos existentes. Las utilidades brutas por hectrea de los diferentes cultivos obtenidos en el pasado de la misma empresa, o de otras empresas similares que produjeron bajo las mismas condiciones. Los factores limitantes, que pueden ser la disponibilidad de mano de obra, un plan de rotacin de cultivos y a disponibilidad de un terreno apto para un cultivo determinado. En a bsqueda del plan de explotacin que ofrezca las mayores utilidades, se escoge primero el cultivo con as utilidades brutas ms altas por hectrea. Este cultivo debe ocupar el rea mxima que permitan los factores limitantes. Despus, se destina el rea mxima para el siguiente cultivo de acuerdo con las utilidades brutas por hectrea. De esta manera, se realiza el plan de explotacin. En la siguiente pregunta se observa la aplicacin de este mtodo. Pregunta: El plan de explotacin de una empresa agrcola de 8 hectreas, as como otros datas adicionales, se encuentran en el siguiente cuadro. Se solicita determinar el plan de cultivos que alcance las ms altas utilidades familiares en comparacin con el plan de cultivos existentes.

Los datos de otra empresa indican que el cultivo de sorgo da mejores utilidades brutas que el maz. Las utilidades brutas de sorgo se estiman en $ 26 000/ha. Los costos calculados del plan existente sonde $450000. De stos, $80000 son los costos de a mano de obra familiar, y $31 000 representan el inters del capital invertido por & mismo productor. Respuesta: El cultivo de yuca proporciona las utilidades ms altas por hectrea. Por eso, se siembra la yuca en er rea mxima permitida, que en este caso es 2 hectreas. Despus, el cultivo de arroz tiene las ms altas utilidades por hectrea. El productor tiene tres hectreas instaladas por riego y por consiguiente siembra 3 hectreas de arroz, el rea mxima posible. Despus de la yuca y el arroz, el camote ofrece las utilidades brutas ms altas por hectrea. El rea mxima por cultivar es de una hectrea. Debido a las mejores utilidades del cultivo de sorgo, el productor quiere reemplazar, en lo posible, el maz por el sorgo. Por obligacin, el agricultor debe sembrar 0,5 hectreas de maz bajo contrato. Por lo tanto, e quedan 1.5 hectreas para sembrar el sorgo. Por consiguiente, el agricultor cambia su plan de explotacin por uno con 2 ha de yuca, 3 ha de arroz, 1 hade camote, 0.5 ha de maz, y 1 .5 ha de sorgo. Tanto en el plan existente como en el nuevo plan de cultivos, el productor tiene tres hectreas de las ocho dedicadas al monocultivo de arroz, En las otras cinco hectreas puede rotar os cultivos de yuca, camote, maz y sorgo, segn sus exigencias.

El plan de cultivos en el programa existente y el plan mejorado de cultivos son como sigue:

Durante los siguientes cuatro aos, se efecta la rotacin de os cultivos en el nuevo plan como sigue:

En el siguiente cuadro se compara el plan existente con el plan mejorado. Tomando en cuenta los factores limitantes, ste es el mejor plan de explotacin.

8.

CONCEPTOS ECONMICOS

En la organizacin de la empresa agropecuaria, se usan trminos para indicar el desarrollo econmico de la misma tales como racionalizacin, intensificacin, extensificacin, especializacin, diversificacin, integracin y diferenciacin. 8.1 Racionalizar

Por racionalizacin se entiende el uso ms eficiente de los medios de produccin para producir ms barato, lo que puede - traducirse como sigue: Obtencin de a misma cantidad de productos con una cantidad ms pequea de medios de produccin. Obtencin de ms productos con la misma cantidad de medios de produccin. Combinacin adecuada de los medios de produccin que redunde en costos ms bajos por unidad de produccin. Algunos ejemplos de posibilidades de racionalizacin son: Mtodos de trabajo ms adecuados con los cuales se produzca ms con la misma cantidad de mano de obra. Uso ms eficiente de insecticidas y fertilizantes en los cultivos, y de alimentos para ganado, que resumen en una mayor productividad a menor precio. Uso de maquinaria ms eficiente y un mejor mantenimiento que prolongue a vida econmica y tcnica de sta. Uso de una nueva tecnologa que reduzca los costos de produccin por unidad de producto final.

Uso de semillas mejoradas en los cultivos y uso de razas mejoradas en la produccin animal. 8.2 Intensificar y extensificar

Por intensificar se entiende el uso de una mayor cantidad de medios de produccin variables con una misma cantidad de un medio de produccin fijo. Por el contrario, extensificar quiere decir el uso de menos medios de produccin variables, con una misma cantidad de un medio de produccin fijo. Un ejemplo de intensificacin es el uso de ms fertilizantes en la misma superficie de tierra de un cultivo, En este caso, la cantidad de fertilizantes es variable, mientras que la cantidad de tierra no cambia Una mayor fertilizacin de tierra puede resultar en una cosecha mayor. En la produccin pecuaria, un aumento de concentrados en la a de! ganado lechero puede resultar en una mayor produccin de leche por unidad de produccin, o sea, por vaca. La intensificacin debe hacerse hasta el punto en que los costos extras del medio de produccin sean iguales al aumento de los beneficios, O sea, hasta el punto en que a relacin beneficios/costos sea igual a 1.0. Cuando los costos del uso de un medio de produccin suben, el productor usar una cantidad ms baja de ste, O sea, que se llega antes al punto en que la relacin beneficios/costos es igual a 1.0, El productor, en este caso, extensificar en lugar de intensificar. Por ejemplo, si el precio de concentrados sube, mientras que & precio de la leche queda igual, el ganadero tratar de usar menos concentrados. 8.3 Especializar y diversificar

Se dice que una empresa se especializa cuando se dedica a una sola o pocas ramas de la produccin Por lo contrario, diversificar es aumentar et nmero de las ramas de produccin en una misma empresa.

Por ejemplo, un agricultor puede dedicarse a un cultivo o a una serie de cultivos similares, como a la produccin de hortalizas o ala de rboles frutales. Un ganadero puede dedicarse a la explotacin de pie de cras de ganado lechero o a la produccin. Las ventajas de la explotacin especializada pueden ser:

Mayor conocimiento de la rama que trabaja. Mayor simplificacin de trabajo. Inversin ms econmica en mquinas especializadas. Menores costos de inversin por unidad de producto. Mejor precio para os productos. Reduccin de precios por volmenes de compra mayores. Desventajas de la especializacin pueden ser las siguientes: Aumento de riesgo. Distribucin menos uniforme de mano de obra durante el ao. Obtener ms difcilmente un financiamiento.

Los riesgos de la especializacin pueden ser causados por factores sanitarios, por problemas climatolgicos o por un cambio en la oferta y la demanda. Por ejemplo, si una granja porccola es atacada por una epidemia el granjero sufrir una prdida irrecuperable porque no tiene otras explotaciones que lo ayuden a reponerse de ella. Si un agricultor siembra nicamente maiz en su parcela y el cultivo sufre una granizada, a produccin bajar y las utilidades del agricultor ser reducidas. Si en un ao existe una excesiva produccin de tomate, el precio puede tener una baja considerable. En caso que el agricultor slo cultive tomate perder mucho por esta baja de precios. Por eso, a mayor especializacin, mayores. sern los riesgos. Por otro lado, la distribucin de la mano de obra en una empresa especializada ser menos uniforme. Las necesidades de la mano de obra varan de acuerdo

con el desarrollo de los cultivos. Por eso cuanto mayor especializacin hay en una empresa tanto menor uniformidad habr en la necesidad de mano de obra. La especializacin de la empresa puede dificultar a obtencin de

financiamientos. Las compaas financieras buscan a seguridad en cuanto a la amortizacin y el pago de los intereses por parte del productor. La seguridad ser mayor si existe una mayor diversificacin. De lo anterior, resulta que la empresa especializada corre mayores riesgos que la diversificada. Por lo tanto, as utilidades familiares anuales de una empresa especializada pueden variar considerablemente. En la siguiente grfica se puede observar que las utilidades familiares van de $20033 en el sexto ao, a $200000 en el octavo, mientras que el promedio es de $ 100 000.

En comparacin con una empresa especializada las utilidades de una empresa diversificada son ms uniformes, como se puede observar en a siguiente grfica. En este caso, las utilidades van de $40000 en el noveno ao, a $ 140 000 en el segundo, y el promedio es d $ 80 000.

8.4.

Integrar y diferenciar

El proceso de produccin de un producto de consumo es como una cadena con muchos eslabones. Por ejemplo, el agricultor siembra y cosecha el trigo. Los granos pasan a los molinos para ser transformado en harina. La harina se pasa a las tahonas para la elaboracin de pan. Por fin, el pan elaborado pasa al consumidor. El agricultor interviene solamente en algunos eslabones o fases de este proceso de produccin. Integrar quiere decir unir ms eslabones o tases del proceso de produccin en una sola empresa. Con la integracin, las empresas pueden hacer el uso ms eficiente de a mano de obra y corren menos riesgos en la venta de los productos. Por e si un productor de 1 decide continuar con la elaboracin de queso. crema y estar integrando varias fases de produccin en la misma empresa. La diferenciacin por el contrario se refiere a la disminucin de las fases de produccin en las que interviene la empresa. La diferenciacin trae como consecuencia una mayor necesidad de mano de obra y una mayor diversificacin de empresas. Un ejemplo de diferenciacin os cuando un agricultor, en lugar de guardar y seleccionar la semilla para el siguiente ciclo de cultivo, la compra a otras

empresas especial izadas en este tipo de produccin. Lo mismo sucede con un ganadero que se dedica a la produccin lechera y prefiere venderla a las empresas industrializadoras como materia primo, en vez de industrializarla l misma. Un estmulo para a diferenciacin es la necesidad de ampliar la escala de produccin cuando existen posibilidades de producir en serie. La diferenciacin est relacionada con la especializacin La especializacin en una sola fase del proceso de produccin trae como consecuencia la diferenciacin. Por otro lado, la integracin y la diversificacin son dos trminos estrechamente relacionados A mayor integracin, mayor diversificacin.

9.

BALANCE

El balance indica la situacin financiera de la empresa en un momento determinado. El balance se puede comparar con una foto instantnea de la situacin financiera de la empresa. El balance tiene dos lados: Lado izquierdo Aqu se coloca el activo con las partidas que presentan los recursos y derechos de la empresa. Lado derecho. Aqui se coloca el pasivo formado por el capital ajeno, las obligaciones y deudas de La empresa y el capital propio del productor.

El lado izquierdo indica en qu medios de produccin se ha invertido el capital. El lado derecho indica de dnde proviene el capital de la empresa. Para un buen anlisis financiero es importante separar los bienes de la empresa de los de la familia. En el balance, por lo tanto, se incluyen nicamente los bienes de capital y el capital que pertenece a la empresa. Bienes de capital son todos aquellos recursos que son necesarios para el proceso de produccin. Se les puede dividir segn su carcter en: Activo lquido. Son deudas de terceros reclamabjes a corto plazo; efectivos en caja; efectivos en cuentas bancarias; cuentas por cobrar; y algunos pagos anticipados que pueden ser recuperables. Activo circulante Es el varar de los medios de produccin que son gastados en un solo proceso de produccin. Ejemplos: semillas fertilizantes, cultivos y productos agropecuarios almacenados. Activo fijo. Es el valor de los bienes de capital que se gastan en varios ciclos de produccin Pueden ser: terreno, obras de irrigacin y drenaje maquinaria equipos y Construcciones El pasivo tambin se puede dividir, segn su carcter, en los siguientes rubros: Pasivo lquido Es el valor de las deudas pagaderas de inmediato y las ya vencidas. Pasivo circulante Es e! valor a corto plazo de las cuentas, los intereses incurridos pero no pagados y las amortizaciones pagaderas. Pasivo fijo. Es el cepita! disponible a corto ya argo plazo. En la empresa agropecuaria, el corto plazo sera el periodo de un ciclo de produccin Un Pargo plazo sera, en este caso, mayor que un ciclo de produccin.

Adems de los pasivos, en el lado derecho del balance se incluye el capital del mismo productor Este se obtiene de la diferencia entre e! valor total del activo ye! valor total del pasivo Es importante tomar en cuenta que la estimacin de las diferentes partes del activo debe ser razonable. Es decir, una valorizacin demasiado alta de la tierra y de los edificios resulta en un activo tota! demasiado alto, yen un capital propio demasiado alto. El balance es la base para el anlisis financiero de una empresa. El anlisis financiero es importante para el productor, tanto para conocer el desarrollo de su propio capital como para obtener financiamiento adicional por parte de una institucin Existen los siguientes puntos importantes en el anlisis financiero: Liquidez. Solvencia. . Rentabilidad. 9.1 Liquidez

La liquidez indica hasta qu punto el productor est en condiciones de pagar inmediatamente sus obligaciones financieras. Una empresa es lquida cuando e productor puede pagar sus cuentas sin problemas. Es decir, en cada momento del proceso continuo de produccin, la obtencin del efectivo debe corresponder a la necesidad de los pagos. O sea, que la cantidad de dinero en efectivo que ingresa debe estar en equilibrio con la cantidad de dinero, tambin en efectivo, que sale de La empresa. Este equilibrio es dinmico e inestable. La liquidez es siempre una preocupacin en la operacin de una empresa. Si un productor no puede pagar sus cuentas se dice que la empresa no es lquida. Si esto sucede, el productor tendr problemas con sus acreedores.

Por el contrario, si el productor reserva demasiado capital para pagar sus deudas en todo momento, la empresa tendr un exceso de liquidez. La desventaja de una empresa con exceso de liquidez es que pierde la oportunidad de obtener beneficios del dinero congelado. Para mantener la liquidez de la empresa, so recomienda que el financiamiento de un medio de produccin sea igual al periodo de disponibilidad del capital o, por lo menos, al periodo de circulacin. Por ejemplo, en el financiamiento para una instalacin de explotacin ganadera, & plazo del prstamo debe ser por lo menos igual al periodo en el cual se deprecie este medio. En el caso del financiamiento para fertilizantes, e! plazo de pago ser posterior a la venta de la cosecha. En la liquidez, es necesario estimar las posibilidades de cubrir los adeudos con oportunidad. Las causas de una mala liquidez pueden ser: Utilidades demasiado bajas. Un alto financiamiento con capital ajeno. Intereses altos. Excesivos gastos fa mi ares. Es difcil juzgar la liquidez de una empresa con un solo balance, porque nos da una impresin de Fa liquidez de la empresa slo en el momento en que ste se hace. Es ms importante estudiar y analizar la liquidez en el futuro. Para lograrlo, se debe hacer un presupuesto de los ingresos y egresos de la empresa, En el siguiente ejemplo, se muestra la elaboracin de tal presupuesto en el caso de un agricultor que quiere establecer una granja avcola. Para construcciones obtiene un prstamo de $40 000, amortizable en 5 aos, y con un inters del 15% anual, pagaderos a! final de cada ao. En la compra de pollitos invierte unos $12000, que obtuvo con un inters de 2% mensual, pagaderos al final de! cuarto mes. Los gastos de alimento en los primeros cuatro meses son de $ 10 000. El productor consigue esta cantidad por medio de otro prstamo, bajo las mismas condiciones que el anterior.

A los 6 meses empieza la produccin de huevos la cual generar ingresos, y el productor espera que stos sean mayores que los egresos. Para el anlisis de la liquidez de Los primeros 4 meses, no se toman en cuenta los costos en efectivo que se pagan por ao. Porque stos no determinan si el productor est en condiciones de pagar sus cuentas en estos 4 meses. Sin embargo, en el clculo de [ costos totales, s se deben considerar. Las obligaciones financieras en los primeros 4 meses son: Costos por compra de pollitos: Intereses: 4 meses x 2% de 12000 Costos de alimentacin: Intereses: 4 meses x 2% de 10000 Costo por pagar en los 4 meses: $ 12 000 $ $ 960 800 $ 10 000 $ 23 760

Como e! plazo de los prstamos es de 4 meses y en este periodo no existen ingresos, el productor no puede cumplir con sus obligaciones financieras, O sea, no existe liquidez. La causa es que el periodo de disponibilidad del crdito es ms corto que el periodo en el cual se empiezan a generar ingresos. Slo a partir del sexto mes, en el cual comienza la produccin, el productor estar en condiciones de pagar sus intereses y de poder empezar a amortizar las cuentas, 9.2 Solvencia

La solvencia es La relacin entre el capital propio del productor y el activo tota! de la empresa, Esta se expresa en porcentaje y viene a ser la contribucin del propietario. Solvencia = Capital propio del productor x 100 % Activo total de la empresa

En caso de que el total del capital sea del productor, se dice que la empresa tiene una solvencia de 100%. Sin embargo, la solvencia de 100% no siempre es recomendable porque puede mermar la rentabilidad del capital propio. Cuando el productor obtiene la totalidad del capital con un prstamo a largo plazo, la solvencia de a empresa ser de 0%. La solvencia indica la resistencia de una empresa a problemas inesperados. Una alta solvencia indica que la empresa puede afrontar situaciones adversas. Por ejemplo, cuando ocurre un periodo de sequa, la produccin disminuir y los beneficios y utilidades sern bajos. La solvencia se puede comparar con los amortiguadores de un carro que suaviza los golpes del mismo ante grandes baches en la carretera. La nica manera de aumentar la solvencia es gastar menos o invertir mejor las utilidades familiares en la empresa. De esta forma, se aumenta el porcentaje del capital propio en la misma empresa. Pregunta Calcule la solvencia de te empresa al inicio y al final de un ao, con base en los siguientes balances.

Respuesta: La solvencia al inicio del ao es 70 000 x 100%= 70% 100000 La solvencia al final del ao es: 85 000 x 100% = 77% 11000 Durante el ao la solvencia mejor con 7%. 9.3 Rentabilidad

Para poder producir es necesario invertir capital. La utilidad neta es el resultado econmico de a produccin que se obtiene mediante la inversin de capital. El porcentaje de inters que se obtiene del capital invertido por medio de la produccin se llama rentabilidad. Para encontrar la rentabilidad se consideran, tanto los intereses del capital propio, como tos del capital ajeno. La rentabilidad del activo total es igual a la suma de la utilidad neta ms los intereses totales, deducidos de los beneficios. Esto dividido entre el activo total y multiplicado por 100%. Utilidad neta + Intereses Rentabilidad activo total = Utilidad neta + intereses X 100% Activo total La rentabilidad del capital propio del productor es igual a la suma de la utilidad neta ms los intereses del capital propio. divididos entre el capital propio, y multiplicado por 100%. Utilidad neta + Intereses Rentabilidad capital propio = Utilidad neta + intereses X 100% Capital propio Pregunta:

Calcule a rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio, con base en el siguiente balance y los datos adicionales.

Respuesta: La rentabilidad del activo total es igual a : $ 30 000 + $ 30 000 x 100 % = 20% $ 300 000 La rentabilidad del capital propio es igual a: $ 30 000 + $ 20 000 x 100 % = 25% $ 200 000 El objeto de invertir ms capital es obtener mayores utilidades. El aumento de stas debe ser superior a los costos de a inversin extra. Por otro lado, el productor debe escoger el medio de produccin ms rentable. Pregunta:

Un productor agropecuario tiene a su disposicin $200000. Tiene dos posibilidades para invertir este capital. Lo puede usar para la compra de un tractor o para la compra de una mquina ordeadora. La inversin para comprar un tractor sera de $ 200 000 y para comprar a mquina ordeadora sera de $180000. Los costos extras de ambas alternativas son:

Los beneficios extras anuales al comprar el tractor son: Ahorro del mantenimiento: Ahorro de costos de mano de obra: Mejoramiento de la produccin: Beneficios extras anuales: $ 30 000 $ 45 000 $ 35 000 $ 110 000

Los beneficios anuales adicionales al comprar una mquina ordeadora son iguales a: Ahorro de mano de obra: Aumento de ingresos por mejor calidad de producto: Beneficios extras anuales: $ 9 000 $ 74 000 $ 65 000

Se solicita calcular la rentabilidad de los presupuestos en ambas posibilidades y compararlas.

Respuesta: El clculo de las utilidades extras de ambas alternativas se muestran en el siguiente cuadro: Descripcin Inversin total Costos extras anuales Tractor $200000 $ 80 000 Ordeadora $ 180 000 $74 000 $65 000 $9000

Beneficios extras anuales $ 110000 Utilidades extras anuales $ 30000

La rentabilidad del capital si se invirtiera ste en un tractor, sera igual a: 30 000 x 100% = 15% 200000 La rentabilidad de! capital si se invirtiera ste en una mquina ordefladora, sera igual a:

9 000 x 100 % = 5% 180 000

Bajo las condiciones dadas, es ms rentable la compra del tractor. Pregunta: De una empresa agrcola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio.

10. FINANCIAMIENTO
Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital, mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa. La necesidad de capital de una empresa agr(cola cubre el capital para comprar los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de produccin se pueden dividir en: Medios de produccin no depreciables. Medios de produccin depreciables. Medios de produccin crecientes. 10.1 Medios de produccin no depreciables

Los medios de produccin no depreciables son aquellos que tienen un valor constante a travs de los aos. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de capital para la tierra se caracteriza por ser permanente. 10.2 Medios de produccin depreciables

Los medios de produccin depreciables son aquellos que se desgastan en el transcurso de los ciclos de produccin. Ejemplos de medios de este tipo son las construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian conforme se van usando. El monto de su depreciacin se anota en los costos de produccin. Los costos de depreciacin de estos medios se recuperan con la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperacin de estos medios depende de su vida econmica. La necesidad de capital para estos medios disminuye en el transcurso de su vida econmica.

La rentabilidad de! capital si se invirtiera ste en una mquina ordefladora, sera igual a: 9 000 x 100 % = 5% 180 000 Bajo las condiciones dadas, es ms rentable la compra del tractor. Pregunta: De una empresa agrcola se tiene el siguiente balance: las utilidades netas fueron de $20 000, los intereses de capital propio fueron de $4000 y los intereses del capita ajeno fueron de $ 16 000, Con base en estos datos y al balance, se solicita calcular la liquidez, Fa s la rentabilidad del activo total, y la rentabilidad del capital propio.

Respuesta: La liquidez, disponible a corto plazo: $6 000 + $9000 = $ 15000. Adems, las experiencias e inversiones en cultivos tienen un valor total de: $40 000. A pagar a corto plazo: $10000. Ar momento de hacer el balance, la empresa era lquida.

La solvencia = $ 80 000 x 100 % = 44.4 % $ 180 000

La rentabilidad del activo total: $20 000 + $16000 x 100% = 20% $ 180 000 La rentabilidad del capital propio: $ 20 000 + $ 4 000 x 100% = 30% $ 80 000

10. FINANCIAMIENTO
Para hacer posible la produccin es necesario invertir capital. El productor puede autofinanciarse o puede conseguir un financiamiento de capital, mediante un crdito, para comprar los medios de produccin. El financiamiento requerido va de acuerdo c las necesidades de capita cJe la empresa La necesidad de capital de una empresa agricola cubre el capital para comprar los diferentes medios de produccin. A grandes rasgos, los medios de produccin se pueden dividir en: Medios de produccin no depreciables. Medios de produccin depreciables. Medios de produccin crecientes.

10.1

Medios de produccin no depreciables

Los medios de produccin no depreciables son aquellos que tienen un valor constante a travs de los aos. Un ejemplo de tales medios es la tierra, cuyo valor puede recuperarse solamente con la venta de la misma. La necesidad de capital para la tierra se caracteriza por ser permanente. 10.2 Medios de produccin depreciables

Los medios de produccin depreciables son aquellos que se desgastan en el transcurso de los ciclos de produccin. Ejemplos de medios de este tipo son las construcciones, la maquinaria y los equipos. La necesidad de capital para estos medios es mayor en el momento de su compra. Estos medios se deprecian conforme se van usando. El monto de su depreciacin se anota en los costos de produccin. Los costos de depreciacin de estos medios se recuperan con la venta de los productos de la empresa. La velocidad de recuperacin de estos medios depende de su vida econmica. La necesidad de capital para estos medios disminuye en el transcurso de su vida econmica. El productor no busca nicamente el financiamiento para un solo medio, sino para una serie de medios de produccin cuya vida econmica es variable. Por lo tanto, la necesidad conjunta de capita para estos medios de produccin nunca ser de cero. Es decir, por la diferente duracin de los medios de produccin, la empresa siempre tiene necesidad de capital. Por lo tanto, os medios de produccin en conjunto requieren de una cantidad de capital mnima permanente. En a pgina siguiente se ilustra o anterior. En la primera grfica se muestra la marcha de la necesidad de capital para una mquina con un precio de compra de $ 100 00 una vida econmica de 4 a. La depreciacin es de $ 100 000 4,0 sea, $25000 por ao. Despus de cuatro aos se compra una mquina nueva. En la segunda grfica se muestra la necesidad de capital para otra mquina con un precio de compra de $60 000, que se deprecia cada tres aos.

En estas dos grficas se observa que la necesidad de capital de una mquina, en un momento dado llega acero. Por ejemplo el caso de la mquina de $100 000, el valor invertido llega a cero, cada cuatro aos. Sin embargo, a necesidad de capital, es decir, e vaor invertido en ambas mquinas nunca ser de cero. Esto se muestra en la tercera grfica del valor total invertido en las des mquinas, durante el transcurso de los a En este ltimo caso, siempre existe una necesidad de capital mnimo permanente de $ 20 000. En a pgina 106 se muestra lo anterior en forma de una tabla con los clculos correspondientes.

10.3 Medios de produccin crecientes Estos son los medios que aumentan de valor conforme pasan Os aos. Por ejemplo, en la explotacin de carne, al principio un animal tendr un valor mnimo. Conforme crezca, el animal ir aumentando en valor. En un cultivo sucede lo mismo. Para sembrar, fertilizar e irrigar un cultivo, se necesita de una inversin creciente de capital. Esta inversin se recupera en el momento de la venta de la cosecha, o en el momento de la venta del animal. La necesidad de capital de estos medios de produccin tambin crece con el tiempo. 10.4 Existencia

Las existencias de los medios de produccin depreciables, as como las cosechas almacenadas y an no vendidas, representan una cantidad de capital invertido, La necesidad de capital para las existencias varia con el uso La compra y a venta, Un productor tambin necesita de una existencia determinada de capital permanente en caja para pagos inmediatos y gastos inesperados.

10.5

Financiamiento

La necesidad de capita de una empresa agropecuaria puede ser satisfecha tanto con capital propio, como con capita ajeno. El financiamiento con capital propio debe reunir las siguientes caractersticas: Estar permanentemente a disposicin de la empresa. Funcionar como reserva en pocas malas. Evitar endeudamientos. Por sus caractersticas, el capital propio es adecuado para financiar medios de produccin no depreciables, por ejemplo, la tierra. Sin embargo, las conveniencias de un autofinanciamiento deben analizarse en relacin con la rentabilidad. El capital ajeno est disponible a la empresa durante un tiempo limitado, pero se deben pagar intereses y amortizaciones. El capital ajeno se usa preferentemente para financiar medios de produccin depreciables. Para obtener un crdito, el productor deber garantizar a sus acreedores la seguridad de pago. El anlisis del balance, en cuanto a la solvencia ya la liquidez, juega un papel importante en la obtencin de un prstamo. Las garantas que el productor puede ofrecer y el riesgo en que se incurre determinan, en gran parte, las condiciones y los costos del crdito por obtener. En general, los costos de capital ajeno estn determinados por los siguientes factores: . Cantidad de capital obtenido en prstamo. Porcentaje de inters de este capital. Periodo del prstamo. Costos de administracin.

Existen muchos criterios para distinguir los diferentes tipos de financiamiento. Una divisin general est basada en la provisin directa o indirecta de los medios de produccin. 10.5.1 Financiamiento directo

El financiamiento directo se refiere a la provisin u obtencin inmediata de los medios de produccin. En este caso, el productor utiliza los medios de produccin pagndolos posteriormente. El productor puede tambin obtener el uso de los medios de produccin sin que sean necesariamente de su propiedad, por ejemplo, de maquilas. La compra de un medio de produccin a plazos es tambin una forma de financiamiento directo. El comprador obtiene el derecho de uso sin que haya pagado totalmente su compra. Es importante analizar las condiciones de compra a plazos, comparndolas con las de un crdito bancario. Otra forma de financiamiento directo es cuando el productor obtiene los medios y los paga al final del ciclo de produccin. En esta forma, el productor pierde el descuento por un pago al contado. Tiene que pagar un precio ms alto por ese medio. Otro ejemplo, es el arrendamiento de la tierra. El arrendatario tiene solamente el derecho de usar la tierra mediante un cierto pago al propietario. En este caso, la obtencin de la tierra por parte del productor es directa, o sea, sin intervencin del capital para este medio de produccin. Pregunta: Un agricultor obtiene un prstamo de $50000 para un periodo de 2.5 aos. El inters anuales de 15%, Adems, debe pagar un monto de $ 930 por concepto de costos de administracin. Calcule os costos anuales de este prstamo.

Respuesta: Costos anuales de administracin: $ 900 : 2.5 = $ 360 Intereses anuales: 15% de $53000 = $7500/ao Costos anuales totales: Pregunta: Un agricultor compra un tractor por $ 200 000.00. paga un enganche de $ 100 000,00, y el resto en 24 mensualidades de $500000 El primer plazo se vencer un mes despus de la compra y el ltimo, a los 24 meses. Calcule el porcentaje de inters que paga el agricultor por el crdito. Respuesta En realidad, el pago mensual de $5 000.00 durante 24 meses alcanzar una suma total de $ 120 000.00 en un plazo de: 1 mes + 24 meses = 12.5 meses 2 Lo anterior se explica si se considera que el retraso de 12.5 - 1 = 11,5 meses en el pago del primer abono de $5000,00, se compensa por el payo adelantado del ltimo abono de 24 - 12.5 = 11.5 meses. En otras palabras, la duracin promedio del prstamo es de 12.5 meses. El prstamo es de $ 100 000.00 por el cual se pagan 24 mensualidades de $5000 00 o sea una suma de $ 120 000.00. Los costos son, por consiguiente, de $ 20 000.00. $7 860 /ao

Un porcentaje del prstamo durante 12.5 meses es igual a: 12.5/12 x 1% de $ 100 000.00 = $1 041.66 El agricultor paga un inters sobre el prstamo igual a: $20 000.00 $1 041.66 192% al ao 10.5.2 Financiamiento indirecto

Con un financiamiento indirecto, el productor obtiene dinero prestado para comprar los medios de produccin necesarios. En este caso, el prestamista tambin tratar de asegurarse de que el prestatario est en condiciones de pagar los intereses y de amortizar el capital prestado. El grado en que el productor pueda convencer al prestamista de su liquidez determinar las condiciones del crdito. En este caso, el medio de produccin servir como garanta del prstamo. El prestamista puede ser una persona, un banco u otra institucin. Una forma conocida de financiamiento es la hipoteca. La hipoteca puede ser la tierra o bienes inmuebles. En la mayora de los casos, la cantidad de capital que se va a obtener por medio de una hipoteca no es el valor total de a tierra o de los edificios que sirven de garanta, sino un porcentaje determinado del valor total de stos. En caso de que el productor no est en condiciones de cumplir con sus obligaciones financieras, el prestamista tendr derecho a recuperar su dinero prestado, vendiendo el bien hipotecado. El financiamiento por medio de una hipoteca es a largo plazo. Existen algunas otras formas de financiamiento basado en diferentes garantas y condiciones. Como garanta pueden servir, por ejemplo, acciones u otros papeles de valor. En ocasiones, la cosecha futura puede servir como garanta. En algunos casos, se pueden encontrar institucin que ofrecen fianzas al productor. Si la institucin aceptada como garanta, sta se convertir en fiadora. En caso de que el productor no pueda cumplir con sus obligacin

financieras, la institucin fiadora ser, en primer lugar, responsable del pago del prstamo. Pregunta: Un ganadero construye un establo con un valor de 450 000.00. Para esto, hipoteca un 80% del valor del establo. La hipoteca debe amortizarse en 20 aos, pagando al final de cada ao una suma de $ 40 000.00. Calcule el porcentaje de intereses de esta hipoteca. Respuesta: El ganadero obtiene una hipoteca de 80% del valor de $450 000.00, o sea, $ 360 000.00. Por la hipoteca paga 20 anualidades de $40 000.00, o sea, una cantidad total de $ 800 000.00. En realidad, e! pago de 20 anualidades de $40 00000 alcanza un monto de $800 000.00 a un plazo de: 1 ao + 20 aos = 10.5 aos 2 Lo anterior se entiende si se considera que el retraso de 10.5 1 9.5 aos en el pago del primer plazo de $40 000.00, se compensa por el pago adelantado de 2010.5 = 9.5 aos deja ltima letra. Por lo tanto, la duracin promedio de la hipoteca es de 10.5 aos. Un porcentaje de la hipoteca durante 10.5 aos es igual a: 10.5 x 1% de $360 000.00 = $37800 Los costos de la hipoteca son $ 800 000 - $ 360 000.00, o sea $ 440 000.00. El Porcentaje de inters sobe la hipoteca es igual a: $ 440 000.00 : $ 37 800.00 = 11.6% al ao.

ACTIVIDAD 1 Le proponemos reflexionar en torno a las siguientes preguntas, dialogue va chat con sus compaeros de grupo, y presente la siguiente actividad. Cuelgue la respuesta de grupo final en el foro para compartirla con los dems grupos. 1. Qu estrategia y bajo qu circunstancias especializacin y/o diversificacin. ACTIVIDAD 2 La siguiente pregunta esta diseada para que usted aplique los conocimientos de la lectura a un caso real. Presente su respuesta en el foro. 1. Realice un presupuesto de la produccin de un producto elegido determinando todos los elementos necesarios para una correcta lectura del mismo. ACTIVIDAD 3 Defina de manera clara los siguientes trminos aplicando los conceptos tericos. Presente sus respuestas al tutor. 1. En un cuadro clasifique los tipos de costo. 2. Qu entiende por depreciacin y cmo aplica este concepto? 3. El valor en libros es el mismo al valor de adquisicin de una maquinaria para la produccin de una actividad agrcola? ACTIVIDAD 4 Diferencie los siguientes conceptos mencionando sus caractersticas, principios y/o requisitos para su aplicabilidad en las actividades del sector agrario. Enviar al tutor. 1. 2. Intensificacin Extensificacin se aplicara la

ACTIVIDAD 5 Reflexione en torno a los siguientes puntos y responda las siguientes preguntas dando una fundamentacin prctica (ejemplifique). Comparta sus respuestas con sus compaeros y envela al foro. 1. 2. Seale los pro y contra del financiamiento indirecto. Qu ndice de comparacin eficiente en el anlisis de resultados econmicos es ms fcil de manejar segn su experiencia

LECCION V
1. El mercado de productos agropecuarios

Los pequeos agricultores se han enfrentado siempre a grandes desafos, que han podido resolver con mayor o menor xito. Hoy en da, la creciente apertura de los mercados impone la necesidad de que los agricultores desarrollen su actividad orientados ya no por una cultura de produccin, sino por una cultura de negocios. Esto requiere comenzar a ver la actividad agrcola con nuevos ojos que permitan desarrollar un modo de trabajo de tipo empresarial, en el cual el agricultor planifica, controla e implementa su quehacer, mirando los requerimientos del mercado y las oportunidades de negocio que all existen, compitiendo con xito y obteniendo ganancias econmicas. La manera de desarrollar un modo de gestin de tipo empresarial, no es nica, y no se aprende por recetas. Usted deber, si quiere desarrollar con xito su actividad, buscar sus propias formas de hacerse ms competitivo e insertarse eficientemente en el mercado. Para iniciar esta tarea, esta seccin se adentra en el mundo del mercado y la comercializacin, para ayudarlo a conocer:

Que procesos y caminos necesitan seguir sus productos para llegar al consumidor en ptimas condiciones. Que significa dejar su producto en ptimas condiciones. Donde y como vender sus productos. Como la competencia afecta el precio de sus productos. Como la competencia afecta el precio de sus productos. Que criterios puede considerar para desarrollar un plan de mejoramiento en la comercializacin de sus productos.

1.1.

La Comercializacin de los productos agrcolas.

Que bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en da uno no puede quedarse esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cmo funcionan los mercados actuales, ver ms de una alternativa de comprador y saber que es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este ao no puse lechuga, por que con lo del clera la cosa se vea mal. En vez de eso coloque coliflores, que se comen cocidas, y las vend bastante bien. La mayora de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les pagan son siempre ms bajos de los que podran recibir si vendieran directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado. La comercializacin Entre la produccin y el consumo hay un proceso llamado comercializacin, en el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueo y se modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el producto responda a ellos. En el proceso de comercializacin de los productos agrcolas, existen dos etapas: 1. Concentracin: la produccin de muchos predios es reunida por

intermediarios acopiadores que van al campo, y luego le entregan a mayoristas en centros de acopio como, por ejemplo, ferias y mercados. 2. Distribucin: Normalmente los productos acopiados son entregados a los intermediarios mayoristas. Ellos son quienes juntan la mayor cantidad de cada producto, los preparan y los vuelven a dividir en cantidades ms pequeas para distribuirlos a intermediarios minoristas, que los llevan hasta el consumidor final. -

A veces este proceso se repite ms de una vez, porque hay varios

intermediarios.

Canales de Comercializacin de la Lechuga Concentracin Distribucin Consumidor Final Instituciones Restaurantes Familias

Intermediario mayorista Distribuidor minorista Feria Intermediario acopiador Terminal Feria libre Supermercado Almacn

a. Los canales de comercializacin La comercializacin no es solamente vender y olvidarse del asunto, sino que es un proceso necesario para que el producto llegue al consumidor tal como el quiere, de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para que esto suceda, se pueden seguir distintos caminos a los que llamamos canales de comercializacin, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta que llegue al consumidor final. En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en el proceso, llevando el producto de un lugar a otro. La concentracin es la reunin de grandes cantidades de un producto en un centro de acopio, y la distribucin es la divisin en cantidades ms pequeas del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.

Canales de comercializacin de don Juan si le entrega sus lechugas a Don Manuel

Puesto de Don Manuel En la feria del pueblo (Distribuidor minorista)

Consumidor

Don Juan (productor) Bodega de Don Manuel (mayorista) Almacn (distribuidor minorista)

En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de comercializacin. Pero lo ms importantes es saber que existen varios caminos para comercializar un producto, unos ms cortos y otros ms largos ms o menos complicados.

Canales de comercializacin de productos agrcolas que muestran la participacin de distintos intermediarios, segn la complejidad de cada canal

Venta directa al consumidor


Productor Es el primer Participante del proceso Consumidor Es el ultimo en la comercializacin Consume el producto final

Canal de mediana complejidad


Mayorista Concentra la produccin y la ordena en lotes grandes y uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte masivo. Por lo general, tambin se encarga de preparar los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas, terminales, mercados y otros lugares

Productor

Acopiador Rural Normalmente, es la primera persona que toma contacto con el productor. Rene y acopia la produccin rural dispersa y la junta en lotes

Detallista Divide el producto en pequeas cantidades y lo lleva a los consumidores. Pueden ser, por ejemplo, supermercados, almacenes y ferias libres. Consumidor

Canales mltiples
Productor

Asociaciones de productores Reemplazan a algunos intermediarios para mejorar las ganancias de los productores. Por ejemplo, empresas asociativas.

Acopiador

Mayorista

Exportadores e importadores Se especializan en llevar la produccin desde y hacia otros pases, con mayor o menor grado de procesamiento de los productos.

Empresas transformadoras Son consumidores industriales que utilizan los productos agropecuarios como materia prima. Ejemplos de esto, son los molinos, las plantas lecheras y las conserveras.

Detallista

Consumidor

b. El margen de comercializacin La comercializacin incluye todos los pasos necesarios para que un producto resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el tiempo justo en que el lo necesita. El proceso de comercializacin le va agregando valor al producto porque:

Lo acerca a los compradores o consumidores que lo requieren, al Le cambia el aspecto para facilitar su consumo y dar mayor

trasladarlo y cambiarlo de propietario. satisfaccin a las demandas del comprador, entregndolo limpio, clasificado, envasado o procesado industrialmente.

Lo puede conservar ms tiempo para que este disponible en el

momento preciso en que el consumidor lo necesita, agregndole preservantes, refrigerndolo o guardndolo en bodegas.

El margen de comercializacin es la diferencia entre el precio que recibe el productor y el precio que paga el consumidor de un producto. Este margen de comercializacin permite cubrir los costos del proceso de comercializacin y beneficia a los que participan en el. Por ejemplo: Si vende lechuga por S/0.35 y el consumidor paga S/0.90 por esas lechugas en la feria. Esto quiere decir que el margen de comercializacin es de:
S/ 0.9 (100%) - S/0.35 (39%) ____________________ = S/0.55 (61%)

Lo que quiere decir que recibir el 39% del precio final de venta al consumidor, y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva usted y que parte se llevan los intermediarios.
Utilidad de los intermediarios e industria,

Precio Productor $0.35

Utilidad del Productor Costos (Semillas, fertilizantes, salarios)

Margen de comercializacin = (0.9-0.35) $0.55

Costos de los intermediarios e industria (fletes, materiales de embalaje, salarios)

Precio consumidor $0.90

C. Las funciones de la comercializacin Para que sus productos estn en el momento, lugar y forma apropiada, de acuerdo a las necesidades del comprador, es necesario cumplir algunas funciones de la comercializacin.

En el proceso de comercializacin se realizan algunas actividades o funciones que permiten que los consumidores reciban un producto de acuerdo a lo que ellos quieren. Estas funciones son:

El acopio: rene y concentra la produccin para facilitar el transporte.

En el caso de las producciones de la pequea agricultura esta funcin es muy importante, porque rene la produccin dispersa en mltiples predios.

El almacenamiento: mantiene guardado el producto durante un tiempo. La transformacin: modifica el producto para preservarlo y hacerlo

accesible al consumidor. Cuando el grado de transformacin es superficial, se habla de conservacin. En este caso se agregan elementos de preservacin o bien, se ponen los productos en un ambiente controlado para prolongar su vida til como, por ejemplo, congelacin, refrigeracin, encerado y salado.

La seleccin o clasificacin: separa los productos en lotes

semejantes, por ejemplo, segn su tamao, forma, y grado de madurez. La clasificacin permite que el comprador pueda escoger los productos de acuerdo a sus necesidades.

La normalizacin: establece normas que permiten por ejemplo, El empaque: preserva el producto, lo mantiene en lotes homogneos El transporte: traslada los productos a lo largo del proceso de

clasificar la calidad, el peso y el calibre de cada producto. para su manipulacin y lo divide para facilitar su distribucin. comercializacin, hasta que llega al consumidor final. Otra tarea importante para apoyar el proceso de la comercializacin es mantenerse informado acerca de los precios. Informacin de precios y de mercados Para poder tomar las decisiones mas adecuadas cuando se quiere comprar o vender un producto, es vital estar informado de los precios en los distintos mercados.

Esta informacin esta disponible en sistemas de informacin nacionales como por ejemplo: OIA (oficina de informacin agraria); www.minag.gob.pe a los que se puede acercar, y en suplementos agrcolas de algunos peridicos. Usted tambin puede en hacer las sus propias investigaciones, precios conversando en almacenes con y comerciantes ferias, observando

supermercados, etc. En sntesis la comercializacin es un proceso en el cual los productos pasan a travs de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes que haya en ellos. Se puede obtener un margen de comercializacin mayor, en la medida que la gestin que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar servicios a los productos, mejorando as su precio. Una buena comercializacin beneficia no solo a los consumidores, sino tambin a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeo productor. Esto requiere como condicin que las funciones de la comercializacin sean cumplidas para que los consumidores finales puedan disponer de sus productos en el tiempo y el lugar adecuado, y en las condiciones que lo necesitan y prefieren. Como puede ver, todos estos conceptos son de vital importancia a la hora de administra y hacer la gestin mas adecuada en su quehacer diario. Ellos le permitan abrirse al mundo del mercado que esta vigente hoy en da, y ampliaran sus posibilidades de participar competitivamente en el con sus productos. 1.2. El mercado y la competencia

La oportunidad de intercambiar bienes y servicios es lo que llamamos mercado. En cualquier mercado siempre hay:

! ! !

Vendedores. Compradores. Bienes o servicios que se intercambian entre s, o por dinero.

Los servicios son actividades que se realizan y tambin satisfacen necesidades; por ejemplo, arrendar una maquina, educar a los hijos, pedir asesora tcnica y usar un trasporte publico. Para cada tipo de rubro o producto existe un mercado diferente; as, se puede hablar del mercado de la leche, de las lechugas, de los cereales, etc. En el mercado de la lechuga, por ejemplo, actan los productores de las lechugas, los intermediarios que comercializan hortalizas y los consumidores. Antiguamente, el mercado se asociaba a lugares fsicos, en donde los productos estaban presentes y los vendedores y compradores se encontraban cara a cara, como la feria del pueblo por ejemplo. Hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, el mercado no necesita tener un espacio fsico. Los compradores y los vendedores pueden estar muy distantes y no verse; incluso, muchas veces los productos no se muestran. El intercambio o compraventa se hace describiendo las caractersticas del producto y la relacin entre comprador y vendedor se hace a travs del correo, del telfono o del fax. Distintas formas de compraventa

Por inspeccin (una feria): el producto esta presente, como ocurre en

la feria o en el almacn. Hay vendedores que ofrecen sus productos, que usualmente son dueos de su negocio, y clientes que piden lo que quieren, pagndolo en efectivo.

Por inspeccin (autoservicios en supermercados): los compradores

sacan los productos que necesitan de las estanteras. Estos productos estn

envasados y el pago se hace a un cajero, que no es dueo del supermercado, sino que trabaja para el dueo.

Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una

pequea muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad total de la venta al comprador.

Por descripcin: el cliente elige un producto en un catalogo de acuerdo

a una descripcin escrita que se hace ah del producto. Extiende un cupn de compra y enva un cheque por correo, recibiendo su producto a la vuelta de este. Este sistema requiere normas de clasificacin conocidas y aceptadas por todos, y gran confianza entre vendedores y compradores. a. La ley de la oferta y la demanda.

La oferta y la demanda afectan el precio de los productos. Todos los que compran un bien o servicio constituyen su demanda. Por ejemplo, todos los que quieren comprar lechugas son la demanda del mercado de las lechugas. Pero no todas las demandas son iguales. Vea lo que ocurre con estas tres amigas que desean comprar lechugas. La cantidad que se ofrece tambin es variable, porque depende de lo que los productores quieren y pueden ofrecer, a distintos precios. Una forma de relacionar la oferta y la demanda de un producto es el precio que este alcanza. La ley de la oferta y la demanda dice que: Si la demanda es fija, es decir, si la cantidad de compradores es la misma, cuando hay mucha oferta de un producto, sus precios tenderas a bajar. Por el contrario, si hay poca oferta de un producto, los precios tendern a subir. Esta ley es una referencia general, pues funciona en condiciones ideales, es decir, donde existen muchos compradores y vendedores, y todos estn en igualdad de condiciones.

En realidad, usted sabe que en la mayora de los casos no es as y que los precios no solo se fijan por la cantidad del producto que este circulando, sino que hay muchos otros factores que lo determinan. b. La competencia y los tipos de mercado

Entre todas las personas que ofrecen un producto en el mercado, se produce una disputa por los posibles compradores. Esto es lo que llamamos competencia. La disputa ser mas fuerte si hay muchos que ofrecen y pocos que compran. Quienes compiten recurren a diversos comportamientos para mejorar sus ventas, como por ejemplo la publicidad o los descuentos. Estos comportamientos alteran el funcionamiento de la ley de la oferta y la demanda. Por eso, el precio del mercado no es solamente el resultado de la cantidad de producto disponible y de lo que los compradores necesitan, sino que adems, esta influido por el comportamiento de los compradores. En cada mercado los compradores, los vendedores y los productos tienen caractersticas particulares, y las relaciones entre ellos son tambin particulares. Es lo que llamamos estructura de ese mercado. Para lograr vender o comprar, los participantes de un mercado recurren a ciertos comportamientos como por ejemplo, crear sistemas para promocionar sus productos, establecer normas para que otros no entren al mercado, ponerse de acuerdo para fijar precios, repartirse de antemano cuotas de volumen de ventas, etc. Es lo que se llama la conducta o comportamiento de ese mercado.

Limitaciones de la competencia Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la informacin de lo que esta pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se toman sin saber lo que esta pasando con el producto. La competencia, tambin se ve limitada cuando hay pocos participantes en un mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto estn limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no tienen otros compradores. Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad, por ejemplo, los que compran estn obligados a aceptar el precio que este cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.

1.3.

Estrategia de Comercializacin

Lo primero que tiene que hacer es conocer cual es su situacin actual. Entonces, recin podr ver ms fcilmente para donde quiere ir y como ir. Una cosa importante es que usted vea en que esta bien y en que esta mal, es decir cuales son sus fortalezas y cuales sus debilidades, y que pueda saber tambin, que pasa alrededor suyo, o sea, ver las amenazas y las oportunidades que se le presentan. Los pequeos agricultores, en general, presentan algunas debilidades para enfrentar los mercados:

Su produccin esta dispersa y dividida en pequeos y volmenes, lo Producen por tradicin, pensando en las necesidades de la familia, y Por lo mismo, no hay diferenciacin de productos para satisfacer los

que los hace dbiles cuando tienen que negociar con los intermediarios. no siempre en las del mercado. deseos de distintos tipos de compradores. Cuando usted ofrece papas, en cambio, a los consumidores de papas les gustan las papas prefritas, congeladas o seleccionadas en mallas por distinto tamao o en pur deshidratado.

La calidad de la produccin es diversa y no esta clasificada para que

los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que ms les acomoden. Los pequeos agricultores tambin tienen fortalezas:

Pueden formar asociaciones de productores para reunir mayores La produccin puede ser competitiva en nichos de mercado. Es

volmenes y negociar de mejor manera con los compradores. decir, ocupar pequeos espacios del mercado con producciones dedicadas a pequeas porciones de la poblacin. Por ejemplo, las zonas costeras se llenan de turistas que consumen hortalizas y otros alimentos durante la temporada de verano a los cuales pueden ofrecer sus productos.

Existe la posibilidad de que los mismos agricultores procesen y La incorporacin del Per al TLC es un desafi para algunos rubros

transformen sus productos, hacindolos mas competitivos. como las menestras, algodn, el caf, pero tambin puede constituir una oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas, hortalizas y otros. Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor que dependen de su situacin particular. Las debilidades pueden considerar aspectos como financiamiento,

disponibilidad tecnolgica, administracin, asuntos legales y capacitacin. Las oportunidades se refieren a aspectos de mejoramiento de su producto, como nuevos lugares donde vender, nuevos rubros que puede emprender, o caractersticas especiales de su zona, como existencia de microclimas o cercana a algunos mercados importantes. Las amenazas que existen en el entorno pueden considerar a la competencia, las polticas generales de pas o los aspectos climticos.

Con esta visin de la situacin a la que usted se enfrenta, podr planificar el camino mas adecuado a su realidad, para llegar hacia donde quiere ir. Qu hacer en concreto para mejorar nuestro desempeo en el mercado? Ya ha adelantado dos pasos muy importantes en la elaboracin de su planificacin: reconocer sus fortalezas y debilidades, y observar lo que ocurre a su alrededor, donde existen oportunidades y amenazas para su actividad productiva. Con esta informaron usted puede decidir ahora claramente, que orientacin le conviene dar a su negocio, es decir, los rubros a los que se va a dedicar y a quien le va a vender. Luego, es necesario fijarse algunos objetivos, es decir a donde quiere llegar con su negocio. Por ejemplo, obtener un determinado monto de ganancia anual, o llegar a algn mercado nuevo. Lo importante es que se proponga un objetivo que diga claramente lo que quiere lograr, para que despus pueda ver si tuvo xito. Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus resultados: El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a comercializar, la promocin que va a hacer a esos productos y los precios a los que los va a vender. 1. El producto: una produccin que quiere ser competitiva en el mercado debe responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado. Hoy da la competencia no esta en el producto mismo, si no en lo que se agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo, envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago. Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a producir, si no tambin sus caractersticas especficas.

Adems, es necesario conocer muy bien las preferencias de sus posibles clientes. 2. Los precios: para un pequeo agricultor en general es difcil controlar y determinar el precio de su produccin. Sin embargo, si quiere tener un buen resultado econmico, tratara de negociar un precio ms alto que el de sus costos de produccin. 3. La promocin: este un punto poco desarrollado aun en la produccin agrcola. Si un consumidor no conoce la existencia de un producto no puede preferirlo. Existen distintas formas para que el producto pueda mostrarse a los posibles consumidores y estos lo identifican y lo distingan de otros. As, la produccin se puede hacer por medio de, por ejemplo, publicidad (etiquetas distintivas en los cajones de envase) y ventas personales. 4. La plaza o punto de venta: no es necesariamente un lugar fsico. Es cualquier contacto, comunicacin telefnica, orden de compra u otro, en que se puede producir una venta. Debe buscarse la mejor alternativa segn el tipo de comprador, porque a algunos les gusta ver el producto que van a comprar y hacer un trato cara a cara; otros, simplemente, querrn ver una muestra o hacer un compromiso escrito de compraventa. En resumen, el camino para mejorar nuestra participacin en el mercado debe seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Observar y detectar oportunidades de negocios y amenazas para Reconocer nuestras debilidades y fortalezas frente a esa oportunidad de Definir a que se va a dedicar nuestro negocio: rubros y clientes. Fijarse objetivos. Definir como lograr los objetivos, considerando:

nuestra actividad. negocio.

! ! ! !

Caractersticas especficas del producto que ofrecemos. lugar en que se va a vender. promocin que se har para que sea conocido. precio al que se va a vender.

Todo esto es lo que llamamos estrategia de comercializacin, la que permite alcanzar el mejor camino para el logro de nuestros objetivos. Como ve, elaborar una estrategia de comercializacin no es tan complicado, es simplemente, hacer el camino mas adecuado para cumplir un objetivo propuesto que, en nuestro caso, es comercializar mejor. La empresa peruana internacional El empresario peruano en el mbito internacional, que logra tener xito y cuyo deseo de iniciarse en la exportacin como una actividad permanente y rentable, que le permiti el desarrollo de la empresa en su totalidad, hizo necesaria la utilizacin de una estrategia de mercadeo de exportaciones como pieza fundamental para lograr los objetivos, el problema viene si la visin es de ver las actividades como del momento a fin de solucionar un problema de restriccin de demanda domstica, salir de una saturacin de productos terminados, o aprovechar una oportunidad, ya que para poder exportar la empresa debe de reunir condiciones de competitividad en el comercio exterior, y estas estn dadas a travs de las estrategias dentro de un plan cuyos objetivos parten del anlisis de la capacidad exportadora de la empresa y las oportunidades que los mercados exteriores ofrecen, as como el desarrollo del plan de mercadeo y la organizacin necesaria para alcanzar esos objetivos.

2.

Finanzas agropecuarias

Este capitulo presenta conceptos e instrumentos indispensables para comprender el negocio desde la perspectiva de las finanzas, y para controlar la informacin contable de su actividad productiva.

Cmo administrar el dinero dentro de una empresa. Cules son las herramientas para la planificacin, organizacin y control de los recursos econmicos.

Qu criterios se asocian a financiamiento a travs de crditos. Cules son los procedimientos y las ventajas de la formalizacin de la actividad empresarial.

Cul es la informacin que entrega el manejo financiero de los recursos econmicos.

Es necesario conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa para poder realizar inversiones. Es importante saber si est ganando o perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable. Consideraciones para el adecuado manejo financiero

Listar los tems que requieren financiamiento, y enfrntelos con las fuentes de financiamiento.

Identificar las inversiones que deseara realizar. Listar las tareas de manejo financiero que se realizan y las personas responsables de realizarlas.

Registrar y controlar los movimientos de dinero dentro de la empresa. Controlar los resultados econmicos de la empresa. El sistema utilizado le debe permitir determinar cunto gana o cunto pierde, as como tomar la mejor decisin de comprar o invertir para optimizar el negocio.

Administracin Financiera Del Agronegocio

La administracin financiera comprende un conjunto de ideas y prcticas que se orientan a planear, obtener y utilizar de la manera ms eficiente los recursos econmicos de la empresa. Los instrumentos de anlisis que ofrece la administracin financiera utilizan mtodos de la ciencia econmica y se realiza a partir de los resultados y anlisis contables.

La administracin financiera se orienta a buscar la forma ms eficiente para financiar las operaciones de la empresa. Adems, ayuda a definir las mejores alternativas de inversin, a decidir si se usan fondos externos o internos de la empresa, y si debe usarse crdito de corto o largo plazo. En sntesis, proporciona herramientas de anlisis y evaluacin diseadas para facilitar la toma de decisiones financieras.

2.1. Cmo saber si la empresa est ganando o perdiendo y qu negocio es mejor econmicamente

Primero: superficie.

Elaborar

un

presupuesto

de

costos

directos

por

rubro,

correspondiente a la ltima temporada, y calculando para una hectrea de

En una actividad agrcola llamamos costos directos a los costos asociados a un negocio especfico. Por ejemplo, en el caso de las papas, los costos directos son: semilla, mano de obra, fertilizante, entre otros. Adems, existen otros costos relacionados con el funcionamiento de la empresa agrcola, los cuales llamamos costos generales. Ejemplos de stos son: sueldo del administrador, pago de contribuciones o arriendo del predio, entre otros.

Costos Directos Negocio: Papas tem Semilla Fertilizantes Pesticidas Mano de Obra Total Superficie: 1 ha Costo (US$)

El clculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para tomar decisiones, y saber en qu rubro invertir las ganancias, pues le permite:

Conocer si su negocio tiene ganancias o prdidas. Comparar un negocio con otro y decidir cul es la mejor opcin econmica para usar sus recursos.

Evaluar si una inversin en el proceso productivo (como el uso de maquinaria) tendr impacto en las ganancias del negocio.

2.2. Cmo financiar las inversiones de la empresa. El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir.

Estas diferencias se refieren principalmente a:

Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales: # Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria. # Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones.

Montos mximos que se financian.

Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije.

Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que devolver el dinero que se le presta.

Existen dos tipos de crdito para los pequeos agricultores:

Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las necesidades anuales del negocio.

Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa.

La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un precio conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula multiplicando el monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por cien (100).

2.3 Cmo Formalizar una Actividad Comercial Formalizar las actividades significa declarar formalmente al Estado que se est realizando una actividad comercial, para que sea reconocida por las leyes peruanas. Esto implica deberes y derechos.

Deberes:

Hacer una declaracin a la renta cada ao y pagar impuestos si corresponde.

Realizar los procedimientos comerciales con documentos formales (boletas, facturas).

Llevar ordenadamente sus movimientos de dinero (ingresos y egresos) en un Libro de Cuentas.

Derechos:

Recuperar el Impuesto General a las Ventas (IGV). Transportar libremente la produccin de un lugar a otro y venderla.

En general, toda empresa moderna, por pequea que sea, debe formalizarse para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor insercin en el mercado.

Adems, es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos.

El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos de informacin.

El cuadro del ejemplo muestra un flujo de caja a seis meses.

Cuadro de Flujo de Caja (S/.) Ene Ingresos Venta Producto a Venta Producto b Otros Ingresos TOTAL INGRESOS Egresos Mano de Obra Gastos Generales Insumos Pago del Crdito Impuestos Imprevistos TOTAL EGRESOS Saldo Mensual (Ingresos-Egresos) Feb Mar Abr May Jun

2.4.- Las Finanzas Claras Y Ordenadas La contabilidad es una herramienta empresarial que consiste en llevar un registro ordenado y permanente de las operaciones econmicas que se realizan en una empresa, ya sea de ingresos o egresos (gastos). stas pueden expresarse en dinero u otros valores. Las anotaciones de todos los ingresos y gastos se llevan en un Libro de Caja.

Pero, la contabilidad no slo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino que adems, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del Balance General. El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento determinado.

Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en:

Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.

Activos realizables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas.

Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza estn destinados a ser utilizados para la produccin, y no para venta; por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehculos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:

Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar.

Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas hipotecarias, los crditos de largo plazo, etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance. Normalmente, el balance general se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de

la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo da del ao contable.

Frmula del balance general:

ACTIVO

PASIVO

PATRIMONIO

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:

Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.

Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo.

Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

2.5.- El Anlisis Financiero El anlisis financiero se puede definir como un conjunto de principios, tcnicas y procedimientos que se utilizan para transformar la informacin reflejada en los estados financieros, en informacin procesada utilizable para la toma de decisiones econmicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas, concesin de crditos, etc.

ndices Financieros: Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se usan para medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del propio Balance o del Estado de Prdidas y Ganancias. En general, los ndices o razones financieras se pueden agrupar en tres: indicadores de liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de actividad.

ndices de Liquidez
ndice Corriente Activo Corriente Frmula Unidad de Medida Veces

Pasivo Corriente Rpido o cido Veces

Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente

Respaldo Activo Fijo

de

Inventarios

Veces

Pasivo a Largo Plazo

ndices de Solvencia o Estabilidad


ndice Estructura del capital Capital Contable (activo-pasivo) Frmula Unidad de Medida Veces

Pasivo Total Razn de capital neto o estructura de la inversin Veces

Activos Totales

Pasivos Totales

Proporcin inversin

de

la

Capital Contable

100

Activos Totales

ndice endeudamiento

de

Pasivos Totales

100

Activos Totales

Participacin patrimonial

Patrimonio

100

Activos Totales

ndices de Rentabilidad
ndice Margen Bruto
Utilidad Bruta

Frmula 100

Unidad de Medida %

Venta

Rendimiento de Capital

Utilidad Neta

100

Capital Contable

Rendimiento de la Inversin

Utilidad Neta

100

Activo Total

Rendimiento de Patrimonio

Utilidad Neta

100

Patrimonio

Rendimiento sobre Ventas

Utilidad Neta

100

Ventas

Rentabilidad Financiera

Ingresos Totales

100

Recursos Totales

Rentabilidad Econmica

Ingresos Totales

100

Recursos Propios

ndices de Actividad
ndice Rotacin Inventarios de Frmula
Ventas

Unidad de Medida Veces

Inventarios

Rotacin de Activos Fijos

Ventas

Veces

Activo Fijo

Rotacin Total

de

Activo

Ventas

Veces

Activo Total

Velocidad de Caja

Ventas

Veces

Dinero y equivalentes

2.6. El Valor del Dinero en el Tiempo Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de inters, y los intereses acumulados.

Valor futuro de una suma actual:


n

VF = I (1 + I)

Donde VF es el valor futuro, I es la suma nica a invertir, i es la tasa de inters y n es el nmero de perodos

Valor futuro de un flujo de inversin (anualidades): El concepto de valor futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo. Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin:

VF = R (1 + i) 1
i

Donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.

2.7. Anlisis de la Inversin El anlisis de inversin es el proceso para determinar la rentabilidad de una inversin o comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin. Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores:

Tasa interna de rentabilidad (TIR) Valor neto actualizado (VNA) La relacin beneficio costo (RBC)

2.7.1. La tasa interna de retorno (TIR) Es aquella tasa de inters que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir que hace que el valor presente neto sea igual a cero. (Gittinger, 1981).

La ecuacin para encontrar la TIR es:

TIR

I1 (1+ i)
1

I2 (1+ i)
2

...

In (1+ i)
n

Donde TIR es igual a cero y la ecuacin se resuelve para i, tasa de inters. La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles.

2.7.2. Valor neto actualizado (VNA)

VNA =

Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversin. La ecuacin para encontrar el valor de una inversin es:

VNA =

I1 (1+ i)
1

I2 (1+ i)
2

...

In (1+ i)
n

Donde VNA es igual al valor actual, I es el ingreso neto en el ao 1, i es la tasa de descuento y C es el costo inicial de la inversin. El VNA es 0 (cero) o positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad de capital, indicando que la inversin paga sus costos de oportunidad. El VNA se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente excluyentes.

2.7.3. Relacin beneficio-costo (RBC) La relacin beneficio-costo (RBC) es aquella relacin en que tanto el flujo de beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de inters que se considera prxima al costo de oportunidad del capital; se determina as la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.

RBC =

Valor actualizado de los beneficios

Valor actualizado de los costos

El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es igual o mayor a 1. Segundo: Calcular los ingresos del negocio de las papas.
Ingresos Negocio Papas Otros ... Produccin (Kg./ha) Precio (S./Kg.) Ingresos (S./ha)

Tercero: La diferencia entre los costos directos y los ingresos corresponde al margen bruto. Segn el resultado, puede haber ganancias o prdidas; si los costos directos son mayores que los ingresos hay prdida. Si los costos directos son menores que los ingresos, hay ganancia.
Margen Bruto Ingresos - Costos Directos Margen Bruto

Cuarto: Calcular la relacin que haba entre la ganancia de cada negocio y el costo para producirlo. Es decir, determinar la rentabilidad del negocio, mediante la divisin del margen bruto por los costos de produccin, y luego multiplicar por cien (100). La rentabilidad se expresa en porcentaje.

2.8. LA FUNCIN FINANCIERA EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Luego de estudiar las pginas anteriores de este manual, queda claro que el control en el manejo econmico es fundamental para la prosperidad de la empresa. Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio, realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado. Las finanzas ordenadas permiten tener la informacin necesaria para tomar decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qu negocio invertir ms dinero, o utilizar tecnologa moderna, para aumentar la rentabilidad del negocio. El clculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o prdidas en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a la baja en el ao, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones ms adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificacin se traduce en un presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el camino que hemos trazado. La decisin de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando cules son las tareas necesarias, quines tienen la responsabilidades de realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor. El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y as, evitar la falta de efectivo.

Los sistemas de registro entregan los antecedentes para ir controlando si lo que se ha planificado se ha ido cumpliendo. El adecuando manejo de las finanzas permite dirigir efectivamente la empresa. El perseguir metas en trminos de produccin y ganancias, exige una verdadera labor de direccin, procurando que todas las acciones se encaminen al logro de los objetivos.

A modo de sntesis, la funcin financiera cumple dos roles fundamentales en una empresa:

Identificar las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar una empresa.

Administrar los recursos econmicos para que las ganancias sean mayores.

Saber con qu activos dispone, cunto gana, cunto necesita para invertir y hacer crecer su empresa, y en cunto puede endeudarse, son aspectos muy importantes en el manejo de su actividad empresarial. La funcin financiera le permite conocer estos elementos, y as tomar decisiones respecto a si solicitar o no crditos, por cunto dinero, y para que fin debe ser utilizado. En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios, permite decidir en qu invertir para que la empresa progrese. Si se decide tomar un crdito se debe tener muy claro en qu se invertir, y cmo esa inversin har crecer la empresa. Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir ms. La funcin financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean ms rentables.

Adems, el orden de las finanzas, permite utilizar eficientemente los recursos y ahorrar. ACTIVIDAD 1 Las siguientes preguntas se elaboran con la finalidad de que usted repase los conceptos relevantes de la presente leccin. Enve las actividades al tutor. 1. 2. Cules son las caractersticas de la comercializacin de productos agrarios? Qu necesidades actuales existen en la comercializacin de productos agrarios en localidades alejadas?

ACTIVIDAD 2 Defina con sus propios trminos los siguientes puntos y enve su respuesta al tutor. 1. 2. 3. La importancia de los canales de comercializacin. Las funciones de los intermediarios. Qu tipos de tcnicas conoce usted para manejar un canal de comercializacin?

ACTIVIDAD 3 Reflexione en torno a los siguientes puntos y comprtalo con sus compaeros envindolo al foro. 1. 2. El margen de comercializacin. La ley de oferta y demanda en el sector agrario.

ACTIVIDAD 4 Utilizando sus conocimientos, experiencia y dominio del tema, desarrolle los siguientes puntos y enve sus respuestas al foro. 1. 2. Realice un FODA del posicionamiento de la empresa peruana agro exportadora. Disee un plan para realizar la comercializacin de un producto agropecuario especfico.

ACTIVIDAD 5 Esta actividad esta diseada para que reflexione sobre la aplicabilidad y el desempeo empresarial agropecuario. Comparta su respuesta con sus compaeros en el foro. 1. 2. 3. Qu ratios financieros son los ms usados para ver los estados reales en una empresa agrcola? Mediante un ejemplo explique los elementos y las funciones del VAN para una empresa especfica. Muestre un cuadro de caractersticas con los siguientes conceptos: Planificar Organizar Controlar Dirigir

LECCION VI
1. Gestin de la Calidad y el Medio Ambiente
1.1. Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad.

CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD No existe una poltica de calidad que se Si existe la poltica de calidad. aplique a todas las etapas del ciclo de la calidad. Se aplica, fundamentalmente, al producto Se aplica a todas las funciones de la empresa relacionadas con el producto terminado. desde el punto de vista normativo. Se fija en el producto Se fija en el proceso Su objetivo es la deteccin, para separar Su objetivo es la prevencin para evitar la lo aceptable de lo no aceptable. aparicin de errores. Es un mtodo costoso, ya que no evita la Es un mtodo que favorece el ahorro, ya aparicin de errores. que evita la aparicin de errores.

1.2.

Factores que afectan la calidad

Los principales factores que afectan la calidad de un producto agropecuario son:

Responsabilidad y procedimiento de la Gerencia Aceptacin del cambio y mejoras Sistemas de Calidad

Revisin del contratos Control del diseo Control de documentos y datos Adquisiciones Control de productos suministrados por proveedores Identificacin y transabilidad del producto Control de procesos Anlisis y Control de productos no conformes Acciones correctivas y preventivas Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho

Control de registros de calidad Auditorias internas de calidad Capacitacin y entrenamiento Servicios Control de los efectos en el medio ambiente Tcnicas estadsticas Motivacin e identificacin del personal

1.3.

Procedimientos que aseguran la sanidad y calidad de

productos hortofrutcolas 1.3.1. Buena Prcticas Agrcolas (BPA s) Las Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas y recomendaciones tcnicas, aplicables a las diversas etapas de la produccin hortofrutcola para la exportacin directa o su proceso agroindustrial. Su aplicacin tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad

e inocuidad, producidos con un mnimo impacto ambiental y considerando los estndares sociales. La obtencin de productos agroindustriales bajo un sistema de buenas prcticas agrcolas constituir para nuestro pas a partir del 2006 en una necesidad derivada de las exigencias impuestas por exportadoras o empresas agroindustriales que trabajan bajo un sistema HACCP y aquellas derivadas directamente de compradores en distintos pases. El cumplimento de las normas de Buenas Prcticas Agrcolas del Eurepgap, FDA, o las exigidas por cualquier programa HACCP, implica la adopcin por parte de las empresas exportadores y sus productores, de una serie de cambios tecnolgicos y metodolgicos relacionados con la manera de producir y procesar frutas y hortalizas. Conceptos como: diseo y captura de registros de campo, capacitacin del personal, implementacin de sealizacin a nivel de campo, anlisis de laboratorios, entre otros, son realidades que se estn haciendo frecuentemente necesarias a nivel predial, lo cual implica importantes inversiones en capital y personal. La aplicacin de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) durante las operaciones de produccin, cosecha, seleccin, embalaje y almacenamiento de frutas y hortalizas frescas es fundamental para prevenir la ocurrencia de errores que originen contaminacin y pongan en riesgo la sanidad e inocuidad de los productos hortofrutcolas.
Fuentes Potenciales de Contaminacin

Los programas de BPAs buscan controlar los riesgos potenciales de contaminacin y generar un mejor ambiente operacional para el trabajador. Considerar los siguientes aspectos:

Campos propios y campos adyacentes Calidad del agua Prcticas o hbitos de riego

Manejo de la fertilizacin del suelo (fertilizantes orgnicos u inorgnicos ) Manejo de agroqumicos Control de plagas Control y crianza de animales Higiene y baos de los trabajadores Proteccin y asistencia social a los trabajadores Prcticas de manejo poscosecha (packing y enfriado )

A continuacin resumimos algunos procedimientos y recomendaciones de un programa de BPA: Obtener informacin sobre el terreno cultivado (historial de campo) para determinar si el mismo ha sido utilizado en:

Crianza de animales domsticos Crianza de ganado Como vertedero de basura o de desechos txicos Como lugar para la gestin de desechos sanitarios Para actividades de extraccin minera, de petrleo o de gas Como vertedero de material incinerado o de desechos industriales; se verificar si existen residuos minerales en el lugar.

Otra informacin que se trata de obtener es, por ejemplo, si el terreno:

Ha estado sometido a una inundacin grave Ha sido tratado de manera no controlada con fertilizantes orgnicos o inorgnicos o con pesticidas.

Resumen de las Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) para prevenir la contaminacin de las fuentes de agua

Identificar las fuentes primarias y secundarias de agua y ser conscientes de las fuentes con miras a la posible contaminacin con patgenos.

Identificar las fuentes de agua compartidas con campos de pastos, campos para alimentacin de animales y lecheras. Tomar las medidas necesarias para prevenir el acceso de animales a los campos cultivados, a las fuentes de agua y a otras reas relacionadas con estos.

Identificar si algunos campos adyacentes estn utilizando estircol animal no tratado como fertilizante. Evitar la acumulacin de estircol cerca de los campos cultivados y fuentes de agua. Identificar la topografa del terreno, su efecto sobre el flujo del agua y el modo en que se distribuye el agua de lluvia en la regin. Mantener de manera adecuada los depsitos de agua. Verificar de manera peridica la calidad del agua enviando muestras para efectuar las evaluaciones microbiolgicas. Revisin de los hbitos de riego.

Componentes importantes de un programa de control de plagas y enfermedades

Inspeccin peridica de los campos y locales para identificar los brotes de plagas o enfermedades o la contaminacin con animales e identificar los organismos, incluidos los insectos, roedores, animales salvajes y domsticos.

Mantenimiento de un registro de todas las inspecciones llevadas a cabo, que indique fechas y problemas que fueron observados, con informacin especfica sobre la identificacin de los organismos detectados y de las medidas correctivas utilizadas.

Verificacin de la eficacia de las medidas correctivas y preventivas, incluido el plan de control de plagas y enfermedades de la compaa.

Establecimiento de un programa de mantenimiento de los locales para reparar las grietas y los hoyos y para eliminar lugares donde se puedan establecer las plagas y enfermedades.

En un programa de BPAs existen tambin recomendaciones para el racional uso de los agroqumicos, manipulacin de los mismos, sistemas de proteccin a los operarios y seguimiento de las dosis y carencias de los productos utilizados. Con relacin a la higiene personal de los trabajadores hortofrutcolas es importante aplicar las siguientes recomendaciones para minimizar la contaminacin. Algunas de estas prcticas bsicas incluyen:

Baarse frecuentemente Utilizacin de baos o inodoros incluso en el campo (en las localidades que carezcan de un sistema de desage municipal debern disponer de inodoros mviles que sern mantenidos en buenas condiciones y limpios, con miras a fomentar su utilizacin.)

Lavado de manos de manera correcta, sobre todo despus de cualquier posible contaminacin Ropa limpia Mallas para el pelo Uas cortas y limpias

Avance del programa de aplicacin de buenas prcticas agrcolas en Chile

Evolucin de instituciones bajo programa


Tipo Instalacin Exportadores Packing hortofrutcolas Packing de Uvas Huertos o Productores TOTALES
Fuente: Fundacin Chile

Temp 2001 / 2 35 67 230 200 532

Temp 2002 / 3 40 197 700 2.862 3.794

2.

Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control

(HACCP)
El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP / Hazard Anlisis Critical Control Point), es un enfoque sistemtico para identificar peligros y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer las medidas para controlarlos. El enfoque est dirigido a controlar los riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentara, desde la produccin primaria hasta el consumo. Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.

2.1

Qu es el HACCP?

El Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP), en sus siglas en ingls) es un procedimiento sistemtico y preventivo, reconocido internacionalmente que permite identificar peligros especficos (biolgicos, qumicos y fsicos) y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Es un instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevencin en lugar de la inspeccin y verificacin de los productos finales. El Sistema HACCP se ha constituido en la base del control oficial de alimentos y del establecimiento de normas aplicables al comercio internacional La Comisin del Codex Alimentarius (CCA) recomienda la adopcin del HACCP para elevar el nivel de inocuidad de los alimentos, incorporando como Anexo al Cdigo Internacional Recomendado de Prcticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos, el Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicacin [Anexo al CAC/RCP-1(1969), Rev.3 (1997)].

Adems de mejorar la inocuidad, la aplicacin del HACCP reporta otros beneficios, como la utilizacin eficaz de los recursos y la capacidad de respuesta a los problemas de inocuidad que puedan presentarse. El Sistema HACCP ha dado lugar a un mejor enfoque de la gestin de riesgos por parte de muchas autoridades que regulan el control de alimentos y promueve el comercio internacional, aumentando la confianza de los compradores en la inocuidad de los alimentos, contndose con la obligatoriedad de su cumplimiento en algunos pases. El Sistema HACCP puede aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el productor primario hasta el consumidor final. La aplicacin satisfactoria del Sistema HACCP precisa que tanto la direccin como los trabajadores se comprometan y participen plenamente del proceso. La aplicacin del HACCP es compatible con la implantacin de sistemas de gestin de la calidad, como la ISO 9000, comnmente utilizado para la gestin de la inocuidad de los alimentos en el marco de dichos sistemas. 2.2 Directrices para la aplicacin del Sistema HACCP

De acuerdo al Sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (HACCP) y Directrices para su Aplicacin, anexo del Cdigo Internacional Recomendado de Prcticas - Principios Generales de Higiene de los Alimentos [(CAC/RCP-1 (1969), Rev. 3 (1997), enmendado en 1999], se sealan las siguientes directrices para la aplicacin del Sistema HACCP: Antes de aplicar el Sistema HACCP a cualquier sector de la cadena alimentaria, se recomienda que el sector deba estar funcionando de acuerdo con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos del Codex, los Cdigos de Prcticas del Codex pertinentes y la legislacin correspondiente en materia de inocuidad de los alimentos. El compromiso de la direccin de la empresa es necesaria para la aplicacin de un Sistema HACCP eficaz. Cuando se identifiquen y analicen los peligros y se efecten las operaciones consecuentes para elaborar y aplicar el Sistema HACCP, debe tomarse en

cuenta las repercusiones de las materias primas, los ingredientes, las prcticas de fabricacin, la funcin de los procesos de fabricacin en el control de los peligros, el probable uso final del producto, las categoras de consumidores afectadas y las pruebas epidemiolgicas relativas a la inocuidad de los alimentos. La finalidad del Sistema HACCP es lograr que el control se centre en los Puntos Crticos de Control - PCC. El Sistema HACCP deber aplicarse por separado a cada operacin concreta. Cuando se introduzca alguna modificacin en el producto, el proceso o en cualquier fase o etapa, ser necesario examinar la aplicacin del Sistema HACCP y realizar los cambios oportunos. Es importante que el Sistema HACCP se aplique de modo flexible, teniendo en cuenta el carcter y la amplitud de la operacin. 2.3 Principios del Sistema HACCP

El Sistema HACCP consiste en los siete principios siguientes, los cuales deben aplicarse independientemente del tamao de la empresa: PRINCIPIO 1: Realizar un anlisis de peligros. PRINCIPIO 2: Determinar los puntos crticos de control (PCC). PRINCIPIO 3: Establecer un lmite o lmites crticos. PRINCIPIO 4: Establecer un sistema de vigilancia del control de los PCC. PRINCIPIO 5: Establecer las medidas correctivas que han de adoptarse cuando la vigilancia indica que un determinado PCC no est controlado. PRINCIPIO 6: Establecer procedimientos de verificacin para confirmar que el Sistema de HACCP funciona eficazmente.

PRINCIPIO 7: Establecer un sistema de documentacin sobre todos los procedimientos y los registros apropiados para estos principios y su aplicacin. 2.4 Aplicacin del Sistema HACCP

Segn el Codex Alimentarius, la aplicacin de los principios del Sistema HACCP consta de las siguientes operaciones:

Formacin de un equipo de HACCP La empresa procesadora de alimentos deber asegurar que se dispone de conocimientos y competencia especficos para los productos que permitan formular un plan de HACCP eficaz. Para lograrlo, lo ideal es crear un equipo multidisciplinario. Cuando no sea posible contar con estos servicios en la empresa, deber recabarse asesoramiento tcnico de otras fuentes e identificarse el mbito de aplicacin del plan del Sistema HACCP. El mbito de aplicacin determinar el segmento de la cadena alimentaria involucrado y las categoras generales de peligros que han de abordarse. Descripcin del producto Deber formularse una descripcin completa del producto que incluya informacin pertinente sobre su inocuidad. Determinacin del uso al que ha de destinarse Deber basarse en los usos previstos del producto por parte del usuario o consumidor final. En determinados casos, como en la alimentacin en instituciones, se deber tener en cuenta si se trata de grupos vulnerables de la poblacin. Elaboracin de un diagrama de flujo

El diagrama de flujo deber ser elaborado por el equipo HACCP y cubrir todas las fases de la operacin. Cuando el sistema HACCP se aplique a una determinada operacin, debern tenerse en cuenta las fases anteriores y posteriores a dicha operacin. Confirmacin in situ del diagrama de flujo El equipo HACCP deber verificar el diagrama de flujo y realizar ajustes cuando proceda.

Enumeracin de todos los posibles peligros relacionados con cada fase, ejecucin de un anlisis de peligros, y estudio de las medidas para controlar los peligros identificados (PRINCIPIO 1) El equipo HACCP deber listar todos los peligros que pueden producirse en cada fase, desde la produccin primaria, la elaboracin, la fabricacin y la distribucin hasta el punto de consumo. Luego, deber conducir un anlisis de peligros para identificar cules son los peligros cuya eliminacin o reduccin a niveles aceptables resulta indispensable para producir alimentos inocuos. El anlisis de peligros, deber incluir, siempre que sea posible, los siguientes factores: - la probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos perjudiciales para la salud; - la evaluacin cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros; - la supervivencia o proliferacin de los microorganismos involucrados; - la produccin o persistencia de toxinas, sustancias qumicas o agentes fsicos en los alimentos; y - las condiciones que pueden originar lo anterior. El equipo tendr entonces que determinar las medidas de control, si las hay, que pueden aplicarse en relacin con cada peligro. Es posible que sea necesario aplicar ms de una medida para controlar un peligro o peligros

especficos, y que con una determinada medida se pueda controlar ms de un peligro. Determinacin de los puntos crticos de control - PCC (PRINCIPIO 2) Es posible que haya ms de un PCC al que se aplican medidas de control para hacer frente a un peligro especfico. La determinacin de un PCC en el Sistema HACCP se puede facilitar con la aplicacin de un rbol de decisiones como el que se indica en el Diagrama 2. El rbol de decisiones deber aplicarse de manera flexible dado su carcter orientativo en la determinacin de los PCC. Este ejemplo de rbol de decisiones puede no ser aplicable a todas las situaciones, por lo cual podrn utilizarse otros enfoques. Si se identifica un peligro en una fase en la que el control es necesario para mantener la inocuidad, y no existe ninguna medida de control que pueda adoptarse en esa fase o en cualquier otra, el producto o el proceso debern modificarse en esa fase, o en cualquier fase anterior o posterior, para incluir una medida de control. Establecimiento de lmites crticos para cada PCC (PRINCIPIO 3) Para cada punto crtico de control, debern especificarse y validarse, si es posible, lmites crticos. Entre los criterios aplicados suelen figurar las mediciones de temperatura, tiempo, nivel de humedad, pH, Aw y cloro disponible, as como parmetros sensoriales como el aspecto y la textura. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC (PRINCIPIO 4) La vigilancia es la medicin u observacin programada de un PCC en relacin con sus lmites crticos. Mediante los procedimientos de vigilancia deber poderse detectar una prdida de control en el PCC. Cuando sea posible, los procesos debern corregirse cuando los resultados de la vigilancia indiquen una tendencia a la prdida de control en un PCC, y las correcciones debern efectuarse antes de que ocurra una desviacin.

Los datos obtenidos a travs de la vigilancia debern ser evaluados por una persona designada que tenga los conocimientos y la competencia necesarios para aplicar medidas correctivas, cuando proceda. La vigilancia debe ser realizada con una frecuencia suficiente como para garantizar que el PCC est controlado. Todos los registros y documentos relacionados con la vigilancia de los PCC debern ser firmados por la persona o personas que efectan la vigilancia, junto con el funcionario o funcionarios de la empresa encargados de la revisin. Establecimiento de medidas correctivas (PRINCIPIO 5)

Debern formularse medidas correctivas especficas para cada PCC, con el fin de hacer frente a las desviaciones que puedan producirse. Estas medidas debern asegurar que el PCC vuelva a estar controlado. Las medidas adoptadas debern incluir un sistema adecuado de eliminacin del producto afectado. Los procedimientos relativos a las desviaciones y la eliminacin de los productos debern documentarse en los registros del HACCP. Establecimiento de procedimientos de verificacin (PRINCIPIO 6) Debern establecerse procedimientos de verificacin. La frecuencia de las verificaciones deber ser suficiente para confirmar que el sistema de HACCP est funcionando eficazmente. Entre las actividades de verificacin, pueden citarse -examen del los Sistema HACCP siguientes y de sus ejemplos: registros;

- examen de las desviaciones y los sistemas de eliminacin del producto; - confirmacin de que los PCC se mantienen bajo control. Cuando sea posible, las actividades de validacin debern incluir medidas que confirmen la eficacia de todos los elementos del plan HACCP. Establecimiento de un sistema de documentacin y registro (PRINCIPIO 7) Se deber contar con un sistema de registro eficaz y preciso. Debern documentarse los procedimientos del Sistema HACCP, y el sistema de

documentacin y registro deber ajustarse a la naturaleza y magnitud de la operacin en cuestin. Ejemplos de documentacin: - el anlisis de peligros; - la determinacin de los PCC; - la determinacin de los lmites crticos. Ejemplos de registros: - las actividades de vigilancia de los PCC; - las desviaciones y las medidas correctivas correspondientes; - las modificaciones introducidas en el sistema de HACCP.

DIAGRAMA SECUENCIA LGICA PARA LA APLICACIN DEL SISTEMA HACCP

Enlaces de inters:

Codex Alimentarius. Cdigo Internacional Recomendado de Prcticas Principios Generales de Higiene de los Alimentos. http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/ DOCREP/005/Y1579S/Y1579S00.HTM

3.

Importancia de la Calidad en las Agroexportaciones

La calidad de un producto es un factor muy importante para decidir su compra. Antes de hacer un pedido, la organizacin compradora quiere saber si el proveedor es capaz de ofrecer un producto que cumpla con todos sus requisitos. Los exportadores deben tener claro que, en tanto las especificaciones de sus productos reflejen lo ms ajustadamente a lo que el consumidor requiere, estaremos hablando de Calidad. La tendencia creciente en los mercados de productos agroindustriales, es a exigir, que tanto productores como exportadores, puedan dar garanta sobre la inocuidad del producto desde el lugar de origen hasta el punto de consumo. Esto es particularmente importante en los mercados de exportacin ms "desarrollados", en los cuales, tanto el sector pblico y privado, vienen implementando diversas normas y cdigos de prcticas para asegurar la inocuidad y la calidad de los productos. Bajo estas normas y cdigos, los productores y exportadores deben demostrar que han tomado las precauciones necesarias en trminos de inocuidad del producto y proteccin ambiental, y deben adoptar buenas prcticas y programas y sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad desde la produccin primaria. En algunos casos, deben estar certificados por organizaciones independientes. La certificacin de la calidad se considera hoy un factor de

competitividad, ya que aade valor, aumenta la confianza de los compradores y facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales.

Los clientes en todo el mundo estn cada vez ms conscientes de la calidad y estn exigiendo que se cumpla con estas normas. Algunas de estas normas estn referidas estrictamente a la inocuidad de los productos, esto es la garanta de que no hagan dao a la salud de los consumidores, en tanto que otras se refieren a otras caractersticas de calidad comercial, como tamaos, pesos, presentacin, etc. Anado a estos requerimientos, se encuentra la preocupacin actual de los consumidores con la proteccin del medio ambiente y la biodiversidad y cumplimiento de los principios de la responsabilidad social, de manera que han surgido nuevos cdigos que integran estas temticas, cada vez ms exigidos por los diversos mercados internacionales. Debe hacerse una mencin particular a las actuales exigencias de Estados Unidos, relativas a la Ley contra el Bioterrorismo. Los exportadores de productos alimenticios deben cumplir adicionalmente nuevas normativas para poder acceder con xito al mercado de Estados Unidos. 3.1 Requisitos Sanitarios Exigidos en los Mercados

Las exportaciones de productos agroindustriales deben respetar las normas sanitarias aplicables al pas importador. Estas normas se adoptan para proteger: - La vida humana o animal de los riesgos alimentarios que pueda entraar la utilizacin de ciertos aditivos, contaminantes, toxinas u organismos portadores de - A los animales y plantas de parsitos y enfermedades. Cuando las medidas tienen por objeto impedir que las variedades vegetales importadas introduzcan enfermedades en el pas se denomina "normas fitosanitarias". El trmino "medidas sanitarias" se utiliza para designar otros tipos de medidas cuyo propsito es la seguridad alimentaria o impedir que animales vectores de alguna enfermedad la introduzcan en el pas. enfermedades; - La vida humana de enfermedades ocasionadas por planta o animales

Los pases tienen autonoma para establecer sus restricciones o normas sanitarias que regulen el ingreso de mercaderas a sus mercados. Para que estas normas no sean consideradas barreras o medidas parancelarias, debern basarse en directrices internacionales de los siguientes rganos: Comisin Oficina del Codex Alimentarius; de sobre productos sobre alimenticios. animal.

Internacional

Epizootias,

salud

- Convencin Internacional de Proteccin Fitosanitaria, sobre salud vegetal. Es importante que los exportadores conozcan los requisitos sanitarios exigidos por sus mercados, para conocer si el mercado est aperturado para sus productos y cumplir apropiadamente con estos requisitos. 3.2 Organismos que regulan los Aspectos Sanitarios de las

Exportaciones El Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA, es la autoridad nacional y el organismo oficial del Per en materia de sanidad agraria. SENASA fue creado por Ley N 25902 (Ley Orgnica del Ministerio de Agricultura del 29 de noviembre de 1992), como organismo pblico descentralizado del Ministerio de Agricultura del Per, con autonoma tcnica, administrativa, econmica y financiera. El propsito del SENASA es disminuir los problemas y riesgos agrosanitarios para proporcionar mayor seguridad a la produccin y exportacin de productos agropecuarios y as contribuir a mejorar el nivel de vida de los peruanos. La Autoridad Nacional en Sanidad Agraria, a solicitud del interesado, realizar la certificacin fito y zoosanitaria, previa inspeccin, de plantas y productos vegetales, animales y productos de origen animal; as como la certificacin de insumos agropecuarios destinados a la exportacin. La Direccin General de Salud Ambiental - DIGESA, es la Autoridad Sanitaria Nacional competente en los aspectos relacionados a la Proteccin del Medio Ambiente, la Salud Ocupacional, el Saneamiento Bsico, la Higiene Alimentaria y el Control de Zoonosis.

DIGESA es el rgano competente del Ministerio de Salud para expedir los Certificados Sanitarios Oficiales de Exportacin. De acuerdo al DS N 007-98-SA Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas (D.S. N 007-98-SA), el Certificado Sanitario Oficial de Exportacin se emite slo por excepcin y a solicitud del exportador. El Certificado Sanitario Oficial de Exportacin se expide por cada despacho o lote de embarque y pas de destino. No constituye un documento de preembarque. No es exigido por Aduanas como condicin para proceder al despacho del producto. Para la obtencin del Certificado Sanitario Oficial de Exportacin, la empresa exportadora deber contar con una habilitacin sanitaria de planta, requirindose para ello, la implementacin del Sistema HACCP. Enlaces de inters: Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/ Texto nico de Procedimientos Administrativos http://www.senasa.gob.pe/tupa/ Normatividad de sanidad vegetal - SENASA: http://www.senasa.gob.pe/normatividad/sv_ddf.htm Direccin General de Salud Ambiental - DIGESA: http://www.digesa.sld.pe/ DIGESA - Legislacin: http://www.digesa.sld.pe/normas.htm

3.3

Porqu es Importante el Codex Alimentarius?

Las normas, directrices y otras recomendaciones del Codex Alimentarius constituyen el punto de referencia, expresamente indicado, para la proteccin

de los consumidores en el marco del Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias - MSF de la Organizacin Mundial del Comercio. Consecuentemente, el trabajo de la Comisin del Codex Alimentarius se ha convertido en referencia para los requerimientos internacionales sobre la inocuidad de los alimentos. La Comisin del Codex Alimentarius es el rgano de las Naciones Unidas encargado de establecer normas alimentarias. El reconocimiento especfico de las normas, directrices y recomendaciones del Codex dentro del Acuerdo MSF ha suscitado un considerable inters por las actividades de la Comisin. Por consiguiente, la asistencia a las reuniones del Codex, especialmente por parte de los pases en desarrollo, es cada vez ms apremiante. La importancia de la adopcin de las normas del Codex como normas justificadas cientficamente a efectos de los Acuerdos MSF y de Obstculos Tcnicos al Comercio - OTC es inmensa. Esas normas han pasado a formar parte integrante del marco jurdico dentro del cual se est facilitando el comercio internacional gracias a la armonizacin. Se han utilizado ya como punto de referencia en controversias comerciales y cabe prever que se utilizarn cada vez ms en ese contexto. Las normas del Codex Alimentarius igualmente toman parte importante en los Tratados de Libre Comercio - TLC, citndose las normas del Codex como requisitos bsicos que han de cumplir los Estados Miembros. En el Per se han dispuesto esfuerzos notables para armonizar las normas nacionales con las del Codex Alimentarius, particularmente a travs de los Comits Tcnicos de Normalizacin sobre productos agroindustriales de exportacin, conformados a nivel del INDECOPI. Entre estos esfuerzos cabe destacar el realizado a nivel de los esprragos. El Comit Tcnico de Normalizacin de Esprragos, cuya Secretara Tcnica es conducida por PROMPEX, ha elaborado la Norma de los Esprragos de

manera armonizada con el Codex Alimentarius, participando activamente en la normalizacin internacional. Las normas elaboradas por el Comit de Esprragos constituyen aportes importantes en la mejora de la calidad y la competitividad del esprrago peruano. El Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura - IICA, ha realizado una publicacin electrnica documentando el caso del esprrago peruano como un ejemplo exitoso de la aplicacin de normas de calidad. La publicacin: "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano", est situado en la siguiente direccin electrnica: http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf El caso viene siendo usado como ejemplo para otros sectores agrcolas, demostrando que es posible hacerlo con normas de inocuidad y calidad cuando hay buena asistencia, comunicacin y confianza entre las agencias del gobierno y los exportadores. Codex Alimentarius El Codex Alimentarius es un cdigo alimentario internacional que constituye la base para muchas normas alimentarias nacionales. Regula los siguientes aspectos: Etiquetado de los alimentos; Aditivos alimentarios; Residuos de plaguicidas y medicamentos veterinarios; Contaminantes; Mtodos de anlisis y toma de muestras; Sistemas de inspeccin y certificacin de importaciones y exportaciones de alimentos; Higiene de los alimentos; Nutricin y alimentos para regmenes especiales.

La Comisin del Codex Alimentarius, administrada conjuntamente por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin y la Organizacin Mundial de la Salud, se rene cada dos aos para fijar normas y directrices. La Comisin, fundada en 1962, convoca peridicamente reuniones

internacionales para examinar aspectos concretos de la produccin y el comercio de alimentos basndose en el asesoramiento de expertos. Est integrada por 165 Estados Miembros. Para saber ms sobre el Codex Alimentarius y averiguar el modo de comunicarse con el Punto de Contacto del Codex en su pas, visite la pgina Web del Codex Alimentarius en la siguiente direccin: www.codexalimentarius.net Enlaces de inters: Codex Alimentarius. www.codexalimentarius.net Comit Nacional del Codex - Per. http://www.digesa.sld.pe/Codex/codex_peru/ codex/index.htm Publicacin del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano": http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/CODEX_PERU.pdf

4.

Normas Tcnicas Peruanas

La normalizacin es la actividad que consiste en la elaboracin, difusin y aplicacin de las normas tcnicas, encaminada a establecer las caractersticas de calidad que debe reunir un producto, proceso o servicio.

Corresponde a la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales (CRT) del INDECOPI, en su calidad de Organismo Peruano de Normalizacin, aprobar y poner a disposicin las Normas Tcnicas Peruanas (NTP) y las Normas Petrolgicas Peruanas (NMP). Las Normas Tcnicas Peruanas son documentos que establecen las especificaciones de calidad de los productos, procesos y servicios. Existen tambin NTPs sobre terminologa, mtodos de ensayo, muestreo, envase y rotulado que se complementan entre s. Su aplicacin es de carcter voluntario. Bajo el Sistema Peruano de Normalizacin que administra el INDECOPI, las NTP's son elaboradas por Comits Tcnicos de Normalizacin, en los cuales participan representantes de todos los sectores involucrados en la actividad a normalizar; estos son: productores, comercializadores, consumidores y tcnicos calificados. Los Comits Tcnicos de Normalizacin elaboran los proyectos de NTP's, los cuales son alcanzados a INDECOPI para su aprobacin. Las Normas Metrolgicas Peruanas son documentos de carcter obligatorio que establecen las caractersticas tcnicas y metrolgicas de los medios de medicin (balanzas, medidores de agua, surtidores de gasolina, etc.) utilizados en transacciones comerciales, salud pblica, etc., que afectan directamente a los consumidores finales. Son tambin NMPs aquellas referidas a la informacin que debe llevar el rtulo o etiqueta de los productos envasados, as como las tolerancias establecidas al contenido neto declarado de los productos envasados. Estas normas son elaboradas y aprobadas por la CRT conjuntamente con el Servicio Nacional de Metrologa. El INDECOPI a travs de la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales pone a disposicin de los interesados, las Normas Tcnicas Peruanas (NTP), las cuales pueden ser consultadas y adquiridas en el Centro de Informacin y Documentacin del INDECOPI. Para facilitar la bsqueda de las NTPs estn

clasificadas por ao y por rea temtica de acuerdo a la Clasificacin Internacional de Normalizacin. Enlaces de inters: INDECOPI: Normas Tcnicas Peruanas: http://www.bvindecopi.gob.pe/ntp.htm INDECOPI: Comits Tcnicos de Normalizacin: http://www.indecopi.gob.pe/tribunal/crt/presentacion/ normalizacion/comites.asp PROMPEX: Calidad y Normalizacin: http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Menu/ ExporterMenu.aspx?.menuId=117 Publicacin del Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA): "Mejorando la competitividad y el acceso a los mercados de exportaciones agrcolas por medio del desarrollo y aplicacin de normas de inocuidad y calidad. El ejemplo del esprrago Peruano": http://www.infoagro.net/shared/docs/a3/ CODEX_PERU.pdf

5.

Qu es el ISO 9000?

Es una norma internacional empleada por muchas empresas. Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o servicio, lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de produccin, desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a toda una organizacin, est enfocada a dar confianza al cliente, las partes interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene requisitos legales, este modelo busca efectuar acciones preventivas y correctivas. La ISO 9000 tiene tres normas bsicas: 9001, 9002, 9003 ISO 9001

Es la norma ms completa y fue pensada para empresas que disean, producen y venden productos o servicios. ISO 9002 Creada para empresas que no disean sus productos o servicios. ISO 9003 Esta norma fue diseada solamente para regular el Control de Calidad, y es para empresas que no producen ni dan servicios. Estas empresas corresponden a las que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar y despachar productos. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls), public por primera vez la serie ISO 9000 en 1987, siendo revisada en 1994 y recientemente el ao 2000. La familia de las normas ISO 9000 han sido elaboradas para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. - La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. - La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y las regulaciones correspondientes y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. - La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas.

- La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditorias de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental Estas normas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio internacional. Cada vez es mayor la importancia que se concede a los sistemas de gestin de la calidad en base a las normas ISO 9000 en la industria alimentaria. Una serie de norma similar, ISO 14000, igualmente est siendo introducida para los sistemas de gestin ambientales. Es recomendable que los exportadores conozcan y se familiaricen con las normas ISO 9000, tan pronto como sea posible. Es creciente el inters de los clientes para que sus proveedores cumplan con la estructura y los elementos de la ISO 9000, requiriendo evidencia y resultados en los servicios y los productos de manera que apoyen avances en mejora competitiva. Los proveedores de las compaas exportadoras deben estar conscientes de que a ellos tambin se les puede exigir la certificacin ISO.

6.

Qu es la ISO 14000?

Es una norma de calidad, que obliga a las compaas a afectar el tema ambiental. Esta norma alcanza a toda la organizacin, est enfocada a conservar el medio ambiente, sus partes interesadas tienen un alcance de nivel mundial, consta de requisitos legales, y este modelo busca un mejoramiento continuo. Ventajas de la Norma ISO 14000:

Proporcionan a las empresas una estructura reconocida en el mbito internacional para controlar el impacto ambiental de sus actividades, productos o servicios.

Proveen a las empresas con elementos de un sistema de gestin ambiental efectivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos y metas ambientales y econmicas.

Permiten demostrar a los clientes, la comunidad y autoridades el compromiso de la entidad con la proteccin del medio ambiente.

Ayudan a identificar puntos claves para lograr un ahorro en el consumo de materiales y energa, adems de aumentar la productividad de la empresa.

7.

En qu consiste la Certificacin Orgnica

La agricultura orgnica es una forma de agricultura sostenible. Su principal caracterstica es el cultivo, crianza y elaboracin de productos alimenticios utilizando al mximo los recursos naturales y evitando el uso de agentes qumicos o sintticos. El objetivo de este sistema productivo es promover en el largo plazo el equilibrio sostenible, de factores tanto ecolgicos, como econmicos y sociales. Una etiqueta orgnica indica al consumidor que para producir un producto se han utilizado ciertos mtodos de produccin. En otras palabras, el trmino "orgnico" denota un proceso, y no un producto. Una fruta producida mediante prcticas autorizadas para la produccin orgnica puede muy bien ser idntica a otra producida con arreglo a otros sistemas de gestin agrcola. Desde los inicios de la agricultura orgnica en la dcada de 1920 hasta la dcada de 1970, sta se realiza y comercializa en pequea escala. Desde la dcada de 1980 comienza a crecer la conciencia ecolgica entre los consumidores ms informados de la Unin Europea y de los EE.UU., aumentando consecuentemente la demanda por estos productos. En la dcada de 1990 se constata una oferta variada de productos orgnicos y la cadena de distribucin se ha extendido desde tiendas especializadas en productos orgnicos hacia grandes cadenas de supermercados. Como consecuencia de este desarrollo, surgi la necesidad de validar la naturaleza orgnica de los productos que se comercializan como tales, dado que el producto convencional y el producto orgnico pueden tener una apariencia muy similar. Esto dio origen a los organismos certificadores o entidades independientes que verificaban, en sus inicios en base a estndares

propios, la conformidad de los productos orgnicos con sus normas. Para comunicar este proceso de verificacin al consumidor, aparecen los sellos orgnicos que por lo general eran smbolos del organismo certificador. Tanto en Europa como en los EE.UU. durante la dcada de 1980 e inicios de los noventa, se produce una proliferacin de sellos avalando los productos orgnicos. Surge entonces la inquietud a nivel de los Estados, de unificar criterios para la certificacin orgnica y se comienza a normar oficialmente la agricultura orgnica y su proceso de certificacin. Actualmente, la presencia de un sello de producto orgnico en la etiqueta de un alimento, responde a una certificacin de conformidad con una norma determinada. La norma de referencia utilizada depende del pas donde se comercializa el producto. En la Unin Europea y en Japn, los productos deben ser certificados en conformidad con la norma oficial respectiva. Por otra parte, en los pases donde an no hay una norma oficial, generalmente se usa la norma de referencia del organismo certificador o la norma voluntaria nacional, si es que existe una. Se dan algunos casos en que la norma del ente certificador es an ms estricta que la oficial; ante tal circunstancia tambin puede usarse esta ltima referencia. Cuando se trata de productos de exportacin, la norma de referencia vlida es aquella vigente en el pas de destino de los productos. La tendencia al consumo de productos orgnicos es creciente. Los factores argumentados por los consumidores que prefieren estos productos, son la preocupacin por la seguridad alimentaria o disponibilidad de alimentos sanos e inocuos, seguido de una actitud de respeto por el medio ambiente natural. Aunque el movimiento ecolgico fue apoyado en sus inicios casi

exclusivamente por ONGs, actualmente en varios pases europeos existe una poltica estatal que favorece y promueve la agricultura orgnica. A pesar del apoyo que brindan los gobiernos europeos al desarrollo de la agricultura orgnica, la demanda sigue siendo mayor a la oferta en varios pases. Esto

demuestra que los cultivos agrcolas y la crianza de animales orgnicos presentan un alto potencial como productos de exportacin hacia los pases europeos. Este es especialmente el caso de los pases ubicados en zonas geogrficas tropicales y de aquellos con estaciones anuales opuestas. 7.1 Estndares, certificacin y sellos de productos orgnicos:

Los consumidores de productos orgnicos requieren garantas de que el producto es realmente orgnico, lo cual exige una inspeccin seria y un sistema de certificacin que cubra toda la cadena productiva. Para ello es necesaria la existencia de normas o estndares de referencia respecto de los cuales se compruebe conformidad. En ausencia de regulaciones o reglamentos estatales, la certificacin es realizada por entidades privadas de acuerdo a sus propios estndares. En el mundo se han desarrollado al menos 100 estndares diferentes para los productos orgnicos. Internacionalmente existen dos estndares referenciales, los que han servido de apoyo para la elaboracin de normas oficiales en distintos pases: - Estndares Bsicos para Productos Orgnicos, propuestos en 1980 por IFOAM - Guas para la Produccin, Procesamiento, Etiquetado y Comercializacin de Alimentos Producidos Orgnicamente (CAC/GL 32-1999) del Codex Alimentarius aprobados en 1999. Ambos constituyen un marco referencial para el diseo y desarrollo de regulaciones nacionales; no obstante, las normativas tambin deben considerar aspectos locales. En la prctica, por razones de intercambio comercial las regulaciones oficiales de los pases lderes en el consumo de productos orgnicos, tambin son usadas como referencia en la elaboracin de normas nacionales de otros pases. Estas normas son: la Regulacin CEE N 2092/91 de la Unin Europea y el Programa Nacional Orgnico de los EE.UU.

La certificacin es el acto por el cual se determina la conformidad del proceso productivo orgnico con la norma de referencia que determina los requisitos concurrentes para comercializar un producto con la categora de orgnico. Cuando la certificacin es un requisito oficial, para que ella tenga validez es necesario que sea emitida por un organismo certificador acreditado. La certificacin la realizan organismos privados o pblicos, dependiendo de la reglamentacin nacional al respecto. La acreditacin es realizada generalmente por la autoridad estatal o por un organismo reconocido como competente por la autoridad estatal. Mediante este mecanismo, el Estado supervisa la certificacin que es realizada por entidades privadas. Regulacin de los productos orgnicos y comercializacin: Para que es un productor pueda que exportar considere su las produccin regulaciones

orgnica

indispensable

de los pases de destino En el presente, la mayor demanda de productos alimenticios orgnicos est en la Unin Europea, le siguen Estados Unidos y Japn. Por lo tanto, las regulaciones de estos pases lideran la comercializacin de los productos orgnicos. Asimismo, la certificacin por parte de organismos acreditados por entidades reconocidas como vlidas en el pas de destino, es requisito en este proceso de comercializacin.

7.2

Agricultura orgnica en el Per:

A partir del 31 de agosto del 2001, el Estado peruano reconoce legalmente la existencia de una agricultura orgnica en el pas, brindndole la oportunidad de iniciar una nueva etapa para generar leyes, lineamientos y normas que

favorezcan los mecanismos de control y la promocin de la agricultura orgnica a nivel nacional e internacional. De la misma manera, el Per se coloca al nivel de los principales pases del mundo que ya cuentan con una legislacin sobre la agricultura orgnica, lo que permitir incentivar los mecanismos para mejorar el acceso a mercados locales e internacionales y contribuir de manera decidida con el desarrollo sostenible y la lucha contra la pobreza. Actualmente, se cuenta con el Reglamento tcnico para la produccin orgnica, emitida en enero del 2003. El Reglamento norma la produccin, transformacin, comercializacin y proceso de certificacin de los productos orgnicos y permitir que los ciudadanos ejerzan su derecho a exigir que los productos etiquetados o denominados como 'ecolgico', 'orgnico', 'biolgico' o 'biodinmico' posean la respectiva certificacin. El SENASA es la Autoridad Nacional Competente en produccin orgnica, por Decreto Supremo N 005-2004-AG, de febrero del 2004. La Autoridad Nacional Competente velar por la correcta aplicacin del Reglamento tcnico para la produccin orgnica/ecolgica. 7.3 La Comisin Nacional de Productos Orgnicos - CONAPO

Es el ente asesor y consultivo del Ministerio de Agricultura en la temtica de la agricultura orgnica o ecolgica. Es una instancia de concertacin donde participan entidades pblicas y privadas cuyo principal objetivo es favorecer el desarrollo de la produccin orgnica/ecolgica en el pas. Sus miembros son: - Ministerio de Agricultura - MINAG (quien preside la CONAPO) - Comisin para la Promocin de Exportaciones - PROMPEX - Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA - Instituto Nacional de Investigacin y Extensin Agraria - INIEA - Servicio Nacional de Sanidad Agraria- SENASA - Instituto Nacional de la Defensa de la Competencia y Proteccin de la Propiedad Intelectual - INDECOPI - Universidad Nacional Agraria La Molina - UNALM

- Red de Agricultura Ecolgica del Per - RAE Per - Asociacin Nacional de Productores Ecolgicos - ANPE Per - Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin - COSUDE - Consejo Nacional del Banano Orgnico - Consejo Nacional del Caf Funciones de la CONAPO: - Brindar asesora al Ministerio de Agricultura y al SENASA, en su calidad de Autoridad Competente, en la temtica de produccin orgnica. - Disear, elaborar y proponer lineamientos y normas generales orientados al ordenamiento legal, a la promocin y al fomento de la produccin orgnica en el pas. - Ser el rgano oficial encargado de revisar peridicamente el Reglamento Tcnico de Productos Orgnicos y proponer al MINAG las actualizaciones que requiera, asegurando que todas las partes interesadas puedan dar su opinin. - Promover la difusin del Reglamento Tcnico y el Plan Nacional de Fomento en todas las regiones. Extractos del Reglamento Tcnico de Productos Orgnicos Artculo 1- El presente Reglamento Tcnico define y norma la produccin, transformacin, etiquetado, certificacin y comercializacin de los productos denominados ORGNICO, ECOLGICO, BIOLGICO, as como todas sus inflexiones y derivaciones, las que de aqu en adelante se denominarn de forma genrica PRODUCTOS ORGNICOS. Las disposiciones del presente Reglamento Tcnico, para efectos de la comercializacin de los productos como Orgnicos, deben ser cumplidas de manera obligatoria por todos los agentes de la produccin, transformacin, etiquetado, certificacin y comercializacin de dichos productos. Artculo 2.- Considrese PRODUCTO ORGNICO a todo aquel producto originado en un sistema de produccin agrcola o que en su transformacin emplee tecnologas que, en armona con el medio ambiente, y respetando la integridad cultural, optimicen el uso de los

recursos naturales y socioeconmicos, con el objetivo de garantizar una produccin agrcola sostenible. Enlaces de inters: CONAPO. Comisin Nacional de Productos Orgnicos. http://www.minag.gob.pe/conapo2.shtml Gua prctica. Reglamento Tcnico para los productos Orgnicos. http://www.minag.gob.pe/boletines/GuiaPracticaConapo.pdf FAO. Agricultura orgnica: http://www.fao.org/unfao/bodies/coag/Coag15/X0075S.htm Internacional Federation of Organic Agricultura Movements - IFOAM http://www.ifoam.org/

8.

Qu es el EUREGAP

EUREPGAP se inici en 1997 como una iniciativa de los comerciantes minoristas pertenecientes al Euro-Retailer Produce Working Group (EUREP), constituyendo posteriormente una asociacin de productores y minoristas (Asociacin Global para una Agricultura Segura y Sostenible). Tiene como misin el desarrollo de estndares y procedimientos ampliamente aceptados para la certificacin global de las Buenas Prcticas Agrcolas (GAP). Tcnicamente hablando, EUREPGAP es un conjunto de documentos normativos sujetos a criterios de certificacin internacionalmente reconocidos. EUREPGAP "Frutas y Hortalizas" es un documento normativo de certificacin Internacional, que a su vez est acreditado segn la ISO 65 (EN 45011), por lo tanto puede ser aplicado globalmente con un mismo nivel profesional. Este documento ha sido desarrollado a nivel mundial por representantes de todos los sectores de la industria de frutas y hortalizas. Un Comit Tcnico de Normalizacin, integrado por miembros agricultores y miembros minoristas, es responsable de su implementacin correcta y eficiente, como tambin lo es del desarrollo constante de EUREPGAP.

8.1

Trminos de referencia de EUREPGAP:

EUREPGAP responde a la preocupacin de los consumidores en lo que respecta a la Seguridad de los Alimentos, el Bienestar de los Animales, la Proteccin al Medioambiente y el Bienestar de los Trabajadores: - Estimulando la adopcin de programas de aseguramiento a nivel de la explotacin agrcola que promuevan la reduccin del uso de agroqumicos en Europa y el mundo, que a su vez sean comercialmente viables. - Desarrollo de un marco de Buenas Prcticas Agrcolas, que permita realizar anlisis comparativos de equivalencia (benchmarking) con otros programas de aseguramiento y protocolos existentes incluyendo trazabilidad. - Aportando lineamientos para la mejora continua y el desarrollo y mejor entendimiento del objetivo de "Mejores Prcticas". - Estableciendo un sistema de verificacin independiente que sea nico y reconocido por todos. - Estableciendo una comunicacin abierta entre los consumidores y los socios claves, incluyendo los productores, los exportadores e importadores. Un gran nmero de organizaciones y actores claves dentro de la industria global de productos frescos se han unido a EUREPGAP desde sus comienzos, contando con el beneficio de poder participar en el continuo desarrollo tcnico de los documentos de EUREPGAP.

8.2

Principios EUREPGAP:

Los principios estn basados en los Trminos de Referencia de EUREPGAP y, especficamente, en los siguientes conceptos:

Seguridad Alimentaria: La normativa se basa en los criterios de Seguridad de los Alimentos, que a la vez derivan de la aplicacin de principios generales de HACCP (Anlisis de Riesgos y Control de Puntos Crticos). Proteccin Medioambiental: La normativa consiste de Buenas Prcticas Agrcolas para la Proteccin Medioambiental, designadas para minimizar el impacto negativo de la Produccin Agrcola en el Medio Ambiente. Salud, Seguridad y Bienestar Ocupacional: La normativa establece un nivel global de criterios de salud y seguridad ocupacional en las fincas; as como una mayor sensibilidad y responsabilidad con respecto a temas sociales. Sin embargo, el mismo no sustituye una auditoria especfica sobre la Responsabilidad Social de Empresas. Bienestar de los Animales (cuando corresponde): La normativa establece un nivel global de criterios de bienestar de los animales en las fincas. 8.3 Certificacin EUREPGAP:

Las organizaciones de agricultores o los agricultores individuales reciben la aprobacin de EUREPGAP a travs de un Certificado de EUREPGAP. Dicho certificado es emitido por un Organismo de Certificacin aprobado por EUREPGAP. Los Organismos de Certificacin reciben formacin y son evaluados regularmente. Se ha diseado especialmente un sistema de aprobacin que incluye la Opcin de Anlisis Comparativo de Equivalencia ("Benchmarking") de EUREPGAP. Esta opcin facilita la equivalencia de los Programas Nacionales y Regionales de calidad ya existentes, con los requerimientos de EUREPGAP. De esta manera, la industria evita mltiples auditorias a nivel de agricultor y fomenta sistemas integrados de gestin de cultivos a nivel regional. 8.4 EUREPGAP en el Per:

Actualmente,

la

certificacin

EUREPGAP

es

requerida

por

diversos

compradores de frutas y hortalizas frescas, estableciendo la aplicacin de la misma como condicin de compra y la continuidad de las relaciones comerciales. La atencin de estos nuevos requerimientos va en aumento, de manera que la agricultura de exportacin cuenta con notable aumento de hectreas certificadas con EUREPGAP. Tan slo el sector esparraguero, habra alcanzado este ao la certificacin de 10 mil hectreas, representando el 77 % de hectreas certificadas a nivel del pas. Los organismos de certificacin que vienen operando en el pas son SGS del Per, Control Union/Skal Internacional y Cerper/Primus Labs. Enlaces de inters: EUREPGAP. The Global Partnership for safe and Sustainable Agriculture: http://www.eurep.org/Languages/English/index_html EUREPGAP. Puntos de Control y Criterios de Cumplimiento. Frutas y Hortalizas. Versin en Espaol. Versin 2.0 - Jan04: http://www.eurep.org/documents/webdocs/ EUREPGAP_CPCC_FP_V20Jan04_SP_update_25-02-04.pdf SGS del Per: http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe Control Union / Skal International Peru: http://www.skalint.com Certificaciones del Per: http://www.cerper.com/index.swf

9.

Qu es el SQF 2000?

SQF significa Safe Quality Foods (Alimentos Sanos y de Calidad). El Programa SQF es un protocolo de manejo de inocuidad y calidad de alimentos

completamente integrado, diseado especficamente para el sector de alimentos. SQF 2000 resulta una interesante alternativa de sistema de gestin de calidad para un mercado cada vez ms competitivo. Muchas empresas exportadoras de productos frescos vienen implementndola a solicitud de sus clientes y como un medio para probar que pueden producir alimentos seguros y con la calidad requerida por los mercados ms exigentes. Actualmente, los productores tienen que enfrentar diferentes tipos de evaluaciones para cumplir con una serie de requisitos, demandando costos a la industria ante la falta de una normatividad que agrupe los aspectos de seguridad y calidad. SQF 2000 ayuda a resolver el problema de las evaluaciones mltiples por parte de los compradores, por constituir un sistema que provee un marco para la implantacin, administracin y verificacin del HACCP, en concordancia con el Codex Alimentarius y los estndares de la ISO 9000. Como todo sistema de gestin de calidad, el SQF 2000 tiene programas de soporte necesarios para cumplir sus objetivos, por tal razn considera la aplicacin de ciertos pre-requisitos en su implementacin: cdigos de prcticas, estndares orgnicos como IFOAM, BRC (British Retail Consortium - UK), IFS (International Food Safety - Germany), EUREPGAP, Non - GMO, HACCP, GMP. La certificacin SQF provee una validacin externa e independiente de que los productos, procesos o servicios cumplen normas internacionales, regulaciones y otras normas, que permite a los proveedores de alimentos asegurar que los alimentos han sido producidos, preparados y manejados de acuerdo a los estndares internacionales ms exigentes. SQF 2000 provee una "Marca de Producto" nica, que acredita la conformidad con el Cdigo de Calidad del Sistema, a la organizacin que lo implementa, autorizando el uso de la marca en envolturas, empaques, tarjetas comerciales, transportes, etc.

SQF 2000 constituye una alternativa interesante para trabajar con una Marca de Producto que identifique a nuestros productos alimenticios, generando garanta y confianza en el mercado internacional. La empresa certificadora en el Per es SGS del Per. Enlaces de inters: SQF 2000 Code: SQF - A HACCP Quality Code for the Food Industry http://www.sqfi.com/ SGS del Per: http://www.pe.sgs.com/es_pe/home_pe

10. Bioterrorismo
La Ley de Seguridad de la Salud Pblica y Preparacin y Respuesta ante el Bioterrorismo de 2002 (Ley contra el Bioterrorismo) es una de las numerosas iniciativas de seguridad de los Estados Unidos en respuesta a los trgicos eventos del 11 de septiembre de 2001. Esta ley establece una serie de disposiciones referidas al suministro de los alimentos, con el propsito de preservar la seguridad de los Estados Unidos frente al Bioterrorismo. La Ley contra el Bioterrorismo incluye 4 grandes normativas: Registro de instalaciones alimenticias: Exige que todas las instalaciones alimenticias que procesan, empacan y almacenan alimentos ha ser consumidos en Estados Unidos, se registren ante la FDA. Notificacin Previa de Alimentos Importados: Exige que los embarques de alimentos sean notificados previo al arribo en Estados Unidos. La Notificacin Previa es exigida para alimentos que van a ser usados o distribuidos en Estados Unidos, incluyendo regalos, muestras comerciales y para control de calidad, alimentos que transitan a travs de Estados Unidos hacia otro pas, as como alimentos enviados por correo. Esta normativa fue puesta en vigencia desde el 12 de diciembre de 2003, y a travs de ella se exige el cumplimiento del registro de las instalaciones.

La Notificacin Previa debe ser recibida y confirmada electrnicamente en un plazo no mayor a 5 das antes del arribo del embarque y no menor de: - 2 horas antes del arribo va terrestre - 4 horas antes del arribo por area o frrea - 8 horas antes del arribo va martima Detencin Administrativa: Establece los procedimientos para emprender, con carcter de urgencia, acciones de detencin de alimentos si existen pruebas o informacin fidedigna que manifiesten alguna amenaza de consecuencias adversas para la salud o la muerte para personas o animales. Esta norma es efectiva desde el 6 de julio de 2004. El envo de notificaciones previas inexactas o inoportunas, o los embarques sin Notificacin Previa o sin registro de instalacin son algunas de las violaciones que motivan la detencin de los embarques. Establecimiento y Mantenimiento de Registros: Exige el establecimiento y mantenimiento de registros para determinar las fuentes inmediatas anteriores y los receptores inmediatos posteriores de los alimentos producidos, a fin de lograr la trazabilidad de los mismos. Es importante que los exportadores de alimentos a Estados Unidos cumplan los requerimientos de estas normativas, de lo contrario no podrn acceder o mantenerse en este mercado. PROMPEX, con apoyo del Proyecto Crecer - USAID ha instalado un Call Center - Bioterrorismo (bioterrorismo@prompex.gob.pe), para atender las consultas de los exportadores e informar de manera regular sobre las disposiciones y plazos de la FDA en materia de bioterrorismo. Enlaces de inters: Portal FDA sobre la Ley contra el Bioterrorismo: www.fda.gov/oc/bioterrorism/bioact.html

Gua de Polticas de Cumplimiento sobre el Registro de Instalaciones Alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~furls/cpgreg2.html Hoja informativa sobre el registro de instalaciones alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta12.html Lo que usted necesita saber sobre el registro de instalaciones alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtreg.pdf Gua de Preguntas y Respuestas sobre el Registro de Instalaciones Alimenticias: www.cfsan.fda.gov/~dms/ffregui4.html Gua de Polticas de Cumplimiento sobre la Notificacin Previa de Alimentos Importados: www.cfsan.fda.gov/~pn/cpgpn4.html Hoja informativa sobre la Notificacin Previa: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbta13.html Lo que usted necesita saber sobre la Notificacin Previa: www.cfsan.fda.gov/~acrobat/sfsbtpn.pdf Gua de Preguntas y Respuestas sobre Notificacin Previa: www.cfsan.fda.gov/~pn/pnqagui2.html Hoja informativa sobre la Norma de Detencin Administrativa: www.cfsan.fda.gov/~dms/fsbtac21.html Norma sobre la Detencin Administrativa: www.fda.gov/OHRMS/DOCKETS/98fr/04-12366.htm Hoja informativa sobre la Norma de Establecimiento y Mantenimiento de Registros: www.cfsan.fda.gov/~dms/sfsbtac9.html

Normativas de Estados Unidos contra el Bioterrorismo: www.prompex.gob.pe/Prompex/Documents /05776738-e9f8-4e22-98738a52f3248c14.pdf

11. Nuevas tendencias en la Gerencia Medioambiental


La exigencias que tienen que cumplir los empresarios es seguir produciendo, desarrollar las principales actividades del negocio y a la ves lograr que los cnones de eficiencia y eficacia tambin estn incorporando el cuidado del medio ambiente, es por eso que da a da se ven mayores cantidades de productos lanzados al mercado y que incluyen como valor agregado los sellos de calidad verde o sellos ecolgicos. La Ecologa estudia las consecuencias por la ocupacin del hombre de su medio ambiente (ocupacin que cambia a la tierra progresivamente), por ejemplo generando desechos industriales que contaminan las aguas de los ros, detergentes y basura domstica de difcil degradacin, insecticidas txicos que repercuten en la alimentacin, subproductos de la industria nuclear y lluvia radioactiva con efectos de larga duracin, etc. Los ecosistemas escenario donde se reproduce la vida, transformado por las actividades del hombre como son las formas de cultivo de la tierra, previa deforestacin; por la extraccin de los minerales; y por el proceso de urbanizacin entre otros los que finalmente provocan un deterioro y contaminacin del planeta. Los siguientes modelos plantean cursos de accin del empresario, con respecto a los diferentes factores que influyen dentro de la economa y la propia practica de los negocios: MODELO I: Desarrollo Empresarial Ecolgico Sostenible con regulacin dbil

ESTRATEGIA DE ACTUACION: Es mas costoso producir y consumir contaminando y malgastando, que moderarse, predomina la visin econmica PROTAGONISTA PRINCIPAL: El Mercado con normas PROTAGONISTA SECUNDARIO: Estado con normas de mnimos Las Empresas y sus actividades TRES TIPOS DE ACTUACIONES: A- LAS EMPRESAS INCORPORAN LAS EXTERNALIDADES

ECOLOGICAS AL PRECIO DEL PRODUCTO, QUE PAGAN LOS CONSUMIDORES. (POSIBILIDADES Y LIMITACIONES) B-LAS EMPRESAS ASUMEN UN COMPROMISO MEDIO-AMBIENTAL : PORDUCCION + LIMPIA (MENOS C02,RECICLAR RESIDUOS,ENERGIAS ALTERNATIVAS) PEROS : -QUE DE MALGASTAR O DESTRUIR RECURSOS?(AGUA, TIERRA, BIODIVERSIDAD,ARBOLES,CLIMA) -QUE DE LAS ACTUACIONES DEL ENTRAMADO EMPRESARIAL ANTERIOR AL PRODUCTO QUE LLEVA AL MERCADO? -QUE DEL FACTOR CANTIDAD: COCHES MENOS

CONTAMINANTES PERO MUCHOS MAS? C- LA ADMINISTRACION ELABORA NORMAS SOBRE USOS DE MATERIALES O CONTAMINACION SI LAS EMPRESAS NO CUMPLEN?

SI NO CUMPLIENDO LUEGO LAS SANCIONES SON BAJAS O NO LAS PAGAN? SI LOS GOBIERNOS SON POCO CELOSOS?

MODELO II: Desarrollo Empresarial Ecolgico Sostenible con regulacin fuerte ESTRATEGIA DE ACTUACION: Sobre ciertos recursos y servicios medioambientales, el mercado interviene solo con la regulacin poltica

PROTAGONISTAS:

La poltica regulando el mercado La participacin ciudadana

TIPOS DE ACTUACIN: A. FIJAR OBJETIVOS DE INTERVENCION: -RECURSOS: 1REUTILIZ Y RECICL.-2BUSQ.SUBSTIT.- 3REDUCIR DEMANDA -SERVICIOS BOSQUES, HUMANIDAD) -RESIDUOS: 3R AMBIENTALES: AGUA: SON CLIMA, DE BIODIVERSIDAD, LA MARES, (DE BIENES COLECTIVIDAD

B. COMO REALIZAR ESE PROCESO ADMINIST.PUBLICA, CONOC.TECNICO,CONSENSO C. COMO ENTRA EL MERCADO -REGULACION: NORMAS-TASAS-SANCIONES -ESTIMULOS: INCENTIVOS A ACTIVIDADES ALTERNATIVAS, INFORMACION, FORMACION

-GASTO PUBLICO EN BUENOS USOS -AHORRO DE MALOS USOS SIGNIFICA SOSTENIBILIDAD DISMINUIR NIVEL DE VIDA? BIENES Y SERVICIOS INDIVIDUALES BIENES Y SERVICIOS COLECTIVOS PAPEL DE LA PARTICIPACION CIUDADANA ESPECIFICAMENTE A NIVEL LOCAL POR QU? LIMITES DEL MODELO.......

MODELOII: Desarrollo Empresarial Ecolgico y Socialmente Sostenible ESTRATEGIA: Moderar sostenible PROTAGONISTAS: Poltica Ciudadanos El mercado subsidiario TIPOS DE ACTUACIN: ACTUACIONES DE LA POLITICA ECOLOGICA -CRECIMIENTO MAS LENTO CON REDISTRIBUCIO (RECURSOS,USOS,CARGAS) -PREVENCION FRENTE A RESTAURACION -ACTUACION SANCIONADORA FUERTE -INTEGRAR LA ECONOMIA EN LOS CICLOS DE LA NATURALEZA PAPEL DEL MERCADO? EJECUTOR DE LAS DECISIONES POLITICO-CIUDADANAS, P.E. EN UNA EXPANSION URBANISTICA el crecimiento econmico e introducir equidad

VIABILIDAD DE ESAS POLITICAS? -PARTICIPACION CIUDADANA EFECTIVA COMUNALIDAD DE CIERTOS RECURSOS, ESTRUCTURAS LOCALES PARTICIPADAS, EDUCACION. -POSIBILIDAD DE UN NUEVO BIENESTAR SUFICIENTE FRENTE A ABUNDANTE, BIENES COLECTIVOS, CONTEMPLAR FRENTE A TENER ECOLOGIA TAMBIEN COMO ETICA NO SOLO COMO POLITICA GERENCIAL. Los modelos antes descritos, involucran a la mayor parte de los agentes de la economa, ya que es indispensable en la gestin verde en el agro, que el conjunto de acciones de los productores empresarios, sea sistematizado desde un sector con poder de convocatoria como lo sera el gobierno, para garantizar la uniformidad de los resultados y la externalidad de los beneficios, con una visin de sostenibilidad que trascienda a los inters particulares en pro de todo un fortalecimiento del agro peruano. ACTIVIDAD 1 Le proponemos reflexionar en torno a la siguiente pregunta con la finalidad de que usted se sumerja en la presente leccin. Comparta su respuesta envindola al foro. 1. La importancia de la gestin de la calidad y el medio ambiente para la empresa agraria.

ACTIVIDAD 2 Esta actividad esta orientada a la aplicacin de cuadros y/o esquemas que sistematicen la informacin. Enve sus respuestas al tutor. 1. 2. Diferencia entre control de calidad y aseguramiento de la calidad Esquematice el diagrama de flujos mediante una empresa agrcola

ACTIVIDAD 3

Las siguientes preguntas se disean con la finalidad de reforzar la lectura y aplicar los contenidos tericos. Presente las repuestas al tutor. 1. Seale las ventajas de implementar el HACCP. 2. Cmo se llega a ser competitivo en el sector agrario ACTIVIDAD 4 Analice las siguientes preguntas y responda de manera integral los siguientes puntos. 1. Mediante un ejemplo sealar las ventajas de la implementacin de las buenas practicas agrcolas 2. Qu informacin nos brinda un diagrama de secuencia lgica? 3. Cul es la diferencia entre la ISO 9000 y la ISO 14000? 4. Qu es la certificacin orgnica? Enve sus respuestas al tutor y al foro.

LECCIN VII
1. Cmo y para que asociarse como empresa?
Los desafos que deben de enfrentar los pequeos agricultores para desarrollar sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado, unir fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, siendo estos caminos que

ayudan a la superacin de los obstculos. Para que la asociacin marche se requiere de la responsabilidad y del compromiso de todos y de cada uno de sus miembros. Para que el proceso de asociacin sea exitoso ser importante:

Identificar las razones para que los pequeos agricultores se asocien. Reconocer a las empresas asociativas como una herramienta de desarrollo econmico para la pequea agricultura. Identificar actitudes personales que favorecen el aporte individual dentro de una empresa asociativa. Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y los criterios para elegirla.

1.1

Por qu asociarse?

Una de la principales causa por las que muchos de los productores del campo tienden a agruparse en diferentes partes del mundo: Las pampa Argentina, el Gran Buenos Aires, Rosario, Crdoba, Entre Ros, y muchos lugares de Espaa, y de otros tantos de Per; es que logran enfrentar las desventajas de ser una empresa pequea o simplemente ni siquiera lo son, para llegar a ser un grupo de propietarios de una empresa con un peso relativo en el sector, con el fin de poder comercializar en el mercado una cuota mayor de poder, para negociar precios de sus productos, contratos con proveedores, condiciones de entrega con clientes , es decir realizar la gestin empresarial con mayor eficiencia debido a que la parte de produccin que se lanza al mercado, es simplemente significativa ya sea por el volumen y/o cantidad de los productos, o por los mrgenes de materia prima que se transan logrando abaratar los costos. Por lo tanto, es necesaria la asociacin para aprovechar: a) Economa de escala: Cuando el costo por unidad disminuye debido a que se aumenta la cantidad de unidades producidas, existe una economa de escala, esto ocurre porque los costos fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades. b) Capacidad de negociacin: Cuando se toman acuerdos con otros que van en beneficio de todos los miembros de la asociacin se obtiene la capacidad

para negociar. La economa de escala les permite negociar con otros actores de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posicin. Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja produccin. Con la organizacin de un centro de acopio y el apoyo de tcnicos especializados los pequeos ganaderos podran abaratar los costos de innovacin tecnolgica, seguir las recomendaciones tcnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar mayores volmenes de produccin de leche a la planta y de mejor calidad. Cuadro N 1.1 Situacin del agricultor Individual Posibilidades que otorga la creacin de una empresa asociativa

Bajos volmenes de produccin. Aislamiento con poca informacin. Carencia de infraestructura de almacenamiento.

Manejo de mayor volumen. Disminucin de costos. Mayor posibilidad de adquisicin de infraestructura. Aumento de las relaciones y contactos, lo que permite acceder a crditos, a nuevos mercados y programas de apoyo.

Produccin sin procesamiento. Comercializacin desventajosa. Baja capacidad de negociacin. Pocas opciones de financiamiento.

Mayor acceso al financiamiento. Mayor capacidad de negociacin. Riesgos compartidos. Es ms fcil mejorar la calidad. Aumenta la posibilidad de establecer alianzas.

1.2. Cmo es una empresa asociativa? Los pequeos agricultores participan de una gran diversidad de organizaciones, por ejemplo, junta de vecinos, clubes deportivos, grupos

religiosos, grupos polticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden calificar como objetivos sociales. Adems, existe otro tipo de asociaciones en que los agricultores participan con el fin de mejorar su posicin en los mercados y por lo tanto sus objetivos son de carcter econmico. Una empresa asociativa de pequeos agricultores es un tipo especial de organizacin. En primer lugar, su objetivo es econmico, se trata de ganar ms dinero con los negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas asociativas de pequeos agricultores, es mejorar la generacin y el control de las ganancias del proceso productivo. El nivel de ganancias de un pequeo agricultor es pequeo. Sin embargo, a travs de la asociacin puede realizar acciones que le permita generar mas ganancias, por ejemplo incursionando en negocios ms rentables, agregando valor a su produccin mediante procesamiento, modernizando la tecnologa para abaratar costos u obtener mayores rendimientos. Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de modo que las utilidades generadas queden para la empresa a travs de mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el manejo de grandes volmenes de produccin puede negociar con los clientes. La empresa asociativa se organiza a travs de un proceso; se va desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van haciendo da a da. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos para cada uno.

Las relaciones se van haciendo permanentemente en el tiempo, esto se genera a travs de normas y reglamentos, pero tambin ha partir de la capacitacin y las experiencias cotidianas que comparten los socios.

La Experiencia de la Asociacin Domicilia: La experiencia de la Fundacin Domicilia, desarrollada en Espaa. Esta es una organizacin dirigida por mujeres con un funcionamiento similar a la gestin de carcter pblico, tiene la poltica local de promocin de empleo. Son un conjunto de mujeres organizadas que venden su fuerza de trabajo de manera sistematizada sin que ello interfiera sus propias actividades, logrando desarrollar lo que mejor saben hacer sin necesidad de ir a un centro de estudios, pero que poseen conocimientos adquiridos a travs de los aos y la experiencia, realizan una labor de prestacin de servicios, que habitualmente se hacen en casa y que no son remunerados, razn por la que carecen de un valor especifico, por ejemplo: cocinar, planchar, limpiar, atender a los ancianos, ir de comprar al supermercado, retirar pedidos de artculos, etc. Esta forma empresarial es considerada como un yacimientos de empleo, debido a que son alternativas que dan empleo; dentro de las ciudades con pobladores cada ves con menos tiempo y mayores ocupaciones, se van produciendo as necesidades aun no cubiertas, que han sido captadas por un grupo de mujeres que organizadas formaron la asociacin, con el funcionamiento y la direccin empresarial perteneciente al rubro de servicios Domicilia tambin esta en el campo organizando a trabajadores eventuales en periodos de cosecha, que a travs de la organizacin han logrado tener un empleo estable a pesar de la propia tendencia del campo. 1.3. Factores que afectan el xito de una empresa La posibilidad de xito de una empresa esta afectada por factores internos y externos, dentro del proceso organizacional, que da como resultado una serie de componentes. Estos se interrelacionan, por lo que si una parte de la empresa funciona mal la totalidad de ella se ve afectada trasmitindose por el efecto cadena o de onda expansiva.

Factores internos:

Los objetivos, define el eje orientador para todo el quehacer de la empresa. La estructura, precisa las funciones, roles y derechos de los socios a travs de instrumentos tales como los estatutos, reglamentos, organigrama, etc. Estos instrumentos deben estar claros para el proceso de toma de decisiones, participacin de los socios y otros actores.

El Sistema de comunicaciones, a travs de este se lleva a cabo el enlace entre los miembros de manera que las acciones se realicen en forma coordinada. Una buena comunicacin es necesaria para la participacin y el control de la empresa por parte de sus socios.

El Sistema de toma de decisiones, para el funcionamiento de la empresa se debe buscar una manera de organizarla designando a un administrador o a un comit Para que haga de cabeza de la empresa. Como y quienes toman las decisiones define la participacin y orienta la participacin.

Factores externos

Polticas del estado Legislacin Factores naturales Instituciones de apoyo La competencia Preferencias de los consumidores. Los proveedores. Otros.

1.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa El proceso organizacional de una empresa agraria debe partir asumiendo las caractersticas y necesidades concretas que afectan a los agricultores que se van a organizar, esto implica que debe partirse de un diagnostico de la situacin.

Objetivo comn: Una empresa requiere que sus socios posean un objetivo econmico comn que se convierta en el punto de referencia en torno al cual se ordenan todas las acciones de la asociacin.

Desarrollo gradual: El proceso organizacional debe facilitar la participacin, el control de las decisiones y acciones por parte de sus miembros. Los objetivos de la empresa pueden ir amplindose de acuerdo al desarrollo empresarial y de capacidad de gestin que van adquiriendo socios.

Participacin: Cada persona tiene el derecho y la responsabilidad de contribuir a las tareas de la organizacin. La participacin entendida como la accin de influir en el proceso de toma de decisiones orienta el quehacer de la operacin determinando a quien y a que intereses responder.

Poltica de alianzas: el xito de una empresa asociativa radica en su capacidad de establecer alianzas o en establecer vnculos con otros actores que tengan intereses y beneficios comunes. A travs de estas relaciones externas la empresa puede obtener informacin, alcanzar mejores mercados, coordinar acciones, acceder a programas que los beneficien tal como las cadenas productivas, etc.

1.5 Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional Para el xito de una empresa asociativa debe desarrollarse capacidades en cuatro mbitos fundamentales:

Estratgico: Capacidad para generar un programa y un camino de desarrollo propios. Tcnico: capacidad para convertir el programa en proyectos concretos, lo que implica capacitacin de los socios en aspectos productivos y de gestin, y la creacin de equipos tcnicos propios.

Comercial: capacidad para actuar favorablemente en el terreno del mercado.

Financiero: capacidad para obtener y negociar el financiamiento necesario para los proyectos y negocios que se emprendan.

1.6 Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.

La razn de ser de la empresa, es decir el objetivo en torno al cual se agrupan los socios La forma de reparto de las potenciales ganancias, en algunas organizaciones las ganancias se reparten a los socios segn su participacin en el capital, mientras que en otras no se reparten, destinando ha inversin o ha formar parte del patrimonio. En unas se reparten directamente, en otra a travs de bonos, etc.

La manera de tomar las decisiones, como se va a decidir en la empresa, puede se a travs de un administrador mientras que los dueos toman las decisiones importantes en la asamblea de socios, etc.

Grado de dificultad para la constitucin legal, se refiere a los tramites, algunas organizaciones se constituyen fcilmente y sin costos para los socios, otras requieren tiempo y costos mayores.

El tipo de negocio, si la empresa es una comercializadora, es diferente a una empresa de servicios de maquinaria. Los deberes y derechos de los socios, segn la forma legal los derechos y obligaciones varan, los socios, tendrn que aportar capital, trabajo, etc. y recibirn a cambio utilidades, servicios, etc.

El aporte de cada socio al momento de constituir la empresa. Crear una organizacin con fines econmicos, es decir, una empresa es un desafi y una gran oportunidad para los pequeos agricultores. Cada grupo segn su proceso de formacin, sus caractersticas internas y las de su entorno y el tipo de negocios que planea desarrollar define el tipo de empresa. Donde la clave para asociarse tener presente el objetivo por el cual se asocian.

Un tipo de organizacin asociativa son las cooperativas.

Procesos de adaptacin empresarial asociativa. Experiencias

En Espaa se fomentan vas para que los pequeos productores alcancen mayores niveles de crecimiento, estas son: Las Asociaciones. Siendo la parte jurdica en punto de partida, desde el 78 emergen los cambios: para fines ilcitos en la constitucin se reconoce el derecho a la asociacin siempre que no vayan (art. 22), el derecho pasa a ser de la asociacin y es fundamental, pero la inscripcin no es necesaria por que existe el ejercicio de la libertad. La persona jurdica como entidad ( la empresa asociativa) es el conjunto de individuos que se juntan libremente con el objetivo en comn, tiene necesidades y mayores intereses volcados en los derechos fundamentales y en el estatuto fundamental que ellos mismos disean, todo esto se resume en la ley orgnica de mayo del 2002 con el derecho a la asociacin. Pero adems la persona jurdica con la inscripcin garantiza que puede realizar actividades (derechos y obligaciones), es decir que la empresa asociativa ya es reconocida en el ambiento empresarial como un miembro mas. El esquema descrito es aplicable a los casos de Per de acuerdo a la

normativa peruana vigente, La asociatividad como va alternativa para que las pequeas empresas del agro puedan entrar al mercado local, nacional y global es un camino y adems una herramienta de fortalecimiento, permitiendo mayor poder de respuesta frente a las demandas y los cambios del mercado.

1.7 Cooperacin y Empresas La relevancia de la cooperacin en el actual entorno econmico se ha convertido en un hecho indudable. La configuracin del contexto competitivo moderno ha obligado a las empresas a replantearse sus estrategias tradicionales. As, la globalizacin de los mercados, el aumento de l competencia en el mbito internacional y el cambio tecnolgico surgen como nuevos retos que inducen a las empresas a buscar estructuras ms eficientes y a redimensionarse correctamente. Aunque las frmulas son mltiples, la cooperacin emerge cada vez con mayor fuerza, siendo objeto de un gran impulso en las dos ltimas dcadas.

Si bien los orgenes son tan antiguos como el hombre y en el mbito empresarial han existido frmulas tradicionales como las patronales, lobbies o acuerdos para limitar la competencia, la cooperacin ha adquirido una nueva dimensin en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse con sus ms directos adversarios. De este modo, las habituales relaciones de enfrentamiento han sido sustituidas por actitudes ms cooperativas. La usual colaboracin tctica est adoptando un carcter estratgico mediante la unin de competidores para rivalizar a escala mundial. Por tanto, se hace prcticamente imprescindible para todas aquellas personas relacionadas de algn modo con el mundo empresarial, adquirir un conocimiento adecuado de la cuestin. Esta pretende ofrecer los agentes ms sustanciales de la cooperacin plantea no slo a los responsables de la toma de decisiones en las organizaciones (empresariales o no), sino a todos aquellos interesados en su estudio de investigacin. Son diversos los canales que facilitan la materializacin de estas relaciones por lo que, es habitual encontrar diferentes denominaciones como alianzas estratgicas, coaliciones, acuerdos de colaboracin o redes, no siempre debidamente delimitados en cuanto a su alcance conceptual. Por ello, en esta parte se brinda una visin precisa del concepto, las diferentes perspectivas de anlisis de la cooperacin y las distintas frmulas que permiten su desarrollo efectivo. Debidamente definido el marco terico y dilucidas las nociones fundamentales para una correcta comprensin del fenmeno, se profundiza en el procedimiento de puesta en marcha de los acuerdos, desde los prolegmenos hasta su culminacin, con el fin de establecer con nitidez las circunstancias que determinan una gestin eficaz que procure el xito del proceso. Siguiendo la lgica de la direccin estratgica. El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la cooperacin frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluacin ajustada de la adecuacin de la misma a sus objetivos y circunstancias.

La globalizacin de los mercados, el aumento de la competencia en el mbito internacional y en el cambio tecnolgico; todos estos nuevos retos que surgen en el actual contexto competitivo, obligan a las empresas a replantear sus estrategias tradicionales, buscar estructuras ms eficientes y a redimensionarse. La cooperacin ha adquirido una nueva dimensin en el momento en que las empresas han comenzado a asociarse con sus ms directos adversarios. La usual colaboracin tctica est adoptando un carcter estratgico mediante la unin de competidores para rivalizar a escala mundial. El reconocimiento de las principales ventajas e inconvenientes de la cooperacin frente a otras alternativas permite a las empresas una evaluacin ajustada de la adecuacin de la misma a sus objetivos y circunstancias. As, se contempla frente al crecimiento interno, al crecimiento externo, al mercado y a la reestructuracin mediante venta. CONCEPTO Para el mbito peruano muestra perspectivas significativas de alto crecimiento en el nmero de miembros, as la Unin Europea desarrolla acciones conscientes tambin en la importancia de la cooperacin como va de acceso de las empresas a un mercado comn. La cooperacin se esta convirtiendo en una gua primordial para el establecimiento de vnculos entre las personas, y, por tanto, de la actividad econmica en general y de la empresarial en particular. Existen factores que han supuesto cambios importantes en el panorama competitivo. Factores externos:

La globalizacin y la competencia La homogeneidad en los gustos de los consumidores El cambio tecnolgico La madurez de los mercados.

Factores internos:

La introduccin y asimilacin de nuevas tecnologas en las empresas Productos capaces de responder de forma ms satisfactoria a necesidades de los clientes. Facilidad de acceso a nuevos mercados Necesidad de acceso a capacidades y conocimientos que la empresa no posee.

En palabras de Levitt1 dos vectores forman el mundo tecnologa y globalizacin -. El primero ayuda a definir las preferencias humanas; el segundo, las realidades econmicas. A pesar de cuanto evolucionen y diverjan las preferencias, gradualmente convergen y forman mercados donde las economas de escala llevan a la reduccin de costos y precios. La cooperacin se ha convertido en una nueva forma de competir en el mercado y alcanzar y mantener la ventaja competitiva de las empresas. Bajo la denominacin de alianza Fernndez Snchez
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la define como un

acuerdo entre dos o ms empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para realizar una o varias actividades que contribuyen a incrementar sus ventajas competitivas. Para Jorde y Tecce
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las alianzas pueden ser definidas como una relacin

bilateral caracterizada por el compromiso de dos o ms empresas sociales de alcanzar un objetivo comn y que supone la unin de activos especializados y capacidades. Garcia Canal4 engloba bajo el concepto de acuerdo de cooperacin toda aquella decisin estratgica adoptada por dos o ms empresas, entre las que no existe relacin de subordinacin, que opten por coordinar parte de sus

LEVITT, T. (1983): The globalization of markets, en Harvard Business Review, nm. , Mayo-Junio, pg. 102 2 FERNNDEZ SNCHEZ, E. (1996): op. Cit., pg. 322. 3 JORDE, T.M. TERECE, D.J. (1989) : Competition and cooperation: striking the right balance, en California Managment Review, nm. 3, Spring, 31, University of California, pg. 29. 4 GARCIA CANAL E. (1992): La cooperacin interempresarial en Espaa: caractersticas de los acuerdos de cooperacin suscritos entre 1986 y 1989. Documento de trabajo nm. 040/1992, Facultad de CC. Econmicas y Empresariales, Universidad de Oviedo, pg. 2.

acciones de cara a la consecucin de un objetivo. Costa Campi y Callejn Fornieles5 remarcan el mantenimiento de la personalidad jurdica independiente de las empresas como seal caracterstica de estos acuerdos. Otros autores, designan como cooperacin una institucin duradera de relaciones privilegiadas entre empresas, fundadas sobre la reciprocidad de ventajas, la concertacin sistemtica y la bsqueda en comn de todos los progresos y avances que pueden contribuir a conseguir un objetivo conjunto, de carcter general o especfico. Para Salas6 , la cooperacin puede ser considerada como una forma organizativa intermedia entre la empresa y el mercado y que, por tanto, compartir ciertos rasgos propios de ambas instituciones. Las redes son contempladas como organizaciones
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de

empresas

independientes, que gozan de las ventajas de las jerarquas (bajos costos de transaccin) porque hay comunidad de intereses o como conjunto de empresas, entre las que no existe una relacin de subordinacin, que mantienen diversos vnculos cooperativos, por medio de los cuales son capaces de realizar acciones conjuntas coordinadas8 Por ltimo, las coaliciones son definidas por Porter y Fuller9 como alianzas formadas y a largo plazo entre empresas que unen algunos aspectos de sus actividades, pero que no llegan a fusionarse. En cualquier caso, y a pesar de la diversidad de conceptos, es posible identificar una serie de caractersticas que distinguen la cooperacin empresarial y la caracterizan: NO EXISTENCIA DE SUBORDINACIN

Identidad jurdica independiente de los socios. Mantenimiento de la cultura y estructura de

COSTA CAMPI, M.T. / CALLEJN FORNIELES M. (1992): La cooperacin entre empresas: una nueva estrategia competitiva. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, pg. 9 6 SALAS FUMS, V. (1989): op. Cit., pg. 99. 7 JARRILLO, J.C. / MARTINEZ, J.I. (1989): op. Cit., pg. 99. 8 GARCIA CANAL, E. (1993): La cooperacin empresarial: una revisin de la literatura, en Informacin Comercial Espaola, nm. 174, Febrero, pg. 94. 9 PORTER, M.E. / FULLER, M.B. (1988): op. cit., pg. 101.

gestin de los miembros.

Se

excluyen:

fusiones,

adquisiciones,

acuerdos sociedad filial o entre empresas de un grupo sin actuacin independiente. COORDINACIN DE ACCIONES FUTURAS

Se establece cierta dependencia mutua. Acuerdos explcitos (escritos o verbales) Transferencia permanente de recursos. Se reduce la autonoma organizativa El acuerdo debe proporcionar beneficios a todos los participantes. Juego de suma positiva. Los socios deben participar activamente y desarrollar sus habilidades.

CONSECUCIN DE UN OBJETIVO COMN

Fuente: Lidia Gonzles. Cooperacin y Empresas: Retos, Presente y Futuro. 2003

PRINCIPALES ENFOQUES TERICOS Los estudios sobre cooperacin han tenido tres orientaciones: costos de transaccin, conducta estratgica y enfoque organizacin. Costos de transaccin La teora de los costos de transaccin fue bosquejada por primera vez cor Coase y posteriormente por Williamson y Milgrom y Roberts entre otros autores. El punto de partida se encuentra en el reconocimiento de la existencia de ciertas imperfecciones en el funcionamiento del mercado que hacen inoperantes las hiptesis de competencia perfecta que haban orientado los planteamientos de la teora econmica hasta el momento.

La transaccin se convierte en la unidad fundamental del anlisis, entendida como la transferencia de bienes y servicios entre individuos. El mercado se considera u mecanismo efectivo para la regulacin y coordinacin de las transacciones siempre y cuando se desarrolle en un mercado de competencia perfecta. (inexistencia de incertidumbre) La existencia de una serie de condiciones reales (incertidumbre, especificidad de los activos, racionalidad limitada y oportunismo) hacen que el funcionamiento del mercado no sea perfecto y surjan costos de transaccin que dependen de la naturaleza de la transaccin y de la forma como sta se organiza. Puesto que la tendencia de las organizaciones econmicas es la de adoptar el modo organizativo que ms economice estos costos de transaccin (siguiendo el principio de eficiencia), la empresa se convierte en un mecanismo alternativo de coordinacin de la actividad econmica. Se trata, por tanto, de un problema de equilibrio entre eficiencia empresarial y eficiencia del mercado. Si el mercado funcionara sin costos, la asignacin empresarial carecera de sentido. Sin embargo, en determinadas circunstancias resulta ms barato organizar determinadas transacciones a travs de la empresa (autoridad y jerarqua) que a travs del mercado (transacciones puntuales en forma de contratos). As, la empresa tender a expandirse hasta que los costos de organizacin de una transaccin extra en su interior superen a los costos de transaccin asociados al mercado. Los costos de transaccin se producen, por tanto, en ambas alternativas de organizacin, siendo posible identificar dos tipos: los costos de coordinacin y los costos de motivacin.

Costos de coordinacin ligados al mercado:

Obtencin de informacin para fijar precios y condiciones de las transacciones Reunir a compradores y vendedores para negociar.

Costos de coordinacin propios de la empresa:

Transmisin de la informacin Utilizacin de la informacin para determinar el plan

Retrasos en la comunicacin y falta de ajuste.

Costos de motivacin que afecta al mercado y a la empresa:

Los

causados

por

informacin

incompleta

asimetras

informativas. Los que nacen del compromiso imperfecto.

Los costos de transaccin se pueden considerar ex ante (relacionados con la bsqueda, negociacin, redaccin y preparacin de los contratos) y ex post (derivados de la administracin, seguimiento y control de las transacciones). Milgrom y Roberts determinan algunos atributos bsicos de las transacciones que condicionarn la eleccin del mecanismo de organizacin entre los dos modelos propuestos cuales son: especificidad de los activos, frecuencia con que se repite el intercambio y el perodo que prevalecern en la ejecucin del contrato y posibilidad de describirlas (complejidad), dificultad de medicin de los resultados y las prestaciones derivadas, y relacin con otras transacciones. Williamson reconoce que la empresa y el mercado son dos modalidades extremas de gobernar las transacciones. Entre ambas pueden ser ubicadas las denominadas estructuras de gobierno hbridas porque combinan principios y reglas propias de las formas puras. As, la cooperacin entre empresas aparece como un sistema intermedio de coordinacin en que las relaciones no se basan ni en la jerarqua (empresa), ni en contratos puntuales (mercados) sino en reglas internas de funcionamiento, previamente negociadas, que pueden ser tcitas (derivadas de una larga relacin) o expresas La alternativa apropiada (mercado, jerarqua o acuerdo de cooperacin) provendr de un estudio cuidadoso de los costos correspondientes a cada una de ellas. Los costos de transaccin de los acuerdos de cooperacin : 1. Costos de transaccin durante la etapa de contratacin 1.1 Costos asociados a conseguir informacin:

Tiempo necesario para la bsqueda del socio

Tiempo para el conocimiento del socio: sus puntos fuertes y dbiles

1.2 Costos asociados a la negociacin y redaccin del contrato:

Tiempo empleado en la negociacin respecto a precio, calidad y caractersticas de los productos. Imposibilidad de prever todas las contingencias dada la complejidad de los contratos que genera contratos incompletos y consecuentemente desconfianza.

Identificacin de objetivos comunes para que se provoque cooperacin.

la

Barreras de lenguaje entre los socios creando una situacin confusa.

1.3 Costos asociados a garantizar el cumplimiento del contrato:

Puesta en vigor de los contratos y garantas para su cumplimiento evitando el futuro oportunismo.

2. Costos de transaccin durante la etapa de la ejecucin material del contrato 2.1 Costos de coordinacin

Tiempo para la supervisin y control de los plazos y de la calidad. Costo de imprevistos por ser contratos completos. Costos debidos a la informacin asimtrica. Apropiacin de conocimientos o de otro activo especfico con prdida de ventajas competitivas y transformacin de socios en rivales (caballo de Troya)

2.2 Costos de realizacin

Abuso de la utilizacin de un activo especfico para forzar precios, plazos u otras condiciones. Riesgo de no poder hacer uso de un activo especfico en el que hemos invertido si se deshace el acuerdo. Difusin de la tecnologa pasando al socio del acuerdo y de ste a sus clientes que tiene fuera del acuerdo. Costo del abandono de un partner. Conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo de cada socio.

Cambio de las condiciones iniciales del contrato por el crecimiento del socio de menor dimensin. Dejadez en el control, pensando que ser el asociado el que luche por el acuerdo. Costo de dejar en manos de otro el negocio propio.

Planteando reducir los costos de transaccin de mercado mediante la formulacin de contratos ms estables a largo plazo, pero sin los rigdeces propias de la internalizacin de todas las actividades. Se distinguen tres tipos de contratos: 1. El contrato clsico: ventajoso cuando los activos son estandarizados y el intercambio se produce de forma recurrente u ocasional. 2. El contrato neoclsico o de gobernacin trilateral: se incorporan mecanismos de arbitraje. Ventajosos en intercambios poco frecuentes de activos algo especializados. 3. El contrato relacional: Se ajusta a la evolucin de la relacin que es de tipo continuado y donde se intercambian activos especializados. Conducta Estratgica Se basa en la idea de que las empresas utilizan los acuerdos de cooperacin para maximizar sus beneficios a largo plazo a travs de la mejora su posicin competitiva. La cooperacin es un medio para conseguir conjuntamente los objetivos estratgicos, con independencia de su efecto sobre los costos de transaccin. Es ms, si a travs de la cooperacin se consigue disminuir los costos con respecto a los competidores, las empresas obtendrn mayores beneficios incluso aunque los costos de transaccin de dicha cooperacin sean mayores que los de internalizar la transaccin.10

MCGEE, J.E. et al. (1995): Cooperative strategy and venture performance: the role of business strategy and management experience, en Strategic Management Journal, 16, nm. 7, Octubre, pgs. 565566.

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Se distinguen 2 orientaciones: cooperacin como opcin estratgica, y cooperacin como va para organizar actividades de la cadena de valor. El primer planteamiento se encuentra relacionado con las teoras sobre la empresa multinacional. La cooperacin es aconsejable si la empresa carece de las habilidades necesarias para realizar una determinada actividad, situacin que suele darse cuando se pretende la entrada en nuevos mercados geogrficos o nuevos negocios. En este caso, una eleccin de acceso a travs de frmulas de desarrollo interno suele requerir un plazo demasiado largo que puede ser acortado mediante acuerdos con un socio local. De este modo, la cooperacin se considera altamente inestable, pues una vez que mantener el acuerdo correspondiente (las empresas se convertirn en futuros competidores). Dentro de este esquema, los acuerdos de cooperacin son contemplados como soluciones de second best a las que se acude cuando no es posible utilizar el mercado (exportacin) o efectuar inversiones directas (creacin de filiales de plena propiedad). Este enfoque es el ms antiguo y ha sido considerado de carcter tctico ms que estratgico pues la cooperacin se consideraba como un simple medio de acceder a mercados extranjeros que no afectaba a la posicin competitiva de la empresa en su conjunto. La segunda orientacin relaciona las condiciones del entorno con la eleccin de la opcin estratgica por parte de las empresas. El entorno competitivo se caracteriza por la aparicin de una serie de factores (globalizacin, incremento de la competencia, rpido cambio tecnolgico) que resultan propicios para el establecimiento de vnculos de tipo cooperativo. La decisin de recurrir a la cooperacin debe provenir de la consideracin de las amenazas y oportunidades que los acuerdos pueden generar. As, los acuerdos permiten la especializacin funcional (cada organizacin se especializa en aquellas actividades ms relacionadas con sus competencias distintivas), los beneficios de la complementariedad de recursos y el reparto del riesgo entre los socios.

Desde este enfoque, se presta especial atencin a los acuerdos de cooperacin horizontal entre empresas que compiten en un mismo sector econmico a escala internacional. La cooperacin se percibe como un medio de desintegrar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de valor de un negocio, reconfigurar las actividades de una manera nica e imaginativa y apalancar los recursos de la empresa realizando un esfuerzo conjunto con empresas independientes para conseguir ventajas de alcance.

La cooperacin en los procesos de internacionalizacin

- Integracin Utilizacin del mercado Cooperacin Licencias Franquicias Consorcios Creacin de jerarqua + Integracin Inversin directa Filiales Exportacin

La cooperacin como opcin estratgica.

Cambios organizativos y de gestin Incorporacin de nuevas tecnologas

Aumentar el valor

Presiones competitivas

Consecuencias

Especializacin core bussiness adaptiva

Reduccin de costos

Necesidad de incrementar la flexibilidad

Proteger competencias esenciales

Fuente: Saez / Cabanelas (1997): op. Cit., pg. 17.

Enfoque organizacin Se basa en la teora de los recursos y las capacidades cuyo propsito es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas a travs de la valoracin de los recursos y habilidades que ya posee o que puede llegar a alcanzar, aconsejando basarse en el conocimiento. El xito de una empresa se basa en gran medida en los conocimientos entre empresas adems de proveer un medio para proteger sus recursos a travs d garantas financieras organizativas. Bajo esta perspectiva, la cooperacin permite el intercambio de conocimientos entre empresas adems de proveer un medio para proteger sus recursos a travs de garantas financieras y organizativas. Las empresas utilizan las alianzas para mejorar sus habilidades internas y su tecnologa, mientras se protegen de la transferencia de sus ventajas competitivas a socios ambiciosos.

Para que la cooperacin tenga xito es, por tanto, necesario que cada una de las partes aporte competencias distintivas, por lo que el reto se concreta en generar ventaja para los participantes a la vez que se previene la transferencia excesiva de habilidades especficas. La posibilidad de apropiarse e internalizar los recursos que aporta otro socio se convierte en aspecto particularmente crtico cuando la cooperacin se produce entre empresas competidoras debido al impacto que puede suponer desde el punto de vista competitivo en un futuro (prdida de conocimientos especficos, incremento de la dependencia e los miembros e incluso la adquisicin por parte el socio).

Motivacin
De completa apropiacin De sustitucin limitada

Escasos

Resultado
Complementarios

Recursos y capacidades de la empresa

Inimitables

Estratgicos

De transferencia difcil

Duraderos

Mejora de la competitividad de la empresa Bsqueda de ventajas competitivas contando con socios

Aprendizaje

La

cooperacin

se

convierte

en

un

medio

de

aprendizaje

interorganizacional, necesario para la supervivencia y crecimiento de las empresas que crea oportunidades directas indirectas de acceder a las habilidades, tecnologas,
11

competencia

distintas

incluso

objetivos

estratgicos del socio

A travs del trasvase de conocimientos se han ido configurando las denominaciones redes como formas de organizacin especialmente aptas para el intercambio de mercancas cuyo valor no resulta fcil de medir (por ejemplo, conocimientos tcitos, capacidades tecnolgicas, estilos de produccin) que no se encuentran disponibles en ningn mercado ni son accesibles para ninguna empresa individual ms importante para facilitar planteamientos flexibles que permitan cambiar las condiciones competitivas, las organizaciones en forma de red son especialmente adecuadas para obtener la deseada flexibilidad. Las diferentes teoras desarrolladas en los apartados anteriores ofrecen visiones alternativas del fenmeno de la cooperacin que parten de consideraciones distintas que no son, sin embargo, excluyentes entre s. El enfoque de los costos de transaccin y el estratgico pueden conducir a conclusiones similares puesto que todas las situaciones podran ser reducidas a un problema especfico de aplicacin de los costos de transaccin. No obstante, mientras que la estructura institucional escogida en el primer caso obedecera a criterios de minimizacin de los costos de la transaccin, en el segundo, sera la maximizacin de beneficios mediante un posicionamiento estratgico en un particular producto o mercado la razn de la eleccin. Tanto la visin de los costos de transaccin como el enfoque basado en la teora de los recursos y capacidades postulan que es excesivamente arriesgado el intercambio de recursos especficos a travs de simples
HAMEL, G. / DOZ, Y.L / PARLAD, C.K. (1989): Collaborate with your competitors and I, en Harvard Business Review, nm. 1, 35, Fall, pg. 84
11

contratos debido a la complejidad de la gestin de dicho intercambio y a la dificultad de protegerse de comportamientos oportunistas por parte del socio. Se puede apostillar que, mientras que la teora de los costos de transaccin y el enfoque organizacin ponen el relieve el carcter de forma organizativa que revisten los acuerdos de cooperacin, el de la conducta estratgica incide en su importancia como elemento de la estrategia empresarial. As pues, existe un amplio debate sobre la naturaleza de la cooperacin como forma organizativa o estrategia empresarial que se plasma incluso en la terminologa utilizada: mientras que los primeros suelen referirse a acuerdos de cooperacin (o simplemente cooperacin), los segundos suelen utilizar los trminos alianzas o coaliciones. Por ltimo, la perspectiva de los costos de transaccin parece explicar de forma ms adecuada los acuerdos de tipo vertical, el de la conducta estratgica se centra en los acuerdos horizontales y el enfoque organizacin en los acuerdos transversales realizados entre empresas pertenecientes a distintos sectores industriales. TIPOS DE COOPERACIN Los tipos de cooperacin son diversos. Son importantes los siguientes puntos de referencia para una tipologa: Naturaleza de los acuerdos Segn la naturaleza de los acuerdos de cooperacin se distingue entre:

Cooperacin vertical: Vincula a compradores y vendedores que operan en industrias separadas que se encuentran verticalmente integradas en la misma cadena productiva. Busca combinar recursos y capacidades complementarias que aportan los diferentes miembros.

Cooperacin

horizontal:

Se

produce

entre

empresas

competidoras que operan en la misma industria. Los socios

aportan recursos similares y el objetivo se centra en lograr economas de escala o reducir excesos de capacidad. As mismo se ha establecido una tipologa algo ms compleja:

Acuerdo vertical competitivo: Entre empresas competidoras directas, donde se acuerda que una realice una actividad de valor en la que ambas se encuentran interesadas, obteniendo un resultado que permita satisfacer sus necesidades.

Acuerdo

vertical

complementario:

Empresas

que

no

son

competidores directos por lo que se traducen en relaciones entre la empresa y sus proveedores.

Acuerdo horizontal competitivo: empresas competidores directos que se comprometen a realizar actividades de la cadena de valor o intercambiar el output.

Acuerdo horizontal complementario: Se da entre empresas que ofrecen productos complementarios y comparten actividades de valor comunes.

Segn los mismos planteamientos, Yoshino y Srinivasa12 proponen la siguiente clasificacin: 1. Alianzas procompetitivas: relaciones verticales e intersectoriales en la cadena de valor. 2. Alianzas no competitivas: relaciones intrasectoriales entre empresas no competitivas. 3. Alianzas competitivas: empresas de sectores diferentes para realizar actividades perfectamente definidas. 4. Alianzas precompetitivas: Renen a empresas procedentes de sectores diferentes que no suelen guardar relacin entre s para realizar actividades perfectamente definidas (como el desarrollo de una nueva tecnologa). Tipologa de las alianzas

12

YOSHINO M.Y. / SRINIVASA, U.S. (1996): op. Cit., pgs 35 - 38

Enfoque cooperativo Grado de interaccin organizativa Bajo Alta Enfoque competitivo Probabilidad de que surjan conflictos Baja Alianzas Procompetitivas Alianzas no competitivas Alto

Alianzas Precompetitivas

Alianzas competitivas

Objetivos Estratgicos segn Alianzas

OBJETIVOS ESTRATGICOS TIPO DE ALIANZA

Flexibilidad Precompetitiva Competitiva No competitiva Procompetitiva **** * ** ***

Proteger las competencias Esenciales *** **** * **

Aprender ** *** **** *

Aumentar el valor * ** *** ****

Fuente: Yoshino M.Y / Srivinasa, U.S (1996)

El nmero de asteriscos indica la importancia relativa en cada tipo de alianza

No obstante, otros autores reducen la complejidad del anlisis distinguiendo nicamente tres tipos de alianzas: 1. Verticales: relaciones comprador vendedor. El acceso a la capacidad de los socios y el logro de una produccin eficiente parecen objetivos de este tipo de acuerdos. 2. Horizontales competitivas: empresas que son rivales directos en el mercado pero que estn interesadas en desarrollar conjuntamente alguna actividad. 3. Horizontales complementarias: empresas que no son competidoras. Se fundamentan en la demanda diversificada de los clientes que requieren para satisfacer sus necesidades productos complementarios proporcionados por distintos fabricantes, o la puesta en marcha de un proyecto especfico de inters para los socios. Las ventajas que proporciona son la obtencin de economas de escala y de alcance.

Para Dussauge y Garrete en alianzas internacionales propone:

Alianzas

complementarias:

se

evita

competencia

directa

buscando complementariedad de las contribuciones. Alianzas de integracin compartida: la actividad se desarrolla entre los aliados y la alianza, pudindose producir competencia directa.

Alianza aditiva: la transaccin tiene lugar entre la alianza y el mercado por lo que la competencia directa es anulada.

Estructura contractual de los acuerdos Otros autores al sistematizar los acuerdos de cooperacin entre empresas toman como punto de referencia la estructura contractual en que se traduce dicha cooperacin. Se diferencian: 1. Acuerdos de intercambio o contratacin a largo plazo: empresas independientes acuerdan realizar actividades de forma continua por un perodo largo.

2. Participaciones accionariales minoritarias: Propicia intercambio de representantes en los rganos de gobierno de las empresas. 3. Coaliciones: Planifican conjuntamente y tipos de coaliciones: comprometen recursos en a realizacin de ciertas actividades de comn inters. Se distinguen dos

Empresas conjuntas o joint ventures: organizacin jurdicamente independiente. Asociaciones: se crean para la realizacin de un proyecto con un limitado horizonte temporal.

Campo de aplicacin o actividad de valor de los acuerdos Porter y Fuller en funcin de las actividades de la cadena de valor distinguen 4 modelos en funcin de actividades: 1. De desarrollo tecnolgico: Se busca conseguir economas de escala o el acceso de conocimientos. Tambin hay posibilidades de compartir riesgos inherentes en el entorno tecnolgico actual. 2. De operacin y logstica: Vehculos vlidos para la transferencia del know-how en manufactura o compartir costos. 3. Coaliciones de marketing, ventas y servicio: conseguir economas de escala o aprendizaje, aprovechando canales de distribucin de forma conjunta. 4. Coaliciones de actividad mltiple: una coalicin puede cubrir ms de una actividad de la cadena de valor. Otros autores13 amplan el campo de aplicacin a la prctica totalidad de reas funcionales: 1. Marketing: Tiene como objetivos la consecucin de economas de escala, de alcance, legitimacin local o ser los primeros en el mercado. 2. Produccin: Suele producir economas de escala o alcance a la vez que permite compartir riesgos. 3. Investigacin: Ostentan mayor contenido estratgico. Evita la duplicidad en I+D, alcanza mayor volumen de investigacin.
13

Fernndez Snchez, E. (1991): op. Cit., pgs. 20 29. Hermosilla, A. / Sol, J. (1990): op. Cit., pgs. 19-41

4. Finanzas: Logro de un volumen crtico de capital que permita hacer frente a los elevados riesgos que provocan determinadas actividades. 5. Personal: Se centran en la consecucin de economas de escala y de alcance, mejor imagen en el mercado o mayor eficacia empresarial. Acuerdos de cooperacin segn su naturaleza y campo de actividad. Integrando las clasificaciones propuestas por Fernndez Snchez en cuanto a la naturaleza y campo de actividad de la cooperacin entre empresas, se obtiene la tipologa que refleja el siguiente grfico. Muchas de estas modalidades resultan suficientemente conocidas, por lo que no necesitan una explicacin adicional. A continuacin se muestra una breve definicin de aquellas relaciones que pueden resultar algo menos familiares.

VERTICAL

-Canguro MARKETING -Asociaciones con clientes


-Antena colectiva

-Relaciones -Acuerdos PRODUCCIN INVESTIGACIN proveedor universidadempresa cliente -Suministros


-Compartir recursos

-Grupo financiero FINANZAS -Financiacin de tecnologa

PERSONAL -Transferencia de empleados -Compartir personal -Formacin conjunta

COMPETITIVO

HORIZONTALES

-Juntar recursos -Expandir la demanda -No competir

- central de compras

-Laboratorios conjuntos

-Intercambio de acciones

-Responsabilidad colectiva

Comercializacin conjunta - Acciones contingentes

-Fabricacin conjunta

-Intercambio de tecnologa

-Garanta recproca

-Intercambio de personal -Acuerdos intraempresariales

A continuacin definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

COMPLEMENT

Acuerdo canguro es una frmula de cooperacin vertical tpica en marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de

distribucin para permitirle el acceso a mercados generalmente internacionales.

Antena colectiva: unin de varias empresas competidoras, para cofinanciar una investigacin de mercado que resulte til para cada una de ellas individualmente.

Cooperacin para expandir la demanda: Usual en la fase de madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado. Estrategia de juntar recursos tiene como objetivo reducir costos comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente. Comercializacin conjunta: permite compartir sus anales de distribucin o publicidad u otras actividades. Acciones contingentes: tpica entre agricultores y gobierno. Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades de produccin con el fin de alcanzar una dimensin determinada, compartir riesgos o algn tipo de recurso.

Forma legal de los acuerdos Desde el punto de vista legal, existen algunas frmulas directamente articuladas con el fin de instrumentar la colaboracin entre empresas: 1. Empresa conjunta o joint venture: Supone el mayor gado de formalizacin de los acuerdos. 2. Franquicia: Contrato mediante el cual una empresa (franquiciador) concede a otra (franquiciada) el derecho a comercializar o fabricar un producto ya acreditado a cambio de ciertas compensaciones econmicas. Suele ser habitual para establecer redes de distribucin y comercializacin en los mercados internacionales. 3. Licencia: Contrato por el que una entidad jurdica (licienciante) permite a otra (licenciataria) utilizar sus derechos de propiedad industrial (patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor, know how e informacin tcnica) mediante el pago de una contraprestacin.

4. Subcontratacin: convenio mediante en el cual una empresa (principal o contratista) encarga a otra (subcontratada) la realizacin de determinadas tareas productivas. Ello permite que cada uno de los socios se centre en las actividades para las que resulta ms eficiente, eliminando rigdeces o costos inncesarios. 5. Spin-off o externalizacin: Creacin de otra empresa por parte de los trabajadores cualificados integrantes de su propia plantilla. La nueva entidad se convierte en un socio independiente que, sin embargo, sigue desarrollando la actividad que llevaba a cabo anteriormente. De este modo se pueden externalizar ciertas operaciones para centrarse en aspectos clave del proceso productivo y reducir costos. Generalmente la principal brinda apoyo tcnico y financiero a la de reciente creacin que, por su parte, suele comprometerse a prestar los servicios para los que fue creada pudiendo, a veces, trabajar para terceros. 6. Capital riesgo: Grandes empresas realizan inversiones en pequeas empresas de alta tecnologa (start-up) con objeto de conseguir mayor accesibilidad a la nueva tecnologa. 7. Agrupacin de inters econmico (AIE): Agrupa a dos o ms personas fsicas o jurdicas, respetando la identidad de los socios, con la finalidad de facilitar o desarrollar la actividad econmica de sus miembros, mejorar o incrementar los resultados de esa actividad. 8. Agrupacin europea de inters econmico (AEIE): Su formulacin se encuentra prevista para articular la cooperacin transfronteriza, pues al menos dos socios deben realizar su actividad en pases Comunitarios diferentes. 9. Unin temporal de empresas (UTE): es un sistema de cooperacin sin personalidad jurdica propia, por tiempo cierto, determinado o indeterminado, para la ejecucin o desarrollo de una obra, servicio o suministro. El lmite mximo es de diez aos.

A continuacin definiremos brevemente algunas de estas clasificaciones:

Acuerdo canguro es una frmula de cooperacin vertical tpica en marketing por el cual una empresa facilita a otra sus canales de distribucin para permitirle el acceso a mercados generalmente internacionales.

Antena colectiva: unin de varias empresas competidoras, para cofinanciar una investigacin de mercado que resulte til para cada una de ellas individualmente.

Cooperacin para expandir la demanda: Usual en la fase de madurez de un producto, persigue un crecimiento del mercado. Estrategia de juntar recursos tiene como objetivo reducir costos comerciales y ofrecer mejor servicio al cliente. Comercializacin conjunta: permite compartir sus anales de distribucin o publicidad u otras actividades. Acciones contingentes: tpica entre agricultores y gobierno. Empresas competidoras directas pueden cooperar en actividades de produccin con el fin de alcanzar una dimensin determinada, compartir riesgos o algn tipo de recurso.

Formas de cooperacin MERCADO

Sin interrelacin Objetivos Individuales ASOCIACIN

Con interrelacin

EXTERNALIZACIN SUBCONTRATACIN SPIN-OFF

FRANQUICIA CONSORCIO

JOINTVENTURE

+ Objetivos Comunes Fuente: Fernndez de Arrobaye / Arranz Pea (1999)


RED INTRAEMPRESA RED INTRAEMPRESA

EMPRESA +

EL PROCESO ESTRATGICO DE LA COOPERACIN El proceso de la direccin estratgica de un acuerdo de cooperacin debe encontrarse integrado por las mismas fases que cualquier proceso de direccin estratgica, a saber: anlisis estratgico, formulacin de la estrategia e implantacin de la misma.

El proceso de la direccin estratgica


Anlisis externo

Misin y objetivos de la empresa

Diseo de Opciones estratgicas

Evaluacin y seleccin de estrat.

Puesta en prctica

Control

Anlisis interno

Orientacin Revisin del Bsica de proceso de Empresa direccin

Diagnstico: oportunidades, amenazas, Fortalezas y

Estrategias corporativas y competitivas

Adecuacin factibilidad, aceptabilidad

Soporte, planificacin y estrategias funcionales

estratgica debilidades

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

Fuente: Navas / Guerras (1996)

El punto de partida de una estrategia basada en alianzas es la estrategia de la empresa. Una empresa no puede decidir qu tipos de alianzas debe formar y qu papel van a desempear stas en su estrategia ms general hasta que no ha elaborado su estrategia global.14 Con lo que respecta al anlisis externo, han surgido una nueva serie de factores que han configurado un entorno competitivo diferente para las empresas, entre los que se podrn nombrar: la globalizacin de la competencia, la progresiva homogenizacin de los consumidores, el impacto de la tecnologa y la madurez de los mercados. En algunos casos los factores externos actuarn como impulsores (oportunidades) de la cooperacin, mientras que en otros su efecto ser el contrario (amenazas). As, es necesario tener en cuenta los aspectos legales que afecten al tipo de cooperacin que piensa establecerse, la actividad que se va a desarrollar, los aspectos especficos del acuerdo y las medidas legales que vayan a condicionar la conducta de los partcipes en el acuerdo.

14

YOSHINO, M.Y / SRINIVASA, U. (1996)

La cooperacin parece ms adecuada organizarse en la etapa de expansin y madurez (goza de buena gestin y salud financiera acompaada de capacidad de innovacin y crecimiento). Relacionando cooperacin:15 1. Anulacin de situaciones de debilidad por parte de la empresa 2. Explotacin de las fortalezas de la empresa 3. Actitud reactiva: necesidad de defenderse 4. Actitud proactiva: oportunidades que se pueden aprovechar. Las estrategias alternativas a la cooperacin que pueden identificarse son: 1. Crecimiento interno: Realizacin de inversiones en el interior de la propia empresa, produciendo una modificacin de su estructura y una mayor inmovilizacin de recursos financieros. 2. Fusiones y adquisiciones: Toma de control de una o ms empresas que se encuentran ya en funcionamiento, normalmente con prdida de personalidad jurdica de alguna de ellas. 3. La desinversin: concentrar los recursos en unas cuantas actividades esenciales y, por tanto, necesidad de deshacerse de aquellas otras que no lo son mediante su venta (reestructuracin). Al evaluar y seleccionar la estrategia seguir, debe observarse que la cooperacin debe ser la alternativa ms eficaz y eficiente o, lo que es lo mismo, la menos costosa (en trminos no slo monetarios sino de riesgo, fracaso, etc.) y la que mejor se adapta a los objetivos y caractersticas de la empresa. Para poner en marcha la estrategia debe tener en cuenta los sgts. aspectos: los aspectos internos y externos del anlisis pueden

determinarse cuatro causas que impulsan al desarrollo de una estrategia de

15

SEZ, D. / CABANELAS J. (1997)

Eleccin

de

los

socios:

compatibilidad

estratgica,

complementariedad en los recursos, confianza y compromiso. Negociacin: aqu se comprueba si la eleccin anterior ha sido correcta y fija el tipo y caractersticas de la cooperacin. Gestin: es la base para la consecucin de los resultados esperados por parte de los socios. Se debe conducir la cooperacin a travs de un doble plan: atender los objetivos externos de la alianza, y basada en la proteccin de la alianza frente al dominio de los socios. En la etapa de control es verificar que los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos se corresponden con los objetivos propuestos en la fase inicial.

Estructura global de un acuerdo de cooperacin Empresa A Empresa B

Situacin: -Entorno competitivo -Ciclo de vida de la tecnologa -Ciclo de vida del producto -Posicin competitiva -Ventajas competitivas

Situacin: -Entorno competitivo -Ciclo de vida de la tecnologa -Ciclo de vida del producto -Posicin competitiva -Ventajas competitivas

Necesidades estratgicas

Necesidades estratgicas

Objetivos

objetivos

Anlisis de alternativas:

Anlisis de alternativas:

1.Transacciones puntuales 2.Desarrollo interno 3.Acuerdo de cooperacin

1.Transacciones puntuales 2.Desarrollo interno 3.Acuerdo de cooperacin

Decisin de establecer un acuerdo

Decisin de establecer un acuerdo

Bsqueda de un socio

Seleccin

Bsqueda de un socio

Costos de transaccin

Negociacin Estructura del acuerdo Gestin del acuerdo

Garantas

Coordinacin Ejecucin

Conflictos

Resultado de la cooperacin

Fuente: Sez / Cabanelas (1997)

VENTAJAS DE LA COOPERACIN A continuacin se muestra un esquema, donde de manera de resumen se seala las ventajas de la cooperacin frente a el mercado, la jerarqua y la reestructuracin mediante venta: VENTAJAS DE LA COOPERACIN FRENTE A MERCADO JERARQUIA
CRECIMIENTO INTERNO -Mayor duracin de la relacin -Disminucin de comportamientos -Mayor flexibilidad -Adaptacin ms rpida a los cambios -Compromiso menos CRECIMIENTO EXTERNO -Menor costo -Se evitan los problemas de integracin cultural y organizativa

REESTRUCTURACIN MEDIANTE VENTA


-Permite transferir ciertas actividades que no se consideran esenciales. -Se establece una relacin ms duradera -La transaccin se desarrolla de forma ms suave y gradual -Se reduce el impacto negativo de la reestructuracin.
Fuente: Cooperacin y Empresas. Retos, Presente y Futuro. Lidia Gonzlez. 2003

La cooperacin puede afianzar los productos y servicios reduciendo el perodo normal de desarrollo y se comparten habilidades, se comparten costos y riesgos. Adems se puede lograr una ampliacin del mercado y de un acceso favorable a recursos y tecnologa, fortaleciendo la organizacin, desarrollando su capacidad financiera y generando sinergias. INCONVENIENTES DE LA COOPERACIN Lado y Kedia16 , definen los factores que determinan la eleccin estratgica de lo individual frente a la alianza:
16

LADO, A.A / KEDIA, B.L. (1992)

1. El grado de congruencia en los objetivos de los futuros socios: cuando ms bajo sea el grado de congruencia, mayor ser la preferencia de una estrategia individual. 2. La complementariedad en los recursos: cuanto menor es la complementariedad en los recursos, menor es la conveniencia de una alianza. 3. El riesgo fiducidiario: es el riesgo de que el futuro socio deje de desempear sus responsabilidades en el acuerdo. Cuanto ms alto es, mayor tendencia a adoptar una estrategia individual. 4. El riesgo ambiental: es el riesgo de cambio poltico, econmico, cultural y tecnolgico en el entorno de la empresa. Cuanto menor sea este riesgo, mayor ser la tendencia a seguir una estrategia individual. Para Fernndez Snchez17 seala inconvenientes como: prdida de autonoma en la toma de decisiones, desfavorables ramificaciones para la imagen corporativa (la disolucin de una cooperacin puede aparentar una crisis), represalias por parte del gobierno o de los competidores, falta de delegacin de poder a los responsables de las actividades objeto de cooperacin, desplazamiento del poder e influencia dentro de las organizaciones y choque cultural entre los socios.

LAS EMPRESAS CONJUNTAS El joint venture es una nueva sociedad creada por dos o ms empresas que, aunque con personalidad jurdica independiente, desarrolla una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. Esta forma de cooperacin supone, durante un periodo de tiempo no muy corto, la aportacin de fondos, tecnologa, personal, bienes industriales,

17

FERNNDEZ SNCHEZ, E. (1991)

capacidad productiva o servicios por parte de dos o ms entes jurdicamente independiente e interesados en crear una empresa cuya actividad potencie sus estrategias competitivas. Las empresas conjuntas son la modalidad de cooperacin ms prxima a la jerarqua y la que establece un mayor compromiso entre los miembros. Tipologa Dentro de las variadas maneras de clasificacin dentro del tipo de empresas conjuntas esta: a) Por el grado de dominio de las empresas sobre la empresa conjunta:

Dominada o mayoritaria Igualitaria o participativa Independiente

b) Considerando la naturaleza de la empresa conjunta se diferencian en:

Horizontales (scale joint ventures): los miembros aportan recursos similares relacionados con la misma etapa o etapas de la cadena de valor por lo que sus objetivos son semejantes y sus posiciones simtricas.

Verticales (link joint ventures): la posicin de los socios no es simtrica porque se establece una relacin proveedor cliente entre las partes.

Las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperacin Los acuerdos contractuales son, de entre las frmulas que se gobiernan mediante contratos, los que ostentan un grado de formalizacin intermedio entre alianzas informales y las empresas conjuntas. Tanto las empresas conjuntas como los acuerdos contractuales pueden verse apoyados en los denominados equity exchanges que se configuran como

participaciones minoritarias de un socio en el capital del otro o participaciones cruzadas; estos son un primer paso donde los compromisos quedan pendientes de posteriores negociaciones . El orden creciente conjuntas. Desde el punto de vista de los costos de transaccin, los acuerdos contractuales (menor compromiso y formalizacin) se encontraran compromiso y formalizacin) se encontrara ms cercana a la jerarqua. La creacin de una empresa resultar preferible a la simple controlar firma de un Es la ms prximos a la opcin mercado, mientras que la empresa conjunta (mayor segn el grado de formalizacin y compromiso que

conllevan, es: alianzas informales, acuerdos contractuales y empresas

acuerdo contractual cuando exista alta incertidumbre para especificar y su funcionamiento, unido a una elevada especificiad. incertidumbre acerca del funcionamiento la que juega un papel fundamental fomentada la joint venture frente al contrato18 Se incrementa la tendencia a formalizar la cooperacin mediante empresas conjuntas cuando concurren ciertas circunstancias que aumentan la complejidad del acuerdo: horizonte temporal incierto, elevado nmero de socios, cuando abarca varias reas funcionales y si el objetivo de alguno de los socios es la transferencia de conocimiento. Algunas razones para la eleccin de empresas conjuntas:

aprovechamiento de economas de escala. Diversificacin de riesgo Superacin de las barreras de entrada a nuevos mercados Explotacin de conocimientos complementarios

18

KOGUT, B. (1988): op. cit., pg. 321

Garca Canal19 tomando los conceptos de sinergia de arranque (facilidad de introduccin en un nuevo negocio con rapidez mediante los recursos y habilidades de la propia empresa) y la sinergia operativa (mayor eficiencia de la empresa mediante la coordinacin entre la nueva actividad y las antiguas) propone la siguiente matriz de decisiones:
SINERGIA OPERATIVA ALTA BAJA

Desarrollo interno SINERGIA DE ARRANQUE ALTA

Joint venture Contratos

BAJA

Licencias Adquisiciones Joint Ventures

Acuerdos entre empresas

Harrigan20 haciendo anlisis de la influencia de la oferta y demanda en la eleccin de la estructura de cooperacin, aporta los siguientes datos: Desde el punto de vista de la demanda: Demanda en rpido crecimiento Demanda en crecimiento lento, estable o decreciente

19 20

Citado en SANCHIS PALACIO, J.R. (1994): op. Cit., pg. 107. HARRIGAN, K.R (1988): op. cit., pg. 107.

Mayor cantidad de joint ventures Muchas joint ventures verticales para ser el pionero en mercados, reducir embotellamientos en la oferta o compartir capacidad para alcanzar la masa crtica necesaria. Muchas joint ventures horizontales para consolidar y la capacidad de la industria y revitalizar a los agentes locales.

Alta incertidumbre de la demanda

Menor cantidad de joint ventures Muchos acuerdos temporales para satisfacer la demanda de componentes o alcanzar mayor nmero de clientes de forma ms rpida. Pocas joint ventures temporales entre competidores horizontales como medio gradual de desinversin.

Baja incertidumbre de la demanda

Crecimiento lento de la demanda (o decrecimiento) Redes de joint ventures Menor nmero de joint para acceder al ventures. Alta desarrollo de Inversiones minoritarias diferenciacin productos, tecnologa, y en empresas que ofrecen canales de distribucin. tecnologa para el Acuerdos verticales de desarrollo de productos. intercambio Cuanto ms frecuente sea el cambio en los atributos de los productos, menos estable ser la relacin en la joint venture. Redes de joint ventures Produccin compartida Los productos para reducir el costo de (como preludio para la son la tecnologa. consolidacin) estandarizados Redes de acuerdos Licencias cruzadas de verticales de tecnologa. intercambio. Menores cambios en la configuracin de los productos estabilizan la relacin en la joint venture.

Crecimiento rpido de la demanda

Las caractersticas del producto no pueden ser estandarizadas

Las caractersticas del producto pueden ser estandarizadas Pocas joint ventures excepto las requeridas para acceder al mercado. Alta coordinacin de los socios globales para mantener los costos al mnimo. Pocas joint ventures excepto las requeridas para entrar al mercado (los socios locales permiten pocos controles para la coordinacin)

La estandarizacin de los clientes y su poder de negociacin es alto.

La estandarizacin de los clientes y su poder de negociacin es bajo

Redes de estrategias cooperativas para la reduccin de costos. Muchos acuerdos de licencias cruzadas a corto plazo para reducir costos y desarrollar nuevos productos. Ms joint ventures (dependiendo de la actividad de los competidores) a largo plazo para el desarrollo de productos.

Alta importancia estratgica

Baja importancia estratgica

Redes de acuerdos de Ausencia de Entorno competitivo cooperacin cooperacin cambiante horizontales y verticales.

Entorno competitivo estable

Adquisiciones Joint Ventures

Acuerdos de cooperacin Inversiones minoritarias

Relacionando la estructura de la industria y sus caractersticas tecnolgicas, las alternativas para la cooperacin se disponen como sigue:
Tecnologa intensiva en mano de obra Tecnologa intensiva en capital

Industria embrinica

Redes de estrategias de cooperacin con el objetivo de protegerse y explotar de manera rpida diferentes alternativas Acuerdos de capital Muchos acuerdos a riesgo corto plazo para compartir riesgos Muchos acuerdos de cooperacin Muchos acuerdos para compartir Muchos acuerdos a corto capacidad con el fin plazo de exploracin de de conseguir posibilidades economas de escala Menos estrategias de cooperacin pero de mayor tamao Ms acuerdos internos Ms adquisiciones Mayor desarrollo de Joint ventures ms tecnologa a escala duraderas interna Empresas conjuntas Menor reparto de para consolidar la conocimientos crticos industria y con los hijos mantenerse al corriente de las Transferencia lenta de innovaciones tecnologa a los hijos tecnolgicas.

Industria bien establecida

Las joint ventures estn alcanzando mayor importancia en la actualidad porque:

La vida de los productos se ha acortado Las ventajas en costos se estn volviendo ms pronunciadas Un mayor nmero slo de en empresas mercados que operaban se que estn tradicionalmente domsticos

convirtiendo en competidores globales. Las joint ventures estn aumentando su relevancia en el desarrollo de nuevas industrias, la revitalizacin de industrias maduras, la racionalizacin de las carteras de las empresas y el aumento de sus ventajas competitivas. El xito y el fracaso de las empresas conjuntas Causas que pueden llevar al malogro de cualquier acuerdo de cooperacin como la distinta motivacin de los socios, errores en la planificacin y puesta en marcha, cambio en las condiciones del entorno o diferencias culturales entre los socios, en la empresa conjunta se produce la creacin de una nueva entidad que es participada y controlada por sus miembros. Tendrn una mayor probabilidad de fracaso aquellas empresas conjuntas en las que sea difcil lograr el consenso de los miembros sobre su orientacin estratgica a largo plazo. Las alianzas verticales tienen mayor probabilidad de sufrir una reorganizacin o terminar en absorcin por parte de uno de los miembros que las alianzas horizontales, aunque no existen diferencias importantes en la probabilidad de disolucin o reorganizacin. La razn es que las alianzas verticales ofrecen en mayor proporcin posibilidades para la trasferencia de conocimientos que las horizontales. Para asegurar una mayor estabilidad de la empresa conjunta se proponen las siguientes acciones:

Seleccin de socios Planificacin adecuada de la empresa conjunta

Mecanismos de control convenientes Autoridad del directivo Resolucin de desacuerdos.

Entre los motivos para la creacin de la empresa conjunta se encuentran:

Actividad 1

Razones internas : Disminuir la incertidumbre y las debilidades y conjuntar capacidades especficas Razones competitivas : Reforzar posiciones competitivas Razones estratgicas: Conseguir nuevas posiciones estratgicas.

Su elaboracin, esta diseada par que usted repase los contenidos tericos de la presente lectura. Presente sus respuestas al tutor del modulo. 1.- Explique que es la asociatividad 2.- Ventajas que ofrece la asociatividad 3.- Cules son los elementos normativos o legislativos para hacer efectiva la conformacin de una asociacin? Actividad 2 Las siguientes preguntas estn elaboradas con la finalidad de conocer su comprensin de los siguientes puntos. Enviar sus respuestas el tutor y al foro 1.- Con sus propias palabras explicar, qu elementos fortalecen la capacidad negociadora?. 2.- Cules son los factores que afectan el panorama competitivo en el sector agrario? (internos y externos). Actividad 3 Reflexione en torno a la siguiente pregunta, desarrolle su respuesta en base a los contenidos tericos fortalecidos adems por la experiencia propia o ajena, segn sea su caso. Comparta su respuesta con sus compaeros y colquela en el foro. 1.- La Cooperacin, los procesos de internacionalizacin actuales ... .. su utilizacin como opcin estratgica

Actividad 4 Exponga las caractersticas y/o rasgos relevantes de los siguientes puntos. Envi su respuesta al tutor 1.- Las empresas conjuntas. 2.- La estructura de los contratos de cooperacin 3.- Conducta estratgica

LECCIN VIII
1. EL MTODO ABC (ACTIVITY-BASED COSTING)

La idea ms importante Los modelos contables tradicionales imputaban los costes indirectos (generales) en base al volumen. De forma que hay una tendencia a sobrevalorar los costes de los productos de alto volumen y a infravalorar los de los productos de bajo volumen. Contrariamente a los modelos contables tradicionales, el mtodo ABC calcula los verdaderos costes de los productos, clientes o servicios imputando los costes indirectos no en base al volumen, sino a las actividades requeridas o realizadas. La hiptesis del modelo ABC es que no son los productos o servicios en s, sino las actividades llevadas a cabo para producirlos u ofrecerlos, lo quechuaza los costes. Teniendo en cuenta que cada producto requiere actividades diferentes y que cada uno utiliza una cantidad de recursos diferente, la imputacin de os costes se debe realizar de acuerdo con ello. Cuando hay que tomar decisiones empresariales, conocer los costes reales puede ayudar a:

Establecer puntos de break-even Identificar ganadores y perdedores (evaluar el valor del cliente) Destacar las oportunidad de mejora Comparar las alternativas de inversin
El mtodo ABC ha sido responsable de muchos grficos 80/20 y de grficos de barras presentados por directivos y consultores, apuntando a productos, clientes, canales y servicios que hacen perder dinero a la empresa.

Cundo utilizarlo Para hacer un anlisis ABC hay que seguir cinco pasos: 1. Definir objeto del coste, actividades indirectas y de los recursos utilizados para las actividades indirectas. 2. determinar los costes por actividad indirecta. 3. Identificar los determinantes del coste para cada recurso. 4. Calcular los costes indirectos totales del producto para el objeto del coste tipo. 5. Dividir los costes totales entre la cantidad de costes indirectos por el objeto del coste individual.

Objeto del coste


4

Coste por actividad


2

Asgisnar el coste por actividad de acuerdo con el uso de los recursos recursos a travs de medias calculadas a partir de los determinantes del coste
5

Actividades
Determinante del Coste por recurso
3

Determinar el coste por objeto de coste individual (dividir por cantidad)


C(B)

Recursos

Productos

C x y

C(A)

Los objetos de coste son productos, clientes, servicios o todo aquello que sea objeto del entorno de la contabilidad de costes. Las actividades son todo aquello que una empresa tiene que llevar a cabo para que su negocio funciones: recepcin, carga, embalaje, tratamiento, llamadas, explicaciones, ventas, compras, promocin, clculo/informtica, tramitar pedidos, lectura de pedidos, etc. Las actividades indirectas no son directamente imputables a los objetos de coste. Los recursos son mquinas, ordenadores, personas, o cualquier otra capacidad o activo que se pueda imputar (parcialmente) a una actividad.

1. Definir objetivos del coste y actividades

2. Determinar coste por actividad

3. Definir los determinantes del coste

4. Imputar los costes

5. Calcular los costes

Objetivos del coste Mesas Estanteras

Coste por actividad

Deteminantes del coste (d.c.) (uso de recursos)

Asignacin de costes

Cantidad 1.000 mesas 4.000 estanteras

Mesas d.c. 50 1 100 5 50 Total 1.500 5.000 22.300 12.000 800.000 4 140 5 80 Total 3.000 100 6.000 3.200 18.000 1.500 8.000 36.700 d.c.

Estanteras

Actividades Ingeniera Set-up Ensamblaje Almacn Distribucin Das ingeniera Nmero de set-ups Das hombre Asignaciones de lotes Camiones cargados +

9.000 4.000 30.000 3.000 13.000 _______

Costes reales indirectos por tem 22.30 por mesa 9.53 por estantera

(Costes indirectos total)

En este ejemplo, una compaa ha identificado cinco actividades requeridas para fabricar dos de sus productos: mesas y estanteras. Tradicionalmente, los recursos utilizados en estas actividades se asignaban en base a los volmenes. Por lo tanto, los costes indirectos seran: 59.000/5.000 = 11.8 por mesa y estantera.

A pesar que ambos productos requieren las mismas actividades, la direccin cree que las mesas utilizan ms recursos que las estanteras. La aplicacin del mtodo ABC demuestra que la direccin tiene razn, ya que pone de manifiesto que el coste de producir una mesa es el doble del coste de producir una estantera.

El anlisis final El ABC permite hacer una segmentacin en base a la rentabilidad real y determinar el valor del cliente con mayor precisin. Es el primer paso hacia la actividad basada en la gestin (ABM). El ABC no evala la eficiencia o la productividad de las actividades, a pesar de que puede ser muy importante para las mejoras. Adems, el mtodo ABC asume que es posible identificar los objetos del coste, actividades y recursos. Al fin y al cabo, el resultado de un anlisis ABC ser tan preciso como su input.

2.

LA MATRIZ DE PRODUCTO/MERCADO DE ANSOFF

La idea ms importante La matriz de expansin de producto/mercado de Ansoff (1987) es un marco de referencia que permite identificar las oportunidades de crecimiento corporativo. Dos dimensiones determinan el alance las opciones (vectores de crecimiento), es decir, de productos y mercados. A partir de la matriz de Ansoff, se pueden deducir cuatro estrategias genricas de crecimiento: Penetracin e mercado. Denota una direccin de crecimiento a travs del incremento de la cuota de mercado de la combinacin productomercado actual. Desarrollo del mercado. Se refiere al seguimiento de nuevas misiones (mercados, canales) para los productos actuales. Desarrollo de producto. Desarrollo de nuevos productos para remplazar o complementar los actuales. Diversificacin. Donde tanto el producto como el mercado son nuevos para la corporacin. Dentro del cuadrante de la diversificacin se pueden identificar una serie de vectores de crecimiento especficos en base a la diferencia con el nuevo producto y/o mercado: diversificacin horizontal: cuando se introducen nuevos productos (tecnolgicamente no relacionados) en los mercados actuales integracin vertical: cuando una empresa decide integrarse en la de sus clientes o proveedores para asegurarse el aprovisionamiento o la venta de sus productos diversificacin concntrica: cuando se introducen en los mercados (nuevos) productos inditos ntimamente relacionados con los productos actuales diversificacin conglomerada: cuando productos totalmente nuevos, tecnolgicamente no relacionados con los actuales, se introducen en nuevos mercados.

Nuevo

Actual Actual Productos Nuevo

Cundo utilizarlo Las posibilidades de expansin del producto-mercado de la empresa, su vector de crecimiento deseado y su ventaja competitiva distintiva, describen su trayectoria lgica (estratgica) en el entorno externo. Como componente de la cuarta estrategia, Ansoff sugiere considerar la capacidad de una empresa para beneficiarse de la entrada de un nuevo producto-mercado mediante el aprovechamiento de una sinergia. Se puede hacer de dos formas: utilizando una competencia ya existente (estrategia de sinergia agresiva), o desarrollando o adquiriendo la competencia requerida (estrategia d sinergia defensiva). Finalmente est el tema de hacer o comprar. Esto se refiere a la opcin estratgica corporativa de embarcarse en un crecimiento integrador o diversificado que vaya ms all de las posibilidades de expansin actuales de la empresa por medio de adquisiciones.

La matriz de Ansoff cubre cinco componentes de la estrategia de las empresas corporativas: 1. Posibilidad de expansin de producto/mercado. 2. Vector de crecimiento. 3. Ventaja competitiva. 4. Sinergia. 5. Hacer o vender. Si se utilizan conjuntamente con los objetivos de negocio de una empresa, se podr emplear cualquier nmero de estas componentes para definir su estrategia de negocio.
La cuadrcula o matriz de producto/mercado de Ansoff en la prctica Un cliente que venda servicios postales y de logstica decidi que las posibilidades de expansin de sus productos y mercados actuales podran ser insuficientes para ser competitivos y rentables en el futro. Esta es una descripcin e los componentes de la estrategia del cliente, segn el modelo de Ansoff. 1. 2. 3. Posibilidades de expansin de producto-mercado actuales: correo, logstica y logstica urgente. Vector de crecimiento: Desarrollo electrnico de un nuevo producto y diversificacin concntrica en torno a la digitalizacin (parcial) del correo. Ventaja competitiva: Elevada frecuencia de acceso, tanto por parte de emisores como receptores, buena fama de confidencialidad, tecnologa de escaneo patentada, respaldada por capacidad de investigacin adicional para mejorar el servicio electrnico. Sinergia: Utilizar el departamento de investigacin de la compaa, primer acceso al correo. Hacer o comprar Desarrollar la tecnologa dentro de la propia empresa.

4. 5.

El anlisis final A pesar de sus ms de cincuenta aos de antigedad, la matriz de Ansoff sigue siendo vlida y los estrategas de marketing la utilizan en muchas ocasiones. De hecho, al repasar su trabajo nos damos cuenta de que algunos de los gurs de la economa moderna han reinventando su teora o se la han copiado. Utilizado aisladamente, el modelo puede hacer muy poco por ayudar a determinar la mejor estrategia, y cuestin de qu estrategia ser la ms

beneficiosa para una empresa sigue estando sin responder. La matriz es un instrumento que permite describir las oportunidades de producto/mercado y las opciones estratgicas. Como tal, constituye un excelente marco de referencia para la exploracin, descripcin y el dilogo estratgico.

3.
La idea ms importante

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Esencialmente, el cuadro de mando integral utiliza la medida del rendimiento integral para seguir y ajustar la estrategia de negocio. Aparte de la perspectiva financiera habitual, obliga al directivo a incorporar la perspectiva del cliente, las operaciones y la capacidad de innovacin y de aprendizaje de la empresa. El cuadro de mando integral permite ver las consecuencias financieras agregadas de las medidas no financieras, que determinan el xito financiero a largo plazo:

Qu es importante para nuestros accionistas? Cmo nos perciben nuestros clientes? Qu proceso internos pueden aadir valor? Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?

Cundo utilizarlo Las medidas actuales del cuadro de mando integral dependen de la naturaleza de la empresa. Para cada perspectiva, hemos hecho una lista, no exhaustiva, de ejemplos. PERSPECTIVA FINANCIERA Estn contribuyendo la estrategia elegida por la compaa, su implementacin y su ejecucin a su resultado final?:

Margen de explotacin. Rendimiento de la inversin (ROI), rendimiento de la inversin en activo fijo (ROCE), Valor aadido econmico (EVA) (o cualquier otra tasa de rentabilidad).

Crecimiento de las ventas y de los ingresos. Repetir las ventas como un porcentaje del volumen total de ventas. Producto/cliente/canal de rentabilidad. Ingresos por unidad/tonelada/cliente/empleado. Coste por unidad (ver mtodo ABC).

Costes de ventas, como un porcentaje de los costes totales o ingresos.

Perspectiva financiera Qu es importante para nuestros accionistas?

Cuadro de mando integral


Perspectiva del cliente Cmo nos perciben nuestros clientes? Perspectiva organizacional Somos innovadores y estamos preparados para el futuro?

Perspectiva de proceso interno Qu procesos internos pueden aadir valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Cmo afectan nuestros esfuerzos por mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente a nuestro resultado final?

Cuota de mercado en los segmentos objetivo. Nivel de desarrollo del servicio al cliente. Rentabilidad del cliente. Entrega puntual y sin desperfectos. Poltica de devoluciones. Tratamiento de las quejas y reclamaciones. Tratamiento de las peticiones de servicio.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO En qu medida la empresa est definiendo y gestionando con xito sus procesos de negocio para poder satisfacer las demandas (futuras) de sus clientes y ofrecerles un servicio?

Ventas nuevas, como porcentaje de las ventas totales. Satisfaccin de los objetivos de introduccin de producto. Ciclo de desarrollo de producto. Cumplimiento de plazo de break-even.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Estamos gestionando, desarrollando y reteniendo los recursos humanos, conocimiento y sistemas con xito?

Satisfaccin y retencin de los empleados, o lo contrario (tasa de rotacin). Ingresos y/o valor aadido por empleado. Redundancia estratgica de habilidades laborales (ratio de cobertura de empleo). Duracin del ciclo de reciclaje de los empleados. Ideas nuevas (por empleado, implementadas). Disponibilidad de informacin en funcin de las necesidades.

El anlisis final No hay nada nuevo en la demanda de medicin de las medidas no financieras, pero Kaplan y Norton (1993) son los responsables de haber argumentado un impacto ms integrado de estas medidas. No hay duda de que un director general se decantar ms por las medidas financieras que, por ejemplo, un asistente de marketing. En posniveles ms bajos de la empresa, la gete preferir utilizar medias no financieras.

4.

LA MATRIZ BCG

La idea ms importante Para asegurarse el xito a largo plazo, una empresa debe contar con una cartera de productos que incluya tanto productos con un nivel de crecimiento elevado que necesiten inputs de caja, como productos con un nivel de crecimiento bajo que generen excedentes de caja. O al menos, esto es lo que afirma el Boston Consulting Group (BCG), utilizando su popular matriz. La matriz BCG permite determinar prioridades dentro de una car4tera de productos. Su premisa bsica es que es ms lgico invertir donde haya un crecimiento (econmico) del que se pueda obtener un beneficio. Una clasificacin de productos en dos dimensiones, cuota de mercado y crecimiento de mercado, crea cuatro tipos de productos dentro de una cartera: estrellas, vacas, interrogantes (o gatos salvajes) y perros. Cundo utilizarlo Para cada producto o servicio de la cartera (o alcance del anlisis), hay que determinar (una medida o clasificacin de) el crecimiento relativo esperado del mercado). A continuacin, cul es la cuota de mercado relativa para cada uno de los productos? Aplicar un porcentaje o clasificacin. Representar todos los productos en las dos dimensiones y aplicar una divisin en ambas dimensiones en base a una diferencia arbitraria, pero consistente, entre relativamente grande y relativamente pequeo. Esto es lo ms difcil. Los criterios predeterminados pueden ayudar. Por ejemplo: nuestra cuota de mercado es reducida cuando es menor que la tercera parte de la del competidor ms fuerte. O para la otra dimensin: la tasa de crecimiento del mercado es alta cuando los ingresos anuales aumentan ms de un diez por ciento una vez ajustados en base a la inflacin. Es importante no cambiar estos

criterios cuando se quieran pasar los proyectos y productos favoritos a terrenos ms favorables, frustrando totalmente el objetivo del ejercicio. Estrellas son productos que gozan de una cuota de mercado relativamente alta en un mercado marcadamente alcista. Son (potencialmente) rentables y pueden llegar a convertirse en un producto o categora importante para la empresa. Hay que concentrase en ellos e invertir en estos productos. Aunque el mercado ya no est en crecimiento, las vacas tienen una cuota de mercado relativamente elevada y aportan beneficios considerables. No hay que hacer ningn esfuerzo ni inversin por mantener su statu quo. Aunque su cuota de mercado es relativamente baja, el mercado de los interrogantes est creciendo rpidamente. Las inversiones destinadas a crear crecimiento pueden proporcionar buenos resultados en el futuro, aunque no existe la certeza. Se aconseja seguir investigando en cmo y dnde invertir.

Grande

Pequea Bajo Crecimiento de mercado Alto

Desechar o deshacerse de los perros cuando dejan de ser rentables. Si son rentables no invertir, pero sacar el mximo partido a su valor actual. Esto puede significar incluso vender las operaciones del producto y/o marca.

El anlisis final Mucha gente se ha cuestionado la ligereza relativa con la que la matriz BCG asume que los mercados estn claramente definidos, que las cuotas de mercado son buenos indicadores de la generacin de efectivo y que el crecimiento significa que las inyecciones de efectivo son necesarias para obtener un mayor beneficio a un plazo ms largo. Ms importante an, dicen muchos crticos, slo por invertir dinero en un producto o grupo de productos no s e conseguir que crezca o que sea rentable. Nuestra conclusin es que la matriz BCG puede ser muy til para forzar decisiones de gestin de una cartera de productos. No obstante, no puede utilizar como el nico medio para determinar estrategias para una cartera de productos. Cuando se construye una matriz, normalmente es ms lgico utilizar cuotas de mercado relativas e incluso ndices, ya que los mercados no siempre estn claramente definidos. Pueden ser heterogneos, con muchos productos sustitutivos. Los mercados pueden estar concentrados o extensamente divididos entre muchos jugadores pequeos. Adems, hay que tener en cuenta que, especialmente en los mercados inmaduros, puede que las cifras de crecimiento y las cuotas de mercado no hayan llegado a un equilibrio que justifique el fallo rigurosamente positivo o negativo de la matriz BCG.

5.

BENCHMARKING

La idea ms importante El benchmarking es la comparacin sistemtica de procesos y resultados organizacionales, a fin de crear nuevos estndares y/o mejorar procesos. Hay cuatro tipos bsicos: interno: benchamarking dentro de la propia empresa, por ejemplo, entre unidades de negocio; competitivo: comparacin de operaciones y de resultados con competidores directos; funcional: comparacin de procesos similares dentro del mbito ms amplio de la industria; genrico: comparacin de operaciones entre industrias no relacionadas.

Todos los tipos de benchmarking pueden ser muy gratificantes: pueden proporcionar nueva luz sobre las fortalezas y debilidades de (las partes de) una empresa, ilustrar posibles mejoras, normas objetivas, nuevas directrices ideas nuevas. Cundo utilizarlo Se ha escrito mucho sobre la metodologa del proceso de benchmarking. Muchas de las variaciones de los elementos bsicos de la metodologa son el resultado de la inclusin de caractersticas situacionales o factores explicativos que puedan justificar las diferencias, los anlisis de las proyecciones de la industria o simplemente, las cuestiones prcticas que puedan surgir en determinadas industrias, o en una comunicacin entre los que participen en el benchmarking y los analistas. El benchamrking comprende los siguientes (algunas veces solapados) pasos: determinar las posibilidades de expansin; elegir lso que van a participar en el proceso de benchamarking; determinar medidas, unidades, indicadores y mtodo para reunir datos; recoger datos;

analizar las discrepancias; estudiar los hechos que se esconden detrs de los nmeros; presentar el anlisis y discutir las implicaciones en trminos de (nuevos) objetivos;

Rentabilidad de la empresa

Datos ms importantes

Gestin organizacional Estructura organizacional Estilo de gestin Responsabilidad Planificacin y control

Comparacin con los datos ms importantes de empresas similares

Caractersticas de la empresa Complejidad del producto Tamao de la empresa Complejidad de la empresa

Caractersticas situacionales

definir un plan de accin y/o procedimientos. Controlar los progresos que se van consiguiendo con el benchamarking.

La primera pregunta es: qu queremos conseguir con el proyecto de benchmarking? Teniendo en cuenta la diferencia entre intencin y accin, podemos definir la finalidad como una respuesta a una o ms de las siguientes preguntas: Somos buenos en lo que hacemos? Somos tan buenos como los dems en lo que hacemos? Cmo podemos hacer lo que hacemos mejor? Evidentemente, hay que tener en cuenta la diferencia entre intencin y accin, en este estudio.

A la hora de determinar el alcance del ejercicio de benchamrking, hay que considerar el impacto del cliente y la comunicabilidad del proyecto, a fin de poder aumentar la ratio de xito, as como el esfuerzo requerido para aplicar un buen proceso de benchmarking. Idealmente se supone que la empresa con la que nos vamos a comparar tiene que tener una rentabilidad al menos igual o superior a la nuestra. Los candidatos potenciales se suelen identificar a travs de expertos en la industria y publicaciones. Muchas veces, diferencias en productos, procesos y gestin hacen que la comparacin resulte muy difcil, incluso imposible. Berenschot utiliza el modelo de Benchamarking BETTI, descrito en la ilustracin. Esta variacin particular del benchamrking tiene en cuenta factores explicativos o caractersticas situaciones definen la situacin de la empresa, por ejemplo, un producto complejo o surtido muy amplio. Los indicadores de rentabilidad se pueden ajustar utilizando las caractersticas situacionales, para que se pueda hacer una comparacin justa y deducir el aumento potencial de cada indicador de rendimiento en particular. Un ejemplo de uno de estos factores explicativos es la complejidad del producto. Si el producto de una empresa es de una complejidad superior, por ejemplo, en trminos de nmero de componentes o de acciones, al de la empresa con la que se va a comparar, esto podra explicar (en parte) un nivel de fiabilidad inferior de terminacin dentro del plazo previsto. El analista no slo puede utilizar varias comparaciones para deducir una aproximacin del benchmarking ms apropiado para su empresa, sino que, adems, la determinacin del factor explicativo desencadenar una oportunidad de mejora. En este ejemplo, un nmero inferior de componentes o acciones podra suponer una mayor fiabilidad de terminacin puntual. En este ejemplo, un nmero inferior de partes o acciones podra suponer una mayor fiabilidad de terminacin a tiempo.

Las visitas a la empresa objeto de la comparacin, as como el inters mutuo en el proceso comparativo, aumentar el xito del proyecto significativamente. Pero cuidado: recurrir a clichs para describir visitas de benchmarking no preparadas o no especficas es hacer como turismo industrial. El anlisis final El benchmarking no es fcil. Muchas veces se suele hacer sin contar con la colaboracin de directivos comprometidos, sin utilizar medidas predeterminadas y sin emplear las herramientas adecuadas para el anlisis y la presentacin. Indudablemente, muchos proyectos de benchamarking acaban en nada, en un ejercicio ftil generalmente justificable por los observadores como turismo industrial, como una comparacin de manzanas y peras. Incluso cuando se lleva a cabo de una forma estructurada, el sndrome de ellos son diferentes de nosotros impide que el benchmarking pueda introducir cambios para mejor. Adems, la sensibilidad competitiva puede ahogar la libre circulacin de informacin, incluso dentro de una organizacin. Aplicando factores explicativos, el benchmarking puede proporcionar no slo datos comparativos que pueden poner de manifiesto la necesidad de mejorar, sino que, adems, puede revelar nuevas oportunidades de mejora y soluciones a los problemas. Por este motivo precisamente, Berenschot sostiene que hay que aprovechar las diferencias entre las empresas comparadas, en lugar de intentar excluir productos o procesos no comparables. El benchmarking no se acaba nunca: aparte de tener que medir continuamente para mantener al da los resultados, la competicin no va a cesar! El argumento de que, en el mejor de los casos, el benchmarking permitir mejorar el resultado se puede combatir con tres hechos: las empresas suelen compararse con aquella ms rentable, el benchamrking genera muchas ideas nuevas, y tal vez lo ms importanteproduciendo la compaa ms rentable. puede que los clientes no estn dispuestos a pagar por un producto o servicio que sea mejor que el que est

Un productor y distribuidor de material de oficina para clientes profesionales del Norte de Inglaterra haba crecido mucho internacionalmente como consecuencia de una serie de adquisiciones. Como la competencia internacional cada vez era ms fuerte, nuestro cliente decidi realizar un estudio de benchamarking interno. Haba que comparar los diferentes operaciones realizadas por toda Europa para poder identificar las mejores prcticas y las mejoras subsiguientes (fase 1) y tambin las oportunidades de sinergia (fase 2). El estudio de benchamrking iba a incluir la estructura de costes de la empresa y los recursos humanos. Para cada proceso funcional se definieron una serie de indicadores de input/output (I/O). Los factores explicativos permitieron la justa interpretacin y comparacin de datos comparativos. Utilizndolos factores explicativos, se dividieron las 12 empresas operativas en tres grupos, dentro de los cuales se podan comparar entre s. Como tanto la metodologa como los indicadores I/I eran los mismos para cada grupo, en una fase posterior se pudo hacer una comparacin completa de las 12 empresas.
Indicadores globales: - estructura de coste - recursos humanos

Compras Indicadores I/O

Produccin Indicadores I/O

Ventas Indicadores I/O

Distribucin Indicadores I/O

Factores explicativos: - producto - estructura - control Para cada una de las 12 empresas operativas, el proceso de benchamarking inclua: - una reunin introductoria, para subrayar los desarrollos actuales y los planes de mejora; - complementar un cuestionario para recoger todos los datos relevantes; - entrevistas con la direccin (dos das); - anlisis de benchamarkig, comparacin de datos; - identificacin de mejores prcticas; - determinacin del potencial de mejora por procesos y por compaa; - una reunin final para presentar las mejoras planeadas y los resultados esperados.

6.

REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIO

La idea ms importante Los gurs del rediseo de procesos de negocio (BPR) Hammer y Champ (1993), lo definen como la reconsideracin fundamental y el rediseo drstico de los procesos organizacionales, para lograr mejoras drsticas de la rentabilidad actual de los costes, calidad, servicios y velocidad. La creacin de valor para el accionista es el factor ms importante a tener en cuenta en el rediseo de procesos, en donde la tecnologa de la informacin suele jugar un papel importante. Normalmente hay cinco reglas importantes que hay que tener en cuenta en todo proyecto de BPR: 1. Determinar La estrategia antes de redisear. 2. Utilizar el proceso primario como una base. 3. Optimizar el uso de la tecnologa de la informacin. 4. Los modelos de estructura organizacional y modelos de gobierno tienen que ser compatibles con los procesos primarios. Adems, hay una condicin general de xito, que es que la direccin y los empleados han de participar. Muchas veces, el rediseo conlleva una actitud del tipo volver al principio. En un esfuerzo por dar cabida a la discusin de cualquier nuevo punto de vista sobre cmo disear la organizacin, la estructura organizacional existente y los procesos se consideran inexistentes, o irrelevantes para el rediseo. Cundo utilizarlo Antes de embarcarse en un proyecto de BPR, la empresa tiene que llegar a la conclusin de que lo necesita. Por lo tanto, lo primero que tiene que hacer es determinar el alcance del proyecto de BPR, y ms importante an, decidir si es necesario.

Estrategia

(E) tecnologa

numerosos conflictos dentro de la empresa (de sus partes); una frecuencia de reuniones inusualmente elevada; excesiva cantidad de comunicacin no estructurada (memos, e-mails, anuncios, etc.).

Los proyectos de BPR exitosos ejecutados por los consultores de Berenschot, han proporcionado los siguientes resultados remarcables: 70% de reduccin en el plazo de entrega. 60% de reduccin en el nivel de inventario medio. 25% de aumento de los ingresos. 50% de reduccin de mano de obra indirecta. 98% fiabilidad de la entrega, del 70% para arriba.

Para poder determinar si hay, o no, demasiados conflictos o si hay exceso, o no, de reuniones o comunicacin adicional, se puede comparar la organizacin o el departamento con otro.

Una vez establecida la necesidad, el siguiente paso del proceso de BPR consiste en redisear (parte de) la organizacin de acuerdo con los requerimientos estratgicos. Hay que preguntarse: Hacia dnde se dirigen nuestros esfuerzos (pensar en los productos, servicios y cliente objetivo)? Cules son los factores de xito ms importantes? Cmo podemos conseguir la mxima eficiencia, en base a los niveles de output requeridos? El tercer paso es determinar el tipo de gestin requerido para la nueva organizacin recin diseada. Las preguntas tpicas son: Cmo podemos estar seguros de que los procesos funcionen bien? Cmo podemos medir el rendimiento? Cmo podemos hacer ajustes para introducir mejoras, en caso que sean necesarias? Cmo podemos compensar o gratificar?

El ltimo paso comprende la implementacin de la nueva estructura empresarial, la instalacin de gestin y procedimientos, y la integracin de los mtodos de trabajo de la empresa en su entorno. El anlisis final Es ms fcil aplicar el BPR que describirlo. La falta de una gestin de proyectos suficiente, un apoyo limitado por parte de la direccin y la delegacin de proyectos BPR al departamento de tecnologa de la informacin son fatales, y muchas veces son las causas ms importantes del fracaso de los proyectos de BPR. Otro problema de los proyectos de BPR es que, aunque por un lado parece fcil hacer que la gente se acostumbre a trabajar con una estructura nueva, en realidad resulta mucho ms difcil de lo que pareca. Muchos proyectos de BPR se quedan en la fase de diseo. Ni el rediseo de estructuras y procesos organizacionales, ni la implementacin de nuevas tecnologas como parte de un proyecto BPR, resolvern automticamente todos los fallos que cometa una organizacin y, por supuesto,

no ofrecer ninguna solucin permanente sostenible. Esta es la razn por la que los empleados, la direccin y la cultura de una empresa se denominan los propiciadores fundamentales del BPR.

7.

EL MODELO DEL CAOS


La idea ms importante

El caos es una etapa fundamental en cualquier proceso de cambio importante que conduzca a la organizacin de una empresa. De hecho, sostiene Zuijderhoudt (1990, 1992, 2000), tratar de prevenir el caos resultar perjudicial para la capacidad de una empresa de pasar a un nivel de independencia superior y a una organizacin dinmica. El proceso de organizacin dinmica se ilustra en el momento del caos. En circunstancias normales, una empresa se encuentra en una situacin relativamente estable de desarrollo manejable. Luego llega un perodo ms dinmico en el que los agentes de la innovacin y el cambio provocan fluctuaciones en la capacidad de la empresa para abordar los desarrollos internos y externos: ciertos grupos de personas de la organizacin no logran integrarse en el proceso de cambio y/o no estn de acuerdo con los mismos, la lgica que justifica los cambios, o con el mensajero de stos. El momento crucial de la entrada en el caos es cuando se toma la decisin de no controlar ms el proceso, sino de dejar que la organizacin trate de encontrar su propia solucin. Asumiendo que la organizacin consigue salir del caos, hay tres posibilidades: La empresa vuelve a su viejo orden cuando declina la necesidad de cambio y disminuyen las fluctuaciones preferenciales. Brota un nuevo germen o ncleo respaldado por una coalicin bastante importante, creando una nueva sinergia. Regresin: la empresa no logra encontrar una solucin y vuelve a sus viejos hbitos y/o se desintegra. Muchas empresas logran permanecer temporalmente en un estado de fluctuaciones preferenciales y caos, consumiendo grandes cantidades de energa organizacional.

Cundo utilizarlo Cuando se utiliza como algo ms que una metfora para procesos de cambio organizacionales paradjicos y se lleva ms all de la reflexin, este modelo puede ayudar a los lderes a despojarse de su deseo de controlar totalmente el cambio, y a dar canida a la organizacin de la empresa. La aplicacin de la teora del caos al anlisis organizacional y a la intervencin se puede encontrar en el cambio de actitud de los lderes: Despojarse del deseo de control. Dar cabida a la organizacin de la empresa. No tratar de hacer un uso explcito de la teora ante la obstruccin anticipada de conceptos abstractos (cuestiones desagradables) Muchos lderes, directivos y consultores consideran la organizacin como una serie de relaciones conscientemente seleccionadas y bien mantenidas (transaccionales) de bienes, fondos e informacin. Para utilizar la teora del caos explcitamente, hay que renunciar a la idea preconcebida de aplicar y controlar los cambios a travs de estas relaciones.

Explicar cmo utilizar la teora el caos implicara que hay una necesidad de gestionar e incluso controlar, el proceso de cambio. No obstante, es importante saber cundo hay que dejar a la organizacin a su aire, y cundo intervenir. El lder y/o consultor tiene que ser capaz de reconocer las fases genricas para programar : la intervencin: control, caos y bloqueo. Se sugieren cuatro pasos para utilizar la teora del caos en el cambio organizacional: 1. Investigar (diagnstico) la naturaleza e la dinmica del cambio en la organizacin. 2. Hacer los problemas explcitos (pero no implicitar soluciones) 3. Formular un incentivo de cambio: dejar que se produzca el caos. 4. Ofrecer una asistencia limitada (ms apoyo, menos gestin, muy poco control) para llegar a una solucin: dejar que se organicen los dems. El anlisis final La teora del caos y la complejidad sufre de un uso incompleto. En la mayora de los casos, el modelo se utiliza como una metfora o marco de referencia para describir (vagamente) ciertos procesos de cambio organizacional. En muchos caos se utiliza la teora, pero no se menciona, por su naturaleza abstracta y por la ausencia de vinculaciones lgicas de causa y efecto.

8.

ANLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
La idea ms importante El anlisis competitivo de Porter (1998) identifica cinco fuerzas competitivas fundamentales que determinan el atractivo relativo de una industria: nuevos miembros, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores, productos o servicios sutitutivos y rivalidad entre los competidores existentes. El anlisis competitivo aporta luz sobre las relaciones y la dinmica de una industria, y permite que una empresa o unidad de negocio pueda adoptar decisiones estratgicas en relacin a la posicin ms defendible y ms atractiva, econmicamente hablando. Cundo utilizarlo Para cada una de las cinco fuerzas, considere cmo puede competir su empresa. 1. NUEVOS MIEMBROS Existen barreras de entrada para los nuevos competidores? Cuanto mayor sea la importancia de las economas de escala, mayor ser la barrera de entrada. Competir con marcas y lealtad ya existentes es mucho ms difcil (por ejemplo, Coca-Cola) Las necesidades de capital con un alto nivel de riesgo dificultan la entrada. Los costos de intercambio de productos elevados resultan muy ventajosos para los competidores ya existentes. Es difcil acceder a los canales de distribucin, o est legalmente restringido? Tienen las compaas existentes ventajas de costo independientes de su tamao (por ejemplo, patentes, licencias, know-how, acceso

favorable a las materias primas, activos de capital, trabajadores experimentados, subvenciones)? Una industria regulada por el Estado podra limitar la entrada exigiendo licencias para operar. Un grado bajo de represalias por parte de los jugadores existentes, facilita muchsimo la entrada a los nuevos competidores. El concepto de precio de entrada disuasorio: cuanto mayor es el margen, ms competidores entran. 2. SUSTITUTOS Es fcil sustituir su producto o servicio por otro tipo de producto o servicio? Por ejemplo, el autobs es un sustituto del tren. Porter sostiene que un sustituto resulta particularmente amenazador cuando representa una mejora significativa en el precio / rentabilidad del intercambio. 3. PODER NEGOCIADOR DEL COMPRADOR Hasta qu punto pueden negociar los compradores? Si los compradores compran grandes volmenes, es ms probable que pidan precios mejores. Por ejemplo, los grandes supermercados pagan precios ms bajos que las pequeas tiendas de alimentacin. Cuanto mayor es la fraccin de costos representada por el precio de compra, ms negociarn los compradores. Los productos no diferenciados facilitan la competencia entre proveedores. Unos costos de transferencia bajos aumentan el poder negociador del comprador. Los compradores con un volumen bajo de beneficios sern negociadores muy duros. Los que potencialmente pueden hacerlo por s mismos o seguir un proceso de integracin interna, son potentes negociadores. Los que lo pueden hacer en casa parcialmente, no slo disponen de un fuerte instrumento de negociacin, sino que adems, conocen mucho mejor los costos reales del proveedor.

Cuanto menos se ve afectada la rentabilidad del comprador por el producto, ms sensible al precio ser el comprador. Cuanta ms informacin tiene un comprador, mejor puede negociar.

4. CAPACIDAD DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden tener un impacto significativo en la rentabilidad de la industria y en el margen de distribucin, dependiendo de varias factores. Las fuerzas competitivas de los proveedores son un reflejo exacto de los compradores. Pocos proveedores que venden a un volumen de compradores relativamente superior, estarn en disposicin de decir ms a su favor. La ausencia de sustitutos aumenta el poder del proveedor, ya que los compradores no tienen mucho dnde elegir. Proveedores con clientes, industrias y canales alternativos, tienen ms poder. El producto del proveedor es indispensable o tiene un gran valor para su compaa. Cambiar de proveedor supondra un costo muy elevado o una rpida depreciacin de los activos de su compaa. Los proveedores pueden integrarse produciendo para y vendiendo a sus clientes. 5. COMPETIDORES EXISTENTES Para terminar, aunque no por ello es menos importante, la rivalidad entre competidores existentes propicia tcticas como precios agresivos y promociones, competiciones por clientes o cadenas e distribucin, niveles de servicios mejorados, etc. Si los movimientos y rspuestas a esos movimientos siguen escalando (por ejemplo guerras de precios), todos los rivales de la industria pueden acabar perdiendo. No obstante las campaas publicitarias pueden realzar la diferenciacin en la industria beneficiando a todos. A pesar de que la rivalidad y su intensidad cambian a medida que la industria desarrolla su marketing y

sus tecnologas, existen varios indicadores de amenaza competitiva por parte de los rivales existentes en la industria: Muchos competidores y/o con las mismas posibilidades. Crecimiento lento de la industria, que fomenta la divisin, en lugar a contribuir al crecimiento de la industria. Costos fijos y cuentas de activo elevadas que hacen que los rivales compitan para girar las existencias y satisfacer la capacidad. Los productores se perciben como un producto/servicio e imponen costos de transferencia bajos para el comprador, una combinacin que hace negociar por el precio. Grandes aumentos de capacidad, que provocan importantes subidas y bajadas en las discrepancias de capacidad y, en consecuencia, en el precio (por ejemplo, en las industrias qumicas y de semiconductores). Diversidad de competidores y de sus estrategias, dificultando la anticipacin de movimientos competitivos. Apuestas importantes, por ejemplo, para conseguir una base de clientes en comunicacin celular o ventas en Internet. Barreras de salida elevadas por razones econmicas, estratgicas, emocionales o legales. Las barreras de salida ms importantes son activos especializados que son difciles de vender, costos fijos de salida (por ejemplo, acuerdos laborales, costos de liquidacin), e importancia estratgica de actividades o marcas para la cooperacin o sus colaboradores. El anlisis final A pesar de ser el modelo de anlisis estratgico ms utilizado y reconocido, este potente modelo tiene una gran desventaja, tiende a hacer mucho nfasis en las fuerzas externas y en cmo pueden ser abordadas por la compaa en cuestin. Las fortalezas intrnsecas de la empresa y la habilidad para desarrollar sus competencias, independientemente de estas fuerzas, son aspectos bastante intocables. El modelo, por lo tanto, se puede considerar ms reactivo que proactivo, y es mejor utilizarlo desde una perspectiva ms amplia.

1. Nuevos miembros - Nuevas compaas ferroviarias locales en segmentos de beneficio.

4. Proveedores - Precio de los carburantes ms altos. - Costos laborales ms altos

5. Competidores existentes

3. Compradores - Presin de grupos de interes

2. Sustitutos - Transporte por carretera - Transporte martimo - Transporte areo

Uno de nuestros clientes, una compaa ferroviaria nacional, localizo varios competidores reales y potenciales que poda describir utilizando el modelo de las 5 fuerzas de Porter. El mercado se estaba desvalorizando y la subvenciones el gobierno cayeron rpidamente. Nuevas compaas ferroviarias locales fueron entrando en el mercado, concentrndose en los segmentos de recorridos ms rentables. Los clientes comerciales podan cambiar fcilmente a transporte terrestre o martimo para aumentar la flexibilidad o reducir los costos, segn conviniera. Al mismo tiempo, la compaa tiene que hacer frente a una presin mayor por aumentar la rentabilidad de sus inversiones por una oferta pblica futura, pero adems, el gobierno le obligaba a mantener determinados servicios. La gestin avanzada de transportes alternativos, a travs del transporte por carretera regulado y privado, estaba empezando a plantear una amenaza seria a nuestro cliente. La liberalizacin, adems, invitaba a las compaas ferroviarias extranjeras a explotar oportunidades rentables en el mercado domstico de los clientes. Los clientes personales de la compaa estaban (y siguen estando) representados

por un potente grupo de inters. Por el lado del proveedor, los precios de los carburantes y los costes laborales estaban aumentando. El modelo ayudo a nuestros clientes a identificar y estructurar su campo de batalla competitivo como parte de su proceso de desarrollo estratgico. NOTA: Se ha modificado la ilustracin y la descripcin para poder ofrecer un ejemplo adecuado y, por lo tanto, no representa todos los hechos relevantes.

9.

EL CICLO DE DEMING

La idea ms importante El ciclo de Deming, Walton y Deming (1986), o ciclo PDSA, hace referencia a una secuencia lgica de cuatro pasos reiterativos para la mejora y el aprendizaje continuado: planificar, hacer, verificar (tambin conocida como estudio) y actuar (o accin). Planificar la mejora de una actividad debe ir seguida de la ejecucin de la actividad de acuerdo con el plan. Despus hay que medir y estudiar (verificar) los resultados y la mejora. Luego hay que tomar medidas (actuar) para adaptar los objetivos y/o la mejora. Despus hay que implementar lo que se haya aprendido en la planificacin de las nuevas actividades. El ciclo de Deming permite gestionar las iniciativas de mejora de una empresa de forma disciplinada. Mucha gente, cuando aplica este modelo por primera vez se da cuenta de que esta conduciendo, pero no dirigiendo realmente su empresa.

Cundo utilizarlo Seguir sistemticamente los cuatro pasos, cada vez, que quiera mejorar una actividad concreta. Planificar en cambio anticipadamente. Antes que nada, analizar la situacin actual y los impactos potenciales de las modificaciones. Predecir qu resultados diferentes se pueden esperar, con o sin una teora. Cmo puede medir el impacto en caso de que consiga y cuando consiga los resultados deseados? Planificar para incluir los resultados de la medicin en la ejecucin. Hace4r un plan de implementacin asignando responsabilidades a los participantes.

La experiencia demuestra que es muy conveniente hacerse las siguientes preguntas: Qu estamos tratando de conseguir? Cmo podemos relacionarlo con la objetivo ltimos de nuestra empresa? Quin va a verse afectado? Dnde tendr lugar? Cundo tendr lugar? Cul es el procedimiento a seguir, pos pasos? Cmo podemos medir la mejora, si es posible?

En el momento de ejecutarlo, dar pequeos pasos en circunstancias controladas para poder atribuir mejoras (o fallos) en los cambios planeados en la actividad. Estudiar los resultados del experimento Se han conseguido los resultados deseados? Si no se han conseguido, Por qu? Tomar medidas para estandarizar el proceso que ha producido el resultado deseado, o, en caso de que el resultado haya resultado ser diferente al deseado, utilizar como input para nuevos intentos de mejora. El anlisis final Muchas empresas son incapaces de especificar objetivos, actividades y resultados deseados, y ya no digamos de gestionar, de forma sistemticamente y consistente, sus propias mejoras, ciclo de Deming o no. Ha habido varias adaptaciones del ciclo de Deming. Por ejemplo, la planificacin se puede dividir en: definir objetivos y targets y definir mtodos para conseguir los objetivos. Hacer se puede subdividir en formacin, educacin e implementacin.

10. JUST-IN-TIME
La idea ms importante Just-it.time (JIT) procede de la filosofa de produccin de una organizacin japonesa, en la que los inventarios se consideran como malas excusas de una planificacin deficiente, inflexibilidad, fallos de calidad, etc. En otras palabras, el inventario representa ineficiencia. El objetivo de la JIT es acelerar la respuesta del cliente, y al mismo tiempo, minimizar los inventarios. Aunque los inventarios puede asegurar unos plazos de respuesta breves mediante la disponibilidad en el almacn, lo cierto es que los costes de estos inventarios pueden ser muy elevados. Adems un nivel de inventario bajo aumenta la transparencia del proceso de produccin y distribucin. Especialmente en casos de especificaciones rpidamente cambiantes, complejidad y costes elevados de las unidades, el JIT puede ser ms efectivo y ms eficiente.

Cundo utilizarlo La implementacin del JIT presta mucha atencin a las siguientes reas: Reduccin de inventarios, Lotes de produccin ms pequeos, Control de calidad, Reduccin de la complejidad y transparencia, Estructura organizativa ms plana y delegacin, Reduccin de los deshechos.

Las siguientes tcnicas estn a disposicin de la direccin en lo que se refiere a la implementacin del JIT Anlisis de parmetros logsticos, Simulacin JIT, Anlisis del volumen de trabajo, Anlisis del flujo de material, Anlisis del flujo de informacin,

Anlisis de la flexibilidad de la produccin (SMED), Anlisis de tareas, Introduccin de los sistemas de control a nivel de produccin (Kanban2)

Desde 1980, las mejoras conseguidas como resultado de la aplicacin del MT en empresas americanas y europeas han sido significativas. El estudio realizado por Berenschot en 1990 demostr que el JIT haba proporcionado las mejoras descritas en la pgina anterior, en porcentaje. Todo parece tan fcil! No obstante, para poder implementar con xito el JIT hay que considerar varias cuestiones y elementos (en el siguiente orden): Qu resultados queremos obtener con el MT? Vale la pena teniendo en cuenta los costes y los obstculos a la implementacin? Hacer un rpido estudio de costes y beneficios, incluida una posible planificacin de proyectos. El orden de implementacin del JIT es fundamental. Reducir los inventarios antes de flexibilizar la produccin puede provocar resultados desastrosos. Generalmente, nuestros clientes han tenido ms xito implementando primero, al final de su proceso de produccin, pero en realidad, el mejor orden de implementacin depende de la situacin. Habra que considerar la posibilidad de incrementar los niveles de inventario temporalmente para garantizar el reparto durante la implementacin. Indudablemente, no hay que obligar a los proveedores a adoptar el JIT hasta que se haya complementado la implementacin. Hay que ver si el diseo del producto cualifica para el MT. Hay que hacer alguna modificacin? Si es as, hgala ahora. A continuacin hay que redisear el proceso de produccin para poder aplicar el JIT. Normalmente, en esta fase se pueden conseguir mejoras y eficiencias significativas. Modificar los sistemas de informacin, a fin de satisfacer las demandas del proceso primario. Intentar mejoras con proveedores y clientes. Debera proporcionar resultados finales significativos del JIT.

El juego del JIT En un esfuerzo por aumentar el xito de la ratio de implementacin del MT, los consultores de Berenschot han utilizado en muchas ocasiones el juego de simulacin del JIT. Este juego, para grupos de 12 personas aproximadamente, incluye el uso de materiales muy sencillos, una cadena de montaje y materiales para la simulacin y un poco de papeleo que simule el flujo de informacin. Dependiendo de las necesidades especficas, el juego se puede centrar en Reducir el tiempo de produccin, Mejorar la presentacin, Tamao de los lotes, Reducir el stock de seguridad, Utilizar tarjetas kanban, Impacto del tiempo de ajuste de las mquinas, Mejorar la estructura de organizacin de la produccin, Impacto de la planificacin y coordinacin centralizadas.

El juego del JIT se puede practicar en varias fases de un proyecto JIT. Los participantes contribuyen a un proceso interactivo, al mismo tiempo, aumentan sus conocimientos y mejoran el pro ceso de toma de decisiones. El anlisis final El JIT es especialmente til en los entornos productivos de un valor elevado, con un alto grado de transparencia en la cadena de aprovisionamiento. La comunicacin y coordinacin con los proveedores y clientes es de vital importancia. Las empresas que aplican el MT son sensibles a los errores de in formacin en la oferta y la demanda. Pequeas interrupciones en la oferta, produccin y demanda pueden tener un impacto negativo importante en la capacidad de distribucin de la empresa, ya que se minimizan las reservas. Aunque el JIT ya se poda encontrar en las naves de produccin de Toyota en los aos 1970, sin duda, es el futuro. La demanda creciente de productos personalizados, as como la mayor concienciacin del valor efectivo del inventario, por un lado, y la creciente disponibilidad y el uso de la informacin y de la tecnologa de la comunicacin, por otro, impulsarn todava ms el IT en el siglo XXI.

11. KAIZEN

La idea ms importante Literalmente, Kaizen significa cambiar (kai) para mejorar (zen). Los elementos ms importantes del kaizen son: calidad, esfuerzo, voluntad de cambio y de comunicacin. La actitud kaizen respalda un proceso continuado de mejoras incrementales dentro de una organizacin. El modelo Kaizen se basa en cinco principios: Trabajo en equipo, Disciplina personal, Moral mejorada, Crculos de calidad, Sugerencias para mejorar.

A partir de estos principios surgen tres aspectos fundamentales de kaizen: eliminacin de muda (desperdicios, ineficiencia), las cinco S que constituyen el marco de referencia para el buen cuidado del hogar y estandarizacin. A travs de su impacto en varias partes funcionales de la empresa, kaizen puede conducir, eventualmente a la gestin sostenible de beneficios.

Cundo utilizarlo En primer lugar, la organizacin tiene que reducir y eliminar el muda (desperdicios, ineficiencia) de la planta de produccin, como consecuencia del excedente de produccin, exceso de inventario, productos rechazados, movimientos, produccin y ensamblaje, tiempos de espera, transporte, etctera. El buen gobierno de la casa es el siguiente apartado. Esto se puede conseguir meditante las cinco S: Seiri: pulcritud. Separar lo que es necesario para el trabajo de lo que no lo es. Debera servir para simplificar el trabajo. Seiton: orden. Se puede aumentar la eficiencia adoptando decisiones deliberadas con respecto a la ubicacin de los materiales, equipamiento, archivos, etctera.

Seiso: limpieza. Todo el mundo tiene que mantener las cosas limpias, organizadas, con un aspecto aseado y atractivo. Seiketsu: limpieza estandarizada. La regularidad e institucionalizacin de mantener las cosas limpias y organizadas, como parte de la gestin visual, es un mtodo efectivo para la me jora continuada.

Shitsuke: disciplina. La responsabilidad personal para el cumplimiento de las otras S puede favorecer o perjudicar al xito del gobierno de la casa.

La estandarizacin de prcticas y la institucionalizacin de las cinco Ss har que resulte ms fcil para todos, tambin para los nuevos miembros, seguir mejorando y contribuir al xito conseguido. La direccin de la empresa juega un papel fundamental en el control de la implementacin y la coordinacin de kaizen, las cinco Ss y la estandarizacin del trabajo.

El anlisis final La filosofa de kaizen encaja muy bien con la velocidad del cambio a niveles operacionales de la organizacin. La sostenibilidad de las mejoras propuestas e implementadas por los trabajadores de la l nea de produccin es, tal vez, el argumento ms slido a favor de kaizen. Su simplicidad facilita la implementacin, a pesar de que puede que algunas culturas no sean tan receptivas al elevado nivel de disciplina que los japoneses son capaces de mantener consigo mismos. Kaizen tiene ms posibilidades en situaciones de cambio incremental que brusco. Una cultura que se concentra en el xito a corto plazo y en grandes xitos no la ms apropiada para la filosofa kaizen. La cooperacin y la disciplina a todos los niveles de la organizacin son absolutamente determinantes para el xito.

12. EL MARKETING MIX (MEZCLA O COMBINACION DE MARKETING)

La idea ms importante Mientras que el concepto de marketing se refiere al objetivo de una organizacin de tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes mediante una serie de actividades coordinadas, la estrategia de marketing es el mtodo que selecciona una organizacin para conseguir este objetivo, concretamente la seleccin y el anlisis de un mercado objetivo. Una vez que haya identificado mercados objetivo adecuados para sus productos, tendr que crear y mantener un marketing mix apropiado. Conocido comnmente como las cuatro Ps product - producto, place-distribucin, promotion-promocin y price-precio), el marketing mix es una herramienta tctica que puede utilizar una organizacin para realizar su estrategia. El marketing mix, por lo tanto, constituye una parte integral de la estrategia de marketing. Los cuatro elementos que integran el maletn de herramientas son controlables por parte de la empresa. Sin embargo, se pueden ir ajustando de forma regular para estar en lnea con las necesidades cambiantes del grupo objetivo en cuestin, as como con las diversas fuerzas que intervienen en el entorno del marketing. La funcin del marketing mix es ayudar a desarrollar un paquete que no slo satisfaga las necesidades de los clientes dentro de los mercados objetivo, sino que, adems, maximice simultneamente el rendimiento de la organizacin.

Cundo utilizarlo Hay tres pasos bsicos: 1. Investigacin: para desarrollar un marketing mix que se adecu perfectamente a las necesidades del cliente del mercado objetivo, primero hay que recoger informacin. 2. Analizar las variables que intervienen: determinar la combinacin ptima, es decir, aquella que permitir conseguir un equilibrio entre la

satisfaccin de los clientes y la maximizacin de la rentabilidad de la organizacin. Producto Produce realmente lo que sus clientes quieren? Posibles decisiones y actividades incluyen de3arrollo de nuevos productos, modificacin de productos existentes y eliminacin de aquellos que ya no son atractivos o rentables. Adems hay una serie de actividades ntimamente relacionadas con el producto que se pueden considerar como branding (n. de la t. asignacin de un nombre de marca a un producto o servicio), packaging (tcnicas de creacin de envases, paquetes o envoltorios, con una imagen que sea atractiva para el posible comprador), garantas y el trata miento de las quejas. Distribucin (place). Estn sus productos disponibles en las cantidades adecuadas, en el lugar adecuado, en el momento adecuado? Y, lo puede conseguir manteniendo, al mismo tiempo, los costes de inventario, transpone y almacn lo ms bajos posible? Analice y compare las distintas posibilidades de distribucin, despus de lo cual podr elegir la opcin ms apropiada. De nuevo aqu, hay una serie de actividades relacionadas con la variable distribucin, como, por ejemplo, seleccionar y motivar a los intermediarios, controlar el inventario y gestionar el transporte y el almacn con la mayor eficiencia posible. Promocin. Cmo puede educar/informar a los grupos de clientes acerca de su organizacin y de sus productos? Puede que sean necesarias distintas actividades promociona les, dependiendo de que la organizacin quiera lanzar un producto nuevo, aumentare] conocimiento de especificaciones especiales de uno ya existente, o mantener el inters por un producto que est disponible desde hace mucho tiempo en la misma forma. A partir de ah habr que decidir cmo transmitir el mensaje deseado al grupo objetivo. Precio. Cunto estn dispuestos a pagar sus clientes? El valor obtenido en un intercambio es fundamental para los clientes, aparte del precio, que tambin suele utilizarse como herramienta competitiva no slo en las guerras de precios sino tambin para realzar la imagen. Las decisiones de precios, por lo tanto, son muy delicadas.

3. Comprobar: supervisar y controlar con regularidad es funda mental para garantizar la efectividad de la combinacin y tambin, lo bien o mal que se ejecuta.

El anlisis final Uno de los problemas de las cuatro Ps es que presentan tendencia a no dejar de aumentar en nmero, suscitando la pregunta termina el marketing? De todos los candidatos, el factor personas es, sin duda, el ms aceptado como quinta P. Despus de todo, las personas manipulan el marketing mix como especialistas en marketing; introducen los productos/servicios en el mercado como intermediarios; crean la necesidad del marketing como consumidores/compradores; juegan un pape! importante a nivel de servicios, seleccin, formacin, retencin, etctera. Resulta tentador considerar las variables del marketing mix controlable, pero recuerde que existen lmites: los cambios en los precios pueden estar restringidos por las condiciones econmicas o por las regulaciones del gobierno; los cambios en diseo y promocin son caros y no se pueden hacer de un da para otro; es caro contratar y formar a la gente, etc. No hay que dejar de prestar atencin a lo que ocurre en el mundo exterior, ya que algunos eventos pueden tener un impacto mayor de lo que piensa. Al fin y al cabo, el xito del marketing tiene mucho que ver con los instintos y las corazonadas. Aunque el marketing mix resulta de gran ayuda para analizar y ordenar la gran cantidad de cosas que hay que considerar, es y seguir siendo, una herramienta. En otras palabras, si realmente Cree en algo, adelante: confe en sus propias convicciones! Hay muchsimas historias de xito que demuestran que arriesgarse puede valer la pena.

13. EL MARCO DE REFERENCIA DE LAS 7 S


La idea ms importante El marco de referencia de las 7-S de McKinsey fue originalmente diseado como una perspectiva ms amplia de la organizacin efectiva de una empresa. En lugar de pensar en trminos de implementacin estratgica como una cuestin de estrategia y estructura, hay que pensar exhaustivamente en una estrategia como funciona en combinacin con otros elementos. Las siete S son.

Valores compartidos (shared values) Estrategia (strategy) Estructura (structure) Sistema (systems) Habilidades (skills) Empleados (staff) Estilo (style)

Los siete elementos o dimensiones organizacionales se pueden dividir en lo que se denominan elementos duros y elementos blandos. Los elementos duros (o tangibles) son estrategia, estructura y sistemas: La estrategia hace referencia a los objetivos de la empresa y a las decisiones que se toman de forma consciente para conseguirlos, como dar prioridad a determinados productos y mercados, y a asignar recursos. La estructura hace referencia a la estructura, jerarqua y coordinacin de la organizacin, incluida la divisin y la integracin de tareas y actividades. Los sistemas son los procesos primarios y secundarios que la organizacin pone en prctica para hacer las cosas, como por ejemplo, sistemas de produccin, planificacin del aprovisionamiento, procesos de tramitacin de pedidos, etc.

Los elementos blandos son los valores compartidos, el personal y las habilidades: Los valores compartidos son aquellos en los que se basa la existencia de la empresa. Incluyen las ideas y expectativas fundamentales que la gente tiene de su compaa. El estilo hace referencia a la evidencia no escrita, aunque tangible de cmo la direccin establece el orden de prioridades y reparte su tiempo. El comportamiento simblico y la relacin que los jefes tienen con sus subordinados son los indicadores del estilo de la empresa. El personal est formado por las personas que integran la organizacin y, en particular, por su presencia colectiva. Las habilidades son las capacidades organizacionales que son independientes de los individuos, un concepto que se suele confundir Pascale (1996), que particip en el desarrollo del marco de las 7-S sostiene que las habilidades pueden ser blandas o duras. Las considera como las capacidades distintivas

que realmente diferencian a una empresa (se puede comparar con las capacidades distintivas de Kay). Las habilidades dependen de las otras seis S. Cuando utilizarlo Aunque Waterman, Peters y Philips, queran que su invento se utilizar de una forma mucho mas sofisticada, el marco de las 7-S es un buen punto de referencia para definir y analizar los elementos o dimensiones ms importantes de una empresa. El marco impone perspectivas duras y blandas. El marco de referencia de las 7-S se puede utilizar como medio para evaluar la viabilidad de un plan estratgico, a partir de la perspectiva de la calidad de la empresa para tener xito con la estrategia propuesta. En este caso, dice Waterman, hay que considerar las 7-S como compases y ver si estn apuntando, o no, en la misma direccin. Por ejemplo, comprobar que no est proponiendo optar por una direccin estratgica que vaya en contra de los valores compartidos en la empresa o que requiera unas habilidades que esta, simplemente no tenga. En este ejemplo simplificado, consideremos la estrategia propuesta en una cadena de supermercados. En esta nueva estrategia, el supermercado se esta alejando de sus modelos de venta tradicionales y esta adoptando un modelo mucho ms fresco, actual, con un servicio mejorado. Una decisin inicial de contratar especialistas puede tener consecuencias que superen con creces el objetivo inicial de la estrategia. disciplina al investigador y le permite

Aparte de la ilustracin atmica, el marco necesita una matriz o cuadro para que el analista pueda estructurar la evaluacin de la estrategia propuesta con respecto a las 7-S de una organizacin. Construir una matriz en la que se incluyan los conflictos y las posibles soluciones o combinaciones de S. Luego tomar una decisin de modificar la estrategia, o bien, de introducir los cambios necesarios en la organizacin para que se pueda aplicar la estrategia (en el futuro prximo). Cuando se utiliza de este modo, con disciplina, el marco de las 7-S puede ayudar a encontrar una estrategia ms sana que cualquier otra. Pascale sostiene que el xito de una empresa depende del dominio exitoso de los vectores de contencin (polos opuestos) de las dimensiones de las 7-S. La compaas ms inteligentes utilizan el conflicto en beneficio propio. Aunque parezca paradjico, desencadenan el motor de la bsqueda de la excelencia. Para ilustrar este punto considere el siguiente ejemplo: aunque es importante analizar las opciones estratgicas, los grandes cambios suelen producirse como consecuencia de jugadas oportunistas, como la entrada de Honda en el mercado de motocicletas. Howard Head, sin embargo, no logr triunfar con invento del esqu metlico: otros emprendedores le superaron. Al analizar y comprender las implicaciones ms profundas de su innovacin, pudieron dar un salto hacia la redefinicin del mercado del equipamiento deportivo.

Las siete S como vectores de contencin Estrategia Estructura Sistemas Valores compartidos Estilo Personal Habilidades El anlisis final La verdadera esencia del modelo de las 7-S de McKinsey es, al mismo tiempo el mayor obstculo para utilizarlo: especificar los elementos blandos. En consecuencia, el marco de referencia de 7-S suele utilizarse de una forma informal: para hacer una lista de temas en base a una lista de control. El uso integral del marco, ya sea para analizar las relaciones entre las S, o para analizar los conflictos organizacionales entre las s se suele omitir. Por otra parte, a nivel individual de las S se pueden aplicar mucho ms modelos, liberando potencial que algunas veces pasan por alto hasta los autores del marco de las 7-S. Planeado Elitista Obligatorio Duros Directivo Colectivo Maximizar

Oportunista Pluralista Discrecional Bondadosos Transformacional Individualidad Metamizar

14. EL ANALISIS SWOT


La idea ms importante Cualquier empresa que vaya a instaurar una planificacin estratgica evaluar, en un momento dado, sus fortalezas y debilidades. Si adems lo combina con un inventario de oportunidades y amenazas/riesgos en (e incluso mas all) el entorno externo a la empresa, la compaa estar haciendo lo que se denomina anlisis SWOT: evaluacin de su posicin actual a la luz de sus fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas/riesgos (tretas). Cuando utilizarlo El primer paso para realizar un anlisis SWOT es identificar las denominadas fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas. Es importante advertir que las fortalezas y debilidades son habilidades o activos creadores de valores intrnsecos (potenciales) relativos a la fuerzas competitivas. Las oportunidades y amenazas, sin embargo, son factores externos: no los crea la compaa, sino que son el resultado de la dinmica competitiva causada por vacos o crisis futuras del mercado. FORTALEZAS En que es realmente buena la empresa? destaca por una mano de obra experimentada, o por la facilidad de acceso a las materias primas? compran sus productos (en parte) por su marca o por su reputacin? Las fortalezas no son: un mercado en expansin, productos nuevos, etc. DEBILIDADES A pesar de que las debilidades se suelen ver como el inverso lgico de las amenazas que acechan a la empresa, la falta de fuerza de la misma en una disciplina en particular o mercado no es necesariamente una debilidad relativa, siempre y cuando los competidores tambin carezcan de esta fortaleza en particular.

Oportunidades y peligros

Depresin
Impacto potencial

Cambio a internet Nuevas tecnologas

Entrada de costes ms bajos aumento del precio del crudo

Probabilidad Las fortalezas y debilidades pueden evaluarse a partir de una auditoria externa o interna, por ejemplo, mediante un proceso de benchmarking. Las oportunidades y amenazas aparecen como consecuencia de las fuerzas macro ambientales externas como, por ejemplo, la dinmica demogrfica, econmica, tecnolgica, poltica, legal, social y cultural, as como de fuerzas ambientales externas a la industria especfica como los clientes, competidores, canales de distribucin y proveedores. OPORTUNIDADES Se esta produciendo algn desarrollo tecnolgico o cambio demogrfico, o podra haber una demanda de sus productos o servicios como consecuencia de alguna asociacin o colaboracin exitosa? podra utilizar sus activos de alguna u otra forma, introducir sus productos en mercados nuevos o transformar I+D en efectivo mediante la venta de licencias, tecnologas o patentes? Hay muchas oportunidades. El nivel de detalle y el grado de realismo (percibido) determinan el alcance del anlisis de oportunidades. AMENAZAS La oportunidad de su competidor puede ser, al mismo tiempo, una amenaza para usted. Adems, los cambios en las regulaciones, tecnologas sustitutivas y otros factores relacionados con el entorno competitivo pueden plantear serias amenazas para la empresa, reduccin del volumen de ventas, aumento del

coste de las operaciones, aumento del coste de capital, incapacidad para conseguir el puerto muerto, reduccin de los mrgenes de rentabilidad, cada de las tasas de rentabilidad significativamente por debajo de las expectativas del mercado, etc. Tanto las oportunidades como las amenazas se pueden clasificar de acuerdo con su impacto potencial y su probabilidad real, como se ilustra a continuacin: Fortalezas Oportunidades (O) Debilidades

SO estrategias aprovechar

WO estrategias

Utilizar las fortalezas Aprovechar las oportunidades para las superando las debilidades o hacindolas mas relevantes oportunidades

Amenazas (T)

ST estrategias

WT estrategias las debilidades y

Utilizar las fortalezas Minimizar para evitar amenazas

evitar las amenazas

Hacer una lista del SWOT no es tan fcil como parece. No obstante, el segundo paso del anlisis SWOT es todava ms difcil: Qu medidas debe tomar su empresa en base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas? debera concentrarse en utilizar las fortalezas de su compaa, aprovechar sus oportunidades, o adquirir fortalezas para poder captar oportunidades? , o, debera intentar activamente minimizar las debilidades y evitar las amenazas? Las estrategias SO y WT son bastante obvias. Una empresa tiene que hacer lo correcto cuando se presente la oportunidad y mantenerse al margen de aquellos negocios para los que no tenga competencias. Menos obvias y mucho ms arriesgadas son las estrategias WO. Cuando una empresa decide aprovechar una oportunidad a pesar de no poseer las fortalezas deseadas, tiene que:

Desarrollar las fortalezas requeridas Comprar o tomar prestadas las fortalezas requeridas

Superar tcticamente a la competencia

Las compaas que utilizan estrategias ST esencialmente compran su salida al problema. Esto ocurre cuando los grandes jugadores quitan de en medio a los ms pequeos por medio de guerras de precio muy caras, presupuestos de marketing insuperables, promociones multi canales, etc. Algunas empresas utilizan la planificacin de escenario para probar y anticipar y as estar preparados para este tipo de amenaza futura. El anlisis final El valor de un anlisis SWOT consiste principalmente en que permite hacer una autoevaluacin de la empresa. El problema, sin embargo, es que los elementos (SWOT) parecen engaosamente sencillos. En realidad, decidir cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin, y al mismo tiempo, evaluar el impacto y la probabilidad de oportunidades y amenazas, es mucho ms complejo de lo que parece. Adems, aparte de la clasificacin de los elementos SWOT, el modelo no ofrece ningn tipo de ayuda en la difcil tarea de su traduccin en la difcil tarea de su produccin en alternativas estratgicas. El riesgo inherente a la formulacin de hiptesis incorrectas a la hora de evaluar los elementos SWOT suele inquietar mucho a la direccin cuando debe elegir entre varias alternativas estratgicas, resultando con frecuencia en retrasos innecesarios y/o indeseables.

15. LA CADENA DE VALOR


La idea ms importante La ventaja competitiva, sostiene Michael Porter (1985), solo se puede entender si se considera la empresa como un todo. Las ventajas de coste y la diferenciacin exitosa se encuentran en la cadena de actividades que una empresa lleva a cabo para proporcionar valor a sus clientes. La ventaja o la desventaja se pueden obtener en cualquiera de las cinco actividades primarias y las cuatro actividades secundaria. Conjuntamente, estas actividades forman la cadena de valor de cada empresa. El rea de logstica de entrada incluye actividades como la recepcin, almacenaje, listado y agrupacin de inputs necesarios para la terminacin del producto. Se incluyen funciones como tratamiento de materiales, almacn, gestin de inventario, calendario de transporte y gestin de proveedores. El rea de operaciones incluye maquinara, embalaje, ensamblaje,

mantenimiento del equipamiento, verificacin, gestin operacional, etc. El rea de logstica de salida se refiere a actividades como procesamiento de pedidos, almacn, calendario de transporte y gestin de distribucin. El rea de marketing y ventas incluye todas aquellas actividades que convencen a los compradores para la compra de los productos de la empresa. Se incluyen: publicidad, promocin, venta, determinacin del precio, seleccin del canal, gestin de ventas al por menor, etc. El rea de servicios tiene que ver con el mantenimiento del producto despus de la venta, garantizando su calidad y/o aadiendo valor de alguna otra forma, como por ejemplo, mediante la instalacin, formacin, servicio postventa, suministro de piezas estropeadas, etc. El servicio realza el valor del producto y

adems permite mantener una interaccin postventa (comercial) con el comprador. Porter se refiere al abastecimiento como una actividad secundaria, aunque muchos gurs de las compras afirmaran que se trata de una actividad primaria. Incluye actividades como la compra de materias primas, servicios, aprovisionamiento, negociacin de contratos con los proveedores, leasings de edificios, etc. Con el desarrollo tecnolgico, Porter se refiere a actividades como I+D, mejora de productos y/o procesos (re diseo), desarrollo de nuevos servicios, etc. La gestin de recursos humanos, incluye seleccin de personal y educacin, as como compensacin, retencin de empleados y otros medios para capitalizar totalmente los recursos humanos. La infraestructura de la empresa, como gestin general, procedimientos de planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos pblicos y gestin de calidad, pueden marcar la diferencia entre xito y a pesar de las mejores intenciones del mundo-fracaso. Cuando utilizarlo Para poder analizar la (falta de) ventaja competitiva. Porter sugiere utilizar la cadena de valor para descomponer las actividades de la empresa incluidas en la cadena de actividades detalladas concretas. Si consigue hacerlo con un nivel de detalle suficiente, podr determinar el rendimiento relativo de su empresa. El objetivo de la disgregacin es poder elegir una estrategia genrica y determinar reas de ventaja competitiva. Del mismo modo que las fuerzas competitivas son nicas para cada industria y empresa, las reas de ventaja competitiva que una empresa puede poseer o tener que desarrollar tambin lo son.

El anlisis final Desde que Porter introdujo su cadena de valor a mediados de los aos de 1980, los planificadores y consultores estratgicos la han utilizado extensivamente para definir las fortalezas y defectos de una empresa. Al analizar las alianzas estratgicas y las operaciones de M&, la cadena de valor se suele utilizar para hacerse una idea rpida de la posible adecuacin: una empresa es fuerte en logstica, otra en ventas y servicio, juntas formaran un competidor gil altamente comercial. Es difcil medir o clasificar las fortalezas competitivas. Especialmente cuando se esta intentando confeccionar toda la cadena de valor y aplicar medidas cuantitativas o clasificaciones, muchas empresas tienen que acabar contratando un gran nmero de alianzas estratgicos, planificadores y consultores.

Actividad 1 Segn lo ledo, comente su opinin a cerca de la siguiente pregunta, con sus compaeros de grupo, y finalmente coloque su respuesta en el foro. 1.- La aplicabilidad del mtodo ABC, bajo que circunstancias y con que objetivos. Actividad 2 Segn su experiencia actual o pasada explique los siguientes puntos. Comparta su respuesta con sus compaeros en el foro y envasela al tutor 1.- Qu herramientas de la gestin empresarial, segn sea el caso son las ms eficientes? 2.- Identifique los determinantes del costo por actividad para la empresa agraria, para esto utilice un ejemplo. Actividad 3 Esta actividad esta orientada a reforzar la lectura. Realizada su respuesta envela al tutor del modulo. 1.- Disee una matriz de Producto / Mercado 2.- Analice y evalu los resultados obtenidos en el punto 1. Actividad 4 Utilizando su propio lenguaje, explique los siguientes puntos de forma clara y precisa. Envi sus respuestas al tutor del modulo. 1.- Para que sirve la matriz BCG? 2.- Que es el Benchmarking? 3.- El cuadro de mando integral Actividad 5 La presente actividad tiene por finalidad que usted desarrolle una aplicabilidad directa de los contenidos ledos y adems refuerce su dominio. Comparta su respuesta y envela al foro. 1.- A travs de un caso agrario puntual, explique el anlisis de Porter.

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