ZARA MODA RÁPIDA

MBA PT-I Operaciones GT-3:

David Boils
David Estella
Carles Farrando
Maria Giné
Marc Guadalajara
Jordi Guix
Alejandro Mata
Antonio Ucelayeta
1. a) ¿Qué evolución ha tenido la acción de Inditex desde la IPO
de mayo de 2001?

• Valor de mercado de la acción 8 veces mayor que su valor contable (22 de

mayo de 2002)

• Acción con revalorización del 47%

• ROE últimos ejercicios del 22-23%

• Acción revalorizada el doble que el ROE

• 76% incremento de valor basado en expectativas futuras

• Mayor expectativas de crecimiento que sus competidores

Comparación de resultados financieros (ver cuadro resumen - anexo 1)
ROA
• Solo H&M presenta mejor ROA (26,98%) que Zara (20,95%)
• Rotación H&M: 1,95R vs 1,24R de Zara
• Benetton segundo peor ROA (10,14%)
•Rotación muy baja: 0,74R
• GAP el peor ROA (4,42%) - valor muy inferior vs competencia
• Razón: Margen (2,43%) vs (13-16%) de competencia

ROE
• H&M y Zara presentan los mejores ROEs: (24,84%) vs (22,88%)
• Zara reduce la diferencia: 6 ptos en el ROA vs 2 ptos en el ROE
• Zara mejor apalancamiento-FAFF que H&M: 0,92 vs 1,09 = Inditex gestiona mucho
mejor que HM su deuda potenciando así la rentabilidad para el inversor
• No obstante, al realizar el cálculo del ROE de HM vemos que aparecen unos
beneficios no operativos que nos llevan a pensar que han sido resultado de alguna
operación puntual en el año 2001. Es posible que no puedan ofrecer esta misma
rentabilidad en los próximos años.
• Benetton segundo peor ROE (12%)
•Mejor apalancamiento-FAFF que competencia (1,18)
• GAP el peor ROE (-0,2%)- en pérdidas por la carga fiscal
1. b) Compare para Zara con los datos del caso los puntos de
margen de ventaja o
desventaja para Oriente Medio y Estados Unidos
ORIENTE USA
MEDIO
Flete Aéreo 7%
(FOB)
DESCARGA 1%

GASTOS FINANCIEROS 1%

GASTOS 4%
VARIOS
COSTES 13% COSTES 26%
TRANSPORTE TRANSPORTE
ARANCELES 10% ARANCELES 20%
NAFTA NAFTA
TOTAL COSTES 23% TOTAL COSTES 46%
TRANSPORTE TRANSPORTE

ÍNDICE PVP (170) ÍNDICE PVP (209)

(vs España) (vs España)
MARGEN 42% MARGEN 63%
1. b) Compare para Zara con los datos del caso los puntos de
margen de ventaja o
desventaja para Oriente Medio y Estados Unidos

• Partiendo de unos costes de fabricación idénticos, los “landed cost” en la zona de

Oriente Medio son más ventajosos que en Estados Unidos (13% vs 26%). Si
además tenemos en cuenta los aranceles derivados de los acuerdos NAFTA, la zona
de Oriente Medio se ve reforzada en su posición: 10% vs 20%. En total, los costes
de entrega quedarían:
•Oriente Medio: 23%
• USA: 46%

• Sin embargo, los PVP medios en los USA son un índice (209) con respecto a los
PVP en España, mientras que en Oriente Medio son un (170).

• CONCLUSIÓN: A pesar de que tenemos una ventaja en cuanto a los costes de

envío a Oriente Medio, en USA los precios de venta son proporcionalmente más
altos, con lo que el margen es superior (sin tener en cuenta los costes de
fabricación):
• Margen Oriente Medio: 42%
• Margen USA: 63%
 2. Ventajas competitivas de Zara en Supply Chain- Aguas
Arriba
GENERAL: Ciclo a 5-4 semanas (2 para modificaciones) vs 9 meses de la competencia

DISEÑO
COMPRAS/PRODUCCIÓN
• Equipo creativo DISTRIBUCIÓN
Multidisciplinar Compras
• Centralizada en Arteixo
•Interpretación y • Centralizadas: HKG,BCN,Arteixo • Centro automatizado
adaptación de • 50% sin teñir
tendencias a gran • TIC para recepción
consumo pedidos en tiempo real
Fabricación Básicos (20%)
• Entrega por husos
•Planificación supply horarios 2-3 veces por
• Artículos sensibles al precio
chain • Subcontratación en Asia semana

• Gran flexibilidad: Fabricación Moda (80%)

•35% diseño durante • Enfoque a proceso
temporada • Lotes cortos y de mayor riesgo • Elevada rotación
•Feedback encargadas • 40% Producción externa •Habitualmente
tienda •Poco sensible a economía de
•Información ventas en horas
escala
“real time” •Subcontratación pequeños
•Pruebas iniciales con talleres Europa/Norte África
cantidades limitadas • 40% Producción interna
•Altamente automatizada
•JIT implementado • Entregas máxima 48 h

•Rechazo 1% vs 10% sector

2. Ventajas competitivas de Zara en Supply Chain- Aguas
Abajo
GENERAL: Ciclo a 5-4 semanas (2 para modificaciones) vs 9 meses de la competencia

MERCHANDISING OPERACIONES EN TIENDAS

• Alto contenido en moda: • Función dual de tienda:
líneas producto amplias y
cambiantes
• Imagen de marca.
• Calidad razonable a precio
inferior que competencia • Fuente de datos.

• Menor publicidad que

competencia (0,3% vs • Mayor inversión en
3-4%) remodelación que la
• Menor porcentaje competencia (cada 3-4 años)
ventas rebajadas
(17,5% vs 35%)
• Papel fundamental de
•Tiendas punto central de
merchandising: Encargadas:
• Ubicaciones
excelentes • Selección de personal
• Escaparates cuidados
• Ambiente atractivo • Decisión pedidos
• Imagen de frescura
• Sensación de escasez • Transmisión de
información a diseño
• Rápida retirada de productos
menos vendidos
2. Supply Chain: a) ¿Es su localización central en Galicia una ventaja
competitiva muy relevante?

SÍ
•VENTAJAS
•Tercera autonomía más pobre de España
•Vecina con Norte Portugal

•Costes de mano de obra muy inferior a la media Europea

•Producción Externa de lotes pequeños de mayor riesgo y alto

contenido en mano de obra a coste más razonable que en otra
ubicación europea
•Ventajas de ubicación europea: Mayor flexibilidad
•Mayor concentración geográfica de producción (80% del total) – Lead
Time menor
•24-36h para Europa
•24-48h para resto del planeta
•Suficiente infraestructura de transporte terrestre y aéreo
2. Supply Chain: b) ¿Qué ventajas competitivas de Zara viajan
bien en un mercado global y cuales no?

•IDEALES EN MERCADO GLOBAL

•Comunicación fluida con encargadas – Permite mejor adaptación a
mercados locales
•Recogida de datos informatizados de ventas
•Central de compras en Hong Kong
•Compañía única de compras (Comditel) para todo el grupo – Economía
de escala
•Sistema de distribución centralizada – Reduce Leadtime
•Ubicaciones Excelentes de tienda
•Mayor inversión en remodelación que competencia
•PROBLEMÁTICAS EN MERCADO GLOBAL
•Producción externa muy segmentada y más costosa al producirse el 80%
en Europa
•Precios menores que competidores, difícil de conseguir manteniendo los
márgenes en todos los mercados
3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto,
su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de
marketing
•SELECCIÓN DE MERCADO
•1992-1997 – 1 Mercado/año
•1998-1999 – 16 Mercados
•Más económico abrir varias
•2000-2001 – 8 Mercados tiendas que una
Modelo expansión:
•2002 – Previsión 3 mercados “Mancha de aceite” • Más imagen de marca
•Cubrir gasto de sede
•Originalmente buscando mercados similares al español central
•Nivel mínimo de desarrollo económico
•Que sea relativamente fácil entrar
•Estudio de selección:
•Análisis Macro:
•Variantes macroeconómicos locales
•Evolución probable en el futuro (aranceles, impuestos, …)
•Microanálisis:
•Información del sector (demanda local, canales, ubicaciones, competencia)
•Precios fijados por el mercado. Si rentabilidad es posible en 1-2 años, mercado
potencial a entrar para Zara
3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto,
su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de
marketing
•FORMA DE ENTRAR
Tiendas propias
•Política inicial hasta 1998
•Países clave
•Grandes previsiones de
crecimiento y bajo riesgo
•Mayor asignación de recursos
•Mayor tiempo de gestión
Franquicias Joint Ventures
•Países pequeños •Mercados grandes
•Con cierto riesgo, •Con barreras de acceso
diferencias culturales (especialmente
altas y con barreras ubicaciones)
administrativas
•Beneficio dividido al 50%
•Contratos de 5 años
•Zara reserva el control
•Franquiciados: administrativo
Empresas/personas
destacadas del sector o •Origen de posibles
de finanzas complejidades
•Zara reserva el derecho •Opción/obligación de
de tiendas propias compras
•Permite devoluciones de
hasta 10%, mayor que la
competencia

• Un único modelo por país

• Opción rechazada: adquisición de cadenas extranjeras por solapamiento y
diferencias culturales
3. a) En relación a Zara, comente su selección de mercado/producto,
su forma de entrar y la estandarización de su estrategia de
marketing

•MARKETING
Mismo sistema con variaciones locales, fácil en un mundo cada vez más
globalizado (Estrategia centralizada)
•Primera tienda de cada mercado se utiliza como:
•Base para perfeccionamiento de marketing mix
•Observación detallada de demanda local
•Precios determinados por el mercado
•Posicionamiento según precio
•España: Mercado medio
•América latina: Imagen más de clase (Potenciación del Made in Europe)
•Política Promocional (Misma en todos los mercados)
•Evita publicidad directa
•85-90% de productos básicos idénticos en todos los mercados
•10-15% Productos variables según mercado, pero siempre productos del
catálogo Zara, nunca especiales para un mercado
3. b) ¿Qué recomendaciones estratégicas en relación al grupo
Inditex, le haría usted a su CEO José maría Castellano

• Introducir las otras 4 marcas de Inditex en mercados donde Zara ya está presente, para
aprovechar:
•Economías de escala
•Conocimiento del entorno micro/macro del país

•Detectar posibles focos de mercado no cubiertos:

•Ropa deportiva, …

• Expansión hacia nuevos mercados que cumplan con las mínimas condiciones de Zara:
•Desarrollo económico mínimo
•Mercado potencial de 14 millones
•Por ejemplo: Europa del Este y Rusia

•Mantenimiento de cuota de mercado en países ya presentes

•Aprovechar la debilidad actual de GAP en USA para introducir masivamente Zara en el

mercado americano
Anexo 1: Resultados Financieros 2001
GAP H&M BENETTON ZARA
ROA 4,42% 26,98% 10,14% 20,95%
Margen Bruto 2,43% 13,79% 13,63% 16,8%
Coste 70% 48,34% 56,67% 48%
Mercaderías
vendidas
Gastos 27,48% 37,83% 29,74% 35%
Explotación
Rotación activos 1,81R 1,95R 0,74R 1,24R
Rotación 4,5R 2,9R 1,34R 3,8R
Circulante
Rotación Fijo 3,31R 6,46R 2,91R 2,43R
ROE -0,2% 24,84% 12% 22,88%
FAF 1,79 1,37 1,93 1,58
FAFF -2 0,92 1,18 1,09
Tasa 2,52 1,32 2,27 1,75
Endeudamiento
Gastos no 0,71 1,04 0,85 0,91
operativos
Presión fiscal -0,03 0,66 0,61 0,68