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Kepner Tregoe

Kepner Tregoe

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Kepner & Tregoe. El Directivo racional.
Posee cuatro patrones de pensamiento:1. Análisis de situaciones, que está ocurriendo.2. Análisis de problemas, pensamiento causa efecto.3. Análisis de decisión, elección de opciones.4. Análisis de problemas potenciales, lo que podría ser y suceder.Decisión racional: hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de losintegrantes de la organización.
CAPITULO IIANÁLISIS DE PROBLEMAS
Las personas evadin los problemas si no llegan al éxito desps deenfrentarlos. El análisis de problemas sirve para explicar cualquier situaciónen que no se está logrando el nivel esperado de desempeño.
Causa y efecto:
La solución de problemas implica un razonamiento causa efecto. Debemosrelacionar el efecto con la causa, sólo así podremos estar seguros de tomar laacción adecuada, que resuelve el problema y evita que se vuelva a presentar.La óptima solución no es el resultados de conocer todas las cosas que puedenproducir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigidaen contra de la causa más frecuente observada. El análisis de problemas esun proceso sistemático de solución de problemas, no rechaza el valor de laexperiencia y de los conocimientos técnicos.La forma más común de solucionar problemas es recurriendo a la experienciapasada.
Estructura de un problema.
Se alcanza un esndar de desempeño cuando todas las condicionesrequeridas para una actuación aceptable se presentan como debieran. Estecambio puede ser para bien o para mal (cambios positivos o negativos).Debiera CambioDebieraDesviaciónPasadoDesempeño realPresenteSi el desempeño alguna vez alcanzó el debiera y ya no es así, es que haocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del análisis de problemas.Si embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estoscasos se llaman problema de arranque.DebieraDesviaciónRealArranque Presente
Las técnicas del análisis de problemas.
Se divide en estas principales categorías:1-
Definición de problema
: es importante enunciar el problema conprecisión por que todo el trabajo que segui(descripcn, análisis yexplicación que se emprenderá estadirigido a corregir el problemaconforme a su nombre).
 
2- Descripción del problema en cuatro dimensiones
:
Identidad 
: que es lo que estamos tratando de explicar.Que.Cual.
Ubicación
: donde lo observamos.Donde.
Tiempo
: cuando ocurre.Cuando.
Magnitud 
: que tan grave o extenso es.Cual.Cuantas.Que tan.ES y NO ES: una base de comparación.Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, también podemosidentificar os factores peculiares que aíslan nuestro problema.En el análisis de problemas debemos buscar bases de comparación para cadauna de las dimensiones de especificación.
3-
 
Obtención de la información clave de las cuatro dimensiones
:Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones delproblema, nuestro análisis comienza a revelar pistas importantes de la causadel problema.Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido consugiere que se busquen los cambios.Generación de posibles causas: en algún lugar de la lista de distingos ocambios está la explicación de la causa del problema (si la información quese usó es adecuada y buena).
4-
Prueba de la causa más probable
: al incluir todas las causas posiblesno perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a laincidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicación de un problema. Laprueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de unacausa postulada con los detalles de un efecto observado.5-
Verificación de la verdadera causa
: es comprobar si dicha causaprodujo el efecto observado, la cual es fácil de comprobar una vez que se haidentificado una causa probable. Es un paso independiente para comprobar larelación causa efecto, a veces es imposible y sólo nos queda confiar el laetapa de prueba.
Los fracasos se pueden producir:
Identificación insuficiente de distingo y cambios clave relacionados con losdatos ES de la especificación.Permitir que las premisas distorsiones el juicio en la etapa de prueba.Resumen:
El enunciado de la desviación.
La especificación.
Buscamos distingos o detalles.
Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio.
Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generarposibles causas.
Cada posible causa se prueba contra la especificación.
La verificación análisis de problemas de la causa más probable.
CAPITPULO IV - ANÁLISIS DE DECISIÓN.
Patrón de razonamiento para la toma de decisiones.
Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección.
Consideramos los factores explícitos que deben ser satisfechos si laelección tiene éxito.
 
Decidimos sobre el tipo de decisión que satisfará mejor dichos factores.
Consideramos los riesgos que podrían vincularse a nuestra elección deacción que podrían poner en peligro la seguridad o el éxito.Podemos emplear este patrón de razonamiento casi inconscientemente.Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y laexperiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factoresespecíficos que deben cumplirse. La buena toma de decisiones, como labuena resolución de problemas, depende de la experiencia y el juicio queproducen resultados exitosos y una refutación de la excelencia directiva.
Los elementos de una buena elección.
Definir los factores específicos que deben ser satisfechos.
La calidad de nuestra evaluación, de las alternativas disponibles.
La calidad de nuestra comprensión de lo que pueden producir esasalternativas.
Principales elementos del análisis de decisiones.
Enunciado de la decisión, con que propósito, cual, como.
Los objetivos para la decisión (criterios para la decisión).Partimos de lo que se necesita realizarse, para llegar a la alternativa quemejor pueda realizarlo.
Objetivos
:*
Obligatorios
: deben cumplirse para garantizar una decisiónexitosa, deben ser cuantificables.*
Deseados
: no es necesario que sean satisfechos, nos dan unaidea comparativa de las alternativas.
Alternativas: si es ideal satisface perfectamente todas lascondiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevasdificultades. Normalmente no ocurre esto, por lo tanto debemosevaluar cada alternativa disponible midiéndola contra todosnuestros objetivos. Es su cualidad relativa para cumplir con elloslo que nos interesa.
Las condiciones de la eleccn: las consecuencias adversas detodas las alternativas factibles. Debemos ubicarlas antes de queocurran para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas,normalmente no se hace.Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas.1- Que requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en la etapasanteriores.2- Que factores dentro de la organización, con base en nuestra experienciapodrían perjudicar su aceptación o su implantación.3- Que tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar eléxito a largo plazo.4- Que tipo de cambios extremos podrían perjudicar el éxito a largo plazo.5- Que tipo de cosas tienden a causar problemas en la implantación deeste tipo de decisión.
Resumen:
El análisis de decisiones abarca desde un enunciado de propósito específicohasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propósito.Permitiéndonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos específicos.
CAPITULO VI- ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES.
Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro estádeterminado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo antetodo una actividad individual y sus resultados esn guiados por la

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