Alumno: Gobbo Germán M.

Legajo: 42937/4

Dirección y Gestión Empresarial

Examen Final

1. Defina el concepto de maniobra estratégica ejemplifíquelo a través del control

de gestión del año 3 de su empresa haya o no habido maniobra estratégica.

La maniobra estratégica es una decisión que se basa en las contradicciones de naturaleza

política de nuestros competidores, ya que la definición de objetivos se da en situaciones de
conflicto en las cuales los objetivos son fijados por la coalición dominante.
Una maniobra estratégica me permite aumentar el grado de libertad decisoria y de acción,
logrando alcanzar una ventaja competitiva y también disminuir el grado de vulnerabilidad
de la firma.

Ejemplo:

Durante el año 3, dos empresas que trabajaron con políticas de precios bajos, tuvieron la
contradicción de producir a costos superiores a los precios de ventas.

Precios de venta Promedio (Año 3) Costo unitario ( Año 3)

Firma 9 $ 2410 $ 2572
Firma 10 $ 2486 $ 2542
Nuestra Firma $ 2661 $ 2142

La maniobra estratégica de nuestra empresa debería haberse basado en competir con los
mismos precios de estás firmas y disminuyendo el costo unitario de producción
produciendo en dos turnos ( C.U.P. $ 1742). Esto nos permitiría aumentar nuestra
participación en el mercado y obtener márgenes superiores a esta firmas. Esta jugada solo
duraría uno o dos trimestres, hasta que los competidores ajusten su producción imitando
nuestra estrategia.
Pero sería el punto de partida para aprovechar una ventaja que nuestra empresa tiene en el
mercado 4, donde los costos de despacho son de $100 para nuestra empresa y de $ 200 para
las firmas 9 y 10.
Esta diferencia cuantitativa me permitirá ofrecer los mismos precios de mis competidores
obteniendo un mayor margen que ellos o disminuir el precio hasta $100 por debajo de los
de ellos logrando mayores unidades vendidas quitándoles participación o obligándolos a
imitar mi política de precios disminuyendo sus ingresos.
El objetivo de la maniobra es ganar mayor mercado y destruir valor a los competidores.
 2. En función del control al final del año 3, defina el problema de su empresa
desde el punto de vista del accionista económica y financieramente.

Desde un punto de vista económico, a lo largo de los tres años, los accionistas vieron
como se fue destruyendo el capital aportado, llegando al final del año tres con una
pérdida de $ 7143000, calculada de la siguiente manera:

Inicio el Final año 1 Final año 2 Final año 3

año 1
Riqueza alternativa 18910 20234 21544 22828
P.N. de la Empresa 18910 19133 18437 15580
Dividendos 100 208 105
capitalizados
Riqueza real P.N+ 19233 18646 15685
Divid.
Variación -1001 -2898 -7143

Al inicio del año 1 los accionistas aportaron $ 18910000. La riqueza alternativa surge de
multiplicar éste capital, por su costo de oportunidad al 7 %.

Los dividendos se capitalizan según en qué trimestre fueron repartidos y se suman al

patrimonio neto al final del año. Así restándolo con la riqueza alternativa obtengo la
variación.

Desde un punto de vista financiero, analizando el flujo de caja operativo, podemos ver lo
siguiente:

($000) Año 1 Año 2 Año 3

Flujo operativo 8908 -2145 -372
Div. pagados1 100 200 100
Amort. De deb.+ int. -1534 -1462 -1390
Free cash flow2 7474 -3402 -1663

Observamos como los accionistas podrían haber recibido el primer año $7474000 y
recibieron $100000 en concepto de dividendos. Vemos como este FCF del primer año se
utilizó para el financiamiento interno de la empresa en los dos años posteriores ( cubriendo
los FCF negativos) y para la compra de cedulas. Ambas decisiones fueron en contra de los
intereses de los accionistas.
El accionista debería haber recibido este dinero, porque el financiamiento de los FCF de los
años 2 y 3 tendrían que haberse realizado con prestamos bancarios ya que constituye una
fuente de financiamiento más barata (un 5 % contra un 9 % de los fondos propios). Lo
1
Los dividendos se suman al flujo para llegar al FCF.
2
Para el accionista.
mismo sucede con la compra de cedulas que rinden un 4,5 % y no llegan a cubrir el CCPP
que debe rendir el activo de la firma.
Agregando el siguiente cuadro para un mayor detalle del análisis, observamos que la
primer decisión a tomar para el año 4 es repartir $ 1966000 en dividendos que se
encuentran invertidos en cedulas.

($000) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Exceso de Efectivo3 5401 0 0
Cedulas 2000 3984 1966

3. A través de una decisión de cualquiera de las gestiones explique el proceso

mental sugerido por la teoría normativa de la decisión.

Una de las decisiones que tomamos, dentro del área comercial, en el primer trimestre del
año 3, fue la del envío de los productos a los cuatro mercados. El objetivo era el de
minimizar los costos de transporte.
Primero se visualizó el estado actual, es decir las cantidades en stock en cada mercado. Al
compararlo con las unidades necesarias para cumplir las ventas estimadas, se toma
conciencia que con estos niveles no se puede hacer frente a las mismas, en dos de los cuatro
mercados (oportunidad de decisión).
Existencias en unidades en los mercados y ventas estimadas:

Final año Estimado

2 Trim. 9
Mercado 1 0 (-85)4 627
Mercado 2 0 (-68) 663
Mercado 3 685 533
Mercado 4 850 574

Identificamos las siguientes variables:

1. Cantidades en stock.
2. Costos de transporte a cada mercado.
3. Pedidos pendientes.
4. Cantidades en fabrica y cronograma de producción.
5. Ventas estimadas.

Consideramos que los costos de transporte no iban a sufrir modificaciones en sus precios.

3
Sobre el millón de caja necesario.
4
Pedidos pendientes.
Analizamos como el stock y los pedidos pendientes nos modifican las cantidades a enviar(
en mas o menos de las ventas estimadas).
Se tuvieron en cuenta si las unidades en fabrica mas la mitad de la producción del trimestre
eran las suficientes para poder cumplir con los despachos.
Se analizó la probabilidad de una modificación en las ventas estimadas y como impactaría
en nuestro modelo, surgiendo una nueva variable, la de costos de desabastecimiento,
(ventas perdidas).
Planteamos dos alternativas para el cumplimiento del objetivo, una función de valor para
ver cuanto mas preferida es una alternativa sobre la otra y establecimos un criterio de
decisión.( En la pregunta 4 se desarrolla estos conceptos).

4. Defina teóricamente una situación de decisión y ejemplifíquela con una

decisión específica de su caso.

Se decide cuando aparece una brecha entre el mundo que quisiéramos tener en algún
momento futuro y el que prevemos que tendremos si no hacemos nada.
La situación de decisión, es el conjunto de elementos( variables) que son relevantes para
una decisión dada.
En un sentido estrecho, se trata solo de las variables del universo que adoptan un papel de
relevancia en un proceso de decisión.
En un sentido amplio la situación de decisión abarca otros elementos fundamentales como
las funciones de valor y los criterios de decisión. Estos dos elementos constituyen la
sustancia de la decisión en un mundo dinámico, complejo, incierto, con información
parcial.

Elementos de la situación de decisión:

1. Un decididor D, con un conjunto H de información dada, en un momento

determinado del calendario T.
2. Un universo U percibido y definido por D.
3. Una oportunidad de decisión (problema) definida como diferencia entre un estado-
objetivo del universo y un estado-expectativa autónomo, ambos definidos para un
momento posterior del calendario T.

Ejemplo:

Continuando con el mismo ejemplo de la pregunta anterior, cuando decidimos el

cronograma de despachos del producto 1 para el trimestre 9, surgieron varias alternativas
con el objetivo de minimizar el costo de transporte.

Planteamos dos posibilidades: enviar exactamente en función de las ventas estimadas y

sumados los pedidos pendientes del trimestre ocho o enviar un porcentaje adicional( 5 %),
como protección ante fluctuaciones de la demanda y la posibilidad de perder ventas.
Alternativa S1:

Ventas Pedidos Cantidad en Unid. a Costo de Costo

Estim. pendientes Stock enviar Transporte Total
( Mercados)
Mercado 1 627 85 0 712 100 71200
Mercado 2 663 68 0 731 25 18275
Mercado 3 533 0 685 0 200 0
Mercado 4 574 0 850 0 100 0
TOTAL 89475

Alternativa S2:

Ventas Pedidos Cant. en Unid. a Costo de Costo

Estim. pendientes Stock enviar Transporte Total
( Mercados)
Mercado 1 627 85 0 743 100 74300
Mercado 2 663 68 0 764 25 19100
Mercado 3 533 0 685 0 200 0
Mercado 4 574 0 850 0 100 0
TOTAL 93400

En el caso de la alternativa 1 ante un posible aumento de las ventas ( 5%) calculamos una
nueva variable, la perdida por desabastecimiento,( 2/3 de la demanda en exceso):

Ventas Pedidos Unid. en Demanda Unidades Costo de

pendientes stock y en Perdidas Desabastec.
enviadas Exceso
Mercado 1 658 85 712 31 21 554405
Mercado 2 696 68 731 33 22 57200
Mercado 3 560 0 685 0 0 0
Mercado 4 603 0 850 0 0 0
112640
TOTAL 2021156

5
Surge de multiplicar las unidades perdidas por el precio en cada mercado: $2640 y $2600.
6
Perdida de desabastecimiento mas el costo de transporte.
Alternativa Ventas menores o iguales Mayores Ventas
a las estimadas. (5%)
P= 0,9 P= 0,1
S1 $ 89475 $202115
S2 $ 93400 $ 93400

Criterio de decisión: valor esperado que minimice el costo:

VE( S1)= 89475* 0,9+ 202115* 0,1 = $ 100739.

VE (S2)= 93400* 0,9 + 93400 * 0,1 = $ 93400.

La alternativa que me minimiza el costo de transporte es la S2.