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VENTAJA COMPETITIVA. MICHAEL PORTER
Capitulo 1. Estrategia competitiva: Conceptos generales
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable en el sector industrial,con las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Al elegir unaestrategia competitiva se debe tener en cuenta dos factores: 1. es al atractivo del sectorindustrial para la utilidad a largo plazo (unas empresas son más lucrativas que otras), 2. losfactores que lo determinan, ya que no todos los sectores industriales ofrecen las mismasventajas.La estrategia competitiva posee un poder considerable para hacer que el sector industrialsea más o menos atractivo, por lo tanto es necesario responder al ambiente a través deella, sino que además trata de modificar el ambiente para ponerlo a favor de la empresa.El tema central de este libro es como una empresa puede crear y mantener una estrategiacompetitiva en el tiempo (como puede implementar amplias estrategias genéricas). Tratando de construir un puente entre la estrategia y la implementación, en vez de tratar aestos temas en forma independiente.La ventaja competitiva nace del valor que una empresa es capaz de crear para susclientes, que exceda en costo para crearlo. El valor es lo que los compradores estándispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos a los competidorespor beneficios equivalentes o proporcionar beneficios únicos que justifique un preciomayor. Existen dos tipos de estrategia competitiva una el liderazgo en costos y el otro es ladiferenciación.Este libro no sólo considera la estrategia competitiva en un sector industrial, sino laestrategia empresarial para la firma diversificada.La interpelaciones entre las unidades de negocio son los medios principales por los cualesla empresa diversificada crea valor, y así proporcionan los cimientos para la estrategiaempresarial.
1.1 El análisis estructural de los sectores industriales.
El primer determinante para la utilidad de una empresa es el atractivo de su sectorindustrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión acabada de las reglasdel sector industrial
. El fin último de la estrategia competitiva es tratar de cambiar las reglas a favor de la empresa
. Las reglas competitivas están englobadas en 5fuerzas: entrada de nuevos competidores, productos substitutos, el poder de negociaciónde los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la rivalidad entre losproductos existentes. El poder colectivo de estas 5 fuerzas determina la capacidad de unaempresa del sector industrial a ganar, por medio de tasa de rendimiento del capitalmayores a su costo.La utilidad en un sector industrial no es función de como se ve el producto o si usa unatecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Las 5 fuerzas determinanla utilidad por que influyen en los precios, costos y la inversión requerida en un sector. Elpoder de comprador influye en los precios que pueda fijar la empresa, el poder denegociación de los proveedores determina los costos de las materias primas, la rivalidad delos productos influye en los precios y en los costos y la amenaza de entrada coloca unlímite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a posiblesentrantes.El poder de cada fuerza es función de la estructura de la industria o las característicaseconómicas o técnicas básicas del sector. La estructura es bastante estable pero puedecambiar en el tiempo al evolucionar la industria, el cambio estructural aumenta la fuerzageneral y relativa de las fuerzas competitivas (pudiendo influir, positiva o negativamente,el la utilidad del sector). Las tendencias de la industria que son más importantes para laestrategia son aquellas que afectan la estructura del sector industrial.Si las 5 fuerzas y sus determinantes estructurales fueran únicamente función de lascaracterísticas intrínsecas del sector industrial entonces la estrategia competitiva seríaelegir un sector industrial correcto y comprender sus fuerzas competitivas, pero una
 
empresa no es prisionera del sector industrial, ya que por medio de la estrategia puedeninfluir en las 5 fuerzas.El marco de las 5 fuerzas es único para cada sector, sirven para señalar aquellos factoresque son críticos para la competencia, así como para identificar las innovacionesestratégicas que mejoran la utilidad del sector. Este marco no elimina la necesidad decreatividad para encontrar nuevas formas de competir, sino que dirige la energía creativahacia aspectos estructurales que son más importantes a largo plazo.Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un arma dedoble filo, ya que pueden aumentar o disminuir la utilidad. Las empresas generalmenterealizan decisiones estratégicas sin tomar en cuenta las implicancias a largo plazo para laestructura del sector. Ven una ganancia es su posición competitiva si el movimiento tieneresultado, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias da la reacción competitiva.Los destructores de los sectores son generalmente empresas secundarias que estántratando de superar desventajas competitivas.Las acciones de los líderes pueden tener influencia desproporcionada en la estructura delsector, debido a su tamaño e influencia con los compradores, competidores y proveedores.Entonces debe concentrase para balancear su propia posición competitiva dentro para lasalud del sector. Los líderes generalmente toman medidas que aumenten el atractivo delsector, que en aumentar la posición competitiva de ellos mismos.
Estructura del sector industrial y las necesidades de los compradores.
El satisfacer las necesidades del consumidor es el prerequisito para la viabilidad de unsector industrial y las empresas dentro de el. Los compradores deben estar dispuestos apagar un precio mayor que el costo de producción, sino el sector no sobrevivirá en el largoplazo.Este prerequisito es necesario pero no suficiente, punto crucial es saber si la empresapuede capturar el valor que está creando para los compradores, o si este valor estácompitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quién captura el valor,luego determina quién mantiene que proporción del valor que un producto crea para loscompradores (si crea poco valor para ser capturado hay poco que capturar).
El sector industrial y el balance oferta/demanda.
Otro punto de vista señala que las utilidades son una función del balance entre oferta ydemanda (si la demanda es mayor a la oferta existe utilidad). Sin embargo el balance en ellargo plazo está influido por la estructura del sector industrial específico.Las fluctuaciones entre oferta y demanda en el corto plazo pueden afectar la utilidad acorto plazo. La estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.La oferta y la demanda se ajustan constantemente, la estructura del sector determina quetan rápido los nuevos competidores se añaden a la oferta, también que tan rápido loscompetidores retiran la oferta sobrante. Los desbalanceos afectan según la estructura delsector industrial que es fundamental tanto para determinar la velocidad de ajuste y larelación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.
1.2 Estrategias competitivas genéricas.
La segunda cuestión es la posición relativa de la empresa dentro de su sector (para sabersi está por arriba o por debajo del promedio).Se considera que la base para el desempeño a largo plazo es una ventaja competitivasostenida. Existen dos tipos de ventajas competitivas que puede tener una empresa: unoes el
liderazgo en costos
y el otro es el
liderazgo en diferenciación
lo cual repercuteen las fortalezas y debilidades de la empresa, y son el resultado de la capacidad de unaempresa en liderar con las 5 fuerzas mejor que sus rivales.Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividadespara las cuales una empresa trata de alcanzarlas , los lleva a tres estrategias genéricas:
los costos
,
la diferenciación
y el
enfoque
. La última tiene dos variantes,
enfoque de costos
y
enfoque de diferenciación
.
Ventaja competitiva
 
 
ObjetivoAmplio.Liderazgo decostos Diferenciación 
Panorama Competitivo
Objetivo Enfoque de costoEnfoque delimitadodiferenciación
Cada una de las estrategias gericas implican una ruta diferente para la ventajacompetitiva. La estrategia en costo y diferenciación buscan la ventaja competitiva en unamplio rango de segmentos industriales, mientras que las de enfoque tratan de lograr laventaja en el costo o en diferenciación en un segmento.La noción que fundamenta el concepto de estrategia gerica es que la ventajacompetitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de una ventaja competitivarequiere que una empresa haga una elección. Ser todo para todos es una receta de lamediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio.
Liderazgo de costo.
Una empresa se propone tener un costo menor al de su sector industrial. La empresa tieneun alto panorama y sirve a un amplio sector. Las fuentes de ventajas en costos sonvariadas y dependen de la estructura del sector industrial (economía de escala, tecnología,acceso a materia primas), un productor de costo bajo debe encontrar y explotar todas lasfuentes de ventaja de costo, si lo logra mantener se ubicará por encima del promedio conprecios equivalentes o inferiores a sus rivales pero con un costo mejor lo que se traduce enretornos mayores. Si embargo no puede ignorar la base de la diferenciación, ya que suproducto no se puede percibir como comparable o aceptable para los compradores, un líderen costos se verá obligado a ponerlos precios por debajo de sus competidores para lograrventas.Un líder en costos debe lograr la paridad y proximidad de diferenciación con relación a suscompetidores para ser un ejecutor sobre el promedio, lo que significa que el descuento enel precio para lograr una participación en el mercado aceptable no sobrepase la ventaja enel costo y por lo tanto el líder de costo gana retornos sobre el promedio. Para que unaempresa sea líder en costos debe ser la única en realizarlo.Esta forma es particularmente dependiente de las adquisiciones previas, a menos que unainnovación tecnológica permita que una empresa cambie su posición en costos.
Diferenciación.
Buscar ser la única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que sonfavorablemente percibidas o valoradas por los compradores. Se basa en seleccionar uno ovarios atributos que los consumidores del sector consideran importantes y se poneexclusivamente a satisfacerlos. Puede basarse en el producto mismo, en el sistema deentrega, distribución, la mercadotecnia, etc.Si puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor por encima del promedio, siel precio superior excede los costos extra para diferenciarse. Un diferenciador no puedeignorar su posición en costos, por que su precio superior será anulado por una posición encostos inferior.La lógica de la estrategia de diferenciación, requiere que al empresa elija atributos de losque se diferencie de si misma, y que sean diferentes a la de sus rivales. Una empresa debeser la única en algo o debe ser percibida como la única si desea un precio mayor.
Enfoque.
Es la tercera estrategia genérica, es diferente de las otras por que descansa en la elecciónde un panorama de competencia estrecho dentro del sector industrial, seleccionando ungrupo o segmento industrial ajustando su estrategia a servirlos.Posee dos variantes:
el enfoque de costos
(una empresa busca una ventaja de costo bajoen un segmento) y el otro es
la diferenciación
(una empresa busca diferenciarse en un

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