Universidad Nacional de La Plata – Facultad de

Ciencias Económicas

Caso Nº1
Alfajores S.A
Cátedra: Dirección y gestión empresarial

Goinik Germán
Goinik Ivana
Jackson Sabrina
López Gabriel
Scian Jorge
28/08/2007
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

¿Considera Usted que en ésta reunión ha aflorado algún valor?, ¿Cuál es?,
¿Dónde queda reflejado?

Si, existen valores. Los encontramos en:

Empresa: Calidad y tradición en el producto. En este caso podemos observar que

estos valores definen la cultural de la empresa.

José: Honestidad y solidaridad.

Ricardo: Ambición.

Demás gerentes: Respeto a la autoridad, sumisión

A su criterio, ¿Existe una definición de Objetivos? ¿Por qué?

De acuerdo a la redacción del caso y en cuanto al análisis realizado el objetivo de la

empresa es comercializar un producto de calidad que se identifique con la trayectoria
de la empresa y la tradicional receta de la familia. Este objetivo que existió hasta este
momento proviene de la coalición dominante encabezada por el dueño y que
determinó el equilibrio inestable hasta aquí, en donde se está gestando uno nuevo.
Sin embargo con los datos extraídos del caso no se pueden definir las cuatros
dimensiones que lo componen.
A nuestro entender no hay objetivos compartidos por todos los miembros de la
organización, sino que cada uno persigue los propios, y tampoco existen indicios para
creer que estén expresados o definidos formalmente en algún lado del práctico.
Se debe considerar a la organización como una coalición compuesta de participantes
individuales con fines heterogéneos que, por algún proceso de negociación, aceptan
ciertas restricciones a sus respectivas conductas. Cualquier selección de metas que
respete tales restricciones es viable para la organización, por lo que resulta lícito
considerar el conjunto de metas limitado por tales restricciones como el objetivo
(complejo) de la organización.

¿Existen a su entender conflictos de objetivos?. De existir ¿de que tipo?¿En qué

gestiones?

2
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

Sí bien los objetivos como anteriormente dijimos no están formalmente definidos, de

acuerdo a las posturas adoptadas por cada uno (José y Ricardo) en la discusión
observamos que lo que ellos persiguen genera conflictos con respecto de lo que el
otro desea obtener como resultado del funcionamiento de la organización. Es decir,
basándonos en las teorías planteadas en Frischknecht, el conjunto de fines de un
individuo define así “su” objetivo para la organización.
Por tanto podemos encontrar en los valores, objetivos implícitos que se desprenden de
las características personales de los individuos.
En este caso en particular creemos que los fines están en conflicto dado que cada
actor trata de imponer su escala de valores y ante esa situación el proceso de
decisión es competitivo y político; generando un conflicto.

Mencionamos acá para guiarlos, que los objetivos que persiguen José y Ricardo son
los siguientes:

José: Mantener la calidad del producto y las ventas.// Conservar la participación en el

mercado. // Conservar la estructura de la organización? (Conservar la misma línea
directiva) // No endeudarse.

Ricardo: Su objetivo principal es expandir el mercado. De allí se derivan otros objetivos

que van a hacer posible el anterior como por ejemplo:
La optimización de la producción // Aprovechar oportunidades de mercado
(crecimiento, consumo, acceso al financiamiento, etc.) // Incrementar gasto en
publicidad o marketing.

El disparador del conflicto es la negativa por parte de José a la asignación de un

mayor presupuesto al área de comercialización que desencadena el problema referido
a la compra de la maquinarias, denunciada por Ricardo, donde culpa a los
responsables de producción por la adquisición de las mismas con capacidad superior
a la necesaria generando inmovilización de capital.

¿En qué medida le ayudan las Teorías de Administración para entender el caso?
¿Cómo? ¿En qué aspectos?

3
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

Teorías totalistas: indican como debería actuar la organización si se dan los supuestos
adoptados. Son normas de acción. Son las teorías que se basan en la maximización
de utilidades.
Teorías conductistas o modernas: la que la organización se considera resultante de
conductas individuales interactuantes. El comportamiento está condicionado no solo
por el contexto ambiental sino también por la personalidad individual. Las metas,
objetivos y retribuciones son complejas.

Estás teorías nos permiten identificar conceptos referidos al caso como:

•Centralización de poder y toma de decisiones
•Confrontación de objetivos personales y empresariales
•Grupos de poder

•Suboptimización de objetivos
•Estructuras orgánicas y duras
•Conflictos de poder y de valores
•Resistencia al cambio

Los conceptos totalistas consideran a la organización como una entidad única

actuante, tendiendo como principales características:
• Énfasis en comportamiento del ente en lugar de analizar la conducta individual.
• Suponen esquemas predeterminados de conducta racional.
• Postulan objetivos definidos para la organización.
• Suponen tener solo valor normativo, es decir, indican como debiera actuar la
organización si se dan lo supuestos adoptados.

Se incluyen en esta clasificación las siguientes teorías:

La teoría económica de la firma utiliza hipótesis que en gran cantidad de los casos
resultan irrisorias para una empresa (como es en este caso) que se desenvuelve en el
mundo actual.

Algunas hipótesis que utiliza la teoría económica son las siguientes:

• Una sola meta dada por la maximización de utilidades.

4
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

• Para lograr esta única meta un empresario toma decisiones individuales con
racionalidad ilimitada, en situación de certeza.
• La función de la firma es transformar insumos en productos

Esta teoría no la consideramos adecuada debido a que subvalora en demasía el

aspecto humano de la empresa y le da al contexto un aspecto extremadamente rígido
y determinista que no condice con la realidad de la organización planteada en el caso.

Con respecto a la Teoría de los juegos, mirando la organización desde adentro los
verdaderos impulsos para la acción se presentan como deseos, intenciones o fines
personales que se persiguen mediante decisiones racionales individuales.
La teoría de los juegos ofrece un modelo de conducta racional en los casos en que
hay conflicto de intereses, hay múltiples alternativas de acción disponibles o se
pueden estimar las consecuencias de una selección determinada. Esto se asimila al
caso planteado en la empresa Alfajores S.A. en donde se puede evidenciar claramente
un conflicto de intereses planteado entre José y Ricardo, en donde este último ofrece
la posibilidad de tomar una acción tendiente a lograr un incremento de mercado en un
contexto que el prevé favorable y con resultados positivos.
El conflicto se caracteriza porque el individuo esta en una situación de la cual pueden
derivar varios posibles resultados, de los cuales tienen diferentes preferencias, pero no
tienen control sobre todas las variables que determinan estos resultados. Las variables
no controlables pueden depender de los competidores o de estados naturales. Esto
ultimo esta en correlación con lo enunciado anteriormente, en donde Ricardo plantea
la posibilidad de incrementar la producción para lograr así penetrar en nuevos
mercados, creyendo él tener controlada una serie de variable, entre ellas el nivel de
consumo y crecimiento de la población, cuando en la realidad tales variables no se
puede prever con ese nivel de certeza.
Respecto a Alfajores S.A. los involucrados en la discusión creen tener todos ellos la
información referente a los recursos disponibles de la organización, las posibilidades
de desarrollo y demás estrategias de aplicación ( ejemplo, el gerente de Finanzas
duda de contar con el financiamiento suficiente para llevar a cabo la estrategia
publicitaria propuesta por Ricardo, al mismo tiempo que éste sostiene fehacientemente
tener todo lo necesario para llevar a cabo sus objetivos, es decir, tanto recursos
financieros para publicidad como capacidad instalada para incrementar la producción).

5
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

En cuanto a la Teoría del Debate, encontramos una aplicación casi directa al caso en
cuestión, debido a que el objetivo de un miembro de la organización es convencer al
oponente, hacerle ver las cosas tal cual como las ve él. Este puede realizarlo
utilizando técnicas de lucha o del juego; pero su valor solo se determina con el
resultado final, es decir, a partir de haber logrado convencer realmente al adversario.
El objeto del debate es modificar la convicción del otro. Ya que dicho debate surge del
choque de dos convicciones total o parcialmente incompatibles.
En el caso planteado por la cátedra, esto se refleja en la intención de Ricardo de
convencer al resto de los miembros, y fundamentalmente a su padre, de las
posibilidades de mejora y crecimiento de la organización. A partir de allí es donde
surge un duelo para ver quien hace valer mas su posición de poder y autoridad en la
organización y así convencer al resto del cambio que se cree necesario. La autoridad
es la posibilidad de influir las decisiones que guían las acciones de otros y esta es
independiente de la estructura formal de la organización.
La autoridad es la influencia potencial que puede haber entre dos individuos. El grado
de autoridad entre dos personas depende del grado de identificación de convicciones y
el poder relativo.
Considerando a la sumisión como una relación binaria, antisimétrica, reflexiva y
transitiva, podemos observar como debido al poder absoluto genera una sumisión
total, por parte de los Gerentes a partir del dominio de los recursos por parte de este.

Por último la teoría de la administración nos ayuda en la resolución del caso

echando a la luz aspectos relacionados con la solución de problemas no programados
que tienen lugar en la organización. Los mismos se resuelven por aplicación de una
metodología general que consiste en establecer una meta, buscar alternativas
disponibles y aplicar operadores que transformen los medios disponibles en las metas
perseguidas. Este proceso esta presente en Alfajores SA cada vez que existe un
problema y el decididor percibe que debe hacer algo.
La decisión como proceso continuo se basa en el principio de “racionalidad limitada”,
este principio conduce al reemplazo del fin de “maximizar” por el de “satisfacer” o sea
seleccionar la acción suficientemente buena con relación a ciertos objetivos. Es
evidente que el la organización bajo estudio “no se maximiza la ganancia” sino que se
persiguen muchos objetivos al mismo tiempo y se trata de satisfacer a los mismos y no
maximizar uno solo.

6
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

La primera consecuencia del principio de racionalidad limitada conduce a la

construcción de “modelos” conscientemente simplificados de la situación real a efectos
de poder analizarla y tomar la decisión que resulte más conveniente según la meta del
decididor. Esto sin perder de vista que los tomadores de decisiones en Alfajores SA
tienden a limitar el concepto de decisión racional a al realidad de las posibilidades de
la mente humana y, por ende, a exigir la construcción de un sistema continuo de
información – decisión – información, como regulador de todo proceso repetitivo en la
empresa.
De acuerdo a la información habida, Frischknecht distingue tres tipos de gerentes: el
homo economicus que solo actúa con la totalidad de la información; el hombre heroico
que no utiliza ninguna y el hombre administrativo que actúa un poco ingenuamente, en
función de la información que recibe distorsionándola con sus prejuicios profesionales
y su grado de optimismo. Consideramos que José se enmarca en esta última
caracterización que es la que más se ajusta a su forma de actuar.

Otra temática que sale a la luz con esta teoría es el estudio de la Centralización vs.
Descentralización existente en la organización bajo análisis. Es evidente que Alfajores
SA presenta un bajo grado de descentralización, entendida como el grado de
discrecionalidad de los cargos administrativos. En Alfajores SA, José no permite que
exista discrecionalidad en los niveles inferiores de decisión y exige a sus subalternos
que le reporten constantemente sin permitir que éstos opinen y tomen decisiones más
libremente. Pareciera que en Alfajores SA las decisiones de los subalternos están
totalmente programadas.

¿Las técnicas cuantitativas aprendidas en la carrera le ayudan en la resolución

del caso?, ¿cuáles le sirven?, ¿en qué medida?

A partir de los datos numéricos extraídos del enunciado del caso consideramos que no
son los suficientes como para aplicar técnicas cuantitativas que nos ayuden a la
resolución del mismo; sin embargo para llevar este caso aún más a la realidad y
trabajar como si fuéramos una consultora real hemos decidido enumerar aquellas
técnicas que nos imaginamos serían de utilidad para la resolución del mismo.

Consideramos que el problema del caso, es una cuestión de delegación y definición de

objetivos (en sus cuatro dimensiones) para cada una de las áreas, que generen

7
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

compromiso por parte de cada uno de los gerentes. Por lo tanto para resolver esta
cuestión no consideramos necesario la utilización de técnicas cuantitativas.
Una vez establecidos los nuevos objetivos o reformulados los existentes en sus cuatro
dimensiones es necesario contar con técnicas cuantitativas para determinar si se han
alcanzado o no, y en consecuencia definir la medida correctiva correspondiente.

A continuación se plantearán posibles objetivos para cada una de las áreas y sus
posibles herramientas:

Si nos encontramos en el área comercial se puede plantear el objetivo de tener un

determinado porcentaje del mercado.
El objetivo es base necesaria para la elaboración del plan del área. A partir de este
momento las herramientas cuantitativas son necesarias, ya sea para determinar
nuestra situación actual como para la situación proyectada.
En nuestro ejemplo la cuestión se mide en términos de volumen físico o cifra de
negocios. Estas cifras son obtenidas mediante investigaciones por muestreo y la
determinación de los tamaños poblacionales.
Necesitamos determinar la participación de mercado de la empresa y sus productos,
partiendo de las cifras de venta o volúmenes vendidos.
Luego monitorear el crecimiento de la empresa o productos a lo largo del tiempo.

Si nos encontramos en el área de producción podemos encontrar como objetivo el

nivel de producción a alcanzarse, que en nuestro caso lo que plantea Ricardo es
eliminar los costos derivados de la capacidad ociosa de las maquinarias.
La herramienta cuantitativa puede ser el uso de ratios, por ejemplo la eficiencia
operativa, diagrama de GANTT, entre otros.

En el área financiera podemos encontrar como objetivo el nivel de uso, adquisición y el

mantenimiento del capital y rendimientos
Herramientas en este caso podemos encontrar, determinación del costo de capital,
CAPM, etc.

Costos
Punto de equilibrio
Contribución marginal

8
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

Financiamiento
Apalancamiento financiero
Capital propio y ajeno

Producción
Producción normal y teórica
Costo para medir el volumen
Variabilidad de los costos

Comercialización
Mercado meta – objetivo en cantidad de consumidores
Segmentación
Porcentaje de participación en el mercado
Costos de introducir el producto en nuevos mercados
Estudio de mercado – zonas aledañas

Entorno
Inflación
Riesgo país

Teorías de la administración
Tipología de Mintzberg- Estructura simple

¿Qué propondría hacer de aquí en más para ayudar a este grupo dirigente de la
empresa?

Se pueden diferenciar cuatro etapas separadas por sucesivas crisis: la fundacional,

que culmina con una crisis de liderazgo; la de organización funcional; la de la
delegación, en la que generalmente surge una crisis de autonomía gerencial; y, por
ultimo, la etapa de la coordinación o el holding, precedida generalmente por una crisis
de control.
La etapa fundacional: durante este periodo, el fundador tiene todas sus energías
puestas en hacer que el emprendimiento funcione y que su familia pueda sobrevivir.
La crisis de liderazgo comienza cuando la empresa crece y el líder no puede seguir
concentrando la comunicación con sus subordinados. Necesita organizarse según

9
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

nuevos parámetros. El fundador busca en quien delegar y comienza a establecerse un

organigrama funcional e informal.
La etapa de la organización funcional: en este periodo, la complejidad creciente de la
organización demanda la especialización y la consecuente organización por funciones.
Pero, en general, el fundador vulnera el principio de unidad de mando y sigue pidiendo
reportes y dando ordenes a todos los niveles de la organización.
Estos conflictos de autoridad y mando se dirimen en una crisis de autoridad gerencial.
La etapa de delegación: los gerentes ya tienen autoridad y control de sus áreas de
responsabilidades. La medición de resultados es habitual y compartida. En este punto
aparece una crisis de control que, una vez separada, permite que la organización
ingrese en lo que denominamos una etapa madura de coordinación o holding.
Podemos encasillar a la problemática que acontece a Alfajores S.A. en una etapa
intermedia entre la crisis de liderazgo donde se evidencia por medio del cansancio y la
carga que siente el líder; y la etapa de la organización funcional, donde la creciente
complejidad o la posibilidad de una inminente ampliación de oportunidades provocarán
una nueva crisis organizacional.
Es por ello que creemos necesario entender la actualidad de la empresa donde el
empresario se enfrenta al dilema de dar el salto cualitativo que exige el crecimiento de
la empresa o bien quedarse en el mismo lugar con la única expectativa de sobrevivir.
En nuestro caso se ve reflejado en la postura de José que intenta mantener la
situación estable y que se opone a la de su hijo Ricardo en donde ve posibilidades de
crecimiento aprovechando la capacidad instalada y la baja inversión de capital
necesaria.
Elegir la primera opción, dar el salto cualitativo, involucra introducir complejidad en la
empresa, en términos de estructura, y hacerla mas grande para responder a las
mayores exigencias del negocio, un ejemplo sería la necesidad de optimizar la
capacidad instalada. Si bien es una de las posibles oportunidades, encontramos una
resistencia al cambio por parte del dueño fundador, donde prioriza la estabilidad en
lugar del crecimiento, abocándose mas al control de la empresa y no al crecimiento
desmedido poniendo un especial énfasis en mantener la calidad del producto, al creer
firmemente que esa es la razón principal por la cual están donde están.
Pero creemos que existe en realidad un problema de fondo el cual se esta gestando y
es necesario anticiparse al mismo y atacarlo en forma progresiva. Si bien a corto plazo
podríamos enfocarnos únicamente en el problema del caso, estaríamos dejando de
considerar a nuestro entender algo mucho mayor, como lo es la sucesión de la
empresa por parte de José.

10
 Universidad Nacional de la Plata - Facultad de Ciencias Económicas
Dirección y Gestión Empresarial

A medida que las Pymes van creciendo necesitan profesionalizar algunas funciones,
ya sea a través de incorporaciones o promoviendo gente de la misma empresa,
porque es necesario delegar mas tareas para que el dueño se dedique a pensar el
negocio y dirigir. Pero es bueno que el proceso de delegación sea progresivo, el
agente vaya aprendiendo de a poco e incorporando los valores de la empresa, de
modo tal de garantizar que el objetivo básico de la empresa sea respetado por todos
los miembros de la organización.
Esta no es una cuestión sencilla, no solo pesan factores culturales, sino también
miedos, que se traducen en resistencia, tanto a la delegación de tareas como a la
descentralización de toma de decisiones. No delegar en momento de crecimiento
puede encerrar riesgos mayores. El empresario se expone a alcanzar un punto de
saturación que puede afectar su salud y también la continuidad de la empresa.
Nuestra propuesta radica en la utilización de algunas herramientas que consideramos
efectivas para solucionar este problema de la delegación: la gestión por objetivos, la
evaluación de desempeño y la capacitación, la limitación de las funciones de cada uno
de los puestos, el perfil del candidato, etc. Es fundamental que el gerente fije el
objetivo final deseado, sin hablar del proceso para lograrlo, de modo de no anular la
posibilidad de que el empleado aplique su creatividad y mejore el resultado.

11