Professional Documents
Culture Documents
Zarządzanie projektami
• Kto stosuje zarządzanie projektami?
– Firmy które czerpią zyski z realizacji projektów (firmy inżynieryjne, konsultingowe,
instytucje non-profit, …..)
– Firmy które wdrożyły zarządzanie przez projekty
– Osoby indywidualne w życiu codziennym
I. Podstawy teoretyczne
DANE - to nieuporządkowany zbiór faktów losowo opisujących rzeczywistość
I. Metodyki
• Każdy projekt powinien posługiwać się zestawem metod i procedur uszczegóławiających
standardowe praktyki i procesy dla obsługi okresowo występujących w projekcie zdarzeń,
czyli bardziej lub mniej sformalizowanym zbiorem zasad, reguł, wzorców i technik
związanych z prowadzeniem przedsięwzięć
• Metodyka jest pomocna w:
– Ocenie korzyści i kosztów projektu
– Zrozumieniu co i jak ma być zrobione,
– Zdefiniowaniu zasad komunikacji,
– Zapewnieniu spójności działań,
– Przypisaniu odpowiedzialności, ….
• Prowadzenie projektu zgodnie z większością metodyk wymusza skupienia uwagi na jego
aspektach biznesowych.
I. Metodyki
Elementy składowe metodyki:
• Cykl życia projektu – dekompozycja projektu na fazy
• Narzędzia analizy i projektowania
• Standardy i procedury zarządzania projektem
• Standardy i procedury dokumentacji
I. Metodyki – PRINCE2
• Opracowana w 1996 r. przez brytyjską organizację CCTA (Central Computer and
Telecommunication Agency). W dużym stopniu Prince2 jest związana z metodyką LBMS
(firma LBMS była twórcą poprzedniej wersji Prince), jak też z metodyką Unii Europejskiej o
nazwie MAXIME.
• Obecnie Prince2 jest obowiązkową metodyką wszystkich organizacji rządowych w Wielkiej
Brytanii. Jest również stosowana w innych krajach europejskich.
• Koncentruje się na określeniu zasad organizacji i zarządzania projektem (prawidłowe jego
rozpoczęcie i doprowadzenie do pomyślnego zakończenia oraz wypracowanie oczekiwanych
produktów, przy jednoczesnym dotrzymaniu planowanego czasu, budżetu i jakości projektu).
• Dzięki oddzieleniu części zarządczej, odpowiedzialnej za organizację i kierowanie, od
specjalistycznej odpowiedzialnej za wytworzenie produktów, może ona znaleźć zastosowanie
w wielu dziedzinach.
PMBOK
• PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) jest zbiorem standardów i
najlepszych rozwiązań w dziedzinie zarządzania projektami zebranych i opublikowanych
przez członków PMI (Project Management Institute).
• Standard PMBoK nie jest de facto metodyką. Jest to zbiór najlepszych, powszechnie uznanych
praktyk znajdujących zastosowanie w zarządzaniu projektami.
• W USA PMBoK jest zatwierdzony przez American National Standards Institute jako
narodowy standard zarządzania projektami.
ASAP
FAZA 1 – Utworzenie struktury projektu
CEL: Powołany i przygotowany zespół projektowy
• Organizacja projektu
• Definicja standardów projektowych
• Plan projektu
I. Projekt
• Projekt jest zdefiniowany jako
– seria nie rutynowych zadań,
– ukierunkowanych na osiągnięcie celu,
– o skończonym czasie trwania,
– dająca w wyniku produkt mających zaspokoić oczekiwania klientów.
• Oczekiwania klienta zdefiniowane są poprzez:
– określony zakres, czas, budżet,
– zadawalającą jakość finalnego produktu lub usługi.
• Cele projektu musza być:
– specyficzne dla danego projektu (konkretne)
– mierzalne
– realistyczne (możliwe do osiągnięcia)
– określone w czasie
• Cele projektu muszą być zdefiniowana przed jego rozpoczęciem
• Projekt powinien zacząć wtedy, gdy wiemy co chcemy uzyskać
• Działanie twórcze ma naturalną logikę: analiza, pomysł, projekt, wykonanie
• Rozbicie długiego zadania na etapy ułatwia zarządzanie
• Rozbicie procesu decyzyjnego na decyzje etapowe zmniejsza ryzyko procesu
• Cykl życia - przepis na dobre dzielenie projektu na etapy (fazy, kroki ...)
Ogólne prawidła:
• Zaangażowanie zespołów i koszty są niższe na początku projektu i rosną wraz z jego
rozwojem
• Ryzyko porażki jest większe na początku projektu i maleje wraz z jego postępem. Czym bliżej
końca projektu tym prawdopodobieństwo sukcesu jest większe.
• Możliwość oddziaływania na projekt akcjonariuszy jest większa na jego początku niż na
końcu. Wraz z zaawansowaniem prac pole decyzyjne (czym później tym wyższe koszty
zmian).
• Projekt
Cykl życia
Projekt
Cykl życia
I. Projekt
I. Cechy projektów
Orientacja na cele
Jednorazowość
Początek i koniec
„Deadlines”
Identyfikowalny właściciel
Ograniczone zasoby i budżet
Interdyscyplinarność
Priorytety
Złożoność
Stała komunikacja z rożnymi komórkami
Włączonych wiele osób z różnych obszarów firmy
Sekwencyjność działań
Dający w wyniku produkt
I. Rodzaje projektów
• Podział ze względu na organizację projektu:
– Projekt Indywidualny
– Projekt wewnętrzny
– Struktura autonomiczna
– Projekt specjalny
– Projekt macierzowy
• Ze względu na dziedzinę:
– Informatyczne
– Inżynierskie/budowlane
– …….
Projekt wewnętrzny
Projekt, który może być wykonany przez jedną jednostkę organizacyjną np. jeden dział. Kadra
projektu wywodzi się tylko z tego działu.
Projekt specjalny
Bardzo często są to projekty, które wymagają tymczasowego przypisania specjalnych
obowiązków i władzy innym osobom i działom. Pożądane rozwiązanie dla kompleksowych
projektów krótkoterminowych. Na dłuższą metę prowadzi to do konfliktów.
Struktura autonomiczna
Dla potrzeb realizacji prac zostaje powołana samowystarczalna struktura organizacyjna.
Pracownicy są w pełnym zakresie czasu pracy przypisani projektowi.
Projekt macierzowy
Projekty, które wymagają udziału dużej liczby jednostek funkcjonalnych oraz dużych zasobów i
środków.
I. Program
• Program jest:
– zbiorem projektów,
– może być kontynuowany przez wiele lat,
– może mieć wiele celów rozłożonych w czasie.
• Cel programu (często cel strategiczny - „goal”) jest nadrzędny w stosunku do celów
projektów.
• Cel powinien odnosić się do aspektów biznesowych takich jak koszt, czas, jakość
• Zwykle do celów programów nie stosuje się miar ilościowych
I. Zarządzanie projektami
• Zarządzanie projektami:
– to dyscyplina integrująca całość zagadnień związanych z realizacją projektów.
– to sztuką kierowania i koordynowania z wykorzystaniem zasobów ludzkich, sprzętowych i
materiałowych, z zachowaniem ograniczeń technicznych, kosztowych i czasowych przez
czas życia projektu
– to wykorzystanie wiedzy, umiejętności, różnych narzędzi i technik w celu osiągnięcia
oczekiwań i potrzeb sponsorów projektu.
• Złożoność projektów i ciągła zmiana otoczenia wymaga w każdej fazie adaptacji przyjętego
podejścia
• PM pomaga w uzyskaniu lepszych wyników mniejszym kosztem
• Pozwala lepiej zaplanować działania
• Koncentruje zespół na istotnych działaniach - unikając zbędnego wysiłku
• Pozwala zbudować lepsza komunikacje wśród członków zespołu i z przyszłymi odbiorcami
prac
• Pomaga wcześniej zauważyć zagrożenia i problemy
I. Zarządzanie projektami
• Planowanie
• Monitorowanie postępu prac, aktualizacja planu,
• Zarządzaniem zmianami
Trzy aspekty zarządzania projektami:
• Zarządczy
• Biznesowy
• Specjalistyczny (produkcyjny)
Aspekt zarządczy (wspólny dla wszystkich projektów)
• planowanie i kosztorysowanie projektu, harmonogramowanie prac,
• organizowanie zespołu projektowego,
• przygotowanie i autoryzacja kontraktów,
• zarządzanie wymaganiami, zakresem, kosztami, zmianami, czasem, komunikacją, ryzykiem,
jakością, organizacją
• zarządzanie kontaktami z interesariuszami.
Aspekt biznesowy (występuje zawsze ale jest specyficzny dla danego projektu)
• uzasadnienie biznesowe
• analiza ryzyka
• zainteresowanie projektem głównego użytkownika
I. Procesy
Pożądane rezultaty są osiągane z sposób bardziej efektywny jeżeli działania niezbędne dla ich
uzyskania są realizowane jako proces i odpowiednio zarządzane
• Cel procesu: opis wartości dodanej jaka powstaje w trakcie procesu
• Wejście procesu: wymagane informacje, dane, materiały i surowce, półprodukty, .....
• Wyjście procesu: produkt, usługa, dokumenty, dane, informacje, odpady, ...
• Reguły i procedury rządzące procesem
• Zasoby niezbędne do realizacji procesu (ludzie, technologie)
Planuj (Plan) – ustal cele i procesy niezbędne do osiągnięcia wyników zgodnych z założeniami
Wykonaj (Do) – wdróż procesy
Sprawdź (Check) – monitoruj i mierz procesy w odniesieniu do celów, zadań, wymagań
prawnych i innych, przedstawiaj wyniki
Działaj (Act) – podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.
I. Zarządzanie procesem
• Planowanie procesu – w oparciu o wymagania prawne, wymagania klienta lub analizę ryzyka
zaplanować przebieg procesu
• Nadzorowanie procesu – proces przebiega w warunkach zgodnych z wymaganiami
• Monitorowanie procesu – śledzenie wyników jego przebiegu za pomocą ustalonych,
charakterystycznych dla procesu wskaźników w celu natychmiastowego eliminowania
wszelkiego rodzaju odchyleń i zagrożeń, które mogą powodować niespełnienie wymagań
określonych dla wyroby i/lub wyników procesu.
• Doskonalenie procesu – podnoszenie skuteczności i efektywności procesów
I. Procesy
Spojrzenie klasyczne:
– Zarządzanie zakresem
• Zarządzanie kosztami
• Zarządzanie zmianami
• Zarządzanie czasem
• Zarządzanie komunikacją
• Zarządzanie ryzykiem
• Zarządzanie jakością
• Zarządzanie organizacją
I. Cel projektu
Cel powinien być (S.M.A.R.T.):
– Jasny (specific) – dobrze zdefiniowany i zrozumiały
– Mierzalny (Measurable) – jest osiągalny, ma oznaczoną wartość w chwili startu oraz
wartość docelową
– Akceptowalny (agreed upon) – uzgodniony z innymi interesariuszami projektu
– Realistyczny (Realistic) - osiągalny z załozonym budżecie, czasie i przy dostępnych
zasobach
– Terminowy (Time frame) - ma określony rozsądny termin w jakim ma być osiągnięty (nie
za długi i nie za krótki)
I. Kryteria sukcesu
Według zespołu projektowego
• w czasie i w budżecie zrealizowany zakres projektu
• produkt jest zgodny ze specyfikacją
• klient jest zadowolony
• dobra atmosfera pracy
Według zleceniodawcy
• produkt jest rzeczywiście wykorzystywany
• produkt ma oczekiwaną jakość
• korzystanie z produktu jest generalnie satysfakcjonujące
• ulepszone zostały procesy biznesowe
I. Interesariusze projektu
• Interesariuszem jest każda osoba zaangażowana w projekt lub taka, która jest zainteresowana
wynikiem projektu.
• Główni Interesariusze: użytkownicy, klienci, dostawcy, sponsor, zespół realizacyjny
• Interesariusze mogą wpływać w sposób korzystny lub niekorzystny na rezultaty projektu
• Szczególnym Interesariuszem jest Sponsor projektu:
– osoba mająca największy wpływ na projekt, zabezpieczająca fundusze, decydująca o
kierunkach prac, władna zmienić zakres, zatwierdzająca wyniki etapów,
– Odpowiada za właściwe postrzeganie rangi projektu w gremiach kierowniczych.
• Interesariusze projektu powinni być zidentyfikowani, określone ich wymagania i ustalone
procedury ich „pielęgnowania”. Wymagania interesariuszy mogą być sprzeczne.
I. Otoczenie projektu
• Uwarunkowanie prawne
• Wewnętrzne akty organizacyjne
• Czynniki społeczne i kulturowe
• Kultura firmy (polityka, normy, procedury, zwyczaje)
I. Miary w projekcie
W jakim celu stosujemy miary?
• Ocena czasu trwania, kosztów i jakości projektu
• Sprawniejsze zarządzanie projektem i komunikacja
• Stworzenie bazy dla estymacji parametrów przydatnych w przyszłych projektach
• Identyfikacja i rozpowszechnianie najlepszych praktyk związanych z prowadzeniem
projektów
• Zwiększenie stopnia zadowolenia klienta
I. Miary w projekcie
Proces związany z opracowaniem miar:
•Rzeczywisty koszt wykonanej pracy ACWP (ACWP - Actual Cost of Work Performed)
pokazuje rzeczywiste koszty poniesione w związku z pracą już wykonaną do daty oceny
stanu projektu lub dnia bieżącego.
• Budżetowy koszt pracy według harmonogramu BCWS (BCWS - Budgeted Cost of Work
Scheduled)
pokazuje, jaka część budżetu powinna być wydana, biorąc pod uwagę koszt według planu
bazowego. Wielkość BCWS jest obliczana jako skumulowane okresowe koszty według
planu bazowego do daty stanu lub daty bieżącej.
• Budżetowany koszt wykonanej pracy, uzyskana wartość BCWP (BCWP - Budgeted Cost
of Work Performed)
pokazuje, jak duża część budżetu powinna już zostać wydana na podstawie rzeczywistego
czasu trwania zadań. Wielkość BCWP jest także nazywana „wartością wypracowaną”.
• Szacowany koszt końcowy SKK
SKK = ACWP + (BC – BCWP) / WWK
oczekiwany koszt całkowity zadania lub projektu obliczany na podstawie wydajności do
daty stanu. Współczynnik SKK jest również nazywany prognozą kosztu końcowego. WWK –
wskaźnik wydajności kosztów WKK = BCWP / ACWP
• Odchylenie kosztowe CV (CV - Cost Variance)
CV = BCWP - ACWP
różnica między budżetowym kosztem pracy wykonanej a rzeczywistym kosztem pracy
wykonanej. Jeśli wartość OKS jest dodatnia, bieżący koszt nie przekracza kwoty budżetu. W
przypadku wartości ujemnej zadanie przekroczyło budżet
• Odchylenie od harmonogramu SV (SV - Schedule Variance)
OHR = BCWP - BCWS
różnica między budżetowym kosztem pracy wykonanej a budżetowym kosztem pracy według
harmonogramu. Jeśli wartość OHR jest dodatnia, projekt wyprzedza harmonogram pod
względem kosztów. Jeśli wartość OHR jest ujemna, projekt jest opóźniony
• Odchylenie księgowe AV (AV - Accounting Variance)
AV = BCWS – ACWP
• Odchylenie czasowe TV (TV - Time Variance)
TV = SD – BCSP gdzie:
- SD - Status Date – moment dokonywania analizy
- BC Status Performance – moment gdy BCWP = BCWS
• Odchylenie końcowe OKC
OKC = BC - SKK
przedstawia różnicę między budżetem końcowym (BC) a szacowanym kosztem końcowym
(SKK)
• Wskaźnik wydajności kosztów WWK
WKK = BCWP / ACWP
stosunek kosztów budżetowych pracy wykonanej do kosztów rzeczywistych pracy wykonanej.
Skumulowany wskaźnik WWK jest często używany do przewidywania, czy projekt przekroczy
budżet i o jaką kwotę.
• Wskaźnik wydajności harmonogramu WWH
WWH = BCWP / BCWS
stosunek pracy wykonanej do pracy według harmonogramu. Wartość WWH jest często
używana do szacowania daty zakończenia projektu.
• Wskaźnik wydajności do wykonania WWDW
WWDW = (BC – BCWP) / (BC – ACWP)
stosunek pozostałych dostępnych środków z budżetu do pozostałych kosztów według
harmonogramu. Wartość WWDW większa niż 1 wskazuje przewidywaną dobrą wydajność
pracy pozostałej do wykonania. Wartość mniejsza niż 1 wskazuje niedostateczną wydajność
prognozowaną.
Po zakończeniu projektu
• Brak oceny poprojektowej osiągnięcia założonych celów
• Nie wyciąganie wniosków z błędów własnych i innych
I. Zanim zaczniemy
Musimy odpowiedzieć na pytania:
• Co chcemy osiągnąć i czy końcowy rezultat jest jednoznaczny?
• Jakie ograniczenia w postaci przepisów i regulacji są na projekt nałożone?
• Czy ustalono ramy czasowe i budżetowe dla projektu?
• Jakimi zasobami dysponujemy?
• Jakich mamy udziałowców projektu i czy wyznaczono sponsora projektu z odpowiednimi
pełnomocnictwami?
• Kto skorzysta a kto straci na realizacji tego projektu? Komu zależy na sukcesie a komu na
porażce projektu?
• Czy realizowano już podobne projekty?
• Rodzaje budżetów
– Budżet wstępny (deklaracje: potrzeba nam Z środków; mamy X środków własnych, Z-Y
będą stanowiły kredyty) – rozbieżność oszacowania -25 ÷ 75%
– Budżet do koncepcji przedsięwzięcia (ceny elementów zblokowanych, uwzględnia się
czynnik czasu, …) – rozbieżność oszacowania -10 ÷ 25%
– Budżet kosztów ofertowych (oferenci, banki, wyceny własnych kosztów) – rozbieżność
oszacowania - 5 ÷ 10%
– Budżet kontraktowy (ceny zapisane w umowach)
– Budżet realizacyjny
• Na sposób przygotowania budżetu ma wpływ charakter projektu:
– prace badawczo rozwojowe
– opracowanie i wprowadzenie produktu
– zadania inwestycyjne
II. Plany - Przyczyny niepowodzeń
Plany się nie udają bo:
• Cele korporacji nie są zrozumiałe na niższych szczeblach organizacji
• Plan obejmuje zbyt wiele w zbyt krótkim przedziale czasu
• Koncentrowanie się na sprawach bieżących kosztem przyszłości, a więc brak analizy rozwoju
zjawisk w dłuższych okresach
• Plan zawiera złe estymaty czasowe i kosztowe
• Plan bazuje na niewystarczających lub nieprawdziwych danych
• Brak ”systematycznego” podejścia do procesu planowania
• Brak realistycznego oszacowania niepewności i ryzyka
II. Zarządzanie zakresem
Zarządzanie zakresem obejmuje:
• Inicjowanie zakresu: Wspólne rozumienie przez sponsora i realizatorów celu
• Planowanie zakresu: Granice projektu (co obejmuje a czego nie obejmuje projekt)
• Definicja zakresu: Identyfikacja produktów projektu (deliverables)
• Weryfikacja zakresu: Potwierdzenie, że projekt jest kompletny
• Kontrola zmian: Zapewnienie kontroli nad zmianami w projekcie.
Planowanie zakresu
Stosowane techniki:
• Analiza produktu - jej celem jest lepsze poznanie produktu, wykorzystuje się tutaj np. analizę
wartości, analizę funkcji, dopasowanie funkcji jakości (QFD)
• Identyfikacja alternatyw - metody poszukiwania innych rozwiązań (np. burza mózgów)
• Analiza korzyści i kosztów - estymacja kosztów i korzyści różnych wariantów projektu, a
następnie wykorzystanie narzędzi finansowych dla wstępnej oceny wariantów
• Ocena ekspertów
Definiowanie zakresu
Stosowane techniki:
– identyfikacja głównych elementów projektu (fazy cyklu życia projektu, elementy projektu),
– decyzji o możliwości określenia kosztów i terminów
– identyfikacja głównych części elementu projektu.
– weryfikacja poprawności dekompozycji (czy mniejsze elementy składają się na większe i
obejmują cały ich obszar, czy każdy element jest jasno i w pełni zdefiniowany, czy każdy
element może być właściwie rozpisany na terminy, budżet, przypisany do konkretnej
jednostki organizacyjnej).
• Proces formalnego zatwierdzenia zakresu projektu przez udziałowców (sponsorów, klientów,
itp.). Wymaga dokonania przeglądu produktów i wyników pracy dla zapewnienia, że
wszystkie zostały prawidłowo zakończone. Weryfikacja zakresu różni się od kontroli jakości
tym, że zwraca uwagę bardziej na akceptację niż na poprawność pracy
• Zakres zorientowany produktowo (DFD, diagram przypadków użycia)
• Zakres zorientowany projektowo (DDT, DSC)
• Rozróżnienie między zakresem produktu (t.j. cechami i funkcjami które musi produkt
spełniać) a zakresem projektu (t.j. niezbędna pracę jaka musi być wykonana aby dostarczyć
produkt o założonych cechach i funkcjach realizowanymi zgodnie z przyjętą metodyką).
• Zgodnie z metodyką wyróżnia się pięć procesów związanych z definiowaniem zakresu:
inicjowanie, planowanie, definicja zakresu, weryfikacja zakresu i kontrola zmian zakresu
(PMBOK).
II. Jakość
„ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb
stwierdzonych i oczekiwanych”
PN-ISO 8402:1994
Zasadnicze wskazówki:
• Najważniejszym kryterium jest zadowolenie użytkownika
• Zapobieganie jest istotniejsze niż audyty
• Jakość rzeczywiście kosztuje mniej.
• Pomimo, że za jakość projekt odpowiada szef projektu – za jakość realizowanych prac
odpowiada każdy członek zespołu
• „Tyle jakości ile budżetu na jakość”
• Jakość musi być mierzalna
• Jakość głównie zależy od kwalifikacji i motywacji zespołu projektowego
• Doskonałość na dzisiaj jest jutro zaledwie przeciętnością.
• Jakość jest determinowana przez najwyższe standardy światowe.
• Jakość jest nierozerwalnie związana z procesami zachodzącymi w organizacji
II. Ryzyko
Co to znaczy zarządzać ryzykiem ?
• Zewnętrzne
– Sytuacja na rynku
– Działania konkurencji
– Działania kooperantów
– Dostępność specjalistycznych zasobów
– Oczekiwania klientów (mody, upodobania, ….)
– Przepisy i regulacje prawne
– Kursy walut, akcji, …
– Zdarzenia losowe (pogoda, klęski, …)
– Strajki (nie własnych pracowników
• Kwantyfikacja czynników ryzyka:
– Subiektywna ocena każdego z czynników i jego wpływu na projekt
– Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia czynnika
– Określenie istotności wpływu czynnika na projekt (szacowanie wartości)
– Określenie całkowitego ryzyka poprzez mnożenie prawdopodobieństwa przez wartość
• Pewność wynika z:
– Doświadczenia
– Możliwości kontrolowania i zarządzania
– Prostoty projektu
– Standaryzacji działań
Identyfikacja działań
Stosowane techniki:
Bufor czasowy
– Dostępny czas - Szacowany (“rzeczywisty”) Czas dla czynności
– lub: LS - ES
Ścieżka krytyczna
– Ścieżka czynności dla których bufor czasowy jest równy zero.
II. Zarządzanie czasem - Metoda PERT
• Metoda PERT
– Metoda PERT należy do sieci o strukturze logicznej zdeterminowanej, jednak parametry
opisujące poszczególne czynności mają charakter probabilistyczny.
– Dla każdej czynności podane są trzy czasy trwania (optymistyczny, pesymistyczny,
modalny)
– Diagram PERT jest techniką bardzo popularną przy planowaniu działań, zależności i
czasu realizacji.
– Jest to ona rysowana zgodnie z zestawem formalizowanych reguł.
– Uzyskuje się w ten sposób odpowiedź na następujące pytania odnośnie działań:
• w jakiej kolejności,
• kiedy,
• ile dane działanie kosztuje,
• jaki tworzy wynik/produkt ?
Elementy kosztotwórcze:
• Zespół projektowy:
– pracownicy etatowi
– konsultanci zewnętrzni – zlecenia usług
– eksperci
• Szkolenia
• Delegacje (przejazdy, hotele,..)
• Sprzęt i oprogramowanie - zakup
• Sprzęt i oprogramowanie - wdrożenie
• Podwykonawcy - usługi
• Infrastruktura + eksploatacja w pierwszym okresie
• Usługi pomocnicze (tłumaczenia, prawnicy,...)
• Podatki + opłaty
IV.2 Zarządzanie kosztami - Metody estymacji kosztów
• Na bazie historii - wykorzystanie danych rzeczywistych z realizowanych w przeszłości
przedsięwzięć
• Przez analogię – szybkie pozyskanie informacji o realizowanych podobnych projektach
• Z zastosowaniem współczynnika korygującego – podobna do poprzednie z tym, że liczby
koryguje się współczynnikiem zależnym np. złożoności projektu
• Z wykorzystaniem ekspertów – wyceny dokonuje ekspert
• Metodą delfijską – wyceny dokonuje kilku ekspertów i w drugim kroku recenzują swoje
wyceny
• Metodą WBS – wycena elementarnych czynności jest podstawą do wyceny projektu
• Metodą PERT – wycena jest wypadkową wyceny pesymistycznej, optymistycznej i średniej
(O+4S+P)/6
• Z wykorzystaniem modelowania parametrycznego – wycena dokonywana jest przy użyciu
sparametryzowanego modelu
IV. Zarządzanie kosztami/czasem - Tolerancja
• Tolerancja to zakres swobody jaki został dany Kierownikowi Projektu przez KS
• Tolerancja nie jest dodatkowym budżetem
• Tolerancja jest zwykle określana dla projektu (określa to Kierownictwo firmy lub Rada
Programu) i przekazuje KS. KS z kolei określa tolerancje dla każdego z etapów i przekazuje
Kierownikowi Projektu.
• Tolerancja planu etapu musi zawsze być rozpatrywana w kontekście całego projektu
• Mamy tolerancje dla:
– Projektu/Etapu/Grupy prac
– Jakości
– Zakresu
– Korzyści biznesowych
– Ryzyka
• Tolerancje są zapisywane w Założeniach projektu/Planie etapu/Opisie grupy zadań
• Reakcją na przekroczenie lub wysokie prawdopodobieństwo przekroczenia tolerancji jest
uruchomienie Planu Naprawczego
II. Organizacja projektu - Zarządzanie zasobami ludzkimi
Obszar ten obejmuje:
• Planowanie organizacji
• Nabór personelu
• Rozwój zespołów
Zasada zarządzania personelem (wg B. Boehma):
• Zasada najwyższych uzdolnień
• Zasada odpowiedniości zadań
• Zasada progresji kariery
• Zasada równowagi zespołu
• Zasada usuwania z zespołu
II. Organizacja projektu - Planowanie organizacji
• Struktura organizacyjna
– odpowiednia do specyfiki i wielkości przedsięwzięcia
– schemat organizacyjny projektu ze wskazaniem poszczególnych ról i zakresów
odpowiedzialności oraz określeniem hierarchii raportowania i zasad komunikacji z
dostawcą, klientem i zarządem
• Ludzie
– ilość, kompetencje, motywacja, komunikatywność
– plan pracy zespołu (określa jakie osoby o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach) będą
potrzebne w poszczególnych etapach projektu do wykonania zadań)
• Procedury realizacyjne
– czym bardziej złożony projektu tym bardziej sformalizowane dokumentowanie projektu.
• Procedury akceptacyjne
– Określają kto ze strony Wykonawcy przedstawia produkty do akceptacji
– Określają, którzy użytkownicy są upoważnieni do akceptowania produktów projektu
– Określają reguły czasowe – odbioru, częściowej akceptacji i korekty
– Opisują zawartość i formę dokumentów związanych z odbiorem
• Przydzielenie roli oraz odpowiedzialności - role oraz odpowiedzialność powinny zostać
odpowiednio przydzielone właściwym uczestnikom projektu. Mogą się one zmieniać w czasie.
Często korzysta się z macierzy przyporządkowania odpowiedzialności
• Plan zarządzania personelem - opisuje sposoby zatrudniania i zwalniania zasobów ludzkich w
projekcie. Plan taki może w formie wykresu słupkowego prezentować ilość niezbędnych
zasobów w czasie.
• Wykres struktury organizacyjnej - wykres pokazuje w sposób graficzny relacje w projekcie.
• Dodatkowe informacje - alternatywy dostępne w wypadku kolizji z innymi projektami, opisy
prac, potrzeby szkoleniowe, ….
II. Organizacja projektu - Przepływy informacji w strukturach
• Kanał informowania:
– Używany do przekazania informacji o statusie projektu
• Kanał decyzji
– Używany do przekazywania decyzji
• Kanał komunikacyjny
– Używany dla wymiany informacji niezbędnych dla procesu decyzyjnego (t.j., wymagania,
modele projektowe, problemy, …).
II. Organizacja projektu - Struktura funkcjonalna
• Poziome podzielenie jednego zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane podprocesy
obsługiwane przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne
• Podział opiera się głównie na przesłankach efektywnościowych (korzyści skali dzięki
koncentracji umiejętności i środków)
• Wydzielony podproces powinna odpowiadać określonej funkcji oraz umożliwiać kontrolę
kosztów funkcjonowania komórki
• Współzależności wydzielonych jednostek nie są zbyt silne.
• Nie są to struktury zbyt dynamiczne
• Dominacja procedur i hierarchii preferuje pisemną formę komunikacji
• Kierownik projektu dysponuje niewielkimi możliwościami
II. Organizacja projektu - Struktura funkcjonalna
Zalety:
• Jednoznacznie przypisana podległość,
• Wysoka specjalizacja poszczególnych jednostek,
• Możliwy do uzyskania efekt skali
Zalety:
• Większe ukierunkowanie struktury na wybrany segment rynku
• Węższa specjalizacja
• Korzyści efektu skali
Zalety:
• przejrzystość celów projektu,
• większa elastyczność i innowacyjność,
• krążenie informacji kanałami pionowymi i poziomymi, co znacznie skraca drogi przepływu
informacji i całego procesu decyzyjnego,
• unikanie problemu związanego z zakończeniem projektu, gdyż oddelegowani pracownicy
wracają na poprzednie stanowiska w komórkach funkcjonalnych,
• możliwość równoczesnego uwzględnienia wielu aspektów, podczas rozwiązywania
kompleksowych, złożonych problemów,
• przejrzysta i jasna koordynacja,
• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania.
Wady:
• podwójne podporządkowanie wykonawców,
• konflikty władzy,
• zwiększone koszty administracyjne,
• złożone procedury,
• trudności z kontrolowaniem,
• niekiedy dublowanie wykorzystywanych środków,
• osoby znajdujące się na „skrzyżowaniach” pionów mogą otrzymywać sprzeczne polecenia i
tracić motywację,
• nikt nie czuje się odpowiedzialny za efekty projektu,
• nie zawsze podejmowane decyzje są najlepsze, ponieważ stanowią sumę optymalizacji
odcinkowych, co najczęściej jest dość kosztowne.
Techniki
• Modele nadawca-odbiorca
• Wybór mediów
• Styl pisania
• Techniki prezentacji
• Techniki prowadzenia spotkań
Podstawowe procesy związane z komunikacją:
• Planowanie komunikacji
Planowanie komunikacji obejmuje określanie potrzeb informacyjnych uczestników (Plan
zarządzania komunikacją)
• Dystrybucja informacji
Udostępnianie potrzebnych informacji wtedy, gdy są potrzebne uczestnikom (Dokumenty
projektu, Raporty z projektu)
• Raportyzacja w projekcie
Raportyzacja służy zbieraniu informacji o stopniu wykonania zadań i wykorzystania zasobów
(Raporty z wykonania, żądanie zmian)
• Administracja
Weryfikowanie i udokumentowanie wyników projektu dla umożliwienia formalnej jego oceny
(Archiwum projektu, zgromadzone doświadczenia)
II. Komunikacja - Planowanie komunikacji
• Plan zarządzania komunikacją zawiera:
– sposób zdobywania i przechowywania informacji;
– organizację systemu dystrybucji i opis jej strony formalnej (format, zawartość, itp.),
– harmonogram dostarczania informacji;
– metody aktualizacji informacji,
– archiwizacja dokumentacji projektu
• System zdobywania informacji - informacja może być dzielona pomiędzy członków zespołu z
wykorzystaniem szeregu metod od manualnych po elektroniczne
• System dystrybucji informacji - dystrybucja może się odbywać przez spotkania, kopie
dokumentów, dostęp do sieci i baz danych, fax, pocztę elektroniczną, wideokonferencje, itp
Techniki - ABC
• Metoda ABC opiera się na regule 15:65
– za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników;
– 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80%
całkowitego sukcesu w zarządzaniu.
• W pierwszej kolejności załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze.
Zadania należy podzielić na:
– zadania A, najważniejsze zadania kierownicze (zadania te absorbują około 5% czasu a ich
wkład w wyniki stanowi około 75%). Nie wolno ich przekazać podwładnym;
– zadania B, zadania pilne jak i zadania specjalne (zadania te stanowią około 20% ilości i
tworzą około 20% wartości). Można je powierzyć podwładnym.
– zadania C, zadania rutynowe (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5%
przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu). Należy przekazać je podwładnym
• Ta sama metoda jest wykorzystywana analizie segmentów rynku, grupy produktów, grupy
klientów, w gospodarce materiałowej i remontowej.
II. Integracja
Zarządzanie integracją jest potrzebne wszędzie tam, gdzie:
• Występuje łączenie się kilku dziedzin projektu,
• Projekt musi uwzględniać bądź wymusić zmiany w całej organizacji,
• Istniej potrzeba połączenia kilku produktów/rozwiązań,
• Należy uwzględnić udział różnych osób z zewnątrz (specjalistów, kontrolerów, audytorów,
przedstawicieli organizacji wydających certyfikaty i zezwolenia, itp.)
• Bardzo pomocne dla późniejszej integracji produktów jest właściwe zarządzanie konfiguracją
• Tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie
rezultatów innych procesów planowania
• Dokładna realizacje planu i działań w nim zawartych
• Koordynowanie zmian w całym projekcie
• Testy integracyjne i audyty