Curs Management 2011

UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT
LA DISTAN
Conf. univ. dr. Romanescu Marcel Ec. Joe Claudia
MANAGEMENTUL COMPARAT
pentru uzul studenilor ID
Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2011
Refereni tiinifici:
Prof Univ. Dr. Crnu Doru Conf Univ. dr. Cruntu Genu Alexandru
Cuprins
INTRODUCERE MODULUL 1 UNITATEA 1 Individualizarea managementului comparat U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Scurt istoric U1.3. Definirea managementului comparat U1.4. Necesitatea managementului comparat U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 2 Principalele coli i modele n managementul comparat U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Principalele coli n managementul comparat U2.3. Modele / teorii n managementul comparat U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 3 Cultura n concepia lui Hofstede U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 3.2. Obiective generale specifice culturii U 3.3 Distana fa de putere: de la mic la mare U 3.4. Colectivism fa de individualism U 3.5. Feminitate fa de masculinitate U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede U 3.9. Test de autoevaluare U 3.10 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 4 Competiia n context cultural, formele juridice i structurile organizatorice in S.U.A. U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 4.2. Competiia n context cultural american U 4.3 Formele juridice ale proprietii n economia american U 4.4. Internaionalizarea economiei americane U 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane U 4.6. Test de autoevaluare U 4.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare MODULUL 2 UNITATEA 5 Managementul resurselor umane U 5.1. Scopul i obiectivele unitii U 5.2. Angajarea personalului U 5.3. Training-ul salariailor U 5.4. Sindicatele n economia american U 5.5. Test de autoevaluare 3
U 5.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 6 Cultura, calculatorul i roboii n economia american U 6.1. Scopul i obiectivele unitii U 6.2. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA U 6.3. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede U 6.4. Calculatorul n societatea american U 6.5. Roboii n economia american U 6.6. Test de autoevaluare U 6.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 7 Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile U 7.1. Scopul i obiectivele unitii U 7.2. Scurt istoric al economiei nipone U 7.3. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei U 7.4. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon U 7.5. Originile culturale ale managementului japonez U 7.6. Expansiunea n strintate U 7.7. Tehnologiile i calitatea U 7.8. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 8 Japonia aspecte manageriale U 8.1. Scopul i obiectivele unitii U 8.2. Revoluia japonez: TQM U 8.3. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede U 8.4. Structura marilor grupuri economice japoneze U 8.5. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone U 8.6. Organizarea structural n firmele nipone U 8.7. De la MBO la managementul prin consens U 8.5. Test de autoevaluare U 8.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 9 China U 9.1. Scopul i obiectivele unitii U 9.2. Originile culturii i civilizaiei chineze U 9.3. Sun Tzu i The Art of War U 9.4. Starea actual a economiei chineze U 9.5. Aspecte din managementul chinez U 9.6. Locul triadelor n societatea chinez U 9.7. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede U 9.8. Test de autoevaluare U 9.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEMA DE CONTRL NR. 1 MODULUL 3 UNITATEA 10 Anglia U 10.1. Scopul i obiectivele unitii U 10.2. Date introductive U 10.3. Organizarea firmelor britanice 4
U 10.4. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie U 10.5. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor U 10.6. Cultura afacerilor U 10.7. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede U 10.8. Test de autoevaluare U 10.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 11 Germania U 11.1. Scopul i obiectivele unitii U 11.2. Date generale U 11.3. Organizarea companiilor germane U 11.4. Managementul resurselor umane n Germania U 11.5. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede U 11.6. Test de autoevaluare U 11.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare UNITATEA 12 Frana U 12.1. Scopul i obiectivele unitii U 12.2. Frana Date introductive U 12.3. Organizarea structural n firmele franceze U 12.4. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 13 Italia U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. Date generale U 13.3. Climatul organizaional n firmele italiene U 13.4. Rezumat Bibliografie minimal UNITATEA 14 EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII U 14.1. Scopul i obiectivele unitii U 14.2. Cultura european U 14.3. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager U 14.4. Realiti ale procesului de europenizare U 14.5. Caracteristici ale Euromanagementului U 14.6. Despre Euromanagementul marilor corporaii U 14.7. Leadership-ul n Europa U 14.8. Despre compania paneuropean U 14.5. Test de autoevaluare U 14.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare TEM DE CONTROL NR. 2 BIBLIOGRAFIE
Introducere
Scopul cursului:
Managementul comparat i propune s studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri. n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar. Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede. Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri. Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. Modul n care a fost gndit i pus n practic face din acest volum un suport metodologic pentru disciplina Managementul comparat, dar i un instrument de lucru necesar att n nelegerea i nsuirea acestei discipline prin prezentarea concis a noiunilor urmat de exemple practice, dar i pentru consolidarea acestora prin testele de autocontrol propuse. Coninutul lucrrii a fost structurat pe 3 module divizate n 6 uniti de studiu care cuprind obiectivele nvrii, sinteze de noiuni teoretice i exemple ilustrative, rezumate, concluzii i teste de autoevaluare. O unitate de nvare, acoperind n medie 2 ore de studiu individual, se constituie practic ca o succesiune de sarcini de nvare, n care un rol determinat revine autoevalurii dorind astfel s dezvoltm capacitatea de studiu individual i s dm posibilitatea studentului ID ca, dei lipsit de explicaiile profesorului, s dobndeasc cunotine i competene de aceeai calitate i n aceeai cantitate cu cele ale studenilor de la forma de nvmnt zi. n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de 6
falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Cursul se va desfura sub form de prelegeri i seminare n cadrul crora se propun studii de caz, discuii de grup, exerciii practice, teste de verificare a cunotinelor. Testele de autoevaluare care sunt incluse pe parcursul fiecrei uniti de studiu au rolul de a v testa atingerea obiectivele propuse. Aceste exerciii de autotestare mpreun cu rspunsurile/rezolvrile/indicaiile incluse la sfritul unitii respective ncearc s v ajute n activitatea de autotestare, activitate prin care v putei da seama dac ai atins obiectivele propuse la nceputul unitii de studiu, sau nu. Finalizarea studiului unui modul, de regul, se concretizeaz prin rezolvarea unor teme de control, care vor fi transmise de ctre student tutorelui de disciplin care, le va analiza, le va nota, va face comentarii individualizate i le va returna studentului. Temele de control sunt nsoite de instruciuni privind redactarea lucrrii, constrngeri privind lungimea rspunsurilor, resursele suplimentare necesare elaborrii lucrrii, criterii de evaluare i notare a lucrrii astfel nct s atingei toi parametri necesari obinerii notei maxime. Cursul de Managementul comparat are prevzute o tem de control obligatorii.
Obiectivele cursului:
Cursul intitulat Managementul comparat are ca obiectiv principal iniierea studenilor economiti n bazele activitii de aprovizionare i desfacere a ntreprinderii, definirea rolului i importanei acestor activiti n viaa economic i social, precum i oferirea unor soluii pentru problemele cu care acestea se confrunt pentru a reui atingerea obiectivelor generale ale unitilor economice. n acest sens, la sfritul acestui curs, vei fi capabili s: - explicai i s interpretai la un nivel elementar conceptele, abordrile, teoriile, modelele i metodele de management aplicate n economie sub forma unor raionamente argumentate; - studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali; - selectarea i testarea credibilitii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor n cumprare a (achiziionarea) de resurse materiale i echipamente tehnice, ca i n domeniul gestiunii stocurilor; - negocierea condiiilor de vnzare-cumprar e, de comercializare n general i finalizarea aciunii, n cea mai mare msur, pe baz de contracte comerciale; - urmrirea evoluiei pieei de furnizare, a structurii i potenialului de resurse, a preurilor .a
Timpul alocat:
Durata medie de studiu individual a coninutul cursului - 28 ore(SI) Activiti tutoriale 8 ore (AT) Elaborarea temelor de control 20 ore(TC)
Evaluarea:
Temele de control vor avea o pondere de 30% n nota final, restul reprezint 60% nota la testul de verificare a cunotinelor de la examenul programat n sesiunea de examene i 10% accesarea platformei e-learning.
MODULUL 1
UNITATEA 1: UNITATEA 2 : UNITATEA 3 : UNITATEA 4 : Individualizarea comparat managementului
Principalele coli i modele n managementul comparat Cultura n concepia lui Hofstede Competiia n context cultural, formele juridice i structruile organizatorice in S.U.A.
MODULUL 2
UNITATEA 5: UNITATEA 6 : UNITATEA 7 : UNITATEA 8 : Managementul resurselor umane Cultura, calculatorul i roboii n economia american Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile Japonia manageriale UNITATEA 9 : China aspecte
10
MODULUL 3
UNITATEA 10: Anglia UNITATEA 11 : UNITATEA 12 : Germania
Frana UNITATEA 13 : Italia UNITATEA 14 : Manageemntul i euromanagerii
11
MODULUL 1
UNITATEA 1: UNITATEA 2 : UNITATEA 3 : UNITATEA 4 : Individualizarea comparat managementului
Principalele coli i modele n managementul comparat Cultura n concepia lui Hofstede Competiia n context cultural, formele juridice i structruile organizatorice in S.U.A.
12
UNITATEA 1 Individualizarea managementului comparat
Durata medie de studiu individual - 2 ore
Cuprins:
U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Scurt istoric U1.3. Definirea managementului comparat U1.4. Necesitatea managementului comparat U1.5. Test de autoevaluare U1.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
13 13 15 19 20 20 21 21
U 1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - definirea conceptului de management comparat; - exemplificarea principalelor etape evolutive specifice managementului comparat; - identificarea principalelor definiii ale managementului comparat; - analiza necesitii managementului comparat i argumentele specifice.
U 1.2. Scurt istoric

Pe fondul expansiunii instituiei managementului, pe msur ce aceast instituie devine indispensabil la nivelul tuturor organizaiilor, n paralel/conexat cu fenomenul de globalizare a afacerilor, din ansamblul a ceea ce numim azi tiina managementului se desprind sau individualizeaz diverse ramuri sau domenii distincte. ntre astfel de domenii alturi de managementul strategic, MRU, comportamentul organizaional etc. se numr n prezent i managementul comparat. Primele studii teoretice i aplicaii empirice ce pot fi incluse n sfera managementului comparat au avut loc n SUA, dup anul 1950. Astfel, la nivelul anilor 60 economia american era deja relativ internaionalizat, fapt ce a favorizat efectuarea primelor studii privind practicile de management din mai 13
multe ri/companii. n mare msur, astfel de studii de management comparat au fost fcute de profesori universitari i specialiti n management din cadrul unor corporaii americane multinaionale, care aveau importante interese de afaceri n alte zone/ri ale lumii. Aproximativ n aceeai perioad, o ntrebare standard este formulat tot mai des de analitii economici i specialitii n management mondial: Cum se explic succesul economic obinut de ri precum Japonia, Coreea de Sud sau Hong-Kong? Care a fost rolul importului de tehnologie n dezvoltarea economic a Japoniei? Care a fost rolul importului de cunotine n cadrul aceluiai proces ? Cum au reuit companiile nipone s adapteze sau s japonizeze diverse concepte preluate din occident ? Astfel de ntrebri, ntr-o formulare sau alta, vor polariza interesul ctre studii/aplicaii de management comparat i evoluia acestui domeniu. Aa cum demonstreaz convingtor Alvin Toffler, nu mai exist strategii infailibile de urmat n afaceri sau modele ce au produs rezultate favorabile ntr-un caz concret i care s poat fi copiate/aplicate ntr-un alt caz. ntr-un mediu competitiv global, schimbarea condiiilor de pia a devenit o trstur constant i ea oblig la aplicarea unui management creativ. Prin urmare, este de dorit s nelegem cum se explic succesul economic al Japoniei i altor ri recent industrializate dar nu este oportun s fie importate ca atare diverse practici de management sau modele teoretice care au condus la succes n cazul altor ri; se recomand n toate cazurile ca firmele interesate (din Romnia sau alte ri) s cunoasc astfel de practici/reguli de urmat ctre succesul n afaceri dar s recurg la o filtrare i adaptare la specificul culturii organizaionale i mentalitatea salariailor n cauz. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu: Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al managementului comparat; n aceast perioad s-au publicat peste 11.000 de studii i articole de management comparat; marile universiti din Europa i SUA introduc aceast disciplin n planul de nvmnt; marile corporaii din lume aloc fonduri substaniale pentru cercetri i studii etc.; se public diverse explicaii privind succesul Japoniei i altor ri asiatice, dei nu exist nc un punct de vedere sau o explicaie complet cu privire la acest subiect; Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia managementului comparat; dei se public noi studii/analize, totui scade interesul pentru acest domeniu i fondurile alocate pentru cercetri de amploare; aplicarea practic imediat nu oferea rezultate concrete; n lipsa unei finaliti practice imediate corporaiile multinaionale s-au orientat ctre studii de management internaional, strategii pe piee externe, politici de marketing global i alte subiecte similare; Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n managementul comparat; se multiplic studiile de management comparat i management internaional, se ncearc a sistematiza volumul de cunotine deinute prin editarea unor lucrri de sintez; ntre astfel de lucrri amintim: - Richard Farmer Advances in International Comparative Management, Vol. I-II; - Raghu Nath Comparative Management: A Regional View - Geert Hofstede Cultures and Organizations. Software of the Mind Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia managementului comparat, pe fondul accenturii procesului 14
de globalizare economic i cretere a interdependenelor dintre ri/regiuni/companii. n aceast perioad se constat un interes crescnd i pentru studii comparative din alte domenii socioeconomice (drept comparat, contabilitate comparat etc.). ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim: Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat; Tehnicile /metodele de import i adaptare a cunotinelor de management ce au dat rezultate n cazul Japoniei nu au funcionat pentru alte ri; importul invers din Japonia s-a dovedit a fi imposibil ; n acest sens amintim c anumite concepte precum TQM (Total Quality Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat dect rezultate pariale n rile occidentale; Fiecare problem (notat P) aflat sub incidena managementului unei companii naionale sau multinaionale reclam o soluie creatoare i specific; altfel spus, nu putem discuta de soluii standard ce ar putea fi importate i aplicate la rezolvarea unor probleme din managementul zilnic al unei firme; rezult o finalitate practic parial a studiilor de management comparat (eficiena firmei nu rezid numai n profit; creterea economic i funcia social sunt definite/percepute diferit de la o ar la alta); Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; ele se ndeprteaz frecvent de recomandarea unor lucrri de management comparat, de concluziile i/sau orientrile formulate de teoreticieni n manuale de management; conform cu Toffler, nu mai exist reete standard care s poat fi preluate i aplicate ad literam. Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau coli de management; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte i de efectuare a unor studii globale, cu influen din mai multe contexte culturale; se adaug un anume decalaj ntre recomandrile teoreticienilor i practicile la care recurg corporaiile multinaionale.
U 1.3. Definirea managementului comparat

Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. Astfel, ntre diverse abordri ntlnite pe plan mondial/naional amintim urmtoarele definiii: n anii 80, William Newman considera c managementul comparat i propune s studieze similaritile i diferenele din practica managerial autohton a diferitelor ri; n anii 90, Raghu Nath extinde concepia anterioar; el consider c managementul comparat vizeaz a studia similaritile i diferenele ntlnite n sistemele economice aparinnd unor contexte diferite; apreciem c aceast optic este mai potrivit ntruct, pentru a nelege practicele de management 15
dintr-o ar, este nevoie s nelegem i aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ar; Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiie mai larg asupra managementului comparat; el consider c managementul comparat studiaz procesele de management ce au o baz multinaional, respectiv el introduce n ecuaie factorul cultural naional diferit n care se aplic anumite metode/tehnici de management; aceast influen a factorului cultural n managementul diferitelor ri este strlucit argumentat de specialistul olandez Geert Hofstede; Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul managementului n medii/culturi diferite i raiunea pentru care firmele obin rezultate diferite n ri diferite. Se cunoate faptul c dezvoltarea economic impune transferul de tehnologii, capital i informaii/cunotine. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant n sporirea productivitii muncii i creterea economic a unei ri. Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consider c managementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. Agrem aceast interpretare, inclusiv atunci cnd considerm c definiia surprinde patru aspecte: a) analizele comparative de acest tip vizeaz elemente/aspecte de management; totui, considerm c n mod implicit astfel de studii includ obligatoriu i aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.; b) specificul managementului comparat este dat de viziunea cultural multinaional, adic se abordeaz realiti ale managementului din dou sau mai multe ri; c) studiile de management comparat ncearc s prezinte similariti i diferene ntlnite n practicile/conceptele de management ce conduc la performan n afaceri; se vizeaz a explica succesul n competiia economic global; d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: s favorizeze transferul internaional de know-how managerial; adic un posibil import de cunotine de management care s fie apoi aplicate de cei interesai (firme i ri/naiuni). Pe de alt parte, unii specialiti trateaz managementul din SUA ca un tip standard de management i consider c managementul comparat se ocup de transferul de cunotine din managementul american n managementul unor ri mai puin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijeaz Japonia sau alte ri ce ncep a se impune n competiia mondial. n realitate considerm c, att procesul de globalizare, ct i studiul practicilor de management din diverse ri nu se rezum numai la situaia companiilor americane, la poziia deinut de aceast superputere pe plan mondial; este i cazul studiilor de management comparat care prin coninutul lor reliefeaz, ntr-o viziune comparatist, reguli/practici/proceduri de management din toate rile dezvoltate. n sfrit, mai amintim c se impune a distinge clar ntre dou noiuni/ sintagme: - managementul comparat; - managementul internaional. 16
Conform definiiei formulate de Edwin Miller, managementul internaional se ocup de managementul i activitile companiilor multinaionale, el vizeaz a asigura accesul la fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naionale i politice. Este adevrat c studiile de management internaional ce ncearc s surprind/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaionale recurg n mod inevitabil i la analize comparative. Invers, studiile de management comparat chiar atunci cnd fac comparaii ntre organizarea unor IMM, a unor ONG din ri diferite pot oferi concluzii i reguli care s conduc la mbuntirea practicilor de management din firmele multinaionale. Prin urmare, discutm de o strns interdependen ntre domeniile management comparat i management internaional, dar suprapunerea este numai parial. Dei exist elemente comune ntre cele dou discipline/domenii, avem i multiple diferene de fond: - sfera de analiz a managementului comparat este mai mare dect cea a managementului internaional; el se ocup de toate cunotinele de management ce au un fundament multicultural; - se poate considera c managementul internaional este doar o component major a managementului comparat; - managementul internaional rspunde unor cerine exprese ale companiilor multinaionale; ofer acces la resurse, piee de desfacere, specialiti pe diverse domenii de vrf gata formai, acces la manageri profesioniti ce au activat n medii culturale diferite etc.; - managementul comparat ncearc a rspunde unor cerine de performan a firmelor din majoritatea rilor lumii, pentru ca pe aceast baz naiunile s-i aloce o mai bun poziie n competiia global; ncearc a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi importate cu succes de firme sau ri din ealonul doi / trei. Data de 11 septembrie a nsemnat o experien traumatizant, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia c Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarc acelai autor. Cu unul sau dou decenii n urm, unii analiti apreciau c SUA ar putea fi depit economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. ntre timp, Uniunea European n formula celor 27 va deveni un formidabil competitor global incluznd unitar o for economic, inovativ, tiinific i comercial fr precedent (peste 500 milioane consumatori informai, selectivi i cu putere de cumprare). Care va fi rezultatul competiiei globale ntre cele trei superputeri economice pe parcursul urmtoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va ntmpla dac pe arena global se va afirma i China ca o nou superputere economic, incluznd o pia de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat rspunsuri pertinente la astfel de ntrebri ntruct, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai s ncercm a identifica care vor fi consecinele unor procese/fenomene/modificri ce au avut loc n mod ireversibil la nivel planetar. Deinnd deopotriv puterea economic i cea militar, spune Soros, Statele Unite dein incontestabil hegemonia n lumea de astzi. Ele nu pot face chiar ce ar dori, ns nimic nu se face fr acordul lor, remarc acelai autor. ntradevr, pe parcursul ultimului secol de istorie a umanitii, drumul urmat de SUA, fie de ctre firme n afaceri, fie ca naiune pe plan mondial, acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. ns succesul succesiv pentru individ, organizaie sau naiune poate deveni extrem de periculos. Succesul este mereu obiectivul principal pentru o ntreprindere spune profesorul Plumb dar cnd se atinge, el poate induce influene negative, poate genera rezisten la nou/schimbare. Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total corupe complet, afirm lordul Acton. 17
Aadar, succesul incontestabil al SUA n competiia global rmne sub semnul ntrebrii i rmne s identificm care sunt cunotinele necesare Europei pentru a se impune n lume ca superputere economic; o pia intern unic de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie s se in seama. Dac avem n vedere i uriaul potenial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare, capacitatea tiinific, gradul de educare al populaiei, prestigiul i internaionalizarea unor universiti europene etc. toate fiind n patrimoniul Europei de astzi nseamn c poate fi gndit o strategie adecvat la nivelul UE pentru a se impune n competiia global pe parcursul urmtoarei jumti de secol. Totui, o ar precum China dezvoltat economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclus ca ipotez i poate deveni o realitate a viitorului. n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. Fr a dezvolta subiectul invocat specific managementului internaional artm c prin corporaie multinaional (MNC) nelegem o companie/firm ce desfoar operaiuni semnificative n dou sau mai multe ri. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obin 20% - 70% din cifra total de afaceri i din profitul total n alte ri dect ara de reziden (ara n care se afl sediul central al firmei). Prin urmare, nelegem c rile invocate i diverse companii / instituii din structura lor sunt puternic implicate n procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din rile dezvoltate exploateaz la maximum diverse faete favorabile ale globalizrii. Etapele teoretice n care poate fi internaionalizat o afacere, o companie din orice ar, se prezint grafic n figura 1.1. Fig. 1.1. Etapele internaionalizrii unei companii
Pondere mare Filiale proprii Export produse Distribuie direct n strintate Producie sub licen n strintate Franiz de producie n strintate din afacere n strintate Managementul multinaional n toat organizaia Proprietate multinaional asupra aciunilor companiei
Sursa: Adaptat dup: Samuel C. Certo Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere n limba romn, Ed. Teora, 2002.
18
U 1.4. Necesitatea managementului comparat

n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimi ca necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca dat a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale va nsemna i sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce va obliga managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din urmtoarele argumente: a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic). b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din pieele / zonele int; orice plus ce cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i practicilor aplicate de firmele occidentale etc. c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident. ntrebri facultative 1. Definii conceptul de managementul comparat. 2. Care sunt corporaiile multinaionale. 3. Exemplificai principalelor etape evolutive specifice managementului comparat; 4. Identificai principalelor definiii ale managementului comparat. 5. Analizai necesitii managementului comparat i argumentele specifice. 19
U 1.5. Test de autoevaluare 1. n general, analitii n management comparat discut de mai multe etape ale evoluiei/dezvoltrii acestui domeniu: Timp de lucru : 15 min a) Perioada 1965 1972: este considerat a fi primul boom al Punctaj 100p managementului comparat; b) Perioada 1972 1980: este considerat ca reflectnd o anumit stagnare n evoluia managementului comparat; c) Perioada 1980 1990: este perioada n care se manifest un nou boom n managementul comparat; d) Perioada 1990 i pn n prezent: n care se constat un trend ascendent n evoluia managementului comparat. (30 puncte) 2. ntre problemele nesoluionate nc de studiile de management comparat amintim: a) Succesul economic nregistrat de ri precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este doar ntr-o mic msur neles i explicat; repetarea acestui succes n alte ri din America Latin sau Europa nu a funcionat; b) Marile corporaii multinaionale inventeaz zilnic practici i strategii de management pentru a obine succes ntr-o competiie global extrem de dur; c) Managementul comparat nc opereaz cu termeni/noiuni ce au accepiuni diferite pe ri sau coli de management; (30 puncte) 3. Sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: a) MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; b) TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. c) UTM (ultimatium corporations), coraporaii finale. (30 puncte)
U 1.6. Rezumat
Managementul comparat studiaz procesele i relaiile de management din firme/organizaii aparinnd unor contexte culturale naionale diferite; aceast disciplin vizeaz a stabili asemnrile i deosebirile din practica managerial pentru a permite transferul internaional de know-how, adic importul de cunotine de management; pe baza acestui import firmele i rile importatoare ar trebui s-i mbunteasc practica afacerilor i s obin succes n competiia global. n sfrit, ntruct am utilizat deja sintagma corporaie multinaional este oportun s remarcm c, dei exist unele diferene de nuan, ntlnim n literatura de management dou noiuni: - MNC: (multinaional corporations), corporaii multinaionale; - TNC: (transnational corporations), corporaii transnaionale. Apreciem c definirea managementului comparat se poate n mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antitez cu domeniul managementului internaional. Exist mai multe accepiuni cu privire la definirea i coninutul managementului comparat, ca domeniu de sine stttor al tiinei managementului. 20
Bibliografie minimal
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998
Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

1. a, b, c i d. 2. a, b i c; 3 - a i b.
21
UNITATEA 2 Principalele coli i modele n managementul comparat
Cuprins:
U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. Principalele coli n managementul comparat U2.3. Modele / teorii n managementul comparat U 2.4. Test de autoevaluare U 2.5. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
22 22 25 27 27 28 28

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - care sunt principalele coli n managementul comparat; - rolul colii socio-economic, ecologic, comportamental i empiric; - trsturile coalii dezvoltrii economice; coalii mediului; coalii comportamentale; coalii sistemelor deschise i coalii influenei culturii n management. - care sunt modelele sau teoriile n management comparat.
U 2.2. Principalele coli n managementul comparat

Exist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli: 1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; 2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional;
22
3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; 4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat: 1) coala dezvoltrii economice; 2) coala mediului; 3) coala comportamental; 4) coala sistemelor deschise; 5) coala influenei culturii n management. ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.
1. coala dezvoltrii economice

Aceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.
2. coala mediului
Originile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman. n concepia acestor autori mediul extern firmei include un numr de factori restrictivi/favorizani pentru organizaie: - factori politici; - factori economici; - factori juridici; - factori sociali; - factori culturali. Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de mediu.
3. coala comportamental
Principalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70. ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din diferite ri. n analiza comparativ a 23
modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz. ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt doar metodologice.
4. coala sistemelor deschise

Dezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socio-economic deschis, a crui funcionare presupune feedback-ul: Fig. nr. 2.1. Intrri Proces de transformare Ieiri
Feedback ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman. Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n viziune sistemic i pe o baz comparatist.
5. coala bazat pe influena culturii n management

Curentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child. Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune / naiune de membrii altui grup / naiune. De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetri de management comparat: Cultures Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse reeditri. Inclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se accept c ceea ce numim cultur determin esenial comportamentul unei persoane i, prin urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. 24
U 2.3. Modele / teorii n managementul comparat
1. Modelul Farmer Richman

Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei. La baza acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 2.2.: Fig. nr. 2.2. Modelul Farmer Richman Mediu juridic politic economic tehnologic Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control
Eficiena managementului
Eficiena firmei
Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar sau mai mute ri diferite.
2. Modelul Negandhi Prasad

Spre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori, administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului. n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 2.3.: Fig. nr. 2.3. Modelul Negandhi Prasad Filozofia managementului + Mediul extern i intern Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control
Eficiena managementului
Eficiena firmei
25
3. Modelul Rosalie Tung

Rosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente / direcii ale firmei, influena din exterior etc.). n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 2.4.: Fig. nr. 2.4. Modelul Rosalie Tung Mediu extern + Variabile intraorganizaionale Motivarea salariailor Eficien necuantificat (social) Climatul organizaional Eficien cuantificat (economic)
4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite. Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt: distane fa de putere: mare / mic; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii. Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural: abordarea pe termen scurt /lung. Se observ c fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale culturii exprim dou faete complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup.
26
ntrebri facultative 1. Care sunt principalele coli n managementul comparat? 2. Care este rolul colii socio-economic? 3 Care este rolul colii ecologic? 4 Care este rolul colii comportamental i empiric? 5 Care sunt trsturile colii dezvoltrii economice? 6 Care sunt trsturile colii mediului? 7. Care sunt trsturile colii comportamentale? 8. Care sunt trsturile colii sistemelor deschise? 9. Care sunt trsturile colii influenei culturii n management. 10. Care sunt modelele sau teoriile n management comparat. U 2.4. Test de autoevaluare 1. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat Timp de lucru : 15 min n patru coli: Punctaj 100p a) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; b) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; c) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; d) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. (30 puncte) 2. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist anumite coli de management comparat: a) coala dezvoltrii economice; b) coala mediului i comportamental; c) coala sistemelor deschise i influenei culturii n management. (30 puncte) 3. Care sunt dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede: a) distane fa de putere: mare / mic; b) individualism / colectivism; c) feminitate / masculinitate; d) nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii. (30 puncte)
U 2.5. Rezumat
n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli: - coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; - coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; 27
- coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; - coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat: coala dezvoltrii economice; coala mediului; coala comportamental; coala sistemelor deschise ;i coala influenei culturii n management. ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus.

1. a, b, c i d; 2. a, b i c; 3 a, b, c i d;
28
UNITATEA 3 Cultura n concepia lui Hofstede
Cuprins:
U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 3.2. Obiective generale specifice culturii U 3.3 Distana fa de putere: de la mic la mare U 3.4. Colectivism fa de individualism U 3.5. Feminitate fa de masculinitate U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede U 3.9. Test de autoevaluare U 3.10 Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
29 29 33 35 37 38 40 41 45 46 47 47

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - obiectivele generale specifice culturii; - trsturile specifice distanei fa de putere; - colectivism fa de individualism; - Feminitate fa de masculinitate; - Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic; - Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt; - Cultura organizaional la Hofstede.
U 3.2. Obiective generale specifice culturii

Aa cum aminteam i-n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip). Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune 29
Hofstede ntre natura uman, care se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare. Sugestiv, autorul propune o piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.1. Figura nr. 3.1. Piramida programrii mentale a unei persoane
Specific persoanei
Motenit i nvat
PERSONALITATE Specific grupului CULTUR
nvat
Universal
NATURA UMAN
Motenit
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede, nelegem c diferenele dintre culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la alta, parial nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai general. Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau procedurile de afaceri din conteste culturale diferite i a favoriza importul de know how deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. 30
n aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se explic n bun natur prin: - elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social; - elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.) precum limb, religie, norme etc. - elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat - elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni - alte elemente / factorii ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel: - natura uman nvare i educaie personalitate - ali i istorie tradiie factori Diferene n performan socio-economic pe companii/naiuni n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni: - simboluri; - eroi; - ritualuri; - valori. Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.2.): Fig. nr. 3.2. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI
31
Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ: SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea, moda, steagurile etc.; EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament pentru alii; RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.; VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o parte pozitiv i una negativ: - rul n raport cu binele; - murdarul fa de curat; - urtul n raport cu frumosul; - nefirescul n raport cu naturalul; - iraionalul n raport cu raionalul. Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale (funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.): - un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana; - un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic; - un nivel de gen, funcie de sex; - un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii; - un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.; - un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai. O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: - distane fa de putere (de la mic la mare) ; - colectivism fa de individualism; - feminitate fa de masculinitate; - evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el a identificat: - orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model: - 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D); - 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D). Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social. Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D; sintezele se fac din dou unghiuri distincte: I: norm general, familie, coal, loc de munc; II: politic i evoluia ideilor. Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat, reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor 32
culturale; din evaluarea comparativ a acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii.
Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut ctigat / statut atribuit Atitudinea fa de timp Atitudinea fa de natur
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
Abordarea lui HOFSTEDE Distana fa de putere (mic mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt -
Pentru dimensiunile D1 D4 Hofstede realizeaz analiza din dou unghiuri distincte, deci trateaz de facto 8 dimensiuni distincte; se adaug D5 separat i care este abordat dintr-un singur unghi de analiz.
U 3.3. Distana fa de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit: n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului, pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:
33
Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc Distan mic fa de putere Distan mare fa de putere
- Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate; - Trebuie s existe ntr-o oarecare msur o interdependen ntre oamenii mai puternici i cei slabi; - Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor; - Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor; - n clas profesorii ateapt iniiative din partea elevilor; - Profesorii sunt experii care transfer elevilor adevruri impersonale; - Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor; - Persoanele mai instruite dein valori mai puin autoritare dect persoanele mai puin instruite; - Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit n modul convenional; - Descentralizarea este caracteristic; - Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i nivelul inferior al organizaiei; - Subordonaii ateapt s fie consultai; - eful ideal este un democrat plin de resurse; - Privilegiile i simbolurile de statut nu sunt bine privite. Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit; Oamenii cu putere mai mic trebuie s depind de cei mai puternici; n realitatea oamenii mai slabi sunt polarizai ntre dependen i independen; Prinii i educ pe copii s fie docili; Copiii i trateaz pe prini cu respect; n clas se ateapt ca toate iniiativele s provin de la profesori; Profesorii sunt ca nite guru care transfer elevilor nvtura personal; Elevii i trateaz cu respect pe profesori; Att persoanele instruite, ct i cele mai puin instruite prezint valori aproape la fel de autoritare; Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea esenial dintre cei de sus i cei de jos; Centralizarea este caracteristic; Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i inferior al organizaiei; Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac; eful ideal este un autocrat binevoitor sau un tat bun; Privilegiile i simbolurile de statut pentru manageri sunt i de ateptat i cunoscute.
n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa de putere i idei: Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc. n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile; guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc. n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.:
34
Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere. II. politic i idei Distan mic fa de putere
- Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru; - Calificrile, veniturile puterea i statusul nu este necesar s mearg mpreun; - Clasa de mijloc este mare; - Toi trebuie s aib drepturi egale; - Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate; - Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe calitatea de expert i pe abilitatea de a da recompense; - Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii legilor (evoluia); - Utilizarea violenei n politica intern este rar; - Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor; - Spectrul politic prezint un centru puternic i aripi de stnga i de dreapta slabe; - Diferenieri mici n venituri n societate, reduse de sistemul de taxe; - Religiile predominante i sistemele filozofice subliniaz egalitatea; - Ideologiile politice predominante subliniaz i folosesc divizarea puterii: - Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului salariailor. -
Distan mare fa de putere

Poate s triumfe asupra dreptii: oricine deine putere este drept i bun; Calificrile, veniturile, puterea i statusul trebuie s mearg mpreun; Clasa de mijloc este mic; Cei de la putere au avantaje; Oamenii puternici ncearc s fie ct mai impresionani ; Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe charisma i abilitatea de a folosi fora; Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii oamenilor de la conducere (revoluia); Conflictele de politic intern conduc n mod frecvent la violen; Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare; Spectrul politic, dac i se permite s se manifeste, prezint un centru slab i aripi puternice; Diferenieri mari n venituri n societate mrite i de sistemul de taxe; Religiile predominante i sistemele filozofice subliniaz ierarhia i diferenierea; Ideologiile politice predominate subliniaz i folosesc lupta pentru putere; Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului managerilor.
U 3.4. Colectivism fa de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale: n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public); educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social. 35
n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou, adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva mereu). Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul, familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.: Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste. I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc Colectivist Individualist - Oamenii se nasc n familii mari sau n alte - Oricine se ngrijete singur de sine i subgrupuri de interese care continu s-i numai de propria familie (familia nucleu); protejeze n schimbul loialitii; - Copiii nva s gndeasc n temenii - Identitatea este influenat de mediul social eu; cruia cineva i aparine; - A vorbi deschis este o caracteristic a unei - Copiii nva s gndeasc n termenii noi; persoane cinstite; - Trebuie ntotdeauna s fie meninut - Comunicarea n interiorul grupului este armonia i s se evite conflictele directe; redus; - Comunicarea n interiorul grupului este - Delictul conduce la vinovie i la intens; pierderea respectabilitii; - Delictul conduce la ruine i la pierderea - Scopul educaiei este de a nva cum s onoarei pentru sine i pentru grup; nvei; - Scopul educaiei este de a nva cum s te - Diploma mrete venitul economic i compori; respectabilitatea individului; - Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup - Relaia patron-salariat este un contract cu statut superior; care se presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc; - Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie; - Deciziile de angajare i de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini i - Deciziile de angajare i de promovare iau n pe reguli: considerare grupul de interese al funcionarului; - Managementul este autocrat; - Managementul este participativ; - Sarcina este mai important dect relaia. - Relaia este mai important dect sarcina Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez, din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se prezint n tabelul nr.3.4.:
36
Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist. II. politica i ideile Colectivist Individualist - Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; - Interesele individuale predomin asupra - Viaa particular este dominat de grupuri; intereselor colective; - Opiniile sunt predeterminate de apartenena - Fiecare are dreptul la viaa lui particular; la grup; - Este de ateptat ca oricine s aib o opinie - Legile i drepturile sunt diferite de la un proprie; grup la altul; - Legile i drepturile se presupun a fi - Produsul naional brut sczut pe cap de aceleai pentru toi; locuitor; - Produsul naional brut ridicat pe cap de - Rolul dominant al statului n sistemul locuitor; economic; - Rolul restrns al statului n sistemul - Economie bazat pe interese colective; economic; - Putere politic exercitat prin grupuri de - Economie bazat pe interese individuale; interese; - Putere politic exercitat de alegtori; - Teorii economice importante, n mare - Teorii economice proprii, bazate pe msur irelevante din cauza incapacitii de urmrirea intereselor proprii ale individului; a trata interese de grup i persoane; - Ideologiile de libertate individual - Ideologiile de egalitate predomin asupra predomin asupra ideologiilor de egalitate; ideologiilor de libertate individual; - Libertatea presei; - Presa controlat de stat; - Autorealizarea pentru fiecare individ este - Armonia i consensul n societate sunt esenial. scopurile fundamentale. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
U 3.5. Feminitate fa de masculinitate
Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea, din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:
37
Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine. I: standard general, familie, coal i loc de munc Feminin Masculin
- Valorile dominante n societate sunt grija pentru Valorile dominante n societate sunt succesul material i ceilali i perseverena; prosperitatea; - Sunt importani oamenii i relaiile cordiale; Sun importani banii i lucrurile; - Se presupune c toi sunt modeti; Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i duri; - Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili i s fie preocupai de relaii; Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de relaii; - n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i de sentimente; n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente; - Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se niciodat s se lupte; lupte atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se - Simpatie pentru slab; lupte; - Eecul la coal este un accident minor; Simpatie pentru puternic; - Studentul mediu este standardul; Eecul la coal este un dezastru; - Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor; Studentul cel bun este standardul; - Bieii i fetele studiaz aceleai domenii; Sunt apreciai profesorii deosebii; - A munci pentru a tri; Bieii i fetele studiaz domenii diferite; - Managerii folosesc intuiia i caut consensul; A tri pentru a munci; - Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor Accent pe echitate, competiie ntre colegi i de munc; performan; - Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei Feminin Masculin
Idealul bunstrii societii; Cei nevoiai trebuie s fie ajutai; Societate ngduitoare; Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin negociere i compromis; Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese; Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor; Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc; Idealul performanei societii; Cei puternici trebuie s fie susinui; Societate corectiv; Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru asisten; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin demonstraie de for sau prin lupt; Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese; Regulile dominante susin prerogativele brbailor; Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare difuz a unei persoane de a fi 38
ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de fric, care are un obiect precis). Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfrit s vad ce se poate ntmpla): Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s lucreze din greu dac-i necesar etc. Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1 (bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc. n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7. (dup regul, familie, coal, loc de munc): Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc Evitarea incertitudinii: redus Evitarea incertitudinii: intens
- Incertitudinea este un aspect normal al vieii i se ateapt s apar n fiecare zi; - Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii - Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile; - Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri nefamiliare; - Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este curios; - Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i sunt preocupai de discuii de calitate; - Profesorii pot spune nu tiu; - Nu trebuie s existe mai multe reguli dect este strict necesar; - Timpul este un mijloc de orientare; - Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut numai la nevoie; - Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee; - Tolerana ideilor i a comportamentului care deviaz sau sunt inovatoare; - Motivaie prin realizare i respect sau apartenen. Incertitudinea n esen n via este perceput ca un pericol continuu care trebuie s fie combtut; - Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii; - Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente i locuri potrivite; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii ambigue i de riscuri nefamiliare; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este periculos; - Studenii prefer moduri de nvare cu programe analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri corecte; - Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice ntrebare; - Nevoie emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor aciona niciodat; - Timpul nseamn bani; - Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin interioar de a munci susinut; - Precizia i punctualitatea apar de la sine; - Suprimarea ideilor i comportamentului care deviaz; rezist la nou; - Motivaie prin securitate i respect sau apartenen. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; -
Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti i ceteni: n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un 39
numr redus de ceteni sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc. n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului; religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie criticat pentru credina sa etc. Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii incertitudinii se prezint n tabelul nr. 3.8.: Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i intens. II: politic i idei Evitare a incertitudinii redus Evitare a incertitudinii intens
- Legi i reguli puine i generale; - Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie schimbate; - Competena ceteanului n raport cu autoritile; - Acceptarea protestului ceteanului; - Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; - Atitudine pozitiv a funcionarilor de stat fa de procesul politic; - Toleran, moderaie; - Atitudine pozitiv fa de tineri; - Regionalism, internaionalism, ncercri de integrare a minoritilor; - ncredere n generaliti i bun sim; - Multe asistente medicale, puini doctori; - Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui grup; - Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat pentru credina sa; - n filozofie i tiin, tendina spre relativism i empirism; - Adversarii tiinifici pot fi n particular prieteni. Legi i reguli multe i precise; Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi i trebuie s fim pedepsii; Incompetena ceteanului n raport cu autoritile; Protestul ceteanului trebuie reprimat; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Atitudine negativ a funcionarilor de stat civili fa de procesul politic; Conservatorism, extremism, lege i ordine; Atitudine negativ fa de tineri; Naionalism, xenofobie, reprimare a minoritilor; ncredere n experi i specializare; Muli doctori, puine asistente medicale; Exist un singur Adevr pe care l stpnim; Fundamentalism religios, politic, ideologic i intoleran; n filozofie i tiin, tendin spre teorii fundamentale; Adversarii tiinifici nu pot fi n particular prieteni.
U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt

Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din 23 ri, ntre care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe 40
termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios. Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA. n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.: Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiii; - Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de pre; - Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial; - Cot mic de economisire, bani puini pentru investiii; - De ateptat rezultate rapide; - Preocuparea pentru obraz; - Preocuparea pentru posesia Adevrului. Adaptarea tradiiilor la un context modern; Respect pentru obligaii sociale i status n anumite limite; Chibzuiala n cheltuirea resurselor; Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru investiii; Perseverena spre rezultate pe termene lungi; nclinaie spre autosubordonare pentru atingere unui scop; Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; .
U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede

Datele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985 1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation). ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun dou ntrebri eseniale: Cine are puterea de a decide? Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit? Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvolt. ntreaga influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n cadrul organizaional, al unei firme sau instituii unde lucreaz el. 41
n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n fiecare organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a fost inventat n SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii lui Thomas Peters i Robert Waterman publicat n 1982. (o sintagm apropiat poate fi cea de CLIMAT ORGANIZAIONAL): Prin cultur de organizaie / corporaie, Hofstede nelege urmtoarele ase aspecte: cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult dect suma prilor; ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei; are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i simbolurile; are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de oameni (din organizaie); cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea ce este uor este greu; cultura organizaional este greu de modificat / adaptat; Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de cultur organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n sensul c pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate mental nc din familie i coal. Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): . Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care structureaz aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace; Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie ntre preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane fa, de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-o direcie; salariai sau munc; Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge ntre cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c firma are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa personal ca pe o afacere proprie; Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii; Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei, adic un control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.; Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe proceduri. Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu ofer nici o reet de urmat, adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec bun sau rea: depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe care vrea s-o urmeze organizaia. n mod concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde pozitive de urmat). 42
Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaional difer total de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt pe care l are compania (un ceva ce este compania), cultura organizaional se constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariai i mai puin din valori (individual i-a format deja valorile ntre 0-9 ani, n copilrie); ntr-o schem grafic, avem: CONINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE Cultura naional cu cele 7D sau 9D
Naiune (cultur naional = 7D sau 9D) Organizaie (cultur din 6D) Valori Practici
Familie
Loc munc
Cultura organizaional cu cele 6 D (CONINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE SALARIAII DIN INTERIOR) n tabelul nr. 3.10. se prezint n sintez o serie de pai pentru orientarea n management ce ine seama de influena culturii; aceti pai / etape pot constitui un instrument de management pentru decidenii din alte organizaii / ri, ns modificarea valorilor colective i practicilor zilnice ntr-o anume DIRECIE, n mod deliberat, este extrem de dificil dac nu chiar imposibil. Tabelul nr. 3.10. Principalele etape i considerente cu privire la cultura organizaional
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat Cere att putere, ct i expertiz. Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei. Cere o diagnoz cultural. Necesit opiuni strategice: Cultura actual se potrivete cu strategia? Dac nu, strategia poate fi adaptat? Dac nu, ce modificare cultural este necesar? Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie? Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului? Profiturile scontate vor depi costurile? Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri? Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia? Subculturile diferite pot s cear abordri diferite? Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei: Civa oameni cheie la toate nivelurile. Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul. Oponenii pot fi evitai?
43
Proiectarea modificrilor structurale adecvate: Departamente de iniiere i de finalizare. Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu. Deplasare individual sau n grup? Sarcinile se potrivesc aptitudinilor? Proiectarea modificrilor de proces adecvate: Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control. Automatizarea sau dimpotriv. Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie. nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire? Revizuirea politicii de personal: Reconsiderarea criteriilor de angajare. Reconsiderarea criteriilor de promovare. Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini? Programarea periodic a rotaiei posturilor. A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai. Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale: Atenie susinut, perseverent. Repetarea periodic a diagnozei culturale. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
n fine, mai amintim faptul c Hofstede analizeaz destul de pertinent i chestiunea integrrii culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci cnd sunt trimii s lucreze temporar ntr-o ar strin (pentru reprezentare, la o filial a corporaiei, la o nou societate creat n strintate etc.). Omenii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o curb de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7. Fig. nr. 3.7. Curba de integrare cultural Pozitiv +
c Sentimente b a
Pozitiv Faza 1 2 Euforie oc cultural Timp

Sursa: G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; Copyright All rights reserved.
3 Integrare
4 Stare stabil
44
n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie: luna de miere, emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural: viaa real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii: obinut mai trziu, poate s rmn negativ n comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte (4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bun (4c):cnd vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman dect romanii. Mrimea scalei de timp din fig. 2.7. este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mult timp, de civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra pe deplin. ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele generale specifice culturii? 2. Care sunt trsturile specifice distanei fa de putere? 3. Ce nelegei prin colectivism fa de individualism? 4. Ce nelegei prin feminitate fa de masculinitate? 5. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic? 6. Ce nelegei prin orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt? 7. Cultura organizaional la Hofstede. U 3.9. Test de autoevaluare 1. n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni: a) simboluri; b) eroi; c) ritualuri; d) valori. (30 puncte) 2. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: a) distane fa de putere (de la mic la mare) ; b) colectivism fa de individualism; c) feminitate fa de masculinitate; d) evitarea incertitudinii: de la slab la puternic. (30 puncte) 45
Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p
3. Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): a) Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate b) Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc c) Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional d) Sistem deschis n raport cu cel nchis e) Control redus fa de control intens: f) Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic (30 puncte) 4. Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit: a) n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. b) n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului, pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. c) Nici una din aceste variante. (10 puncte)
U 3.19. Rezumat
Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip). Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm la alta, de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui, modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvolt. Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat. 46
Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale:

1. a, b, c i d; 2. a, b, c i d; 3. a, b, c, d, e i f; 4. a i b.
47
UNITATEA 4 Competi ia n context cultural, formele juridice i structurile organizatorice in S.U.A.
Cuprins:
U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare U 4.2. Competiia n context cultural american U 4.3 Formele juridice ale proprietii n economia american U 4.4. Internaionalizarea economiei americane U 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane U 4.6. Test de autoevaluare U 4.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
48 48 49 51 52 59 59 60 60

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - trsturile specifice competiiei n context cultural american; - care sunt formele juridice ale proprietii n economia american - internaionalizarea economiei americane, - elementele specifice structuri organizatorice n companiile americane.
U 4.2. Competiia n context cultural american

Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe firma/ntreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de competiie ntre indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv fundamental vizat obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaa i clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top managementul firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. SUA reprezint una dintre cele mai eterogene societi din lume, societate bazat pe individualism i competiie, societate n care coexist diverse sisteme: bunstare i srcie, ctig sau pierdere, soluii rapide la o problem sau lipsa unei soluii etc. 48
Pentru americanul obinuit exist da sau nu (alb negru) i mai rar nuana de poate ntre extreme a valorilor culturale ale lumii de afaceri: - sinceritatea raporturilor ntre indivizi i o grani neclar ntre profesional i viaa particular; se formeaz greu relaii de prietenie, apropierea ntre persoane i obinerea ncrederii este lent etc. - individualism i concepia c se poate ctiga orice statut prin munc; competiia este corect ntre grupuri pe diverse domenii; familia i grupul sunt situate pe plan secundar; copilul este ncurajat s fie independent i s prseasc locuina printelui nc de la vrsta de 18 ani; copilul este educat s-i plteasc taxele la colegiu etc. - libertate i democraie, libertate de exprimare, de alegere a religiei, de alegere a profesiei, de a critica autoritatea public; libertatea de ai alege propriul destin, fie c eti nvingtor fie c euezi; presa i mass-media sunt o real putere a statului de drept, chiar dac nu au un statut oficial; - o concuren foarte agresiv, fiind foarte important s participi la joc, s te afli permanent ntr-o competiie oarecare; acest spirit se induce nc din familie i clasele primare fiecrui copil; - drepturile universale ale omului i egalitatea de ans a persoanelor sunt considerate drepturi sacre i garantate; SUA rmne ara tuturor posibilitilor, orice persoan poate acceda la bani, putere i influen; - nu exist un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putnd accede la succes material sau social: n clasa superioar sunt cei cu averi motenite, urmeaz apoi managerii; salariaii executani sau cu funcie de conducere mai modest pltite, urmeaz apoi persoanele aflate n omaj i alte categorii similare. Trebuie spus c i statul / administraia public american se implic n afaceri n unele domenii i, deci, se raporteaz la pia i competiie. Apare o dubl ipostaz a implicrii statului n economie/afaceri: a) n calitate de consumator, prin achiziii publice uriae pe care le efectueaz an de an i care se ndreapt prioritar spre companii private autohtone; n aceast categorie includem i fondurile anuale alocate pentru industria militar; b) n calitate de decident n unele activiti economice cum ar fi: guvernul federal: n industria aprrii, exploatarea spaiului cosmic, producia de energie, infrastructura de transport etc.; guvernul statelor din federaie: nvmnt, sntate, protecia consumatorului, administraia local; administraia local: energie, ap, utiliti, transport public etc. de asemenea, statul/administraia influena afacerile prin diverse reglementri de protecia mediului ambiant, protecia consumatorilor, sntatea public etc.
U 4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american

n economia american ntlnim trei forme juridice distincte principale sub care regsim proprietatea organizat pentru afaceri; altfel spus, ntreprinderile sau firmele se pot organiza sub trei forme legale: (1) ntreprinderea proprietate personal (proprietorship): este forma cea mai simpl de organizare a unei afaceri; este o entitate nenregistrat, o 49
singur persoan este proprietarul afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaiunilor i managementului aplicat, ns rspunde solidar i nelimitat (cu averea personal) fa de toate obligaiile angajate de firm. Acest tip de firm/ntreprindere este cel mai comun n SUA i predomin n agricultur, servicii, mica distribuie cu amnuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni ntruct nu pot concentra capitaluri importante, iar competiia pe fiecare sector este foarte dur ceea ce nseamn profituri mici anual. (2) ntreprinderea societar (partnership): este forma de organizare a firmei prin care dou sau mai multe persoane convin s porneasc o afacere n calitate de coproprietari; fiecare partener i aduce un aport la nfiinare sub form de bani, teren, cldiri, utilaje etc.; funcie de proporia de capital adus la nfiinare, partenerii i mpart profitul adus de afacere anual; toi coproprietarii rspund solidar i nelimitat pentru obligaiile asumate de societatea creat (inclusiv cu averea personal). Managementul acestui tip de firm se asigur prin participarea fiecrui coproprietar, respectiv cu toii particip la deciziile adoptate. Pot fi societi n nume colectiv, n comandit simpl sau SRL ca n dreptul romn (Limited Ltd). Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i mijlocii din care: 80% sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL); 20% corporaii de dimensiune medie. Pentru a se include n categoria IMM, ceea ce nseamn un anumit sprijin din partea statului, o firm trebuie s ndeplineasc unele criterii: - pentru distribuia cu ridicata: maxim 100 salariai (aici avem uzual Franiza); - pentru distribuia cu amnuntul: vnzri anuale de la 3,5 13,5 milioane USD; - pentru industria prelucrtoare: 500 1500 salariai; - pentru sectorul de construcii: ncasri anuale ntre 9,5 17 milioane USD. Este adevrat faptul c ritmul de cretere i prestigiul economiei americane este dat de succesul marilor corporaii. Totui, afacerile mici i mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47% din fora de munc angajat, dein 42% din totalul vnzrilor i particip cu 38% la PNB. Multe dintre marile corporaii americane de azi au fost iniiate / lansate ca mici afaceri: - Polaroid; - Estman Kodak; - McDonald s; - Apple Computer; - Microsoft. (3) Corporaia (corporation) constituie forma societar separat, distinct de persoana proprietarilor; datorit acestei distincii, corporaia poate poseda, cumpra sau vinde propieti pe o baz contractual. nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex, ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea aciunilor subscrise. Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca trsturi cu SA din dreptul romnesc. Acest tip de societate are o existen mai lung n timp, iar proprietarii sau cei care controleaz firma se schimb n timp, urmare a vnzrii cumprrii de aciuni. Anual, adunarea acionarilor alege un Comitet Director format n parte din 50
manageri profesioniti; acest Comitet va conduce i controla compania. Comitetul Director se compune: - Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre vicepreedini i preedintele; - Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun prezena lor zilnic n cadrul companiei. Investiiile strine n SUA sub form de corporation oblig proprietarii strini s plteasc anual impozit statului pe partea de profit obinut; procedura este foarte complex.
U 4.4. Internaionalizarea economiei americane

Economia american este cunoscut n Europa sau Asia ndeosebi prin performanele anuale obinute de mari companii americane n competiia global. Astfel de companii sunt frecvent ncadrate, catalogate drept corporaii multinaionale (MNC multinational corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma juridic a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd). Aa cum aminteam n capitolul introductiv prin MNC nelegem o companie care produce integral bunuri sau pri componente (subansamble), distribuie sau ofer servicii n dou sau mai multe ri strine. n cazul firmelor americane de tip MNC evident c ele au sediul central n state ale SUA deci controleaz i o cot parte din piaa autohton - avnd ns i diverse structuri amplasate n ri strine; sintetic spus, ele obin ntre 5% - 70% din cifra de afaceri din strintate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaionalizare i implementare n diverse zone ale lumii, condiie necesar pentru a ctiga n competiia global cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea: - implicare n operaiuni de export, produse sau servicii, la nceput pentru 5% - 10% din cifra de afaceri; - realizarea de produse/subansamble n strintate sub licen transferat n acest scop la firme din ri n curs de dezvoltare; - operaiuni comerciale n sistem de franchising cu parteneri din ri strine; - iniierea de afaceri n sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realiznd 10-45% din afaceri n ri strine; - constituirea de companii sau societi comerciale n diverse ri, structuri ce vor aciona relativ autonom de societatea mam; firmele americane realizeaz 20-70% din cifra de afaceri n strintate. ntre diverse MNC americane ce opereaz curent n strintate i aplic strategii internaionale multiculturale amintim: Companii MNC International Business Machines (IBM) General Electric (GE) GM (General Motors) Warner Communications 51 % din total 60 34 26 21 TOTAL cifr de afaceri 2000(milioane USD) 81 132 186 40
Chevron Texaco Hewlett Packard Company Exxon WalMart Ford Company
56 58 70 17 33
98 56 200 244 163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaie mai complet privind companiile internaionale se prezint n anexa nr.1-2
Prin politici i strategii proprii viznd consolidarea afacerilor, prin puterea financiar considerabil, diverse MNC tind s influeneze politica guvernamental din rile de reziden, mediul de afaceri, cutume i aspecte etnice etc.; survin divergene majore ntre MNC i politicile macroeconomice ale rilor gazd: - disiparea granielor vamale i afectarea suveranitii clasice a rii; - accesul la tehnologii, invenii, resurse i piee de desfacere etc. - politicile n domeniul resurselor umane, training, calificare etc. - politicile n domeniul proteciei mediului natural, a consumatorilor etc. - finanarea activ de R&D i accesul la rezultate; - strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice. Este evident c firmele americane se adapteaz rapid la evoluia procesului de globalizare, ele tind a exploata orice ans oferit de acest proces.
U 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane

Proiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rmne dependent de mai mui factori: - Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s aib un caracter mai puin formalizat, existnd unul sau dou nivele ierarhice; - Domeniul de activitate al firmei: exist diferene mari ntre coninutul organigramelor companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc.; - Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizeaz contextul american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc. Apreciem c cel mai semnificativ criteriu ce difereniaz organigramele pe grupuri de companii n managementul american este dimensiunea companiei: n cazul afacerilor mici i mijlocii, regsite de regul sub forma juridic de proprietorship i partnership, predomin organigrame de tip familial n care patronul este managerul general al ntreprinderii; el poate s participe sau nu la operaiunile zilnice ale firmei, dar deine puterea de decizie i control absolut asupra mersului afacerii. Foarte frecvent ns, chiar n cazul unor mici afaceri (nsemnnd: un mic restaurant, un hotel, un service auto, un magazin etc.), proprietarul sau proprietarii angajeaz un manager profesionist drept manager executiv; ei acord acestuia drepturile necesare conducerii i administrrii afacerii pe principii profesioniste impuse de pia i competiie. Pentru astfel de posturi de manageri executivi sunt preferai absolvenii unor business school avnd i o diplom de MBA; i salarizarea / motivarea este pe msur (100000 USD/anual sau mai mult). Orientativ artm c organigrama 52
unor astfel de IMM din economia american includ cel mai adesea unul sau dou nivele ierarhice: Fig. nr. 4.1. Organigram familial cu un nivel ierarhic Proprietari = Decident
Manager executiv
Sector A
Activiti B
Activiti C
Fig. nr. 4.2. Organigram familial cu dou nivele ierarhice Proprietari = Decident Manager executiv ef sector A ef sector B ef sector C
Producie
Marketing
n cazul companiilor mari i unele companii medii, regsite de regul sub forma juridic de corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structur, relaii ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcii, divizii etc. toate aspectele de acest tip se amplific n complexitate i pot urma diverse criterii. Totui, anumite tipuri de structuri organizatorice sunt frecvent ntlnite n practica companiilor americane; ntre astfel de tipuri amintim: b.1.) Structura organizatoric funcional: n acest caz diviziile, direciile sau serviciile se organizeaz dup cele 5 domenii funcionale ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, marketing, resurse umane i financiar-contabil). Acest tip de structur organizatoric se regsete frecvent n cadrul companiilor ce fabric un produs/grup de produse; avantajul principal al acestui tip de structur rezid n partajarea clar a responsabilitilor ntre divizii / direcii. Reprezentarea grafic a unei structuri organizatorice funcionale este redat n fig. nr. 4.3. ntre diversele uniti structurale survine competiia, fiecare divizie avnd resurse distincte; deciziile se iau relativ greu, pe parcurs de luni de zile; compania organizat astfel se adapteaz mai greu la pia. 53
Fig. nr. 4.3. Comitet Director

Compartimente de sprijin pentru preedinte (consilieri juridici, staff adminstrativ etc.)
Preedinte (Chef Executive Officer)

Vicepreedinte Producie
Vicepreedinte R&D (Research & Developement)
Vicepreedinte Marketing
Vicepreedinte Resurse Umane
Vicepreedinte Financiar
Cercetare aplicat
Producie Planificare
Proiectare industrial
Planificare
Planificare
Planificare
Cercetare produse noi
Studii de pia
Recrutare
Bugete
Tehnologii noi
Strategii control Lansare fabricaie
Publicitate
Centre training
Contabilitate
Relaii externe
Vnzri
Salarii
Calculaie costuri
Prototipuri
Relaii clieni
Dezvoltare carier
Bilanuri
Producie
Engineering
b.2.) Structura organizatoric pe produs este specific i recomand companiilor care fabric produse (familii de produse) distincte; n acest caz, firmele americane pstreaz la nivel central anumite servicii eseniale (finane, resurse umane etc.), dar descentralizeaz total competenele pe divizii de producie sau fabrici; fiecare fabric se concepe / conduce ca un centru de profit distinct. 54
Orientativ, reprezentarea grafic a unei astfel de structuri se prezint n figura nr. 4.4.: Avem i n acest caz dispute interne pentru supremaie, resurse mari pentru fiecare divizie, selecia angajailor este sever etc. Fig. nr. 4.4. Comitetul Director
Chef Executive Officer (CEO) Servicii sprijin
Resurse umane
Finane
Fabric produs A
Fabric produs B
Fabric produs C
b.3.) Structura organizatoric teritorial presupune organizarea companiei pe principalele zone geografice n care ea opereaz. ndeosebi n cazul unui stat federal precum SUA, datorit dimensiunilor pieei interne, ntlnim acest tip de organizare: n cazul ntreprinderilor productoare care dispun de propria lor reea de distribuie (automobile, bunuri de larg consum etc.); n cazul unor firme de distribuie cu ridicata sau amnuntul, n domeniul hotelier, fast food, turism, transporturi. Cel mai frecvent, piaa intern a SUA se divide n 5 zone geografice, i anume: zona central, zona vestic, zona estic, nordul SUA, sudul SUA. n figura nr.4.5. prezentm o schi grafic a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenial n acest caz revine utilizrii calculatorului n comunicare zilnic i corelrii strategiilor i planurilor pe obiective.
55
Fig. nr. 4.5. Comitet Director Chef Executive Officer (CEO)
Marketing
Finane
Resurse umane
Zona Est
Zona Vest
Zona Central
Zona Nord
Zona Sud
Research and Developement
Personal
Engineering
Producie
Vnzri
b.4.) Alte tipuri de structuri organizatorice ntlnite n companiile americane: funcie de dimensiune i obiective vizate vom ntlni i organigrame structurate pe criterii combinate (geografic i funcional, de ex.) , structuri organizatorice bazate pe dubl subordonare a unei persoane, structura organizatoric tip reea etc. Aspectele prezentate sunt doar orientative (b1 b4), deoarece structura organizatoric depinde de obiective propuse, de decidentul superior, de perioada traversat i se schimb dup evoluia pieii; adaptarea ei se face ns la intervale mari de timp. Dac vom anticipa unele elemente din managementul japonez, atunci comparaia ntre organigrama companiile americane i organigrama companiilor japoneze reflect unele diferene de fond. Aceast comparaie este valabil pentru marile corporaii din cele dou ri. Astfel, uzual organigrama unei firme se prezint sub forma unei piramide, n vrf aflndu-se eful executiv (CEO), iar la baz situndu-se muncitorii / executanii:
56
Fig. nr. 4.6. Top managerul Nivel ierarhic 1 Nivel ierarhic 2 Nivel ierarhic n Executanii
Din comparaia invocat rezult c foarte adesea piramida organizaional a firmelor americane este mai alungit, adic include mai multe nivele ierarhice (uneori 10-14 nivele ierarhice), n timp ce piramida organizaional a firmelor japoneze este mai aplatizat, adic include un numr mai redus de nivele ierarhice (3-6 nivele ierarhice n cazul marilor corporaii); grafic situaia comparativ este: Fig. nr. 4.7.
Organigram tip pentru companiile multinaionale americane
Organigram tip pentru companiile multinaionale japoneze
Totui, numrul mare redus de nivele ierarhice nu explic de unul singur diferenele de performan obinut de compania A din economia american fa de B din economia japonez; exist i alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat i care numai n ansamblu vor favoriza viziunea comparatist. Pe de alt parte, comparativ cu SUA i Japonia, n Europa firmele i structureaz cel mai frecvent organigrama cu numr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaia comparativ se poate prezenta precum n figura urmtoare :
57
SUA = numr ridicat de nivele ierarhice (10 14)
Europa = numr moderat de nivele ierarhice (4 8)
Japonia = numr redus de nivele ierarhice (2 5) Teoria modern n managementul mondial nc nu a reuit s rspund la ntrebarea: Care este numrul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ? De exemplu corporaia Ford este organizat pe 17 nivele ierarhice iar corporaia Toyota este organizat numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume n industria autovehicolelor, deci ambele companii au succes i se menin n topul mondial anual. Dac reinem n analiz numai marile corporaii din topul mondial, corporaii care frecvent se compun din 30.000 salariai pn la 300.000 salariai, pentru a determina empiric care ar fi cel mai potrivit numr de nivele ierarhice pentru structurarea organigramei, este posibil o anumit analogie ntre funcionarea eficace a unor astfel de organizaii i funcionarea unei armate disciplinate; de altfel, toate strategiile de afaceri sau managementul strategic modern se bazeaz pe strategiile din teoria militar. Sun Tzu, un mare general chinez, a eleaborat acum 2500 de ani cunoscuta lucrare de management strategic The Art of War; principiile i strategiile sugerate de acest gnditor sunt perfect valabile i pentru competiia global de astzi. Din opiniile sugerate de Sun Tzu rezult c organizarea eficient a unei armate necesit un numr redus de nivele ierarhice, respectiv 5-6 nivele. De asemenea marele general mongol Gingis Han i-a organizat masele de oameni conduse pe un numr standard de 5 nivele ierarhice, obinnd cea mai mare eficacitate n manevrarea structuri organizatorice ce includ un numr mare de indivizi. Mai recent, analiti mondiali precum Peter Drucker, Thomas Peter, Robert Waterman sugereaz ca organigrama marilor corporaii s nu depeasc un numr de 6-7 nivele ierarhice. Prin urmare, dei evaluarea este preponderent empiric, se poate recomanda ca marile corporaii din topul mondial s fie structurate pe maximum 5-7 nivele ierarhice: - opiniile lui Sun Tzu - organizarea lui Gingis Han - sugestiile lui Peter Drucker Se poate concluziona c - concluziile lui Thomas Peter organizaiile mari, avnd - concluziile lui Robert Waterman 50-300.000 salariai, tind a se structura pe 5 sau maxim 6 nivele ierarhice ntrebri facultative 1. Care sunt trsturile specifice competiiei n context cultural american? 2. Care sunt formele juridice ale proprietii n economia american ? 3. Exemplificai internaionalizarea economiei americane? 58
4. Care sunt elementele specifice structuri organizatorice n companiile americane. U 4.6. Test de autoevaluare 1. Administraia IMM din SUA a estimat c exist aproximativ 15 milioane de firme mici i mijlocii din care: a) 80% sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL); b) 20% corporaii de dimensiune medie; c) 50 % sunt de tip proprietorship i partnership (SNC, SCS, SRL) i 50% corporaii de dimensiune medie. (30 puncte) 2. Proiectarea structurilor organizatorice n companiile americane rmne dependent de mai mui factori: a) Dimensiunea companiei / firmei: aceasta face ca n cazul micilor afaceri organigrama s aib un caracter mai puin formalizat, existnd unul sau dou nivele ierarhice; b) Domeniul de activitate al firmei: exist diferene mari ntre coninutul organigramelor companiilor din industria auto, construcii, transporturi, servicii, distribuie etc.; c) Alte aspecte caracteristice precum: gradul de individualism ce caracterizeaz contextul american, misiunea i obiectivele vizate de firme, strategiile aplicate etc. (30 puncte) 3. Comitetul Director se compune: a) Inside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz zilnic n companie, unii dintre vicepreedini i preedintele; b) Outside directors: parte din directorii executivi ce lucreaz part-time, mai precis consiliaz ocazional boardul companiei sau rezolv sarcini distincte ce nu impun prezena lor zilnic n cadrul companiei (30 puncte)
U 4.7. Rezumat
Economia american a fost i a rmas prin definiie o economie bazat pe firma/ntreprinderea privat; chiar atunci cnd intervine i influeneaz afacerile, statul fie el cel federal, statal sau local respect cu sfinenie proprietatea privat i prosperitatea generat de competiie ntre indivizi / firme. Teoretic, fiecare organizaie este motivat sau are drept obiectiv fundamental vizat obinerea de profit. Mai ales dup 1950, obiectivul fundamental vizat de firme a devenit piaa i clienii, profitul fiind privit ca o consecin a rmnerii n afaceri; totui, top managementul firmelor americane este pragmatic i privete profitul ca singur criteriu de alocare a resurselor. Teoria modern n managementul mondial nc nu a reuit s rspund la ntrebarea: Care este numrul optim de nivele ierarhice pentru o companie medie sau mare ? De exemplu corporaia Ford este organizat pe 17 nivele ierarhice iar corporaia Toyota este organizat numai pe 5 nivele, ambii fiind constructori de renume n industria autovehicolelor, deci ambele companii au succes i se menin n topul mondial anual. 59
Economia american este cunoscut n Europa sau Asia ndeosebi prin performanele anuale obinute de mari companii americane n competiia global. Astfel de companii sunt frecvent ncadrate, catalogate drept corporaii multinaionale (MNC multinational corporations) regsindu-se cel mai adesea organizate n diverse ri ca joint ventures sau societi comericiale/companii separate, considerate societi-fiic (subsidiares); forma juridic a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd). nfiinarea unei corporaii presupune a urma o procedur mai complex, ntregul capital este divizat n aciuni, iar rspunderea proprietarilor se rezum la valoarea aciunilor subscrise. Aceast form juridic a proprietii din SUA este comparabil ca trsturi cu SA din dreptul romnesc.

1. a i b; 2. a, b i c; 3. a i b.
60
MODULUL 2
UNITATEA 5: UNITATEA 6 : UNITATEA 7 : UNITATEA 8 : Managementul resurselor umane Cultura, calculatorul i roboii n economia american Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile Japonia manageriale UNITATEA 9 : Tema de control 1 China aspecte
61
UNITATEA 5 Managementul resurselor umane
Cuprins:
U 5.1. Scopul i obiectivele unitii U 5.2. Angajarea personalului U 5.3. Training-ul salariailor U 5.4. Sindicatele n economia american U 5.5. Test de autoevaluare U 5.6. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
62 62 65 67 67 68 69 70

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - trsturile angajrii personalului; - care sunt cele apte profesii; - care sunt cele 3 niveluri distincte de responsabilitate. - care sunt caracteristicile de baz ale resurselor umane n SUA. - care sunt trsturile salariaiilor executani. - elementele specifice angajarea/ promovarea managerilor - semnificaia sindicatelor n economia american. - trsturile training-ul salariailor.
U 5.2. Angajarea personalului

Abia dup publicarea lucrrii In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul i importana resurselor umane n ansamblul procesului de management; pn n anii '80 acest domeniu a fost considerat i tratat ca o rud srac a managementului. Pn la acest moment, corporaiile americane considerau c anumite competene necesare firmei la un moment dat puteau fi achiziionate din exterior, investeau relativ puin n trainingul i perfecionare salariailor, discutau rar despre loialitatea angajailor i tratau motivarea aproape exclusiv prin politica unor venituri / salarii mari. De asemenea, unele studii 62
demografice efectuate n SUA n anii '80 au artat c nspre orizontul 2000-2010 populaia activ se va diminua n termeni relativi; subiectul asigurrii de specialiti calificai pe diverse domenii a fost reconsiderat; n egal msur, internaionalizarea treptat a economiei americane a obligat angajatorii s studieze mai atent diferenele culturale de pe pieele strine, mentalitile i practicele de management de pe aceste piee ct i tipul de salariat care se poate adapta i obine succes ntr-un mediu multicultural. De exemplu, pentru a deschide i opera n strintate o anume structur organizatoric proprie (filial, joint ventures), compania american mam este obligat s detaeze n strintate un numr de manageri sau reprezentani proprii. Trimiterea n strintate a unor astfel de persoane pentru un numr de ani de zile, frecvent fiecare persoan fiind nsoit de familie, a condus i la o cretere notabil a costurilor de operare pe pieele strine; de pild s-a estimat c o companie american cheltuie anual 150-250.000 USD pentru a menine n strintate familia unui specialist tehnic sau manager desemnat s lucreze n acea zon. n al doilea rnd, n anii 90 adminsitraia SUA a efectuat o serie de prognoze ncercnd s rspund la ntrebarea: Care vor fi cele mai cutate profesii n economia american din anul 2005 ?, Cum va evalua costul angajrii pe astfel de profesii ?. Conform unor estimri sub egida US Department of Labor (1990) se estima c urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de angajatori n 2005: - top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7 milioane de persoane; - supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane; - conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane; - avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane; - programatori soft 1,7 milioane de persoane; - ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane; - consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane. Din prognoza invocat rezult implicit faptul c aproximativ 11 milioane salariai americani (dintr-un total de circa 151 milioane salariai) lucreaz n prezent profesii extrem de solicitate de companii, profesii care decid ctigtori n competiia global i profesii care sunt extrem de bine pltite. La momentul actual, att companiile ct i universitile americane consider c problema resurselor umane este cel puin la fel de important ca finanele sau marketingul; totui, i n prezent universitile ofer un numr impresionant de specializri la nivel de colegiu n finane i marketing (n 1980: 14000 specializri n finane i bnci, 26000 specializri n marketing i achiziii). Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie: top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei; eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.); ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac exist avizul direciei de resurse umane. Prin legislaia privind fora de munc din SUA exist puine restricii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, ct i datorit unei anumite mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s-i schimbe frecvent locul de munc; 63
atunci cnd este necesar se schimb i domiciliul, dac noua ofert primit este tentant. Schimbarea locului de munc survine: att din iniiativa companiei, adic concedierea din motive economice sau de alt tip; ct i din iniiativa salariatului, executant sau manager, atunci cnd primete o ofert mai bun de angajare. Totui, administraia federal statal i local au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor ani, fapt ce a complicat relaia angajator salariat. Au survenit i modificri rapide n structura demografic a populaiei i se resimte necesar o reform n educaia preuniversitar, condiiile de emigrare (de preferin doar salariai bine instruii, cu potenial de invenii i inovaii). Emigraia legal adaug circa 450.000 persoane / an pn la 11 septembrie 2001, condiiile actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariai din 290 milioane locuitori n 2005/2006; aproximativ 20% sunt casnici i nu caut loc de munc). Caracteristici de baz ale resurselor umane n SUA: - o mbtrnire a forei de munc (n 2005 14% din total va avea peste 55 ani); - femeile dein aproape 50% din total for de munc i rol major n poziii de management mediu i de vrf (dup85, aproximativ 3/5 din noii angajai au fost femei); - structura rasial: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi; - educaie bun a salariailor, nvmnt obligatoriu pn la 18 ani (16 ani n unele state), deci i liceul; aproximativ 90% sunt absolveni de liceu i 55% au diplom de colegiu; - se estimeaz c o mare parte din angajaii ce vor intra n sectorul serviciilor i tehnologiilor de vrf, vor proveni dintre emigrani cu calificri de top (MBA, Phd etc); - rata omajului oscileaz ntre 6 8%, mai ridicat ca n Japonia sau Germania, dar mai redus ca Frana sau Canada; - se acord anse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativ n alte cazuri dect cele de restrngere a activitii, se interzice discriminarea persoanelor cu handicapuri fizice sau mentale, dup descenden, orientare sexual etc.; se ncheie contracte scrise sau implicite de angajare, - maitrii i managerii sunt considerai reprezentanii angajatorului, deci au autoritate de a lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare, promovare etc.) n ceea ce privete procedura de angajare n firmele americane, uzual se aplic metode diferite de selecie i angajare: pentru salariaii pe posturi de execuie; pentru salariaii pe posturi de manageri. a) Salariaii executani n cazul acestei categorii de salariai, supraveghetorii ntocmesc permanent note de descriere a posturilor ce urmeaz a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la departamentul de resurse umane care iniiaz etapa de recrutare; ntre principalele surse de recrutare a muncitorilor de ctre firmele americane amintim: agenia guvernamental de eviden a omerilor, serviciul municipal privind fora de munc, agenii private de recrutare, coli, colegii etc. Deoarece omajul exercit o presiune constant asupra pieei de munc, pentru un post scos la concurs de ctre firme opteaz n mod obinuit un numr mai mare de candidai. Opiunea se comunic printr-o cerere scris ctre firm, cerere nsoit de un numr de documente (curriculum vitae, documente de atestare a calificrii, 64
diplome, recomandri/referine de la locurile anterioare de munc, certificate medicale etc.) Selecia candidailor include mai multe faze pn la angajarea propriuzis pe post : - interviu iniial de triere a candidailor nscrii; - o prim testare n funcie de natura postului; - examinare fizic i medical a candidatului (s nu fi consumat droguri); - interviu final ntre candidaii rmai n competiie; - angajarea pentru o perioad de prob sub supravegherea efului direct; - avizul final al supraveghetorului; - angajarea propiuzis pe post i negocierea salariului; - iniierea pe post i integrarea n organizaie. b) Angajarea/ promovarea managerilor Promovarea reprezint avansarea salariatului ntr-un post mai bine pltit, ce presupune mai multe responsabiliti i necesit o calificare / pregtire superioar; se poate recurge la o promovare de prob pentru a fora abilitile i a forma manageri profesioniti. De regul, managementul / administraia prefer s promoveze tinerii n posturi superioare atunci cnd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare; dac se dorete o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim: - calitile personale i potenialul de lider (teste de personalitate); - nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom MBA sau altele similare; - vechimea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei. Drept caracteristic distinct a managementului american este faptul c promovrile se fac att din interiorul companiei ct i din afara lor; exist o real disput ntre firme pentru a atrage tineri ce promit a avea abiliti de leaderi profesioniti. Atunci cnd compania identific un necesar semnificativ de posturi de management ce ar putea rmne fr titulari care de regul se localizeaz la mijlocul piramidei sau spre baza ei pentru ocuparea acestor posturi departamentul de resurse umane apeleaz la agenii specializate sau universiti; n fiecare an exist o competiie dur ntre angajatori pentru a atrage absolvenii din colegii cu cele mai bune rezultate la finalizarea studiilor; pe fiecare domeniu de interes (juridic, economic, tehnic etc.), pentru primii 10-15 absolveni ca punctaj total obinut la finalizarea studiilor universitare, angajatorii formuleaz oferte atrgtoare nc din anul final de studii. Relaia ntre companii i universiti sau colegii este ampl i permanent: pentru identificarea unor leaderi, pentru cursuri comune pentru nevoi de training ale firmelor, stabilirea unor teme comune de cercetare avansat etc.
U 5.3. Training-ul salariailor

n SUA nu exist nici o reglementare care s oblige explicit firmele s aloce fonduri pentru pregtirea salariailor, fie ei executani sau manageri. 65
Totui, companiile mari i medii i-au constituit n timp diverse proceduri proprii de calificare i perfecionare a pregtirii propriilor salariai; astfel de firme aloc procente importante din buget pentru training-ul salariailor. Astfel marile corporaii amaericane aloc fonduri importante pentru pregtirea ambelor categorii de salariai executani i manageri pregtirea urmnd a se face n interiorul companiilor ct i n afara lor. De exemplu, o serie de companii i-au constituit propriile centre de training sau universiti pentru pregtirea salariailor; ele aloc anual sume importante prin care sprijin nvarea continu pe diverse categorii de salariai; exemplificativ amintim: - compania Xerox, centru propriu de training; Aloc anual sub sau peste 1% din cifra de afaceri, nsemnnd 1-2 mld USD pentru training-ul salariailor, plat taxe colarizare la colegiu, MBA etc.
- compania IBM, centru propriu de training; - Hewlett training; - Compania training; - Compania Boeing, training; - Compania Motorola, universitate proprie - Compania GM, Centru prorpiu de training - Compania GE, Centru prorpiu de training De remarcat c i astfel de companii, dei au propriile centre de formare, colaboreaz cu universitile de prestigiu. Despre trainingul asigurat celor dou categorii de salariai: a) Salariai executani Pentru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt: O form de pregtire prin rotaia posturilor, cnd noul salariat este ncadrat succesiv pe compartimente distincte; Ucenicia se folosete pentru acele posturi/activiti ce necesit perioade lungi de pregtire sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat; Pregtirea la locul de munc cnd salariatul este ndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat; Pregtirea n afara companiei cnd salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universiti. b) Manageri Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la finalul sptmnii, respectiv vinerea i smbta, dup un program flexibil convenit cu 66 centru propriu de AT&T, centru propriu de Packard, centru propriu de
corporaiile interesate; uzual particp la astfel de programe manageri ntre 35 45 ani.
U 5.4. Sindicatele n economia american

Exist mai multe legi ce reglementeaz relaiile de munc n SUA, unele acte normative fiind adoptate relativ recent. ncepnd cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariailor de a se organiza n sindicate, dreptul la grev i negocierile pe parcursul perioadei de grev. Prin Legea Wagner din 1935 se interzice ca managementul s discrimineze salariaii ce desfoar activitate sindical. n SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice i pe profesii i nu pe companii. De exemplu, salariaii din industria de automobile sunt reunii n United Automobile Workers, indiferent de compania unde lucreaz sau profesia avut. De regul, managementul ajunge la un consens n negocierile cu sindicatele i se semneaz contracte de munc valabile 2-3 ani de zile. n unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante i influeneaz negocierea. Pe parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuie au fost nlocuite de computer (roboi, sisteme automate de producie, reducerea numrului gulerelor albastre etc.), s-a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia american. n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s dispar din mentalitatea angajailor (sindicatele i alte instituii de stat protejeaz salariatul). ntrebri facultative 1.Exemplificai trsturile angajrii personalului? 2. Care sunt cele apte profesii? 3. Care sunt cele 3 niveluri distincte de responsabilitate? 4. Care sunt caracteristicile de baz ale resurselor umane n SUA. 5. Care sunt trsturile salariaiilor executani? 6. Care sunt elementele specifice angajarea/ promovarea managerilor? 7. Exemplificai semnificaia sindicatelor n economia american? 8. Redai trsturile training-ul salariailor. U 5.5. Test de autoevaluare 1. Pentru ndeplinirea funciunii de resurse umane, marile companii americane au structurat trei nivele distincte de responsabilitate i decizie: 67
a) top managementul i mai ales preedintele (CEO) companiei; b) eful direciei / compartimentului de resurse umane (planificare, recrutare, training, promovare, motivare etc.); c) ali manageri / decideni din cadrul companiei, ncepnd cu supraveghetorii; de remarcat c supraveghetorii au un real drept de veto la selecia salariailor executani, chiar dac exist avizul direciei de resurse umane. (20 puncte) 2. Pentru executani, principalele metode de training la care recurg companiile americane sunt: a) O form de pregtire prin rotaia posturilor, cnd noul salariat este ncadrat succesiv pe compartimente distincte; b) Ucenicia se folosete pentru acele posturi/activiti ce necesit perioade lungi de pregtire sub ndrumarea direct a unui muncitor nalt calificat; c) Pregtirea la locul de munc cnd salariatul este ndrumat de supraveghetor sau un instructor special desemnat; d) Pregtirea n afara companiei cnd salariatul este trimis pe cheltuielile firmei la centre de instruire sau colegii din universiti. (30 puncte) 3. De regul, managementul / administraia prefer s promoveze tinerii n posturi superioare atunci cnd se apreciaz c ei dispun de calificarea i priceperea necesare; dac se dorete o ierarhizare a criteriilor de promovare pe posturi de management, amintim: a) calitile personale i potenialul de lider (teste de personalitate); b) nivelul general de pregtire a persoanei, dup diplome de colegiu, diplom MBA sau altele similare; c) vechimea salariatului n posturi de management n cadrul sau n afara companiei. (20 puncte) 4. Conform unor estimri sub egida US Department of Labor (1990) se estima c urmtoarele apte profesii vor cele mai solicitate de angajatori n 2005: a) top management (CEO, manageri generali, vicepreedini, directori generali etc.) 3,7 milioane de persoane; b) supervizori i alte profesii similare 1,5 milioane de persoane; c) conatbili i auditori 1,3 milioane de persoane; d) avocai i consilieri juridici 0,8 milioane de persoane; e) programatori soft 1,7 milioane de persoane; f) ingineri de sistem i computere 0,8 milioane de persoane; g) consilieri sociali i sntate 0,6 milioane de persoane. (20 puncte) 5. n ceea ce privete procedura de angajare n firmele americane, uzual se aplic metode diferite de selecie i angajare: a) pentru salariaii pe posturi de execuie; b) pentru salariaii pe posturi de manageri. c) pentru toti salariai din cadrul firmei. (20 puncte)
U 5.6. Rezumat
68
Abia dup publicarea lucrrii In Search of Excellence (1982), inclusiv urmare a succeselor obinute de firmele japoneze, companiile americane au reconsiderat rolul i importana resurselor umane n ansamblul procesului de management; pn n anii '80 acest domeniu a fost considerat i tratat ca o rud srac a managementului. Pe parcursul ultimului deceniu, pe msur ce veniturile au crescut, iar multe munci de execuie au fost nlocuite de computer (roboi, sisteme automate de producie, reducerea numrului gulerelor albastre etc.), s-a diminuat rolul i importana sindicatelor n economia american. n plus, legislaia mai sever a fcut ca practica concedierii dup bunul plac s dispar din mentalitatea angajailor (sindicatele i alte instituii de stat protejeaz salariatul). Se estimeaz c peste 80% din cele mai mari 300 corporaii americane finanau din surse proprii pregtirea tinerilor manageri n colegii i universiti; astfel de stagii de training sunt sub forma unor cursuri de 2-4 sptmni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universiti la finalul sptmnii, respectiv vinerea i smbta, dup un program flexibil convenit cu corporaiile interesate; uzual particp la astfel de programe manageri ntre 35 45 ani. Prin legislaia privind fora de munc din SUA exist puine restricii impuse cu privire la angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorit acestui fapt, ct i datorit unei anumite mentaliti constituite n timp, salariaii din companiile americane sunt foarte dispui s-i schimbe frecvent locul de munc; atunci cnd este necesar se schimb i domiciliul, dac noua ofert primit este tentant
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 69
14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

1. a, b i c; 2. a, b, c i d; 3. a, b i c; 4. a, b, c, d, e, f i g; 5. a i b.
70
UNITATEA 6 Cultura, calculatorul i robo ii n economia american

Cuprins:
U 6.1. Scopul i obiectivele unitii U 6.2. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA U 6.3. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede U 6.4. Calculatorul n societatea american U 6.5. Roboii n economia american U 6.6. Test de autoevaluare U 6.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
71 71 75 77 78 82 83 84 84

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - stabilii elementelor specifice veniturile ridicate ale managerilor n SUA - trsturile specifice ncadrrii culturii americane n abordarea lui Hofstede; - elementele generale ale calculatorului n societatea american precum i roboii n economia american.
U 6.2. Veniturile ridicate ale managerilor n SUA

Atunci cnd discutm de venituri n firmele americane, trebuie s distingem clar ntre cele dou categorii de salariai: - executani 71
- manageri Principiul fundamental pe care se sprijin obinerea de venituri de ambele categorii este cel al performanei individuale i impactului pe care-l are economia real asupra ntregii societi americane (dac firmele sunt prospere, atunci i statul i angajaii bugetari vor avea venituri bune); grafic poate fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o societate:
EXECUTANI venituri nelimitate
+
MANAGERI venituri nelimitate
Administraia public i toate instituiile de stat vor avea de ctigat
Se activeaz economia real prin motivare implicit a salariailor
Pn la 14 ani copii nu pot fi angajai, iar ntre 14 16 doar part-time pe unele domenii (limitativ). Avantaje acordate prin lege salariailor executani: - ajutor de omaj pentru salariaii concediai fr vina lor; - ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporar sau boli suferite n afara locului de munc; - concediu pentru exercitarea activitii de jurat n jurii federale / statale; - concediu pentru satisfacerea serviciului militar; - avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenei medicale i contracte cu instituii medicale (total sau parial costul tratamentelor); - asigurarea de via i planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie). Analitii n management sunt de acord asupra faptului c veniturile directorilor/managerilor din SUA sunt cele mai ridicate din lume. Acest aspect este valabil pentru toate companiile mari i medii, oricare ar fi domeniul n care activeaz. Dac inem seama de faptul c un nivel ridicat al veniturilor constituie un puternic factor de motivare n managementul performant, atunci avem una din explicaiile de fond ale succesului economiei americane pe plan mondial. Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o parte variabil din total: - salariile; - diverse categorii de premii; - dividende; 72
- pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial; - diverse categorii de bonusuri; - alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol etc.). Nivelul veniturilor se stabilete de Comitetul Directorilor pentru top manageri i este funcie predominant de performana obinut n afaceri de firm. Salariile, premiile i dividendele se prevd / acord anual; pachetele de aciuni se acord o dat la 2-3 ani de zile, iar aciunile primite gratuit nu pot fi vndute dect dup 5-10 ani de zile. n mod uzual, Boardul Directorilor propune anual i reprezentanii acionarilor (adunarea general) aprob tot anual componenta fix i componenta variabil pentru preedinte (CEO), eventual vicepreedini; raportat la acest nivel de salariu i, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprob anual veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcii executive din ntreaga structur a organigramei: - Comitetul Executiv (Executive Committee) - Comitetul de Audit (Audit Committee) - Boardul de Supraveghere (Supervisory Board) - Boardul de ncredere - alte comitete/comisii - funcii individuale de management pn la baza piramidei. Aasar, diverse funcii executive de management vor primi anual o cot parte din veniturile totale ncasate la vrful piramidei.
CEO = 100% venit total anual
Alte categorii de manageri vor primi, de exemplu, ntre 5%-50% din venitul anual realizat la vrf.
Cele mai ridicate venituri obin directorii celor mai mari i performante 500 de companii americane analizate anual de revista Fortune. ncepnd cu anul 1990 au aprut mai multe situaii n care mari companii plteau anual peste 10 milioane USD efului executiv al companiei (CEO): - Walt Disney: 34,5 milioane USD; - A and P: 28,2 milioane USD; - Reebok International: 14,6 milioane USD; - Paramont: 17,2 milioane USD; - Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD; - Coca Cola: 10,1 milioane USD; - H. I. Heinz: 10,3 milioane USD. 73
n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o pondere modest n total venituri: - salarii: 10% din total venituri; - prime: 40-45% din total venituri; - aciuni: 40-45% din total venituri. Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care sunt pltii managerii americani: a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i alte categorii de venituri: volumul vnzrilor, numrul de persoane, total active fixe; b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de zile: - ctigurile obinute de investitori de la momentul cnd este CEO persoana respectiv; - evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei; - evoluia medie pe 5 ani a preului aciunilor; - creterea vnzrilor pe ultimii 5 ani; - creterea activelor pe ultimii 5 ani; - ali indicatori. c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea preului aciunilor; d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor realizate pe o perioad dat; e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei. Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate, numai 45% din variaia veniturilor obinute de CEO se pot explica prin influena factorilor a + b + c + d + e; pentru diferena de fluctuaie nu se poate oferi o explicaie logic; reprezentat grafic, avem: Total venituri CEO
a + b + c + d + e
45% Deoarece o parte semnificativ a veniturilor realizat de CEO nu sunt explicate prin studiul invocat, G. Crystal concluzioneaz c piaa muncii pentru directorii de companii americane este haotic
55%
74
ntre alte exemple concrete ce atest veniturile ridicate ale managerilor americani aspect ce difer notabil de Japonia sau UE prezentm n continuare unele date recent publicate de mari corporaii americane: pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a pltit salariailor din Boardul Directorilor suma fix de 11,8 mil. Euro i suma de 19,8 mil. Euro ca parte variabil (pentru circa 20 membri); situaii similare vom constata i n cazul unor firme precum NTL, Johnson, Alcoa, Duke etc. Dac inem seama de alte analize efectuate prin care se evalueaz veniturile tuturor managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia c veniturile obinute de manageri sunt puternic influenate de performana firmei pe termen scurt; situaia difer n Japonia unde managerii sunt evaluai pe seama investiiilor pe termen lung, a proiectelor de R&D, a investiiilor n resurse umane etc.; aceast situaie de facto constituie unul din punctele slabe ale companiilor americane.
U 6.3. ncadrarea culturii americane n abordarea lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi ncadrat sau poziionat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distana fa de putere (de la mic -0; la mare - 100) Mic
Mare
0
SUA 48 puncte loc 38 ntr-un eantion de 50 de ri
100
n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim. n cazul culturii americane, interpretarea poziiei ocupate pe D1 arat c salariaii americani colaboreaz relativ bine cu efii lor, c ei nu se tem s exprime un dezacord, c n mod obinuit managerii se consult cu subordonaii; se poate concluziona c n relaiile de afaceri, n managementul zilnic al instituiilor din SUA se reflect permanent libertile individuale i o anume independen n gndire obinut de persoana nc din familie i la coal. De asemenea se poate considera c n organizaiile de afaceri din SUA se constat un grad mediu de centralizare a deciziei. D2 Colectivism fa de individualism Colectivism Individualism 75
100
SUA 91 puncte locul 1
Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c individulismul este o trstur esenial a societii americane, el se afl la baza competiiei dure ntre persoane, a pragmatismului, a orientrii pe termen scurt pentru rezultate maxime; alte ri precum Australia, Marea Britanie, Canada, Olanda, Noua Zeelanda etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura american; la polul opus se situeaz Coreea de Sud, Taiwan sau Venezuela; Japonia ocup o poziie medie de 46 de puncte. Individualismul accentuat al culturii americane, orinetarea ctre sine, particula eu sunt aspecte uor vizibile n afaceri sau la contactul cu aceast cultur. D3 Feminitate fa de Masculinitate Feminitate Masculinitate
100
SUA 62 puncte locul 15 Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz SUA nspre zona median a intervalului n care mai regsim ri precum Australia, Noua Zeeland, Hong Kong, India sau Germania i Africa de Sud; punctajul maxim este obinut de Japonia n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, societatea american este moderat echilibrat ntre masculin i feminin, ofer anse egale de afirmare i succes ambelor sexe. D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare - 100) Redus Puternic
0
SUA 46 puncte locul 43
100
n ceea ce privete dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situeaz SUA nspre zona median a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Norvegia, Canada, India sau Marea Britanie; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii americani prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung
76 SUA 29 puncte (locul 17 ntre 23 ri din eantion ; Japonia 80 puncte, loc 4)
100
Aceast dimensiune este mai puin vizibil n cultura american iar poziia global a SUA este moderat. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent cteva diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industralizate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural din SUA sau alte ri europene.
6.4. Calculatorul n societatea american

n sensul actual a noiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM n anii 50, dup care revoluia informatic s-a propagat exponenial. La nceput de sec. 21 s-a instituit o complex relaie/influen ntre diverse componente ale progresului, toate favoriznd procesul globalizrii; n esen avem: - revoluia informatic - revoluia comunicaiilor accentuarea procesului de globalizare n prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, ntruct acesta este alctuit din circa 50 000 reele de calculatoare ce acoper peste 75 de ri; zilnic sute de milioane utilizatori acceseaz reeaua Internet: R1 Companii R2 Institute cercetare INTERNET Universiti WWW Administraie public Familii Rn 75 ri
Internetul este direct legat de societatea american, ntruct SUA rmne patria calculatorului (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). n legtur direct cu computerul i /sau Internetul n societatea american, amintim o explozie de servicii nonclasice ce au invadat lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de tehnologia specific ce fac obiectul activitii: 77
a) Servicii de telefonie fix, n care AT&T, MCI i US Sprint acoper aproximativ 85% din pia, dup ce peste un secol AT&T a deinut monopolul absolut; b) Telefonia mobil este acoperit de dou mari reele concurente; peste 30 milioane persoane folosesc telefonia mobil i 25 milioane au pagere. Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe calculator, prenregistrare, roboi, video telefonie, etc.): - apeluri asistate pe calculator - informaii i rspunsuri - teleconferine - serviciile audiotext, fax la cerere - servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se ofer i informaii de afaceri. Firme ce ofer servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World (proprietar Apple) etc.
U 6.5. Roboii n economia american

n domeniul cunotinelor de management, un mare numr de teorii, modele, concepte, practici sau proceduri de management au fost iniial inventate / gndite / concepute n SUA (uneori Europa), apoi au ajuns prin import n Japonia unde au nregistrat o aplicare concret i un success formidabil n cadrul companiilor japoneze (TQM Total Quality Management, JIT Just in Time, MBO, firma holonic etc.). Putem spune c succesul postbelic al Japoniei a fost determinat n bun msur de acest import de cunotine de management: Dup 1950 SUA + EUROPA - companii - institute - academii - universiti - cercettori JAPONIA i alte ri Import i adaptare la cultura nipon asiatice (Taiwan, Thailanda, Coreea de Sud etc.) Calitate absolut i Concepte / teorii noi de management: TQM, JIT, MBO etc. teoria firmei, teorii motivaionale Relaia invers de reimport nu a funcionat deplin SUA = cel mai mare debitor al lumii Japonia = cel mai mare bancher al lumii preuri sczute
?
78
Aproape similar au evoluat relaiile de import ntre SUA i Japonia i n ceea ce privete ROBOII, ca resurs strategic pentru orice companie a viitorului (n ntreprinderile din viitorii 50 60 de ani cu siguran c roboii vor predomina n toate tipurile de job-uri). Primul robot a fost conceput / inventat n SUA dar el a fost aplicat industrial n Japonia. Una dintre marile revoluii / transformri din istoria umanitii a fost marcat de anul 1776: maina cu abur a lui James Watt i The Wealth of Nations a lui Adam Smith. ncepnd cu anii60 spune Peter Drucker a nceput o nou transformare i succesul economic al Japoniei, ca prima ar non occidental impus rapid n competiia global. n mod aproape natural calculatorul a condus la impunerea roboilor n societatea occidental (SUA, Japonia, Europa); la momentul actual, Japonia are un mic avans n utilizarea roboilor, ns SUA i Europa recupereaz rapid ecartul survenit. Termenul de robot spune R. Ionescu este adnc integrat n contiina i vocabularul contemporanilor, exercitnd pn la un punct chiar fascinaie. ntradevr, analitii politici, economitii, preedinii de corporaii, consultanii n management, liderii rilor dezvoltate, liderii mondiali de opinie n general spus, sunt unanimi n a susine ideea c viitorul este al roboilor n aceiai msur n care viitorul deriv din computer. Astfel spus, societatea viitorului att la nivel de naiuni / state ct i la nivelul tuturor organizaiilor va fi una dependent sau bazat major pe computer i robot. n fapt computerul este actualmente: o component software
o component hardware
PC
iar robotul poate fi privit ca o simpl extensie a unui computer clasic, adic:
o component software
hardware n sens clasic
o component mecanic suplimentar UN HARDWARE SUPLIMENTAR
ROBOT
ncercnd s prefigureze care va fi organizaia viitorului, cum va arta i va fi condus corporaia din sec XXI, marii analiti mondiali precum P. Drucker sau Philip Kotler, Tim Kelly, A Smith, remarc c n firma viitorului capitalul uman devine un activ central.Numai individul poate exploata cunotinele ca resurs central a noii organizaii, iar roboii sunt prin definiie o sintez de cunotine / informaii de vrf. Roboii pe care se va baza fabrica viitorului vor induce cu siguran i amprente specifice asupra managementului aplicat. Aceiai fabric a viitorului, pentru a obine victorii nentrerupte, pe piaa global este aproape condamnat s recurg la roboi i computere. Dup unii autori, ideea de robot poate fi trasat retrospectiv cu peste cinci milenii n urm, ns noiunea de robot rmne legat de numele scriitorului ceh Karol Capek i de profesorul american Isaac Asimov (1930). Asimov a fost primul gnditor care a formulat trei principii fundamentale privind funcionarea roboilor, principii valabile i astzi: R1. Un robot nu poate periclita viaa unui om sau, prin inactivitatea sa, s lase ca aceast via s fie periclitat. 79
R2. Un robot trebuie s asculte de ordinele date de o fiin uman, cu condiia de a nu nclca prima regul. R3. Un robot trebuie s-i apere existena proprie, cu condiia de a nu contrazice R1 + R2. Aa cum aminteam, primul robot a fost gndit / conceput n SUA, ns a fost importat i aplicat pentru prima oar n Japonia. Japonia 1956 - 1959 Aplicarea: - primul robot industrial - prima mn mecanic Reimport i Aplicare n 1961, n SUA se utilizeaz la GM robotul industrial UMIMATE 001, apoi n 1962 primii roboi simpli se folosesc la uzinele Ford; n 1963 firma UMIMATE construiete primul robot cu aciune hidraulic i comand prin calculator (considerat primul robot mai inteligent). Ulterior, generaiile de roboi sau succedat rapid, astzi ajungnd la generaia a patra, SUA deinnd locul doi n lume, n cea ce privete producia i aplicarea roboilor. Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor trei mari direcii/domenii de aplicare: a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare, combinaii, transporturi, agricultur etc. b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci administrative, n familie etc. c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 6070% la crearea GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare, distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii, industria hotelier, turism etc. a) Domeniul industrial n acest domeniu se poate afirma c orice tip de munc, repetitiv, cu caracter de pericol, greuti, rbdare etc. poate fi efectuat mai rapid i de calitate net superioar (raport 1 la 6) de roboi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de dispozitive, industria aerospaial, prelucrarea complex de materiale (metal, sticl, cauciuc etc.), industria electronic, industria bunurilor de consum etc. n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o reconsiderare a practicelor zilnice de 80
SUA 1955 Conceperea primului robot industrial
Import i adaptare
management i o structur diferit a calificrii salariailor. Aadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizat (dup teoria sistemelor) astfel:
Proces de Transformare Roboi R1 R1 Rn Roboi
Roboi industriali Feedback (Analiz computer)
COMPUTER CENTRAL Dac n anii 70 SUA a fost depit de Japonia ca preocupri pentru roboi i numr de roboi industriali folosii, dup 1990 firmele americane recupereaz rapid ecartul survenit. n perioada 1993-2002 numrul anual de roboi industriali instalai pe cele dou ri:
35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1993 1997 2002 SUA Japonia
Conform unor estimri, la momentul anului 2002: n Japonia existau peste 350 mii roboi industriali n funciune; circa 140 de firme productoare de roboi (aproape 15-20% se export); 65 de colegii i laboratoare de cercetare n robotic; fonduri uriae alocate pe acest domeniu; n SUA existau circa 100 de mii de roboi industriali n funciune; circa 60 de firme productoare de roboi; programe secrete de dezvoltare a robotului inteligent multifuncional; fonduri mari pentru cercetri tiinifice n 81
domeniul sateliilor i cuceririi spaiului cosmic, n industria american, dezvoltarea calculatorului din generaia 5/6 etc. ; numrul roboilor industriali la 10000 salariai din industrie 50 uniti n 2001 (n Germania era de 110 uniti). ntre companiile americane productoare de roboi amintim (anul 2000): - ADEPT care este cel mai mare productor i deine aproximativ 40% din pia, cifra de afaceri anual este estimat la 2 miliarde USD; - GE, GM, Milacron, Westing House. b) Alte domenii de aplicare a roboilor Valoarea comercial a roboilor cu aplicaii n astfel de domenii, implicit piaa mondial actual, este relativ modest, de circa 1 miliard USD (ns perspective sunt de excepie). La nivelul anului 2002 (i perspective pentru 2005) se estima: Roboi folosii pentru servicii profesionale -12400 (valoare 2,2 mld. USD) - curenie, vacum etc. - verificare, inspecie; - munca sub ap; - medicin; - persoane cu disabiliti; - supraveghere. Roboi folosii pentru uz personal/privat 176500 (0,2 mld USD) - Curenie, vacum; - Jocuri distractive; - Marketing. ntrebri facultative 1. Stabilii elementelor specifice veniturile ridicate ale managerilor n SUA? 2. Exemplificai trsturile specifice ncadrrii culturii americane n abordarea lui Hofstede? 3. Exemplificai elementele generale ale calculatorului n societatea american precum i roboii n economia american. U 6.6. Test de autoevaluare 1. Atunci cnd discutm de venituri n firmele americane, trebuie s distingem clar ntre cele dou categorii de salariai: a) Executani b) Manageri c) Administratori (20 puncte) 2. Se poate considera c se ntrevd trei mari direcii de aplicare a roboilor fie ca uniti obinuite fie n conexiune cu computerul dei posibilitile teoretice de nlocuire a muncii prestate de un individ cu munca prestat de robot sunt probabil nelimitate; diferenierea celor trei mari direcii/domenii de aplicare: 82
a) n sectoarele economice considerate clasice: industria extractiv, industria prelucrtoare, combinaii, transporturi, agricultur etc. b) n activiti sociale i de familie: instituii publice, biblioteci, spitale, coli, munci administrative, n familie etc. c) n domeniul serviciilor, sector care n rile occidentale contribuie cu 60-70% la crearea GDP anual, caz n care avem deja activiti prestate de roboi: mpachetare, ambalare, distribuie, marketing, aprovizionare, servicii bancare, asigurri, telecomunicaii, industria hotelier, turism etc. (20 puncte) 3. n toate cazurile n care se acord venituri de milioane USD, salariul deine doar o pondere modest n total venituri: a) salarii: 10% din total venituri; b) prime: 40-45% din total venituri; c) aciuni: 40-45% din total venituri. (20 puncte) 4. Conform studiului efectuat de Greef Crystal, exist 5 factori principali funcie de care sunt pltii managerii americani: a) Mrimea companiei este primul factor funcie de care se negociaz i acord salariul i alte categorii de venituri. b) Performana obinut de companie se simbolizeaz prin IQ i se determin prin metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat n afaceri de firm pentru 5-10 ani de zile; c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se noteaz cu i arat volatilitatea preului aciunilor; d) Vechimea n post a directorilor are surprinztor o influen invers asupra veniturilor realizate pe o perioad dat; e) Amplasarea sediului companiei: situarea n zona central a marilor metropole nseamn un spor de venituri pentru directorii companiei (20 puncte) 5. Structura veniturilor managerilor americani include o parte fix sau relativ constant i o parte variabil din total: a) salariile i diverse categorii de premii; b) dividende i pachete de aciuni distribuite gratuit sau preferenial; c) diverse categorii de bonusuri; d) alte faciliti puse la dispoziia managerilor superiori (main, avion, fonduri de protocol etc.). (20 puncte)
U 6.7. Rezumat
Principiul fundamental pe care se sprijin obinerea de venituri de ambele categorii este cel al performanei individuale i impactului pe care-l are economia real asupra ntregii societi americane (dac firmele sunt prospere, atunci i statul i angajaii bugetari vor avea venituri bune); grafic poate fi redat urmtoarea influen a principiului venitului nelimitat ntr-o societate: n SUA, Japonia (alte ri asiatice) i parte din rile UE se folosesc deja sisteme automate flexibile i roboi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau ntreprindere productoare va domina competiia global de peste dou sau trei decenii; acest tip de fabric necesit o reconsiderare a practicelor zilnice de management i o structur diferit a calificrii salariailor. 83
n studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate n analiz este vorba de o ierarhizare ntre ri i nu valoarea absolut, deci este vorba de msurarea unor diferene relative ntre ri. n ceea ce privete dimensiunea D1 ri precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situeaz ri ca Frana sau Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.

1. a i b; 2. a, b i c; 3. a, b i c; 4. a, b, c, d i e; 5. a, b, c i d.
84
UNITATEA 7
Japonia istoric, cultur, originile i tehnologiile
Cuprins:
U 7.1. Scopul i obiectivele unitii U 7.2. Scurt istoric al economiei nipone U 7.3. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei U 7.4. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon U 7.5. Originile culturale ale managementului japonez U 7.6. Expansiunea n strintate U 7.7. Tehnologiile i calitatea U 7.8. Rezumat Bibliografie minimal
pag.
85 85 87 90 95 95 100 102 102

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Scurt istoric al economiei nipone i expansiunea n strintate - Originile culturale ale managementului japonez - identificarea explicaiilor prealabile la succesul postbelic al Japoniei; - elementele specifice translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon; - dar i trsturile speciufice tehnologiilor i calitii.
U 7.2. Scurt istoric al economiei nipone

85
Populaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie Budist sau Shinto. Structura administrativ a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari i dezvoltate orae fiind Tokyo i Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferena de 21% fiind locuitori n mediul rural; reprezentarea grafic a acestei structuri este urmtoarea:
Urban 21% 79%
Rural
Pn n anii 1600, Japonia a fost complet izolat de restul lumii, exceptnd o relaie cultural special fa de China continental; ntre 1600-1850 izolarea rii a fost parial, n sensul c s-a deschis ctre Europa. Dup 1850, ncepe perioada cunoscut ca revoluia MEIJI i tinerii sunt trimii la studii n SUA i Europa; dup 1900 economia japonez trece de la o economie agrar izolat la o economie industrial n dezvoltare, se dezvolt sistemul naional de educaie; ara se implic n conflicte militare cu Rusia i China, apoi urmeaz al II-lea Rzboi Mondial. n perioada anilor 1950 Japonia dispunea de for de munc calificativ i ieftin, ara a fost reconstruit rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid ns atenia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maini, apoi la produse electronice, apoi la computere etc. La momentul actual, ntre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze dein sub sau peste 50% din valoarea vnzrilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate n eantion, n jumtate dintre ele regsim firme japoneze pe primele locuri; dup 1990 firmele americane i unele companii europene au recuperat poziii deinute de unele sectoare economice, n cadrul unor ierarhizri efectuate de Fortune sau Business Week. La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze i principalii indicatori socio-economici atest o poziie de invidiat n competiia global: Alturi de un omaj sczut (3-5%) se adaug o inflaie de circa 1% anual i o cretere economic anual de circa 2%, dup ce n 1997/1998 economia a nregistrat o recesiune sever; Participarea principalelor sectoare la obinerea GDP lui anual este specific unei economii supradezvoltate, astfel: serviciile 63% 86
industrie, construcii etc. 36% agricultur 2%
Servicii 63% 36%
Industrie, construcii etc.
Agricultur
ocup locul doi mondial, dup SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de autovehicole, electronice, producia de oel, maini, chimice, industria naval etc.; totui, economia nipon este dependent de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime, circa 80% din necesarul de energie etc. Gradul de nzestrare al populaiei cu echipamente reprezentnd tehnologia de vrf: 32% din total dispun de un PC, 38% utilizeaz Internetul, 59% dispun de o linie telefonic, 53% de telefon mobil; dei circa 47 milioane persoane utilizeaz Internetul guvernul aplic o strategie de conectare pn n 2005 a tuturor locuinelor, birouri, coli i instituii publice prin cablu din fibr optic; Situaia privind astfel de indicatori este bun i pentru Romnia n anul 2004; cifrele reflect situaia statistic pentru anul 2000 i-n cazul SUA, rile UE etc. ncepnd cu 1860 educaia primar a fost obligatorie n Japonia, n prezent ea fiind obligatorie ntre 6 i 15 ani; exist aproximativ 700 de universiti i colegii tehnice n care studiaz anual peste 3 milioane de studeni, se adaug circa 3500 de coli pentru nvmnt special n care studiaz anual circa 800.000 studeni; tiinele juridice i dreptul sunt domeniile cele mai solicitate n nvmntul superior; se estimeaz c Japonia ocup locul 1 n lume n privina calitii nvmntului preuniversitar, respectiv gimnaziu i liceu; ns componenta universitar a educaiei are un calificativ modest (colegiu, master i doctorat), majoritatea universitilor sunt finanate public; Japonia aloc aproximativ 3,1% din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurat 77% de sectorul privat i diferena cu sprijin guvernamental. Cum a reuit Japonia pe parcursul a numai o jumtate de secol s obin succese economice fenomenale? Dei este permanent dependent de importuri (materii prime, tehnologie, cunotine), cum reuete s-i pstreze n fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Dei Japonia rmne suprapopulat (densitatea populaiei este de 6-7 ori mai mare dect n Romnia), cum a reuit s asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor i o speran de via de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? n ce msur anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate i adaptate de companiile europene ? n diverse clasamente efectuate de reviste i organizaiile internaionale, n 1950 economia Japoniei nici nu era luat n calcul; n anii 60 exporturile nipone, dei calitatea produselor era slab, ncep s devin semnificative n comerul internaional; ncepnd cu anii 70 firmele japoneze ctig poziie la exportul unor 87
Realiznd un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipon
produse; din acest moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta i pentru c modelul american ddea semne evidente de slbiciune ca urmare a unei productiviti mai sczute , o creativitate mai redus cu excepia unor sectoare de vrf.
U 7.3. Explicaii prealabile la succesul postbelic al Japoniei

n cercurile de afaceri din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explic prin preuri sczute i calitate ridicat; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exist mai multe puncte de vedere, fiecare explicnd numai parial acest fapt: P1 - Primul accentueaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul; conform acestei explicaii, Japonia este unic sub raport cultural, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai rezultate la Londra sau Paris; explicaia este dat de civilizaia asiatic de peste dou milenii, civilizaie n care se localizeaz i Japonia, morala, consensul i colectivismul fiind elementele de baz ale acestei culturi; P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia care, mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun; acest element ine de istoria i tradiiile japoneze, implicit de cultura nipon. P3 - Al treilea punct de vedere const n aceea c sistemul de management japonez este nu att unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management, deci individul i mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplic firmele nipone atunci cnd e vorba de competiia cu firmele occidentale. Remarcm c toate cele trei puncte de vedere invocate, ce ncearc a explica succesul economiei nipone, includ i factorul cultur n sensul definiiei date de Geert Hofstede; aceast condiionare cultural poate fi redat grafic astfel: P1 + P2 + P3 Deriv toate trei din cultura i tradiiile nipone, din mentalitatea unei naiuni ce aeaz la baza societii: MORALA CONSENSUL ARMONIA GRUPUL SOCIAL
Explic doar parial din succesul Japoniei n competiia global Genaraiile noi de salariai i manageri au importat i slbiciunile lumii occidentale, deci ar putea fi btui de SUA i Europa NU EXPLIC DE CE ALTE RI NU AU AVUT SUCCES SIMILAR NU EXPLIC DE CE IMPORTUL INVERS DIN JAPONIA NU A FUNCIONAT (firmele occidentale au obinut totui unele succese folosind concepte precum cercurile de calitate sau sistemul Kanban)
88
Mari analiti din lume n management i economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenele ntre Japonia i SUA, respectiv ntre managementul firmelor nipone i managementul companiilor americane; astfel, analitii invocai explic implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumtate de secol: F1 decizia politic i strategiile macro pe unul, dou sau trei decenii; F2 gndirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopt planuri pe 10 30 ani cu privire la poziia vizat ntr-un domeniu; F3 sacrificarea momentului n favoarea perspectivei, respectiv salariaii japonezi accept s munceasc intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare; F4 companiile japoneze acord mai mult timp planificrii (Japonia 40%, SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapid; F5 prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluionat calitatea produselor i serviciilor; F6 avnd planuri de perspectiv de 30 ani, top managementul este mai motivat s investeasc n cercetare i dezvoltare (Japonia investete cu 50% mai mult ca SUA n cercetarea civil); F7 Japonia are o tradiie proprie superioar Occidentului n nvmntul preuniversitar (Japonia locul unu n lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educaiei adic colegiu, master i doctorat se discut de un infern al examenelor; F8 Japonia are o tradiie proprie superioar SUA (i altor ri occidentale) privind creterea copiilor ncepnd cu primul an de via; F9 companiile japoneze sunt superioare fa de SUA, Canada sau Germania cu privire la mbuntirea proceselor ce au loc n structura firmei / organizaiei (idee dezvoltat de Hammer i Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation n 1993). n sintez, vom putea concluziona c factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 privii per ansamblu (nsumai) ofer o explicaie rezonabil privind managementul de succes al companilor nipone; enumerarea acestor factori este ns general, fiind necesar o analiz n coninut a managementului aplicat. Un rol semnificativ n dezvoltarea Japoniei dup 1950 revine: - organizaiilor de afaceri din toate domeniile; CONSILIERI DIETA PRIM - statului, cu diversele sale instituii i mecanisme de influen ale PARTIDE MINISTRU organizaiilor de afaceri; (Parlament) - altor instituii /organizaii social - economice, avnd caracter + nonguvernamental, care au influenat i sprijinit strategiile macroeconomice. Schematizat, influena statului i alte organizaii n viaa economic a Japoniei se Societatea prezint: MINISTERE: civil MITI Presa Finane Agricultur etc. 89 Organizaii economice: KAIDANREN KEIZI DOYNKAI etc. ZAIKAI
Remarcm faptul c punctul de vedere emis de Kaidanren i Zaikai este totdeauna luat n considerare de Parlament i Executiv; se poate spune c Zaikai deine un real dar non oficial drept de veto asupra oricror chestiuni economice.
U 7.4. Translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon

Pentru a nelege tiparul, mentalitatea i succesul salariatului japonez n competiia global i, pe aceast baz, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinent despre succesul managementul japonez, este necesar s nelegem n prealabil originile culturii nipone. Ce anume a fcut sau face aceast naiune att de special n competiia global ? Care sunt perceptele religioase la care ader japonezul obinuit ? Cum gndete i ce valori are salariatul? Prin ce este unic, dac ntr-adevr este, cultura nipon? Se poate sau nu copia mentalitatea salariatului japonez? n scopul sugerrii unor rspunsuri, vom invoca originea confucianismului i impactul indus de aceast veritabil religie, filozofie i mod de via n cultura nipon. Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lecii de istorie, literatur, diplomaie i moral tinerilor nobili educai din societatea chinez. Confucius preda leciile sale i-n faa funcionarilor din administraia public din China medieval. El nu i-a scris practic notele de curs predate discipolilor si, ns nvtura lui Confucius a fost prelucrat i transmis n scris de cei mai strlucii studeni ai si. n acest fel, nvtura i normele lui Confucius au influenat profund cultura chinez, au creat chiar spun analitii mondiali o nou filozofie, religie, concepie general despre via, despre rolul individului n societate. Aceast concepie general s-a mbogit secol dup secol n evoluia unicat peste milenii a culturii chineze. ntre pilonii centrali ai acestei culturi s-a aezat cu migal unul nou, anume MORALA. Dac nelegem rolul de liant i catalizator al acestui pilon al culturii asiatice China i Japonia, n primul rnd atunci nelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. n fapt, nvtura lui Confucius nu s-a dorit a fi o nou religie, dar ea a devenit o component cultural ce a acumulat treptat atributele unei fore spirituale. Aceast for a influenat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. n esen, putem spune c ntre chinezi (sau asiatici, japonezii n mod implicit) i occidentali exist diferene de fond cu privire la religie i cultur: 90
pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura i individul, El este originea i captul timpului, primul i ultimul impuls; existena fiecruia rmne un cerc: ne natem din cenu i redevenim cenu. - pentru orientali: Dumnezeu este nsi natura, El ntruchipeaz nsi individul perfect, El este fr de sfrit, El constituie realizarea absolut a individului muritor; - religiile occidentale: poart n structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevruri ce trebuie acceptate drept axiome; apeleaz la constrngere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce deriv din dogme; constrngere ce conduce inevitabil i la opoziie, la apariia unor atei, la ur i lupte fatriciade; - religiile orientale: aeaz la baza societii o construcie complex numit MORAL; religia vine ca o completare fireasc a acestui concept / construcie, religia nu are o dogm de impus membrilor unui cult; individul apeleaz la religie pentru a parcurge un drum n cutarea echilibrului, a Adevrului Absolut. Dei nu a lsat nici o lucrare scris de el nsui, Confucius (Kong Fu Zi) a rmas n cultura chinez / japonez prin interpretrile, comentariile i reconsiderrile date de discipolii si concepiei predate de maestru. ntreaga concepie a lui Confucius nsumeaz 30 de cri, ntre care: Cartea Schimbrilor Cartea Documentelor Cartea Ritualilor Cartea Muzicii Analele Primverii i ale Toamnei Confucianismul, ce va fi importat de Japonia i aproape toate rile asiatice (cu peste 2500 de ani n urm)
Conform cu marele exeget romn Mircea Eliade, cultura chinez a preluat o concepie cosmogonic, de origine divin, sintetizat n termenii YANG i YIN, noiuni ce devin dou principii antogonice dar i complementare simultan. Simplist am putea reda coninutul celor dou principii prin noiunile de MASCULIN (Yang) i FEMININ (Yin) din cultura occidental, ntruct noiunile de masculin i feminin sunt complementare i antagonice n acelai timp (nu exist unul fr altul, se confrunt permanent pentru egalitate de anse etc.); n fapt, sensurile asociate principiilor Yang i Yin sunt extrem de complexe, multiple i nuanate. Grafic, coninutul celor dou principii a filozofiei chineze poate fi redat ca n figura 7.1. (unitatea celor dou noiuni se traseaz printr-un cerc, se simbolizeaz perfeciunea) Fig. nr. 7.1. Desen simbolic reprezentnd complementaritatea dintre Yang i Yin.
Sursa: O. Drmb Istoria culturii i civilizaiei, Editura tiinific i Enciclopedic, 1985
91
Sintetic, sensurile / nelesurile asociate principiilor Yang i Yin, ca noiuni fundamentale a culturii chineze, sunt: Tabel nr. 7.1. Conceptele Yang i Yin a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI COMPLEMENTARE
Yang este de natur masculin Yin este de natur feminin Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul Yin este analog cu ntunericul, pmntul, luna, recele, umedul cerul este yang-ul pur pamntul este yin-ul pur Yang: primvara i vara; culoarea roie, numerele impare Yin: toamna i iarna, culoarea neagr, numerele pare Privite ca noiuni complementare, Yang i Yin asigur mpreun PERFECIONAREA, adic se obine EFECTUL DE SINERGIE; ntregul este mai mult dect suma prilor (Aristotel): 3 + 2 = 6 exceptnd Cerul i Pmntul, toate celelalte lucruri, fiine sau concepte se compun din Yang i Yin n diferite proporii apare o lupt continu pentru supremaie, pentru dominarea unui principiu fa de cellalt, alternana dintre Zang i Yin, conflictul permanent n evoluia lor temporar asigur transformrile succesive din univers i viaa individului mutaiile succesive dintre Yang i Yin asigur, fac posibil alternarea celor 4 anotimpuri, ziua i noaptea, naterea i moartea etc. Conform teoriei sistemelor, n concepia holonic, ntregul este mai mult dect suma prilor 3 + 2 = 6
Sursa: O. Drmba Istoria culturii i civilizaiei vol.I, ESE, 1985 M. Eliade Histoire des croyance et des idees religienses, vol I-II Payot, Paris, 1976 -1978
b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOIUNI ANTAGONICE

-
A doua mare coal filozofic chinez, fondat aproximativ prin sec IV .e.n. (deci aproape acum 2500 ani, ca i confucianismul), aparine Lao Zi i a intrat n cultura european sub denumirea de Daoism. Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste, intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund i mai complex din toat literatura chinez; occidentalii nc nu au reuit s ajung la o nelegere complet a acestui concept). Aa cum spune O. Drmba, de Dao te poi apropia spre al nelege, dar nu cu raiunea, ci pe calea intuiiei, a contopirii n Dao, remarc ce red esena filozofiei daoiste. Totui, i daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniiale, cele dou naiuni amintite: Yang i Yin. n fapt, Japonia a importat din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunotine generale, cunotine de management. Naiunea nipon a filtrat ns fiecare element, material sau nu, importat din SUA i Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rbdare la adaptare i japonizare a diverselor cunotine aduse din occident. Aproximativ acelai lucru a fcut Japonia ncepnd cu 2500 de ani n urm n relaia cu China: a importat confucianismul i daoismul i l-a introdus treptat n cultura proprie; acest import i introducere de concepte filozofice, religioase i despre via n general s-a fcut prin adaptare i japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja n China). Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental; singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez. 92
ntr-o schem grafic putem sugera localizarea Japoniei ntre Occident i Orient (China) i maniera n care naiunea nipon a recurs la import, filtrare i adaptare de tot ceea ce este nou i pertinent, verificat prin aplicare n societate, dei apare o desincronizare temporal de peste dou milenii:
CHINA OCCIDENT dup 1800 - Tehnologii moderne - Cunotine generale - Cunotine de management Pn la 1900 Confucianism + Import, filtrare i adaptare Import, filtrare i adaptare Daoism + Alte cunotine Buddism
JAPONIA =nvare continu
INDIA
U 7.5. Originile culturale ale managementului japonez

Alturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japonez i-a structurat propriul coninut. Conform cu Carin Holroyd i Ken Coates, pentru a nelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume ntregi pentru o descriere adecvat; unele dintre elementele cheie sunt: a) Omogenitatea social a Japoniei, n sensul c peste 99% sunt etnici japonezi; (situaia este diferit n SUA sau Europa); b) Scopul oricrui japonez este de a fi n interiorul grupului i nu n afara lui (familie, companie, naiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afar; c) Japonezii , prin istoria, credina i cultura proprie, se consider a fi distinctivi de oricare alt grup / naiune (se consider a fi un fel de supraoameni); d) Sistemul de educaie japonez ce impune o competiie dur nc din clasele primare; la universiti examenele sunt considerate un veritabil iad; e) Limba japonez, care constituie un obstacol pentru companiile strine; f) Ierarhia i statutul social: n familie, organizaii sau societate ierarhia a rmas strict peste milenii de evoluie; g) Importana grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului; 93
Pentru a nelege ulterior practicele nipone de management, relaia efsubordonat, motivare n munc a salariailor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japonez; aceast cultur s-a structurat secol dup secol prin masive mprumuturi, n aproape toate domeniile, din culturi precum cea chinez, indian, mongol i occidental. n societatea japonez ierarhia, discplina acceptat, principiul datoriei fa de clan etc. au nsemnat i cu milenii n urm ceva obinuit, o organizare natural; piramida social includea: puterea regal, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, meteugarii, negustorii etc. Pentru a nelege relaiile ntre persoane i ntre diverse clase sociale relaii care ntr-o form modern sunt ntlnite i astzi n lumea afacerilor conceptele de moral i raporturile Yang i Yin ofer o prim imagine; totui, se mai adaug i alte concepte ce explic atitudinea persoanei n organizaiile japoneze: 1) Conceptele de Yang i Yin, deja invocate, sunt concepte cheie n societatea nipon; ele au o relevan aparte i-n religia buddist (aa numita doctrin Zen, folosit n managementul marilor companii nipone); cele dou concepte includ n structura lor i aspecte ce in de consens, armonie a grupului etc. 2) Conceptul IE are semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. n anumite cazuri acest comportament este obligatoriu i se menine prin sanciuni; n societatea contemporan japonez, IE semnific relaia prin care cineva (preedinte de companie, leader politic etc.) ncearc s determine oamenii s ndeplineasc anumite obiective; 3) Conceptul MURA se utilizeaz cnd este vorba de familie sau firm; el sugereaz o comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar aceast integrare nu reclam neaprat sacrificii. Conceptul Mura semnific o modalitate japonez de a realiza unitatea social. Tradiional, un membru Mura care intr ntr-o mic dificultate n afara comunitii va fi protejat de grup; n alte cazuri, cnd un membru ncalc regulile comunitii, el va fi judecat n cadrul unei ntlniri a tuturor membrilor i n cazuri grave acesta va fi oprit s aib contact cu ceilali membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al cror scop este prosperitatea comun. Se poate spune c Japonia a fost ntotdeauna o mare comunitate Mura. Atta timp ct un inamic din afar nu amenin Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baz al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. 4) Relaiile dintre ntreg i prile componente sugerate n tabelul nr. 6.1. privind Yang i Yin ne ajut s nelegem conceptul IE privind legturile dintre individ i organizaie. n acest sens, exist diferen ntre japonezi i vestici privind nelegerea entitii i a elementelor, precum i a grupului i a membrilor. Modul de gndire al persoanelor din rile vestice pornete de la axioma matematic potrivit creia ntregul este egal cu suma tuturor prilor componente. Spre deosebire de acestea, n Japonia percepia este c ntregul este mai mult dect suma prilor. Pornind de la axioma matematic acceptat de occidentali, F. W. Taylor i-a dezvoltat ideile managementului tiinific. n fapt, teoria general a sistemelor dezvoltat de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasic, deci managementul modern se bazeaz pe concepia sistemic i accept implicit relaia Yang Yin prin care se pune n valoare efectul de sinergie. 5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnific mai mult dect un club de membrii reunii voluntar, este un sistem de valori care reflect angajamentele dintre stpn (master) i discipol, exprimate n 94
termeni de disciplin i autoritate; angajamentele n cadrul acestor cluburi se fac numai verbal i nu n scris. 6) Angajamentele n relaiile ierarhice sunt caracterizate de noiunile Oyabun Kobun care sunt relaii de natur printe - copil, patron - client i semnific responsabilitile sociale i obligaiile n cadrul unei structuri de luare a deciziilor. Oyabun-ul se situeaz la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoan mai n vrst, cu o vechime mai mare i cu o activitate mai ndelungat n organizaie. El poate avea mai muli Kobuni crora le acord prietenie n mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accept prietenia i manifest respect i gratitudine fa de Oyabun. Relaiile Oyabun Kobun deriv din organizarea firmei, dar are i componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiai universiti, aceiai divizie a companiei etc.) vor avea mpreun i ntlniri n afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmtoarea structur: -este o persoan mai n vrst -are o vechime i experien mai mare -are unele relaii sau conexiuni personale n companie (PUTERE INFORMAL) -este un nume cunoscut n companie
OYABUN
ntreg grupul se lupt cu alte grupuri Toi Kobunii respect superiorul i-i unesc Kobun Kobun Kobun Kobun efortul n A B C D grup n jurul acestei persooane 7) Noiunea de moral rmne localizat la baza ntregului mecanism
social din Japonia. Occidentalii au avut dificulti n a nelege cum funcioneaz o societate mai mult pe baz de moral dect de drept. Aceasta pentru c, n general, prin moral tindem s nelegem o list de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a nelege sensul n contextul nipon, prin moral ar trebui s nelegem arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social. n societatea japonez, angajarea pe via, avantajele sociale, decizia luat prin consens etc. sunt datorii ale firmei, n timp ce devotamentul fa de munc, 95
perfecionarea nentrerupt, stpnirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariailor, impuse doar de stima celor din jur. n virtutea punerii la baza societii a moralei, n Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea local dect n alte ri occidentale, cu excepia unora cum sunt Suedia sau Germania.
U 7.6. Expansiunea n strintate

Japonia a fost secole de-a rndul izolat de restul lumii, chiar nencreztoare n Europa, China, Rusia sau SUA. Singurele influene culturale admise la import au fost cele din China pentru multe secole, ns i acestea au fost filtrate i adaptate. Naiunea nipon i organizaiile de afaceri nu au copiat niciodat vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au aplicat ns creator tot ceea ce era confirmat de practic ca fiind eficient, de perspectiv. Cauza major a agresiunii Japoniei n cel de-al Doilea Rzboi Mondial se consider a fi tocmai izolarea, frustrarea i nencrederea n restul lumii (nencrederea a funcionat i fa de China, naiunea nipon ncercnd succesiv n decursul istoriei s cucereasc imperiul chinez; totui, fa de cultura chinez japonezii manifest i azi o mare admiraie, un mare respect; pentru ei singura cultur superioar este cea chinez). Hiroima a fost pur i simplu ncheierea unei ciocniri feroce ntre culturi, ciocnire alimentat de o ur intens i de o istorie de umiliri, spune analistul R. Mockler. Auzind pentru ntia oar pe Fiul Cerului (mpratul Japoniei) adresndu-se n direct populaiei, ntreaga naiune a suferit probabil un uria oc cultural i psihologic, imediat dup Hiroima i Nagasaki. Este de prezumat c acest oc a condus la o dorin de revan n plan economic, la o real agresivitate economic a Japoniei pe piaa mondial. Dar ce s-a ntmplat concret ca nivel macro (Guvern) i la nivel de companii pentru ca Japonia s nregistreze acest succes formidabil n strintate (anual export cu aproximativ 100 130 miliarde USD mai mult dect import, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)? Japonia anului 1945 nsemna o ar copleit de suferine i distrugeri: - peste 90% din flota maritim era distrus, ceea ce nsemna un dezastru; - Hiroima i Nagasaki au cutremurat nu numai naiunea nipon ci i ntreaga omenire, - peste un sfert din locuine i construcii erau complet distruse; - peste 75% din rafinriile de petrol erau distruse ; situaia era aproape la fel n alte sectoare industriale; - peste 4 milioane de muncitori calificai au devenit peste noapte omeri; - resursele naturale erau i sunt aproape zero, exceptnd orezul i petele, totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar i alimente). Nu sunt sigur c termenul de economist spune profesorul Saburo Okita era neles n Japonia dinainte de rzboi, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscut i neleas. Cel mai reuit Plan sau strategie economic gndit de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului naional din 1960; el a nsemnat n coninut o strategie macro declarat public pentru un deceniu i jumtate (fa de o cretere medie anual de 7,2% preconizat, GNP a crecut cu 10,7% anual). Firmele sau companiile au optat individual, fr constrngere, dac i ce strategie s adopte pentru urmtorii 15-20 ani de dup rzboi. Acest prim plan a 96
fost n fapt gndit de circa 250 experi din Academie, Universiti, afaceri i guvern, fiecare expert innd un numr de opt ntlniri. Esena planificrii sau gndirii strategice la nivel macro n Japonia rezid n aceea c oamenii politici gndesc n decenii i nu n mandate, deci scenariile vizeaz trei, patru sau mai multe decenii; n plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt: a) concentrarea educaional i a cunotinelor, s asigure o structur demografic eficient pentru viitor, s oblige la nvarea continu; b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipon ca pe un tot unitar, ca pe o singur echip implicat total n competiia cu alte ri (Guvernul este antrenor al companiilor i nu cpitan de echip spune K. Ohmae) c) un obiectiv sau funcia de mediere a Guvernului ntre diverse interese ale societii (relaia IE i Mura invocat anterior). n esen, evoluia incredibil a Japoniei dup 1950 pe scena mondial deriv din urmtoarea comparaie: 1950 GNP Mondial 4200 mld. USD 1985 GNP Mondial 20300 mld. USD 2000 GNP Mondial 30.000 Mld. USD
30%
16% 29%
15% 30%
Japonia 3%
SUA (economia american era de 10 ori mai puternic)
Japonia
SUA
Japonia
SUA
Economia american era de dou ori mai puternic
Economia american era de dou ori mai puternic
Pentru a nelege pe fond, adic cauzele profunde ce explic succesul economic al Japoniei, trebuie s invocm educaia i capacitatea de nvare continu a salariatului japonez. Astfel, pe la 1860 nvmntul primar era larg rspndit n Japonia, iar trendul s-a accentuat ctre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, ntre factorii de fond ce explic succesul economic al Japoniei dup 1950: - educaia tinerei generaii, piramida educaional japonez fiind foarte larg la baz; - alimentaia bogat pentru copii, pe baz de pete i orez, a evitat tendina negativ ntlnit n SUA;
97
Japonia nu a cunoscut schimbri majore de granie, nici migrri masive de populaie; populaia a rmas relativ omogen etnic i religios, deci cultural, i dup 1950 .
Piramida educaional a oricrei naiuni poate fi redat astfel: Fig. nr. 7.2. Piramida educaional STUDII POSTDOCTORALE PhD nvmnt profesional (postliceal) Master- MBA Colegiu - Universitate Educaie liceu (High School)
Educaie gimnaziu (8-9 ani)
Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari i timp pentru a realiza un nvmnt primar de calitate, n faza de nceput realiznd o excelent baz a piramidei educaionale. n cazul Japoniei i al tututror rilor asiatice aflate n plin proces de expansiune economic s-au nregistrat adevrate paradoxuri statistice reflectnd corelaia dintre : - modificarea structurii demografice; - accelerarea dezvoltrii sau al ritmului anual de cretere economic. Este extrem de dificil pentru orice guvern s gestioneze corect astfel de fenomene socio economice ce survin pe parcursul creterii economice, ns Guvernul Japonez a reuit n bun msur. Alturi de factorii invocai deja, n expansiunea economic a Japoniei postbelice trebuie avut n vedere efortul instituional al statului (Guvernului) pentru antrenarea sau susinerea companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optic diferit n a sprijini afacerile.. Cel puin dou 98
ministere au jucat un rol cheie n expansiunea firmelor japoneze n strintate: MITI (Ministerul Comerului Internaional i Industriei) are, n sectorul industrial i al exportului de produse nalt prelucrate, un rol i o reputaie de invidiat. Salariaii acestui minister sunt selectai cu mult rigoare, bine documentai n sfera de competent i menin un contact zilnic cu pieele externe i marile corporaii japoneze. MITI are reputaia de instituie protecionist, de protecie vizibil a piei interne. MF (Ministreul de Finane) i elaboreaz strategiile de susinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. Sub raport financiar i bancar, MF ofer cea mai ampl asisten / suport pe care o agenie guvernamental o poate asigura firmelor private; ndeosebi modalitile de expansiune a exporturilor sunt n atenia acestui minister. Economia japonez are un caracter dual din dou unghiuri de vedere: a) Coexist i prosper mpreun marile corporaii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) nume impuse n ntreaga lume ct i micile afaceri tip IMM (exist aproximativ 7 milioane mici firme, ce angajeaz 70% din fora de munc i aduce aproape 50% din PNB) b) Cultura specific naiunii nipone, n care mpratul i statul aveau puterea absolut, face ca lumea afacerilor s admit supremaia statului; acest aspect cultural a fost ns modificat genetic de influena american de dup 1950, gndire ce statueaz principiul supremaiei firmei private, al liberei iniiative ntr-o economie concurenial. n ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern; se acioneaz pentru stimularea sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor corporaiilor care se confrunt cu probleme dificile printr-o serie de ci, ntre care: formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; diminuarea surplusului de for din anumite sectoare prin transferul acestuia ctre companiile n proces de dezvoltare; finanarea unor activiti de cercetare i a unor investiii, precum i a unor programe de reprofilare a personalului. Pentru a-i exercita o anume influen asupra Guvernului, ct i pentru a susine expansiunea pe pieele strine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice i sociale. n fruntea acestor grupuri se situeaz ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin lumea afacerilor sau cercuri financiare. Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost asociate celor dou grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante dou partide politice, adic grupurile Mitsui i Mitsubishi. n Japonia sunt astzi patru astfel de grupuri Zaikai i anume: Keidanren a fost nfiinat n 1946, ca leader al organizaiilor economice; este o federaie a peste 110 asociaii industriale, ntre care Asociaia productorilor de automobile japoneze, Federaia japonez de oel i fier, Asociaia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei federaii sunt i bnci, ntreprinderi comerciale, de asigurri etc. Cooperarea n aceast organizaie implic un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice, alte grupuri economice i guvernul. Nikkeiren sau Federaia Japonez a Asociailor Patronale a fost nfiinat n 1948; a avut ca prim obiectiv s serveasc drept factor de presiune a patronilor n relaia management sindicate. n anii 50 i 60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comer, care fcea presiuni 99
privind drepturile salariale, ns rolul cel mai important al acestei organizaii a fost n domeniul educaiei, prin pregtirea tinerilor conductori executivi pentru companiile membre i asociaiile industriale. Fondat n 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstrucie economic. Aceast organizaie a emis principiul potrivit cruia organizaiile de afaceri cuprind trei pri egale: managementul (stakeholders), muncitorii i acionarii i c organismul decizional suprem trebuie s fie un consiliu care s reprezinte cele trei pri. A patra organizaie este reprezentat de Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI), care n mod tradiional reprezint micile ntreprinderi. Aceasta este condus de un Consiliu executiv reprezentnd nou blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai, Niigato i Takamatsku. Actualmente exist un mare numr de camere de comer i industrie la nivelul oraelor, finane de la sectorul public n proporie de o cincime din venituri. n 1972, Camera de Comer i Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta ntreprinderile mici, finanarea micilor afaceri i, ca urmare, MITI a creat instituii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives i Peoples Finance Corporation. Conform lui Kenichi Ohmae, exist patru diferene ale contextului japonez al afacerilor fa de cel occidental, diferene ce explic expansiunea rapid a firmelor nipone n strintate: 1. Conceptul de firm este fundamental diferit n Japonia fa de Occident; 2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalent cu personalul firmei; 3. n Japonia, guvernul acioneaz ntotdeauna n calitate de antrenor i nu de cpitan al echipei; 4. Elementul de baz al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a cmpului de btlie
U 7.6. Tehnologiile i calitatea

Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important. Imediat dup 1950, productivitatea n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest; astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate. Tehnologia este considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 80. Exist diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii i cunotine n Japonia: 100
prin intermediul diferitelor instituii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice acreditate n strintate etc.); la nivelul tuturor companiilor implicate n operaiuni externe: companii productoare, firme de export, de import etc. la nivelul unor institute tiinifice, agenii, universiti etc. Politicile n domeniul tehnologiilor sunt n strns corelaie cu cele din domeniul tiinei, a cror orientare este nspre creterea competitivitii internaionale. Totui, Japonia rmne importatorul principal de tehnologii din strintate, ea nregistrnd n acest domeniu un deficit, chiar dac i export n principal n rile asiatice. Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita tehnologii strine dect a crea noi tehnologii; ns se remarc i printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor strine n toate domeniile, iar ntreprinderile japoneze pun n practic tehnologiile mai repede i mai bine dect companiile din rile occidentale. Una dintre explicaiile difuzrii tehnologiilor n toate sectoarele economice const n faptul c Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunoatere n domeniul matematic, economic i ingineresc. Managerii i salariaii japonezi sunt printre cei mai educai din lume. Oamenii de tiin recunosc faptul c succesul japonez n aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cldit pe un nalt nivel al tehnologiilor autohtone i pe o bun informare n acest domeniu; exist studii ce relev capacitatea de a nva de la companiile din Vest din domeniul textilelor, oelului, construciilor de nave; aceast dorin de nvare i-a gsit concretizarea n expresia esen japonez, tehnologie vestic. Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lng activitatea de baz, realizeaz i o informare permanent asupra tehnologiilor practicate n contextul n care sunt implantate i fac afaceri, mai concret n majoritatea rilor occidentale, ele avnd linie direct cu conducerea central din Tokyo i Osaka; ele sunt n msur s descrie pieele strine i tendinele n domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile ntreprinse de companiile japoneze. Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund n contextul japonez, acestea fiind cuprinse n ansamblul procesului de elaborare a strategiilor n cadrul firmei nipone. n domeniul calitii Japonia a parcurs mai multe etape succesive: n perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscut n contextul comerului internaional prin slaba performan a produselor din punct de vedere calitativ. O dat cu rzboiul Coreii (1948), armata american prezent n zon mrete comenzile pentru industria japonez impunnd acesteia propriile procedee i norme de calitate, care au avut ca efect o mbuntire a calitii n ntreaga industrie japonez. Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care n 1950 introduce cu succes n Japonia metodele de control statistic al calitii; ele au fost preluate i n nvmntul nipon. n anul 1952, se creaz Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompens pentru ntreprinderile care obineau cele mai bune rezultate n domeniul calitii. n anul 1954: J.M.Juran introduce n Japonia Gestiunea calitii; ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai trziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaz toate funciunile managementului n efortul pentru calitate. Inspirndu-se din Juran i Deming i din teoriile unor specialiti n domeniul relaiilor umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolt prin 1961 sistemul 101
cercurilor de calitate, reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea efului lor de echip cu scopul de a ajuta la soluionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larg rspndire n ntreprinderile nipone, estimndu-se c n anul 2 000 n Japonia existau peste 1000000 de salariai care fceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul i sporirea abilitilor salariailor. ntrebri facultative 1. Exemlificai scurtul istoric al economiei nipone? 2. Determinai trsturile expansiunii n strintate? 3. Care sunt originile culturale ale managementului japonez? 4. Identificaii explicaiile prealabile la succesul postbelic al Japoniei? 5. Care sunt elementele specifice translaia confucianismului din cultura chinez n cea nipon i trsturile speciufice tehnologiilor i calitii.
U 7.7. Rezumat
Pentru o ar n curs de dezvoltare, importul de tehnologii i importul de cunotine apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. n 1968 P. Drucker atrgea atenia asupra faptului c balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important. Imediat dup 1950, productivitatea n firmele nipone era foarte redus n comparaie cu cea din S.U.A; n cteva decenii situaia s-a inversat. Aceast cretere spectaculoas a productivitii muncii s-a datorat i faptului c Japonia a importat la nceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fa de rile de Vest; astzi, cnd Japonia inoveaz tehnologii n diferite domenii, managerii niponi situeaz pe o poziie central transferul de tehnologii din rile vestice dezvoltate. Tehnologia este considerat ca o component a modelului general japonez, model denumit intensificarea cunoaterii structurii industriale i care formeaz baza managementului strategic al anilor 80. Populaia Japoniei numr n prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaa total nsumeaz circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaa Romniei); GDP per locuitor depete 32000 USD, rata omajului ntre 3-5% anual, export anual circa 420-450 mld. USD i import anual circa 300 mld. USD, avnd un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku i Kyushu) i circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafa se preteaz pentru agricultur; sperana de via este de peste 80 ani, populaia este majoritar (84%) de religie Budist sau Shinto. Japonezul obinuit este extrem de mndru, chiar uor arogant, de profunzimea i vechimea culturii nipone; el nu recunoate ca fiind superioar nici o alt cultur sau naiune occidental; singura cultur pe care o accept ca fiind superioar proprii lui culturi este cea chinez.
102
103
UNITATEA 8
Japonia aspecte manageriale
Cuprins:
pag.
U 8.1. Scopul i obiectivele unitii 104 U 8.2. Revoluia japonez: TQM 104 U 8.3. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede 111 U 8.4. Structura marilor grupuri economice japoneze 113 U 8.5. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone 116 U 8.6. Organizarea structural n firmele nipone 119 U 8.7. De la MBO la managementul prin consens 123 U 8.5. Test de autoevaluare 126 U 8.6. Rezumat 127 Bibliografie minimal 127 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 128

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Structura marilor grupuri economice japoneze; - Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone; - Organizarea structural n firmele nipone; 104
- trecerea de la MBO la managementul prin consens. - care sunt forele schimbtoare i strategiile de rspuns. - care este Harta planificrii calitii.
U 8.2. Revoluia japonez: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa. Profesorul american Edwards Deming a lucrat la nceput de carier n anii20, la Fabrica Hawthorne, ns n alt domeniu dect cel al calitii. Ulterior, sa implicat activ n Societatea American pentru controlul calitii; el se va impune ns drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, ncepnd cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferine de predare a metodelor statistice de contestul calitii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a inut prelegeri la aceste cursuri. Concepia sa vizionar despre mbuntirea calitii produselor / serviciilor nu a trezit iniial nici o reacie ntre companiile americane sau opinia public din SUA. Profesorul american Josep Juran a influenat revoluia japonez n calitate nc din anii 58, cnd a fost invitat la conferin n Japonia de Keidanren . Acest interes n Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat i mai mult n anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arm economic n competiia cu SUA i Europa, japonezii au ncercat s nvee cum obin alte ri occidentale calitate ridicat a produselor / serviciilor: - au trimis echipe de salariai n strintate pentru a vizita companiile renumite i a vedea la faa locului modul de abordare a calitii; - au tradus n Japonia sute de lucrri despre calitate, lucrri publicate n Occident; - au invitat teoreticieni precum E. Deming i J. Juran s in conferine n Japonia i s conduc seminarii / cursuri pentru managerii niponi Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Juran, au fost hotrtoare: 1. Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia. 2. Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n managementul calitii. 3. S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar. 4. Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin intermediul conceptului de cerc al calitii. n anii de nceput ai perioadei postbelice, arat Juran, companiile americane afectate au avut n vedere concurena japonez n domeniul preurilor, nu al calitii; ele au nceput s mute fabricarea 105
produselor ce necesitau un volum mare de munc n ri cu mn de lucru ieftin, adesea chiar peste ocean; ulterior concurena n domeniul preurilor s-a redus, n timp ce concurena n domeniul calitii a crescut. n timpul anilor 60 i 70, numeroi productori japonezi au nregistrat mari creteri ale cotei de pia n Statele Unite, n principal pe baza calitii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oelului, mainile unelte etc. Conform evalurilor fcute de Juran i ali analiti, n anii 80 firmele nipone ctigase competiia pe chestiuni de calitate fa de firmele occidentale; n figura nr. 8.1. se sugereaz grafic:
CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului
Fig. nr. 8.1. Calitatea japonez i vestic: contrast
Vest
Japonia
Pentru firmele americane, a rmas convingerea c, de fapt, concurena japonez era n primul rnd o concuren a preurilor i nu a calitii. Unii specialiti, cum ar fi Juran i Deming, artau tocmai din 1966 c japonezii se ndreapt ctre supremaia mondial n domeniul calitii i o vor atinge n urmtoarele dou decenii, cci nimeni nu avanseaz n acelai ritm cu firmele nipone. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 timp Rezultatul cel mai evident al revoluiei japoneze a calitii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ n unele domenii uor influenabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii n sfera vnzrilor, fora de munc i asociaiile sindicale au fost prejudiciate prin 106
exportul de locuri de munc care a urmat; ntreaga economie american a fost afectat prin balana comercial necorespunztoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari n relaia cu Japonia). Exist mai multe opinii ntemeiate dup care succesul firmelor nipone n competiia cu cele americane are la baz interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate n lumea occidental; este i cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming i J. Juran dup 1950. n timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi gnditori invocai, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitii n competiia global; dup 1960 au aprut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitii ca o arm economic de ctre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, dei dup 1990 au nceput s recupereze terenul pierdut anterior. Este adevrat c ncepnd din anii 90 firmele americane i cele europene au nceput s reduc ecartul privind calitatea fa de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezult i din figura nr. 8.2. Dac se privete subiectul calitate dintr-o perspectiv istoric, sub impactul unor fore politice, sociale, economice i de alt natur, fore ce au acionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezult c indivizii i instituiile sociale i-au adaptat permanent politica i strategiile de mbuntire a calitii produselor/serviciilor. Acest lucru rezult de-o manier sintetic i sugestiv din tabelul nr. 8.1. Tabel nr. 8.1. Fore schimbtoare i strategii de rspuns CONDIII, FORE STRATEGII ADOPTATE N MANAGEMENTUL CALITII
Procurarea alimentelor Diviziunea muncii: furnizori de alimente Produse de nceput; ridicarea meteugarilor de la sate Expansiunea comerului dincolo de graniele statului Breslele Control ulterior din partea consumatorilor Control efectuat de consumatori n pieele steti Dependena de ndemnarea i reputaia meteugarilor Specificaii cu privire la model; controale la export prin inspecii; garanii Specificaii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificri ale calitii Revoluia industrial Specificaii scrise: msurtori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare Sistemul taylorist Departamente centrale de control Creterea n volum i n complexitate Departamente de asigurare a calitii; tehnica de asigurare a calitii; asistena n domeniul fiabilitii Al doilea rzboi mondial Pregtire n controlul statistic al calitii Viaa din spatele barierelor calitii Organizare i procedee speciale pentru protejarea societii, audituri ale calitii Revoluia japonez a calitii Managerii superiori, aflai personal la conducere (strategii japoneze) Pregtire n managementul calitii, extins la toate funciile mbuntirea calitii n ritm continuu, revoluionar Cercuri ale calitii Revoluia japonez Eforturi pentru limitarea importurilor (reacia SUA) Numeroase strategii supuse verificrii Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright All rights reserved.
Aa cum se desprinde din tabelul anterior i cum sugereaz profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi i instituii de-a lungul istoriei a fost 107
unul progresist; principalele consecine ale acestui trend progresist pot fi enunate sintetic astfel: 1. Forele schimbtoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente. 2. ndeplinirea obiectivului de obinere a supremaiei n calitate a necesitat modificri strategice continue i, prin urmare, i modificri ale modalitii de conducere. 3. De regul, managerii au dovedit nelepciune n alegerea strategiei, avnd n vedere condiiile existente la momentul respectiv; pe msur ce condiiile au suferit schimbri, unele dintre strategiile existente au devenit din ce n ce mai perimate. n ipoteza n care la momentul actual o companie i propune s-i introduc conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran aplicat ns iniial de firmele japoneze i doar ulterior de cele occidentale aceast companie ar trebui s in seama de ntreaga experien acumulat deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existena standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea European i de situaia sa concret n domeniul n care activeaz. Experiena tuturor companiilor au oferit o mulime de lecii: ce strategii dau rezultate utile i de ce; ce strategii eueaz i de ce; unele lecii se aplic pe scar att de larg, nct vor deveni un element de referin pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomand a acea n vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil. Spre deosebire de optica tradiional de abordare i planificare a calitii, conform opiniei lui Juran, problematica calitii ncepe de la pia i clieni; astfel, autorul invocat propune o hart a planificrii calitii, hart a crei aplicare ar trebui s se fac n ase pai distinci. Harta planificrii propus de Juran se prezint n figura nr. Procesele 8.2. i produsele
APLICAI MSURTORILE
existente nr. 8.2. Harta planificrii calitii Fig. Identificai clienii Enumerarea clienilor Descoperii nevoile clienilor Enumerarea nevoilor clienilor (n limbajul lor) Traducei Nevoile clienilor (n limbajul nostru) Dezvoltai produsul Caracteristicile108 produsului Dezvoltai procesul
Caracteristicile procesului (proces gata de implementare) Transferai ctre personalul de execuie
n form descriptiv, conform cu Juran paii din diagrama planificrii calitii sunt urmtorii: 1. Identificai cine sunt clienii. 2. Determinai nevoile acelor clieni. 3. Traducei acele nevoi n limbajul nostru. 4. Dezvoltai acele caracteristici ale produsului care pot satisface n mod optim nevoile. 5. Elaborai un proces prin care pot fi obinute n mod optim caracteristicile produsului. 6. Transferai procesul ctre personalul de execuie. Aceast succesiune aparent de mare generalitate este posibil n planificarea calitii datorit unor trsturi comune ale celor ase pai de aplicare: 1. Seria unificatoare de tipul intrare ieire, n care ieirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmtor. 2. Conceptul de triplu - rol, pe baza cruia fiecare activitate joac triplul rol de client, transformator i furnizor. 3. Stabilirea unor uniti de msur i a unor mijloace de evaluare a calitii comune. Figura nr. 8.3. prezint diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz: Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere. Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs. Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii. Fig. nr. 8.3. Diagrama intrare - ieire pentru identificarea clienilor INTRAREA Produsul i procesul existent
PROCESUL
Identificarea clienilor
IEIREA
Enumerarea clienilor 109
Sursa:
J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989;.
Pentru a nelege mai bine complexitatea conceptului TQM ct i principalele diferene ntre acest concept i optica tradiional de aplicare a CTC este nevoie s remarcm c noua strategie de dezvoltare a calitii vizeaz deopotriv toate domeniile funcionale ale ntreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, ct i toate nivelele ierarhice de la baza piramidei i pn la top management. Aadar, pe cale de consecin rezult c aplicarea TQM necesit un numr mai mare de salariai special pregtii pe chestiuni de calitate, i necesit, n egal msur, ca o cot parte din timpul i preocuprile tuturor managerilor s fie ndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificrile structurale n total numr de angajai ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, ntruct creterea numrului de salariai cu atribuiuni exclusiv pe calitate genereaz apoi o reducere a angajailor din alte domenii (reparaii, service etc. ); n unele cazuri ns numrul de salariai cu atribuii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 12 % din total cum a fost situaia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariai circa 5000 erau n departamentul de control i aplicare a problemelor de calitate). n optica tradiional de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a produciei, concentrarea ateniei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza dou faze majore: fabricaia i montajul. Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaie (pia, proiectare, desfacere etc.) erau n bun msur neglijate ca preocupri pe chestiuni de calitate; schematizat grafic aceast optic tradiional privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel: - clieni i pia - marketing - proiectare - aprovizionare - fabricaie - montaj - gestiune - desfacere Privitor la problematica calitii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste dou faze de creare a unui produs; top managementul nu avea preocupri n privina calitii; exista un singur departament de CTC n care lucrau mai puin de 1% din total salariai.
- service - clieni i pia - reparaii - marketing n- fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baz o idee relativ simpl, proiectare anume aceea de a aborda ntreprinderea ca un sistem unitar i de a acorda o atenie - aprovizionare egal tuturor componentelor ei de funcionare, componente ce condiioneaz rezultatul-final al funcionrii sistemului, adic produsul/serviciul realizat. fabricaie ntr-o variant grafic simplificat, esena conceptuluigrafic a poate fi Esena de TQM - montaj redat dup cum urmeaz (ca o antitez fa de optica tradiional): de TQM conceptului Fig. 8.4. Esena TQM - gestiune - desfacere - service - reparaii 110
Pentru o mai bun nelegere a conceptului de TQM, ct i pentru a sugera poziionarea acestui concept n organigrama general a unei companii, mai precis spus implicaiile pe care le induce TQM asupra ntregului management aplicat de firm, n figura urmtoare se prezint relaia dintre strategiile privind calitatea i managementul general al companiei. Top management Managementul strategic al calitii Managementul operaional al calitii
Management de mijloc
Lucrtorii i calitatea Supervizori
U 8.3. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii lui Hofstede

Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi ncadrat sau poziionat ntre cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni culturale identificate de autor: D1 Distana fa de putere (de la mic - 0; la mare - 100) Mic
Mare
0
Japonia 54 puncte loc 33 ntr-un eantion de 50 de ri
100
Distana fa de putere este simultan MARE i MIC prin faptul c n contextul nipon se regsesc att elemente care atest o distan mare fa de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul fa de superiori, relaiile OyabunKobun etc.), ct i elemente care atest o distan mic fa de putere (adoptarea 111
deciziilor prin consens, informarea larg a personalului despre obiectivele organizaiei, iniiative de jos n sus etc.). D2 Colectivism fa de individualism Cu privire la aceast dimensiune cultural, studiul lui Hofstede arat c Colectivism Individualism oi
0
Japonia 46 puncte locul 23
100
colectivismul este o trstur esenial a societii nipone, el se afl la baza succesului obinut de aceasta; alte ri precum India, Argentina, Iran etc. realizeaz un punctaj apropiat de cultura nipon; la polul opus se situeaz SUA care ocup primul loc n clasament cu 91 de puncte. Mult vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particulariti culturale din care rezult c japonezii situeaz interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient s amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a obligaiilor ce deriv din schimburile sociale voluntare, precum i alte elemente de specific cultural nipon; sub influena culturilor occidentale, n contextul japonez i fac apariia unele elemente de individualism. Grafic aceast deplasare a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezint: 1950 Japonia (colectivism) Japonia (trend actual) Individualism 2003 2020
Explicaia acestei translaii pe axul cultural: venituri mai mari, creterea nivelului de trai, competiie interindivizi dur, influena occidental etc. D3 Feminitate fa de Masculinitate Feminitate Masculinitate
100
Cu privire la aceast dimensiune studiul lui Hofstede localizeaz Japonia pe primul loc, cu un punctaj maxim, la o diferen destul de mare fa de urmtoarele ri: Austria, Venezuela i Italia. Japonia este ara n care lumea afacerilor este controlat aproape complet de brbai; la poul opus se situeaz ri precum Olanda, Norvegia sau Suedia n care femeile se regsesc n toate poziiile de management din cadrul companiilor i/sau n poziii politice i sociale. Aadar, 112
n societatea nipon regsim femeia predominant n poziie tip casnic i rar n poziii de decizie. D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redus evitare 0; la cea mai puternic/intens evitare - 100) Contextul japonez se caracterizeaz printr-un control intens al Redus Puternic
100
incertitudinii. Dovad n acest sens o reprezint atenia acordat de ctre japonezi strategiilor, investiiilor pe termen lung, folosirea angajrii pe via, numirea n posturile de manageri a persoanelor n vrst etc. Studiul lui Hofstede situeaz Japonia nspre zona de vrf a intervalului, zon n care mai regsim ri precum Salvador, Belgia, Uruguay; ntruct evitarea incertitudinii nu nseamn acelai lucru cu evitarea riscului, rezult c salariaii niponi prefer s se atepte la situaii clare, s-i asume riscuri care pot fi cuantificate, s se implice n proiecte de inovare sau de cutare a noului etc.; managerii niponi vizeaz orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt Termen lung
100
Japonia 80 puncte (locul 4 ntre 23 ri din eantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explic pertinent unele diferene ntre gndirea oriental i cea occidental, reliefnd faptul c unele valori confucianiste explic parial creterea economic a Japoniei i a noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai puin relevant pentru contextual cultural occidental, ns este foarte relevant pentru Japonia, deoarece i China i Japonia au un fond cultural comun.
U 8.4. Structura marilor grupuri economice japoneze

nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul occidental. Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsuului de origine, rmnnd independente din punct de vedere financiar. Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum 113
paradoxal pentru occidentali sau cel puin greu de neles pentru firmele americane i europene: formal i juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone au fost divizate i se manifest o concuren real ntre noile companii create; informal sau fr o baz juridic, aceleai companii nou formate, dei sunt concurente, coopereaz pe anumite chestiuni eseniale. Fig. 8.5. Schia organizatoric a unui Zaibatsu nainte de 1950 Clieni diveri
CONDUCEREA CENTRAL Banc = GRUP tip HOLDING= Companie asigurri
Companie producie
Companie transport
Distribuie intern
Import Export
Firme asociate
Subantreprenori
Corespunztor celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice, n istoria modern de pn la 1950, regsim i principalele grupuri Zaibatsu n economia interbelic a rii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc. De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente: Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme mam, din care 15 erau cotate la burs, avnd doar participaii minore; aceste firme sunt specializate n diferite domenii, inclusiv n cel bancar, al asigurrilor i al comerului internaional; acestea deineau o mare putere economic; Firmele asociate grupului avnd o legtur redus n ceea ce privete participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic rmneau autonome din punct de vedere juridic i financiar; ele stabileau o legtur cu grupul, preferndu-l la pre egal i avnd n acesta un ajutor n caz de dificultate; 114
Subantreprenorii grupului reprezint o categorie de firme despre care s-a vorbit mult n Japonia; acetia au fost creai la iniiativa grupului care are nevoie de ei; n Japonia se evit integrarea favorizndu-se celulele autonome, care sunt ns strns legate de clientul lor principal; Firmele cliente ale bncii grupului, care nu fac parte din grup, ns ntruct banca grupului este banca lor principal, ele au o legtur de tip special cu respectivul grup. Banca grupului ndeplinete funcia clasic de asigurare a resurselor financiare pentru funcionarea i dezvoltarea grupului. n plus, situaie mai rar ntlnit n alte ri, ea ndeplinete i o funcie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Ca urmare a tendinei ntreprinderilor japoneze de a face investiii pe termen lung, ce necesit fonduri importante i deci credite mari, banca exercit un control mai mare asupra activitilor grupului, implicndu-se uneori i n conducerea acestuia; Compania comercial general prin intermediul creia se vinde o mare parte din produsele ntreprinderilor componente ale grupului. La momentul actual, deci dup scindarea lor n firme mai mici, structura unui Zaibatsu poate fi redat ca n figura 8.6. Fig. 8.6. Structura unui grup economic japonez
Asigurri pe via
Asigurri marine
Chimice Electricitate Chimice Industria grea CLUBUL preedinilor Sticl Ciment HrtiePe trol Depozite Textile Petrol Hrtie Petrol
Banca principal Leasing
Supermarket
Compania Comercial General
Construcii
Transporturi Proprieti
Sursa: E Burdu - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economic, 1998, pag. 123;
Referitor la conducerea marilor grupuri, n formula actual de firme independente se poate spune c din punct de vedere juridic nu exist nici un organism care s conduc ansamblul firmelor componente; existena grupului se limiteaz la dou aspecte i anume: unitatea de denumire, interes de grup, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor reciproc; 115
dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente; este vorba de un fel de CLUB DE INTERESE, n care membrii particip voluntar; Dejunurile lunare ale preedinilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizeaz coordonarea acestor ntreprinderi; preedinii companiilor japoneze sunt persoane n vrst, care nu abordeaz problemele de detaliu, concentrndu-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor i inclusiv al grupului; iat dou situaii de abordare a problemelor de ctre preedinii grupului Sumitomo. Dou dintre firmele grupului (de electricitate i de mecanic) au nceput s colaboreze n domeniul nuclear. ntr-un prim stadiu, preedinii au simulat cooperarea ntre cele dou societi i ntre acestea i o firm din domeniul chimiei pentru a reui o aprovizionare corespunztoare. Apoi, n urma unor reflecii aprofundate, ntemeiate pe acumularea de fapte i opinii competente, s-a realizat consensul ntre preedini cu privire la constituirea unei noi societi n domeniul nuclear. Aa a aprut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd. n urm cu civa ani Sumito Heavy Industries se afla n dificulti serioase; planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Consftuirea preedinilor a favorizat o ntrajutorare activ n domeniul comercial, al creditelor i al transferului de personal la alte societi ce aveau o situaie bun. O parte dintre cei transferai au revenit la locurile de munc iniiale dup ce societatea respectiv s-a redresat.
U 8.5. Adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor i pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management n orice firm poate fi adoptat de o persoan, deci individual; adoptarea se poate face i de ctre un grup (Comitet de Direcie, echip de lucru etc.). Evident c orice decizie de grup este mai laborioas, necesit timp mai ndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomand pentru situaii mai complexe sau probleme ce condiioneaz destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul c orice decizie de grup poate fi adoptat final prin dou proceduri distincte: Prin exprimarea unui vot majoritar al membrilor ce compun grupul de lucru Variant ntlnit uzual n companiile occidentale; este relativ rapid ca proces de adaptare
Prin realizarea consensului ntre toi membri ce compun grupul de lucru sau echip
Variant ntlnit uzual n companiile nipone; este relativ lent ca proces de adaptare
Conceptul de decizie n contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece n spatele lui se afl ascunse elemente ale unei culturi specifice. Spre 116
exemplu, dac n Romnia sau n Frana se folosete sintagma a lua o decizie, aceasta semnificnd faptul c eful are puterea, n Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia englez to make a decision, cu semnificaia c decizia se fabric, se pregtete ndelung, deci reprezint mai mult un proces dect un act decizional. Practica managementului n Japonia se bazeaz pe consensul ce se realizeaz n cadrul organizaiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat n Japonia i ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trsturile cele mai reprezentative; el nglobeaz toate virtuile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva global, la situarea intereselor de grup naintea intereselor individuale. Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca n figura 8.7., schem n care prezentm un proces decizional declanat de jos n sus, aceasta fiind situaia cel mai frecvent ntlnit n managementul companiilor nipone. Fig. 8.7. Etapele decizionale n sistemul RINGI n procesul decizional tip Ringi exist o suit de consultri i dezbateri pn cnd se adopt decizia: Adoptare Top management Informal Suport Consultri, dezbateri, management mediu
Aplicare rapid
Consultri efi secie
Propunere decizional IDEE dac un salariat consider c a sesizat o soluie la o problem oarecare P, el i va anuna eful direct; acesta din urm convoac o edin a seciei / departamentului; se analizeaz n grup valoarea ideii avansate; dac se avizeaz propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente i se transmite propunerea n sus; n mod similar, eful ierarhic discut cu alte persoane implicate de la acelai nivel; dac se avizeaz i /sau necesit alte informaii, se ncearc a obine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica i membrii din top management; procesul continu pn se obine consensul tuturor persoanelor implicate n eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaz varianta final scris a deciziei pentru adoptare; 117
odat adoptat, decizia se aplic ns foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind n cunotin de cauz nc din fazele anterioare.
Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaionale impuse de munca n grup i de realizarea consensului; dup 1970 acest sistem a fost abandonat n multe ntreprinderi, mai ales prin renunarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pstrat i s-a ncorporat ntr-un alt mecanism specific: Nemawashi. Este de menionat c Nemawashi reprezint un ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fi luat. Demersurile i negocierile pregtitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaii n cadrul cruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o ntreprindere japonez: ntr-o secie s-a emis o idee pentru creterea vnzrilor companiei; eful de secie organizeaz o dezbatere n cadrul acesteia n care salariaii seciei analizeaz problema ajungnd la concluzia necesitii unui suport din partea companiei. eful de secie comunic efului de departament care, considernd c ideea este bun, declaneaz obinerea consensului; el organizeaz o ntlnire cu ceilali efi de departamente implicate n punerea n practic a deciziei care se va lua. Numai dup ce departamentele au ajuns la o nelegere, la un acord informal procedurile formale vor ncepe pentru autorizarea propunerii; toi managerii implicai vor semna nelegerea, numrul de semnturi fiind de obicei de zece sau dousprezece. n final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea final. Nemawashi nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal. Decizia este luat practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind dect procedura de redactare n detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesit o perioad mai ndelungat, ceea ce a condus pe unii specialiti s considere s japonezii pierd anumite oportuniti de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu ntreprins de ctre Juran reiese faptul c, dac luarea deciziilor la japonezi dureaz mai mult dect la occidentali, aplicarea lor dureaz mai puin, deci este extrem de rapid, conform fig. 8.8. Fig. 8.8. Procesul decizional n firmele japoneze fa de Occident Plan japonez Plan american Execuie Japonez Execuie american
Sursa: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989;.
n teorie dar i n practic procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, ct i perioada de implementare, ceea ce permite i lui P. Drucker s afirme c n ansamblu el este mai scurt n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale. Specialitii japonezi consider c o perioad mai lung de adoptare a deciziilor este justificat n multe situaii dac se are n vedere 118
importana unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul ntreprinderii, realizarea cu eficien sporit a obiectivelor din strategia firmei. n plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea ntregului personal implicat n domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mrete ansele de reuit n aplicarea acestor decizii.
U 8.6. Organizarea structural n firmele nipone

Maniera n care o companie i structureaz organigram are o importan major asupra managementului curent aplicat, ntruct organigrama condiioneaz procedurile practice utilizate zilnic, relaiile ntre efi i subordoni, motivarea salariailor, comunicarea n diverse sensuri, delegarea de competene, procesul decizional etc. Mai mult, o funcionare adecvat a organigramei sprijin construirea unei culturi organizaionale orientate spre performan, strategiile propuse etc. Teoria n management recomand numai anumite principii i criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme, ea nu este ns n situaia de a oferi soluii concrete pentru fiecare caz din economia real. Prin urmare, n practica firmelor occidenatele sau nipone vom regsi o mare diversitate de organigrame. n general, organizarea structural n ntreprinderile din rile occidentale i are originea n organizarea militar, ntruct de aici deriv i terminologia utilizat: tactic, divizii, uniti de afaceri, logistic etc. Anumii comandani militari, precum Gingis Han, au devenit celebri n istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). Aceste diferene conceptuale n organizarea structural sunt diferene ntre vechile i noile paradigme ale teoriei organizaiei, aa cum arat profesorul Burdu (tabel nr.8.3.). VECHILE PARADIGME - Importana tehnologiei - Oamenii, ca o extindere a mainii - Oamenii genereaz cheltuieli Maximizarea sarcinilor individuale - Control extern (supraveghetori) - Piramid ierarhic alungit - Competiie - Aliniere - Numai scopurile organizaiei - Evitarea riscului Tabelul 8.3. NOILE PARADIGME - Eficiena optimizrii - Relaia om-main - Oamenii, ca principal resurs - Optimizarea sarcinilor de grup - Autocontrol (autoreglare) - Piramid ierarhic aplatisat - Colaborare - nelegere - Scopurile organizaiei i salariailor - Inovaie
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 130;
119
Valorile societii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina i nevoia de pregtire, egalitatea i curiozitatea ncurajeaz adoptarea noilor paradigme care s stea la baza organizrii structurale i, n general, a sistemelor de management. Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite n firmele japoneze sunt: - structurile organizatorice funcionale; - structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit); Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim anumite aspecte specifice: exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii; eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de aplicare etc. nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n funcionarea organigramei. Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurat pe divizii, ca centre independente de profit, se prezint astfel: Comitetul Director Staff de sprijin Preedinte
Vicepreedintele Divizia A
Vicepreedintele Divizia B
Vicepreedintele Divizia C
Aa cum am amintit n capitolul referitor la managementul american, dei exist zeci de situaii diferite n ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai aplatisat, adic are un numr mai redus de nivele ierarhice fa de companiile occidentale. Schematizat, aceast comparaie se prezint astfel:
120
Companie japonez tipic
Companie occidental tipic
Pe parcursul perioadei postbelice, evoluia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de ntreprinderile japoneze poate fi partajat pe trei intervale: 1950 2000 1960 1970
predominant structurii multidivizionale + structuri funcionale
Predominant structuri tip Holding: n reea funcional geografic alte criterii
Astzi se tinde spre structuri mixte, matriciale, tip reea etc.
Chiar dac ntreprinderile japoneze au mprumutat multe principii de organizare structural din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez. Dup cum aprecia W.G.Ouchi, aceast organizare structural relev un mai nalt grad de coeziune, de disciplin, avnd menirea de a reduce diferenele ntre obiectivele individuale i cele de grup. Conform profesorului Burdu, ncadrarea personalului i managerilor pe posturi n structura organizatoric a firmei nipone are la baz vechimea; relaia dintre vechime i nivelul ierarhic al postului se poate vedea n organigrama din figura 8.9. Cele mai nalte funcii n conducerea unei firme dup preedinte le dein vicepreedinii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) i directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmtoare (efii de divizii sau efii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legtura ntre managementul de nivel superior i cel de nivel mediu care n companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezint centrul de putere al organizaiei care influeneaz mult procesul de luare a deciziilor. Pentru a nelege mai bine maniera n care funcioneaz organigrama unei companii japoneze este 121
util s amintim concepia lui R. Likert despre aa numitul linking pin; autorul sugereaz c orice organizaie este o sum a grupurilor de salariai ce o compun i c firma va avansa spre un anumit el numai dac micarea necesar avansului se transmite optim n jurul axelor de legtur. Fig. 8.9. Secven din organigrama unei ntreprinderi japoneze
Sursa: E. Burdu - Management comparat, Ed. Economic, Ed. a-II-a, pag. 133;
Vrst medie 69 (Comitet directori) (Preedinte)
Salariu (mii yeni)
50
Manager departament
126
45
Adjunct ef departament ef secie
Adjunct ef departament ef secie
90
40
83 77
35
Supraveghetor
Supraveghetor
23
49
Figura.8.10 Conceptul de linking pin al lui Likert
Managerul, ca un linking pin
Sursa: Adaptat dup G. Odiorne MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
122
Aceeai concepie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor n structura organizaiei, poate fi schematizat astfel:
Axul n jurul cruia se transmite micarea
n fapt, concepia lui Rensis Likert se reflect mai complet n sistemul MBO dezvoltat n 1954 de Peter Drucker. nc o dat remarcm c firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident nc din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul MBO din SUA a devenit ulterior n Japonia managementul prin consens. Sugerm acest import i japonizare a celor dou concepte: 1950 - SUA linking pin dezvoltat de Rensis Likert Import i japonizare Management prin consens MBO dezvoltat de Peter Drucker 1970 - Japonia
U 8.7. De la MBO la managementul prin consens

ncercarea de a defini modelul managementului japonez prin raportare la SUA sau alte ri occidentale include, alturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe relaiile umane, etc.), i aplicarea unui management prin consens ca echivalent al sistemului MBO din alte ri, dup spusele specialistului japonez Fukuda. n fapt, aa cum s-a ntmplat n cazul altor concepte sau teorii dezvoltate n Occcident de pild, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ firmele japoneze au adoptat i aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel management prin consens. Pe marginea aplicrii acestui concept n Japonia, dispunem de puine lucrri: S. Kobayash Creative Management (1980); H. Takanobu Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baz ce se deduce din lucrrile amintite este aceea c firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezisten a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze adic participarea salariailor, resposabilitatea colectiv, 123
viziunea holistic asupra indivizilor etc. explic n cea mai mare msur succesul n aplicarea sistemului MBO, implicit succesul n competiia cu firmele occidentale. O comparaie pertinent ntre concepia japonez i cea occidental (american, n special) pe marginea aplicrii MBO aparine lui Paul Mali. n sintez, diferenele eseniale ntre cele dou concepii se prezint ca n tabelul nr. 8.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea ns reflect aplicarea MBO). Tabelul nr. 8.3. Analiza comparativ a practicilor manageriale ale firmelor japoneze, fa de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO Companiile japoneze Companiile occidentale - responsabiliti colective (cecuri - responsabilitate individual; de calitate etc); - angajare pe via i stabilitate; - fluctuarea angajarii; - centralizare n reea; - descentralizate pe grupuri; - greve specifice; - greve clasice; - decizii colective; - decizii individuale; - preocupare holistic pentru - preocuparea pentru salariai doar n salariai; procesul muncii: - sistemul Kanban sau JIT; - sisteme clasice; - obiectivele se definesc dinspre - obiectivele coboar de la top baza piramidei spre vrf; management; - analizeaz / planific nainte de a - analizeaz n timp ce se implic; se implica; - la probleme complexe, uzual - soluia la problemele complexe se decizia se ia la top; decide n grup; - apar unele friciuni n negocierea - n negocierea obiectivelor ntre obiectivelor ntre niveluri niveluri ierarhice, fiecare manager ierarhice; frecvent se reia ciclul devine un real linking-pin; extrem MBO. de rar ciclul MBO este reluat efii deleag autoritatea se manifest o anume reticen, necesar, asigur informaii, informaiile sunt asociate rezolv n comun unele puterii etc. probleme etc. Companiile japoneze utilizeaz MBO pentru o motivare complex; aplic MBO n egal msur pentru manageri i nonmanageri; aplic MBO pentru a fora inovarea pe ansamblul firmei, pentru toi salariaii; MBO a devenit stil de via; MBO a devenit o practic revoluionar de management; MBO vizeaz un orizont foarte lung de timp; predomin autocontrolul specific MBO 124 Companiile occidentale utilizeaz MBO preponderent ca strategie de planificare i control; aplic MBO pentru manageri; procesul de inovare se bazeaz pe compartimentul R&D; MBO vizeaz preponderent indivizii; MBO este mai mult un instrument de management; se manifest o anume rezisten n aplicarea MBO; MBO se concretizeaz pe perioade medii i scurte de timp; predomin controlul clasic.
Sursa: P. Mali MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 722.
Dac analizm fa n fa caracteristicile prezentate n tabelul nr.4.3., rezult c mentalitatea i viziunea pe termen lung a salariailor / decidenilor din economia japonez au transformat concepia MBO n managementul prin consens (printre consecine, acceptarea unor profituri mici iniial, pentru penetrarea unor piee; acceptarea unor venituri mai mici; forma specific de recompensare la retragerea din firm etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaz explicit sau nu sistemul MBO ca un stadiu necesar n obinerea succesului n afaceri. Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte din aazisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj. Pe de alt parte, executanii se implic n soluionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru mbuntirea acesteia. Chiar dac i n firmele din Vest se practic strngerea de sugestii de la salariai, acest sistem este diferit n Japonia; n rile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, n firmele nipone important este CANTITATEA pe considerentul c dintr-un numr mare de idei ansele de a gsi idei valoroase sunt mai mari. n urma unui studiu ntreprins s-a constatat c General Motors a nregistrat 0.84 sugestii pe angajat i pe an ,din care a aplicat 23%; n anul 1980 Toyota a nregistrat 17,9 sugestii pe angajat i a adoptat 90%. Acest sistem de nregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaional general din ntreprinderile japoneze prin care se dezvolt ncrederea i comunicarea att ntre departamente ,ct i ntre manageri i subordonai. Asociaia Japonez a Sistemelor de Sugestii (JASS) i Asociaia Relaiilor Umane Japonez sunt principalele promotoare ale conferinelor, vizitelor n cadrul firmelor prin care se caut dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajailor. n concluzie, se poate aprecia c managementul japonez combin multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specific prin care se urmrete integrarea individului n colectivitate. Ceea ce este specific const n modul n care valorile culturale japoneze i dau for prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectiviti. Cercurile de calitate, care au fost prezentate n programe TQM reprezint i o vast reea organizaional de colectare a ideilor de la personalul ntreprinderilor. Funcionarea acestor cercuri de calitate n S.U.A. sau n Europa demonstreaz faptul c ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. n fapt, cercurile de calitate constituie un exemplu de import invers de cunotine de management din Japonia ctre SUA; n anii90 firmele americane i-au recuperat unele poziii pe chestiuni calitate. ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele structurii marilor grupuri economice japoneze? 125
2. Cum se realizeaz adoptarea deciziilor prin consens n firmele nipone? 3. Trsturile specifice organizrii structural n firmele nipone? 4. Cum se realizeaz trecerea de la MBO la managementul prin consens? 5. Care sunt forele schimbtoare i strategiile de rspuns. 6. Care este Harta planificrii calitii. U 8.8. Test de autoevaluare 1. Prin intermediul acestora i al altor contribuii, japonezii au elaborat strategii fr precedent pentru revoluionarea calitii; unle dintre ele, aa cum arat Timp de lucru : 15 min Juran, au fost hotrtoare: Punctaj 100p a) Managerii superiori i-au asumat personal sarcina de a conduce revoluia. b) Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire n managementul calitii. c) S-a hotrt ca mbuntirea calitii s se fac n ritm continuu, revoluionar. d) Angajaii au fost implicai activ n activitatea de mbuntire a calitii prin intermediul conceptului de cerc al calitii. (20 puncte) 2. Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice ntlnite n firmele japoneze sunt: a) structurile organizatorice funcionale; b) structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit); c) structurile administrative. (20 puncte) 3. Prin comparaie cu modul occidental de organizare, n cadrul firmelor japoneze regsim anumite aspecte specifice: a) exist o legtur permanent ntre top management i baza piramidei organizaionale iar numrul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele n cazul marilor corporaii; b) eficacitatea structurilor organizatorice deriv din: funcionare pe baz informal, ncurajarea iniiativei la nivelurile de jos ale piramidei, delegarea de sarcini i competene la nivelul de aplicare etc. c) nivelul mediu de management are un rol decisiv n echilibrarea tendinei de centralizare a puterii n organizaie cu nevoia de a implica toi membrii n realizarea obiectivelor; relaiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esenial n funcionarea organigramei (20 puncte) 4. Grupul Sumitomo era format din urmtoarele componente: a) Grupul propriu-zis: b)Firmele asociate c) Subantreprenorii grupului d) Firmele cliente ale bncii grupului, e) Banca grupului f) Compania comercial general . (20 puncte) 5. Diagrama intrare - ieire pentru primul pas din diagrama planificrii calitii; pentru o mai bun nelegere a coninutului acestei etape se precizeaz: a) Intrarea este subiectul planificrii produsul (sau procesul) avut n vedere b) Procesul const n activitile desfurate pentru a afla cine este afectat de produs. 126
c) Ieirea este o enumeraie a celor afectai clienii. (20 puncte)
U 8.9. Rezumat
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca i-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gndit sau inventat n SUA; el a fost ns preluat prin import de companiile nipone i pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentaliti a salariatului japonez, a gsit un formidabil cmp de aplicare. ntr-adevr, se poate spune c acest TQM a revoluionat calitatea i performana produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioar la export, dublat de preuri sczute, a nsemnat dou atuuri de excepie n competiia cu SUA i Europa. Organizarea structural n ntreprinderile japoneze se particularizeaz i prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor n activitile productive este mai pregnant n ntreprinderile japoneze dect n cele din rile occidentale; inginerii n Japonia sunt considerai ca fcnd parte din aazisele gulere albastre; ei lucreaz mpreun cu muncitorii la bancurile de montaj. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe via pentru o parte a salariailor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultri etc.). nainte de 1950 existau n Japonia ZAIBATSU, adic mari conglomerate de origine familial dirijate de ctre o societate holding, care deinea toat puterea dup modelul occidental. Dup rzboi, un program de reforme iniiat de SUA a condus la dizolvarea acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor n zeci de societi independente, care ns au fost autorizate s-i pstreze numele i marca zaibatsuului de origine, rmnnd independente din punct de vedere financiar. Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivat n anii 50 prin necesitatea activizrii concurenei n economia nipon, ntruct sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit poziii de monopol pe anumite sectoare economice.
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 127
9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

1. a, b, c i d; 2. a i b; 3. a, b i c; 4. a , b, c, d, e i f; 5. a, b i c.
128
UNITATEA 9
China
Cuprins:
U 9.1. Scopul i obiectivele unitii U 9.2. Originile culturii i civilizaiei chineze U 9.3. Sun Tzu i The Art of War U 9.4. Starea actual a economiei chineze U 9.5. Aspecte din managementul chinez U 9.6. Locul triadelor n societatea chinez U 9.7. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede U 9.8. Test de autoevaluare U 9.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
129 129 131 133 134 135 136 137 138 138 139

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Originile culturii i civilizaiei chineze; - trsturile specifice Sun Tzu i The Art of War; - identificarea strii actuale a economiei chineze i aspecte din managementul chinez; - Locul triadelor n societatea chinez i ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede.
U 9.2. Originile culturii i civilizaiei chineze

Conform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9 milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2 milenii .e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural (Marea Galben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme, confirmat material de 3500 ani. 129
Ortografia scrierii chineze, alturi de izolarea geografic, au fcut ca influenele strine n consolidarea statului chinez s fie minime. ndeosebi, scrierea bazat pe pictograme, transmind imaginea unui obiect/fapt fr al descompune n sunete (litere), a constituit un excepional instrument de unificare i transmitere a patrimoniului cultural acumulat de generaii ce s-au succedat pe spaiul chinezesc. Conform istoricului Ovidiu Drmba, o serie de invenii i elemente ce au condiionat evoluia umanitii sunt atribuite de tradiie unor conductori chinezi: plasa de pescuit i lanurile de vntoare, plugul i cultura cerealelor, proprietile curative ale plantelor, crua i barca, mortarul i construciile, scrierea i cele 12 tonuri muzicale, creterea viermilor de mtase, determinarea astronomic a celor 12 luni i a anotimpurilor, organizarea administrativ a statului, reglarea fluviilor Yangtze (5000 km) i Zhuziang etc. Epoca istoric a civilizaieii chineze confirmat arheologic, la care se refer i Confucius, este perioada dinastiei Xia (Hia) dintre 2000 1520 .e.n. care include elemente specifice neoliticului, impunerea unei suveraniti ereditare etc.; urmeaz alte dinastii i consolidarea succesiv a statului chinez: dinastia Shang, epoca dinastiei Zhou n care a trit Confucius i ali filozofi chinezi, o perioad de decaden apoi perioada unificrii statului chinez (255 206 .e.n.); sub suveranul Qin s-a iniiat i construcia Marelui Zid (va continua pn n sec. 16 17 e.n.) A urmat dinastia Hang pentru circa 4 secole (208 .e.n. 220 e.n. ) n care s-a mprit teritoriu n state i 1314 prefecturi (regsite i azi), crile lui Confucius devin manuale, se recunoate budismul i confucianismul ca religii oficiale; n 105 e.n. se inventeaz hrtia, iar n 115 e.n. scrierea cu cerneal. Dup 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioad despre care istoricii spun c statul chinez a fost cea mai mare i mai civilizat ar din lume: Persia, India Japonia i Imperiul Roman au trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperial numra n secolul 7 circa 54 000 volume, n timp ce Carol cel Mare nu tia s citeasc; sau dezvoltat coli de pictur, poezie, filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventeaz caracterele tipografice mobile (Tiparul); n epoca Song (960 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez: - se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor; - se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai; - se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13 nvmntul superior de stat; n aceast perioad s-a impus confucianismul ca o religie, dei Confucius (Kong Fuzi) nu a lsat nici o lucrare scris i a predat discipolilor si doar istorie, diplomaie i literatur. Prin intermediul acestor discipoli, gndirea lui Confucius a fost transpus n circa 30 de cri (reconsiderri, comentarii i completri ale nvturii maistrului), oper scris ce a influenat cultura chinez pentru circa 2 000 de ani. n timp, s-au impus i exist i astzi n China trei curente filozofice i religioase distincte: - confucianismul, care situeaz n centru conceptul de om superior (cultivarea propriului eu trebuie s fie preocupare de baz a individului, spune Confucius); - buddhismul, inspirat din India, dar care situeaz n centru personajul divin Amida i impune o via activ dedicat operelor de caritate; - daoismul, care recomand renunarea la viaa social i autoprfecionarea prin tehnici specifice pentru a atinge perfeciunea, analizeaz relaia om univers, fiind deci mai apropiat de filozofia european.
130
n 1215 Gengis Han, general mongol, cucerete China de Nord i distruge integral capitala Beijing, stpnirea mongol durnd circa un secol. n 1271 ptrunde n China Marco Polo i ali negustori europeni, astfel civilizaia chinez ncepe a fi cunoscut n Europa (prin intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu n 13 regiuni regsite astzi i a contribuit la forma final a Marelui Zid. n 1601 misionarii italieni introduc la curtea mpratului matematica i astronomia din Europa. n 1633, manciurienii (Manciuria provine din nord estul Chinei) ocup ntreaga Chin pentru trei secole de influen i control. n 1725 se tipresc dicionare, poezie, proz i o imens enciclopedie a Chinei, nsumnd 10 000 de volume. ntre 1840 1842, Anglia introduce n China opiumul, ocup insula Hong Kong (azi restituit Chinei) i obine deschiderea a 5 porturi pentru comerul cu Europa; n ultima parte a sec. XIX mprteasa Cixi, conservatoare, a purtat rzboaie lungi cu Japonia, Frana i Rusia pentru controlul unor teritorii; n 1904 /1905 China pierde rzboiul cu Japonia, dispare clasa funcionarilor formai n spiritul lui Confucius, iar n 1911 monarhul abdic i se alege un preedinte republican (n 1946 China devine Republic Popular, ideologia comunist devine singura opiune). ntre diversele realizri i invenii tehnice aduse umanitii de civilizaia Chinei amintim: - fabricarea mtsii a avut loc aproximativ n jurul anului 1300 .e.n.; primul pod arcuit construit n 610 .e.n., turnarea fontei i a bronzului etc. - n sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier i primele poduri suspendate cu lanuri, cu mai bine de 1000 de ani naintea europenilor; - magnetismul i folosirea busolei n navigaie se cunoteau n China din sec. 7; se adaug fabricarea porelanului (unele secrete se pstreaz i azi); - aproximativ cu ase secole nainte de europeni (Europa: n jur de 1300), chinezii au construit un orologiu mecanic pentru curtea imperial, ceas ce a funcionat perfect pentru circa 1000 ani; - nc din sec. 2 .e.n. China folosea gazele naturale, apa srat n forajul pn la 700 m adncime; - chinezii au avut performane deosebite n navigaie (nspre 1100 construiau vase ce transportau 1000 persoane); - hrtia de scris i tiparul au permis lui Derk Bodde s afirme c pn la 1800 n China s-au tiprit mai multe cri dect n tot restul lumii la un loc; - n sec X s-a introdus pentru prima dat n istoria umanitii moneda de hrtie - chinezii au contribuii notabile, unele nainte de europeni, n domeniul matematicii (sec. 2 .e.n.: regula de trei simpl, rdcina ptrat i cubic etc.) al astronomiei, medicinei.
U 9.3. Sun Tzu i The Art of War

Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in seama orice general nelept: 1. Evaluarea strategic; 2. Conflictul; 3. Planul de atac; 131
4. Consideraii tactice; 5. Eficiena; 6. Punctele slabe i punctele forte; 7. Executarea manevrelor; 8. Flexibilitatea; 9. Stratageme; 10. Terenul; 11. Noua situaie; 12. Atacul cu foc; 13. Culegerea informaiilor. Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a lucrrii The Art of War aparine lui Dean Lundell. Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu. n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru unele din cele 13 concepte enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz: Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o chestiune de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i neles. Lumea se schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem economic global, n care trebuie s cunoti politica bncii centrale, ce nseamn guvernare liberal sau conservatoare, performan economic, ratele de schimb, rata dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de lupt spune acelai analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci trebuie s faci o evaluare strategic. Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori: a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat, simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face aprecieri greite). b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran, lcomie, team sau disperare). c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de timp, distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din evoluia ei ciclic? d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care sunt influenele, cauza i efectele previzibile etc.) e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o gestionare prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera: O singur concepie sau viziune strategic Diverse nivele de decizie i putere de a aloca resurse
132
f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul: - dac eti puternic arat c eti slab; - ncearc s ntinzi capcane inamicului; - dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l. Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va ctiga lupta, n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde Conflictul sau sincronizarea n tranzacii Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin momente de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final catastrofal. Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit: S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o singur carte (n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co) S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului (sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune Sun Tzu, i rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de nvingtor. Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar) fr distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi importante, direct sau colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan amnunit de atac, a decide atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul total fa de un concurent superior, a avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi minime. Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti pe tine, s cunoti terenul i s-i cunoti inamicul; survin trei situaii posibile: te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul i terenul, este de prevzut 33% anse de succes; te cunoti pe tine nsui i i cunoti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% anse de succes; te cunoti pe tine nsui, i cunoti adversarul i cunoti terenul, vor exista 100% anse de succes: Nou situaii sau tactici de supravieuire Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia pieei; s-i foloseasc intuiia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n echip cu alii.
U 9.4. Starea actual a economiei chineze

Dup instaurarea ideologiei comuniste i a dominaiei unui singur partid, economia chinez a nregistrat stagnare i subdezvoltare, n paralel cu o cretere rapid a natalitii, aspecte reflectate n: diferene mari de dezvoltare ntre rural i 133
urban, diferene similare pe regiuni, neasigurarea volumului de alimente necesare populaiei etc. Totui, ncepnd din anii 80, dup Revoluia Cultural (1976), statul chinez introduce o serie de reforme n economie i societate principiul un stat mai multe sisteme, principiul o familie, un copil etc. reforme ce vor include ulterior conceptul de economie de pia socialist. n contextul invocat, creterea economic anual a Chinei, pe parcursul ultimelor dou decenii, a surprins lumea Occidental. Actualmente, populaia Chinei numr 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificat, sistemul educaional este modernizat (n unele universiti se pred n limba englez), iar firmele chineze se anun ca un puternic competitor global.
U 9.5. Aspecte din managementul chinez

Administrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea n procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max Weber). La acel moment, sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se baza pe 4 principii de management: - se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare - se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor - fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene - limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar. Pe parcursul dinastiei Ming i ulterior, sistemul de evaluare / promovare a funcionarilor publici s-a perfecionat, la baz fiind vechimea i performana nregistrat pe un post. Dup introducerea ideologiei comuniste (1920 1930), firmele i alte instituii au aplicat sistemul de management bazat pe trei persoane: directorul, secretarul de partid i un reprezentant al salariailor (un tip specific de conducere colectiv). n cadrul reformelor economice i sociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4 etape de modernizare succesiv: - o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel de firm (1979 1983); - o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management n anumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personalului etc.(1983 1985); - o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s-a introdus un tip de contract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 1991); - o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se transfer multiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii proprii, organizarea unor structuri de export import, constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup 1992).
134
U 9.6. Locul triadelor n societatea chinez

Ceea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere direct cu ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un anume tip de mafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie la nivel nalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme, droguri, persoane, splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie etc.). n varianta iniial de constituire a unor organizaii secrete de tip triad scopul propus a fost unul nobil, fapt ce a avut loc n sec. XVII n China, pe vremea dinastiei Ming. n aceea perioad, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o form de rezisten sub ocupaia manciurian. Astfel, a iniiat constituirea unei ample organizaii secrete format din grupuri sau celule de trei persoane fiecare, grup denumit triad, sub forma unui triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni i a reda tronul Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau celul poate fi redat ca un triunghi echilateral (ansamblul simboliznd o reuniune ntre cele trei elemente); cele trei elemente au fost i rmn baza evoluiei spiritului n lumea asiatic: Pmntul (Earth)
Omul Raiul (Man) (Heaven) n fapt, structura de ansamblu a unei triade ce include un numr mare de celule organizate piramidal a fost gndit ca o structur secret, imposibil de depistat i anihilat complet, datorit relaiilor de comunicare / recunoatere impuse ntre membrii diveselor celule (eventuala anihilare a unui triunghi este neglijabil pentru funcionarea ntregii structuri, mai ales c un grup deconspirat poate fi refcut imediat). Grafic, structura general a unei triade poate fi redat ca o sum de triunghiuri asociate piramidal (funcionarea unei astfel de organigrame, amintete de ideile lui Rensis Lickert):
135
Obiectivele iniiale vizate de triade n societatea chinez s-au modificat dup venirea la putere a dinastiei Ming; forma de structurare i funcionare sau meninut, dat fiind caracterul extrem de eficient, ns organizaiile tip triad sau implicat n piraterie, extoarceri de fonduri, comer cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, modelul de organizaie tip triad a fost importat n Japonia i alte ri asiatice, astfel c n prezent fenomenul numit generic corupie din aceste ri este direct conectat / asociat cu prezena triadelor. Dac n unele ri europene, de pild Italia, aa numita economie subteran este estimat la 25% din GDP-ul anual, aceste venituri i fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, n China i alte ri asiatice putem prezuma c 20-25% din GDP-ul anual se consum n acelai tip de economie subteran; n China i alte ri orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de structuri tip triad.
U 9.7. ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede

Poziionarea Chinei n structura primelor patru dimensiuni culturale (D1D4) identificate de Hofstede nu relev nouti vizibile, prin comparaie cu Japonia sau alte ri asiatice. Este ns extrem de interesant ncadrarea Chinei pe D5, faptul c nsi aceast dimensiune cultural a fost identificat de Hofstede pe baza unui chestionar realizat de asiatici. D5 Orientarea pe termen scurt/lung Termen scurt
Termen lung
0
China 118 puncte (locul 1 ntre 23 ri din eantion; SUA locul 17) 136
100
Plecnd de la poziionarea Chinei pe D5, tinnd seama de msura n care aceast dimnsiune explic parte din succesul economic al Japoniei postbelice, suntem obligai s concluzionm c actuala ascensiune a Chinei n competiia global nu este de loc ntmpltoare. ntr-adevr, aa cum spune Hofstede, D5 i locul ocupat de China atest c naiunea chinez are un avantaj civilizaional, de cultur i motenire spiritual; ea deine software-ul mental necesar pentru a deveni o superputere economic mondial. Se va confirma sau infirma oare acesta n perspectiva urmtoarelor 2-3 decenii de competiie global ? ntrebri facultative 1. Care sunt originile culturii i civilizaiei chineze? 2. Care sunt trsturile specifice Sun Tzu i The Art of War? 3. Identificaii striile actuale a economiei chineze i aspecte din managementul chinez? 4. Care este locul triadelor n societatea chinez i ncadrarea culturii chineze n abordarea lui Hofstede. U 9.8. Test de autoevaluare 1. n epoca Song (960 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez: a) se mbuntete sistemul de numire prin concurs al funcionarilor; b) se instituie monopolul statului asupra srii, buturii i ceai; c) se extinde nvmntul primar, public i privat n toate oraele, iar ncepnd cu sec. 13 nvmntul superior de stat; (30 puncte) 2.Sub influena gndirii lui Confucius, administrarea unei instituii se baza pe anumite principii de management: a) se respect un numr de reguli i standarde clare de evaluare / promovare b) se aplic planificarea strategic i controlul riguros al funcionarilor c) fiecare decident avea o sfer precis de responsabiliti i competene d) limitarea corupiei i a accesului unor persoane din afar. (30 puncte) 3. n cadrul reformelor economice i sociale introduse n anii 80, managementul companiilor chineze a nregistrat 4 etape de modernizare succesiv: a) o prim etap experimental n care s-au descentralizat unele dintre competene la nivel de firm (1979 1983); b) o etap de testare succesiv a unor instrumente / procedurii occidentale de management n anumite ntreprinderi mari, pe domenii precum adoptarea deciziilor, selecia personalului etc.(1983 1985); c) o etap a reformelor de coninut n peste 90% din ntreprinderi n care s-a introdus un tip de contract de management, ce implic descentralizare i responsabiliti ample asumate de conducerea din top-ul firmei (1986 1991); d) o etap a reformelor structurale n managementul ntreprinderilor chineze n care se transfer multiple competene ale statului la nivel de firm: domeniul decizional, investiii proprii, organizarea unor structuri de export import, 137
constituirea de joint ventures cu parteneri occidentali, distribuirea profitului, salarizarea i recrutarea personalului etc.(dup 1992). (20 puncte)
U 9.9. Rezumat
Conform istoriei, n bazinul fluviului Huang Hu (Fluviul Galben), pe o arie de circa 9 milioane km2, s-a impus autoritar i distinct cultura i civilizaia chinez ncepnd cu circa 2 milenii .e.n.; adic pe parcursul a circa 4000 ani, pe o arie geografic uria i izolat natural (Marea Galben la est, zona Tibetului la vest, Marea Chinei la Sud i un lan muntos, plus Marele Zid la Nord), s-a structurat o veche i bogat cultur ce include scrierea cu pictograme, confirmat material de 3500 ani. Ceea ce desemnm astzi prin sintagma triade are o conotaie negativ, o asociere direct cu ceea ce n SUA sau Italia se numete crim organizat, respectiv desemnm un anume tip de mafie sau organizaie mafiot avnd conexiuni puternice cu unele organizaii de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discut de corupie la nivel nalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziii publice, de trafic de arme, droguri, persoane, splare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuii pentru taxe de protecie etc.). Administrarea i conducerea unei instituii / companii n economia chinez i au originea n procedurile i regulile practice aplicate n promovarea funcionarilor prin concurs de pe vremea dinastiei Han (se folosea un sistem relativ birocratic ce amintete de opiniile lui Max Weber). Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite interpretri pentru afaceri a lucrrii The Art of War aparine lui Dean Lundell. Conform cu Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu.
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 138
10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

1. a, b i c; 2. a, b, c i d; 3. a, b, c i d.
139
Tema de control nr.1

Obiective: 1. Analiza i o firm american sau chinez din perspectiva relaiilor cu
angajaii si
140
MODULUL 3
UNITATEA 10: Anglia UNITATEA 11 : UNITATEA 12 : Germania
Frana UNITATEA 13 : Italia UNITATEA 14 : Manageemntul i euromanagerii
Tema de control 2
141
UNITATEA 10
Anglia
Cuprins:
U 10.1. Scopul i obiectivele unitii U 10.2. Date introductive U 10.3. Organizarea firmelor britanice U 10.4. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie U 10.5. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor U 10.6. Cultura afacerilor U 10.7. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede U 10.8. Test de autoevaluare U 10.9. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
142 142 144 145 146 147 149 150 151 151 152

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Organizarea firmelor britanice i Iniierea unei afaceri n Marea Britanie - Conservatorismul britanic i lumea afacerilor - Cultura afacerilor i ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede
U 10.2. Date introductive

Avnd o populaie de circa 60 milioane, suprafaa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia se numr printre rile mari europene, cu o economie dezvoltat. Anglia rmne o ar insular format din trei insule principale (Anglia, ara Galilor i Scoia) la care se adaug Irlanda de Nord i alte mici teritorii. Originile populaiei britanice (celii, germanii i danezii etc) explic apropierea cultural, lingvistic i istoric de rile germane i cele din nordul continentului. Avantajele obinute prin naterea n societatea englez, apartenena la o clas social (nobili), tind a se reflecta parial i-n lumea afacerilor. n plus, 142
engleza britanic este mai puin accesibil dect engleza american; se adaug o anume rezerv a salariailor sau managerilor britanici n a nva limbi strine, aceste aspecte specifice, dublate de poziia economico politic a SUA, au fcut ca engleza american s devin treptat un standard internaional n afaceri. Marea Britanie rmne ara lui Adam Smith i economia ce a generat revoluia industrial n ntreaga Europ; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenat n aceiai msur organizarea industrial, relaiile dintre proprietari i salariai, managementul structurilor macro din sec. XIX-XX; n aceast perioad economia britanic a fost un workshop al lumii (pentru perioada n care a reuit s-i menin un anume monopol cu privire la invenii/inovaii tehnice). Pentru alte ri europene, Anglia rmne un model al disputei politice / parlamentare, un model de echilibru social, o economie n care sindicatele dein o influen notabil. Ministerul Industriei i Comerului /Department of Trade and Industry este instituia guvernamental cu real direct n sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementri care s favorizeze sectorul IMM, concurena i libera iniiativ; se adaug Biroul pentru investiii n UK ce ofer asisten investitorilor strini; alte instituii: Confederaia Industriei Britanice, Asociaia Camerelor de Comer, Federaia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme 12 miliarde cifra de afaceri), Asociaia Consultanilor n Management (27000 persoane) etc. ntre principalele sectoare economice din Anglia: - serviciile contribuie cu 70% la GDP; - agricultura folosete aproximativ 2% din fora de munc i asigur 60% din necesar; - sectorul industriei folosete 17% din angajai i particip cu 22% n GDP; - unele sectoare industriale au nregistrat un uor declin: BMW din Germania a preluat firma Rover (maini de lux); Ford a preluat firma Jaguar; constructorul german Wolkswagen a preluat Rolls Royce etc. - sectoarele productive folosesc pe scar larg proiectarea pe computer i roboi (firmele britanice au introdus Sistemul No-Skil Computer bazat pe Sisteme Expert de Control / Decizie prin intermediul la care un specialist fr cunotine de IT i poate creia propriul instrument de sprijin); - dup SUA, atrage anual cele mai mari investiii strine n toate sectoarele economice, ca investiii directe sau de portofoliu; - n sectorul construciilor imobiliare, transport aerian, naval, cale ferat regsim firmele britanice ntre primele locuri din Europa (cile ferate sunt privatizate n prezent); - n distribuia cu ridicata i amnuntul regsim mari companii britanice; se adaug i City Londonez pentru servicii financiare i bursiere, London Stock Exchange este una din marile burse din lume etc. Alturi de SUA, Anglia este una dintre rile n care profesia de manager a devenit treptat o profesie distinct n plan social: cel puin n cazul marilor corporaii, afacerile zilnice sunt administrate de manageri profesioniti care nu dein sau dein un procent nesemnificativ de aciuni; aceast tendin s-a reflectat n cazul existenei unui numr mare de acionari care adopt mai greu o poziie comun fa de interesele curente ale companiei. Totui, dup unele estimri, 5060% dintre managerii firmelor britanice dein aciuni la propria companie sau alte companii. ntre diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: - sunt relativ conservatori, ceea ce prezum o orientare spre trecut, tradiii, cutume etc. i o viziune mai modest asupra viitorului. - sunt relativ mai slab pregtii profesional, judecnd dup tipul i proveniena diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puin comparativ cu Germania, SUA i Japonia; 143
- managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijeaz alte funciuni; - obin venituri mai mici dect managerii americani (30.000 100.000 lire/an) - opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n strintate: filiale ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv SUA Japonia;
U 10.3. Organizarea firmelor britanice

n ceea ce privete organizarea structural a companiilor britanice: majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile; fiecare filial a holdingului are o autonomie considerabil n a-i alege procedurile de lucru; exist puine schimburi i relaii de lucru/cooperare ntre filialele aceluiai holding; este admis i competiia ntre filiale. Schematizat, organigrama unui holding britanic se prezint cel mai adesea: Consiliul de Administrare
PREEDINTE
FINANCIAR
JURIDIC
FILIALA I
FILIALA II
FILIALA III
FILIALA IV
Consiliul de Administrare
Director General
144
U 10.4. Iniierea unei afaceri n Marea Britanie

Pentru investitorii strini, primul pas const n alegerea formei juridice a unei companii, prin care urmeaz s opereze pe piaa britanic; dac firma strin este de tip S.A. (Incorporated) se prefer a nfiina o sucursal sau filial (subsidiares Branches). n situaia iniierii unoi companii, legislaia englez prevede forma de SRL (Limited) ns cu un dublu sens: a) Private Limited (Ltd) aciunile sunt deinute numai de persoane fizice i nu se vnd public, prin burs sau piaa secundar; b) Public Company Limited (PLC) aciunile se tranzioneaz public, de obicei prin Bursa de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg; Alte forme juridice ale proprietii prevzute de Companies Act (1985) sunt: c) Joint Ventures recomandat pentru diverse tipuri de asociere temporar (exemplu: un proiect de construcii civile); legea englez confer acestui tip de afacere un caracter contractual i mai puin de tip companie /instituie (Joint Ventures nu sunt entiti distincte/ persoane juridice distincte); d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc). n Anglia, prin textul de lege se prevd o serie de responsabiliti ce revin companiilor i factorului de management (zilnic) din cadrul lor: Responsabilitile Directorilor de companii privind modelul de inere a evidenei contabile, informaiile ce se comunic public, msuri de prevenire a falimentului etc.; exist un Institut al Directorilor ce ofer asisten privind cariera managerilor profesioniti; Legislaia privind protecia consumatorilor, drepturile lor n relaiile cu toi productorii i consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziie, instruciuni, sigurane n exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act (1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel Act (1968) etc. n aplicarea legislaiei de protecie a consumatorilor exist o serie de instituii/agenii: Consiliul Naional al Consumatorului, Agenia pentru Comer etc.; Prevederi viznd achiziiile, fuziunile i politica antimonopol ntre toi actorii economici: se previn fuziunile cu tendine monopoliste (peste 25%) din piaa unui produs sau servicii, prelucrarea forat a controlului unei firme dac se atinge interesul public etc.; Legislaia privind condiiile de angajare a salariailor, drepturile i obligaiile ce revin angajatorului; principiul este de a conferi protecie maxim salariatului n raport cu managementul (salariul minim, concedii legale, asigurri de sntate, programe de pregtire, protecie mpotriva concedierii, protecie mpotriva discriminrilor de orice fel etc.); cu titlu de 145
exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975), Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se ncheie contracte colective pe ramuri ale economiei i pentru administraia public.
U 10.5. Conservatorismul britanic i lumea afacerilor

Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaiul UE i SUA; totui, apartenena la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune geografic /istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole, etc. se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri. Drepturile motenite prin natere, distincia ntre clase sociale, reminescenile unui imperiu, apoi valurile de emigrani din fostele colonii (India ndeosebi), drepturi motenite de secole de multe grupuri sociale / instituii /universiti, avansul tehnologic i economic, etc. toatre acestea confer caracteristici proprii societii britanice din sec. XXI; se poate discuta de un anume mixaj cultural i religios, de o toleran fa de opiunile unei persoane strine, de o adaptare rapid la cultura altor ri. Un anume conservatorism se menine i astzi n societatea englez, att ca naiune ct i la nivel de persoane: ca stat a aderat mai trziu la UE, manifest rezerve explicabile istorice fa de Frana i Germania, n jurul anului 1500 s-a ndeprtat de Vatican (azi predomin catolicismul i Biserica Anglican; regsim Islamul, Budismul, Ortodoxismul etc.); nu a aderat nc la Uniunea Monetar; relaii la nivel de persoan: mai individualiti; relaii rezervate, elemente ale sistemului metric imperial, circulaia autovehicolelor pe stnga sensului strzilor, disputa ntre ceai i cafea ca butur preferat; tipul de Pub (Public House) preferat de ceteanul obinuit (n orice comunitate local, inclusiv micile sate, exist un numr de PUB n care se deruleaz o parte a viei sociale, se convin diverse afaceri, se discut la nesfrit la telefon, se citete presa, se consum bere etc; au devenit n timp o extensie a ntlnirilor din familie). n mod indirect avem o imagine despre regulile societii britanice dac anlizm atent dou aspecte: a) Sistemul editorial i lumea presei scrise unde se pstreaz reguli convenite cu secole n urm : nu exist nici un fel de cenzur, editarea modern prin utilizarea computerului abia recent a fost acceptat, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din populaia major citete un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scris deine o putere nonoficial considerabil i influeneaz politica guvernamental. b) Lumea sportului din Anglia pstreaz unele reguli / principii ce se ntlnesc i-n afaceri, ndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consider c peste jumtate din sporturile practicate n lume au fost inventate n Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis, squash etc.). ndeosebi n domeniul rugby i fotbal Marea Britanie a deinut i deine o poziie privilegiat: cluburile din aceste domenii sunt organizate 146
cel mai frecvent ca Incorporated Public Company i sunt listate la burs; n 1996, cel mai bogat club britanic de fotbal, Manchester United, nregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11 milioane profit).
U 10.6. Cultura afacerilor

ncepnd cu 1970, Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri. n contextul acestei orientri: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari monopoluri (cile ferate, producia i distribuia de energie electric, sectorul gazelor naturale, a ncurajat obinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru training salariai; tot statul ncurajeaz activitatea de R&D a companiilor private, sprijin producia pentru export i consolidarea tehnologiilor de vrf, ndeosebi IT i roboii. n plus, Anglia a devenit unul din pilonii procesului integraionist din cadrul Uniunii Europene. Pe fondul acestor procese socioeconomice, cultura i mentalitatea de afaceri pe piaa britanic tind a se moderniza rapid: a) n contextul privatizrii i a unei rate medii a omajului ridicate, salariaii au contientizat rapid necesitatea nvrii permanente, a mbuntirii calificrii / priceperii pentru a-i pstra jobul avut sau a accede la o slujb mai bine pltit; puterea sindicatelor, dei rmne notabil, a sczut considerabil, deoarece statul a asigurat protecia necesar fiecrui angajat care se integreaz n politica companiei; b) Sindicatele sunt organizate pe principale ramuri / sectoare economice, nregistreaz circa 25% din fora de munc activ i negociaz condiii generale de angajare; disputele deschise i greve de proporii s-au nregistrat numai n relaie cu procesul integraionist al UE, ndeosebi PAC; c) Majoritatea afacerilor n UK sunt derulate pe principiul creditului comercial (30 60 zile) ceea ce asigur relaii de durat i ncredere ntre parteneri; n caz de acumulare a unor debite peste 60 zile n relaii cu un client, de regul firma n cauz cedeaz drepturile de ncasat unei firme specializate (o variant de scontare a unor hrtii de valoare) contra unui comision, pentru a evita dispute i litigii la tribunal; d) Majoritatea produselor i serviciilor n UK sunt acreditate ISO 9000 (International Standard Office, avnd sediul n Paris) ns n competiia cu Japonia i SUA conceptul de TQM a condus la rezultate foarte modeste. e) Inovaia tehnic i social a constituit o component cultural a societii engleze de dup 1500 i pn n prezent. Universitile britanice rmn ntre cele mai renumite universiti din lume, aplic standarde de evaluare severe i favorizeaz cercetarea tiinific individual; aplic tradiii acumulate pe parcurs de secole de evoluie. Conform unor estimri, Anglia rmne cea mai inovativ naiune din lume i ara cu cel mai performant tip de educaie. Chiar dac n termeni absolui Anglia a fost depit dup 1950 de SUA sau Japonia sau Germania, anumii indicatori relativi rmn favorabili spiritului inovativ:
147
Exprimat ca procent din GDP, activitatea de R&D este de circa 2% la nivel de UE; aproximativ acelai procent regsim i-n cazul Angliei dar rezultatele per Euro/USD alocat sunt diferite astfel: Rezultate R&D (per USD alocat) SUA Japonia Germania UK
Se estimeaz c SUA, Japonia i Germania aloc fiecare cu 20 25% mai mult pentru R&D ca UK , dar rezultatele per sum investit sunt mai favorabile n Anglia, explicaia fiind dat de tradiia i cercetarea individual din universiti / institute . n ceea ce privete tradiiile inovative ale companiilor britanice, amintim: Revoluia Industrial, industria naval de la 1500 1600, cile ferate , primul computer, telefon , TV; Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumtate de secol, peste 40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc n Marea Britanie; n ceea ce privete numrul de invenii i inovaii brevetate, lucrri i articole /studii tiinifice produse anual: calculat per locuitor sau per capita, UK ocup primul loc , apoi SUA, Germania etc; dac se face ierarhizarea dup numr absolut avem SUA , Germania, Japonia, Anglia (loc 4) i Frana; n ceea ce privete numrul de Premii Nobel: calculat per capita locul I Anglia, locul II SUA, apoi Germania, Frana etc.; calculat ca numr absolut de premii: SUA locul I (cu o populaie de 280 milioane locuitori), Anglia locul II (cu 60 milioane locuitori) etc. Rezult c succesul inovativ al Marii Britanii se bazeaz mai mult pe efortul individual, la nivel de persoan, mai puin pe efortul instituional al unor corporaii sau companii / instituii; se adaug o rat mare de eecuri n a exploata comercial diverse invenii i inovaii. f) Aplicarea unor standarde severe de protecie a mediului natural constituie o alt caracteristic a societii engleze din ultimele decenii: legislaie foarte sever pentru orice tip de afacere, zeci de ONG-uri cu rol de protecia mediului, control strict guvernament, proceduri severe de colectare i reciclare deeuri, preocupri pentru fenomene mondiale de degradare a Oceanului Planetar, nclzire global etc.; promovarea unor campanii de marketing green (Tesco, Avis etc). g) n relaiile de afaceri, negocieri, ntlniri oficiale etc. sunt admise doar unele elemente de familiaritate; practica uzanelor difer de ceea ce ntlnim n SUA sau Frana; nc se menin unele reguli cu privire la titluri sau poziii de management n organigram, reguli de prezentare i abordare a unor subiecte ce vor fi negociate (termeni ai contractului); unele din tradiiile iniiate cu 70 de ani n urm, privind deschiderea sesiunii parlamentare, de exemplu, nc mai guverneaz invizibil i lumea afacerilor. Totui, generaiile mai tinere de salariai se adapteaz foarte repede la cerinele unui mediu multicultural al afacerilor. Astfel se pot invoca dou exemple: 148
un procent n cretere opteaz pentru colegiile economice/financiare/management viznd a obine o slujb n City-ul financiar al Londrei; filiala firmei Nissan Motors, amplasat ntr-o zon defavorizat din UK, a nregistrat un succes neateptat prin aplicarea unei culturi de afaceri tipic nipone; filiala a devenit cea mai productiv fabric de maini din Europa i un centru de training pentru ali salariai ai firmei, inclusiv de la sediu central din Japonia; h) n 1870 Anglia introduce educaia obligatorie de 8 ani, astzi estimndu-se c 79% din populaie au absolvit cel puin clasele primare. Sistemul de educaie medie i universitar n UK include coli publice (finanate parial de la stat) i coli particulare; i colile particulare au un caracter public. ncepnd cu 1988, Guvernul a iniiat o reform a educaiei cu scopul apropierii de regulile UE i de performana universitilor SUA. Exist universiti britanice Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc care sunt considerate a fi cele mai bune din lume, ntruct pregtesc tineri ce vor domina tiinific diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals n matematic etc.); alte universiti britanice sunt ns mai modest finanate i cotate ca nivel de performan.
U 10.7. ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede

Mic D1 Mare
0
Marea Britanie 35 puncte loc 44 ntr-un eantion de 50 de ri
100
D2
Colectivism
Individualism
100
D3 Feminitate Marea Britanie 89 puncte locul 3 Masculinitate
0
Redus Marea Britanie 66 puncte locul 9 Puternic
100
D4
0
Termen scurt Marea Britanie 35 puncte locul 47 Termen lung
100
D5
0
Marea Britanie 25 puncte (locul 18 ntre 23 ri din eantion ) 149
100
Dac se evalueaz poziia deinut de cultura britanic pe D1-D5, comparativ cu SUA sau Japonia, este evident c tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate puternic individualist, distan medie fa de putere, relaii echilibrate i democratice ntre brbai i femei etc.
ntrebri facultative 1. Care sunt datele introductive specifice Angliei? 2. Cum se realizeaz organizarea firmelor britanice? 3. Cum se realizeaz iniierea unei afaceri n Marea Britanie? 4. Exemplificai conservatorismul britanic i lumea afacerilor? 5. Cultura afacerilor i ncadrarea culturii engleze n abordarea lui Hofstede. U 10.8. Test de autoevaluare 1. n ceea ce privete organizarea structural a companiilor britanice: a) majoritatea firmelor sunt organizate sub forma unor Holding-uri, ceea ce permite aplicarea de strategii alternative flexibile; b) fiecare filial a holdingului are o autonomie considerabil n a-i alege procedurile de lucru; c) exist puine schimburi i relaii de lucru/cooperare ntre filialele aceluiai holding; este admis i competiia ntre filiale. (20 puncte) 2. ntre diverse caracteristici specifice managerilor britanici amintim: a) sunt relativ conservatori, ceea ce prezum o orientare spre trecut, tradiii, cutume etc. i o viziune mai modest asupra viitorului. b) sunt relativ mai slab pregtii profesional, judecnd dup tipul i proveniena diplomelor de care dispun (foarte rar provin de la Oxford sau Cambridge), cel puin comparativ cu Germania, SUA i Japonia; c) managerii britanici pun un accent deosebit pe chestiuni financiare, dar nu neglijeaz alte funciuni; d) obin venituri mai mici dect managerii americani (30.000 100.000 lire/an) e) opteaz relativ uor i sunt eficieni pentru posturi de management n strintate: filiale ale firmelor britanice din alte ri, inclusiv SUA Japonia; (20 puncte) 3. n situaia iniierii unoi companii, legislaia englez prevede forma de SRL (Limited) ns cu un dublu sens: a) Private Limited (Ltd) aciunile sunt deinute numai de persoane fizice i nu se vnd public, prin burs sau piaa secundar; b) Public Company Limited (PLC) aciunile se tranzioneaz public, de obicei prin Bursa de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg; c) Joint Ventures recomandat pentru diverse tipuri de asociere temporar (exemplu: un proiect de construcii civile); legea englez confer acestui tip 150
de afacere un caracter contractual i mai puin de tip companie /instituie (Joint Ventures nu sunt entiti distincte/ persoane juridice distincte); d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc). (20 puncte) 4. n Anglia, prin textul de lege se prevd o serie de responsabiliti ce revin companiilor i factorului de management (zilnic) din cadrul lor: a) Responsabilitile Directorilor de companii privind modelul de inere a evidenei contabile, informaiile ce se comunic public, msuri de prevenire a falimentului etc.; exist un Institut al Directorilor ce ofer asisten privind cariera managerilor profesioniti; b) Legislaia privind protecia consumatorilor, drepturile lor n relaiile cu toi productorii i consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziie, instruciuni, sigurane n exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act (1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel Act (1968) etc. n aplicarea legislaiei de protecie a consumatorilor exist o serie de instituii/agenii: Consiliul Naional al Consumatorului, Agenia pentru Comer etc.; c) Prevederi viznd achiziiile, fuziunile i politica antimonopol ntre toi actorii economici: se previn fuziunile cu tendine monopoliste (peste 25%) din piaa unui produs sau servicii, prelucrarea forat a controlului unei firme dac se atinge interesul public etc.; d) Legislaia privind condiiile de angajare a salariailor, drepturile i obligaiile ce revin angajatorului; principiul este de a conferi protecie maxim salariatului n raport cu managementul (salariul minim, concedii legale, asigurri de sntate, programe de pregtire, protecie mpotriva concedierii, protecie mpotriva discriminrilor de orice fel etc.); cu titlu de exemplu amintim: Equal Pay Act (1970), Sex Descrimination Act (1975), Employment Protection Act (1978), Race Relations Act (1976) etc.; anual se ncheie contracte colective pe ramuri ale economiei i pentru administraia public. (20 puncte)
U 10.9. Rezumat
ncepnd cu 1970, Guvernul conservator introduce o nou orientare general n lumea afacerilor: promovarea spiritului antreprenorial i inovativ n cadrul tuturor organizaiilor de afaceri. n contextul acestei orientri: statul a sprijinit direct sectorul IMM; a privatizat mari monopoluri (cile ferate, producia i distribuia de energie electric, sectorul gazelor naturale, a ncurajat obinerea energiei din centrale nucleare (20%) etc; statul a oferit granturi pentru training salariai; tot statul ncurajeaz activitatea de R&D a companiilor private, sprijin producia pentru export i consolidarea tehnologiilor de vrf, ndeosebi IT i roboii. Pe parcursul ultimilor dou decenii cultura afacerilor n UK a nregistrat modificri sensibile, cu tendin de internaionalizare, de apropiere de practica afacerilor din spaiul UE i SUA; totui, apartenena la clase sociale a unei persoane, dialecte distincte n engleza vorbit, funcie de nivelul educaiei i regiune geografic /istoric, alte caracteristici ale puterii imperiale ce a influenat lumea pentru secole, etc. se resimt i-n prezent n societatea englez i mediu de afaceri. Avantajele obinute prin naterea n societatea englez, apartenena la o clas social (nobili), tind a se reflecta parial i-n lumea afacerilor. n plus, 151
engleza britanic este mai puin accesibil dect engleza american; se adaug o anume rezerv a salariailor sau managerilor britanici n a nva limbi strine, aceste aspecte specifice, dublate de poziia economico politic a SUA, au fcut ca engleza american s devin treptat un standard internaional n afaceri.

1. a, b i c; 2. a, b, c, d i e; 3. a, b, c i d; 4. a, b, c i d.
152
UNITATEA 11
Germania
Cuprins:
U 11.1. Scopul i obiectivele unitii U 11.2. Date generale U 11.3. Organizarea companiilor germane U 11.4. Managementul resurselor umane n Germania U 11.5. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede U 11.6. Test de autoevaluare U 11.7. Rezumat Bibliografie minimal Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare
pag.
153 153 154 154 155 156 157 157 158

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Organizarea companiilor germane - Managementul resurselor umane n Germania - ncadrarea culturii germane n abordarea lui Hofstede.
U 11.2. Date generale

Dup reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori, 357.000 km2, administrare federal, 26.000 USD/loc etc.), avnd n acelai timp o economie extrem de performant; nu ntmpltor sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza managementului aplicat de 153
companiile germane se afl teoriile lui Max Weber privind eficiena social i structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat managementul birocratic, ns el trateaz noiunea de birocratic n sens pozitiv, ca o sum de principii/reguli de organizare social extrem de riguroas, n care se definete precis fiecare detaliu al funcionrii eficiente a organizaiilor. n perioada postbelic, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de pia, model ce se sprijin pe anumite principii: - principiul respectrii demnitii umane, ce implic asigurarea unui standard ridicat de via pentru toi membrii; - principiul integrrii obiectivelor vizate de individ n structura obiectivelor vizate organizaie, ceea ce implic o dubl responsabilitate; - principiul asumrii contiente a riscurilor specifice oricrei afaceri proprii; - obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunitii (clientul i piaa) i doar n plan secundar este vizat profitul; - principiul potrivit cruia proprietatea privat este sacr i inviolabil. nc din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de via; puterea economic s-a bazat pe realizri tehnice i economice de excepie (cultur, tiin, invenii etc.). La momentul actual, dup reunificarea din 1990, economia Germaniei rmne pilonul integrrii UE: - serviciile contribuie cu circa 66% n GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaiei 1-2% anual i omaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaie, utlizatori de Internet peste 35% din populaie etc. - educaia este obligatorie ntre 6-15 ani, apoi tip part time pn la 18 ani; exist peste 300 universiti finanate majoritar de la buget dar administrate independent; universitile particip n 16 centre naionale de R&D, activiti finanate 60% de sectorul privat etc. - se asigur peste 600 scheme de finanare i asisten pentru noi afaceri, fondurile avnd drept surs guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susinute sunt IT, biotehnologii, telecomunicaii, servicii ecologice etc. - ca regul uzual: firmele germane elaboreaz strategii pe termen mediu i lung, aplic o centralizare a deciziei i un control riguros n realizarea obiectivelor pe subuniti/ centre de costuri; se aplic un flux informaional complex, bazat pe instruciuni de detaliu; procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucreaz un staff numeros; se folosesc tehnici moderne de selectare i training a tuturor salariailor etc. Companiile germane situeaz n centrul preocuprilor un set de valori: accent deosebit pe calitate, analize succesive i metode noi de reducere a costurilor, susinerea inovrii i cercetrii fundamentale, motivarea salariailor prin autocontrol i oportuniti de autorealizare etc.
U 11.3. Organizarea companiilor germane

n ceea ce privete organigramele din companiile germane: - cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funciuni; - au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor; - pondere redus (30%) a funcionarilor la nivel de top management; - relaiile informale i comunicarea informal ncep s predomine n managementul zilnic; - planificarea i controlul sunt relativ rigide i centralizate. n managementul curent, deciziile majore se adopt prin negocieri n organisme colective: Consiliul Director, Consiliul de Administraie etc. Exist i 154
un organism colectiv de co-gestiune al firmei (Geshaftsfuhrer) ce include i reprezentani ai salariailor. Din punctual de vedere al formei juridice, companiile germane sunt constituite cel mai frecvent ca societi cu rspundere limitat sau societi pe aciuni.
U 11.4. Managementul resurselor umane n Germania

n Germania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale economiei; relaiile sindicate-patroni au la baz legea i contractele ncheiate prin negocieri. Cu privire la pregtirea managerilor n Germania, amintim: exist mai multe niveluri de angajare i promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic, muncitor calificat, maistru) i managementul de mijloc; cerinele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul studii primare studii liceu; dup terminarea liceului sau o coal tehnic echivalent: - accesul la universiti; - accesul la companii pe posturi modest salarizate; n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti (colegii) sau institute politehnice (4 ani); Tot n rndurile managerilor superiori ntlnim: - absolveni ai universitilor pe domenii de lung durat; - absolveni doctorat i /sau Master Dup 1999, n Germania au nceput a se organiza studii tip MBA cu predare n german/englez; pn la acest moment un master putea fi obinut numai n strintate (SUA, Anglia etc.). Conform unor studii ntreprinse: - din totalul societilor pe aciuni germane (uzual, firme mari i medii) directorii aveau un doctorat n proporie de 37%; - dintre cele mai mari 100 societi pe aciuni germane: 53% dintre membrii conducerii superioare aveau un Phd; la Siemens: din 20 de directori 14 directori aveau doctorat; la Bayer: 10 din 12 directori aveau doctorat.
D1
U Mic 11.5. ncadrarea culturii germane n abordarea lui Mare Hofstede 0Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi ncadrat ntre 100
cele dou extreme ale fiecrei dimensiuni 35 puncte Germania culturale identificate de autor: loc 44 ntr-un eantion de 50 de ri Masculinitate Feminitate
D2
0
Redus Germania 66 puncte locul 9 Puternic
100
D3
0
Termen scurt D4
100
Germania 65 puncte locul 29 155 Germania 31 puncte (locul 14 ntre 23 ri din eantion ) Termen lung
100
Cultura german se apropie mult ca tipar sau model de ri precum Anglia sau SUA, fapt confirmat de valorile relative obinute de Germania n studiul lui Hofstede. O imagine individual dar elocvent despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980): Ceea ce impresioneaz pe un cltor strin n Germania este importana legat de ideea de punctualitate, indiferent sau nu dac standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea vremii, este subiectul standard de conversaie pentru strini n compartimentele de tren. Trenurile pe distan lung din Germania au o foaie volant expus n fiecare compartiment, numit Zugbegleiter (literar nsoitor al trenului) care specific toate opririle, cu orele de sosire i plecare, i toate legturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naional n Germania ca atunci cnd un tren trage la un peron ntr-o staie s se in n mn Zugbegleiter-ul, astfel nct mersul trenului s poat fi verificat cu ceasul electronic. Cnd trenurile au ntrziere, i acest lucru se ntmpl, anunurile la megafon relateaz acest fapt cu un ton ntr-o not de stoicism i tragic. Cea mai neplcut categorie de ntrziere care figureaz n aceste anunuri este Unbestimmte Verptung (ntrziere nedeterminat: nu tim ct de mare va fi ntrzierea!) i acestea se pronun ca un discurs funerar. ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele organizrii companiilor germane? 2. Ce nelegei prin managementul resurselor umane n Germania? 3. Exemplificai graficul ncadrrii culturii germane n abordarea lui Hofstede. U 11.6. Test de autoevaluare 1. n ceea ce privete organigramele din companiile germane: a) cel mai frecvent sunt organizate pe divizii sau funciuni; Timp de lucru : 15 min b) au un grad ridicat de centralizare a puterii/deciziilor; Punctaj 100p c) pondere redus (30%) a funcionarilor la nivel de top management; d) relaiile informale i comunicarea informal ncep s predomine n managementul zilnic; e) planificarea i controlul sunt relativ rigide i centralizate. (30 puncte) 2. Cu privire la pregtirea managerilor n Germania, amintim: 156
a) exist mai multe niveluri de angajare i promovare pe post pentru managerii inferiori (ucenic, muncitor calificat, maistru) i managementul de mijloc; cerinele pentru astfel de posturi se distribuie pe intervalul studii primare studii liceu; b) dup terminarea liceului sau o coal tehnic echivalent: c) n cadrul managerilor superiori, titularii sunt absolveni a unor universiti (colegii) sau institute politehnice (4 ani); (30 puncte) 3. Tot n rndurile managerilor superiori ntlnim: a) absolveni ai universitilor pe domenii de lung durat; b) absolveni doctorat i /sau Master (30 puncte) 4. n perioada postbelic, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii sociale de pia, model ce se sprijin pe anumite principii: a) principiul respectrii demnitii umane, ce implic asigurarea unui standard ridicat de via pentru toi membrii; b) principiul integrrii obiectivelor vizate de individ n structura obiectivelor vizate organizaie, ceea ce implic o dubl responsabilitate; c) principiul asumrii contiente a riscurilor specifice oricrei afaceri proprii; d) obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunitii (clientul i piaa) i doar n plan secundar este vizat profitul; e) principiul potrivit cruia proprietatea privat este sacr i inviolabil. (10 puncte)
U 11.7. Rezumat
Ceea ce impresioneaz pe un cltor strin n Germania este importana legat de ideea de punctualitate, indiferent sau nu dac standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea vremii, este subiectul standard de conversaie pentru strini n compartimentele de tren. n Germania, sindicatele i asociaiile patronale se organizeaz pe ramuri ale economiei; relaiile sindicate-patroni au la baz legea i contractele ncheiate prin negocieri. Dup reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori, 357.000 km2, administrare federal, 26.000 USD/loc etc.), avnd n acelai timp o economie extrem de performant; nu ntmpltor sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt.
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 157
6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998

1. a, b, c, d i e; 2. a, b i c; 3. a i b; 4. a, b, c i d.
158
UNITATEA 12
Frana
Cuprins:
U 12.1. Scopul i obiectivele unitii U 12.2. Frana Date introductive U 12.3. Organizarea structural n firmele franceze U 12.4. Rezumat Bibliografie minimal
pag.
159 159 160 161 162

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - Organizarea structural n firmele franceze - elemente genarele specifice Franei.
U 12.2. Frana Date introductive

Frana rmne una dintre pilonii procesului integraionist al UE, fiind alturi Germania i Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socioeconomici ce ofer o imagine despre poziia Franei n UE arat: 159
- aproximativ 60 milioane locuitori; - suprafaa circa 550 000 km2; - GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial); - GDP per capita: 24200 USD; - sperana de via: 78 ani; - structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie i construcii 20%; agricultura i energie 3% (dup SUA este al doilea exportator mondial de produse alimentare); - rata inflaiei 2-3%; rata omajului 1-12%; - 75% din populaie este urban; - 77% din energie electric necesar se obine din centrala nuclear; import aproximativ 60% din necesarul de petrol brut. n anii 90, Frana ncepe un proces de privatizare a unor sectoare (bnci, asigurri, energie etc.), dar statul nc centralizeaz France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost foarte rapid (50% din populaiei), ns Internetul ptrunde mai lent n economia francez (15% din populaie). Totui, noile tehnologii i computerul (31% posesori PC) se extind rapid n diverse medii sociale: se aloc peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat i 50 % sector particular din companii, universiti etc.) sunt lansate programe naionale pentru nanotehnologii; generaii noi de computere i noi tehnici IA de software; reele de computere i e-learning; biotehnologii etc. Fora de munc este extrem de bine calificat: 78 universiti de stat, 80 institute de elit (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studeni; companiile aloc fonduri pentru trainingul angajailor; diverse programe de calificare intermediar dar i postuniversitar, doctorat i postdoctorat. De menionat c n septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din Amsterdam i Bruxelles, constituind primul Stock Exchange panEuropean (denumire: EURONEXT) avnd o capitalizare de pia de 2,4 trilioane Euro.
U 12.3. Organizarea structural n firmele franceze

n cazul companiilor mari i medii din Frana, structura formal uzual ntlnit este cea de tip funcional; n astfel de situaii se acord o importan echilibrat tuturor celor cinci funciuni: de R&D, de producie, de marketing de resurse umane i financiar contabil. Se apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierarhia nsumnd un numr mare de nivele ierarhice. Centralizarea puterii i decizii la vrful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control relativ ridicat, ca numr (1520% din total salariai). Majoritatea firmelor medii i mari au desemnat un Consiliu de Administraie compus din 3 12 directori executivi; survin dou situaii frecvente: - Preedintele CA i pstreaz toate atribuiile executive / decizionale n managementul zilnic al companiei; - Preedintele CA desemneaz un Director General care va prelua atribuiile executive /decizionale zilnice; 160
Salariaii executani (muncitorii) din firmele franceze mari pot desemna reprezentani n Consiliu de Administraie sau n Consiliu de supervizare ns participarea i influena real sunt modeste atunci cnd compania adopt decizii majore (managementul participativ al tuturor membrilor organizaiei este deficitar). Schematizat organigrama tip pentru firme franceze de dimensiune mare i medie se structureaz astfel
Consiliul de Administraie
Preedinte Staff
Staff
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Direcia R&D
Direcia Producie
Direcia Marketing
Direcia Resurse Umane
Direcia Financiar Contabil
n cazul firmelor franceze se estimeaz c autoritatea top managementului fa de muncitori este foarte ridicat, ns aceiai autoritate n relaia cu staff-ul administrativ i funcionari este mai modest. ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele organizrii structuralr n firmele franceze? 161
2. Care sunt elemente genarele specifice Franei? 3. Cum este calificat fora de munc?
U 12.5. Rezumat
Frana rmne una dintre pilonii procesului integraionist al UE, fiind alturi Germania i Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. n cazul companiilor mari i medii din Frana, structura formal uzual ntlnit este cea de tip funcional; n astfel de situaii se acord o importan echilibrat tuturor celor cinci funciuni: de R&D, de producie, de marketing de resurse umane i financiar contabil. Se apreciaz c managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat, ierarhia nsumnd un numr mare de nivele ierarhice. Centralizarea puterii i decizii la vrful piramidei este dublat de un personal administrativ, de supervizare i control relativ ridicat, ca numr (1520% din total salariai). De menionat c n septembrie 2000 Bursa de Valori Paris a fuzionat cu Bursa din Amsterdam i Bruxelles, constituind primul Stock Exchange panEuropean (denumire: EURONEXT) avnd o capitalizare de pia de 2,4 trilioane Euro.
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 162
15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998
UNITATEA 13
Italia
Cuprins:
U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. Date generale U 13.3. Climatul organizaional n firmele italiene U 13.4. Rezumat Bibliografie minimal
pag.
163 163 164 165 165

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - date introductive specifice Italiei; - identificarea climatului organizaional n firmele italiene.
U 13.2. Date generale

Avnd o istorie ndelungat, un patrimoniu cultural de excepie, Italia s-a impus n Europa i ca o putere economic. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se prezint astfel (anul 2000): - aproximativ 58 milioane locuitori populaie i 294000 km2 suprafa; - GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual; - sperana de via 78 ani; 163
- structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultur 3%; - serviciile acoper 62% din locurile de munc iar agricultura 6%; - turismul aduce ncasri formidabile la bugetul de stat, anual viziteaz Italia circa 57 milioane de turiti (40 50 miliarde. Euro); - aproximativ 25% din GDP este estimat economia la negru/gri, cel mai ridicat procent din UE; - rata anual a inflaiei 2-3%, iar rata medie a omajului 11-12%, deci un omaj destul de accentuat; - import aproximativ 80% din necesarul de petrol i gaze naturale, 80% din energia electric necesar; - telefonie mobil: 74% din populaie, PC-uri 15% din total, Internet 24% etc. i-n cazul Italiei, procesul de privatizare (1990) a inclus sectoare mari precum Telecom Italia, bnci i asigurri, petrol i gaze, electricitate, autostrzi, industria de aprare etc. Fora de munc din firmele italiene este bine calificat, urmeaz programe de training n diverse forme. Activitatea de R&D este susinut de stat prin intermediul unor institute i universiti; se adaug sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP anual); exist 42 universiti de stat i ase universiti particulare, pe domenii, preferina tinerilor fiind dreptul, economia i tiinele inginereti. n activitatea de R&D se colaboreaz strns universiti-firme private direct i prin parcuri tehnologice: biotehnologii, comunicaii, IT etc.; se consider c Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088)
U 13.3. Climatul organizaional n firmele italiene

Rdcinile istorice latine, relativa ntrziere a procesului de industrializare a Italiei fa de Anglia sau Germania la care se adaug afiniti culturale i de limb, apropie climatul organizaional din aceast economie de mediul de afaceri din Romnia sau Spania. exist un grup puternic de companii mari, cu tradiie pe sectoare economice, mari bnci comerciale i grupuri de asigurri: structuri de management relativ birocratice, o centralizare puternic a deciziei i puterii asociate, influena redus a muncitorilor n mersul afacerilor etc.; rezisten la schimbarea culturii organizaionale, la noi metode; exist un sector dinamic de firme tip IMM n managementul crora se identific sprijinul antreprenorial, adaptarea rapid, flexibilitate, tehnici moderne de motivare/participare; acestea au culturi n formare, sunt mai uor de modelat spre succes; companii multinaionale i societi/filiale a unor concerne strine sunt pronunat orientate ctre inovaie i noutate n administrarea curent i viziunea pe termen lung; astfel de companii sunt de regul conduse de manageri profesioniti, puternic motivai de oportunitile oferite de UE i competiia global; se caracterizeaz de un context multicultural, toleran la alte culturi naionale etc. ntrebri facultative 164
1. Care sunt elementele generale specifice Italiei? 2. Care sunt principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene? 3. Care este climatul organizatoric specific firmelor italine.
U 13.4. Rezumat
Rdcinile istorice latine, relativa ntrziere a procesului de industrializare a Italiei fa de Anglia sau Germania la care se adaug afiniti culturale i de limb, apropie climatul organizaional din aceast economie de mediul de afaceri din Romnia sau Spania. Avnd o istorie ndelungat, un patrimoniu cultural de excepie, Italia s-a impus n Europa i ca o putere economic. Principalii indicatori socio-economici ai economiei italiene se prezint astfel (anul 2000): aproximativ 58 milioane locuitori populaie i 294000 km2 suprafa; GDP: 1163 miliard USD, GDP per capita 20170 USD anual; sperana de via 78 ani; structura GDP pe sectoare economice: industrie 26%, servicii 71%, agricultur 3%; serviciile acoper 62% din locurile de munc iar agricultura 6%; turismul aduce ncasri formidabile la bugetul de stat, anual viziteaz Italia circa 57 milioane de turiti (40 50 miliarde. Euro) i aproximativ 25% din GDP este estimat economia la negru/gri, cel mai ridicat procent din UE;
1 Androniceanu A. Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 2 Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 3 Burciu Aurel MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 4 Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 5 Comnescu M. Management European, Ed. Economic, 2001 6 Costea M. I. Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Drmba Ovidiu Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 8 Gavril Tatiana .a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 9 Gavril Tatiana, Viorel. Lefter - Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 10 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 11 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 12 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 165
13 Priscaru Ghiorghi Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press 14 Soros G. Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization 15 Tacu Alecsandru, coord Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998
UNITATEA 14
EUROMANAGEMENTUL I EUROMANAGERII
Cuprins:
pag.
U 14.1. Scopul i obiectivele unitii 166 U 14.2. Cultura european 166 U 14.3. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager 169 U 14.4. Realiti ale procesului de europenizare 171 U 14.5. Caracteristici ale Euromanagementului 172 U 14.6. Despre Euromanagementul marilor corporaii 174 U 14.7. Leadership-ul n Europa 175 U 14.8. Despre compania paneuropean 177 U 14.5. Test de autoevaluare 179 U 14.6. Rezumat 180 Bibliografie minimal 181 Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare 181

Parcurgerea acestei uniti de nvare v va facilita formarea de competene privind: - cultura european i individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager; - Realiti ale procesului de europenizare i caracteristici ale Euromanagementului - identificarea Euromanagementul marilor corporaii i leadership-ul n Europa - trsturile companiei paneuropean 166
U 14.2. Cultura european

Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european. Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25 denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc cetenii europeni. Dac ns procedm la o comparaie ntre Europa de astzi, Asia dezvoltat economic i America de Nord sesizm cu uurin c aspectele ce separ cetenii celor trei poli de putere economic global sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime dect aspectele ce separ cetenii Europei ntre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scris n anii 90, se poate afirma c spaiul european comunitar (cei 15) nu constituie nc un spaiu unicultural. Totui, majoritatea specialitilor accept ideea c, sub raport cultural, naiunile ce compun UE se aseamn ntr-o mai mare msur dect se deosebesc ntre ele. Acest lucru rezult dintr-o evaluare cumulativ a unor opinii precum cele formulate de Huntington i Hofstede. Astfel, dac inem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naiunilor UE, n formula celor 27, pot fi rezumate astfel: a) rile europene au o istorie relativ comun marcat de multe frmntri dar bazate pe anumite moteniri culturale comune; revoluia industrial, expansiunea economic, sistemele democratice sunt caracteristici comune; b) Naiunile europene sunt majoritar cretine (catolic, ortodox etc.) influena religiei asupra vieii social-economice fiind destul de pronunat. c) Din punct de vedere al locului individului n organizaie, se opteaz pentru oportuniti egale de dezvoltare a carierei, anse egale de promovare n munc, venituri ridicate i sigurana locului de munc etc. d) Dei aceast caracteristic nu este omogen pe grupe de ri (rile germanice, rile nordice, rile de sorginte latin etc.) totui se resimte o influen indo-european n cultura rilor europene: orientarea spre locuri de munc elevate (tiin, cultur, educaie, nivele superioare ale organizaiilor etc.) relaii informale afective ntre grupuri ale organizaiei, atitudine de tip cast pe unele profesii fa de altele etc. La nivelul Europei celor 27 se menin/pstreaz i suficiente diferene culturale, ndeosebi ntre rile nordice (unde predomin cultura germanic) i rile mediteraniene (unde predomin cultura latin): - n unele ri precum Frana, Italia, Spania, predomin colectivismul i exist structuri ierarhice puternic birocratice; - n alte ri precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomin individualismul i se accept mai larg incertitudinea n via i munc. Pe msur ce procesul integraionist se accentueaz, inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza n timp o omogenizare cultural (de exemplu: fondurile alocate i sprijinul instituiilor UE pentru ca universitile s dezvolte programe tip Joint Deegres), se constat o tendin de apropiere/uniformizare a valorilor de baz la care se raporteaz indivizii n via i munc: Asistm, per ansamblul Europei, la o descretere a poziiei deinute de religie ca surs a obligaiilor morale acceptate benevol de indivizi. ntr-o 167
Europ bazat pe cunoatere i valori social-politice democratice, obligaiile morale acceptate de indivizi sunt ntr-o mai mare msur influenate de instituii/organizaii de afaceri, de norme juridice (i morale) confirmate de istoria umanitii dect de religie i biseric. ntr-o Europ Comunitar munca devine treptat o valoare cultural apropiat de plcere: indivizii se automotiveaz pentru realizarea profesional; cariera sau slujba tind a fi noiuni sacre; educaia universitar devine un fenomen de mas (nu mai este rezervat doar unui grup limitat), indivizii accept benevol ideea nvrii continue, schimbarea impus de noile tehnologii devine o constant permanent etc. Pe fondul tendinei invocate anterior, asistm n Europa la orientarea ctre realizarea de sine global a indivizilor: realizarea profesional devine o valoare n sine i factor de automotivare, ansa de promovare/realizare n carier devine mai important dect venitul etc. Dup confruntri i dispute repetate, dup dou rzboaie mondiale, europenii tind majoritar ctre spre valori comunitare (libertile individuale, pacea, protecia mediului ambiant, lupta contra srciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificnd o atitudine nou a calitii vieii; ntr-adevr, calitatea vieii individului se identific treptat cu o nou religie predominant n munc, familie i societate. Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european care se manifest pe fondul diversitii culturilor naionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaii sunt prezentate mai jos: Nr. Crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Tabel 14.1. Comparaie a culturilor european i asiatic Cultura european Cultura asiatic (Yang) (Yin) 1. 2. Mod de gndire Cauzal, funcional Reea, viziunea ntregului Liniar, absolutist Neliniar, relativist Orizontal Vertical. Adoptarea deciziilor Corelat cu rezultatele Bazat pe ncredere controlului Individual, liber de innd cont de solidaritatea grupului restricii Pe baza majoritii Realiznd consensul Comportament Corespunztor principiilor innd cont de situaie Bazat pe normele de drept Corespunztor viziunii comunitii Dinamic, nfruntnd Armonios, conservator conflictele Deschis, direct, ncreztor n Reinut, indirect, bazat pe autoprotejare sine Extrovertit Introvertit
Adaptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed- II-a, 2001;
168
Concluziile degajate de autor sunt dou: Cultura european este masculin, de tip Yang, potrivit concepiei i terminologiei asiatice; Conform aceleiai terminologii asiatice, cultura din Asia este feminin, de tip Yin. Aadar, specialistul Chung atest indirect c formula unor comparaii globale Europa, Asia, America scoate n eviden ideea invocat c, per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, c cetenii naiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiiei cu SUA i Japonia, este posibil ca diferenele culturale dintre naiunile europene s devin sursa unor avantaje competitive.
U 14.3. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager

Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept echivalent n plan social (munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie baza/fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu SUA i Japonia, Europa ca o singur pia intern prezint cteva avantaje competitive de excepie: toat fora de munc a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educat i calificat; mai mult, nvarea continu este deja o component acceptat: - acceptat benevol de salariai pentru autorealizare profesional; pentru o carier n via - oferit/asigurat de companii, coli i universiti. dimensiunea mare a pieii interne (500 milioane locuitori) n care consumatorii sunt elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare; aceasta nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni; asistm la o uniformizare/integrare cultural a rilor membre UE, cel puin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al Europei Federale (instituii, structuri, mecanisme etc.); libertile individuale, statul de drept, protecia mediului ambiant etc. devin valori majore pentru ceteni; Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.), pentru a-i atinge misiunea propus i a obine succes n competiia global; organizaiile de afaceri i alte instituii n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt localizate n ri membre ale UE; regsim acelai climat organizaional i-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n poziii de top recurg la practici i proceduri de succes, validate n diverse zone de globului, ns maniera n care aplic astfel de practici amintete de un proces de filtrare, de europenizare. Mai mult, sub influena unui fond cultural comun Europei, managementul organizaiilor europene ncepe s se cristalizeze ca un tip nou de management internaional. 169
Individualizarea euromanagementului este sesizat mai ales ca proces aflat n construcie, ca un trend de mare amploare al Europei de astzi; acest proces sau trend devine vizibil n cultura organizaional a instituiilor/firmelor europene i-n comportamentul membrilor lor. Acest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci cnd prea practici i proceduri internaionale. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz: nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic pe un mixaj cultural; este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului; atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement; are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate n diversitate moderat; nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE; expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia comunicaiilor i revoluia cunoaterii; are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruct opereaz n spaiul european; aceast individualizare a euromanagementului fa de managementul nipon sau american se sugereaz grafic n figura urmtoare: Management Internaional
Managementul Nord American
Restul lumii
EUROPA
Euromanagement
Managementul Asiatic
Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri: decidenii din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o pia global; comapniile europene concureaz i n spaiul european ntre ele; decidenii din cadrul acestor firme au sarcina complex de a gndi global i a aciona local. n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici 170
prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la contextul european transnaional: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i complexitatea sa cultural, social, politic i economic; acest mediu este cel mai bine neles de un european; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (cooperarea n reele, echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; firmele tip networking vor domina n viitor; abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; este dificultatea major n a contura o cultur a organizaiei europene; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european; n acest caz este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale, de a vorbi limbi strine. Fr a accentua ideea invocat n cazul sintagmei de euromanagement, vom remarca doar c accentuarea aceluiai proces de europenizare, de apropiere cultural ntre rile ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptat a profesiei de euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce i construiesc o carier n companii europene: sunt nscui n una dinrile UE, sunt persoane educate iniial sau complet n Europa, se raporteaz la valori democratice, vorbesc uzual mai multe limbi strine, se adapteaz uor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de aprecieri, ncercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antitez cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub form grafic sugerm acest lucru astfel:
Manager europeanrena Manager american Manager asiatic
U 14.4. Realiti ale procesului de europenizare

Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de diversitatea culturii europene, companiile i instituiile europene sunt localizate ntr-un context cultural ce are i trsturi unitare; dou 171
dintre caracteristicile unitare devin n timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene: un caracter permanent unitar de calificare i educare a forei de munc; standardele impuse salariailor din Europa sunt cel puin similare celor din SUA sau Japonia; o pia de circa 500 de milioane de locuitori educai i avnd venituri relativ ridicate; cererea solvabil indus de aceti consumatori este superioar celei din SUA sau Japonia; Pe msur ce se reuete a forma o convergen pe diferite valori fundamentale (instituii democratice, drepturile omului, protecia mediului ambiant, separarea puterilor n stat, educaie i cunoaterea etc.) n aceeai msur asistm la un proces de europenizare a rilor membre; acest proces, dei este foarte complex i proiectat pe o durat lung de timp, favorizeaz consolidarea euromanagementului, cel puin prin antitez cu situaia din SUA sau Japonia; schematizat grafic antiteza invocat poate fi redat astfel: Fig. nr. 14.1. Antiteza euromanagement fa de alte componente de management internaional SUA, Canada etc. (Management Internaional) Prin cerc simbolizm ansamblul practicilor de management internaionale; parte de esen rmne managementul european (Adam Smith, Revoluia Industrial, H. Fayol etc.)
EUROPA celor 27 (Euromanagement)
Japonia i alte ri asiatice (Management Internaional)
Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de elemente, dup cum se sugereaz n figura nr. 14.2: Fig. nr. 14.2. Componentele procesului de europenizare STRUCTURI TRANSNAIONALE IDENTITATEA EUROPEAN PROCESE TRANSNAIONALE COMUNICAIILE INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. Management Learning for Europe, n Union European Review, volumul 10;dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
U 14.5. Caracteristici ale Euromanagementului

Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de 172
metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezult c putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului n activitatea de planificare i conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; ntre astfel de caracteristici amintim: - elemente comune n strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene; - constituirea unor aliane strategice care s exploateze avantajele oferite de Piaa unic i Euro; - noi criterii de restructurare a organigramei i de adaptare a structurii organizatorice funcie de misiune, obiective i noi factori de influen; Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv n managementul zilnic, este oportun s amintim c i pe plan mondial dar i n Europa se recomand urmtoarele: - punctul de plecare n a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei; - urmeaz apoi definirea unui numr redus de obiective propuse pe termen mediu; - principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt n reea sau structurate pe criterii mixte; - evoluia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaii: vertical, birocratic, descentralizate, tip reea. Schema grafic a unei organigrame tip reea, organigram ntlnit frecvent n companiile europene, se prezint n figura 14.3.: Fig. nr. 14.3. Organigram de tip reea n companiile europene
Vicepreedinte Divizia A
Vicepreedinte Divizia D
CEO Staff de sprijin Vicepreedinte Divizia C
Vicepreedinte Divizia B
ntre diverse situaii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidrii UE amintim i de o situaie paradoxal privind structura organizatoric i performana obinut n timp; se discut de aa numita situaie paradoxal a dualitilor organizatorice conform tabelului (companii organizate i administrate zilnic dup metode/reguli diferite obin performane apropiate): Tabel nr. 14.2. Dualitile organizatorice Nr. Dualiti 173
crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
A axarea pe managementul activelor actuale orientarea spre satisfacerea cerinelor actuale ale consumatorilor viziune pe termen scurt cost sczut accent pe viteza feed-back-ului diferenierea produselor i activitilor centralizare managerial laissez-faire i aproximare schimbri sistematice accent pe responsabiliti individuale recompensare individual primatul specialitilor fundamentarea pe logica tehnic abordare de sus n jos toleran managerial asumarea riscurilor concentrarea asupra realizrii sarcinilor abordare analitic
B concentrarea managementului asupra activelor viitoare prefigurarea cerinelor viitoare a consumatorilor viziune pe termen lung valoare adugat ridicat abordare i implementare precaut integrarea produselor i activitilor descentralizare managerial rigurozitate i fermitate accent pe continuitate accent pe responsabilitate de grup recompensarea echipei primatul generalitilor fundamentarea pe logica economic (d afaceri abordare de jos n sus intrasigen managerial evitarea eecurilor concentrarea asupra factorului uman abordare intuitiv
Sursa: Adaptat dup P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economic, 2001
Din analiza atent a caracteristicilor tipului A i B de management rezult c proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes n afaceri, c nu exist o singur regul universal care s poat fi recomandat teoretic pentru a soluiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziia ei n competiie la un moment dat, calificarea salariailor executani i manageri, alte elemente ce definesc un caz concret i vor pune amprenta asupra drumului urmat de o firm sau alta n competiia global.
U 14.6. Despre Euromanagementul marilor corporaii

Performanele anuale obinute de economia UE se leag nemijlocit de performana i renumele unor mari corporaii din spaiul comunitar (chiar dac i sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forei de munc, la adaptare i inovare etc.) Astfel, dac analizm fa n fa organizarea i funcionarea MNC din Europa fa de Japonia se remarc anumite caracteristici distincte de organizare n cele dou spaii: - MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunotinelor n reea, de integrare n reele holonice bazate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr-o form instituionalizat, chiar dac sunt i competitori pe unele piee; - MNC din Japonia pstreaz unele aliane tradiionale, bazate pe tradiie i istorie comun, pe dejunul lunar al Preedinilor; este o alt formul de cooperare i partajare a cunotinelor, de sprijin reciproc n competiia cu SUA i Europa. 174
n figura nr. 14.4. se prezint unele din caracteristicile managementului MNC din Europa i Asia (Japonia).
Fig. 14.4. Harta caracteristicilor firmelor mari n U.E., comparativ cu cele ale companiilor din Asia
Grupuri asiatice
C O N T R O L Personalizat Conglomerate ntreprenoriale Keiretsus Strategic
Holdinguri naionale
Grupuri industriale
Bazat pe sisteme
Holdinguri industriale
Financiar Reea
Conglomerate financiare Constelaie Confederaie
Grupuri europene
Federaie
Sursa: Adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ediia a II a, Editura Economic, Bucureti, 2001;
Din figura anterioar remarcm c marile corporaii europene sunt permanent n cutarea unor formule de succes, se raporteaz la ceea ce recomand teoria i la ceea ce se ntmpl pe piaa global; chiar dac legturile istorice ntre diverse grupuri economice din UE sunt mai puin vizibile, prin exploatarea reelelor de computere i prin partajarea cunotinelor n diverse alte modaliti, firmele de mare dimensiune din spaiul comunitar au anse reale s ctige n competiia global.
U 14.7. Leadership-ul n Europa

Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri 175
organizatorice inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Astfel spus, nu orice manager ce deine o poziie atribuit n organizarea unei firme devine automat sau implicit i un leader informal al grupului de salariai din subordine. Competenele, spiritul de echip stilul de management aplicat, farmecul personal n a atrage ali membri n echip etc. sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin urmare, atunci cnd aplic un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma ctre succes i prosperitate (acest lucru se sugereaz n figura nr. 14.4. ): Fig. nr. 14.5. Rolul managerilor n succesul firmei Misiunea firmei
Care sunt abilitile managerilor i ce training necesit pentru dezvoltare ?
Obiective Exploatarea abilitilor manageriale ca for motrice a firmei
Succesul firmei
Strategii propuse
Training
Recompensare
Promovare
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
A face fa cu succes mediului schimbtor n care evolueaz cariera unui manager de MNC necesit o nvare continu, o adaptare la influenele globalizrii, la membrii echipei din care face parte fiecare decident; se discut de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr. 14.3.: Tabelul nr. 14.3. Paradoxurile leadershipului Nr. Paradoxuri crt. A B 0 1 2 1 S fii capabil s construieti relaii ...dar s pstrezi distana potrivit strnse cu personalul subordonat fa de acetia 2 S fii capabil s conduci (s fii dar s rmi cu picioarele pe leader) pmnt 3 S ai ncredere n personalul din dar s fii vigilent asupra subordine activitii lor 4 S fii tolerant fa de ceilali dar s asiguri funcionarea normal a echipei 5 S ai n vedere tot timpul realizarea dar s fii loial intereselor firmei obiectivelor compartimentului n ansamblul su condus 176
6 7 8 9 10 11
S-i programezi riguros bugetul de timp S-i exprimi propriile opinii n mod direct S fii un vizionar S ncerci s construieti consensul S fii dinamic S fii sigur pe tine
dar s fii flexibil n aplicarea programului dar s fii diplomat dar s manifeti simul realitii dar s fii capabil s-l spargi cnd este nevoie dar s fii i reflexiv, cugetat dar s fii i umil
Sursa: adaptat dup O. Nicolescu Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economic, 2001
U 14.8. Despre compania paneuropean

Localizate n ri/state diferite i aflate ntr-o competiie acerb n structura acelorai piee, ntreprinderile din UE sunt, totodat, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizeaz obiectieve apropiate, concureaz cu firme japoneze i americane, se supun acelorai Directive ale UE, au o parte din acionariat comun, respect anumite standarde de producie i distribuie, aplic practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 14.4. (numr firme, angajai, cifr de afaceri i IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE cei 15: Tabelul nr. 14.4. Distribuia ntreprinderilor din UE pe ri Indicatori Numr de Numr de Cifra de Ponderea ara ntreprinderi persoane afaceri IMM* n total (mii) ocupate (mil) (miliarde angajai (%) euro) EUR 15** 15.777 101 11.636,20 66,2 Belgia 396 3 377,5 56,2 Danemarca 163 1,4 172,9 72,5 Germania 2.420 24 2.865,1 59,9 Grecia 1.038 2 n.d. 85,6 Spania 2.166 10,4 n.d. 81,1 Frana 1.956 14,4 1.753,8 63,4 Irlanda 81 0,6 n.d. 79,3 Italia 3.243 13,5 1.695,4 78,7 Luxemburg 15 0,1 20,4 71,0 Olanda 395 4,3 475,0 60,9 Austria 188 2 232,9 68,0 Portugalia 626 3 151,3 77,5 Finlanda 199 1 137,1 56,6 Suedia 341 2,2 368,2 65,2 Marea 2.549 19 2.189 57,7 Britanie
*IMM ntreprinderi mici i mijlocii cu 0-249 salariai **EUR 15 ansamblul rilor UE ncepnd cu 1 ianuarie 1995 Sursa: M. Comnescu Management european;
- IMM-urile dein n toate cele 15 ri UE o pondere considerabil ca numr de nmatriculri, dar i-n ceea ce privete numr salariai, cifr afaceri etc. 177
- n rile din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune; - n ri precum Germania, Luxemburg, Olanda i Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dubl fa de sud; - firmele din celelalte ri (Belgia, Danemarca, Frana, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocup o poziie intermediar ca dimensiune medie; n toate aceste ri sectorul IMM este puternic i dinamic. Dei exist diferene n metodologia statistic din SUA i Japonia, fa de UE, n tabelul nr. 14.5. se prezint o analiz comparativ.
Tabelul nr. 14.5. Populaia activ n UE, SUA i Japonia ara EUR 15 SUA Japonia Indicatori Populaie (milioane) 369,0 258,0 125,0 Total angajai civili 450,0 118,0 64,0 (milioane) omaj (%) 9,6 7,4 2,2 Procent de activitate 40,7 45,8 51,2 (angajai/populaie, %)
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de LUnion Facts Essentiels, Commission Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comnescu Management European, Ed. Economic, 2001
Managerii europeni sunt confruntai cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele mai semnificative sunt urmtoarele: la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales din experiena celorlali, din viaa organizaiei; s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare procesului decizional; s fie un supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s rezolve probleme perturbatoare rapid i eficient; s fie operaional, adic s se concentreze pe buna fiuncionare a legturilor interrelaionare ntre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice; s fie un manager de vrf (top), s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii. Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor, de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a ntreprinderilor i grupurilor de ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state membre UE. Constatndu-se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor, prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur de informare i consultare a acestora. n vederea mbuntirii mediului n care acioneaz ntreprinderile europene, Comisia European a iniiat cteva aciuni prioritare: - simplificarea procedurilor administrative; 178
lupta mpotriva ntrzierilor de pli; facilitatea cedrii / prelurii ntreprinderilor; ameliorarea accesului la credite; reducerea fiscalitii n favoarea ntreprinderii; reorientarea i reducerea ajutoarelor de stat; accentuarea inovrii i a accesului la noile tehnologii; Comisia European consider c aceste eforturi trebuie dublate de msuri ferme care se impun a fi luate n fiecare din statele membre; printre acestea menionm: includerea n sistemele naionale de educaie i formare profesional a unor programe consacrate culturii ntreprinderii i activitii manageriale; ncurajarea instituiilor de cercetare, a universitilor i a cercettorilor individuali de a crea noi proiecte de ntreprindere; vizarea grupurilor specifice femei, omeri, persoane defavorizate pentru a le sensibiliza s-i creeze afaceri proprii; determinarea cadrului instituional i impulsionarea partenerilor externi s fie deschii la cerinele noilor ntreprinderi, n special prin formarea profesional permanent; dezvoltarea locurilor de munc independente, ca o opiune n planul de cariere i n recalificarea omerilor (compania fr salariai); ameliorarea accesului managerilor la perfecionarea i mbogirea cunotinelor, abilitilor prin crearea de cursuri la nivel local i organizarea unor module flexibile; promovarea tutoriatului ntreprinderilor noi de ctre efi de firme sau profesioniti experimentai i organizarea unei reele de comunicare pentru tinerii ntreprinztori; ncurajarea marilor ntreprinderi de a externaliza unele dintre funciuni pentru crearea de mici ntreprinderi i a profita de astfel de oportuniti; mbuntirea imaginii ntreprinderii n societate, fa de clieni i fa de proprii angajai. ntrebri facultative 1. Care sunt obiectivele culturii europeane? 2. Cum se poate realiza individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager? 3. Exemplificai eealiti ale procesului de europenizare. 4. Determinai caracteristici ale Euromanagementului. 5. Identificaii Euromanagementul marilor corporaii i leadership-ul n Europa? 6. Redai principalele trsturile companiei paneuropean. U 14.9. Test de autoevaluare 1. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz: a) nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic Timp de lucru : 15 min pe un mixaj cultural; Punctaj 100p b) este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului; 179
c) atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement; d) are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate n diversitate moderat; e) nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE; f) expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia comunicaiilor i revoluia cunoaterii. (30 puncte) 2. Managerii europeni sunt confruntai cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele mai semnificative sunt urmtoarele: a) la nceputul carierei, managerul trebuie s fie un discipol, s nvee continuu, mai ales din experiena celorlali, din viaa organizaiei; b) s fie un specialist pentru a putea pretinde i analiza informaii att de necesare procesului decizional; c) s fie un supervizor care s aib abilitatea de a face sistemele s funcioneze i s rezolve probleme perturbatoare rapid i eficient; d) s fie operaional, adic s se concentreze pe buna fiuncionare a legturilor interrelaionare ntre obiectivele economice, tehnice, sociale i politice; e) s fie un manager de vrf (top), s aib o viziune clar asupra evoluiei viitoare a ntreprinderii. (30 puncte) 3. Dac analizm fa n fa organizarea i funcionarea MNC din Europa fa de Japonia se remarc anumite caracteristici distincte de organizare n cele dou spaii: a) MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunotinelor n reea, de integrare n reele holonice bazate pe reele de calculatoare, de colaborare ntr-o form instituionalizat, chiar dac sunt i competitori pe unele piee; b) MNC din Japonia pstreaz unele aliane tradiionale, bazate pe tradiie i istorie comun, pe dejunul lunar al Preedinilor; este o alt formul de cooperare i partajare a cunotinelor, de sprijin reciproc n competiia cu SUA i Europa. (30 puncte)
U 14.10. Rezumat
Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european. Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mental colectiv a cetenilor ce compun Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25 denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc cetenii europeni. Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor, de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a 180
ntreprinderilor i grupurilor de ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state membre UE. Constatndu-se c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor, prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur de informare i consultare a acestora. Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent.
181

1. a, b, c, d, e i f; 2. a, b, c, d i e; 3. a i b.
Tema de control nr.2

Obiective: 1. Analizai o firm japonez, german, francez i italian din perspectiva
relaiilor cu angajaii si
182
Bibliografie
Abegglen J. Alkhafaji F. Abbass Anderson Sandra .a., editors Androniceanu A. Bari I. Beck A., E. Hillmar Burciu Aurel Burdu Eugen Carmick John Mc Chambers Kevin - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985 Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995 Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002 Management public n Canada, ASE Bucureti, 1998 Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 A Practical Approach to Organization Development through MBO, Addison Wesley, USA, 1972 MBO i ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 Management Comparat Internaional, Ed. II, Editura Economic, 2004 Undestanding The EU Palgrave, Second Edition 2002 Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999 Meltdown. Asias Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000 Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore Management European, Ed. Economic, 2001 Interferene economice romno americane, Editura Economic, Bucureti, 2000 Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 183
Cliford L. Mark, Pete Engardio Coates Ken Comnescu M. Costea M. I. Deming Edwards
Drmba Ovidiu Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Drucker Peter Dunn C. Christopher Eliade Mircea Farmer Richard Farmer Richard, B. Richman Fukuda John Gavril Tatiana .a., coord. Gavril Tatiana, Viorel. Lefter Giles Lionel Gilgin R. Hammer M., J. Champy Harrington H. J., J. S. Harrington Hill Charles W. Hinkelman E. Hofstede Geert
Hofstede Geert
1986 Istoria culturii i civilizaiei, vol. I, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985 Management for Results, Heinemann, 1986 Post Capitalist Society, 1993 The Practice of Management, Heinemann, 1954 The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989 Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986 Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998 Histoire des croyance et des idees religienses, vol I II Payot, Paris, 1976 Advances in International Comparative Management vol I II Greenwich, 1984 1986 Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965 Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988 Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaii, Studii de caz, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 Managementul general al firmei, Ed. Economic, Bucureti, Ed. a II-a, 2004 Arta rzboiului, 1910 The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University Press 2000 Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993 Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995 International Business, Third Edition, Mc Graw Hill, New York, 2002 USA Business, World Trade Press, 1994 Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980 Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991 184
Holroyd C., Ken Coates Holroyd C., Ken Coates
Business in Japan, Times Media, 2000 Success secrets to maximize businness n Japan Times Media Private Ltd, Portland, 2000 Humble John Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972 Huntington Samuel The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997 Imai M. Kaizen, McGraw Hill N.Y, 1986 Ionescu R., coord Roboi industriali, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1997 Juran J. Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 1989 Kahn Herman World Economic Development, London, 1979 King A., B. Schneider The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon &Schuster, Sydney, 1992 Lewin Kurt Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 Lundell D. The Art of War, The McGraw Hill, 1997 Makridakis S. Simple Market Europe, Basisik Publisher, Oxford 1991 Manolache Octavian Drept Comunicar. Instituii Comunicare. Ed. All Beck, 1999 Maynard H.B., S.E. Mehrtenes. Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradus din englez Ediia 1993 McCarmick John Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002 McHugh P., G. Merli, W.Wheeler Beyond BPE Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995 Miller E. Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984 Mockeler Robert Multinational Strategic Management SMRG, 2001 Morrisey G. Management by Objectives and Results, Addison Wesley, USA, 1970; Nath Raghu Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988 Nica Panaite, Aurelian Iftimescu Management, Concepte i Aplicaii, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003 Nicolescu Ovidiu Management comparat, Ed. Economic, 1998 Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001 Nicolescu Ovidiu, I. Plumb .a., Abordri Moderne n Managementul i 185
coord. North Peter Ohmae K. Okita S. Peters Thomas, Robert Waterman; Predoi A. Priscaru Ghiorghi Robert J. Mockler
S. Okita Sasacki N. Smith Adam Smith Adam, T. Kelly Soros G. Tacu Alecsandru, coord Toffler Alvin Toffler Alvin
Vogel F. Erza Zai Dumitru Buletin of the European Union, 2001 http://europa.eu.int http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/ http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu http://europa.eu.int;
Economia Organizaiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economic, Bucureti, 2003 Succes Secrets to maximize Business in Britain Time Editions Std, Singapore, 1999 The Mind of Srategist, McGraw Hill, Inc 1982 Approaching the 21 st Century; Japans Role, Japan Times, Tokio, 1990 In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982 Noile tehnologii de vrf, Ed. Politic, 1983 Istoria i evoluia Uniunii Europene, Ed. Universitii tefan cel Mare, Suceava, 2004, In Press Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic Management Group (SMRG), 2001 Approaching the 21 st Century, Tokyo 1990 Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981 The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930 The Organization of the Future, Jossey Bass Inc, USA, 1997, Drucker Foundation Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere dup On Globalization Inteligena artificial. Teorie i aplicaii n economie, Ed. Economic, 1998 Powershift Bantam Book, New York, 1990; The Third Wave Morrow, New York, 1980 The Eco Spasm Report, trad. n romn Spasmul Economic, Editura Antet; Corporaia Adaptabil, Editura Antet, 1995 Japan as Number One: Lessons, Harvard University Press, 1978 Management intercultural, Ed. Economic, 2002
186
www.palgrave.com/politics/eu/ http://www.palgrave.com/politica/eu/ http://www.palgrave.com/politic/eu/ http://www.stat.org http://www.stat.org
187

Curs Management 2011

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curs Management 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITATEA UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRANCUSI DIN TRGU JIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR DEPARTAMENTUL PENTRU NVMNT

Conf. univ. dr. Romanescu Marcel Ec. Joe Claudia

Editura Academica Brncui Trgu Jiu, 2011

Frana UNITATEA 13 : Italia UNITATEA 14 : Manageemntul i euromanagerii

UNITATEA 1 Individualizarea managementului comparat

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U 1.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 1.2. Scurt istoric

U 1.3. Definirea managementului comparat

U 1.4. Necesitatea managementului comparat

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

UNITATEA 2 Principalele coli i modele n managementul comparat

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U 2.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 2.2. Principalele coli n managementul comparat

1. coala dezvoltrii economice

4. coala sistemelor deschise

5. coala bazat pe influena culturii n management

U 2.3. Modele / teorii n managementul comparat

1. Modelul Farmer Richman

2. Modelul Negandhi Prasad

3. Modelul Rosalie Tung

4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

UNITATEA 3 Cultura n concepia lui Hofstede

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 3.2. Obiective generale specifice culturii

PERSONALITATE Specific grupului CULTUR

Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere

U 3.3. Distana fa de putere: de la mic la mare

Distan mare fa de putere

U 3.4. Colectivism fa de individualism

U 3.5. Feminitate fa de masculinitate

U 3.6. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

U 3.7. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt

U 3.8. Cultura organizaional la Hofstede

Pozitiv Faza 1 2 Euforie oc cultural Timp

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare

UNITATEA 4 Competi ia n context cultural, formele juridice i structurile organizatorice in S.U.A.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de nvare

U 4.2. Competiia n context cultural american

U 4.3. Formele juridice ale proprietii n economia american

U 4.4. Internaionalizarea economiei americane

Chevron Texaco Hewlett Packard Company Exxon WalMart Ford Company

98 56 200 244 163

U 4.5. Structuri organizatorice n companiile americane

Fig. nr. 4.3. Comitet Director

Preedinte (Chef Executive Officer)

Vicepreedinte R&D (Research & Developement)

Vicepreedinte Resurse Umane

Cercetare produse noi

Strategii control Lansare fabricaie

Chef Executive Officer (CEO) Servicii sprijin

Fig. nr. 4.5. Comitet Director Chef Executive Officer (CEO)

Research and Developement

Organigram tip pentru companiile multinaionale americane

Organigram tip pentru companiile multinaionale japoneze

SUA = numr ridicat de nivele ierarhice (10 14)

Europa = numr moderat de nivele ierarhice (4 8)

Timp de lucru : 15 min Punctaj 100p

Rspunsuri i comentarii la testul de autoevaluare