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Rol Area de Gestión Humana

Rol Area de Gestión Humana

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HACIA UNA NUEVA CONCEPCI\u00d3N
DE LAS ORGANIZACIONES, DE LA
GESTI\u00d3N HUMANA Y DE LA
EDUCACI\u00d3N

Autor:
Dr. Ricardo Matamala
rimatama@latino.net.co
Aportado por:

www.hfainstein.com.ar
Actividades de consultor\u00eda, capacitaci\u00f3n y facilitaci\u00f3n de procesos para
contribuir al aprendizaje y desarrollo de personas, equipos y
organizaciones, tanto en el \u00e1mbito p\u00fablico como privado, y en
organizaciones no gubernamentales.
info@hfainstein.com.ar

Por: Dr. Ricardo Matamala
rimatama@latino.net.co

Somos afortunados de vivir en esta \u00e9poca de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos
implica la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo
que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no est\u00e1n en la
tradici\u00f3n, es necesario inventarlas.

El punto de partida b\u00e1sico, es entender que la organizaci\u00f3n como invento del hombre ha logrado
transformar la humanidad y la concepci\u00f3n del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella
la posibilidad de que el hombre realice su propia transformaci\u00f3n fundamental a trav\u00e9s del trabajo con
otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser\u00e1 lo \u00fanico que le permitir\u00e1
a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovaci\u00f3n y la creatividad que demandan los
cambios cada vez m\u00e1s acelerados.

Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizaci\u00f3n como para las personas
y la sociedad en general. Solo en la medida de que las empresas hablen de cultura de cambio y que
mantengan un esp\u00edritu renovador podr\u00e1n prepararse para una labor m\u00e1s ardua y competida
ocasionada por la evaluaci\u00f3n de los mercados y de la competencia. En el caso particular de las
organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de
administraci\u00f3n y gerencia, dise\u00f1ados para manejar la complejidad, no son una respuesta para
producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, r\u00edgidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y aut\u00f3nomas,
conscientes de que lo que realmente existen son las personas.

DESEMPE\u00d1O ORGANIZACIONAL

La t\u00edpica Organizaci\u00f3n se construye de arriba hacia abajo siguiendo un r\u00edgido patr\u00f3n de delegaci\u00f3n de
poderes y tareas hasta llegar a la atomizaci\u00f3n de la actividad humana. El control irrestricto de todas
las conductas es el principio subyacente que la inspira. La dependencia y la obediencia la mantiene
unida. La estratificaci\u00f3n y el estatus simbolizan la autoridad y la territorialidad e individualismo dan el
sentido de pertenencia. Es una estructura compleja dise\u00f1ada para complacer las necesidades de los
jefes. Las organizaciones hipocondr\u00edacas, complejas, orientadas al producto y con fronteras cerradas,
deber\u00e1n convertirse en sistemas abiertos e interdependientes, en organizaciones orientadas al
mercado, cuyos l\u00edderes comprendan que para ganarse un espacio en la sociedad y sobrevivir, hay que
cumplir con los prop\u00f3sitos de los miembros de \u00e9sta.

Para esto la calidad no es suficiente. Podemos entenderla como un valor social, casi \u00e9tico. Como una
responsabilidad de la organizaci\u00f3n de brindarle a sus clientes productos y servicios excelentes y de
\u00f3ptima calidad en relaci\u00f3n con el precio que pagan por obtenerlos. La calidad puede verse entonces

como un atributo, que si no se tiene no es posible pensar en permanecer en el mercado, pero que si
se logra, no necesariamente garantiza el \u00e9xito.

La situaci\u00f3n no es tan simple. EL conflicto est\u00e1 enquistado en las organizaciones mismas y no en las
personas, puesto que existe una diferencia entre lo que estas \u00faltimas son y lo que hacen. La
tecnolog\u00eda, el software y los "modelos gerenciales", entre otras cosas, han creado una especie de
saturaci\u00f3n en que las personas sobran o son vistas como un simple recurso m\u00e1s. Se olvida que el
concepto de eficacia (hacer lo que se tiene que hacer), hay que llevarlo al trabajo humano para
obtener buenos resultados.

A continuaci\u00f3n presento mi punto de vista del comportamiento organizacional, utilizando como marco
de referencia su estructura.
EL PROCESO DE DIRECCI\u00d3N

El proceso de direcci\u00f3n est\u00e1 perdido en el manejo de las complejidades externas e internas. Lo
urgente prima sobre lo importante y la presi\u00f3n ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la
posibilidad de ejercer una verdadera labor de liderazgo.

El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuestos), que organiza (delega a trav\u00e9s de la estructura, forma equipos y ejecuta tareas) y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es el apropiado para producir el cambio.

Es necesario abandonar los procesos de planeaci\u00f3n centralizada y los esquemas paternalistas que
generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizaci\u00f3n, menoscabando las
posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inter\u00e9s por participar realmente en la
vida de la organizaci\u00f3n.
No podemos seguir separando la organizaci\u00f3n entre los que piensan y los que hacen.

La alta gerencia se percibe a s\u00ed misma como el cerebro de la organizaci\u00f3n, olvid\u00e1ndose que la
organizaci\u00f3n es un cerebro, utiliza a las persona, para satisfacer sus prop\u00f3sitos y se convierten en
personas obsesivas por el control y los resultados. Adicionalmente, caen en forcejeos territoriales
entre s\u00ed y terminan preocup\u00e1ndose por maximizar su propio bienestar.

Los gerentes, abrumados por el peso de toda la Compa\u00f1\u00eda sobre sus hombros, multiplican su
accionar y su ingenio en la b\u00fasqueda de soluciones a los problemas que gravitan permanentemente
sobre su Organizaci\u00f3n. Asumen rol principal\u00edsimo en el quehacer de la empresa y en medio de la
incertidumbre y de la creciente dificultad del futuro, concentran en pocas manos las responsabilidades
claves. Los hombres en el comando est\u00e1n tan ocupados que el proceso direcci\u00f3n se trunca.

Los miembros de la Compa\u00f1\u00eda piden liderazgo y es responsabilidad de la Gerencia proveerlo. De ah\u00ed la redefinici\u00f3n del rol de direcci\u00f3n y la necesidad urgente de rescatar las habilidades de liderazgo que por su poco uso en el mundo empresarial se fueron perdiendo y olvidando por lo cual ha habido que recurrir a novedosos enfoque de entrenamiento para revivirlas.

El l\u00edder empresarial, por el contrario, debe fijar visi\u00f3n, valores, directrices y criterios, con el concurso
de la gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollen sus propios planes y tomen
el control de sus destinos. El l\u00edder debe comunicar ampliamente la informaci\u00f3n necesaria, capacitar y
apoyar a su gente, para que se movilicen en pos del logro, eliminando todas las interferencias y
creando espacios para la auto-motivaci\u00f3n.

Finalmente, debe garantizar que las cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los
procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.

El l\u00edder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al m\u00e1ximo su potencial y energ\u00eda en beneficio propio y de la organizaci\u00f3n. Se trata de "sintonizar" las mentes de las personas hacia una visi\u00f3n y unos prop\u00f3sitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.

De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organizaci\u00f3n sobreviva. Ser\u00e1 necesario que aprenda de las crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino c\u00edclicos.

Debe tambi\u00e9n ser intuitivo e inspirador, pues tendr\u00e1 que estar preparado para asumir riesgos y
desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido com\u00fan y la sencillez son
fundamentales para afrontar los retos del futuro.

Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de direcci\u00f3n y que como timoneles del barco, deber\u00e1n conocer a cabalidad las condiciones de navegaci\u00f3n, su tripulaci\u00f3n, su barco y, por supuesto, la situaci\u00f3n de los dem\u00e1s barcos que navegan en su entorno.

EL PROCESO DE FACILITACI\u00d3N

La gerencia media est\u00e1 perdida en el proceso de control. Las innumerables \u00e1reas en que se "dividen"
las organizaciones tradicionales y el alto n\u00famero de niveles producto del esquema de delegaci\u00f3n y
control, producen una fracturaci\u00f3n entre la alta gerencia y los colaboradores, haciendo que la gerencia
media tenga que mediar entre los dos "bandos". A esto t\u00edpicamente se le ha llamado la situaci\u00f3n del
"sandwich".

La gerencia media, que debe facilitar el proceso de direcci\u00f3n a la alta gerencia y de logro a los
colaboradores, se siente incapaz y sin el apoyo de los unos y de los otros. Adicionalmente, suelen
estar aislados entre ellos por el nivel de especializaci\u00f3n de sus funciones, por lo que deben asumir
casi que individualmente las presiones e inconveniencias del sistema.

En las organizaciones planas del futuro, estructuradas por procesos definidos a partir de las
necesidades de los clientes y consumidores, la gerencia media se ver\u00e1 abocada a redefinir su rol o
desaparecer. Hoy ya se presentan casos de empresas de tres niveles, donde un "supervisor" puede
tener hasta doscientas personas a su cargo.

Cuando las organizaciones evolucionen hacia los equipos autodirigidos (tambi\u00e9n llamados semi-
aut\u00f3nomos), donde estos ser\u00e1n responsables por la organizaci\u00f3n y planeaci\u00f3n de su trabajo, por la
calidad y la productividad de su labor, por el manejo de los insumos, por el propio resultado, e incluso,
por funciones como la elaboraci\u00f3n y control del presupuesto, la selecci\u00f3n de sus nuevos miembros, el
manejo de los activos, la disciplina, los honorarios y la relaci\u00f3n con los proveedores internos y
externos, la gerencia media podr\u00e1 cumplir efectivamente con su rol de facilitador.

Al ser cada persona y cada equipo responsable por su propio desempe\u00f1o y auto-controlarse, no habr\u00e1 cabida para el rol de "supervisor", por lo tanto la responsabilidad estar\u00e1 en dar el apoyo necesario, la informaci\u00f3n y los recursos para garantizar la coherencia, la eficiencia y la eficacia de la organizaci\u00f3n.

EL PROCESO DE LOGRO

Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, est\u00e1n perdidos en el abandono. La transformaci\u00f3n organizacional es fundamentalmente transformaci\u00f3n de la gente. Los colaboradores son en realidad la ventaja competitiva m\u00e1s importante y por lo tanto merecen la mayor atenci\u00f3n.

En el modelo actual teniendo como principio la relevancia organizacional, cuando una persona llega a ocupar un cargo se encuentra con una descripci\u00f3n r\u00edgida y mecanicista del mismo, con manuales de funciones y de procedimientos, normas y est\u00e1ndares, relaciones de autoridad y controles que limitan la posibilidad de usar su talento e inteligencia en beneficio de los prop\u00f3sitos de la Sociedad.

Las organizaciones en \u00faltimas est\u00e1n pagando por una buena capacidad de acomodaci\u00f3n y obediencia
de la gente. La flexibilidad en los elementos enunciados en el p\u00e1rrafo anterior, es una condici\u00f3n
imprescindible para que el proceso de logro se d\u00e9 en los colaboradores. Sugerimos empezar a pensar
en responsabilidades y roles para que cada persona y cada equipo puedan manejar su medio
ambiente y encontrar el espacio en el que puedan incrementar su productividad e impacto en la
organizaci\u00f3n.

En este nuevo esquema la estructura no es cr\u00edtica. La planeaci\u00f3n tampoco. Para que las personas
puedan llegar a tener autonom\u00eda sobre el resultado, hay que garantizar madurez, compromiso y
sinton\u00eda frente a la visi\u00f3n, los valores, las directrices y los criterios fijados por la organizaci\u00f3n. Ya no es
tan relevante el COMO sino el POR QUE, para encontrar el sentido que les permita a las personas
contribuir con el mejoramiento y el cambio.

Quiero insistir en el concepto de "empowerment", ya que es relativamente desconocido en nuestro medio y no es una simple "moda" m\u00e1s. Realmente, cambiar\u00e1 tan radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo humano, que me atrevo a decir que las empresas que no lo vivan no sobrevivir\u00e1n en el futuro.

El "empowerment" no se trata de dar poder a la gente, es no quit\u00e1rselo. Al reconocer que las personas "pueden" y tienen talento dejaremos de verlas como un recurso organizacional para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado para la sociedad.

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