Dalam bab ini akan dibahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang

menggabungkan inIormasi keuagan dan nonkeuangan. Tujuan dari sistem ukuran

kinerja adalah untuk membantu dalam menerapkan strategi.
SISTEM UKURAN KINER1A
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi.
Dalam menetapkan sistem ini, manajer senior memilih ukuran-ukuran yang paling
mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai Iaktor
keberhasilan penting (critical success Iactors) masa kini dan masa depan; jika
ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan
strateginya.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk megoptimalkan
tingkat pengembalian saham. Tetapi mengoptimalkan proIitabilitas jangka pendek
tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham
karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present
value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan
umpan balik dan pengendalian manajemen yang terus-menerus menghasruskan
perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling tidak
sekali setahun. Tetapi, hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja
tidaklah mencukupi, dan, Iaktanya dapat menjadi disIungsional karena beberapa
alasan, yaitu:
1) al itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan
2) Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek
3) Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen
senior
4) Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulais data dalam berbagai bentuk

Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen memeberikan
wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks; dan terlalu banyak ukuran penting
membuat sistem tersebut menjadi kompleks.
Balance Scorecard
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari empat perpektiI berikut:
1) euangan (margin laba,tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2) Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3) Bisnis internal (retensi karyawan, penguranagan waktu siklus)
4) Inovasi dan pembelajaran (persentase penjualan dari produk baru)
Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan
demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan
terbaik organisasi.
Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi
perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutiI harus memilih
bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan Iaktor kunci yang akan
menentukan keberhasilan perusahaan strategi perusahaan; (2) menunjukkan
hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil
keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi
perusahaan saat ini.
Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya: meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan indikator terlambat (lagging
indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading
indicators) yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran
pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu
dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-
perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Meskipun banyak yang mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak
organisasi yang gagal memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutiI
karena ukuran-ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran
keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti
hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal
untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil kesternal
karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah
mencukupi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya
untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan
organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai
keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan dan strategis keseluruhan
dengan tujuan di tingkat yang lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi
di tingkatan organisasi yang berbeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan
dapat memahami bagaimana tindakan mereka mempengaruhi startegi perusahaan.
Ukuran dalam scorecard dikaitkan dari atas ke bawah:
spesiIik untuk strategi tertentu,
dikaitkan dari atas ke bawah,
dikaitkan dengan target tertentu,
menekankan gagasan hubungan sebab-akibat antara ukuran-ukuran
tersebut,
dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan

aktor Kunci Keberhasilan
'ariabel Kunci Yang Berfokus Pada Pelanggan
1) Pemesanan. Di kebanyakan unit bisnis, beberapa aspek dari volume
penjualan adalah variabel kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan
yang tercatat, karen perubahan yang tidak terduga dalam variabel ini dpaat
berakibat pada masa depan seluruh unit bisnis tersebut. arena pesanan
mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator
yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
2) Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan
antara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan.
3) Pangsa pasar. ecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan
dalam posisi kompetitiI suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh penigkatan
yang dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh
pertumbuhan industri secara keseluruhan.
4) Pesanan dari pelanggan kunci.
5) epuasan pelanggan. Dapat diukur elali survei pelanggan, pendekatan
'pembeli misterius, dan jumlah surat keluhan.
6) Retensi pelanggan. al ini dapat diukur melalui lamanya hubungan
dengan pelanggan.
7) Loyalitas pelanggan. al ini dapat diukur melalui pembelian berulang,
reIerensi, dll.
'ariabel Kunci Yang Berkaitan Dengan Proses Bisnis Internal
1) Utilisasi kapasitas
2) Pengiriman tepat waktu
3) Perputaran persediaan
4) ualitas
5) Waktu siklus
IJJ IJJJJJIJ IJJJIJIJ
IJJIIJ IJJJJ

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
Mendefinisikan Strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional.
Oleh karena itu, proses mendeIinisikan scorecard dimulai dengan mendeIinisikan
strategi oorganisasi.
Mendefinisikan Ukuran Dari Strategi
Organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, namun berIokus pada
sedikit ukuran-ukuran penting pada titik tertentu, sehingga manajemen tidak
melihat banyak indikator pada organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-
akibatnya.
Mengitegrasikan Ukuran Ke Dalam Sistem Manafemen
Scorecard haruslah diintegrasi baik denganstruktur Iormal maupunb inIormal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia.
Meninfau Ukuran Dan Hasilnya Secara Berkala
Beberapa hal yang perlu diperhatikan:
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
Bagaimana kondisi organisasi meurut ukuran pemicu?
Bagaimans strategi organisasi berubah sejak tinjauaan terakhir?
Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
MenginIormasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah
dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-
ukuran ini
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu
berubah
Memperbaiki pengukuran

Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Korelasi Yang Buruk Antara Ukuran Nonkeuangan Dan Hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa proIitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun.
%erpaku Pada Hasil Keuangan
Tidak hanya bahwa para manajer peling senior terlatih dan terbiasa dengan ukuran
keuangan, tetepai mereka juga sering merasakan tekanan berkaitan dengan kinerja
keuangan dari perusahaan mereka.
Ukuran-ukuran tidak diperbarui
Banyak perusahaan tidak punya mekanisme Iormal untuk memperbaharui ukuran-
ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-
ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan
%erlalu banyak pengukuran
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu
yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer
kehilangan Iokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan
Kesulitan dalam menerapkan trade-off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan
kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade oII.

Praktik-Praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan
atas tiga aspek, yaitu:
enis Ukuran
Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan
inovasi.
Kualitas Dari Ukuran
Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan
kompensasi, sehinggadapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang,
ataukah buruk.
Hubungan ukuran dengan kompensasi
Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi
yang berbeda-beda.

PENGENDALIAN INTERAKTI
Pengendalian interaktiI adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang
menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memIasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian
strategis baik berupa masalah ataupun peluang.
etidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain:
Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan etidakpastian
strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan
pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktiI:
arus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
arus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
arus membantu pengembangan strategi baru perusahaan

Karakteristik Pengendalian Interaktif
etidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.
ksekutiI senior menerima inIormasi semacam itu dengan serius.
Perhatian Iokus pada output inIormasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari inIormasi untuk inisiatiI
strategis masa depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.