Introduccin

Actualmente son muchos los problemas a los cuales se estn enfrentado las Empresas como: Gestin empresarial deficiente, carencia de capacitacin, Alta competencia y otros; obteniendo como resultados una desventaja competitiva. Cuando las empresas son dirigidas de manera ineficiente no tienen la capacidad de competir, volvindose una necesidad en toda empresa de buscar expectativas sobre nuevos sistemas administrativos, con el propsito de llegar a lograr mejores Resultados. La presente investigacin contiene una propuesta de dos tcnicas de administracin moderna para enfrentar los nuevos problemas a los que se enfrentan las empresas hoy en da; estas tcnicas son el outsorcing y el empowerment.

La aplicacin de estas tcnicas de trabajo traer grandes beneficios a la empresa siempre y cuando se conozco que son, como funcionan y como se aplican en una empresa. Es por ello que desarrollamos los siguientes temas para que los conozca y lo pueda implementar en su empresa y obtenga los grandes beneficios que le traern.

ndice
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Introduccin........................................................................................................ 1 Reduccin de Costos...........................................................................................3 El Offshoring....................................................................................................... 5 Las cinco dimensiones de centrales:...................................................................5 Outsourcing........................................................................................................ 6 DONDE ENTRA EL OUTSORCING.........................................................................9 VENTAJAS DEL OUTSOURCING..........................................................................11 DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING....................................................................12 AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING........................13 AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING....................14 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA...........................................................................................................15 PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.........................17 Cambiar la cultura organizacional.....................................................................18 Actividades relativamente independientes.......................................................19 Seleccionar al proveedor..................................................................................19 Elaborar un contrato escrito y estricto..............................................................20 LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.....................................................................20 Rechazo del concepto de Outsourcing..............................................................21 ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING..........................................................21 ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING......................................................22 Expectativas Realistas:....................................................................................23 Compromiso del Cliente:..................................................................................23 Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:................................24 Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:...................................24 Flexibilidad Financiera:.....................................................................................24 Compromiso del Proveedor:..............................................................................25 2

Conformidad Gerencial:....................................................................................25 Flexibilidad Tecnolgica:...................................................................................25 Flexibilidad Operativa:......................................................................................26 METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA. 26 EMPOWERMENT................................................................................................30 Elementos del Empowerment:..........................................................................33 Principios del Empowerment:............................................................................33 Caractersticas del Empowerment:...................................................................34 Como se puede aplicar el empowerment..........................................................35 Equipos de trabajo..........................................................................................35 Entrenamiento................................................................................................. 36 Planes de carrera y desarrollo...........................................................................36 Valores del empowerment................................................................................36 Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment: .................37 Pasos Para Implementar El Empowerment ......................................................38 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................40

Reduccin de Costos.
Por un lado una compaa busca crecimiento. Por otro lado, la demanda de reducir costos nunca desaparece. Hay que encontrar una manera de hacer las dos de manera simultnea. Desarrollar una estrategia de reduccin de costos que maximice la eficiencia sin comprometer el potencial de crecimiento es una propuesta compleja. Hay que resistir la presin de hacer cortes indiscriminados o recortes de personal en la organizacin. El trabajo es recortar el exceso no
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cortar el ncleo. Se necesitan identificar las competencias crticas o misionales donde la eficiencia puede ser mejorada, ajustar y consolidar funciones no crticas o misionales y reinvertir los ahorros en activos crticos para el negocio. Incluso antes de comenzar, se necesita obtener el visto bueno de los empleados de la compaa.

Tcnicas para la reduccin de costos. (Dowsing, Offshoring y Outsorcing ). Downsizing

El Downsizing ha surgido como una necesidad de solucionar el exceso de burocracia existente en muchas organizaciones, lo que, adems de la morosidad, dificultaba la tomada de decisiones y la adaptacin a las nuevas realidades ambientales. De echo, muchas organizaciones adoptaran con razonable suceso los conceptos y las tcnicas proporcionadas por la Teora de la Burocracia pero, con el aumento de los niveles de competitividad y de la turbulencia ambiental, fue necesario repensar las estructuras y mtodos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin. De la implementacin del downsizing resulta una disminucin de los niveles de gestin y de la dimensin de la organizacin a consecuencia de la supresin de reas productivas no esenciales, permitiendo a la empresa centrarse en lo que de mejor sabe hacer, mientras subcontrata al exterior (outsourcing) actividades no fundamentales para el core-business, logrando una mayor flexibilizacin de la estructura organizacional. No obstante, la aplicacin prctica del downsizing consisti, en la mayora de las veces, en el corte de costes en reas dichas no esenciales, resultando, en general, en el despido de numerosos trabajadores. A pesar de las ventajes asociadas a la disminucin de costes y al incremento de la flexibilizacin de la organizacin, normalmente, a travs de la supresin de actividades relacionadas con reas o productos menos rentables (permitiendo una concentracin de esfuerzos y recursos en las reas ms rentables), el downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los despidos. En el campo terico, muchos gures de la gestin han criticado ferozmente la utilizacin del Downsizing por parte de las
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organizaciones. Nombres como Peter Drucker y Charles Handy han expresado en pblico su indignacin. Robert Tomasko, uno de los autores del concepto, ha incluso afirmado que se haba ido demasiado lejos en la utilizacin del downsizing. Michael Hammer, autor del best seller Beyond Reengineering, explica que la reingeniera no tenia nada que ver con el downsizing y que no deberia ser aplicada en el corte de costes sino en el crecimiento de las empresas. Prahalad, que escribi con Gary Hamel, el libro Competing for the Futur, llam al downsizing anorexia empresarial.

El Offshoring.
Tambin es denominado sourcing global es la practica controvertida de trasladar los trabajos al extranjeros. Casi la de los 500 mejores lideres ejecutivos de finanzas y recursos humanos dijo que sus empresas ya estaban usando el offshoring o considerando utilizando el los prximos tres aos. La reduccin de costos es un motivo sobre saliente para hacerlo: las empresas calculan que podrn ahorrar entre un 40 y un 60 % de los costos laborales al utilizar el offshoring en pases como la india, donde hay trabajadores con mucha preparacin que pueda desempear el mismo trabajo que los estadounidenses a la mitad de precio.

Las cinco dimensiones de centrales:

Variedad de habilidades: grado en el que u puesto abarca una

serie de actividades deferentes, el cual exige a quien lo ocupa en uso de una variedad de habilidades de y talentos diferentes. Identidad de tarea: grado en el que el puesto requiere la terminacin de una parte identificable y completa del trabajo. Importancia de las tares: grado en el que el puesto tiene un efecto considerablemente el la vida o en el trabajo. Autonoma: grado en el que puesto proporciona libertad.
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 Retroalimentacin: realizacin de las actividades de trabajo

requerido.

Outsourcing. DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
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Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
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conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.

DONDE ENTRA EL OUTSORCING.

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.
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En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

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VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
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Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

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Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
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Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores
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Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones
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buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes
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experimentados en proyectos de Outsourcing que proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

puedan

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsourcing y la seleccin de los proveedores. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

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Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. Actividades que usan servicios especializados.
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Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

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Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto.

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista.
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Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing.

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones Iniciales: a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? d) Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? e) Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin? Por ejemplo: Administracin funcional Experiencia tcnica
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 Administracin de contratos Asesora legal interna y externa

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato. g) Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing. h) Cul ser la duracin del Contrato? Definir la Terminologa

a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b) c) d) Se han identificado y cuantificado las actividades claves? Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e) Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica.

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING.

Factores crticos del xito en una transaccin de outsourcing Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente
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externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neoburocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
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Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial
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entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas ms competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por
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obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA.

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o tcnicas. Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodologa:
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Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin. Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: - Qu hace la Fase? - Cunto tiempo deber tomar? - Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma? A continuacin explicamos cada una de las fases: FASE "0" - INICIO QU HACE? Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. FASE "1" - EVALUACIN QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
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CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. .QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin. QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no. FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas. QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo. FASE "3" - CONTRATACIN QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. identifica a un proveedor de respaldo. CUNTO TIEMPO?
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De tres a cuatro meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios. QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. QU SE DECIDE? La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin. FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado. CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos.
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QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.

EMPOWERMENT.
La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin, no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aquellas. Todo ello sugiere un tipo de administracin llamado empowerment. Es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin critica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidades y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Es una de las herramientas con las que disponemos para transformar una compaa; pero a diferencia de las otras estrategias, aqu se enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos. El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y acciones necesarias para que el desempeo personal de cada uno de ellos y por ende la compaa mejore. Implica una cultura en donde las estructuras piramidales de la empresa se derrumban para dar paso a una organizacin ms plana
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en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, al igual que la capacitacin. Empowerment o traducido al espaol empoderar es una herramienta que utilizan algunas empresas para el mejor desempeo, mejor funcionamiento y mejor atencin al cliente. Empowerment no quiere decir o ms bien no trata de darle poder a los empleados de una empresa, mas bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivacin que ellos ya poseen, en otras palabras es facultar a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia. Es algo que se escucha muy sencillo, pero llevarlo a la practica es algo bastante complejo. Para poder lograr que una empresa sea facultada se necesitan varios factores, los cuales se detallaran a continuacin. La empresa debe de achicar su pirmide organizacional, es decir acortar la distancia entre los empleados de primera lnea y la direccin de la empresa, adems de sufrir una rotacin de 180 grados, es decir en la parte de arriba de la pirmide se encontraran los empleados de primera lnea. Esto se puede escuchar muy extrao, pero en realidad, el cliente trata con los empleados de primera lnea, ellos son los que estn involucrados al 100% en los procesos de produccin y en la atencin al cliente. Si facultar no empieza por la direccin y la gerencia de las empresas, esta no va funcionar, esto es debido a que en una empresa facultada, los empleados aprenden a tomar decisiones, funcin que los gerentes hacan, ahora los gerentes deben de fungir nicamente coordinar esfuerzos, capacitar al personal, adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica. Esto no es una tarea fcil para los gerentes, ya que sus funciones anteriores las tiene que ir dejando poco a poco, en lo que sus empleados se facultan, es decir en lo que toman la confianza y aprenden como tomar sus propias decisiones. Una clave para que una empresa sea facultada es compartir informacin con todos. Esto es con el objeto de que todos y cada uno de los empleados de una empresa se sientan en un ambiente de confianza, adems esta informacin los ayuda en su toma de
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decisiones, ya que con informacin que antes solo la tenan los altos niveles de la empresa, ellos pueden saber que conviene y que no conviene en la empresa. Adems ayuda a responsabilizar ms a los empleados y los hace sentirse dueos de la empresa por lo que las decisiones que vayan a tomar las hacen desde el punto de vista de que la empresa gane. En una empresa facultada tienen una filosofa muy importante, la cual es que ellos ven un error como una oportunidad de aprender, esto hace que los empleados tengan mucha seguridad, adems desde que las empresas adoptan esta filosofa est comprobado que los empleados se equivocan menos. Otra clave que se utiliza en una empresa facultada es la de crear autonoma por medio de fronteras. Ya que las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin, si no se hace as los empleados van a volver a caer a sus viejos hbitos de trabajo, ya que no tienen gua. Adems estas fronteras dan seguridad a los empleados. Adems las metas tambin se pueden considerar parte de las fronteras. Para que estas fronteras funcionen, hay que tener una gran visin, para que no queden muy cortas, adems hay que inculcar los valores que la empresa quiere que se demuestren. Una manera de lograr esto es preguntndole a los mismos empleados cuales son las metas, que es lo que aspiran en el rea, como se deben de realizar las cosas. Dentro de las delimitaciones de las fronteras, est la de que en realidad cada empleado conoce su funcin, es decir, muchas veces un empleado no sabe cules son sus responsabilidades y cuales no lo son, esto de delimitar fronteras hace que el empleado conozca perfectamente cuales son y cuales no son sus responsabilidades. Otra de las claves es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos, en donde los equipos se concentran en el propsito, los miembros no solo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo autodirigido es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira se encuentra colocada
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en el futuro, las respuestas de estos equipos son muy rpidas, estn formados por gente creativa, donde todos tienen el derecho de dar su opinin y de ah se rescata la mejor, hace que todo el equipo se involucre par que juntos logren un beneficio para la empresa. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste de mucho mas que la informacin compartida, de la delimitacin de fronteras y de la formacin de equipos auto dirigidos, involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Hay que subrayar que esta vida no solo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.

Elementos del Empowerment:

Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios: 1. 2. Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. 3. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
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4. Definir estndares de excelencia. 5. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad. 6. Proveer la informacin y el conocimiento necesario. 7. Proveer retroalimentacin sobre el desempeo. 8. Reconocer oportunamente los logros alcanzados. 9. Confiar totalmente en los empleados. 10. Dejar espacios para el proceso. 11. Colaborar con dignidad y respeto.

Caractersticas del Empowerment:

Promueve la innovacin y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades. El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar rdenes. Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer. La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo propicia la participacin. El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.

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Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Como se puede aplicar el empowerment

Se necesita de los siguientes elementos: Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: 1.1 Autoridad. 1.2 Diversidad. 1.3 Reto. 1.4 Rendimiento significativo 1.5 Poder para la toma de decisiones. 1.6 Cambios en las asignaciones de trabajo. 1.7 Atencin de un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo
Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta
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es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a: 1.1 Planificacin. 1.2 Organizacin interna 1.3 Seleccin del lder Rotacin de puestos

Entrenamiento
Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.

Planes de carrera y desarrollo

Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Valores del empowerment

Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente. Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas. Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente.
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Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas. En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esto va apareado con una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin. Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la determinacin de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuracin de una cultura que sustente la excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

Organizacin Plana Y Flexible Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin. Cultura Participativa Inspirada, creativa, sensible. Liderazgo Para El Empowerment
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Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder.

Pasos Para Implementar El Empowerment

Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: Preparar Bases Slidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades. Mantener el control: lo primordial es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organizacin y para
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las personas, y de no se as, llegar a una negociacin. Tenemos que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen un lmite de tiempo y establecer fecha de revisin y ver como funcionan los objetivos. El da de la victoria fcil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizs parezca un virtual castigo. La comunicacin: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organizacin. Que se aprendi: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habra podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de accin. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo.

Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular franquicia McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado del mes", el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

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BIBLIOGRAFIA
Admn. de recursos. George Bohlander Scolt Sneell 14va Edicin. MONOGRAFIAS.COM //administracin y finanzas.

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