M11 - Commercialisation D'une Opération de Transport TRA-TSET

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE & GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N 11 :
COMMERCIALISATION DUNE OPERATION DE TRANSPORT
SECTEUR : TRANSPORT SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE DEXPLOITATION EN TRANSPORT NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
VERSION 01 - MARS 2006
Rsum de thorie et guide de travaux pratiques
Module 11 : Commercialisation dune opration de transport Version 01 mars 2006
Document labor par :

Nom et prnom SAOUAB Jihad EFP INFTR DR Grand Casablanca
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SOMMAIRE
Rsum du module ................................................................................................... 4 Prsentation du module............................................................................................. 7
RESUME THEORIQUE
PARTIE 1 LENVIRONNEMENT MERCATIQUE DU TRANSPORTEUR CHAPITRE 1 LE CONCEPT MARKETING............................................................ 9 I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. Introduction................................................................................................ 9 Le concept de marketing-mix .................................................................... 11 La stratgie marketing ............................................................................... 11 Les statistiques.......................................................................................... 12 La segmentation, le ciblage et le positionnement ...................................... 12 La concurrence.......................................................................................... 17 Le marketing direct .................................................................................... 20 Le positionnement marketing .................................................................... 21 Le Benchmarking....................................................................................... 21 La publicit ................................................................................................ 24
CHAPITRE 2 LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT........................... 26 I. Dfinition ................................................................................................... 26 II. Les diffrents types de march ................................................................. 27 III. Les diffrentes situations concurrentielles................................................. 28
PARTIE 2 LE PLAN MARKETING CHAPITRE 1 LES TECHNIQUES DETUDE DE MARCHE................................... 31 I. Gnralits ................................................................................................ 31 II. Ltude de march..................................................................................... 31 CHAPITRE 2 LEVALUATION DU PLAN MARKETING-MIX................................ 36 I. II. III. IV. Le produit : premire composante du marketing-mix................................. 36 Le prix : deuxime composante du marketing-mix .................................... 37 La distribution : troisime composante du marketing-mix.......................... 39 La communication : quatrime composante du marketing-mix.................. 40
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PARTIE 3 LE MARKETING APPLIQUE AU TRANSPORT CHAPITRE 1 LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE AU TRANSPORT............................................................................. 42 I. II. III. IV. Lanalyse du march ................................................................................. 42 Ltude documentaire ................................................................................ 43 Les tudes qualitatives .............................................................................. 45 Ltude quantitative ................................................................................... 52
CHAPITRE 2 LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX AU TRANSPORT............................................................................. 59 I. II. III. IV. V. Le produit transport ................................................................................... 59 Le prix de la prestation transport ............................................................... 73 La ngociation commerciale ...................................................................... 76 La communication commerciale ................................................................ 89 La gestion de la force de vente.................................................................. 103
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

TP N 1 MS - Approche technico marketing ................................................. 107 Guide mthodologique de traitement dune mise en situation ................................ 117 TP N 2 Concept et principe marketing................................................................ 121 TP N 3 Loffre de transport et le cadre rglementaire......................................... 133 TP N 4 Raliser une tude de march ............................................................... 141 Evaluation de fin de module.................................................................................... 173 Liste des rfrences bibliographiques..................................................................... 177
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MODULE 11 :
COMMERCIALISATION DUNE OPERATION DE TRANSPORT

Dure : 108 heures Thorie : 44 heures soit 41 % Travaux pratiques : 60 heures soit 56 % Evaluation : 04 heures soit 03 % OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit commercialiser une prestation de transport selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE Stratgie commerciale en adquation avec le march Connaissance complte du march du transport Application des connaissances techniques, juridiques et rglementaires Ralisation dune vente de prestation transport
( suivre)
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OBJECTIF OPRATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT (suite) PRCISION SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU Commercialiser des prestations de transport : Dfinir le concept marketing Evaluer le march du transport - Connaissance des techniques de vente - Connaissance du march du transport - Ralisation correcte de statistiques - Interprtation correcte des statistiques - Ralisation correcte dtudes qualitatives et quantitatives - Connaissances juridiques du produit - Connaissances techniques du produit - Connaissances de lenvironnement du produit - Application correcte dun prix de revient - Application correcte dune marge - Evaluation juste du march - Stratgie commerciale en adquation avec le march Connaissance prcise de lapproche client Connaissance des techniques de vente Prise en compte des attentes du client Rponse exacte aux attentes du client Fidlisation correcte dun client CRITRES GNRAUX DE PERFORMANCE
Matriser les techniques dtude de march Elaborer un plan de marketing mix
Matriser les techniques de vente dune prestation transport
Appliquer les principes de base du marketing transport
- Application correcte des techniques de ngociation commerciale - La taille et la gestion de la force de vente sont correctes
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OBJECTIF OPRATIONNEL DE SECOND NIVEAU
LAPPRENANT DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-TRE JUGS PRALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU TELS QUE :
Avant dapprendre commercialiser des prestations de transport de marchandises : 1. Matriser le droit inhrent au transport de marchandises. 2. Expliquer les rgles dexploitation techniques des vhicules. 3. Savoir appliquer les techniques quantitatives de gestion.
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PRESENTATION DU MODULE
COMPETENCE Commercialiser une prestation de transport. PRESENTATION Cest un module de comptence particulire. Il est directement utile lexercice du mtier. DESCRIPTION Lobjectif de ce module consiste commercialiser des prestations de transport de marchandises. CONTEXTE DENSEIGNEMENT Activits d'apprentissage : Faire participer les stagiaires Enumrer toutes les possibilits dorganisation des ventes Raliser une check-list des oprations
Activits d'enseignement : Les stagiaires doivent dans un premier temps apprendre capitaliser les connaissances des modules gnraux puis mettre en uvre ces connaissances au travers de la rponse un appel doffres CONDITIONS DEVALUATION A partir de documents commerciaux, dtudes de march et dappels doffres, et laide de loutil informatique et de rponses des appels doffres, vrifier lhabilet de lapprenant utiliser les outils marketing/vente.
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Module 11 : Commercialisation dune Opration de transport RESUME THEORIQUE
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PARTIE 1 - LENVIRONNEMENT MERCATIQUE DU TRANSPORTEUR

CHAPITRE 1 - LE CONCEPT MARKETING
I. INTRODUCTION : 1. Origines du marketing : Le terme marketing est apparu aux Etats-Unis dans les annes 50. Si aujourdhui le marketing semble indispensable au succs de toute entreprise, il nen a pas toujours t de mme. Evolution du marketing aux Etats-Unis Phase Phase Phase de production de vente de marketing ------------------------/---------------------------- /-------------------------------> Fin 19e sicle 1920 1950 1.1. Phase de production : De la fin du 19e sicle 1920 environ, les entreprises se trouvaient en phase de production. Pendant cette phase, les conditions suivantes prvalaient : - les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la socit ; - les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits ; - une place subalterne tait accorde la gestion commerciale accomplie par le responsable de production ou le responsable financier ; - le rle du chef des ventes consistait vendre tous les produits fabriqus. Dans cette phase, cest loffre qui est dominante (conomie classique du 19e sicle) 1.2. Phase de vente : De la fin de la crise de 1929 1950 environ. Au cours de cette priode, les revenus ont augment, les individus commencent souhaiter une gamme plus tendue de produits, la concurrence sest accrue. Les excdents et la surproduction devinrent des facteurs conomiques importants. Les entreprises prirent conscience quil ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprime par les agents conomiques joue alors un rle essentiel.
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Des amnagements importants apparaissent dans lorganisation commerciale : - Adaptation des circuits de distribution : Les grands magasins voluent, Les magasins populaires se dveloppent, De nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service), Le nombre dintermdiaires (grossistes) se rduit. - Modification des procds de communication : La publicit remplace la rclame, Les grandes agences de publicit sont fondes partir de 1930. Perfectionnement des techniques denqute et de sondage dopinion. - Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de, vente saccrot, cependant les vendeurs ont recours des techniques de pression, ce qui continue aujourdhui de ternir limage de ce mtier. 1.3. Phase de marketing : Le dbut de la phase de marketing se situe dans les annes 50. Aprs la seconde guerre mondiale, on a enregistr un trs fort accroissement du pouvoir dachat et de la demande de biens et services. Les habitudes dachat voluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchs se segmentent, slargissent et se complexifient. Cette phase est caractrise par le passage des techniques agressives de vente la volont de satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la rflexion conomique de lentreprise. - Les techniques de distribution saffinent (grandes surfaces en libre-service intgral), - Le commerce de dtail se transforme, - Cration des dpartements marketing dans les entreprises, dirigs par des spcialistes qui analysent les besoins et les attentes du march pour les dpartements de recherche et dveloppement, de conception et de production. Aujourdhui un grand nombre dentreprises dans le monde sont en phase de marketing, mme si certaines dentre elles sont encore en phase de vente, voire de production. Dautres encore, les plus modernes, ont commenc une phase socitale la suite dune adhsion une lgislation restrictive voire une prise de conscience de limpact de leurs dcisions sur la socit (proccupations lies lenvironnement, aux ractions ngatives des consommateurs) mais ne sont encore quune minorit. 2. Une dfinition du marketing Le marketing est un ensemble dactions qui, dans une conomie de march, ont pour objectif de prvoir ou de constater, et le cas chant de stimuler, susciter ou renouveler les dsirs des consommateurs pour une catgorie de produits et de raliser ladaptation continue de lappareil productif et de lappareil commercial dune entreprise aux dsirs ainsi dtermins.
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II. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX : Le marketing-mix ( marchage ) est un ensemble cohrent des diffrentes composantes de la politique marketing d'un produit ou d'un service. L'entreprise utilise ces variables contrlables pour atteindre ses objectifs dans le march cible. Il s'agit des 4 P de Mc Carthy : Produit/service Prix Place (distribution/vente) Promotion (sens plus large de communication, publicit,...)
III. LA STRATEGIE MARKETING : La Stratgie Marketing est au service de la Stratgie globale de l'entreprise. La Stratgie Marketing est souvent formalise dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", dfini sur une dure de 2 5 ans, il s'agit d'un document construit et partag par le management de l'entreprise. L'laboration d'une stratgie marketing passe systmatiquement par la ralisation pralable d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise (ou de l'organisation). Ce bilan comprend : un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses mtiers, un volet externe, identifiant les opportunits et menaces prsentes sur les marchs et plus globalement sur l'environnement de l'entreprise, une analyse Attraits / Atouts permettant de hirarchiser les centres de profits entre les diffrents mtiers exercs. La ralisation de ce bilan est gnralement opre en compilant les donnes disponibles l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les personnes cls de l'entreprise (dirigeant, directeur de dpartement, directeur commercial, commerciaux). Dans certains cas, des tudes qualitatives ou quantitatives sont menes pour approfondir le Bilan sur certains points spcifiques. Une fois ce bilan marketing ralis, valid par le management et formalis dans un document accessible aux dcideurs, la phase de construction de la stratgie marketing peut rellement commencer. Il s'agira de : dfinir un positionnement, assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la dure du plan, crer des scnarios marketing en fonction d'hypothses d'volution de l'environnement et des moyens internes, adopter le ou les scnarii les plus probables, dfinir des axes de dveloppement ou de progrs.
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Un groupe de travail interne devra tre cr, runissant minima le management, les marketeurs et les commerciaux. Ce groupe de travail est une force de proposition tous les niveaux de l'laboration de la stratgie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus ancr dans la ralit que sur la thorie et la mthode) et de souplesse pour s'adapter aux contraintes de l'entreprise. Caractristique essentielle, le Plan Marketing ne doit pas tre immuable durant sa priode de validit. Bien au contraire il est fortement conseill de le mettre jour rgulirement, voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent. Le Plan marketing est un outil oprationnel permettant de provoquer la rflexion sur les futurs probables de l'entreprise, tout en fdrant l'quipe dirigeante sur un projet commun. Le Plan Marketing est souvent suivi d'un Plan d'action, qui dfinit ce qui sera fait, par qui, quand et avec quels moyens IV. LES STATISTIQUES : Ensemble de donnes marketing extraites d'une base qui aprs avoir t rassembles, croises, structures, indiquent les taux de rendement des diffrentes actions de Marketing Direct, le nombre de commandes, le volume des ventes de chaque offre, par rgion, vendeur, agence commerciale, produit... Une bonne analyse de ces donnes permet d'optimiser les performances des oprations marketing et commerciales. V. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT : Il est rare quune entreprise intervenant sur un march puisse sadresser tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leurs attentes et leur mode dachat. Aussi, elle a souvent intrt rechercher un sous-march attractif et compatible avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps appele S.C.P. (Segmentation Ciblage Positionnement).
Segmentation du march 1. Niveau de segmentation 2. Critres de segmentation 3. Analyse des profils des segments Ciblage 4. Evaluation de lattrait relatif de chaque segment 5. Choix des cibles Positionnement 6. Elaboration du positionnement 7. Mise en place du marketing-mix correspondant
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1. La segmentation : Il sagit dun dcoupage du march en sous-ensembles homognes significatifs et accessibles une action marketing spcifique. La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les opportunits commerciales qui en rsultent. 1.1. Les niveaux de segmentation dun march : La segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux. Cest une dmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse. Marketing de masse : lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences. Le marketing de masse permet un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles obtenues en matire de production et de distribution. Marketing segment : met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses clients en units danalyse homognes. Le marketing segment permet lentreprise daffiner son offre en ladaptant davantage laudience vise. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus levs, viter une concurrence frontale et mieux prciser ses choix en matire de distribution et de communication. Lorsque lentreprise adopte un marketing segment, plusieurs niveaux de segmentation peuvent tre identifis :
Il sagit dun marketing individualis, sur mesure. Les nouvelles technologies de linformation offrent aujourdhui des opportunits nouvelles pour la pratique dune personnalisation de masse, que lon peut dfinir comme la volont doffrir, lchelon industriel des produits ou services adapts chaque client. Il consiste sadapter non plus seulement chaque individu mais chaque consommateur considr dans une situation particulire dachat ou de consommation. Le marketing situationnel reprsente une nouvelle tendance qui, petit petit, gagne un nombre croissant de secteurs dactivit : lquipement de la personne, les produits alimentaires, les services. Il sagit dune forme de marketing dans lequel le client prend davantage dinitiative et de responsabilit dans ses dcisions dachat. Une telle tendance se manifeste dj clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprs du grand public. De transactionnel, le marketing devient relationnel.
Marketing personnalis
Marketing intra-individuel
Auto-marketing
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1.2. Les conditions de russite dune segmentation efficace : Il existe de trs nombreuses manires de segmenter un march. Tous les segments identifis ne sont pourtant pas significatifs. La pertinence : pour un produit donn, plus le critre est troitement li aux attitudes et comportements des consommateurs, plus il est pertinent. La mesurabilit : des informations doivent tre disponibles ou pouvoir tre obtenues sur les principales caractristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la taille du segment. Laccessibilit : lentreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux et donc accder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les diffrents segments dun march sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limites. La rentabilit : la taille du segment doit tre suffisante pour rentabiliser les efforts marketing qui lui seront consacrs Dans un plan marketing, lefficience du choix de segment de march cibl, suppose une rflexion pralable sur le niveau de segmentation que lentreprise souhaite atteindre et sur les critres de segmentation qui remplissent les diffrentes conditions de russite. 2. Le ciblage : Il sagit dvaluer lattrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohrence avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Lattrait dun segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilit, des conomies dchelles et de synergies ralisables et du niveau des risques encourus. 3. Le positionnement : Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs de la clientle cible. Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais plutt ce que le produit (ou la marque) reprsente pour le client. Positionner un produit cest : donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs, diffrencier clairement le produit des produits concurrents.
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3.1. Elments de diffrenciation des produits : Tremplin des diffrenciations Produit Fonctionnalit Performance Conformit Durabilit Fiabilit Rparabilit Style Design Services Dlais Installation Formation Conseils Rparation Autres services Personnel Comptences Courtoisie Crdibilit Fiabilit Serviabilit Communication Point de vente Image Couverture Symboles Expertise Mdias Performance Atmosphres Evnements
Source : Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union
Toutes les diffrences ne sont pas significatives ni mmes souhaitables. Une diffrenciation doit augmenter la valeur dlivre au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent la base de la diffrenciation. Elle permet lentreprise de pratiquer un surprix suprieur au cot supplmentaire quelle encourt. Pour se positionner de faon claire et crdible de nombreux spcialistes pensent quil vaut mieux promouvoir un petit nombre davantages appuys sur lanalyse des besoins et des habitudes de consommation des clients. 3.2. Les critres dun positionnement de qualit M. Porter propose 7 critres pour apprcier la qualit dun positionnement : Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client Caractre distinctif : pour se dmarquer clairement de la concurrence Supriorit : offrir une solution suprieure celle des concurrents Communicabilit : pouvoir le faire connatre Premption : protection contre les copies et contrefaons Accessibilit : justifier le surprix tout en restant raisonnable Rentabilit : rentabiliser les cots supplmentaires 3.3. Les erreurs de positionnement viter Les erreurs classiques en matire de positionnement sont les suivantes : Le sous-positionnement : les consommateurs ne peroivent pas le positionnement communiqu par la firme. Le positionnement peu crdible. Le positionnement troit : les consommateurs ont une perception rduite de la spcialit de lentreprise et de sa gamme de produits. Le positionnement confus qui rsulte dun marketing-mix incohrent.
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3.4. Les stratgies de segmentation dun march : Cinq choix stratgiques de couverture dun march peuvent tre envisags : La concentration : consiste se concentrer sur un crneau (niche) spcifique correspondant un couple produit / march. Ce choix se justifie quand lentreprise dispose de ressources limites (PME). Un marketing concentr peut permettre lentreprise dacqurir une forte position sur le segment choisi en raison dune meilleure connaissance du march et de sa spcialisation. En revanche, la concentration noffre aucune solution de repli en cas de rcession du march ou de forte concurrence. La spcialisation par produit : lentreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte sadresser divers types de clientles. Lentreprise devient un spcialiste du produit mais accrot sa vulnrabilit quant aux risques dobsolescence de ce produit. La spcialisation par march : lentreprise se spcialise sur un march. Il devient un spcialiste sectoriel dun type de clientle mais en lui proposant une grande varit de produits diffrents. Sa vulnrabilit est lie la sant conomique du segment de clientle choisi. La spcialisation slective : Certains produits sont choisis pour certains marchs en fonction dopportunits. Cette stratgie rduit les risques inhrents au produit ou au march mais pose celui des comptences (mtier) de lentreprise. La couverture globale : lentreprise aborde lensemble du march. Cette stratgie nest envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratgies sont envisageables : - Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global susceptible dattirer le plus dacheteurs possible afin de bnficier dconomies dchelle et de synergie. - Le marketing diffrenci : Lentreprise conoit un plan marketing pour chacun des segments du march. Cette stratgie augmente les cots mais permet de proposer une offre spcifique chaque segment de clientle. Le choix stratgique du ou des segments de march cibls doit tre cohrent avec le diagnostic externe (opportunits ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses). Cest ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et venir de la firme. 3.5. Les stratgies de positionnement : Le choix dun positionnement dpend fortement de la place occupe par les concurrents sur le march. Les professionnels laborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent de visualiser la place de chaque marque concurrente et donc les crneaux ventuellement disponibles (opportunits de march).
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Trois choix stratgiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent tre envisags : Limitation : La marque occupe la mme place que le produit concurrent. Cette stratgie peut tre recommande lorsque les produits leaders noccupent pas une place importante. Les cots de diffrenciation et donc de recherche sont rduits mais les efforts marketing doivent tre importants et rguliers. La diffrenciation : La marque personnalise le produit grce une caractristique spcifique. La diffrenciation doit tre cohrente avec limage de marque et difficile imiter par les concurrents. Dimportants efforts sont indispensables pour communiquer la diffrenciation et la faire percevoir par les consommateurs. Linnovation : La marque lance sur le march un produit nouveau ou qui se substitue un produit existant. Cette stratgie assure une avance lentreprise pionnire par rapport ses concurrents et lui ouvre les portes dun march quasi monopolistique pendant un certain temps. Ce temps davance est dautant plus long que les barrires lentre sont importantes (rupture technologique, investissements en Recherche importants). Cest cependant la stratgie de positionnement la plus coteuse et la plus risque. La bonne communication du positionnement joue un rle fondamental dans la perception du produit et/ou de la marque par le consommateur et sa diffrenciation par rapport au produit et/ou la marque concurrente. VI. LA CONCURRENCE : La concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins des consommateurs . Afin de se maintenir ou de crotre sur son secteur, lentreprise doit comprendre la manire dont la concurrence sexerce.
Le Marketing - Fondements et pratique P.L. Dubois et A. Jolibert d. Economica
1. Lintensit concurrentielle sur un march : Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter, est directement fonction de la nature et de lintensit de la concurrence qui y rgne. Michael Porter (dans lAvantage concurrentiel d. Dunod) a identifi cinq forces qui, collectivement, influencent lintensit de la concurrence sur un march. Elles correspondent chacune une menace particulire pour lentreprise en place : Lintensit concurrentielle sur un march est lie : lintensit de la rivalit sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ? Disposent-elles de ressources quivalentes ? Quelle est limportance des leaders ? la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrires lentre sontelles puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accs aux circuits de distribution, cots) ?
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celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients acheter des produits de remplacement ? Au pouvoir de ngociation des clients : degr de concentration des clients par rapport la concentration des firmes du march, degr dinformation des clients. Au pouvoir de ngociation des fournisseurs : niveaux de prix, degr de concentration des fournisseurs, menaces dintgration en amont. Mesurer lintensit concurrentielle sur un march, cest donc sinterroger sur la nature et lintensit de chacune de ces menaces. 2. Identification de la concurrence : Il sagit didentifier le (ou les) champ sur lequel sexerce la concurrence : Secteur dactivit : un secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres. Segment : type de clients concerns. Valeur ajoute : niveau dintgration des processus de production et de commercialisation Gographique 3. Identification du niveau de la concurrence : Les diffrents niveaux de concurrence : Concurrence Marque : marques diffrentes pour un mme type de rponse, Concurrence produits : produits semblables, dans une mme zone de prix, pour un mme type de rponse, Concurrence gnrique : Autres rponses possibles pour un mme type de besoin. Identifier la concurrence, cest donc dabord sinterroger sur le champ et le niveau les plus pertinents sur lesquels sexerce cette concurrence, pour le produit tudi. Lidentification prcise des concurrents en dcoule alors plus aisment. - Les positions concurrentielles Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles, cest--dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le march tudi. - Les critres quantitatifs dvaluation des positions concurrentielles De nombreux critres permettent dvaluer lefficacit marketing de lentreprise par rapport celle de ses concurrents et son volution sur plusieurs priodes.
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- Ventes en volume et en valeur (chiffre daffaires) Ventes en volume de la marque Part de march en volume = -----------------------------------------------------------Ventes totales en volume toutes marques Ventes en valeur de la marque Part de march en valeur = --------------------------------------------------------------Ventes totales en valeur toutes marques Taux de fidlit % dacheteurs de la marque la priode t continuant consommer en t+1. Taux dattraction % dacheteurs en t+1 ayant consomm une autre marque en t. Taux de notorit Frquence avec laquelle chacun des concurrents est cit en rponse une question du type : pouvez-vous me citer le nom dune entreprise prsente dans ce secteur ? Taux de prfrence Obtenu en rponse une question du type : Quelle est lentreprise auprs de laquelle vous prfreriez acheter ce produit ? La comparaison des rsultats obtenus par les firmes concurrentes, donne une approximation quantitative des positions concurrentielles. Lorsque lvaluation quantitative est trop dlicate obtenir, cette valuation peut se faire par exemple sous la forme dune notation en + ou Lexemple danalyse de la position concurrentielle prsente ci-dessous compare trois entreprises concurrentes (A, B, C), sur la base de cinq attributs (notorit, qualit du produit, disponibilit du produit, assistance technique et comptence commerciale) et de trois rsultats commerciaux (part de march, notorit et prfrence).
Concurrent Notorit Qualit du produit +++ ++ Disponibilit du produit +++ ++ Assistance technique ++ + Comptence commerciale ++ +++ +
A B C
(En %)
+++ ++ +
A B C
Part de march 2000 2001 2002 50 47 44 30 34 37 20 19 19
2000 60 30 10
Notorit 2001 2002 58 54 31 35 11 11
2000 45 44 11
Prfrence 2001 2002 42 39 47 53 11 8
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Que diriez-vous de la position concurrentielle de ces trois firmes ? Cette prsentation permet de faire apparatre les performances respectives des firmes concurrentes et donc les forces et faiblesses de chacune dentre elles pour chacun des attributs.
VII. LE MARKETING DIRECT : Le marketing direct, apparent encore trop souvent, et tort, au mailing ou la V.P.C., est un ensemble de techniques et de mdias qui ont pour objectif d'instaurer une relation commerciale "durable" et " distance" entre un producteur de produits et de services, un distributeur... et les dcideurs d'entreprise ou avec les consommateurs pour le march du Grand Public. Le Marketing Direct est donc un ensemble de techniques qui, pour certaines, sont complmentaires et particulirement efficaces, lorsqu'elles sont judicieusement combines : Messages crits : 1. Annonce-presse (*) 2. Asile 3. Colis 4. Encart-presse (*) 5. I.S.A. (Imprim Sans Adresse) 6. Mailing (Publipostage) 7. Mailing Fax 8. Mailing Group (Bus-mailing) 9. Serveur Fax (Audiofax) 10. Serveur Minitel (Vidotex) Messages sonores : 1. 2. 3. 4. Campagne Radio (**) Cassette Audio (K7) Marketing Tlphonique (Phoning) Serveur vocal (Audiotex)
Messages audiovisuels : 1. Campagne Tlvise (**) 2. Vido-Mailing Messages multimdias : 1. Bornes Interactives 2. CD Rom (Mailings, catalogues...) 3. Internet & Intranet (*) Les annonces et les encarts presse doivent comporter un coupon-rponse. (**) Les annonces Radio et tlvises doivent communiquer un N de tlphone Vert, Azur, Audiotel, un N de Minitel... pour tre apparentes une discipline du Marketing Direct.
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VIII. LE POSITIONNEMENT MARKETING : Le positionnement sur le march, c'est l'image de l'entreprise perue, dans son univers concurrentiel, par le consommateur. Selon le comportement stratgique adopt, l'entreprise occupera un rang diffrent dans le rseau, reprsentant les parts de march dtenues : leader, suiveur, challenger ou spcialiste. Ce rseau organis se caractrise par une tendance l'quilibre de sorte que toute entre ou sortie du rseau, ou mme tout changement de position d'un seul partenaire a pour consquence un repositionnement des autres participants par rapport lui. IX. LE BENCHMARKING : 1. Gnralits : Le Benchmarking est une mthode dveloppe au dbut des annes 80 par la socit Xerox pour une prise de dcision concernant un investissement lourd destin moderniser la gestion des stocks. Xerox sest intress aux meilleures pratiques de la concurrence mais galement aux pratiques dans dautres secteurs sur le sujet tudi. La comparaison sest finalement faite avec une firme de vente darticles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La mthode employe a t formalise et reconnue par la suite. Le terme de Benchmarking signifie : Trouver, au niveau mondial, lentreprise ou les entreprises qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tche donne, daller ltudier (benchmarker ces entreprises ) et dadapter ensuite ce processus sa propre entreprise . Pour une entreprise, il sagit de se comparer aux Leaders qui se positionnent sur le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expriences afin que les pratiques en interne se rapprochent de plus en plus de la perfection . Le Benchmarking est un processus continu et systmatique d'valuation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents les plus srieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chefs de file.
(David T. Kearns, ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation)
Lexpression franaise la plus souvent utilise pour traduire le concept de Benchmarking est : talonnage concurrentiel. Explication des termes principaux de cette dfinition : Un processus continu Une remise en question continue de la dmarche damlioration des produits ou des services de son entreprise (les mthodes et les savoir-faire voluent trs rapidement sur le march concurrentiel). Un processus systmatique Une approche structure et organise qui comprend des tapes et des moyens.
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Evaluation Il sagit de comparer et mesurer les lments du processus que lon tudie dans son entreprise par rapport ceux des concurrents (rels ou potentiels) : dgager les diffrences et les carts observs, en identifier les causes, valider le progrs ralis et retranscrire les diffrences observes. Produits, Services et Mthodes Une mthode applicable toutes les facettes d'une organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux mthodes de fabrication ; la commercialisation des produits... Concurrents srieux et Entreprises reconnues comme Leaders Ce choix ne se fait pas exclusivement auprs des concurrents rels ou directs, il peut se faire aussi avec des entreprises appartenant un autre secteur dactivit mais dont lavance (technologique) est reconnue par de nombreux acteurs dans lindustrie. Dans le processus de Benchmark, on observe et on apprend des socits concurrentes par comparaison avec sa propre entreprise. On notera quil ne sagit pas dimiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants. Lopration seffectue sur le long terme car les performances, comptences des entreprises voluent constamment. 2. Pourquoi faire du Benchmark ? Cette analyse comparative cherche avant tout : Appuyer la direction : rassurer et conforter les dcisions stratgiques, amliorer la comptitivit, rduire les cots, amliorer le niveau de satisfaction de la clientle... Valider le progrs ralis au sein d'une dmarche d'amlioration. 3. Quels bnfices pour lentreprise ? Performances (plus de comptence, plus d'nergie mobilise) ; Prennit (Anticiper les ruptures : une stratgie au long terme ; une meilleure adaptation face au march ; Augmenter son adaptabilit, sa crativit et sa capacit innover) ; Productivit (Amliorer son efficacit : de meilleurs rsultats oprationnels, des lments tangibles de gains qu'on peut identifier). On distingue 4 orientations principales du Benchmarking 2 : Le Benchmarking Interne (par rapport plusieurs services internes de lentreprise) ; Le Benchmarking Comptitif (par rapport des producteurs de produits concurrents); Le Benchmarking Fonctionnel (par rapport des services ou des dpartements extrieurs et leaders dans la fonction Benchmarker) ; Le Benchmarking Horizontal (par rapport des processus ou des mthodes de travail).
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Benchmarking interne
Consiste effectuer des comparaisons internes Exemple : dpartement logistique de diffrentes divisions Lenqute de benchmarking doit rvler les avantages comparatifs des concurrents directs ; il est toujours difficiles dobtenir des informations sur les mthodes de ces concurrents
Benchmarking auprs des concurrents directs
Benchmarking orient vers une fonction
Concerne ceux qui sont les meilleurs dans la fonction considre, mme en dehors du secteur
Benchmarking horizontal
Concerne les fonctions ou processus identiques quelles que soient les disparits entre les secteurs
Figure 1 - Les 4 types de Benchmarking (F. Jakobiak - Le Benchmarking, trad. Fr, d. d'Organisation)
Figure 2 - Le Processus de Benchmarking (Balm - Evaluer et amliorer ses performances - Le Benchmarking, Afnor Gestion Qualit, 1994)
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X. LA PUBLICITE : 1. Dfinition : Est considre comme publicit, toute communication ayant comme but direct ou indirect de promouvoir la vente de produits ou de services, y compris les biens immeubles, les droits et les obligations, quel que soit le lieu ou les moyens de communication mis en oeuvre. Ensemble des procds qui permettent de faire connatre une ide, un produit ou un vnement, la publicit est aujourdhui la science de la communication commerciale : elle dfinit la cible dune marque, oriente les informations, suggre, sduit, convainc, cherche entraner ladhsion, influencer pour atteindre un objectif clair et prcis qui consiste faire accepter ou faire acheter, fidliser et crer un phnomne de bouche oreille. La publicit nest videmment pas de linformation au sens classique du terme. Elle est volontairement subjective, toujours affirmative, voir premptoire. Elle nexpose pas de faits, mais influence des comportements. 2. Ses fondements : La publicit est un art et une science. Au service dun annonceur, elle va permettre de toucher le consommateur, dveiller son dsir dacclrer le processus de vente. Comme toutes les sciences, la publicit repose sur lanalyse. La publicit fonctionne essentiellement auprs de lindividu expos ces messages en flattant certaines de ses motivations et en liminant ses freins. Les tendances sont dordre mental et matriel. Lessence de la publicit est de faire croire lhomme que la plupart des biens sont sa porte. Ainsi, la publicit se fonde sur un dsir fondamental de lhomme : celui dacqurir. Cest en tenant compte de tous les facteurs qui sous-tendent la ralit de lhomme contemporain que la publicit saura convaincre.
Schma du fondement psychologique de la publicit Le message symbolique consiste associer au produit vendu un symbole valorisant pour la population cible. De cette faon, linconscient cherche sapproprier la qualit valorise par lachat du produit, entranant ainsi le comportement de consommation.
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3. Les types de publicits : 3.1. La publicit persuasive et informative : Dans cette thorie le consommateur est avant tout un tre rationnel dont l'acte d'achat dpend d'un jugement mrement rflchi. Il agit avec raison et calcul pour satisfaire au mieux ses besoins. L'objectif de ce type de publicit sera de convaincre avec des arguments rationnels (informer, expliquer...) L'objet essentiel de l'annonce sera la mise en vidence du besoin satisfaire. Cette stratgie est maintenant critique : La dcision d'achat n'est pas toujours issue d'un raisonnement rationnel, aussi avec la standardisation des produits et la concurrence, la simple information sur un produit rend difficile la diffrenciation. Enfin, l'individu a tendance rejeter ce type d'annonce parce qu'il refuse l'influence de la publicit. 3.2. La publicit projective ou intgrative : Le postulat tant que le consommateur appartient plusieurs groupes sociaux ayant chacun leurs normes. La stratgie du publicitaire sera de confrer au produit, ou la marque, les signes d'un groupe valorisant. Ce type de publicit pourra avoir une influence sur le consommateur en agissant sur le renforcement d'une norme ou bien sur le changement de normes (Plus il y aura de gens pour vous conseiller, plus vous aurez besoin du conseil de votre notaire) APDSN. Il pourra aussi mettre en exergue les motivations et les freins lis la modification des normes. Exemple : Crdit Lyonnais offre un service de consultation sur le Web. Motivations : Ne pas se dplacer / Accs au compte chez soi / Ne pas voir son banquier Frein : Comportement antisocial. Alcatel vend un tlphone mobile qui vibre (signal silencieux). Motivations : Discrtion / Ne nuit pas l'entourage / L'esbroufe. Frein : Obligation d'un contact physique avec le tlphone pour pouvoir le sentir. 3.3. La publicit mcaniste : Cette thorie affirme que le comportement conomique du consommateur n'est ni rationnel, ni conscient. Ce comportement est passif, soumis au conditionnement et adopte des rflexes par habitude. La publicit mcaniste se rfre Pavlov et s'appuie aussi sur le bhaviorisme selon lequel l'homme serait un animal duqu. L'objectif de ce type de publicit tant de crer un automatisme chez le consommateur. Le processus implique l'omniprsence de l'identit du produit ou de la marque en utilisant la technique du matraquage publicitaire. Les critiques ont dnonc dans cette conception l'image dvalorisante de la publicit qu'elle ancrait chez les gens. 3.4. La publicit suggestive : La publicit suggestive se fonde sur une approche psychologique de l'individu. En terme smiologique on parlera d'une publicit de la connotation (qui suggre, qui ne fait pas appel la raison mais aux sens). Ce type de publicit donne un grand pouvoir l'image (puissance projective qui permet d'influencer l'inconscient).
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CHAPITRE 2 LEVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT
I. DEFINITION March (en conomie) : Le march est le lieu, rel ou fictif, de rencontre des offres et des demandes dun bien ou dun service, sur lequel va stablir un prix dquilibre. Cest ce prix dquilibre qui dterminera les quantits du bien ou du service qui vont schanger. Caractristiques : - La fonction doffre est une fonction croissante du prix : plus le prix de vente dun bien est lev, plus il y aura dentreprises incites produire et vendre ce bien. - La fonction de demande est une fonction dcroissante du prix : plus le prix de vente dun bien est faible, plus la demande pour ce bien est leve. - Le march type en conomie est le march de Concurrence Pure et Parfaite : on ne parlera de march de concurrence pure et parfaite que si cinq conditions sont runies (information parfaite, libre entre et libre sortie des facteurs de production, atomicit de la fonction doffre et de la fonction de demande, homognit du produit vendu par les diffrents producteurs). Le march peut se dfinir par la demande : Le march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaire un besoin. Le march peut aussi se dfinir par loffre : Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matrielles (Caractristiques physiques, conditionnement, qualit) et immatrielles (Marque, garanties, services) satisfont les mmes types de besoins et de dsirs des consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce march. Qu'est-ce qu'un march en marketing ? C'est le couple produit/client, c'est--dire l'ensemble de l'offre et de la demande. Nous trouverons alors tous les acteurs y jouant un rle : concurrents, distributeurs, prescripteurs, consommateurs actuels et potentiels. Comment dfinit-on son march ? Un march se dfinit toujours gographiquement, ainsi nous parlerons du march de l'automobile en France, ou bien du march de l'automobile en Europe; nous parlerons du march des lunettes en Europe ou bien du march des lunettes en Allemagne, etc.
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II. LES DIFFERENTS TYPES DE MARCHE : Il est intressant de distinguer 4 types de marchs. 1. Le march principal : Cest le march sur lequel l'entreprise agit ainsi que ses concurrents directs. Par exemple, les constructeurs automobiles sur le march de l'automobile, les laboratoires de photographie sur le march de la photographie; les oprateurs de tlphonie sur le march des tlcommunications, etc. 2. Le march indirect : Cest le march de la concurrence indirecte, c'est--dire de produits ou services apportant la mme fonction mais avec une technologie diffrente bien que proche. La concurrence indirecte pour un constructeur automobile, ce sont les autres moyens de locomotion, tels que le train ou l'avion. Nous nous situons alors dans un march beaucoup plus large que celui de l'automobile : le march du transport d'individus. La concurrence indirecte pour un laboratoire de photographie est l'appareil photo qui dveloppe instantanment ainsi que le dveloppement chez soi. 3. Le march dit gnrique : Il peut ne rien avoir en commun avec le march principal. Le consommateur, pour rpondre son besoin, choisit une autre alternative, compltement diffrente. Ainsi, dans le domaine de la sant, il existe deux approches : l'une consiste se gurir d'une maladie, l'autre consiste se prvenir par une hygine de vie; c'est pourquoi le march principal qui est celui des mdicaments voit apparatre ds les annes 90 un march gnrique qui est celui du Bien-tre avec une concurrence dite gnrique comme les ostopathes, les clubs de remise en forme... Attention, comme nous le constatons, ce terme de march ou concurrence gnrique a, en marketing, une autre signification que le terme gnrique pour un mdicament utilisant la mme molcule que l'original. Par exemple, la visioconfrence est une concurrence gnrique l'automobile comme aux autres transports, dans le sens o elle permet plusieurs personnes trs loignes les unes des autres, de se rencontrer, sans se transporter. La perception du march gnrique ncessite une analyse plus fine des motivations des consommateurs et de leur volution. 4. Le march support : Cest, d'une certaine manire, soit une sous segmentation du march principal, soit un march annexe et interdpendant du march principal. Pour l'automobile notamment, le march du carburant est un march support.
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Exemples :
March principal Le produit concern et l'ensemble des produits directement concurrents (mme technologie, mme fonction). Les mdicaments allopathiques L'automobile Les lunettes de vue March dit gnrique Tous les produits lis Les produits de nature diffrente du au besoin satisfait produit concern et par le produit concern, mais trs satisfaisant le diffrents (mme mme besoin fonction, autre circuit (mme fonction, et march). march largi). La phytothrapie Le patch L'homopathie intradermique L'ostopathie La chirurgie Les compagnies La visio-confrence ariennes Le train Les lentilles de La chirurgie contact March indirect March support Ensemble des produits ou services dont la prsence est ncessaire ou complmentaire la vente ou l'utilisation du produit concern. Les mdecins prescripteurs Les excipients, molcules... Le circuit routier et autoroutier L'essence Les montures Les verres Les opticiens
III. LES DIFFERENTES SITUATIONS CONCURRENTIELLES : Diffrentes disciplines comme lconomie industrielle ont cherch caractriser les situations concurrentielles. Elle a identifi plusieurs situations notamment partir du nombre de fournisseurs ou dacheteurs.
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FOURNISSEURS UN ACHETEURS UN QUELQUES NOMBREUX Monopole bilatral Monopole limit Monopole QUELQUES Monopsone limit Oligopole bilatral Oligopole NOMBREUX Monopsone Oligopsone Concurrence
Source : Le marketing, Fondements et pratique PL Dubois, A. Jolibert d. Economica
Identifier la situation concurrentielle du march tudi donne un premier niveau dindication sur le degr de concurrence dun march. A lvidence, la concurrence sera plus vive sur un march oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et quivalentes entre eux, que sur un march tendance monopolistique. 1. Quelques dfinitions : 1.1. March de concurrence monopolistique : Les entreprises prsentent sur le march pratiquent une stratgie de diffrenciation du produit de manire se crer une clientle particulire (exemple : march automobile). On parle aussi dans ce cas de stratgie de niche ou de positionnement. 1.2. March de concurrence pure et parfaite : Un march dit de concurrence pure et parfaite respecte 5 caractristiques : - Atomicit de loffre : il y a sur le march un trs grand nombre doffreurs. Donc aucune entreprise ne peut imposer sa loi et influencer le comportement de ces concurrents. - Atomicit de la demande : il y a sur le march un trs grand nombre de demandeurs. - Homognit du produit : les biens changs sur le march ne sont pas dissociables. Ils sont donc identiques pour lacheteur et ne peuvent se diffrencier que par leur prix. - Mobilit parfaite des facteurs de production : une entreprise peut tout moment entrer sur le march ou en sortir sans que cela ne se traduise par un cot dissuasif (absence de barrires lentre et la sortie). - Information parfaite : les offreurs comme les demandeurs ont tous la mme information concernant les conditions du march (quantits offertes et demandes, prix des changes). 1.3. March monopolistique : Le march monopolistique se dfinit par la prsence dun seul offreur confront une multitude de demandeurs. L'offreur dtermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors maximiser son profit personnel (exemple : lONCF).
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1.4. March monopsonistique : Le march monopsonistique se dfinit l'inverse du march monopolistique par la confrontation entre un seul demandeur face plusieurs offreurs. Le demandeur cherche donc minimiser le prix d'achat du bien (exemple : march de larmement). 1.5. March oligopolistique : Il ny a quun petit nombre dentreprises qui offrent le produit dsir par un trs grand nombre de demandeurs. On parlera doligopole de combat quand ces entreprises, cherchant acqurir des parts de march, se livreront une guerre des prix. Par contre, il y aura oligopole dentente quand les entreprises se mettront daccord sur le prix de vente ou sur les quantits changes (exemple : le march ptrolier).
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PARTIE 2 - LE PLAN MARKETING

CHAPITRE 1 LES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE
I. GENERALITES : Les sept types dtudes :

Si on tudie La demande, l'offre et le rseau de distribution La rputation ou la connaissance d'une marque, d'une entreprise Le contentement ou non des clients La reprsentation affective et rationnelle d'une marque La place occupe par la marque ou l'entreprise dans l'esprit du client La viabilit d'un produit, d'un projet ou d'un concept Les besoins, l'intention d'achat, l'importance d'un segment d'un march Il s'agit D'une tude de march D'une tude de notorit D'une tude de satisfaction D'une tude d'image D'une tude de positionnement D'une tude de faisabilit D'une tude de potentialit
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II. L'ETUDE DE MARCHE : Pour la ralisation de l'tude de march, l'entrepreneur peut se faire assister par diffrents intervenants tels que des cabinets spcialiss. Toutefois, il veillera participer activement au processus afin de se faire sa propre opinion. Mais il n'y a aucune raison de se croire incapable d'effectuer soi-mme l'tude de march: il existe de nombreuses fiches et des dossiers destins aux crateurs d'entreprise, qui constituent une mine d'informations sur le march et son environnement. Plus que de l'argent, cette tude lui cotera du temps, lequel pourra tre considr comme un investissement de base pour asseoir son affaire. 1. Les objectifs : Lobjectif de ltude de march sera donc la comprhension de l'environnement conomique, dont plus particulirement : La dtermination de la future clientle de l'entreprise, Le positionnement de son produit ou service sur le march envisag, L'analyse de la concurrence actuelle, son importance et l'arrive possible de produits/technologies nouvelles, La quantification des fournisseurs, en petit nombre ils disposeraient de moyens de pression, L'examen des dbouchs offerts par ce march.
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Cette tude donne donc une photographie du march un moment donn. En outre, elle va permettre au crateur de prciser sans cesse son projet et sa viabilit. C'est pourquoi elle doit tre mene ds l'origine du projet et complte tout au long de son dveloppement. Toutefois, elle n'a pas pour but de prendre la dcision la place du promoteur. Elle est un outil d'aide la dcision mis la disposition du candidat entrepreneur. Ltude de march est lensemble de toutes les recherches relatives la distribution de biens et de services. En d'autres termes, afin de rcolter un maximum d'informations sur le client potentiel, il faudra effectuer une tude sur : le consommateur et son profil ses motivations la zone de chalandise les habitudes et les processus d'achat de vos clients potentiels les tendances et volutions de votre mtier et du march
2. Son importance : Son importance sera fonction : de la taille de l'entreprise de son budget du degr du risque li l'entreprise des investissements raliser du produit que l'on offre
En effet, si le terme "tude de march" fait souvent rfrence de grandes campagnes de sondage, le crateur d'une PME doit se lancer dans cette tude son niveau. 3. Les grandes tapes d'une tude de march : 1. Dfinir clairement le problme : La formulation prcise de l'hypothse vrifier, c'est un point essentiel car en dpendront toutes les tapes suivantes. 2. Faire une tude prliminaire : Dans un premier temps, le crateur mnera lui-mme sa propre enqute sur le terrain. Cette tude relativement sommaire se basera sur l'observation de l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et sur le dialogue avec celuici ; le crateur peut ainsi voir si l'ide de dpart retenue est ralisable et raliste. 3. Perfectionner son tude : L'entrepreneur ralisera des tudes plus approfondies en s'appuyant sur les chiffres et rapports d'analyse existants (Desk Research). Lorsque, suite ces tudes complmentaires, les renseignements restent incomplets, il est conseill de procder une enqute de march (Field Research). Ce genre d'tude se
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justifie principalement pour les produits de grande consommation ou lorsque la future entreprise ncessite des capitaux importants au dpart. 4. Tirer les conclusions : De l'analyse des rsultats obtenus se dgagent des lois applicables l'ensemble du march. Et en fonction des tendances observes, l'entrepreneur va finalement prendre la dcision de passer l'action ou d'abandonner le projet. 4. Lenvironnement du march : Il est important de savoir s'il y a une place pour le produit ou le service sur le march envisag et si ce march est porteur (les crneaux d'accs). Aussi, c'est par l'acquisition d'une "vision" complte de l'environnement concurrentiel que les chances d'insertion seront examines. Cette tape passe obligatoirement par l'analyse : du march, ses tendances et volutions notamment au niveau des rglementations, des habitudes (pouvoir d'achat) et les processus d'achat de vos clients potentiels, de l'tat (type, quantit...) de la concurrence et la faon dont elle est organise sur votre march, de l'organisation de la profession dans laquelle on souhaite exercer et des pratiques du secteur. 5. Ltude de terrain : Selon l'hypothse vrifier et dfaut de documentation existante, on aura recours aux enqutes de march de type qualitatives et/ou quantitatives. Nanmoins, ce sont des techniques d'tude dlicates. Bien ralises, elles procureront des renseignements trs prcieux. Conduites avec incomptence et manque de rigueur, elles peuvent amener des rsultats dramatiquement trompeurs. Quelle que soit la mthode choisie, la collecte des informations s'aborde selon une approche itrative : en fonction des premiers rsultats, il faudra tre prt recommencer ou changer de technique selon les besoins. En outres, pour les tudes de terrain, il convient gnralement d'accorder davantage d'importance la qualit des informations recueillies. 5.1. Les mthodes de recherche qualitative Ces tudes portent sur un chantillon restreint (de 4 70 personnes) choisi arbitrairement et vont permettre de comprendre les motivations qui poussent ou retiennent le consommateur dans son comportement. Ralise par des professionnels, cette tude de march est rapide, souple et peu coteuse. Elle se base sur deux types d'entretiens : la discussion de groupe et l'interview individuelle en profondeur. Pour l'analyse des rsultats, les techniques les plus rpandues sont le Rsum et l'Analyse de Contenu.
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5.2. Les techniques d'valuation quantitative : Par l'analyse des attitudes et des comportements du consommateur, on va pouvoir valuer les quantits absorbables par le march. Cette tude implique la participation d'une quipe d'enquteurs qui vont collecter les rponses auprs d'un chantillon important d'individus. Ce type d'tude ncessite souvent un investissement plus lourd que l'tude qualitative. Toutefois, cette technique a l'avantage d'tre directe, structure et concrte (tapes raliser). 6. Les documents : Toute tude de march dbute par une recherche approfondie d'informations. Cette tude documentaire qui est une tape assez passive et cependant la plus importante pour l'entreprise, peut se raliser bien souvent avec peu de moyens financiers. Elle requiert de la rflexion et elle exige un minimum de dmarches. Il existe de nombreuses sources facilement accessibles dans lesquelles l'entreprise puisera ses informations. Nous les avons classes en deux catgories principales : 6.1. Les sources internes : Lors de la reprise d'une activit, il faut exploiter au maximum les informations disponibles au sein de la socit. Il s'agit des donnes comptables (ratios financiers intressants), des informations commerciales (CA, ratios utiliss dans l'analyse des ventes), des rapports de visite de reprsentants et des procs-verbaux des conseils d'administration. 6.2. Les sources externes : De nombreux ministres et organismes officiels publient des statistiques prcieuses. Consommation apparente, indice de corrlation, caractristiques de la population, volution du secteur Les sources semi-officielles sont reprsentes par les associations professionnelles, fdrations et confdrations. 6.3. Les tudes documentaires : Celles-ci rassemblent les diffrents revues professionnelles, les tudes de march ralises l'initiative des socits d'tudes de march, les enqutes permanentes (panel des consommateurs, tudes omnibus), les rapports d'activits et les publications des entreprises l'occasion d'une campagne de relations publiques, les mmoires et thses d'tudiants. A partir de multiples photographies instantanes d'un secteur, les informations rcoltes vont pouvoir tre resitues dans leur volution et vont vous permettre de cerner les perspectives d'avenir. Comment raliser une projection raliste des chiffres collects ?
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7. Lobjet de ltude de march : L'tude de march va permettre l'entrepreneur de comprendre l'environnement et d'acqurir une connaissance dtaille et la plus objective possible de la demande existante et/ou potentielle pour le produit. Elle vise plusieurs objectifs : dfinir avec prcision les produits et services qui rpondent aux attentes du public, fixer les prix, choisir le mode de vente, les conditions de distribution, prparer les moyens de la ngociation directe, les techniques de vente, l'argumentaire, dterminer les moyens de communication, vrifier que les clients escompts existent rellement, mesurer les potentialits de cette demande, en volume et en terme de solvabilit, se tester soi-mme en terme de "savoir-vendre", pour dterminer ses capacits commerciales propres. L'objectif final de l'tude de march est de pouvoir estimer le Chiffre d'Affaires qui pourra tre ralis durant les premires annes d'existence.
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CHAPITRE 2 LEVALUATION DU PLAN MARKETING-MIX
I. LE PRODUIT : PREMIERE COMPOSANTE DU MARKETING-MIX Le produit doit tre conforme aux attentes du consommateur et les moyens de fabrication mis en uvre doivent autoriser des conditions de satisfaction optimales. 1. La classification : Le produit technique est le produit tel qu'il est, constitu d'une somme de caractristiques techniques qui donnent au produit sa valeur intrinsque. Le produit marchand est le produit technique auquel on a ajout les aspects 'commercialisation' (marque, conditionnement, normes de certification, couleurs). Ceux-ci peuvent parfois tre plus gnrateur d'achat que le produit en lui-mme. Le tout constitue le produit total auxquels viennent s'ajouter les structures et les services mis en place par le producteur pour s'assurer la complicit de la distribution. 2. Le cycle de vie : L'histoire commerciale de tout produit se divise en 4 phases : Le lancement du produit sur le march se caractrise par une volution relativement lente des ventes. Gnralement, au cours de cette phase, la rentabilit est ngative. Le dveloppement correspond la croissance globale de la consommation du produit. Il faut adopter une stratgie de soutien du produit face l'apparition d'une concurrence de plus en plus dense. La maturit. Dans cette zone d'encombrement maximale du march et du recul progressif de la consommation, l'entreprise recherchera des avantages concurrentiels distinctifs. Le dclin. Lors de la dcroissance structurelle de la demande, il est essentiel de choisir le bon moment pour remplacer le produit ou le supprimer si la demande n'existe plus. Ce concept peut servir concrtement : prvoir l'volution des ventes court et moyen terme; mettre au point le programme de remplacement des produits au fur et mesure de leurs phases; laborer des stratgies adaptes chaque phase de la vie des produits.
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3. La stratgie : Pour dfinir sa stratgie de gamme, l'entreprise doit effectuer un audit des gammes et des produits. Son choix sera essentiellement li l'attractivit commerciale des produits la composant et aux critres de cot de revient de fabrication. Le produit unique. Toute la stratgie est oriente sur un seul produit. Cette stratgie, trop lie la demande, est videmment trs dangereuse car l'avenir de l'entreprise est la merci d'un effondrement du march de ce produit. La gamme unique. L'entreprise dispose d'une seule gamme oriente vers un ou plusieurs segments du march. Stratgie surtout utilise pour des produits ou services caractre technique. La gamme large. L'entreprise dveloppe de nombreuses gammes de produits visant de trs nombreux segments de march. L'assortiment couvrant le plus grand nombre de besoins, l'entreprise tire ainsi profit de sa rputation et de ses points forts sur ses marchs actuels. Il y a problme de spcialisation. La gamme profonde. Chacune des gammes de produits offre un nombre de produits trs important. C'est un assortiment trs spcialis qui attire des clients aux gots et aux besoins diversifis mais problmes de standardisation. L'entreprise tablira sa stratgie de marque en fonction des diffrents segments de marchs viss. Cette diversification permettra d'atteindre de nouveaux consommateurs, une distribution via d'autres canaux... Toutefois, il faudra veiller ce que l'utilit d'une diversification soit prpondrante sur la dispersion d'efforts inutile. La stratgie de fabrication en sous-traitance peut permettre la PME d'atteindre un niveau de production tel qu'il sera gnrateur d'conomie de cot sur toute la fabrication de l'entreprise et donc sur ses propres produits. 4. Deux types de produits risque : Le produit nouveau implique une modification du comportement des consommateurs. Dans ce cas, le dlai ncessaire la pntration suffisante du march pour assurer la rentabilit risque d'tre si long que les rserves financires de l'entreprise seront puises. Le produit vieillissant risque d'arriver sur un march satur ne laissant qu'une marge bnficiaire trop faible. II. LE PRIX : DEUXIEME COMPOSANTE DU MARKETING-MIX La fixation du prix de vente d'un produit industriel est une dcision centrale en marketing. Cette dcision constitue dans de nombreux cas une "boite noire", en raison du nombre de variables internes et externes l'entreprise et de l'incertitude qui affecte la plupart de ces variables. Consultez, dans le site gouvernemental, les 3 types d'intervention du Ministre de l'Economie dans la fixation des prix et les obligations pour certaines entreprises de demander une autorisation ou de transmettre une justification pour fixer un prix.
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1. Les 5 facteurs d'influence : La fixation du prix de vente ncessite la prise en compte : du prix de revient (calcul et utilit), c'est--dire des cots supporter pour la ralisation et la commercialisation des produits. Sauf exceptionnellement, l'entreprise ne proposera pas un prix infrieur au cot direct (point mort de rentabilit) sous peine de disparatre terme. de la demande. Pratiquer le prix psychologique, c'est faire correspondre le prix du produit ses qualits telles que reconnues par le client. Ce prix se situe obligatoirement entre deux limites : le prix plancher et le prix plafond. de la concurrence. Les prix ont tendance se fixer autour de la moyenne pratique par la concurrence sur un segment. de la raction du march. Selon la quantit de produit achete et le type de consommateur vis, diffrents niveaux de prix pourront tre pratiqus. de la lgislation. Il existe un certain nombre de lois sur les pratiques du commerce et sur la protection du consommateur, qui rglementent l'tablissement des prix. 2. Les stratgies de prix : La stratgie de prix adopte dpend des objectifs de survie, de croissance, et de rentabilit fixs court terme et moyen terme. Ainsi, l'action sur les prix pourra tre une tactique ponctuelle par laquelle l'entreprise rpond une situation passagre. L'atteinte de ces objectifs dpendra de la situation concurrentielle de l'entreprise et la marge de manoeuvre sera fonction des conditions d'exploitation et de commercialisation. Les stratgies possibles : Le prix de pntration : En pratiquant un prix infrieur aux prix des produits concurrents, on cherche augmenter le volume produit et, donc, la part de march. Le diffrentiel de prix pratiqu par rapport aux concurrents dpendra de la capacit de l'entreprise sacrifier la rentabilit court terme au profit d'une rentabilit restaure moyen terme. Le prix d'crmage : Il s'agit de pratiquer un prix relativement lev soit en s'adressant des segments particuliers du march, soit en prsentant des produits fortement diffrencis aux yeux de l'acheteur ou encore de nouveaux produits aux clients innovateurs. Le prix volutif : Dans un premier temps, on recherchera rcuprer plus rapidement les investissements consentis en pratiquant un prix d'crmage. Ensuite, ds que la particularit du produit s'estompe sous la pression de la concurrence, on ralisera une baisse de prix en menant ainsi une politique de pntration dcourageant l'entre de concurrents moins expriments.
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III. LA DISTRIBUTION : TROISIEME COMPOSANTE DU MARKETING-MIX Dfinir une politique de distribution consiste choisir le meilleur circuit pour toucher un maximum de consommateurs au moindre cot. Aborde sous l'angle de la commercialisation, la distribution nous amne considrer divers lments tels que : l'organisation du circuit de distribution la marge bnficiaire en regard du transport et du stockage les possibilits de service aprs-vente le choix d'une stratgie de distribution
1. Le type de circuit : En fonctions des segments de marchs retenus et de certaines limites (financement, gamme, rentabilit relative, fragilit ou caractre prissable du produit), le crateur pourra envisager de diffuser ses produits : par vente directe aux consommateurs par distribution via des intermdiaires en suivant - le circuit long (producteur, grossiste, dtaillant, consommateur) - le circuit court, qui ne tient pas compte des grossistes - le circuit intgr (producteur, centrale d'achat, magasin, consommateur) 2. La distribution physique : Les cots de transport et de stockage peuvent reprsenter jusqu' 30% du chiffre d'affaires. Le cot de transport va dpendre de trois facteurs : livraison directe par l'entreprise ou recours des intermdiaires importance des dlais de livraison et des distances implantation gographique des usines et entrepts. 3. Le service aprs vente : Le service aprs vente est un lment important dans la stratgie commerciale. Son organisation et sa gestion doivent tre performants, ce qui prsuppose un personnel qualifi et un dlai d'intervention rapide. 4. La stratgie de distribution : 4.1. La distribution indiffrencie : Lorsqu'il s'agit d'un produit leader, il peut se retrouver dans tous les points de vente.
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4.2. La distribution slective : En visant une couverture moyenne du march, l'entreprise coule son produit dans des magasins spcialiss dans cette gamme et vite ainsi de disperser ses efforts dans de nombreux points de vente. 4.3. La distribution exclusive : L'exclusivit de la vente est accorde un point de vente dans une aire gographique dtermine, ce qui limite le nombre de distributeurs autoriss.
IV. LA COMMUNICATION : QUATRIEME COMPOSANTE DU MARKETING-MIX 1. La stratgie de communication permet : Elle permet l'entreprise de faire connatre ses produits et de les vendre aux segments de marchs. La promotion reprsente donc l'ensemble des efforts mis en oeuvre par l'entreprise sous la forme d'une communication, afin de convaincre la clientle et provoquer l'acte d'achat. 2. La promotion s'articule autour de 4 outils complmentaires : La publicit (Pousser le consommateur vers le produit) Son rle essentiel est d'informer le consommateur sur l'existence du produit et sur ses caractristiques. Gnralement, les PME confient le budget de leurs activits publicitaires des agences spcialises. La force de vente : Une fois dfinie et structure, la force de vente, constitue par les reprsentants, remplit une grande varit de fonctions qui vont de la prospection et de la vente la collecte d'informations sur les besoins des clients et sur la concurrence. Les relations publiques (Bien faire et le faire savoir) Elles crent un climat de confiance entre l'entreprise et ses diffrents publics par l'apport d'une information objective et motivante au travers des mass media. Cette forme de publicit qui bnficie d'un haut niveau de crdibilit, se rvle particulirement apte vaincre les rsistances. La promotion des ventes (Pousser le produit vers le consommateur) Ces actions de soutien et de stimulation des ventes provoquent un accroissement immdiat du niveau des ventes. Ces techniques sont dterminantes dans le lancement ou la relance des produits.
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3. Les facteurs d'influence : La politique de communication se compose 4 techniques lies qui seront utilises avec plus ou moins d'ampleur selon la phase du cycle de vie dans laquelle se situe le produit (lancement- dveloppement - maturit - dclin). Elle est fonction des diffrents segments de marchs viss. Elle interpelle les consommateurs finaux, les distributeurs et les relais d'opinion. Elle possde une limite: la saturation. Les consommateurs finissent par devenir insensibles un message trop souvent rpt. En outre, elle est troitement lie la stratgie de marque dveloppe par le fabricant.
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PARTIE 3 - LE MARKETING APPLIQUE AU TRANSPORT

CHAPITRE 1 - LAPPLICATION DES TECHNIQUES DETUDES DE MARCHE AU TRANSPORT
I. LANALYSE DU MARCHE : 1. Introduction : Il faut bien dfinir le march tudier ou march principal c'est dire le march de l'ensemble des produits ou services semblables au produit ou service tudi et directement concurrents : march du transport, du transport de marchandises, du transport routier, etc... 2. L'environnement : 2.1. Les diffrents marchs imbriqus : Le march gnrique : c'est le march des produits ou services lis au besoin satisfait par le produit ou le service tudi (march principal + marchs environnants) le march des transports de marchandises ou le march des transports de voyageurs ; Le march support : c'est le march des produits complmentaires notre produit ou service (ensembles des produits ou services ncessaires la consommation du produit tudi). le march des biens transports ou le march du tourisme ; Le march environnant : c'est le march des produits substituables aux produits du march tudi - produits diffrents mais qui satisfont les mmes besoins - le march du transport ferroviaire est un march environnant au march du transport routier ; La filire : c'est la runion des diffrents marchs amont et aval d'un mme produit la filire viande - le transport intervient diffrent niveau d'une filire. 2.2. L'environnement institutionnel : La coordination des transports ; La rglementation sociale ; Le cadre juridique du contrat de transport ; Le code de la route ; L'organisation de la profession ; Les groupes de pression...
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2.3. Les infrastructures de transport : Routes et autoroutes ; Ports maritimes et fluviaux ; Aroports ; Zones logistiques... 3. La demande : 3.1. L'analyse qualitative : Objectif : recherche et comprhension des besoins et des dsirs des consommateurs et des utilisateurs professionnels. 1. Les personnes ou les marchandises transporte (quoi ?) 2. Les flux de personnes ou de marchandises (d'o o ?) 3. Les acteurs du march (qui ?) De tous les publics constitutifs d'un march, celui qui exerce l'influence la plus directe sur les ventes d'un produit est constitu par la clientle finale (consommateurs, utilisateurs, usagers) mais d'autres personnes jouent un rle non ngligeable dans l'acte d'achat : Le consommateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march de particulier ; Le utilisateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du march industriel ; L'usager : celui qui utilise le produit dans le cadre d'un service public ; L'acheteur : dans le cadre du march industriel, celui qui est charg du processus d'achat, il slectionne les fournisseurs, ngocie les conditions d'achat... Le prescripteur : celui qui dfinit les caractristiques techniques des produits le client du chargeur, les commissionnaires, les transitaires, les agences de voyages... Le leader d'opinion : celui qui influence par sa notorit => en fret, les confrres du chargeur, la presse spcialise, les associations de dfense des consommateurs ou de lenvironnement... en voyageurs, les journalistes, les artistes, les hommes politiques, les associations de dfense des consommateurs ou de l'environnement... 4. Le comportement des acteurs du march (quand, comment, pourquoi ?) Comportement de consommation ou d'utilisation professionnelle ; Comportement d'achat du consommateur ou de l'acheteur professionnel. II. LETUDE DOCUMENTAIRE : Avant d'entreprendre une collecte d'informations primaires on doit toujours se demander si les informations dont nous avons besoin ne sont pas disponibles dans l'entreprise ou n'ont pas t dj recherches par une autre personne ou un autre organisme.
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1. Les sources : 1.1. Les sources internes : 1.1.1. Les sources commerciales : Les rapports des reprsentants ; Les statistiques commerciales de vente. 1.1.2. Les sources administratives. 1.1.3. Les sources comptables. 1.2. Les sources externes : 1.2.1. Les organismes : Les organismes publics ; Les organismes professionnels ; Les organismes d'tude du comportement ; Les organismes de la publicit ; Les organismes de l'export. 1.2.2. Les annuaires et les banques de donnes : Les annuaires ; Les banques de donnes. 1.2.3. Les publications : Les livres spcialiss ; Les conditions gnrales des diffrents modes de transport ; Les encyclopdies, les codes et les traits ; Les dictionnaires spcialiss ; Les priodiques ; Les normes et les brevets. 2. La conduite d'une tude documentaire : 2.1. Dfinir un objectif : On doit rpondre la question : De quels renseignements ai-je besoin ? 2.2. Choisir les sources : On doit rpondre aux questions : O trouver ces renseignements ? A quel cot ? Comment les obtenir ? Dans quels dlais ?
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2.3. Rechercher et slectionner les informations : On doit rpondre aux questions : Sont-elles fiables et d'actualit ? Sont-elles utilisables eu gard mon objectif ? 2.4. Rdiger le rapport : C'est un rapport technique. Il doit tre structur avec des titres et des sous-titres. Les sources d'information utilises doivent tre clairement indiques soit en notes soit dans la bibliographie annexe au rapport.
III. LES ETUDES QUALITATIVES : 1. Les objectifs : Il s'agit de rpondre aux questions : Qui ? Quoi ? Quand ? O ? Pourquoi ? Comment ? Les tudes qualitatives ont gnralement pour objet d'tudier les comportements mentaux profonds d'un public et notamment les besoins, les motivations profondes des consommateurs. On utilisera plutt des dmarches exploratoires pour rpondre aux questions qui, quoi, quand, o, pourquoi et des dmarches normatives pour rpondre aux questions comment. 1.1. Les tudes exploratoires : L'analyse de croyances ou d'opinion ; L'identification des volutions de pense ou de comportement ; Le contournement des mcanismes de dfense qui conduisent les individus rationaliser leur comportement ; L'tude de sujets indiscrets ou tabous ; L'tude des processus de dcision ; La production d'un maximum de points de vue. 1.2. La production d'ides : La production d'inventaires de modalits que comportent le choix une question (lors de la prparation d'une tude quantitative) ; L'invention de nouveau concepts, produits, marques. 1.3. Les contrles : Les tests de concepts, de produits, de nom ; Les pr-tests publicitaires ; Les post-tests publicitaires.
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2. Les conditions de ralisation Elles utilisent des mthodes complexes inspires des techniques de la psychologie applique, mthodes plus indirectes que le questionnaire classique. 2.1. Les entretiens L'entretien non-directif L'interview est invit dvelopper un thme de faon la plus complte possible (pendant trois quarts d'heure une heure et demie), et dans ses propres termes. Le choix du thme doit tre large et n'impliquer aucun cadre de rfrence qui pourrait empcher l'interview de dvelopper sa pense. Le nombre d'entretiens est d'environ 20 30, les personnes sont choisies sans qu'il y ait recherche de reprsentativit mais avec une rpartition la plus varie possible selon des facteurs dterminants. Le but est de comprendre les systmes de valeurs, les motivations, les raisons du comportement et les processus de dcision des consommateurs. Lors de l'entretien, l'animateur doit s'abstenir d'intervenir aprs avoir donn la consigne de dpart. Il doit se limiter des encouragements donns l'interview pour qu'il poursuive ses propos, de brves demandes d'explications. L'animateur ne doit mettre ni avis ni jugement, il doit faire preuve d'une totale neutralit. L'entretien est enregistr sur magntophone. L'entretien semi-directif L'interview est invit s'exprimer de faon exhaustive, mais s'il n'aborde pas de luimme un des sous-thmes dtermins l'avance, l'animateur l'amne en parler, en s'appuyant sur un guide d'entretien structur et hirarchis. L'entretien "papier-crayon" Les questions sont ouvertes, poses toujours sous la mme forme et dans un ordre dtermin. Ce type d'entretien suppose que l'on ait dj une certaine connaissance du niveau d'information des personnes interroges. Les rponses sont directement releves par crit ce qui en acclre le traitement. Cette formule a l'avantage d'tre rapide et d'un faible cot. 2.2. Les runions de groupes : 2.2.1. Dfinitions et caractristiques : Il s'agit d'tudier les informations issues d'une discussion d'un groupe de 8 12 personnes animes par un psychologue, sur un thme donn. 2.2.2. Organisation : Le recrutement des participants : Le groupe est choisi en fonction du problme pos ; Le groupe doit-tre socialement homogne ; Le groupe n'est pas un chantillon reprsentatif ; Lventail des opinions, des comportements doit tre le plus large possible.
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L'amnagement de la salle : Il doit tre conu pour crer une ambiance dtendue, facilitant la mise en confiance. Le matriel : Matriel vido : Il est frquent de filmer la runion, ce qui permet d'analyser plus tard la dynamique du groupe ; Tableau-papier : il permet de visualiser les points importants de la discussion ; Documents - supports des tests projectifs. 2.2.3. Droulement : L'accueil : C'est une phase trs importante car il faut constituer un groupe de personnes qui ne se connaissent pas. Ce groupe doit devenir une entit homogne qui fonctionne ensemble et rapidement. Il faut donc permettre que chacun face connaissance des uns des autres. On dispose pour cela de techniques : Chacun se prsente (technique du CV) ; Chacun prsente son voisin aprs l'avoir interview (les informations obtenues sont plus riches) ; Utilisation d'un test projectif (si j'tais un animal, une plante... je serai... pour telle ou telle raison) ; Le but de cette phase est de favoriser la cohrence du groupe. La conduite de la runion => Le rle de lanimateur est de : S'assurer de la participation de tous les intresss, en particulier en veillant ce qu'aucun membre du groupe ne joue un rle de meneur ; Favoriser les interactions entre participants ; S'assurer que les participants traitent bien le thme propos ; Faciliter la progression du thme au cours de la runion. L'animateur dispose de techniques : Relance, Reformulation, Tableau papier, Tour de table, Tests projectifs... 2.3. Les observations de comportements : L'observation simple : Il s'agit d'observer le comportement de l'individu tudi et de transcrire ces observations sur une grille d'observations. L'entretien par protocole : L'interview est, dans un premier temps, interrog sur ses attitudes face un produit, une marque ou une situation. Dans un second temps, il est mis en situation avec l'enquteur, auquel il dit de vive voix tout ce qui lui vient l'esprit pendant qu'il ralise les tches correspondantes la situation (achat, travail...). Cette approche permet de confronter attitudes et comportements.
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3. Les outils d'investigation : 3.1. Les tests : 3.1.1. Dfinitions : Les techniques utilises visent faire s'exprimer les individus et le groupe sur un mode non rationnel, afin de cerner, l'analyse, les images et les reprsentations gnres par une ide, un produit ou une marque. Ces techniques ont galement pour objet de surmonter la rticence, le refus ou l'impossibilit inconsciente de la personne interroge de parler de ses attitudes ou de ses motivations. 3.1.2. Les techniques : Parmi ces techniques on peut citer : Test d'association de mots : l'interview doit associer des marques, des produits des mots, des personnages ou des animaux typiques ; Test d'expression : on demande l'interview de complter des phrases ; Test d'aperception thmatique (TAT) : l'interview a pour tche de dfinir une situation conflictuelle reprsente par un dessin qui sert de support son discours ; Test de frustration de Rosenzweig : partir de dessins de personnages reprsents dans des situations de frustration, et dont l'un prononce une phrase, on demande l'enqut d'imaginer la rponse de l'autre, on cherche associer des situations et des attitudes et en comprendre les fondements ; Test projectif (si le transport ferroviaire tait un animal, une plante... il serait... pour telle ou telle raison). 3.2. Les techniques de crativit 3.2.1. Les dmarches combinatoires : Il s'agit de dcomposer le problme en lments et en fonctions, puis de les combiner de manire systmatique. La matrice de dcouverte : Cration de listes des besoins (sources possibles) : - Les professions ; - Les catalogues ; - Les rapports conomiques ; - Les activits en mergence ; - Les types de clientles. Cration de listes des moyens : on y parviendra en rpondant la question : Quels sont les points forts de l'entreprise ? Cration d'une matrice : on peut croiser besoins et moyens (matrice rectangulaire) mais aussi besoins et besoins et moyens et moyens (matrice carre).
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Exemple de matrice rectangulaire de la dcouverte : Types d'autocars possds par l'entreprise 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Catgories de clients A B C D E
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Les matrices carres sont souvent utilises quand on cherche de nouvelles utilisations un produit en associant deux deux les fonctionnantes de ce produit. L'arbre d'invention : Cette technique permet de mettre de l'ordre dans une liste d'ides tout en l'enrichissant. Exemple d'arbre d'invention : Sur la route A la pompe Au chargement Au dchargement
Aller vite
Raccourcir les dlais Rduire les attentes Au chargement Au dchargement En France A ltranger
Changer litinraire
3.2.2. Les dmarches associatives : Aucune association d'ides n'est le fruit du hasard. Il existe toujours une logique dans les chanes associatives. Il faut la dcouvrir. Ce peut tre le contraste, la similitude, la dpendance, l'ordonnancement, la classification, l'assonance, la compltion, la prdication. La carte mentale (i.e. : technique d'criture des ides partir d'un mot central, par ramifications successives). Le brainstorming : Le groupe : - Une douzaine de participants, dont un animateur (directif sur la forme et nondirectif sur le fond) ; - Plusieurs sances ; - Cinq ou six permanents, cinq ou six membres qui apportent leur expertise et se
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renouvellent rgulirement, au cours des sances et en fonction des sujets abords ; - Proscrire les relations hirarchiques ou caractrielles difficiles lors de la composition du groupe. Rgles de base : - Ne pas hsiter mettre le plus d'ides possibles ; - Ne pas repousser ses propres ides, mmes insolites ; - Ne pas critiquer ngativement les ides des autres ; - Chercher amliorer les ides mises par les autres. Le sujet : - Il doit tre simple : Prsenter a priori peu de distance entre le nombre potentiel de problmes et les solutions. - Il faut viter les sujets trop gnraux ou trop vastes ou tiroirs. Le processus : - Sance d'une heure maximum. Chacun exprime les ides qui lui viennent l'esprit. Un membre du groupe les note au tableau papier de faon bien visible pour tous, il en rsulte une liste d'ide. Conclusion : - Mthode peu organise facilitant le papillonnage et la dispersion, facteurs de non-efficacit. L'association force : Elle consiste dcouvrir des relations entre deux listes de mots associs deux deux. 3.2.3. Les dmarches analogiques : Il s'agit d'tablir des ressemblances entre divers domaines, de leur trouver une communaut de caractres pour en dduire des lois, des phnomnes, des ides. Exemples de techniques analogiques : - La synectique : rendre le nouveau familier, considrer le familier trange ; - Le jeu du martien : on imagine qu'on est un extraterrestre, ignorant et curieux de tout ce qui se passe sur la plante Terre ; - Voyage en absurdie : on imagine uniquement des solutions absurdes. On les note, puis on les reprend une une pour vrifier comment on peut rcuprer les germes d'originalit qu'elles contiennent ; - La bionique : on utilise des analogies rencontres dans la nature (vie des animaux, des plantes...). 3.2.4. Les dmarches oniriques : Exemples de techniques oniriques : - Le rve veill ; - Stratgie catastrophe : technique qui consiste imaginer tous les moyens d'arriver srement l'chec afin d'en prendre le contre-pied ; - Le jeu du portrait chinois, si j'tais un animal, une fleur... .
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3.2.5. Les dmarches fonctionnelles (voir les analyses de la valeur) On dcompose le service, le produit ou le processus en fonctions ; On dtermine le cot de chaque fonction ; On classe ces fonctions par intrts dcroissants pour le client ou l'utilisateur ; On analyse les anomalies ; On agit sur le service, le produit ou le processus partir de ces conclusions.
3.3. Les documents supports : - Les enregistrements audio et vido - Le guide d'entretien - La grille d'observation 4. L'analyse de contenu : Une fois les entretiens ou tests effectus, il reste raliser l'analyse des propos tenus, par rapport aux objectifs qui ont motiv leur recueil. 4.1. L'analyse des enregistrements audio : 4.1.1. Principes : Il s'agit d'abord de dactylographier les enregistrements. Les entretiens se prsentent avec leur contenu manifeste, c'est dire ce qui est explicitement dit : faits, ides avances, opinions et sentiments exprims. Mais il y a, en dessous de ce contenu manifeste, tout ce qui est implicite, le contenu latent. Ce contenu latent est souvent aussi important que le contenu explicite, il faut donc le dcouvrir. 4.1.2. L'analyse thmatique : La technique d'analyse consiste dgager les thmes principaux des discours recueillis. On procde ainsi : - Lecture approfondie des entretiens les plus riches ; - laboration d'une liste des thmes et sous-thmes ; - Dpouillement systmatique des autres entretiens partir de cette liste avec comptage des frquences. Si de nouveaux thmes et sous-thmes pertinents apparaissent, il convient de les ajouter. On constate cependant que 80 % des thmes apparaissent rapidement, en gnral aprs analyse d'une dizaine d'entretiens, les suivants ne font qu'enrichir les thmes dgags. Il faut stocker des phrases particulirement reprsentatives des divers sous-thmes apparus. On les reproduira dans le rapport entre guillemets. On appelle cet ensemble de phrases le Verbatim . En tudiant les diffrences de discours entre rpondants, on peut construire une typologie empirique des principales attitudes ou ides recueillies.
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4.2. Le dpouillement des tests : Il faut utiliser des grilles de lectures prexistantes. 4.3. Le dpouillement des grilles : On procde des comptages de comportements qui diffrent peu des mthodes mises en uvre lors des tudes quantitatives. La difficult rside dons les techniques de valorisation et de hirarchisation des comportements. IV. LETUDE QUANTITATIVE : 1. L'tude prliminaire : 1.1. La dfinition des objectifs de l'enqute : 1.1.1. Les problmes d'information rsoudre : Le travail d'un charg d'tude est de poser les bonnes hypothses et de trouver la bonne dmarche pour les vrifier, il faut donc fixer les objectifs de l'enqute, en bien dfinir les hypothses y compris celles que le commanditaire veut ignorer puis vrifier ces hypothses. Une tude pralable exploratoire est toujours ncessaire. 1.1.2. Les contraintes : Les choix des mthodes utiliser se fait en fonction des objectifs de l'enqute mais galement dans le cadre de contraintes diverses. fl faut donc peser le rapport enjeux / cots de chaque solution. 1.2. La dfinition de la cible de l'enqute : 1.2.1. La population tudier : Il faut bien identifier les porteurs de linformation recherche et valuer leur nombre. 1.2.2. La constitution d'un chantillon : On est amen constituer un chantillon quand il est impossible d'interroger tous les individus de la base. L'chantillon est probabiliste Pour respecter les rgles d'quiprobabilit du tirage, on a le choix entre les mthodes suivantes : - Utiliser une table de nombres au hasard ; - Raliser un tirage systmatique ; - Raliser un tirage degrs successifs ; - Raliser un tirage en grappe ; - Raliser un sondage stratifi ; - Raliser un sondage fraction sonde variable.
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L'chantillon est empirique On tablit un plan de quotas ou on dfinit un itinraire. Le choix de la mthode d'chantillonnage : on a le choix entre l'chantillon probabiliste (exhaustif ou reprsentatif) et l'chantillon empirique (quotas ou itinraires). La dtermination de la taille d'un chantillon : Dans le cas d'un chantillon probabiliste on calcule la taille de l'chantillon ainsi : Pour l'chantillon exhaustif : N = 1/7 de la population de base avec e = t (p*q/n) ; avec n= N*n/N-n O p = proportion relle dans la population tudie (0,5 si on n'a pas d'information), q = 1-p ; N = taille de la population de base ; n = taille de l'chantillon, e = erreur accepte, t = variable centre rduite de la loi normale. Pour l'chantillon reprsentatif : e = t (p*q/n) ; avec n = t * pq/e O p = proportion relle dans la population tudie (0,5 si on n'a pas d'information), q = 1-p; n = taille de l'chantillon, e = erreur accepte, t = variable centre rduite de la loi normale. On remarque que la taille de l'chantillon est indpendante de la taille de la population de base. Dans le cas d'un chantillon empirique on calcule la taille de l'chantillon en fonction de V exprience et des contraintes. 1.2.3. Les cas particuliers : L'chantillon dans le cas d'observations instantanes La base de sondage (le moment de la collecte de l'information) est un ensemble fini d'unit de temps. Le tirage alatoire s'effectue l'aide d'un ordinateur. Il faut gnrer une srie de nombre pseudo alatoires entre deux ou plusieurs bornes, les exprimer en unit de temps et les classer par ordre croissant ou dcroissant. L'chantillon permanent (ou panel) Un panel est un chantillon reprsentatif d'une population donne dont les individus sont interrogs ou observs priodiquement. On utilise soit une mthode probabiliste soit une mthode par quotas pour constituer ce type d'chantillon. Certains individus modifient leur comportement du fait de l'observation ou se retirent du panel ; Aussi, faut-il renouveler cet chantillon priodiquement et par tranche.
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2. La collecte de l'information : 2.1. L'tude par questionnaires : 2.1.1. L'laboration du questionnaire : Les thmes aborder : Il faut recenser les thmes aborder, si besoin l'aide d'une tude qualitative, les slectionner en arbitrant entre les multiples contraintes (type d'administration, longueur du questionnaire, cots...). Le plan du questionnaire : Une introduction prsentant brivement les l'objet de l'enqute ; ventuellement une question filtre pour s'assurer que la personne interroge fait bien partie de la base ; Une progression allant des questions gnrales aux questions spcifiques ; Des questions d'identification du rpondant ; Prise de congs. Le choix des types de questions : Les questions rponse ferme unique ; Les questions rponses fermes multiples ; Les questions rponses fermes multiples ordonnes ; Les chelles d'attitudes ; Les questions ouvertes texte ; Les questions ouvertes numriques. Le test du questionnaire : Il faut s'assurer que les interviews interprtent correctement les questions par un test du questionnaire avec 10 15 administrations. 2.1.2. L'administration du questionnaire : Le choix de la technique d'administration du questionnaire : L'entretien en face face, L'entretien tlphonique, L'enqute par voie postale, Lenqute tlmatique. Le choix des enquteurs : Il doit tenir compte du degr de difficult du travail demand. Pour une simple distribution ou l'administration d'un questionnaire trs court et sans difficults particulires, on peut se contenter de personnel non-qualifi mais dans tous les autres cas il faut faire appel des enquteurs professionnels.
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La ralisation de l'enqute : La conduite de l'enqute, l'enquteur doit suivre le plan de sondage soit en identifiant de manire certaine les individus correspondants aux critres imposs, soit in interrogeant des personnes dnommes. Les contrles : Ils doivent porter sur la ralit matrielle de l'enqute et sur la fiabilit du travail de l'enquteur. 2.2. L'tude par observations : 2.2.1. Dfinition du problme : On veut savoir quel est l'tat d'un individu l'instant t. Exemples d'utilisation de cette mthode : Analyse du poids des diffrentes tches des chauffeurs entre la conduite, le travail administratif, les attentes, la participation aux taches de chargement ou de dchargement, l'entretien des vhicules ; Calcul du taux moyen d'humidit d'un chargement de sable ; Comptages par type des vhicules entrant dans le port de Marseille ; tude du taux d'occupation d'une station de lavage... Les tapes suivre : Dfinir l'intervalle d'observation ; Dfinir les individus concerns ; Dfinir les tats observs ; Effectuer le tirage alatoire des instants ou des priodes d'observation ; Construire le plan d'observation ; Effectuer les observations ; Analyser les rsultats. 2.2.2. L'laboration de la grille d'observation : tablissement de la liste des situations : Cette liste doit prsenter les qualits suivantes : Exhaustivit, non-recouvrement des situations, clart du vocabulaire, adquation au problme pos, homognit, quilibre. Rdaction de la grille : Cette grille doit prsenter une structure qui facilite le travail de l'observateur (structure par priode, par catgorie de personnes, de tche, de matriel...). Le vocabulaire doit tre prcis ; Si besoin est, un glossaire est rdig afin que les personnes travaillant la mme enqute utilisent un vocabulaire normalis. 2.2.3. Les relevs des observations : Il faut choisir des observateurs et des observs (II est souhaitable qu'observateurs et observs soit distincts) ;
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Les observateurs doivent disposer : D'une grille sur laquelle sont releves les observations ; Dun bordereau rcapitulatif ; D'un systme d'mission et de rception du signal (vnement, tableau horaire, etc.) ; Des consignes relatives l'observation. 3. L'analyse des rsultats de l'tude : 3.1. Le dpouillement des questionnaires : 3.1.1. Les contrles : Validation du questionnaire : liminer ou traiter part les questionnaires incomplets ; liminer ou corriger (si possible) les questionnaires incohrents. Validation de l'chantillon : Comparer les caractristiques de l'chantillon avec les caractristiques de la population dont on dispose (recensement) ; Vrifier le respect des quotas sinon procder un complment d'enqute ou un redressement. 3.1.2. Codage et saisie : Choix de l'outil informatique : Pour les enqutes complexes il est recommand d'utiliser un logiciel spcialis tel que Sphinx ou Ethnos, mais les questionnaires trs courts ou les comptages peuvent tre facilement traits l'aide d'un tableur tel que Excel. Organisation de la saisie : il faut se poser les questions suivantes : Comment coder les questions ? Faut-il coder les questions ouvertes texte ? Comment construire les classes pour les questions ouvertes numriques ? Faut-il organiser une saisie partage ? 3.2. Les tris et l'analyse : 3.2.1. Dnombrement et tri : Tris des questions ouvertes texte : Pr codification, Comptage des occurrences lexicales, Construction d'un Verbatim, Regroupement.
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Tris des questions ouvertes numriques : Regroupement en classes ; Calculs d'indicateurs statistiques (moyennes...). Tris des questions fermes : Tris plat, Tris filtrs, Tris croiss. 3.2.2. Prsentation des rsultats : La construction de tableaux : Il faut classer, regrouper et permuter lignes et colonnes afin de faire ressortir les points souligner. Le calcul des pourcentages : Dans le cas des tris plat d'une question choix unique les pourcentages se calculent sur le nombre des personnes interroges concernes par la question. Dans le cas d'une question choix multiples le calcul se fait sur le nombre des observations, le total des pourcentages est alors suprieur 100 % et donc sans signification. Dans le cas d'un tri crois, les pourcentages peuvent se calculer en ligne, en colonne ou par rapport au nombre total d'observations. Il ne faut donc retenir que les hypothses les plus significatives. Dans le cas d'un tri filtr il faut exclure tout calcul des pourcentages sur des strates dont l'effectif est infrieur 30 individus. Graphiques : En visualisant les donnes, ils permettent de mieux les expliquer ; cot des graphiques classiques (histogrammes, graphiques sectoriels, etc.) les logiciels spcialiss proposent d'autres reprsentations qui permettent de bien expliquer les donnes (cartes d'analyse factorielle, reprsentation d'un tableau de deux variables, cartes d'analyse perceptuelle, etc.), les rponses aux chelles peuvent galement se reprsenter sous forme de profil. 3.2.3. Interprtation des rsultats : Travail faire : Interprter les donnes, Proposer de nouveaux traitements ou des tudes complmentaires. Les questions se poser : Les informations significatives sont-elles mises en valeur ? Les corrlations ou les dispersions sont-elles expliques ? Les hypothses pouvant servir de base la dcision ou un approfondissement de l'tude sont-elles explicites ?
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Le choix des tests :

Objectif de recherche Evaluer un paramtre dterminer si la mesure observe dans l'chantillon peut tre extrapole la population de base. Dterminer si une diffrence observe entre deux chantillons est systmatique ou due au hasard. Analyser le degr d'association entre plusieurs variables dans un tri crois (variables nominales ou variables explicatives et une variable explique). Evaluer une relation ou une association entre plusieurs variables. Analyser la validit des diffrences de rponses entre plusieurs strates. Vrifier le caractre significatif des classements. Tests raliser Intervalle de confiance, cart-type, Test du Khi deux Intervalle de confiance, Test du Khi deux Test du Khi deux Test de Belson. Corrlation, Rgression simple ou multiple, Analyse factorielle des correspondances. Test du Khi deux Test de Belson. Test de Kolmogorov-Smirnov.
3.3. Le rapport d'tude : 3.3.1. Des lments ne pas oublier : Les dates de l'enqute ; L'objet de l'enqute ; Les rsultats de l'enqute ; Les tableaux de tris et les reprsentations graphiques ; La mthodologie de l'enqute ; La technique d'chantillonnage ; Un exemplaire du questionnaire ? 3.3.2. Le rapport d'tude doit comporter trois parties : Une prsentation de la mthodologie suivie ; Les tris et les analyses statistiques effectues ; Une synthse des analyses suivie de recommandations.
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CHAPITRE 2 - LAPPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX
I. LE PRODUIT TRANSPORT : 1. Dfinition du produit transport : 1.1. Le transport est un dplacement : Le rle du transporteur est de dplacer des marchandises ou des personnes d'un point A un point B. Au moyen d'un certain mode : Maritime, fluvial, routier, ferroviaire, arien. Dans certaines conditions : De quantit De frquence De scurit De dlai Pour satisfaire un ou des besoins exprims par le client. 1.2. Il est souvent un maillon du processus productif : Quand il assure F approvisionnement inter-usines en biens intermdiaires. 1.3. Il est commercialis comme produit : On appelle produits des biens matriels ou immatriels (ou une combinaison de ceux-ci), destins satisfaire les besoins d'une clientle potentielle, et dont la ralisation a ncessit la mise en oeuvre de processus de cration et de fabrication. 1.3.1. Il peut tre class : En fonction de la demande : Par type de consommateur, frquences d'achat, etc. En fonction de la production : Par mode, par quantit, etc. 1.3.2. Il est identifi par son nom : Sur les marchs actuels trs concurrentiels, une marque est indispensable pour quatre raisons : Sans marque, il n'y a pas de diffrenciation possible avec la concurrence ; Sans marque, il ne peut y avoir d'image de marque, c'est dire une reprsentation du produit ou de l'entreprise dans l'esprit du consommateur ;
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Sans marque, la communication publicitaire est difficile, voire impossible ; Sans marque, il n'y a pas de protection par dpt l'Institut National de la Proprit Industrielle. a- Le concept de marque : Dfinition : La marque est dfinie comme tant un signe servant distinguer les objets et/ou les services d'une entreprise quelconque. Ainsi, les noms patronymiques, gographiques, de fantaisie, la forme, le conditionnement du produit, les tiquettes, les couleurs, les dispositions de couleurs, etc. peuvent constituer une marque protgeable. Ne peuvent, en revanche, constituer des marques valables, les signes constitus de la dsignation ncessaire au gnrique du produit, ceux composs exclusivement de termes indiquant la qualit essentielle du produit... et ceux, qui comportent les indications propres tromper le public Les formes de la marque : La marque peut tre le signe d'une marque de fabrique ; d'un service ; d'un commerce. Tout signe matriel peut constituer une marque. Les signes verbaux, c'est--dire pouvant s'crire ou se prononcer, tel que : un nom patronymique ou un pseudonyme ; un nom gographique ; des dnominations cres de toutes pices ; des slogans ou des devises ; des chiffres, des lettres, initiales, monogrammes... Les signes figuratifs, c'est--dire constitus par un dessin, un modle ou des couleurs tels que : un emblme ; une forme ; une vignette ; une tiquette ; la forme du produit ou de son emballage ; une combinaison de couleurs. Les signes complexes, c'est--dire constitus d'une combinaison ou juxtaposition de signes verbaux et de signes figuratifs. La reprsentation graphique d'une marque est appele un logotype. b- Les aspects juridiques de la marque : La marque est un droit : Pour tre protge, la marque doit tre dpose. La proprit de la marque s'obtient en effet par le dpt opr Office Marocain de la Proprit Industrielle et Commerciale (O.M.P.I.C.) : ce dpt est renouvelable indfiniment par des dpts dit "en renouvellement" (un dpt de marque produit ses effets pendant 20 ans). La marque doit galement tre exploite, la loi prvoyant une dchance des droits du propritaire d'une marque qui, sans excuses lgitimes, ne l'a pas exploite ou fait exploiter pendant les cinq annes prcdant la demande en dchance, ceci afin d'viter que le titulaire de la marque ne se serve de cette dernire comme d'un instrument de blocage. La marque est un droit protg contre la contrefaon (copie servile), l'imitation (il peut rsulter un risque de confusion pour le consommateur d'attention moyenne qui n'a pas les deux marques simultanment sous les yeux), l'apposition frauduleuse (attribution de la marque d'une entreprise un produit par une autre entreprise), l'homonymie (mme nom que l'orthographe soit identique ou non - voir en particulier le problme des noms patronymiques).
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La lutte contre les atteintes au droit : le propritaire doit apporter la preuve de l'atteinte, c'est--dire la contrefaon, l'imitation, l'apposition frauduleuse ou l'homonymie devant le tribunal de grande instance ou le tribunal correctionnel. Le titulaire de la marque dispose de tous les moyens de preuves usuels pour prouver la contrefaon. Il dispose galement d'un moyen de preuve spcifique : la saisiecontrefaon. Sur requte du propritaire de la marque enregistre, le Prsident du Tribunal de Grande Instance du lieu o la saisie doit tre effectue, fera procder par huissier soit une saisie descriptive, soit une saisie relle des produits contrefaisants. Le contrefacteur ou l'imitateur se verra interdire l'usage de la marque contrefaite ou imite. La contrefaon, l'apposition frauduleuse notamment sont punies de sanctions pnales. Les conditions juridiques respecter La marque ne doit pas tre contraire aux - La marque ne doit pas tre dceptive, bonnes murs ; c'est--dire de nature tromper le public ; La marque ne doit pas tre contraire - La marque ne doit pas tre indisponible ; l'ordre public ; - La marque ne doit pas porter atteinte aux La marque ne doit pas tre gnrique ; droits d'autrui. La marque ne doit pas tre descriptive.
c- Les aspects mercatiques de la marque : Les fonctions de la marque : Pour l'entreprise : La marque, condition d'tre dpose, limine les contrefaons et permet au produit de se diffrencier par rapport aux concurrents, justifiant aussi une diffrence de prix ; La marque communique un ensemble de sensations, d'ides, ce qui lui cre une image, appele image de marque et correspondant sa reprsentation dans l'esprit des consommateurs ; la marque permet de diffrencier le produit de ses concurrents, de segmenter le march ; Pour le consommateur : La marque facilite l'identification et le reprage des produits ; La marque scurise le consommateur et apporte une garantie de qualit ; La marque permet l'identification un style de vie. Les politiques de marque : Marques multiples : il s'agit de plusieurs marques gnriques issues du mme fabricant. Marque produit : il s'agit d'une marque associe un seul produit. Marque ombrelle : il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services. Elle permet de regrouper plusieurs marques produits d'un mme segment de marchs. Marque unique (ou marque signature) : tous les produits portent la mme marque (gnralement le nom de l'entreprise).
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Le choix dun nom : Conditions respecter : la marque doit tre euphonique, facile prononcer, mmorisable, vocatrice, exportable, originale, dclinable ; Elle doit tonner, prserver les marchs futurs, suggrer plutt qu'affirmer. On notera que les sons A, O, U ont une connotation de lenteur, lourdeur, rondeur ou obscurit alors que les sons E et I ont une connotation de rapidit, vivacit, lgret ou lumire. Procdures :
Phases Actions Perception Dfinition du contexte de la marque, de(s) produit(s) ou service(s), de sa (leur) personnalit, du message communiquer, des mdias employer, du(des) public(s) vis(s), du capital image de l'entreprise. Analyse dfinition des principales caractristiques du nom, de sa forme, du nombre de syllabes idal, des paramtres d'vocation et des axes employer, des impratifs. Production cration d'un maximum de propositions sans censure. Slection - slections juridiques ; - hirarchie des noms. Application - choix ; - dpt. Exemples de techniques d'tude - diagnostic entreprise ; - profil d'image...
- tude des marques de la concurrence ; - prcision de l'univers de la marque... - logiciel de cration de mots ; - runions de crativit ; - recherches individuelles... - recherches d'antriorit ; - grilles de slection multicritres... tests auprs des consommateurs (adquation produit-marque, prononciation, vocation...) afin de dfinir le profil smantique du nom...
2. Diagnostic du produit transport : 2.1. Cycle de vie : 2.1.1. Situer le produit sur la courbe :
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Cycle de vie d'un produit
2.1.2. Dfinir les objectifs mercatiques :

Phase Lancement Croissance Maturit Dclin Elev et stable Forte Volume Concurrence des ventes Faible Faible Clientle Pionniers Imitateur March de masse Traditionnelle Structure du Cot Attitude de Bnfice march unitaire l'entreprise Monopole Oligopole Concurrence Faible Oligopole Faible Elev Perte =0 lev Faible Incertitude Prudence Rgime de croisire Retrait
2.2. Portefeuille et gamme de produits : 2.2.1. Dfinitions : - Une ligne est un ensemble de variations d'un mme produit. - Une gamme est un ensemble de lignes de produits qui rpondent un mme type de besoins. - Un portefeuille de produits est l'ensemble des gammes d'une entreprise. 2.2.2. Structure : - Une gamme se dfinit par ses dimensions : La largeur est le nombre de lignes qui composent la gamme (on dit qu'une gamme est large ou troite), La profondeur de la ligne est le nombre de produits distincts qui la compose, La longueur (ou l'ampleur ou l'tendue) de la gamme est le nombre total de produits qui la composent, (on dit qu'une gamme est courte ou longue).
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- Un produit leader est le produit autour duquel la gamme est constitue, il contribue largement au chiffre d'affaires. - Un produit d'appel a pour rle d'attirer le client pour faciliter la vente d'autres produits. - Un produit qui prpare l'avenir est destin remplacer un produit leader. - Un produit rgulateur a pour rle d'assurer un chiffre d'affaires rgulier. - Un produit tactique est destin contrer la concurrence. 2.2.3. Diagnostic : Le portefeuille de l'entreprise doit faire l'objet d'un diagnostic (voir bote outil). Il doit tre quilibr. 3. Stratgies produit : 3.1. Les nouvelles demandes : Le transport est un lment du processus approvisionnement - production distribution . Les changements dans les structures productives amnent des demandes nouvelles aux systmes d'approvisionnement et de distribution. 3.1.1. Les changements dans les structures productives : Gestion de production : le zro dlai ; Gestion des stocks : le zro stock ; Gestion des alas : le zro pannes ; Gestion de la qualit : le zro dfaut. 3.1.2. Consquences sur la demande : Une production flexible : produire en petites quantits et trs rapidement ; Une intgration de la chane logistique : Matriser les flux de matires et les flux d'information. 3.1.3. La rponse des transporteurs : Pour faire face la concurrence, les transporteurs, doivent proposer : Toujours mieux : transports plus rapides, plus fiables (dlais et confort de la marchandise), plus complets (de bout en bout), plus personnaliss ; Toujours plus : Transporter ne suffit plus, il faut toffer l'offre transport avec d'autres prestations logistiques de complment : stockage, approvisionnement, gestion des commandes ; Avec des techniques de plus en plus sophistiques : Informatique intgre, EDI, informatique et communication embarque.
3.2. Les diffrentes stratgies 3.2.1. Adaptation : Il s'agit de modifier un produit en fonction de l'volution des caractristiques de la demande.
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3.2.2. Positionnement : a- Dfinition : C'est le choix volontariste de la place que l'entreprise souhaite voir occuper par le produit dans l'esprit des acheteurs (B to B) ou des consommateurs (march grand public). Il sert de support la communication. b- Cahier des charges du positionnement Attractivit, simplicit, spcificit, crdibilit ; Assurer l'adquation entre les besoins des acheteurs, l'image vhicule par les concurrents, le produit. 3.2.3. Imitation : Il s'agit de proposer un produit dj sur le march du fait de la concurrence. 3.2.4. Innovation : Cette stratgie permet de crer un nouveau march. 3.3. L'innovation : 3.3.1. Les types de produits nouveaux :
Types Extension de gamme Amlioration du produit Nouvelle marque Repositionnement Caractristiques Complment une ligne en occupant une nouvelle niche. Modification des attributs du produit. Produit existant propos sous une nouvelle marque. Modification de l'image de marque.
Produit rellement nouveaux Produits qui n'existaient pas auparavant.
3.3.2. Les tapes de l'innovation :

1- Dcision d'innover 2- Validation du concept 3- Mise au point technique 4- Mise au point commerciale Choix du positionnement ; Choix de la stratgie marketing ; laboration du plan de marchage : - Produit, - Prix, - Distribution, - Communication. On doit aboutir un concept. On doit aboutir un cahier des charges. On doit aboutir un prototype. On doit aboutir un produit.
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5- Contrle 6- Lancement Plan logistique : - Production, - Approvisionnement, - Stockage ; - Gestion des circuits de distribution ; Plan de communication. 7- Suivi Mise en place des outils de contrles ; Analyse.
On doit aboutir une dcision de lancement ou d'abandon. On doit aboutir une mise sur le march.
On doit aboutir des actions correctives.
4. Qualit : Pourquoi la qualit ? L'enjeu est commercial ; L'enjeu est conomique ; L'enjeu est technologique. 4.1. La notion de qualit 4.1.1. Dfinitions : a. Dfinition AFNOR et ISO de la qualit : C'est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou d'un service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. La qualit, c'est de faire bien du premier coup... tous les coups. b. Besoins requis la livraison, besoins requis l'usage :
BESOIN REQUIS A LA LIVRAISON li aux cots d'acquisition BESOIN REQUIS POUR L'USAGE li aux cots de possession
Respect des performances la livraison Respect des performances en service - Pas de maintenance - Maintenance prventive - Maintenance corrective - Pas de dfaillance FIABILITE MAINTENABILITE DISPONIBILITE
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4.1.2. Dperdition de la qualit du produit : Mais la qualit est bio-dgradable Pour qu'un produit soit apte satisfaire les besoins, il faut combattre la dperdition de la qualit du produit.
Dperdition de la qualit du produit
Qualit souhaite Qualit exprime Qualit interprte Qualit dfinie Qualit conue Qualit ralise Qualit livre Qualit perue Marketing Cahier des tudes et charges essais Mise en Commercial Utilisation uvre vente aprs vente facturation
Client
Entreprise
Client
4.1.3. Qualit ne signifie pas sur-qualit : Un excs de qualit, c'est dire une qualit qui ne rpond pas la demande du march est un luxe, qui cote cher et qui amne une NON-QUALIT.
BESOINS CLIENT Sous qualit Sous qualit Utile pour le client Sur qualit Sur qualit PRODUIT FOURNI
4.1.4. Les trois qualits : Ce sont celles qui assurent :

La satisfaction des utilisateurs La satisfaction de l'entreprise La satisfaction de l'intrt gnral vue travers les performances, les dlais, les quantits, le cot de possession vue travers sa survie, sa rentabilit, la satisfaction de son personnel vue travers le respect des lois et des rglements, l'aspect cologique, le dveloppement humain
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4.2. Les dmarches qualit : Il en existe deux : La matrise de la qualit ; La qualit totale. 4.2.1. La matrise de la qualit Elle consiste doter l'entreprise des moyens ncessaires pour satisfaire le client dans son attente. Elle comporte deux phases : La phase action : la construction de la qualit (c'est mettre en oeuvre les savoirs et savoir faire) ; La phase information : l'assurance de la qualit (c'est la fourniture des preuves sur la qualit).
MAITRISE DE LA QUALITE CONSTRUCTION DE LA ASSURANCE DE LA + QUALIT QUALIT C'est la matrise de tout ce qui = AGIR pour fournir le et INFORMER sur l'action conduit la satisfaction du produit ou le service attendu prcdente client ou encore = mettre en uvre son et FAIRE SAVOIR SAVOIR FAIRE ou aussi = FAIRE et DIRE
4.2.2. La qualit totale (Connu sous le nom de Total Quality Control) : Le TQC est un systme d'organisation qui permet d'intgrer les efforts de dveloppement, de maintien et d'amlioration de la qualit, ralise par des groupes diffrents dans l'entreprise, afin de s'assurer que les tudes, la commercialisation, la fabrication et le service clients sont effectus au niveau du cot le moins lev tout en permettant la satisfaction entire de la clientle . C'est donc une politique globale qui doit mettre en jeu tous les lments de la chane productive. La dfaillance d'un maillon amne la dfaillance de l'ensemble. La qualit totale est une dmarche globale qui peut tre reprsente ainsi : Politique
+
Produits Pour amliorer la qualit Fonctionnement Objectifs
Mobilisation
+
Tous les membres
On en dduit une consquence importante : l'intrieur de l'entreprise, les services entretiennent des relations de clients fournisseur, chacun jouant alternativement ce rle : Quand le service est client, il doit bien exprimer son besoin ;
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Quand le service est fournisseur, il doit : bien saisir l'information sur le travail raliser, raliser ce travail conformment aux exigences du client, garantir la qualit de ce qu'il ralise, crer de l'information pour apporter d'ventuelles amliorations sa propre production, proposer ces amliorations, les appliquer une fois la dcision prise. 4.2.3. Les cinq commandements de la dmarche qualit 1. Responsabilit de tous : Pour russir, la dmarche doit obtenir l'adhsion de tout le personnel ; 2. Conformit : Il s'agit de conformits des produits ou services aux besoins des clients ; pour cela il faut : identifier les vrais besoins partir des attentes exprimes, transcrire ces besoins en spcifications, raliser le produit ou le service conformment ces spcifications ; 3. Prvention : Il s'agit non plus de corriger, mais de prvenir un dysfonctionnement; 4. Mesure : Il faut se doter d'indicateurs fiables qui permettent de quantifier la nonqualit ; 5. Excellence : C'est la recherche du maximum de zros. 4.3. La mise en oeuvre de la dmarche qualit Deux ides matresses : Construction de la qualit pour la mise en oeuvre de savoir-faire ; Assurance qualit pour faire savoir.
4.3.1. Le savoir-faire : La dmarche consiste prvoir, raliser, contrler, corriger. Elle est parfaitement reprsente par la roue de Deming, dit aussi schma PDCA. P comme PLAN = prparer D comme DO = raliser C comme CHECK = contrler A comme ACT = agir
La multiplication des roues de Deming Ce dessin symbolise la multiplication des roues de Deming ; on peut donc utiliser cet outil pour analyser les processus tout chelon pour arriver, pourquoi pas l'individu; mais attention, trop dcomposer, on risque de perdre de vue les autres participants l'uvre commune ; il est donc impratif de prvoir des raccordements entre le processus tudi et l'extrieur.
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a. Le questionnement : b. Quelques outils d'analyse : Le diagramme dlshikawa On recense cinq paramtres qui agissent sur la qualit, les 5 M : 1. Main d'oeuvre 2. Matires 3. Moyens 4. Milieu 5. Mthode
La mise en oeuvre de ces paramtres nous permet de dresser un diagramme causes effet , dit aussi en artes de poisson, dit aussi d'Ishikawa.
Comme on peut l'observer, les 5 M sont disposs en artes de poisson, constituant les causes qui conduisent l'effet : le produit. L'intrt de la reprsentation, c'est que chaque arte peut devenir son tour une pine dorsale, de cause, elle devient l'effet dont il faut dterminer les causes. Le produit : c'est le produit matriel ou le service offrir au client ; La main duvre : ce sont toutes les personnes qui agissent, dirigeants ou excutants ; Les moyens : outillage, machines et infrastructures, c'est dire tout ce qui est mis disposition de la main d'uvre pour agir ; Le milieu : ce sont les conditions dans lesquelles on travaille, donc qu'on subit ; Les mthodes : c'est ce qu'il faut respecter pour aboutir au rsultat voulu, qu'elles soient crites ou non.
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Certains ajoutent aussi Management et Monnaie : Management : peut tre plac dans la partie Main d'Oeuvre (si on inclut les dirigeants dans cette catgorie) ; Monnaie : peut tre intgr au milieu, car celle-ci peut tre tributaire d'alas extrieurs (risque de change). L'analyse de processus Dfinition ; Les quatre dimensions de l'analyse ; Analyse descriptive ; L'inventaire des perfectibilits 4.3.2. Le faire-savoir : 1) Construction d'un rfrentiel : Il s'agit maintenant de prsenter les garanties de satisfaction, les preuves de confiance en montrant que l'on a prpar, puis respect ce qui a t prvu en cours de ralisation. Les trois commandements : S'engager dans un processus qualit c'est respecter les trois commandements suivants : tout doit tre prvu, tout doit tre vrifi tout doit tre relat et laisser des traces crites. Les 18 critres de l'AFAQ : Pour respecter les exigences d'un systme qualit, l'AFAQ a dfini 18 critres. Ces critres reprsentent les domaines dans lesquels doivent tre dfinies les procdures qualit. Il est cependant difficile d'tre bon partout, il faudra donc choisir l'tendue des exigences que l'on s'impose ; Les normes internationales permettent de dfinir des modles types. 2) Le choix d'un modle : Les normes : Il existe cinq normes fondamentales internationales, ISO 9000 9004 et europennes EN. Elles sont reprises dans les collections AFNOR Ces normes sont regroupes autour de trois types d'oprations : conception et dveloppement, production, installation et prestations associes, contrle et essais finals. La norme ISO 9000 donne des indications permettant de choisir, en fonction des objectifs poursuivis, la norme la mieux adapte entre l'ISO 9001, 9002, 9003 et 9004. La norme 9002 a t retenue pour le secteur du transport. Elle se prsente comme un rfrentiel, c'est dire une grille d'valuation, comprenant des ttes de chapitre qui sont les lments de cette grille travers lesquels un client peut juger les dispositions prises afin d'assurer la qualit. Mais ce rfrentiel est commun tous les mtiers et n'impose pas les moyens mettre en uvre pour obtenir cette qualit. Il tait donc ncessaire de la rendre plus accessible aux transporteurs. Le guide d'application de la norme ISO 9002 au secteur des transports routiers : Publi en 1991, ce guide reprend scrupuleusement les 18 points de la norme, en l'explicitant pour l'activit transport. Il se veut une traduction de la norme en
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des termes familiers aux transporteurs et leurs clients afin d'viter toute ambigut ou erreur d'apprciation. Il est complt par un rfrentiel complmentaire pour le transport routier des marchandises dangereuses en citernes. Les exigences numres sont formalises sous forme de procdures qui permettront de rpondre aux questions : qui fait quoi ? Quand ? Comment et combien ? Il faut prvoir l'organisation mettre en place, crire ce qui va tre fait, excuter et faire ce qui est crit, contrler ce qui a t ralis, garder la trace crite de ce qui a t fait et actualiser en fonction des anomalies et des volutions. 3) La structure documentaire : C'est une pyramide trois tages qui comporte le manuel d'assurance qualit, les procdures gnrales, les procdures spcifiques. Le manuel d'assurance qualit : Disponible pour le client, ce manuel comprend un certain nombre d'lments : La dclaration du chef d'entreprise ; La prsentation et l'organisation de l'entreprise (organigramme) ; Lorganisation prvue pour rpondre aux exigences de la norme retenue en faisant rfrence aux procdures, instructions et modes opratoires. Face merge de l'iceberg, il permet la fois de prsenter l'entreprise aux clients et d'affirmer sa volont d'intgrer et de dvelopper une dmarche d'assurance qualit, de dmontrer l'intgration de l'ensemble du personnel au fonctionnement et l'valuation de l'entreprise. Il constitue galement une rfrence la pr-analyse d'audit de certification par l'AFAQ. Les procdures gnrales : Cette partie rassemble les modes opratoires, spcifications et consignes labores au moyen des instruments d'analyse ; c'est donc l'ensemble des procdures internes de l'entreprise. Les procdures spcifiques : Cette partie rassemble les documents d'enregistrement des procdures dfinies. Une fois ralis le systme d'assurance qualit, on a deux solutions : donner au systme ainsi labor valeur de charte de qualit propre l'entreprise et l'engageant contractuellement avec ses seuls clients ; s'engager dans une procdure de certification. 4) La certification : L'Association Franaise pour l'Assurance Qualit est l'organisme de rfrence en France habilit dlivrer des certificats d'agrment la norme 9002. Ce certificat a une dure de validit de 3 ans.
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II. LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT : 1. Le cadre de la fixation du prix : 1.1. Les contraintes professionnelles : 1.1.1. La nature du produit : Produits de consommation finale : Voyageur, messagerie, plis postaux... Produits de consommation intermdiaire : Lots complets... 1.1.2. Le processus de production : Gamme ; Cots ; Capacit de l'entreprise, de la profession... 1.1.3. Le march : Structure du march ; Position concurrentielle de l'entreprise ; 1.2. Les contraintes juridiques : Cadre de libert des prix ; Notion de juste prix et de prix anormalement bas. 2. Les techniques de fixation du prix : 2.1. Approche par les cots : 2.1.1. Les coefficients multiplicateurs : Technique qui permet de passer d'un indicateur connu un prix de vente. Par exemple on peut calculer un coefficient qui permet d'intgrer forfaitairement les charges de structure une fois les cots directs calculs. 2.1.2. Les cots complets : Cette approche s'appuie sur la distinction entre charges directes et charges indirectes (ou charges de structures). La difficult consiste dterminer les cls de rpartition des charges de structure. 2.1.3. Le seuil de rentabilit : Le point mort est atteint pour des quantits vendues qui correspondent un rsultat nul, donc on recherche des quantits vendues.
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Au point mort on a : [Chiffre d'affaires - Charges = Q et [Chiffre d'affaires - (Charges fixes + Charges variables) = 0. Or Chiffre d'affaires = Quantits vendues x prix unitaire et Charges variables = Quantit x Charges unitaires variables. En remplaant le Chiffre d'affaires et les Charges variables par leur valeur on obtient : Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - (Charges fixes + Quantit x Charges unitaires variables) = 0, Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Charges fixes Quantit x Charges unitaires variables = 0. Ce qui permet d'isoler les Quantits vendues quand le point mort est atteint : Quantits vendues pour bnfice gal zro x prix unitaire - Quantit x Charges unitaires variables = Charges fixes, Quantits vendues pour bnfice gal zro (Prix unitaire - Charges unitaires variables) = Charges fixes. Donc : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges fixes / (Prix unitaire Charges unitaires variables)] Ou : [Quantits vendues pour bnfice gal zro = Charges fixes / Marge unitaire sur cot variable.] Le seuil de rentabilit est le chiffre d'affaires correspondant ralis. Seuil de rentabilit = Quantits vendues pour bnfice gal zro x Prix unitaire. Ou : Seuil de rentabilit = (Charges fixes / Marge sur cots variables) x Prix unitaire, Seuil de rentabilit = (Charges fixes x Prix unitaire) / Marge sur cots variables, Seuil de rentabilit = (Charges fixes / (Marge sur cots variables / Prix unitaire), Or Marge sur cots variables / Prix unitaire = Taux de marge sur cots variables. Donc : [Seuil de rentabilit = Charges fixes / Taux de marge sur cots variables]. 2.1.4. Le cot marginal : C'est le cot de la dernire unit produite. Cette approche est frquemment utilise en transport en particulier pour connatre le tarif planch d'un chargement pris la place d'un retour vide dj factur au client du voyage aller. 2.2. Approche par la concurrence : Il s'agit de calculer un prix moyen du march et de fixer son prix en fonction de ce prix moyen. On dispose des solutions suivantes : Fixation au niveau du prix moyen : Fixation au-dessous du prix moyen ; Fixation au-dessus du prix moyen. 2.3. Approche par la demande 2.3.1. Prix d'acceptabilit : Calculer une zone d'acceptabilit de prix consiste interroger un chantillon reprsentatif de la clientle du produit. Les questions poses sont les suivantes : Au-dessus de quel prix vous n'achterez pas ce produit car vous le jugez trop cher ?
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Au-dessous de quel prix vous n'achetez pas ce produit car vous le jugez de mauvaise qualit ? Le prix d'acceptabilit (on dit parfois prix psychologique) est le prix pour lequel le nombre d'acheteurs potentiels est le plus grand. 2.3.2. lasticit de la demande : L'lasticit de la demande par rapport au prix mesure l'impact du prix sur la quantit vendue. lasticit de la demande par rapport au prix = Variation de la demande / variation du prix. 2.4. Synthse : En fait, les trois types d'approches doivent tre effectues simultanment. Car un prix doit tre accept par les acheteurs, tenir compte des pratiques de la concurrence et assurer la rentabilit de l'entreprise. Une approche globale intressante est celle du prix cible (backward costing) qui consiste partir du prix acceptable par la clientle, de dfinir la rentabilit souhaite puis de dcortiquer le processus de production afin de rechercher des cots compatibles avec l'objectif de prix et de marge. 3. Les stratgies de fixation du prix : 3.1. Pour le produit nouveau : 3.1.1. Stratgie de pntration : Il s'agit de pratiquer un prix bas pour atteindre le maximum de consommateurs ou d'acheteurs. 3.1.2. Stratgie d'crmage : Il s'agit de pratiquer un prix lev afin d'obtenir une rentabilit maximum 3.1.3. Stratgie d'alignement : Il s'agit de pratiquer le prix moyen du march. 3.2. Au cours de la vie du produit : 3.2.1. Stratgie de baisse des prix : Causes Suivre la concurrence Diminution des cots Action promotionnelle
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Objectifs recherchs Dfendre sa part de march Accrotre sa part de march Accrotre sa part de march
Exemples Transport routier Transport arien Tourisme

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3.2.2. Stratgie de hausse des prix : Causes Hausse des cots Changement de positionnement Objectifs recherchs Maintenir son profit Volont d'amliorer son image Exemples Compagnies de transport en situation de monopole Cration d'une classe affaire
III. LA NEGOCIATION COMMERCIALE 1. Prambule La ngociation commerciale va tre dtermine par les paramtres suivants : Elle concerne les ngociations qui sont menes par des personnels de l'entreprise de transport affecte cette tche. La ngociation se fera donc dans le cadre d'une visite faite par le vendeur dans les locaux du client ou plus exceptionnellement dans le cadre d'une visite du prospect ou client l'entreprise ; Elle concernera donc essentiellement le transport de charges compltes. Il n'est pas question de ngocier avec tous les clients d'une ligne de messagerie, la conqute d'une telle clientle relve de la politique de communication ; Le client n'est donc pas un consommateur final. Il s'agit d'un acheteur professionnel gnralement rompu aux ficelles de la ngociation ; Le produit transport est une prestation de service. Donc il prsentera des caractristiques particulires : - Il s'agit plus d'un abonnement que d'un bien ; - Il se doit d'tre sur mesure ; - Cela aura des consquences directes sur le comportement du vendeur : Un vendeur de produits physiques communiquera avec son interlocuteur au moyen de la prsentation du produit et de ses caractristiques, l'attach commercial transport devra cerner au plus prs les besoins du client (ou du prospect) pour en arriver, mais seulement la fin, lui prsenter sa proposition commerciale, souvent sous la forme d'un cahier des charges sign par les deux parties. 2. Prparer lentretien de vente : 2.1. Connatre son entreprise et ses produits Permet de rpondre la question : Qui sommes-nous, quel est notre mtier ? Cela est indispensable : Au client, lors du contact pour qu'il sache qui il a faire ;
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l'attach commercial, afin de mieux situer le produit qu'il vend et tre lucide sur ce qu'il est possible de proposer et ce qui ne l'est pas ; Enfin et surtout, pour construire l'argumentaire de vente. 2.1.1. Connatre son entreprise : Elle portera en particulier sur : L'histoire de l'entreprise Les activits Les moyens matriels et humains La structure 2.1.2. Connatre les produits : Non seulement ceux que l'on vend directement, mais tous les autres ; cela comprend le transport et toutes les prestations annexes. 2.1.3. Construire son argumentaire de vente : Dfinition et place de l'argumentaire : L'argumentaire est un document qui recense, slectionne et ordonne l'ensemble des avantages qui peuvent tre exposs au prospect ou au client relativement l'entreprise, aux services, la rponse aux objections. On peut structurer l'argumentaire de plusieurs manires. Les plus courantes sont les suivantes : Exemple 1 :
Types d'arguments Arguments gnraux Arguments sur le produit 1 Arguments techniques Arguments commerciaux Arguments sur le produit 2 Arguments techniques Arguments commerciaux Arguments sur le produit ... Caractristiques Avantages Preuves
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Exemple 2 :
Motivations principales Scurit Orgueil Nouveaut Confort Argent Sympathie Caractristiques Avantages Preuves
Les arguments gnraux : Ils ont pour objet de "vendre l'entreprise", crer ou entretenir dans l'esprit du prospect ou du client l'image de marque de l'entreprise. Arguments techniques : Informer le client ou prospect sur les activits propres de l'entreprise ; il s'agit d'arguments tenant la spcificit des activits de l'entreprise. Ces arguments videmment devront correspondre un besoin du client/prospect. Ils devront tre soigneusement rpertoris en collaboration avec les responsables, particulirement celui de l'exploitation. Arguments commerciaux : Il faut prciser la "qualit de service" ; c'est souvent le "plus" de l'entreprise, qui lui permet de faire la diffrence avec la concurrence : Souplesse dans les horaires de ramassage et livraison ; Rapidit dans la communication de l'information concernant l'acheminement des produits transports ; La connaissance de certains types de destinataires ; Les formalits simplifies l'extrme (international) ; Solution commerciale au problme des avaries. 2.2. Connatre son client 2.2.1. Clients ou prospects : L'entreprise visite peut tre dj cliente ou bien prospect. Dans le premier cas, il s'agira ou de fidliser ou de prsenter des produits nouveaux. L'attach commercial aura un travail d'actualisation de sa fiche client. Dans le deuxime cas, c'est l'information complte qu'il faudra constituer.
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2.2.2. Les informations connatre : Il faut faire le tour des informations sur l'identification, des informations conomiques, des informations commerciales sans oublier l'historique des relations pour les clients. Ces informations sont rechercher, dans la mesure du possible, avant l'entretien, et devront tre compltes la suite de l'entretien. Les sources sont internes ou externes : Services achat, facturation... Enqutes terrain ; Revues conomiques et professionnelles ; Indications donnes par les clients, le personnel d'exploitation, les conducteurs, etc. ; Les organisations professionnelles de tel ou tel secteur dtermin ; Le kompass, les chambres de commerce, l'annuaire tlphonique ; Les confrences, cocktails et runions diverses qui se droulent l'chelon local, rgional ou national ; Les foires et salons ; Les piges publicitaires ; Les offres d'emploi... 2.2.3. La fiche client : Ces informations devront tre reportes sur une fiche-client qui contient deux parties : Une partie est constitue des rubriques permanentes ; Une autre retrace l'historique des relations. Partie privilgie de la fiche client, cette rubrique rcapitule l'ensemble des transactions passes. 2.3. Prendre rendez-vous : 2.3.1. Les objectifs : L'attach commercial doit savoir ce qu'il veut obtenir lors d'une visite ; Pour le cas o l'objectif fix ne pourrait tre atteint, il doit disposer d'objectifs de remplacement. Il faut faire un plan du premier objectif ds qu'on a la liste des personnes contacter. Ce premier plan sera rectifi et prcis lors des premiers contacts. 2.3.2. La procdure : 1. Prliminaire : La liste de vrification : Cette liste portera sur tous les points vus prcdemment et sur les documents de vente. Elle doit tre vrifie avant de se rendre au rendezvous.
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2. Choisir la mthode : Analyse des solutions possibles :

OUTIL Le tlphone seul ; QUAND LUTILISER
- Action de sensibilisation ; - Prise de rendez-vous. Le publipostage seul ; - Action de sensibilisation ; - Incitation dialoguer : demande d'information complmentaire, de documentation... - Action auprs des prescripteurs. Le tlphone puis le publipostage ; Le tlphone permet de filtrer les clients potentiels afin de rduire les cots du publipostage. Le publipostage puis le tlphone ; Le publipostage permet de sensibiliser le prospect avant la prise de rendez-vous tlphonique. Autres (annonce presse + A vous d'avoir de l'imagination ! phonning...).
La justification du choix :
Les tapes : Le choix ; Mise en place de la mthodologie du test. Les questions se poser : Quelle est la meilleure solution ? Sur quel chantillon ? Quelles informations doit-il permettre d'obtenir ?
La fiche de contact : Les paroles s'envolent, les crits restent. Alors le commercial doit prparer un document sur lequel il consigne ce qui est important ; ce document est une fiche de contact. L'entretien tlphonique : - Bonjour ; - Prsentez-vous ; - Dcouvrez, posez des questions votre interlocuteur pour lui permettre d'entrer en communication avec vous cette question doit entraner de sa part un oui, ainsi, si on connat la fonction de l'interlocuteur ; - Argumentez, c'est la phrase d'attaque toujours prpare ; - Provoquez le rendez-vous, proposez un choix de deux dates et de deux heures ; - Acceptation du rendez-vous ; dans ce cas confirmez le rendez-vous et saluez ; - Le client formule des objections, alors rpondez l'objection et recentrez sur une question alternative.
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Comment traiter l'objection tlphonique : - Acceptez l'objection de l'interlocuteur : ne jamais le contrer et le valoriser sincrement ; - Reformulez l'objection, en la rptant pour tre certain de l'avoir bien comprise ; - Prenez appui sur l'objection ou donnez un argument compensatoire ; - Recentrez sur l'objectif N1 : le rendez-vous. Quelques astuces : Il est vrai que de nombreuses entreprises tournent au ralenti le vendredi aprsmidi et que l'on ne peut plus rencontrer les interlocuteurs voulus. D'un autre ct, les cadres profitent volontiers du vendredi aprs-midi pour travailler en paix. Ces cadres sont parfois d'un abord plus facile le vendredi aprs-midi qu' tout autre moment. Le vendredi aprs-midi offre au vendeur dynamique et ingnieux des possibilits d'entretiens approfondis et sans drangements. Certains dcideurs sont parfois difficiles obtenir au tlphone car leur secrtaire filtre trs efficacement les appels, essayez de leur tlphoner avant 8 h ou aprs 18 h, ils rpondront alors eux-mmes s'ils ont prolong leur journe de travail. 3. Les tapes de la ngociation commerciale : 3.1. La prise de contact : 3.1.1. Les phases :
Phases 0 1 2 3 4 5 tablir un climat favorable Saluer l'interlocuteur Se prsenter Contrler l'interlocuteur Objectifs Techniques
Faire une bonne premire impression Rgle des "cinq premiers" Permettre au client de vous identifier, vous, votre socit et son activit Vrifier son identit et sa fonction Techniques d'accroch
veiller l'intrt du client Crer un climat de confiance Attendre la raction du client Vrifier l'intrt de l'interlocuteur
La rgle des "cinq premiers" : Le premier instant : prsentation soigne, exactitude ; Le premier pas : attitudes, gestes qui inspirent confiance ; Le premier regard : transmettre l'intention ; Le premier sourire : mettre l'aise et dtendre le prospect ; Le premier mot : obtenir le premier accord.
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Les techniques d'accroch : On peut rappeler l'historique de l'entretien ou prsenter un avantage gnral. 3.1.2. Faire face l'indiffrence du client : Lorsque le client est satisfait de sa situation, il ne voit pas l'intrt de la prsence d'un vendeur. L'objectif du vendeur est donc de dcouvrir dans la situation du client une insatisfaction. Il doit donc procder par questionnement en vitant que le client ait l'impression de perdre son temps. L'indiffrence du client peut-tre sincre ou simule (l'indiffrence simule est une technique de dvalorisation du vendeur par l'acheteur trs utilise par la grande distribution). 3.1.3. L'accueil en agence ou sur stand : Principe de base : un client ne drange jamais. Squences de l'accueil : Regarder (un regard rassure et invite la relation), saluer, sourire, rassurer, reconnatre, se faire reconnatre, tre disponible. Les priorits : - Le visiteur a priorit sur toute conversation prive ; - Le visiteur a priorit sur tout entretien avec les collgues de travail (prsenter le collgue au visiteur et organiser le report de l'entretien avec le collgue) ; - Le visiteur a priorit sur le visiteur "par tlphone" (prendre quelques instants pour accueillir le nouveau venu et organiser le report de l'entretien avec le visiteur "par tlphone"). File d'attente : accueillir par un regard et un sourire tout nouveau venu. 3.2. La dcouverte des besoins 3.2.1. Besoins et motivations : A- Pralable : Le client n'achte pas un produit mais une satisfaction. B- Besoins et prsomptions de besoins : Besoin : Intention clairement formule de la part du client de rsoudre une situation insatisfaisante. Prsomption de besoin : Crainte, insatisfaction ou problme du client qui laisse supposer un besoin. C- Les motivations : Une motivation c'est ce qui pousse quelqu'un agir. On distingue les motivations conscientes et les motivations inconscientes. D- Les contraintes : Donnes objectives qui conditionnent le choix du moyen de satisfaire un besoin.
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E- Les freins : Considrations subjectives, irrationnelles, psychologiques lies l'ducation, la morale, les habitudes et la vie sociale en gnrale dans lesquelles un choix s'inscrit. 3.2.2. Le questionnement : A- Les types de questions : a. Les questions d'information : Ce sont des questions ouvertes qui poussent le prospect se livrer, parler librement, s'tendre sur le sujet. Elles permettent de dcouvrir les besoins (ou prsomptions de besoins) du prospect. b. Les questions d'orientation : Ce sont des questions fermes ou des questions ouvertes rponses prcises qui dirigent l'entretien vers un sujet particulier et limitent les possibilits de rponses du prospect. Elles permettent de : Vrifier une prsomption de besoin ; Recentrer le dbat sur les points qui intressent le vendeur lorsque le prospect est trop bavard ; De faire parler un prospect peu cooprant, timide ou indiffrent. B- L'attitude du vendeur : a. Objectifs : Prendre connaissance des attentes du prospect et les comprendre. b. Attitude d'coute : couter jusqu'au bout sans interrompre ; Prendre des notes ; Attendre la fin de l'expos pour rflchir ce qu'il doit rpondre sinon il n'entend pas les derniers mots ; Montrer qu'il coute : signe de tte, mots courts tels que "oui..., Je vois..., Je comprends...etc." C- La reformulation : Il s'agit de reprendre avec d'autres mots les propos du prospect en commenant sa phrase par : "Si j'ai bien compris..., En somme...., Vous voulez dire que..."; C'est une bonne mthode pour s'assurer et pour montrer qu'on a bien compris. Ainsi : Le prospect est sr que le vendeur l'coute ; Il peut contrler que le vendeur a enregistr ce qu'il veut dire ; Il peut rectifier s'il n'est pas satisfait de la reformulation ; Il prouve un sentiment de scurit. 3.2.3. La synthse de la dcouverte : Quand le vendeur a dcouvert suffisamment de besoins pour pouvoir proposer une solution, il doit faire une synthse en reformulant l'ensemble des besoins exprims par le prospect. Il verrouille ainsi la premire phase de l'entretien.
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3.3. L'argumentation : 3.3.1. Dfinitions : Une caractristique est une proprit objective du produit. Un avantage est le "plus" que peut retirer le prospect de l'utilisation de votre produit. Une preuve est un renforcement de l'argument qui prsente un caractre d'objectivit pour le prospect. La dmonstration consiste montrer un produit dans le cadre d'une utilisation concrte. Argumenter consiste prsenter, par ordre d'importance, le ou les avantages d'un produit correspondant chacun des besoins du prospect. L'argumentaire est le document dans lequel le vendeur a recens l'ensemble des caractristiques, des avantages et des preuves qui peuvent servir lors d'un entretien de vente. Cet argumentaire doit tre personnalis en fonction de la typologie du prospect. 3.3.2. Les tapes de l'argumentation : 1) Le vendeur doit valoriser le besoin c'est dire montrer au prospect qu'il a conscience de l'importance de son besoin ; 2) Le vendeur doit prsenter l'avantage c'est dire ce qui permet au prospect de satisfaire son besoin ; 3) Le vendeur doit dduire la consquence concrte de l'avantage pour le prospect ; 4) Le vendeur doit contrler l'acceptation de l'avantage c'est dire vrifier que le prospect accepte l'avantage propos ; 5) Si le prospect doute, le vendeur doit apporter la preuve de ce qu'il avance. 3.3.3. La spirale de l'argumentation : Les arguments s'enchanent suivant une spirale ascendante, chacun prenant appui sur le prcdent. 3.4. Le traitement des objections : 3.4.1. Dfinition : Objecter, c'est contester une affirmation, une argumentation, un propos. Une objection est donc un dsaccord exprim par le prospect sur certains lments de la solution que le vendeur lui propose. 3.4.2. Les trois types d'objections : L'objection fonde : C'est une objection relle. La solution du vendeur peut ne pas rpondre au besoin du prospect ; L'objection non fonde et sincre : C'est un quiproquo, la solution du vendeur rpond en fait au besoin du prospect ;
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L'objection non sincre : C'est soit une tactique de dstabilisation du vendeur par l'acheteur (frquent en ngociation avec la grande distribution), soit une drobade du prospect ("une fausse barbe"). 3.4.3. Techniques de traitement des objections : Le traitement d'une objection fait appel des techniques complexes mais on peut suivre avec profit la rgle suivante : lorsque l'objection est fonde il faut apporter une compensation et lorsque l'objection n'est pas fonde il faut reprendre la dmonstration. 3.5. La vente du prix : 3.5.1. L'heure du prix : La ngociation commerciale ne poserait jamais aucun problme, s'il ne fallait parler du prix. En effet, le vendeur est bien l pour vendre ; il faut donc demander son interlocuteur d'excuter un acte qui par dfinition est dsagrable. C'est le moment privilgi o le client reprend l'avantage car : Le vendeur, qui avait pu (grce son talent) garder le contrle de l'entretien, doit abandonner l'initiative son interlocuteur ; La vente n'est pas conclue ; elle peut chouer ou du moins tre reporte, anantissant tous les efforts antrieurs ; L'objection prix est la plus difficile traiter, l'absence de ressources financires est en gnral incontournable. Le prix doit apparatre comme la conclusion logique et raisonnable de l'entretien de vente, il faut donc que la valeur du produit ait t admise par l'interlocuteur. Le prix doit donc tre prsent d'une faon naturelle, sans stress ni anxit et le plus tard possible, sauf s'il constitue un argument de vente. Dans le cas exceptionnel o le prix constitue le principal argument de vente, il faut l'avancer immdiatement pour accrocher l'intrt du client. En vente industrielle : Il vaut mieux parler d'investissement que de prix ; Il faut viter de donner un chiffre rond car une telle valuation du prix apparatrait comme approximatif. 3.5.2. Les techniques : 1) Technique du sandwich : Cette technique consiste insrer le prix entre une caractristique et un avantage du produit ; 2) Technique de l'addition : Cette technique consiste faire suivre l'annonce du prix d'une srie d'avantages que l'on additionne ; 3) Technique de la soustraction : Cette technique consiste montrer au client tous les avantages qu'il risque de perdre s'il rejette ou diffre l'acceptation de la proposition ; 4) Technique de la multiplication : Cette technique consiste grossir les avantages procurs par le produit en les multipliant par sa dure d'utilisation ;
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5) Technique de la division : Cette technique consiste diviser le prix en tranche de quantit ou de dure (exemple : kg, jour) de faible valeur ; puis comparer ce rsultat une dpense courante ; 6) Technique du chiffon rouge : Cette technique consiste dtourner l'attention du prospect sur une explication ou un autre argument. 3.6. La conclusion de la vente 3.6.1. Reprer les signaux d'achat : 1) Quand mettre fin l'entretien ? Il arrive un moment ou il faut mettre un terme l'entretien ; il faut le faire ni trop tt, ni trop tard : trop tt, le vendeur risque de provoquer une rponse ngative de votre interlocuteur parce qu'il n'est pas assez mr ; trop tard, au mieux, le vendeur lui donne le temps de se ressaisir et se fabriquer des freins, au pire il risque de le lasser, voire de l'exasprer et compromettre l'avenir de ses relations avec lui (curieusement, il n'arrive plus par la suite obtenir un rendez-vous). Le moment opportun, c'est le moment o l'interlocuteur met des signaux (ou indicateurs d'achat). 2) Les indicateurs d'achat : C'est une phrase, une attitude par laquelle l'interlocuteur s'approprie implicitement la proposition pour la faire sienne. Cette attitude peut se manifester de diverses faons que l'on peut retrouver dans l'application suivante. 3.6.2. Reformuler les avantages accepts : Pour renforcer la disposition d'achat du Prospect, il faut reformuler les avantages qu'il a accepts. 3.6.3. Conclure 1) Que faire? On peut : Proposer une alternative entre deux solutions possible ; Ou discuter des modalits de vente en considrant l'accord comme implicite ; Ou tout simplement proposer de remplir le bon de commande. 2) Comment grer une ngociation qui n'aboutit pas ? On identifie trois types de conclusion ngative : Le non absolu ; Le non soumis une condition ; Le non du dcideur. Cela peut signifier que la dcouverte est insuffisante, vrifier cette hypothse mais attention. Il ne faut pas insister, mais prserver l'avenir.
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4. Assurer le suivi de la vente : Vendre, c'est bien mais assurer le suivi c'est encore mieux ! La vente est le dbut d'une relation commerciale, le dpart d'un flux de chiffre d'affaires qu'il nous faut maintenir. L'entretien de la clientle dmarre aprs le oui fatidique tant espr par la formalisation de l'offre commerciale. 4.1. La rdaction de l'offre commerciale : Elle doit reflter exactement les termes de l'accord et tre suffisamment dtaille pour viter toute possibilit de litige tenant l'interprtation. Cette offre commerciale, approuve par le client, tiendra lieu de contrat. 4.2. Les documents administratifs de la fonction commerciale : Le service commercial est un service part entire ; ce titre, il applique donc ses procdures. 4.2.1. Le rapport de visite : Suivant le principe que les paroles s'envolent, mais les crits restent , le contenu de la visite doit tre consign. En gnral, il est prvu quatre exemplaires : un pour le dossier commercial, un pour le fichier, un pour le chef du service commercial et un pour le chef d'tablissement. 4.2.2. Le dossier commercial : Comme son nom l'indique, il s'agit essentiellement d'un classeur ou d'un dossier qui accueillera tous les documents relatifs aux clients ou aux prospects. Il doit permettre de constituer l'historique des relations avec la clientle. Son contenu est le suivant : rapports de visite, les offres crites la clientle, tarifs, incidents d'exploitation et incidents de paiement. 4.2.3. Rapports d'activit : Le compte rendu d'activit est un premier matriau pour les futurs documents d'analyse et de synthse ; la priodicit est hebdomadaire et mensuelle. 1) Rapport d'activit hebdomadaire : Photographie de l'activit de la semaine, il constitue encore un document chaud, il permet de dceler les tendances instantanes et les premiers dysfonctionnements. 2) Rapport d'activit mensuel : Ce document est dj un document rcapitulatif en ce sens qu'il reprend le bilan du mois coul.
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4.3. Les documents d'analyse et de synthse : Les documents prcdents sont des documents chaud, ou des rcapitulations prcises, mais sans analyse ; Cette analyse sera le fait des documents suivants : compte rendu mensuel d'activit et analyse des pertes de clientles. 4.3.1. Compte rendu mensuel d'activit commerciale : En tant que compte rendu, il va reprendre les informations dj enregistres et les traiter. 4.3.2. Analyse des pertes de clientles : Cette analyse est stratgiquement primordiale car la perte d'un client met souvent en relief un dfaut de fonctionnement de l'entreprise et la connaissance des coefficients de perte permettra de calculer l'esprance de vie de la clientle. Cette analyse respectera les tapes suivantes : 1) Dresser l'inventaire des clients perdus : Cette liste, dresse le 1er janvier, sera exhaustive et classera les clients perdus par importance ; elle comportera pour chaque Client : le nom, l'tablissement concern, la ville d'expdition, l'anciennet, le chiffre d'affaires mensuel moyen perdu. 2) Identifier les Causes de la perte : Dans la profession, on en a identifi 10 :
1. 2. 3. 4. Irrgularit des enlvements Absence d'informations Non respect des dlais Avaries - litiges
Exploitation
Commercial
5. Prix 6. Faillite, dpt de bilan 7. Dcentralisation 8. Perte volontaire (mauvais payeur, risque de crance douteuse) 9. Passage au compte propre 10. Changement de logisticien
Propre au client
Autres
3) Dterminer l'anciennet des clients perdus : On les classe de la manire suivante : De 0 6 mois : mortalit infantile. De 6 mois 3 ans : adolescence. De 3 ans 10 ans : ge adulte. Plus de 10 ans : vieux client.
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4) Dterminer l'esprance de vie de la clientle : Elle se calcule partir du chiffre d'affaires et du tonnage perdu par le calcul des ratios, en particulier :
Chiffre d'affaires de rtablissement Chiffre d'affaires perdu
5) Analyser plus particulirement la Mortalit infantile : En gnral, cette mortalit infantile se situe aux environs de 30 % et survient surtout dans les 3 premiers mois. 6) Analyser la mortalit due la concurrence 7) Prvenir ou traiter les retards de rglement : Position du problme : l'origine, les frais de transport taient payables au comptant. Mais depuis, le paiement terme s'est gnralis et la moyenne se situe actuellement 60 jours. ce moment-l, le transporteur n'est plus en possession de la marchandise et ne dispose donc plus d'un gage. En cas de dpt de bilan du client dfaillant, il ne pourra s'inscrire que comme crancier chirographaire.
IV. LA COMMUNICATION COMMERCIALE : 1. Dfinir une stratgie de communication : 1.1. Le mix de communication : Les objectifs de communication : 1) Les catgories d'objectifs : Il y a essentiellement trois types d'objectifs publicitaires : Faire savoir (stade cognitif) : Il s'agit d'informer sur l'existence ou les caractristiques d'un produit ; Faire aimer (stade affectif) : Il s'agit de crer, modifier ou renforcer l'image de ce produit ; Faire agir (stade conatif) : Il s'agit de provoquer l'achat. 2) Le choix des objectifs : Il faut dfinir de manire prcise quel est le but recherch : Communication informative : - informer le march de l'existence d'un nouveau produit, - expliquer le fonctionnement d'un produit, - suggrer de nouvelles utilisations, - dcrire les services offerts, - faire connatre un changement de prix;
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Communication persuasive : - rsorber les craintes de l'acheteur, - construire une image, - crer une prfrence pour la marque, - modifier la perception des attributs du produit par le march, - encourager une fidlit, - faciliter un achat immdiat, - faciliter un entretien avec un vendeur ; Communication de rappel : - rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation, - entretenir la notorit, - rappeler l'existence des distributeurs. Les cibles de communication 3) Les diffrentes cibles : La cible de communication regroupe l'ensemble des personnes que l'on veut atteindre. Elle englobe la fois les acheteurs et toutes les personnes susceptibles d'influencer l'acte d'achat (prescripteur, distributeur, leader d'opinion...). Il faut donc bien segmenter cette cible en sous-ensembles homogne en terme de communication et affecter chaque segment les moyens de communication adquats pondrs en fonction de l'importance de ces segments. On distingue communication grand public et communication industrielle (ou business to business ou B to B ). Il s'agit dans ce dernier cas de promouvoir des biens ou des services destins un usage professionnel. 4) Stratgie pull ou push : La stratgie push consiste privilgier les actions en direction des distributeurs afin de les inciter mettre en avant un produit. La stratgie pull consiste communiquer en direction du consommateur afin qu'il rclame un produit auprs des distributeurs. 1.2. Le budget de communication : 1.2.1. Fixation en fonction des objectifs de communication : On dfinit les objectifs et on calcule le budget ncessaire pour les raliser. 1.2.2. Fixation en fonction d'une enveloppe arbitraire : Calcul d'un pourcentage du chiffre d'affaires ; Actualisation du budget de l'anne prcdente.
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1.2.3. Fixation en fonction de la concurrence : 1) En fonction des parts de voix par rapport aux parts de march : La part de voix est le pourcentage exprimant l'importance du budget de publicit d'un annonceur par rapport au total des investissements publicitaires du secteur. 2) En application de la loi de Peckam : D'aprs cette loi : Pour atteindre une part de march x, il faut faire pendant 24 mois une publicit d'un volume gal 1,5 x du total des investissements publicitaires du secteur considr, puis maintenir une part de voix plus forte que la part de march ainsi atteinte . 1.3. Le choix des moyens : 1.3.1. Les formes de communication : 1) Auprs des publics externes : a. La communication commerciale : La communication produit ; La communication de marque. b. La communication institutionnelle (ou d'entreprise) : Elle peut s'adresser : Au grand public ; ses partenaires (actionnaires, partenaires, banquiers, confrres, fournisseurs...) ; Aux leaders d'opinion ; Aux publics internes. 2) Auprs des publics internes : Elle est destine aux personnels de l'entreprise pour les informer et les motiver. Son objet est de crer un sentiment d'appartenance lentreprise-institution. 1.3.2. Les outils de communication : 1) La communication hors mdia : a. La communication institutionnelle : Elle comprend : Les relations publiques ; Le sponsoring et le mcnat ;
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b. La mercatique directe : Elle repose sur l'utilisation : Du publipostage ; De la mercatique tlphonique. c. La participation aux foires et aux salons 2) La communication mdia : C'est la publicit, c'est dire la communication qui utilise un des cinq grands mdias (presse, TV, radio, affichage, cinma). 1.3.3. La cohrence du mix : 1) Constantes dans les formes d'expression : Code couleur, code graphique, choix typographiques, style des messages, reprise du logo... 2) Complmentarit et dosage des moyens : Il faut choisir quelle place donner chaque moyen de communication : publicit mdia, publicit par l'objet, publicit directe, relations publiques. 2. La communication hors mdia : 2.1. La communication institutionnelle : La communication institutionnelle vise dvelopper l'image de l'entreprise dans son ensemble. On cherche, long terme, intgrer l'organisation dans le milieu social. 2.1.1. Les relations publiques : 1. Dfinition : C'est l'ensemble des activits dployes par un groupe en vue d'tablir et de maintenir de bonnes relations entre les membres du groupe et entre les diffrents secteurs de l'opinion publique. 2. Diagnostic : Utiliser l'analyse matricielle du rseau relationnel (voir bote outil). 3. Objectifs : Les objectifs des relations publiques sont trs divers. On peut citer : Construire une image qui rejaillira sur les ventes ; Renforcer la cohsion des membres de l'entreprise ; Obtenir du rdactionnel gratuit, Obtenir des soutiens financiers,
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Motiver le personnel, Influencer le climat social, Crer un climat de ngociation partenaire / partenaire Ces actions s'adressent de nombreuses cibles : personnel, fournisseurs, pouvoirs publics, grand publics, actionnaires, milieux financiers, journalistes prescripteurs... 4. Outils : Les relations presse ; Les vnements ; Les relations rgulires de sympathie ; Les discours ; Ldition ; La communication par l'objet ; Les moyens de pression (lobbying) auprs des dcideurs ; Les signes extrieurs d'image ; Les stages d'tudiants. 2.1.2. Le parrainage (sponsoring) et le mcnat : 1. Dfinition : Le parrainage est un soutien matriel apport une manifestation, une personne, un produit ou une organisation en vue d'en retirer un bnfice direct. Le parrain cherche donc valoriser sa marque ou ses produits, en visant la rentabilit par un impact plus ou moins court terme sur les ventes. Le mcnat est un soutien apport sans contrepartie directe une oeuvre ou une personne pour l'exercice d'activits prsentant un intrt gnral (artistique, mdical, social...). 2. Mode d'emploi : Il faut veiller la cohrence des actions de parrainages ou de mcnat avec la stratgie de communication de l'entreprise. 2.2. La mercatique directe : La mercatique directe est compose d'une srie d'activits qui ont pour objet d'tablir une interaction immdiate et continue entre l'metteur et le consommateur par l'utilisation de moyens mesurables. 2.2.1. Le fichier : 1. Les sources de fichier : Fichier cr en interne : retours de coupons, demandes de documentation, fiches contact lors de foires ou salons, adresses collectes par la force de vent, adresses de facturation... Fichier obtenu en externe : achat, location, change (avec une entreprise dont les activits sont complmentaires aux vtres).
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2. La qualit du fichier : Un bon fichier est : jour ; Document (on dit qualifi) ; Segment ; Ddupliqu (chaque adresse ne figure qu'une seule fois) ; Scuris (protection physique et protection commerciale). 3. La maintenance du fichier : Enrichissement des donnes ; Additions de nouvelles adresses ; Mise jour. 4. Les problmes juridiques : Tout fichier doit obligatoirement tre dclar. Il est interdit de collecter des renseignements concernant les origines raciales, les appartenances syndicales, les opinions religieuses, philosophiques et politiques d'une personne. 2.2.2. La mercatique tlphonique (phoning) : Attention : le tlphone vhicule l'image de l'entreprise. 1. Les conditions de russite : Matriser les problmes de communication orale ; tre conscient des limites du tlphone ; Bien choisir entre le traitement en interne ou la sous-traitance ; En prospection, le tlphone est associer d'autres outils. 2. Mode d'emploi en mission d'appel : Prparer l'action : - Obtenir un fichier de qualit, - Choisir et former les tl-oprateurs, - Crer l'argumentaire ; Effectuer la tlprospection ; Effectuer le suivi de l'action. 3. Mode d'emploi en rception d'appel Les diffrentes situations : - Demandes de renseignements ; - Prises de commandes ; - Traitement des rclamations. Savoir accueillir, filtrer les appels, aiguiller les appels.
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2.2.3. Le publipostage (mailing) : 1. Dfinition : C'est un courrier envoy une cible choisie dans le but de faire une offre commerciale afin de provoquer une rponse (commande, demande de renseignement...). 2. Son contenu : Elments Enveloppe porteuse Fonctions Observations
acheminement postal du indispensable, ne pas oublier message, faire ouvrir la lettre, l'adresse de l'expditeur, pour pr-segmenter la cible. recevoir les lettres non distribues afin de contrler la volatilit du fichier. Lettre tablir le contact, crer un indispensable. dialogue, convaincre, dcider l'action. Plaquette ou dpliant illustrer la lettre, montrer le doit rpter l'offre faite dans la ou catalogue produit, dmontrer les plus, lettre. dtailler l'offre, inciter l'action par des acclrateurs. Elment de rponse : Carte-rponse ou coupon rponse Enveloppe T inciter l'action, mettre en vidence les engagements rciproques, signature. service en plus indispensable, doit signaler les clauses et comporter toutes les mentions utiles. viter e B to B, sinon indispensable si demande de paiement. non indispensable, attention au cot d'acheminement (max 20 g), attention ne pas touffer le message.
Les lments acclrateur, rsum de d'impulsion, les l'offre, date limite... chantillons, autres : mmos, papillon... 3. Conditions de russite : Message : Bref, Simple, Personnalis, Percutant. 2.2.4. Les autres outils de la mercatique directe : 1. Les variantes du publipostage : Les ISA ; Le bus publipostage ;
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Lasile colis ; La tlcopie ; Le tlex ; Le vido mailing. 2. L'utilisation des mdias de masse : Le couponnage ; Lencart-presse ; La tlvision (tl-achat, numro vert...). 3. Internet 3. Les expositions, foires et salons : 3.1. Les fonctions d'un salon : Une enqute conduite auprs d'un chantillon d'entreprises-exposants permettait de dgager les motivations suivantes : La volont de prsence et d'affirmation face la concurrence ; La dtection de nouveaux marchs et de nouveaux prospects ; Le maintien du contact avec les clients habituels ; La recherche de la notorit ; Le lancement de l'innovation ; La pression extrieure ; Lhabitude ; Le dsir de trouver instantanment des commandes supplmentaires. 3.2. Les tapes de la participation un salon : 3.2.1. Les pralables : Le salon au sein de l'entreprise est avant tout, une affaire de concertation, dans la mesure o il pose des problmes de politique commerciale, d'image, de mobilisation des personnes et de matriels. C'est un lment important du mix de communication. Une fois la dcision de participer un salon ou une exposition prise, il s'agit de fixer les objectifs et les moyens. L'entreprise doit savoir de manire prcise ce qu'elle attend du salon. Celui-ci ne pourra tre jug qu'en fonction de ces attentes. Il faut donc slectionner les produits qui sont le mieux adapts l'tat du march, qui sont les plus reprsentatifs de la gamme de l'entreprise. Il faut galement dcrire, dans les grandes lignes, les thmes majeurs qui permettront de caractriser l'image de la socit et de ses productions (l'innovation, la crativit, la qualit, les rfrences, etc.).
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3.2.2. La prvision budgtaire : Un salon entrane deux catgories de dpenses : a. Des dpenses directement imputables la manifestation Location des surfaces ; assurances ; Construction et amnagement du stand ; Dpenses relatives la communication avant la manifestation (invitation, annonces presse...) ; Dpenses relatives la communication pendant la manifestation (plaquettes, catalogues, appel du personnel externe, ralisation d'audiovisuel, rceptions...) ; Dpenses relatives aux matriels ou produits exposs (transport, installation...). b. Des dpenses "masques" qui sont des charges se rapportant la manifestation mais dont le rattachement n'est ni automatique, ni vident Prparation du matriel prsent ; Rmunration et charges sociales du personnel prsent ; Frais de voyage ; Frais d'organisation. Un budget prvisionnel rigoureux doit tre tabli avant toute manifestation de ce type. 3.3. La prparation : 3.3.1. Rservation et emplacement : a. Les tapes : Inscription ; Rservation ferme ; Dossier technique et inscription catalogue. b. Le choix de l'emplacement : Il pose deux types de problmes : Un problme de situation (stand en lot, trois faces, deux faces, une face) ; Un problme de surface. 3.3.2. La communication avant la manifestation : Elle a pour rle d'amener les prospects et les clients visiter le stand et prendre contact avec l'exposant. Les formes de communication auxquelles il faut penser : Communication mdia (annonce presse, rdactionnel gratuit, affichage...) ; Communication hors mdia (circulaire, invitation, cocktail).
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3.3.3. La conception de stand : Le stand remplit plusieurs fonctions : Signaler la prsence de l'exposant ; Exprimer une partie du message de l'entreprise ; Permettre une prsentation des produits ; Permettre la publicit, la promotion et la dmonstration ; Etre un cadre de rencontres et de discussions. L'exposant doit hirarchiser ces fonctions afin de crer une structure qui corresponde aux objectifs fixs. Il pourra choisir entre trois types de stand : Le stand dmonstration - information - accueil (prvoir une zone comptoir, une zone accueil, une zone dmonstration) ; Le stand information multi-accs (mini exposition) ; Le stand comptoir (son rle est essentiellement de distribuer de la documentation ou un produit de grande consommation). 3.3.4. La documentation commerciale et technico-commerciale : La participation un salon implique la conception et la cration de documents : catalogues, brochures d'information, fiches techniques. 3.4. Le droulement du salon ou de la foire-exposition : La gestion d'un stand comprend tout la fois l'excution de tches matrielles et la mise en place de la stratgie commerciale qui a t labore. Lentretien et la surveillance L'animation : Le contact avec le visiteur (attirer, identifier, informer, proposer) ; Les oprations de relations publiques (confrences de presse, rceptions...) ; La connaissance de la concurrence. La synthse des actions Le point quotidien ; La tenue de fichiers. 3.5. Le suivi : Le bilan de la manifestation L'exploitation des contacts Remercier ;
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Complter les informations ; Proposer. Le bilan financier : Il faut comptabiliser les dpenses et estimer les recettes. 4. Connatre la publicit : 4.1. La mise en place de la stratgie de cration : 4.1.1. Choix d'une stratgie de cration : 1) La Copy Strategy ou Stratgie de Cration : Elle rcapitule les consignes donnes aux cratifs par les commerciaux en rpondant systmatiquement ces cinq questions : Quelle est la cible ? Quel doit tre l'axe publicitaire ? (termes galement utiliss : promesse, le bnfice consommateur). L'axe est l'argument sur laquelle le publicitaire va s'efforcer de jouer. Ce peut tre un centre d'intrt, une proccupation, un sujet d'insatisfaction, un besoin, une motivation ou un frein lis au produit ou au service auquel on s'intresse. L'axe est le terrain psychologique sur lequel le publicitaire va chercher agir. Trois types principaux d'axes peuvent tre distingus : affectif (plaisir, peur, vanit...), rationnel (logique, efficacit...), thique (devoir, morale). Quel est le thme (diffrents termes sont employs : preuves, supports, justificatifs, reasons why) ? Il dsigne tout lment qui rend l'axe comprhensible et crdible. Il doit tre spcifique, concurrentiel, utilisable sur le plan rglementaire. Quels doivent tre le style et le ton du message ? Ils recouvrent l'ensemble des moyens d'expressions et des styles utiliss en vue de produire un effet dtermin sur le destinataire (humour, gaiet, connivence, motion...). Quelles sont les contraintes (contraintes lgales, respect d'une charte graphique, reprise de formes d'expression dj utilises...) ? 2) La Star Stratgie : Cette approche cherche donner une personnalit la marque, au produit, l'entreprise. Il convient pour ce faire de s'vader du cadre contraignant de la copy strategy. On part du principe qu'une marque, telle une personne, a non pas une, mais trois caractristiques : Un physique, le produit lui-mme et son utilit ; Un caractre, l'essence mme de la marque, sa nature profonde ; Un style, qui complte la prsentation et qui permet de s'en souvenir.
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4.1.2. Les techniques de conception des annonces : Le terme "annonce" dsigne aussi bien des annonces-presse, des affiches, des spots radio ou tlvision, des films publicitaires. Une bonne annonce doit prsenter certaine des quatre caractristiques suivantes : Valeur d'attention : aptitude tre remarque et perue ; Valeur d'intrt : aptitude retenir l'intrt suffisamment longtemps pour une prise de connaissance du message vhicul par l'annonce ; Valeur d'identification : aptitude tre associe au produit ou la marque considre ; Valeur de comprhension : aptitude transmettre correctement les thmes sous-jacents en vitant les contresens, les faux sens ou les non-sens. 4.1.3. L'valuation des messages : 1) Les critres dvaluation : On peut citer trois types de critres : La conformit stratgique : le message est-il bien dans la direction prconise par la copy strategy ? Les qualits de communication ; La ralisation du message : l'ide contenue dans le projet prsent est-elle facile produire : cot, rapidit, absence de problme juridique ? 2) Les pr-tests : Ils consistent exposer un chantillon du march potentiel un projet de message, plus ou moins bien finalis. Les pr-tests peuvent aider reprer un problme majeur de communication. 3) Les post-tests : Ils consistent mesurer l'efficacit d'un message aprs sa diffusion. Test de mmorisation ; Test de reconnaissance. 4.2. La mise en place de la stratgie mdia : 4.2.1. Le choix des mdias et des supports : 1) Dfinitions : Un mdia est un ensemble de supports homognes relevant d'un mme mode de communication : La presse ; La tlvision ;
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Laffichage ; La radio ; Le cinma. Un support est un vhicule du message publicitaire (une chane est un support du mdia tlvision). 2) Le choix des mdias : Ladaptation du ou des mdias la cible vise Elle se dtermine par le taux de couverture de la cible et le degr de slectivit du mdia : Le taux de couverture est le pourcentage d'une population atteint par un support. La slectivit est la possibilit de slectionner, dans l'audience d'un support, une cible ayant un profil dtermin ou des caractres communs. L'adaptation du ou des mdias au message : Elle s'apprcie d'une manire qualitative partir de donnes connues. La compatibilit du ou des mdias avec le budget disponible : La prise en compte des diverses contraintes : Les contraintes juridiques : Les contraintes lies la rapidit de fabrication et aux dlais de rservation diffrents selon les mdias. La prise de dcision : Le choix des supports : Indices et ratios caractrisant un plan mdia : * L'audience totale : C'est l'ensemble des lecteurs, tlspectateurs, auditeurs ou spectateurs d'un support presse, tlvision, radio ou cinma. Pour l'affichage, l'audience d'un emplacement se dfinit comme l'ensemble des personnes passant proximit. * L'audience utile : C'est la partie de l'audience totale d'un support correspondant la cible vise. * La duplication d'audience : C'est l'ensemble des personnes appartenant la fois l'audience du support A et celle du support B. * La duplication d'audience utile : C'est l'ensemble des personnes appartenant la fois l'audience du support A et celle du support B, par rapport la cible vise. * L'audience nette globale : Audience totale du support A + audience totale du support B - duplication d'audience.
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* L'audience nette utile ou couverture : Audience utile du support A + audience utile du support B - duplication d'audience utile. * Taux de couverture : Couverture / cible retenue x 100 * Le nombre de personnes appartenant la cible vise recevant un contact : Couverture - duplication d'audience utile. * Le nombre global de contacts utiles par rapport la cible vise : Couverture + duplication d'audience utile. * Le G.R.P. ("Gross Rating Point") : Cest un indicateur de mesure des plans mdia : Nombre global de contacts utiles / cible totale x 100 * La rptition moyenne (n) : Nombre global de contacts utiles / couverture x 100 * La pntration mmorielle (Sn) : Sn=1-(1-p)n (p est l'indice de mmorisation d'Armand Morgenzstern. Si p = 10 %, cela signifie que sur 100 personnes ayant t en contact avec un message, dix l'ont mmoris.) * La couverture mmorise : Couverture x Sn Les critres de choix : - Disponibilit du mdia : mdia interdit, dlais de rservation trop long, mdia trop cher... - Adquation du mdia avec la cible ; - Audiences des diffrents supports ; - Qualits des supports ; - Phnomnes de duplication... Le meilleur mix doit permettre d'optimiser le nombre d'O.D.V. ou d'O.D.E. et d'assurer la plus grande couverture de la cible possible. L'O.D.V.= Occasion De Voir ; L'O.D.E.= Occasion D'Entendre. C'est le contact entre une personne appartenant l'audience d'un support et le message publicitaire. Plus le nombre d'O.D.V (ou d'O.D.E.) est important, plus le message a de chance d'tre effectivement peru. 3) La rdaction du plan mdia : Le plan mdia (mdia planning) est le document (tableau) reprsentant la rpartition des messages entre les mdias et supports choisis, et fixant les priodes de passage pour chaque support.
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V. LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE : 1. La composition de la force de vente : 1.1. La dtermination du profil de la force de vente : La force de vente comprend l'ensemble des oprateurs qui concourent la commercialisation des produits de l'entreprise. Son rle est de : prospecter ; informer, assister, conseiller le client ; vendre ; assurer le suivi des ventes ; pratiquer la veille commerciale. 1.2. La dtermination du statut de la force de vente : On distingue la force de vente interne et la force de vente externe. 1.2.1. La force de vente interne : Le vendeur non statutaire : il est li l'entreprise par un contrat de travail classique. Le vendeur statutaire : il est li l'entreprise par un contrat de travail de VRP. Il possde une carte d'identit professionnelle. Il peut tre exclusif ou multicarte. En aucun cas il ne peut faire des oprations pour son propre compte. 1.2.2. La force de vente externe : Le reprsentant mandataire : il est li l'entreprise par un contrat de mandat civil. Il est immatricul au greffe de commerce. L'agent commercial : il est li l'entreprise par un contrat de mandat civil. Il est immatricul au greffe de commerce au registre spcial des agents commerciaux. 1.3. La conception de l'quipe de vente : 1.3.1. La dtermination de la taille : N = nombre de clients x nombre de visites par ans et par client/nombre de visites annuel par commercial. 1.3.2. La dtermination des secteurs : On peut dfinir les secteurs selon trois types de critres : le type de produit, la zone gographique, le type de clientle.
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1.3.3. La dtermination des tournes : On dispose de quatre mthodes : la tourne en zig zag, en spirale, en trfle, en marguerite. 2. Le recrutement de la force de vente : 2.1. Dfinition du profil de poste : C'est l'ensemble des tches que le commercial aura accomplir dans le cadre de sa fonction. 2.2. Dfinition du profil du candidat : Un vendeur doit avoir des qualits commerciales, techniques et personnelles. 2.3. Choix d'un mode de recrutement : En recrutement externe on dispose des techniques suivantes : Lannonce (offres et demande d'emploi sur supports divers : journaux, minitel, affichage...) ; Les cabinets de recrutement ; Les chasseurs de ttes ; LANPE; Les salons spcialiss (salon de l'tudiant...) ; Les coles ; La cooptation ; Les candidatures spontanes. On peut galement promouvoir un salari de l'entreprise. 2.4. Slection des candidats : tude de la lettre et du CV ; Entretiens ; Tests divers. 3. La rmunration de la force de vente : Les diffrents systmes :
Le fixe La commission Les primes Les systmes combins
Dfinition Somme forfaitaire Calcule en % de l'activit
Calcules en Partie fixe + partie fonction d'un objectif variable + ventuellement primes
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4. L'animation de la force de vente : 4.1. La fixation des objectifs : Ils doivent tre : Valables ; Adapts ; Motivants ; valuables. 4.2. La formation : On distingue la formation initiale de la formation continue. 4.3. La stimulation : Cela consiste mobiliser pendant une priode donne les vendeurs autour d'un objectif commercial spcifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle. Argent sous forme de prime ; Cadeaux ; Voyages ; Rcompenses honorifiques. 5. Le suivi et le contrle : 5.1. Evaluations quantitatives : Utilisation d'indicateurs et de ratios : Concernant l'activit : Nombre de prospects visits, Nombre de nouveaux clients, Nombre de clients perdus...) ; Concernant les rsultats : Chiffre d'affaires, Marges, Cots, Efficacit : nombre de commande / nombre de visites, Cot moyen d'une visite : charges totales / nombre de visites. 5.2. valuations qualitatives : On cherche apprcier le comportement du commercial : Organisation, Comportement en clientle, volution...
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Module 11 : Commercialisation dune Opration de transport GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
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TP N 1 : MISE EN SITUATION LAPPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE DUNE PRESTATION DE TRANSPORT
1. Objectif vis : Objectif principal : Suite une demande de prestation transport et en sappuyant sur une solution technique propose tre capable dargumenter et de prsenter commercialement notre rponse. Objectifs intermdiaires : Etre capable de : - Examiner commercialement lenvironnement dune demande de prestation transport. - Traiter techniquement la demande client. - Rdiger le courrier proposant une solution transport prsentant une argumentation commerciale adapte. - Crer un rapport de confiance et de crdibilit. - Dadopter des comportements adapts lors dun entretien avec le client. 2. Dure du TP : - 20 heures. 3. Matriel (quipement et matire duvre) : a. Equipement : - Une salle de cours + une salle informatique avec connexion internet. b. Matire duvre : - Crayon, papier et calculatrice. 4. Description du TP : Voir Guide mthodologique de traitement dune mise en situation 5. Droulement du TP : PROPOSITION DORGANISATION Cette squence requiert la prsence dun animateur du lundi au mercredi et de 2 animateurs du jeudi au vendredi (lanimateur + un commercial professionnel). Attention : Les 2 animateurs joueront le rle du client Schneider (Mrs Le Bouvier et Bussereau) et doivent donc se renseigner sur la socit Lanimateur nomme dans chacune des quipes (de 3 5 stagiaires suivant les effectifs) un responsable dexploitation et un commercial qui affronteront les animateurs reprsentant le client.
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Droulement type de la MS sur la semaine: Lundi matin : Prise de connaissance de la demande de cotation et analyse des tenants et des aboutissants commerciaux. Lundi AM et mardi : Traitement de la demande sur le plan technique et commercial (tude des propositions Schneider et ventuellement recherche de solution propre). Mercredi matin : Rdaction de la rponse argumente et bien prsente, et envoi du courrier commercial midi. Mercredi AM : Prparation de la rencontre avec le client. Choix des quipes qui soutiendront loral le lendemain au vu des dossiers remis. Jeudi : Entretien avec le client (jeu de rle). Lors de cette rencontre Mr Le Bouvier et son collgue aborderont le cas sur le plan technique et financier bien entendu, mais aussi sur le plan commercial (exemples : le litige en arien, les dlais de paiement, la rsolution de litiges venir, etc). Cette rencontre est dordre public, lquipe qui est passe en entretien assiste la prestation des quipes suivantes. Les quipes non slectionnes assistent aux entretiens ds le dpart. Les spectateurs seront amens donner leurs impressions la fin des entretiens sur le plan technique, commercial et relationnel ; ils doivent donc prendre des notes sur ces trois points lors des diffrentes rencontres. Vendredi matin : Dbriefing sur le plan technique, commercial et relationnel avec le soutien du professionnel et des diffrentes quipes. Vendredi AM : Dbriefing suite et lection , par les tudiants et les animateurs, de lquipe gagnante. Je suis responsable dexploitation Route lagence TOPTRANS de Nantes, agence spcialise dans le transport routier de lots et le groupage international (Espagne Italie Grce) ; commissionnaires, nous pratiquons laffrtement routier. Cette anne, notre agence sest dote dun service overseas et nous avons renforc notre implantation en Italie avec une plate forme de groupage Milan.(5 navettes par semaine). Je viens de recevoir une demande dtude de prestation manant de Schneider Grenoble suite la visite ralise par Pierre Emmanuel, notre commercial, sur le site de Merlin Gerin Loire Saumur.
TRAVAIL A FAIRE Suite la visite de notre commercial Pierre Emmanuel chez Merlin Gerin Loire Saumur, je reois le lundi 15/12 matin une demande de cotation de la part de Mr Michel le Bouvier, responsable transport Schneider de Grenoble.
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Je prends connaissance du dossier en analysant les tenants et les aboutissants commerciaux de la demande. Je recherche les entits rattaches au groupe Schneider. Lundi et mardi : Sur le plan technique, jtudie les trois solutions proposes par Schneider et je recherche sil en existe une autre. Pour le cas pineux du litige en arien, je recherche linformation et je dfinis une stratgie de rponse. Mercredi : Je rdige une rponse argumente et bien prsente commercialement (sur le fond et la forme) ; et jenvoie le courrier mercredi midi. Mercredi aprs midi : Je prpare la rencontre quventuellement nous aurons avec Mr Le Bouvier. (Lors de cette rencontre, je serai accompagn de Pierre Emmanuel). Jeudi : Entretien avec Mr Le Bouvier et Mr Bussereau.
Mots cls : Appel doffres Argumentaire de vente Cahier des charges Chiffre daffaires Commercial (sdentaire terrain - grand compte - back office - front office junior senior) Conclure Concurrence Cotation Courrier commercial Dcideur Dveloppement Enqute financire Entretien commercial Fichier commercial Fidlisation Image de marque Indexation Le march Litige Ngociation
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Porte-feuille client Prise de rendez-vous Prix Prospection Qualit de service Rapport de visite Risque client SAV Service commercial Solvabilit Stratgie commerciale Tarif Technico-commercial Visites (tous types)
SITE INTERNET : www.schneider-electric.com
LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Courrier de SCHNEIDER
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ANNEXE 1
Schneider Electric
Direction Gnrale France Direction Equipements Achats Equipements A / to : Monsieur Beuclair TOPTRANS Nantes n.ref : 144 AKZ 012 de / from: Michel Le BOUVIER - Usine Al tl : (33) 04 76 39 85 77 fax: (33) 04 76 57 39 19 e-mail: mlebouvier@mail.schneider.fr pour info / copy to : Objet / subject : 1) Demande dtude de prestation 2) SAV sur votre agence de Nantes date : 12/12/2003
1) Demande dtude de prestation : Dans le cadre d'un transfert de fabrication d'un Produit ralis jusqu' prsent NMG Stezzano (Italie) et bientt Merlin Gerin Loire - Saumur (France) nous sommes amens rechercher une solution de transport conomique pour assurer la livraison de composants lectriques et de pices de tlerie depuis 5 fournisseurs Italiens vers MG Loire. Les caractristiques de ce flux seront annuellement les suivantes en rgime tabli : - 1200 lots par an - un quivalent volume de 1350 palettes 1200x800/an (PBU moyen : 350 kg) soit une moyenne de 0,8 camion par semaine - Les 5 fournisseurs concerns sont situs dans la rgion de Milan. Nous avons imagin 3 scnarios possibles pour ces transports : A- Chaque fournisseur appelle un transporteur (vous!) lorsqu'il a une expdition de 1 ou plusieurs lots raliser. Dans ce cas, il nous est ncessaire de connatre vos tarifs d'expdition de lots par mtrage de plancher utilis. B- Vous organisez un circuit de ramassage tabli hebdomadairement chez ces 5 fournisseurs et le mme camion poursuit son trajet jusqu' Saumur (camion et circuit ddi).
Schneider Electric Industries SAS Merlin Gerin Modicon Square D Telemecanique Usine Al 36 Rue Henri Tarz 38050 Grenoble Cedex Tel : 04 76 39 83 75 Fax : 0 4 76 57 62 12 : www.schnaidai-alacxrir.Can St par actions simplifies au capital de 441 Code APE: 312A NSiret 05450343000050 N TVA : FR 04 954 50439 Sige Social: 89, Boulevard Franklin 92500 Rueil-Malmaison - France
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C- Les fournisseurs livrent votre plate-forme de Milan ou Bergame - Vous assurez un groupage de ces lots et ensuite, une fois par semaine minimum, vous assurez les transports entre votre plate-forme et notre usine de Saumur en compltant si ncessaire vos camions par des lots complmentaires pour d'autres clients. Dans ce scnario nous aurions besoin d'un interlocuteur capable de nous indiquer quels sont les lots reus sur votre plate-forme et non encore expdis. Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer vos meilleures conditions (prix et cycle garanti de transport) pour chacun de ces scnarios et de nous indiquer quel serait vos yeux celui qui serait le plus mme de rpondre notre besoin. Dans cette analyse d'autres lments sont prendre en compte : - La facturation pourrait se faire mensuellement et elle devra tre adresse au destinataire - Les volumes moyens indiqus sont susceptibles de forte variations (+ ou - 50% environ) - Les fournisseurs sont situs : o Treviglio 24047 BG (contacteurs lectriques et appareils de mesure de puissance) o Lallio 24040BG (dtecteurs photolectriques, automates programmables) o Albizatte21041VA (pices de tlerie, pices de conteneurs aluminium, coffrets mtalliques) o Vimercate 20059 MI (boutons poussoir, commutateurs, condensateurs) o Gorgonzola 20064 MI (pices de tlerie embouties) Nous vous remercions de bien vouloir nous communiquer vos rponses pour le 17/12/2003. Si nous sommes intresss par votre offre, nous pensons quune rencontre de cadrage avec notre service achats serait souhaitable. 2) SAV sur votre agence de Nantes : Nous serions dsireux davoir votre version sur le dossier des livraisons urgentes par voie arienne au dpart de Singapour pour livraison Saumur via laroport de Nantes : un colis urgent (n de commande : CLEYCAT 126 /0014) expdi de Singapour le Lundi 3 Novembre a t pris en charge par votre agence de Nantes le 6 Novembre ; ce jour et malgr ses rappels pressants, Mr Bussereau, responsable du transport Saumur, me dit quil est sans nouvelle de son colis, ce qui est totalement inadmissible. Dans l'attente, veuillez agrer, Monsieur, l'expression de nos cordiales salutations.
Michel le Bouvier Achats DEF/Usine Al Grenoble
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CORRIGE TP N 1 : LAPPROCHE TECHNICO COMMERCIALE DUNE PRESTATION DE TRANSPORT
Pour des demandes clients importantes (soit au plan stratgique, soit sur un volume, soit pour des relations gographiques intressantes) ou pour des appels doffres, le responsable dexploitation est amen analyser des dossiers transport du fait de leur importance politique et commerciale ; une partie du travail sera confie un exploitant qualifi, mais le raisonnement gnral, lintgration de ce dossier dans le plan de transport global de lentreprise, l habillage commercial la prsentation de la rponse (crite et parfois orale avec ou sans laide du commercial concern) restent de lautorit du responsable dexploitation. Lapproche purement technique du dossier demande de faire mathmatiquement concider les besoins de transport dun client (volumes tonnages frquences - zones gographiques - dlais et autres spcificits) avec des moyens quivalents et adapts (moyens matriels, humains, informatiques, techniques, dorganisation) un tarif raisonnable. Lapproche technico commerciale demande ce que le crible de cette premire analyse ne se fasse pas schement et seulement au plan technique mais quelle intgre une rflexion commerciale et que lon prenne pralablement du recul pour positionner cette prestation dans lensemble de notre exploitation. Avant tout le commerce est une affaire dhommes et lexploitant devrait se doubler dun commerant toujours lcoute et qui aime satisfaire son client ! Cela est dautant plus vrai pour un responsable dexploitation. Quand un client achte un bien physique, il possde peut tre dj des rfrences sur ce bien ; ce bien a un historique, des composants bien dfinis et ses tapes de fabrication sont bien connues, en quelque sorte ce bien existait avant la demande du client ; en transport, on ne ralise pas davance du transport , tout au plus peut on tenir prts les outils de fabrication que sont les matriels de transport, les personnels, les organisationsOn ne stocke donc pas du transport qui est un service. Remarques de base : La demande formalise du client laisse souvent deviner les soucis commerciaux du demandeur (soit par limportance qui est donne certains lments, soit par lordonnancement de la demande). La cotation qui vous a t demande par le client a t transmise un certain nombre de vos confrres qui deviennent donc des concurrents, il faut donc non seulement connatre leurs habitudes en matire de savoir faire et de niveau de tarifs mais galement tenir compte de leurs habitudes relationnelles, commerciales. Nos agences travaillent peut tre avec ce client, il faut en tenir compte mme si localement le client est difficile. Mme si le client nous demande de coter et quil ne nous remet jamais rien, cest peut tre cette cotation qui sera la bonne et qui sera le point de dpart dune collaboration.
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La prestation nest jamais vendue une entreprise : le dossier provient de Mr Untel et doit lui tre remis aprs tude ; Mr Untel a ses habitudes, sa faon de penser, de sexprimer (tant loral qu lcrit), il a ses ttes , ses qualits personnelles et ses dfauts Nous nous sommes peut tre rats dernirement, il faut, avec cette nouvelle demande, rcuprer le coup. Ce client nous donne tout son fret avec un tarif correct ? Attention il pourrait rduire notre part, voire nous retirer son march. Etre conscient que notre client est lui aussi tent de faire baisser ses cots de production pour pouvoir vendre sur des marchs o rgne une forte concurrence .Il serait bon davoir comme rfrence client un grand nom de lindustrie qualifi ISO (image de marque). Que pouvons nous apporter dautre quun prix ? Quels services annexes faciles mettre en uvre sans tre trop coteux pourrions nous proposer ? Il faut que nous rpondions rapidement (pour donner limage dune entreprise ractive). Il faut voquer les contrles que nous oprerons systmatiquement lors des diffrentes phases du transport. On pourra affecter un exploitant ddi sur ce dossier pour quil ny ait quun interlocuteur. La prestation doit bien sr tre vendue au client mais elle doit aussi tre vendue par le responsable dexploitation en interne car en fonction de son importance chiffre (tarifs, tonnages, volumes) ou des difficults quelle engendre, elle pourra avoir des rpercussions sur lensemble de lexploitation, elle demandera notre personnel de sadapter, de faire des efforts. Le responsable dexploitation devra donc peut tre vendre une affaire importante (ou difficile). son chef dagence, aux exploitants qui seront sollicits, au commercial qui a sorti laffaire.
ETUDE TECHNIQUE ROUTIERE - ANALYSE DES 3 SCENARIOS : Remarques pralables : Cest une demande de prix Les prix peuvent tre fournis par cycle, par mois comme la facturation propose Stezzano : entre Milan et Brescia Les fournisseurs sont situs environ 50 km lEst de Milan (sous Bergame) TOP TRANS est install Milan 5 liaisons / semaine Milan Nantes 230 js de travail /an soit 21 js/mois 1 200 envois / an soit 1 350 plts 80 x 120 soit une moyenne de 1,12 plt/envoi ; (on peut presque dire 1 envoi = 1 plt) - 1 200 envois/an / 230 js = 5,2 envois / j soit 5,2 x 1,12 = 5,8 plts - 5,8 plts /j x 5 js = 29 plts/semaine OFPPT/DRIF 114
S 1 : Transport de dtail la demande Appel du fournisseur pour envoi de 1 ou plusieurs lots ?2, 3, 4 ? On doit fournir des tarifs Schneider on peut penser que cest lui qui paye ; cest une vente Arrive (facturation adresser au destinataire) On ne va pas tous les jours aller se promener dans la rgion de Bergame pour ramasser une moyenne de 5,8 plts (et qui pourrait reprsenter seulement 1 palette... on ne connat pas le dtail de la frquence de la production des 5 sous traitants) Mme si on affrte le problme reste le mme ; de plus le fret est dsquilibr en faveur de lexport Italie, donc difficult de trouver des vhicules dans ce sens. S2 : Lots groups chez les 5 fournisseurs une fois / S La tourne reprsente environ 100 km Milan .Saumur = 1040 km 29 plts 80 x 120 /S soit environ 11,50 m de pl (pas de gerbage) soit 85% dune semi. (soit 90 % du tarif) Cot de la prestation aller : (1 140 km x 1,1/km) + (190 tunnel) = 1 444 Vrification / tarif binme : 3 j x 350 =1 050 1 140 km x 0,35 = 399 Total = 1 449 + 190 tunnel = 1 639 1 639 x 90% = 1 475 Schneider parle de circuit et de camion ddi ; veulent ils vraiment prendre le vhicule en location ? La tourne reviendrait alors : (5 js x 350 ) + (2 280 km x 0,35 ) + (tunnel AR 300 ) = 2 848 Si ce nest pas le cas, le tarif final serait de 1 449 x 90% = 1 304 (vu que 85 % de la semi quivaut 90% du tarif et quon naurait pas de grosses difficults pour trouver environ 1,50 mpl S3 Groupage 1 fois /S minimum La tourne au dpart de Milan reprsente environ 150 km mais les fournisseurs livreraient quai Trs intressant, plus de soucis car on ne transporte que ce qui a t remis Questions : Vaut il mieux faire un lot global transport en fin de semaine ou faire partir chaque envoi avec le groupage ?Si on charge 29 plts dun coup, il ny a plus de camions de groupage Tarif du tpt dun lot global / S : - 1 040 km x 1,1 /km = 1 144 (+190 tunnel) =1 334
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- Vrification/tarif binme (1 040 km x 0,35 ) + (2 js x 350 ) = 1 114 + 190 = 1 304 On peut compter que 85% de la semi est gal 90% du tarif donc : 1 334 x 90% = 1 200 Tarif si le fret est remis journellement au groupage : - Cot dun camion de groupage 20 t Milan Saumur (3 PAQ et tunnel compris) = 1 380 - Cot /100 kg = 6,80 - Tarif aux 100 kg = 20 /100kg - Tarif camionnage Saumur = 6,10 / 100 kg On considre une remise de 5 envois /j quai Milan (pour environ 6 palettes), chaque navette emportera donc 6 plts soit 2,40 mpl, soit 2100 kg 21,00 kg x (20 + 6,10 ) = 548 par navette soit 548 x 5 = 2 740 par semaine Cest cher mais Merlin Gerin Saumur reoit ses appros tous les jours - 1 475 avec ramasse et 1 200 avec le fret dj quai mais il ne faut pas oublier que si les fournisseurs amnent la marchandise quai, ils majoreront certainement leur prix de vente Merlin Gerin Loire
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GUIDE METHODOLOGIQUE DE TRAITEMENT DUNE MISE EN SITUATION
1. INTRODUCTION L'objectif de ce document est de vous guider dans le travail danalyse, de recherche dinformation de la mise en situation. Une mise en situation est une problmatique relle qui vous est soumise, et qui vise vous mettre en situation deffectuer des tches oprationnelles dans des situations professionnelles. Elle est cre de manire vous rendre capable d'effectuer ces tches, en combinant des paramtres d'origine diffrents, dans des situations d'entreprise complexes. Il sagit pour vous de raliser une tche qui correspond une tranche de vie en entreprise afin de construire votre savoir et d'acqurir : - Les fondamentaux techniques - Les moyens mthodologiques pour assumer vos responsabilits Chaque mise en situation a des objectifs de formation bien spcifiques : par exemple Construire un dossier de transport en tenant compte des aspects juridiques dune opration de transport . Vous traitez le cas et prparez vos conclusions crites durant votre sjour en entreprise (formation en alternance) ou pendant la semaine de prparation (formation plein temps) et vous les soutenez oralement durant la semaine de regroupement (formation en alternance) ou de consolidation des acquis (formation plein temps). Concrtement, votre tche correspond au traitement dun cas que vous ralisez de manire autonome en cherchant les rponses dans lentreprise qui vous accueille (formation en alternance) ou en utilisant les sources dinformation mises votre disposition (formation plein temps). 2. AVANT DE COMMENCER Posez-vous les questions suivantes afin dtre efficace dans la ralisation de votre tche : Quel est lobjectif du travail qui mest confi ? Quelles sont les questions auxquelles je dois rpondre, quels sont les problmes que je dois rsoudre ? Que dois-je faire concrtement ? Sur quelles ressources ou capacits puis-je mappuyer pour raliser la tche ? De combien de temps est ce que je dispose, et comment vais-je planifier mon travail ?
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Dans le cas de la formation plein temps, ces questions seront celles que vous posera le formateur lors du premier briefing. Vous devez donc prparer vos rponses pour ce premier point dtape : Lobjectif de cette mise en situation est Les 3 (4, 5) questions auxquelles nous devons rpondre sont Pour cela nous allons utiliser les ressources suivantes : Notre planning de travail (individuel et/ou collectif) est le suivant : 3. COMMENT CONTROLEZ-VOUS LAVANCEMENT DU TRAVAIL ? Vous devez vous attacher : Planifier votre tche : vous reprsentez clairement ce que vous avez faire ; comment vais-je my prendre, par quoi vais-je commencer, comment grer lurgence etc Anticiper : valuer la dure de la tche, son niveau de difficult, les moyens qui seront ncessaires, Avoir une conduite dessai : faire des hypothses, essayer des solutions, les valuer. Evaluer-rguler-corriger : par prise de recul et enregistrement dinformations sur ce qui se passe pour pouvoir valuer votre travail, faire le point, rguler, prendre des dcisions, corriger. Contrler : cest en quelque sorte tre en tat permanent de pr-correction de sa tche pour pouvoir la raliser au mieux. 4. CE DONT VOUS DISPOSEZ a) Lnonc Lnonc de la mise en situation prsente le cas. Il fait lobjet dun document crit compos : - Dun nonc prsentant la situation - Dune liste de documents en annexe - Du travail faire libell sous forme de questions - Et dune liste de mots-cls, fil conducteur dans la ralisation de votre travail Vous avez pour objectif de rpondre de faon concrte et prcise aux questions proposes. Vous remettrez le premier jour du regroupement en centre de formation (formation en alternance) ou de la semaine de consolidation des acquis (formation plein temps) le document prsentant votre travail.
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b) Les ressources Vous disposez de : - Lnonc et les annexes - Les mots cls (indicateurs de savoir) - Une bibliographie et tous les documents auxquels vous avez accs - Vos contacts personnels en entreprise ou lextrieur - Vos connaissances pralables 5. PAS A PAS a) Sapproprier la situation Lire lnonc et les documents, le comprendre afin de se lapproprier Reprer l'objectif de la M.S. Extraire et classer les informations donnes dans la M.S Reformuler lhistoire , le contenu de lnonc dans son langage. Visualiser le contenu, le droulement chronologique de lopration, les schmas Aller voir sur le terrain si ncessaire Chercher la dfinition des mots dans des dictionnaires, des livres de rfrence, ou auprs de professionnels et les crire. - Classer les documents selon leur importance. : ce qui est essentiel, ce qui est respecter b) Visualiser l'objectif atteindre - A quoi ressemblera le compte-rendu rendre ? c) Lister les ressources disponibles - De quels moyens je dispose ? - O trouver les informations qui me manquent ? d) Planifier son action - Le travail de prise d'information (dans les documents indiqus, en bibliothque, en entreprise, auprs des collgues, des intervenants ) - Les mise en commun et changes avec les membres de lquipe (formation plein temps) - Le temps de rdaction du compte-rendu. e) Raliser le travail - Recenser les pistes de recherche pour chaque question - Rpertorier par crit les informations et les classer - Avoir une conduite dessai : Faire des hypothses, essayer des solutions et construire des rponses provisoires mme incompltes, puis tester ces rponses auprs de professionnels. - Commencer mettre de lordre dans les rponses, distinguer lessentiel de laccessoire en fonction de la faisabilit oprationnelle, de l'intrt de l'entreprise, du mien propre.
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Utiliser le bon sens pour avancer correctement dans l'exploration. respecter la planification rajuster par rapport l'objectif contrler, relire, vrifier le planning distinguer l'essentiel, les particularits par rapport l'objectif de la M.S.
f) Donner du sens - Quelle solution adopter en la justifiant de faon professionnelle par des arguments techniques, financiers, culturels ? - A quoi sert le travail de la M.S., pour moi, pour le groupe d'apprenants auquel jappartiens, pour mon entreprise ? g) Rdiger son compte-rendu Vous remettrez un compte-rendu au formateur. Lors du regroupement en centre ou de la semaine de consolidation des acquis, vous restituerez vos commentaires sous la forme dun expos oral et, validerez et consoliderez vos savoirs. - Ecrire, relire, vrifier par rapport l'objectif de la M.S. - Participer oralement la restitution de la M.S. en groupe h) Augmenter ses connaissances Les noter, les organiser : faire sa propre synthse sous forme de fiches de ce que je sais sur le sujet. i) Attitudes favorables Prendre le temps, se concentrer, changer avec les collgues, s'organiser, tlphoner, interviewer, couter, reformuler Questionner et s'auto questionner est une attitude majoritaire dans cette dmarche - Quoi ? Il s'agit de quoi ? - Qui ? Qui fait ? Avec qui ? - Quand ? A quel moment ? A quelle date ? Pour quand ? - O ? lieux dfinir - Combien ? De fois, d'hommes, de poids, d'argent, de ? - Comment ? Quelle mthode utilise ? - Pourquoi ? Quelle utilit, quelle motivation pour l'entreprise, pour moi .., Ce qui donne du sens l'action ? - Ces questions sont basiques pour clairer, explorer toutes situations. Un moyen mnmotechnique pour les retenir : (c'est inlgant mais efficace) 3QOCCP.
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TP N 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
1. Objectif vis : - Dfinir le concept marketing, appliquer les principes de bas marketing transport. 2. Dure du TP : - 4 heures. 3. Matriel (quipement et matire duvre) : a. Equipement : - Une salle de cours + une salle informatique. b. Matire duvre : - Crayon, papier et calculatrice. 4. Description du TP : A partir de vos connaissances sur la commercialisation dune prestation de transport, appliquer les principes de base du marketing transport. 5. Droulement du TP : 1) Lisez dabord lnonc, 2) Rpondez aux questions, 3) Remettez votre copie votre formateur.
ENONCE :
Document 1 : Dfinitions La mercatique est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrle des activits, des stratgies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns, de faon rentable. P. KotleretB. Dubois, Marketing et Management, Publi-Union. La mercatique est l'ensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intresse, des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs. /. Lendrevie et D. Lindon, Le Mercator, Date.
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Travail faire : Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle du J.O. et laborez votre dfinition.
Document 2 : Mercatique et mthodologie Nous sommes passs, depuis une trentaine d'annes, d'une situation d'conomie de production, puis de distribution, une situation d'conomie de march. Cette volution a provoqu l'mergence du marketing qui est, somme toute, une consquence de la socit industrielle. En conomie de production, la fonction commerciale est rduite sa plus simple expression et compltement subordonne la fonction "exploitation". Elle traite et administre des "commandes" qui arrivent facilement l'entreprise. En conomie de distribution, la fonction commerciale se complexifie et se dote d'une force d'action commerciale (force de vente, mais aussi publicit et promotion des ventes). C'est le stade o "l'art de vendre est jug dterminant pour assurer la prennit de l'entreprise. C'est aussi le stade o apparaissent les premiers responsables ou directeurs commerciaux chargs de coordonner la force d'action commerciale et l'administration des ventes. Mais pouvons-nous en dduire que la fonction commerciale a acquis ses lettres de noblesse ou, tout au moins, une vritable place dans l'entreprise ? Non sans nul doute. La fonction commerciale reste subordonne la fonction "exploitation". On lui demande d'tre efficace, de vendre les prestations de service de l'entreprise, et rien de plus. L'image de l'agent commercial est peu valorise (et valorisante... la suspicion plane sur "les techniques marchandes", les besoins exprims des clients posent des problmes aux services techniques et par l-mme, drangent. En conomie de march, les relations de l'entreprise et de son environnement (marchs y compris) sont bouleverses. Les approches mthodologiques valables en conomie de production et en conomie de distribution, doivent tre totalement revues et corriges. Les facteurs de russite ne sont plus seulement issus de l'entreprise. Les pressions du milieu extrieur (politique, conomiques, sociologiques, etc.) font que les rsultats d'une entreprise ne sont plus directement lis sa "puissance installe". L'entreprise ne peut plus se dvelopper durablement sans tre capable de vivre en symbiose avec son milieu qui est en constante volution. Agir sur le march, c'est aussi modifier ce march et les relations que l'on a avec lui. En consquence, dans un tel contexte, l'approche mthodologique doit s'appuyer sur deux ides complmentaires : - l'entreprise performante ne sera plus celle qui cumulera uniquement la puissance, aussi bien sur le plan technique que sur le plan commercial, - l'entreprise performante devra aussi tre capable de prvoir l'volution du milieu dans lequel elle vit, d'laborer des stratgies adquates et de s'adapter au changement par l'action. Ainsi, le management de l'entreprise devient-il de plus en plus dlicat assurer. Et l'on peut parler dsormais de la gestion de la complexit". La fonction commerciale, considre uniquement comme un outil, et aussi puissant, organis et anim soit-il, ne peut rpondre d'une faon satisfaisant ce nouveau gouvernement de l'entreprise. Il lui faut devenir pensante, imaginative et mthodique. Elle doit clairer
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la route de l'entreprise par la description du milieu actuel et futur, dceler les tendances, les points de ruptures et "se tromper moins que les autres". Elle doit participer la prparation des dcisions d'orientation, en laborant des stratgies commerciales appropries partir des lments du "marketing mix". En d'autres termes, la fonction commerciale devient une fonction marketing... Promotion transports N 302 Marketing = mercatique Marketing mix = marchage Travail faire : 1) Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur. 2) Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ? 3) Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en "conomie de march" ?
Document 3 : Le produit transport La notion de "service" est trop souvent compare celle de "produit". Il en ressort que "les services" apparaissent comme des abstractions en termes de commercialisation. Le "service" est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de vente ; il n'est que "du vent", ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte bon nombre d'incomptences. En d'autres termes, il nous apparat d'vidence, et par exprience, que le "service" doit tre apprhend dans ses spcificits et considr comme un "produit" (et non compar un "produit") dans le domaine qui nous occupe. En consquence, la variable "service" doit tre traite comme l'on traite la variable "produit" dans l'industrie, et dboucher sur les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualit qui s'y rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus prcisment possible le "cahier des charges" de chaque "service" composant l'offre globale du transport. Parvenu ce point, la notion souvent vague et imprcise de "qualit de service", prend toute son importance et son acuit. Un "cahier des charges" dfinira donc les lments constitutifs de la "qualit de service" (par exemple : rapidit, rgularit, fiabilit, etc.), quittera le domaine des abstractions et se concrtisera, aux yeux de la clientle potentielle selon les besoins, donc les spcificits de celle-ci. Promotion transport N300 Travail faire : 1) Quelle diffrence fait-on entre produit et service ? 2) Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? 3) Expliquez la notion d'offre globale de transport .
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Document 4 : La distribution L'action commerciale proprement dite que nous dfinirons comme l'action de vente de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise au contact de la clientle actuelle et potentielle. Cette "force de vente" ayant deux objectifs principaux : fidliser la clientle actuelle et prospecter la clientle potentielle. Cette variable [du plan de marchage] plus ou moins importante en fonction de la taille de l'entreprise et de la nature des "services" commercialiss, pose au chef d'entreprise un certain nombre de questions. Par exemple : quelle doit tre son importance en fonction des objectifs fixs ? Qui recruter ? Modalits de rmunration ? Procdures d'intgration dans l'entreprise ? Formation et perfectionnement dispenser ? Structuration ? Animation ? Contrle ? etc. Une prcision fondamentale : ce qui prcde ne doit pas tre considr comme s'adressant exclusivement l'entreprise de transport d'une certaine taille. la limite, nous aurions tendance soutenir que mme l'artisan transporteur devrait se poser ce type de questions et y rflchir. Promotion transport N 300 Travail faire : 1) Quels sont les objectifs de la force de vente ? 2) Quelles sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ?
Document 5 : La Communication La communication. Nous regroupons sous ce terme gnrique, l'action publicitaire et promotionnelle (budgets, axes, mdias et supports, etc.), ainsi que les relations publiques. Longtemps, les entreprises de transport se sont montres timores sinon timides, vis--vis de la communication, considrant cette variable comme une charge et non un investissement. Il est vrai que la diffrence entre objectifs commerciaux et objectifs de communication peut apparatre subtile... Promotion transport N" 300 Travail faire : 1) Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte ? 2) Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support. 3) Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?
Document 6 : La cohrence du plan de marchage En rgle gnrale, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation d'une approche "tous azimuts" de la clientle potentielle d'une entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que l'on privilgie pour atteindre les objectifs fixs (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc.). Promotion transport N 300
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Travail faire : 1) Qu'est-ce qu'un segment ? 2) Justifiez l'affirmation ci-dessus.
Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier Les critres de segmentation que nous proposons ici font rfrence aux besoins objectifs de l'acheteur (qualit, prix...). Lorsqu'il choisit l'entreprise de transport laquelle il confie l'acheminement de ses marchandises, le chargeur examine l'offre en fonction d'au moins deux variables, facteurs d'influence du processus de choix d'un transporteur : - l'lment tarifaire, - la qualit du service. Le chargeur privilgiera la proposition lui offrant un optimum du rapport qualit/prix, en fonction des critres qu'il se sera pralablement fixs. Si on conoit tout fait ce que comprend le prix, il n'en est pas du tout de mme de l'approche de la notion de qualit du service qui mrite quelques prcisions. Nous donnerons quatre dimensions l'lment "qualit de service" : - la rgularit du prestataire de service, - la rapidit dans la ralisation de la prestation, - la conformit de la marchandise l'arrive, - le service aprs vente, c'est dire : Linformation sur l'tat d'avancement de la prestation et son arrive au point final. Le rapport qualit/prix n'a pas un seuil optimum, mais plusieurs. Son approche sera diffrente pour chaque entreprise. Elles accorderont une importance plus ou moins grande tel aspect de la qualit ou l'lment tarifaire, en fonction des caractristiques conomiques de l'entreprise et du produit transporter. Trois lments fondamentaux au moins interviendront lors de l'apprhension du rapport qualit/prix : la valeur marchande du produit transporter ; la concurrence actuelle sur ce produit ; le degr d'exigence li la nature mme du produit. Le degr d'organisation de l'entreprise sera un facteur d'influence ayant pour consquence de donner plus ou moins d'importance aux prix ou l'un des aspects de la qualit, en fonction des priorits fixes par l'entreprise".
Travail faire : (A partir du texte donn en annexe rpondez aux questions suivantes) 1) Les critres de segmentation : Quels sont les critres de segmentation retenus ? Dfinissez leur type et valuer leur qualit ? 2) Quels comportements des chargeurs induisent-ils ? 3) Quels comportements des transporteurs induisent-ils ?
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4) Les segments : Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march. Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix dfinis en 2.
Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage Le jeu des six familles Eurostar Groupe identifie six groupes de passagers : trois clientles d'affaires et trois de loisirs. chaque groupe, ses murs et ses attentes. Eurostar promet de leur apporter une rponse approprie tout au long du voyage : de la rservation jusqu'au parcours final, qui se fera en limousine pour certains, en mtro pour d'autres. Portrait des membres de la famille, les plus proches comme les plus loigns, en commenant par la clientle d'affaires. Et en suivant librement la prsentation que nous en a faite Bertrand Guillon, directeur marketing d'Eurostar Groupe. Les businessmen du transmanche C'est la clientle d'affaires type : des businessmen travaillant par exemple pour la BNP ou pour Paribas qui font la navette entre Paris et Londres, des lobbystes britanniques qui se rendent rgulirement auprs de la Commission europenne, Bruxelles. Une clientle qui dispose d'importants moyens et qui est extrmement attentive la qualit de service. Eurostar, sans se contenter des relations institutionnelles avec les socits pour lesquelles ils travaillent, veut nouer les liens plus personnels avec ces businessmen du Transmanche. Les transcontinentaux On les trouve un jour New York, le lendemain Singapour. Et de temps en temps entre Paris et Londres. Ces grands voyageurs internationaux sont des inconditionnels de l'avion. Le train ne fait plus partie de leur paysage. Pour les conqurir, il faut leur montrer ce qu'Eurostar peut leur apporter de plus par rapport l'avion. Beaucoup de choses se jouent ici autour du symbolique : il faut les persuader qu'Eurostar aussi peut confrer un certain statut social. Les nouveaux bourgeois Eux sont censs apprcier le moment du voyage lui-mme, ils veulent rompre avec l'allure traditionnelle de businessman. On peut supposer que s'ils font des affaires, c'est plus du ct du show-business, de la mode ou de l'assurance. Bref, mme si Bertrand Guillon ne lche pas le mot, le Transmanche semble avoir lui aussi ses bourgeois-bohmes, bien connus aujourd'hui sous l'abrviation de bobo . Avantage qu'Eurostar veut faire valoir auprs de ces jeunes fortuns : le voyage en TGV est un moment o on se dtend. Un atout : la restauration bord. Les trois C On les appelle Eurostar Groupe les Cross Channel Commitments, en franais, les habitus de la traverse. Comme le premier groupe, ils prennent trs souvent Eurostar, mais c'est pour des motifs privs. Situation typique de cette clientle plutt jeune : le ou lami(e) vit de l'autre ct de la Manche. Il y a aussi tous les expatris qui rentrent rgulirement chez eux ou qui reoivent des visites de la famille.
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Une clientle importante : il y aurait 200 000 Franais Londres (dix fois plus que de Britanniques en les de France). Comme ils voyagent beaucoup, ces clients ont l'impression de donner beaucoup Eurostar. Et de ne pas tre vraiment rcompenss aujourd'hui : il faut 22 voyages pour en avoir un 23e gratuit. La formule va tre revue. Les short breakers Ce sont, en franais, les touristes adeptes du court sjour. Ils constituent le deuxime sous-groupe de la clientle loisirs. Une clientle jeune, qui dcide le lundi ou le mardi de partir la fin de la semaine pour un week-end prolong. La concurrence ici change de nature : elle ne se pose pas en termes de moyens de transport (le train contre l'avion pour aller de Paris Londres ou de Londres Paris), mais en termes de destination. Au dpart de Paris, on peut donc avoir, en concurrence, les week-ends Londres avec Eurostar, les week-ends Prague (avec des compagnies ariennes bas prix, Buzz ou Easyjet), ou encore Bruxelles ou Amsterdam (le concurrent tant cette fois Thalys). L, on se bat sur un march environ 1 000 francs, ou moins de 100 livres, le voyage. Les rticents Eurostar parle d'Inconvinced (qu'on pourrait traduire par sceptiques ). Des gens qu'il faut convaincre de partir, qui ont une approche traditionnelle du voyage. Une cible plus familiale que la prcdente, plus ge, faite pour les Franais, de gens qui parient trs peu l'anglais, qui a besoin d'tre rassure. Des clients qu'Eurostar compte attirer en travaillant avec les tour-oprateurs, particulirement puissants en Grande-Bretagne. Tout un travail faire dans le sens Paris - Londres, d'autant que Londres a la rputation d'tre chre, particulirement l'htellerie, alors que la tendance est aujourd'hui la baisse dans la plupart des capitales europennes. La vie du Rail du 28 mars 2001
Travail faire : 1) Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar ? 2) l'aide du texte et de vos connaissances proposez un plan de marchage adapt chacun des six segments.
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CORRIGE TP N 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
Document 1 : Dfinitions Recherchez les points communs et les points complmentaires entre ces dfinitions et celle du J.O.
Kotler et Dubois X Lendrevie et Lindon X Journal Officiel X
C'est un ensemble de moyens : Ces moyens doivent tre contrls : Ces moyens doivent tre adapts : Pour satisfaire les cibles vises : Pour adapter ces cibles nos propres objectifs : Document 2 : Marketing et mthodologie
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1- Identifiez et caractrisez les trois types d'conomie selon l'auteur. conomie de production : Je fabrique, rassurez-vous, nous sommes srs de vendre . conomie de distribution : Je fabrique, faites en sorte de vendre, c'est votre affaire. conomie de march : Que dois-je fabriquer, pour que nous ayons quelques chances de vendre ? . 2- Quels sont les facteurs de russite d'une entreprise en "conomie de march" ? 1. Prvoir l'volution du march dans lequel elle vit ; 2. laborer des stratgies adquates ; 3. S 'adapter au changement. 3- Quelle est la place et le rle de la fonction commerciale dans une entreprise voluant en "conomie de march" ? Elle a un rle de pilote, car : Elle identifie l'environnement ; Elle labore la stratgie adquate. Document 3 : Le produit transport 1- Quelle diffrence faites-vous entre produit et service ? La notion de produit a dj t aborde. Un service est dfini conomiquement comme un bien immatriel tout fait analogue un bien matriel, sauf qu'il ne se stocke pas et qu'il ne se prte pas la dmonstration sans tre consomm. Pour que ce service ne soit pas du vent , il faut qu'il bnficie des mmes possibilits de qualification. Ainsi, un aspirateur est bleu, fiable, robuste, silencieux, rapide, de grande capacit ; de mme un transport est rapide, sr, de porte porte, et peut tre assujetti un contre remboursement. Cette qualification fera l'objet du cahier des charges. On peut ainsi faire le parallle.
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Produit Caractristiques Fonctionnalits Possibilit de dmonstration
Service Cahier des charges Essai
2- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? Car en le considrant comme un produit on peut lui appliquer les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des services", de caractristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de qualit qui s'y rattachent. 3. Expliquez la notion d'offre globale de transport. On ne vend pas seulement un dplacement mais un ensemble de prestations qui s'y rattachent. Document 4 : La distribution 1. Quels sont les objectifs de la force de vente ? Fidliser la clientle actuelle et prospecter la clientle potentielle. 2. Quels sont les diffrentes tches du responsable de la force de vente ? Fixer la taille de la force de vente en fonction des objectifs fixs, recruter, fixer les modalits de rmunration, choisir les procdures d'intgration dans l'entreprise, mettre en place les modalits de formation et perfectionnement dispenser, structurer, Animer, contrler la force de vente. Document 5 : La communication 1. Donnez des exemples de chaque type de communication cits dans ce texte Action publicitaire : annonce dans la presse. Action promotionnelle : baisse temporaire de prix. Relations publiques : sponsoring. 2. Dfinissez les termes suivants : axes, mdia, support. Axe publicitaire : L'ide forte vhicul par un message publicitaire, pour un transporteur l'axe publicitaire peut-tre la rapidit, le prix, la scurit... Mdia : ensemble de supports de mme nature et utilisant des techniques de diffusion de masse (presse, affichage, radio, tlvision, cinma. Support : un titre particulier (TF1, Le Monde...). 3. Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ? Comme une machine, la communication produit du profit. Document 6 : La cohrence du plan de marchage 1. Quest ce que la segmentation ? C'est le fait de classer les diffrents lments de l'tude en catgories homognes par rapport un critre, par exemple les entreprises rgionales et nationales, les marchandises en vrac ou conditionnes, les passagers d'Air France en fonction de la catgorie socioprofessionnelle...
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2. Justifiez l'affirmation ci-dessus. il s'agit d'assurer une bonne cohrence entre les actions marketing (produit, prix, distribution, communication) et son environnement (demande) ; Document 7 : Les critres de segmentation en transport routier 1- Les critres de segmentation : a) Quels sont les critres de segmentation retenus ? Valeur marchande du produit transporter, concurrence actuelle sur ce produit, degr d'exigence li la nature mme du produit b) Dfinissez leur type et leur valuation Type Valeur marchande du produit transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degr d'exigence li la nature mme du produit environnement valuation
pertinent, discriminatoire, mesurable, opratoire pertinent, discriminatoire, environnement mesurable, opratoire pertinent, discriminatoire, Exploitation mesurable, opratoire
2 Quels comportements des chargeurs induisent-ils ? Prfrence entre : l'lment tarifaire ; la qualit du service : S.A.V., Rapidit des informations, Assurance, Conformit, Prix, Rgularit, Rapidit. 3- Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? Adaptation du produit en fonction des besoins. 4- Les segments : a) Construisez l'arborescence qui permet de dfinir les diffrents segments du march. b) Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises. c) Dfinissez pour chaque segment le type de produit adapt aux critres de choix dfinis en 2.
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Arborescence de la segmentation
Valeur marchande Concurrence Exigence du produit Classe Segment
Fo Fo
Fo
3 4 5 6
Groupe
Critres de segmentation Valeur marchande leve Concurrence forte Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande leve Concurrence forte Faible degr d'exigence du produit Valeur marchande leve Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande leve Concurrence modre Faible degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit
Exemple d'entreprises Critres de choix Activit/produit (ordre dcroissant) HIFI Vido Informatique 1. S.A.V. rapidit des Confection Cosmtique informations 2. Assurance Conformit 3. Prix 4. Rgularit 5. Rapidit Alimentation de luxe 1. Conformit 2. Prix 3. Rapidit Meubles 1. Conformit 2. Prix 3. Rgularit Nant
Nant
Pices dtaches
1. Rapidit 2. S.A.V. 3. Prix
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Groupe 6
Critres de segmentation Valeur marchande faible Concurrence forte Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence modre Fort degr d'exigence du produit Valeur marchande faible Concurrence modre Faible degr d'exigence du produit
Exemple d'entreprises Critres de choix Activit/produit (ordre dcroissant) 1. Prix Biens phytosanitaires Conserves alimentaires 2. Rapidit 3. Conformit Denres prissables Produits chimiques dangereux Papier 1. Prix 2. Rapidit 3. Conformit
Produits chimiques non 1. Prix 2. Rgularit dangereux Matriaux de construction Matires premires
Document 8 : Segmentation de clientle et plan de marchage 1. Identifiez les segments de la clientle potentielle d'Eurostar Les critres de segmentation utiliss sont essentiellement des critres de comportements et de personnalits. On aboutit six familles (ou six typologies) : Les businessmen Les transcontinentaux Les nouveaux bourgeois (bo-bo) Les trois C Les short breackers Les rticents 2. Proposez un plan de marchage Pour chacune des familles il faux analyser les quatre variables du marchage produit, prix, communication et distribution.
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TP N 3 : LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE
1. Objectif vis : - Analyser lvolution de loffre de transport. 2. Dure du TP : - 2 heures. 3. Matriel (quipement et matire duvre) : a) Equipement : - Une salle de cours - Une salle informatique. b) Matire duvre : - Crayon, papier et calculatrice. 4. Description du TP : A partir de vos connaissances sur lvaluation du march des transports analyser loffre de transport. 5. Droulement du TP : 1) Lisez dabord lnonc, 2) Rpondez aux questions, 3) Remettez votre copie votre formateur.
ENONCE
Document 1 : la coordination des transports Travail faire : l'aide du texte suivant : 1) Dfinissez l'expression coordination des transports . 2) Qu'appelle-t-on encadrement tarifaire ? 3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 (dite Loi Gayssot) a chang les conditions de concurrence entre les modes de transport ? 4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre.
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Sauv de la coordination L'ide de la coordination est venue en France la fin des annes vingt quand la monte en puissance du transport routier commenait aggraver srieusement les difficults financires des compagnies de chemins de fer. Plutt qu'une guerre outrance entre modes de transport l'tat s'est fait un devoir d'organiser la rpartition des trafics selon le domaine de pertinence de chacun : la longue distance au chemin de fer, la courte distance la route, le pondreux la voie d'eau, le courrier rapide l'arien. Sacr Raoul... Nicolas Neiertz (1) qui dcrit ce systme dans un ouvrage remarquable, note que pour viter les solutions autoritaires, le promoteur de la coordination, Raoul Dautry, personnage tonnant, (ancien directeur du rseau de chemin de fer de l'tat, il fut aussi, entre autres, liquidateur de l'Aropostale), et rdacteur du premier dcret de coordination de 1934, russt favoriser un consensus entre les transporteurs et les pouvoirs publics. La coordination tait donc une affaire de transporteurs qui laissait de ct l'intrt des "usagers". Jusqu' la libralisation du milieu des annes quatre-vingts, l'organisation de cette coordination des transports en France a subi de nombreux avatars, manifestant plus ou moins la volont dirigiste de l'tat. Mais le cadre tait fix. Aprs 1934, la politique des transports modulait seulement les volutions de la coordination. Imaginer de la supprimer eut t allumer l'incendie de l'anarchie. Et cela a dur longtemps. L'accs la profession de transporteur routier de marchandises sera contingent jusqu'en 1986 par un systme de licences, tandis que les prix de vente du transport seront fixs par une tarification routire obligatoire (TRO) jusqu'en 1989. sa faon, le dcret du 30 aot 1999 relatif aux transports routiers de marchandises, pris en application de la loi du 6 fvrier 1998 (dite loi Gayssot) est donc un petit vnement historique. Car, outre le fait qu'il jette les bases d'une rglementation rintgrant la population de ce que l'on appelle les locatiers dans la lgislation du transport routier, ce texte fait disparatre les derniers vestiges de la coordination. En fixant, conformment aux directives communautaires, de nouvelles conditions d'accs la profession de transporteur routier bases seulement sur la capacit financire, la capacit professionnelle et des conditions d'honorabilit, il laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier. L'tat s'assurant seulement que tous les acteurs sont en mesure y jouer en respectant les rgles de la concurrence... Cela, au moins au niveau des principes, en attendant des contrles plus efficaces.
(1)
N. Neiertz, La coordination des transports en France de 1918 nos jours .
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On devine aujourd'hui que pour dpasser les rigidits de la coordination tarifaire, dnonce comme un carcan par les chargeurs, le transport roulier a d se plier des exigences plus puissantes. Le fret a toujours eu raison. La ralit est apparue clairement au dbut des annes quatre-vingts. Le march imposait sa loi alors mme que la TRO tait encore en vigueur, tout simplement parce qu' partir de 1984 la demande de transport routier a t trs forte. L'encadrement tarifaire craquait de toute part, et la libralisation tait rendue invitable par la profonde restructuration des trafics. chauds par deux chocs ptroliers qui avaient considrablement alourdi le cot de stocks que l'inflation finanait de moins en moins, les chargeurs avaient besoin de la souplesse du transport routier. A ce moment l, beaucoup de transporteurs ont perdu du temps avec l'illusion qu'ils auraient la fois les avantages de l'encadrement tarifaire et ceux de la libralisation. Tous n'ont pas totalement renonc. Et le vieux rflexe d'en appeler l'tat ressurgit encore assez vite. Mais, au bout du compte, malgr les difficults, le transport routier finit ce sicle mieux qu'il ne l'a commenc. Car en 1900, le mode transport du futur pour les marchandises c'tait d'abord le train.
Luc Battais - Transport Actualits n 687 du 26 novembre au 9 dcembre 1999
Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation sociale Travail faire : l'aide du texte suivant : 1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds. 2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une augmentation du besoin de place de stationnement de PL. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de PL. 4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme. 5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics. Parkings poids lourds insuffisants, arrts impos, stationnement impossible Poids lourds stationns sur les rampes d'accs ou de sortie d'aires autoroutires surpeuples, vhicules de transport de matires dangereuses colls les uns aux autres ; la capacit insuffisante des parkings poids lourds oblige parfois des conducteurs routiers bafouer les rgles les plus lmentaires de la scurit. Audel de ces consquences les plus visibles, le manque d'infrastructures d'accueil sur les grands axes franais pse galement sur le respect de la rglementation sociale.
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Les pouvoirs publics ont dict une rglementation imposant des coupures de conduite. En face, ils ne nous ont pas donn les moyens de les respecter faute de parkings en nombre suffisant tonne Christophe Jgou, dirigeant des Transports Jgou Saint Grgoire (35). Les centres routiers manquent de place le soir lorsque les rotations de vhicules ne se font plus reconnat pour sa part Claude Dsenfant de l'ANCR (Association Nouvelle des centres routiers). Pauses obligatoires, transport de matires dangereuses, interdictions de fin de semaine, dans ces trois cas au moins, il existe une contradiction entre les exigences rglementaires et le nombre de places disponibles , rsume Guillemette de Fos, responsable de la communication la Fdration nationale des transports routiers. En le-de-France, les prises de repos nocturnes sont devenues la hantise des conducteurs. Sur les grands axes, quatre cinq heures sont ncessaires pour trouver stationner l'entre de la capitale. Et encore dans des conditions les plus prcaires ! tempte Christophe Jgou. Confirmation par Alain Fournie, directeur gnral des Transports Fournie Toulouse (45 vhicules) : En venant du Nord, les conducteurs passent Paris et prennent l'A10 jusqu' Orlans. Sur cette portion d'autoroute, ils sont obligs de faire une visite toutes les aires. Ils entrent, tournent et ressortent . Avec pour consquence des dpassements de temps inacceptables : Si je passe sur un quart d'heure, je ne peux tolrer un dbord d'une heure . Anticiper les coupures La coupure aprs 4h 30 de conduite pose galement problme. Le personnel doit parfois l'anticiper aprs 4 heures de volant. Surtout en matires dangereuses o aucun dpassement n'est tolr souligne Alain Fournie. La consigne donne par Christophe Jgou est de respecter cet arrt rglementaire quelque soit le lieu. D'o son amertume face au manque de comprhension dont font montre les forces de l'ordre : un des mes conducteurs, mal gar sur une aire d'autoroute, s'est vu contraint de casser sa coupure pour changer d'emplacement. J'ai cop d'un procs-verbal . Pour les pauses repas, les centres et restaurant routiers disposent gnralement d'emplacements rservs. D'une capacit suffisante ? A Donges, le parking poids lourd du relais routier est si petit que les chauffeurs prfrent revenir l'entreprise malgr les cinq kilomtres qui nous sparent de la raffinerie , tmoigne un responsable d'exploitation. Les centres routiers ne sont pas toujours accessibles il faut traverser toute la ville pour atteindre celui de Rennes - et obligent les conducteurs sortir de l'autoroute l'heure des repas, note pour sa part Christophe Jgou. En priphrie de Paris, les restaurants routiers de la Porte de la Chapelle ou du quai d'Austerlitz ont tous disparu. Et leurs parkings PL avec eux, soupire Michel Caillaud, secrtaire confdral de la FNCR (Fdration Nationale des Chauffeurs Routiers). En province, les interdictions de circuler, qui se multiplient, privent les conducteurs de l'accs aux relais routiers. Ils sont dtourns soit en rase campagne o aucune infrastructure d'accueil n'est prvue, soit vers les aires autoroutires observe le reprsentant syndical. Par ngligence ou indiffrence des pouvoirs publics, le manque de lieux d'accueil pour les conducteurs et leur chargement s'aggrave depuis vingt ans, dnonce Michel Caillaud. Et des faits rcents lui donnent raison. Ainsi, aucune infrastructure n'a t prvue pour les poids lourds conduits emprunter le tunnel transvosgien de SainteMarie-aux-Mines pendant la priode hivernale. O stationneront-ils en attendant de former les convois scuriss qui leur sont imposs ? La profession aura-t-elle
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revivre l'pisode de l'aire de rgulation d'Alton, situe plusieurs kilomtres du Tunnel du Frjus ? D'autant que, paralllement aux arrts d'interdictions qu'elles dictent tour de bras, les municipalits tmoignent d'une rticence marque crer et financer des enceintes rserves aux poids lourds. Volontiers, elles reportent cette responsabilit sur les acteurs du secteur priv et les concessionnaires d'autoroutes, l'itinraire de substitution passant gnralement par un axe payant. Au mpris des rgles de scurit Cette politique indigente dbouche sur une saturation des aires de repos autoroutires, qui n'ont pas t conues pour accueillir autant de vhicules. Les poids lourds sont alors contraints de stationner sur les rampes d'accs ou de sortie, sur la bande d'arrt d'urgence. Un comble alors que la scurit est prne grands coups de rglementation et d'interdictions de circuler ! remarque un responsable d'exploitation nantais. La promiscuit impose aux poids lourds bafoue galement les rgles lmentaires de la circulation. D'ailleurs, 70 % des accrochages surviennent sur les parkings , observe Christophe Jgou. Dans ces conditions, le respect de la rglementation applicable aux transports de matires dangereuses (voir encadr) se fait lui aussi alatoire. Nos conducteurs ont pour consigne de respecter les distances minimales de scurit entre les vhicules. Mais ils ne restent pas longtemps seuls sur un parking d'autoroute, voire sur une aire isole. Une fois endormis, les chauffeurs ne peuvent savoir qui s'installe ct d'eux et de quelle nature est son chargement observe Alain Fournie. C'est ainsi que dans la nuit du 19 au 20 septembre dernier, un incendie a embras plusieurs poids lourds stationns sur l'aire de Villevaud (77). Le feu, qui a pris dans une remorque, s'est rapidement propag trois vhicules gars proximit. Dont un camion citerne de produits inflammables heureusement vide - et un poids lourd contenant un complment du bton, class matires dangereuses. Les services de secours ont mis plusieurs heures pour circonscrire le sinistre. Dans ce contexte, les socits d'autoroutes font figure d'accuses. Si les concessionnaires consultaient davantage la profession, ils pourraient mieux calculer la capacit d'accueil ncessaire. A Vmars, sur I'A1, quarante places supplmentaires ont t cres pour 150 qui manquent constate Christophe Jgou. Sans parler des conditions d'accueil des conducteurs qui parviennent se garer. Avec 20 vhicules, je dbourse 1,5 MF de pages par an et mme les douches sont payantes. Compte tenu du cot que nous supportons, nous sommes en droit d'attendre mieux relve le transporteur breton. Les aires les plus critiques restent celles de Vmars sur A1et d'Ablis sur l'A10-A11 . Pour Alain Fournie, qui revendique l'utilisation gratuite des autoroutes, le page devrait avoir pour contrepartie la construction d'aires en nombre suffisant et non pas espaces de 100 km comme l'heure actuelle . Stationner sans se faire Voler Les risques de vols conditionnent la politique de stationnement adopte par les entreprises. Lesquelles recherchent les formules les plus scurises possibles selon la nature de leurs trafics. De ce point de vue, le transport de marchandises de valeur s'avre beaucoup plus dlicat grer que celui des matires dangereuses souligne Alain Fournie qui ralise les deux activits. Pour ses produits sensibles, le transporteur toulousain vite les parkings mal gardiennes des zones industrielles. Parcs gards que nous remboursons aux conducteurs , arrts chez des groupeurs en Italie, dans les centres routiers ou au dpt de Reims, le choix est laiss l'apprciation de son personnel.
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Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels . Les vhicules de la STRI-Prvost (200 cartes grises), spcialise dans le vol camionn entre la France et l'Italie, ne stationnent que dans les enceintes aroportuaires en cas de marchandises sensibles. Des sites srs Roissy comme Milan , reconnat Charles Prvost, dirigeant de la socit base Bondy (93). Les chevaux transports par la STH-Hipavia ne sont, eux, accueillis que dans des curies de transit, des haras, en cas de longs trajets. Si un arrt s'avre impossible, l'entreprise de Lamorlaye (60) organise un double quipage afin d'effectuer le transport d'une seule traite. En multipliant le volume des arrts rglementaires, l'abandon progressif de ce rgime par les transporteurs - surcots sociaux obligent - ne devrait pas tre sans consquence sur la frquentation des lieux de stationnement. Cot parkings poids lourds privs ou publics, peu sont gardiennes selon les listes tablies par l'Association franaise des socits d'assurances transports (AFSAT) pour l'Italie et la France. Avec l'urbanisation, l'autorisation donne aux conducteurs de stationner devant leur domicile se fait plus rare. En revanche, d'autres formules apparaissent avec la constitution de groupements d'entreprises de transport. Pour la mise en scurit des vhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider entre professionnels , note Alain Fournie. Lequel a accueilli plusieurs reprises des ensembles appartenant des confrres de France Lot Organisation. Une pratique que les groupements Astre et France Bennes favorisent galement.
Anne MADJARIAN - L'officiel des transporteurs -n 2100 du 25 novembre 2000
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CORRIGE TP N 3 : LOFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE
Document 1 : la coordination des transports 1) Dfinissez l'expression coordination des transports ; Ensemble des lois et rglements qui encadrent et contrlent les activits de transport. Les raisons de l'intervention de l'tat dans le domaine des transports sont multiples : assurer la scurit des changes de biens et du dplacement des personnes, le souci de maintenir l'quilibre entre les acteurs conomiques, le souci de maintenir l'quilibre l'accs au domaine public (route, parking, port...), scurit routire, existence d'un service public, le souci d'assurer une rpartition de comptence entre les modes de transport. La forme prise par la coordination des transports a volu dans le temps en fonction de politiques trs dirigistes ou trs librales. 2) Quappelle-t-on encadrement tarifaire ? Les prix sont fixs par l'tat. 3) Expliquez en quoi la loi du 6 fvrier 1998 dite, loi Gayssot a chang les conditions de concurrence entre les modes de transport ? L'objectif officiel de la Loi Gayssot est d'amliorer les conditions d'exercice de la profession de transporteur routier, elle porte sur : les conditions d'accs et d'exercice de la profession - les conditions d'accs sont bases seulement sur des critres de capacits, il est ainsi mis fin au contingentement des entreprises de transports routiers ; les relations entre chargeurs et transporteurs. Ce texte laisse la loi du march le soin de rguler le secteur du transport routier, l'tat s'assurant seulement que tous les acteurs respectent les rgles de la concurrence. Ces conditions devraient permettre au transport routier de rpondre toutes les demandes de transport. 4) En vous servant de l'exemple de l'volution de la coordination des transports expliquez pourquoi le cadre rglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de marchandises peut modifier le contenu de cette offre. Exemples : tarifs imposs donc les mmes pour tous quelque soit les conditions d'exploitation => tarifs bass sur les cots donc slection des entreprises les plus performantes, Limitations de crations de nouvelles entreprises => sous-capacit de l'offre.
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Document 2 : infrastructures routires, interdiction de circuler et rglementation sociale 1) Recensez les dcideurs de construction des parkings poids lourds. l'tat, les collectivits locales, les concessionnaires d'autoroute, les restaurateurs, les transporteurs.
2) Expliquez en quoi l'volution de la rglementation sociale a eu pour consquence une augmentation du besoin de place de stationnement de PL. Arrts plus frquents et plus longs <=> augmentation de l'occupation des parkings par les poids lourds hors toute considration d'augmentation du trafic. 3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de PL. augmentation du trafic, rglementation matires dangereuses... 4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problme. concevoir les itinraires en fonction des pauses, passer des accords avec des confrres pour utiliser des parkings d'entreprise... 5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics. cration de nouveaux parkings, information sur les parkings existants, aides l'initiative prive...
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TP N 4 : REALISER UNE ETUDE DE MARCHE
1. Objectif vis : - Matriser les techniques dtude de march. 2. Dure du TP : - 10 heures. 3. Matriel (quipement et matire duvre) : a) Equipement : - Une salle de cours + une salle informatique + tableur. b) Matire duvre : - Crayon, papier et calculatrice. 4. Description du TP : A partir de vos connaissances sur la commercialisation des prestations de transport raliser une tude de march. 5. Droulement du TP : 1) Lisez dabord lnonc, 2) Rpondez aux questions, 3) Remettez votre copie votre formateur.
ENONCE
I. Les tudes documentaires - Les statistiques commerciales de vente A. Analyse de l'volution du chiffre d'affaires Travail faire : L'entreprise Transports Ambrosini assure essentiellement des liaisons Corse continent en transport de denres alimentaires. M. Ambrosini vous demande de procder l'analyse des chiffres d'affaires des 24 derniers mois. Reprsentez graphiquement ces donnes. Commentez les rsultats. Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre. Qu'en concluez-vous ?
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Quels traitements statistiques recommandez-vous ? Quels conseils donneriez-vous ? Chiffres d'affaires en euros
1994
Janvier 171 466 686 Juillet Fvrier 111 302 819 Aot Mars Avril Mai Juin 100 172 537 Septembre 98 705 283 Octobre 103 678 576 Novembre 126 830 362 Dcembre 146 614 916 Janvier 128 153 425 Fvrier 111 063 082 Mars 99 956 774 Avril 114 950 290 Mai 171 142 834 Juin
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180 491 248 Juillet 117 160 862 Aot 105 444 776 Septembre 103 900 298 Octobre 109 135 343 Novembre 133 505 644 Dcembre 154 331 491 134 898 342 116 908 508 105 217 657 121 000 305 180 150 351 1 562 144 824
Total 1994
1 484 037 583 Total 1995
B. Analyse de la structure de la clientle Travail faire : Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini : Rpartition du Chiffre d'affaires en euros par client
Client Client A Client B Client C Client D Client E Client F Client G Client H Client I Client J Client K Client L Client M Client N Client 0 Client P Client Q Client R Client S Client T CA 1 117 809 2 768 198 3 530 926 13 648 619 3 981 137 7 226 190 5 789 028 56 683 588 1 766 259 4 168 911 2 882 741 107 660 936 26 149 217 3 659 277 2 766 515 7 284 894 24 299 180 27 762 019 3 494 665 3 425 903 Client CA Client Client U 81 436 160 Client AO Client V 16 178 754 Client AP Client W 1 108 449 Client AQ Client X 4 608 762 Client AR Client Y 170 994 468 Client AS Client 2 5 190 653 Client AT Client AA 1 140 346 Client AU Client AB 4 231 788 Client AV Client AC 4 719 287 Client AW Client AD 9 968 725 Client AX Client AE 94 218 264 Client AY Client AF 4 080 819 Client AZ Client AG 7 206 129 Client BB Client AH 1 116 890 Client BC Client Al 28 891 178 Client BD Client AJ 23 640 062 Client BE Client AK 9 661 978 Client BF Client AL 5 188 365 Client BG Client AM 5 199 098 Client BH Client AN 5 420 421 Client Bl CA 1 174 744 6 307 594 16 581 521 30 744 798 1 099 203 4 861 578 15 118 904 98 567 784 3 026 529 6 588 009 4 368 436 4 730 818 4 794 538 41 784 852 26 535 917 16 373 819 1 994 405 14 702 501 1 768 982 1 127 816 Client Client BJ Client BK Client BL Client BM Client BN Client BO Client BP Client BQ Client BR Client BS Client BT Client BU Client BV Client BW Client BX Client BY Client BZ CA 4 022 935 116 199 733 4 589 220 6 191 795 5 747 453 6 867 470 3 956 223 4 409 248 2 232 737 1 347 539 140 655 365 5 713 774 2 069 041 20 398 937 5 397 889 4 930 500 2 493 493
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II. Les tudes qualitatives A. S'essayer la crativit Travail faire : 1) Faites trois listes, comportant chacune au moins quatre modalits concernant ce qui a chang rcemment dans le monde du transport routier, du transport ferroviaire puis du transport maritime. 2) Choisissez dans chaque liste le changement qui vous parat pouvoir prsenter les consquences les plus ngatives. 3) Faites une carte mentale pour chacun de ces trois changements, en notant toutes les associations ngatives, positives ou neutres auxquelles vous avez pens. 4) Relevez une consquence potentielle entirement positive pour chaque changement. 5) En fonction du parcours que vous avez suivi, identifiez les mcanismes qui vous ont permis de passer du ngatif au positif et exposez-les B. Voyage en absurdie Travail faire : 1) Imaginez uniquement des solutions absurdes pour transporter un colis de 30 kg entre Paris et New York. Notez-les. 2) Reprenez-les une une pour vrifier comment vous pouvez exploiter les germes de l'originalit qu'elles contiennent. C. Au secours de la Corse Vous ralisez votre stage de BTS Ajaccio la SNCM-Ferryterrane, un nouveau Navire Grande Vitesse (NGV) va tre mis en service entre le continent et la Corse. La compagnie cherche un nom pour ce nouveau navire et prpare la campagne de promotion pour sa mise en service. Travail faire : 1) Proposez un nom pour baptiser le NGV achet par la SNCM. 2) Trouvez le maximum d'ides d'utilisations touristiques, professionnelles ou autres promouvoir auprs de la clientle potentielle du NGV sur la liaison Continent Corse pour l'inciter utiliser ce moyen de transport. Note : vous devez procder mthodiquement.
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ANNEXE 1 : Le NGV
1. Caractristiques Un NGV relie au dpart de Nice, les ports de Calvi en 2 heures 45, de Bastia en 3 heures 30, de l'Ile-Rousse en 2 heures 45 et d'Ajaccio en 3 heures 50 sans supplment de prix. C'est un car-ferry monocoque de 102 m de long entirement ralis en alliage d'aluminium. II atteint une vitesse de pointe de 40 nuds (75 km/h). Sa vitesse commerciale est de 37 nuds avec une capacit de 500 passagers et 150 voitures dont 4 cars de tourisme. La stabilit du navire est particulirement tudie : Deux ailerons latraux antiroulis et un foil anti-tangage assurent une tenue optimale. En cas de trs mauvaises conditions mtorologiques, le NGV est relay par un car-ferry classique. 2. Silhouette
3. Les rotations de NGV

Jour Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Nice (8 h 30) Nice (8 h 30) Nice (7 h 45) Nice (8 h 30) Nice (7 h 45) Nice (8 h 30) Aller Ajaccio (13 h 00) Bastia (12 h 00) Calvi (10 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ile-Rousse (10 h Bastia (12 h 00) Retour Ajaccio (16 h 00) Bastia (16 h 00) Calvi (17 h 30) Ajaccio (16 h 00) Ile-Rousse (11 h 15) Bastia (16 h 00) Nice (20 h Nice (19 h Nice (20 h Nice (20 h Nice (14 h Nice (19 h
ANNEXE 2 : Les autres liaisons 1. Les navires qui assurent la traverse en une nuit partir ou destination de Nice, Marseille ou Toulon. Les voyageurs ont le choix entre : Les ferries classiques de la SNCM (traverse de 8 10 h), Les navires mixtes de la CMN et de la SNCM, Les ferries de la Corsica Line sur l'Italie, Les NGV de la Corsica Line sur l'Italie, Les avions partir ou destination de Paris, Lyon, Marseille, Toulon ou Nice.
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Exemple d'un ferry classique : le Napolon Bonaparte quipement : 555 cabines prives, 12 suites, 4 bars, un espace jeux, un salon de lecture, un espace teenagers, une piscine et trois jacuzzis, deux boutiques, un centre de confrence... Caractristiques : - Longueur : 172 m, - Largeur : 30,40 m, - Vitesse : 23,8 nuds, - Capacit : 2400 passagers, - Garage : 700 voitures, - 4 moteurs de 10 773 kw chacun, - 2 propulseurs d'trave, - 2 stabilisateurs anti-roulis.
ANNEXE 3 : le contexte socio-conomique La frquentation touristique est trs variable car elle est souvent pnalise par une image dgrade (terrorisme et grves frquentes des transports), la taxe sur les transports frappant les non-rsidents et renchrissant les traverses, le vieillissement des infrastructures touristiques. III. Les tudes quantitatives A. La construction de l'chantillon 1. La constitution d'un chantillon probabiliste Travail faire : 1) Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1. 2) Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2. 3) Procdez au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3. Utilisez une table de nombres au hasard l'aide de l'annexe 3.1, tirez les 10 premiers individus interroger. Ralisez un tirage systmatique A l'aide de l'annexe 3.2, calculez la taille de l'chantillon puis expliquez comment vous allez effectuer le tirage. Ralisez un tirage degrs successifs A l'aide de l'annexe 3.3. Ralisez le premier degr du tirage.
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Ralisez un tirage en grappe l'aide de l'annexe 3.4., construisez le tableau des grappes pour la premire semaine d'observation ; Numrotez chaque grappe ; Calculez le nombre de grappes tirer ; Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ; Calculez le trafic routier du port de Strasbourg. Raliser un sondage stratifi l'aide de l'annexe 3.5. Prsentez la structure de votre chantillon. Raliser un sondage fraction sonde variable l'aide de l'annexe 3.6, prsentez la structure de votre chantillon et calculez les taux de sondage par strate. Annexe 1 Seuil 66% 90 % 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 e=1% e=2% e=3% e=4% e = 5% e=6%
Avec taille de la population de base N = 60 000 000
Annexe 2 - La proportion est inconnue Seuil 66% 90 % 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000 la proportion est de 30 %
- La proportion est de 30 % Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000

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Annexe 3 Annexe 3.1 Instructions : Les individus composant votre base sont numrots de 1 3 000. Vous dbuterez la lecture de la table au premier chiffre en haut gauche, puis vous lirez de gauche droite et prlverez les donnes de 5 en 5. Duvent, Directeur marketing PS. Ci joint une table de nombres au hasard.
Table de nombres au hasard gnre avec un tableur

29 4 20 99 40 52 41 62 10 37 49 45 75 83 42 93 64 22 54 42 58 36 57 78 97 61 40 73 37 35 13 59 90 96 40 1 2 53 33 25 67 16 58 70 85 6 58 38 7 22 90 81 42 49 16 56 26 80 20 6 80 20 75 55 84 24 19 19 13 60 51 57 0 46 19 64 65 83 21 60 26 25 57 40 20 68 40 93 82 2 49 32 17 86 53 86 44 23 9 38 21 28 53 67 1 34 5 6 74 40 85 50 10 44 59 6 1 62 18 20 31 91 58 94 18 90 23 52 42 60 89 93 34 75 99 78 64 56 35 5 0 7 16 51 63 40 11 50 87 72 5 71 97 35 13 5 26 71 92 69 89 11 51 75 37 50 75 30 91 84 81 52 56 80 41 5 12 61 89 2 87 44 76 78 74 64 62 84 72 72 30 21 15 31 43 11 68 42 95 56 64 59 43 42 23 36 96 4 40 97 33 25 36 40 74 77 7 10 89 31 87 82 59 33 39 67 60 46 22 60 72 91 37 33 19 69 70 92 95 76 31 96 60 7 62 20 89 69 85 79 43 65 49 28 29 72 37 27 20 32 36 3 44 84 95 97 15 39 79 81 21 64 45 77 59 85 24 20 97 38 42 46 41 88 7 96 14 97 79 74 66 78 28 94 97 59 90 29 39 67 7 77 59 84 79 30 57 18 98 97 83 17 47 73 25 39 13 45 26 53 46 59 90 25 56 66 62 6 43 99 45 40 35 5 8 44 23 88 76 94 30 91 99 55 93 20 81 31 70 87 64 97 99 97 37 84 95 11 53 46 59 92 33 20 80 92 91 64 48 98 37 47 29 40 35 13 69 94 16 85 57 11 17 69 97 98 62 80 84 65 16 33 71 43 15 63 38 73 75 97 13 24 20 35 84 56 95 19 91 19 51 39 97 51 2 8 3 3 1 8 4 4 6 3 9 6 5 4 8 3 2 7
Annexe 3.2 Vous travaillez dans une entreprise de transport routier et votre chef de service vous a laiss la note suivante : Emetteur : Dufrain Mathieu, Directeur marketing. Destinataire : Ruchon Batrice Nous dsirons effectuer une enqute auprs de nos clients afin de mieux cerner leur perception du changement de stratgie. Pouvez-vous constituer un chantillon exhaustif des clients de l'entreprise en utilisant la mthode du tirage systmatique. Vous trouerez joint le listing des clients numrots de 1 2 100. Dufrain
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Annexe 3.3 Les messageries Barnavon, dispose de correspondants sur 13 zones industrielles disperses sur tout le territoire national. M. Barnavon dsire raliser une enqute de notorit niais le budget disponible est rduit. Il va donc raliser un sondage deux degrs en tirant pralablement au sort une des 13 zones. Annexe 3.3.1 : Liste et effectifs des zones industrielles sur lesquelles le groupeur Barnavon dispose d'un correspondant. Zone industrielle Arenic Frobal Jortrand Fayol Chaudrien Zarda Furchaud Nombre d'entreprises 265 581 354 187 657 218 198 Zone industrielle Tolbiane Farclnage Poufialinc Meyrol zone sud Les Triebors Nombre d'entreprises 223 458 367 254 851 143
Annexe 3.3.2 : marche suivre. 1. On rattache chaque unit tudier une zone gographique, 2. On procde au tirage au sort d'une ou plusieurs zones gographiques en tenant compte du poids de chacune de ces zones afin de respecter la rgle d'quiprobabilit, 3. On prlve les units sondes d'une manire alatoire l'intrieur des zones pralablement tires au sort. Annexe 3.4 Vous ralisez votre stage au Port Autonomes de Strasbourg. Votre matre de stage vous confie la ralisation de la partie transport routier de l'enqute annuelle sur le trafic. Jusqu' prsent le trafic routier tait estim sur la base d'un questionnaire adress aux entreprises. Cette anne il est prvu de raliser un comptage prcis sur quatre semaines considres comme reprsentatives de la moyenne de l'activit. Aprs concertation avec votre matre de stage vous avez dcid de raliser un sondage au 1/20me par grappe de une heure en pesant systmatiquement tous les vhicules transportant du fret entrant ou sortant du port. Pour chaque vhicule l'observateur doit peser le vhicule pour obtenir le PTC, relever le poids vide et calculer la charge utile. la fin de la priode d'observation les enquteurs ont comptabilis 636 000 tonnes de fret.
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Annexe 3.5 Vous ralisez votre stage dans une entreprise de transport qui a class sa clientle en trois catgories : A, B et C. Vous devez effectuer une tude de satisfaction. Votre matre de stage dsire un chantillon stratifi avec un taux de prlvement de 20 %. Catgorie Nombre d'entreprises A 800 B 1 400 C 2 100 Annexe 3.6 Vous ralisez votre deuxime stage dans une entreprise de transport qui a, elle aussi, class sa clientle en trois catgories : A, B et C. Vous devez de nouveau effectuer une tude de satisfaction. Votre matre de stage dsire que l'chantillon soit exhaustif et que des tris filtrs soit raliss sur chaque strate. Catgorie Nombre d'entreprises A 32 B 70 C 420
2. La constitution d'un chantillon par quota Les messageries Rapid'flot Le P.D.G. de Rapid'flot, M. Palvini, dsire sonder ses clients avant de proposer un nouveau service. Il vous demande de construire un chantillon de sa clientle en utilisant trois critres de segmentation qui lui paraissent pertinents : La taille des entreprises clientes, le chiffre d'affaires ralis avec elles et le type dominant d'activit concerne. 370 entreprises sondes lui semblent correspondre un taux de sondage raisonnable. Travail faire : Construire lchantillon. Annexe 1 : Tableaux de rpartition de la clientle fournis par le service exploitation et le service commercial. Taille 1 Taille 2 Taille 3 Tranche CA 1 Tranche CA 2 73 289 222 884 442 1774 Activit 1 Activit 2 Activit 3 Tranche CA 1 Tranche CA 2 369 1473 184 737 184 737
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Activit 1 Activit 2 Activit 3
Taille 1 180 91 91
Taille 2 553 277 276
Taille 3 1109 553 554
Annexe 1 : Marche suivre Construire le tableau de rpartition selon le modle suivant :

Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Taille 2 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Taille 3 Tranche Tranche CA 1 CA 2
Total
Activit 1 Activit 2 Activit 3 Total Calculer les taux de sondage. Construire l'chantillon. tudes au SERNAM Le responsable du SERNAM de Montlimar dsire interroger les personnes qui viennent au dpt retirer des colis afin de connatre les causes de la non-distribution domicile et des retombes que cela peut avoir sur l'image du Service. Il vous confie l'administration du questionnaire qu'il a rdig. Il vous adjoint un stagiaire. Vous disposez de deux semaines de 5 jours et de huit heures de travail quotidien. Le test du questionnaire a montr qu'on peut administrer au maximum 12 questionnaires par heure. L'chantillon doit tre le plus fiable possible. Travail faire : Construisez lchantillon Annexe : Les taux de frquentation du dpt Tranches 09 : 00 - 10 : 10 : 00 - 11 : 11 : 00 - 12 : 12 : 00 - 13 : 13 : 00 - 14 : 14 : 00 - 15 : 15 : 00 - 16 : 16 : 00 - 17 : Total Lundi 1% 1% 1% 3% 2% 1% 1% 1% 11% Mardi 1% 2% 7% 4% 6% 2% 1% 3% 26% Mercred 1% 2% 4% 5% 3% 2% 1% 3% 21% Jeudi 1% 2% 4% 6% 4% 2% 1% 3% 23% Vendred 1% 1% 4% 6% 4% 1% 1% 1% 19% Total 5% 8% 20% 24% 19% 8% 5% 11% 100%
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3. La constitution d'un chantillon par itinraire L'entreprise Vel-course est une entreprise de course dans l'agglomration lyonnaise. Elle prvoit de prospecter un centre d'affaires de 800 tablissements installs dans 5 tours de 15 tages. Elle dsire effectuer un test de prospection sur 5 % des tablissements avant de dcider si une prospection systmatique est rentable ou non. Elle vous consulte en tant qu'expert de l'chantillonnage. Travail faire : 1) Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires. 2) Est-ce qu'un test sur 5% de la population totale est suffisant ? 3) Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon. B. L'laboration d'un questionnaire Vous ralisez un stage la FNTR et vous tes charg d'une tude qui a pour thme Comment et avec qui travaillent les autocaristes . Travail faire : Rdigez le questionnaire C. L'analyse des rsultats d'une tude 1. Test de Belson Vous tes adjoint au responsable marketing de la SNCF pour la rgion de Lyon. Devant la baisse des trafics marchandises enregistre depuis quelques annes, votre chef de service vous a command une enqute auprs de la clientle actuelle. Les rsultats de celle-ci devront apporter des renseignements prcieux pour dfinir le futur plan de marchage. Dans un premier temps, vous avez men une enqute auprs d'un chantillon reprsentatif de 1 000 personnes pour identifier les critres qui expliquent le mieux la motivation de faire appel au transport ferroviaire. Travail faire : A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport ferroviaire. Annexe : rsultats de lenqute Vous avez retenu trois critres :
Type de marchandises remises Vrac Charges compltes Messagerie Chiffre d'affaires annuel A < 5 M 5MF < CA < 10M A > 10 M Implantation gographique Grandes villes Villes moyennes Zone rurale
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Les rponses se rpartissent de la manire suivante :

Font appel Chiffre d'affaires A < 5 M 5M < CA < 10M A > 10 M Total Type de Vrac Charges compltes Messagerie Total Implantation Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Total 270 150 80 500 190 300 10 500 240 250 10 500 Ne font pas 330 150 20 500 10 300 190 500 60 150 290 500 Effectif 600 300 100 1 000 200 600 200 1 000 300 400 300 1 000
2. Le tri des rponses Joost Van Tricul, P.D.G. du Groupement Lyonnais de lignes d'Outre Quivrain, transitaire arien d'origine belge, souhaite tendre les activits du GLLOQ tous les aspects du transit. Aim Van d'Heur, responsable commercial souhaite se faire une ide exacte des attentes de la clientle. Il dcide de vous confier la ralisation d'une enqute caractre quantitatif, qui sera ralise au moyen d'un questionnaire administr auprs d'un chantillon reprsentatif de 162 chargeurs. Il vous remet le questionnaire qu'il a labor (annexe I), votre tche consistant l'administrer et le dpouiller. Les rsultats de cette rude tche sont reproduits en annexe II. a. Tris filtrs Vous souhaitez, pour la question 4, ne prendre en compte que les rponses fournies par ceux qui ont rpondu NON la question 1. Les rsultats sont reproduits en annexe III. Travail faire : 1) Calculez le pourcentage moyen du CA que les personnes interroges sont prles consacrer un transitaire. 2) Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez. b. Tri crois Vous souhaitez savoir s'il existe une corrlation entre le fait d'avoir dj fait appel un commissionnaire et le montant de CA que l'on est prt y consacrer ; on croise donc les rponses aux questions 1 et 4 ; les rsultats sont reproduits en annexe IV.
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Travail faire : Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ? c. Le hideux Khi deux Vous souhaitez savoir s'il existe un lien de dpendance entre l'intrt ressenti pour le transit et le volume de CA que l'on est dispos y consacrer. Le tableau crois correspondant est fourni en annexe V. Vous allez appliquer le test du Khi deux. Travail faire : 1) Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit. 2) En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs thoriques. 3) Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/Pni. 4) Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).
Annexe I : Le questionnaire 1- Avez-vous dj eu recours un transitaire/commissionnaire ? Non-rponse Oui Non 2- A priori, pensez-vous que le recours ce type dintermdiaire est : Non-rponse Intressant Intressant mais cher Indispensable Peu intressant Pas intressant du tout
3- Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ? Non-rponse Emballage/conditionnement Rception/rexpdition Stockage Ddouanement TVA export Formalits du commerce extrieur Acheminement de bout en bout Avance de fonds Conseil Gestion complte du secteur export
4- Au cas o vous auriez recours un transitaire, quel part de votre chiffre daffaires tes-vous prt consacrer ? Non-rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 %
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de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 %

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Annexe II : Dpouillement par tri plat

Nombre observ 1. Avez-vous dj eu recours un transitaire/commissionnaire ? Non-rponse.......................................................... Oui ......................................................................... Non ........................................................................ Total ............................................................................ 2. A priori, pensez-vous que le recours ce type dintermdiaire est : Non-rponse.......................................................... Indispensable ........................................................ Intressant mais cher ............................................ Peu intressant ..................................................... Pas intressant du tout.......................................... Total ............................................................................ 3. Quelles oprations souhaiteriez-vous lui confier ? Non-rponse.......................................................... Emballage/conditionnement .................................. Rception/rexpdition.......................................... Stockage ............................................................... Ddouanement...................................................... Formalits du commerce extrieur........................ Acheminement de bout en bout ............................ Avance de fonds.................................................... Conseil .................................................................. Gestion complte du secteur export ..................... TVA export ............................................................ Total ............................................................................ 4. Quel part de votre chiffre daffaires tes-vous prt consacrer ? Non-rponse.......................................................... < 1,5 % .................................................................. de 2,5 % 3,5 % ................................................... de 1,5 % 2,5 % ................................................... de 3,5 % 4,5 % ................................................... Total ............................................................................ 0 11 151 162
Frquence
0,00 % 6,79 % 93,21 % 100,00 %
1 23 27 36 75 162
0,62 % 14,20 % 16,67 % 22,22 % 46,30 % 100,00 %
0 2 23 22 14 12 32 14 21 8 14 162
0,00 % 1,23 % 14,20 % 13,58 % 8,64 % 7,41 % 19,75 % 8,64 % 12,96 % 4,94 % 8,94 % 100,00 %
0 26 67 42 27 162
0,00 % 16,05 % 41,36 % 25,93 % 16,67 % 100,00 %
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Annexe III Tri filtr Pour la question 4, on ne prend en compte que ceux qui ont rpondu non la question 1. 4 - Quel part de votre chiffre d'affaires tes-vous prt consacrer ? Non-rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total 0 26 66 41 18 151 0,00% 17,22% 43,71% 27,15% 11,92% 100,00%
Annexe IV : Tris croiss

NR <1,5% 1,5%<CA<2,5% 2,5%<CA<3,5% 3,5%<CA <4,5% Total
NR Oui Non Total
0 0 0
0 0 26 26
0 1 66 67
0 1 41 42
0 9 18 27
0 11 151 162
Annexe V : Tri crois sur questions 2 et 4

<1,5% 1,5%<CA<2,5% 2,5%<CA<3,5% 3,5%<CA<4,5% Total
Indispensable Intressant intressant mais Peu intressant Pas intressant Total
0 0 3 2 21 26
0 3 15 21 28 67
0 2 4 10 26 42
1 18 5 3 0 27
1 23 27 36 75 162
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Annexe VI : Table du Khi deux

Seuil de confiance Degr de libert 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 0,999 0,002 0,024 0,091 0,210 0,381 0,598 0,857 1,15 1,48 1,83 2,21 2,62 3,04 3,48 3,94 4,42 4,90 5,41 5,92 6,45 6,98 7,53 8,08 8,65 9,22 9,80 10,4 11,0 11,6 0,995 0,010 0,072 0,207 0,412 0,676 0,989 1,34 1,73 2,16 2,60 3,07 3,57 4,07 4,60 5,14 5,70 6,26 6,84 7,43 8,03 8,64 9,26 9,89 10,5 11,2 11,8 12,5 13,1 13,8 0,990 0,020 0,0115 0,297 0,554 0,872 1,24 1,65 2,09 2,56 3,05 3,57 4,11 4,66 5,23 5,81 6,41 7,01 7,63 8,26 8,90 9,54 10,2 10,9 11,5 12,2 12,9 13,6 14,3 15,0 0,975 0,001 0,051 0,016 0,484 0,831 1,24 1,69 2,18 2,70 3,25 3,82 4,10 5,01 5,63 6,26 6,91 7,56 8,23 8,91 9,59 10,3 11,0 11,7 12,4 13,1 13,8 14,6 15,3 16,0 16,8 0,95 0,004 0,103 0,0352 0,711 0,15 1,64 2,17 2,73 3,33 3,94 4,57 5,23 5,89 6,57 7,26 7,96 8,67 9,39 10,1 10,9 11,6 12,3 13,1 13,8 14,6 15,4 16,2 16,9 17,7 18,5 0,90 0,016 0,211 0,584 1,06 1,61 2,20 2,83 3,49 4,17 4,87 5,58 6,30 7,04 7,79 8,55 9,31 10,1 10,9 11,7 12,4 13,2 14,0 14,8 15,7 16,5 17,3 18,1 18,9 19,8 20,6 0,50 0,455 1,139 2,37 3,36 4,35 5,35 6,35 7,34 8,34 9,34 10,3 11,3 12,3 13,3 14,3 15,3 16,3 17,3 18,3 19,3 20,3 21,3 22,3 23,3 24,3 25,3 26,3 27,3 28,3 29,3 0,10 2,71 4,61 6,25 7,78 9,24 10,6 12,0 13,4 14,7 16,0 17,3 18,5 19,8 21,1 22,3 23,5 24,8 26,0 27,2 28,4 29,6 30,8 32,0 33,2 34,4 35,6 36,7 37,9 39,1 40,3 0,05 3,84 5,99 7,81 9,49 11,1 12,6 14,1 15,5 16,9 18,3 19,7 21,0 22,4 23,7 25,0 26,3 27,6 28,9 30,1 31,4 32,7 33,99 35,2 36,4 37,7 38,9 40,1 41,3 42,6 43,8 0,0025 5,02 7,38 9,35 11,1 12,8 14,4 16,0 17,5 19,0 20,5 21,9 23,3 24,7 26,1 27,5 28,8 30,2 31,5 32,9 34,2 35,5 36,8 38,1 39,4 40,6 41,9 43,2 44,5 45,7 47,0 0,010 6,63 9,21 11,3 13,3 15,1 16,8 18,5 20,1 21,7 23,2 24,7 26,2 27,7 29,1 30,6 32,0 33,4 34,8 36,2 37,6 38,9 40,3 41,6 43,0 44,3 45,6 47,0 48,3 49,6 50,9 0,005 7,88 10,6 12,8 14,9 16,7 18,5 20,3 22,0 23,6 25,2 26,8 28,3 29,8 31,3 32,8 34,3 35,7 37,2 38,6 40,0 41,4 42,8 44,2 45,6 46,9 48,3 49,6 51,0 52,3 53,7 0,001 10,8 13,83 16,3 18,5 20,5 22,5 24,3 26,1 27,9 29,6 31,3 32,9 34,5 36,1 37,7 39,3 40,8 42,3 43,8 45,3 46,8 48,3 49,7 51,2 52,6 54,1 55,5 56,9 58,3 59,7
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CORRIGE TP N 4 : REALISER UNE ETUDE DE MARCHE
I. Les tudes documentaires - les statistiques commerciales de vente A. Analyse de l'volution du Chiffre d'affaires Procder l'analyse des chiffres d'affaires de l'entreprise Transports Ambrosini pour les 24 derniers mois. Reprsentez graphiquement ces donnes
CA 1994-1995
190 000 000 180 000 000 170 000 000 160 000 000 150 000 000 140 000 000 130 000 000 120 000 000 110 000 000 100 000 000 90 000 000
br e N ov em br e Ju ille t Se pt em br e N ov em br e lle t M ai er er M ar s ar s M vi Ja n Ja nv i Ju i em M ai
Commentez les rsultats. On observe de fortes variations saisonnires (Tourisme ?). Calculez les pourcentages d'volutions d'une anne sur l'autre.
mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre Total 1994 1995 Evolution 171 466 686 180 491 248 5,26% 111 302 819 117 160 862 5,26% 100 172 537 105 444 776 5,26% 98 705 283 103 900 298 5,26% 103 678 576 109 135 343 5,26% 126 830 362 133 505 644 5,26% 146 614 916 154 331 491 5,26% 128 153 425 134 898 342 5,26% 111 063 082 116 908 508 5,26% 99 956 774 105 217 657 5,26% 114 950 290 121 000 305 5,26% 171 142 834 180 150 351 5,26% 1 484 039 577 1 562 146 819 5,26%
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Se
pt
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Qu'en concluez-vous ? Le CA a augment de 5 % mais il est difficile d'en tirer des conclusions car ces donnes sont en euros courants. Quels traitements statistiques recommandez-vous ? Calculer les CA en euros constants (mais quel indice choisir ?), Utiliser d'autres indicateurs comme la tkm, Calculer les CA mensuels corrigs des variations saisonnires, Calculer des prvisions pour 1996.
Quels conseils donneriez-vous ? Il faut trouver un fret complmentaire qui permettrait de lisser l'activit. Analyse de la structure de la clientle : Procdez l'analyse des ventes de l'entreprise Transports Ambrosini : Nous pouvons constater que la clientle est htrogne. On procdera donc soit une analyse ABC soit une analyse 20/80. Ces analyses reposent sur le principe suivant : Mthode ABC : Zone A : 10 % des clients reprsentent 60 % du chiffre d'affaires, Zone B : 40 % des clients reprsentent 30 % du chiffre d'affaires, Zone A : 50 % des clients reprsentent 10 % du chiffre d'affaires. Mthode 20/80 ; Zone 1 : 20 % des clients reprsentent 80 % du chiffre d'affaires, Zone 2 : 80 % des clients reprsentent 20 % du chiffre d'affaires. Procdure : Saisir le tableau sur Excel ou autre tableur, Trier par ordre croissant du CA, Rajouter une colonne A numrotant les clients de 1 78, Calculer le pourcentage du chiffre d'affaires, Calculer le pourcentage cumul du chiffre d'affaires, Calculer le pourcentage cumul des clients (Ai /178 * 100), Reprez les classes de clients.
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Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Client Y BT BA BK L AV AE U H BC AR Al R BD M Q AJ BW AQ BE V AU BG D AD AK P F AG BO AX AP BM G BN BU AN BX AM
Chiffre d'affaires 170 994 468 140 655 365 128 402 119 116 199 733 107 660 936 98 567 784 94 218 264 81 436 160 56 683 588 41 784 852 30 744 798 28 891 178 27 762 019 26 535 917 26 149 217 24 299 180 23 640 062 20 398 937 16 581 521 16 373 819 16 178 754 15 118 904 14 702 501 13 648 619 9 968 725 9 661 978 7 284 894 7226190 7 206 129 6 867 470 6 588 009 6 307 594 6 191 795 5 789 028 5 747 453 5 713 774 5 420 421 5 397 889 5 199 098
Pourcentage du chiffre d'affaires 10,94 9,00 8,22 7,43 6,89 6,31 6,03 5,21 3,62 2,67 1,96 1,84 1,77 1,69 1,67 1,55 1,51 1,30 1,06 1,04 1,03 0,96 0,94 0,87 0,63 0,61 0,46 0,46 0,46 0,44 0,42 0,40 0,39 0,37 0,36 0,36 0,34 0,34 0,33
Pourcentage Pourcentage cumul du cumul des chiffre d'affaires clients 10,94 1,28 19,95 2,56 10% des 28,17 3,85 clients 35,60 5,13 reprsentent 42,50 6,41 6% des ventes 48,81 7,69 54,84 8,97 60,05 10,26 63,68 11,54 66,35 12,82 68,32 14,10 70,17 15,38 71,95 16,67 73,65 17,95 75,32 19,23 76,88 20,51 78,39 21,79 79,70 23,08 80,76 24,36 81,80 25,64 82,84 26,92 83,81 28,21 40 % des 84,75 29,49 clients 85,62 30,77 reprsentent 30 % des 86,26 32,05 ventes 86,88 33,33 87,35 34,62 87,81 35,90 88,27 37,18 88,71 38,46 89,13 39,74 89,54 41,03 89,93 42,31 90,30 43,59 90,67 44,87 91,04 46,15 91,38 47,44 91,73 48,72 92,06 50,00
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Client Client Z Client AL Client BY Client AT Client BB Client AZ Client AC Client X Client BL Client BQ Client AY Client AB Client J Client AF Client BJ Client E Client BP Client N Client C Client S Client T Client AW Client K Client B Client 0 Client BZ Client BR Client BV Client BF Client BH Client 1 Client BS Client AO Client M Client Bl Client A Client AH Client W Client AS Total :
Chiffre d'affaires 5190 653 5 188 365 4 930 500 4 861 578 4 794 538 4 730 818 4 719 287 4 608 762 4 589 220 4 409 248 4 368 436 4 231 788 4 168 911 4 080 819 4 022 935 3 981 137 3 956 223 3 659 277 3 530 926 3 494 665 3 425 903 3 026 529 2 882 741 2 768 198 2 766 515 2 493 493 2 232 737 2 069 041 1 994 405 1 768 982 1 766 259 1 347 539 1 174 744 1 140 346 1 127 816 1 117809 1 116 890 1 108 449 1 099 203 1 562 144
Pourcentage du chiffre d'affaires 0,33 0,33 0,31 0,31 0,30 0,30 0,30 0,29 0,29 0,28 0,28 0,27 0,26 0,26 0,25 0,25 0,25 0,23 0,22 0,22 0,21 0,19 0,18 0,17 0,17 0,16 0,14 0,13 0,12 0,11 0,11 0,08 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 0,07 100,00
Pourcentage cumul du chiffre d'affaires 92,40 92,73 93,04 93,35 93,66 93,96 94,27 94,56 94,86 95,14 95,42 95,69 95,96 96,22 96,47 96,73 96,98 97,22 97,44 97,67 97,89 98,08 98,26 98,44 98,62 98,78 98,92 99,05 99,18 99,29 99,41 99,49 99,57 99,64 99,71 99,79 99,86 99,93 100,00
Pourcentage cumul des clients 51,28 52,56 53,85 55,13 56,41 57,69 58,97 60,26 61,54 62,82 64,10 65,38 66,67 67,95 69,23 70,51 71,79 73,08 50 % des 74,36 clients 75,64 reprsentent 10% des 76,92 ventes 78,21 79,49 80,77 82,05 83,33 84,62 85,90 87,18 88,46 89,74 91,03 92,31 93,59 94,87 96,15 97,44 98,72 100,00
La construction de cette matrice ne suffit pas. Il faut en tirer des conseils de gestion de la clientle de l'entreprise.
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Les clients de la zone A reprsentent un risque important pour l'entreprise qui ne peut pas se permettre d'en perdre un seul. Elle devra donc faire des efforts commerciaux importants. Les clients de la zone B sont les plus rentables. Les clients de la zone C entranent des frais d'exploitation important (visites, facturations, livraisons). Pour la masse de ce type de client il convient de s'efforcer de ne pas les perdre tout en diminuant les frais (espacer le nombre de visites...). Pour ceux qui prsentent un fort potentiel, il faut s'efforcer de dvelopper leur CA afin de les faire passer en zone C. Remarque : Dans le secteur des transports, on rencontrera dans la plus part des cas cette structure de clientle htrogne. Une structure de clientle homogne ne peut gure se trouver qu'en voyageur. On peut alors : procder une segmentation selon des critres dmographiques, de comportement... ; dfinir le profil type du client ; calculer les frquences d'achat et tout autre ratio qui semble utile. II. Les tudes qualitatives A. S'essayer la crativit Exercice raliser de faon individuelle. Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les outils de d'aide la crativit fournis dans la fiche mmo. B. Voyage en absurdie Exercice raliser de faon collective (brainstorming). Il est impossible de donner un corriger type pour un exercice de crativit. Il faut s'assurer que les tudiants utilisent les outils de conduite des groupes fournis dans la fiche mmo. C. Au secours de la Corse 1. Un nom pour le NGV : Cadre de la recherche : recherche individuelle ou en groupe. Outils de recherche utiliser : tude de l'existant (autres navires), carte mentale, associations d'ides, listes informatiques. Nom donn par le SNCM : L'ASCO, nom d'un village de l'le. 2. Des ides d'utilisation : Analyses pralables : Listes des caractristiques ; Analyse des forces et faiblesse par rapport la concurrence : En quoi le NGV peut concurrencer les ferries classiques ? En quoi le NGV peut concurrencer l'avion ? Cadre de la recherche : groupe Outils : Analyse morphologique, analyse fonctionnelle, associations forces, listes vocatrices de besoins, matrices de dcouverte, rve veill, scnario catastrophe.
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III. Les tudes quantitatives A. La construction de l'chantillon 1. La constitution d'un chantillon probabiliste 1. Calculez la taille de l'chantillon pour les cas donns en annexe 1.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 0,01 2 500 6 400 10 000 18 225 0,02 625 1 600 2 500 4 556 0,03 278 711 1 111 2025 0,04 156 400 625 1 139 0,05 100 256 400 729 0,06 69 178 278 506
2. Calculez l'erreur pour les cas donns en annexe 2 - La proportion est inconnue.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 25 10,00 % 16,00 % 20,00 % 27,00 % 100 5,00 % 8,00% 10,00 % 13,50 % 400 2,50 % 4,00 % 5,00 % 6,75 % 1 600 1,25 % 2,00 % 2,50 % 3,38 % 6 400 0,63 % 1,00 % 1,25 % 1,69 % 25 600 0,31 % 0,50 % 0,63 % 0,84 %
On peut vrifier que lorsqu'on divise par 2 l'erreur on multiplie par 4 l'chantillon. - La proportion est de 30 %.
Seuil 66% 90% 95% 99% t 1 1,6 2 2,7 25 9,17 % 14,66 % 18,33 % 24,75 % 100 4,58 % 7,33 % 9,17 % 12,37 % 400 2,29 % 3,67 % 4,58 % 6,19 % 1 600 1,15 % 1,83 % 2,29 % 3,09 % 6 400 0,57 % 0,92 % 1,15 % 1,55 % 25 600 0,29 % 0,46 % 0,57 % 0,77 %
On vrifie que la proportion de 50 % est l'hypothse donnant l'erreur la plus grande. 3. Procder au tirage de l'chantillon pour les cas donns en annexe 3.
utiliser une table de nombres au hasard :
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II faut regrouper les chiffres par 4.

29 4 20 99 40 52 41 62 10 37 49 45 75 83 42 93 64 22 54 42 58 36 57 78 97 61 40 73 37 35 13 59 90 96 40 1 2 53 33 25 67 16 58 70 85 6 58 38 7 22 90 81 42 49 16 56 26 80 20 6 80 20 75 55 84 24 19 19 13 60 51 57 0 46 19 64 65 83 21 60 26 25 57 40 20 68 40 93 82 2 49 32 17 86 53 86 44 23 9 38 21 28 53 67 1 34 5 6 74 40 85 50 10 44 59 6 1 62 18 20 31 91 58 94 18 90 23 52 42 60 89 93 34 75 99 78 64 56 35 5 0 7 16 51 63 40 11 50 87 72 5 71 97 35 13 5 26 71 92 69 89 11 51 75 37 50 75 30 91 84 81 52 56 80 41 5 12 61 89 2 87 44 76 78 74 64 62 84 72 72 30 21 15 31 43 11 68 42 95 56 64 59 43 42 23 36 96 4 40 97 33 25 36 40 74 77 7 19 100 69 89 70 31 92 87 95 82 76 59 31 33 96 39 60 67 7 60 62 46 20 22 89 60 69 72 85 91 79 37 43 33 65 49 28 29 72 37 27 20 32 36 3 44 84 95 97 15 39 79 81 21 64 45 77 59 85 24 20 97 38 42 46 41 88 7 96 14 97 79 74 66 78 28 94 97 59 90 29 39 67 7 77 59 84 79 30 57 18 98 97 83 17 47 73 25 39 13 45 26 53 46 59 90 25 56 99 66 55 62 93 6 20 43 81 99 31 45 70 40 87 35 64 5 97 8 99 44 97 23 37 88 84 76 95 94 11 30 53 91 46 59 92 33 20 80 92 91 64 48 98 37 47 29 40 35 13 69 94 16 85 57 11 17 69 97 98 62 80 84 65 16 33 71 43 15 63 38 73 75 97 13 24 20 35 84 56 95 19 91 19 51 39 97 51 24 85 36 31 13 82 43 46 66 37 97 60 57 4 82 32 28 77
Prlever les numros selon la mthode choisie : 2954 8795 5916 4052 7418 3326 8970 7536 5050 620 II faut passer des nombres prlevs aux numros des individus interviewer : Si le nombre correspond un numro on le retient, sinon on divise ce nombre par le nombre total d'individus de la liste (ici 3 000) et on garde le reste. On retient : On traite : Soit 620 3 326 326 2 954 4 052 5 050 5 916 7 418 8 795 8 970 7 536 1 052 2 050 2 916 1 418 2 795 2 970 1 536
La srie des 10 premiers interviews est donc : 326, 620, 1 052, 1 418, 2 050, 2 795, 2 916, 2 954, 2 970, 1 536
Raliser un tirage systmatique

Taille = 2 100 / 7 = 300 R = 2100 7300 = 7 On prlve donc un individu sur 7.
Raliser un tirage degrs successifs :

Si on tire simplement au sort une zone pour y prlever l'chantillon, l'quiprobabilit n'est pas respecte. Il faut utiliser une technique de pondration. Solution 1 (colonne 3 du tableau) : 1. On calcule les pourcentages arrondis l'entier du nombre d'entreprises pour chaque zone ;
OFPPT/DRIF
163
2. On rdige par zone le nombre de billets correspondants au pourcentage, par exemple pour la zone Arenic on rdige 6 billets ; 3. On dispose les 100 billets ainsi rdigs dans une urne ; 4. On tire au sort un billet. Solution 2 (colonne 4 du tableau) : Afin de rduire le nombre de billets rdiger on peut calculer approximativement le plus grand commun diviseur des pourcentages (ici 3), calculer le poids de chaque zone (% / 3) puis procder comme prcdemment.
Zone Nombre Pourcentage Poids industrielle d'entrepris Zone industrielle Nombre Pourcentage Poids d'entreprises
Arenic Frobal Jortrand Fayol Chaudrien Zarda Furchaud
265 581 354 187 657 218 198
6 12 7 4 14 5 4
2 4 2 1 5 2 1
Tolbianc Farchinage Poufialinc Meyrol Zone sud Les Triebors Total
223 458 367 254 851 143 4 756
5 10 8 5 18 3 100
2 3 3 2 6 1 34
OFPPT/DRIF
164
Raliser un tirage en grappe : Construire le tableau des grappes et Numrotez chaque grappe. Tableau pour la semaine 1
n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Lundi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
Mardi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
Mercredi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Jeudi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
Vendredi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144
Samedi priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
n
145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168
Dimanche priode
00 : 00 01 : 00 01 : 00 02 : 00 02 : 00 03 : 00 03 : 00 04 : 00 04 : 00 05 : 00 05 : 00 06 : 00 06 : 00 07 :00 07 : 00 08 : 00 08 : 00 09 : 00 09 : 00 10 : 00 10 : 00 11 : 00 11 : 00 12 : 00 12 : 00 13 : 00 13 : 00 14 : 00 14 : 00 15 : 00 15 : 00 16 : 00 16 : 00 17 : 00 17 : 00 18 : 00 18 : 00 19 : 00 19 : 00 20 : 00 20 : 00 21 : 00 21 : 00 22 : 00 22 : 00 23 : 00 23 : 00 24 : 00
Calculez le nombre de grappes tirer ; 168 * 4 / 20 = 33,6 34 (168 x 4 semaines / 20) Proposez une mthode de tirage de l'chantillon ; Table de nombres alatoires.
OFPPT/DRIF
165
Calculez le trafic routier du port de Strasbourg. 636 000 x 20 = 12 720 000 t. Raliser un sondage stratifi :
Catgorie A B C Nombre d'entreprises Structure de l'chantillon 800 160 1 400 280 2 100 420
Raliser un sondage fraction sonde variable :

Catgorie Nombre d'entreprises A B C 32 70 420 Structure de l'chantillon 30 32 30 60 Taux de sondage (en %) 93,75 % 100 % 42,85 % 1/7
Chaque prlvement doit tre au plus gal 1/7me de la strate et au moins gal 30. 2.
2. La constitution d'un chantillon par quota a. Les messageries Rapid'flot Construire l'chantillon. Rpartition de la population de base selon les critres de segmentation
Taille 1 Tranche Tranche CA 1 CA 2 Activit 1 36 144 Activit 2 18 73 Activit 3 19 72 Total 73 289 Taille 2 Taille 3 Tranche Tranche Tranche Tranche CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 111 442 222 887 56 221 110 443 55 221 110 444 222 884 442 1774
Total 1842 921 921 3684
Calcul des taux de sondage

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 Activit 1 1,0 % 4,0 % 3,0 % 12,0 % 6,0 % 24,0 % Activit 2 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % Activit 3 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % Total 2,0 % 8,0 % 6,0 % 24,0 % 12,0 % 48,0 %
Total 50,0 % 25,0 % 25,0 % 100,0 %
OFPPT/DRIF
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Calcul des quotas

Taille 1 Taille 2 Taille 3 Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 Activit 1 4 15 11 44 22 89 Activit 2 2 7 6 22 11 44 Activit 3 2 7 6 22 11 44 Total 8 29 23 88 44 177
Total 185 92 92 369 ou 370
b. tudes au SERNAM : Construisez l'chantillon. Choix de la mthode : On ne connat pas la base de sondage mais on connat un lment de son comportement, le taux de frquentation du dpt pour chaque tranche horaire. On va donc utiliser ce taux comme critre de segmentation. Calcul de la taille de l'chantillon (mthode des contraintes) Contrainte 1 : On peut traiter 12 x 2 = 24 clients par heure Contrainte 2 : Le taux maximum de frquentation pour une heure est de 7 %. 7 % = 24 Donc on a : 100 % = n 24 x 100 donc n = = 342,7 7 la taille est de 342 x 2 semaines = 684 plan de sondage pour la premire semaine :
Tranches horaires 09:00 - 10:00 10:00 - 11:00 11:00 - 12:00 12:00 - 13:00 13:00 - 14:00 14:00 - 15:00 15:00 - 16:00 16:00 - 17:00 Total Lundi 3 3 3 10 7 3 3 3 35 Mardi 3 7 24 14 21 7 3 10 89 Mercredi 3 7 14 17 10 7 3 10 71 Jeudi 3 7 14 21 14 7 3 10 79 Vendredi 3 3 14 21 14 3 3 3 64 15 27 69 83 66 27 15 36 338
7% x n = 24
OFPPT/DRIF
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3. La constitution d'un chantillon par itinraire : 1. Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinraires. L'unit de sondage n'est pas l'entreprise mais son sige. La base de sondage est l'ensemble des bureaux du centre d'affaires. On peut donc choisir un taux de sondage (ici 1 sige sur 20). L'enquteur va suivre un Itinraire prtabli de faon alatoire, de manire qu'il ne puisse viter aucune des tours ni aucun des tages. Ce type d'chantillon prlev dans un ensemble fini o chaque unit est connue et trs proche de l'chantillon alatoire. Les rgles de calcul de l'erreur peuvent lui tre appliqu. Il en irait diffremment si les contours de l'ensemble n'taient pas dfinis comme lorsqu'on utilise cette technique pour une tude dans la rue ou sur les lieux d'une exposition. 2. Est-ce qu'un test sur 5 % de la population totale est suffisant ? Nous somme face un chantillon pseudo-alatoire, donc sa prcision est indpendante du taux de sondage. Taux de sondage 5 %, N = 800, n = 40 e = 7,9 % La fourchette d'erreur est trs grande mais ici on cherche une tendance du march. Cette premire tranche effectue, on peut dcider : D'arrter si le nombre de rsultats favorables est trs faible ; De passer la prospection systmatique si les rsultats sont trs bons ; D'augmenter notre chantillon par un nouveau tirage (sans remise) si les rsultats ne sont pas interprtables du fait de la fourchette d'erreur. En multipliant par 4 l'chantillon on amliore de moiti la fiabilit donc en interrogeant 120 entreprises de plus on passe un taux de 4 %. 3. Proposez-lui une mthode de tirage de l'chantillon. Tirer au sort la premire tour, le premier tage, la premire porte puis progressez toutes les 20 portes. B. L'tude par questionnaires 1. L'laboration du questionnaire a. Dfinir les thmes aborder Recensez les questions se poser avant de commencer la rdaction du questionnaire. Recherche-t-on : - des faits, des lments d'identits (ges, sexe, CSP...) ? - des comportements (d'achat, d'usage, de lecture, de possession...) ? - des motifs (motivations, freins, attitudes...) ? - des opinions (prfrences, satisfactions, styles de vie...) ?
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b. La ralisation de l'enqute 1: Par crit (retour d'une carte T attestant la visite de l'enquteur) ; Par tlphone ; Par visite d'un contrleur. Contrle de la validit des rponses : - Dpouillement de questions piges ; - Recoupements statistiques. C. L'analyse des rsultats de l'tude 1. Test de Belson A l'aide du test de Belson, identifiez le critre dterminant dans le choix du transport ferroviaire. Si le choix du transport ferroviaire tait indpendant des critres, ce choix se rpartirait galement entre ceux qui font appel et ceux qui n'y font pas appel.
Chiffre d'affaires CA < 5 MF 5 MF < CA < 10 MF CA > 10 MF Total Type de marchandises Vrac Charges compltes Messagerie Total Implantation Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Total Font appel 300 150 50 500 100 300 100 500 150 200 150 500 Ne font pas appel 300 150 50 500 100 300 100 500 150 200 150 500 Effectif 600 300 100 1 000 200 600 200 1 000 300 400 300 1 000
Calculons les valeurs absolues de diffrences constates ; par exemple pour le critre CA : | 300 - 270 | + | 150 - 150 | + | 80 50 |= 30
Le critre pour lequel le rsultat sera le plus lev sera celui qui aura le plus influenc le choix.
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CA < 5 MF 5 MF < CA < 10 MF CA > 10 MF Chiffre d'affaires Vrac Charges compltes Messagerie Type de marchandises Grandes villes Villes moyennes Zone rurale Implantation Critre
30 0 30 60 90 0 90 180 90 50 140 280 Implantation
2. Quand le GLLOQ se dope ! a. Tris filtrs : 1. Calculez le pourcentage moyen du A que les personnes interroges sont prles consacrer un transitaire.
Nombre 0 26 66 41 18 151 Frquence Valeur moyenne CA moyen 0,00 % 0 0,00 % 17,22 % 0,75 % 0,13 % 43,05 % 2,00 % 0,86 % 27,15 % 3,00 % 0,81 % 12,58 % 4,00 % 0,50 % 100,00 % 2,31 %
Non rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total
2. Effectuez la mme opration sur les rsultats non filtrs de la question 4 ; Comparez.
Nombre 0 26 67 42 27 162 Frquence Valeur moyenne 0,00 % 0 16,05 % 0,75 % 41,36 % 2,00 % 25,93 % 3,00 % 16,67 % 4,00 % 100,00 % CA moyen 0,00 % 0,12 % 0,83 % 0,78 % 0,67 % 2,39 %
Non rponse < 1,5 % de 1,5 % 2,5 % de 2,5 % 3,5 % de 3,5 % 4,5 % Total
La part moyenne de CA baisse de 2,39 % - 2,31 % = 0,08 %
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170
b. Tri crois : Quelle conclusion pouvez-vous dduire de ce tableau ? Sans difficult. c. Le hideux Khi deux : 1. Dressez le tableau des probabilits thoriques pour chaque modalit. Partons du tableau de tri crois :
NR <1,5% 1,5%<<2,5 % 2,5%<<3,5% 3,5<CA<4,5% Pas intressant du tout 0 0 0 0 1 Peu intressant 0 0 3 2 18 Intressant mais cher 0 3 15 4 5 Intressant 0 2 21 10 3 Indispensable 0 21 28 26 0 Total 0 26 67 42 27 Total 1 23 27 36 75 162
Prenons exemple sur les entreprises qui ralisent entre 2,5 % et 3,5 % et sont intresses par le transit. Il y a 75/162 entreprises qui ont rpondu Indispensable ; la probabilit qu'une entreprise appartienne cette catgorie est donc P1 = 75/162. Il y a 42/162 entreprises qui sont prtes confier 2,5 % < CA < 3,5 % un transitaire; la probabilit qu'une entreprise appartienne cette catgorie est donc P2 = 42/162 si les paramtres 2,5 % < CA < 3,5 % et Indispensable sont indpendants, la probabilit qu'une entreprise dise Indispensable et soit prte remettre entre 2,5 % et 3,5 % de son CA sera donc gale : Pi = P1 x P2 = 75/162 x 42/162 Les calculs complets sont reproduits dans le tableau :
Pas intressant du tout Peu intressant Intressant mais cher intressant Indispensable Total
NR 0 < 1,5 % 0,001 1,5 %<<2,5 % 2,5%<<3,5% 3,5%<<4,5% 0,003 0,002 0,001 Total 0,06
0 0 0 0 0
0,023 0,027 0,036 0,074 0,160
0,059 0,069 0,092 0,191 0,414
0,037 0,043 0,058 0,120 0,259
0,024 0,028 0,037 0,077 0,167
0,142 0,167 0,222 0,463 1,000
2. En multipliant les probabilits trouves par la taille de l'chantillon, calculez les effectifs thoriques. Se calcule en multipliant la probabilit par l'effectif total, ici 162 ; nous obtenons dans chaque segment, le nombre thorique d'entreprises que nous devrions trouver.
OFPPT/DRIF
171
Pas intressant du tout Peu intressant Intressant mais cher Intressant Indispensable Total
NR < 1,5 % 1,5 %<CA<2,5 % 2,5 %<CA<3,5 % 3,5<CA<4,5 % 0 0,162 0,414 0,259 0,162
Total 1,000
0 0 0 0 0
3,691 4,333 5,778 12,037 26,000
9,512 11,167 14,889 31,019 67,000
5,963 7,000 9,333 19,444 42,000
3,833 4,500 6,000 12,500 27,000
23,000 27,000 36,000 75,000 162,00
3. Construisez un tableau faisant apparatre ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/ Pni.
ni 0 0 0 0 0 0 0 3 2 21 0 3 15 21 28 0 2 4 10 26 1 18 5 3 0 Pni 0 0 0 0 0 0,160 3,691 4,333 5,778 12,037 0,414 9,512 11,167 14,889 31,019 0,259 5,963 7,000 9,333 19,444 0,167 3,833 4,500 6,000 12,500 162,000 ni - Pni 0 0 0 0 0 -0,160 -3,691 -1,333 -3,778 8,963 -0,414 -6,512 3,833 6,111 -3,019 -0,259 -3,963 -3,000 0,667 6,556 0,833 14,167 0,500 -3,000 -12,500 Total (ni - Pni)2/ Pni 0 0 0 0 0 0,1605 3,6914 0,4103 2,4701 6,6740 0,4136 4,4585 1,3159 2,5083 0,2937 0,2593 2,6338 1,2857 0,0476 2,2102 4,1667 52,3551 0,0556 1,5000 12,5000 99,4100
4. Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI). Degrs de libert = (nombre de lignes - 1) x (nombre de colonnes - 1) = (5 - 1) x (5 - 1) = 16 La lecture de la table, pour un seuil de 95 %, indique 25,296 ; or 99,4100 > 25,296 Donc le test de dpendance est largement positif ; II y a un lien entre l'intrt et la part de CA.
OFPPT/DRIF
172
EVALUATION DE FIN MODULE
Dure : 4 h Les feuilles de brouillon ne seront pas notes. Toutes les rponses devront tre justifies avec le dtail des calculs qui doit tre indiqu sur la copie. Prendre 2 chiffres aprs la virgule et arrondir la valeur la plus proche Document 1 : Le produit transport La notion de service est trop souvent compare celle de produit . Il en ressort que les services apparaissent comme des abstractions en terme de commercialisations. Le service est, par nature, intangible, inapte la dmonstration de vente ; il nest que du vent , ce qui contrarie certaines formes de rationalit et conforte bon nombre dincomptences. En dautre terme, il nous apparat dvidence, et par exprience, que le service doit tre apprhend dans ses spcificits et considr comme un produit dans le domaine qui nous occupe. En consquence, la variable service doit tre trait comme lon traite la variable produit dans lindustrie, et dboucher sur les notions de gammes de services, de cycle de vie des services , de caractristiques commerciales de chaque service et des contraintes de qualit qui sy rattachent. Il est essentiel, ce stade de dfinir le plus prcisment possible le cahier des charges de chaque service composant loffre globale du transport.
Promotion transport N 300
Travail faire : 1- Donner une explication aux mots souligns ? 2- Rappeler les phases du cycle de vie dun produit avec les caractristiques de chaque phase (en remplissant le tableau suivant) : Phase Volume des ventes Rentabilit Concurrence Bnfice
3- Quelle diffrence fait-on entre produit et service? 4- Pourquoi le service transport doit-il tre considr comme un produit ? 5- Sur les marchs concurrentiels, le produit transport est identifi par une marque, votre avis quelles en sont les raisons ?
OFPPT/DRIF
173
6- Citer les fonctions de la marque en remplissant le tableau suivant : Pour lentreprise Pour le consommateur
7- Quelle est la diffrence entre une ligne de produit, une gamme de produit et un portefeuille de produit ? Document 2 : La cohrence du Marketing mix En rgle gnral, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche de la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre les objectifs fixs (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc
Promotion transport N300
Travail faire : 1- Donner une dfinition au segment? 2- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en uvre dans le marketing mix. Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et des exemples de votre choix?) Document 3 : Un service Express Lentreprise AXPRESS souhaite crer un service express par voie routire vers lItalie. Lexpress est un produit haut de gamme, la fixation du prix de base de la prestation doit tenir compte des contraintes suivantes : si ce prix est trop lev, il dcouragera le client ; sil est trop bas, il donnera limage dune qualit insuffisante. Lentreprise fait raliser une enqute pour connatre la raction des acheteurs potentiels face aux prix proposs. Travail faire : 1- Dterminer, par le tableau et la mthode graphique, le prix dacceptabilit. 2- On dsigne le prix dacceptabilit par un autre mot, lequel ? Quelle est sa dfinition ? 3- Citer, tout en faisant un petit commentaire, les diffrentes techniques de fixation du prix. 4- Citer les diffrentes stratgies de fixation du prix.
OFPPT/DRIF
174
ANNEXE
Prix au Kg HT 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00 Total Nombre de personnes le trouvant trop cher 0 0 70 110 170 240 330 80 1 000 Nombre de personnes craignant une mauvaise qualit 430 280 200 70 20 0 0 0 1 000
Document 4 : Etudes quantitatives La Socit Marocaine de Transport (SMT), spcialise dans le transport de voyageurs linternational, a ralis pendant les 3 premiers mois douverture, un chiffre daffaires proche de 10 millions de Dhs. Le directeur commercial vous a demand dlaborer des prvisions de vente du nombre de place pour les semaines venir, en utilisant les informations relatives au nombre de places vendues par semaine des trois premiers mois :
Semaine 1 Nombre 3428 de places 2 3295 3 3376 4 3195 5 3573 6 3334 7 3434 8 3300 9 3703 10 3711 11 3545 12 3327
Travail faire : 1- Reprsenter ces donnes graphiquement. 2- Commentez les rsultats. 3- Donnez une prvision pour le nombre de places vendues pendant les deux premires semaines du 4me mois. 4- Afin damliorer la qualit du service, le directeur commercial veut raliser une tude qualitative de march. Il vous a charg de cette mission. Faites une description de la dmarche suivre (Dfinition, Objectifs, Techniques et outils dinvestigation) Document 5 : La cohrence du plan de marchage (Marketing mix) En rgle gnral, toute stratgie implique, par dfinition, la ngation dune approche tous azimuts de la clientle potentielle dune entreprise. Une premire srie de choix aura donc pour objet de dfinir les segments de march que lon privilgie pour atteindre les objectifs fixs : particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur conomique, de telle taille, de telle zone gographique ou de tel pays, etc
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Travail faire : 1- Donnez une dfinition la mercatique (Marketing). 2- Quest ce quun segment ? 3- Il est important de respecter une certaine cohrence des actions mercatiques mises en uvre dans le marketing mix. Quest-ce quon veut dire par cohrence ? Enumrer les types de cohrences qui existent, en donnant des explications et des exemples.
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Liste des rfrences bibliographiques :

Ouvrage Laction commerciale applique au transport - BTS transport Fiches Marketing CD-rom AC Marchandises La stratgie commerciale gagnante Le marketing appliqu au transport Tomes 1 & 2 Fidliser votre cleintle Le vendeur de la prestation transport et logistique Auteur N. et W. VENTURELLI N. et W. VENTURELLI AFT Ed Celse Ed Celse Ed Celse Ed Celse Edition Le Gnie des Glaciers Le Gnie des Glaciers AFT Ed Celse Ed Celse Ed Celse Ed Celse
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Source : Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union

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Part de march 2000 2001 2002 50 47 44 30 34 37 20 19 19

Notorit 2001 2002 58 54 31 35 11 11

Prfrence 2001 2002 42 39 47 53 11 8

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