‫الدارة‬

‫مع تحيات‬
‫عبد ال الشهري‬
‫مقدمه‬

‫‪ ".‬يارب ل تدعني أصاب بالغرور إذا نجحت و ل أصاب باليأس إذا فشلت"‬
 ‫ل تعتمد علي الصديق فهو نادر ‪ ,‬و ل تعتمد علي الحبيب فهو غادر ‪ ,‬و لكن أعتمد علي ال فهو‬
‫قادر ‪ ,‬و إن كانت الدنيا بحر من الهموم ‪ ,‬فاعبرها بقارب من الصبر ‪ ,‬و إذا ركبت جواد الدنيا‬
‫فاجعل لجامك في يديك جامد ‪ ,‬حتى‬
‫‪ " .‬ل يصبح من كان ورائك أمامك "‬

‫كل إنسان نقابله و كل لحظة نعيشها و كل موقف نصادفه يلقننا درسا مكررا وهو ( كلنا نملك القدرة‬
‫‪ (.‬علي إنجاز ما نريد و تحقيق ما نستحق‬
‫‪":-‬نتعلم من الحياة ستة دروس من كتاب "السبب قبل الذهب‬
‫‪.‬تعلمت أنني مسئول عن كل نواحي حياتي – ‪1‬‬
‫‪.‬تعلمت أنني أستطيع أن أفهم الخرين ‪,‬وإن لم يفهموني – ‪2‬‬
‫‪ .‬أنني أستطيع أن أكون رجل أفعال ل رجل أقوال بشرط أن أمتلك قلبا جسورا – ‪3‬‬
‫‪.‬أنه يمكنني أن أظل سعيد علي الدوام بشرط أن أمتلك نفسا راضية – ‪4‬‬
‫‪.‬أنه يمكنني التسامح مع الجميع إذا أردت أن أكون طيبا و ودودا – ‪5‬‬
‫أنه علي أن أثق بال ما دامت أهدافي واضحة و غير مستحيلة و رسالتي في الحياة – ‪6‬‬
‫‪ .‬نبيلة و جميلة‬
‫‪ :-‬علمتني الحياة‬
‫‪.‬من يطارد عصفورين ‪,‬يفقدهما معا ‪-‬‬
‫‪.‬من هرب من العمل ‪ ,‬هرب من الراحة ‪-‬‬
‫‪ .‬ل تجادل الحمق ‪ ,‬فقد يخطيء الناس في التفريق بينكما ‪-‬‬
‫‪.‬من أسرع في الجواب ‪ ,‬أخطأ في الصواب ‪-‬‬
‫‪ .‬أفكارك لك ‪ ,‬و أقوالك لغيرك ‪-‬‬
‫‪ .‬ل يجب أن تقول كل ما تعرف‪,‬و يجب أن تعرف كل ما تقول ‪-‬‬
‫‪ .‬السيرة الحسنة كشجرة الزيتون ‪ ,‬ل تنمو سريعا لكنها تعيش طويل ‪-‬‬
‫‪ .‬المتكبر كالواقف علي قمة جبل ‪,‬يري الناس صغارا و يرونه صغيرا ‪-‬‬
‫‪.‬القلوب أوعية و الشفاة أقفالها و اللسن مفاتيحها‪,‬فليحفظ كل مفتاح سره ‪-‬‬
‫‪ .‬ما أجمل أن تبتسم حين يظن الخرون أنك سوف تبكي ‪-‬‬
‫( ثلثة أشياء في الحياة تذهب دون عودة (الكلم – الفرصة – الوقت ‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫( ثلثة أشياء في الحياة الحصول عليها غير مؤكد (الحلم – النجاح – الثروة‬
‫( ثلثة أشياء في الحياة تحطم النسان ( الجشع – الغرور – الغضب ‪-‬‬
‫(ثلثة أشياء في الحياة تجعلك إنسانا عظيما ( العمل – الخلص – النجاح ‪-‬‬

‫قصص عن الدارة‬
 ‫هل يمكنني أن أجلس‬
‫مثلك ول أعمل شيئا‬
‫طوال اليوم ؟‬

‫بالتأكيد‬
‫ولم‬
‫ل ؟؟‬

‫!!!! وفجأة ظهر نمر و قفز علي الرنب و أكله‬

‫‪ .‬نتيجة رقم (‪ :)1‬عندما تجلس ول تعمل شيئاً تكون هدف سهل‬
‫حسناً‪ ،‬ولكنك تأكل من‬ ‫إنني أحب أن أتسلق‬
‫مخلفاتي‪ ،‬فلماذا ل تكثر‬ ‫هذه الشجرة لجلس‬
‫الكل منها حتى تحصل‬ ‫في أعلها‪،‬‬
‫على الطاقة المطلوبة ؟؟‬ ‫ولكن ليس لدي طاقة‬
‫!!لتسلقها‬

‫‪.‬إنها فكرة جيدة‪ .‬وبدأ الديك يأكل من المخلفات ويكثر منها‪ ،‬فلحظ أن طاقته تزداد يوماً بعد يوم‬
‫واستطاع في اليوم الول أن يرقى على أول غصن‪ .‬وفي كل يوم كان يرقى على غصن جديد‪ .‬واستطاع بعد‬
‫‪.‬شهر أن يصل إلى أعلى الشجرة ويتربع عليها‬
‫‪.‬وما أن رآه الصياد حتى صوب بندقيته نحوه‬
‫‪.‬وحيث أنه ل يستطيع الطيران فقد كانت نتيجته أن كان لقمة سائغة للصياد‬
‫نتيجة رقم (‪ :)2‬إن الشياء القذرة قد توصلك إلى أعلى‪،‬ولكنك ل يمكن أن تبقى‬
‫‪.‬هناك طويلً لفقدانك المقدرة على ذلك‬

‫‪.‬اختصمت أعضاء الجسم حول من يكون مديراً عليها *‬

‫‪.‬قال المخ‪ :‬أنا الذي ينظم عمليات الجسم‪ ،‬ولذا فأنا المدير‬
‫‪.‬قالت الرجل‪ :‬ولكن نحن نحمل الجسم بما في ذلك المخ ولذا فالدارة يجب أن تكون من حقنا‬
‫‪.‬اليدي من جهتها قالت‪ :‬نحن نعمل كل عمل خارجي‪ ،‬ونكسب المال المهم للجسم فالدارة من حقنا‬
‫‪.‬والقلب قال‪ :‬ولكني أضخ الدم إلى كل أنحاء الجسم بما في ذلك المخ‪ ،‬فأنا المدير إذاً‬
‫‪.‬أما الرئتان فقالتا‪ :‬ولكن لول الهواء النقي لما كان الدم مفيداً‪ ،‬فالدارة عندنا‬
‫‪.‬العينان لم توافقا فقالتا‪ :‬لولنا لما عرف صاحب الجسم إلى أين يتجه‪ ،‬فالدارة عندنا‬
‫وهكذا استمر المر وعرضت كل العضاء حججها‪ .‬ولكن سخر الجميع عندما قالت المعاء الغليظة‬
‫‪.‬بأنها أولى بالدارة‪ ،‬دون أن تعطي أي حجة مقنعة‬
‫‪.‬فما كان منها إل أن توقفت عن العمل‪ ،‬وسببت المساك‬
‫‪.‬وبعد فترة من الزمن بدأت العينان تجحظان‪ ،‬والقلب والرئتان تسارعت‪ ،‬والمخ أصابته الحمى‬
‫وعادت المباحثات والمشاورات واضطر الجميع للموافقة على أن تكون المعاء الغليظة صاحبة‬
‫‪،‬الحق في الدارة‬
‫فرجعت إلى عملها‪ ،‬وعاد كل شيء إلى عمله الطبيعي‪ ،‬بينما قامت المعاء الغليظة بتصريف‬
‫‪.‬الفضلت‬
‫‪،‬نتيجة رقم (‪ :)3‬ل تحتاج إلى مخ لتكون مديرًا‬
‫‪ .‬إنما تحتاج إلى طريقة تستطيع بها أن تتحكم بالخرين‬

‫كان الطقس باردا جدا إلي درجة أن العصفور تجمد و سقط إلي الرض حيث وقع في حقل كبير‬
‫مرت بقرة في ذلك المكان‪ ،‬وكانت تأكل وينزل منها روث‪ .‬فسقط روثها على العصفور وغطاه‪.‬‬
‫وكانت درجة حرارة الروث كافية لرفع درجة حرارة العصفور وإذابة الجليد‪ .‬فدبت الحياة فيه وشعر‬
‫‪.‬بالسعادة‪ .‬وأخذ يغني وهو تحت الروث‪ ،‬ولكنه لم يستطع أن يخلص نفسه من هذا السجن‬
‫مرت قطة بالمكان‪ ،‬فسمعت صوت غناء العصفور‪ ،‬فتبعته‪ .‬ولما عرفت مكانه بدأت تحفر الروث‪ ،‬ل‬
‫لنقاذ العصفور‪ ،‬وإنما أخرجته وأكلته‬
‫نتيجة رقم (‪ :)4‬ليس كل من يصيبك بشيء غير جيد هو عدوك‬
‫‪.‬نتيجة رقم (‪ :)5‬ليس كل من يخرجك من أزمتك هو صديقك‬
‫نتيجة رقم (‪ :)6‬إذا كنت في وضع صعب فالواجب أن تغلق فمك ول تفتحه أبداً‬
‫!!كن حذراً‬

‫إذا لم تخطط للنجاح فأنك تخطط للفشل‬

‫المحتوي‬
 ‫مقدمه ‪-‬‬
‫قصص عن الدارة ‪-‬‬
‫(‪ )C.V‬السيرة الذاتية ‪-‬‬

‫كيف تجتاز المقابلة الشخصية بنجاح ‪-‬‬

‫أنت مدير جديد ‪-‬‬
‫أسلوبك يساوي مكانتك ‪-‬‬
‫الذكاء الداري = قيادة ‪ +‬إدارة ‪-‬‬
‫مفهوم تطوير الذات ‪-‬‬
‫بناء فريق عمل ناجح ‪-‬‬
‫الفرق بين الشخص اليجابي و الشخص السلبي ‪-‬‬
‫كيف تحفز الموظفين ‪-‬‬
‫وظائف الدارة الخمسة ‪-‬‬
‫الرقابة الدارية ‪-‬‬
‫وصية و وصية لتكون قائدا ناجحا ‪- 30‬‬
‫الفنون ‪...‬؟؟؟ ‪-‬‬
‫فن ( معالجة الخطاء – استخدام لغة الجسد – استخدام لغة العيون –‬
‫التعامل مع من ل تطيقهم – القناع – النصات – التحفيز – البداع –‬
‫( التواصل مع الخرين – الحوار و القناع‬
‫موضوعات هامة ‪...‬؟؟؟ ‪-‬‬
‫النضباط الذاتي طريق النجاح – الجتماع المنتج – العادات ال ‪) 7‬‬
‫للشخاص ذوي الفاعلية العالية – ‪ 6‬إشارات تكشف ردود فعل من‬
‫تتحدث إليه – العصف الذهني – قبعات التفكير الستة – ل تقل إني‬
‫فاشل – كيف تنهض بعد مرورك بتجربة فاشلة – ل مستحيل – تعال‬
‫( نهندر مكاتبنا‬
‫العملء‪...‬؟؟؟ ‪-‬‬
‫( الهتمام و العناية بالعميل – حبات السكر و العميل )‬
‫خاتمة ‪-‬‬
 ‫السيرة الذاتية‬
‫تمثل السيرة الذاتية بوابة العبور إلى الوظيفة التي تتمناها والتي تعكس قدرتك على تقديم نفسك ‪،‬‬
‫‪ .‬من خلل كتابة سيرتك الذاتية بشكل ملئم‬
‫‪:‬فالسيرة الذاتية‬
‫‪.‬أداة تستخدمها لتسويق نفسك ‪-‬‬
‫‪ .‬وتستخدمها المؤسسة لغربلة الفراد قبل المقابلة ‪-‬‬
‫‪ .‬تساعد صاحب العمل على تشكيل صورة ذهنية ‪/‬عقلية عنك وعن نشاطاتك ‪-‬‬
‫‪ .‬عملية خياطة وتفصيل مؤهلتك حسب الوظيفة التي تتمناها ‪-‬‬
‫‪ .‬تؤهلك للمقابلة وتظهر لصاحب العمل مدى مناسبتك ‪ ،‬وتسمح له أن يخمن ويقدر مؤهلتك ‪-‬‬

‫طرق كتابة السيرة الذاتية‬

‫يوجد طرق متعددة لكتابة السيرة الذاتية‪ ،‬كل منها يلئم حالة معينة‪ .‬اختر الشكل الفضل لك والذي‬
‫‪:‬يرتبط بمهاراتك وخبرتك‪ ،‬من هذه الطرق‬
‫‪:‬السيرة الذاتية حسب الترتيب الزمني‬
‫‪.‬يميل العديد من الناس إلى سرد خبراتهم ومؤهلتهم حسب ترتيبها الزمني‬
‫‪.‬يمكنك أن تسرد مؤهلتك العلمية وتاريخك الوظيفي بالترتيب من حيث الحدث‬
‫‪:‬من مساوئ هذا الشكل *‬
‫‪.‬هنالك تركيز كبير على الحداث‬
‫‪.‬وتقليل من التركيز على صاحب السيرة الذاتية‬
‫‪.‬قد يحدث بعض التكرار في سرد المسؤوليات والواجبات التي كنت تقوم بها‬
‫‪:‬السيرة الذاتية الوظيفية‬
‫هذا الشكل من السيرة الذاتية يلخص مجموعة الوظائف التي شغلتها تحت عناوين أساسية مثل‬
‫‪ ( ) .... .....‬التمويل ) ( الدارة ) ( التواصل‬
‫‪:‬هذا الشكل من السيرة الذاتية مفيد‬
‫إذا كنت تملك تاريخا وظيفياً متنوعاً أي غيرت عملك كثيراً‪ .‬فهو يضع جميع خبراتك ومهاراتك‬
‫‪.‬الماضية أمام صاحب العمل‬
‫‪:‬السيرة الذاتية المختلطة‬
‫‪.‬هذا الشكل خليط للنوعين السابقين الزمني والوظيفي‬
‫‪.‬ويعتبر من أكثر الشكال مرونة‬
‫‪.‬ويترك لك المجال للتركيز على مهاراتك وخبرتك‬
 ‫‪.‬ويغطى الفجوات في تاريخك الوظيفي‬
‫ويساعدك في تحديد الهدف من سيرتك الذاتية من حيث العمل في وظيفة محددة‬

‫كيف تجتاز المقابلة الشخصية بنجاح‬

‫‪:‬المقابلة هي‬
‫‪.‬فرصة مثيرة لتأخذ خطوة إيجابية في مجري حياتك‬
‫هدف المقابلة‬
‫‪:‬تذكر أن أي مقابلة لها أهداف منها‬
‫يريد صاحب العمل إيجاد الشخص المناسب للعمل‪ ،‬فهو يريد أن يعرف إذا ما كنت جيداً وملئماً‬
‫‪:‬لشركته أو لشركتها‪ ،‬ويهتم صاحب العمل بأشياء ثلثة هي‬
‫هل تستطيع القيام بالعمل؟ هل ستقوم بالعمل فعلً؟ هل أنت الشخص المناسب للقيام بالعمل؟‬

‫‪:‬إن المقابلة هي فرصتك في أن تقدم مهاراتك وخبرتك بشكل مباشر وملئم من حيث ‪-‬‬
‫ما هي نقاط قوتك؟‬
‫ما هي نقاط ضعفك؟‬
‫هل أنت مفيد أو نافع لهذا العمل؟‬
‫ما المدة التي تخططها للبقاء في هذه الشركة؟‬
‫ما هي الوظيفة المثالية أو العمل المثالي برأيك؟‬
‫لماذا تريد تغيير عملك؟‬

‫‪:‬المقابلة هي فرصتك لتقييم الشركة من حيث‬

‫هل هذا هو المكان الذي ارغب في العمل به؟‬
‫هل أستطيع المساهمة؟‬
‫هل بإمكاني إبراز مهارات جديدة؟‬
‫التحضير للمقابلة من أجل العمل‬
‫قبل المقابلة‪ :‬هنالك بعض الشياء عليك أن تعملها في اليوم الذي يسبق المقابلة حتى تكون مستعداً‬
‫‪.‬وتذهب للمقابلة بالموعد المحدد‪ ،‬فالنطباعات الولى غالباً ما تدوم‬
‫)حضر أو جهز لسئلة المقابلة (خطط للجابة على السئلة المتوقعة‬
‫السئلة الشخصية ‪ -‬أسئلة عن الهداف المهنية ‪ -‬أسئلة عن المهارات والقدرات‬
‫أسئلة عن الشركة ‪ -‬أسئلة عن الخبرة السابقة ‪ -‬أسئلة عن الراتب ‪ -‬أسئلة عن إنجازاتك الكاديمية‬
‫‪ - .‬أسئلة عن النجازات ‪ -‬تدرب على الدخول وتقديم نفسك‬

‫لتكن قادراً على دعم نفسك لما ستقوله مع إعطاء أمثلة خاصة عن عملك وحياتك فاستخدامك لمثلة‬
 ‫عند الجابة على السئلة تساعدك على أن تجعل من خبرتك السابقة شيئاً حيوي ًا وواضحاً‪ .‬اظهر‬
‫‪.‬بأنك فخور بعملك وسوف تتحمل مسؤولياتك‬
‫عندما يواجهك سؤال صعب‪ ،‬ل تظهر شيئاً من الحباط أو الخوف أو ردة فعل سلبية وإنما عليك أن‬
‫‪.‬تأخذ لحظة لتجميع أفكارك قبل أن تجيب‬
‫‪.‬اسأل أسئلة وكن مشاركا فعالً أثناء مقابلتك‪ .‬تأكد بأنك سمعت و فهمت السؤال جيدًا‬
‫‪.‬أجب على السؤال الذي وجه إليك فقط‪ .‬عليك البتعاد عن الجابة المغلقة‪ ،‬مثل قول نعم ‪ -‬ل‬
‫‪:‬السئلة الشخصية‬
‫حدثني عن نفسك؟‬
‫إن كل ما يهتم به صاحب العمل هو دراستك وأوجه اهتماماتك العملية وليس علقاتك الشخصية‬
‫‪.‬وطفولتك أو عائلتك‪ .‬كيف تجد نفسك مؤهلً لهذه الوظيفة‬
‫‪.‬تحدث عن ما يمكنك تقديمه لهذا العمل‪ .‬قدم نفسك بأدب وأكد على مزاياك وخبراتك‬
‫كيف تصف نفسك؟ حدد سماتك الشخصية المطلوبة للعمل؟‬
‫‪.‬ما الذي يميزك عن الخرين؟ اذكر نقاط القوة لديك‪ .‬حدد مهاراتك الشخصية‬
‫ما هي الهداف الشخصية التي حققتها و أنجزتها؟ كيف تعاملت مع مواقف النبذ والرفض؟‬

‫!!‪..‬أنت مدير جديد‬

‫ما أسهل الدارة لول أن فيها إدارة الناس‪ ،‬كلما سمعت عن مدير جديد يتولى منصبه لول مرة كلما‬
‫‪.‬دق قلبي إشفاقًا عليه‬
‫سيدي المدير‪ :‬الن أصبحت بين شقي الرحى ‪ ..‬ول شيء لك سوى الطحن‪ .‬كل العيون تنظر إليك‪..‬‬
‫أنت مُراقَب‪ ..‬وتحت النظار‪..‬أنفاسك محسوبة‪ ،‬لو ابتسمت لفلن فأنت تحابيه‪ ..‬ولو عبست في وجه‬
‫‪.‬فلن فأنت تضطهده‬

‫مبادئ المدير الجديد‬

‫‪.‬أنا لست أهم من الموظفين‪ ،‬أنا فقط أكثرهم مسئولية ‪1.‬‬
‫‪.‬لن أستطيع قيادة الناس بدفعهم من الخلف إذ يجب أن أسير أمامهم أولً ‪2.‬‬
‫‪".‬انسَ "أنا" تذكّر "نحن ‪3.‬‬
‫‪.‬قائد الفريق يبنيه ‪ ..‬و ُيحْرِز به أهدافًا ‪4.‬‬
‫‪.‬عندما يتحدث عاملك عن نفسه ل تقاطعه أبدًا ‪5.‬‬
‫‪.‬كلما ساعدت الخرين على النجاح‪ ..‬كلما ازددت نجاحًا ‪6.‬‬
‫‪.‬الصمت وسيلة من وسائل التعبير عن الرأي ‪7.‬‬
‫‪.‬تستطيع أن تكسب موقفًا من زميل‪ ،‬لكن الفضل أن تكسب قلبه‪ ..‬ل الموقف ‪8.‬‬

‫‪.‬إذا كنت تظن أنك وصلت إلى القمة‪ ،‬فلن تبذل أي جهد في سبيل مزيد من الرتقاء‬
 ‫كيف أصبح مديرًا جديرًا؟‬
‫ُكنْ مسئولً‪ :‬مازال لفظ "المدير" لدينا يستعمل كمرادف للسلطة والهيمنة وهو مرادف عجيب ‪1-‬‬
‫‪.‬للكلمة ؛ لذلك أدعوك إلى أن تنسى مرادفات الهيمنة والسلطة‬

‫ُكنْ قدوة‪ :‬فأنت مثال حي لكل من يعمل معك‪ ،‬وإذا لم تكن قدوة فلن يتبعك أحد‪ ،‬كما أنه عليك أل ‪2-‬‬
‫تتوقع من الخرين أن يبذلوا قصارى جهدهم‪ ،‬ما لم تقم أنت بذلك‪ ،‬فلو ارتفع صوتك بالصياح مرة‬
‫واحدة فتوقع أن تتحول مؤسستك بعد قليل إلى خلية نحل‪ ،‬ولكن َنحْل ل ينتج عسلً‪ ،‬بل يسمعك دوماً‬
‫!!الطنين‬

‫ُكنْ صحفيّا‪ ..‬أَدِرْ من موقع الحدث‪ :‬الدارة هي أن تكون هناك بجوار العاملين تسألهم وتعيش ‪3-‬‬
‫معهم‪ ..‬تشعر بحرارة الماكن غير المكيفة فتشتعل في نفسك جذوة الحماس ‪ .‬عندما تكون مديرًا‬
‫‪.‬صحفيّا‪ ..‬سوف تشخص المشكلة بدقة‪ ،‬كما تستطيع أن تصف العلج الفعّال لها‬

‫ُكنْ أنت‪ ..‬بعد ال ّتحْسين‪ :‬نحن جميعًا كجبل الجليد‪ ..‬فلكل منا شخصيتان‪ :‬الظاهرة‪ ،‬الباطنة‪ ..‬إذا ‪4-‬‬
‫كان من طباعك أنك تحب النوم كثيرًا‪ ،‬فهذا يعني أنك سوف َتحْضُر متأخرًا‪ ،‬أو على القل غير مهندم‬
‫‪ .‬أو عيونك حمراء‪ ،‬كل ذلك يراه َمنْ حَولك فيك فيثير لديهم انطباعًا منك بالكسل‬

‫ُكنْ ُموْقِدًا للشّموع‪ :‬تستطيع في أي وقت أن تقف وتقول بين الناس جميعًا‪ :‬هذا الموظف ‪5-‬‬
‫كسول‪ ..‬أو إنه أخطأ في عمله‪ ..‬أو إنه دائم التأخير‪ ..‬وسوف تكسب الموقف‪ ،‬ولكن دعني أسألك‬
‫أيهما أولى‪ ..‬أن تكسب موقفًا ضد موظف ارتكب خطأً أم أن تكسب قلب موظف فيستحي أن يخطئ‬
‫‪:‬في عمله من أجل إرضائك‪ ،‬إن إيقاد الشموع في العمل يتطلب منك التي‬
‫أبرز السلوك اليجابي أكثر من السلوك السلبي‪ ،‬فالسلوك اليجابي يجعل الموظفين يحتذون به‪ ،‬أما ‪1.‬‬
‫‪.‬السلوك السلبي فهو يشجع الموظفين على اقتراف أعمال سلبية‬
‫‪.‬احرص على إعلن المكافآت وأسبابها ‪2.‬‬
‫تجنب محاولت المنافسة والمقارنة بين الموظفين‪ ،‬ل تقل لموظف أبداً‪ :‬إن فلن ينتقد عملك‪ ،‬بل ‪3.‬‬
‫‪".‬على العكس‪ ،‬قل له‪" :‬إن فلناً يحيّي فيك كذا وكذا‬
‫‪.‬ارْبِت على كتف المحسن‪ ،‬وتجاوز عن المسيء ولكن ل تنسَ أبداً إساءته حتى يصير محسنًا ‪4.‬‬
‫افتح قنوات التصال الحر‪ ..‬هاتفك‪ ..‬بريدك‬

‫القائد الساحر‬
‫ما هي الصفات الفريدة التي يتمتع بها القائد وتميزه عن غيره وتجعله معبودا لتابعيه وذلك‬
‫بالندماج الكامل معهم سواء كان ذلك بوجوده الفعلي أو الوجداني أو العقلني بينهم؟‬
‫إن الفهم الحقيقي للصفات المطلوبة لهذا القائد السحري تجعل منه وبل شك شخصا تنفيذيا رائعا‬
‫قادرا على قيادة تابعيه‪ .‬ومن أهم هذه الصفات‪:‬‬
 ‫أول‪ :‬طريقة التصرف‪ ،‬وهذه تتضمن الشارات التي يرسلها القائد للخرين دون أن يتحدث إليهم‪.‬‬
‫فإذا ما نظر مباشرة إلى عيونهم أو إلى أي مكان آخر أو إذا وقف أو بقي جالسا كل هذه المور‬
‫تساعد في تشكل نظرة تابعيه له وتؤثر على قيادتهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المقدرة على إقناع الخرين‪ ،‬القادة يستطيعون تبسيط الفكار المعقدة وإيصالها لتابعيهم‬
‫بسهولة ويسر حتى تصبح مفهومة إلى أبسط أفراد المؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المقدرة على التحدث بشكل فاعل‪ ،‬ربما يكون لدى القائد أفكار متعددة وكثيرة‪ ،‬لكنه يستطيع‬
‫ترتيب هذه الفكار وتقديمها لمن يستمعون إليه بشكل سهل متميز‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المقدرة على الستماع‪ ،‬بالرغم من أهمية التحدث الفاعل إل أن الستماع الجيد يبعث رسالة‬
‫واضحة إلى المتحدث باحترام السامع له‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬طريقة استعمال المكان والوقت‪ ،‬أن استعمال المكان وكذلك الوقت المناسب لتوجيه الناس‬
‫له أهمية كبيرة في إيصال الفكار وتقوية العلقات بين القائد والتابعين‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬المقدرة على استيعاب الخرين‪ ،‬المقدرة على فهم الخرين وما يتعلق بشخصياتهم‬
‫وطموحاتهم تمكن القائد من حسن التعامل معهم وسهولة توجيههم نحو أهدافه التي يرغب الوصول‬
‫‪.‬إليها‬

‫أسلوبك = يساوي مكانتك‬

‫كل واحد منا له أسلوبه وله بصمته وله مكانته ليس بالضرورة أن تكون المكانة مرتبطة بالمنصب‬
‫فقد تكون المكانة المقرونة بالود والحترام والحب والتقدير لمن حولنا طريقة جلستك وقفتك نبرة‬
‫صوتك ردود ا فعالك وكل ما يعكس شخصيتك ‪.‬‬
‫فنحن حين نتحدث نعطي الخرين انطباعا ً عنا إما ايجابيا ً أو سلبيا انطباعا يكون نتيجة للسلوب‬
‫الذي تكلمنا به أو ظهرنا به أمامهم وكم من الساليب التي تدخل الناس إلى قلوبنا بل مقدمات أو‬
‫بفرح غامر وأخرى تجعلنا نغلق قلوبنا أمامهم من كلمة أو نظرة أو موقف أو ردة فعل ومن‬
‫الساليب التي تحير النسان هو أسلوب النسان المزاجي من يؤرجحك بين القبول والرفض ‪.‬‬

‫الذّكاء الداريّ = قيادة ‪ +‬إدارة‬

‫إدارة الذكاء الداري ‪ ..‬قيادة ‪ -‬عقل – قلب ‪ -‬مقاييس ماليّة ‪ -‬رؤية استراتيجيّة‬

‫فالمدير ل يقضي كل وقته في القيادة أو في الدارة‪ .‬أحياناً يتحتم على المدير أن يغلق بابه ويمسك‬
‫بسجلت الحسابات‪ ،‬ويقرر إلغاء بعض البنود وتقليص النفقات وهو هنا يمارس الدارة‪ .‬وفي أحيان‬
‫أخرى يغادر المدير مكتبه ويتواصل مع مرؤوسيه ويستمع إلى مقترحاتهم ويحفزهم على العمل‪،‬‬
‫‪.‬وهنا يمارس القيادة‬
‫فليس هناك من يستطيع أن يستغني عن الدارة بالقيادة أو عن القيادة بالدارة‪ .‬ول بد للمدير أن‬
 ‫‪.‬يجمع بين القيادة والدارة‪ .‬وهذه هي فكرة الذكاء الداريّ‬

‫الن أصبحت مؤسساتنا تقاد أكثر مما تدار‪ .‬فقد سادت المحاباة الشخصيّة‪ ،‬وأصبح المديرون‬
‫‪ .‬يصدرون أكثر قراراتهم اعتماداً على قلوبهم ل عقولهم‬
‫على المدير أن يضفي على قدراته الدارية مزيداً من القيادة الوجدانية‪ .‬وعلى القائد أن يعادل ‪-‬‬
‫‪.‬قدراته القيادية بمزيد من الدارة العقلنية‬

‫(‪ )Business Think‬ما هو الذكاء الداري ؟‬

‫الذكاء الداري هو مجموع القدرات والمهارات الذهنية التي تكفل لصاحبها إدارة مشروع خاص أو‬
‫‪.‬عام وتحقيق الهداف بأفضل طريقة ممكنة‬

‫إذن ما هي المعضلة الداريّة العصريّة؟‬

‫نحن نحيا في فترة عجيبة من فترات التاريخ البشريّ‪ ،‬فبعد أنْ وصلت القدرات البشريّة البتكاريّة‬
‫والتكنولوجيّة والستثماريّة إلى مراحل غير مسبوقة‪ ،‬تراجعت القدرات الداريّة بشكل غريب‪ ،‬وكان‬
‫‪.‬المفروض حدوث العكس‬
‫‪:‬خلل الوقت الذي تحتاجه لقراءة هذا الموضوع يحدث ما يلي*‬
‫‪.‬شركة تخرج من السوق ‪ -‬منها ‪ 6‬شركات تعلن إفلسها ‪84‬‬
‫‪.‬شركة جديدة تدخل السوق ‪86‬‬
‫حيث يخرج من السوق على مستوى العالم مال يقل عن ‪ 2000‬شركة كل يوم‪ .‬ويدخل السوق‬
‫‪.‬حوالي ‪ 2200‬شركة جديدة كل يوم‬

‫ويتأتى تكوين الذكاء الداري بالعمل على تطوير واستخدام أربع وسائل محددة تعمل داخل أربعة‬
‫مجالت مختلفة بحيث ينتج عن تناغمها وانسجامها تكامل الشخصيّة الداريّة وارتقاؤها أعلى‬
‫‪:‬مستويات الذكاء الداري‪ .‬هذه الوسائل الربع هي‬
‫ُرؤْية ‪ :‬ل تكفي الممارسة أو الخبرة وحدها لكتساب الذكاء الداري‪ .‬ل بدّ أن تقترن الممارسة ‪1 -‬‬
‫‪ .‬بوجهة نظر واعية ورؤية شاملة‬
‫سلوك‪ :‬يشمل مهارات إدارة الذات‪ ،‬والوقت والمعلومات التي تسمح للمدير بأن يرتقي إلى ‪2 -‬‬
‫‪.‬مستويات أعلى من النجاز ليصبح قدوة لمرؤوسيه‬
‫أسلوب اتصال‪ :‬أو مهارات القيادة التي يهدف المدير من خللها إلى التأثير في الخرين ‪3 -‬‬
‫‪.‬وقيادتهم نحو الهداف المرجوّة‬
‫تغذية مرتدّة‪ :‬تتمثل في النصات إلى آراء الخرين حول إنجازات المدير وجودة عمله ‪ .‬يوفر ‪4 -‬‬
‫هذا العنصر للمدير الجرعة التي يحتاجها من النّقد الذاتي‪ ،‬والتي تعمل على تأكيد أل تتحول الثقة‬
‫‪.‬بالنفس إلى غرور‬
 ‫مفهوم تطوير الذات‬
‫هو استخدام ما تملكه من إمكانيات عقليه ومادية ومعنوية بكفاءة وفاعلية للتحول من‬
‫‪.‬واقع معين إلى واقع أفضل منشود‬
‫مجالت تطوير الذات‬
‫‪ .‬التطوير في السلوك والتعامل مع الخرين‬
‫‪ .‬تطوير أساليب الدارة والقيادة‬
‫‪ .‬التطوير في الوظيفة والعمل‬
‫‪ .‬التطوير في الميول والرغبات والهوايات‬
‫‪ .‬تطوير المهارات والقدرات‬
‫‪ .‬تطوير النفوذ‬
‫‪ .‬تطوير المكانيات المادية والمعنوية‬
‫‪ .‬التطوير الفكري والثقافي والعلمي‬
‫القناعة بأهمية وضرورة تطوير الذات‬
‫‪ .‬القناعة بأنه ل خيار سوى تطوير الذات وتنميتـهـا ‪-‬‬
‫‪ .‬القنـاعة المـزيفـة و الرضي بـالـواقـع السيـئ ‪-‬‬
‫‪ .‬ل أحد يستطيع تطوير ذاتك ما لم تشعر بأهمية ذلك وضرورته ‪-‬‬
‫‪.‬الخـلق ‪ . Σ‬الـلـسـان ‪ . Σ‬الـتسـويـف ‪Σ‬‬
‫‪ .‬العـلقـة مـع ال ‪Σ‬‬ ‫العـلقـة السـريـة ‪Σ‬‬
‫من أنت‬
‫‪ .‬ما هي نقاط القوة لديك ‪-‬‬
‫‪ .‬ما هي نقاط الضعف لديك ‪-‬‬
‫‪ .‬ما هي ميولك و رغباتك ‪-‬‬
‫‪ .‬ما هي العوائق التي تحول دون تحقيق رغباتك ‪-‬‬
‫إدارة الذات‪..‬كيف تكتسب الثقة في نفسك؟‬
‫‪".‬روي أن عيسى عليه السلم قال‪" :‬ماذا يكسب النسان إذا فاز بكل شيء وخسر نفسه‬
‫ولئن اختلف الطباء في كيفية ثبوت موت النسان طبيًا‪ ،‬فقال بعضهم‪ :‬إن موت النسان‬
‫يثبت عند توقف القلب‪ ،‬وقال الخرون‪ :‬بل يثبت موت النسان عند توقف المخ؛ لنه ثبت‬
‫أن في بعض الحالت يتوقف القلب ويظل المخ يعمل‪ ،‬فبعيدًا عن قول الطباء فإننا نقول‬
‫‪:‬لك‪ :‬احذر أن تموت وأنت على قيد الحياة بأن تفقد مصدر الطاقة في رحلة حياتك وهو‬
‫‪:‬الثقة بالنفس‬
‫إن الثقة بالنفس هي طريق النجاح في الحياة‪ ،‬وإن الوقوع تحت وطأة الشعور بالسلبية‬
‫والتردد وعدم الطمئنان للمكانات هو بداية الفشل ‪ ،‬كما أن الهزيمة النفسية هي بداية‬
 ‫‪.‬الفشل‪ ،‬بل هي سهم مسموم إن أصابت النسان أردته قتي ً‬
‫ل‬
‫يقول مونتغمري في كتابه "الحرب عبر التاريخ"‪" :‬أهم مميزات الجيوش السلمية لم‬
‫‪".‬تكن في المعدات أو التسليح أو التنظيم‪ ,‬بل كانت في الروح المعنوية العالية‬
‫‪:‬أنواع الثقة بالنفس‪ :‬أوفق نوعين من أنواع الثقة بالنفس وهما‬
‫ـ الثقة المطلقة بالنفس‪ :‬وهي التي تسند إلى مبررات قوية ل يأتيها الشك من أمام أو ‪1‬‬
‫خلف‪ ,‬فهذه ثقة تنفع صاحبها وتجزيه‪ ،‬إنك ترى الشخص الذي له مثل هذه الثقة في نفسه‬
‫يواجه الحياة ول يهرب من شيء من منغصاتها‪ ،‬يتقبلها ل صاغرًا‪ ،‬مثل هذا الشخص ل‬
‫‪.‬يؤذيه أن يسلّم بأنه أخطأ وبأنه فشل وبأنه ليس ندًا كفؤًا في بعض الحيان‬
‫ـ الثقة المحددة بالنفس‪ :‬في مواقف معينة‪ ،‬وضآلة هذه الثقة أو تلشيها في مواقف ‪2‬‬
‫أخرى‪ ،‬فهذا اتجاه سليم يتخذه الرجل الحصيف الذي يقدر العراقيل التي تعترض سبيله‬
‫‪.‬حق قدرها‪ ،‬وقد يفيده خداع النفس ولكنه ل يرتضيه‬
‫‪:‬ثمرات الثقة بالنفس‬
‫‪:‬إن معرفة قدر نفسك واليمان بها تعطيك ثمرات كثيرة تعينك على الحياة الناجحة ومنها‬
‫ـ تشعرك أن حياة كل شخص متميزة عن سواها‪ :‬ذات خصائص فردية فذة‪ ،‬وتساعدك ‪1‬‬
‫‪.‬على اكتشاف خصائصك‬
‫ـ تجعلك مدركًا تمامًا لمكانياتك وقدراتك‪ :‬وتبين لك نقاط الضعف والقوة فيك فتدفعك ‪2‬‬
‫‪.‬إلى النطلق‬
‫ـ تعطيك الستعداد أن تتخذ قدوة‪ :‬وأن تختار النموذج المناسب لك في الحياة وتقتفي ‪3‬‬
‫‪.‬الثار دون تقليد أعمى‪ ،‬وهي الخطوة الضرورية لتحقيق النجاح والتميز في الحياة‬
‫‪.‬ـ توضح لك هدفك‪ :‬وتدفعك إلى الوصول إليه‪ ،‬فهي مصدر طاقتك ‪4‬‬
‫ـ تنتشلك من براثن العجز والسلبية والهزيمة النفسية‪ :‬والتي هي السبب الساسي في ‪5‬‬
‫‪ .‬الهزيمة‬

‫بناء فريق عمل ناجح‬

‫لكــي يعمــل الفريــق بفاعليــة يجــب أن يتســم أعضاؤه بالمرونــة والثقــة فــي العضاء‬
‫الخريــن ‪ ،‬وتقديــم الدعــم الصــادق لكــل عضــو فــي الفرق أثناء تقدم الفريــق نحــو تحقيــق‬
‫‪ .‬أهدافه‬
‫إن بناء الفريــق يســاعد المجموعــة على العمــل كوحدة واحدة ‪ .‬فبناء الفريــق يعزز‬
‫‪ ،‬الروح المعنوية‪ ،‬والثقة والتماسك والتواصل والنتاجية‬
‫وللسـف فإن أغلب المجموعات مجرد تجمـع مـن الشخصـيات‪ ،‬ويكون لكـل واحـد منهـم‬
‫أولوياته الخاصة التي قد تكون أكثر أهمية عنده من الولويات التي يسعى أغلبية أعضاء‬
‫المجموعـة إلى تحقيقهـا ‪ ،‬كمـا تتسـم تلك العلقات والمناقشات بالتماشـي مـع القرارات فـي‬
‫الظاهـر دون اللتزام بهـا بعمـق فـي الحقيقـة ؛ بـل إن الفراد فـي مثـل هذه المجموعات ل‬
‫‪.‬يمانعون في تحقيق مكاسب شخصية على حساب الخرين‬
‫‪:‬الصفات التي تميز الفريق الفعال ‪ ،‬والفريق غير الفعال‬

‫غير الفعّال‬ ‫الفعّال‬

‫المعلومات‪:‬‬

‫تتدفق أساساً من أعلى (الدارة) ‪1-‬‬ ‫تتدفق بحرية من أسفل ‪1-‬‬

‫(الموظفين ) إلى أعلى ( الدارة ) ومن إلى أسـفل (الموظفيـن) وبطريقـة أفقيـة‬
‫‪.‬ضعيفة‬ ‫أعلى إلى أسفل‪.‬وداخل المستويات الدارية‬
‫‪.‬الواحدة‬
‫‪.‬محجوبة‪ ،‬وممنوعة ‪2-‬‬

‫‪.‬تستخدم لمتلك النفوذ ‪3-‬‬ ‫‪.‬يشترك فيها جميع أعضاء الفريق‪2-‬‬

‫‪.‬رسائلها غير كاملة مشوشة ‪4-‬‬ ‫‪.‬واضحة وصريحة‪3-‬‬

‫علقات العضاء‪:‬‬

‫الشك والنقسام ‪1-‬‬ ‫الثقة ‪1-‬‬

‫المنفعــة على أســاس الحاجــة أو ‪2-‬‬ ‫الحترام ‪2-‬‬

‫الرغبة‬

‫التنافس ‪3-‬‬ ‫التعاون ‪3-‬‬

‫انعدام الدعم ‪4-‬‬ ‫الدعم ‪4-‬‬

‫الخلف‪:‬‬

‫غير مرغوب فيه ‪1-‬‬ ‫يعتبر طبيعياً ونافعاً ‪1-‬‬

 ‫جو العمل‪:‬‬

‫مفكك ‪1-‬‬ ‫واضح ‪1-‬‬

‫يعتمد على التخويف ‪2-‬‬ ‫غير قائم على التهديد ‪2-‬‬

‫يسوده الحذر ‪3-‬‬ ‫غير تنافسي ‪3-‬‬

‫ينقسم إلى مجموعات مغلقة ‪4-‬‬ ‫قائم على المشاركة ‪4-‬‬

‫اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫بأغلبية التصويت أو الجبار ‪1-‬‬ ‫بالجماع ‪1-‬‬

‫التأكيد على النفوذ ‪2-‬‬ ‫يتـم عـن طريـق السـتخدام الجيـد ‪2-‬‬
‫لمصادر المعلومات‬

‫التخبط والتنافر ‪3-‬‬ ‫يلتزم الجميع بتنفيذ القرارات ‪3-‬‬

‫البتكار‪:‬‬

‫تتحكم فيه مراكز القوة ‪1-‬‬ ‫المزيد من الخيارات ‪1-‬‬

‫العتماد على الجهد والنشاط ‪2-‬‬ ‫موجه نحو إيجاد الحلول ‪2-‬‬

‫السلطة‪:‬‬

‫تٌمنح بعض مفاوضات كثيرة لفراد ‪1-‬‬ ‫يتوقف على الكفاءة ‪1-‬‬
‫بعينهم‬
‫وفق قوانين تبادل المنفعة ‪2-‬‬
‫‪.‬والسهام لمصدر القوة‬

‫الحفز‪:‬‬
 ‫اللتزام بالهداف التــي حددهــا ‪ 1-‬التحرك وفقاً لهداف مفروضــــة ‪1-‬‬
‫إجبارياً‬ ‫الفريق‬

‫الضغط والجبار ‪2-‬‬ ‫إشباع حاجات النتماء ‪2-‬‬

‫تجاهل الهداف الشخصية ‪3-‬‬ ‫إتاحـة فرصـة أكـبر للنجاز مـن ‪3-‬‬
‫خلل الفريق‬
‫تقدير النجازات الفردية دون النظر ‪4-‬‬
‫لعتبارات الفريق‬

‫المكافآت‪:‬‬

‫ترتكــز على الســهام للفريــق ‪ 1-‬تقوم على أسس غير واضحة‪1-،‬‬

‫وتقدير النظراء وعلى تقييمات ذاتية‬
‫‪.‬كثيراً ما تكون تعسفية‪2-‬‬

‫تشخيص المجموعة‬
‫فكـر فـي كـل عبارة لمعرفـة مـا إذا كانـت تسـري على مجموعتـك أم ل‪ .‬إذا كان وصـف‬
‫العبارة نادراً نسـبياً فتعامل معها على أنها ل تنطبـق على مجموعتك ‪ .‬أما إذا كانت تنطبـق‬
‫‪.‬فأشر إلى ذلك بعلمة تدل على تحققها كثيراً أو على تحققها بصورة عارضة‬
‫أكمل اختبار التشخيص التالي ‪ ،‬كم عدد العبارات الصحية عن فريقك ؟‬

‫نادراً‪/‬أبداً‬ ‫أحياناُ‬ ‫كثيراُ‬

‫‪ .1‬أعضاء الفريق يبحثون عني للتحدث عما‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫يرون أنه يحدث داخل المجموعة أو للشكوى ‪O‬‬
‫من النقص أو بطء التقدم‪.‬‬

‫‪ .2‬توجــــــــــد شكاوى عديدة حول قضاء‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المجموعة الكثير من الوقت الجتماعات‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪ .3‬يبدو أن بعـض العضاء يشعرون أنهـم ‪O‬‬

 ‫ل يحصـــلون على المعلومات المطلوبـــة فـــي‬
‫الوقت المناسب‬

‫‪.4‬يجــــب إعادة النظــــر وتعديــــل قرارات‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫المجموعـة التـي تـم اتخاذهـا والموافقـة عليهـا ‪O‬‬
‫من قبل‪ ،‬مرة أخرى‬

‫‪ .5‬أعضاء المجموعــــــــــــة يقدمون إلي‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫اقتراحات حول تحسين كفاءة المجموعة‪.‬‬

‫‪ .6‬عنــد طرح أفكار جديدة يبدو أنــه يكون‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫هناك اهتمام كـبير حول مـا هـو خطـأ فـي هذه ‪O‬‬
‫الفكار‪ ،‬وليس حول كيفية الستفادة منها‪.‬‬

‫‪ .7‬يصيبني الحباط – في الجتماعات –‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫مــن المناقشات المطولة التــي ل تنتهــي أبداً ‪O‬‬
‫عند حل ما‪.‬‬

‫‪ .8‬بعــض العضاء لديهــم معلومات أكثــر‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫من البعض الخر حول التطورات التي تحدث ‪O‬‬
‫داخل القسم والشركة ككل‪.‬‬

‫‪ .9‬يوجــد بالمجموعــة بعــض الشخصــيات‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫القويــة المغرورة ممــا يجعــل المشاركــة أمراً ‪O‬‬
‫صعباً للجميع‪.‬‬

‫‪.10‬يجـــــب على أحـــــد العضاء أن يقوم‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫بالتدخـل فـي مناقشات المجموعـة للحفاظ على ‪O‬‬
‫التركيز على الهدف‪.‬‬

‫‪ .11‬جميــع قرارات المجموعــة تعــد حلولً‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫وسطاً‪.‬‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪ .12‬أعضاء المجموعـــــة ذوو أســـــلوب ‪O‬‬

 ‫تصادمي‪.‬‬

‫‪ .13‬التوافـق والنسـجام يميزان مناقشات‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المجموعة‪.‬‬

‫‪ .14‬نصـل إلى اتخاذ القرارات عـن طريـق‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫أغلبية التصويت‪.‬‬

‫‪ .15‬ل أحصـــل مـــن أعضاء المجموعـــة‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫الخرين على تقييم حول قيادتي‪.‬‬

‫‪ .16‬العضاء ل يســــــتمعون لبعضهــــــم‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫البعض‪.‬‬

‫‪ .17‬يحاول بعض العضاء السيطرة على‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫مناقشات المجموعة ‪ ،‬والعمل وفق أولوياتهم ‪O‬‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫‪ .18‬تدور مناقشات ســـــرية هادئة مـــــن‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫وراء الستار‪.‬‬

‫‪ .19‬البعــض يتســاءل " مــا الذي نحاول‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫عمله ؟" و "ما جدوى كل هذا‬

‫‪ .20‬يتعاون العضاء مـــع بعضهـــم فقـــط‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫عندما أوضح لهم أهمية عمل ذلك ‪.‬‬

‫‪ .21‬يتسم بعض العضاء بصفة القيادة ‪،‬‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫ومــا يحدث هــو أنهــم يســيطرون مبكراً على ‪O‬‬
‫مناقشات المجموعة‬

‫‪ .22‬مناقشات مجموعتنــــا تســــتمر فــــي‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫معالجة نفس الموضوعات القديمة‪.‬‬
 ‫‪ .23‬يتخـذ العضاء موقـف التحفـز عندمـا‬
‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫يواجهون مقاومة تعترض أفكارهم‪.‬‬

‫‪ .24‬تتكون مجموعات فرعيـة حزبيـة عنـد‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫مناقشة بعض الموضوعات الرئيسية‪.‬‬

‫‪ .25‬أطالب العضاء بإبعاد الشخصـــــيات‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫من مناقشات المجموعة‪.‬‬

‫‪ .26‬بعـــــــض العضاء يحجمون عـــــــن‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫المشاركة في المناقشات‪.‬‬

‫‪ .27‬ينحدر الخلف إلى مرحلة التشاحن ‪،‬‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫وتصيد الخطاء‪.‬‬

‫‪ .28‬يبدو أن بعـــــــض العضاء يفضلون‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫إحراز النقاط الشخصية على كل ما سواه‪.‬‬

‫‪ .29‬أســمع البعــض يقولون " مــا الفائدة‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫من الكلم ؟"‪.‬‬

‫‪ .30‬يطالبنـــــي العديـــــد مـــــن العضاء‬

‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪O‬‬
‫بالنحياز لحد الجوانب‬

‫_____‬ ‫___‬ ‫___‬

‫‪X3‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫المجموع الفرعي‬

‫_____‬ ‫____‬ ‫___‬

‫====‬ ‫‪==+‬‬ ‫‪==+‬‬ ‫مجموع النقاط‬

‫_____‬ ‫‪-‬‬ ‫المجموع الكلي‬

 ‫أعط نفسك عن كل اختيار من النوع "كثيراً" نقطة واحدة ‪ ،‬أما الختيار "أحياناً" فله‬
‫‪.‬نقطتان والختيار "نادراً‪/‬أبداً" ثلث نقاط اضرب كل رقم في عدد الجمل الذي ينطبق عليه‬
‫للتوضيح ‪ :‬إذا كان اختيارك لـ"أحياناً" عشر مرات ‪ ،‬واختيارك "كثيراً" عشر مرات‬
‫‪ ،‬والختيار" نادراً‪/‬أبدا" عشـــر مرات‪ ،‬فإن المجموع الكلي لمـــا حصـــلت عليـــه مـــن نقاط‬
‫‪.‬يصبح ستين نقطة‬
‫تحليل التشخيص‬
‫كلمـا زاد عدد النقاط التـي حصـلت عليهـا‪ ،‬كانـت مجموعتـك فـي تقدم نحـو بناء نفسـها‬
‫لتصبح فريقاً نموذجياً‪ ،‬إذا كان عدد نقاطك هو الحد القصى‪ ،‬أي تسعون نقطة (الرقم ثلثة‬
‫وثلثون مرة) – فيمكنــك اعتبار نفســك اســتثناء حقيقياً ومحظوظاً أيضاً بانتمائك إلى مثــل‬
‫هذه المجموعـة الفعالة بدون – أو تقريباً بدون‪ -‬أي مؤشرات للحواجـز التـي تعوق عمليـة‬
‫بناء فريــق ناجــح‪ ،‬وعلى العكــس‪ ،‬إذا كان عدد نقاطــك ثلثيــن نقطــة‪ ،‬فل يمكنــك بأي حال‬
‫وصـف مجموعتـك بالفريـق ‪ ،‬وإذا كان عدد نقاطـك بيـن السـتين والتسـعين فإنـك فـي طريقـك‬
‫نحـو بناء الفريـق‪ ،‬لكـن تبقـى أمامـك مسـافة تجتازهـا قبـل أن تصـل أنـت ورفاقـك إلى مرحلة‬
‫‪.‬الستمتاع بالمزايا والوفيرة التي يحققها العمل كفريق‪ ،‬وليس كمجرد مجموعة‬
‫‪ :‬أعراض مرضية لفرق العمل وطرق علجها‬
‫‪ :‬أعراض مرضية‬
‫‪1.‬‬ ‫التواصل المتحفظ ‪ :‬الخوف ‪..‬العلمات " ربما ‪ " ، " . . .‬سمعت‬
‫" ‪ . . .‬أحدهم يقول‬
‫انخفاض الحماس ‪ :‬برودة النقاش ‪ /‬عدم تعدد الراء‪2.‬‬
‫التحفظ في تبادل المعلومات‪3.‬‬
‫اجتماعات غير الفعالة‪4.‬‬
‫تنافس غير شريف‪5.‬‬
‫فقدان الثقة البينية‪6.‬‬
‫( أهداف وتطلعات غير واقعة ( أحلم يقظة وردية‪7.‬‬
‫‪ :‬علج مرض الفريق‬
‫تحسين عبارات ردود الفعال‪1.‬‬
‫تشجيع التوصل الفعال‪2.‬‬
‫‪ .‬التدريب ‪3.‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪ .‬جدول أعمال واضح التزام به‬
‫تشجيع المشاركة ‪5.‬‬
 ‫الفرق بين الشخص اليجابي و الشخص السلبي‬
‫اليجابي يفكر في الحل و السلبي يفكر في المشكلة‬
Positive: Think about a solution, Negative: Think about the problem
‫اليجابي ل تنضب أفكاره و السلبي ل تنضب أعذاره‬
Positive: Endless Ideas, Negative: Endless Excuses
‫اليجابي يساعد الخرين و السلبي يتوقع المساعدة من الخرين‬
Positive: Helps Others, Negative: Helped by Others
‫اليجابي يرى حل لكل مشكلة و السلبي يرى مشكلة في كل حل‬
Positive: Sees a Solution for each problem, Negative: Sees a Problem for
each Solution
‫اليجابي الحل صعب لكنه ممكن والسلبي الحل ممكن لكنه صعب‬
Positive: Solution Hard but possible, Negative: Solution Possible but Hard
‫اليجابي يعتبر النجاز التزاما يلبيه و السلبي ل يرى في النجاز أكثر من وعد يعطيه‬
Positive: Achievement is an accountability, Negative: Achievement is a
Promise
‫اليجابي لدية أحلم يحققها و السلبي لدية أوهام وأضغاث أحلم يبددها‬
Positive: Has Dreams He Needs to Fulfill, Negative: Has Disillusions He
Needs to Get Rid of.
‫اليجابي عامل الناس كما تحب أن يعاملوك و السلبي أخدع الناس قبل أن يخدعوك‬
Positive: Treat others as you want to be treated, Negative: Fool others
before they fool you
‫اليجابي يرى في العمل أمل و السلبي يرى في العمل ألم‬
Positive: Sees Gain in Work, Negative: Sees Pain in Work
‫اليجابي ينظر إلى المستقبل ويتطلع إلى ما هو ممكن والسلبي ينظر إلى الماضي ويتطلع‬
‫إلى ما هو مستحيل‬
Positive: Sees the Possible in the Future, Negative: Sees the Impossible in
the Future.
‫اليجابي يختار ما يقول و السلبي يقول ما يختار‬
Positive: Selects what to Say, Negative: Says what he Selects
‫اليجابي يناقش بقوة وبلغة لطيفة و السلبي يناقش بضعف وبلغة فظة‬
Positive: Strong Discussion with Soft, Negative: Soft Discussion with
Strong
‫اليجابي يتمسك بالقيم ويتنازل عن الصغائر والسلبي يتشبث بالصغائر ويتنازل عن القيم‬
Positive: Holds on Values and Forgoes Casual Issues, Negative: Holds on
Casual Issues and Forgoes Values.
‫اليجابي يصنع الحداث و السلبي تصنعه الحداث‬
Positive: Makes Events, Negative: Made by Events
 ‫كيف تحفز الموظفين‬
‫إنّ المشكلة واسعة النتشار جدا بحيث يرى بعض الخبراء أنّ ‪ 70‬بالمائة من عمّال اليوم أقل‬
‫اندفاعا مما كانوا عليه في السابق‪ .‬لذا‪ ،‬ما الواجب عليك عمله لتحفيز موظفيك للقيام بأفضل ما‬
‫لديهم؟‬
‫هل تتوقّع الكثير من موظفيك؟‬
‫يصل الموظفون لمكاتبهم في الوقت المحدد لبدء العمل‪ .‬ومن ثم يقومون بأعمالهم بشكل جيد‪ ،‬وهم‬
‫موجودون عند الحاجة لهم‪ .‬فهل يعد طلب تقديم خدمات إضافية بسيطة للزبائن أمرا شاقا عليهم؟!!‬
‫!!فلماذا ل زلنا نحصل على أداء أقل من المطلوب من موظفينا؟‬
‫في الحقيقة‪ ،‬حوالي ‪ 50‬بالمائة من الموظفين يبذلون من الجهد ما يكفي فقط للحفاظ على وظائفهم‪.‬‬
‫‪.‬من الواضح‪ ،‬أن "عمل ما يجب القيام به للنجاة فقط" ليس ما تريده من موظفيك‬

‫عليك أول الجابة على هذا السؤال‪ :‬لكي تحفّز موظفيك‪ ،‬هل تغيّر الموظف أو تغيّر التنظيم‬
‫الذي يعمل فيه؟‬
‫الجواب الصحيح هو‪ :‬تغيير التنظيم هو ما يجب القيام به‪ .‬لن تغيير الفراد يأخذ الكثير من الوقت‬
‫‪.‬والجهد ول يفيد الموظفين الخرين‬
‫لذا‪ ،‬من المحتمل أن تتساءل "كيف أقوم بتغيير منظمتي بالكامل?" ل تقلق‪ ،‬إنه ليس بالصعوبة‬
‫التي تتوقعها‪ .‬يمكنك جعل موظفيك يقدمون أكثر للشركة بدون تقديم وجبات طعام مجانية أو تقديم‬
‫‪.‬أيام عطلة إضافية‬
‫الخطوة الولى في الستفادة من قدرة موظفيك الطبيعية هي إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من‬
‫‪.‬التحفيز الطبيعي لموظفيك‬
‫الخطوة الثانية على منظمتك أن توجد وتطور محفزات حقيقة يمكنها إثارة الموظفين وزيادة‬
‫‪.‬اندفاعهم‬

‫أزل معوقات التحفيز‬

‫فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين‪ .‬هذه المور تشكل قوى مثبطة في العمل‬
‫‪:‬يجب تفاديها‬
‫•‬ ‫‪.‬امل جو الشركة بالسياسات‬
‫‪.‬كوّن توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين •‬

‫‪.‬وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين إتباعها •‬

‫‪.‬حدد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها •‬

‫‪.‬شجع المنافسة الداخلية بين الموظفين •‬

‫•‬ ‫‪.‬احجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها لداء عملهم‬

 ‫•‬ ‫‪.‬قدم نقدا بدل من التعليقات البنّاءة‬
‫‪.‬اقبل مستوى الداء المنخفض •‬

‫‪.‬عامل موظفيك بشكل غير عادل •‬

‫•‬ ‫‪.‬استفد من الحد الدنى من طاقة موظفيك‬

‫كم واحدة من هذه المثبطات موجودة بشركتك؟ وكم واحدة يمكنك إزالتها؟‬

‫حاول أن) و (احذر من) لتحفيز موظفيك)‬

‫لكي تنجح‪ ،‬على شركتك تقديم أعلى مستوى من الخدمة لكل زبون وموظف‪ .‬كل عضو في الشركة‬
‫‪.‬يجب أن يعمل مع الخرين باتجاه تحقيق الهداف المشتركة‬
‫‪:‬كصاحب للعمل‪ ،‬ضع هذه الملحظات في اعتبارك‬
‫‪:‬حاول أن تقوم بهذه المور *‬
‫ادفع أجور تنافسية‪ .‬حاول معرفة المبلغ التي تدفعه الشركات الخرى؛ وحاول جعل عروض رواتبك‬
‫‪.‬وتسهيلتك في مستوى منافس للشركات الخرى التي تعمل في نفس المجال‬
‫‪.‬قيّم الداء بإنصاف‬
‫أصغ‪ .‬إن كان لدى العاملين مشاكل في العمل‪ ،‬ناقش هذه المور بشكل معقول وعقلني‪ ،‬واستمع لما‬
‫‪.‬يقوله الموظفون بعناية‬
‫قدّر العمال المتميزة‪ .‬إذا تحلى الموظف بروح المبادرة‪ ،‬وتجاوز التوقّعات للفضل‪ ،‬وأدّا عمل‬
‫‪.‬مميزا وبارزا‪ ،‬دعه يعلم بأنّك تقدّر مساهمته‬
‫‪.‬شجّع الموظفين‪ .‬أشر لنجازات الموظف‪ ،‬ليس فقط في وقت مراجعة الداء‪ ،‬إنما حال حدوثها‬
‫‪:‬احذر أن تقوم بهذه المور *‬
‫استعمال حيل قصيرة المد‪ .‬حيلة "موظف الشهر" قد تكون خطرة‪ .‬إن كان لديك ‪ 50‬موظفا‪ ،‬يمكنك‬
‫‪.‬أن تقدّر كل واحد منهم بالترتيب لقيامه بعمل بارز‪ ،‬لكن بعد سنة أو نحوها‪ ،‬لن يهتم أحد بذلك‬
‫‪.‬البدء باجتماعات عديمة الفائدة‪ .‬استغلّ التقنية باستعمال النترنت أو المذكرات التوضيحية‬
‫التسامح مع الداء القل من متوسط‪ .‬ل تسمح لموظفيك بتصيد أخطاء الخرين‪ .‬اجعل كلّ شخص‬
‫‪.‬مسئول عن مهماته ومسؤولياته‬
 ‫وظائف الدارة الخمسة‬

‫(التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‬

‫قد تسمع هذه السئلة‪ ،‬أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك‪ ،‬وهي "ما هي الدارة؟ من هو‬
‫المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط‪ ،‬فما حاجتي لمعرفة العملية الدارية!؟ أليس‬
‫هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟"‪.‬‬
‫ما هي الدارة؟‬
‫من المنظور التنظيمي الدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلل الفراد وموارد أخرى‪.‬‬
‫وبتعريف أكثر تفصيل للدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الهداف من خلل القيام بالوظائف‬
‫الدارية الخمسة الساسية (التخطيط‪ , ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‪.‬‬
‫ما الهدف من تعلّم الدارة؟‬
‫إن الهدف الشخصي من تعلم الدارة ينقسم إلى شقين هما‪:‬‬
‫( زيادة مهاراتك ‪ -‬تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك ) ‪.‬‬
‫الوظائف الخمسة‪:‬‬
‫التخطيط‪ :‬هذه الوظيفة الدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لنجاز الهداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬
‫التنظيم‪ :‬يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من‬
‫خلل تصميم هيكل أساسي للمهام والصلحيات‪.‬‬
‫التوظيف‪ :‬يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫التوجيه‪ :‬إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة‪.‬‬
‫الرقابة‪ :‬الوظيفة الدارية الخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت‬
‫أهدافها أم ل‪.‬‬

‫الرقابة الدارية‬
 ‫‪ :‬تتضمن الرقابة الخطوات الثلث التالية‬
‫‪1.‬‬ ‫وضع معدلت الداء ‪ :‬ويقصد بها وضع معايير موضوعية لقياس النجازات التي تحقق وتعبر عن‬
‫أهداف التنظيم ‪ ،‬وهذه المعايير توضع على أساس تحديد كمية العمل المطلوب إنجازها والمستوى‬
‫‪ .‬النوعي لها والزمن اللزم لدائها‬
‫‪2.‬‬ ‫قياس العمال ‪ :‬أي مقارنة النتائج المحققة بالمعدلت الموضوعة سلفا للداء أي تقييم للنجاز بعد‬
‫‪ .‬أداء العمل‬
‫تصحيح الخطاء والنحرافات ‪ :‬ويقصد بها إبراز الخطاء والنحرافات التي تسفر ‪3 .‬‬
‫عنها عملية قياس العمال السابقة ‪ ،‬فإذا ظهر من مقارنة النتائج المحققة بالمعدلت‬
‫الموضوعة أن هناك اختلفا بالزيادة أو النقص كان ذلك مؤشرا على أن العمل ل يسير‬
‫‪ .‬سيرا طبيعيا وأن هناك انحرافا إيجابيا أو سلبيا‬

‫‪:‬القدوة والتقوى ‪1 -‬‬

‫إن الناس تسمع بأعينها قبل أن تسمع بآذانها‪ .‬تسمع من القائد الوامر والعرض القوي ‪..‬لكنها‬
‫‪..‬مدركة أن هناك أمراً أكثر من ذلك وهو رؤية القائد ملتزماً بما يقول‬
‫وما أجمل الحكمة المأثورة التي تصف مسؤولية القائد فتقول‪' :‬إذا أردت أن تكون إمامي فكن‬
‫‪ ".‬أمامي'‪ .......................... .‬قالت العلماء‪ " :‬فدلّ ذلك على أن الفعل أبلغ من القول‬
‫بل متى يكون المرء قدوة صالحة وأسوة حسنة ما لم يسابق إلى فعل ما يأمر به من خير وترك‬
‫!ما ينهى عنه من سوء؟‬
‫يستطيع أن يؤثر على سلوك المرؤوسين ؟ ‪2 -‬‬
‫يعتبر التأثير والنفوذ أحد المحاور الرئيسة في التعرف على ظاهرة القيادة وفي اكتشاف القائد‬
‫‪ :‬الناجح ‪ ،‬الساليب التي تؤثر على المرؤوسين‬
 ‫استخدام المدعمات والعقاب ‪ :‬ويقصد بها منح أو سحب الحوافز اليجابية والسلبية حيث تمتع‪1-‬‬
‫‪ .‬القائد بهذه الصلحيات في هذا المجال يزيد من قدرته على التأثير على مرؤوسيه‬
‫تحديد أهداف العمل ‪ :‬القائد الناجح هو الذي يحدد أهداف العمل لمرؤوسيه ولفراد الجماعة التي‪2-‬‬
‫‪ .‬يعمل بها‪ ،‬ويشترط في تحديد الهداف أن تكون محددة وموضوعية قابلة للقياس‬
‫جـمـع وتحليل المعلومات ‪ :‬لكي يمارس القائد نفوذًا عالياً عليه أن يحصل على أكبر قدر ممكن‪3-‬‬
‫من المعلومات التي تهم وتمس مرؤوسيه ثم عليه أن يقوم بتحليلها وانتقاء النافع منها والمؤثرة‬
‫‪ .‬في دافعية وأداء المرؤوسين‬
‫تحديد أساليب العمل ‪ :‬ويتم ذلك من خلل قيام القائد بوصف مهام العمل وتحديد طرق التنفيذ‪4-‬‬
‫‪ .‬وتدريب المرؤوسين وتوجيههم‬
‫تهيئة ظروف العمل ‪ :‬أن قيام القائد بالتأثير في الظروف المحيطة بأفراد الجماعة يمكن أن يزيد‪5-‬‬
‫من نفوذ القائد وتأثيره على مرؤوسيه ويتحقق ذلك من خلل تأثير القائد في تشكيل جماعات العمل‬
‫تقديم النصح والخبرة والمشورة ‪ :‬إن توجيه القائد للمرؤوسين من فترة لخرى وتقديم الخبرة‪6-‬‬
‫والمشورة لهم في مجال العمل ‪ ،‬وقيامه بتقديم نصيحته في الوقت المناسب تكسبه نفوذاً أو تأثيراً‬
‫‪ .‬على مرؤوسيه‬
‫إشراك الخرين في المور التي تهمهم ‪ :‬يتميز القائد الناجح بإشراك مرؤوسيه في اتخاذ‪7-‬‬
‫القرارات التي تمسهم ‪ ،‬فالمشاركة في الظروف المناسبة تشعر المرؤوسين بالرضا والعتزاز‬
‫‪ .‬بأنفسهم‬
‫تشجيع ورفع دافعية المرؤوسين ‪ :‬يواجه القائد مرؤوسين ذوي دافعية وحماس منخفض لداء‪8-‬‬
‫العمل من وقت لخر‪ ،‬حيث إن الفراد تختلف دافعيتهم من وقت لخر‪ .‬وعلى القائد الناجح أن يتغلب‬
‫على ذلك بعدة طرق منها أن يدرس حاجات المرؤوسين أو أن يساعدهم في تحديد أهدافهم وأن‬
‫‪ .‬يشعرهم بالعدالة‬

‫‪.‬الهدوء وضبط النفس ‪3 -‬‬

‫إن استقبال أي حدث مهما كانت درجة عظمته بهدوء وضبط نفس يمكّن المسئول والقائد من‬
‫‪:‬عدة أمور منها‬
‫‪ .‬أولً‪ :‬استيعاب الحدث بمعرفة حجمه الحقيقي‬
‫‪ .‬ثانياً‪ :‬استيعاب الحدث بمعرفة مسبباته‬
‫‪.‬ثالثاً‪ :‬استيعاب الحدث بمعرفة أبعاده المستقبلية‬

‫‪:‬القيادة ليس لها سن معين ‪4 -‬‬

‫‪ .‬فأمر القيادة ل يُورّث إذاً‪ ،‬ولكن يُعطى لمن له خبرة ودُربة‬

‫‪.‬القدرة على رؤية الصورة الشاملة وتمريرها للخرين ‪5 -‬‬

 ‫ينظر القادة إلى المور بشمولية وبعد نظر‪ ،‬ويسعون جاهدين لنقل هذه الصورة إلى الخرين‪،‬‬
‫وبعض القادة يفشلون في نقل رؤاهم ومفاهيمهم للخرين‪ ،‬وهذه الخطوة المهمة التي تميز القائد‬
‫‪.‬الفعال عن غيره‬

‫‪ – 6‬القدرة على صنع القرار الملئم‬

‫من مميزات القائد الناجح صنع أو اتخاذ القرار‪ ،‬ول شك أن هذا المر يزيد من ثقة العاملين‬
‫‪.‬بمديرهم وقائدهم‬
‫‪ :‬مفهوم عملية صنع القرار‬
‫العملية التي يتم بموجبها تحديد المشكلة والبحث عن أنسب الحلول لها ‪ ،‬عن طريق المفاضلة‬
‫والموضوعية بين عدد من البدائل والختيار الحذر والمدرك والهادف لحل المشكلة التي من أجلها‬
‫‪ .‬تم صنع القرار‬

‫‪:‬القائد المؤثر مستمع جيد ‪7 -‬‬

‫‪ -‬اجعل ذهنك صافياً ‪ -‬كن صريحاً ‪ -‬اطرح السئلة ‪ -‬ادرس لغة الجسد ‪ -‬العتراف ‪ -‬تبادل الرأي‬
‫أظهر مشاعر الحترام‬ ‫‪ .‬لخص الموضوع ‪ -‬أظهر الهتمام ‪-‬‬

‫‪:‬القوة ‪8 -‬‬
‫القوة والمانة‪ ،‬نعم‪ ..‬إن هاتين الصفتين تجمعان كل المعاني القيادية التي تحدّث عنها علماء الدارة‬
‫‪.‬في العالم‬
‫‪.‬القوة‪ :‬وتعني الكفاءة والذكاء والقدرة على أداء المهمة‪ ،‬وتختلف القوة المطلوبة باختلف المهمة‬
‫يمتلك صاحب المنصب أو القائد أو المدير قوة تسمى قوة المنصب‪ ،‬وتعني السيطرة على حياة‬
‫‪ .‬الخرين‪ ،‬وهذا أمر طبيعي‪ ،‬ولكن هذه القوة محدودة التأثير‬
‫‪ :‬أنواع القوى‬
‫( ( قوة المركز ( المنصب ) ‪ -‬قوة الشخصية ( الكريزما )‬
‫‪ :‬ممارسات قوة الشخصية‬
‫التحريض ‪ :‬أن التحريض يأتي من الداخل ‪ ،‬وهم يقومون بمجهود صادق لتفهم احتياجات ‪01‬‬
‫الفراد ومشاعرهم‬
‫الملحظة ‪ :‬يتميز القائد الفاعل بقوة الملحظة عند متابعته ومراقبته للخرين عن طريق ‪02‬‬
‫‪.‬النظر إلى عيونهم أو تصرفاتهم أو طريقة حديثهم فيتنبأ بأحوالهم ومشاعرهم‬
‫‪.‬تبادل الفكار ‪ :‬إن روح العلقة والمعاملة بين القائد الناجح وأتباعه قائمة على تبادل الفكار ‪3.‬‬
 ‫التقصي ‪ :‬إن عملية التقصي تشجع الخرين على التحدث معك ‪ ،‬والتقصي عملية تبين مدى ‪04‬‬
‫‪.‬اهتمامك بالعاملين بعيداً عمّا يسمى بالتطفل‬
‫التشجيع ‪ :‬القائد الناجح شخص مؤثر يشع حماساً ويبعث على التشجيع؛ لنه يمتلك روحاً ‪5.‬‬
‫‪.‬عالية وعزيمة صادقة‬
‫‪.‬منح المكافآت ‪ :‬يدرك القائد الناجح أن العاملين ل يندفعون إلى العمل ما لم يجدوا التقدير ‪06‬‬
‫‪.‬التوجيه ‪ :‬إن القائد المؤثر هو الذي يحدد مسار الخرين ‪07‬‬
‫التكيف مع الهدف‪ :‬القيادة الفعالة توجه عن طريق تحديد الهداف التي يجب تحقيقها مع ‪8.‬‬
‫‪ .‬وضع المواعيد النهائية والوسائل الملئمة للنتهاء من العملية‬
‫نقل الهداف والغراض الموضوعية‪ :‬إن الرؤية عبارة عن هدف‪ ،‬ومعالم الطريق للوصول ‪9.‬‬
‫‪.‬إلى الهدف هي الغراض الموضوعية‬
‫التنشيط ‪010‬‬
‫ومن مظاهر فقدان القوة‪:‬الروتين القاتل‪ :‬وأعراضه البطء في إنجاز المعاملت والضغط في العمل‬
‫‪.‬والذي يسبب الكتئاب والملل‪ ،‬ويؤدي إلى تمضية الوقت كيفما اتفق‬

‫‪:‬المانة ‪9 -‬‬
‫وتعني المصداقية والرقابة الذاتية والمبادرة لداء العمل على أتم وجه‪ .‬وتستخدم كلمة المانة‬
‫‪:‬بأكثر من معنى‪ ،‬ومنها‬
‫المانة المعنوية‪ :‬تمتد حدود المانة إلى ما هو أبعد من القضايا المالية‪ ،‬فهي تشمل أمانة الفكر‬
‫‪.‬والرأي والموقف‬
‫عدم الستغلل‪ :‬أي عدم استغلل المنصب لمنافع شخصية أو للضرار بمصالح الخرين وإضاعة‬
‫‪.‬حقوقهم‬
‫معرفة الرجال ‪10 -‬‬
‫إن من مسلمّات الدارة الناجحة القدرة على الستفادة من مكامن التفوق ‪،‬والتميز لدى‬
‫المرؤوسين بأفضل ما يمكن ‪ ،‬ولكي يتحقق هذا كان لزاماً على القادة والرؤساء ضرورة معرفة‬
‫‪ .‬وتمييز هذه المكامن لدى مرؤوسيهم ‪ ،‬وهو ما نعنيه بمعرفة الرجال‬
‫إن توفر الرجال (أولً) ‪ ،‬والقدرة على‪ -‬توظيفهم لخدمة أهداف رسمها لهم القادة (ثانياً) ‪ ،‬لهما‬
‫‪.‬طرفاً المعادلة الدارية التي ينتج عنها نجاح القادة‬
‫‪ :‬كتبت إحدى أكبر المنظمات العالمية هذه الكلمات لتعبر عن سر نجاحها وتفوقها‬
‫لقد حققنا هذا النجاح من خلل تنظيم إداري وجو عمل يساعدان على اجتذاب أفضل الكوادر )‬
‫‪ .. ( . ...‬البشرية ‪ ،‬وتطوير وشحذ المواهب الفردية‬
‫‪ :‬ونلحظ في هذه الكلمات عنصرين أساسين‬
‫‪ .‬العنصر الول ‪ :‬اجتذاب أفضل الكوادر البشرية‬
‫‪ .‬العنصر الثاني ‪ :‬تطوير وشحذ المواهب الفردية‬
 ‫‪:‬اللين ‪11 -‬‬
‫فأول ما يجب أن يكون عليه القائد مع أتباعه هو إتباع أسلوب اللين‪ ،‬واللين عكس الشدة‬
‫والقسوة‪ ،‬ولكنه ليس ضعفا أو جنبا‪ ،‬وهذا هو أكبر خطأ يقع فيه الكثير من القادة حينما يتصورون‬
‫‪.‬اللين ضعفا‪ ،‬والشدة والقسوة قوة وهذا قمة خطأ‬

‫يا أيها المُقتدى بهم‪ :‬إن الناس في حاجة إلى كنف رفيق‪ ،‬وإلى رعاية حانية‪ ،‬وبشاشة سمحة‪،‬‬
‫بحاجة إلى ودّ يسعهم‪ ،‬وحلم ل يضيق بجهلهم وضعفهم ونقصهم‪ .‬في حاجة إلى قلب كبير يعطيهم‬
‫ول يحتاج إلى عطائهم‪ ،‬ويحمل همهم ول يثقلهم بهمه‪ ،‬يجدون عنده الهتمام والرعاية والعطف‬
‫‪.‬والسماحة والمودة والرضا‬
‫‪:‬البعد عن الفظاظة ‪12 -‬‬
‫والفظاظة هنا هي في القول اللذع الشديد وقد تكون طبعا في النسان ل يستطيع التخلص‬
‫منه‪ ،‬وقد تعتريه في أوقات أو ظروف معينة نتيجة لما يتعرض له من ضغوط‪ ،‬وما يعتريه من‬
‫مشاكل أو أزمات‪ ،‬فتجعل تعامله وخاصة ردوده وكلماته مع من حول ل تكاد تخلو من نقد لذع أو‬
‫‪.‬توبيخ أو تعنيف أو استهزاء‪......‬الخ‬

‫‪:‬البعد عن غلظة القلب ‪13 -‬‬

‫وغلظة القلب وما تنطوي عليه من قسوة شديدة تتحول مع الوقت إلى سمة وقسمات جامدة‬
‫ترتسم على وجه مثل هذا الشخص لدرجة تجعل من نظراته القاسية وليس من كلماته فقط – سهاما‬
‫حادة تخمد أي محاولة للبداع أو النطلق أو البتكار في نفوس من حوله خاصة إذا كانت ل‬
‫‪.‬تتمشى مع رأي وهواه‬

‫‪:‬العفو ‪14 -‬‬

‫وذلك أن أي جو للعمل لن يخلو من خلف أو تقصير أو خطأ من جانب المرؤوسين فإذا لم يتعلم‬
‫القائد كيف يعفو ويتسامح بشكل إيجابي وفعال ويتناسى هذا الخطأ بمجرد علجه ويذكر صاحبه‬
‫‪.‬بضرورة القلع عنه والندم عليه‬
‫لذا كان من الضروري للقائد أن يعفو ويصفح‪ ،‬وليس معنى ذلك تجاهل الخطاء‪ ،‬وإنما يكون علج‬
‫الخطأ في حينه وتطوى الصفحة السوداء تماما ‪ .‬إن أسوأ القادة هو ذلك الذي يُذكّر المرؤوسين‬
‫‪ .‬بأخطائهم ونقاط ضعفهم من وقت لخر‬

‫‪:‬الستغفار لهم ‪15 -‬‬

‫المر هنا تحظى مرحلة الرسميات ووصل إلى مرحلة القلوب والعواطف الشغوفة والحب الشديد‬
‫الذي يجعل القائد ل يكتفي بالعفو فقط عن أخطاء أتباعه‪ ،‬وإنما يحرص على أن يستغفر لهم ال كي‬
‫‪.‬يعفو عنهم أيضا‬

‫‪:‬الشورى في المر ‪16 -‬‬

‫!فهل يمكن أن يكون هناك شورى حقيقية في ظل الشدة‪ ،‬والقسوة‪ ،‬والفظاظة والغلظة؟‬
‫لشك أنه مهما كانت النظم والشكليات والدعاءات والممارسات التي تدعى ذلك‪ ،‬فإنها ما لم يتوافر‬
‫‪.‬فيها المقومات الخمس السابقة‪ ،‬لن تكون إل مجرد شورى شكلية ديكورية جوفاء‬
 ‫‪:‬العزيمة وعدم التردد ‪17 -‬‬
‫لشك أن أي قرار يتم بناء على كل ما سبق قد استوفى مقومات صنع القرار الصحيح بطريقة‬
‫صحيحة‪ ،‬لذلك من السوأ المور أن يتردد القائد بعد اتخاذ القرار‪ ،‬خاصة إذا كان رأي الغلبية‬
‫‪..‬مخالفا لرأيه ورضخ هو لرأيهم‪ .‬إن أكبر آفة من آفات اتخاذ القرارات هي التردد‬

‫‪:‬التوكل على ال ‪18 -‬‬

‫ول تنسى في خضم كل ذلك أنك إنما تسير بفضل ال وحوله وقوته ورعايته وعنايته ‪ ،‬فإذا‬
‫أردت أن تعرف المعنى الحقيقي والمختصر للتوكل فهو أن تعمل على أخذ كافة السباب الموصلة‬
‫إلى النجاح في أمر ما كأنه ليس هناك أي احتمال للنجاح إل بإتباع هذه السباب فقط‪ ،‬ثم تتوكل على‬
‫‪.‬ال في كل ذلك‬
‫وليس معنى التوكل أن يأنس المرء إلى الكسل والدعة والتخلف عن ركب العمل الجاد الموصل‬
‫‪.‬للنجاح والفلح فهذا ل يحبه ال ول يرضاه‬
‫فانظر يا أخي لم تتغير أحوالنا ومنظماتنا إن نحن غيرنا أنفسنا ونمط قيادتنا ليكون على هذا‬
‫المستوى الرائع‬
‫الحزم ‪19 -‬‬
‫‪ :‬قال الحكماء قديماً في الحزم‬
‫‪ .‬الحزم أنفس الحظوظ *‬
‫‪ .‬رب رأي أنفع من مال ‪ ،‬وحزم أوفى من رجال *‬
‫‪ .‬من لم يقدمه الحزم ‪ ،‬أخره العجز *‬
‫‪ .‬الحزم يوجب السرور ‪ ،‬والتغرير يوجب الندامة *‬
‫وجماع كل هذا في معنى الحزم إذ أن لفظة الحزم تدل على القوة والجتماع ويدخل في معناها‬
‫‪ .‬حسن التصرف واتخاذ المواقف الواضحة بقوة وإصرار‬

‫القدرة على التخطيط ‪20 -‬‬

‫هناك مقولة تقول‪ :‬إن كل دقيقة نبذلها من وقتنا للتخطيط توفر أربع ساعات عند التنفيذ وما ذلك إل‬
‫‪.‬لهمية التخطيط على مستوى الفراد والشركات والدول بل حتى على مستوى المم والحضارات‬

‫‪:‬خطوات عملية التخطيط‬

‫تحديد الرؤية ‪ -‬وضع الرسالة ‪ -‬وضع الهداف ‪ -‬الهداف الجرائية ‪ -‬تقويم الخطة ومراجعتها‬

‫إجادة التعامل مع الخرين ‪21 -‬‬

‫"‪:‬مهارات التصال‬
‫ويستند هذا الرأي إلى نتائج البحاث التي أثبتت أن المدير يقضي ‪ %80‬من وقته في العمل‬
‫‪.‬بالتصال ‪ .‬فهو يستمع ويتحدث ويقرأ ويكتب المذكرات والتقارير‬
‫‪:‬وفي بحث آخر كانت النتيجة كما يلي‬
‫‪.‬من وقت المدير أو الرئيس تنفق في اتصالت خارجية خاصة بالعمل‪20 %‬‬
‫‪.‬اتصالت بالمرؤوسين والمنفذين ‪3%‬‬
 ‫‪.‬اتصالت بالمستوى الداري العلى‪40%‬‬
‫‪.‬تنفق في أداء أعمال فنية ‪10%‬‬

‫‪:‬عوامل تزيد من فاعلية التصالت‬

‫‪.‬الثقة في مصدر الرسالة ‪1-‬‬
‫‪.‬المعرفة والوعي الكامل لقيمة المعلومات والبيانات ‪2-‬‬
‫‪.‬لغة مفهومة وانتقاء العبارات الواضحة ‪3-‬‬
‫‪.‬اختيار الوقت المناسب لتوجيه الرسالة حتى ل تكون المعلومات عديمة الفائدة ‪4-‬‬
‫استخدام المؤثرات الدالة التي تعكس حقيقة المعنى والمفهوم المطلوب(نبرات الصوت‪ ،‬اختيار ‪5-‬‬
‫‪(.‬الكلمات‪ ،‬حركات الوجه‬
‫‪.‬جذب النتباه الكامل ‪6-‬‬
‫‪.‬التحدث بطريقة مشوقة وتجنب السهاب الزائد أو اليجاز الشديد ‪7-‬‬
‫ضرب المثلة واستخدام وسائل اليضاح البصرية(أو السمعية أو الرسوم التوضيحية أو النماذج ‪8-‬‬
‫(والبيانات‬
‫‪.‬عدم التسرع في اتخاذ القرارات أو تكوين رأي إل بعد تلقي الرسالة كاملة ‪9-‬‬
‫‪.‬اختيار المكان المناسب لبلغ المعلومات ‪10-‬‬
‫‪.‬تنظيم الفكار قبل عرضها ‪11-‬‬
‫‪.‬النصات جيدا‪12-‬‬

‫‪:‬مهارات الحوار وإدارة النقاش ‪22 -‬‬

‫النسان اجتماعي بطبعه وطبيعته ل يستطيع أن يعيش بمعزل عن الناس فهو في اتصال مستمر‬
‫‪.‬معهم من خلل الحوار والقناع‬

‫‪:‬وللحوار آداب يجب أن يتحلى بها كل المتحاورين منها‬

‫التعامل بالحسنى مع المحاور أو المخالف ‪1-‬‬
‫‪.‬أن يكون الحوار لطلب الحق وليس نصرة للنفس والرأي ‪2-‬‬
‫‪.‬اختيار الوقت والمكان المناسب فليس كل مكان صالح للحوار وليس كل زمان كذلك ‪3-‬‬
‫مراعاة المقاصد اليجابية عند الطرف الخر وإحسان الظن به ‪4-‬‬
‫‪.‬احترام الطرف الخر مهما كان جنسه أو مذهبه أو ديانته ‪5-‬‬
‫‪.‬النصاف والعدل مع الخصوم ‪6-‬‬

‫‪:‬صفات المحاور الناجح‬

‫أن يتقن فن النصات والستماع للخر ‪1-‬‬
‫‪.‬أن يكون لبقا في العبارات والتعاملت ‪2-‬‬
‫أن يتقن معايرة الخر بغرض معرفة سماته الظاهرة ضعفا وقوة ‪3-‬‬
‫‪.‬أن يتحلى بالهدوء ‪4-‬‬
‫‪.‬أن يكون سريع البديهة وحاضر الفكر ‪5-‬‬
‫‪.‬أن يعمل على ضبط النفس ‪6-‬‬
 ‫‪.‬أن يكون متواضعا للخرين ‪7-‬‬
‫‪.‬فحسن الخلق جماع كل ما سبق ‪8-‬‬

‫‪:‬فن إدارة الوقت ‪23 -‬‬

‫‪ .‬أن الموال تذهب وتعود وأما الوقت فهو يذهب بل عودة‬
‫ماذا نعني بإدارة الوقت ؟‬
‫‪.‬إدارة الوقت تعني أولً إدارة الذات‪ ،‬فهي نوع من إدارة الفرد نفسه بنفسه* •‬
‫‪،.‬إدارة الوقت هي إدارة العمال التي نقوم بمباشرتها في حدود الوقت المتاح * •‬
‫‪.‬إدارة الوقت هي محاولة ترويض الوقت وفرض سيطرتنا عليه * •‬
‫‪.‬إدارة الوقت هي إدارة السلوك والشخصية* •‬
‫•‬ ‫هي الطرق والوسائل التي تعين المرء على الستفادة القصوى من وقته في تحقيق أهدافه وخلق*‬
‫‪.‬التوازن في حياته ما بين الواجبات والرغبات والهداف‬
‫‪:‬لصوص الوقت‬
‫‪.-‬المقاطعات والزيارات المفاجئة •‬
‫‪.‬التصالت الهاتفية غير المنتجة •‬
‫‪.-‬الجتماعات غير الفعالة •‬
‫‪.‬التسويف أو التأجيل بأعذار واهية •‬
‫‪.‬الهداف غير الواضحة •‬
‫(المعلومات الضعيفة‪( /‬النقص في المعلومات •‬
‫‪.‬عدم تحديد الولويات •‬
‫‪“.‬عدم القدرة على قول ”ل •‬
‫عدم تخطيط الوقت •‬
‫‪.‬انخفاض الروح المعنوية •‬
‫‪.‬الصغاء غير الجيد •‬

‫‪:‬تشكيل وإدارة الفريق الجماعي ‪24 -‬‬

‫يتمثل مفهوم فريق العمل بأنه" عدد من الفراد بخلفيات مختلفة في المهارة والمعرفة‪،‬‬
‫‪".‬يتم اختيارهم من مجالت مختلفة بالمنظمة لداء مهمة محددة ومعروفة‬
‫‪:‬أبرز خصائص فريق العمل هي‬
‫‪.‬يجمع بينهم هدف مشترك ‪1-‬‬
‫‪.‬يشعر كل منهم بانتمائه للفريق ‪2-.‬‬
‫‪.‬توجد بينهم مهام وعلقات متبادلة ‪3-‬‬
‫‪.‬يشتركون في قيم ومبادئ متفق عليها لتنظيم سلوك وتصرفات الفريق أثناء أداء المهمة ‪4 -‬‬
‫‪:‬مهارات أعضاء الفريق‬
‫‪.‬امتلك مهارة العمل الجماعي ‪1-‬‬
‫‪.‬حسن التعامل مع الخرين ‪2-‬‬
 ‫‪3-‬‬ ‫‪.‬القدرة على التفكير اليجابي‬
‫‪.‬القدرة على النجاز ‪4-‬‬
‫‪.‬المحافظة على الوقت ‪5-‬‬
‫‪.‬العمل بروح الفريق ‪6-‬‬
‫‪:‬صفات الفريق الناجح‬
‫‪.‬أن يعمل لهدف مشترك وواضح ‪1-‬‬
‫‪.‬النتائج النهائية للفريق تنسب للجميع ‪2-‬‬
‫‪.‬كل عضو يكمل الخر ول يكرره ‪3-‬‬
‫‪.‬الدافع الساسي للفريق هو النتاج ‪4-‬‬
‫‪5-‬‬ ‫‪.‬كل عضو له نفس الحقوق والمتيازات في الثواب‬
‫‪.‬النسياب الحر للمعلومات داخل الفريق ‪6-‬‬
‫‪.‬وجود قيادة راشدة ‪7-‬‬
‫‪ .‬تسمع وتفهم‪ ،‬توجه وترشد‪ ،‬تستشير وتنفذ ‪8-‬‬
‫‪:‬معوقات العمل مع الفريق‬
‫‪.‬الفشل في مهارة التصال ‪1-‬‬
‫‪.‬النزاع في بيئة العمل‪2-‬‬
‫‪.‬الفروق الفردية الواضحة بين أعضاء الفريق ‪3-‬‬
‫‪.‬عدم تحديد المهام بدقة للفريق‪4-‬‬

‫‪:‬إدارة الجتماعات ‪25 -‬‬

‫‪:‬من أجل توفير مقومات النجاح ليّ من الجتماعات التي يتم عقدها ل بد من القيام بما يلي‬
‫‪.‬التأكد من أن هناك حاجة فعلية لعقد الجتماع ‪1-‬‬
‫‪.‬تحديد بدقة ووضوح‪ ،‬الهدف الذي يتم عقد الجتماع لتحقيقه ‪2-‬‬
‫‪.‬اختيار فقط الشخاص المناسبين لدعوتهم إلى حضور الجتماع ‪3-‬‬
‫‪.‬تحديد التاريخ والوقت الملئم للجميع لعقد الجتماع‪ ،‬وكذلك المدة المخصصة له ‪4-‬‬
‫‪.‬تحديد المكان الملئم لعقد الجتماع ‪5-‬‬
‫التجهيز الكامل والدقيق للجتماع‪ ،‬والستعداد الميداني لعقده‪ ،‬بما في ذلك مكان الجتماع‪6-‬‬
‫‪.‬والدوات المساعدة اللزمة‬

‫‪:‬حل المشكلت واتخاذ القرارات ‪26 -‬‬

‫‪:‬إن حل المشكلت واتخاذ القرارات عملية تمر بمراحل هي‬
‫‪.‬تحديد المشكلة ‪ :‬التعمق في دراسة المشكلة لمعرفة تفاصيلها وخلفياتها ‪1-‬‬
‫‪.‬تحديد الهدف ‪:‬حدد ما الذي تريد أن تحققه ‪2-‬‬
‫تحديد البدائل‪ :‬يجب أن يضع الداري عدد أكبر من الحلول البديلة حتى يضمن عدم وقوعه في ‪3-‬‬
‫‪.‬الخطأ واختيار البديل المناسب‬
‫تقويم البدائل ‪:‬يجب أن نقيم كل حل بديل مع إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر المكانيات ‪4-‬‬
‫البشرية والمادية الملئمة لتنفيذه والتكاليف المالية لتنفيذه والرباح التي يتوقع تحقيقها والخسائر‬
‫المحتملة والنعكاسات النفسية والجتماعية لتنفيذه ومدى استجابة المرؤوسين للبديل وحسن توقيت‬
‫‪.‬تنفيذه‬
‫‪.‬اختيار البديل‪ :‬وهنا يتم الختيار النسب للبدائل المتاحة ‪5-‬‬
‫‪.‬تنفيذ القرار مرحلة تنفيذ القرار تتطلب نوعاً من المتابعة وتعاون الخرين ومراقبة ‪6-‬‬

‫‪ - 27‬رؤية الصورة الشمل‪:‬‬

‫ينظر القادة إلى المور بشمولية وبعد نظر‪ ،‬ويسعون جاهدين لنقل هذه الصورة إلى الخرين‪،‬‬
‫وبعض القادة يفشلون في نقل رؤاهم ومفاهيمهم للخرين‪ ،‬وهذه الخطوة المهمة التي تميز القائد‬
‫‪.‬الفعال‬
‫‪:‬توصيل الصورة الشمل للخرين *‬
‫إذا كان طموحك أن تصبح قائداً فعالً يجب عليك أن توضح مفاهيمك بطرائق يسهل على‬
‫الخرين استيعابها‪ ،‬لذا على القائد أن يتأكد دائماً من وضوح الحقائق للخرين‪ ،‬وأنها رسخت في‬
‫‪.‬عقولهم وأدركوها تماماً‪ ،‬بشرط أن تلمس هذه الحقائق احتياجات وآمال ومشاعر الخرين‬
‫إن الحقائق وحدها ل تكفي لدفع الخرين لنجاز العمل ‪ ،‬بل عليك أن تستثمر الحقائق مع القيم‬
‫‪ .‬بحيث تنقل الوعي بالرغبات والمال والعواطف التي تساعد على نشر رؤيتك‬

‫‪:‬التأثير على الخرين ‪28 -‬‬

‫لن تستطيع كقائد أن تؤثر في الخرين ما لم تتخلل داخل مشاعرهم وأحاسيسهم وعواطفهم وهذا‬
‫‪ .‬ما يعرف بالتقمص العاطفي‬

‫خلق روح التعاون ‪29 -‬‬

‫يدرك القائد الناجح أن خلق روح التعاون في المنظمات شرط أساس من أساسات النجاح‪ ،‬ل‬
‫شك أن تنظيم فرق لداء العمل تزيد من التحام وتماسك والتصاق الفراد مما يزيد من مؤشرات‬
‫‪ .‬التعاون بينهم‪ ،‬وحتى يتم ذلك ل بد من الجمع بين ديناميكية العمل ودينامكية العملية‬
‫‪ - 30‬التزود بالطاقة و الحيوية‪:‬‬
‫على القائد الناجح أن يزود الجماعة بالطاقة اللزمة‪ ،‬وشحذ الهمم والعزائم بشكل مستمر‪،‬‬
‫ويتطلب ذلك وجود الحيوية التي يتمتع بها القادة ‪ ،‬وهذه ثلثة أنواع من سلوك القائد الفعال‬
‫‪:‬والمؤثر‬
‫‪03‬الطاقة ‪01‬‬ ‫‪ 02‬الحماس‬ ‫اللتزام بالقيم‬

‫الفنون‬
 ‫فن معالجة الخطاء – فن استخدام لغة الجسد – فن استخدام لغة العيون – فن التعامل مع )‬
‫من ل تطيقهم – فن القناع – فن النصات – فن التحفيز – فن البداع – فن التواصل مع‬
‫( الخرين ‪ -‬فن الحوار‬

‫‪ :‬فن معالجة الخطاء – ‪1‬‬

‫اللوم ل يأتي بخير غالباً ‪ -‬أبعد الحاجز الضبابي عن عيني المخطئ ‪ -‬استخدم العبارات‬
‫اللطيفة في إصلح الخطأ ‪ -‬ترك الجدال أكثر إقناعاً من الجدال ‪ -‬ضع نفسك موضع المخطئ‬
‫ثم ابحث عن الحل ‪ -‬ما كان الرفق في شئ إل زانه ‪ -‬دع الخرين يتوصلون لفكرتك ‪ -‬عندما‬
‫تنتقد أذكر جوانب الصواب ‪ -‬ل تفتش عن الخطاء الخفية ‪ -‬استفسر عن الخطأ مع إحسان‬
‫الظن والتثبت ‪ -‬امدح على قليل الصواب يكثر من الممدوح الصواب ‪ -‬تذكر أن الكلمة القاسية‬
‫في العتاب لها كلمة طيبة مرادفة تؤدي المعنى نفسه ‪ -‬اجعل الخطأ هينا ويسيرا وابن الثقة‬
‫‪.‬في النفس لصلحه ‪ -‬تذكر أن الناس يتعاملون بعواطفهم أكثر من عقولهم‬

‫‪ :‬فن استخدام لغة الجسد – ‪2‬‬

‫نجد إن المشترى يستند بظهره إلى ظهر المقعد بعيدا عن البائع ‪ ,‬ويعمل تكوينا هرميا بأصابعه ‪.‬‬
‫ونجد أن أزرار سترته معقودة مع وضع ساق على ساق ‪ ,‬بينما يهز قدمه مظهرا ملله أو ضيقه بما‬
‫يقال ويحدث ‪ .‬أما وجهه العابس فيشير إلى عدم استعداده لقبول ما يعرضه البائع ‪,‬أما البائع فهو‬
‫يميل بجسمه للمام في وضع استعداد والبتسامة البسيطة على وجهه‪ ..‬وقد وصل إلى المرحلة‬
‫الحرجة في تسويق بضاعته فإذا قال خطأ فإن المشترى يشعر بالراحة يعقد يديه على صدره ويعيد‬
‫وضع ساق على ساق بحيث تشير القدم العليا إلى اقرب باب ‪ ,‬أما إذا فلح البائع في إثارة اهتمام‬
‫المشترى فسوف يضع قدميه على الرض ويقترب من البائع بالجلوس على حافة المقعد ويفك‬
‫‪.‬أزرار سترته ويبتسم دليل اقتراب التفاق‬

‫نجد إن الرجل الذي إلى اليسار حذر جدا فيما يقوله فهو يزن كل كلمة ينطق بها فبالضافة‬
‫إلى سترته المغلقة‪ ,‬فإن يده اليسرى مشغولة بالكوب الذي يحمله‪ ,‬بينما يخفى يده اليمنى‬
 ‫والتي غالبا على شكل قبضة في جيب بنطلونه‪ .‬أما الرجل الذي إلى اليمين فهو متقبل لما يقال‬
‫كما يظهر من سترته المفتوحة ومستعد للمشاركة‪ ,‬أما الرجل الذي يقف في الوسط فهو‬
‫يرفض كل ما يقال كما يتبين من تزرير أزرار سترته ووضع يده في جيب بنطلونه وتعبيرات‬
‫‪...‬وجهه‬

‫‪55%‬‬ ‫‪38%‬‬ ‫‪7%‬‬

‫‪ :‬فن استخدام لغة العيون – ‪3‬‬

‫نعم إن العيون ليست وسيلة فقط لرؤية الخارج بل هي وسيلة بليغة للتعبير عما في الداخل أي ما‬
‫‪ .‬في النفوس والقلوب ونقله للخارج‬
‫فهناك النظرات القلقة المضطربة وغيرها المستغيثة المهزومة المستسلمة ‪ ،‬وأخرى حاقدة ثائرة ‪،‬‬
‫وأخرى ساخرة ‪ ،‬وأخرى مصممة ‪ ،‬وأخرى سارحة ل مبالية ‪ ،‬وأخرى مستفهمة وأخرى محبة ‪،‬‬
‫‪ .‬وهكذا تتعدد النظرات‬
‫‪ :‬إذا أردت إيصال مرادك بعينيك فاحرص على المور التية‬
‫‪1.‬‬‫أن تكون عيناك مرتاحتين أثناء الكلم مما يشعر الخر بالطمئنان إليك والثقة في سلمة موقفك‬
‫‪ .‬وصحة أفكارك‬
‫‪2.‬‬ ‫تحدث إليه ورأسك مرتفع إلى العلى ‪ ،‬لن طأطأة الرأس أثناء الحديث ‪ ،‬يشعر بالهزيمة والضعف‬
‫‪ .‬والخور‬
‫‪ .‬ل تنظر بعيدًا عن المتحدث أو تثبت نظرك في السماء أو الرض أثناء الحديث ‪3.‬‬
‫‪ .‬ل تطيل التحديق بشكل محرج فيمن تتحدث معه ‪4.‬‬
‫‪ .‬أحذر من كثرة الرمش بعينيك أثناء الحديث ‪ ،‬لن هذا يشعر بالقلق واضطراب ‪5.‬‬
‫‪ .‬ابتعد عن لبس النظارات القاتمة أثناء الحديث مع غيرك ‪6.‬‬

‫‪.‬كيف تفهم ما في نفوس الخرين من خلل نظرات عيونهم ؟‬

‫‪ ،‬النظر أثناء الكلم إلى جهة العلى لليسار‪ :‬يعني أن النسان يعبر عن صور داخلية في الذاكرة‬
‫وإن كان يتكلم وعيناه تزيغان لجهة اليمين للعلى فهو ينشئ صوراً داخلية ويركبها ولم يسبق له‬
‫أن رآها‬
 ‫أما إن كانت عيناه تتجهان لجهة اليسار مباشرة فهو ينشي كلماً لم يسبق أن سمعه‬
‫وإن نظر لجهة اليمين للسفل فهو يتحدث عن إحساس داخلي ومشاعر داخلية ‪،‬‬
‫وإن نظر لجهة اليسار من السفل فهو يستمتع إلى نفسه ويحدثها في داخله كمن يقرأ مع‬
‫‪ .‬نفسه مثلً‬

‫‪ :‬فن التعامل مع من ل تطيقهم – ‪4‬‬

‫للسلوك البشري أنماط تختلف وتتباين كثيرا متأرجحة بين قطبين شديدي التنافر وهما القطب‬
‫الموجب (العنف والعدوانية ) والقطب السالب (السلبية الشديدة واللمبالة) من جهة أخرى وبالطبع‬
‫بينهما درجات مختلفة من السلوك المتدرج من العتدال إلى اليجابية أو السلبية‬

‫وهناك عشرة أنماط سلوكية تمكننا من تصنيف الشخصيات اليجابية والسلبية التي نقابلها في‬
‫‪:‬الحياة العملية‬
‫‪ :‬النماذج العدوانية للسلوك‬
‫الشخص الدبابة ‪ :‬لديه ثقة زائدة في النفس وأثناء تعرض أهدافه للخطر يلجأ للمواجهة ‪1-‬‬
‫الصريحة محطما الشخص الذي تسبب في المشكلة من وجهة نظره ‪ ،‬فهذا النمط من السلوك ل‬
‫‪ .‬تسيره دوافع شخصية ضدك ولكن هدفه الرئيس إنهاء المهمة بأسرع وقت وأفضل طريقة‬
‫القناص ‪ :‬هناك من الناس من يتصيد الخطاء للخرين ويسمعهم التعليقات اللذعة ‪2-‬‬
‫‪.‬مستهزئا بآرائهم في الوقات التي يحتاجون فيها بشدة للثقة بالنفس‬
‫ذو العلم الواسع‪ :‬وهو يملك معرفة عميقة وكفاءة كبيرة ولذلك فهو شديد الثقة بالنفس ‪3-‬‬
‫‪.‬ويملك التعبير عما يريد بوضوح‬
‫‪ -4‬المتعالم الذي يدعي المعرفة ‪ :‬وهو شخص يملك قدرا ضئيل من المعرفة ولذلك فهو يحسن‬
‫التأثير على الناس في البداية ‪.‬‬
‫‪ - 5‬القنبلة اليدوية ‪ :‬وقتما تتراكم الدوافع والسباب لدى الشخص القنبلة ينفجر القنبلة في كل‬
‫اتجاه محطما كل شئ ولتفه السباب‪.‬‬
‫الشاكي الباكي‪ :‬هو الشخص الذي يهوى الشكوى من كل شئ وأي شئ لعدم رضائه عن كل ‪6 -‬‬
‫‪.‬شئ وهو بذلك يشيع جوا من السلبية تنفر منه الخرون وتبعدهم من حوله‬
‫‪ -7‬المتردد الرافض ‪ :‬وهو شخصية متشككة في كل شئ تتصيد الخطاء في كل مشروع‬
‫ليرفضه‪ .‬كل تركيزه ينصب على عدم الهتمام بأفكار الخرين وخوفه من خيبة المل في اجتياز‬
‫التجربة يدفعه للبعد عن المخاطر‪.‬‬
‫‪ -8‬السلبي الصامت ‪ :‬وهو شخص يميل للنطواء ويصعب عليه التعبير عن آرائه ‪ ،‬فكلما‬
‫ازدادت الضغوط عليه قلت استطاعته في التعبير عن نفسه بأي وسيلة كانت‪.‬‬
‫‪-9‬المتردد ‪ :‬هو شخص يعجز عن اتخاذ القرارات في الوقت المناسب فهو غالبا ما يرى‬
‫السلبيات في كل خيار فيخشى من الختيار خشية الوقوع في الخطأ‪.‬‬
‫هدفه هو مسايرة الناس ولذلك هو يخاف الختيارات التي قد تغضب مشاعر أي شخص‪.‬‬
‫‪-10‬المعة ‪ :‬وهو ذلك الشخص الذي ل يقول ل حتى لو أراد قولها يوافق الجميع ويعدهم‬
‫بتنفيذ طلباتهم دون أن يفي بوعوده‪ .‬رغبته في مسايرة الناس والحصول على رضائهم هي من‬
 ‫يجعله يعد الجميع دون تفكير فيما هو ممكن وما هو غير ممكن ويظن أن من حقه في المقابل أن‬
‫يحصل على الحب والتقدير‪ ،‬ولكن عدم وفائه بوعوده يسبب استياء الناس منه ‪.‬‬

‫‪ – 5‬فن القناع ‪:‬‬

‫يمكن لي فرد أن يتأثر‪ ...‬كما يمكن لي فرد أن يتعلم كيف يصبح مؤثراً ماهراً‪ ...‬كيف تسترعي‬
‫انتباه الخرين ‪ ،‬وتغير آراءهم وتؤثر عليهم‪..‬؟؟!!! ما الذي يجعلك تميل لكلم شخص ما دون‬
‫!!!!‪ ..‬الخر‬

‫إن فن القناع يتطرق إلى كل من المقنعات الخفية والمهارات التي يمكن تطبيقها بوعي وأدراك‬
‫ومنها ( مد جسور المصداقية ‪ ,‬لغة القناع ‪ ,‬تحليل شخصية المستمعين ) حتى تجعل الخر يوافق‬
‫!!!‪ .‬على ما تقول‬
‫‪.‬ما هو القناع ؟ القناع هو عملية تغيير أو تعزيز المواقف‪ ،‬أو المعتقدات أو السلوك‬

‫‪ – 6‬فن النصات ‪:‬‬

‫من ل يتقن فن الستماع ل يجيد فن الحديث ‪ ..‬النصات هو خلق متأصل في العماق والرغبة‬
‫الخالصة في النفس في حسن الستماع والنية الكيدة الصادقة في محاولة النصات للمتحدث وفهم‬
‫ما يرغب المحاور في أسماعه وهذا ل يتم إل بالخلص وحضور العقل والعزم على العمل ويعزم‬
‫‪.‬على أن يفهم فيعمل بما‬
‫مظاهر تشويش النصات ‪ ..‬التشاغل أمام المحدث بمطالعة جريدة أو ورقة أو التشاغل بشبك‬
‫‪ ..‬اليادي وحركات الجسد أو بمطالعة أشياء أخرى كل هذا يؤثر سلبا في حماس المتحدث‬

‫‪ :‬فن التحفيز – ‪7‬‬

‫يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الفراد لخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن‬
‫طريق التحفيز‪ ...‬فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟‬
‫التحفيز هو‪ :‬عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما‪ ،‬إذن فأنت ـ كمديرـ ل‬
‫تستطيع أن تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم‬
‫‪.‬على إتقان وسرعة العمل‬
‫فما هي العوامل المهمة في التأثير على العامل؟‬
‫‪.‬أولً‪ :‬شعور العامل أنه جزء ل يتجزأ من هذه المؤسسة‪ .‬نجاحها نجاح له وفشلها فشل له‬
‫‪.‬ثانيا‪ :‬اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة‬
‫ثالثا‪ :‬وجود مساحة للختيار‪ .‬لبد للمدير الناجح أن يترك مساحة للختيار للعاملين معه‪ ،‬فيطرح‬
‫‪.‬عليهم المشكلة‪ ،‬ويطرح ـ مثلً ـ بدائل لحلها‬
‫‪:‬وهكذا‪ ....‬ولك سيدي أن تعلم أن هناك ثلث طرق لكي تـنقل الحافز إلى العاملين‬
 ‫الطريقة الولى‪ :‬التحفيز عن طريق الخوف‪ :‬بأن تذكر لهم الخطار التي تحيط بالمؤسسة وأن‬
‫‪.‬الوقت يداهمنا‬
‫الطريقة الثانية‪:‬التحفيز عن طريق المكافآت والحوافز المادية‪ :‬تجدي في أول المر ولكنها ل‬
‫‪.‬تلبث إل أن تخف حدتها ول تجدي على المدى البعيد‬
‫الطريقة الثالثة‪ :‬مخاطبة العقل بالقناع‪ :‬بإقناعهم أن تطور المؤسسة يعود عليهم جميعًا بالنفع‬
‫‪.‬ويساهم في بناء مستقبل أفضل‬
‫ولكي تنجح عوامل التحفيز التي تتخذها من الضروري أن تتعرف على الحتياجات التي *‬
‫‪:‬يحتاجها العاملون‪ ،‬فينبغي‬
‫‪.‬ـ إعداد مكان عمل مريح لهم ‪1‬‬
‫‪.‬ـ تحرى إقامة العدل بينهم ‪2‬‬
‫‪.‬ـ حاول أن تخص المحتاجين ماديًا منهم بالعمال الضافية لتتحسن رواتبهم ‪3‬‬
‫‪.‬ـ أشركهم في التشخيص واطلب منهم دائمًا الفكار الجديدة ‪4‬‬
‫‪.‬ـ استعمل دائما عبارات الشكر عند تحقيق النجاز ‪5‬‬
‫‪.‬ـ استعمل أسلوب الجهر بالمدح والسرار بالذم ‪6‬‬
‫‪ :‬فن البداع – ‪8‬‬
‫‪ :‬ويمكنك عمل الكثير لتزيد قوة البداع لديك عن طريق ما يأتي‬
‫‪ .‬ـ وسع من هواياتك واهتماماتك ‪1‬‬
‫‪ .‬ـ أثر حياتك ونوعها ‪2‬‬
‫‪ .‬ـ خض تجارب وتحديات جديدة ‪3‬‬
‫‪ .‬ـ قابل أشخاصا جددا خارج دائرة العمل والصدقاء المحيطين ‪4‬‬
‫‪ .‬ـ شاهد أماكن جديدة وغير من روتين حياتك ‪5‬‬
‫‪ .‬ـ اقرأ أكثر ولكن اختر ما تقرأ ‪6‬‬
‫‪ .‬ـ عرض نفسك لخبرات مفيدة ‪7‬‬
‫‪ .‬ـ ابدأ بالثقة في أفكارك سواء جربتها أم ل ‪8‬‬
‫‪ .‬ـ ل تطلب المستحيل من الفكار قبل أن تحاول تطويرها وتجربتها ‪9‬‬
‫‪ .‬ـ جرب أول الشياء الصغيرة ‪10‬‬
‫‪ .‬ـ احذر التجمل والماني الزائفة التي ل تعتمد على أهداف واقعية جيدة ‪11‬‬
‫ـ ‪ -‬إذا لم تنجح في البداية فحاول مرة أخرى ‪ ،‬والفضل أن تفكر في شيء مختلف ‪12 .‬‬
‫فليس هناك فشل إنما هي تجارب‬
‫‪ .‬ـ ‪ -‬هون على نفسك وفكر في أسهل وأسرع طريقة لعمل ما ينبغي عمله ‪13‬‬
‫ـ إذا أصابك الحباط فاعمل شيئا مختلفا تماما وانس المشكلة ‪ ،‬وثق أن عقلك اللوعي ‪14‬‬
 ‫‪ .‬سيأتيك بالحل‬
‫ـ ‪ -‬ل تلزم نفسك بمواعيد قد تندم عليها ‪ ،‬فهذا لن يعود عليك باحترام الخرين ول ‪15‬‬
‫‪ .‬بالتقدم في عملك‬

‫‪ :‬فن التواصل مع الخرين – ‪9‬‬

‫‪ '.‬التصال كالوميض مهما كان الليل مظلمًا فهو يضيء أمامك الطريق دائمًا '‬

‫التصال‪' :‬سلوك أفضل السبل والوسائل لنقل المعلومات والمعاني والحاسيس والراء إلى‬
‫أشخاص آخرين والتأثير في أفكارهم وإقناعهم بما تريد سواء كان ذلك بطريقة لغوية أو غير‬
‫‪'.‬لغوية‬

‫‪ :-‬عناصر رئيسية‬
‫( المرسل ‪ -‬المستقبل ‪ -‬الرسالة)‬
‫استخدام الكلمة ذات المقطع الواحد في معظم أجزاء الرسالة والبتعاد عن الجمل المركبة ‪ ,‬مع‬
‫‪ .‬العتماد على الشارات الشخصية ‪,‬كالسماء واللقاب والضمائر والكلمات التي تشير إلى القرابة‬

‫شروط النجاح التصال‬

‫‪.‬ـ وجود رغبة وحافز لدى المرسل وهذا يستدعي أن يكون له هدف واضح ‪1‬‬
‫ـ تحديد صيغة الرسالة ول بد أثناء ذلك من توقع رد فعل المستقبل‪:‬والرسالة الناجحة هي التي ‪2‬‬
‫‪:‬تجيب على خمس أسئلة‬
‫أ ـ ماذا أريد من هذه الرسالة ؟‬
‫‪.‬ب ـ متى أريد ذلك ؟‬
‫ج ـ أين أريده ؟‬
‫د ـ كيف أريد أن يتحقق ؟‬
‫‪.‬ه ـ لماذا أنا أريده ؟‬
‫‪.‬ـ إنجاز الرسالة فعلً وتنفيذها على أرض الواقع ‪3‬‬
‫‪.‬ـ استقبال المرسل إليه لرسالتك ‪4‬‬
‫‪.‬ـ رد فعل 'المستقبل أو المرسل إليه تجاه رسالتك وهو الهدف الذي تسعى لبلوغه والوصول إليه ‪5‬‬

‫‪ :‬الصفات التي يجب أن تتوافر في الشخص حتى يكون التصال ناجح‬

‫الصدق والمانة – العدل – الرحمة – التواضع ‪ -‬الحلم والناة والرفق ‪ -‬قبول الخرين على ما هم‬
‫عليه الن‬
‫‪:‬مبادئ التصال الساسية‬
‫التصال يقوم على فهم الخرين والتآلف معهم ‪1 -‬‬
‫ثلثية التصال ‪2 -‬‬
‫الكلمات والعبارات ‪ %7‬من التأثير ‪ -‬نبرات الصوت ‪ %38‬من التأثير ‪ -‬تعبيرات الجسم الخرى )‬
‫‪ ( .‬من عيون ووجه وأيدي وجسم ‪ %55‬من التأثير‬
‫أهمية الدقة اللغوية في التصال ‪3 -‬‬
‫‪.‬ها نحن نبدأ هنا الكلم العملي‪ :‬أساليب عملية في فن التصال والتعامل مع الخرين‬
‫القاعدة الولى‪ :‬قدر الشخص‬
‫القاعدة الثانية‪ :‬اظهر اهتمامًا حقيقيا بالشخص‬
‫القاعدة الثالثة ‪ :‬أظهار الحب‬
‫القاعدة الرابعة ‪ :‬حدث الخرين بمجال اهتمامهم‬
‫القاعدة الخامسة ‪ :‬أحسن لمن تتعامل معهم تأسر عواطفهم‬
‫القاعدة السادسة ‪ :‬استخدم أسلوب‬
‫القاعدة السابعة ‪ :‬تجنب تصيد عيوب الخرين وانشغل بإصلح عيوبك‬
‫القاعدة الثامنة ‪ :‬تواضع فالناس تنفر ممن يستعلي عليهم‬
‫القاعدة التاسعة ‪ :‬تعلم فن النصات فالناس تحب من يصغي لها‬
‫القاعدة العاشرة ‪ :‬وسع دائرة معارفك واكسب في كل يوم صديقا‬
‫القاعدة الحادي عشر ‪ :‬أسعى لتنوع تخصصاتك واهتماماتك تتسع دائرة معارفك وتتنوع صداقاتك‬
‫القاعدة الثني عشر ‪ :‬للناس أفراح و أتراح فشاركهم وجدانيا و للمشاركة في المناسبات المختلفة‬
‫مكانتها في نفوس الناس‬
‫القاعدة الثالثة عشر ‪ :‬حاول أن تكون واضحاً في تعاملك‬
‫القاعدة الرابعة عشر ‪ :‬حافظ على مواعيدك مع الناس واحترمها‬
‫القاعدة الخامسة عشر ‪ :‬ل تكن لحوحاً في طلب حاجتك‬
‫القاعدة السادسة عشر ‪ :‬اختر الوقات المناسبة للزيارة‬
‫القاعدة السابعة عشر ‪ :‬ابتعد عن التكلف بالكلم والتصرفات‬
‫القاعدة الثامنة عشر ‪ :‬حاول أن تقلل من المزاح‬
‫القاعدة التاسعة عشر‪ :‬حاول أن تنتقي كلماتك‬
‫‪ :-‬مهارات التصال الشخصي التسع‬
‫المهارة الولى ‪ /‬اتصال العين‬
‫المهارة الثانية ‪ /‬مهارة الوضع والحركة‬
‫المهارة الثالثة ‪ /‬ملمح و تعابير الوجه‬
‫المهارة الرابعة ‪ /‬اللبس و المظهر‬
‫المهارة الخامسة ‪ /‬الصوت و التنوع الصوتي‬
‫( المهارة السادسة ‪/‬اللغة غير المنطوقة ( وقفات ‪ ،‬كلمات‬
‫المهارة السابعة ‪ /‬إشراك المستمع‬
‫المهارة الثامنة ‪ /‬استخدام المرح‬
‫المهارة التاسعة ‪/‬الذات الطبيعية‬
‫المداخل السهلة إلى العقول والقلوب‬
‫الحترام والتقدير *‬
‫التسامح والبحث عن العذر *‬
‫افهم وجهة نظر الشخص الخر *‬
‫ابحث عن العوامل المشتركة *‬
‫العجاب والثناء الصادق *‬
‫خاطب الدوافع النبيلة *‬
 ‫احفظ أسماء من تقابلهم *‬
‫حافظ على البتسامة *‬
‫كيف تقنع الخرين أن يفعلوا ما تريد‬
‫اجعل الشخص الخر يرغب في العمل‬
‫تجنب الوامر المباشرة‬
‫اجعل المر موضع تحدي‬
‫ل تعاقب على الخطأ وكافئ المجتهد‬
‫” ارفع شعار ” أنت أنا‬

‫فن الحوار و القناع – ‪10‬‬

‫الحوار ‪ :‬هو نوع من الحديث بين شخصين ‪ ،‬يتم فيه تداول الكلم بينهما بطريقة ما‪ ،‬فل يستأثر به‬
‫أحدهما دون الخر ‪ ،‬ويغلب عليه الهدوء والبعد عن الخصومة والتعصب‬
‫‪ .‬القناع ‪ :‬عمليات فكرية وشكلية يحاول فيها أحد الطرفين التأثير على الخر ‪ ،‬وإخضاعه لفكرة ما‬
‫نتطرق هنا إلى ما يجعل الحوار والقناع ناجحان‬
‫الصمت ‪1 -‬‬
‫الستعداد الجيد ‪2 -‬‬
‫أن يستخدم المحاور أساليب تتناسب وعقول من يخاطبهم ‪3 -‬‬
‫دائما كن أذانا صاغية ‪4 -‬‬
‫استخدم العقل والمنطق ‪5 -‬‬
‫اجعل الفعال أقوى من الكلمات ‪ ..‬التعبيرات الشائعة ‪6 -‬‬
‫الموافقة رفع الرأس وخفضة في حركة واحدة ‪ -‬العتراض تقطيب الجبهة ‪ -‬التوتر الضغط)‬
‫(على السنان ‪ -‬عدم الراحة مسك الذقن‬
‫دائما احمل راية الرفق والحنان ‪7 -‬‬
‫يجب أن يتصف المحاور بالصبر وعدم الغضب ‪8 -‬‬

‫بعض التنبيهات التي تساعدك عندما يطلب منك إلقاء حوار مباشر أمام مجموعة من‬
‫الشخاص في قاعة‪:‬‬
‫‪ - 1‬انتبه فأنت مسئول عن الوقت أثناء المقابلة لكونك أنت الذي يتحدث‬
‫‪ - 2‬ركز انتباهك بحيث تتقابل عيناك مع عيني المتحدث‬
‫‪ - 3‬تحدث بشكل يقلل من السئلة التي قد تتلقاها بعد الحوار بحيث تحتوي كلمك على معظمها‬
‫‪ - 4‬راقب ردود فعل منهم أمامك ولحظ انفعالتهم هل تسمح لك بالسترسال أو تغيير مجري‬
‫الحديث‬
‫‪ - 5‬بعد النتهاء توقع توجيه أسئلة إليك وأنت هنا قد تختار أن تكتب لك وتختار منها أو تكون‬
‫مباشرة منهم‬
‫‪ - 6‬إذا اخترت الطريقة الولى فاختر السؤال السهل أول‬
‫‪ - 7‬اجعل السئلة التي تجيب عنها في تتابع منطقي لنفس حديثك‬
‫‪ - 8‬ابتعد عن الجابة عن السئلة البعيدة عن محور النقاش‬
‫‪ - 9‬ناقش الجمهور بشكل مبسط بدون التعمق في ذلك حتى لوكأن المتحدث معك صديق شخصي‬
 ‫لك لن الجمهور سوف ينتقد ذلك‬
‫‪ - 10‬ل تتظاهر بأنك تعرف جميع جوانب الموضوع وأنت ل تعرف‬
‫‪ - 11‬ضع كل نقطة في وقتها فورا تذكر أن تقدم معلومات بسيطة كخلفية عندما يذكر أحدهم‬
‫مفهوم أو كلمة جديدة بالنسبة للجمهور‬
‫‪ - 12‬حاول تجنب ذكر الرقام أكثر من اللزم‬
‫‪ - 13‬حاول أن تعيد صياغة الجابة الطويلة لن ذلك يسمح للمستمع أن يفهم الجابة‬
‫‪ - 14‬ستجد الكثير ممن لديهم الرغبة في المقاطعة ( الثرثار ) وهذا يمثل خطر في المقابلة‬
‫وتستطيع أن تقاطعة بقولك إننا ندرك ونفهم آراءك حول هذا الموضوع فهي واضحة تماما ولكن ما‬
‫أريد قوله هو ‪.......‬‬
‫‪ - 15‬تجنب الوقاحة في الجابة على السئلة حتى لو كان بها استفزاز لك لن هناك من يحاول‬
‫اليقاع بك ‪.‬‬

‫موضوعات هامه‬

‫النضباط الذاتي طريق للنجاح‬

‫النضباط الذاتي هو ‪ :‬قمع الذات لتحقيق النجاح في الحياة‪ ,‬لن التراجع والتهاون والتسويف من‬
‫سمات النسان الساسية‪ ,‬فترك النفس على هواها عمل مريح ومربح على المدى القصير ‪.‬‬
‫ولكن من أهم ما اعرفه في كثير منا هناك حالة وتستحق التأمل وهي عملية التبرير وهذه توجد‬
‫بوضوح عند مدمني الخمر وأنصاف المثقفين‪ ,‬وحياتنا مليئة بأمثلة كثيرة من هذا النوع‪.‬‬
‫اعرف صديقا على سبيل المثال إذا نال إنذارا من مديره على كثرة تأخره في العمل يقول لكل من‬
‫يريد أن يسمع‪ :‬إن العمل بالنتاج ل بالحضور‪ ,‬من المفروض أن يقيم النسان بإنتاجه ل بحضوره‪,‬‬
‫وهو في واقع المر ل يريد أن يحضر ول يريد أن ينتج ‪.‬‬
‫هنالك ثلث عقبات أساسية لهذا‪ ,‬وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تدليل الوالدين ‪:‬وهو الدلع غير المبرر‪ ,‬فالمدللون في حياتهم ل يعرفون كيف يحرزون النجاح‬
‫عبر العمل الجاد‬
‫‪ -2‬النزعة للكمالية‪ :‬فإذا عجز المرء أن ينجز عمله بصورة مثالية فلن يعمله أبدا‪ ,‬فالتفوق الباهر‬
‫هو كل شيء إما كل شيء أو ل شيء‬
‫‪ -3‬الشعور بالنقص ‪ :‬إن كثيرا من الناس ل يفرق بين الشعور بالنقص وبين كونه ناقصا‪ ,‬لنه ليس‬
‫هناك شخص ناقص وإنما هناك فقط شخص أدنى من الخرين في مهارة معينة‬
‫بعض التقنيات الساسية الكفيلة بمساعدتنا على تجاوز ضعف النضباط الذاتي ‪:‬‬
 ‫‪.1‬تحديد الهدف‬
‫‪.2‬معرفة اللم والمتعة‬
‫‪.3‬التعود على مواجهة المشاكل‬
‫‪ -.4‬مراجعة القيم والمبادئ ‪.‬‬
‫‪ .5‬التخلص من العادات‬
‫‪ .6‬التعرف على نواحي القوة والضعف في الذات ‪.‬‬
‫‪.7‬التعلم من الخطاء ‪.‬‬

‫الجتماع المنتج‬
‫لكي يكون الجتماع منتجاً ومثمراً ‪ ،‬ويستفاد منه الفائدة القصوى لبد من وجودة العداد له وحسن‬
‫الدارة أثناءه ودقة المتابعة بعده ‪ ،‬وعلى هذا يمكننا أن نقسم عوامل النجاح إلى ثلثة أقسام قسم‬
‫‪ .‬لمرحلة التحضير للجتماع وقسم أثناءه وقسم بعد النتهاء منه‬
‫( عوامل النجاح أثناء العداد للجتماع ( قبله‬
‫‪1.‬‬ ‫‪.‬استبعد الجتماع عندما ل يكون له حاجة ‪ ،‬إذ أنه يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهداراً للجهود‬
‫‪ .‬يجب تحديد هدف الجتماع بوضوح قبل الدعوة للجتماع ‪2.‬‬
‫‪ .‬لبد من تحديد زمان ومكان الجتماع بوضوح ‪3.‬‬
‫‪.‬يجب إعداد جدول أعمال الجتماع قبل الجتماع بوقت كاف ‪4.‬‬
‫‪.‬من أسباب نجاح الجتماع إبلغ المشاركين بهدف الجتماع وجدول أعماله وزمانه ومكانه ‪5.‬‬
‫‪6.‬‬ ‫يلزم الجهة التي تعد للجتماع أن تجهز له ما يحتاج إليه من أوراق وأقلم وغذاء وماء وأجهزة‬
‫‪ .‬عرض وملفات معلومات ووسائل نقل وأماكن نوم إن طال الجتماع وأمثال ذلك‬
‫‪ .‬لنجاح الجتماع لبد أن يعد المسئول عن إدارته خطة لذلك ‪7.‬‬
‫‪.‬ينبغي لكل مشارك في الجتماع أن يعد نفسه بدنياً ونفسياً وفكرياً ومعلوماتي ًا للجتماع ‪8.‬‬
‫‪ :‬عوامل النجاح أثناء الجتماع‬
‫‪1.‬‬ ‫‪ .‬التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفاً‬
‫‪ .‬الحضور للجتماع بنشاط وحيوية ‪ ،‬وأل يكون مرهقاً ‪2.‬‬
‫‪ .‬السلم على الجميع عند الحضور وتحيتهم بتحية السلم ‪3.‬‬
‫‪ .‬التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل واحد في الجتماع ‪4.‬‬
‫‪ .‬اختيار مسئول الجتماع ومقرره إن لم يسبق بيان ذلك ‪5.‬‬
‫‪ .‬تذكير الحاضرين بجدول العمال وترتيبه في العرض وزمن كل فقرة من الجدول ‪6.‬‬
‫‪ .‬تحديد نهاية الجتماع ليكون الجميع على بينة من أمرهم ‪7.‬‬
‫‪ .‬إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في الحوار والنقاش بالعدل والسوية ‪8.‬‬
‫‪.‬لفت نظر أي عضو يخرج في حديثه عن موضوع الجتماع ‪9.‬‬
‫‪ .‬في نهاية الجتماع تعلن القرارات والنتائج التي تم التوصيل إليها وما يخص كل عضو منها ‪10.‬‬

‫‪ :‬عوامل النجاح بعد الجتماع‬

 ‫‪1.‬‬ ‫‪ .‬تزويد كل عضو بما يخصه من القرارات الجتماع‬
‫‪2.‬‬ ‫‪ .‬تبليغ الجهات التي لم تحضر الجتماع بما يجب عليها تنفيذه من قراراته‬
‫‪ .‬حسن توديع المشاركين في الجتماع ‪3.‬‬

‫العادات الــ ‪ 7‬للشخاص ذوي الفعالية العالية‬

‫(العادة الولى ‪ :‬كن سباق ‪،‬مبادر ‪( .‬الرؤية الشخصية·‬
‫كل إنسان لديه القوة لتخاذ قراراته الشخصية ‪ ،‬وعندما يستخدم النسان هذه القوة لختيار‬
‫ردة فعله بناء على مبادئه الشخصية يكون سباق ‪،‬و النسان السباق يعمل على الشياء التي‬
‫يملك القدرة على التحكم بها ( دائرة التأثير )بدلً من النشغال بالشياء التي ل يستطيع التحكم‬
‫بها ( دائرة الهتمامات )‪ ،‬وهو يستخدم هذه القوه بإيجابية للتأثير على الحداث وتوسيع‬
‫‪.‬دائرة التأثير‬
‫(العادة الثانية ‪ :‬ابدأ والنهاية في ذهنك ‪(.‬القيادة الشخصية ·‬
‫الشخاص الفعالين يخططون بحرص لما يريدون أن يصبحوا وما يريدون أن يفعلوا وما‬
‫‪.‬يريدون أن يملكون ثم يدعون خريطتهم الذهنية ترشدهم في اتخاذ قراراتهم‬
‫( العادة الثالثة ‪ :‬ابدأ بالهم قبل المهم ‪ ( .‬الدارة الشخصية ·‬
‫ما هي الشياء الولى ؟ الشياء الولى هي تلك الشياء التي نجد بأنفسنا أنها تستحق أن‬
‫نعملها وتحركنا في التجاه الصحيح‪ ،‬وتساعدنا على تحقيق المبادئ الذاتية الموجودة في‬
‫رسالتنا بالحياة ‪ .‬هل باستطاعتي أن أقول " ل " لغير المهم مهما كان مستعجل ‪ ،‬و " نعم "‬
‫للمهم ؟‬
‫( العادة الرابعة ‪ :‬تفكير المنفعة للجميع "ربح – ربح" ‪ ( .‬القيادة العامة ·‬
‫والشخص الذي يفكر " ربح ‪ /‬ربح " لديه ثلثة سمات أساسية ‪ ،‬الستقامة ‪ ،‬النضج و‬
‫الوفرة العقلية ‪ .‬فالنسان المستقيم صادق في أحاسيسه ومبادئه والتزاماته ‪ ،‬والناضج يترجم‬
‫أفكاره ومشاعره بجراءة مع مراعاة مشاعر الخرين وأفكارهم ‪ ،‬والشخاص ذوي الوفرة‬
‫العقلية يصدقون بأن هناك ما يكفي للجميع ويعترفون بالمكانيات غير المحدودة لتنمية‬
‫‪ .‬التعامل اليجابي والتطوير مما يخلق بديلً ثالثاً جديداً ومقبول من الطرفين‬
‫( العادة الخامسة ‪ :‬حاول أن تفهم أول ليسهل فهمك ‪ ( .‬التصال·‬
‫عندما نستمع بقصد الفهم تصبح اتصالتنا أكثر فعالية ‪ .‬وندع تحوير كل شيء حسب رغباتنا‬
‫ونوقف قراءة توجهاتنا في حياة الخرين‪ .‬والجزء الثاني من هذه العادة أن تحاول أن يفهمك‬
‫الخرين تحتاج إلى الجراءة والمهارة ‪ ،‬الجراءة في التعبير عن مشاعرك الحقيقية بتفتح ‪،‬‬
‫‪ .‬ومهارة لتبين بشكل جيد وجهة نظرك بناء على قدرات الخرين‬
‫( العادة السادسة ‪ :‬التعاضد ( التعاون البداعي ·‬
‫الخشب الحمر تتشابك جذوره بنظام يجعله ينبت متقارب مما يساعد الشجار على عدم‬
‫السقوط في الرياح الشديدة ‪ .‬ويستطيع اثنان أن يضاعفوا النتائج عن ما لو كانوا كل على‬
‫حده بالتعاون الخلق وفي التفاعل الخارجي ‪،‬ويحققون الكثير مما ل يستطيعون تحقيقة على‬
‫انفراد‬
‫‪-‬‬ ‫( العادة السابعة ‪ :‬شحذ المنشار ( التجديد‬
‫لكي نعمل بفعالية نحتاج إلى شحذ المنشار ‪ .‬بمعنى آخر نحتاج إلى صيانة وتطوير أنفسنا ‪ .‬ومفتاح‬
 ‫النجاح لشحذ المنشار يكمن في العمل بصفة دوريه على البعاد الربعة للتجديد ‪ :‬البدنية ‪ /‬العقلية ‪/‬‬
‫الجتماعية ‪ /‬الروحانية‬

‫أشارات تكشف ردود فعل من تتحدث إليه ‪6‬‬

‫العين ‪ ..‬تمنحك واحد من أكبر مفاتيح الشخصية التي تدلك بشكل حقيقي على ما يدور ‪1 -‬‬
‫في عقل من أمامك‪ ..‬ستعرف من خلل عينيه ما يفكر فيه حقيقة‪ ..‬فإذا اتسعت العين فإنه دليل‬
‫على انه سمع منك تواً شيئا أسعده أما إذا ضاقت العين فالعكس هو الذي حدث وإذا ضاقت‬
‫‪.‬عيناه ربما يدل على إنك حدثته بشئ ل يصدقه‬
‫الحواجب ‪ ..‬إذا رفع المرء حاجبا واحداُ فأن ذلك يدل على أنك قلت له شيئا أما أنه ل ‪2 -‬‬
‫‪.‬يصدقه أو يراه مستحيل أما إذا رفع كل الحاجبين فإن ذلك يدل على المفاجأة‬
‫النف والذنان ‪ ..‬فإذا حك أنفه أو مرر يديه على أذنيه ساحبا إياهما بينما يقول لك انه ‪3 -‬‬
‫‪.‬يفهم ما تريده‬
‫‪.‬الكتاف ‪ ..‬فعندما يهز الشخص كتفه فيعني أنه ل يبالي بما تقول – ‪4‬‬
‫الصابع ‪ ..‬نقر الشخص بأصابعه على ذراع المقعد أو على المكتب يشير إلى العصبية و ‪5 -‬‬
‫‪.‬عدم الصبر‬
‫الصدر ‪ ..‬عندما يربت الشخص بذراعيه على صدره فهذا يعني أنه يحاول عزل نفسه ‪6 -‬‬
‫‪ .‬عن الخرين‪ ،‬أو يدل على أنه خائف بالفعل منك‬

‫العصف الذهني‬
‫‪ :‬مفهوم العصف الذهني‬
‫يقصد به توليد وإنتاج أفكار وآراء إبداعية من الفراد والمجموعات لحل مشكلة معينة‪،‬‬
‫وتكون هذه الفكار والراء جيدة ومفيدة ‪ .‬أي وضع الذهن في حالة من الثارة للتفكير في كل‬
‫‪ .‬التجاهات لتوليد أكبر قدر من الفكار حول المشكلة أو الموضوع المطروح‬
‫( أما عن أصل كلمة عصف ذهني ( حفز أو إثارة أو إمطار للعقل‬

‫‪ :‬مبادئ العصف الذهني‬

‫إرجاء التقييم ‪ :‬ل يجوز تقييم أي من الفكار المتولدة في المرحلة الولى من الجلسة لن ‪1-‬‬
‫نقد أو تقييم أي فكرة بالنسبة للفرد المشارك سوف يفقده المتابعة ويصرف انتباهه عن محاولة‬
‫‪ .‬الوصول إلى فكرة أفضل لن الخوف من النقد والشعور بالتوتر يعيقان التفكير البداعي‬
‫إطلق حرية التفكير ‪ :‬أي التحرر مما قد يعيق التفكير البداعي وذلك للوصول إلى حالة ‪2-‬‬
‫من السترخاء وعدم التحفظ بما يزيد انطلق القدرات البداعية على التخيل وتوليد الفكار في‬
‫‪.‬جو ل يشوبه الحرج من النقد والتقييم‬
‫الكم قبل الكيف ‪ :‬أي التركيز في جلسة العصف الذهني على توليد أكبر قدر من الفكار ‪3-‬‬
‫‪.‬مهما كانت جودتها‬
‫البناء على أفكار الخرين ‪ :‬الفكار المقترحة ليست حكراً على أصحابها فهي حق مشاع لي ‪4-‬‬
‫مشارك تحويرها وتوليد أفكار أخرى منها ‪0‬‬
 ‫‪:‬مراحل العصف الذهني‬
‫المرحلة الولى ‪ :‬ويتم فيها توضيح المشكلة وتحليلها إلى عناصرها الولية التي تنطوي عليها‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬ويتم فيها وضع تصور للحلول من خلل إدلء الحاضرين بأكبر عدد ممكن من‬
‫(الفكار وتجميعها وإعادة بنائها (يتم العمل أولً بشكل فردي ثم بشكل جماعي‬
‫‪.‬المرحلة الثالثة ‪ :‬ويتم فيها تقديم الحلول واختيار أفضلها‬
‫‪ :‬معوقات العصف الذهني‬
‫تبني النسان طريقة واحده للنظر إلى الشياء ‪1-‬‬ ‫‪.‬المعوقات الدراكية ‪:‬‬
‫العوائق النفسية ‪ :‬وتتمثل في الخوف من الفشل ‪ ،‬ويرجع هذا إلى عدم ثقة الفرد بنفسه ‪2-‬‬
‫‪ .‬وقدراته على ابتكار أفكار جديدة وإقناع الخرين بها‬
‫التركيز على ضرورة التوافق مع الخرين ‪ :‬يرجع ذلك إلى الخوف أن يظهر الشخص أمام ‪3-‬‬
‫‪ .‬الخرين بمظهر يدعو للسخرية لنه أتى بشيء أبعد ما يكون عن المألوف بالنسبة لهم‬
‫القيود المفروضة ذاتياً ‪ :‬أن يقوم الشخص من تلقاء نفسه بوعي أو بدون وعي بفرض قيود ‪4-‬‬
‫‪ .‬لم تفرض عليه لدى تعامله مع المشكلت‬
‫التقيد بأنماط محدده للتفكير ‪ :‬كثيراً ما يذهب البعض إلى اختيار نمط معين للنظر إلى الشياء ‪5-‬‬
‫‪ .‬ثم يرتبط بهذا النمط مطولً ل يتخلى عنه‬
‫التسليم العمى للفتراضات ‪ :‬وهي عملية يقوم بها العديد منا بغرض تسهيل حل المشكلت ‪6-‬‬
‫‪ .‬وتقليل الحتمالت المختلفة الواجب دراستها‬
‫التسرع في تقييم الفكار ‪ :‬عادة ما تفتك بالفكرة في مهدها ما نسمعه كثيراً عند طرح فكرة ‪7-‬‬
‫‪ .‬جديدة مثل ‪ :‬من يضمن نجاح هذه الفكرة ‪ ،‬وهذه الفكرة لن يوافق عليها المسئولون‬
‫الخوف من اتهام الخرين لفكارنا بالسخافة ‪ :‬وهو من أقوى العوائق الجتماعية للتفكير ‪8-‬‬
‫‪.‬البداعي‬
‫التسرع في تقويم الفكار ‪ ,‬وما يصلب به صاحب الفكرة من إحباط عندما يسمع مثل هذه ‪9-‬‬
‫( ! العبارات ‪ ( :‬لقد جربنا هذه الفكرة من قبل ‪ ,‬وهي قديمة جداً‬

‫العناصر التي تفعل من نجاح عملية العصف الذهني‪ -1 :‬وضوح المشكلة مدار البحث وما‬
‫‪ .‬يتعلق بها من معلومات و معارف لدى المشاركين‬
‫‪ .‬وضوح مبادئ و قواعد العمل و التقيد بها من قبل الجميع ‪2-‬‬
‫خبرة قائد النشاط و جديته و قناعته بقيمة أسلوب العصف الذهني ‪3-‬‬

‫قبعات التفكير الستة‬

‫أداة تفكير فعالة تشجع التفكير المتوازي‬
 ‫القبعات الستة تمثل إطار‬
‫لتشجيع التفكير المتوازي •‬
‫تخصص مساحة و زمن للتفكير البداعي •‬
‫يوجه التفكير نحو أفكار معينة •‬
‫يحول التفكير من نمط إلى آخر •‬
‫يفصل ما بين النا و الداء •‬
‫يتيح الفرصة لستكشاف موضوع ما بعمق‬

‫القبعة البيضاء ‪ :‬المعلومات ‪ ،‬البيانات ‪ ،‬المتطلبات‬

‫القبعة الحمراء ‪ -‬المشاعر ‪ ،‬الحدس‪ ،‬العواطف‬
‫القبعة السوداء ‪ -‬الحذر ‪ ،‬المخاطر ‪ ،‬المصاعب‬
‫القبعة الصفراء ‪ -‬اليجابية و الفوائد‬
‫القبعة الخضراء ‪ -‬الحتمالت ‪ ،‬البدائل ‪ ،‬الفكار الجديدة‬
‫القبعة الزرقاء ‪ -‬التحكم في عمليات التفكير ‪ -‬التفكير في التفكير‬

‫‪ ..‬القبعة البيضاء‬
‫تسجل الراء المتباينة المختلفة في حالة وجود معلومات متضاربة‪ .‬و تقييم صحة المعلومات و•‬
‫مدى علقتها بأصل الموضوع المطروح‬
‫تفرق بين الحقائق المجردة و التخمين و التأملت•‬
‫تحدد طبيعة الخطوات التي يجب تنفيذها لسد أي نقص•‬
‫تبين المشاعر الخاصة بالخريين‬
‫‪ ..‬القبعة الحمراء‬
‫تمنح إذن مطلق للتعبير عن الحاسيس و الشعور و الحدس•‬
‫ل تطالب باستيضاح أو شرح لسباب مشاعرنا•‬
‫شعور داخلي مبني على خبراتنا و تجاربنا‬
‫‪ ..‬القبعة السوداء‬
‫قد توفر معلومات في بعض الحيان و التي قد تتوافر بواسطة القبعة البيضاء•‬
‫‪.‬ل تلجأ إلى حل المشاكل التي تظهر تحت القبعة السوداء فورا بمجرد ذكرها•‬
‫قبعة لها ذات قيمة و فائدة و ضرورية•‬
‫تمنع وقوع الغلطات السخيفة•‬
‫تعري و تبين الصعوبات•‬
‫‪ ..‬القبعة الصفراء‬
‫تتطلب بذل بعض الجهد•‬
‫اقل تلقائية مقارنة بالقبعة السوداء•‬
‫تشجع الفكار البداعية و المبتكرة‬

‫‪ ..‬القبعة الخضراء‬
 ‫اختار اسم عشوائيا من قائمة كلمات•‬
‫اكتب كل ما يخطر على ذهنك عندما تفكر في هذه الكلمة•‬
‫أوجد علقة ما بين الخواطر التي إثارتها الكلمة العشوائية و الموضوع الذي تود طرح فكرة‬
‫جديدة بشأنه‬
‫‪ ..‬القبعة الزرقاء‬
‫توجه عمليات التفكير و تعيده إلى الطريق إذا حاد عنه•‬
‫تنظر في طلب أعضاء المجموعة للنظر في أنماط معينة من التفكير•‬
‫تبين الملحظات الغير لئقة و غير مناسبة•‬
‫تطالب بتلخيص و خاتمة للموضوع المطروح•‬
‫تصدر القرار•‬
‫تجسد دور المنسق أو المنظم أو المدير•‬

‫ل تقل إني فاشل‬

‫‪ " ..‬ل تقيّّموا شخصاً ما أنه إنسان ٌ " فاشل " أو " ناجح‬
‫لنها مقاييس ل وجود لها عند من يحقق اليمان بأحد أركانه وهو اليمان بالقدر خيره وشره‬
‫‪.‬‬

‫‪ .‬فقد يكون من نحكم عليه بأنه " ناجح " ‪ ،‬هو في حقيقة المر أبعد ما يكون عن النجاح‬
‫‪ .‬ومن نرثي اليوم لفشله ‪ ،‬قد يكون في قمة النجاح وهو أو نحن ل ندرك هذا‬

‫‪ :‬ولضرب لكم مثلً من عصرنا الحاضر‬

‫! يتقدم طالبان لمتحان القبول لمعهد العلوم المصرفية‬
‫‪ " ،‬ينجح الول في امتحان القبول وبتفوق ‪ ،‬ويعود لهله يُبشرهم بهذا " النجاح‬
‫بينما لم يحقق الثاني درجة القبول ‪ ،‬فيرجع لهله ليلقى اللوم والتقريع على تقصيره في‬
‫‪! ..‬الستعداد للمتحان بمزيد من الدراسة والمذاكرة ‪ ،‬رغم أنه بذل أقصى ما بوسعه‬

‫" ولنه في نظر من حوله ‪ ،‬ونظره هو أيضاً " فاشل‬

‫‪ .‬فقد أصيب بالحباط ‪ ،‬وانزوى في بيته يتجرع كؤوس الندم‬
‫الول يصبح رئيس بنك ربوي عظيم ذو شأن ‪ ..‬بمرتب كبير ‪ ،‬مكنه من اختيار زوجة جميلة‬
‫‪ ..‬من أسرة عصرية‪ ،‬وعاش حياة مرفهة‬
‫وأما الثاني فما وجد أمامه سوى أن يتعلم مهنة بسيطة عند أحد الصناع ‪ ..‬فاكتسب منه خبرة‬
‫‪ .‬ومهارة أهلته ليفتح ورشة منفصلة بعد سنوات‬
‫حقق منها دخلً مناسباً ليبني أسرة ناجحة ‪ ..‬وعاش حياته برضي وقناعة ‪ ..‬ومع مرور‬
‫‪ .‬السنوات أصبح مالكاً لكبر الشركات التجارية والمقاولت النشائية‬
‫في رأيكم ‪ ..‬من هو " الفاشل " و من هو " الناجح " !؟‬
‫هل هو الول ‪ ،‬الذي جنى أموالً ربوية كنزها و سيحاسب عن مدخله ومخرجها ؟‬
‫!أم هو الثاني ‪ ،‬الذي رُزق رزقاً حللً طيباً من كدّه وعرقه ‪ ،‬وصرفها في إسعاد أهل بيته ؟‬
 ‫‪ ..‬لو كنت مكان الول ‪ ،‬لتمنيت لو أني لم أنجح في امتحان القبول‬
‫و لو كنت مكان الثاني " الفاشل " لحمدت ربي على عدم توفيقي في المتحان ‪ ،‬تتقدم لطلب‬
‫ل تقل " أنا فاشل " ‪ ..‬بل قل ‪ " ..‬أنا متوكل " ‪ ..‬وخذ بالسباب ‪ ..‬وقل الحمد ل على ما قدّر‬
‫لي مسبّب السباب‬
‫‪ " ..‬ل تقل " أنا ل أملك شيئاً " ‪ ..‬بل قل ‪ " ..‬ال ربي ادخر لي من الخير ما ل أعلمه‬

‫كيف تنهض بعد مرورك بتجربة فاشلة‬

‫التجارب سواء كانت شخصية عشتها بنفسك أو قام بها غيرك‪ ،‬هي معلّم ناجح ومفيد‪ .‬والناجحون‬
‫‪.‬هم الذين أفادوا من تجاربهم الفاشلة والناجحة على حد سواء‬
‫فالتجربة الفاشلة تعلّمني كيف أنهض من فشلي‪ ،‬وأن ل أعتبر ما حصل نهاية المطاف‪ ،‬وأن استمرّ‬
‫في المحاولة‪ ،‬فشرف المحاولة ـ كما يقال ـ إنجاز وكسب‪ ،‬وتعبير عن أن صاحب المحاولة ل يرضى‬
‫‪ ..‬ول يرضخ للفشل‪ ،‬ففشل المحاولة ل يعني فشل الفكرة‬

‫المهم أن ل تستسلم لشعور الفشل لنّه يقعدك عن اكتساب المهارات والمكارم‪ ،‬بل يشلّك عن العمل‬
‫!والمواصلة ‪ ..‬الفشل معلّم أيضاً‬
‫‪.‬إنّ تجاربك هي‪ :‬إمّا أخطاء تتعلّم منها‪ ،‬أو نجاحات تتحرك لقطف المزيد منها‬

‫فالذين سبقونا في مضمار العمل أو المهنة أو التجارة‪ ،‬أو أي حقل آخر‪ ،‬هم أصحاب خبرة وتجربة‬
‫‪ .‬يمكن أن تختصر عليك جهداً ووقت ًا طويلً‪ ،‬وترشدك إلى أفضل السبل وأجداها‬

‫ل مستحييييييييل ؟!!!!!‬

‫يقول ابن القيم‪ -‬رحمه ال‪ : -‬لو أن رجلً وقف أمام جبل وعزم على إزالته ؛ لزاله ‪.‬‬
‫لقد توصلت ‪ -‬بعد سنوات من الدراسة والبحث والتأمل‪ -‬إلى ‪ :‬أنه ل مستحيل في الحياة ؛ سوى‬
‫أمرين فقط (استحالته كونية ‪ -‬استحالته شرعية )‪.‬‬

‫قد تكون هناك استحالة نسبية ل كلية ‪ ،‬وهو ما يدخل تحت قاعدة عدم الستطاعة فقد يعجز فرد عن‬
‫أم ٍر ؛ ولكن يستطيعه آخرون‪ ،‬وقد ل يتحقق هدف في زمن ؛ ولكن يمكن تحقيقه في زمن آخر‪.‬‬

‫إن الخطورة‪ :‬تحويل الستحالة الفردية ‪ ،‬والجزئية ‪ ،‬والنسبية ؛ إلى استحالة كلية شاملة عامة ‪.‬‬
‫إن عدم الستطاعة هو تعبير عن قدرة الفرد ذاته ‪ ،‬أما الستحالة ؛ فهو وصف للمر المراد‬
‫تحقيقه ‪ ،‬وقد حدث خلط كبير بينهما عند كثير من الناس ‪ ،‬فأطلقوا الول على الثاني ‪.‬‬

‫إن أول عوامل النجاح وتحقيق الهداف الكبرى هو‪ :‬التخلص من العجز الذهني ‪ ،‬وقصور العقل‬
‫الباطن‪ ،‬ووهن القوى العقلية ‪.‬‬
‫هناك قدرات خفية خارقة ل يراها الناس ؛بل قد ل يدركها صاحبها إل صدفة ‪ ،‬أو عندما يصر على‬
‫تحقيق هدف ما ؛ فسرعان ما تتفجر تلك المواهب مخلفة وراءها أعظم النتصارات ‪ ،‬والمجاد ‪.‬‬

‫إن كل الناس يعيشون أحلم اليقظة ‪ ،‬ولكن الفرق بين العظماء وغيرهم ‪ :‬أن أولئك العظماء لديهم‬
‫القدرة ‪ ،‬وقوة الرادة والتصميم على تحويل تلك الحلم إلى واقع ملموس ‪ ،‬وحقيقة قائمة ‪ ،‬وإبراز‬
‫ما في العقل الباطن إلى شيء يراه الناس‪.‬‬

‫ومن أعظم المخترعين في التاريخ الحديث ؛ مخترع الكهرباء ( أديسون ) وقد فشل في قرابة ألف‬
‫محاولة ؛ حتى توصل إلى اختراعه العظيم ‪ ،‬الذي أكتب لكم هذه الكلمات في ضوء اختراعه الخالد ‪.‬‬

‫وأختم بإشارات تفتح لك مغاليق الطريق ‪:‬‬

‫‪ - 1‬الهداف الكبرى ؛ تتحقق رويداً رويدا ‪ ،‬وخطوة خطوة ‪.‬‬

‫‪ - 2‬علو الهدف يحقق العجائب ‪ ،‬فمن كافح ليكون ترتيبه الول ؛ يحزن إذا كان الثاني ‪.‬‬
‫‪ - 3‬البداع ل يستجلب بالقوة ‪ ,‬وتوتر العصاب ؛ وإنما بالهدوء ‪ ,‬والسكينة وقوة اليمان ‪ ,‬والثقة‬
‫بما وهبك ال من إمكانيات ‪ ،‬مع الصبر والتصميم ‪ ,‬وقوة الرادة والعزيمة ‪.‬‬
‫‪ - 4‬التفكير السليم المنطقي يقود إلى النجاح ‪ ،‬والتخطيط العلمي العملي طريق ل يضل سالكه ‪.‬‬
‫‪ - 5‬الواقعية ل تتعارض مع تحقيق أعظم النتصارات ‪ ,‬والريادة في صناعة الحياة‪.‬‬
‫‪ - 6‬كثير من المشكلت السرية ‪ ,‬والشخصية ‪ ,‬والجتماعية ؛ منشؤها توهم صعوبة حلها ‪ ,‬أو‬
‫استحالته ‪.‬‬

‫تعال "نهندر" مكاتبنا‬

‫الهندرة" كلمة منحوتة من كلمتين‪( :‬هندسة) و (إدارة) وتعني إعادة الهيكلة أو إعادة البناء‪".‬‬
‫وأظنك الن قد فهمت قصدي مما نريده من مكاتبنا‪َ ..‬أعِدْ بناء مكتبك بعقلية ونظام المهندس؛ فهيّا‬
‫‪.‬معي‬
‫•‬ ‫‪….‬إذا لحظت أوراقًا على مكتبك ل تعرف متي وضعت‪ ،‬فأنت تعاني‬
‫‪..‬إذا كنت تردد ‪( :‬لقد كانت الورقة هنا‪ ..‬أين ذهبت؟!) فأنت تعاني •‬

‫…إذا كنت تحتفظ دائمًا بأوراق دون أن تستعملها‪ ،‬فأنت تعاني •‬

‫•‬ ‫…إذا كنت تذهب إلى الجتماعات دون ترتيب جَيّد لغياب بعض المعلومات عنك‪ ،‬فأنت تعاني‬
‫‪..‬إذا كنت تعتبر نفسك مُ َنظّماً وتقضي في اليوم ‪ 20‬دقيقة؛ لترتيب أوراقك فأنت تعاني •‬

‫‪..‬إذا كنت تحفظ بعض الوراق في غير ملفاتها‪ ،‬فأنت تعاني •‬

‫‪..‬إذا كانت سلة المهملت عندك تخرج بل ورق كل يوم‪ ..‬فأنت تعاني •‬

‫‪..‬إذا كنت ل تستطيع العثور على أي ورقة خلل دقيقة واحدة‪ ،‬فأنت تعاني •‬

‫إذا كان يحدث لك ‪ %60‬مما سبق‪ ،‬فأنت تعاني من عدم النظام في مكتبك‪ ،‬وربما سوف‬
‫يستمر الحال معك كثيراً وتفقد كثيراً من الناس الذين لن يثقوا بعد ذلك في قدرتك على إنجاز‬
‫‪،‬أعمالهم؛ ولذلك ابدأ من الن في ترويض النّمِر الورقي على مكتبك‬
 ‫ط ْوعَ يمينك‬
‫‪:‬وهناك ثلث طرق فقط لتجعل هذا النمر َ‬
‫الطريقة الولى‪ :‬الوراق على مكتبك‪ ..‬عندما تكون الوراق على مكتبك‪ ،‬فإن هذا يعني أنها غير‬
‫‪.‬مخزنة‪ ،‬ولكن إما أنك تقوم بقراءتها أو أنك تقوم بكتابتها أو أنك ُتوَقّع عليها أو تعرضها‬
‫الطريقة الثانية‪ :‬الورقة ُتخَزّن ‪ ..‬عندما ل تكون في حالة استعمال للورقة ما فل تضعها على مكتبك‬
‫‪،‬أبداً‪ ،‬وقم بتخزينها فوراً‪ ،‬وتخزينها يعني أنك تضعها في الملف المناسب لها‬
‫الطريقة الثالثة‪ :‬الورقة في سلة المهملت ‪ ..‬إذا كنت لن تحتفظ بالورقة فإن أقرب الماكن لها هي‬
‫سلة المهملت‪ ،‬واسأل نفسك‪ :‬ما هو أسوأ شيء يمكن أن يحدث لو أنني تخلصت من هذه الورقة؟‬

‫ومع ذلك ل ننسي شيء مهم جدا أل وهو هدفنا و هدف كل الشركات‬
‫وهــــــــــــــــــــــــــو ‪......‬‬

‫العملء‬
‫الهتمام والعناية بالعميل‬
‫أن الدارة ل تتحكم في الجودة ‪ ،‬فالمديرون ل يمكنهم التواجد في كل لحظات الصدق( أي حالة‬
‫يحدث فيها التصال المباشر للعميل مع أي جزء في المنظمة ويخرج منه العميل بانطباع عن جودة‬
‫خدماتها ) للشراف عليها والتأكد من أن العاملين يتعاملون معها بشكل صحيح وهذا يعني أن على‬
‫‪.‬المديرين أن يعتمدوا حقيقة على الفراد الذين يتعاملون بالفعل مع لحظات الصدق‬
‫حيث يعتبر كل موظف في المنظمة على أنه مدير بشكل أو بآخر ‪ ،‬فكل شخص يتحكم في‬
‫‪ .‬ويراقب عائد لحظة الصدق من خلل سيطرته على سلوكه الشخصي تجاه العميل‬
‫‪ :‬وتذكر ‪ ..‬أرقام لها دللة عند تقديم الخدمة المتميزة‬
‫‪ .‬من العملء غير الراضين ل يعلنوا عن شكواهم ‪96%‬‬
‫شخص يتم إبلغه ( في المتوسط ) عن تجارب العميل غير الراضي ( كل عميل ‪13‬‬
‫‪ ( .‬يبلغ ‪ 13‬فرداً‬
‫‪ .‬من العملء فقط هم الذين يحتاجون جهداً ( غير عادي ) لرضائهم ‪5%‬‬
‫‪ .‬من وقت اللقاء مع العميل – اتصالت لفظية ‪35%‬‬
‫‪ .‬من وقت اللقاء مع العميل – ملحظة ومشاعر واتصالت غير لفظية ‪65%‬‬
‫‪ .‬فقط من العملء الغاضبين يمكن استعادة ثقتهم ‪4%‬‬
 ‫كيف أكون مستعد نفسياً لتقديم الخدمة فائقة التميز ؟‬
‫‪ .‬العتراف ‪ :‬باحتياجات العميل واحترامها‬
‫‪ .‬الخدمة ‪ :‬الراقية ليس لها تاريخ انتهاء صلحية‬
‫‪ .‬الخدمة ‪ :‬السيئة ل ترد ول تستبدل‬
‫‪ .‬النطباع ‪ :‬الول يدوم طويلً‬
‫اللقاء ‪ :‬مع العميل ‪ ..‬فرصتك للتميز أو معاناتك من الفشل‬
‫‪ .‬العميل ‪ :‬شريكك في أداء متميز‬
‫‪ .‬أنت ‪ :‬ل تملك حق اختيار العميل أو تقييمه ‪ ..‬ولكنه يملك ذلك‬
‫نصائح للحتفاظ بعملئك مدى الحياة‬
‫أرسل خطابات وكروت التهنئة في المناسبات المختلفة ‪1-‬‬
‫إبلغ عملءك بالنجازات التي نفذتها المنظمة مؤخراً ‪2-‬‬
‫‪ .‬الوفاء بالوعود التي قطعتها المنظمة على نفسها أمام عملءها ‪3-‬‬
‫‪ .‬ناد كل عميل بأحب السماء إليه ‪4-‬‬
‫‪ .‬خذ وقتاً كافياً مع كل عميل ‪5-‬‬
‫حاجات العملء ‪ ...‬عشرة‬
‫‪ .‬أن تعاملهم بكرامة واحترام – ‪1‬‬
‫‪ .‬أن تفي خدمات المنظمة بتوقعاتهم ‪2-‬‬
‫‪ .‬أن يشعروا بالنجاح والرتياح بعد تعاملهم معك ‪3-‬‬
‫‪ .‬أن يتلقوا المساعدة عند الحاجة إليها ‪4-‬‬
‫‪ .‬أن تعاملهم باعتبارهم متفردين – ‪5‬‬
‫‪ .‬أن تتعامل مع صورتهم الذهنية عن أنفسهم ‪6-‬‬
‫‪ .‬أن تحترم وقتهم ‪7-‬‬
‫‪ .‬أن يشعروا وأنك تقف إلى جانبهم ‪8-‬‬
 ‫‪ .‬أن توفر لهم معلومات واضحة ‪9-‬‬
‫‪ .‬أن تحقق لهم فوائد من التعامل مع المنظمة ‪10-‬‬

‫حبات السكر والعميل‬

‫أنت الن في ضيافة صديق عزيز عليك‪ ..‬يفرح بك‪ ..‬يقدّم لك كوباً من الشاي‪ ،‬لنه يعلم أنك تحب‬
‫الشاي‪ !!..‬غير أنك حين تذوقته امتعضت جداً‪ ،‬وظهر المتعاض على وجهك‪ ..‬لماذا ؟ لنه شديد‬
‫…‪ !...‬المرارة ‪ ،‬ل يوجد به سكر على الطلق‬
‫أدرك الصديق هذا بسرعة فبادر يعتذر إليك ‪ ..‬ويخبرك أن السكر في قاع الكوب‪ ..‬وأنه نسي أن‬
‫يحركه‪..‬ثم ناولك ملعقة لتحرّك بها السكر كما تريد‪ ..‬ولما تذوقت الشاي هذه المرة‪..‬هززت رأسك‬
‫!!‪ ..‬إعجاباً ‪ ،‬وارتشفت استمتاعاً ‪ . .‬وشكرت سعيداً‬
‫ولكن ما علقة السكر بالعميل أو العملء !!؟؟ ‪ ,‬إن السكر كان موجودا في قاع الكوب ولكن لم‬
‫يظهر تأثيره إل عندما تم تحريكه وذاب في ماء الشاي‪ ..‬وهنا بيت القصيد إذ أن العلقة المميزة‬
‫والمحترمة بيننا وبين عملئنا تكون موجودة أصل ولكن تحتاج إلى تحريك ‪ ..‬فكيف نقوم بتحريك‬
‫‪ .‬قطع السكر التي تكون بيننا وبين عملئنا ؟؟‬
‫·‬ ‫نقوم بذلك بالتعابير الجميلة كالستقبال المطلوب والبتسامة البيضاء‬
‫‪.‬وغيرها‪ ...‬فكم من شركة أوبنك تود أن تعود إليهم حتى ولم تكن لك حاجة‬
‫نقوم بذلك بأداء الخدمة على الوجه المطلوب حسب ما يتوقعه ويطلبه ·‬
‫‪.‬العميل‬
‫نقوم بذلك أيضا بمتابعة وتتحسس عملئنا بعد تقديم الخدمة لهم و إدراكنا ·‬
‫السريع لما يزعجهم‪ ,‬إن ذلك يترك أثراً عظيما في نفسية عملئنا‪ ,‬فلو لم يكن‬
‫هذا المضيف متابعا لوجه مضيفه بعد تقديم كوب الشاي له لما أدرك سبب‬
‫امتعاضه وكانت النتيجة تصحيح الوضع سريعا كما يجب‪ .‬فهذه المتابعة‬
‫وتلقي التغذية المرتجعة من عملئنا يجعلنا نتلفى أخطاءنا و نطور في‬
‫‪.‬خدماتنا على أكمل وجه حسب متطلبات وتوقعات عملئنا‬

‫خاتمة‬
‫نعيش في عالم تتسارع فيه الحداث ويطوي الزمن ‪ .‬ونكاد ل نشعر بوقتنا كيف يمر وفيما نقضيه ‪.‬‬
‫كلنا في أمس الحاجة إلى أن ننظم أفكارنا وأوقاتنا ونحاول الستفادة من كل دقيقة في حياتنا ‪ ،‬إذا‬
‫‪ .‬كنا ننشد حياة أفضل وعملً مميزاً يقود إلى نجاح مؤكد‬
‫جهـز قائمـة بالمهام التـي يجـب إنجازهـا‪ .‬أدرج بهـا كـل الفكار التـي ترد لذهنـك ل تتوقـف لصـياغة‬
‫‪ .‬أسلوبك أو للتفكير في أحد النقاط ‪ .‬كل ما عليك هو الستمرار في كتابة القائمة حتى تكتمل‬
 ‫درج قائمتك تبع ًا للهمية ‪ .‬وأسهل طريقة للقيام بذلك هي تصنيف كل مادة إلى ثلثة أقسام ‪-‬‬
‫‪ :‬رئيسية‬
‫أ ـ عاجل وهام‪.‬‬ ‫ب ـ هام وليس عاجل‪.‬‬ ‫‪.‬ج ـ ل هام ول عاجل‬
‫‪ .‬طور عادة تدوين خطه على الورق لنجاز المهام ‪ ،‬سواء كانت كبيرة أم صغيرة ‪-‬‬
‫خطط لكل ساعة من عملك اليومي ‪ .‬حدد أوقات لمهام جدولك اليومي ‪ .‬أعطى لكل مهمة ‪-‬‬
‫الوقت اللزم لنجازها ‪ .‬استغل وقتك لمعالجة المور ذات الولوية ‪ .‬وإذا انتهيت من‬
‫‪ .‬المهمة مبكراً ‪ ،‬ابدأ مباشرة في إنجاز التالية‬
‫في نهاية اليوم اقضي ‪ 10‬دقائق للتحضير لعمل الغد ‪ .‬اكتب قائمة بأولويات اليوم التالي ‪-‬‬
‫مسبقاً ‪ .‬سيوفر لك هذا وقتاً ثميناً في الصباح ‪ .‬يمكنك أن تدخل مباشرة في عملك دون‬
‫‪ .‬الحاجة لعمل قوائم واختيارات‬
‫كن دقيقاً ‪ .‬طور دقة المواعيد إلى عادة ‪ .‬وفى وقت قصير جداً ستنجز أكثر من غيرك بـ ‪-‬‬
‫‪ . %97‬الدقة في المواعيد ستجعلك تبدو ملتزماً ويوفر لك الوقت والمال ‪ .‬ويجعلك‬
‫كذلك تحترم وقت الخرين ‪ .‬حضورك للعمل مبكراً يتيح لك الفرصة للتعرف على‬
‫الموظفين والمدادات الجديدة ‪ ،‬ويتيح لك وقتاً للراحة ‪ ،‬ووقت للستعداد الذهني أو‬
‫‪ .‬حتى على القل وقت لمراجعة ملحظاتك‬
‫تحدى نفسك ‪ .‬حاول دائماً أن تتفوق على نفسك ‪ .‬ركز تفكيرك ليجاد وسيلة أكثر كفاءة ‪-‬‬
‫لداء نفس المهمة المكلف بها ‪ .‬وبتحويلها للعبة ‪ ،‬فإنك تحول حتى أكثر المهام بساطه‬
‫‪.‬لثارة ومرح‬
‫لحظ متـى يجب أن تغير اتجاهـك ‪ .‬إذا كانـت خطتـك أو استراتيجيتك ل تسفر عـن شئ بينما أنـت‬
‫مسـتمر فـي العمـل ‪ ،‬توقـف وأبدأ التغييـر ‪ .‬قلل خسـارتك فـي الوقـت والطاقـة عندمـا ل تسـفر‬
‫‪ .‬مجهوداتك عن شئ ‪ .‬عدل نظرتك ‪ .‬صحح مسارك ‪ ..‬اتبع طريقه أخرى تؤدى لك المهمة‬
‫‪Abdullah alshehry‬‬