TAREA DE FUNDAMENTOS DE INVESTIGACION DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

Grupos y Equipos de Trabajo. Similitudes y Diferencias

Cuando hablamos de grupos comienzan a surgir diversos interrogantes, una de ellos es si todo conjunto de personas reunidas es un grupo?, aqu comienza el debate. En el caso que la respuesta sea positiva, entonces una hilera de personas esperando el colectivo, es un grupo?... A medida que respondemos van surgiendo nuevas preguntas. En este ltimo caso, estaramos, en realidad, frente a una serie de personas, dado que si bien todas comparten el objetivo comn de esperar el colectivo, sus destinos son diferentes. Dentro de los grupos existe un nmero finito de roles que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribucin de estos roles es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo. Uno de esos roles corresponde al lder. Es importante analizar los nuevos modelos de liderazgo y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En ingls lead se traduce como dirigir, guiar, dar direccin. Dentro de un grupo y un equipo encontramos diferentes tipos de liderazgo. En el siguiente trabajo desarrollar estos tres conceptos (grupos equipos liderazgo), con el objetivo de establecer diferencias entre grupos y equipos, as como tambin definir las caractersticas y los diferentes tipos de liderazgo. Grupo Operativo El estudio de los grupos se ha realizado desde diversos enfoques y disciplinas: la sociologa, la psicologa, el psicoanlisis, la filosofa, etc. Cada territorio de anlisis ofrece una mirada al fenmeno grupal y enriquece su estudio. Para el desarrollo de este trabajo tomar como gua el pensamiento psicolgico de Enrique J. Pichn Rivire, quien define al grupo como un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna, se proponen, en forma explcita o implcita, llevar a cabo una tarea que constituye su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de adjudicacin y asuncin de roles. Analizando esta definicin, podemos decir que con un conjunto restringido de personas P. Riviere hace referencia a un pequeo grupo, no a una multitud. El grupo ser comprendido en un tiempo y un espacio compartido, donde existan relaciones personales, individualizadas, cara a cara. Habla tambin sobre la articulacin refirindose a la interdependencia entre los miembros del grupo, al vnculo que existe entre ellos. En este punto no podemos dejar de lado que en cada grupo existen verticalidades (propias de cada individuo como lo son sus experiencias personales y conocimientos) y que con esta articulacin y/o intercambio lo que estaramos logrando, de alguna manera, es la horizontalidad del grupo. Lo que enriquece enormemente su trabajo. Para Pichn, estar articulado es la condicin de existencia del grupo como tal y lo que articula es la mutua representacin interna, es decir que cada uno tiene un lugar en la interioridad del otro, en el mundo interno. Se refiere a la construccin de imgenes interiores que se juegan dentro del propio sujeto, interrelacionndose con las imgenes que se nos van representando del mundo exterior. Riviere seala complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles, definiendo al rol como "un modelo organizado de conducta relativo a una cierta posicin del individuo en una red de interaccin ligado a expectativas propias y de los otros". El mecanismo de adjudicacin y asuncin de roles se da en dos tiempos; en el primero hablamos de adjudicacin y el segundo tiempo se refiere a la asuncin. El primer tiempo es cuando por ejemplo una familia determina un lugar para un nuevo integrante y segundo es cuando este nuevo integrante llega y asume, o no, el lugar vaco. Pichn dice que en un grupo operativo hay seis roles: Dos preescritos y cuatro adscritos. - Los roles preescritos son el del coordinador y el del observador. Son preescritos porque estn determinados por la estructura de la tcnica del grupo operativo. 1. El observador es fundamental para la programacin de la estrategia, de la tctica en el trabajo con el grupo. 2. Mientras que el coordinador tiene como funcin romper con los obstculos a la tarea, ayudar a visualizarlos. En este punto es importante decir que no es lo mismo el rol de un coordinador, que el de un lder. El lder es aquel que mueve al grupo hacia la superacin de los obstculos. Es diferente dirigir al grupo hacia la superacin del obstculo a tener como objetivo develar el obstculo. El coordinador hace explcito aquello que en el grupo no se ve claramente, aquello que forma parte de la latencia grupal y es el lder de un grupo el que logra que se supere el obstculo. El complejo mecanismo de asuncin y adjudicacin de roles se da desde el lugar que cada miembro ocupa en la red interaccional en la que rotan dinmicamente. Cuando los roles se estereotipan, el grupo esta bloqueado y el coordinador deber intervenir para romper con la estructura.

El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de la comunicacin y el aprendizaje, participando activamente con el grupo en la construccin de nuevos conocimientos. Abre la informacin, la hace circular, distancindose del supuesto saber, para posibilitar la autonoma y el crecimiento del grupo. El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qu se dice, qu no, qu se habla, cmo son las relaciones. Intenta desocultar lo oculto, lo que saben, lo que necesitan. Tiene como funcin tambin: crear, fomentar y mantener la comunicacin; promover y proponer actividades que faciliten el vnculo y la tarea; detectar y sealar los obstculos y situaciones emergentes; analizar la funcionalidad de los roles. - Los roles adscritos son: el de portavoz, el del lder, el del chivo emisario y el de saboteador. Los roles adscritos, no estn determinados por la estructura misma, sino que la estructura grupal los va poniendo en determinados integrantes, a veces uno es el portavoz, y otro es lder, otro chivo o no hay chivo. 1. El portavoz lo define Pichn como el vehculo de una cualidad nueva, es el emergente grupal, aquel que enuncia, expresa lo que esta ah, rondando al grupo (del acontecer grupal), pero que el resto de los integrantes no est en posibilidad de nombrar. Lo transmite como propio sin saber que tiene significacin grupal, lo afecta a l ms que a otro. En ese integrante ocurre una conjuncin de la verticalidad y de la horizontalidad. La verticalidad se refiere al integrante, a su historia personal, a sus deseos, a su historia vivida, lo horizontal es aquello que tiene que ver con el grupo, con el proceso grupal, con la historia del grupo. En el portavoz se conjugan estos dos elementos y es entonces capaz de develar cierta latencia grupal. En diferentes situaciones grupales pueden aparecer distintos 2. El rol del chivo emisario es aquel al cual se le depositan todos los aspectos desfavorables, de tensin o conflictivos en un proceso grupal, aparece despus de un proceso de separacin. Personaje cargado de culpas ajenas. El chivo es el depositario de ciertos aspectos atemorizantes o negativos que la tarea ofrece al grupo. Es habitualmente segregado del grupo, se lo hace cargo de cosas que a los dems les dan miedo o que piensan que son cosas malas de s mismos y que depositndolas sobre uno, se las va a llevar cuando se vaya. Cuando se va un chivo emisario de un grupo no se lleva todo lo malo, generando en el grupo un sentimiento de culpa frente al chivo. 3. El rol de lder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en l todo lo malo, al lder se le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el lder se establece un par contradictorio (los extremos de lo bueno y lo malo). Respecto al lder, Pichn toma la conceptualizacin de Lewin y habla de cuatro tipos de lder: autocrtico, democrtico, laissez-faire y demaggico. - El lder autocrtico asume directividad, rigidez, favoreciendo la estereotipia y confundindose con el grupo, representando un obstculo a la tarea. Un ejemplo muy claro es el lder sindical donde l se confunde con el grupo sindical. Esta actitud es un obstculo para la movilidad de los roles en la conformacin de un grupo, no permite la ruptura de estereotipias, lo cual es el objetivo de un grupo operativo. - El lder democrtico es el lder ideal, aquel que facilita la tarea en el proceso de enseanza-aprendizaje, agiliza la participacin grupal y el abordaje del objetivo (tarea). - El lder laissez-faire, es decir, el que deja hacer se caracteriza por su actitud de delegar al grupo el proceso grupal, es el pasivo y desinteresado. - El rol del lder demaggico es el que aparenta ser democrtico pero realmente es autocrtico. Es el impostor. Las caractersticas de un lder son las de definir una direccin, proteger las ideas y crear principios, crear sueos: es decir, los objetivos. Es el encargado de crear un grupo de trabajo y conducirlo con eficacia. Debe aprender a manejar las herramientas necesarias de conduccin de grupos de trabajo. El grupo, una vez formado y funcionando, se consolida a partir de su lder. Los objetivos le dan verdadero sentido a su existencia y el estar dirigido por alguien con carisma permite un nivel de autoestima. La accin de liderar implica competencias en: - El mbito de la creatividad, de la construccin de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno. - En el mbito del lenguaje, de la comunicacin de visiones y narrativas que movilizan a otros. - En el mbito emocional, de las disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visin. - En el mbito corporal, del desarrollo de presencia, empata, proximidad. 4. El rol del saboteador es aquel que se hace cargo de la resistencia al cambio, de la angustia por lo nuevo; de esa sensacin de: es mejor quedar igual que aceptar la movilizacin. Juega este rol indispensable: ser el depositario de la resistencia al cambio. Sin alguien que se haga cargo del temor a lo desconocido, no se puede vivir el hecho de estar cambiando. No hay cambio sin resistencia. En otras palabras, asume el liderazgo de la resistencia al cambio. Se encarga de sabotear toda propuesta de modificacin de la realidad grupal. Junto con todo lo anterior, tienen lugar varias emociones dentro de un grupo, Pichn-Rivire, plantea que hay dos ansiedades bsicas dentro de las emociones que pueden experimentarse. Las llam miedos bsicos: el miedo al ataque (ansiedad paranoide, de la nueva situacin) y el miedo a la prdida (ansiedad depresiva). Miedos que aparecen como obstculos para el conocimiento, y que son determinados por el enfrentamiento a lo nuevo, a lo desconocido; sea esto producido por el otro sujeto que tengo junto a m, o por una informacin que viene a modificar la que ya tena, una nueva forma de trabajo, un modelo nuevo de aprendizaje, entre otros. La concepcin de grupo se completa para realizar explcita o implcitamente una tarea como finalidad ya que esta es

uno de los elementos fundamentales para la conformacin del grupo. La tarea se plantea para satisfacer necesidades y el logro de los objetivos propuestos. Pichn sostiene que la tcnica de grupo se caracteriza por estar centrada en una tarea que puede ser el aprendizaje, la curacin (en grupos teraputicos), la creacin publicitaria, el diagnstico de la dificultad de una organizacin laboral, entre otros. Dice tambin que bajo esta tarea explcita subyace otra implcita que apunta a la ruptura, a travs del esclarecimiento, de las pautas estereotipadas que dificultan el aprendizaje y la comunicacin, significando un obstculo frente a toda situacin de progreso o cambio. En la tarea existen diferentes momentos: 1. La pre-tarea: es un momento natural, normal, aquel momento en el cual el grupo empieza a dar vueltas, como si pusieran en juego tcnicas defensivas movilizadas por la resistencia al cambio. Lo que ocurre es que por distintos motivos: el tema a abordar produce ciertas resistencias, aparecen los miedos bsicos: miedo a la prdida de todo aquello que resulta conocido y da seguridad, lo que produce un estado de depresin, y miedo al ataque, en actitudes de desconocimiento, de no ser aceptado, aparece una ansiedad de tipo persecutoria. Esto no permite el abordaje de la tarea. Cuando el grupo enfrenta la tarea se siente tironeado por dos fuerzas de signos contrarios: de un lado est la resistencia al cambio y del otro lado est el proyecto. El grupo hace como si estuviera trabajando, est utilizando mecanismos defensivos como falso self (simulacin), negacin, postergacin, evitacin. 2. La tarea propiamente dicha se produce en dos situaciones: cuando se est haciendo el abordaje del objeto de conocimiento, pudiendo integrar el pensar, el sentir y el hacer y el momento de la tarea explcita. Riviere define los obstculos de dos maneras: el epistemolgico, que estara relacionado con el objeto de conocimiento y el epistemoflico que esta en estrecha relacin con la historia de aprendizajes del sujeto. En el momento de la tarea se dan 4 principios bsicos: - LOGISTICA: (observacin del campo), se habla de un diagnstico grupal, se incorporan hiptesis tericas. Hecha la recoleccin de datos se pasa a: - ESTRATEGIA: elaboracin de un plan de accin a largo plazo, con objetivos finales. - TACTICA: cuales son los pasos que tenemos que ir dando para poder llevar adelante el plan a largo plazo, para eso debemos saber cundo, cmo y dnde se deben hacer las acciones. - TECNICA: instrumento para desarrollar la estrategia y la tctica. 3. El proyecto, nace cuando se ha logrado la pertenencia de los miembros concretndose de esta manera la planificacin. capacidad de planificacin que adquiere el grupo para plantearse objetivos a largo alcance, cuando los grupos pueden proyectarse hacia el futuro. Desde la Psicologa Social se puede analizar la efectividad o no de la tarea, evaluando ciertas fuerzas que van actuando dentro de un grupo: - AFILIACIN Y PERTENENCIA: es el grado de identificacin que los integrantes del grupo tienen entre s y con la tarea. En la Afiliacin los integrantes empiezan a acercar al grupo, formando parte de l. El pasaje de la afiliacin a la pertenencia equivale a dejar de sentirse individuos aislados, para pasar a ser un grupo propiamente dicho. En otras palabras, se trata del compromiso hacia el grupo. - COOPERACIN: es operar en conjunto, ayudarse mutuamente, desarrolla roles diferenciados y complementarios. Este punto est relacionado con la empata, el poder ponerse en el lugar del otro. Bsicamente, al hablar de cooperacin nos referimos al vnculo que se puede establecer entre los miembros del grupo. - PERTINENCIA: es la capacidad del grupo para situarse en direccionalidad al objetivo y no perder de vista la tarea. Se refiere a la pertinencia en las respuestas y el anlisis que lleve a cabo el grupo. - COMUNICACIN: proceso por el cual dos o ms personas se influencian mutuamente, comparten algo en comn. Mediante un mensaje, que debern codificar y decodificar, para iniciar una relacin. Bsicamente en este punto debemos tener en cuenta la comunicacin en base a la relacin (entre los miembros del grupo) y el contenido. Esta claro tambin que la comunicacin es uno de los pilares bsicos del trabajo en grupo. - APRENDIZAJE: produce un salto cualitativo, una integracin de los fragmentos de conocimiento que cada persona aporta desde su verticalidad. Para el cambio cualitativo es necesario que el grupo tenga un modelo comunicacional saludable, a mayor comunicacin mayor aprendizaje grupal. - TEL: se refiere al nivel de agresividad que puede llegar a tener cada uno de los integrantes del grupo. Esta TEL puede ser tanto positiva como negativa. Por otro lado, con Tel nos referimos a la proxemia, a la posibilidad de lograr la cohesin entre los miembros del grupo. El coordinador debe reflexionar sobre la relacin entre los integrantes (roles) y la tarea. En este aspecto, los roles se identifican en relacin a las funciones de facilitacin y coordinacin de las actividades para la solucin de problemas del grupo (tarea). Cada miembro puede desempear mas de un rol en cualquier intervencin o gran cantidad de roles en intervenciones sucesivas. Cuando hablamos de roles, considero que la manera mas grfica de identificar aquello a lo que se hace referencia es a partir de la comparacin de un grupo con un partido de ajedrez. Dentro de este juego tenemos que la partida de ajedrez es jugada entre dos oponentes, los cuales mueven sus piezas alternativamente sobre un tablero. Cada uno de estos ejrcitos est compuestos por figuras, las cuales corresponderan a cada uno de los integrantes del grupo. Se trata de un juego con una fuerte dimensin estratgica dado que el estratega debe conocer todos los movimientos que puede realizar con cada una de sus fichas para poder tener una nocin del todo y de esta manera poder pensar en el largo plazo con cada movimiento. Esta claro que al

conocer nuestros posibles movimientos, tambin conocemos los de nuestro rival (competencia), entonces una vez identificada cual ser su estrategia debemos cumplir con una de las reglas bsicas del ajedrez que sera que: hagas lo que hagas, nunca debes jugar el juego de tu oponente, sino que debes jugar tu propio juego. En este punto tambin tenemos una expresin de empata dado que nos tenemos que poner en el lugar de nuestro oponente para intentar determinar cmo actuar l frente a nosotros. Cada una de las figuras del ajedrez cumple, al igual que cada integrante del grupo, un rol dentro del juego. Lo que obliga al estratega a tener una visin global de todas ellas para saber como utilizarlas en cada jugada. Dado que si alguna de estas piezas no se encuentra apoyada, se la puede considerar perdida. Esto mismo ocurre dentro de un grupo, por eso es que necesitamos, para alcanzar la tarea, que se evalen constantemente la cooperacin, comunicacin, tel, pertenencia, pertinencia y aprendizaje dentro de un grupo. EQUIPOS DE TRABAJO El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versin deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos. El libro La gestin de equipos eficaces define un Equipo como conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados". Otras definiciones indican que un equipo es un grupo de personas cuya prioridad ms alta es la realizacin de los objetivos grupales. () Los equipos se caracterizan por miembros que se apoyan mutuamente, que colaboran libremente, y se comunican abierta y claramente uno con el otro. Un equipo consiste en un nmero reducido de personas (menos de 10) con habilidades complementarias que se hayan comprometidas con un propsito, objetivos de desempeo y un enfoque comn de trabajo para lo cual se hallan mutuamente disponibles (Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores administrativos de McKinsey & Company). Analizando estas tres definiciones, queda claro que las personas constituyen la esencia de la concepcin del equipo. Sin personas no hay nocin de equipo. Estas personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos organizacional, el contexto, la historia individual, etc. En el equipo, tambin, est fuertemente arraigada la nocin de resultados. El resultado es una funcin de los objetivos determinados previamente. Es el propsito realizado. En la esencia del equipo est la bsqueda de resultados. Las personas se juntan, participan, compiten, etc. para obtener resultados. Y estos deben ser mensurables. Un grupo se convierte en equipo cuando: 1. El liderazgo se convierte en una actividad compartida. 2. La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva. 3. El grupo desarrolla su propia misin o propsito. 4. La solucin de problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de medio tiempo. 5. La efectividad se mide en base a los resultados y productos colectivos del grupo. La teora sobre el desarrollo de un equipo de Scholtes (1988), que comprende las siguientes etapas: - Formacin: se trata de una etapa que se caracteriza por la transicin del status de individuo a miembro del equipo y por el testeo formal e informal de la capacidad de conduccin del lder del equipo. Puede haber sentimientos de orgullo, sensaciones de ansiedad, miedo y sospechas acerca de lo que vendr, como as tambin alguna anticipacin y optimismo respecto de las capacidades del equipo. - Convulsin: Etapa ms difcil ya que los miembros se dan cuenta de que las tareas son diferentes y probablemente ms difciles de lo que esperaban. An no exhiben un real trabajo en equipo, sino que se apoyan ms en la experiencia individual que en la colaboracin para manejar los problemas. Pueden tener otros comportamientos como: resistencia, estar a la defensiva, cuestionar la seleccin del proyecto, desunin entre los miembros, falta de consenso en el propsito y objetivos. - Normatizacin: La tensin y competencia son reemplazadas por la aceptacin del equipo, de los roles individuales, asociacin y alivio porque todo est aparentemente encaminado. Comienza a desarrollarse la confianza y cohesin. - Desempeo: Los miembros ya han descubierto las fortalezas y debilidades de los otros, y comienzan a demostrar colaboracin para la resolucin de problemas. El cambio es necesario para el progreso del equipo es ms fcilmente identificable y posible de ser implementado. El equipo tiene la capacidad para prevenir obstculos o trabajar a travs de ellos, el trabajo se va realizando y los objetivos se van alcanzando. Los miembros sienten orgullo y satisfaccin. Los conflictos de poder y autoridad al igual que las relaciones personales inestables, hacen que muchos grupos no se conviertan en quipos reales. Otro punto fundamental en la formacin de un grupo es la confianza. La misma se logra a partir de la comunicacin con los miembros del equipo, mantenindolos informados sobre las decisiones, as como brindando la retroalimentacin precisa. Tambin se necesita apoyo, estando disponible y al alcance de los dems, brindando apoyo, asesora, coaching y sustentacin a las ideas de los miembros del equipo. El respeto es fundamental para la conservacin de confianza, escuchando activamente las ideas de los empleados. La justicia, evitando demoras en brindar crdito y reconocimiento a quienes los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o de otro tipo sean objetivas e imparciales. Previsibilidad, en el sentido de ser constantes y predecibles en los asuntos cotidianos,

cumpliendo las promesas implcitas y explcitas. Y por ltimo competencia, la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido comn en los negocios, capacidad tcnica y profesionalismo. Teniendo en cuenta o expuesto anteriormente, encontramos algunas diferencias que son claves entre los grupos y equipos. Por ejemplo en los grupos, encontramos que los roles varan en los integrantes, dependiendo de las habilidades particulares de cada integrante para resolver la tarea. Por lo tanto en este sentido, las verticalidades de cada individuo seran las que determinaran de alguna manera su rol. Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas. Aunque sean interdisciplinarios, una clara definicin de funciones, es caracterstico de la operacin de los equipos por lo tanto los roles son ms concretos. Se busca la concordancia entre persona - funcin - tarea - resultados. La constitucin de un grupo no se orienta al logro de resultados mensurables mientras que el equipo si. La especializacin individual no es un factor determinante para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La especializacin individual y la co-especializacin en equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo. En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestin de equipos denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige: gerente, director tcnico, etc. En los grupos, se estimula el rol del liderazgo, incluso Pichn Riviere llega a considerar que la tarea de un grupo es el lder. Mientras que en el equipo nos podemos encontrar con un lder natural. El protagonismo en el grupo es el resultado de un complejo proceso "de asuncin y adjudicacin de roles". El protagonismo en un equipo es resultado de la produccin del equipo. Buscando asimismo el protagonismo del equipo. La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la operatoria del grupo. En cambio en el equipo es fomentada para el desarrollo del potencial. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir. Entrenarse para ganar y perder. Otra de las diferencias claves entre grupo y equipo es que en los grupos se fomenta la interpretacin de lo latente de cada individuo (subjetividades), mientras que en el equipo no se lee lo latente (no indago, no cuestiona, lo que no significa que no les interese).

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas: Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo. Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros). Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un autntico desastre. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie

de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que posea la organizacin. Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo. Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta. Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes. En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema. Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A menudo los grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso. Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las

decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos. Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en comn y tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el lder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas. Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas. Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo. Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas. Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar. Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el "nosotros" que el "yo". Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

Equipo Liderazgo compartido El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto La finalidad del equipo la decide el mismo equipo Responsabilidad individual y grupal compartida El producto del trabajo es grupal La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajo El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas Grupo Hay un slo lder El lder decide, discute y delega La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin

Responsabilidad individual El producto del trabajo es individual Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.) Las reuniones son propuestas por el lder

La verdadera diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo

Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Los miembros de ese grupo poseen algn desarrollo y compromiso. Son individuos, dirigidos por un responsable que condensa y transmite informacin de las etapas del trabajo y distribuye tareas que, sumadas, completan el todo del trabajo encomendado

Mientras que un Equipo de Trabajo es fundamentado en un conjunto de individuos que, asociados, buscan una accin comn, con determinado fin. Los miembros de un Equipo tienen conocimiento de todas las informaciones, etapas y filosofa del trabajo a ser realizado. Son individuos dirigidos por un responsable, que trata de integrar el equipo a las tareas que estn siendo desarrolladas, buscando motivar, emprender y comprometer la responsabilidad emocional de cada individuo en el trabajo.

Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. Dejo de trabajar para m mismo y comienzo a trabajar para el resto, este es el desafo de trabajar en equipo. No es slo un grupo tras un objetivo, sino personas convencidas que trabajan a un mismo tono para llegar a la mentada sinergia. En la prctica, para volver a s mismo con una cosecha de experiencias que el otro llegue a destino. Esto es clave para el aprendizaje colectivo y para alcanzar las mltiples respuestas de explicarse cmo se hicieron las pirmides, cmo se construye un portaaviones, cmo se llega a la luna o cmo se potencian las redes humanas para llegar donde queramos.

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Somos un equipo o un grupo de trabajo?

Resumen: Se realizo un trabajo con tecnicas de grupos focales y aplicacion de la matriz DOFA para lograr identificar si nuestro departamento docente del Policlinico Universitario Bernardo Posse es un equipo o un grupo de trabajo, en relacion a lo que sobre este tema se habla en la gerencia del mundo actual Publicacin enviada por Dra. Marta de la Caridad Lpez Menes y Otros Autores

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Resumen
Se realizo un trabajo con tcnicas de grupos focales y aplicacin de la matriz DOFA para lograr identificar si nuestro departamento docente del Policlnico Universitario Bernardo Posse es un equipo o un grupo de trabajo, en relacin a lo que sobre este tema se habla en la gerencia del mundo actual

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Introduccin
Equipos y grupos han existido siempre y pareciera que el simple hecho de reunir a las personas y ponerlas a trabajar juntas bastara para lograr que el resultado de su trabajo sea superior a la simple suma de sus talentos, experiencias y conocimientos. Sin embargo, cuando se habla de equipos y de grupos, se est tratando de algo mucho ms que de reunir a la gente.

Los grupos se transforman en equipos cuando todos sus miembros saben cul es la meta comn. Al integrar sus destrezas para reforzar los puntos fuertes y minimizar los dbiles. Par lo general, alcanzan los objetivos. El trabajo en equipo requiere esfuerzo consciente y continuo para que se desarrolle, tambin resulta evidente que los resultados son siempre mejores En la actualidad el trmino equipo se viene empleando para identificar una forma ms avanzada de trabajo con los grupos la cual ha demostrado sus resultados ms all de los valores tericos que explican el concepto, pues se expresa en trminos de crecimiento concreto de las empresas, de mayor calidad en los productos y servicios y de una capacidad renovada para vencer la presin de competidores aparentemente ms fuertes. Teniendo en cuenta las diferencias fundamentales que existen entre el trabajo en grupos y en equipos que son

EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo:

-Tiene un fin y un objetivo comn. -Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa. En los aos 3040 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tena en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecan. Hoy da, prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO: Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor. Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder

para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la retroalimentacin (feedback). Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. FORMACIN DE EQUIPOS: El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles explcitamente definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales con uno mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Responsabilidad para cumplir los objetivos. 5. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo. 6. Afn de superacin. El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA. LA PARTICIPACIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: EL ROL DE LOS PARTICIPANTES. El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo, slo es posible mediante: Una cuidadosa planificacin.

 Un compromiso real de los participantes. Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su conflictividad. Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea cada miembro del equipo. El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros. Roles positivos. Roles negativos. Lder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos. Dominador. Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje. Coordinador Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas. Resistente. Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o bloquea cualquier iniciativa. Investigador Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas. Manipulador.

Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolas en las tareas del grupo. Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, acta de forma racional, lgica y cientfica. Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad. Animador. Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo. Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los dems de sus fracasos y errores. Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal. Retrado. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema. Observador Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo. Sentimental. Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo.

Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder formal. Gracioso Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desvindolo de sus objetivos. La dinmica de equipos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o mas personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no simbiticas. La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa, educacin empresas, organizacin.. Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual generamos conductas. Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de autorespeto y vala, as es como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de equipo. En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composicin, las caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios: En general: los grupos o equipos son las unidades bsicas de las organizaciones. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos. TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES:

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin. 2. Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos. Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal. Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica. 3. Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos. Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin.

4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional. Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. 5. Segn el tipo de estructura: Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe. COORDINACION Mecanismos de coordinacin: Orgnicos Adaptacin mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportaran de manera oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Ejemplo: Estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin. Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en equipo. Supervisin directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisin directa la

empresa suele ser pequea ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solucin podra ser la divisin del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Ejemplo: Taller o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad. Normalizacin de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalizacin introduce reglas que pueden ser de tres tipos: A cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al disear la cadena de montaje. Normalizacin de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen sistema de seleccin de personal. Ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional. Normalizacin de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma. Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalizacin de habilidades es ms descentralizador que la normalizacin de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso ya que si se deja al libre albedro se tiende a estructuras burocrticas y centralizadas. Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lgica: Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo) Normalizacin de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy

sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa ser distinta. Como se logra la coordinacin: Coordinacin y Rutinas Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integracin Estructural Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace. Que es coordinacin Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquiera

las obligaciones y las consecuencias que esta operacin entraa para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal. En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente: a. Cada servicio marcha de acuerdo con los otros b. En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra comn y la ayuda mutua que deben prestarse. c. El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente para tenerlo en armona con las circunstancias. Los signos siguientes indican una mala coordinacin: d. Cada servicio ignora y quiere ignorar a los dems. e. Existe una separacin absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio, as como entre los diferentes servicios. f. Nadie piensa en el inters general. Una conferencia de coordinacin por semana es suficiente para establecimientos mineros metalrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente. EVALUACION DE RESULTADOS: Consiste en medir la ejecucin y los resultadas, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas de aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente del sistema de informacin, por lo tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna. Anlisis de resultados.Anlisis Critico

Las organizaciones pblicas presentan innumerables conflictos que pareciera que en vez de solucionarse con el dilogo cada vez se agudizan ms, demostrando as cun difcil puede ser el proceso de comunicacin dentro de las empresas. Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicacin, ya que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador - patrono) tengan intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan conversaciones, porque debe ser a travs del dilogo que se logren los propsitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones que a fin de cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas de los altos directivos de las empresas. En estas empresas se hace necesario que la comunicacin se ejecute en forma efectiva y fluida para que asegure la informacin oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitar una mayor compenetracin sobre las tareas que deben desarrollarse, y por ende una mayor produccin. Los objetivos de una comunicacin efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de balance entre la organizacin y el entorno. La comunicacin eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta; una de las caractersticas especficas es identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa. El sistema de comunicaciones a nivel interno de las empresas publicas, comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vas o canales establecidos por donde circula el flujo de informacin, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinacin eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organizacin; stas se regulan en las cartas y manuales de la organizacin. Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones espontneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicacin la informacin que se transmite puede tener relacin con las actividades de la institucin o a la vez puede no tenerla. El flujo de la informacin circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin tiene como fin que

todos estn informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la participacin, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral es ms favorable para el bienestar de la organizacin. La comunicacin formal e informal son complemento una de la otra y estn relacionadas entre s para el mejoramiento continuo de la organizacin en el mbito de evaluacin de resultados.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

OBJETIVO GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes, EQUIPO La meta est ms claramente definida y especificada. COMPROMISO GRUPO Nivel de compromiso relativo, EQUIPO Nivel de compromiso elevado. CULTURA GRUPO Escasa cultura grupal, EQUIPO Valores compartidos y elevado espritu de equipo. TAREAS GRUPO Se distribuyen de forma igualitaria, EQUIPO Se distribuyen segn habilidades y capacidad. INTEGRACIN GRUPO Tendencia a la especializacin fragmentada, a la divisin, EQUIPO Aprendizaje en el contexto global integrado. DEPENDENCIA GRUPO Independencia en el trabajo individual, EQUIPO Interdependencia que garantiza los resultados LOGROS GRUPO Se juzgan los logros de cada individuo, EQUIPO Se valoran los logros de todo el equipo. LIDERAZGO GRUPO Puede haber o no un coordinador, EQUIPO Hay un responsable que coordina el trabajo. CONCLUSIONES GRUPO Ms personales o individuales, EQUIPO De carcter ms colectivo. EVALUACIN GRUPO El grupo no se evala: se valora en ocasiones el resultado final, EQUIPO La autoevaluacin del equipo es continua.