ORGANIZACIJSKI SUKOBI

UVOD: Parafrazirajui Tolstoja, moe se rei da su sve uspjene i skladne organizacije, harmonine na slian nain, dok one neuspjene i optereene loim meuljudskim odnosima, konfliktne svaka na svoj specifian nain. Povijest, a i vlastito ivotno iskustvo ui nas da sukobi, kako meuljudski tako i oni izmeu razliitih institucija nisu nerijetka pojava. Ova konstatacija vrijedi za situacije u kojima se ljudi nalaze u trajnijim interakcijama, gdje postoji distribucija razliitih uloga i statusa te gdje odreeni pojedinci imaju vlast i mo nad drugima. Sukobi se dakle javljaju kao usporedni procesu suradnje, ili drugaije formulirano, kao njezin pripadajui suprotni pol. Ipak, ova slika organizacije podlone i optereene sukobima nije jednoznana: u organizacijama su na djelu sukobi razliitih karaktera a akteri su u njima mnogobrojni. Sukobi se razlikuju u duljini trajanja i posljedicama, te dok se pojedine organizacije uslijed predimenzioniranih tenzija raspadnu, dotle odreeni umjereni sukobi mogu stvoriti jedno dinamino okruenje i imati pozitivne efekte na same organizacijske ciljeve. Postavlja se pitanje: kako uope nastaju sukobi, kako se razvijaju i "rastu", kako razlikovati jedne sukobe od drugih, te da li uope, i u kojoj mjeri, moemo njima upravljati?

DEFINICIJA SUKOBA: Svakodnevno iskustvo nam govori da je sukob1 jedan socijalni proces proizaao iz odreene situacije, te da je to tijek dogoaja sastavljen iz vie epizoda razliitih intenziteta i manifestacija. Upravo ovaj dinamiki, nejednoznaan i neuhvatljiv karakter, oteava pokuaje jednoznanog definiranja te socijalne pojave. Tako je ponekad praktiki nemogue odrediti poetak sukoba, te razgraniiti sukob od onih situacija koje mu prethode, a oznaavamo ih terminima kao to su neslaganje, napetosti, frustracije i sl. Nadalje, sukob izmeu dvije suprotstavljene strane moe eskalirati te poprimati kvalitativno drugaije oblike i manifestacije od onih poetnih ili prethodnih. Navedeno indicira kako je sukob svojevrsni dijalektiki i dinamiki proces, ija "priroda" ne dozvoljava statian pristup. Dio autora
1

Etimologija rijei sukob dolazi od latinskih pojmova conflictus= sukob, borba; confligere= tui se.

(Pusi, Petz) poima sukob kao situaciju, stanje u kojoj postoji mogunost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na raun druge, a teite je dakle na strukturalnim odnosima u kojima postoje suprotstavljeni interesi. Anglosaksonski autori inzistiraju na akciji, sukobu kao obliku interakcije izmeu antagonistikih strana. Ovdje je naglasak na procesu suprotstavljanja koji ponekad preuzima oblik, vie ili manje, otvorene borbe. Iako ova dva pristupa mogu posluiti u analitike svrhe, kompleksnost fenomena pokazuje "da su konfliktna situacija i konfliktna akcija samo krajnje toke, polovi jednog slijeda" (Perkoeparovi, 1975:114). Kako iz jedne napete situacije moe proizai sukob, tako se iz samog sukoba raaju nove konfliktne situacije, to je analogno zaaranom krugu.2 Iz veine definicija sukoba ipak se mogu izdvojiti nekoliko zajednikih obiljeja bez kojih bi daljnje razmatranje ove pojave bilo uproeno: 1.) pretpostavlja se postojanje barem dviju suprotstavljenih strana, 2.) konflikt postoji tek ukoliko se kao takav percipira i doivljava, 3.) veina definicija sukoba se oslanja na koncepte oporbe (u smislu oponiranja i suprotstavljanja), oskudnosti (u smislu da vie suprotstavljenih strana postavlja pravo raspolaganja ili eli dobiti ograniene resurse koji nisu dovoljni da zadovolje sve zainteresirane, npr. sukob vie kandidata oko rukovodee fotelje, ili borba oko ogranienih novanih sredstava), te na koncept blokade (jedna strana blokira drugu u njezinoj tenji da postigne svoj interes ili cilj). 4.) da su interesi, ciljevi ili vrijednosti suprotstavljenih strana inkompatibilni. Svi ovi elementi su solidna polazna osnova za vjerodostojno razumijevanje i opisivanje kako sukoba openito, tako i specifinih organizacijskih sukoba.3

KLASIFIKACIJA SUKOBA:
2

Napominjemo da se odnos izmeu situacije i sukoba nije deterministikog karaktera, jer se cijeli proces moe zaustaviti u bilo kojoj fazi, jednom rijeju, svaka konfliktna situacija ne dovodi nuno do konfliktne akcije.
3

Pojedini autori istiu namjeru, kao jedno od nezaobilaznih obiljeja sukoba. Oni smatraju da se sukobima mogu smatrati jedino namjerne akcije, te ne priznaju sukob kao ishod nenamjernih okolnosti. Nadalje, autori koji naglaavaju obiljeje otvorenosti, smatraju da katagoriju sukoba valja ograniiti samo na otvorena djela.

Razliite klasifikacije sukoba polaze s neistovjetnih oita i promjenjuju arolike kriterije podjele. Najvei broj klasifikacija temelji se razlikujui nosioce (subjekte) sukoba. Po tom kriteriju u literaturi se spominje vie tipova. Intragrupni konflikti (unutargrupni) oznaavaju sukobe izmeu lanova ili dijelova organizacije. Stoga se u skopu tih sukoba spominju konflikti izmeu osoba (interpersonalni sukobi), sukobi izmeu pojedinih podgrupa, sukobi izmeu osobe i grupe; osobe i organizacije, te sukobi izmeu pojedinih dijelova organizacije i organizacije u cjelini (tj. njezinih predstavnika). Intergrupni konflikti (meugrupni) pokrivaju sukobe izmeu dviju ili vie grupa/ organizacija. Ovdje izdvajamo granine konflikte izmeu grupa koje su prostorno odijeljene; ekoloke konflikte kada grupe dijele isti prostor); homogene organizacione konflikte (izmeu organizacija iste vrste i svrhe - npr. izmeu dva sindikata); heterogene organizacione konflikte (izmeu nejednakih organizacija - npr. sindikat protiv poslodavaca) i sl. Intrapersonalni sukobi pak oznaavaju sukob motiva unutar osobe. Takvo poimanje sukoba prvenstveno podrazumijeva osobne psiholoke dvojbe ili svojevrsne frustracije, psihologijskim rjenikom izraeno, borbu osobnih psiholokih motiva. Stoga se s jedne strane, taj tip sukoba i ne moe smatrati klasinim sukobom, tim vie to nedostaju prije spomenuti suprotstavljeni akteri. Ipak, s druge strane, navedene dvojbe mogu proizlaziti iz neusuglaenih i suprotstavljenih uloga, koje pojedincu diktira organizacija, odnosno iz njihovih neistovjetnih oekivanja, kriterija i vrijednosti.. Predoena klasifikacija je samo naelnog karaktera, te slui prvenstveno kao svojevrsna orijentacija unutar mnotva realnih sukoba. Navedeni tipovi sukoba se preklapaju, a to se oznaava pod jedan ili drugi tip ovisi prvenstveno o tome to se uzimamo kao predmet analize - ira ili ua grupu, organizacija u cjelini ili samo odreeni njezin dio, drutvo itd. Tako npr. sukobe grupa unutar organizacije (intragrupne) mogu se percipirati i kao intergrupni; intrapersonalni sukob moe biti odraz sukoba izmeu osoba, organizacije i pojedinca, ili pak grupe i pojedinca. Nejasne podjele proizlaze iz razloga to je nemogue odvojiti pojedinca od grupe kojoj pripada, ili dio grupe od ire organizacije, te injenice, da su psiholoka stanja osobe dobrim djelom odreena izvanjskim dogaajima, pripadanjima i identitetima. Ukoliko se ove openite kategorije ispune s konkretnijim nosiocima, dobiva se nepregledni broj varijacija s obzirom na aktere suprotstavljenih strana. Empirijska istraivanja organizacijskih sukoba posebice izdvajaju sukob izmeu specijalista (strunjaka) i
3

birokratskih hijerarhija. Dok se birokratski autoritet (npr. funkcija direktora) temelji na odreenom poloaju unutar administrativne hijerarhije, strunjaci svoj autoritet baziraju na znanju i strunosti. Pojedina istraivanja (Burns i Stalker) pokazuju da svrstavanje strunjaka ispod nestrunjaka moe dovesti do sukoba. On nije iniciran samo razliitim poloajima ve i razliitim funkcijama i vrijednostima. Profesionalno djelovanje mora biti sukladno sa strunim saznanjima i profesijskim etikim pravilima, dok opravdanje za administrativno djelovanje je u tome da "je to in u skaldu s pravilima i propisima organizacije, i da ga je odobrio - izravno ili implicitno - neki slubenik vieg ranga" (Etzioni). Dakle, ciljevi, vrijednosti i kriteriji strunjaka (npr. pridravanje strunih i sigurnosnih normi) moe biti inkompatibilno sa ciljevima menadmenta (postizanje veeg uinka, dobiti pa i na utrb sigurnosti),4 ili, pojedinac se moe dvojiti izmeu svoje uloge namjetenika i uloge strunjaka. Thompson ovakav sluaj objanjava drugaijim kategorijama. Naime, pozadina sukoba je u interesima jedne i druge skupine koji se meusobno iskljuuju, a odnose se na pitanje prava, moi, te pripadajuih simbola prestia i povlastica. Nasuprot ovakvom vienju, studije M.Gross ukazuju da ukoliko strunjaci upravljaju strunjacima sukob nije neizbjean, te da upravljake razine iskazuju vie razumijevanja za motive, ciljeve i autonomno djelovanje strunih osoba.5 Navedimo i druge klasifikacije sukoba. Po nainu izraavnja sukoba, dijele se na otvorene i latentne. Latentni sukobi u kojima nema izraenog neprijateljstva, oznaavaju vie predkonfliktnu situaciju ili napetosti. S obzirom na predmet sukoba Aubert je konflikte podijelio na konflikte interesa i konflikte vrijednosti. U sukobu interesa najee se polazi od identinih vrijednosti i aspiracija (tj. obje strane povoljno vrednuju npr. rukovodeu
4

Zanimljiv primjer sukoba izmeu strunjaka i administrativnih rukovodioca koji je proizaao iz njihovih razliitih normi i ciljeva, nalazimo u studiji (Vaughan, 1997) o uzrocima pada raketoplana Challengera. Navedenom sluaju prethodilo je krenje internih normi i pravila, a zbog postavljenih i naglaenih ciljeva organizacije. Kompetitivno okruenje i visoko postavljeni ciljevi (broj svemirskih letova odreenih za jednu godinu) stvorilo je strukturalni pritisak kojim se svjesno riskirala sigurnost letjelice. Glavni menaeri NASE su krili sigurnosna pravila te su nastavili poticati lansiranje Challengera, usprkos upozorenju inenjera da je to riskantno. To je bio proces u kojem se nedopustivo proglasilo doputenim i normalnim. Naime, tehniki zahtjevi koje je radna grupa isprva tumaila kao neprihvatljive, nakon inenjerske analize (reinterpretirani kao doputeno odstupanje) postali su normativno prihvatljivi. Tako se kroz FRR (Flight Readiness Review) dopustilo da se uoene tehnike nepravilnosti na spoju pomonih motora, uklone tek s korekcijama (a ne radikalnim redizajnom) uz svjesno prihvaanje vieg rizika. U ovom sluaju rizik je doveo do fatalanog ishoda. Naglaava se kako sve to nije bio rezultat pojedinane odluke, pa ak ni nekoliko odluka, te kako je kulturna konstrukcija rizika upravo sastavni dio postojee institucionalne kulture.
5

Jedan od razloga takvom razumijevanju lei i u sve veoj ulozi strunog i specijalistikog znanja u ostvarivanju ciljeva organizacije, te u svojevrsnoj ovisnosti birokrate o znanju strunjaka. Tipino birokratske organizacije jednostavno ne mogu konkurirati pred fleksibilnim organskim organizacija temeljenim na strunosti i znanju.

poziciju oko koje se spore). Sukobi vrijednosti iniciraju razliite poglede na pojedine teme i probleme, te strane imaju razliite prioritete i kriterije. Valja istaknuti da vrijednosna neslaganja takoer mogu dovesti do snanih antagonizama. Posljednja podjela sukoba6 koju izdvajamo je podjela na funkcionalne i disfunkcionalne, odnosno na pozitivne i negativne sukobe. Ove dvije podjele su u osnovi sline i obje promatraju efekte sukoba na funkcioniranje i rad organizacije, ili konkretnije, na postizanje postavljenih ciljeva. Dakako, da ovo razlikovanje sukoba prvenstveno ovisi o vrijednostima utkanima u navedene kriterije o tome to je dobro, odnosno funkcionalno. Time se nalazimo na skliskom polju kako vrijednosnog relativizma tako i ireg poimanja drutva i njegovih organizacija.7 Vrijednosna ocjena sukoba ovisit e dakle o tome to smatramo vanim, te koji ciljevi za nas imaju prioritet. Ipak, ukoliko se izostavi spomenta diskusija o vrijednostima, funkcionalnim sukobima mogu se smatrati oni koji unapreuju ciljeve organizacije ili poboljavaju njezin radni uinak, jednom rijeju, imaju konstruktivne i stvaralake posljedice. Ista logika govori da grupe bez sukoba mogu biti apatine, statine, te kao takve nee reagirati na potrebu za promjenom i inovacijom. Ovakvom vienju treba pridodati par napomena. Prvo, da li e pojedini sukob imati pozitivne ili negativne posljedice, ovisi o mnotvu inioca od kojih izdvajamo tip sukoba i razinu sukoba. Tako npr. preniska razina doprinosi uspavanosti lanova, a time organizacije u cjelini, dok previsoka razina ima za posljedicu snane stresne situacije i moguu destrukciju organizacije. Za optimalnu razinu sukoba moe se rei da je vie zamiljeni ideal nego realnost. Drugo, isti sukobi u jednoj organizaciji mogu biti disfunkcionalni, dok ti isti oblici sukoba u drugoj organizaciji mogupoluiti pozitivne efekte. Posljedice ovise o socijalnom i ekonomskom kontekstu - dugaiji ljudi, razliito okruenje i sl. Tree, efekti sukoba ne moraju biti identini za pojedince i za grupu. Pojedine osobe mogu odreene sukobe doivljavati s negativnim emocijama, dok na organizacijskoj razini, on moe imati blagotvorne utjecaje na funkcioniranje grupe ili organizacije. Zakljuujemo, kako se dakle sukob i njegovi uinci mogu promatrati na razini pojedinca, na razini grupe ili organizacije, pa i na razini ire zajednice ili drutva.

Pojedini autori sukobe dijele s obzirom na uzroke njihova nastanka (neslaganje u ciljevima, problemi komunikacije, razliiti stilovi rada, razlike u referentnim grupama...), na realistine i neralistine, antagonistike i pomirljive i sl.
7

Dok funkcionalistiki pristupi sukobe i antagonizme shvaaju kao neto to je u krajnju ruku, da se izrazimo njihovom terminologijom, disfunkcionalno - jer remeti ravnoteu i stabilnost postojee organizacije; teoretiari konflikta (Marx, Simmel, Coser) smatraju sukobe neophodnim, kao pokretae drutvene promjene u modernim pluralistikim drutvima.

Tu dolazimo i do tkz. paradoksa sukoba. Naime, mnoge kulture8 promatraju sukob kao neto nepoeljno, a favorizira se harmonija, sklad i lojalnost. Ovakav podrava se u kolama, crkvi, obitelji. Nasuprot ovima tradicionalnim vrijednostima stoje shvaanja koja istiu kako sukob moe unaprijediti pojedine socijalne grupe te djelovati kao moderator promjene i modernizacije. Odreena "doza" sukoba mijenja socijalne i organizacijske odnose, slui stvaralakim poticajima, te na taj nain pokree grupu ili organizaciju k inovativnijim rjeenjima i oblicima organiziranja. U skladu s prezentiranim mogu se naelno izdvojiti pozitivne i negativne strane sukoba: pozitivne strane sukoba
poveava se motivacija za razrjeenje problema i dosezanje organizacijskih ciljeva potie se raznolikost ideja, kreativnost i inovacijsko miljenje omoguava se konstruktivna organizacijska promjena razrijeenje konflikta dovodi do razgradnje napetosti razrijeenje konflikta vodi k samospoznaji pojedinaca i skupina i k smanjenju agresivnosti i neprijateljstva jaa se grupna kohezija, poveava moral i produktivnost razrjeenje konflikata smanjuje psihike, fizike (psihosomatske) smatnje

negativne strane sukoba

nestabilnost i organizacijska zbrka poremeaj normalnog radnog toka neravnomjerno traenje resursa preuveliavanje vlastitih interesa na raun cijele organizacije porast stresa, napetosti nezadovoljstva kod pojedinca i poveanje sklonosti konfliktu krivo zapaanje i pojava stereotipa kao posljedica konfliktnog opadanja interakcija navedeno prema Miki, 1997

PROCES SUKOBA Ve prije je navedeno kako je sukob svojevrsni proces, u kojem se mogu uoiti vie faza: (1) mogua oporba, (2) spoznaja, (3) osjeanje sukoba i personalizacija, (4) ponaanje i (5) ishodi.

Takav odnos prema sukobu nije identian i jednoznaan u svim kulturama. Openito se smatra, da u usporedbi s amerikom kulturom, europska i japanska kultura vie naglaavaju sklad i izbjegavanje sukoba. Amerikanci su otvoreniji, izravniji i skloniji utakmici. Upravljanje sukobom i prihvaanje neizvjesnosti je svojstvenije njihovim kulturnim obrascima ponaanja, a to je opet odraz njihovog specifinog povijesnog, socijalnog i ekonomskog konteksta. 6

FAZA 1: potencijalna oporba

FAZA 2-3: spoznaja, osjeanje i personalizacija

FAZA 4: ponaanje

FAZA 5:

posljedice

PRETHODNI UVJETI: komunikacija struktura osobne varijable

Percipirani konflikt

Smanjeni radni uinak skupine Otvoreni konflikt

Poveani radni uinak skupine

Konflikt koji se osjetio

Ponaanja koja izlaze na kraj sa sukobom

slika 1. Pondyev model procesa odvijanja sukoba

faza 1: mogua oporba Prvi korak u analizi procesa sukoba su uvjeti koji stvaraju prilike za njegovo pojavljivanje, a koje ne moe u potpunosti svesti na uzroke sukoba. Zbog preglednosti, rezultate empirijskih istraivanja inoca sukoba saeli smo u tri ope kategorije: a) inioce komunikacije Slaba komunikacija moe stimulirati nesporazume. U osnovi, tu se govori o semantikim potekoama, nedostatnoj razmjeni informacija, buci u komunikacijskom kanalu, preprekama u komuniciranju i sl., a to je odraz razlike u naobrazbi, kulturnog miljea, selektivnoj percepciji i sl. b) inioce strukture Pod strukturalnim iniocima podrazumijevaju se oskudna sredstava, osobna primanja, sistemi raspodjela nagrada i benificija, sloenost i tip organizacije, preklapanja ovlasti, uticaja i moi, interesi koji se ne podudaraju, razliiti ciljevi, prioriteti i sl. Samo uvidom u emprijske analize konkretnih sukoba nevedeni strukturalni inioci sukoba mogu dobiti opipljivije i smislenije sadraje. c) osobne varijable

Osobne karakteristike takoer su medijatori sukoba. Autoritarni i dogmatski stilovi rukovoenja, pojedine vrijednosti, predrasude stvaraju plodno su tlo za konfliktne situacije. Dakako, da se te osobne, psiholoke karakteristike ne mogu razmatrati van konkretnog socijalnog, ekonomskog i organizacijskog konteksta. U tom smislu valja se fokusirati na mreu socijalnih odnosa, pozicije i mo u formalnoj i neformalnoj organizacijskoj strukturi, te na grupnu dinamiku i ostale socio-kulturne varijable. Tek s pokuajem da se osobne karakteristike uklope unutar konkretnog socijalnog konteksta, nudi se mogunost spoznaje realne konfliktne situacije. Napominjemo da se sva tri navedena uvjeta (komunikacija, struktura i osobne varijable) trebaju promatrati kao dijelovi jedinstvene cjeline, a podjela prvenstveno slui u analitike svrhe.

faza 2: spoznaja Da bi prethodni uvjeti eventualno eskalirali u sukob, cijeli proces odvijanja sukoba mora proi kroz fazu spoznaje. Naime, tek ukoliko jedna ili obje strane percipiraju sporna neslaganja ili suprotnosti te definiraju suprotstavljenu stranu, tek tada su ispunjeni uvjeti koji mogu rezultirati sukobom. Suprotstavljenosti koje nitko kao takve ne definira i ne percipira, nisu dovoljna podloga za nastanak konflikta. faza 3: osjeanje i personalizacija sukoba Sama percepcija ne mora doprinjeti emocionalnom involviranju sudionika u sukobu, tj. pojedinci mogu uoavati neslogu, a da to nije popraeno osjeajima. Drugim rijeima, spor se moe percipirati ali bez emocionalnog angamana (u kolokvijalnom rijeniku: ostajete hladni). Stoga ova trea sekvenca sukoba dodatno emocionalno angaira osobu kroz stanja tjeskobe, napetosti, frustracije ili neprijateljstva te sukob upravo zbog navedenih iracionalnih karakteristika porima posve novu kvalitetu. Paralelno dolazi i do personalizacije sukoba, to je situacija koju karakterizira ukljuivanje cijelokupne linost u konfliktni odnos. U toj fazi suprotna strana te predmet sukoba se doivljava kroz konkretne pojedinane osobe s imenom i prezimenom. Dakle, s jedne strane se sukob doivljava kao osobna stvar (najee isprepleteno s pitanjem vlastitog samopotovanja i digniteta), dok se s druge strane suprotstavljena strana percipira kroz druge osobe prema kojima osjeamo neprijateljstvo i
8

nelagodu. Navedeno treba razumijevati kao kontinuumu razliitih emocija, odnosno kroz stupnjeve emocionalnog angamana. Istiemo da se faza spoznaje i emocionalna faza najee ne mogu razdvojiti, te da su to samo dva paralelna procesa (koja obostrano, dijalektiki djeluju jedan na drugi) u procesa nastajanja sukoba. faza 4: ponaanje U ovoj fazi prethodna spoznaja i osjeanje sukoba prelaze u ponaanje, tj. akciju u kojoj jedna strana oteava drugoj strani postizanje pojedinih ciljeva ili naprosto blokira tj. obezvrjeuje suprotstavljenu stranu. Cilj takvog djelovanja je dovesti drugog u odreeno stanje frustracije. Mentalna stanja (osjeanje i spoznaja sukoba) sada se otjelovljuju kroz konkretna djelovanja.9 Otvoreni konflikt pokrivaju cijeli spektar ponaanja od neizravnih suptilnih metoda ometanja i vrijeanja, do otvorenog suprotstavljanja s naglaenim agresivnim nasrtajima. Razlike u formama sukoba, njihovim intenzitetima, duljini trajanja i tipovima ponaanja su toliko velike da ih je bespredmetno prikazivati. One naprosto pripadaju "povijesti ljudskih sukoba". Pojedine tipove ponaanja, odnosno tonije strategije rjeavanja sukoba prezentirae su u zadnjem dijelu ovog poglavlja. faza 5: posljedice sukoba Ova faza sukoba, ili bolje reeno njegova rezultanta, razmatra ishode procesa sukoba. Ishod sukoba moe varirati od toga da je on stvarno rjeen, do toga da je samo potisnut. Ovom fazom se ponovo vraamo u okrilje razdiobe sukoba na funkcionalne i disfunkcionalne, i na pitanje uinka sukoba na ciljeve grupe. Prezentirani Pondyev model procesa sukoba je logian ali nepotpun. Nedovoljno su razraene interakcije meu pojedinim fazama, obiljeja pojedinih faza su nejednoznana, te naposlijetku, cijeli model sukoba razmatra se kao zatvoreni proces neovisan od okoline organizacije. Takoer, iskustvo pokazuje da ukoliko pojedinac prima znaajne poticaje (npr. visoka plaa), da moe dugorono trpjeti stanje sukoba i nezadovoljstva, ime izostaju pojedine sekvence sukoba. Ozbiljna kritika modelu je upuena i stoga, to "se gradi na
9

Izmeu mentalnog stava i osjeaja koji prate taj stav s jedne strane, te djelovanja s druge strane, uvijek stoji svojevrsni ponor. Ovisno o "voljnoj komponenti stava" tek pojedine osobe e ono to misle (i osjeaju) prevesti i u konkretnu akciju. 9

relativno oskudnom empirijskom materijalu (raznih istraivanja), a istovremeno ima pretenzije da bude sveobuhvatni model konfliktnog fenomena" (Perko-eparovi, 1975:130).

STRATEGIJE RJEAVANJA SUKOBA U situaciji kada sukob postane otvoren, suprotstavljene strane razvijaju mogue obrasce ponaanja, odnosno metode u rjeavanju sukoba. Thompson je ukrtavanjem dviju primarnih orijentacija u rukovanju sukobom dobio pet pristupa u rjeavanju sukoba. Primarne dimenzije su kooperativnost (tj. stupanj do kojeg jedna strana pokuava zadovoljiti intertes druge strane) i odlunost (tj. stupanj do kojeg jedna strana pokuava zadovoljiti vlastite interese). Kombinacijom tih dviju dimenzije izluilo se sljedeih pet orijentacija: utakmica, suradnja, izbjegavanje, izglaenje spora i kompromis.

odlunost

UTAKMICA

SURADNJA

KOMPROMIS

IZBJEGAVANJE kooperativnost
slika 2.: strategije rjeavanja sukoba

PRILAGODBA

Utakmica (odluna i nekooperativna) odraava onu situaciju u kojoj je jednoj strani stalo prvenstveno do zadovoljenja vlastitih interesa, bez obzira kako e to utjecati na obje strane. Ovu strategiju koriste one skupine ili pozicije koje se osjeaju dominantne, te pretpostavlju da e postavljanjem cijele situacije u obrazac "pobjeda ili poraz", vrlo vjerojatno izai kao pobjednici. Ova strategija koja se zasniva na logici pobjeda ili poraz, moe imati

10

naglaeno negativne efekte -naime, poraenosti (Horwitz,).

kod poraenih se stvara osjeaj neprijateljstva i

Izbjegavanje (neodluni i nekooperativni) kao strategija odraava nezainteresiranost ili elju da se izbjegne otvoreno pokazivanje neslaganje ili pokuaje izbjegavanja otvorenih formi sukoba. Tako to rezultira povlaenjem: strane prihvaaju fiziko razdvajanje i svaka obljeava svoje podruje djelovanja koje ne bi trebalo biti u koliziji s drugom stranom. Ako povlaenje nije mogue (strane su zbog prirode posla neizbjeno usredotoene jedna na drugu) sukobljene strane zatomljuju svoje sporne razlike. Pojedini autori (Gross) okarakterizirali su ovu strategiju kao "mrtvu toku sukoba" koju je neprimjereno razmatrati kao rjeavanje ili rezultat sukoba. U osnovi konfliktna situacija nije zavrila u konfliktnoj akciji. Izglaenje spora oznaava pristajanje na rtvu, u kojoj jedna strana u potpunosti odustaje od svojih interesa na raun zadovoljenja interesa suprotne strane. Na taj nain sukob (barem privremeno) prestaje postojati, jedna strana je u potpunosti zadovoljena, a rtvovanoj strani je prvenstveno stalo da odri odnos i suradnju. Suradnja kao strategija uvaava i eli zadovoljiti kako vlastite tako i suprotstavljene interese. Kooperacija bi trebala dovesti do ishoda koji je od uzajamne koristi. Prvenstveno se ele razjasniti i rasvjetliti razlike i rijeiti problem, te se stoga razmatra iri spektar opcija, prvenstveno one opcije koje uzroke sukoba sagledavaju s oita koje nadilazi poetne pozicije jedne i/ili druge strane u sukobu. Ovaj pristup bi trebalo primjeniti u situacijama kad su oba interesa previe vani da bi se rijeili kompromisom. Kompromis oznaava strategiju dogovora, odnosno kad svaka strana u sukobu mora od neega odustati.Tu nema jasnog pobjednika niti poraenog, ve je kompromisni ishod rezultat ustupaka kojima se ele djelomino zadovoljiti obje strane. Tipan primjer su pregovori izmeu poslodavaca i sindikata. Ova strategija se koristi u situacijama kad su ciljevi vani, ali ne u tolikoj mjeri da bi trebalo raskinuti odnose, kada su protivnici podjednake snage i moi, te kada zbog vremenskog tjesnaca ili zbog vanijih problema i ciljeva, treba iznai brzo razrjeenje sukoba. SUKOB ULOGA I NEJASNOA ULOGA Od prije spomenutih konfliktnih situacija elimo detaljnije ukazati na konflikte koji se veu uz organizacijsko ponaanje a nastaju iz problema uloga. Tu se izdvajaju problemi proizali kroz konflikte uloga i kroz nejasnoe uloga.
11

Konflikt uloga proizlazi iz toga to svaka uloga (a posebice ona profesionalna) treba zadovoljiti odreene zahtjeve i oekivanja. Sukob nastaje: kada se osobi alju nekonzistentni zahtjevi ili razliita i proturjena oekivanja od strane istog nadreenog iz situacije u kojoj podreeni dobiva neistovjetne poruke od dvoje ili vie nadreenih osoba iz naih razliitih uloga (npr. uloga zaposlenika i uloga roditelja) iz situacije kada je profesionalna uloga u neskladu s naim osobnim vrijednostima. Najasnoa uloga dovodi do konflikta ukoliko se jasno ne znaju prava, dunosti i odgovornosti koji pripadaju pojedinoj ulozi. To podrazumijeva ne samo saznanje o tome to treba obaviti, ve i na koji nain, te koje ponaanje se nagrauje a koje kanjava. Dakle, uloge koje nisu jasno definirane na nain da se djelatnicima prui jasna informacija o tome to se i kako od njih oekuje, vrlo vjerojatno mogu proizvesti konfliktnu situaciju. Na kraju se moe zakljuti kao je sukob neraskidivi dio nae socijalnog i organizacijskog ivota te da nije nuno uvijek teiti njegovom izbjegavanju. On se odvija kao jedan proces koji se moe prevladati samo opreznim strategijama i pristupima te kontinuiranim ublaavanjem onih iracionalnih elementa koji obje strane samo udaljuju od dogovora i konstruktivnih rjeenja.

2. TEKST O SUKOBIMA Poglavlje 14 Sukob i pregovaranje Ne elim niti jednog "da-ovjeka" oko sebe. elim da mi svatko govori istinu pa makar ga to kotalo zaposlenja.
- S. Goldwyn Nakon prouavanja ovog poglavlja, trebali biste moi: 1. Definirati sukob. 2. Razlikovati tradicionalne poglede na sukob, poglede s pozicije ljudskih odnosa na sukob i pogled na sukob s pozicije interakcije. 3. Ukratko opisati proces sukoba. 4. Opisati pet namjera rjeavanja sukoba. 5. Suprotstaviti distributivno i integrativno pogaanje. 6. Ustanoviti pet koraka u procesu pregovaranja. 7. Opisati kulturalne razlike u pregovorima. Dana 30. sijenja 2002. godine Odbor direktora kompanije Viacom rekao je predsjedniku i glavnom direktoru za operacije Melu Karamazinu da ispuni svoj ugovor o zaposlenju koji istjee na kraju 2003. godine.1 U isto vrijeme, Odbor je takoer naredio Karamazinu i kompanijinu CEO-u Sumneru Redstoneu (pogledajte

12

fotografiju) da pomire svoje razlike i da se koncentriraju na voenje giganta za zabavu koji je drugi na svijetu po veliini. Mogu li dva mukarca s ogromnim egom dijeliti mo bez da tjeraju jedan drugog u ludilo?2 Mel i Sumner nemaju nita zajedniko s onim drugim udnim Parom, Felixom i Oscarom. Karamazin, koji je prije bio CEO za CBS Corp., stekao je kontrolu operacija u Viacomu u svibnju 2000. godine kad su se dvije kompanije spojile. Ali Redstone posjeduje 68 posto Viacomovih glasakih dionica. I iako mu je 78 godina, Redstone je stvorio Viacom i ne voli za nikoga svirati drugu violinu. Karamazin koji ima 58 godina, oigledno ne voli to se Redstone uplie u voenje kompanije i rekao je odboru da ne bi nastojao obnoviti svoj ugovor o zaposlenju s Viacomom kad ugovor istekne. U meuvremenu, Redstonu se ne svia Karamazinov agresivni stil i sva medijska pozornost koju prima. Redstone eli izbaciti Karamazina kako bi opet mogao vladati Vicaomom. Ali naalost za Redstonea, njegove ruke su vezane. Kompanijin propis zabranjuje Redstoneu da Karamazinu da otkaz bez dozvole 14 od 18 direktora odbora. To se vjerojatno nee dogoditi budui da je 8 od 18 direktora imenovao CBS i koji su odani Karamazinu. Uz to, ulagai i menaderi novca misle da je Karamazin bolji menader. Malo je sumnje da e dionice kompanije znatno izgubiti na vrijednosti ako Karamazin otie. Sukob moe biti ozbiljan problem u organizaciji. Moe stvoriti kaotine uvjete koji ine zajedniki rad zaposlenika gotovo nemoguim. S druge strane, sukob takoer ima ne-tako-dobro-poznatu pozitivnu stranu. U ovome poglavlju objasnit emo razliku izmeu negativnih i pozitivnih sukoba i pruiti vodi da vam pomognemo razumjeti kao se sukobi razvijaju. Takoer emo prikazati temu koja je vrlo slina sukobu pregovaranje. Ali prvo, razjasnimo to mislimo pod sukobom.

Definicija sukoba
Nije se dogodila nestaica definicija sukoba.3 Unato divergentnim znaenjima koje je termin sakupio, nekoliko zajednikih tema su u osnovama veine definicija. Strane u sukobu moraju ga sukob percipirati; da li sukob postoji ili ne stvar je percepcije. Ako nitko nije svjestan Proces koji poinje kad jedna sukoba, onda se svi openito slau da sukob ne postoji. Dodatne zajednike osobine u 4 strana percipira da je druga definicijama su: opiranje ili nekompatibilnost i neki oblik interakcije. Ovi imbenici strana negativno utjecala, ili postavljaju uvjete koji odreuju poetnu toku procesa sukoba. ima upravo namjeru Sukob onda moemo definirati kao proces koji poinje kad jedna strana percipira da negativno utjecati, na neto je druga strana negativno utjecala, ili ima upravo namjeru negativno utjecati, na neto 5 do ega je prvoj strani stalo. do ega je prvoj strani stalo. tradicionalni pogled na Ova definicija je namjerno iroka. Ona opisuje trenutak u trajnoj aktivnosti kad interakcija pree toku pretvaranja u sukob izmeu strana. Ona obuhvaa iroki sukob raspon sukoba koje ljudi iskuse u organizacijama nekompatibilnost ciljeva, razlike u Vjerovanje da je svaki sukob tumaenjima injenica, nesuglasice temeljene na bihevioralnim oekivanjima i slino. tetan i mora ga se Naposljetku, naa definicija dovoljno je prilagodljiva da pokrije puni raspon razina izbjegavati. sukoba od oiglednih i nasilnih djela do profinjenih oblika neslaganja. sukobi s pozicije

Prijelazi u miljenjima o sukobu

U cijelosti je prikladno rei da je postojao "sukob" oko uloge sukoba u grupama i organizacijama. Jedna kola miljenja tvrdila je da se sukob mora izbjegavati da on upuuje na loe funkcioniranje unutar grupe. Ovo miljenje nazivamo tradicionalni pogled. Druga kola miljenja, pogled s pozicije ljudskih odnosa, tvrdi da je sukob prirodan i neizbjean ishod u bilo kojoj grupi i da on ne mora biti zao, ve da prije ima potencijal biti pozitivna sila u odreivanju radnog uinka grupe. Trea i najnovija perspektiva predlae ne samo da sukob moe biti pozitivna sila u grupi ve izriito tvrdi da je odreeni stupanj sukoba grupi apsolutno potreban kako bi djelotvorno djelovala. Ovu treu kolu nazivamo pristup s pozicije interakcije. Hajdemo poblie pogledati svaki od ovih pogleda.

meuljudskih odnosa
Vjerovanje da su sukobi prirodan i neizbjean ishod u svakoj grupi.

Tradicionalni pogled

interakcijski pogled na sukob Vjerovanje da sukob nije samo pozitivna sila u grupi ve da je apsolutno potreban kako bi grupa mogla djelotvorno funkcionirati.

Rani pristup sukobu pretpostavljao je da su svi sukobi loi. Na sukob se gledalo negativno i kako bi se potkrijepila njegova negativna konotacija koriten je kao sinonim za pojmove kao to su nasilje, razaranje i neracionalnost. Sukob je po definiciji bio tetan i trebalo ga je izbjegavati. Tradicionalni pogled bio je dosljedan sa stavovima o grupnom ponaanju koji su prevladavali 1930-ih i 1940-ih. Na sukob se gledalo kao na disfunkcionalni ishod koji je rezultat loe

13

komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja meu ljudima i neuspjeha menadera da odgovore na potrebe i tenje svojih zaposlenika. Pogled da je svaki sukob lo svakako nudi jednostavan pristup gledanju na ponaanje ljudi koji stvaraju sukob. Budui da sve sukobe valja izbjegavati, trebamo samo usmjeriti nau panju na uzroke sukoba i ispraviti te nepravilnosti kako bi poboljali grupni i organizacijski radni uinak. Iako istraivake studije sada pruaju vrste dokaze koji pobijaju da ovaj pristup prema smanjenju sukoba rezultira s visokim grupnim radnim uinkom, mnogi od nas jo uvijek ocjenjuju situacije sukoba koristei ovaj nemoderan standard. I kao to smo vidjeli u Viacomu, mnogi odbori direktora takoer ine tako.

Pogled s pozicije ljudskih odnosa

Pozicija ljudskih odnosa tvrdi da je sukob prirodan dogaaj u svim grupama i organizacijama. Budui da je sukob neizbjeiv, kola ljudskih odnosa zagovarala je prihvaanje sukoba. Zagovornici su racionalizirali njegovo postojanje: ne moe ga se izbjei, a postoje ak i vremena kad sukob moe pomoi radnom uinku grupe. Pogled s pozicije ljudskih odnosa dominirao je teorijom sukoba od kasnih 1940-ih do sredine 1970-ih.

Pogled s pozicije interakcije

Dok je pristup ljudskih odnosa prihvatio sukob, pristup s pozicije interakcije potie sukob na osnovi toga da je skladna, mirna, spokojna i kooperativna grupa podlona pretvaranju u statinu, ravnodunu i u grupu koja ne reagira na potrebe za promjenom i inovacijom.6 Stoga, velik doprinos pristupa s pozicije interakcije je u poticanju voa grupa da odravaju trajnu minimalnu razinu sukoba dovoljnu da grupa ostane ivahna, samokritina i kreativna. Uz pogled s pozicije interakcije i to je onaj kojeg emo prihvatiti u ovom poglavlju postaje jasno da je neprikladno i naivno rei da je sukob potpuno dobar ili lo. Je li sukob dobar ili lo ovisi o vrsti sukoba.

OP u vijestima

Yahoo! Inc.: patnje zbog nedostatka sukoba

Vrlo lako je mogue da je kompanija bila i "mladi uzor" (?) firme nove ekonomije. Yahoo! je pametna usluga za pretraivanje World Wide Weba koja se poela pruati 1994. godine. Do 1999. godine postala je jedna od najpoznatijih marki na Internetu i koristilo ju je 185 milijuna ljudi diljem svijeta. Trina vrijednost kompanije poletjela je na, da vam oi ispadnu, $134 milijarde. Implozija dot.com dionica i ekonomska recesija koja je uslijedila teko je pala na Yahoo! Do proljea 2001. godine, cijena dionice je pala za 92 posto od njenog vrhunca i prodaja oglasa se takoer strmoglavila. Kompanija je jo uvijek imala vrijednu marku, usluge visoke kvalitete lake za koritenje i uvijek je bila profitabilna. Pa ipak sad je izaao najkritiniji problem kompanije na svjetlo gdje su ga svi mogli vidjeti: Yahoo! je bio tako izoliran i izbjegavao je funkcionalni sukob. Yahoo! je bolovao od menadera i osoblja kojima je zajedno bilo preugodno. To je ton kojeg je neposredno postavio CEO kompanije, Tim Koogle. Yahoo!ov korporativni mentalitet bio je nesukobljavajui. Ovo je spreavalo nove ideje da cure prema gore i drale su nesuglasice na minimumu. Poelo je s odborom kompanije koji je nastao iznutra sastavljen od male grupe ljudi iznutra i prijatelja tih istih ljudi. U odboru nije postojalo osobe s dovoljno hrabrosti i perspektive da se suprotstavi praksama kompanije. Ova jaka bliskost s ljudima iz kompanije takoer je kompaniji oteavala da privue i zadri iskusne menadere. Mnogi su otili kad nisu uspjeli prodrijeti u kompanijino unutarnje svetite. Yahoo!ovi top europski i azijski direktori i mnogi menaderi srednje razine takoer su otili sa albama da top tim nije htio delegirati autoritet. Kompanija je "vrlo izdvojena" kae bivi direktor. "Svijet vide kroz Yahoo! lee." Ova izdvojenost takoer prelazi u arogantan stav "mi znamo bolje od bilo koga drugog". Tijekom godina, njegov Yahoo!-nain-ili-kupi-prnje pristup guio je nove ideje i frustrirao talentirane ljude koji su bili izvan jezgre moi. Yahoo! je poduzeo prvi korak ka izmjeni svoje klime bez sukoba u oujku 2001. godine kad je objavio da e lansirati potragu za novim glavnim direktorom koji e zamijeniti Kooglea. Izvor: temeljeno na K. Swisher, Yahoo! May Be Down, But Dont Count It Out, Wall Street Journal, 9. oujka 2001, str. B1; i M. Mangalindan i S. L. Hwang, Coterie of Early Hires Made Yahoo! A Hit but an Insular Place, Wall Street Journal, 9. oujka 2001, str. A1.

14

Funkcionalni nasuprot disfunkcionalnom sukobu

Pogled s pozicije interakcije ne predlae da su svi sukobi dobri. Radije govori o tome da neki sukobi podupiru ciljeve grupe i poboljavaju njen radni uinak; to su funkcionalni, konstruktivni oblici sukoba. Dodatno, postoje sukobi koji tete radnom uinku grupe; to su disfunkcionalni ili razorni oblici sukoba. to ini razliku izmeu funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba? Dokazi upuuju na to da morate gledati na vrstu sukoba.7 Sukob oko zadatka odnosi se na sadraj i ciljeve rada. Sukob u odnosima usredotouje se na interpersonalne odnose. Sukob oko procesa odnosi se na to kako se posao treba napraviti. Studijama se pokazuje da su sukobi u odnosima gotovo uvijek disfunkcionalni. Zato? Izgleda da trvenja i interpersonalno neprijateljstvo koji su inherentni u sukobima u odnosima poveavaju neslaganje linosti i smanjuju meusobno razumijevanje to ometa zavretak organizacijskog zadatka. S druge strane, niske razine procesnog sukoba te niske do umjerene razine sukoba oko zadatka su funkcionalne. Procesni sukob mora biti malen kako bi bio produktivan. Jake svae oko toga tko bi to trebao raditi postaju disfunkcionalne kad stvaraju nesigurnost oko uloga u zadatku, poveavaju vrijeme dovretka zadatka i dovode do toga da lanovi rade na suprotnim svrhama. Niske do umjerene razine sukoba oko zadatka dosljedno pokazuju pozitivno djelovanje na radni uinak grupe jer potiu raspravu o idejama koje grupi pomau da bolje radi.

funkcionalni sukob Sukob koji potpomae ciljevima grupe i poboljava njenu uinkovitost. disfunkcionalni sukob Sukob koji ometa rad grupe.

sukob oko zadataka

Sukob oko sadraja i ciljeva rada.

sukob u odnosu
Sukob temeljen na interpersonalnim odnosima. sukob oko procesa Sukob oko toga kako se posao treba napraviti. proces sukoba Proces s pet faza: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost, spoznaja i personalizacija, namjere, ponaanje i ishodi.

Proces sukoba
Proces sukoba moe se promatrati kao da je sastavljen od pet faza: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost, spoznaja i personalizacija, namjere, ponaanje i ishodi. Procesi su nacrtani na dijagramu u eksponatu 14-1.

Faza I: potencijalno suprotstavljanje ili nekompatibilnost

Prisutnost uvjeta koji stvaraju prilike za nastanak sukoba prvi su korak u procesu sukoba. One ne moraju izravno voditi do sukoba, ali jedan od tih uvjeta je potreban da bi se sukob pojavio. Radi jednostavnosti, ovi uvjeti (koje se takoer moe promatrati kao uzroke ili izvore sukoba) zgusnuti su u tri ope kategorije: komunikaciju, strukturu i osobne varijable.8 Komunikacija Susan je tri godine radila u menadmentu nabavnog lanca Bristol-Myers Squibb. Uivala je u svom radu veinom zbog svog efa, Tima McGuirea, s kojim je bilo jako dobro raditi. A onda je Tim dobio promaknue prije est mjeseci i njegovo mjesto je preuzeo Chuck Benson. Susan kae da je njezin posao sad daleko vie frustrira. "Tim i ja smo bili na istoj valnoj duljini. Tako nije s Chuckom. On mi neto kae i ja to uinim. Zatim mi kae da sam to pogreno napravila. Mislim da misli jedno, ali kae neto drugo. Tako je otkako je doao. Mislim da ne proe dan da na me ne vie zbog neega. Znate, jednostavno postoje ljudi s kojima vam je lako komunicirati. Pa, Chuck nije jedan od takvih!" Susanini komentari predouju da komunikacija moe biti izvor sukoba. Ona predstavlja suprotstavljajue sile koje se izdiu iz semantikih potekoa, pogrenog razumijevanja i "buke" u komunikacijskim kanalima. Veina ove rasprave moe se povezati na nae komentare o komunikaciji postavljene natrag u Poglavlju 10. Na temelju pregledom istraivanja govori se da su razliite konotacije rijei, argon, nedovoljna razmjena informacija i buka u komunikacijskom kanalu sve prepreke komunikaciji i potencijalni prethodni uvjeti sukoba. Dokazi pokazuju da se semantike potekoe pojavljuju kao razlike u obuci, selektivnoj percepciji i nedovoljnim informacijama o drugima. Istraivanje je nadalje pronalo iznenaujui nalaz: potencijal za sukob poveava se kad se odvija ili premalo ili previe komunikacije. Oigledno, poveanje komunikacije je funkcionalno do odreene toke nakon koje je mogue da se komunicira previe to rezultira poveanjem potencijala za sukob. Previe informacija kao i premalo moe postaviti temelje za sukob. Proces filtriranja koji se dogaa dok se informacije razmjenjuju izmeu lanova i odstupanje komunikacija od slubenih ili prethodno utvrenih kanala nude potencijalne prilike za nastanak sukoba.

15

Proces sukoba

Faza I Faza II

Faza III

Faza IV

Faza V
Namjere Ponaanje Ishodi

Potencijalno suprotstavljanje i nekompatibilnost Spoznaja i personalizacija Prethodni uvjeti Komunikacija Struktura Osobne varijable Percipirani sukob Doivljeni sukob Namjere rjeavanja sukoba Natjecanje Suradnja Kompromis Izbjegavanje Ustupanje Vidljiv sukob Ponaanje strane Reakcija drugoga Poveani radni uinak grupe Umanjeni radni uinak grupe Eksponat 14-1

Struktura Charlotte i Teri obje rade u firmi Portland Furniture Mart velikom diskontu za maloprodaju namjetaja. Charlotte je prodavaica u prizemlju; Teri je kompanijina menaderica za kredite. Ove dvije ene znaju se etiri godine i imaju mnogo toga zajednikog ive unutar dva bloka jedna od druge i njihove najstarije keri pohaaju istu srednju kolu i najbolje su prijateljice. U stvarnosti, kad bi Charlotte i Teri imale druge poslove, i same bi mogle biti najbolje prijateljice, ali ove dvije ene meusobno se neprestano bore. Charlottin posao je prodati namjetaj i to joj ide kao po loju, ali veina njenih prodaja ostvarena je preko kredita. Budui da je posao Teri da se pobrine da kompanija minimalizira kreditne gubitke, redovno mora odbiti zamolbu za kredit muterije s kojom je Charlotte upravo zakljuila prodaju. To nije osobna stvar izmeu Charlotte i Teri zahtjevi njihovih poslova ih jednostavno dovode u sukob. Sukobi izmeu Charlotte i Teri su strukturalne prirode. Pojam strukture koristi se u ovom kontekstu kako bi se ukljuile varijable kao to su veliina, stupanj specijalizacije u zadacima koji su dodijeljeni lanovima grupe, jasnoa ovlasti, kompatibilnost lanova i cilja, stilovi vodstva, sustavi nagraivanja i stupanj ovisnosti izmeu grupa. Istraivanja upuuju na to da veliina i specijalizacija djeluju kao sile koje stimuliraju sukob. to je grupa vea i njene aktivnosti specijaliziranije, to je vea vjerojatnost sukoba. Pronalo se da su sta i sukob obrnuto proporcionalno povezani. Potencijal za sukob obino je najvei kad su lanovi grupe mlai i kad je stopa otkaza visoka. to je vea nejasnost u preciznom definiranju gdje lei odgovornost za akcije, to je vei potencijal pojavljivanja sukoba. Takve nejasnoe ovlasti poveavaju intergrupnu borbu za kontrolu resursa i teritorija. Grupe unutar organizacija imaju razilazee ciljeve. Na primjer, menadment nabave brine se za pravovremenu nabavu ulaznih materijala po niskim cijenama, ciljevi marketinga koncentriraju se na rasporeivanje izlaznih rezultata i poveanje prihoda, panja kontrole kvalitete usredotouje se na poboljanje kvalitete i osiguravanje da proizvodi organizacije dostiu standarde te da proizvodne Mnogi sukobi, kao ovaj izmeu glavnih ljudi dva odjela, dogaaju se zbog jedinice tee ka uinkovitosti strukturalnih odnosa koje stvaraju razilazei ciljevi. operacija odranjem stalnog toka proizvodnje. Veliki izvor sukoba je ova raznolikost ciljeva izmeu grupa. Kad grupe unutar organizacije tee razliitim krajevima, od kojih su neki poput prodaja i kredita u Portland Furniture Martu inherentno na suprotnim stranama, postoje poveane prilike za sukob. Postoje neki nagovjetaji da bliski stil vodstva vrsto i neprestano promatranje uz opu kontrolu tueg ponaanja poveava potencijal sukoba, ali dokazi nisu posebno jaki. Previe oslanjanja na participaciju takoer moe stimulirati sukob. Istraivanjima se obino potvruje da su participacija i sukob u vrlo jakom meusobnom odnosu, izgleda zbog toga to participacija potie promoviranje razliitosti. Pronaeno je da i sustavi

16

nagraivanja stvaraju sukob kad je dobit jednog lana troak drugog. Na kraju, suprotstavljajue sile se potiu ako je grupa ovisna o drugoj grupi (u suprotnosti sa situacijom kad su one dvije meusobno neovisne) ili ako meuovisnost omoguuje jednoj grupi da profitira na troak druge. Osobne varijable Jeste li ikad upoznali nekoga tko vam se odmah nije svidio? S veinom miljenja koje izrazi vi se ne slaete. ak i beznaajne znaajke zvuk njihovog glasa, nain kako se smijee, njihova linost ivcirale su vas. Svi smo upoznali takve ljude. Kad morate raditi s takvim pojedincima, esto postoji potencijal za sukob. Osobne varijable su naa zadnja kategorija potencijalnih izvora sukoba. One ukljuuju pojedine vrijednosne sustave koje svaka osoba posjeduje i osobine linosti koje su odgovorne za svojstvenosti te osobe i razliitosti.

Mit ili znanost

Nedostatak komunikacije izvor je veine sukoba

Ova izjava je vjerojatno pogrena. Omiljen mit u organizacijama je da je loa komunikacija primarni izvor sukoba. Svakako je istina da problemi u komunikacijskom procesu djeluju tako da osakauju suradnju, potiu nesporazume i stvaraju sukobe. Ali pregled literature predlae da su unutar organizacija strukturalni imbenici i razlike u vrijednostima pojedinaca vjerojatno vei izvori sukoba.9 Sukobi u organizacijama esto su proizali iz strukture. Na primjer, u filmskom biznisu, sukobi izmeu direktora i producenata esto se dogaaju zbog razliitih ciljeva. Direktori ele stvoriti umjetniki film, bez obzira na trokove. Producenti ele minimaliziranjem trokova napraviti financijski profitabilne filmove. Kad ljudi moraju zajedno raditi, ali tee za razilazeim ciljevima, onda slijede sukobi. Slino, poveana organizacijska veliina, pretvaranje u rutinu, specijalizacija rada i zero-sum sustavi nagraivanja sve su primjeri strukturalnih imbenika koji mogu voditi do sukoba. Mnogi sukobi koji su bili pripisani looj komunikaciji su, nakon blieg razmatranja, rezultat razlika u vrijednostima. Na primjer, predrasuda je izvor sukoba koji se temelji na vrijednostima. Sukob se vrlo rijetko ukloni kad menaderi pogreno postupaju sa sukobom temeljenim na vrijednostima kao da je komunikacijski problem. Zapravo postie se suprotno, poveani napori u komunikaciji samo e vjerojatno kristalizirati i potaknuti razlike. Prije ovog razgovora, mislio sam da si mogao biti zatvorenih pogleda. Sad znam da jesi! Nedostatak komunikacije moe biti izvor sukoba, ali menaderi bi prvo trebali gledati na strukturalna ili na vrijednostima utemeljena objanjenja jer ona vie prevladavaju u organizacijama.

Dokazi upuuju da specifini tipovi linosti na primjer, pojedinci koji su vrlo autoritativni ili dogmatini vode do potencijalnog sukoba. Ono to je najvanije, i vjerojatno najzanemarivanija varijabla u studiji drutvenih sukoba, to su razliiti vrijednosni sustavi. Razlike u vrijednostima su, na primjer, najbolje objanjenje raznovrsnih problema kao to su predrasude, neslaganja oko neijeg doprinosa u grupi i nagrada koju zasluuje te procjena je li ova specifina knjiga dobra. To to John ne voli Amerikance afrikog porijekla i to Dana vjeruje da Johnov stav govori o njegovoj neupuenosti, to to zaposlenik misli da je vrijedan $55,000 godinje, ali njegov ef misli da je vrijedan $50,000 te to Ann misli da je ova knjiga zanimljiva dok je Jennifer gleda kao smee sve su to vrijednosni sudovi. A razlike u vrijednosnim sustavima vani su izvori stvaranja potencijala za sukob.

Faza II: spoznaja i personalizacija

Ako uvjeti citirani u Fazi I negativno utjeu na neto do ega je jednoj strani stalo, onda se potencijal suprotstavljanja ili nekompatibilnosti aktualizira u drugoj fazi. Uvjeti koji prethode mogu dovesti do sukoba jedino kad je jedna ili vie strana pod utjecajem sukoba i svjesna njih. Kao to smo rekli u naoj definiciji sukoba, percepcija je obavezna. Stoga, jedna ili vie strana moraju biti svjesne postojanja prethodnih uvjeta. Meutim, samo zato to je sukob percipiran, to ne znai da je personaliziran. Drugim rijeima: A moe biti svjestan da su B i A u ozbiljnom neslaganju . . . ali zbog toga A ne mora biti napet ili se osjeati tjeskobno i to ne mora imati nikakvog utjecaja na naklonost A-a prema Bu.10 Na razini osjeaja kad pojedinci postaju emocionalno ukljueni, tad strane iskuse tjeskobu, napetost, frustraciju i neprijateljstvo. Imajte na umu dvije stvari. Prvo, Faza II je vana jer se obino u njoj definiraju predmeti sukoba. Ovo je mjesto u procesu gdje strane odluuju oko ega se sukob dogaa.11 I, kao rezultat, ovo davanje smisla kritino je jer kako se sukob definira dalekoseno utjee na odreivanje vrste ishoda koji ga mogu rijeiti. Na primjer, ako

percipirana mogunost sukoba

Jedna ili vie strana je svjesna postojanja uvjeta koji stvaraju prilike za pojavu sukoba.

doivljeni sukob
Emocionalna ukljuenost u sukob koja stvara tjeskobu, napetost, frustraciju ili neprijateljstvo. namjere Odluke da e se postupati na specifini nain.

17

definiram nau nesuglasicu oko plae kao zero-sum situaciju to jest, ako vi dobijete poveanje plae koje elite, tono toliko e biti manje za mene bit u daleko manje spreman napraviti kompromis nego ako uobliim sukob kao potencijalnu situaciju dobivam-dobiva (tj., dolari u kasi za plae bi se mogli poveati tako da bi obojica mogla dobiti dodatnu plau koju elimo). Stoga je definiranje sukoba bitno jer ono obino ocrtava skup moguih namirenja. Naa druga toka je da emocije igraju vanu ulogu u oblikovanju percepcija.12 Na primjer, pronaeno je da negativne emocije proizvode pretjerano pojednostavljivanje problema, uskraivanje povjerenja i negativna tumaenja ponaanja suprotne strane.13 U suprotnosti s time, pronaeno je da pozitivni osjeaji poveavaju sklonost da se vide potencijalni odnosi izmeu elemenata problema, da se uzme iri pogled na situaciju i da se razviju Nakon napada 9.11., zaposlenik McDonaldsa Muhammed El-Nasleh je mislio da su inovativnija rjeenja.14 komentari njegovih kolega o njegovim roacima koji bombardiraju World Trade Center samo glupa ala. Ali kad se njegov ef ukljuio u ismijavanje i poeo mu govoriti Faza III: namjere kako e ga provjeravati za bombe, vie nije bilo smijeno. Osjeao sam se kao meta. Namjere posreduju izmeu To je bilo poniavajue. Ono to je zapoelo kao zadirkivanje kolega eskaliralo je do ljudskih percepcija i emocija sukoba te na kraju rezultiralo time da je El-Nasleh otputen. te njihovog vidljivog ponaanja. Ove namjere su odluke da se djeluje na specifini nain.15 Zato su namjere izdvojene kao zasebna faza? Morate zakljuiti o namjeri drugoga kako biste znali kako odgovoriti na njegovo ponaanje. Mnogo sukoba eskalira samo na osnovi toga to jedna strana pripisuje pogrene namjere drugoj strani. Dodatno, obino postoji znatno odstupanje izmeu namjera i ponaanja pa tako ponaanje ne odraava uvijek tono namjere osobe. Eksponat 14-2 prikazuje pokuaj jednog autora da ustanovi primarne namjere rjeavanja sukoba. Koristei dvije dimenzije kooperativnost (stupanj do kojeg jedna strana pokuava zadovoljiti drugu stranu) i asertivnost (stupanj do kojeg jedna strana pokuava zadovoljiti sebe) moe se ustanoviti pet namjera rjeavanja sukoba: natjecanje (asertivno i nekooperativno), suraivanje (asertivno i kooperativno), izbjegavanje (neasertivno i nekooperativno), ustupanje (neasertivno i kooperativno) i kompromis (sredina i u asertivnosti i u kooperativnosti).16 Natjecanje Kad jedna osoba nastoji zadovoljiti svoje interese u sukobu bez obzira kako e to utjecati na drugu stranu, on ili ona se natjeu. Primjeri ukljuuju namjeravanje ostvarenja vaeg cilja uz rtvovanje tueg cilja, pokuavanje uvjeravanja drugoga da je va zakljuak ispravan i da je njegov ili njen pogrean te Dimenzije namjera rjeavanja sukoba

Asertivnost

Kooperativnost

Neasertivno Asertivno Nekooperativno Kooperativno Natjecanje Suraivanje Kompromis Izbjegavanje Ustupanje Eksponat 14-2 natjecanje Izvor: K. Thomas, Conflict and Negotiation Processes in Organizations, u M. D. Dunnette i L. M. Hough (urednici), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, drugo izdanje, vol. elja za Alto, CA: Consulting 3 (Palo zadovoljavanjem svojih interesa u sukobu bez obzira kako Psychologists Press, 1992), str. 668. S dozvolom. e to utjecati na drugu stranu. suraivanje Okolnost u kojoj sve strane u sukobu ele u potpunosti pokuavanje da nekog drugog natjerate da prihvati krivnju za problem. zadovoljiti pitanja svih strana. Suraivanje Suraivanje i potragu za uzajamno korisnim ishodom smo dobili izbjegavanje kad sve strane u sukobu ele u potpunosti zadovoljiti pitanja svih strana. U elja za povlaenjem od ili suraivanju, namjera strana je prije rijeiti problem razjanjavanjem razlika nego potiskivanjem sukoba. ugaanjem razliitim tokama motrita. Primjeri ukljuuju pokuavanje ustupanje pronalaenja dobivam-dobiva rjeenja koje omoguuje da ciljevi obje strane budu Volja jedne strane u sukobu da potpuno postignuti i traenje zakljuka koji sjedinjuje valjane uvide obje strane. stavi interese suparnike strane Izbjegavanje Osoba moe prepoznati da sukob postoji i eljeti da se povue iznad svojih. od njega ili da ga potisne. Primjeri izbjegavanja ukljuuju jednostavno kompromis zanemarivanje sukoba i izbjegavanja drugih s kojima se ne slaete. Okolnost u kojoj je svaka strana Ustupanje Kad jedna strana nastoji izgladiti spor s protivnikom, ta strana je sukoba voljna odustati od neega. moda spremna postaviti interese protivnika iznad vlastitih. Drugim rijeima, kako bi se odnos odrao, jedna strana je spremna na samortvovanje. Prema ovoj namjeri se odnosimo kao prema ustupanju. Primjeri ustupanja su: spremnost rtvovati va cilj kako bi se cilj druge strane mogao ostvariti, podupiranje neijeg miljenja unato vaoj rezerviranosti za taj cilj te opratanje nekome zbog neposlunosti i dozvoljavanje onih koji e uslijediti.

18

Kompromis Kad se svaka strana u sukobu nastoji neega odrei, dogaa se dijeljenje koje rezultira kompromisnim ishodom. U kompromisu ne postoji jasan dobitnik ili gubitnik. Radije, postoji spremnost da se objekt sukoba racionira i prihvati rjeenje koje prua nepotpuno zadovoljenje obje strane. Znaajka koja izdvaja kompromis je dakle da svaka strana namjerava odustati od neega. Primjeri bi mogli biti spremnost prihvaanja poviice od $2 na sat umjesto $3, priznati djelomini dogovor s odreenom tokom motrita i prihvatiti djelominu krivnju za neposlunost. Namjere pruaju ope vodilje za strane u sukobu. One definiraju svrhu svake strane. Pa ipak, namjere ljudi nisu nepromjenjive. Tijekom odvijanja sukoba, mogu se promijeniti zbog ponovne konceptualizacije ili zbog emocionalne reakcije na ponaanje druge strane. Meutim, istraivanja upuuju da ljudi posjeduju odreenu sklonost ka rjeavanju sukoba na odreene naine.17 Odreenije gledajui, pojedinci imaju preference izmeu pet namjera rjeavanja sukoba koje smo upravo opisali; obino se prilino dosljedno oslanjaju na ove preference te Kontinuum jakosti sukoba Sukob do istrebljenja Nema sukoba Oita nastojanja da se uniti druga strana Agresivni fiziki napadi Prijetnje i ultimatumi Asertivni verbalni napadi Javno dovoenje u pitanje ili izazivanje drugih Manje nesuglasice ili nesporazumi Eksponat 14-3

Izvor: temeljeno na S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), str. 9397; i F. Glasi, The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties, u G. B. J. Bomers i R. Peterson (urednici), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), str. 11940.
se namjere osobe mogu prilino dobro predvidjeti iz kombinacije intelektualnih znaajki i osobina linosti. Stoga bi moglo biti prikladnije radije gledati pet namjera rjeavanja sukoba kao relativno nepromjenjiv skup opcija nego kao skup opcija iz kojih pojedinac bira kako bi ugodio prikladnoj situaciji. To jest, kad se suoavaju sa situacijom sukoba, neki ljudi ele u njemu osvojiti sve po svaku cijenu, a drugi pak ele podijeliti razliku.

Faza IV: ponaanje

Kad veina ljudi misli o situacijama sukoba, obino se usredotouju na Fazu IV. Zato? Zato jer tu sukobi postaju vidljivi. Faza ponaanja ukljuuje izjave, akcije i reakcije strana u sukobu. Ova ponaanja u sukobima obino su vidljivi pokuaji za implementiranjem namjera svake od strana. Ali ova ponaanja imaju kvalitetu poticaja koji je odvojiv od namjera. Kao rezultat pogrenih procjena ili nevjetih prikazivanja, vidljiva ponaanja ponekad zastrane od originalnih namjera.18 Pomae ako o Fazi IV razmiljamo kao o dinaminom procesu interakcije. Na primjer, postavljate mi zahtjev; odgovaram svaom; prijetite mi; i ja vama zatim prijetim; i tako dalje. Eksponat 14-3 prua nain vizualiziranja ponaanja u sukobu. Svi sukobi postoje negdje na ovom kontinuumu. Na niem dijelu kontinuuma imamo sukobe koji su oznaeni profinjenim, posrednim i krajnje kontroliranim oblicima napetosti. Kao predodba bi mogao biti student koji dovodi u pitanje poantu onog to je nastavnik upravo rekao. Jakosti sukoba eskaliraju kako se kreu prema gore uz kontinuum dok ne postanu krajnje destruktivni. trajkovi, pobune i ratovi oigledno padaju u gornji raspon. U veini sluajeva trebali biste pretpostaviti da su sukobi koji dosegnu gornju razinu kontinuuma gotovo uvijek disfunkcionalni. Funkcionalni sukobi su obino ogranieni na donji raspon kontinuuma.

19

Ako je sukob disfunkcionalan, to strane mogu uiniti kako bi ga de-eskalirali? Ili, obrnuto, kakve su opcije na raspolaganju ako je sukob prenisko na toj ljestvici i treba ga poveati? To nas dovodi do tehnika upravljanja sukobom. Eksponat 14-4 navodi glavne tehnike rjeavanja i stimulacije koje omoguuju menaderima da Tehnike upravljanja sukobom Tehnike rjeavanja sukoba Rjeavanje problema Sastajanje sukobljenih strana licem u lice kako bi ustanovili problem i rijeili ga kroz otvorenu raspravu. Nadreeni ciljevi Stvaranje zajednikog cilja koji se ne moe dostii bez suradnje svake od strana u sukobu. Proirenje resursa Kad je sukob izazvan zbog rijetkosti resursa recimo novca, prilika za promaknua, uredskog prostora proirenje resursa moe stvoriti situaciju dobivam-dobiva. Izbjegavanje Oblik povlaenja ili potiskivanja sukoba. Izglaivanje Umanjivanje vanosti razlika i naglaavanje zajednikih interesa strana u sukobu. Kompromis Svaka sukobljena strana odustaje od neega. Autoritativna naredba Menadment koristi svoj slubeni autoritet kako bi rijeio sukob i zatim komunikacijom prenosi svoje elje ukljuenim stranama. Mijenjanje ljudske varijable Koritenje tehnika bihevioralne promjene kao to je obuka u odnosima s ljudima kako bi se promijenili stavovi i ponaanja koja uzrokuju sukob. Mijenjanje strukturalnih varijabli Izmjena slubene organizacijske strukture i uzoraka interakcija sukobljenih strana kroz preoblikovanje posla, premjetaje, stvaranje poloaja za koordinaciju i slino.

Tehnike poticanja sukoba

Komunikacija Iskoritavanje nejasnih i prijeteih poruka kako bi se poveale razine sukoba. Dovoenje ljudi izvana Dodavanje zaposlenika grupi ija se pozadina, vrijednosti, stavovi ili menaderski stilovi razlikuju od onih koje imaju sadanji lanovi. Restrukturiranje organizacije Promjena ovisnosti radnih grupa, mijenjanje pravila i propisa, poveavanje meusobne ovisnosti i obavljanje slinih strukturalnih promjena kako bi se poremetio status quo. Postavljanje vrajeg advokata Odreivanje kritiara koji se namjerno svaa protiv veine pozicija koje grupa dri. Eksponat 14-4 Izvor: temeljeno na S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), str. 5989.

kontroliraju razine sukoba. Primijetite da je u namjerama rjeavanja sukoba ranije opisano nekoliko tehnika rjeavanja. Naravno, ovo nas ne bi trebalo iznenaditi. Pod idealnim uvjetima, namjere osobe bi se trebale prevesti u usporediva ponaanja.

upravljanje sukobom Koritenje tehnika rjeavanja i stimulacije kako bi se postigla eljena razina sukoba.

Faza V: ishodi
Meusobno djelovanje akcije-reakcije izmeu sukobljenih strana rezultira posljedicama. Kao to to na model (pogledajte eksponat 14-1) pokazuje, ovi ishodi mogu biti funkcionalni jer sukob rezultira poboljanjem radnog uinka grupe ili disfunkcionalni jer smetaju radnom uinku grupe. Funkcionalni ishodi Kako bi sukob mogao djelovati kao sila za poveanje radne uinkovitosti grupe? Teko je zamisliti situaciju u kojoj bi otvorena ili nasilna agresija mogla biti funkcionalna. Ali postoji vie sluajeva u kojima je mogue zamisliti kako niske ili umjerene razine sukoba mogu poboljati djelotvornost grupe. Budui da je ljudima esto teko dosjetiti se sluajeva u kojima sukob moe biti konstruktivan, razmotrimo neke primjere i zatim pregledajmo istraivake dokaze. Primijetite kako se svi ovi primjeri usredotouju na zadatkovne i procesne sukobe i iskljuuju Judy George, CEO kompanije Domain Home Fashions raznolikost odnosa (?). tei za funkcionalnom vrijednosti sukoba namjerno Sukob je konstruktivan kad poboljava kvalitetu odluka, zapoljavajui ljude koji ne dijele iste osobine linosti s stimulira kreativnost i inovaciju, potie interes i njom i zatim potiui ih da se suprotstave njenim znatieljnost meu grupom lanova, prua medij preko pogledima. kojeg se problemi mogu emitirati i napetosti osloboditi te gaji okolinu samoevaluacije i promjene. Dokazima se predlae da sukob moe poboljati kvalitetu donoenja odluka time to dozvoljava da se izvau svi pogledi u vanim odlukama, posebno oni koje obino zastupaju

20

manjine.19 Sukob je protuotrov za zasljepljenost grupe. Grupi ne dozvoljava da pasivno "rutinski odobrava" odluke koje bi se mogle temeljiti na slabim pretpostavkama, nedovoljnim razmatranjem bitnih alternativa ili drugih slabosti. Sukob se suprotstavlja statusu quo te stoga pojaava stvaranje novih ideja, promovira ponovnu procjenu ciljeva i aktivnosti grupe te poveava vjerojatnost da e grupa odgovoriti na promjenu. Radi primjera kompanije koja je propatila jer je imala premalo funkcionalnih sukoba ne morate ii dalje od automobilskog monstruma General Motorsa.20 Mnogi problemi GM-a od kasnih 1960-ih do kasnih 1990-ih mogu se pratiti do izvora koji je bio nedostatak funkcionalnog sukoba. On je upoljavao i promicao pojedince koji su bili "da ljudi", odani GM-u do toke da nikad nisu dovodili u pitanje akcije kompanije. Menaderi su veinom bili homogeni: konzervativni bijelci mukarci koji su odgojeni na srednjem zapadu Sjedinjenih Amerikih Drava i koji su se opirali promjeni preferirali su radije gledati unatrag na prole uspjehe nego unaprijed na nove izazove. Gotovo su religiozno provodili svoje vjerovanje da e ono to je radilo u prolosti nastaviti raditi i u budunosti. tovie, sklanjajui direktore u uredima kompanije u Detroitu i njihovim poticanjem da se drue s drugima iz GM rangova, kompanija je jo jae odijelila menadere od sukobljujuih perspektiva. Istraivakim studijama u raznovrsnim postavima potvruje se funkcionalnost sukoba. Razmotrite sljedee nalaze. Usporedbom est velikih odluka tijekom administracije etiri razliita predsjednika SAD-a ustanovilo se da je sukob umanjivao ansu da e zasljepljenost grupe nadjaati politike odluke. Usporedbe su pokazale da je povodljivost savjetnika predsjednika povezana s loim odlukama, dok je atmosfera konstruktivnog sukoba i kritikog razmiljanja okruivala dobro razvijene odluke.21 Postoje dokazi koji upuuju da se sukob takoer moe pozitivno povezati s produktivnou. Na primjer, pokazalo se da je radni uinak meu postojanim grupama obino bio bolji kad je postojao sukob meu lanovima nego kad je postojalo prilino blisko slaganje. Istraivai su promatrali da kad grupe analiziraju odluke koje su donijeli pojedinani lanovi grupe, prosjeno poboljanje meu grupama s velikim sukobom bilo je 73 posto vee od onoga u grupama u kojima su postojali uvjeti malog sukoba.22 Drugi su pronali sline rezultate: grupe sastavljene od lanova s razliitim interesima sklone su proizvoditi rjeenja vee kvalitete za velik raspon problema u odnosu na homogene grupe.23 Ovo prethodno nas dovodi do predvianja da bi poveanje kulturalne raznolikosti radne snage trebalo biti korisno za organizacije, a to je ono na to dokazi upuuju. Istraivanjem se prikazuje da heterogenost meu lanovima grupe i organizacije moe pojaati kreativnost, poboljati kvalitetu odluka i pospjeiti promjenu te povisiti prilagodljivost lanova.24 Na primjer, istraivai su usporedili grupe za donoenje odluka sastavljene od samo pojedinaca Angla s grupama koje su takoer sadrale lanove azijskih, hispanskih i crnakih etnikih grupa. Etniki raznolike grupe proizvodile su djelotvornije i izvodljivije ideje te jedinstvene ideje koje su te grupe generirale obino su bile vee kvalitete nego jedinstvene ideje koje je proizvodila grupa koja se sastojala samo od Angla. Slino, studije o profesionalcima sistemskim analitiarima i znanstvenicima u istraivanju i razvoju podupiru konstruktivnu vrijednost sukoba. Istragom 22 tima sistemskih analitiara pronaeno je da je vjerojatnije da e nekompatibilnije grupe biti produktivnije.25 Pronaeno je da su znanstvenici u istraivanju i razvoju najproduktivniji kad postoji odreena koliina intelektualnog sukoba.26 Disfunkcionalni ishodi Openito su dobro poznate razarajue posljedice sukoba na radni uinak grupe ili organizacije. Razumni saetak bi mogao glasiti: nekontrolirano opiranje gaji nezadovoljstvo koje djeluje tako da rastae zajednike veze te s vremenom dovodi do unitenja grupe. I, naravno, postoji pozamana koliina literature koja dokumentira kako sukob disfunkcionalne razlike moe umanjiti djelotvornost grupe.27 Meu nepoeljnijim posljedicama su propadanje komunikacije, smanjenje grupne kohezivnosti i podlaganje ciljeva grupe primatu meusobne borbe izmeu lanova. U krajnjim sluajevima, sukob moe potpuno zaustaviti funkcioniranje grupe i potencijalno zaprijetiti njenom odranju. Propast organizacije kao rezultata previe sukoba nije neobina kao to se ini na prvi pogled. Na primjer, jedna od najboljih njujorkih odvjetnikih firmi, Shea & Gould, zatvorila se iskljuivo zbog 80 partnera koji se jednostavno nisu mogli slagati.28 Kao to je to rekao jedan pravni savjetnik koji je bio upoznat s organizacijom: "Ovo je firma koja je imala osnovne i principalne razlike izmeu partnera koje su u osnovi bile nepomirljive." Taj isti savjetnik takoer se obratio partnerima na njihovom zadnjem sastanku: "Vi nemate ekonomski problem," rekao je. "Imate problem linosti. Vi mrzite jedan drugog!" Stvaranje funkcionalnog sukoba Ukratko smo spomenuli poticanje sukoba kao dijela Faze IV u procesu sukoba. U ovom odjeljku postavljamo pitanje: ako menaderi prihvaaju pogled s pozicije interakcije, to mogu uiniti da potaknu funkcionalni sukob u svojim organizacijama?29 Izgleda da postoji ope slaganje da je stvaranje funkcionalnog sukoba teak posao, posebno u velikim amerikim korporacijama. Kao to je to jedan konzultant postavio: "Veliki udio ljudi koji dou do vrha su oni koji izbjegavaju sukob. Ne vole uti negativnosti, ne vole govoriti ili misliti negativne stvari. esto se na ljestvici uspinju dijelom zbog toga to ne iritiraju ljude na tom putu prema gore." Drugi konzultant govori da bar sedam

21

od deset ljudi u amerikom biznisu zataka svoja miljenja koja su suprotna onima njihovih nadreenih, dozvoljavajui efovima da grijee ak i kad znaju bolje od efova. Takve antisukobne kulture moda su bile tolerantne u prolosti, ali ne u dananjoj nemilosrdnoj kompetitivnoj globalnoj ekonomiji. Organizacije koje ne potiu i ne podravaju nesuglasice mogu se nai u situaciji opasnoj po ivot. Pogledajmo neke od pristupa koje organizacije koriste kako bi potakle svoje ljude da se suprotstave sustavu i razviju svjee ideje. Walt Disney Company namjerno potie velike, nemirne i isprekidane sastanke kako bi stvorila struje i potakla kreativne ideje. Hewlett-Packard nagrauje one koji se ne slau prepoznajui tipove koji plivaju protiv struje, odnosno ljude koji se dre ideja u koje vjeruju ak i kad menadment odbaci te ideje. Herman Miller Inc., proizvoa uredskog namjetaja ima slubeni sustav u kojem zaposlenici ocjenjuju i kritiziraju svoje efove. IBM takoer ima slubeni sustav koji potie nesuglasice. Zaposlenici se mogu suprotstaviti svom efu bez kanjavanja. Ako se nesuglasnost ne moe rijeiti, sustav osigurava treu stranu za savjetovanje. Royal Dutch Shell Group, General Electric i Anheuser-Busch ugrauju vraje odvjetnike u proces odluivanja. Na primjer, kad odbor za politiku u kompaniji Anheuser-Busch razmatra vaniji potez, kao to je ulazak ili izlazak iz nekog biznisa ili ulazak u veliki kapitalni troak, esto postavlja timove koji moraju izgraditi mogui tok dogaaja za svaku stranu prie. Ovaj proces esto rezultira odlukama i alternativama koje prije nisu bile razmatrane. Jedan zajedniki sastojak u organizacijama koje uspjeno stvaraju funkcionalni sukob je da nagrauju razmimoilaenja i kanjavaju one koji izbjegavaju sukob. Meutim, menaderima je pravi izazov kad uju novosti koje ne ele uti. Od novosti im krv moe prokljuati ili njihove nade propasti, ali to ne smiju pokazati. Moraju nauiti prihvatiti lou vijest bez greva. Bez bujice rijei, bez sarkazama u bradu, bez okretanja oima unatrag, bez krgutanja zubi. Umjesto toga, menaderi bi trebali postavljati smirena pitanja izjednaenog temperamenta: "Moete li mi rei vie o tome to se zbilo?" "to mislite da bi trebali uiniti?" Iskreno "Hvala to ste mi svratili panju na to" vjerojatno e umanjiti vjerojatnost da e menaderi biti iskljueni iz slinih komunikacija u budunosti.

Pregovaranje

pregovaranje Pregovaranje ispunja interakciju gotovo svake osobe u grupama i organizacijama. Tu su i Proces u kojem dvije ili oigledna pogaanja radne snage s menadmentom. Tu su i ne tako oigledni sluajevi: vie strana razmjenjuju menaderi pregovaraju sa zaposlenicima, sebi jednakima i efovima; prodavai dobra ili usluge i pregovaraju s klijentima; agenti za nabavu pregovaraju s dobavljaima. A tu je i pokuavaju se profinjeni sluaj: radnik se sloi da odgovara na telefonske pozive za kolegu na nekoliko dogovoriti o omjeru minuta u zamjenu za neku prolu ili buduu korist. Vjetine pregovaranja postaju kritine razmjene istih. u dananjim organizacijama temeljenim na timovima u kojima se lanovi sve vie nalaze u situacijama da moraju raditi s kolegama nad kojima nemaju nikakvog neposrednog autoriteta pa ak ne moraju ni imati zajednikog efa. Pregovaranje emo definirati kao proces u kojem dvije ili vie strana razmjenjuju dobra ili usluge i pokuavaju se dogovoriti o omjeru razmjene istih.30 Primijetite da termine pregovaranje i pogaanje koristimo kao sinonime. U ovom odjeljku suprotstavit emo dvije strategije Mnogi zaposlenici nauili su pregovarati kako bi strukturirali pogaanja, pruiti model pregovarakog procesa, poslove da pau njihovim potrebama. Heather Carb, utvrditi ulogu osobina linosti u pogaanju, menaderica pekare za trgovinu namirnicama blizu Philadelphie pregledati razlike u pregovaranju po spolnim i radi vikendima ali je pregovarala za slobodne utorke i srijede kulturalnim razliitostima i letimino pogledati tako da moe provoditi vrijeme sa svoje troje djece. pregovaranje preko tree strane.

Strategije pogaanja
Postoje dva opa pristupa pregovaranju distributivno pogaanje i integrativno pogaanje.31 Usporeena su u eksponatu 14-5. Distributivno pogaanje Ugledate polovni automobil koji se prodaje u novinama. Izgleda kao upravo ono to ste traili. Idete pogledati automobil. Odlian je i elite ga. Vlasnik vam kae poetnu cijenu. Ne elite toliko platiti. Vas dvoje zatim pregovarate oko cijene. Pregovaraka strategija u koju se uputate naziva se distributivno pogaanje. Njezino najistaknutije svojstvo je da djeluje pod zero-sum uvjetima. To jest, svaki dobitak kojeg ostvarim je na va troak i obrnuto. Vraajui se na primjer polovnog automobila, za svaki dolar za kojeg prodavaa nagovorite da sree cijenu automobila, dolar je kojeg uteujete. Obratno, svaki dolar kojeg prodava dobije od vas ide na va troak. Stoga je bit distributivnog pogaanja u pregovaranju tko dobiva koji dio kolaa nepromjenjive veliine. distributivno pogaanje Pregovaranje u kojem se pokuava podijeliti ograniena koliina resursa; sluaj dobivam-gubi

22

Pregovaranja menadmenta i radne snage oko nadnica su vjerojatno najvie citirani primjer distributivnog pogaanja. Tipino, predstavnici radnika dolaze za pregovaraki stol odluni da uzmu od menadmenta koliko je god mogue vie novca. Budui da svaki dodatni cent kojeg radnici dobiju u pregovorima poveava trokove menadmenta, svaka strana pogaa se agresivno i ponaa se prema drugoj kao prema protivniku kojeg se mora poraziti. Bit distributivnog pogaanja je oslikana na eksponatu 14-6. Strane A i B predstavljaju pregovarae. Svaka ima ciljnu toku kojom definira to bi ona eljela ostvariti. Svaka takoer ima toku otpora koja oznauje najnii prihvatljivi ishod toku ispod koje bi radije prekinuli pregovore nego prihvatili manje poeljno namirenje. Podruje izmeu ove dvije toke ini raspon tenji svake strane. Dok god postoji preklapanje izmeu raspona tenji A-a i B-a, dotle postoji raspon namirenja unutar kojeg se moe ugoditi tenjama svake strane. Kad je ukljuena u distributivno pogaanje, taktika osobe usredotouje se na pokuavanje da se njen protivnik sloi s njenom odreenom ciljnom tokom ili da joj se priblii to god je blie mogue. Primjeri takvih taktika su uvjeravanje vaeg protivnika u nemogunost dostizanja njegove ili njene ciljne toke i preporuivanje prihvaanja namirenja koje je blizu vae toke; tvrenje da je vaa meta pravedna, a protivnikova ne; te pokuavanje da se va protivnik osjea emocionalno velikoduan prema vama te stoga prihvati ishod koji je blizu vae ciljne toke. Izmjera zone pogaanja Raspon tenji A strane Raspon namirenja Raspon tenji B strane Distributivno nasuprot integrativnom pogaanju Ciljna toka A strane Toka otpora B strane Toka otpora A strane Ciljna toka B strane Znaajke Integrativne znaajke Eksponat 14-6pogaanja Distributivne znaajke Raspoloivi resursi Nepromjenjiva koliina resursa koja e se podijeliti Promjenjiva koliina resursa koji e se podijeliti Primarne motivacije Ja pobjeujem, vi gubite Ja pobjeujem, vi pobjeujete Primarni interesi Suprotstavljeni jedan drugome Kongruentni i podudaraju se jedan s drugim Usredotoivanje na odnose Kratkorono Dugorono integrativno pogaanje Eksponat 14-5 Pregovaranje koje trai Izvor: temeljeno na R. J. Lewicki i J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), str. 280. jedan ili vie dogovora koji mogu stvoriti rjeenje dobivam-dobiva. Integrativno pregovaranje Prodajna predstavnica proizvoaa enske sportske odjee upravo je zakljuila narudbu od malog maloprodavaa odjee u vrijednosti od $15,000. Prodajna predstavnica prijavljuje narudbu u kreditni odjel njene firme. Reeno joj je da firma ne moe odobriti kredit ovom klijentu zbog prijanjih iskustava sa sporim plaanjem. Sljedei dan, prodajna predstavnica i menader za kredite firme sastaju se kako bi raspravili problem. Prodajna predstavnica ne eli izgubiti taj posao. Ne eli ni kreditni menader, ali takoer ne eli ostati sa nenaplativim dugom. Ovo dvoje otvoreno razmatraju svoje opcije. Nakon dugotrajne rasprave, slau se oko rjeenja koje pokriva potrebe obje osobe: kreditni menader odobrit e prodaju, ali vlasnik trgovine odjee e osigurati bankovnu garanciju koja e osigurati isplatu ako se raun ne naplati unutar 60 dana. Ovo pregovaranje prodaje i kredita primjer je integrativnog pogaanja. U suprotnosti s distributivnim pogaanjem, integrativno rjeavanje problema djeluje pod pretpostavkom da postoje jedno ili vie namirenja koja stvaraju situaciju dobivam-dobiva. U smislu intraorganizacijskog ponaanja, kad se sve stvari uzmu u obzir, integrativno pogaanje se preferira nad distributivnim pogaanjem. Zato? Zato jer ovo drugo gradi dugorone odnose i pospjeuje zajedniki rad u budunosti. Ono spaja pregovarae i omoguuje svakome da otie s pregovarakog stola osjeajui se da je on ili ona postigao pobjedu. S druge strane, distributivno pregovaranje ostavlja jednu stranu gubitnikom. Sklono je izgradnji neprijateljstava i produbljenih podjela kad ljudi moraju neprestano zajedno raditi. Zato onda ne vidimo vie integrativnog pogaanja u organizacijama? Odgovor lei u uvjetima koji su neophodni da bi ova vrsta pregovora uspjela. U te uvjete ukljuene su strane koje su otvorene s informacijama i iskrene o svojim brigama, osjetljivost obje strane na tue potrebe, sposobnost posjedovanja povjerenja jedno u drugoga i spremnost obje strane da odre prilagodljivost.32 Budui da ovi uvjeti u organizacijama esto ne postoje, nije iznenaujue da pregovori esto poprime pobjedi-po-svaku-cijenu dinamiku.

Pregovaraki proces
Eksponat 14-7 prua pojednostavljeni model pregovarakog procesa. Pregovore gleda kao pet koraka: (1) priprema i planiranje, (2)

Pregovori SAD-a i Rusije o smanjenju naoruanja pomakli su se s distributivnih na integrativne. Polako ali sigurno, kako su se odnosi izmeu dvije supersile poboljali tijekom godina, pregovarai su postali otvoreniji i iskreniji te osjetljivi na potrebe jedni drugih.

Pregovaraki proces Priprema i planiranje Definiranje osnovnih pravila Pojanjavanje i opravdavanje Pogaanje i rjeavanje 23 problema Zakljuivanje i primjena Eksponat 14-7

definiranje osnovnih pravila, (3) pojanjavanje i opravdavanje, (4) pogaanje i rjeavanje problema; i (5) zakljuivanje i primjena.33 Priprema i planiranje Morate napraviti domau zadau prije nego to zaponete pregovarati. Kakva je priroda sukoba? Koji su vai ciljevi? Ako ste menader nabave u kompaniji Dell Computer, na primjer, te je va cilj dobiti znaajno smanjenje trokova od vaeg dobavljaa tipkovnica, pobrinite se da ovaj cilj ostane najvii u vaim raspravama te da ga ne zasjene drugi problemi. esto pomae kad svoje ciljeve stavite na papir i razvijete skup ishoda od "onih kojima se najvie nadate" do "minimalno prihvatljivih" kako bi mogli usredotoiti svoju panju. Takoer elite primijeniti procjenjivanje to mislite koji su ciljevi druge strane u pregovorima. to e vjerojatno pitati? Koliko je vjerojatno da su zabetonirani u svojem stavu? Koji bi im neopipljivi ili skriveni interesi mogli biti vani? Na emu bi moda bili spremni namiriti se? Kad moete predusresti stav vaeg protivnika, bolje ste opremljeni da se postavite protiv njegovih ili njenih argumenata pomou injenica i brojki koji podupiru va poloaj. Vanost odmjeravanja druge strane predoena je iskustvom Keith Rosenbaum, partnera u veoj odvjetnikoj firmi u Los Angelesu. "Jednom kad smo pregovarali kupiti jedan biznis, saznali smo da vlasnik prolazi kroz gadan razvod braka. Bili smo u dobrim odnosima sa eninim odvjetnikom i saznali smo neto vrijednost prodavaa. California je drava sa zakonom zajednikog vlasnitva pa smo znali da joj je morao platiti pola od svega. Znali smo njegov vremenski okvir. Znali smo od ega je bio spreman rastati se, a od ega ne. Znali smo o njemu puno vie od onoga to bi on elio da mi znamo. Bili smo ga u stanju malo priklijetiti i dobiti bolju cijenu."34 Jednom kad ste prikupili vae informacije, koristite ih da bi razvili strategiju. Na primjer, profesionalni igrai aha imaju strategiju. Unaprijed znaju kako e odgovoriti BATNA na danu situaciju. Kao dio vae strategije, trebali biste odrediti vau i protivniku "The best alternative to a najbolju alternativu dogovora koji se moe postii u pregovoru (BATNA, od eng. negotiated agreement"; Best Alternative To A Negotiated Agreement, op.prev.).35 Vaa BATNA odreuje za najbolja alternativa dogovora vas najniu prihvatljivu vrijednost pregovaranog dogovora. Svaka ponuda koju koji se moe postii u primite koja je via od vae BATNA-e bolja je od mrtve toke. Obrnuto, ne biste pregovoru; najnia vrijednost trebali oekivati uspjeh napora u vaem pregovoru osim ako ste u stanju drugoj strani koju pojedinac moe dati ponudu koja je privlanija od njihove BATNA-e. Ako idete u pregovore uz prihvatiti u pregovoru. prilino dobro poimanje kakva je BATNA suprotne strane, ak ako joj i niste u stanju udovoljiti, moda ste u mogunosti uiniti da ju promijene. Definiranje osnovnih pravila Jednom kad ste gotovi s vaim planiranjem i razvojem strategije, spremni ste zapoeti definirati osnovna pravila i procedure oko samog pregovaranja s drugom stranom. Tko e voditi pregovaranje? Gdje e se odravati? Kakva vremenska ogranienja, ako ih ima, e se primjenjivati? Na koja pitanja e pregovori biti ogranieni? Hoe li postojati odreena procedura koja e se pratiti ako se doe do mrtve toke? Strane e takoer tijekom ove faze razmijeniti svoje poetne prijedloge ili zahtjeve. Pojanjavanje i opravdavanje Kad se poetni poloaji promijene i vi i vaa druga strana objasnit e, pojaati, pojasniti, poduprijeti i opravdati vae originalne zahtjeve. To ne mora uvlaiti u sukob. Radije, to je prilika za obrazovanje i informiranje jedno drugog o pitanjima, zato su vana i kako je svaka strana dola do svojih poetnih zahtijeva. Ovo je toka u kojoj bi drugoj strani mogli eljeti pruiti bilo kakvu dokumentaciju koja pomae poduprijeti va poloaj. Pogaanje i rjeavanje problema Bit pregovarakog procesa je stvarno uzimanje-i-davanje u nastojanju da razgovarate i isposlujete dogovor. Nesumnjivo e ba u ovom trenutku obje strane morati initi ustupke. Zakljuivanje i primjena Zadnji korak pregovarakog procesa je formaliziranje dogovora koji je razraen i razvoj bilo kakvih procedura koje su potrebne za primjenu i praenje. Za vee pregovore to bi ukljuilo sve od pregovora izmeu radnika i menadmenta preko pogaanja oko uvjeta najma preko kupovine komada nekretnine do pregovaranja o poslovnoj ponudi za poloaj u viem menadmentu ovo e zahtijevati osmiljavanje detalja u obliku formalnog ugovora. Meutim, u veini sluajeva zakljuivanje pregovarakog procesa nije nita formalnije od rukovanja.

Pitanja u pregovorima
Nau raspravu o pregovorima zakljuujemo pregledom etiri suvremena pitanja u pregovorima: ulogom osobina linosti, razlikama u pregovaranju po spolovima, uinkom kulturalnih razlika na stilove pregovaranja i koritenjem treih strana kao pomoi za pomirbu razlika. Uloga osobina linosti u pregovorima Moete li predvidjeti pregovaraku taktiku suparnika ako znate neto o njegovoj ili njenoj linosti? U napasti smo da na ovo pitanje odgovorimo s Da. Na primjer, moete pretpostaviti da bi oni koji su spremni puno riskirati bili agresivniji pogaai koji daju manje ustupaka. Iznenaujue je da dokazi ne podupiru ovu intuiciju.36

24

Sveukupnim procjenama odnosa linosti i pregovaranja nalazi se da osobine linosti nemaju nikakvog znaajnog neposrednog uinka ni na proces pogaanja ni na ishode pregovaranja. Ovaj zakljuak je vaan. To znai da biste se trebali koncentrirati na probleme i situacijske imbenike u svakoj epizodi pogaanja, a ne na linost vaeg suparnika. Razlike u pregovaranju po spolovima Pregovaraju li mukarci i ene razliito? I utjee li spol na ishode pregovora? Izgleda da je odgovor na prvo pitanje Ne.37 Odgovor na drugo je kvalificirano Da.38 Mnogi imaju omiljen stereotip da ene vie surauju i ugodnije su u pregovorima od mukaraca. Dokazi ne podupiru ovo uvjerenje. Meutim, ustanovljeno je da mukarci postiu bolje pregovarake ishode od ena, iako je razlika vrlo mala. Pretpostavljalo se da ova razlika moda postoji jer mukarci i ene daju drukije vrijednosti ishodima. "Mogue je da je par stotina dolara vee plae ili ured na uglu zgrade manje vaan enama od stvaranja i odravanja interpersonalnog odnosa."39 Vjerovanje da su ene "ugodnije" od mukaraca u pregovorima vjerojatno se dogaa zbog mijeanja spola i nedostatka moi koji je za ene obino prisutan u veini velikih organizacija. Istraivanja upuuju da menaderi koji imaju malo moi, bez obzira na spol, pokuavaju kupiti preutni pristanak protivne strane i radije koristiti mekane taktike uvjeravanja nego neposredno sukobljavanje i prijetnje. Ne bi trebale postojati znaajnije razlike u pregovarakim stilovima u situacijama kada ene i mukarci imaju sline temelje moi. Dokazi upuuju da izgleda kako su stavovi ena prema pregovorima i prema njima samima kao pregovaraima prilino drukiji od stavova mukaraca. Menaderice pokazuju manje pouzdanja u oekivanja od pregovaranja i manje su zadovoljne sa svojim radnim uinkom po zavretku procesa, ak i kad su njihov radni uinak i ishodi koje ostvare slini onima od mukaraca. Ovaj zadnji zakljuak sugerira da se ene mogu neprikladno kanjavati neuputanjem u pregovore mada bi takav smjer djelovanja bio u njihovom najboljem interesu. Kulturalne razlike u pregovorima Iako izgleda da ne postoji izravna veza izmeu linosti pojedinca i stila pregovaranja, izgleda da je kulturalna pozadina doista relevantna. Stilovi pregovaranja oigledno se razlikuju meu nacionalnim kulturama.40 Francuzi vole sukob. esto stjeu priznanje i razvijaju ugled razmiljajui i djelujui protiv drugih. Kao rezultat, Francuzi si uzimaju dosta vremena da uglave dogovor i nisu pretjerano zabrinuti da li se sviaju ili ne njihovim protivnicima.41 Kinezi takoer poseu za pregovorima, ali to je zato to vjeruju da oni nikad ne prestaju. Upravo kad pomislite da ste svaki detalj skinuli s dnevnog reda i da ste dosegli krajnje rjeenje s kineskim direktorom, direktor se moe nasmijeiti i cijeli proces zapoeti iznova. Kao Japanci, Kinezi radije pregovaraju kako bi razvili odnose i predanost zajednikom radu nego da bi rijeili svako nerijeeno pitanje.42 Amerikanci su poznati u svijetu po svojem nestrpljenju i njihovoj elji da se svide drugima.43 Pronicavi pregovarai iz drugih zemalja esto pretvaraju ovu znaajku u svoju prednost odugovlaenjem pregovora i uvjetovanjem konanog namirenja kako bi se ostvarilo prijateljstvo. Eksponat 14-8 nudi neke uvide u to zato ameriki menaderi mogu imati probleme u meukulturalnim pregovorima. Kulturalni kontekst pregovora znaajno utjee na koliinu i vrstu priprema za pogaanje, relativni naglasak na zadatak nasuprot interpersonalnim odnosima, koritene taktike pa ak i gdje bi se pregovori trebali voditi. Pogledajmo dvije studije koje usporeuju utjecaj kulture na poslovne pregovore kako bi bolje predoili neke od ovih razlika. Prvom studijom usporedili su se Sjeverni Amerikanci, Arapi i Rusi.44 Meu imbenicima koji su promatrani bili su pregovaraki stil, kako su odgovarali na protivnikove argumente, njihov pristup davanja ustupaka i kako su se nosili s krajnjim rokovima za pregovaranje. Sjeverni Amerikanci pokuali su uvjeravati oslanjajui se na injenice i primamljivu logiku. Argumentima protivnika suprotstavljali su se pomou objektivnih injenica. Davali su male ustupke rano u pregovorima kako bi uspostavili vezu i obino su reciprono djelovali na protivnikove ustupke. Sjeverni Amerikanci su se vrlo ozbiljno ponaali prema krajnjim rokovima. Arapi su pokuali uvjeravati pozivajui se na emocije. Suprotstavljali su se argumentima protivnika subjektivnim osjeajima. Davali su ustupke kroz proces pogaanja i gotovo uvijek bi reciprono djelovali na protivnikove ustupke. Arapi su imali vrlo leeran pristup krajnjim rokovima. Rusi su temeljili svoje argumente na isticanim idealima. Davali su malo, ako imalo, ustupaka. Na svaki ustupak kojeg je dao protivnik gledalo se kao na slabost i gotovo nikad nisu djelovali reciprono. I na kraju, Rusi su obino zanemarivali krajnje rokove.

25

Drugom studijom promatralo se verbalne i neverbalne pregovarake taktike koje su izloili Sjeverni Amerikanci, Japanci i Brazilci tijekom polusatnih sesija pogaanja.45 Neke razlike bile su posebno zanimljive. Na primjer, Brazilci su u prosjeku rekli 83 puta "Ne" u usporedbi s pet puta koliko su rekli Japanci i devet puta Sjeverni Amerikanci. Japanci su prikazali vie od pet razdoblja utnje koji su trajali due od deset sekundi tijekom 30minutnih sesija. Sjeverni Amerikanci su u prosjeku imali 3.5 takvih razdoblja; Brazilci ih nisu imali. Japanci i Sjeverni Amerikanci prekidali su svog protivnika otprilike isti broj puta, ali Brazilci su prekidali 2.5 do 3 puta ee od Sjevernih Amerikanaca i Japanaca. Naposljetku, dok Japanci i Sjeverni Amerikanci nisu imali fizikog kontakta sa svojim protivnicima tijekom pregovora, osim rukovanja, Brazilci su se dodirivali gotovo pet puta svaka pola sata. Pregovaranje preko posrednika Do sada smo raspravljali o pogaanju pomou pojmova izravnih pregovora. Ponekad, meutim, pojedinci ili predstavnici grupa dosegnu mrtvu toku i nisu sposobni rijeiti svoje razlike kroz izravne pregovore. U takvim sluajevima, mogu se obratiti treoj strani koja e im pomoi pronai rjeenje. Postoje etiri osnove uloge tree strane: posrednik, arbitar, pomiritelj i savjetnik.46 Zato ameriki menaderi mogu imati problema u meukulturalnim pregovorima Eksponat 14-8 Talijani, Nijemci i Francuzi ne mekaju direktore s hvalom prije nego to kritiziraju. Amerikanci to ine te previe Europljana smatra da je to manipulacija. Izraelci, optueni za prebrze sastanke, nemaju strpljenja za avrljanja Amerikanaca. Britanski direktori esto se ale da njihova suprotna strana iz SAD-a previe naklapa. Indijski direktori naviknuti su da prekidaju jedan drugoga. Kad Amerikanci sluaju bez traenja pojanjenja ili postavljanja pitanja, Indijci mogu to doivljavati kao da Amerikanci ne paze. Amerikanci esto mijeaju svoje poslovne i osobne ivote. Na primjer, ne misle nita s postavljanjem pitanja poput: "Kako si proveo vikend?" U mnogim kulturama takvo pitanje se smatra nametljivim jer poslovni i privatni ivoti su potpuno odvojeni. Izvor: prilagoeno iz L. Khosla, You Say Tomato, Forbes, 21. svibnja 2001., str. 36.

Posrednik je nepristrana trea strana koja pokuava olakati dogovor koristei argumentiranje, uvjeravanje, predlaganje alternativa i slino. Posrednici se na veliko koriste u pregovorima radnika i menadmenta i prepirkama na civilnom sudu. Sveukupna djelotvornost posredovanih pregovora Usluge rjeavanja prepirki postoje kako bi pomogle teko da je impresivna. Stopa uspostavljenih Posrednik kompanijama da smanje sukobe i pospjee pregovore. namirenja je priblino 60 posto, sa zadovoljstvom Nepristrana trea strana pregovaraa oko 75 posto. Ali klju hoe li koja pokuava olakati posredovanje uspjeti ili ne je situacija; sukobljene dogovor koristei strane moraju biti motivirane da pregovaraju i rijee argumentiranje, uvjeravanje svoj sukob. Dodatno, jaina sukoba ne smije biti prevelika; posredovanje je i predlaganje alternativa. najdjelotvornije pod umjerenim razinama sukoba. Na kraju, percepcije posrednika su Arbitar vane; kako bi bio djelotvoran, posrednika moraju percipirati kao nepristranog i koji ne Trea osoba u pregovoru prisiljava. koja ima autoritet nametnuti Arbitar je trea strana s autoritetom da diktira dogovor. Arbitracija moe biti sporazum. dobrovoljna (zatraena) ili obvezujua (nametnuta stranama zakonom ili ugovorom). Pomiritelj Autoritet arbitara razlikuje se prema pravilima koje odrede pregovarai. Na primjer, Povjerljiva trea strana koja arbitar moe biti ogranien na odabiranje jedne od pregovaraevih zadnjih ponuda ili na omoguuje neformalnu predlaganje toke slaganja koja nije obvezujua ili biti slobodan odabrati i donijeti bilo komunikacijsku vezu kakvu presudu koju eli. izmeu pregovaraa i Velika prednost arbitracije nad posredovanjem je ta da uvijek zavrava namirenjem. suparnika. Hoe li postojati negativna strana ovisi o tome koliko je arbitar "teke ruke". Ako jedna Savjetnik strana zavri da se osjea pretjerano poraena, ta strana e sigurno biti nezadovoljna i Povjerljiva trea strana koja nije vjerojatno da e blagonaklono prihvatiti odluku arbitra. Stoga, sukob moe ponovo omoguuje neformalnu isplivati kasnije. komunikacijsku vezu Pomiritelj je povjerljiva trea strana koja prua neformalnu komunikacijsku vezu izmeu pregovaraa i izmeu pregovaraa i protivnika. Ovu ulogu proslavio je Robert Duval u prvoj verziji suparnika. Kuma. Kao prisvojeni sin Dona Corleonea i odvjetnik po obuci, Duval je djelovao kao posrednik izmeu obitelji Corleone i ostalih mafijakih obitelji. Pomirba se iscrpno koristi u meunarodnim, radnikim, obiteljskim nesuglasicama i nesuglasicama u zajednici. Pokazalo se da je usporeivanje njene djelotvornosti s posredovanjem teko jer se uvelike preklapaju. U praksi, pomiritelji obino djeluju ire

26

nego sami komunikacijski vodii. Takoer se uputaju u pronalaenje injenica, tumaenje poruka i uvjeravanje posvaanih strana da oblikuju dogovore. Savjetnik je vjeta i nepristrana trea strana koja pokuava pospjeiti rjeavanje problema kroz komunikaciju i analizu u kojoj mu ili joj pomae njegovo ili njeno znanje upravljanja sukobima. U suprotnosti s prethodnim ulogama, uloga konzultanta nije da pronae namirenje, ve prije da pobolja odnose izmeu sukobljenih strana kako bi same mogle doi do namirenja. Umjesto guranja odreenih rjeenja, savjetnik pokuava pomoi stranama da naue razumjeti jedni druge i raditi jedni s drugima. Stoga, ovaj pristup ima dugoroan fokus: graditi nove i pozitivne percepcije i stavove izmeu sukobljenih strana.

Saetak i implikacije za menadere

Mnogi ljudi automatski pretpostavljaju da je sukob povezan s niim radnim uinkom radne grupe ili organizacije. Ovo poglavlje pokazalo je da je ova pretpostavka esto netona. Sukob moe na funkcioniranje grupe ili jedinice djelovati bilo konstruktivno bilo destruktivno. Kao to je pokazano na eksponatu 14-9, razine sukoba mogu biti bilo prevelike bilo preniske. Obje krajnosti sputavaju radni uinak. Optimalna razina je ona na kojoj postoji dovoljno sukoba da spreava mirovanje na jednom mjestu, stimulira kreativnost, dozvoljava da se oslobode napetosti i stvara sjeme promjene, ali ipak ne toliko da prekida stvari ili pogorava koordinaciju aktivnosti. Nedovoljne ili pretjerane razine sukoba mogu spreavati djelotvornost grupe ili organizacije rezultirajui smanjenim zadovoljstvom lanova grupe, poveanim brojem izostanaka i stopama otkaza te, s vremenom, niom produktivnou. S druge strane, kad je sukob na optimalnoj razini, trebali bi se minimalizirati samodopadnost i mrtvilo, motivacija bi se trebala poboljati kroz stvaranje izazovne okoline koja postavlja pitanja i ima vitalnost koja ini rad zanimljivim te bi trebala postojati odreena koliina otkaza koja je potrebna da se organizacija rijei onih koji se ne uklapaju i onih koji imaju lo radni uinak. Sukob i radni uinak jedinice Radni uinak jedinice (Nizak) (Visok) Razina sukoba (Niska) (Visoka)

Situacija jedinice

Razina sukoba

Vrsta sukoba Unutarnje znaajke jedinice

Ishod radnog uinka

Nizak

A Niska ili nikakva Disfunkcionalan Ravnoduna Stoji na mjestu Ne reagira na promjenu Nedostatak novih ideja B Optimalna Funkcionalan Odriva Samokritina Inovativna Visok C Visoka Disfunkcionalan Prekidajua Kaotina Nekooperativna Nizak Eksponat 14-9

Kakve savjete moemo dati menaderima suoenim s pretjeranim sukobom i potrebom da ga smanje? Nemojte pretpostavljati da postoji jedna namjera rjeavanja sukoba koja e uvijek biti najbolja! Morate odabrati namjeru koja je prikladna za situaciju. Sljedei tekst prua neke smjernice:47 Koristite natjecanje kad je brza, odluna akcija od ivotne vanosti (u hitnim sluajevima); na vanim pitanjima, gdje je potrebno provesti neomiljene akcije (rezanje trokova, nametanje neomiljenih pravila, disciplina); na stvarima koje su od ivotne vanosti za dobrobit organizacije kad znate da ste u pravu; te protiv ljudi koji iskoritavaju nenatjecateljsko ponaanje. Koristite suradnju da biste pronali integrativno rjeenje kad su oba skupa stvari previe vana da bi se od njih radio kompromis; kad je va glavni cilj uiti; za spajanje uvida ljudi s razliitim perspektivama; za stjecanje predanosti sjedinjavanjem svih stvari koje su vane u konsenzus; te za otplitanje osjeaja koji su se umijeali u odnose. Koristite izbjegavanje kad je problem trivijalan ili ako pritiu vaniji problemi; kad ne percipirate nikakve anse zadovoljavanja onog to je vama vano; kad je potencijalni raskol tei od koristi rjeenja; da date vremena ljudima da se ohlade i ponovo steknu perspektivu; kad skupljanje informacija istiskuje trenutnu odluku; kad drugi mogu djelotvornije rijeiti sukob; te kad pitanja tee ka ili imaju simptome drugih pitanja. Koristite ustupanje kad ustanovite da ste pogrijeili i da dozvolite da se uje bolji poloaj, da nauite i da pokaete svoju razumnost; kad su problemi vaniji drugima nego vama i da zadovoljite druge i odrite suradnju; za izgradnju socijalnih kredita za kasniju upotrebu; da minimalizirate gubitak kad imate monijeg protivnika i kad gubite; kad su sklad i stabilnost posebno vani; te da dozvolite zaposlenicima da se razvijaju uei na grekama. Koristite kompromis kad su ciljevi vani, ali nisu vrijedni truda potencijalnih raskola asertivnijih pristupa; kad su protivnici jednake moi posveeni uzajamno iskljuivim ciljevima; da ostvarite privremene namirbe sloenih problema; kad ste pod vremenskim pritiskom da doete do brzih rjeenja; te kao plan B ako suradnja ili natjecanje bude neuspjeno.

27

Pokazalo se da je pregovaranje trajna aktivnost u grupama i organizacijama. Distributivno pogaanje moe razrijeiti razmirice, ali esto negativno utjee na zadovoljstvo jednog ili vie pregovaraa jer je kratkorono usredotoeno i zato jer je sukobljujue. Integrativno pogaanje, u suprotnosti, sklono je pruiti ishode koji zadovoljavaju sve strane i gradi trajne odnose.

Stajalite protustajalite

Organizacija ima koristi od sukoba

Hajdemo ukratko ponoviti kako organizaciju moe imati koristi od stimuliranja sukoba. Sukob je sredstvo kojim se dovodi korjenita promjena. To je djelotvoran ureaj kojim menadment moe drastino promijeniti postojeu strukturu moi, trenutne obrasce interakcije i ukopane stavove. Sukob pospjeuje grupnu kohezivnost. Dok sukob poveava neprijateljstvo izmeu grupa, vanjske prijetnje sklone su izazvati povezivanje grupe kao jedinice. Intergrupni konflikti podiu doseg do kojeg se lanovi poistovjeuju sa svojom grupom i poveavaju osjeaje solidarnosti. Sukob poboljava grupnu i organizacijsku djelotvornost. Stimulacija sukoba otvara potragu za novim sredstvima i ciljevima te prua poticaj za inovaciju. Uspjeno rjeavanje sukoba vodi do vee djelotvornosti, do veeg povjerenja i otvorenosti, do vee meusobne privlanosti lanova te do depersonalizacije buduih sukoba. Sukob dovodi blago viu, konstruktivniju razinu napetosti. Kad je razina napetosti vrlo niska, strane nisu dovoljno motivirane da neto poduzmu u vezi sukoba. Grupe ili organizacije liene sukoba patit e vjerojatno od ravnodunosti, stagnacije, zasljepljenosti grupe i ostalih bolesti koje onesposobljavaju. Zapravo, dosta organizacija vjerojatno ne uspije jer imaju premalo sukoba, a ne zato jer ih imaju previe. Pogledajte popis velikih organizacija koje nisu uspjele ili su prole kroz ozbiljna financijska nazadovanja tijekom prolog desetljea ili dva. Uoit ete imena poput Smith Corona, Western Union, Kmart, Montgomery Ward, Morrison Knudsen, Greyhound i Digital Computer. Zajednika nit koja se provlai kroz ove kompanije je da su stagnirale. Njihov menadment je postao samozadovoljan i nesposoban ili nespreman da provede promjenu. Ove organizacije mogle su se okoristiti funkcionalnim sukobom. Moda je istina da je sukob inherentan dio svake grupe ili organizacije. Moda ga nije mogue potpuno ukloniti. Meutim, samo zato to oni postoje ne znai da ih se mora oboavati. Svi sukobi su disfunkcionalni i jedna od glavnih odgovornosti menadmenta je da dre jainu sukoba na najnioj razini koliko je to ljudski mogue. Par poanti e poduprijeti ovaj stav. Negativne posljedice sukoba mogu biti razarajue. Popis negativnosti povezanih sa sukobom je zapanjujui. Najoitiji su poveana stopa otkaza, smanjeno zadovoljstvo zaposlenika, neuinkovitosti izmeu radnih jedinica, sabotaa, negodovanja i trajkovi radne snage te fiziki napadi. Djelotvorni menaderi grade timski rad. Dobar menader izgrauje koordiniran tim. Sukobi su suprotni takvim glavnim ciljevima. Uspjena radna grupa je kao uspjean sportski tim; svaki lan zna svoju ulogu i podupire svoje drugove u timu. Cjelina postaje vea od zbroja dijelova kad tim dobro radi. Menadment stvara timski rad minimaliziranjem nutarnjih sukoba i pospjeivanjem unutarnje koordinacije. U organizacijama ne preivljavaju menaderi koji prihvaaju i stimuliraju sukob. Cijeli argument vrijednosti sukoba moe biti sporan dok god veina viih direktora u organizacijama gledaju na sukob s tradicionalnog pogleda. Svaki sukob se doivljava loe u tradicionalnom pogledu. Budui da direktori na vioj razini ocjenjuju radni uinak menadera, vjerojatno e loe procijeniti one menadere koji nisu uspjeli ukloniti sukobe. Ovo e pak umanjiti prilike za napredovanjem. Svaki menader koji ezne da se uzdigne u takvoj okolini bit e mudar ako prati tradicionalni pogled i ukloni bilo koje vanjske znakove sukoba. Ako se ovaj savjet ne poslua, menader bi se mogao nai u situaciji da prerano ode iz organizacije.

Pitanja za ponavljanje
1. 2. 3. 4. Koje su mane sukoba? Koje su njegove prednosti? Koja je razlika izmeu funkcionalnog i disfunkcionalnog sukoba? to odreuje funkcionalnost? Pod kojim uvjetima bi sukob mogao biti koristan grupi? Koje su komponente modela procesa sukoba? Iz vaih vlastitih iskustava, dajte primjer kako je sukob napredovao kroz pet faza. 5. Kako bi menader mogao stimulirati sukob u svom odjelu? 6. to definira raspon u kojem se moe postii namirenje u distributivnom pogaanju? 7. Zato se integrativno pogaanje ne prakticira ire u organizacijama? 8. Kako se mukarci i ene razlikuju, ako se uope razlikuju, po svojim pristupima pregovorima? 9. Kakve bi probleme Amerikanci mogli imati tijekom pregovaranja s ljudima iz kolektivistikih kultura kao to su Kina i Japan? 10. to moete uiniti kako bi unaprijedili vau pregovaraku djelotvornost?

28

Pitanja za kritiko razmiljanje

1. 2. 3. 4. 5. Smatrate li da su natjecanje i sukob razliiti? Objasnite. "Participacija je odlina metoda za ustanovljavanje razlika i rjeavanja sukoba." Slaete li se ili se ne slaete? Raspravite. Opiite iz vlastitog iskustva jednu situaciju disfunkcionalnog sukoba u kojem ste bili umijeani. Opiite drugi primjer iz vlastitog iskustva gdje je sukob bio funkcionalan. Sad analizirajte kako su druge strane u oba sukoba mogle protumaiti situaciju u smislu jesu li sukobi bili funkcionalni ili disfunkcionalni. Pretpostavite da je Kanaanin trebao pregovarati o ugovoru s nekim iz panjolske. Na kakve bi probleme mogli on ili ona naletjeti? Kakve prijedloge bi mogli dati za pospjeivanje namirenja? Michael Eisner, CEO u Walt Disney Co., eli stimulirati sukob unutar svoje firme. Ali eli minimalizirati sukob s vanjskim stranama agentima, ugovaraima, sindikatima, itd. to vam ovo govori o razinama sukoba, funkcionalnom nasuprot disfunkcionalnom sukobu i upravljanju sukobom?

Timska vjeba

Igra uloga u pregovaranju

Ova igra uloga oblikovana je da vam pomogne razviti vae pregovarake vjetine. Razred se mora rastaviti u parove. Jedna osoba igrat e ulogu Alexa, nadglednika odjela. Druga osoba e igrati C. J.-a, Alexovog efa. Oba sudionika trebaju proitati Situaciju, Pregovore, a zatim samo svoju ulogu. Situacija: Alex i C. J. rade za Nike u Portlandu u Oregonu. Alex nadgleda istraivaki laboratorij. C. J. je menader istraivanja i razvoja. Alex i C. J. su bivi trkai na koledu koji su radili za Nike vie od est godina. C. J. je Alexov ef dvije godine. Alexa je jako dojmio jedan njegov zaposlenik. Ovaj zaposlenik je Lisa Roland. Lisa je zaposlena prije 11 mjeseci. Ima 24 godine i ima magisterij iz mehanikog inenjerstva. Njena poetna plaa bila je $42,500 godinje. Alex joj je rekao da e, u skladu s politikom korporacije, imati evaluaciju poetnog radnog uinka nakon est mjeseci i sveobuhvatni pregled rada nakon godine dana. Na temelju podataka o njenom radnom uinku, Lisi je reeno da moe oekivati prilagodbu plae u vrijeme jednogodinje ocjene. Alexova evaluacija Lise nakon est mjeseci bila je vrlo pozitivna. Alex je komentirao o dugim satima koje je Lisa ulagala, njen duh suradnje, injenicu da su drugi u labu uivali raditi s njom i da je odmah stvarala pozitivan utjecaj na projekt koji bi joj se dodijelio. Sad kad se pribliava Lisina prva godinjica, Alex je ponovo pregledao Lisin radni uinak. Alex smatra da je Lisa moda najbolja nova osoba u R&D (od eng. research and development, op.prev.) grupi koja je ikad uposlena. Nakon samo jedne godine, Alex je rangirao Lisu kao 3. po redu meu izvriteljima u odjelu u kojem ih je 11. Plae u odjelu se uvelike razlikuju. Na primjer, Alex ima osnovnu plau od $72,000 plus pravo na bonus koji bi mogao dodati novih $6,000 do $10,000 godinje. Raspon plaa 11 lanova odjela je od $35,400 do $61,350. Najniu plau ima nedavni uposlenik s diplomom iz fizike. Dvoje ljudi koje je Alex ocijenio da su iznad Lise zarauju osnovne plae od $57,700 i $61,350. Oboje imaju 27 godina i u Nikeu su redom tri i etiri godine. Prosjena plaa u Alexovom odjelu je $51,660. Alexova uloga: Lisi elite dati veliku poviicu. Iako je mlada, dokazala je da je odlian dodatak odjelu. Ne elite ju izgubiti. Ono to je vanije, ona zna openito koliko drugi ljudi u uredu zarauju i smatra da je nedovoljno plaena. Kompanija obino daje jednogodinje (?) poviice od 5 posto, iako 10 posto nije neuobiajeno, a jednom su dozvoljene poviice od 20 i 30 posto. elite da Lisa dobije najveu poviicu koju e C. J. dozvoliti. C. J.-eva uloga: svi vai nadglednici vas obino pokuavaju stisnuti da date koliko god moete za njihove ljude. Razumijete ovo jer ste inili istu stvar kad ste vi bili nadglednik, ali va ef eli da lokot na trokovima ostane zakljuan. eli da zadrite poviice za nedavne uposlenike openito u rasponu od 5 do 8 posto. Zapravo, poslao je dopis svim menaderima i nadglednicima u kojem se govori o tome. Meutim, va ef takoer dosta brine za jednakost i plaanje ljudima onoga koliko vrijede. Osjeate se uvjereni da e poduprijeti svaku preporuku za plau koju donesete, dok god se moe opravdati. Va je cilj, dosljedan sa smanjenjem trokova, zadrati poveanja plaa na najnioj moguoj razini. Pregovaranje: Alex ima dogovoreni sastanak sa C. J.-em kako bi raspravio Lisin pregled radnog uinka i prilagodbu plae. Uzmite par minuta da razmislite o injenicama u ovoj vjebi i da pripremite strategiju. Zatim imate do 15 minuta da provedete pregovore. Kad su vai pregovori zavreni, razred e usporediti razliite koritene strategije i ishode koje su parovi imali.

Etika dilemaJe li neetino lagati i zavaravati tijekom pregovora?

U poglavlju 10, osvrnuli smo se na laganje u kontekstu komunikacije. Ovdje se vraamo na temu laganja, ali posebno na kako se ono odnosi na pregovore. Mislimo da je ovo pitanje vano jer, za mnoge ljude, nema takvog laganja kao to je pregovaranje. Netko je jednom rekao da je cijelo poimanje pregovaranja izgraeno na etikom ivom pijesku: kako bi uspjeli, morate zavaravati. Je li ovo istina? Ako je tako, kako netko moe zadrati visoke etike standarde i u isto vrijeme nositi se sa svakodnevnom potrebom za pregovorima sa efovima, sebi ravnima, osobljem, ljudima iz drugih organizacija, prijateljima i ak roacima?

29

Vjerojatno se moemo sloiti da su bestidne lai tijekom pregovora loe. Bar bi se sloila veina etiara. Univerzalna dilema okruuje male lai isputanja, izbjegavanja i skrivanja koja su esto potrebna kako bi se nadjaao protivnik. Kad je la la tijekom pregovora? Da li se laganjem smatra preuveliavanje koristi, umanjivanje vanosti negativnosti, zanemarivanje mana ili govorenje "ne znam" kad u stvarnosti znate? Da li je la izjavljivanje da "je ovo moja zadnja ponuda i o njoj se ne moe pregovarati" (ak i kad tek utvrujete svoj poloaj u pregovorima)? Je li laganje pretvaranje da ste se okrenuli naglavake kako bi napravili ustupke koje imaju smisla? Umjesto da su to neetine prakse, upotreba ovih "lai" smatra se kao pokaziva da je pregovara vrst, pametan i lukav. Kad izbjegavanje i zavaravanje prelaze granice? Je li naivno biti potpuno iskren i otvoriti svoju duu tijekom pregovora? Ili su pravila pregovora jedinstvena: prihvatljiva je svaka taktika koja e vam poboljati anse pobjeivanja? Izvor: temeljeno na M. Diener, Fair Enough, Entrepreneur, veljaa 2002., str. 100102.

Sluaj iz prakse

Rad u kompaniji ThinkLink

Mallory Murray nije bila imala mnogo iskustva radei kao dio tima. Nedavno diplomirajui na Sveuilitu u Alabami, njen poslovni program se primarno usredotoivao na samostalne projekte i ostvarenja. Ono malo doticaja kojeg je imala s timovima bilo je u kolegijima organizacijskog ponaanja, istraivanja trita i oblikovanju strategije. Kad je napravila intervju u ThinkLinku, firmi za obrazovni softver iz Gainesvillea, Florida, nije bila puno zabrinuta injenicom da je ThinkLink iscrpno koristio viefunkcionalne timove. Tijekom intervjua na licu mjesta rekla je jednako voditeljima intervjua kao i menaderima da je imala ogranieno iskustvo sa timovima. Ali rekla im je da je dobro radila s ljudima i da smatra da moe biti djelotvoran timski igra. Naalost, Mallory Muray je pogrijeila. Mallory se pridruila ThinkLinku kao pomonik menadera za marketing za kompanijine osnovne programe za srednje kole. Ovo su u osnovi softverski programi oblikovani da pomognu studentima nauiti algebru i geometriju. Malloryin ef je Lin Chen (menader marketinga). Ostali lanovi tima s kojima radi su: Todd Schlotsky (senior programer), Laura Wilow (oglaavanje), Sean Traynor (potpredsjednik za strateki marketing), Joyce Rothman (suosnivaica ThinkLinka koja sad u kompaniji radi samo honorarno; prije je bila nastavnica matematike u srednjoj koli; slubeni voa ovog projekta) i Harlow Gray (savjetnik za obrazovanje). Nakon njenog prvog tjedna na poslu, Mallory je ozbiljno razmiljala o odustajanju. "Nikad nisam zamiljala kako bi bilo teko raditi s ljudima koji su tako tvrdoglavi i natjecateljski nastrojeni. Svaka odluka izgleda kao borba za mo. Posebno su problematini Sean, Joyce i Harlow. Sean smatra da mu njegov rang daje pravo imati zadnju rije. Joyce smatra da bi njezina miljenja trebala imati veu teinu jer je ona bila orue u stvaranju kompanije. I Harlow misli da svi imaju manje znanja od njega. Budui da se savjetuje s vie softverskih firmi i kolskih okruga, Harlow je sveznalica. Kako bi stvari bile gore, Lin je pasivan i tih. Rijetko progovara na sastancima i izgleda da eli izbjei svaki sukob." "Ono zbog ega mi je posao posebno teak" Mallory je nastavila "je taj da nemam nikakve specifine odgovornosti na poslu. Izgleda da mi se uvijek netko drugi uplie u ono to ja radim ili mi govori kako u to uraditi. Na tim ima sedam lanova est efova i mene!" Projektni tim u kojem Mallory radi ima krajnji rok kojeg mora ispotovati i koji je udaljen samo est tjedana. Tim trenutano kasni bar dva tjedna obzirom na plan. Svatko je svjestan postojanja problema, ali izgleda da ga nitko nije u stanju rijeiti. Ono to Mallory posebno frustrira je da ni Lin Chen ni Joyce Rothman ne pokazuju bilo kakvo vodstvo. Lin je zaokupljen s vie drugih projekata, a izgleda da Joyce ne moe kontrolirati jake linosti Seana i Harlowa.

Pitanja
1. 2. 3. Raspravite o viefunkcionalnim timovima u smislu njihove sklonosti stvaranja sukoba. Kakve bi tehnike ili procedure mogle pomoi umanjiti sukobe u viefunkcionalnim timovima? Kad biste bili Mallory, postoji li ita to biste mogli napraviti da ublaite sukob u ovom glavnom projektu? Razradite to.

KSS PROGRAM

Pregovaranje

Nakon to ste proitali ovo poglavlje, uzmite Self-Assesment #34 (What's My Preferred Conflict-Handling Style?) na vaem priloenom CR-ROM-u i dovrite modul za izgradnju vjetina s naslovom Pregovaranje na stranici 626.

30

TEKST

ORGANIZACIJSKA KLIMA
UVOD

DEFINICIJA
Organizacijska klima je autohtoni psihologijski konstrukt koji se prvi puta spominje jo 1939. godine kada su Lewin, Lippitt i White objavili rad o eksperimentalnom kreiranju socijalnih klima u djeakim grupama, te se od samog svog poetka razvijao s ciljem specifikacije okolinskih utjecaja na motivaciju i ponaanje. Konkretno pojam organizacijske klime prvi put spominje Gellerman 1960. (Hoy, 1990, 151).
Prema klasinoj Lewinovoj postavci ponaanje je funkcija interakcije pojedinca i njegove okoline, te se smatra da e pojedinac reagirati na odreenu situaciju ovisno o tome kakvo znaenje ona za njega ima. Na isti nain i organizacijska okolina odreuje ponaanje lanova organizacije te je njeno poznavanje izuzetno vano za pravilno upravljanje ljudskim potencijalima. Znanstvenici su od samih poetaka prouavanja organizacijske klime pokuavali konceptualizirati razlike u radnim sredinama, polazei od pretpostavke da organizacije, kroz organizacijske postupke i pravila prenose svojim lanovima odreenu atmosferu ili klimu koja odraava ono to je za konkretnu organizaciju od posebnog znaaja (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama, Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet, 1990., 29). Usprkos tome to se klima prouava ve vie od etiri desetljea, sam konstrukt jo uvijek nije jednoznano definiran niti su do kraja rijeeni brojni metodoloki problemi. Johannesson (1973) navodi dva temeljna pravca u definiranju organizacijske klime: objektivistiki (realistiki) i subjektivistiki (fenomenoloki). Prema prvom gledanju klima objektivno postoji kao dio organizacijske realnosti. Iako je obino definirana pomou tipinih ponaanja, stavova i osjeaja u organizaciji, unutar ove teorijske perspektive klima je organizacijski atribut koji egzistira nezavisno od percepcije njenih lanova. Prema subjektivistikom gledanju organizacijska klima se odnosi na perceptivno i kognitivno

31

strukturiranje organizacijske situacije koje je zajedniko njenim lanovima. Budui da u organizaciji postoji kontinuirani slijed dogaaja, akcija i procesa, lanovi organizacije opaaju razliite fenomene i nastoje ih interpretirati kako bi im njihova neposredna okolina postala razumljiva. Oni stvaraju osobne kognitivne mape koje im omoguavaju pridavanje znaenja dogaajima iz okoline. U procesu interakcije s drugim lanovima organizacije dolazi do uzajamne razmjene ovih doivljaja i percepcija, pri emu se osobne kognitivne mape modificiraju i dopunjavaju. Na taj se nain stvaraju zajedniki naini percipiranja i interpretiranja organizacijskih dogaaja, a to je upravo sutina definiranja klime unutar subjektivistikog (fenomenolokog) pristupa. Najbolji dokaz koji ide u prilog ovom pristupu prouavanja klime je istraivanje Stahla i Lebeduna u kojem se pokualo utvrditi zato neki radnici nisu podlegli masovnom psihogenom razbolijevanju u jednoj tvornici (Rousseau, 1988.). Naime veina radnika se razboljela, a nekolicina je ostala zdrava. Jedan od glavnih razloga tome je bilo poznavanje odnosno nepoznavanje engleskog jezika te samim tim i smanjena interakcija jednog dijela radnika s ostatkom zaposlenika. Upravo se interakcijom meu radnicima prenosilo nezadovoljstvo i negativno gledanje na radnu okolinu to je rezultiralo u masovnom razbolijevanju. Drugi dio radnika koji nije govorio engleski jezik, te je samim tim imao smanjenu interakciju s ostalim radnicima, nije obolio od psihogene bolesti. Upravo ovaj nalaz je dokaz da smanjenje interakcije uvjetuje manjak grupnog utjecaja na percepciju ljudi i na neki nain ih cijepi od psihogenih oboljenja (Rousseau, 1988.). Danas se subjektivno operacionaliziran pristup definiranja i mjerenja klime najee koristi, a sastoji se od svih onih aspekata radne okoline koji su lanovima organizacije znaajni. Unato mogunosti razlikovanja dvije vrste klime na teorijskoj razini, na primijenjenoj razini je to razlikovanje prilino teko ostvarivo i vidljivo. Upravo zbog toga teoretiari i istraivai variraju u zastupanju miljenja da li je klima organizacijsko svojstvo ili je svojstvo pojedinca odnosno lana organizacije. Upravo u ovom smjeru su ili i James i Jones (1974) kada su napravili pregled radova s ovog podruja kroz tri pristupa definiranju klime. Pristupi predstavljaju kombinaciju objektivistike i subjektivistike operacionalizacije, te poimanja klime kao organizacijskog, odnosno individualnog svojstva. Forehand i Gilmer (1964) odreuju klimu

32

skupom relativno trajnih karakteristika koje opisuju organizaciju, razlikuju jednu organizaciju od druge i utjeu na ponaanje njenih lanova. Ovdje je klima izjednaena s karakteristikama organizacije koje se mogu mjeriti na razliite naine, pa prema tome gotovo svako istraivanje koje se bavi nekom karakteristikom organizacije moe biti ukljueno u ire podruje klime. Drugu skupinu ine definicije koje klimu i dalje promatraju kao organizacijsko svojstvo, ali je operacionaliziraju subjektivnim mjerama. Na primjer, klima je definirana kao skup stavova i oekivanja koji opisuju organizacijske, statine karakteristike i percipiranu povezanost ponaanja i ishoda tog ponaanja u organizaciji (Campbell, Dunnette, Lawler i Weick, 1970). U ovu skupinu spada i odreenje klime Litwina i Stringera (1968) prema kojima je klima skup mjerljivih karakteristika radne okoline posredno ili neposredno opaenih od ljudi koji ive i rade u toj okolini, a koje utjeu na motivaciju i ponaanje (Litwin i Stinger, 1968). Trei pristup ne tretira klimu vie kao organizacijsko, ve kao individualno svojstvo njenih lanova. Tako Schneider i Hall (1972, prema Suanj, 2002) definiraju klimu pomou individualnih percepcija lanova o njihovoj organizaciji koje su pod utjecajem interakcije karakteristika organizacije i pojedinca. Schneider kasnije redefinira klimu naglaavajui njene kognitivne osnove, ali i efekte na ponaanje: Klimu se moe promatrati kroz percepcije ili interpretacije okoline koje su za pojedinca znaajne, a pomau mu u shvaanju okoline i pruaju mu osnovu za ponaanje u njoj (Schneider, 1975). James i Sells (1981, prema Suanj, 2002) definiraju klimu kroz individualne kognitivne reprezentacije neposredne okoline, izraene u terminima psiholokog znaenja i vanosti za pojedinca. Klima je prema novijim shvaanjima u veoj mjeri rezultat interakcije linost-okolina, odnosno procesa koji se odvijaju u organizaciji, a u manjoj je mjeri i samo posredno uzrokovana faktorima strukture organizacije, za koje se ranije smatralo da su osnovne determinante klime (Payne i Pugh, 1976). Bez obzira na sve razlike u definicijama svima su zajednike barem dvije znaajke: percepcija i deskriptivnost. Percepcija se u kontekstu organizacijske klime upotrebljava kao doivljaj organizacijske okoline. Naime, pojam percepcije je u znanstvenoj psihologiji definiran kao psihiki proces ili psihonervna aktivnost kojom se zahvaa i upoznaje objektivna realnost. Percepcija omoguuje zahvaanje relevantnih karakteristika okolnih

33

predmeta i pojava njihov prostorni i vremenski razmjetaj, oblik, veliinu te kvalitativne i intenzitetne razlike. (Petz, 1992, str. 307). Deskriptivnost organizacijske klime se oituje u osobnim izvjetajima ili opisima koje pruaju lanovi organizacije o tome kako doivljavaju organizacijsku okolinu. Opisi organizacijskog konteksta bazirani na percepciji su konzistentni s onim to Sproull naziva deskriptivnim uvjerenjima (1981, Rousseau,

1988). Naime, on navodi da se percepcijom samo zahvaa odreen set podraaja, a da su upravo uvjerenja ono to daje smisao podraajima, situacijama i obrascima interakcija meu ljudima. Deskriptivna uvjerenja kao rezultat kognitivnog procesa reflektiraju samo apstraktne generalizacije raznih situacija i ne moraju nuno biti direktno povezane s karakteristikama same situacije, ve predstavljaju osobnu interpretaciju informacija. Upravo deskriptivna uvjerenja su ono to tvori organizacijsku klimu. Marshall Poole (1985., Hoy i Miskel, 1991, prema Domovi, 2000) je sistematizirao u emu se veina znanstvenika sloila, a vezano je za temeljna svojstva organizacijske klime: 1. organizacijska klima se odnosi na vee jedinice tj. ona karakterizira osobine cijele organizacije ili njenih glavnih dijelova 2. organizacijska klima opisuje organizaciju ili njen dio, bez evaluacije, odnosno ne podrazumijeva uvstvene reakcije prema organizaciji 3. organizacijska klima nastaje na osnovi rutinskog djelovanja organizacije, koje je vano za organizaciju i njezine lanove i 4. organizacijska klima utjee na ponaanje i stavove lanova organizacije.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KLIME

Upravo iz injenice da je organizacijska klima odraz percepcije i deskriptivnih uvjerenja jo uvijek nije jednoznano odreeno od kojih sve elemenata je ona sainjena. Da li je klima nediferencirana suma percepcija ili se sastoji od facetno specifinih klima? Rezultati istraivanja konzistentno pokazuju da postoji razliit skup deriviranih faktora odnosno dimenzija klime (Muchinsky, 1976, prema Suanj, 2002) iako postoji i vei broj pokuaja da se pronae zajedniki nazivnik strukturi klime u razliitim tipovima

34

organizacija. Najee se u radovima navodi pet faktora klime: struktura (osjeaj koji zaposlenici imaju o ogranienjima koja proizlaze iz organizacijske strukture i naglaavanja pravila, normi, propisa), podrka i toplina (percipirana pomo i podrka od strane rukovoditelja i drugih zaposlenika, te opi osjeaj o meuljudskim odnosima u organizaciji), rizik (osjeaj o poeljnosti preuzimanja rizika u poslu i organizaciji), identitet (opi doivljaj pripadnosti i lojalnosti organizaciji), standardi (percipirana vanost postavljenih ciljeva i standarda kvalitete i uinkovitosti) (Konrad i Kline 1986; Suanj, 1987.;prema Suanj, 2002.).

Moos (1986) je u svojim opsenim empirijskim prouavanjima klime u razliitim organizacijama i institucijama, razvio deset skala koje se kategoriziraju u tri dimenzije klime: dimenzija odnosa, dimenzija osobnog razvoja ili orijentacije prema cilju, te dimenzija odravanja i promjene sustava. Ovaj pristup odreenju dimenzionalnosti klime preuzet je, provjeravan i nadopunjen dimenzijom sociofizike okoline i stavovima prema pravosuu u istraivanju klime u penalnim ustanovama u Hrvatskoj (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama, Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet, 1990., str. 63). Upravo je Moosov pristup koriten i u ovom radu to e kasnije biti detaljnije obrazloeno. James i James predlau etiri empirijski utvrena faktora klime: podrka i facilitacija rukovoditelja, stres vezan uz ulogu i nedostatak harmonije, izazovnost posla i autonomija, te kooperacija, toplina i prijateljstvo u radnoj grupi (1989, prema Suanj, 2002). Svi navedeni autori pokuavaju razliita socijalna okruenja opisati pomou manjeg broja faktora klime koji obino varira od tri do est. Schneider (1975) i Muchinsky (1976, prema Suanj, 2002) opravdano zakljuuju da su uzroci razlika u dobivenim faktorima u razliitim organizacijskim uvjetima i dogaajima. Ako se klima gleda kao percepcija radne okoline, teko se moe oekivati da e jednak skup faktora postojati u razliitim radnim okolinama gdje postoje specifini oblici organizacijske prakse i procesa. Upravo u tom smjeru ide i Rousseau (1988) kada naglaava potrebu za preciznijom specifikacijom i operacionalizacijom ovog konstrukta. Novija istraivanja koja koriste pojam facetno-specifine klime (npr. klima koja se odnosi na sigurnost u radu ili klima usmjerena na pruanje usluga) predlau da je potrebno tono odrediti referentni okvir klime koji ispitujemo. Ovakav pristup ini odmak od tradicionalnijeg gledanja na organizacijsku klimu kao viedimenzionalni konstrukt (Rousseau, 1988).

MJERENJE ORGANIZACIJSKE KLIME

Organizacijsku klimu mogue je mjeriti koritenjem objektivnih i subjektivnih indikatora, to je u skladu s dva, prije navedena, teorijska pristupa u prouavanju klime. U poetku, klima se pokuala tretirati kao objektivna karakteristika organizacije, pa su je istraivai operacionalizirali kao objektivni konstrukt. U tu svrhu koritene su razliite kriterijske varijable kao zakanjavanje, izostanci, bolovanja, nezgode na radu, fluktuacije te epizode ponaanja koje su registrirali uvjebani opaai (Barker, 1963, prema Payne i Pugh,

35

1976). Prema Johannessonu (1973) objektivne mjere su koritene u radovima Evana (1963), Palmera (1961), Lawrencea i Lorscha (1967) pri emu su ovi autori za razlikovanje organizacija koristili indikatore kao to su struktura rukovoenja, omjer administrativnog i proizvodnog osoblja, broj formalnih pravila, itd. Ovakvi podaci imaju kvantitativna obiljeja, no ne i kvalitativna, jer na temelju njih se o klimi moe samo indirektno zakljuivati. U novije vrijeme klima se definira kao deskripcija organizacijskog okruenja, pa su stoga i najee mjere ovog konstrukta subjektivno operacionalizirane.

Podaci se dobivaju pomou upitnika, inventara ili skala koje su sastavljene od velikog broja tvrdnji koje opisuju razliite aspekte situacija u organizaciji (dogaaji, postupci, pravila, odnosi), a ispitanici procjenjuju koliko se one odnose na njihovu organizaciju. Ovi upitnici razlikuju se s obzirom na to koji elementi, dimenzije ili temeljni aspekti ine klimu jedne organizacije. Slinost im je u njihovoj deskriptivnoj orijentaciji, a ne evaluativnoj, jer od ispitanika se trae opisi dogaaja, postupaka i pravila u njihovoj organizaciji. Jedan od moguih problema koji se ovdje javlja je kako klimu razlikovati od stavova i to pogotovo od stavova prema radu i zadovoljstvu poslom (Johannesson, 1973). Koys i DeCotiis (1991), razmatrajui karakteristike percepcija klime, istiu da se one odnose na pojedinev opis iskustava u organizaciji, a ne na afektivne reakcije i evaluacije tih iskustava. Upravo ta razlika izmeu deskriptivnih i evaluacijskih reakcija prema organizacijskim iskustvima razlikuje klimu od zadovoljstva poslom. Sljedei metodoloki problem je sjedinjavanje opisa u ukupnu mjeru koja predstavlja neku veu socijalnu jedinicu (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama, Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet, 1990, str. 19) o emu e biti govora u sljedeem poglavlju.

TIPOVI ORGANIZACIJSKE KLIME

Mnotvo diskusija i debata je voeno o tipovima organizacijske klime i razinama analize, a najpoznatija je ona Jamesa i Glicka (James i dr., 1988). Naime, mnogi istraivai se ne mogu sloiti da li organizacijska klima moe postojati bez slaganja lanova, odnosno drugi tvrde da je upravo neslaganje lanova potvrda da je organizacijska klima individualna varijabla. Pojedinci na osnovi percepcija organizacijskih karakteristika razvijaju globalnu percepciju organizacije (Schneider, 1975). Mjere organizacijske klime su znai izvedene objedinjavanjem pojedinanih percepcija (Joyce i Slocum, 1982., Moran i Volkwein, 1988, prema Domovi, 2000) ili drugim rijeima organizacijska klima je ukupno znaenje koje predstavlja tipian, prosjean ili uobiajen nain na koji ljudi opisuju ambijent u kojem se nalaze (Psihosocijalna klima u penalnim ustanovama, Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet, 1990, 19). Budui da je organizacijska klima izvedena objedinjavanjem percepcija organizacijskih karakteristika ostaje nejasno je li to mjera koja predstavlja osobine ljudi ili organizacija. Takoer je pitanje da li je klima atribut na individualnoj, grupnoj ili organizacijskoj razini tj. da li postoji jedna ili vie klima unutar organizacije. Schneider smatra da je slaganje

36

u percepcijama unutar istog ambijenta vjerojatno posljedica toga to se u odreenom ambijentu nalaze ljudi koji su meusobno slini prema nekim karakteristikama (1983). To ne znai da meu pojedincima ne postoje razlike, nego da su oni prema nekim osobinama homogeniji kao grupa u odnosu na druge ljude izvan organizacije. Takoer treba voditi rauna o tome da unutar nekih organizacija postoji vie subskupina, s razliitim ulogama i organizacijskim poloajem to podrazumijeva da su interakcije izmeu njih odreene i strukturom organizacije. Mnogi istraivai su doli do rezultata u svojim istraivanjima koji su pokazali da organizacijska klima varira sa stupnjem organizacijskog poloaja. Ljudi koji su hijerarhijski vie u organizaciji imaju pozitivnija miljenja o organizaciji (Payne i Pugh, 1976). Iz svih navedenih razloga se obino govori o etiri kategorije klime: psiholokoj, agregiranoj, kolektivnoj i organizacijskoj. Psiholoka klima predstavlja neagregirane individualne percepcije subjektove okoline. One su psiholoki obojane i apstraktne pa se ne tretiraju kao organizacijske deskripcije, nego kao izvjetaji o tome kako pojedinac organizira svoj doivljaj okoline. Psiholoka klima je pod utjecajem individualnog stila pojedinca, linosti, kognitivnih procesa i socijalne interakcije. U okviru psiholoke klime se individualne percepcije ne moraju slagati s onima koje imaju drugi pojedinci u istoj okolini zbog barem dva razloga: individualna neposredna okolina moe biti zaista posebna (npr. ako samo jedna osoba radi odreen posao), te s obzirom na to da individualne razlike mogu predstavljati izuzetno vanu ulogu i razliku u ovim percepcijama. Ovakvom operacionalizacijom se pomae objasniti nedostatak slaganja meu pojedincima iz iste organizacijske okoline u veini studija klime. Sljedei problem pri operacionalizaciji klime na individualnom nivou je slaba mogunost razlikovanja od individualnog kognitivnog stila budui da su definicije kognitivnog stila esto identine definicijama psiholoke klime. Goldstein i Blackman (1978, prema Suanj, 2002) definiraju kognitivni stil kao karakteristian nain na koji pojedinac pojmovno organizira svoju okolinu, to je vrlo slino definiciji Jamesa i Joyce (1974). Jedina je razlika u tome to kognitivisti naglaavaju strukturu u odnosu na sadraj miljenja koji je bitan kod istraivanja klime. Agregirana klima je skup individualnih percepcija objedinjenih na nekoj formalnoj hijerarhijskoj razini (npr. radna grupa, odjel, poslovni sektor, hijerarhijski nivo ili organizacija u cjelini), te se razina agregacije ne mora podudarati sa razinom deskripcije ili percepcije. Ovdje su rezultati agregirane klime jednostavno temeljeni na pripadnosti

37

pojedinaca odreenoj formalnoj organizacijskoj jedinici kao i na meusobnom slaganju u procjenama unutar te iste jedinice. Racionala koja stoji u pozadini agregiranja individualnih podataka na viu razinu je a priorna pretpostavka da odreena

organizacijska grupa ima znaajno razliitu klimu od neke druge grupe. Stoga se kae da je agregirana klima temeljena na statistiki utvrenim razlikama meu odjelima odnosno razliitim grupama pojedinaca iz jedne organizacije. Te su razlike pripisane stvarnim situacijskim razlikama koje omoguuju da se lanovi jedne grupe meusobno vie slau u svojim percepcijama, nego to se slau s lanovima drugih odjela. Ovdje se dolazi do kljune polemike koju vode znanstvenici, a ona je ako elimo agregirati rezultate na viu razinu osnova agregiranja bi trebala biti stupanj slaganja u percepcijama radne okoline, dok drugi smatraju da stupanj slaganja nije potreban. James tvrdi da zajedniko slaganje opravdava agregaciju na viem nivou analize jer daje nain povezivanja konstrukta definiranog i operacionaliziranog na jednom nivou analize (psiholoka klima) s drugim konstruktom na drugaijem nivou analize (James i dr. 1988). Iako je jedinica analize za agregiranu klimu situacija (grupa, sektor i sl.) definicija i teorijska baza je i dalje psiholoka. Ako se uzme jedan psiholoki konstrukt kao to je npr. inovativnost, on je na jednak nain definiran za individue openito budui da one dijele percepciju inovativnosti, kao to je definiran i za svakog pojedinca posebno. Ako su percepcije odreenog konstrukta zajednike onda nam statistike metode mogu pomoi da agregirane rezultate psiholokih klima upotrijebimo za opisivanje grupe s tim istim psiholokim konstruktima (James i dr, 1988). Kolektivna klima je proizala iz slaganja meu pojedincima u percepciji njihove okoline. Meutim, za razliku od agregirane, ona se ne mora podudarati s formalno odreenim odjelima unutar organizacije. Kolektivne klime su jednostavno kompoziti individua koje na slian nain opisuju organizacijsku situaciju (Joyce i Slocum, 1984). Bazino su kolektivne klime stvorene na nain da su individualne percepcije situacijskih faktora klasterizirane kako bi odraavale sline klimatske rezultate. Osobni i situacijski faktori se gledaju kao prediktori lanstva u klasterima, te su Joyce i Slocum (1974) u svom istraivanju utvrdili da osobni (iskustvo, vrijeme provedeno na istom radnom mjestu, godine) i situacijski faktori (lokacija, smjena, funkcija) na razliite naine odreuju

38

klasteriziranje individualnih klimatskih rezultata iako se nije pojavilo da su i situacijski i osobni faktori bili znaajno povezani s jednom od faceta klime. Organizacijska klima i njena definicija reflektiraju dva temeljna naina razmiljanja koja su ve prije spomenuta. Operacionalisti smatraju da je perceptivno slaganje preduvjet bez kojeg se ne moe govoriti o organizacijskoj klimi (ili bilo kojem tipu klime na razini vioj od pojedinca). To zapravo znai da se organizacijska klima moe operacionalizirati kao agregirana psiholoka klima ako postoji dovoljan stupanj slaganja unutar organizacije. Zato James i Jones (1974) definiraju organizacijsku klimu kao individualnu percepciju organizacijske prakse i karakteristika organizacije koji udovoljavaju statistikim kriterijima za agregiranje na toj razini. Nasuprot ovom gledanju pripadnici objektivistikog pravca smatraju da perceptivno slaganje nije potreban preduvjet za agregiranje podataka na odjelnoj ili organizacijskoj razini. Glick (1985, prema Suanj, 2002) tvrdi da je organizacijska klima zapravo organizacijski atribut nasuprot neem psiholokom. U okviru ovog gledanja zaposlenici se koriste iskljuivo kao informatori o klimi kao realnom organizacijskom obiljeju. Na taj nain je kognitivna komponenta prestala biti vaan dio odreenja klime. Ovime ponovno dolazimo do polemike o tome da li se organizacijska klima moe operacionalizirati pomou agregiranih podataka o psiholokoj klimi ili ne. James, Joyce i Slocum (1988) su u lanku Organizacije ne spoznavaju naveli da je pripisivanje znaenja okolinskim podraajima rezultat kognitivnog procesiranja informacija, te da su pojedinci ti koji imaju kogniciju a ne organizacije. Stoga, jo jedanput, individualni podaci agregirani na organizacijskoj razini, uz uvjet perceptivnog slaganja unutar organizacije, predstavljaju valjanu mjeru organizacijske klime. Teorijska jedinica klime uvijek je pojedinac radilo se o organizacijskoj, odjelnoj ili nekoj drugoj klimi, budui da su sve klime prvobitno perceptivne i psiholoke po prirodi (James, 1982, prema James i dr, 1988). Time se organizacijska klima moe operacionalizirati kao tipino, prosjeno gledanje pojedinaca u organizaciji na njihovu okolinu. Vano je napomenuti da pravilna upotreba individualnih podataka na organizacijskoj razini podrazumijeva da pojedinci imaju jasan i konzistentan referentni okvir tj. da procjenjuju organizaciju u cjelini.

NASTAJANJE KLIME
Organizacijska klima proizlazi iz suoavanja pojedinca i organizacijske okoline. Radni procesi, procedure, strategije, fizika okolina i sl. predstavljaju faktore

organizacijske situacije koji izazivaju reakcije kod ljudi koji su u te situacije ukljueni. No

39

uz to ljudi su unutar organizacije u interakciji pa je vaan faktor u definiranju klime socijalna interakcija lanova organizacije. Individualna percepcija organizacijskih uvjeta i dogaaja je prema subjektivistikom pristupu ono to ini klimu. Schneider i Reichers (1983, prema Suanj, 2002) govore o praksi, procedurama i dogaajima kao uvjetima u organizaciji koje pojedinci opaaju i interpretiraju u terminima klime. Campbell, Dunnett, Lawler i Weick (1970, prema Suanj, 2002) navode da klima proizlazi iz naina na koji se organizacija odnosi prema svojim lanovima i svojoj okolini. Pritchard i Karasick (1973, prema Suanj, 2002) smatraju da je klima rezultat ponaanja i politike lanova organizacije, posebno njenog vieg rukovodstva. Payne i Pugh (1976) prezentiraju model determinanti klime, prema kojem su strukturalne varijable najutjecajnije. Prema njima je klima neposredno pod utjecajem faktora organizacijske strukture (strukturiranost uloga, sustava autoriteta i moi, statusne strukture i sl.) i individualnih karakteristika njenih lanova (dimenzija linosti, temeljnih potreba, sposobnosti, stavova i ciljeva). Indirektno je i pod utjecajem organizacijskog konteksta (veliina, tehnologija, ciljevi, resursi), neposredne pojedineve okoline (radni zadaci, rukovoditelji, suradnici, sustav

nagraivanja), te ire ekonomske i kulturalne okoline. Openito moe se rei da klima nastaje pod utjecajem tri grupe faktora i njihove meusobne interakcije, a to su: razliiti individualni utjecaji (vrijednosti, kognitivne sposobnosti, iskustvo), situacijski (karakteristike radne okoline) i socijalni utjecaji (socijalizacijski procesi).

POSLJEDICE KLIME
Klima utjee na organizacijske i psiholoke procese, kao to su komunikacija, rjeavanje problema, donoenje odluka, upravljanje konfliktima, uenje i motivacija. Na taj nain klima posredno ili neposredno vri utjecaj na efikasnost i produktivnost organizacije, njenu sposobnost za inovacijom, te zadovoljstvo poslom i druge stavove prema radu njenih zaposlenih. Svaki pojedini lan organizacije pod njenim je utjecajem, odnosno, po utjecajem je ope psiholoke atmosfere u organizaciji koja je relativno stabilna kroz vrijeme. Ona je vrlo vaan faktor u objanjavanju i razumijevanju organizacijskog ponaanja i djelovanja.

40

Mnoga istraivanja su se bavila odnosom klime i razliitih organizacijskih i psiholokih varijabli, te se mogu grupirati u dvije skupine (Suanj, 2002). U prvu spadaju ona kod kojih je analiza locirana na organizacijskoj razini. Ona uglavnom operacionaliziraju organizacijsku klimu kao prosjenu vrijednost percepcije pojedinaca te ju usporeuju s pokazateljima koji se odnose na cijelu organizaciju kao to su produktivnost ili izostanci s posla. Druga skupina koristi pojedinca kao razinu analize, a individualne deskripcije se usporeuju s varijablama kao to su moral, radna uspjenost ili zadovoljstvo poslom. Pritchard i Karasick (1973, prema Suanj, 2002) su pokazali da je klima povezana s uspjenou odjela organizacije, a time i same organizacije. Takoer je povezana i sa zadovoljstvom zaposlenika, koji je i jedan od najee ispitivanih korelata klime na individualnoj razini. Friedlander i Margulies (1969, prema Suanj, 2002) su pokazali da su razliiti faktori zadovoljstva (meuljudski odnosi, ukljuenost u zadatak i napredovanje) znaajno povezani s mjerenim klimatskim dimenzijama. Sline rezultate su dobili i Schneider i Hall (1973, prema Suanj, 2002) usporeujui psiholoku klimu i pet faceta zadovoljstva poslom mjerenih Job Description Index skalom (Smith, Kendall i Hulin, 1969, prema Suanj, 2002). Umjerene pozitivne korelacije su dobivene izmeu svih klimatskih dimenzija i skala zadovoljstva izuzev zadovoljstva plaom. Ovakvi se nalazi redovito dobivaju kod gotovo svih istraivanja povezanosti klime i zadovoljstva na individualnoj i grupnoj razini, a veza je to snanija to je referentni okvir percipirane klime na nioj organizacijskoj razini (Payne i Pugh, 1976). Vjeruje se da klima utjee i na intenciju za naputanjem organizacije i fluktuaciju, to su Jackofsky i Slocum (1988, prema Suanj, 2002) i empirijski potvrdili. Openito, klima je povezana s vrlo razliitim organizacijskim i individualnim varijablama to je dokazano brojnim studijama, ali mogunost zakljuivanja i

generalizacije je malena jer se one uglavnom bave dokazivanjem povezanosti, ali ne i smjera njihove povezanosti i utjecaja, odnosno kauzalni utjecaj klime samo se pretpostavlja a ne i dokazuje. Stoga je ovakve deskriptivne studije potrebno dopuniti eksperimentalnim ili longitudinalnim istraivanjima u kojima se promjene u klimi mogu pratiti u funkciji vremena. Iako se ovaj rad prvenstveno bavi prouavanjem organizacijske klime potrebno se ukratko osvrnuti na konstrukt koji je vrlo slian, no i razliit od organizacijske klime. Organizacijska kultura i klima se prije svega razlikuju u vrsti kognicija koje se koriste za njihovo definiranje. Klima se obino temelji na deskriptivnim uvjerenjima, dok su za definiranje kulture najvanija kauzalna i normativna uvjerenja. Upravo iz tog razloga

41

uvjerenja su dobar temelj za razlikovanje klime i kulture. Slinosti definicija karakterizira da su usmjerene na kolektivnu kognitivnu reprezentaciju oblika socijalnog uenja u funkciji vremena. Naime, klima u veoj mjeri naglaava nain na koji pojedinac doivljava svoju socijalnu okolinu, dok kultura istie proces stvaranja te socijalne okoline od strane skupine pojedinaca.

42

4. TEKST

MOTIVACIJA
3.3. Ljudski faktor motivacija za rad Motivacija je uz sposobnosti, vjetine i znanja, trei ljudski faktor koji znaajno odreuje radni uinak. Naime, posjedovanje potrebnih sposobnosti, vjetina i znanja koje zahtijeva neko radno mjesto ne daje i uspjenost, odnosno ak te osobine uope ne dovode do aktivnosti ovjeka. Da doe do aktivnosti poptrebene su odreene nutarnje pobude i odreeni vanjski poticaji. Potrebe ovjeka u najirem smislu ine unutranje pobude na aktivnost, a ciljevi koji se aktivnou nastoje realizirati ine glavne vanjske poticaje. Motivacija se iroko moe definirati kao: sve ono to dovodi do aktivnosti, to tu aktivnost usmjeruje i to joj odreuje intenzitet i trajanje. (Bujas, 1964) O vrsti, intenzitetu i stabilnosti motivacije zvisi, to e ovjek raditi i koliko e u radu ispoljiti zalaganja, upornosti i ustrajnosti. Zbog toga je jasno da motivacija znaajno djeluje na radni uinak. Udio motivacije u proizvodnosti rada nesumnjivo je vei od ostalih subjektivnih faktora jer ima vanu ulogu pri oblikovanju sposobnosti i pri stjecanju vjetina i znanja. Obnavljanjem odreenih aktivnosti dolazi i do dalje potrebe za takvim aktivnostima, a postignuti ciljevi umjesto da uspostave ravnoteu kao kod biolokih potreba podiu tenje na sve vee razine. Cijelo jedno podruje psihologije rada je obiljeeno bavljenjem problemom radne motivacije: zato ovjek radi? O odgovoru na to pitanje ovisi i odgovor na druga pitanja kao: (1) (2) Kako poticati ljude na vee zalaganje u radu? Kako organizirati rad da zadovoljava osnovne ljudske potrebe? Time se bave oni, - koji ele poboljati produktivnost, - koje interesira humanizacija ljudskog rada

No ta pitanja ustvari zahtijevaju odgovor na ono temeljno pitanje zato ovjek uope radi? Nekima se to ini banalno pitanje jer pretpostavljaju da ljudi jednostavno rade da zarade lovu: po toj koncepciji ljudi su isti materijalisti. Takav stav je doao do pune primjene u Taylorovskom sistemu miljenja, a on postoji kod nekih i danas. Meutim, to je jedan dosta jednostavan stav, a u suprotnosti je sa dva temeljna zakljuka do kojih se dolo: (1) (2) Niti jedna lj. aktivnost nije pokretana samo jednim motivom ve itavim sklopom manje ili vie vidljivih motiva Ti motivi nisu univerzalni, tj. razlikuju se po sredinama, pojedincima, grupama.

Prema jednoj definiciji motivacija je stanje ili ponaanje pobueno unutranjim potrebama u samom organizmu i upravljeno prema nekim ciljevima koji te potrebe mogu zadovoljiti. (Petz, 1987). Iz te definicije vidljivo je da dva initelja potiu ljude na aktivnost: (1) Unutranje potrebe - sainjavaju nutarnje pobude na aktivnost, a predstavljaju doivljaj neravnotee (fizioloke ili izmeu ovjeka i njegove okoline). Potrebe predstavljaju uvijek nedostatak, a to se na subjektivnom planu iskazuje kao poriv, interes Potrebe se mogu podjeliti na biotike (uroene glad, e, spavanje, disanje itd.) i steene (potreba za itanjem, izvravanjem navika itd.), a steene se dalje mogu podijeliti na socijalne i osobne. Vanjski ciljevi - koji se aktivnou nastoje dosei, predsavljaju glavne vanjske poticaje.

(2)

Potreba postaje motiv kad potakne organizam ka nekom cilju. Cilj je objektivni aspekt motivacione situacije. Kad on potakne organizam na aktivnost postaje poticajem. Da bi dolo do motivacije potrebna je dakle neravnotea (potreba) i cilj, a intenzitet motivacije ovisi o intenzitetu potrebe i privlanosti cilja. 3.3.1. Situacije koje osobito utjeu na motivaciju ljudi na radu su:

43

(1) (2) (3) (4) (5)

pohvale i ukori konfliktne situacije takmienje suradnja plaa

(1) Pohvale i ukori

Ispitivanja kako pohvale i ukori utjeu na motivaciju su pokazala da su pohvale vrlo snaan, pozitivan poticaj na aktivnost, dok ukori redovito smanjuju zalaganje a time i radni uinak. Davanje priznanja u obliku pohvala, nagrada i unaprijeenja potie ljude na aktivnost zbog toga to se time zadovoljava njihova potreba za afirmacijom vlastite linosti pred sobom i pred drugima. Nagrada je kako istie Maier vrlo uspjean motivacioni poticaj zbog toga to usmjerav aktivnost prema savim odreenim ciljevima, dok kazna ne potie direktno na aktivnost, ve ili spreava da do aktivnosti doe ili indirektno sili ovjeka na posao koji sam po sebi ne dovodi do zadovoljstva. Neugoda doivljena uz kaznu moe se vie povezati uz samu osobu koja ju je primjenila nego uz sam in, pa tako umjesto da slui kao regulator ponaanja moe dovesti do kvarenja odnosa meu ljudima a samim tim i do slabljenja motivacije. Ukori i kazne naruavaju poloaj ovjeka u njegovoj drutvenoj skupini i predstavljaju napad na potrebu za samopotovanjem. Doivljaj uspjeha ili neuspjeha u nekom poslu u uskoj je vezi s pohvalom ili ukorom. Ono to e ovjek smatrati uspjehom odnosno neuspjehom zavisi prije svega o tome to on od sebe oekuje u nekom poslu tj. od njegove razine tenji. Pokusi su pokazali da kad je ostvareni rezultat manji od onog koji je osoba predvidjela razina tenji se smanjuje. S druge strane pod utjecajem uspjeha razina tenji raste a usporedno s tim raste i napor da se vii ciljevi postignu. Ako je prosjeni uspjeh drugih vei od vlastitog rezultata onda se razina tenji die.

(2) Konfliktne situacije

ovjek se nalazi u konfliktnoj situaciji kad ga unutarnje potrebe ili vanjski poticaji potiu na neku aktivnost koja se ne moe aktualizirati bez zapreka ili potekoa. Ponaanje koje dovodi do uspjenog smanjenja unutranje napetosti i do zadovoljenja potrebe a da pri tom pojedinac ne zapadne u novu konfliktnu situaciju se zove prilagoeno ponaanje. Ako se ovjek due vremena nalazi u situaciji da ne moe zadovoljiti potrebe ili u izbornoj situaciji izmeu kontradiktornih motiva tada dolazi u stanje emocionalne napetosti, nemira i nezadovoljstva koje se zove frustracija. Oblici ponaanja tipini za frustraciju su agresija, regresija, fiksacija i rezignacija.

(3) Takmienje
Psiholoka analiza razine tenji je pokazala da je stupanj zalaganja ovjeka u poslu pod velikim utjecajem onog to on od sebe oekuje i onog to postiu drugi ljudi koji rade na istom poslu. Ta regulacija napora i zalaganja oblik je spontanog takmienja sa samim sobom i drugima. Da bi se ostvarilo takmienje sa samim sobom pojedincu se treba omoguiti uvid u vlastite rezultate, jer su ispitivanja pokazala da je poznavanje vlastitog uspjeha ak i kad nema posebne nagrade dovoljno jak motivator da se povea individualna proizvodnja. Takmienje s drugima je jo uspjenije jer je vrijednost uspjeha poveana time to i drugi tee istom cilju. Zbog toga je opravdano organizirati takmienja meu skupinama s tim da meu pojedincima nema znaajnih razlika u njihovim mogunostima da ne bi dolo do frustracija ili podcjenjivanja drugih. Doivljaj malih razlika u korist as jedne pa es druge skupine stvara takvu unutranju napetost koja

44

povoljno djeluje na zalaganje skupina. Ukoliko doe do doivljaja velike razlike meu skupinama motivacija slabi i kod skupine koja stalno pobjeuje i kod skupine koja gubi.

(4) Suradnja
Suradnja je oblik grupnog ponaanja kod kojeg postoji koordinirani napor lanova sa svrhom postizanja meusobno dijeljivih ciljeva. Suradnja je vaan motivator jer predpostavlja da je svaki pojedinac usvojio grupne ciljeve kao svoje vlastite. Isto tako je svaki pojedinac u grupi u veliko mjeri zatien od frustracije jer je odgovornost za neuspjeh podijeljena. Uska suradnja meu radnicima podrazumijeva i donoenje grupnih odluka za koje je praksa pokazala da su izrazito uspjenije od bilo kakvih savjeta ili poticaja izvana.

(5) Plaa
Plaa je materijalna protuvrijednost za izvreni rad, a novac je ope motivaciono sredstvo jer se putem njega mogu zadovoljiti razliite potrebe. Plaa prema vremenu rada se upotrebljava u situacijama gdje je tehniki nemogue odrediti toan uinak nekog rada, tj. gdje su radni zadaci tako raznoliki da se rad ne moe opravdano normirati. Takvim sistemom se ne uzimaju u obzir nejednake sposobnosti, struna sprema i razliito zalaganje radnika na poslu, te ne potie individualnu samoinicijativu. Plaa prema radnom uinku intenzivno potie ljude na zalaganje na poslu te znaajno podie produkciju vie u kvatitativnom nego kvalitativnom pogledu. Moe se primjeniti samo u onim radovima gdje je mogue tono utvrditi radni uinak. Taj sistem esto dovodi do velikih razlika u zaradi to moe negativno djelovati na moral slabijih i prosjenih radnika. Isto tako moe toliko stimulirati radnike da prijeu razumsku stranu napora to dovodi do premorenosti i duljeg smanjenja sposobnosti za posao. Premijsko nagraivanje predstavlja kombinaciju osnovne plae s posebnim premijama kad su neke radne vrijednosti ostvarene u poveanoj mjeri. Iskustvo je pokazalo da je stimulativnije davati individualne nego kolektivne premije, te da je neposredno nagraivanje bolje od onog na kraju godine. Zakljuak: Sve u svemu neposredni uinak je najvei kod plae po komadu, neto slabiji kod bonus sistema a najslabiji kod plae prema vremenu rada. EXP.: Utjecaj razine motivacije i sposobnosti pojedinca pri razliitoj temperaturi obavljanja rada: postojale su 4 skupine ispitanika: visoko sposobni i visoko motivirani, visoko sposobni i nisko motivirani, nisko sposobni i visoko motivirani i nisko sposobni i nisko motivirani pokazalo se da kod visoko sposobnih i visoko motiviranih radnika je radnika je radni uinak daleko vei pri svim temperaturama s tim da poinje opadati pri temeraturi od 24 celzijusa.

to se tie teorija motivacije Campbell je 1976. godine teorije motivacije podijelio u tzv. sadrajne i tzv. procesne teorije. (1) Sadrajne teorije motivacije nam govore o sadrajima i vrstama naih motiva, tj. to sve ovjeka motivira odnosno koji su glavni motivatorni faktori u ovjekovu ivotu i radu (npr. koje su to temeljne ljudske potrebe). One na neki nain pokuavaju nabrojati to sve ovjeka motivira. (2) Procesne teorije motivacije nam pak govore koji procesi se zbivaju u ovjeku prilikom donoenja neke konkretne odluke, odnosno kako i u pojedinim sluajevima nastaje ovjekova odluka i zato je donesena ba ta a ne neka druga odluka. Sadrajne teorije motivacije (1) Taylor - Znanstveno upravljanje (plaa) (2) Pokret meuljudskih odnosa (dobri odnosi s kolegama) Procesne teorije motivacije (1) Edwards teorija odluivanja u ponaanju (2) Georgopoulos teorija put-cilj

45

(3) Maslow - teorija hijerarhije motiva (4) Herzberg - teorija dvaju faktora

(3) Vroom valencija i oekivanje (4) Porter i Lawler (dopuna Vroomove teorije) (5) Fishbein (slino Porteru i Lawleru) (6) Smith-Cramy (7) Adams teorija pravednost (prema Petz, 1987)

3.3.2. Sadrajne teorije motivacije 1. Taylor ovjek eli samo novac Taylor je ljudsku motivaciju za rad sveo samo na jedan jedini motiv, tj. na novac (a kad govorimo o drugima najvie kaemo o nama samima). To je kako kau Blum i Naylor koliko apsurdno, toliko bez sumnje i pogreno (Petz, 1987). Osim toga, kada bi i postojao samo jedan motiv u radu, on ne bi mnogo pomogao u predvianju ljudskog ponaanja jer isti motiv moe dovesti do razliitih ponaanja: netko zbog jake potrebe za novcem moe pojaano raditi, a drugi zbog te iste potrebe moe krasti! 2. Maslowljeva teorija Maslow je svoju teoriju motivacije je predloio 1943. godne u lanku Theory of Motivation, a 1954. je izdao knjigu Motivation & Personality. Maslow je sve ljudske potrebe klasificirao u 5 nivoa: 1. fizioloke potrebe: Te potrebe su najosnovnije, najjae i najoiglednije od svih potreba ovjeka jer o njihovom zadovoljavanju ovisi preivljvanje opjedinca. To bi bile: potreba za hranom, vodom, kisikom, spavanjem, seksom, konstantnim odravanjem tjelesne temperature u odreenom rasponu, izluivanjem i senzornom stimulacijom. 2. Potreba za sigurnou: To su npr. potrebe za stalnou, redom, poretkom, strukturom, predvienou dogaaja u blioj i daljnoj budunosti. Ove se potrebe najbolje primjeuju kod male djece, ali i kod odraslih postoje i oituju se u potrebi za radom i financijskom sigurnou. ovjek je uglavnom po tome pitanju i sreen osim kad se radi o ratu, bolesti, porastu kriminala, prirodnim nepogodama. Njihovo nezadovoljavanje moe u najgorem sluaju rezultirati neurozom ili ak psihozom. McGregor je napisao knjigu Human side of Enterprise u kojoj reinterpretira Maslowljevu teoriju. On smatra da potreba za sigurnou je vrlo vana u industrijskoj psihologiji kad se ne zna da li e se zadrati posao ili ne kompetitivna situacija po pitanju sigurnosti i trajnosti zaposlenja; samovolja pretpostavljenih; kadrovska politika. 3. Potreba za ljubavlju i pripadanjem: ovjek dalje ima potrebu da sa drugim ljudima realizira odnos koji ukljuuje odanost, privrenost, intimnost i ljubav. Radi se zapravo o tenji za prevladavanjem osjeaja izolacije i usamljenosti. Maslow smatra da je ljubav osnovni uvjet za zdrav razvoj pojedinca (prema Fulgosi, 1987). Ljubavni odnos ne temelji se kako je to Freud smatrao na seksualnom nagonu, ve je to jedan zdrav odnos koji ukljuuje meusobno potovanje, divljenje i mesobno povjerenje. Ljubav stvara kod pojedinca osjeaj vriejdnosti i ispunjava ga osjeajima prijateljstva, punoe i korisnosti. McGregor smatra da nezadovoljenje ove potrebe dovodi do otpora prema radnoj organizaciji, antagonizma. 4. Potreba za cijenjenjem: Zapravo postoje dvije skupine potreba: a) potrebe za samopotovanjem - to znai da pojedinac sam sebe eli smatrati dobrim, vrijednim, uspjenim, jakim, nezavisnim od drugih i sl. - ije zadovoljenje rezultira samopouzdanjem. b) potrebe za potovanjem od strane drugih ljudi - ukljuuju elju za panjom drugih ljudi, reputacijom, statusom, prestiem, priznanjem i sl - ije zadovoljenje razultira osjeajem vlastite vrijednosti. Maslow

46

smatra da je najzdraviji osjeaj potovanja vlastitog ja onaj koji se zasniva na respektu drugih ljudi kada je taj respekt zasluen radom, a ne umjetno proizveden. Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, vrijednosti, a nezadovoljenje do inferiornosti i slabosti. No, one su naalost vrlo rijetko zadovoljene jer ovjek neprestano trai njihovo zadovoljenje. Utvreno je da postoji pozitivna korelacija izmeu intenziteta i stupnja njezinog zadovoljenja tj. to osoba vie udovoljava nekoj potrebi to ta potreba za nju postaje vanija. 5. Potreba za samoaktualizacijom: Ova potreba se nalazi na vrhu hijerarhije potreba i njeno pojavljivanje ovisi o zadovoljenju potreba sa niih razina. Samoaktualizacija predstavlja najvii mogui motiv ovjeka. Radi se zapravo o tenji ili potrebi ovjeka da postane totalna linost u skladu sa svojim mogunostima, tj. da realizira sve svoje mogunosti, talente i potencijale. Kao konani cilj, taj pojam se odnosi na odreeno psiholoko stanje koje pojedinac u svom razvoju treba postii. Ako samoaktualizaciju shvaamo kao proces, radi se o postupnom razvoju i realizaciji svih moguih potencijala ovjeka. To je kretanje od jednostavnih struktura prema diferenciranim i bolje integriranim strukturama, kretanje od zavisnosti prema nezavisnosti od drugih, od fiksiranosti i rigidnosti prema slobodi. Dakle, neku osobu moemo smatrati samoaktualiziranom ako je ona postala sve ono to je mogla postati (npr. muziar ne svira samo zato da zaradi i da se istakne nego i zato to uiva u usavravanju vlastite umjetnosti). Te potrebe nisu paralelno organizirane, ve je organizacija hijerarhijska. To znai da su neke potrebe primarniije od drugih, i njihovo zadovoljavanje je vanije i prethodi zadovoljenju drugih potreba. Prema tome, potrebe koje su na prvom nivou hijerarhijske organizacije su najprioritetnije potrebe. To su fizioloke potrebe. Tek kada su te fizioloke potrebe zadovoljene mogu se pojaviti i zadovoljavati potrebe koje su na drugoj razini, i tek nakon njihovog zadovoljenja pojavljuju se u svijesti pojedinca potrebe na treoj razini, zatim one na etvrtoj i konano, zadovljenjem svih prethodnih potreba pojavljuje se potreba za samoaktualizacijom koja se nalazi na vrhu hijerarhije. Meutim, Maslowljeva formulacija da se nova via razina potreba pojavljuje tek kad se nia zadovolji ne znai da se radi o skokovitim promjenama. One se prepokrivaju i meuzavisne su: neka via potreba se pojavljuje prije nego to je prethodna zadovoljena.
PO T OV AN JE SA Ta hijerarhijska organizacija potreba je zajednika za sve ljude, pri emu vrijedi da to su neke M OO potrebe na nioj razini, to su one slinije kod razliitih ljudi. Osim toga, potrebe koje su na viim ST razinama u hijerarhiji su specifino ljudske VA potrebe, a manje ivotinjske, i one su karakteristine za RE NJ E ljdsku vrstu. Iz toga slijedi da to je pojedinac uspjenije uspio zadovoljiti potrebe ne nioj razini i to su njegove potrebe na vioj razini, to taj pojedinac vie izraava svoju individualnost, svoj humanitet ili ljudskost i psiholoko zdravlje.

LJ RS UB IG FIZ E AV UR IO NO L LO ST A K E TI PO V TR N EB E A

S N A G A M

Maslowljeva teorija potvruje i tzv. motivacioni ciklus ponaanja prema kojem ovjek kada postigne eljeni cilj, samo neko vrijeme osjea ugodu i nema novih potreba, ali se ubrzo poinju javljati nove elje i potreba za ciljevima koji su vii od prethodno postignutoga.
R A Z V

U suvremenom drutvu 89% fiziolokih potreba je zadovoljeno, 70% sigurnosnih, 50% drutvenih, 40% cijenjenja i samo 10% samoaktualizacije. O J Ova teorija je danas dosta dobro prihvaena ula je u programe amerikih biznis kola. Sluila je za okvir raznih istraivanja u podruju motivacije rada koja su se bavila ispitivanjem problema: u kojem stupnju su razliite razine potreba zadovoljene kod razliitih kategorija ljudi. U osnovi tih istraivanja lei vie-manje eksplicitna pretpostavka da e motivacija za rad i radni uspjeh biti to vea to je vee zadovoljenje potreba, pogotovo onih viih u hijerarhiji. Rezultati su pokazali da se to ne moe dokazati: sigurno je samo to da je odnos izmeu motivacije, radnog uinka i zadovoljenja pojedinih potreba suvie kompleksan, a ne moe se pretpostaviti da e zadovoljenje potreba samo po sebi dovesti do poveanja rad. uinka. ERG teorija - Postoji i modifikacije Maslowljeve teorije (Alderfer, 1969, 1972) tzv. ERG teorija (Egzistencija, Relatedness, Growth) koja sadri tri faktora: egzistencijalne potrebe (hrana, voda, plaa, radni uvjeti), potrebe pripadnosti (suradnja, protpostavljeni, obitelj, prijatelji itd.) i potrebe rasta (osobni rastu i razvoj na svim podrujima, kreativnost itd.).

3. Herzbergova teorija ili teorija (ne)zadovoljstva u poslu

47

Objavljena je u knjizi Rad i priroda ovjeka (1966), a naziva se i teorija dvaju faktora ili higijenska teorija. Herzberg, Mausner i Snyderman proveli su strukturirani intervju na uzorku od 200 inenjera i knjigovoa iz devet poduzea, te su od njih traili da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staa u vezi s poslom osjeali vrlo dobro ili vrlo loe. Ti odgovori su snimljeni i onda analizirani, tj. rastavili ih na niz jedinica, a svaka se odnosi na neku specifinu sitauciju na poslu. Takvih jedinica je bilo 5000 i one su uz pomo analize sadraja klasificirane u 20 kategorija: postignue, priznanje, rad po sebi, odgovornost, napredovanje, plaa, meuljudski odnosi, tehnika kontrola, politika i administracija kompanije, radni uvjeti, osobni ivot Usporedili su koliko se puta pojedine estice javljaju u tim kategorijama uz slabo i uz dobro osjeanje na poslu. Zatim su te kategorije s obzirom na to da li su preteno povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom rarzvrstane u dvije skupine. Tako je dobiveno sljedee:

Faktori zadovoljstva postignue priznanje sam rad odgovornost mogunost napredovanja

Faktori nezadovoljstva plaa meuljudski odnosi s pretpostavljenima meuljudski odnosi s kolegama tehnika kontrola politika i administracija poduzea radni uvjeti

Na temlju tih analiza autori su zakljuili sljedee: (1) Neke od dobivenih 20 kategorija su povezane sa zadovoljstvom, dok su druge povezane sa nezadovoljstvom, tj. postoje dvije grupe faktora: a) faktori zadovoljstva = motivatori b) faktori nezadovoljstva = higijenski faktori (2) Kao to se vidi iz tabele motivatori se odnose na sadraj posla (job content) a higijenski faktori na okolne uvjete (job context). Prvi od tih faktora su dakle intrinzini, a drugi ekstrinzini faktori. Jedino optimalno zadovoljenje motivatora moe dovesti do aktivnog zadovoljstva na poslu, ali Zadovoljstvo neostvarenje motivatora nee dovesti do aktivnog nezadovoljstva, ve samo do toga radnici M OT nee postojati aktivno zadovoljstvo! Analogno, postojanje nepovoljnih higijenskih (okolinskih) IV faktora dovest e do aktivnog nezadovoljstva, no ako teAT faktore odstranimo (odnosno OR I Nema uspostavimo i najpovoljnije higijenske faktore) onda radnici nee biti i aktivno zadovoljni, ve zadovoljstva e prestati biti nezadovoljni.
Nema Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu dakle suprotni poloviHIistog kontinuuma, ve su to dvije GIJ nezadovoljstva EN Nezadovoljstvo razliite i nezavisne dimenzije, tj. suprotno od zadovoljstva je nepostojanje zadovoljstva, a SK I suprotno od nezadovoljstva je nepostojanje nezadovoljstva. FA
KT OR I

(3)

(4)

STUPANJ PRISUTNOSTI FAKTORA

Herzberg na temelju tih rezultata zakljuuje da postoje dvije osnovne vrste ljudskih potreba: (1) (2) potreba za samozadovoljenjem tj. samoispunjenjem potreba za izbjegavanjem boli

Ova teorija je dvofaktorska jer je Herzberg potrebe reducirao na dva faktora, tj. dvije potrebe. Kad bi Herzberg bio u pravu to bi znailo da stvarno poboljanje motivacije u radu moemo postii samo razliitim obogaenjem rada (vea odgovornost, kompleksni rad), ali poveanjem plae i dr. poboljanjima okolinskih uvjeta ne moe se dovesti do poboljanja motivacije na radu. Prigovori:

48

(1)

Teorija daje previe jednostavan i jednostran pregled ljudskih potreba i mehanizama zadovoljstva i nezadovoljstva. Herzbergova teorija je vie svakodnevna, kolokvijalna po razini znanstvenog ostvarenja. Teorija nije konzistentna s rezultatima mnogih autora. Herzberg i suradnici nisu uzeli u obzir rezultate drugih autora. Zatim samo oni autori koji su uzeli isti postupak kao i Hezberg i sur. su dobili iste rezultate, ali se nekim drugim suvislim metodama teorija ne moe dokazati. Vroom smatra da u situaciji struktuiranog intervjua osoba u prvi plan stavlja sebe kad govori o zadovoljstvu, a kad govori o nezadovoljstvu onda isplivaju vanjski faktori, a ne tereti sebe. Radi se dakle o dobro poznatom obrambenom mehanizmu u frusraciji, tj. racionalizaciji. To je razlog za isplivavanje higijeniara.

(2)

(3)

Pozitivne strane ove teorije su da je ona potakla mnoga istraivanja o zadovoljstvu na poslu. Zatim Herzberg je rasistio razliku izmeu pojmova job content i job context, dakle izmeu intrinzinih i ekstrinznih aspekata posla. I konano teorija je pomogla roenju vanog ergonomskog pokreta, koji se zove Job Enrichment - trend obogaenja rada.

Opi kritiki zakljuak o sadrajnim teorijama motivacije jest, da poznavanje onoga to ovjek eli, nije dovoljno za objanjavanje njegovog motiviranog ponaanja, jer on ne radi uvijek ono to bih elio uiniti. 3.3.3. procesne teorije motivacije Usmjerene su na proces odluivanja i na glavne varijable koje taj proces odreuju. Svaka teorija nije iskljuivo procesna ili sadrajna: sadrajne teorije dominantno govore o sadraju, a procesne teorije o procesu. Tako se moe rei da su te dvije vrste teorija komplementarne. Sadrajne teorije motivacije su dominirale u psihologiji rada 50-tih i 60-tih godina, a 70-tih su dominaciju preuzele procesne (i do danas). To dakle nisu suprostavljene teorije, one se nadopunjuju. Razvili su ih uglavnom ameriki autori 60-tih i doraivali 70-tih. Meu nizom slinih modela najee se spominju: Vroomov model, Lawler i Porterov model (koji se objanjava u Petzu). Osnovna logika procesnih teorija motivacije je da ovjek procjenjuje a) dobit iz razliitih aktivnosti (to odreuje privlanost, valenciju cilja) kao i b) vjerojatnost dobivanja tog ishoda - te se odluuje za onu aktivnost koja mu neto ili najvie donosi. Aktivnost predstavlja dakle instrument za postizanje nekog eljenog ishoda, te se ove teorije nazivaju i instrumentalne teorije motivacije (Petz, 1987), a poto su usmjerene na proces odluivanja drugi naziv im je i teorije odluivanja. To su dalje i kognitivne teorije jer se pretpostavlja da ovjek odluku o akciji preteno donosi na osnovi intelektualnih (a ne emocionalnih procesa). Procesne teorije motivacije su takoer poznate kao VIE teorije jer koriste tri osnovna pojma kako bi objasnili proces odluivanja, a to su: Valencija, Instrumentalnost i oekivanje (expectance)

(VIE - teorije)

Pretee ovih modela su dva teoretiara koji su se bavili teorijom: Lewin i Tolman. Kurt Lewin pripadnik getalt kole koji je razvio dinamiku topoloku teoriju linosti teoriju polja: nae ponaanje ovisi o interakciji okoline i organizma. On govori o tendencijama (koje se prikazuju vektorima) i prikazuju snagu i smjer usmjerenosti nekog pojedinca prema odreenim ciljevima. Ciljevi u psiholokom polju jedinke imaju pozitivne i negativne valencije i u skladu s tim nas ti ciljevi privlae ili odbijaju. Valencija predstavlja psiholoku vrijednost, privlanu snagu silu nekog cilja, objekta, osobe ili bilo kojeg drugog dijela u ivotnom prostotu. Valencija moe biti pozitivna i negativna. Pozitivna dovodi do traenja objekta i njegovom pribliavanju, a negativna do izbjegavanja i udaljavnja

49

od objekta. Ponaanje (lokomocija) moe imati razliite puteve. Ono ovisi o prirodi ponaanja u organizmu i valenciji ciljeva. Tolman biheviorist koji je isticao svrsishodnost ponaanja. On unosi pojam intervenirajuih varijabli, a jedna od njih je upravo oekivanje. Oekivanje su informacije koje pojedinac ima o prirodi nekog cilja, tj. fragmenti iskustva, i ona predstavljaju "znanje" koje se odnosi na objekt - cilj, na prirodu, pravac i udaljenost cilja, te na moguu upotrebu tog cilja. Prve formulacije postavki teorije oekivanja objavljene su 1957. Georgopoulos & Mahoney & Jones Journal of Applied Psychology. lanak se zvao A path-goal Approach to Productivity u tom lanku autori izlau zato su neki radnici produktivni, a drugi ne. Kao objanjanje autori nude put-cilj hipotezu "ako radnik percipira visoku produktivnost kao put koji vodi ka ostvarenju njegovih osobnih ciljeva on e stremiti (intendirati) visokoj produktivnosti. I suprotno ako percipira nisku produkrivnost kao put koji vodi ostvarenju svojih ciljeva, onda e stremiti niskoj produktivnosti. Dakle, glavni faktor je radnikova percepcija ili oekivanje svsishodnosti ili instrumentalnosti ponaanja kao puta koji vodi ostvarenju eljenih ciljeva (zadovoljavanja potreba). To znai da je ponaanje, dakle rad pojedinca funkcija njegove racionalne proraunljivosti, tj. traenje najboljeg puta da se postignu eljeni ciljevi. Zbog toga motivacija za bilo koje ponaanje ovisi o:

a) o odreenim potrebama pojedinca koje se reflektiraju u ciljevima kojima tei i b) njegovoj percepciji relativne svrsishodnosti tj. instrumentalnosti da se taj cilj ostvari.
Ovdje su vane su 3 varijable: (1) razina potreba (relativna vanost svakog pojednog cilja) i (2) razina slobode u ponaanju (slobodno je ponaanje samo ako nema nekih barijera koje ga blokiraju, onemoguuju). (3) put-cilj percepcija to je glavna varijabla, a moe se amisliti kao psiholoka vjerojatnosti da e se cilj ostvariti, tj. da se moe ostvariti neki dobitak kao posljedica naeg ponaanja . Jednostavno reeno sve to skupa se reducira na pitanje: Koliko ja zapravo dobivam glede ostvarenja ciljeva ulaganjem napora u dato ponaanje? Na ponaanje se dakle gleda kao na rezultat jednog racionalnog kalkuliranja, prosuivanja. Kao to je reeno zbog toga se takve teorije nazivaju kognitivne teorije motivacije. Ovaj pristup su oni empirijski testirali u poduzeu i potvrdili ga. Ali bitno je da ovaj pristup sadri sve bitne elemente kao i druge teorije npr. teorija Vrooma i Lawlera i Portera. 1. Vroom - Teorija oekivanja 1964. godine u knjizi: Work and Motivation Vroom je integrirao i formalizirao postojee postavke i uobliio teorijski model svoje teorije. No, iako je to prva teorija oekivanja, ona sadra sve osnovne postavke moderne teorije oekivanja. Za razumijevanje te teorije treba poeti od kljunog koncepta, a to je: ISHOD (OUTCOME). Svako ponaanje ili aktivnost vodi ishodima, to su posljedice ponaanja. Odnosi se na sve mogue za pojedinca znaajne posljedice njegove aktivnosti (npr. dobar rad vea plaa, ali i vei umor i promjena u socijalnom stavu okoline (od zavisti do divljenja) i mogunost napredka). 1. Pojam: Prva kljuna varijabla u modelu VALENCIJU, a odnosi se na ovjekovu afektivnu orijentaciju prema ishodu: to je stupanj atraktivnosti, vanosti ishoda za pojedinca. Ona moe varirati od negativno (-) do neutralno (0)do pozitivno (+). Npr. visoka plaa ima pozitivnu valenciju za sve ljude, a umor ima negativnu valenciju, ali ne uvijek. Ona je subjektivna i ovisi o osobi kakvu e valenciju prema nekoj posedici (ishodu) imati. 2. Pojam: Druga kljuna varijabla je INSTRUMENTALNOST objanjava zato su neki ishodi vani za pojedinca i odakle im pozitivna i negativna valencija. Takoer, ishodi mogu valenciju imati i zbog anticipirane povezanosti s nekim daljim ishodima (npr. unaprijeenje u poslu moe za nekoga imati poztivnu valenciju, ne samo zbog samog promaknua, ve zato jer nam donosi veu plau, veu samostalnost u radu, tj. promocija je instrumentalna za postizanje vee plae i vee samostalnosti u

50

radu i veeg ugleda). Ta logika se moe provesti unatrag sve do aktivnosti koja dovodi do promocije (do zalaganja u radu dovodi do promocije, dovodi do vee plae). Vroom formulira svoju 1. propoziciju (formulaciju) s tim u vezi: Valencija nekog ishoda za nekog pojedinca je upravo proporcionalna algebarskoj sumi umnoaka valencija svih drugih ishoda i njegove instrumentalnosti za postizanje tih drugih ishoda:
n Vi Vj Iij broj ishoda j valencija i - tog ishoda (neke aktivnosti npr. zalaganja) valencija j - tog ishoda koji proizlazi iz ishoda i instrumentalnost ishoda i za postizanje svakog pojedinanog ishoda j

1. Propozicija:

Vi = (Vj I ij )
j=1

Npr. situacija izbora posla: ponuena su tri radna mjesta. Model pretpostavlja da bi pojedinac procjenjivao vrijednost svakog od tih triju radnih mjesta, tj. formirao V(alenciju) svakog pojedinog radnog mjesta (Vi) gledajui I(nstrumentalnost) svakog pojedinog posla (plau, povoljnosti) i valencije svih drugih posljedica vezanih uz to radno mjesto (Vj). 3. pojam: OEKIVANJE (engl. expectance) DEF.: "To je subjektivna percepcija ili procjena vjerojatnosti da e neka aktivnost zaista i dovesti do cilja" varira od 1 do +1. Iz toga slijedi: MOTIVACIJSKA SNAGA (FORCE) = kombinacija valencije i oekivanja. Vroom iznosi i 2. propoziciju: "motivacijska snaga neke osobe da izvede neku aktivnost upravno je proporcionalna sumi umnoaka valencija svih ishoda i njezinih oekivanja da e aktivnost dovesti do tih ishoda", tj.: 2. Propozicija: MS = Ei Vi ili MS = (oekivanje valencija) Ukratko: ovaj model je dakle izgraen tako da ga odreuju 3 komponente: (1) (2) (3) Valencija Instrumentalnost aktivnosti za postizanje ishoda Oekivanje vjerojatnost da e aktivnost dovesti do tog cilja (Vi definirano 1. postulatom)
MS Ei Vi motivacijska snaga oekivanje valencija

Ove tri komponente se kombiniraju mulitiplikativno i tako odreuju motivacijsku snagu. 2. Porter & Lawler (1968), a kasnije samo Lawler (173) dopunili su Vroomov model i izradili svoj model koji je ustvari najpoznatiji VIE model. Taj model pretpostavlja da se ovjekova motivacija da izvri neku akciju nalazi pod utjecajem:

a) njegovih oekivanja moe li tu akciju izvesti (tj. pretpostavljena vjerojatnost da e zalaganje

(Z) imati uinak (U) (dakle Z U),

b) njegovih oekivanja u vezi s ishodima te akcije (tj. pretpostavljena vjerojatnost da e neki

uinak aktivnosti (U) dovesti do konanog ishoda (I) (dakle U I) i

c) poeljnosti tih ishoda (tj valencije (V)).

Dakle, prikazano u obliku formule: Motivacija = (Z U) ((U I) V))
Z U I V zalaganje uinak ili efekt zalaganja konani ishod (rezultat) valencija (poeljnost)

51

Taj model je bolji zbog uvedene vjerojatnosti da neko zalaganje dovodi do nekog uinka (Z U) jer je tako mogue protumaiti situacije u kojima ovjek odluuje neto to se protivi njegovim preferencijama i vjerovanjima u ishod situacije. Naime, ovjek odabire onaj cilj koji je relativno najbolje rjeenje meu mnogim drugima, to ne znai da nas ono to radimo uvijek veseli i zanima, jer smo odabrali manje poeljno rjeenje ali je ono lake i vjerojatnije za ostvariti. Kritiari VIE - teorije - kau da ljudi ipak tako racionalno ne reagiraju, oni ne analiziraju mogue ishode dajui svakome neku valenciju i indeks vjerojatnosti i onda racionalno zbrajaju i mnoe te postupaju prema dobivenom rezultatu, ve reagiraju vie impulzivno, emocionalno i iracionalno. Meutim, oni koji zastupaju tu teoriju kau da, koliko god ljudi uzimaju u obzir irelevantne, pa i pogrene kriterije ostaje injenica da oni ipak odvagaju pojedine alternative i da se odluuju za onu koja im se ini najboljom, tj. realno ponaanje ljudi je u globalu ipak u skladu s tim modelom. Naime, provedena dugotrajna istraivanja podravaju taj model, to pak ne znai da se ljudi uvijek tako ponaaju. Istraivanja su takoer pokazala da postoji umjerena prediktivna valjanost modela, tj. naa mogue je u odreenoj (manjoj) mjeri prognozirati ponaanje ljudi.

3.3.4. Teorija postavljanja ciljeva Seneca: kada ovjek ne zna kojoj luci brodi ni jedan vjetar nije pravi vjetar. To je opa spoznaja da namjere usmjeruju motivirano ponaanje. Rayan: u knjizi o motivaciji navodi argumente o vanosti namjera: intencijsko ponaanje se nastoji odvijati do samog kraja. Zato postavljanje ciljeva ima znatan motivirajui uinak. Locke se takoer bavio se ovom tematikom demonstrirao je da postavljanje ciljeva djeluje na uradak on e biti bolji to su ciljevi tei i realnije postavljeni. Opi zakljuci: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) veliki broj laboratorijskih eksperimenata, terenskih istraivanja i korelacijskih istraivanja su u 90% suglasni u pretpostavljenom odnosu postavljanja ciljeva i uinka ciljevi utjeu na uradak tako to usmjeruju djelatnost, mobiliziraju energiju, produuju napor i motiviraju pojed. da razvije prikladne strategije ostvarenja ciljeva specifini i teki ciljevi vode boljoj razini uratka nego laki ciljevi, situacije bez ciljeva ili upute uradi bolje pretpostavka ostvarenja visoko postavljenih ciljeva je da izvrioci imaju te sposobnosti za postizanje razine uinka osim jasnih ciljeva treba i uvid u rezultate koje postie i povratna informacija da bi se imao vei radni uinak novac i dr. nagrade mogu poveati vezanost uz zadani cilj nema jednoznanih dokaza koji bi potkrijepili uvjerenje da su participacijom usvojeni ciljevi djelotvorniji od dodijeljenih ciljeva

Ova teorija je temeljito istraena i dokazi su jednoznani, njenom primjenom se u svakoj radnoj grupi moe ostvariti vei radni uinak.

3.3.5. Adamsova - teorija pravednosti (equity theory)

52

Ova se teorija naziva i teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni ili teorija socijalne usporedbe ili teorija jednakosti koju je postavio J. Stacy Adams (Adamsova teorija jednakosti). Njegove postavke imaju ishodite u teoriji kognitivne distance (Festinger) i u Komansovoj teoriji distributivne pravde. Polazi od teze da ljudi imaju potrebu da se prema njima postupa pravedno i fer, da budu pravedno nagraeni, opaaju kako prolaze drugi pojedinci, te ako zakljue da drugi primaju premalo ili previe osjeaju nelagodu i poduzimaju aktivnosti koje e je otkloniti. Glavna primjena je u organizacijskoj teoriji u odnosu pojedinac - organizacija (poseban odnos socijalne razmjene). Pojedinac neto ulae u razmjenu znanja, kreativnost, vjetine i iskustva, a dobiva od organizacije neke nagrade: plaa, status i priznanje, podrka Pojedinac eli da ono to ulae i ono to dobiva bude u ravnotei. Tu jednakost odreuje percepcija pojedinca, a ne realne vrijednosti, a ta percepcija je moderirana pojedinevom percepcijom dobivenog i uloenog kod znaajnih drugih ljudi s kojima se usporeuje. Adams smatra da nelagoda postoji kad osoba percipira da njegov ulog i dobitak nije jednak kao ulog i dobitak drugih. Bitan je jedino odnos a ne apsolutne vrijednosti. Primjeri su sljedei: a) jednakost b) nejednakost

Dp Dd = Up Ud
Legenda: Dp = osobni dobitak Up = osobno ulaganje

Dp Dd > Up Ud

Dp Dd < Up Ud

Dd = dobitak drugih Ud = ulaganje drugih

Kad omjeri nisu jednaki postoji disbalans i pojedinac postaje pun tenzije. Intenzitet elje za jednakou je proporcionalan koliini tenzije prouzroene tom nejednakou. ovjek nastoji da te odnose izjednai, a to nastojanje je zapravo motivacija u radu ija snaga je proporcionalna percipiranoj nepravednosti. Postoje 2 vrste nejednakosti: (a) Kad je osoba prenagraena. Tada osoba nije sretna (ali valjda nije ba ni strano nesretna), nastoji smanjiti tenziju: (1) povea svoja ulaganja (2) smanjuje ishode tj. prihvaa manju plau (3) promijeni interni standard (referenine osobe) (b) Kad je osoba premalo nagraena, tad pogotovo nije sretna (nije nesretna, nego ljuta): (1) smanjenje ulaganja i zalaganja (2) poveanje ishoda ili dobitaka (3) promjena standarda Empirijske provjere su pokazale da uinak potplaenosti ili preplaenosti ovisi da li su radnici plaeni po satu ili po uinku. Postavke teorije jednakosti su drugaije od teorija oekivanja. Teorija jednakosti predvia da ljudi ulau onu koliinu napora koja je usklaena s dobicima, a teorija oekivanja pretpostavlja da ljudi nastoje maksimalizirati dobitke. Vjerojatno su obje teorije u pravu, ali u razliitim situacijama. Praktine implikacije: (1) (2) Organizacije bi trebale nastojati pravedno nagraivati ljude u skladu s njihovim uinkom. Pojedinci procjenjuju svoje ishode na relativan a ne na apsolutan nain (usporeuju se s dr. osobama)

53

Na kraju treba rei da Adamsova teorija samo donekle pripada procesnim teorijama motivacije, i to po tome jer daje glavni mehanizam koji dovodi do ovjekove motivacije: taj mehanizam je percepcija nepravednosti. No, to je ujedno sve to je u toj teoriji procesno i ta nam teorija ne daje u ruke nikakvu metodu kojom bismo mogli zakljuivati na uzroke neke ovjekove odluke u drugim ivotnim situacijama, kada ne postoji usporeivanje s nekim drugim ovjekom. Istodobno, govorei o tome to ovjeka motivira - a to je percepcija nejednakosti ta se teorija ubraja u sadrajne teorije.

54