Konsep Balance Scorecard

PT. Unilever ndonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi
bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya
disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian
strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada
beberapa
metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan
dan
kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever ndonesia, Tbk.
memilih
megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key
performance
indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever ndonesia, Tbk. konsep
Balance
Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business
Strategy
dan Balanced Business Plan .
Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun
2000. mplementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era
sebelum
tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan
sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak
mudah
untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir
mencari
pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy , namun efektif
untuk

selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pe mikiran ini
mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep
Balance
Scorecard .
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem
nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan
masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis
dalam
periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan
dalam
bentuk Balanced Business Plan . Penerapannya dilakukan dari level korporat,
kemudian
diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana
implementasi. Diawali
dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak
hanya top-down , tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen
dan
rasa memiliki karyawan di setiap level.
Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik PT.
Unilever
ndonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas.
Sebagai
rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran,
operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan
dimulai
dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama.
Setelah
disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang

pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran

bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka
perusahaan
mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini
pada
akhirnya bermuara pada kolom keuangan.
Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator -nya. Dalam kolom
pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam
kolom
operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM
dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi
baru,
maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu
lembar,
paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting.
Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan
bahasa yang fun, fancy , tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah
dipahami.
Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight c onsumer
everywhere and
everyday, nurture with tender & loving care 'infant' business , dan seterusnya. Di divisi
SDM
dan organisasi, temanya empower our people and community .
Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan
dibuat
dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan
how ,
sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini

merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan
kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut
harus diterapkan secara excellent . Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi
individual
plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual
plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun
korporat. Hal ini
menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing- masing individu
dan bagian saling
mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi
bisnis.
Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever ndonesia, Tbk. juga unik. Hal
tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring . Pada
traffic
light system , terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna
merah
mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya
target,
dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang
berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu
lembar
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan . Perhatian direksi
difokuskan pada
strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah,
sedangkan
yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system , diterapkan pula
digital

monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai
gedung
kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari
sisi
penjualan berbagai divisi pemasaran ( home care, personal care, foods, dan ice
cream ).
Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti
setiap
level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya.
Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate
Strategic
Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer) . CFO berhubungan
dengan
Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator
dari
setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu
yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan
komunikator
yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan
pencapaian
target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda
(bukan di
divisinya sendiri). Untuk menjadi champion , mereka telah diberi training terlebih dahulu.
Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth , serangkaian
proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran
dan

pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever

Learning
Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training
Unilever
di kawasan Asia bersama-sama dengan ndia. Selain training bersifat kompetensi
teknis,
terdapat pula peningkatan hard and soft c ompetencies yang penting bagi
peningkatan
Kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas " make it mine
bahwa
setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan
orang lain. Ada lagi program " can do yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa.
Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance
Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan
Balanced
Business Plan di PT. Unilever ndonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-
angka
pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people
strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.


ImpIementasi penerapan BaIance Scorecard


Secara teoritis, Balance Scorec ard berfungsi mengukur kinerja dalam penerapan
strategi perusahaan dalam empat sudut pandang yaitu finansial, konsumen, proses
bisnis

intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor-faktor yang senantiasa harus

diperhatikan oleh perusahaan adalah :
How well is the firm continually improving and creating value along measures such
as
innovation, technological leadership, product quality, operational process efficiencies
How well is the firm sustaining and even improving upon its core competencies
and
competitive advantages
How satisfied are the firm's customers
Contoh bagan Balance Scorec ard yang biasa digunakan :









Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsur Balance Scorecard yaitu posisi
keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan.

!osisi Keuangan

Data keuangan :
Pertumbuhan penjualan sebanding 13%
Pertumbuhan laba bersih di atas 14%
Marjin laba bersih di atas 15%
Marjin laba kotor meningkat sebesar 0,5% menjadi 50,2%
Marjin laba usaha tetap kuat di atas 22% naik sebesar 0.6%
Divisi Home and Personal Care mencapai pertumbuhan penjualan 11%
Divisi Foods dan Ice Cream dengan pertumbuhan 19%
Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar tahun ini,
Pembagian dividen dengan seluruh pembayaran sebesar Rp1.640 miliar pada tahun
2007, Rp215 per saham, mengambil 83,5 persen dari laba bersih 2007.
Laba bersih 2007, yang mencapai Rp1,964 Triliun.
Capital Expenditure dialokasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal (capital
expenditure)

Konsumen
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur konsumen
adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat
loyalitas
konsumen. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever ndonesia,
Tbk.
berdasarkan unsur-unsur di atas.
Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh
PT. Unilever ndonesia sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai
produk

hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005,
yakni
32%; Buavita dan Gogo me memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletris
tampaknya
kondisinya hampir serupa. Produk toiletries, terutama yang kuat dan memiliki pangsa pasar
tinggi, pada umumnya tidak mengendurkan semangat iklan dan promosi. Hal ini
membuat
konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek.
Keberhasilan tingginya market share PT. Unilever ndonesia, Tbk. tidak lepas dari
keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha
memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi
kalau
bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Semua produknya diupayakan dapat
menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative piliha produk
yang

berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasan isi yang bervariasi (ukuran
sachet , dsb).
Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai
tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Dari hasil survei loyalitas
konsumen kali ini pun terbukti, produk-produk yang memiliki hubungan intens
dengan
konsumen, seperti PT. Unilever ndonesia, Tbk. melalui strategi promosi iklan above the
line
dan below the line , yang meraih penilaian tertinggi, tidak peduli produk itu secara
pangsa
pasar menurun, ataukah merupakan produk baru. Tahun 2007, tercatat 12 merek Unilever

yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategorinya, di

antaranya :
Blue Band (margarin); Bango (kecap); Sariwangi (teh celup); Clear (sampo); Rinso
(detergen);
Molto (pelembut); Lifebuoy (sabun mandi padat); Trika (pewangi dan pelembut
pakaian);
Citra (hand & body lotion) Pond's (sabun pembersih wajah) Rexona (deodoran) dan
sebagainya. Begitu pula perolehan ndonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk
Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi
kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga.
Sementara
itu, berdasarkan survei kepuasan konsumen atau ndonesia Customer Satisfaction
ndex
yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua
pada
2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Berdasarkan penelusuran riset
SWA,
penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun.
Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market
share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Customer
Loyalty
Index ( ICLI ) yang diraih produk-produk PT. Unilever ndonesia, Tbk. lebih tinggi
disbanding
produk lainya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung
seca ra
terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survei pasar, perencanaan strategi, action plan-
nya, implementasi di lapangan dan kemudian monitoring. Tidak banyak perusahaan
yang

menyadari langkah yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Y ang
dilakukan oleh PT. Unilever ndonesia, Tbk. dalam upaya menjaga loyalitas
konsumennya
adalah dengan mengenali dengan baik dan benar seberapa besar pengaruh loyalitas
atas
kontribusinya pada penjualan produk; tetap menjalin komunikasi dengan konsumen
baik
melalui promosi secara kontinyu maupun customer care (suara konsumen
unilever);
melakukan re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep
produk,
melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia
produk

atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan
memberikan point reward (memberikan hadiah) bagi konsumen setia. Hasil indeks
loyalitas
konsumen nasional di industri kebutuhan rumah tangga 85,4 dan toiletries 79,0. Hal
ini
mengindikasikan, konsumen produk di industry tersebut tidak akan gegabah berpindah
merek produk belanjaannya. Pada detergen misalnya, konsumen ternyata loyal
terhadap
merek-merek yang sedari dulu dipakainya: Rinso, Attack, dan So Klin.
!roses bisnis intern
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur proses bisnis
intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, serta peningkatan

kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Penjelasan selanjutnya akan

mengevaluasi
kinerja PT. Unilever ndonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas.
Secara global PT. Unilever ndonesia, Tbk. hingga saat ini, masih tetap memproduksi
35 brand. Dalam strategi portfolio merek, setiap perusahaan umumnya sudah memiliki
lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat.
pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah
penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Yang dipertimbangkan atas eksistensi
sebuah
merk produk adalah kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan
periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti
harus
dihilangkan serta tergantung pula pada strategi portofolio merek.
Persaingan di kategori produk consumer goods belakangan ini makin ketat. Untuk
mempertahankan posisi, PT. Unilever ndonesia, Tbk. telah menyiapkan serangkaian
strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak
behenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru yang sesuai
dengan
kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen tetap nomor satu. novasi produk
berdasarkan suara konsumen contohnya yaitu Taro Blitz didasari oleh tujuan
memenuhi
kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun (kelas 5-6 Sekolah Dasar) yang biarpun
masih kecil
ingin diperlakukan dewasa, teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu,
ini
untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa,
Royco

cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa
masakan non-MSG.
Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice
Cream pada tahun tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Setiap tahun terjadi penambahan
volume produksi sekitar 10 persen. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk
memenuhi
permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Untuk mempertahankan
kapasitas
produksi, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80
persen.
Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan
kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan
mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnya yang digunakan
untuk
melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan,
pembangunan
pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan. Padat tahun
2007, dilakukan pembangunan pabrik produk "skin care" di wilayah Cikarang.
!embeIajaran dan !ertumbuhan
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran
dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta
system
informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha.
Penjelasan
selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever ndonesia, Tbk. berdasarkan unsur-
unsur di atas.

Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha PT. Unilever ndonesia, Tbk. secara

moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan
kinerja
yang tinggi para pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan
mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang
dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komitmen
untuk
menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan
karyawan
demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap
individu.Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever
%raining Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat pelatihan semua
pegawai
Unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang
dapat
mengeratkan hubungan antar pegawai, seperti perlombaan-perlombaan atau piknik
bersama ke arena bermain keluarga, sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang
bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya. Misalnya pada tahun
2007,
PT. Unilever ndonesia Tbk. mengadakan acara untuk setiap divisi Sharing of Joy Annual
Conference, Family Days dan Pekan Olah Raga Unilever. Acara-acara dan
pertemuan-
pertemuan itu membantu meningkatkan semangat untuk menang di semua fungsi dan
divisi. Selain itu, PT. Unilever ndonesia, Tbk. memiliki komitmen yang baik dalam
melindungi keselamatan kerja pegawainya.
Teknologi system informasi manajemen juga amat penting untuk memastikan
pertumbuhan positif sebuah usaha. nvestasi untuk pengadaan perangkat teknologi

informasi berbasis teknologi SAP di seluruh lini bisnis yang telah dimulai tahun 2007
dan
selesai tahun 2008. SAP dengan singkatan dari " Systeme Anwendungen und
Produkte/System Applications and Products yaitu standard software atau ERP
(Enterprise
Resources Planning) yang merupakan market leader dari software untuk aplikasi
kegiatan
operasional perusahaan dari kota kecil Walldorf. Prinsipnya, dengan SAP semua
transaksi
perusahaan atau semua data yang berhubungan dengan perusahaan akan di record ,
diproses serta dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang
Financial
( Financial Accounting, Controlling, Enterprise Controlling, %reasury, Project System ,
dll),
Logistik ( Sales and Distribution, Material Management, Production Planning, Quality
Management, Plant Maintenance ), Human Resources, Cross solution (Workflow,
Industry
Solution), Advance Business Module (Strategic Enterprise Management, Supply Chain
Management, Customer Relationship Management , dll). Module SAP yang paling
primadona
saat ini adalah Business Intelligent (BI) atau SAP BW (Business Information
Warehouse ). ni
modul sulit karena ini semacam modul integrasi dari data-2 yang ada di-platform
business
di-manipulasi sehingga menghasilkan gold information bagi pengambil keputusan. Cara
kerja SAP BW kira-2 begini. ni tools yang digunakan untuk mengelola data base
dari

program SQL, Oracle atau DB2 (BM) untuk di-transfer menggunakan metoda (OLAP:
Online
Analitical Processing ) menjadi informasi dalam bentuk Dec ision Support System,
Executive
Information System, Management Information System . Hasil akhir dari BW adalah
laporan
untuk kepentingan Manajemen dalam bentuk Excel nteraktif, Crystal Report , atau
Web Explorer .

ConcIusion

Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya
merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik
jangka
pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik PT.
Unilever
ndonesia, Tbk. tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham,
namun
lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah,
melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan
kebutuhan masyarakat di berbagai segmen, sampai menjaga keterikatan loyalitas
konsumen.
PT. Unilever ndonesia, Tbk. menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan
cenderung menaik tiap tahunnya. Pada tahun 2007, terlihat adanya pertumbuhan penjualan
secara keseluruhan sebesar 13%, pertumbuhan penjualan masing-masing divisi
Home and

Personal Care sebesar 11% dan Food and Ice Cream sebesar 19%. Pertumbuhan
laba bersih
menunjukkan angka 14%, marjin laba bersih 15%, marjin laba kotor 50,2%. Arus kas
bersih
dari aktivitas operasi Rp2.250 miliar, dengan pembayaran dividen Rp1.640 miliar yaitu
Rp215 per lembar saham. Laba bersih Rp1,964 Triliun, laba bersih per saham Rp257.
Kondisi
ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam rangka melakukan pembayaran
dividen
kepada para pemegang sahamnya. Kecenderungan pertumbuhan posisi keuangan
positif
juga menjadi faktor yang mengindikasikan optimism peningkatan kemampuan
membayar
dividen untuk jangka waktu selanjutnya.
Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan
wilayah kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya, sosial
kemasyarakatan.
Praktek bisnis yang dijalankan PT. Unilever ndonesia, Tbk. diarahkan untuk
memberikan
nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Kebijakan-kebijakan
yang
menyangkut baik internal maupun eksternal selalu dipertimbangkan secara matematis
analitis logis atas kesemua faktor-faktor terkait, sehingga tidak ada salah satu pihak
yang
berpotensi merasa dirugikan. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi ndonesia,
perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi

persaingan sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua
pihak
baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok,
sampai
pemerintah. Sehingga niat PT. Unilever ndonesia, Tbk. dalam mewujudkan iklim
investasi
bagi ndonesia dapat terwujud.
Kebijakan maupun strategi yang diterapkan PT. Unilever ndonesia, Tbk. selalu
diupayakan consumer-based , memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan,
masukan, serta saran konsumen. Data konsumen tersebut diperoleh langsung baik
melalui
layanan konsumen ( customer service : suara konsumen), survey pasar maupun
pendekatan
business intelligence . Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen
setia
maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat, baik segmen
lapisan
masyarakat bawah, menengah maupun premium. Melihat kecenderungan positif dari
sisi
penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan secara optimis bahwa PT.
Unilever ndonesia dapat memenuhi setiap kebutuhan konsumen untuk segala
segmentasi
pasar.
PT. Unilever ndonesia, Tbk. tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi
memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah
membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri
consumer

goods . Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan

dengan
melakukan manuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki
misi
intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below
the
line melalui event-event baik on air mapun off air seperti pemberdayaan petani, ibu
rumah
tangga, layanan kecantikan gratis atau bahkan pemberian hadiah-hadiah tertentu
dengan
mekanisme yang tertentu pula. Sampai saat ini, strategi-strategi tersebut dinilai cukup
berhasil.
Keempat tantangan jangka panjang di atas, berangsur-angsur terlihat hasilnya. Hasil
tersebut diperoleh atas kerja keras semua pihak terkait, baik manajemen (di setiap
lini),
pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, pemerintah,
sampai
Unilever nternasional. Semoga perjalanan selanjutnya yang ditempuh PT. Unilever
ndonesia, Tbk. sebagai market leader industri consumer goods dapat berjalan baik
dan sesuai dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.

REFERENS
http://www.scribd.com/doc/19535494/Case-Analysis-Unilever-Tbk