Universidad Nacional de Rosario Facultad de Ciencias Polticas y RR.II.

Escuela de Comunicacin Social

TESINA DE GRADO
CAFESG: Creacin del rea de Comunicacin

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Universidad Nacional de Rosario Facultad de Ciencias Polticas y RR.II. Escuela de Comunicacin Social
TESINA DE GRADO

Tutora: Lic. Silvana Comba Alumna: Yanina Urquiza

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Carrera Ao y Plan: Licenciatura en Comunicacin Social. Plan 1996. Tema: CAFESG: Creacin del rea de Comunicacin Fecha de presentacin: Agosto de 2005

INDICE GENERAL

1. Introduccin .5 Objetivos ...6 2. Marco Terico ..7 Las organizaciones como fenmenos lingsticos ...8 El concepto de conversacin en las organizaciones .....9 Hablar y escuchar. ..10 La comunicacin es constitutiva de la organizacin13 La comunicacin es accin . ...14 Gestionar la comunicacin . ...15 3. Metodologa. 19

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4. Desarrollo. 22 Anlisis del contexto de la organizacin.22 Contexto general23 5. Descripcin de la organizacin..27 Resea histrica27 Ubicacin geogrfica. 28 Qu ES CAFESG? ...29 Autoridades y cargos. 31 Objetivos de Cafesg..33 6. Anlisis de la Organizacin..36 Entrevistas...3 7 Codificacin de las entrevistas: Categoras analizadas...39 Observacin participante.45 Distribucin fsica de la organizacin...48 Estructura de pblicos.49 Instancias de comunicacin presentes en la organizacin.52

7. Anlisis de la informacin relevada..59 8. A modo de conclusin64 48

9. Propuestas. .66 10. Acciones posibles: Estrategias de Comunicacin.72 11. rea de Comunicacin.80 12. Bibliografa consultada88

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1. INTRODUCCIN

La idea de este trabajo surge de una inquietud. Podemos desde la comunicacin realizar aportes en las tareas de gestin y planificacin de las organizaciones? Ms an si nos encontramos en una sociedad en estado crtico, que necesita de estas para su desarrollo? Al pensar que aportes podemos realizar actualmente y en el futuro quienes nos dedicaremos a la comunicacin institucional se me ocurre que puede ser la de indagar de qu manera las organizaciones pueden desempear sus acciones desde una mirada diferente a la tradicional. Reflexionar tambin, acerca de qu nuevo modelo de comunicacin en las organizaciones debe generarse para los tiempos por venir y que factores deben privilegiarse para cambiar la situacin de crisis en la que hoy nos encontramos. El objetivo de este trabajo es pensar la comunicacin como accin estratgica en la tarea cotidiana de las organizaciones, cuyo objetivo fundamental es brindar servicios y realizar obras pblicas en la comunidad en que estn insertas, con la idea de promover el crecimiento de la regin en aspectos econmicos, productivos y sociales. Tambin, indagar desde que punto de vista la comunicacin puede aportar en intervenciones orientadas a objetivos de planificacin.

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Se intentar dar cuenta de esto a travs de la respuesta a una demanda concreta: la creacin del rea de Comunicacin de CAFESG (Comisin Administradora de los Fondos Especiales de Salto Grande). sta es pensada como un rea que acompae las acciones de la organizacin. Se propone cubrir los requerimientos comunicativos internos y externos, con el objetivo de mejorar el funcionamiento integral de la organizacin. Especficamente la demanda de CAFESG consiste en: Establecer un rea que concentre todo lo referido a la comunicacin Planificar el aspecto comunicacional de las acciones que se llevan a cabo de manera cotidiana y eventual Involucrar a todo el personal en el proyecto de la organizacin Posicionar a la organizacin como la principal entidad ligada al desarrollo regional Mantener un contacto permanente con la ciudadana Mantener un contacto fluido con la prensa

OBJETIVOS General Dar cuenta de la importancia de la comunicacin en la gestin y planificacin de las organizaciones Especficos Detectar las necesidades comunicativas Disear el rea de Comunicacin Definir polticas de comunicacin a nivel institucional

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2. MARCO TERICO

Histricamente el hombre enmarc su vida social y sus acciones cotidianas dentro de las organizaciones. sta es una conclusin comn a la que han llegado diferentes autores que se dedican a estudiar el fenmeno organizacional y que aseguran, en este sentido, que no podra comprenderse al hombre como ser social sin considerar su interrelacin con las organizaciones. Los seres humanos han pertenecido a grupos y organizaciones formales e informales desde sus orgenes, de tal forma que sera imposible tratar de separar unos de otrasA partir del momento en que el hombre se une con otros para desarrollarse y diferenciar roles, funciones o tareas en beneficio mutuo, hablamos de una organizacin. (Martnez de Velasco Orellano, 1997, p.35)

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Son muchas las definiciones que podemos dar acerca de qu es una organizacin. Vivimos en una sociedad compuesta por organizaciones, unas ms tradicionales; otras que emergen ante situaciones coyunturales y que luego continan cumpliendo objetivos que no se planteaban en su origen; todo ocurre si pensamos que vimos en sociedades complejas y dinmicas que da a da nos presentan desafos. Muchas de esas definiciones comparten la visin de la organizacin como un espacio conformado por sujetos, que tiene una misin explcita dentro de la sociedad, desde la realizacin de un producto hasta la prestacin de un servicio. Se supone que para cumplir este objetivo, sus integrantes renen sus esfuerzos. As es como las organizaciones surgen, bsicamente, por una toma de conciencia de los seres humanos, al darse cuenta que uniendo recursos y potencialidades son capaces de lograr ms y mejores resultados de los que podran conseguir en forma individual. La teora organizacional tradicional ha visto desde siempre a la organizacin como un grupo de individuos, donde cada uno de sus integrantes est motivado en sus acciones por un conjunto de deseos individuales. De esta manera, las organizaciones se afirman como meras herramientas que nos permiten obtener lo que queremos como individuos. La organizacin es vista como un artificio a partir de individuos con creencias y deseos individuales. Por esta razn suele sostenerse que para lograr los objetivos de la empresa u organizacin los sujetos deben dejar de lado esas creencias como sus aspiraciones. Entonces, la organizacin se instituye cuando los individuos adoptan creencias y metas fijadas desde el exterior, hacindolas suyas. Para el desarrollo de este trabajo, me pareci interesante tomar como perspectiva de anlisis una teora que aborda desde un lugar diferente el fenmeno de las organizaciones Las organizaciones como fenmenos lingsticos

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A partir de aportes tericos que van desde la Investigacin operacional y la ciberntica aplicada a la Administracin de Staford Beer, el concepto de conversacin que toma de Maturana y Varela, y las teoras de los actos de habla que estudia la Filosofa del lenguaje; Fernando Flores propondr una innovacin radical. El abordaje de las organizaciones desde una nueva teora lingstica, que se afirma con los cambios dados en la filosofa del lenguaje. En esta teora de la comunicacin, el lenguaje, tiene un papel central pero no como herramienta descriptiva, sino como prctica articuladora de futuros con dos dimensiones: el lenguaje como constitucin de la realidad y como la forma en que la historia se manifiesta. En este sentido, retomar el aporte que Heidegger hace desde la Hermenutica. Contribucin fundamental para sostener la perspectiva desde la cual se analizar el fenmeno de la comunicacin. Entre los ms destacables el hecho de pensar el lenguaje como accin y ver que toda representacin surge de una interpretacin subjetiva. A su vez, la importancia del entendimiento como un fenmeno social donde confluyen, con igual relevancia, las instancias tericas y prcticas. En la organizacin nada ocurre sin el lenguaje Dos ideas sern centrales para entender la propuesta de Flores: 1) Las organizaciones estn conformadas por redes de conversaciones, que son redes de compromisos lingsticos, redes de actos de habla. 2) La esencia del lenguaje reside en un escuchar histrico que nos constituye como seres individuales y sociales en un espacio social compartido el ser humano no existe sin una sociedad histrica que le da significado y le da un ser, pero ese ser, al mismo tiempo, se manifiesta como individuo al responsabilizarse por su hablar y por el futuro que de ese hablar emerge. Son dos dimensiones distintas de mirar lo mismo, no es 54

que sean dos fenmenos; las dos expresan maneras constitutivas del ser. (Flores. 1996, p. 30)

La caracterstica esencial de los hombres es tener la capacidad de entablar conversaciones en las que se generan compromisos sociales a travs de actos de habla. De esta manera significamos el mundo en que vivimos a travs de nuestras declaraciones, promesas, de nuestros juicios. As creamos nuestro espacio social. Por estas razones, las ideas centrales que postula Flores al abordar el fenmeno de las organizaciones son que la comunicacin y la organizacin estn totalmente imbricadas. La organizacin permite o no la comunicacin y la organizacin se constituye a travs de la comunicacin. Preocupado por las dificultades y deficiencias que se producen en el momento de trabajar, Flores comienza a analizar el fenmeno desde las actividades cotidianas de las organizaciones, metodologa que fue posible gracias a las tareas que desarroll como consultor y gestor. El concepto de conversacin en las organizaciones En su obra Creando organizaciones para el futuro donde comenta su inicio en el abordaje del fenmeno organizacional, Flores expresa: Empec a darme cuenta de que en la vida diaria pasaba mucho tiempo conversando. Al comienzo ese conversar me pareca como un obstculo para el trabajo real. Pensaba que el trabajo real consista en calcular, organizar, programar sobre un escritorio, en una oficina, solo. Luego me di cuenta de que ese conversar era trabajo y que estas conversaciones tenan consecuencias. (Flores, 1996, p. 16)

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Esta reflexin se convierte en el eje central de su entendimiento de las organizaciones: el lenguaje est sumamente conectado con la constitucin, efectividad y la transformacin en las organizaciones, al posibilitar los compromisos humanos entre las personas. Esta es la ontologa constitutiva que Flores propone y que en el entendimiento previo de las organizaciones no exista. Este punto de vista considera a la organizacin como un fenmeno producido en el lenguaje, en declaraciones que son parte de nuestra propia historia. Esta definicin entiende, por lo tanto, a las organizaciones como fenmenos polticos. Lo que implica que las formas de convivir y de manifestarnos dentro de ellas, depende de nosotros mismos. Flores sostiene: El rasgo ms distintivo de nuestro enfoque consiste en que a travs de la comprensin lingstica de las organizaciones, llegamos a la pregunta acerca de cmo producir el fenmeno de la organizacin. (Flores, 1996, p. 40) Por este motivo para conocer a las organizaciones, es necesario indagar qu clase de conversaciones las constituyen, que clase de habla y escucha prevalecen en las mismas. El lenguaje es para Flores, bsicamente conversacin. Realizar conversaciones para la accin y conversaciones para crear posibilidades. Las conversaciones para la accin son aquellas mediante las cuales logramos que las cosas se hagan. Hay 4 acciones especficas que se dan en las conversaciones para la accin. Son las peticiones y promesas (que implican un compromiso de cumplimiento para quienes las realizan) y las afirmaciones y declaraciones. Las conversaciones para posibilidades, se diferencian en que producen oportunidades para comprometerse en una accin. Hablar y escuchar 56

Cada conversacin esta compuesta por dos acciones: hablar y escuchar y se apoya en una condicin ms general: el trasfondo de escucha compartido, que es lo que nos permite llegar a acuerdos y cumplirlos. El escuchar del trasfondo es lo obvio, lo que se supone sabido, de lo que no es necesario hablar. Tanto en las conversaciones para la accin como en las que se abren posibilidades se habla de lo que no es obvio. Cuando algo no se presenta como obvio se produce un quiebre conversacional que nos obliga a entablar una nueva conversacin para resolver o aclarar esa traba en el flujo normal de la conversacin. Este quiebre en las conversaciones, suele revelar la red de ayuda, es decir la red de relaciones necesarias para hacer nuestro trabajo. Dentro de las organizaciones ciertas personas poseen capacidades para hacer frente a los quiebres. Por las atribuciones de su cargo, poseen esta capacidad de resolver problemas. Seran por ejemplo: los coordinadores, supervisores o jefes. Flores destaca que cada integrante de la organizacin al realizar sus actividades, escucha, de manera natural un trasfondo de compromisos que ha adquirido en cuanto a individuo y en cuanto a integrante de la organizacin en un rea especfica. Adems entra en juego, en este escuchar, la interpretacin de lo que es una organizacin y de cmo su vida personal est relacionada con la misma. Desde el punto de vista lingstico, ese escuchar del trasfondo en la organizacin, trata de unificar las declaraciones inherentes al mbito de las posibilidades y compromisos dentro del cual sta opera. Segn Flores, una organizacin se mantiene unida mediante patrones de conversaciones recurrentes, y por el escuchar del trasfondo compartido. Lo que otros autores definen como la cultura o el conjunto de valores y creencias. Generalmente estas declaraciones fundantes suelen materializarse en el lema que definen en su comienzo de actividades las organizaciones o 57

empresas. Esta declaracin da cuenta claramente las clases de conversaciones que se pueden tener dentro de una organizacin. El hablar y el escuchar en la actividad cotidiana de la organizacin involucra dos posibilidades: permiten escuchar los compromisos permanentes en el trasfondo y permiten adelantarse a diversas situaciones, por ejemplo la resolucin de posibles conflictos. Para hacer tales declaraciones necesitamos identificar las reas de problemas recurrentes en la actividad en que se involucrar nuestra organizacin. Las mismas suelen estar visualizadas en la distribucin fsica de los despachos u oficinas. Esto graficar las lneas de conversaciones recurrentes dentro de la organizacin. Al decidir quin trabaja en qu oficina, estamos haciendo declaraciones polticas sobre las clases de conversaciones que sern posibles o imposibles en la organizacin. Las declaraciones de mbitos de posibilidades, en relacin con la declaracin de funciones, producen un trasfondo compartido a partir del cual cada miembro puede participar en la gran conversacin que caracteriza a la organizacin. Al entender a las organizaciones como fenmenos polticos escuchamos declaraciones de quines pueden hablar y cundo, de modo que sus palabras transmitan la fuerza de la accin, adems de quines pueden participar en tipos especiales de conversaciones. Estas son las atribuciones del cargo, una de las dimensiones principales de toda conversacin poltica. Los cargos se originan en los deberes y responsabilidades, a los que se comprometen los individuos en las conversaciones. En su punto de partida toda organizacin har declaraciones en relacin a las atribuciones que tendr cada cargo y que ubicar dentro del mbito de conversaciones que ya defini para s. Las declaraciones proporcionan la estabilizacin de los roles, esto es, las aceptaciones normales de peticiones recurrentes en mbitos recurrentes. 58

Dentro de la organizacin se previenen los problemas recurrentes con estructuras permanentes de ayuda internas y externas. La red de ayuda dentro de una organizacin marca su profundo rasgo social. Es una obviedad decir que los miembros de una organizacin realizan tareas diferenciadas. Las peticiones, promesas, declaraciones y afirmaciones que conforman una organizacin no son exclusivas de un momento especfico. Las peticiones y promesas son recurrentes La divisin del trabajo es la forma en que la organizacin configura sus dominios de posibilidades, problemas y promesas. La organizacin est estructurada de tal modo que son las conversaciones las que la interrelacionan desde el tope hasta su base para que sus compromisos polticos bsicos se concreten en acciones. Vale destacar que las distinciones principales de la estructura de la organizacin, tiene como correlato la distincin de diversos dominios de conversacin. Detrs de las diferencias jerrquicas entre el nivel ejecutivo, el nivel administrativo y operativo hay conversaciones que determinan funciones especficas, que deben convertirse en compromisos lingsticos diferentes Las conversaciones recurrentes que mantendrn los ejecutivos sern declarativas, enfatizando en los compromisos y posibilidades, en su mayora, las del nivel administrativo o de coordinacin se referirn a tareas de control de actividades cotidianas. Desarrollan constantemente conversaciones para crear posibilidades y para la accin. Determinan peticiones, responsables de acciones, plazos de ejecucin. El nivel operativo ser el encargado de escuchar esas peticiones y realizar promesas de cumplimiento. Esta compleja trama conforma la estructura de conversaciones recurrentes que definen a la organizacin. Al referirse al poder dentro de las organizaciones, Flores sostiene que no es una cosa. Sino, que es una atribucin que otorgamos a alguien. Definir quin tiene poder dentro de la organizacin es hacer un juicio. Dentro de la organizacin, decimos que alguien tiene poder cuando 59

comprobamos en ella la capacidad de abrir posibilidades de compromisos para otros. Pero lo ms importante a destacar es que, para que ese poder se materialice, es imprescindible que se escuche a quien tiene ese poder. La esencia de esta actitud reside en el escuchar. Lo que de verdad vale es qu declaraciones son escuchadas como legtimas y asumidas como compromiso. La comunicacin es constitutiva de la organizacin La comunicacin es entendida por Flores como la accin de generar compromisos sociales. Es escuchar las declaraciones polticas que posibilitan la existencia de una organizacin. Escuchar, tambin, las peticiones y promesas especficas que constituyen el funcionamiento diario de una organizacin. La comunicacin, el acto de escuchar, es la constitucin de la organizacin y no una herramienta del individuo para el intercambio de ideas y datos. (Flores, 1996, p. 69) La comunicacin es constitutiva porque la organizacin es un sistema de redes comunicacionales. Las redes son las distintas conversaciones que se producen en la organizacin y las conversaciones que mantiene con su entorno. Los actos de comunicacin quedan constituidos por la trama de actos conversacionales producidos como un evento del escuchar y de la interpretacin. La esencia de la comunicacin presupone un trasfondo de escucha y la relevancia de un mundo compartido. Conversar requiere de un acople que solo puede darse si se comparte el trasfondo de escucha y se cumplen las siguientes condiciones: Inteligibilidad: implica que nuestras expresiones sean entendidas correctamente. Tambin el evitar los malos entendidos por medio de explicaciones, aclaraciones, traducciones. 60

Verdad: para que los acuerdos sean legtimos los participantes de las conversaciones no deben dudar de lo que se dice. Si esto ocurre la solucin es la entrega de evidencias e informacin. Sinceridad: dice Flores el consenso se arriesga si hay acusaciones, mentiras, engaos Por esta razn debe fomentarse en la organizacin la confianza entre los miembros y la coherencia en las acciones. Legitimidad: evita que se ponga en tela de juicio el derecho de una parte para ejecutar ciertas acciones. Ser creble, cumplir con lo comprometido Las redes en la organizacin Dentro de la organizacin hay diferentes tipos de redes comunicacionales, que actan de manera complementaria o superpuesta y que dinamizan la accin de la organizacin. Podemos visualizarlas si observamos las distintas conversaciones (para la accin, para crear posibilidades, los compromisos) Autoridad: es la cadena de mando formal. Se presenta como la va que une o conecta a personas de diferente jerarqua Es el flujo comunicativo formal de la organizacin, lo que se ve representado en el organigrama.. Expertos en una tarea: es la red que agrupa la informacin necesaria para el cumplimiento de la tarea, cmo se deben hacer los trabajos, cmo deben resolverse ciertos problemas y dnde est ubicado el conocimiento experto dentro de la organizacin. Status: se refiere a la red que agrupa a los miembros de la misma jerarqua Circulacin de informacin: incluye toda la informacin sin importar la funcin. Amistad: podemos observar sentimientos de empata y confianza entre los miembros. Estas redes pueden extenderse a otros sujetos que no 61

forman parte de la organizacin. Es una de las redes ms abiertas, lo que se explica por el hecho de que la amistad puede trascender las diferencias entre status y posiciones. La comunicacin es accin! La visin que presenta Flores, descripta anteriormente, se relaciona con la concepcin de comunicacin a la que adherimos a lo largo de la carrera. Para comprender la actividad organizacional debemos comprender los actos de hablar y escuchar que tienen lugar en las organizaciones. Porque lo que la gente hace en las organizaciones, constantemente, es hablar y escuchar. As nombrado parece una accin simple. Pero si nos proponemos analizar que es lo que ocurre realmente descubrimos que en el cotidiano acto de conversar ponemos en juego historias previas, personales y culturales. Se encuentran las ideas de los otros, sus experiencias. Los aprendizajes y las prcticas. Toda esta trama compleja que define el significado de lo que decimos. Cuando escuchamos volvemos a confeccionar los mensajes. Pudiendo tambin darles un sentido nuevo segn nuestros intereses como oyentes. La mayora de las veces los usos en funcin de determinados intereses tienen semejanzas entre quienes pertenecen a los mismos grupos sociales y culturales que comparten lgicas, maneras de entender, y de actuar en el mundo. Esto nos lleva a afirmar que la Comunicacin, es un proceso que supera la mera transmisin de mensajes o datos. Dejamos de lado la concepcin que la explica como una accin lineal y pasamos a comprenderla como un momento donde entran en relacin diferentes procesos de la dinmica social. La comunicacin se afirma como una realidad esencial a la condicin humana, es un acto social vital, que forma parte de todas las relaciones sociales y culturales. La Comunicacin es la instancia donde quedan 62

comprendidas todas las acciones producidas por sujetos y en donde hay interaccin de lenguajes y fundamentalmente, produccin de sentido. La comunicacin implica, como experiencia, el vincularse con otros, el poner en comn, el compartir e intercambiar; y no el desarrollo de procesos mecnicos. La comunicacin, segn Maturana y Flores son seres humanos que entran en relaciones a travs de actos del lenguaje. Viviendo siempre en un trasfondo compartido de prcticas, compartiendo ciertos tipos de escucha interpretativa, comprometindose con la accin colectiva, la cooperacin, el discurso y el conflicto. (Bronstein y Gaillard,1995, p. 25) Cuando en la introduccin me refera a la manera en que los comunicadores podemos aportar a la gestin de las organizaciones pensaba en la manera en que debemos trabajar para dar cuenta de esta conceptualizacin en aquellos espacios que an siguen pensando en la comunicacin como una accin donde los efectos estaran garantizados por una intencin direccionada. Entender a la organizacin como un proceso de comunicacin, nos brinda la posibilidad de aportar desde all a las transformaciones en el mbito organizacional. Mas an si consideramos que las relaciones dadas entre los actores involucrados en una organizacin son posibles gracias a la comunicacin. En todos los procesos de interaccin heterogneos que se establecen, estar la comunicacin dndoles un sentido. Es a travs de ella como las personas pueden llegar al entendimiento, a la coordinacin y a la cooperacin, posibilitando el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. En el momento de intervenir en las organizaciones la comunicacin se afirma como una estrategia que tiende a promover procesos con el fin de lograr determinados objetivos. La comunicacin surge como una aliada de 63

la gestin, como un proceso que aporta al accionar cotidiano de la organizacin. Gestionar la comunicacin en sociedades dinmicas como la nuestra, implica incorporar una mirada estratgica en los procesos que llevamos a cabo. Gestionar la comunicacin Desde la comunicacin estratgica el objetivo principal que gua al comunicador es el de articular las diferentes lgicas que entran en juego en la organizacin, para poder potenciar su accin a travs de la negociacin. Este compromiso se logra trabajando desde la planificacin, la anticipacin, la visin estratgica y la gestin permanente. En esto, hay una corresponsabilidad de los integrantes de la misma para relacionarse entre si y con el entorno (otras instituciones y otros actores sociales). Desde la comunicacin estratgica se piensa a la comunicacin como espacio de movilizacin para la accin. Porque las organizaciones son espacios de accin. Si el objetivo de la intervencin en CAFESG es disear y planificar el rea de Comunicacin es fundamental contar con el conocimiento necesario sobre dicha entidad. Conocer por ejemplo qu tipo de organizacin es, cul es su funcin, que objetivos tiene, cmo funciona. Adems ser importante reconocer el entorno en que se halla emplazada y cmo se relaciona con el mismo. Toda organizacin est determinada por el tipo de acciones y de interacciones que realiza. A partir de esto cada organizacin presenta rasgos propios que harn posible su permanencia, siempre dinmica, en el tiempo. La Identidad de la organizacin tiene que ver con: Lo que la organizacin es 64

Lo que ella dice que es (La Comunicacin que la organizacin hace de su propia identidad)

En la Identidad entran en juego su historia, las formas en que piensa y desarrolla sus actividades cotidianas. Adems son elementos fundamentales de la Identidad los compromisos y valores que le dan origen y caracterizan a la organizacin. Sus creencias, las ideas que sostiene y a las cuales adhiere. Por esta razn, cada espacio organizacional se revela como nico y diferente. La cultura corporativa es el dispositivo donde la Identidad de la organizacin se materializa. Son los principios bsicos que las personas que conforman una organizacin comparten y aceptan, es decir, el Trasfondo de escucha del que habla Flores. La definicin de la identidad corporativa se convertir en el elemento bsico de la estrategia de imagen corporativa. La imagen de una organizacin ser entendida en este caso como un vnculo de satisfacciones mutuas donde ambos actores: organizacin y pblicos, perciben un beneficio. El vnculo est dado por un doble juego de intereses y necesidades. Las organizaciones estn insertas en un medio social conformado por diferentes sectores sociales con intereses y necesidades particulares. Segn el producto o servicio que ofrece y de acuerdo a la funcin que cumple como organizacin, se relaciona con pblicos definidos que integran ese medio social. La estructura de pblicos de una organizacin es el conjunto de pblicos con los que una organizacin tiene o puede tener relacin Es as como cotidianamente, entra en relacin con ellos. Los sujetos procesan informacin sobre la organizacin proveniente de diversas fuentes: a travs de la misma organizacin mediante su conducta y su accin comunicativa, la proveniente del entorno y tambin la de los medios de comunicacin. 65

Los sujetos van incorporando todo este bagaje y van conformando, junto a sus percepciones una estructura mental sobre la organizacin al otorgarle atributos diferenciadores. La imagen, es algo que se forma en los diferentes pblicos. Intervenimos en su conformacin a partir del desempeo integral de la misma. El rol del vnculo es fundamental ya que a partir del inters y del tipo de relacin entre la organizacin y los sujetos se formarn pblicos diferentes. Una vez identificados todos los pblicos con los que se relaciona la organizacin, se deber establecer cules son los pblicos claves, aquellos considerados como prioritarios porque con su accin pueden afectar decisivamente el funcionamiento o el logro de los objetivos corporativos de la organizacin. Voluntarios o involuntarios, la organizacin siempre esta produciendo mensajes, discursos, accionesTanto a travs de lo que dice (Accin comunicativa) como de lo que hace (Conducta Corporativa). Esta totalidad de recursos por los que una entidad llega a sus pblicos, recibe el nombre de Comunicacin Corporativa. La conducta corporativa de la organizacin comprende para los pblicos lo que perciben que la organizacin hace como lo que deja de hacer en su da a da. Esto se manifiesta en la conducta interna. Se tiene en cuenta la manera en que postula por ejemplo: su estructura organizativa, su poltica de recursos humanos; las estrategias que desarrolla, la forma en que cumple sus procesos, el estilo de la direccin y los sistemas de participacin. Tambin en la conducta externa que sostiene como institucin y que comprende las acciones que desempea a nivel sociocultural, poltico o econmico como integrante de la sociedad.

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La accin comunicativa de la organizacin es todo el conjunto de actividades que la organizacin planifica y elabora voluntariamente para transmitir un conjunto de mensajes. Todas las comunicaciones explcitas de la empresa. La comunicacin interna: Esta formada por las conversaciones entre las personas que integran la organizacin La comunicacin de servicios que realiza, es decir cuando habla de lo que brinda, de las acciones que realiza: sus programas, sus planes. La comunicacin externa se refiere a todos los mensajes que la organizacin transmite y mediante los cuales se presenta a la sociedad. Esta comunicacin de carcter institucional realizada por una organizacin tiene el objetivo de establecer lazos de comunicacin con los diferentes pblicos externos con los que se relaciona con la intencin de generar credibilidad y confianza en sus pblicos, buscando la aceptacin de la organizacin a nivel social. En ella estaran enmarcadas todas las acciones vinculadas a las relaciones pblicas: relacin con los medios de comunicacin, comunicacin de actos y actividades institucionales, publicidad institucional

3. METODOLOGA
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En este caso el tipo de investigacin que se realizar es exploratoria. Apuntando al anlisis de la organizacin desde un abordaje cualitativo. Este tipo de investigacin segn Ma. Antonia Gallart se desarrolla en base a: informacin observacional o de expresin oral y escrita, poco estructurada y recogida con pautas flexibles. (Gallart, 1992, p.108). Con esta metodologa se intenta captar la definicin de la situacin que efecta el propio actor social y el significado que este da a sus acciones. El anlisis consiste en el estudio comparativo de la conducta y el discurso de los actores dentro de un contexto determinado y en circunstancias situadas en el tiempo. Por esta razn el anlisis cualitativo tiene como caracterstica ser temporal e histrico. el investigador cualitativo entra en el campo munido de un problema, de una aproximacin conceptual que le seala rubros conceptuales amplios en los que centrar su inters y un lugar, escenario o categora de personas que le brindarn la informacin, a partir de los cuales desarrollar su estrategia de investigacin. (Gallart, 1992,121) En este sentido existen diferentes niveles de estructuracin, lo fundamental es tener la disposicin a enriquecer las hiptesis de trabajo con el aporte de la informacin, modificndolas cuando fuera necesario. El ir y venir entre informacin y anlisis, as como la bsqueda y la obtencin de nuevos datos es lo que caracteriza al anlisis cualitativo. Me parece importante destacar que abordar la dimensin comunicativa de un espacio social desde la perspectiva terica elegida (Flores), 68

implicar pensar en el lenguaje como la instancia principal que nos ayudar a conocer e indagar las realidades que el mismo hace posibles. A su vez se considerarn las prcticas cotidianas de los actores que intervienen en las actividades de la organizacin. La idea es determinar rasgos caractersticos de las relaciones entre los actores y su visin u opinin acerca del espacio en el que estn trabajando. Los instrumentos de recoleccin de informacin elegidos son, de acuerdo a estos objetivos, la realizacin de entrevistas no dirigidas a miembros de la organizacin, que pertenecen a distintas reas y por lo tanto realizan diferentes tareas. Al definir a la entrevista no dirigida, Ander Egg sostiene: el informante tiene completa libertad para expresar sus opiniones y el entrevistador tiene que animar a hablar de un determinado tema y orientarlo. Su funcin es la de servir de catalizador de una expresin exhaustiva de los sentimientos y opiniones del sujeto y del ambiente de referencia dentro del cual tienen personal significacin sus opiniones. Para alcanzar este resultado, el entrevistador debe crear una atmsfera totalmente facilitadora, en la cual el sujeto se sienta con libertad para expresarse a s mismo sin miedo o desacuerdo, admiracin o disputa, y sin consejo alguno por parte del entrevistador. (Ander Egg, 1977, 111) La metodologa cualitativa implica adems el desarrollo de ciertas acciones por parte del investigador. Partiendo desde la obtencin de un buen clima para la entrevista hasta el respeto de ciertos cdigos que deben mantenerse con el entrevistado. Generalmente el ingreso al campo se inicia tomando contacto con los directivos explicando motivos y finalidades perseguidas. Para posteriormente, solicitar el debido permiso para asistir a la organizacin. Ya en el campo, es importante comenzar a conocer modalidades y pautas culturales de la organizacin a manera de minimizar los riesgos de 69

desencuentro con los informantes y analizar la oportunidad de la entrevista: Es importante conocer la distribucin del tiempo y ocupaciones de las personas que han de ser entrevistadas. Esto para evitar la actitud de rechazo que es frecuente por el intento de hacer la entrevista cuando el probable informante est ocupado en otro trabajo. El instrumento de registro utilizado para las entrevistas ser la grabacin en audio de cada una de las entrevistas. Otra de las tcnicas a utilizar, ser la observacin participante. Cuya contribucin fundamental es poder analizar las acciones desarrolladas dentro de la organizacin desde una mirada ms integral. Permite adems estar en el lugar donde se desarrollan los acontecimientos o discursos que pretendemos abordar. A su vez se tendr en cuenta el aporte de distintos elementos observables en la organizacin: como documentos, espacios arquitectnicos, discursos, instancias de comunicacin, etc. La herramienta de registro consistir en una libreta donde se irn transcribiendo las observaciones realizadas de acuerdo a una pauta de observacin elaborada previamente.

Se entiende que esta intervencin como investigadores, que busca no escindir la teora de la prctica, deba comenzar con una investigacin preliminar que nos permita ir explorando y comprendiendo estas realidades que vamos a construir como sujetos de conocimiento. Por esta razn ser inevitable que no imprimamos en ellas nuestros puntos de vista.

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4. DESARROLLO
ANLISIS DEL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones generan entre sus miembros y con sus pblicos condiciones de satisfaccin y temporalidades Sin dudas, la manera en que estas desarrollarn su tarea viene dada por las caractersticas que presenta el entorno en que se emplazan.

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Si considero el tipo de organizacin que va a ser analizada y las funciones que se atribuye, la idea de reconocer el contexto se presenta como una tarea ineludible. Qu implica ser una organizacin que se plantea contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes de una ciudad como Concordia sealada en los ltimos aos como una de las ciudades con mayores ndices de pobreza y desocupacin? Segn un reciente informe sobre la situacin socioeconmica de la Regin Centro (conformada por Crdoba, Entre Ros y Santa Fe) realizado por la Bolsa de Comercio de Crdoba, Entre Ros es la provincia ms perjudicada, al tener un 44% de su poblacin en condiciones de pobreza. El mismo informe aclara cual es una de las ciudades ms afectadas de la regin: Concordia. Las ltimas cifras del INDEC para la ciudad de Concordia en relacin a la pobreza y la indigencia son las siguientes. Pobreza: Por hogares 63,6 % Por personas73,4 % Indigencia: Por hogares 33,9 % Por personas 42,7 % Vale aclarar: Qu se entiende por lnea de pobreza? (Segn Indec) La medicin de la pobreza con el mtodo de la "Lnea de Pobreza" consiste en establecer, a partir de los ingresos de los hogares, si stos tienen capacidad de satisfacer -por medio de la compra de bienes y servicios- un conjunto de necesidades alimentarias y no alimentarias consideradas esenciales. Qu se entiende por lnea de indigencia? El concepto de "Lnea de Indigencia" procura establecer si los hogares cuentan con ingresos suficientes como para cubrir una canasta de alimentos capaz de satisfacer un umbral mnimo de necesidades energticas y proteicas

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En este sentido, si tendramos que realizar una breve descripcin de la situacin actual, podramos decir que hay ciertos cambios que nos alientan. Pero, sin dudas, an queda mucho por hacer. An siguen estando presentes la fragmentacin y la ruptura del tejido social y la pobreza de vastos sectores de la poblacin como impedimento para un proyecto colectivo. Una investigacin realizada concluy que el crecimiento y el nivel de empleo de Concordia eran en efecto superiores al promedio provincial y al de otras ciudades de la provincia durante la construccin de la represa. Cuando sta fue edificada, tanto el crecimiento como el nivel de empleo de la ciudad se hicieron similares al promedio provincial y al de otras ciudades, pero hubo un cambio en el tipo de actividades econmicas. As es como la represa es considerada por algunos sectores como una obra que trajo ms perjuicios que beneficios. Por esta razn todo lo que est relacionado a la gestin de sus regalas por resarcimiento adquiere rasgos de inters en la opinin pblica. Es importante, en este orden, destacar que todo tema relacionado a la represa despierta en los ribereos de las ciudades afectadas, sensibilidades e intereses particulares.

Contexto general A lo largo de la historia nuestro pas se plante la idea del desarrollo como un objetivo. En la etapa histrica en que el Estado suscribi al modelo del Estado de bienestar, cre Instituciones que se orientaron a lograrlo mediante su accionar. Era uno de los mecanismos implementados como garanta de bienestar de la ciudadana; estas organizaciones pblicas mediante proyectos, programas, planes y actividades trataron de hacerlo. Este patrn fue sufriendo avatares que se profundizaron en la dcada del 90 cuando comenz a cuestionarse esta funcin del Estado. Se afirm

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as un modelo que redujo constantemente su campo de accin y que abandon sus funciones principales. Esta perspectiva privatista y descentralizada de las funciones del Estado fund las bases de la crisis de representacin poltica y de ciudadana que hoy vivimos. As como tambin facilit un escenario de recesin, de profundizacin de desigualdades, donde aumentaron la desocupacin y la pobreza a niveles alarmantes. Pero es momento de comenzar a accionar sobre esto para generar una cambio. Los perodos crticos muchas veces permiten que surjan alternativas de pensamiento y accin y hacen posible que los sujetos creen herramientas que les permiten enfrentar situaciones adversas. La idea de este trabajo es intervenir en una organizacin pblica que en una tarea conjunta con otras organizaciones de las mismas caractersticas busca contribuir, a travs de sus acciones y obras, al bienestar de la ciudadana. Actualmente se habla de que estamos ingresando en la era de las alianzas y que las organizaciones y la sociedad en general debemos plantearnos la colaboracin intersectorial como meta para apostar al futuro. Alianzas estratgicas, acuerdos, asociativismo, cooperativismo, trabajo sinrgico, son los trminos utilizados para pensar la nueva forma a la que las organizaciones estn adhiriendo. Estas tendencias que comienzan a darse en el espacio que compartimos instituciones, organizaciones, grupos y sujetos debe tenerse en cuenta en el momento de planificar futuras estrategias. Desde los organismos oficiales de la Provincia de Entre Ros se habla del desarrollo local como la condicin necesaria para revertir la actualidad que hoy condiciona a la provincia. Desde la teora, el desarrollo es visualizado siempre como una apuesta al futuro, a la transformacin y a la mejora. A partir de esta idea se puede afirmar que los hombres siempre buscan instancias superadoras de la situacin en la que se encuentran. Es decir intentan unir dos puntos en el 74

tiempo: esto implica un presente con sus caractersticas positivas y negativas, siendo las ltimas las que se intentan superar a travs del cambio, para llegar al objetivo deseado. En el marco de un contexto democrtico, escenarios de gran incertidumbre, necesidades humanas insatisfechas las estrategias locales de desarrollo econmico y social resultan sugerentes como herramientas de cambio y transformacin de la situacin de los ltimos tiempos. Esto produce en lo cotidiano nuevos desafos: la vuelta a lo local, la valorizacin de lo propio, del saber hacer, temas esenciales que hacen a las identidades de las sociedades locales de todo tiempo. Argentina ha generado transformaciones significativas como la generacin de nuevas modalidades de gestin tanto en las polticas sociales como en los emprendimientos productivos. En este contexto, se visualizan nuevas posibilidades que pueden ayudar a recomponer el tejido productivo y social y revitalizar el mbito de las economas regionales. Y para este objetivo deben trabajar las agencias y organizaciones orientadas al desarrollo regional. Pasa a ser condicin indispensable el dilogo social, y el crear lazos solidarios entre diversas organizaciones que puedan colaborar en la puesta en funcionamiento de las acciones. La realizacin de este tipo de proyectos se traduce, ms all de la satisfaccin de necesidades inmediatas, en una herramienta que pretende lograr un cambio social a largo plazo. Internamente suele crear identidad, movilizar esfuerzos colectivos, construir instrumentos de accin. Tambin origina relacin con otras Instituciones, constitucin de redes territoriales. La escena local muestra una gran diversidad de actores con racionalidades propias y especficas. El perfil de la sociedad local debe construirse a partir de un permanente esfuerzo de negociacin entre las diferentes lgicas de accin, en la medida que todas ellas son necesarias para potenciar los recursos locales. La concertacin entre racionalidades diferentes supone al mismo tiempo el mantenimiento de cada diferencia y la elaboracin de los consensos que permitan acciones locales por el desarrollo.

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En este sentido, autores como Poggiese sostienen: Alcanzar estas metas supone impulsar la generacin de mbitos interinstitucionales que permitan canalizar las iniciativas de concertacin que surjan entre los diferentes actores. Esto significa definir puntos cruciales de acuerdo entre las diferentes lgicas de actor, ms all de las racionalidades de cada uno. (Poggiese, 2000, p. 5) Desde el estallido de la crisis de 2001 desde amplios sectores de la sociedad, gobierno, empresariado, instituciones educativas, sociedad civil se est repensando las formas en que se ha actuado este tiempo. En los diferentes encuentros, congresos, seminarios donde estos sectores se renen surge como imperativo buscar la concertacin y el compromiso tico para la accin. Esta es la primera conclusin comn a la que se arriba, despus de pensar una sociedad que en los 90 fue devastada por la corrupcin y el desinters de los organismos oficiales por sus funciones. El otro tema que hoy se impone a la hora de pensar de qu manera podemos cambiar nuestras formas de ser y hacer como sociedad es generando lo que se denomina capital social Desde la perspectiva de CEPAL, se entiende el capital social como el conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes de confianza y comportamientos de cooperacin y reciprocidad. Se trata, de un recurso de las personas, los grupos y las colectividades en sus relaciones sociales, con nfasis, a diferencia de otras acepciones del trmino, en las redes de asociatividad de las personas y los grupos. El trmino capital social fue reincorporado al lenguaje de las ciencias sociales por James Coleman (1990) en los aos ochenta. El autor lo emplea en todas las situaciones en que la gente coopera para lograr determinados objetivos comunes, sobre la base de un conjunto de normas y valores compartidos. Actualmente, muchos consideran que el 76

capital social es un componente fundamental, tanto para el desarrollo econmico como para la estabilidad de la democracia. En sociedades como la nuestra, donde se registran altos niveles de desconfianza social y de individualismo como resultado del conflicto y el quiebre social, una de las alternativas para superar esta situacin es fortalecer las instituciones estatales fundamentales. Lo que se necesita en estas circunstancias es incrementar el radio de confianza de los individuos de los diversos grupos que comprenden estas sociedades, y posibilitar la apertura de relaciones de cooperacin entre grupos.

5. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

Resea Histrica Salto Grande era, en el Ro Uruguay, una zona de rpidos y desniveles rocosos. En 1938 para aprovechar este accidente natural, se iniciaron los estudios y mediciones del terreno. Como en esta zona el ro es compartido por Uruguay y Argentina, los dos pases tuvieron que ponerse de acuerdo para su aprovechamiento. En 1946 con la firma del Convenio Binacional se form la Comisin Tcnica Mixta de Salto Grande (CTM), integrada por igual nmero de delegados 77

Argentinos y Uruguayos. La obra para construir la represa, se inici en 1974 y en 1979 comenz a generar electricidad. Salto Grande es el primer aprovechamiento hidrulico de uso mltiple en Amrica Latina. Su construccin fue realizada por la Repblica Oriental del Uruguay y la Repblica Argentina, transformndose de esta manera en el primer uso que concentra el mayor potencial hidroelctrico del mundo. El proyecto est ubicado en el curso medio, en la zona denominada "Ayu", pocos Kms. aguas arriba de la ciudad de Concordia (Argentina) y de la ciudad de Salto (Uruguay); 470 Kms. al norte de Buenos Aires y a 520 Kms. de Montevideo.

Ubicacin geogrfica

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En el grfico se observa la zona donde est emplazado el complejo hidroelctrico. La CAFESG tiene sedes en dos localidades (Federacin y Chajar) que tambin han sido afectadas por la construccin de la represa. Son ms pequeas en infraestructura comparadas a la sede Central emplazada en Concordia.

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QU ES CAFESG? La sigla CAFESG significa Comisin Administradora para el Fondo Especial de Salto Grande. Esta Comisin fue creada por Ley Provincial (N 9140) en el ao 1998. Es la encargada de administrar el fondo formado por los aportes provenientes del excedente derivado de la explotacin del Complejo Hidroelctrico de Salto Grande. A su vez, el Fondo Especial de Salto Grande fue creado por la Ley 24.954. En ella se ratificaron dos actas acuerdo entre la Nacin y las provincias de Entre Ros y Corrientes del 5 de febrero de 1.998 y la del 7 de abril de 1.998 a la que a las mencionadas provincias se le sum Misiones con relacin al aprovechamiento hidroelctrico de Salto Grande, con el fin de cumplir los objetivos fundacionales y conducir al desarrollo de dichas provincias. En el artculo segundo del acta-acuerdo se establece que se deber concretar por cada una de las Provincias, la conformacin de un Fondo Especial de Salto Grande, con el fin de ejecutar las obras complementarias contempladas en el Convenio y Protocolo Adicional de 1946 para el aprovechamiento de los rpidos del Ro Uruguay en la zona de Salto Grande, y aquellas otras que sean necesarias para mitigar los efectos negativos de la explotacin del complejo, la utilizacin del agua con fines domsticos, de riego, navegacin y todo lo que conduzca al desarrollo de la regin, conforme lo establecido en los objetivos originarios. Los fondos que maneja cada comisin se integran con los aportes que trimestralmente debe depositar la Nacin, proveniente de los excedentes derivados de la explotacin del Complejo Hidroelctrico Salto Grande. La transferencia de los fondos, la constitucin de una cuenta especial exclusiva, el plan de obras y la rendicin de cuentas, entre otros

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requisitos, fue una resolucin compartida por la Secretara de Energa de la Nacin y de la Secretara de Programacin Econmica y Regional. Este fondo especial es administrado en Entre Ros por la CAFESG La CAFESG creada por ley provincial posee un doble sistema de control. El presupuesto, como su ejecucin se aprueba en la legislatura. Son elevados al poder ejecutivo provincial el Balance General, la Cuenta de Resultado y memoria del Ejercicio para su publicacin en el Boletn Oficial de Entre Ros y para la elevacin de la Honorable Legislatura los proyectos de ley de obras y proyectos a realizar que no cuenten con autorizacin legislativa. El plan de obras debe ser aprobado por la Nacin, en el Ministerio de Economa. Asimismo es controlada por: A nivel Nacional: (Establecido por ley) Secretara de Energa de la Nacin (se elevan mensualmente los gastos y se informa trimestralmente). Si se aprueban los gastos se ordena la remisin de fondos. Subsecretaria de Relaciones con las Provincias. Direccin de Relaciones Fiscales con las Provincias. Subdireccin de Relaciones Fiscales con las Provincias. Sindicatura General de la Nacin. A nivel Provincial: Contadura General de la Provincia Direccin de Presupuesto de la Provincia. Tribunal de Cuentas. Comisin Bicameral.

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Autoridades y cargos Directorio de CAFESG Se forma en cumplimiento al artculo 2 de la ley de creacin de la Comisin que fija por cada gestin de gobierno cuatro representantes designados por el Poder Ejecutivo Provincial y dos representantes de la oposicin designados por la Cmara de Diputados. Presidente Sergio Daniel Urribarri (Actual Ministro de Gobierno, Justicia, Educacin y Obras y Servicios Pblicos de la Provincia de Entre Ros) Vocales 1 Fischbach Oscar 2 Hernndez Ral 3 Doronzoro Walter 4 Garca Carlos (partido de la oposicin) 5 Zanandrea Rogelio (partido de la oposicin) rea Secretara Almuzara Jorge 82

rea Legal Giano Angel Tesorera Ballay Hugo Contadura Bes Daniel Coordinador de Proyectos Marco Juan Obras Viales Pavimentacin e Iluminacin Arias Juan Agua y Saneamiento Larenze Gustavo Infraestructura para la Vivienda Paredes Eduardo Informtica Tognolo Fernando Prensa Pujola Esperanza Ceremonial Scheurmann Victoria Area Microemprendimientos Cristina Massera Area Capacitacin Laboral Graciela Minhondo Graciela Tomat Alejandra Martnez

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Objetivos de CAFESG La comisin Administradora tiene como misin general, la ejecucin de las obras complementarias contempladas en el convenio y protocolo adicional de 1946 para el aprovechamiento de los rpidos del Ro Uruguay en la zona de Salto Grande, celebrado entre la Repblica Argentina y la Repblica Oriental del Uruguay. Especficamente figuran en su pgina web los siguientes objetivos: Planificar, proyectar y ejecutar las obras necesarias para mitigar y prevenir los efectos negativos y erosivos provocados por la Represa Hidroelctrica; como la proteccin de costas y defensa contra las inundaciones Controlar que las polticas de desarrollo e industrializacin contemplen criterios de sustentabilidad y cuidado del medio ambiente Asesorar al Poder Ejecutivo para llevar a cabo las gestiones tendientes a obtener la transferencia del Complejo Hidroelctrico de Salto Grande al patrimonio provincial 84

Utilizar el agua para fines domsticos y sanitarios, riego y navegacin

Acciones realizadas por la organizacin CAFESG inici sus actividades en 1998. La primera gestin fue del partido justicialista, hasta 1999 cuando gana la gobernacin de Entre Ros el Partido radical y hay por lo tanto un cambio en la gestin. Es intervenida en el ao 2000 por problemas entre el personal y por denuncias de corrupcin. En sus inicios, la organizacin destinaba la mayor parte de sus recursos a la realizacin de grandes obras pblicas y de infraestructura en las ciudades donde tiene influencia (pavimento, mejoras edilicias en la ciudad, saneamiento, mejoras en caminos o vas de trnsito). Actualmente, si bien figuran en este sentido ambiciosos proyectos de mejora en la infraestructura de las ciudades, entre ellos la remodelacin de la Costanera de la Ciudad de Concordia, la construccin de una conexin vial entre Concordia y Paran, la participacin en proyectos de riego artificial destinados a mejorar la produccin agrcola de la zona, la construccin de viviendas en conjunto con el municipio, entre otras; desde aproximadamente 2 aos, la nueva gestin trata de orientarse al desarrollo econmico y social de los ciudadanos a travs de dos programas principales: la capacitacin laboral de jefes y jefas de hogar desocupados y tambin el financiamiento de emprendimientos productivos. Para la implementacin de estos programas cuenta con la colaboracin de un staff de 4 docentes e investigadoras que conforman el rea de Microemprendimientos y Capacitacin y de diferentes Instituciones y Organismos locales a los que se convoc con el objetivo de trabajar en conjunto. 85

Adems se trata de trabajar a travs de convenios para ayudar a Instituciones educativas con escasos recursos o con fines especiales (por ejemplo discapacidad), a fin de cubrir las necesidades de estos sectores.

IDENTIDAD VISUAL
Logo

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Lema Estamos Trabajando para que la gente viva mejor

6. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
INFORMACIN RELEVADA

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ENTREVISTAS
CODIFICACIN

CUESTIONARIO
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Coordinador General de CAFESG: ngel Giano (pertenece al rea legal) Cules son los objetivos de CAFESG? Cmo surge la idea de incorporar a las acciones de mejoramiento de la Infraestructura en las ciudades, el rea de capacitacin laboral a los desocupados de la regin de Salto Grande? Este proyecto tiene un lmite de beneficiarios? Qu mecanismos de control han pensado para tratar de que no fracase el programa? Cmo es la disposicin de las Instituciones para con el proyecto? Cree que este tipo de alianzas entre Instituciones de diversa especializacin se afirma cada vez como una tendencia o una forma de hacer en las Instituciones? Cmo fue la experiencia de presentacin del proyecto de Emprendimientos, que recepcin tuvo en la gente el da que fueron citados? Que medios utilizaron para convocar a los emprendedores y comunicar a la ciudad el proyecto? rea Capacitacin Graciela Minhondo (Docente e investigadora) rea Microemprendimientos Dra. Cristina Massera (Tutora de Proyectos de la zona Concordia del Plan Manos a la Obra que depende del Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin). En CAFESG es capacitadora en Microemprendimientos Cundo se cre el rea? Cmo fueron convocados los potenciales beneficiarios de las capacitaciones? Cules son los objetivos que se han planteado como rea? Quin plantea los objetivos? Cmo se da el contacto con las Instituciones que participan de los diferentes programas de Capacitacin? 89

Qu entiende por Comunicacin? Dentro de la Organizacin que instancias de comunicacin formales tienen? Tienen formas de conocer que hacen las otras reas? Cree que existe una accin cooperativa entre el personal para lograr los objetivos que CAFESG se propone? Cundo hay problemas o dificultades entre el personal, cmo se resuelven? Cmo es el contacto con las otras sedes? Cmo definira a la organizacin para la cual trabaja? rea Tcnica Ingeniero Civil Juan Arias rea Intendencia y Personal Emilio Figueroa Personal de Secretara (Mesa de Entradas) rea Informtica Fernando Tognolo (Jefe del rea) rea Prensa e Informtica Diego Santana Atencin al pblico (Area Microcrditos) Carina Siburu Cul es la funcin del rea? Cules cree que son los objetivos de CAFESG? Quines cree que son los beneficiarios ms directos de las acciones de CAFESG? Cree que existe una accin cooperativa entre los integrantes de CAFESG para el logro de los objetivos? Cundo hay problemas o dificultades entre el personal de qu manera se resuelven? Cules son las reas con las que tienen ms contacto? Que espacios de comunicacin formales existen dentro de la organizacin? 90

Qu entiende por comunicacin? Cmo es el contacto con las otras sedes? Cmo es el contacto con otras Instituciones? Cmo definira a la organizacin para la que trabaja?

OBSERVACIN PARTICIPANTE Pautas de observacin Espacio arquitectnico Instancias de Comunicacin Interna Tipo de Relacin existente entre los miembros de la organizacin Interaccin entre las diferentes reas Rol del rea de Prensa Contacto con los pblicos externos

Para recabar informacin sobre la organizacin adems de las entrevistas decid realizar visitas a la misma y permanecer un tiempo de aproximadamente 3 horas por da. El edificio de Cafesg es moderno y est emplazado en un entorno natural agradable y alejado del centro de la ciudad. La organizacin que funciona desde 1999, se mud a este espacio a mediados del 2004. Al entrar lo primero que se observa en la recepcin es un escritorio donde hay personal de seguridad. Las personas que concurren a la organizacin permanecen paradas hasta que se le da la orden al personal de seguridad que los haga pasar hacia la oficina correspondiente. En ese momento hay que anunciar el motivo de la visita, nombrando a qu miembro de la organizacin se est buscando. Luego, hay que firmar una planilla con el nombre, DNI, el rea con que se establece contacto y la hora de ingreso. Al salir hay que realizar la misma accin. (N O: Not 91

cierta incomodidad por parte del encargado de seguridad cada vez que yo ingresaba a la organizacin) Algo que me llam la atencin es que, a excepcin de las oficinas de atencin a los emprendedores, ubicada en el hall de entrada de la organizacin y la de Capacitacin, todas las dems permanecen siempre con sus puertas cerradas. Como conozco a las dos personas encargadas del rea de Prensa y Ceremonial una vez que realizaba las entrevistas me diriga a esta oficina, porque me pareci un aporte relevante conocer de qu manera funcionaba el rea de prensa. Las tareas desarrolladas cotidianamente por sus integrantes son las siguientes: - La recepcin de demandas de Instituciones, personas y otras organizaciones que estn dirigidas al Ministro Uribarri o al Directorio, comunicarla a estos superiores y dar una respuesta por escrito o telefnicamente. - Dar informacin sobre las actividades de la organizacin a quin lo solicita - Organizar y coordinar los actos, y conferencias de prensa, respetando las pautas del protocolo. - La lectura de diarios y pginas web, la confeccin de artculos a ser emitidos en los peridicos locales sobre las actividades de la organizacin, el llamado de aviso y la recepcin de los periodistas cuando estn confeccionadas las rdenes de pago por publicidad. Lo que observ cuando los periodistas visitan la oficina es una muy buena relacin con quienes estn a cargo del rea. Hay una relacin informal con la mayora de los periodistas. (N.O: se sentaban, tomaban un caf o mate y dialogaban primero de lo laboral y luego la charla se extenda a otros aspectos ms personales). Tambin esta oficina recibe las visitas de quienes pertenecen a otras reas. El trato es informal y generalmente se acercan para hablar de temas personales, o para hablar del funcionamiento general de la 92

organizacin, sobre qu cosas se estn haciendo bien o mal. (N. O: en estas instancias not que algunas personas sienten que sus opiniones para mejorar ciertos procedimientos no son escuchadas). Puedo dar cuenta de que algunos integrantes de la organizacin piensan que existen errores en la forma en que se est comunicando externamente lo que la organizacin hace. Principalmente en relacin a la capacitacin de Jefes y Jefas de Hogar. Dijo Cristina Massera, responsable del rea: Hay que demostrar con testimonios que esto est ayudando a la gente, que no se est tirando la plata como piensan muchos y sobre todo la oposicin Recorriendo la organizacin pude observar que existe una interaccin permanente entre las siguientes reas: Legales, Contable, Secretara e Informtica.. En esta red de conversaciones es donde menos quiebres conversacionales se dan (N. O: siento que esto se da porque estos actores comparten casi las mismas lgicas). Las diferencias en cuanto a lgicas de pensamiento suelen darse en las conversaciones entre las reas nombradas anteriormente (a excepcin de Informtica) y otras con funciones diferentes como son: Capacitacin, Microemprendimientos y Prensa. En el amplio hall de entrada a la organizacin suelen encontrarse, tanto los miembros de la organizacin como los visitantes, que muchas veces suelen ser representantes de organizaciones, beneficiarios de los programas o funcionarios de dependencias pblicas que asisten a reuniones. Esas instancias casuales, muchas veces se convierten en conversaciones para crear posibilidades y conversaciones para la accin. En dos oportunidades estuve presente en el momento en que los beneficiarios de los Planes asistan a inscribirse a los programas de capacitacin. El trato era personalizado, los beneficiarios eran escuchados atentamente por las docentes a cargo del programa, quienes escuchaban atentamente las situaciones personales de cada sujeto. Al considerarlas, 93

ponan nfasis en la importancia y el valor de la capacitacin y los alentaban a capacitarse. Un dato no menor es que Cafesg est conformada en la actualidad tanto por integrantes del partido justicialista como del partido radical. Este es un rasgo no comn dentro de las organizaciones pblicas, donde por lo general todos los integrantes responden al mismo partido poltico de quien gobierna en el momento. Esto sin embargo no es un problema mayor en Cafesg. Si bien en ocasiones hay comentarios o alusiones al tema, ninguno ha producido inconvenientes.

Distribucin fsica de las oficinas en la organizacin 94

Legales
Informtica

rea Tcnica Saln de Actos y Conferencias

Infraest. y vivienda Micro Emprendi mientos

Cocina Fotocopias Contable Directorio Oficina Coordinador Pasillo Oficina Secretara General Hall de entrada Oficina de Microemprendimientos Oficina Capacitaci n Oficina Personal

Estadstica Prensa Baos

Pasillo

Escritorio personal de seguridad Oficina Mesa de Entrada de Entradas

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ESTRUCTURA DE PUBLICOS Podramos definirlo como el conjunto de personas con las que la organizacin tiene una relacin o vnculo particular. Cada organizacin crear sus propios pblicos al accionar en la sociedad. Segn Capriotti: En la interaccin entre la organizacin y los individuos se deriva la identificacin de stos con una posicin determinada en relacin con la organizacin, y con una serie de obligaciones y expectativas en funcin de dicha posicin, es decir con un rol (Capriotti, 1999, 39) La posicin que mantienen es el status de pblico y las expectativas y obligaciones son el rol de pblico. El pblico no puede entenderse como un grupo heterogneo de personas, sino como un grupo de sujetos que comparten un mismo status y un mismo rol respecto de la organizacin. De esta manera los pblicos pueden caracterizarse a partir de la interaccin que desarrollan con la entidad. Cada pblico tiene expectativas e intereses propios en relacin con la organizacin teniendo en cuenta la interaccin que con ella realizan. Habr pblicos prioritarios y otros ms secundarios. Pero debemos tener en cuenta que no podemos pensar en un patrn fijo, ya que muchas veces la definicin de los pblicos como principales o secundarios depende de la situacin coyuntural en que se encuentre la organizacin. Internos Miembros de la organizacin

Externos Organismos de gobierno: 96

Nacionales: o Presidencia de la Nacin o Ministerio de Economa de la Nacin o Secretara de Energa de la Nacin o Comisin Tcnica Mixta de Salto Grande (CTM) o Ministerio de Desarrollo Social o FONCAP (Fondo Capital Social) Provinciales o Gobierno de la Provincia de Entre Ros (y sus dependencias) o Cmara de Diputados o Secretara de Energa de la Provincia o IAPV (Instituto Autrquico Provincial de la Vivienda) o SUPCE (Sub Unidad Provincial de Coordinacin para la Emergencia) Municipales o Municipalidad de Concordia (y sus dependencias) o Municipios de la regin Comunidad de las zonas ribereas afectadas Asociacin de Ribereos Asociaciones sin fines de lucro Ongs Comisiones Vecinales Cooperativas (Ejemplo: Unidad Ejecutora del Plan Techo y Trabajo) Sindicatos Asociaciones relacionadas a la produccin regional 97

Colegios de Profesionales (Ejemplo: Colegio de Arquitectos e Ingenieros)

Instituciones educativas Instituciones de salud pblica Universidades:

o Universidad Nacional de Entre Ros o Universidad Tecnolgica Nacional o Universidad de Concepcin del Uruguay Entidades de investigacin

INTA INTI Medios de comunicacin (grficos, radiales, televisivos, digitales) Empresarios (Ejemplo: sector construccin) Consultoras (Ejemplo: CEPA: Centro de Estudios de Proyeccin del Ambiente) Proveedores de insumos bsicos Partidos polticos de la oposicin

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INSTANCIAS DE COMUNICACIN PRESENTES EN LA ORGANIZACIN

Comunicacin interna Reuniones formales peridicas entre todos los miembrosBoletines mensuales Cartelera en pasillo La organizacin no cuenta con ninguno de estos instrumentos que generalmente suelen implementar las organizaciones para la comunicacin interna y formal entre los miembros de la empresa. S, se renen de manera quincenal o mensual (segn sea necesario) los miembros del Directorio. A stas reuniones asisten tambin los Jefes de rea. En estas instancias es donde se producen generalmente las conversaciones para crear posibilidades, se fijan las prioridades a partir de las principales demandas y a su vez del presupuesto disponible. Los 99

jefes de rea luego son los encargados de diagramar, a partir de lo conversado, las acciones, proyectos o programas junto a sus equipos mediante conversaciones para la accin En cuanto a la cartelera slo existe una en el rea informtica, donde se observan resoluciones (circulares) que competen a todas las reas y tambin informacin especfica del rea (informtica) sobre determinados procedimientos. Una de las vas de comunicacin formal que se observ fue el uso de circulares expedidas por el rea legal o la direccin, generalmente hacen alusin a los procedimientos que deben ser respetados en la confeccin de expedientes. Circuito de correo electrnico

Todas las oficinas cuentan con Pc y acceso a Internet, y cada una de las secretaras tiene direccin de corre electrnico propia. De las diferentes reas quienes utilizan con mayor frecuencia el e mail, son Prensa, Capacitacin y Microemprendimientos. Los contactos que suelen establecer usualmente son con: Medios de comunicacin, Instituciones capacitadoras y educativas. La funcin principal de este medio, en estos casos, es la obtencin y la emisin de informacin. Tambin existe en cada una de las oficinas un uso personal del correo electrnico y MSN (programa de aplicacin utilizado para chatear) Comunicacin externa Antecedentes comunicacionales Folletos Se confeccionaron a modo de balance de las actividades realizadas en 2004, 4 tipos de folletos que fueron entregados en la misma oportunidad. 100

Contenidos: 1- Institucional con texto firmado por el Presidente de la entidad. Sr. Sergio Uribarri (Ministro de Gobierno, Justicia, Educacin y Obras y Servicios Pblicos de Entre Ros) 2-Descripcin de obras proyeccin ao 2005 3-Difusin del programa de Capacitacin a Jefes y Jefas de hogar desocupados 4-Difusin del Programa de Financiamiento a emprendedores de la regin Pagina web La pgina web esta diseada en un estilo moderno y gil. La pgina de inicio presenta: - El logo de la Organizacin - Un texto alusivo a la creacin de la organizacin: El complejo hidroelctrico internacional de Salto Grande nace de la visin de los hombres y mujeres de la regin.. Ellos lucharon, constituyeron comisiones populares y consiguieron que las autoridades finalmente construyan la represa. El objeto de lo que muchos llamaron la "epopeya de Salto Grande" era el desarrollo de la regin. No solo vieron la posibilidad de represar las aguas, de generar energa sino la posibilidad de transformar una regin. Por esas razones Salto Grande es historia, es presente y es futuro. La regin sabe que ella es una herramienta, una palanca de desarrollo.La represa de Salto Grande lleg a saldar las deudas de su construccin y puesta en marcha. El superavit, los excedentes comenzaron a tener destino especfico (WEB CAFESG, 2004) Adems presenta una animacin que mediante un mapa determina el rea de influencia de la CAFESG En esta misma pgina se visualiza la botonera que muestra los otros vnculos que se pueden visitar y que conforman la estructura del sitio web: Qu es la Cafesg

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Se explica como naci la organizacin, la fecha, los objetivos, las leyes que la regulan. Cmo funciona Se detallan los mecanismos usuales de funcionamiento y la forma en que se financia. Adems de nombrar los organismos de control que tienen ingerencia en CAFESG Nuestro personal Se detalla el nombre de los miembros de las principales reas de la organizacin Obras realizadas y Obras en ejecucin Se muestran en un cuadro la fecha de la licitacin, la obra, la empresa contratada y el monto total de la obra Plan de desarrollo sustentable Se hace alusin a la visin sobre el desarrollo sustentable que sostiene la organizacin , los objetivos que se propone en relacin a esto, los sectores convocados a colaborar con dicho propsito

Plan de obras 2005 Se enuncian las obras a realizar en dicho ao Plan Jefes y Jefas (Slo est el ttulo, lo que denota falta de actualizacin en la pgina) Descargas de archivos (Slo est el ttulo. dem item anterior) Noticias Se describen brevemente 2 acciones desarrolladas en febrero de 2005. Fueron dos conferencias realizadas en la organizacin Licitaciones Este vnculo permite a las empresas contratistas descargar las licitaciones

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Ejemplo: Licitacin Publica N 1 / 2005 Obra: INTERVENCIN URBANA PADRE M. GALLAY Presupuesto Oficial: $2.869.939,87

Contacto En esta seccin se le da la posibilidad a quien visita la pgina de contactarse con CAFESG El texto es el siguiente:
Nos interesa su opinin Por eso queremos que nos enve sus comentarios a travs del siguiente formulario. No olvide dejarnos su direccin de correo electrnico para que podamos contestarle.

Su direccin de email

Otras formas de comunicarse Tambin pueda hacerlo a travs de nuestro correo electrnico o a nuestras direcciones postales. prensa@cafesg.gov.ar mailto:prensa@cafesg.gov.ar San Juan y Cadario (3200) Concordia - Entre Ros Lneas: 422 - 6665 / 6666 | 425 - 2662 / 1211

Anlisis de prensa. Al analizar los diversos medios de comunicacin: peridicos, publicaciones, ediciones de diarios digitales, pginas web de servicios, programacin radial y televisiva puede observarse que la organizacin posee pautas publicitarias con la mayora de los medios. 103

Al analizar la informacin publicada en los medios grficos tom como referencia todos los mensajes publicados en el perodo septiembre 2004 febrero de 2005. Analic el tema en general, interesndome en los temas tratados en cada nota y en quienes actuaban como voceros de la Organizacin Puede observarse que los mensajes son homogneos para los distintos medios. Se han realizado spot radiales y televisivos con el mismo texto. En los diferentes medios digitales hay publicidad de Cafesg. Es una animacin que hace alusiones a los objetivos de la organizacin e invita a visitar la pgina web. www.cafesg.gov.ar Conferencias de prensa: Se realizan generalmente cuando se lanzan programas o proyectos y como la entidad posee un saln de actos, se desarrollan en su sede. Ejemplo: Programa de financiamiento a emprendedores, programas de capacitacin. Tambin cuando se firman convenios de obras con otras Instituciones: Ejemplo: Construccin de la nueva Costanera de Concordia Se dan a conocer a la opinin pblica: las caractersticas de las obras o programas, el monto a invertir, los beneficios para la regin, las Instituciones y dependencias pblicas que participan. Generalmente las conferencias de prensa derivan en otros temas relacionados a la gestin del gobierno provincial. Esto ocurre cuando quienes estn presentes el gobernador de la provincia o el Presidente de Cafesg, que como se dijo anteriormente es tambin Ministro de Gobierno, Justicia, Educacin y Obras y Servicios Pblicos de la Provincia de Entre Ros. Como ambos residen en la ciudad de Paran, estas instancias se convierten, para los periodistas, en la posibilidad de indagar en otros temas de su inters. Notas publicadas en peridicos locales Items principales descriptos: Quin financia los programas que se llevan a cabo 104

El rol de las Instituciones (INTI, INTA, FONCAP) que colaboran en el financiamiento y en la capacitacin Pblico al que se dirige el programa Monto y descripcin de inversiones realizadas hasta el momento Los proyectos de obras futuras

Algunas declaraciones realizadas por los funcionarios en los diferentes medios en relacin con los programas de capacitacin. Presidente de Cafesg Sergio Uribarri: Queremos vivir en una regin sustentable y eso no slo depende de las obras de infraestructura, sino tambin de una dinmica positiva entre las empresas, el trabajo y la comunidad(Diario El Heraldo, 1/10/04) Desde Cafesg, con la obra pblica se pretende atacar la desocupacin y tambin dignificar a quienes viven en los barrios, dndole un nivel de vida de acuerdo a los tiempos que vivimos (Diario El Sol, 16/11/04) La Cafesg quiere contribuir al desarrollo de una mentalidad emprendedora en la regin. Eso es algo que lleva muchos aos, pero alguna vez hay que empezar. Los interesados deben saber que a emprender se aprende (Diario El heraldo, 26/11/04) Hemos logrado involucrar a instituciones de la comunidad en este proyecto que aspira a mejorar la empleabilidad de las personas. Porque el problema es que hay desocupacin pero muchos desempleados no estn preparados para los empleos que se generanla capacitacin busca atacar este problema. Es una ayuda fundamental para conseguir empleo y de a poco la sociedad y los desempleados lo van entendiendo ( Diario El Sol, 28/11/04, Concordia) Mediante procedimientos modernos y transparentes, el Estado debe ayudar a que nazcan ms empresas en la regin, que puedan 105

sostenerse por si mismas, den trabajo genuino y se incorporen a la cadena de valor de las empresas que marcan el rumbo en la regin. Ese es el objetivo que persigue el programa de apoyo a los emprendedores (Diario El Sol 9/01/05) Gobernador de la Provincia de Entre Ros, Jorge Busti El trabajo que se lleva adelante con los fondos especiales de Salto Grande estn siendo aplicados sobre la base de una idea superadora a la de la mera obra pblica. Creemos que el objetivo estratgico de Cafesg es darle sustentabilidad socioeconmica a una regin en el tiempo y en ese camino estamos trabajando (Diario El Sol, 19/09/04, Concordia) Cafesg brindar ayuda a ocho departamentos de la provincia, donde aparecieron los ndices de desocupacin ms grande y buscarn combatir este flagelo con microemprendimientos sustentables y productivos que darn trabajo a la gente a travs de la actividad privada (Diario El Heraldo, 1/10/04, Concordia) Me parece importante destacar que en las notas dedicadas a la organizacin en los medios grficos y digitales, siempre se leen los testimonios de los mismos funcionarios: Uribarri y Busti. Relaciones Institucionales Las relaciones que se establecen con otros organismos son permanentes, e incluyen desde organismos de gobierno, organizaciones no gubernamentales, organizaciones de la sociedad civil, Instituciones educativas y de Investigacin hasta el sector privado (empresarios y contratistas) En los casos en que el vnculo se establece para la cooperacin tcnica, la realizacin conjunta de una obra o un programa el compromiso queda estipulado formalmente en todos los casos bajo la firma de un convenio marco. 106

El contacto con otras Instituciones (educativas, asociaciones civiles, sectores productivos) suele darse a partir de las demandas que stas presentan a la organizacin. Los titulares de los organismos suelen solicitar reuniones con los funcionarios. Si se genera la promesa de cumplir con la peticin, el contacto queda formalizado luego mediante la confeccin de un expediente. Ceremonial El rea de ceremonial es responsable junto a prensa de la organizacin de actos, conferencias de prensa, confeccin de comunicados de prensa y gacetillas. Quien est a cargo del rea es una reconocida periodista de la ciudad, quien cuenta con la experiencia de haber trabajado en la misma funcin para el gobierno de la provincia.

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7. ANLISIS DE LA INFORMACIN RELEVADA

A partir de la informacin obtenida mediante las entrevistas podramos decir que existen dentro de la organizacin posiciones similares respecto a los conceptos en los que se bas la entrevista. Esta visin compartida se da an ms si establecemos una especie de distincin entre las reas tcnicas y las reas convocadas para las tareas de capacitacin. La organizacin es considerada en lneas generales como una organizacin joven, relativamente nueva. La mayora de los miembros destac el cambio de perspectiva con la gestin radical anterior slo dedicada a la obra pblica como un acontecimiento positivo que ayuda a definir de mejor manera lo que para sus miembros es la misin de la organizacin. Una organizacin dedicada al desarrollo social, productivo y cultural de la regin de Salto grande. Con una orientacin productiva, pero principalmente social, que busca acercarse ms a la gente. Al ser consultados sobre los factores que caracterizan al trabajo en la organizacin, los entrevistados, sobre todo quienes han trabajado en organismos pblicos de la provincia y del municipio, destacaron la diferencia existente entre las formas de trabajar de la organizacin y la de dichos organismos. Remarcaron como ventaja la autonoma respecto del Gobierno de la Provincia, la comodidad para trabajar, al estar concentradas en la entidad las instancias decisorias para realizar las acciones, haciendo esto que los procesos sean menos burocrticos. En este sentido y a manera de ilustrar la diferencia entre Cafesg y la concepcin ms usual que se tiene del funcionamiento de las organizaciones pblicas, tres de los entrevistados la definieron como una empresa privada.

Respecto al clima de trabajo y a las relaciones entre los miembros las declaraciones ms recurrentes fueron que no hay problemas o inconvenientes mayores, sino diferencias solucionables o cuestiones a perfeccionar. En general se defini el clima de trabajo como agradable. Pero notamos que la mayora de los entrevistados minimiza o naturaliza las dificultades recurriendo a frases como hay problemas como en todos lados o en general existe trabajo en conjunto, pero por ah hay diferencias como en todos lados. Factor que nos parece importante considerar a la hora de pensar una estrategia. A veces es positivo como organizacin pensar y reveer las diferencias entre las lgicas, y la manera en que stas estn actuando en el quehacer cotidiano. En Cafesg predominan ciertos estados de nimo. De los testimonios relevados en las entrevistas podemos decir que se registraron en el pasado estados de nimo negativos en ciertos miembros y dentro de ciertas reas. Las razones obedecan a cierta intranquilidad por el nombramiento de los cargos. Es decir, haba conflictos por quienes representaban mayor jerarqua dentro del rea. Esto segn los entrevistados, sucedi principalmente en las reas tcnicas. Hoy, existe, un estado de cierta tranquilidad en este sentido. Actualmente, percibimos ciertos estados de resignacin en algunos integrantes, principalmente en el rea de prensa, ya que las formas de hacer determinadas por el Directorio no se consideran funcionales a los objetivos de la organizacin. Algunos integrantes consideran que por errores de planificacin y comunicacin en las acciones de la organizacin hay derroche de los fondos de la organizacin y una atencin deficiente hacia los pblicos. Se destacaron como positivas, la colaboracin y articulacin entre reas y tambin la disposicin para ayudar si alguien lo necesita. Sin embargo tambin estuvieron presentes estas ideas: cada uno trabaja en lo suyo o Ac si bien se trabaja sobre un mismo objetivo, cada rea hace 109

su trabajo sin estar comparndose con los otros. Esto fue valorado por ciertos miembros de la organizacin como un factor positivo, que evita conflictos. Pero otros integrantes piensan que es fundamental conocer en profundidad las tareas de las otras reas. Si bien reconocen que hay comunicacin entre ellas, piensan que debera haber una instancia ms formal donde poder articular opiniones e ideas a fin de mejorar el desarrollo de las acciones. Instancias comunicacionales en la organizacin En cuanto a los espacios de comunicacin presentes en la organizacin percibimos una marcada diferencia entre las instancias de comunicacin del Directorio y Jefes de rea, con las del resto de los miembros. Al consultarles a los entrevistados sobre los espacios de comunicacin formales todos nombraron las reuniones mensuales o quincenales entre estos actores como la instancia de comunicacin ms importante de la organizacin. Ah se decide y se conversa todo, sostuvieron varios. Pero no restaron relevancia a las conversaciones permanentes que se dan en las oficinas de cada rea. Tambin nombraron los pasillos, la fotocopiadora y la cocina, pero ms como lugar de encuentro y como espacio para hablar de cuestiones personales. En este sentido notamos, tanto por la informacin de las entrevistas como de la observacin realizada durante las visitas a la organizacin, que se destacan tres redes comunicacionales dentro de la organizacin: redes de Autoridad, de Expertos y de Amistad. La figura del Directorio tiene gran peso, ya que es la instancia decisoria de todas las acciones de la organizacin. Adems del sector clave donde se dan las conversaciones para crear posibilidades y para la accin que rigen a la entidad. El contacto del Directorio con los miembros de las diferentes reas es cotidiano e informal. Slo existe un trato ms formal con el Presidente del Directorio, que reside en Paran y visita CAFESG peridicamente. 110

La red de Expertos estara reconocida en las reas principales de la organizacin: Capacitacin y Microemprendimientos, el rea Tcnica (Ingeniera Civil y Arquitectura) Contable, Legales e Informtica. Pudimos observar, a travs de las declaraciones y juicios emitidos dentro de estas redes la valoracin y el reconocimiento de las capacidades de los sujetos que actan en ella. En el momento de tomar decisiones o encarar acciones hay reas que adquieren ms peso y legitimidad: Nombro en este sentido a Secretara General, Contable y Legales (en ese orden) Tambin pueden distinguirse varias redes de Amistad y Status actuando en la organizacin. Las principales seran las conformadas en el rea Legal y Contable cuyos coordinadores y miembros eran amigos antes de formar parte de Cafesg. Ese es el lazo ms fuerte y evidente entre quienes integran Cafesg. Otra red visible la conforman las 2 docentes del rea de Capacitacin, junto a Prensa y Ceremonial. Tambin observamos afinidad entre los miembros de Informtica y Prensa. Al momento de destacar cules son los patrones de conversaciones recurrentes en la cotidianidad de la organizacin podramos decir que es necesario hacer una distincin entre las reas. Las reas dedicadas a Capacitacin laboral y Capacitacin en micro emprendimientos, compuesta por dos docentes y una funcionaria del rea social de la Provincia; se caracterizan por las declaraciones, peticiones y promesas. Esto puede explicarse si se reconocen las principales acciones que desarrollan. Pensamos que es ilustrativo explicarlo de la siguiente manera: Ante los pedidos del Directorio disean proyectos, dando respuesta a una peticin. Si piden aprobacin al Directorio para poder comenzar las acciones hacen peticiones. En las conversaciones para crear posibilidades que mantienen determinan mediante declaraciones qu Instituciones son adecuadas o pueden ser incluidas en los proyectos. As con sus declaraciones reorganizan el espacio social, determinando el contexto. El rea tcnica, integrada en su mayora por Ingenieros civiles, Arquitectos y Maestros mayor de obra hacen, al momento de planificar las 111

obras, declaraciones al privilegiar cules son las obras pblicas a realizar a partir de las demandas presentadas a la organizacin. Declaran por ejemplo, cules son requisitos para las licitaciones y cules sern las empresas ms adecuadas para la realizacin de las obras al aprobarlas. Tambin entre sus conversaciones recurrentes podemos incluir a las promesas de realizar las acciones con eficiencia, el compromiso de disear proyectos y obras, como acciones especficas. Entre las peticiones ms recurrentes que pueden generarse entre esta rea y las dems figuran los pedidos de informacin, sobre todo con reas como Contadura (Presupuestos destinados a las obras) o Informtica (pedido de diseo expedientes y pliegos para las licitaciones). El rea Legal en sus conversaciones ms recurrentes realiza constantemente juicios, a travs de sus dictmenes o documentos. Siendo el objetivo especfico del rea, debe afirmar cmo deben ser realizados los procedimientos con correccin, para realizar lo que denomina el control de legalidad. Por esta misma razn hacen declaraciones ya que a partir de sus enunciados determinan realidades en el desarrollo de la organizacin. Entre las peticiones ms caractersticas que el rea hace a las dems dependencias, se inscriben los datos e informaciones que tienen que figurar en la confeccin de contratos, documentos, pliegos, etc. El rea Legal y el rea Contable, junto a Secretara General son dentro de la organizacin las dependencias ms sujetas al cumplimiento de compromisos de manera estricta porque muchas actividades dependen de su aprobacin oficial para ser realizadas. Mesa de entradas dentro de la organizacin acta como recepcin. Adems de atender los llamados telefnicos y derivarlos, su funcin principal es la de recibir todos los expedientes confeccionados por las distintas reas, ordenarlos y derivarlos primero a Secretara General y luego a Contable y Legal. La interaccin es constante, por eso realizan promesas y peticiones a cada momento. El factor tiempo es, en el proceso de estas conversaciones, primordial. 112

Las reas ms operativas como Informtica e Intendencia y personal responden, principalmente a travs de promesas de cumplimiento, a las demandas originadas en las dems reas. Al pensar en los objetivos planteados en la demanda consideramos, al igual que los miembros de la organizacin, que Cafesg tiene como toda organizacin puntos dbiles y otros fuertes que sin duda la distinguen y hacen que sea valorada positivamente tanto interna como externamente.. En las visitas a la organizacin observamos un personal motivado y comprometido con los objetivos que se propone la organizacin. En este sentido es importante destacar una idea percibida al dialogar, principalmente, con el personal de rango medio y con los jefes de rea: Habra una distancia entre lo que buscan stos con sus acciones (trabajar con eficiencia dando respuestas a la gente de ciudades que lo necesitan, contribuir a la reactivacin de la regin) y los clsicos objetivos que orientan la accin de la Direccin y los funcionarios de alto rango: el rdito poltico. Concepcin de la accin poltica como instrumento que suele molestar a algunos miembros de la organizacin Al indagar en la concepcin que tienen sobre la Comunicacin, surgieron diversas visiones, unas ms centradas en su aspecto relacional y otras ms orientadas a definirla como una herramienta o un dispositivo tecnolgico que, a partir de los diferentes medios, ha revolucionado las prcticas de gestin y de educacin principalmente. Las opiniones vertidas en las entrevistas la significaron como una instancia primordial de acercamiento y relacin, que permite conocerse y comprenderse entre sujetos. Tambin fue definida como un proceso de escucha que permite actuar en conjunto para que se pueda dar respuestas a las demandas internas y externas de la organizacin. Todos los entrevistados dejaron clara su valoracin positiva sobre los medios tecnolgicos en los procesos de comunicacin, sobre todo para el funcionamiento eficaz de una organizacin. Por ltimo queremos destacar la visin del encargado de personal que opin: Cuando muchos me expresan que actualmente no se pueden 113

entender, no los comprendosi las personas que entablan una relacin se respetan y las rdenes son claras y ayudadas por los medios creo que no puede haber distanciamiento. Siempre se debe llegar a un punto medio donde las cosas se aclaren a travs de las palabras, por eso es importante tratar las instancias de comunicacin con respeto y seriedad

8. A MODO DE CONCLUSIN

Frente al contexto actual, lo que se requiere es un nuevo contrato social entre las instituciones, la sociedad y el gobierno1 En el momento de pensar una conclusin a este trabajo me pareci interesante como punto de partida buscar informacin sobre la gestin de organizaciones pblicas. Sobre todo las tendencias tradicionales que las caracterizan y las propuestas ms innovadoras que apuestan a cambiar sus aspectos disfuncionales.
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Brunner, Joaqun: (1999): Educacin superior en Amrica Latina: coordinacin, financiamiento y evaluacin, en C. Marquis (comp.) Evaluacin Universitaria en el MERCOSUR, Buenos Aires.

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Pensando en el tipo de organizacin y en el contexto en que desarrolla su accin (y que fue descripto anteriormente) decid indagar en las propuestas del investigador Daniel Garca Delgado sobre los cambios que deben repensar para s las organizaciones pblicas que actan en los mbitos locales. Para comenzar a esbozar una posible estrategia me parece importante retomar nuevamente el contexto de accin actual de este tipo de organizaciones, sealando las condiciones generales en que desarrollan sus prcticas. Sostiene Garca Delgado. En los ltimos aos se observa la aparicin de una nueva escena local. Diversos hechos acompaaron esta perspectiva que sin dudas estuvo ligada a un profundo proceso de reforma del Estado; mayor inters de los ciudadanos por aspectos cercanos y puntuales de la ciudad y tambin a la realizacin de programas de participacin entre organismos gubernamentales con sectores productivos, ongs, asociaciones civiles, cooperativas, universidades y entidades de investigacin. (Garca Delgado, 1998, p.13) Un acontecimiento que se seala como causa de esta tendencia es la Reforma estructural del Estado que comenz en los 90. El modelo econmico implantado por el gobierno de Carlos Menem promovi procesos de concentracin econmica, de desestructuracin del proceso productivo generando desempleo, distribucin desigual del ingreso y logrando la reconversin de las economas locales. Uno de los conceptos principales de la reforma, la descentralizacin implic la obligacin de mayores competencias a los actores locales. A partir de esta poltica el Estado central fue derivando la responsabilidad de la crisis hacia las provincias y los municipios, que hoy tienen que dar

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respuestas cada vez ms amplias, muchas veces con el mismo presupuesto, los mismos recursos tcnicos y de gestin. Este contexto que genera ms tareas a resolver a los organismos gubernamentales locales, presenta nuevos desafos para encarar lo econmico, poltico y social y los est obligando a las organizaciones pblicas a rever sus modos de organizacin, misiones y funciones. Incluyo esta informacin porque sin dudas va a determinar el tipo de estrategias que vayan a plantearse desde la comunicacin ante la demanda de CAFESG: el diseo del rea de Comunicacin.

9. PROPUESTAS

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Al momento de responder a esta demanda puede surgir el cuestionamiento de por qu hacerlo en una organizacin que ya cuenta con un rea de Prensa y Ceremonial. Es importante, en este sentido, retomar una idea a la que adhiere Flores cuando se refiere a las atribuciones del cargo y a las responsabilidades que quedan determinadas mediante compromisos en las diferentes reas. En Cafesg observamos que las acciones que se les permite desarrollar al rea fueron diseadas por una gestin anterior, donde las actividades y objetivos eran diferentes. El mismo nombre, rea de Prensa da cuenta de una visin que entiende que la funcin de la comunicacin se reduce al contacto con los medios. Hablando con quienes estn a cargo del rea percibimos su inters en modificar ciertas pautas de funcionamiento, que no pueden ser implementadas por no tener autorizacin oficial. Pensamos que en una organizacin de estas caractersticas no se puede seguir pensando en que la comunicacin es slo la difusin de las obras y programas en los medios mediante pautas publicitarias. No lo entiende as quien est a cargo del rea. Tampoco el resto de los miembros de la organizacin. Se decide la creacin del rea de Comunicacin como la forma de integrar los diferentes procesos que se estn dando en la dinmica de la organizacin: el contacto con los ciudadanos, la relacin con diferentes pblicos, la planificacin de programas y su comunicacin estratgica, el posicionamiento estratgico de la organizacin, la gestin de la comunicacin interna, entre otros. La comunicacin est instalada en esta dinmica de manera natural, de all la importancia de gestionarla en beneficio de la organizacin. 117

Durante las visitas a CAFESG y de acuerdo a lo relevado en las entrevistas pudimos detectar ciertas necesidades comunicativas, que cubiertas, podran mejorar el desempeo de la organizacin. En este sentido parece importante establecer una especie de localizacin de espacios donde es necesario gestionar las conversaciones desde la perspectiva de la comunicacin estratgica. Posibilitando as, que se generen ciertas conversaciones, manteniendo a las actuales. Antes de continuar con el planteo de las estrategias, es vital retomar una idea que siempre debe estar presente en el momento de pensar una intervencin comunicacional en una organizacin. La visin de que esta accin siempre es el resultado de una decisin poltica. Y que por lo tanto tendr consecuencias en las polticas generales de la organizacin. Hay que pensar que las decisiones implementadas generarn nuevas conversaciones, por lo tanto nuevos compromisos y nuevos acuerdos a ser legitimados. En el comienzo de esta investigacin planteamos la idea de pensar el aporte de la comunicacin en las tareas de gestin de las organizaciones, especficamente de las organizaciones pblicas con influencia local o regional emplazadas en contextos crticos. En esa misma introduccin, nombramos otra idea: indagar de qu manera las entidades pblicas pueden comenzar a cambiar los aspectos que las hacen ser percibidas como ineficientes. En este sentido nombramos a continuacin algunas de las decisiones polticas en cuanto a gestin que el actual contexto histrico est demandando a las organizaciones. Del modelo de gestin burocrtica al gerencial

Esto implica pasar de ser una organizacin burocrtica y normativa, con objetivos clientelares respecto a la ciudadana, a otra ms abierta e 118

innovadora donde las estructuras organizativas tiendan al trabajo en equipos. Dice Garca Delgado: Este proceso de reforma tiende a fomentar el buen manejo de los fondos pblicos, la planificacin y presupuestacin en tiempo y forma. La eficacia est vinculada a un ciudadano redefinido como cliente, consumidor o usuario, lo que supone una lgica basada en la demanda ms que en la oferta. (Garca Delgado, 1997, 20) Posibilitar un nuevo espacio pblico

En muchas de las organizaciones pblicas todava est presente el modelo tradicional de gestin con integracin vertical entre las diferentes secciones, centralizacin de decisiones, falta de incentivos, bajo grado de instruccin personal. Pero hay gestiones, que a partir de un contexto signado por una fuerte prdida de credibilidad poltica, comienza a proponer una articulacin con organizaciones de la sociedad civil. Lo que da lugar al surgimiento de otra esfera pblica constituida por organizaciones sociales y una configuracin del consenso en base a la eficacia y a nuevas formas de participacin social. Contribuir al desarrollo local

Se debe implementar la bsqueda de alternativas que incorporen a Instituciones educativas y de Investigacin, productores, empresarios y organizaciones sociales para generar instancias de planificacin y gestin conjunta. Esta concepcin del planeamiento parte de una concepcin amplia e interdisciplinaria, que busca lograr una evaluacin compartida gobierno representantes sociales sobre los escenarios futuros, para pensar en un desarrollo sostenido y equilibrado.

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Una accin orientada en este sentido sera privilegiar las relaciones con la Universidad o los Institutos de Investigacin. Ya que la elaboracin de una poltica de desarrollo pensada para el mediano y largo plazo no puede dejar de lado la forma en que la Universidad y los Institutos de Investigacin y las Organizaciones complementen sus prcticas y conocimientos. En la bsqueda de un modelo de desarrollo sustentable, la produccin de conocimiento y la de bienes y servicios est destinada a unir saberes, mtodos, objetivos y recursos. Tradicionalmente las teoras del aprendizaje se anclaron sobre la subjetividad individual del aprendizaje y por lo tanto su localizacin es individual. Sin embargo, los estudios actuales sobre la competencia organizacional nos muestran una dimensin grupal o colectiva de la localizacin del conocimiento y del proceso de aprendizaje. Se han demostrado las limitaciones metodolgicas de centrar el aprendizaje en la unidad individual de anlisis. Actualmente diversos estudios dan cuenta de la dimensin cooperativa y organizacional del know how (saber hacer). Esto lleva a pensar en la dimensin social del conocimiento denominado convencionalmente como stock de capital intelectual. Podemos entender al capital intelectual como la interaccin de diferentes elementos interactuando en el campo del saber de la organizacin. Lo que implica entender el conocimiento como un proceso de produccin, mediacin y uso. Si definimos la produccin del conocimiento como un proceso de aprendizaje interactivo vemos que es posible compatibilizar la accin de distintos actores: clientes, organizaciones, empresarios, tcnicos, instituciones del conocimiento. Esta confluencia permite centrar el desarrollo del capital intelectual dentro del aprendizaje organizacional. Propuesta que borrara la lnea divisoria entre un sector puro de 120

produccin de conocimientos y otro sector que los genera como subproducto de sus actividades de rutina. Definir nuevos roles

Promover la organizacin de los sectores populares y fortalecer las organizaciones de la sociedad civil en su capacidad de elaborar proyectos sociales y lograr implementarlos, en base a la coordinacin de redes sociales. Se trata de pensar el pasaje de una poltica vertical y asistencialista que asigna bienes materiales a la modalidad de generar una demanda organizada para obtener los recursos. Los nuevos escenarios indican la necesidad de otro modelo de gestin, que incentive un vnculo entre gobierno y sociedad civil a travs de la participacin. En esta marco aparece una concepcin de la poltica local ms dialgica y negociadora. Ms ligada a la coordinacin y articulacin, basada en la capacidad estratgica y de gestin y ms orientada al impulso de redes sociales autnomas que a la articulacin de organizaciones piramidales y controladas. En este contexto un recurso que surge como necesario y estratgico para la conformacin de la red de gestin pblica, es el comunicacional. Resulta fundamental que se potencialicen en la red, los procesos de informacin y comunicacin puestos en marcha organizaciones involucrados en las mismas temticas sociales, para el logro de los objetivos institucionales. El asociacionismo, consenso y participacin de distintos actores sociales (tanto gubernamentales como del sector privado) involucrados en el desarrollo regional, constituir un proceso de red de gestin social en donde cada integrante diferenciado desempear roles diferentes segn sus capacidades y especificidades, pero a la vez coparticipar en las interacciones con los dems actores aportando informaciones, alternativas 121

e ideas nuevas ms enriquecedoras de lo que podra hacerlo un solo actor social. La red emerge como una forma ms orgnica de interaccin de actores y organizaciones, en donde la regularidad que se den en esas interacciones resulta de gran importancia. Cuadros comparativos de Modelos de Gestin: Tradicional y Gerencia Social

Modelo burocrtico Lgica De rutinas, normas y procedimientos. Legalismo Principios Centralismo, verticalidad, jerrquico, sectorializado Descompromiso

Modelo gerencial Eficacia Evaluacin y monitoreo Descentralizacin. Trabajo en equipos, horizontalidad, flexibilidad. Implicacin del personal, incentivos.

Lgica poltica

Clientelismo y centralismo partidario. Liderazgo tradicional

Eficacia en la gestin, nueva articulacin pblico privado, descentralizacin, nuevo liderazgo

Control

Escasa cultura de control y evaluacin

Nuevos roles de auditoria y control. Acercamiento de las estructuras a usuarios y clientes 122

Adaptado de Nuevos escenarios locales. El cambio de modelo de gestin. (p. 23) por Daniel Garca Delgado, noviembre, 1997. Of. Publicaciones del CBC. UBA, Buenos Aires

Rol de las organizaciones Orientaciones

Pasivo

Activo

Limitaciones para afrontar los desafos productivos, escasa informacin para la toma de decisiones

Promocin de redes productivas

Polticas Obra pblica

Polticas de empleo y promocin de la inversin, generacin de infraestructuras, educativas y tecnolgicas

Instrumentos

Planificacin tecnocrtica

Planificacin estratgica, vinculacin con cmaras, universidades

Adaptado de Nuevos escenarios locales. El cambio de modelo de gestin. (p. 29) por Daniel Garca Delgado, noviembre, 1997. Of. Publicaciones del CBC. UBA, Buenos Aires

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10. ACCIONES POSIBLES

PROPUESTAS

La idea de este trabajo fue pensar a la comunicacin como una instancia estratgica en la accin cotidiana de las organizaciones. Dando cuenta de cmo puede aportar en intervenciones orientadas principalmente a objetivos de planificacin. A modo de conclusin de esta Investigacin presento las propuestas a ser desarrolladas por el rea de Comunicacin Construccin de la Agenda Institucional:

Analizar la situacin y la estructura de acontecimientos y problemas que estn configurando la agenda pblica local. Comunicacin estratgica con los pblicos 124

Actualmente las organizaciones pblicas se encuentran en un ambiente sensibilizado, con una opinin pblica que presiona por obtener mejores resultados de la poltica pblica. Es preciso identificar si los beneficiarios perciben alguna contribucin por parte de la organizacin. Es importante relevar como punto de partida cmo la organizacin se est relacionando con sus pblicos. El punto de partida sera realizar un mapa de pblicos. Es decir, identificar especficamente los pblicos con los que nos vamos a comunicar y fijar las prioridades de dicha comunicacin de acuerdo a las variables de configuracin que los determinan. Entre ellas pueden nombrarse: 1)La dimensin estratgica que tenga el pblico para la organizacin: - Estratgico: es un pblico fundamental para la organizacin - Tctico: su importancia es relativa - Coyuntural: asume importancia en un momento 2) La capacidad de influencia en la opinin pblica - Prescriptores: capacidad elevada. Induce comportamientos - Mediadores: capacidad de intercesin - Neutros: no influyen ni positivamente ni negativamente - Detractores: influencia negativa 3) El conocimiento que cada pblico posee de la organizacin - Estructural: abarca la totalidad de la organizacin: polticas, sistemas, actividades. - Funcional: funciones o tareas concretas 125

- Formal: Conocimiento general, poco profundo - Superficial: conocimiento parcial Las principales acciones a desarrollar para lograr dirigirse a ellos de manera adecuada implican: - Investigar las necesidades de comunicacin de los pblicos de la Organizacin - Desarrollar acciones de publicidad y difusin de los planes, programas y proyectos pblicos para garantizar su conocimiento ante los beneficiarios y ante la ciudadana en su conjunto Dice Tony Puig; Los servicios deben congregar para su uso a muchos ciudadanoshan de movilizar, adems, a los que no les gusta o les cuesta acceder. Han de poseer una fuerte definicin de lo que ofrecen: una misin clara, contundente, actualizadora. Con una imagen comunicativa motivadora de uso: que convenza. (Puig, p. 101) Los servicios adems de comunicarse deben promocionarse partiendo de un dilogo personal, presentando lo que ofrecen y convenciendo de su utilidad a los ciudadanos. Hay acercarse al beneficiario con comunicacin, personalizar el servicio, ocuparse de las quejas, responder a preguntas Porque la calidad de los servicios hace que una organizacin pblica pase a tener un rostro conocido: tenga personalidad y sea valorado a los ojos de los ciudadanos que son los beneficiarios (Puig, 2003, p.114) Gestin de una red de Actores Socioeconmicos e Institucionales Implica la Constitucin de las redes, buscando la articulacin de las relaciones entre los distintos actores por medio de la difusin, la 126

negociacin, la concertacin de acuerdos, el establecimiento de contratos, determinando los compromisos o las caractersticas de las relaciones estratgicas para el logro de determinados objetivos. Tambin ser fundamental fomentar la Investigacin y el desarrollo, a partir de la formacin de equipos de investigacin, la gestin de convenios con Instituciones de investigacin y desarrollo para el diagnstico, la experimentacin, el desarrollo. Me parece importante distinguir algunos de los organismos con los cuales se podran conformar redes de trabajo. Si uno de los objetivos principales de CAFESG es el desarrollo local y la inclusin de los sectores desocupados al mundo laboral mediante la capacitacin, sera fundamental seguir trabajando en conjunto con Municipios de la regin, Universidades, Institutos de Investigacin como INTA e INTI, Sectores Productivos, Cooperativas de trabajo, Ministerios de Trabajo y Promocin Social, as como tambin de la Produccin. Otro objetivo de CAFESG es la realizacin de obras para la prevencin de inundaciones. Actualmente se est desarrollando un programa en la Provincia de Entre Ros que adems de la realizacin de obras involucra programas educativos y comunicacionales orientados a los ciudadanos de zonas de riesgo. En este sentido sera positivo realizar acciones comunicacionales integrales convocando a: Entidades especficas: SUPCE (Sub Unidad Provincial de Coordinacin para la Emergencia), CTM (Comisin Tcnica Mixta de Salto Grande), Defensa Civil, Asociacin Bomberos Voluntarios, ONGS Ambientalistas. Tambin, Municipios, Ministerios de obras y servicios pblicos, Asociaciones vecinales, Asociacin de ribereos del Ro Uruguay, Colegio de Ingenieros, Medios de Comunicacin y Entidades educativas de nivel medio y superior.

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Al ser una organizacin que lleva a cabo obras pblicas que intentan mejorar la infraestructura de las ciudades de la regin sera importante trabajar en conjunto en el asesoramiento y desarrollo de las obras, con Universidades existentes en la ciudad como la Universidad Tecnolgica Nacional donde se dicta la carrera de Ingeniera Civil. A su vez sera beneficioso realizar convenios de asesoramiento con entidades como Colegios de Ingenieros y Arquitectos. Issues management

- Anticipacin a posibles problemas, construir agenda de modo proactivo, evitar la instalacin de temas por parte de terceros - Garantizar un sistema de informacin sobre las distintas situaciones problemticas posibles que permita actuar rpidamente sobre los problemas no previstos - La gestin actual implica desarrollar acciones en una compleja red social de actores sociales institucionales, proveedores y beneficiarios y estas relaciones pueden ser de cooperacin, pero tambin de conflicto Este es un factor a tener en cuenta ya que en los asuntos pblicos suelen presentarse temas conflictivos, temas frente a los cuales los diversos actores sostiene diversidad de objetivos, valores e intereses. Me parece relevante citar a modo de ejemplo un caso particular que se presenta en esta organizacin, donde la participacin del rea de comunicacin es imprescindible. Actualmente Entre Ros ejecuta el Programa de Proteccin contra Inundaciones (PPI), el cual involucra importantes inversiones en obras de defensa, as como en saneamiento y sistematizacin de canales y arroyos urbanos, construccin de refugios para evacuados, viviendas y planes ambientales. Entre los Organismos involucrados se encuentran, Dependencias provinciales como Sub- Unidad Provincial de Coordinacin para la 128

Emergencia (SUPCE), Secretara de Estado de Obras y Servicios Pblicos, Direccin de Hidrulica, Direccin de Defensa Civil, Direccin de Presupuesto dependiente del Ministerio de Economa y Hacienda. De la ciudad de Concordia: Municipalidad, Comisin Administradora Fondo Especial Salto Grande (CAFESG) y Comisin Tcnica Mixta Salto Grande (CTM) A su vez, en relacin con este programa, la Secretara de Obras y Servicios Pblicos de la provincia de Entre Ros propuso un programa de intervencin que incluye componentes educativos y comunicacionales a lo largo del desarrollo de los proyectos y en la ejecucin de las obras. Este enfoque se est incorporando a los proyectos y obras pertenecientes al Programa de Proteccin contra Inundaciones, en Programas e iniciativas en materia de Medioambiente y en convenios de obra entre el gobierno provincial y los municipios. Se parte de la idea de que las obras constituyen intervenciones que modifican un espacio geogrfico particular, que posee rasgos especficos en lo social, econmico, productivo y cultural que deben tenerse en cuenta. El programa considera que, de la manera en que se gestione socialmente la intervencin tcnica, depende el grado en que la poblacin se apropiar de la obra, con la consiguiente valoracin de sus beneficios, impacto en las acciones de cuidado y mantenimiento y su sustentabilidad en el tiempo. Segn los directores del programa, la construccin y el funcionamiento de las obras implican, en muchas ocasiones, cambios de hbitos y conductas por parte de la poblacin, adems de generar nuevos compromisos y obligaciones para el gobierno local y la comunidad. Esta forma de trabajo hace necesario comunicar la necesidad de "contribucin de todos" para poder llevar adelante la propuesta de mejora. Se trata de incorporar tanto en las fases de definicin de los proyectos como en la etapa constructiva de las obras, un programa de comunicacin y educacin con el objetivo de: 129

- Concientizar sobre problemas y actitudes sociales que puedan afectar la ejecucin y funcionamiento de las obras. - Mantener instancias de dilogo con los actores involucrados (autoridades y gobierno local, entidades representativas de los distintos sectores de la comunidad, instituciones educativas, ONGs, medios de comunicacin, poblacin que reside en el rea de intervencin de la obra), propiciando los espacios y mecanismos necesarios para ello. - Comunicar de manera constante los avances en la elaboracin de los proyectos o ejecucin de las obras, a travs de instancias de presentacin, talleres participativos, utilizacin de los medios de comunicacin, produccin de materiales de divulgacin. La propuesta consiste en socializar de manera progresiva el contenido de los diversos informes y estudios, mantener una estrecha relacin con los participantes del proceso, informar oportunamente cada actividad o avance a travs de los medios de comunicacin locales y provinciales, partiendo del supuesto que la efectiva y real participacin, la formacin de opinin y toma de decisiones slo puede darse a partir de estar bien informado sobre el tema y problemas involucrados, alternativas y opciones en discusin. Otra idea es complementar la construccin participativa del proyecto de defensa con un Plan de Educacin y Sensibilizacin Ambiental. Se trata, principalmente, de que se promueva la cooperacin de las autoridades municipales y organizaciones locales en la implementacin de medidas tendientes a impedir la ocupacin de las reas con riesgo hdrico. Quienes idearon este programa intentan, mediante la realizacin de talleres, encuentros, entrevistas, encuestas a la poblacin y relevamiento de documentacin elaborar un informe diagnstico sobre los principales problemas ambientales que afectan a la ciudad de y su regin y la percepcin que los ciudadanos tienen sobre su medio ambiente, especialmente aquellos vinculados a las situaciones de inundacin. Para lograr estos objetivo plantean la realizacin de un diagnstico a realizar en forma conjunta entre las entidades participantes del Programa. 130

El diagnstico permitir tener en cuenta tanto los problemas ambientales "objetivos" que afectan a la ciudad como los que la poblacin percibe como aspectos problemticos. Enfatizando en los problemas que traen aparejados las inundaciones. Cafesg como integrante de la red de instituciones que participan del Programa deber encarar, entonces, acciones que acompaen el desarrollo del programa. Las acciones podran iniciarse estableciendo conversaciones sobre posibilidades con las diferentes organizaciones y actores locales involucradas directamente con el tema, por ejemplo CTM, SUPCE, Municipalidad, Secretara de Obras Pblicas, Defensa Civil. Es decir, planificar los objetivos y la forma en que se van a llevar a cabo los procedimientos, determinando responsabilidades y mbitos de accin especficos, para lograr mayor coordinacin y evitar la superposicin en las acciones. Para planificar estratgicamente una accin de este tipo necesitamos como punto de partida realizar un diagnstico preliminar. Podra comenzar con el relevamiento de informacin proveniente de investigaciones sobre informes realizados (sobre aspectos urbansticos y, especialmente, lo relacionado a las obras de defensa), consultando documentacin elaborada por el municipio y datos estadsticos. Tambin incorporar una serie de relevamientos sobre los problemas ambientales de la ciudad. Luego debern incluirse, para conocer las percepciones sobre el tema, entrevistas con funcionarios del gobierno municipal, concejales, miembros de organizaciones de la sociedad civil (sobre todo aquellas instituciones que actan o se ven afectadas en momentos de riesgo hdrico), las vecinales y la comunidad educativa (directora departamental, supervisoras y docentes en general). Uno de los objetivos principales de esta etapa ser, una vez identificadas las comunidades ubicadas en zona de riesgo, indagar en la percepcin del problema por parte de estos actores. Reconociendo la trama sociocultural que los constituye, lo que nos permitir analizar el problema desde diferentes lgicas. Desde la comunicacin estratgica se propone como objeto de conocimiento la prctica misma de los actores, porque es el espacio 131

privilegiado para la transformacin social. Es en la instancia de resolucin de un problema cuando esa trama sociocultural se dinamiza y los actores involucrados ponen en funcionamiento todo tipo de estrategias para defender sus necesidades e intereses, buscan soluciones a sus problemas, negocian y se apropian de lo que les resulta til Aspectos a relevar Interpretacin de su situacin y contexto Grado de conocimiento y desconocimiento sobre el tema. Percepcin del riesgo Identificar las necesidades de informacin existentes en la poblacin en riesgo Experiencias sufridas con emergencias anteriores. Formas de resolver el riesgo en la prctica o en su imaginacin Debemos orientarnos siempre a conocer su visin del problema: Contenidos sobre la gestin del riesgo que ha recibido la poblacin, fuentes de origen y cmo cambiaron o modificaron su percepcin del riesgo. Y en casos de desastres pasados, experiencias con la recepcin de mensajes de alerta, evacuacin, etc. Convocar a un equipo multidisciplinario Es importante la conformacin de un grupo multidisciplinario de profesionales, as como personas que aportan su vivencia en cuanto al riesgo; la tarea consiste en lograr articular aspectos tcnicos sobre la causalidad de los desastres y su prevencin, los criterios tcnicos en comunicacin social y la experiencia de miembros de comunidades vulnerables, de manera que se obtengan mensajes, que realmente despierten el inters a la poblacin. Relacin con los Medios de Comunicacin 132

Disear una estrategia que incluya la relacin permanente con los medios de comunicacin colectiva. El objetivo es aprovechar todos los espacios posibles para tratar el tema de la prevencin y lograr permanencia en estos. Establecer de acuerdos o convenios con las altas autoridades (gerencias) de los medios para disear sistemas de alerta y orientacin al pblico en casos de desastre, tales como sistemas de transmisin radiales o televisivas para realizar cadenas que permitan difundir al mismo tiempo en mltiples emisoras o canales un mismo mensaje. Capacitacin a periodistas Ejecutar un programa de actividades informativas con los periodistas que los mantenga al tanto de los programas en prevencin y mitigacin: giras a sitios de riesgo donde se realizan acciones especficas, conferencias de prensa, comunicados de prensa, demostraciones, simulacros, participacin en foros, congresos y otras. Creacin de una publicacin especializada, circular, hoja en Internet, accesible a diferentes grupos, entre esos los periodistas. Realizar visitas a los medios de comunicacin para conversar con sus directores, jefes de informacin y editores, o bien hacer reuniones con grupos de la redaccin. Elaborar documentos (folletos, manuales, videos, etc.) dirigidos a los comunicadores, con el objetivo de promover una participacin responsable de estos en la prevencin y mitigacin de desastres. Disear paquetes informativos disponibles para entrega rpida. Crear una red de comunicadores para la prevencin de desastres, en la que participen representantes de medios informativos e instituciones y que facilite la coordinacin para desarrollar campaas conjuntas.

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11. REA DE COMUNICACIN

Comunicacin Interna Las organizaciones son espacios de accin y comunicacin. En todos los procesos de interaccin que se generan en las organizaciones, est la comunicacin produciendo sentido. La esencia de la comunicacin descansa en la nocin de conversacin y presupone el trasfondo y la relevancia de un mundo compartido. La comunicacin genera compromisos sociales a travs de declaraciones polticas, peticiones y promesas. En las organizaciones es a travs de las conversaciones que mantenemos como las personas podemos llegar al entendimiento, a la coordinacin y a la cooperacin. Por esta razn en las organizaciones la comunicacin se afirma como una accin estratgica que tiende a promover procesos de transformacin desde la articulacin de las lgicas de los actores que se ponen en juego en las conversaciones. La divisin del trabajo es la forma en que la organizacin determina sus dominios recurrentes de posibilidades, problemas y promesas. La organizacin est estructurada de tal modo que son las conversaciones las que la interrelacionan para que sus compromisos se logren. Siendo esta la verdadera estructura de la organizacin. Estas ideas ya fueron expuestas anteriormente. Pero creemos importante volver afirmarlas al momento de pensar estrategias de accin relacionadas a la comunicacin interna. CAFESG es una organizacin que funciona hace pocos aos. El plantel 134

no es excesivo, ni tiene comportamientos burocrticos. La mayora del personal de rango medio es personal capacitado y con altos niveles de motivacin. Estos son quienes consideran como muy diferenciada las instancias de reunin del Directorio y la del resto de los empleados. Muchas veces esto genera rumores entre los integrantes ya que lo que se conversa en esas reuniones no es informado al resto de la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin son conocidos por sus miembros, sin embargo, no son conocidas con profundidad las mltiples acciones que se llevan a cabo. Las conversaciones entre ciertas reas son frecuentes. Entre los integrantes de la organizacin, podemos percibir, buen trato y apoyo entre sectores. Y si existen quiebres diferencias u obstculos en el desarrollo de las tareas, algunos de sus integrantes aseguran que se manifiesta de inmediato la red de ayuda o se recurre a los coordinadores o a miembros del Directorio. Pensar una estrategia de comunicacin es partir del diseo de un plan integral en donde es importante que los miembros de la organizacin tengan acceso a los discursos institucionales para posteriormente entrar en una lgica de conexin mediante el dilogo, la participacin y el reconocimiento. La informacin generada en las conversaciones para conocer que es lo que se est haciendo no debe entenderse slo como un mecanismo de difusin. Lo importante es generar un espacio donde compartir esos sucesos para integrarse a una red de relaciones que permitan el apoyo, la reflexin y la coordinacin de acciones. Incluso el cambio. La movilizacin, en palabras de Flores. Creo que para poder movilizar no podemos pensar que necesitamos educar a cada persona, ni que cada persona tiene que entender. Lo que tenemos que producir es una inflexin en el estilo La idea de movilizacin se opone a la de implementacin de procedimientos o de aplicacin de un conocimiento que se recibe primero y despus se aplica. La movilizacin es un cambio de estilo, un cambio de estado de nimo, de prcticas y no todas las practicas se instituyen como reglas. Son 135

fenmenos diferentes pero tienen en comn el estado emocional con que la persona se compromete con la organizacin. (Flores, 1996, 31-32) En este sentido observamos que Cafesg presenta determinados rasgos que marcan un estilo en el hacer. El compromiso de los empleados de rango medio con su tarea, la orientacin hacia el logro de los objetivos de la organizacin, la concepcin del fortalecimiento del trabajo en red con otras organizaciones, la idea de cambiar la imagen de las organizaciones pblicas como burocracias deficientes, creo que son puntos de partida para movilizar y generar algo nuevo. En Cafesg, quienes estn impidiendo este estilo de hacer este estado de nimo, son principalmente los altos directivos: Continan ubicados en la visin tradicional de entender a las organizaciones pblicas: espacios clientelares claves para obtener rdito poltico. Consideramos, entonces que si hay acciones que benefician a la organizacin, hay que defenderlas y legitimarlas desde el espacio que cada uno ocupa en la organizacin, haciendo ver los logros obtenidos. Movilizar implica cultivar estilos de hacer, cambiar prcticas, implica comprometerse emocionalmente. Las organizaciones son fenmenos polticos, por esta razn, en las discusiones que tenemos sobre ella y en las interacciones de los miembros sobre las formas de trabajar constantemente estamos proponiendo valores e involucrndonos desde nuestros estados de nimo. Flores define el trabajo como una conversacin que ocurre en una red de personas que hablan y personas que escuchan. Donde el escuchar compartido y acordado sobre compromisos, posibilidades y condiciones de satisfaccin son claves. Sin embargo, sostiene que en las organizaciones existe una tendencia al conflicto. No puede negarse la posibilidad de que surjan diferencias entre dominios de conversaciones. Las peticiones y declaraciones explcitas pueden ser contradichas. La accin demandada por uno puede no establecer las posibilidades declaradas por el otro. Por esto es importante situarnos siempre a partir del trasfondo de escucha de la organizacin. Las 136

declaraciones escuchadas y asumidas como compromiso que no se estn dando. Si pensamos que el poder en una organizacin es entendido en trminos de las posibilidades que abrimos para otros y que en esto depende mucho lo que pensamos, lo que escuchamos de los otros, lo que sentimos y los juicios que emitimos de nuestros compaeros de trabajo. Para que el poder sea efectivo es necesario que sea escuchado. La clave del cambio, la innovacin y el cambio de estilo de trabajo en las organizaciones reside principalmente en el escuchar. Crear algo nuevo implica escuchar posibilidades, disear el futuro con otros y no slo prever lo que pueda pasar. Es conversar para crear posibilidades. La sintonizacin (predisposicin de escuchar intenciones futuras) hace a los miembros de una organizacin, escuchantes efectivos, permitindoles entrar en el mundo de intereses y necesidades de los otros. Me parece importante comenzar a pensar as las tareas dentro de las organizaciones: escuchar al otro para asociarse e innovar. Las oportunidades se manifiestan cuando escuchamos conversaciones respecto de posibilidades: las oportunidades son fenmenos del escuchar. Sin dudas, este escuchar est atravesado por estados de nimo, emociones y juicios relacionados tanto a hechos, acontecimientos o sujetos determinados. Es fundamental conocer que es lo que est ocurriendo en la organizacin en este sentido. Porque de sus caractersticas depende mucho la apertura de posibilidades de accin de la organizacin. Considero que las principales acciones del comunicador a cargo del rea deberan orientarse a propiciar un estilo de hacer en la organizacin que permita una gestin ms integral de las acciones que se llevan a cabo. Si sostenemos que las organizaciones son fenmenos polticos, implica que las formas de convivir y de manifestarnos dentro de ellas, as como tambin la forma de resolver los conflictos depende de nosotros mismos. Por esta razn, considero que el comunicador debera propiciar las conversaciones entre determinadas reas y miembros del Directorio 137

donde se estn generando quiebres. Actuando como nexo para posibilitar la negociacin entre estas diferentes lgicas que estn actuando en la organizacin. Tambin me parece central reconocer de manera permanente las necesidades e intereses comunicacionales de los miembros de la organizacin. Comunicacin con los pblicos de la organizacin Anlisis estratgico de los pblicos: - Determinar tipologas de pblicos (caracterizar y reconocer lgicas) - Indagar que tipos de conversaciones mantiene CAFESG con sus diferentes pblicos y cules son los actos de habla que prevalecen por parte de la organizacin. - Crear las instancias adecuadas para poder posibilitar conversaciones - Determinar informacin relevante sobre las prioridades de los ciudadanos en relacin a los servicios pblicos, sus expectativas y preferencias, su nivel de satisfaccin o insatisfaccin. - Evaluar las necesidades informativas de los pblicos de la organizacin Relaciones Pblicas - Ceremonial - Organizacin de eventos - Implementacin de normas protocolares en las invitaciones, visita de personalidades importantes, manejo de reuniones, etc. - Construccin de una base de datos (detallando nombre, profesin, cargo que desempea en la organizacin, entidad, cmara o empresa que representa) de todas las personas que tienen relacin con CAFESG - Confeccin y envo de Dossier de prensa anual a los Medios de Comunicacin Contenidos 138

Carta de presentacin del presidente Obras y programas realizadas Misin y objetivos anuales Datos financieros (Inversiones Presupuestos) Proyecciones Imgenes (que puedan ser reproducidas por los medios) Informacin de contacto

Relaciones Institucionales Esta funcin implica la construccin de la agenda de la organizacin en relacin con la red de actores institucionales (Nacin, Provincia, Municipio, Universidades), sociales (organizaciones comunitarias y del tercer sector) y privadas (empresas, pymes, asociaciones empresarias). Se debe buscar el mantenimiento de conversaciones de manera permanente, el diagnstico compartido, la implementacin conjunta de actividades, el intercambio de experiencias y la realizacin de actividades de investigacin y difusin Relaciones con la comunidad Cafesg debe integrarse en su entorno fomentando la relacin con los receptores de los servicios. Por esta razn tiene la obligacin de informar a los contribuyentes de la manera en que gestiona el dinero pblico, de los acuerdos que toman y las actividades que lleva a cabo. Implica poner en marcha diferentes acciones que permitan mantener un contacto fluido con la comunidad. - Distribucin de documentos institucionales (folleto institucional, informe anual, etc) que den cuenta de las actividades realizadas durante el ao. - Establecimiento de una lnea 0-800 que brinde Informacin al pblico general ya que el contacto telefnico con la organizacin suele dificultarse por la gran afluencia de llamados (esto provoca esperas prolongadas, o cortes en las comunicaciones, etc)

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Gabinete de Prensa: Gestionar y mantener la relacin con los medios masivos Esta es una de las herramientas que posibilita a largo plazo el posicionamiento estratgico de la organizacin Si nos orientamos a este objetivo, es necesario que las acciones emprendidas sean coherentes con la poltica de comunicacin de la organizacin y con su poltica general. Algunas de las acciones a implementar para cumplir con los objetivos son: - Envo de informacin a los medios (gacetillas, comunicados, reporte anual). Redaccin y preparacin de notas e informes. Supervisin de documentos elaborados para la prensa. - Atencin a demandas de los periodistas. - Elaboracin de un listado de medios de comunicacin. Agenda de contactos actualizada (nombres de periodistas, intereses, especializacin, vas de contacto, etc), lo que permite dirigir la informacin a la persona indicada. - Seguimiento en los medios de temas relacionados con la organizacin (ya sea en forma directa como los relacionados con ella segn su actividad). - Archivo de los documentos periodsticos que aparezcan en los medios. Elaboracin y actualizacin permanente. - Establecimiento de un archivo de fotografas. - Bsqueda de oportunidades para generar acontecimientos y noticias positivas para la organizacin. - Elaboracin y archivo de documentacin general sobre la organizacin y su actividad, de utilidad para cubrir demandas mnimas de los periodistas.

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- Asesoramiento a directivos en sus relaciones directas con la prensa: El director de comunicacin debe aconsejar a los funcionarios en sus contactos con la prensa. - Promover, gestionar y facilitar el posicionamiento estratgico de la Organizacin en la agenda de los medios informativos. - Gestin de pgina Web (actualizacin permanente) Entre las diferentes acciones para entablar y mantener relaciones con los medios de comunicacin, puedo enumerar: Pautas publicitarias en medios Comunicado de prensa - Gacetillas Dossier de Prensa Boletn informativo Reporte anual (memoria y balance) Entrevistas a los funcionarios Conferencias de prensa

Anlisis estratgico del contexto

Evaluacin de las necesidades del pblico en informacin general Evaluacin de las necesidades de informaciones especficas de la organizacin; Investigacin y puesta en relieve ante la prensa de nuevos temas de inters para la organizacin Estudio de oportunidades para la creacin de acontecimientos noticiables Seleccin de soportes a utilizar para cada campaa de prensa

Polticas de Imagen:

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Si la imagen es entendida como el vnculo de satisfaccin entre la organizacin y sus pblicos a partir de los intereses y necesidades de cada uno es importante definir acciones y pautas para que este vnculo pueda generarse y mantenerse de manera beneficiosa para ambos actores. Esta visin de la imagen exige la coherencia entre lo que la organizacin propone desde sus acciones de comunicacin y las acciones que efectivamente realiza y la manera en que lo hace. En este sentido por ejemplo, si estamos proponiendo a nuestros pblicos participacin en programas o proyectos ideados por la organizacin, es importante para la imagen de la misma que estos actores reciban servicios de calidad al interactuar con la organizacin, de manera de satisfacer sus expectativas. Hay que entender la calidad en los servicios pensndola como un proceso que implica un trabajo que atraviesa a toda la organizacin. Desde el diseo, la planificacin hasta la puesta en marcha de las acciones. Una actitud primordial para lograr calidad en los servicios implica estar en permanente sintonizacin (en trminos de Flores) con las necesidades de los actores a los cuales nos dirigimos. Esto implica que muchas veces es de gran aporte, incluirlos en la planificacin y produccin de las acciones que vamos a desarrollar. Al referirse al proceso de satisfaccin de clientes en el mbito de la empresa, Flores sostiene, que existen 3 competencias que debern ponerse en juego en nuestra relacin con ellos. Pienso que en una organizacin de las caractersticas de Cafesg, y por sus objetivos, stas tambin podran ser desarrolladas. En este sentido, hablaremos de beneficiarios o de pblicos objetivo, para referirnos a los actores a quienes la organizacin debe escuchar como individuos. Cada actor representa intereses y necesidades 142

especficas a las que debemos satisfacer. Ser importante construir para su satisfaccin relaciones estratgicas orientadas a ofrecerles lo que estn buscando. Es importante adems, incorporar procesos de evaluacin permanente de todas nuestras acciones. La evaluacin debe atravesar todo los procesos de la organizacin. Conocer qu es lo que satisface a los beneficiarios de nuestras acciones y conocer los niveles de respuesta obtenidos, motiva a los miembros de la organizacin a seguir trabajando para los objetivos planteados con mayor esfuerzo. A su vez permite modificar los puntos dbiles o negativos. Para fijar prioridades e introducir cambios. El eje de las polticas de imagen de la organizacin debe residir en intervenir de forma dirigida y sistemtica para reforzar lo que se hace con lo que se dice, e intensificar lo que se dice con lo que se hace. La accin comunicativa radicara en este punto: La correspondencia entre los dos planos garantiza el que la coherencia alcance a los contenidos y no slo afecte a aspectos meramente formales o instrumentales (configuracin de los mensajes, eleccin de medios y soportes, etc.). Esto implicara con los pblicos de la organizacin la nocin de compromiso

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12. BIBLIOGRAFA CONSULTADA

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