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Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez

Ncleo Lara

Participante: Yarisvay Cordero C.I.: 17.380.206 Seccin A Barquisimeto, Noviembre de 2011

Tipos de Control al Plan de Mercadeo

El control del mercadeo comprende el establecimiento de los patrones deseados, la medicin de las desviaciones de los patrones y la toma de acciones apropiadas. En muchos casos el patrn se expresa en trminos de presupuestos y cualquier desviacin del presupuesto es investigada. Tantas desviaciones positivas como negativas son motivo de preocupacin. Si, por ejemplo, las ventas exceden en mucho los niveles planeados, esto puede colocar una presin excesiva sobre los recursos de la empresa disponibles para produccin, almacenamiento y distribucin. Al mismo tiempo, la investigacin de todas las desviaciones de los niveles presupuestados se constituir en una carga insoportable para los gerentes. En cambio, cuando no todas las desviaciones son significativas, se pueden establecer parmetros para desviaciones aceptables e investigar solamente aquellas que exceden estos parmetros. Existen cuatro tipos de controles del mercadeo: el control del plan anual, el control de rentabilidad, el control de la eficiencia y el control estratgico. 1. Control del Plan Anual: Su responsabilidad primaria es de la direccin superior y gerentes medios, el propsito de este tipo de control es de examinar si los resultados estn siendo alcanzados y su enfoque es de un anlisis de ventas, anlisis de participacin en el mercado y de un anlisis financiero. Control del Plan Anual de Marketing: Consiste en establecer un sistema que asegure la consecucin de los objetivos del Plan anual de marketing, que normalmente son difciles de alcanzar por las deficiencias de funcionamiento que pueden surgir y por los rpidos cambios que experimenta el mercado. Por tanto, se trata de implantar un sistema de direccin por objetivos que ha de contar con cuatro elementos: Determinacin de los objetivos a alcanzar. Medicin peridica.

Anlisis causal. Acciones correctoras. El modelo de control se aplica a cada nivel de la organizacin del departamento de marketing y, adems, se recomienda incluirlo en el plan anual. A la hora de establecer los distintos parmetros que se deben controlar, existen diversas propuestas. Algunos sugieren que se deben controlar los siguientes puntos: Ingresos y costes. Participacin en el mercado. Rentabilidad. Necesidades de los consumidores. Potencial del mercado. Intencin de compra. Comportamiento de compra y consumo. Fidelidad de marca/producto. Estilos de vida. Actitudes. Percepciones y preferencias. Niveles de conocimiento de la empresa y sus productos. Imagen de la empresa. Calidad del servicio.

Este modelo de control se suele aplicar a alguno de los parmetros mencionados. Estos mismos parmetros se pueden agrupar en otro esquema de la forma siguiente. Primero habra que analizar las ventas, luego la participacin en el mercado, la relacin entre las ventas y los gastos de marketing, para terminar realizando un anlisis financiero y un estudio de la actitud del cliente. Este esquema se desarrolla a continuacin: Anlisis de ventas: Consiste en medir y evaluar el objetivo de ventas fijado para cada jefe de producto. Existen dos instrumentos especficos a este respecto:

Anlisis de variacin en ventas: Se trata de intentar descubrir cules

han sido los factores que han provocado las desviaciones entre la cifra de ventas previstas y la real, as como la importancia relativa de cada uno de ellos. Anlisis de microventas: Consiste en determinar qu productos, territorios, etc., no consiguieron obtener la participacin prevista en el objetivo esperado de ventas, y analizar las posibles causas. Anlisis de la participacin en el mercado: La cifra de ventas alcanzada

por una empresa revela la posicin que ocupa esa empresa en relacin con sus competidores. La participacin en el mercado se puede medir de tres formas diferentes: Participacin general de la empresa en el mercado del producto: Para poder calcular la participacin de la empresa en el mercado del producto, habra que establecer la relacin existente entre las ventas de la empresa, y las ventas totales de la industria. Participacin relativa en el mercado frente a los tres principales competidores: La participacin relativa en el mercado frente a los tres principales competidores vendra definida por la relacin entre las ventas de la empresa y las ventas de los competidores. Participacin relativa en el mercado frente al principal competidor: La participacin relativa en el mercado frente al principal competidor, vendra dada por la relacin entre las ventas de la empresa y las ventas del principal competidor. Relacin gastos de marketing/ventas: El control del plan anual de

marketing requiere verificar el porcentaje que representan los gastos de marketing en relacin con las ventas, para cerciorarse de que la empresa no est gastando una excesiva cantidad de dinero para conseguir sus objetivos de ventas.

Anlisis financiero: El director de marketing adems de calcular y analizar

las relaciones existentes entre gastos de marketing y ventas, debera realizar un anlisis financiero para identificar los factores que afectan la tasa de beneficio sobre el capital, o lo que es lo mismo, sobre los recursos propios. 2. Control de Rentabilidad: Su responsabilidad primaria es del contralor del mercadeo, el propsito de este tipo de control es de examinar si la compaa esta ganando o perdiendo dinero y su enfoque es de la rentabilidad por producto y territorio, del comercio por grupo de clientes y del tamao de las rdenes por canal. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y participacin ms alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la prctica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar l porque se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad, la empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad: Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio.

Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura. Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos

analizando a lo largo del trabajo:


Intensidad de la inversin. Productividad. Participacin de Mercado. Tasa de crecimiento del mercado. Calidad de producto/servicio. Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical. Costos operativos. Esfuerzo sobre dichos factores. Finalmente debemos decir que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas

deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado as lo requiera. Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades

aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de est. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado, vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias

de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado. En definitiva, el control de rentabilidad mide los beneficios o prdidas que aporta cada producto, cliente, etc. Mientras que el control de eficiencia mide el grado en que el departamento de marketing lo est haciendo bien o mal. Por tanto, aunque normalmente el control de rentabilidad es previo al control de eficiencia, pueden realizarse en paralelo ya que miden parmetros diferentes. 3. Control de la Eficiencia: Su responsabilidad primaria es del personal de lnea y de administracin as como del contralor de mercadeo, el propsito de este tipo de control es de evaluar y mejorar la eficiencia del gasto y el impacto de los gastos en mercadeo y su enfoque es de la eficiencia de la fuerza de ventas, de la publicidad, ventas, promocin y de la distribucin. El control de rentabilidad puede revelar que una empresa est obteniendo pocos beneficios con determinados productos, zonas geogrficas, mercados o canales. La falta de rentabilidad puede deberse a circunstancias no controlables por la empresa (recesin econmica, crisis, etc.), o a causas imputables a la falta de eficiencia del departamento de marketing. En ese caso, los directivos de marketing deben de buscar la forma ms eficiente

de dirigir y manejar la fuerza de ventas, la publicidad, la promocin de ventas y la distribucin. Para ello es til la aplicacin de un control de eficiencia. Ser eficiente supone conseguir un resultado determinado para un producto, zona geogrfica, mercado o canal, con el menor esfuerzo, tiempo y coste posible. El control de eficiencia pretende precisamente, medir el grado en que esto se est produciendo. Pero adems, el control de eficiencia no debera realizarse solamente en aquellas ocasiones en las que hay prdidas, sino que tambin debera hacerse para aquellos productos, clientes, etc., con los que se est obteniendo beneficios. Pudiera darse el caso de que, a pesar de estar obteniendo beneficios, la empresa no fuera muy eficiente en esos sectores. Est ganando dinero pero, si lo hiciera mejor, podra ganar ms. Eficiencia de la fuerza de ventas: Los jefes de cada nivel deben calcular algunos indicadores que les permitan averiguar cul es la eficiencia personal de su territorio. Dichos indicadores pueden ser: Tiempo medio de duracin de la visita de venta por cliente. Ingreso medio obtenido por visita. Coste de atencin al cliente por visita. Porcentaje de pedidos por cada 100 visitas. Nmero de clientes nuevos por periodo. Nmero de clientes perdidos por periodo. Coste del personal de ventas como porcentaje de las ventas totales. Un anlisis de estos clculos o ratios permitir descubrir el nivel de eficiencia de la fuerza de ventas. Eficiencia de la publicidad: Muchos ejecutivos piensan que es casi imposible medir la relacin que existe entre el nivel de ventas y el dinero invertido en las campaas de publicidad, sobre todo teniendo en cuenta lo que ya se ha comentado acerca de la influencia de los aspectos cualitativos de la publicidad,

no obstante, deben calcularse algunos ratios para comprobar cul es el nivel de eficiencia conseguido con el dinero invertido en publicidad. La direccin, teniendo como referencia estos ratios, puede tomar medidas para mejorar la eficiencia de la campaa. Ello implicara, por ejemplo, posicionar correctamente el producto y la marca, definir de una forma ms exacta y clara los objetivos de la campaa, realizar un pre-test de la campaa, utilizar programas de ordenador para realizar el plan de medios, o efectuar un post-test de la campaa. Eficiencia de la promocin de ventas: Con objeto de incrementar la eficiencia de la promocin de ventas, la direccin debera llevar un control sobre cada campaa de promocin de ventas, sus costes y su impacto sobre las ventas. Para ello, al menos, deberan calcularse los siguientes ratios: Porcentaje de ventas conseguidas con la campaa de promocin de ventas sobre el total de ventas. Coste de la campaa como porcentaje de ventas conseguidas. Porcentaje de cupones redimidos. Nmero de consultas resultantes de una demostracin. La direccin, una vez observados los resultados de las diferentes tcnicas de promocin de ventas y sus costes, puede aconsejar a los jefes de producto sobre cules conviene utilizar. Eficiencia de distribucin: En el rea de la distribucin, la direccin siempre intenta buscar la mayor eficiencia tomando aquella decisin que reporte mayores economas de escala. En general. Se hace un gran esfuerzo por mejorar, sobre todo, los sistemas de distribucin fsica (logstica), y en concreto todo aquello que hace referencia a niveles de stocks, localizacin de almacenes, tipos de transporte y mtodos de entrega.

4. Control Estratgico: Su responsabilidad primaria es de la direccin superior y auditor de mercadeo, el propsito de este tipo de control es de examinar si la compaa est buscando sus mejores oportunidades con respecto a los mercados, productos y canales y su enfoque es del instrumento de medida de la efectividad del mercadeo as como de la auditora del mercadeo. Cada cierto tiempo una empresa debe examinar si su organizacin detecta las mejores oportunidades que le brinda su entorno para acercarse ms y mejor a su mercado, a travs de sus productos, del aumento de los nmeros de segmentos a los que se dirige o del tamao de los mismos, y de los canales de distribucin que ha venido utilizando. Este control se puede realizar a travs de un anlisis y valoracin de la efectividad de la funcin marketing que se mide en trminos de cuan orientada est la empresa al consumidor. Por tanto, es compresible que para medir dicha efectividad se utilicen parmetros tales como la filosofa de marketing, la organizacin y consideracin de la funcin marketing dentro de la empresa, el sistema de informacin de marketing, la orientacin estratgica, y la eficiencia de las operaciones de marketing. La auditoria de marketing es una metodologa de control de la funcin marketing y consiste en la evaluacin de todo el sistema el de marketing de una empresa, esto es, del entorno, objetivos, planes, ejecucin, organizacin, estrategias y actividades de marketing con el fin de detectar amenazas y oportunidades y recomendar un plan de accin para mejorar el rendimiento de la funcin marketing. Puede realizarse coyunturalmente, cuando una empresa va a iniciar una gestion de marketing planificada, pero es recomendable hacerla peridicamente. La auditoria de marketing puede ser de dos tipos: Horizontal: es aquella que evalua el medio ambiente, los objetivos, las estrategias, la organizacin y, en general el funcionamiento de los sistemas. Algunos opinan que el termino de auditoria de marketing debe reservarse para hacer referencia a este tipo de auditoria, y que sta es la ms efectiva a la hora de tener que localizar el origen real de los problemas de marketing de la empresa.

Vertical: es aquella en la que se analizan en profundidad alguna funcin o actividad de marketing (auditoria de la fuerza de ventas, auditoria de publicidad)

Las auditorias pueden ser realizadas por: Personal interno: en cuyo caso se hablara de auditoria interna. Dicha auditoria la puede llevar a cabo bien un grupo de personas cuya dedicacin consiste en hacer auditoria de forma permanente, bien personas individuales que se dedican a hacer auditoria de forma espordica. En este ltimo supuesto, la auditoria podra realizarse entre personas situadas en el mismo nivel, en lo que al organigrama se refiere. Personal externo: en cuyo caso se estara haciendo referencia a la auditoria externa. Es probable que las mejores auditorias de marketing procedan de auditores externos con experiencia, que, precisamente, son los que tienen la necesaria objetividad e independencia y los que estn familiarizados con el sector al que pertenece la empresa. Respecto al procedimiento a seguir para la realizacin de una auditoria de marketing, habra que decir que sta debe comenzar con una reunin entre los ejecutivos de marketing y auditores. Esta reunin tiene como objetivo poder llegar a un acuerdo respecto a objetivos, cobertura, profundidad, fuentes de datos, formato de informe y periodo de tiempo en el que se va a realizar la auditoria. El auditor dedica despus la mayor parte del tiempo a recopilar datos e informacin no obstante, el auditor debe elaborar un plan detallado respecto a quien entrevistar, las preguntas que conviene hacer, tiempo y lugar de contacto, etc., con el fin de que el tiempo y el coste de la auditoria se mantengan al mnimo. Una vez finalizada la fase de recopilacin de datos, el auditor de marketing presenta formalmente los principales problemas detectados y sus recomendaciones para solucionarlos, que constatarn en un plan de acciones correctoras a corto y a largo plazo.

Critica: En toda organizacin o empresa el deber ser es presentar como propsito de control del mercadeo el asegurarse de que la empresa logre las metas de ventas, ganancias y otras establecidas en el plan de mercadeo. Este tipo de control se realiza en todos los niveles de la organizacin. Se pueden utilizar varias medidas para evaluar el desempeo del plan de mercadeo, incluyendo el anlisis de las ventas, el anlisis de la participacin en el mercado, la relacin entre los gastos de mercadeo y las ventas, el seguimiento de las actitudes, la rentabilidad y la eficiencia. Para ello es necesario que la empresa utilice su inteligencia de Mercadeo, el cual significa hacer el seguimiento, evaluacin y control de los planes de mercadeo tambin requiere la realizacin y actualizacin de los estudios de comportamiento del comprador y de los anlisis de mercado, porque utilizando cada Control como el Plan Anual que es de vital importancia debido a que es necesario establecer los objetivos y metas que la empresa se va a plantear en el ao, luego debe mantener un buen Control en su Rentabilidad, analizando las prdidas y ganancias que se pueden presentar, pero para ello es necesario tener un Control de Eficiencia que va a optimizar los recursos que se cuentan y poder distribuirlos y usarlos de una manera justa y por ultimo llegamos al Control Estratgico, que se considera particularmente como un Control fundamental ya que de una u otra forma va a coordinar las actividades anualmente, los ingresos y egresos y adems puede dirigir la empresa hacia la Eficiencia. Como complemento a todo lo anteriormente expuesto, se puede decir que el contar con un brillante y magnfico plan de marketing no es sinnimo de xito, ya que queda pendiente la parte ms importante: su ejecucin. Para llevarlo a buen trmino es necesario establecer un plan de implementacin en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de

responsabilidad de cada uno y un plan de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecucin.

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