Portafolio Final Liderazgo Empresarial

Registro del aprendizaje y reflexin sobre la materia.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA MADRE Y MAESTRA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Mara Cristal Taveras Robles Matrcula 2008-0719
Portafolio Final
Liderazgo Empresarial
Profesora Aida Santelises
Santiago de los Caballeros
Diciembre 2011
AUTOBIOGRAFIA
Nac un martes, 26 de Junio del 1990 en Santiago de los Caballeros con el nombre Mara Cristal Taveras Robles. Recib este nombre ya que aunque a mi madre la conocieron como Mayra Robles, su nombre real era Mara Caridad igual que mi abuela, y por esta razn me puso Mara. Mi padre, quien esperaba que yo tuviera los ojos de mi madre, azules y grandes, fue quien eligi mi segundo nombre, Cristal. Tuve la dicha de ser procreada por dos padres excepcionales, Sergio Taveras y Mayra Robles, a quienes agradezco por quien soy hoy en da. Tengo dos hermanos mayores, Sergio Javier y Sergio Horacio, y una hermana mayor, Vanessa, siendo yo la ms pequea. Aunque de parte de madre y padre solo somos dos. Tuve la oportunidad de cursar mis estudios primarios y secundarios en una institucin bilinge, Santiago Christian School, a la cual debo en gran manera mis conocimientos. El colegio fue como mi segundo hogar, donde pase la mayora del da durante aproximadamente 17 aos. Agradezco a Dios haberme dado la oportunidad de estudiar all porque nunca olvidare las inolvidables experiencias que viv. En el colegio siempre fui partcipe de los deportes, puesto que all ambos gneros deben participar en todos los deportes en el transcurso de los aos. Jugaba voleibol, hockey, baloncesto, futbol, futbol americano, entre otros juegos tradicionales de los americanos. Mi deporte favorito siempre fue el futbol puesto que era una de las lderes de mi equipo y mis habilidades me permitan aportarle a mi equipo completo. Jugbamos torneos de hasta ocho (8) horas seguidas en el sol y todas siempre le dedicamos el 101% sin quejarnos. No siempre ganbamos, pero era ms el entusiasmo y la pasin por el deporte que nos llevaba a estar all. Nunca olvidare dentro de mis logros haber podido anotar dos goles desde media cancha cuando ya el equipo despus de un largo da en un torneo con nuestro contrincante, el equipo del Carol Morgan School, sin haber triunfado estaba un poco desmotivado. Haber formado parte del equipo del Santiago Christian School me ayudo a entender que en la vida no siempre ganamos y que hay que perder de vez en cuando para que el triunfo nos sepa a gloria cuando llegue. Cuando apenas tena 6 aos, lamentablemente mis padres se divorciaron. Realmente es una situacin muy difcil para cualquiera, hijos o padres, no obstante, gracias a Dios yo estaba
Mara Cristal Taveras Robles
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pequea y logre superarlo. Viv con mi madre a partir de esta fecha y mi padre se mud a Santo Domingo, donde resida antes de contraer matrimonio con mi madre. Segua viendo a mi padre todos los fines de semana que viajaba a Santiago a visitarnos. A veces la vida nos presenta situaciones, las cuales no entendemos su razn de ser en el momento. El 12 de Junio del 2006, mi madre que unos meses antes haba enfermado, se nos fue a destiempo. En medio de mi impotencia, tuve la dicha de que mis familiares y amigos se han mantenido muy cerca apoyndonos y fortalecindonos. Hoy en da, miro hacia atrs y he aprendido que todo pasa por alguna razn. Aunque dara lo que fuera por tener a mi mami hoy en da, siempre fui la nia de la casa, a partir de esta irreparable prdida, me convert de la noche a la maana en mujer, la nica mujer en mi hogar. Madure mucho ms y quien soy hoy en da se lo debo a las situaciones que la vida me ha puesto. Por otro lado entend, que si mis padres nunca se hubiesen divorciado, para mi padre, para mi hermano y para m, la perdida hubiese sido mucho ms difcil de lo que fue. Pasamos a mudarnos y vivir con mi padre, mi hermano se fue a realizar sus estudios universitarios en Suiza, donde sigue residiendo actualmente y mi vida cambio por completo. Si mis padres nunca se hubiesen divorciado, acostumbrarnos a vivir en el mismo hogar y sin mi madre hubiese sido mucho ms difcil aceptar dicho cambio radical en nuestras vidas. Mientras estbamos creciendo, mi hermano siempre fue muy trabajador y viajaba los veranos a Nueva York a laborar. A m me sorprenda en gran manera como con sus ganancias apenas siendo un menor de edad, el mismo se compraba su computadora entre otros intereses. Aprend que nuestros padres no siempre van a estar vivos, que nuestro futuro y destino depende de nuestras propias decisiones. Por tal razn, mientras estudiaba en el colegio realizaba fiestas (aunque era menor de edad) con mi hermano y asista en la venta de prendas que confeccionaba la madre de una amiga, que me ayudaron mucho a iniciar mis ahorros y darme cuenta que con esfuerzo y dedicacin se van logrando las metas. Me gradu del colegio en Junio del 2008 con 17 aos e ingrese en la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM) a estudiar la Licenciatura de Administracin de Empresas
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a los tres (3) meses. Aunque mis intereses siempre fueron mercadeo y publicidad, tambin me llamaba mucho la atencin la gestin financiera, no obstante gracias a Dios tome la decisin de estudiar Administracin ya que he aprendido en el trayecto de mi carrera aspectos que todas las profesiones deben conocer y a veces carecen. El primer semestre de mi carrera solo estaba estudiando, y me senta desmotivada puesto que no estaba trabajando y cuando estaba en el colegio si, como quien dice en buen dominicano, me la buscaba. En Enero del 2009 decid aplicar para laborar en Synergies, llegue un viernes a la entrevista y al culminar dicha entrevista me preguntaron si estaba dispuesta a iniciar mi labor el mismo lunes. Por mi parte estaba muy dispuesta, no obstante haba un inconveniente. La nica vacante disponible era de seis (6) de la tarde a doce (12) de la noche. Saba que mis familiares no estaran muy de acuerdo, sin embargo acepte En marzo del 2009, sal a cenar en mis quince (15) minutos libre y cuando baje (Synergies se encuentra ubicado en una Plaza Comercial) me encontr con el padre de una de mis amigas ms cercanas en ese momento. Increble pero cierto, dentro de m, instantneamente pens que ste vindome en condiciones laborales y no en gozo como siempre nos vea entre amigas, se podra sorprender mucho e interesarse de que laborara para l. Esa intuicin de la que se habla que tenemos las mujeres me sorprendi. Es como si realmente todo lo que quieres en la vida puedes atraerlo. A la semana o dos (2), me llamo mi amiga para decirme que su padre quera que llevara mi currculo para laborar con ellos. No estaba segura para cul de sus dos negocios, y tampoco pregunte, pero le dije que s. En Abril del 2009 renuncie de Synergies e inici mis labores en Stiletto, S.A. donde actualmente sigo laborando desde ese entonces
En Stiletto, S.A. ocupo el puesto de Servicio al Cliente, este abarca tareas relacionadas a diversos departamentos como mercadeo, publicidad, finanzas, entre otras. Como en todo trabajo hay tareas que nos gustan y otras que disgustan, confieso que la tarea que siempre me ha disgustado es la gestin de cobranzas, puesto que hay clientes que uno conoce desde antes de
laborar en la empresa y se sienten ofendidos al recibir llamadas de parte de uno recordndole sus cuentas pendiente, ocasionando que la relacin con estos cambie. En cuanto a la tarea que ms me motivaba es el diseo de correos masivos y el posicionamiento de las redes sociales que yo misma inicie sin ser requerido.
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A travs de los aos, laborando en Stiletto me he dado cuenta que mis conocimientos y habilidades puedo usarla tambin para mi propio beneficio y no solo laborando para una compaa. En Junio del 2011 registre el nombre Solusync. Solusync nace de la pasin por ayudar a las empresas a darse a conocer a travs de los medios que han cambiado el mundo en la ltima dcada y llegando a estos de la manera ms econmica y efectiva, la Web 2.0. Le di inicios a Solusync para brindar servicios de correos masivos a mis allegados en sus negocios, no obstante me di cuenta que los correos pueden ser uno de todos mis servicios. Ah decido brindar soluciones de branding digital, desde diseo de logos, panfletos, posters y catlogos hasta la creacin y posicionamiento de publicidad digital en los medios, entre otros servicios solicitados que aunque no los hubiese pensado en el momento cuando el cliente los solicita le busco la vuelta. Me di cuenta que lo que realmente me apasiona en la vida es el diseo grfico, y aunque mi carrera no es dicha pasin, lo que todo diseador carece es saber administrarse y dirigir. Durante el verano 2011 a travs del internet estudie sola de lleno sobre diseo y en poco tiempo aprend a manejar los programas de Adobe que utilizan los diseadoras como una experta. Gracias a Dios he podido servirle ya a travs del Internet, el cual no tiene barreras, a varios clientes internacionales y localmente a mis allegados a parte de otros clientes que a travs del internet conocieron del servicio. Aunque hay das que hay mucho trabajo, que laborar en una empresa aparte y tambin estudiar no encuentro tiempo para todo y me siento un poco abrumada, al final s que vale la pena. No s si mi pasin algn da cambiar, si Solusync crecer o donde estar diez aos despus de hoy. Lo que si estoy segura es que nuestro destino depende de nuestras decisiones, en el prximo ao culmino mis estudios y con el cambio que mi vida ha dado en los ltimos meses, ms el apoyo que he recibido de mi padre y allegados, tengo una idea ms concreta de hacia dnde quiero dirigir mi vida en su prxima etapa. La mayor amenaza para m ahora mismo es la situacin de mi pas, de nuestra sociedad, la delincuencia, la crisis econmica y decisiones poco ticas de las autoridades y lderes que nos gobiernan. Creo en Dios que las cosas pueden mejorar, que mientras tanto debemos ir aportando nuestro granito de arena tomando buenas decisiones y cuidndonos entre nosotros mismos
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Mi recomendacin a mis familiares, amigos y conocidos es que hagan lo que ms le gusta en la vida, lo que les apasiona. Cuando haces lo que amas, no importan las horas que dures trabajando, y cada da despiertas ms motivado a seguir luchando y esforzndote con dedicacin para lograr ms metas. Los obstculos que la vida nos presenta se vencen con el tiempo y sin estos la vida carece de sentido. Hay que caer para aprender a levantarse, para seguir adelante
FODA
FORTALEZAS Honesta y Leal Responsable y Respetuosa (Puntual, Disciplinada) Motivada, Visin de Futuro Organizada Capacidad de adaptarme a cambios y Aprendizaje Reconozco errores Competente Iniciativa, Autonoma Dinamismo, Energa Trabajo en Equipo Tolerancia a la presin Buen Estado Fsico Proactiva Evalo alternativas para tomar decisiones. tica Pienso en las consecuencias de mis acciones Optimista Acepto las crticas constructivas Constancia A veces entrega ms de m de lo que debo. Empata con las personas. Creativa. OPORTUNIDADES Las dificultades han sido una oportunidad para conocer fortalezas y capacidades Habilidad y destrezas desarrolladas Diversidad de trabajos desarrollados Edad Joven, ms oportunidades futuras por la edad en ambientes laborales y para ejercer otras carreras o estudios de mi inters Competencia Tcnica (Informtica) Competencia de Gestin (Trabajo en Equipo, Liderazgo, Iniciativa) Globalizacin Mercado Internacional Buenas ofertas de trabajo Apoyo familiar y de amistades Poder estudiar en una universidad privada y de gran prestigio Laborar en una mediana empresa Bilinge Pasaporte Europeo DEBILIDADES Poca Paciencia Competitiva Mala memoria Edad, Inexperta o con falta de experiencia en algunos mbitos Caprichosa Muchas veces dejo para maana lo que puedo hacer hoy. Si me siento cansada lo reflejo fcilmente. Bipolar Las actitudes de otros me pueden desmotivar en el trabajo. Ubicacin rechazo de buenas ofertas de trabajo. Sentir que algunas pocas fueron una prdida de tiempo. Muy emotiva Me desmotivan las mentiras. Estrs Mental Algunas materias o cosas no le doy el 100%. Falta de aprender otros idiomas. Distrada. A veces me siento insegura o me pongo nerviosa fcilmente. Todava no he culminado mis estudios. Ansiedad
AMENAZAS Competencia Local Globalizacin Competencia Global Nuevos cambios tecnolgicos Estudios me limitan horarios laborales A veces siento que el tiempo est pasando muy rpido. El tiempo no se recupera. Personas Interesadas Falta de diploma universitario requerido para alguna labor. Trabajo poco remunerado (Edad) Corrupcin de la Sociedad Pas Subdesarrollado
NELSON MANDELA
Nelson Mandela fue el primer presidente de Sudfrica electo por medios democrticos bajo sufragio universal en 1994. En este momento Sudfrica era una nacin con un fuerte conflicto racial y social debido a que utilizaba un sistema poltico llamado apartheid el cual jerarquizaba a la sociedad, dividindola y separndola por razas, de modo que la preponderancia siempre la tenan los blancos. Los negros vivan marginados en pequeas zonas de las que apenas podan salir, restringiendo al mnimo todos sus derechos humanos y sociales. Cabe destacar que Nelson Mandela luchaba contra el sistema de segregacin racial desde el 1943 y fue capturado en el 1961, sometido a juicio y condenado a cadena perpetua por sus protestas. Al ser liberado en el 1990, junto al presidente moderado Frederick de Klerk, negociaron la eliminacin del apartheid, la cual quedo derogada oficialmente en 1991. Ambos lderes fueron galardonados con el Premio Nobel de la Paz en 1993. Al asumir su presidencia, Nelson Mandela se encontr con una difcil tarea, pacificar y unificar a un pueblo divididos en dos razas que se tenan un profundo recelo mutuo. Entre las estrategias puestas en marcha por el presidente Mandela para revertir dicha situacin, fue valerse del deporte como posible mbito de comunicacin entre grupos tan distanciados.
El deporte fue el factor clave para unir a todo un pas, este, como smbolo de unin, afloro un sentimiento patrio en la lucha por una victoria internacional que fuera algo ms que una simple victoria deportiva.
Mandela tomo una posicin total de apoyo al equipo nacional de Rugby, los Springboks, justo cuando en el ao 1995, Sudfrica se encarg de organizar el Mundial de Rugby. Rugby era un deporte de blancos. Mandela acudi al jugador Franois Pienaar, capitn de los Springboks para apoyar al equipo. Pienaar creci dentro de esa desigualdad, en el desprecia hacia los negros, sin embargo supero estos prejuicios que le haban sido inculcados y accedi a colaborar con Mandela. El presidente le encomend ganar la Copa Mundial, ya que esperaba que as se elevara la moral popular y se facilite la integracin. En el mbito deportivo, los Sprinboks junto a Pienaar como su capitn y lder, realizaron una campaa excepcional y lograron alzarse con el campeonato mundial. Luego de su victoria, Mandela lucio una camiseta de los Sprinboks con el nmero de Pienaar al entregar el trofeo. Franois Pienaar pronunci una frase que era reflejo de la misma idea que le inculco Nelson Mandela: el equipo no solo haba ganado el mundial para 60,000 aficionados en el estado, sino para los 43, 000,000 de sudafricanos.
CASO STEVE JOBS | APPLE

Explique cmo los 5 elementos de nuestra definicin de liderazgo es vlido para Steve Jobs al liderar a Apple. Influencia: Ejerci una gran influencia tanto en lderes como en sus seguidores, como por ejemplo Bill Gates quien siendo su principal competencia lo defini como un visionario con un gusto intuitivo. Objetivos Organizacionales: Su objetivo no se concentraba en s mismo, sino que persuada a sus empleados a u tener un mejor desempeo, a tal punto que eran bien recompensados cuando as lo hacan. Cambio: Steve Jobs tomaba riesgos de innovacin, sin temor al fracaso y aunque no siempre tena xito, aun as regresaba. Un ejemplo de esto fue la ltima vez cuando fue sacado de su propia empresa y luego regreso.
Lderes y Seguidores: A pesar de que es franco y no teme enojar a sus empleados y clientes, inspira lealtad y entusiasmo, y anima a procurar un alto nivel de desempeo mediante la innovacin.
Personas: Su xito proviene de hacer grandes productos que todos quieren en la compaa. Identifique los roles de liderazgo que desempea Jobs como presidente mundial de Apple. Cul rol fue el ms importante? Jobs desempeo roles de funciones interpersonales (representacin, lder, enlace); informativas (supervisin, difusin, portavoz) y decisorias (emprendedor, manejo de problemas, asignacin de recursos y negociador). Su rol ms importante es emprendedor y Lder ya que su liderazgo llev a Apple al xito 2 veces. Qu nivel de anlisis es el principal enfoque de este caso? Nivel de Anlisis Grupal.
CASO STEVE JOBS | APPLE

Explique cmo cada una de estas clasificaciones de la teora de liderazgo aplica a este caso y cual es ms pertinente. La teora de rasgos del liderazgo que parte del supuesto de que los lideres nacen, no se hacen se puede aplicar a este caso, donde hablamos de que un joven como Steve Jobs quien se retiro de la universidad para emprender sus propios negocios, naci con esta caractersticas distintivas que explican su eficacia en el liderazgo: alto nivel de energa, cierta apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasin y dominio. La teora del comportamiento del liderazgo se aplica a este caso ya que identifica al lder, Steve Jobs, en base a su comportamiento concentrado en la naturaleza de su trabajo. La teora de contingencia, que explica el estilo adecuado de liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin, se aplica a este caso ya que destaca la forma de accionar de Jobs dentro de la empresa, lo que piensan sus subordinados o seguidores sobre l, y como los influencia.
La teora integral del liderazgo o neo carismtica combina las teoras anteriormente mencionadas para explicar la relacin de influencia entre lder y seguidores y como estas son fructferas. Esta teora aplica a este caso porque habla de la relacin que tiene el ex-CEO de Apple con sus seguidores, su actitud hacia ellos, como el influye en el comportamiento de sus seguidores. Este paradigma es el ms pertinente a este caso ya que combina muchas cualidades del visionario.
Cuando Steve Jobs deje Apple otra vez, el desempeo de Apple se volver a deteriora y regresara una crisis o a estar cerca de la quiebra? Porque? Realmente puede que Apple no encuentre un emprendedor que invente productos tan revolucionarios como el iPhone, iPad o el iPod. No obstante, puede que cuando el no este simplemente se marque el fin de una era. Apple no es una sola persona, aunque si esa persona fue quien preparo su sucesin e instalo una cultura empresarial y una organizacin interna con personas de confianza que la van a perpetuar. Steve Jobs fue un gran visionario, pero tambin supo inculcar a la gente. La cultura que Jobs quiso forjar no es inalterable, o no se va a perder en dos aos. Por otra parte, la posicin de la compaa es diferente a la que tena en su pasada crisis. Ahora es la compaa tecnolgica ms importante del mundo. Sera difcil reemplazar a Steve Jobs, difcil conseguir un lder que tome decisiones arriesgadas como l. Extraaremos al Steve Jobs que daba presentaciones espectaculares tres o cuatro veces al ao, al personaje pblico, pero el ritmo de innovacin, calidad de producto y sorpresas que Apple da seguirn vivos.
REFLEXION SEMINARIO
En el da de ayer, estuvimos presentes en el seminario Liderazgo y Emprendimiento en Tiempos de Crisis. Resulta que gracias a la materia que hemos estado impartiendo durante este semestre, Liderazgo Empresarial, primeramente me interese mucho en el seminario cuando le el tema, no obstante mis expectativas fueron demasiadas altas. Apenas culminamos los temas del primer parcial de liderazgo, y realmente en poco tiempo he aprendido lo inesperado. La verdad es que el primer da de clases nos pregunt qu esperbamos de la materia, y simplemente sin esperar mucho (pensando que el liderazgo era un tema simple), respond que adquirir nuevos conocimientos. Lo que nunca imagine fue aprender tanto, interesarme tanto y que dicha materia moldeara mi personalidad, mi forma de actuar, mi visin. Pienso que Dios me dio la oportunidad de formar parte de este grupo en el mejor momento, puesto que hace poco, en Junio 2011,decid emprender mi propio negocio, simplemente como un hobby o pasatiempo, sin embargo con relacin a algo que me apasiona. A partir de ese momento, en el que tome la iniciativa de emprender una alternativa ms a parte de mi trabajo, que pueda ir dndole forma con el tiempo, cursar esta materia de Liderazgo Empresarial sin dudas me ha ayudado a querer marcar la diferencia con esta oportunidad. Dejar de verlo como una alternativa, sino como la oportunidad de, a travs de esta, ayudar a otros, influenciar tambin a quienes me rodean para inspirarlos y motivarlos a tomar sus propias iniciativas. Retomando el tema inicial, a partir de esta materia he adquirido conocimientos en el rea de Liderazgo que me motivan a aprender ms sobre este. Resulta que en dicho seminario, desde que inici la definicin de liderazgo que nos dieron no encajaba directamente con el concepto fundamental. Por otra parte todo el tiempo se habl un poco ms de tica que de liderazgo, por lo que el tema tambin a mi parecer estaba un poco errneo. Me sorprendi mucho que la servidora, quien hablaba de liderazgo, en su vocablo no me impact como lder, ms me sorprendiera las repetitivas veces que mencionaba las palabras muchas cosas, todas las cosas, al abarcar un tema, donde note la falta de indagacin en los temas que imparti. Por otro lado, las faltas ortogrficas presentes en dicha presentacin, y el diseo poco llamativo de estas, me llevo a pensar que realmente fue un seminario con muy poca planificacin. Tambin me impact el hecho de que al hablar de liderazgo y la globalizacin que estamos viviendo como mencionaron, muchas de las estadsticas mencionadas datan a fechas del 1997 y 2003, donde me cuestiono cmo temas tan controversiales como los abarcados (desempleo, medioambiente, entre otros), no fueron desarrollados con datos menos obsoletos. En conclusin, pienso que sin haber cursado Liderazgo Empresarial, tal vez mis expectativas no hubiesen sido las mismas. Cuando inici el seminario me sorprendi en gran manera el trayecto de vida de la servidora, los estudios que ha realizado, y esperaba un poco ms.
REFLEXION SEMINARIO
Al final del seminario, intentando sentirme impresionada con otros aspectos, somet la siguiente pregunta: Todo lder es inspirado por otros lderes. A quien considera su lder, y porque? La respuesta fue totalmente diferente a la cual esperaba, pues pretenda escuchar mencionar un lder ms reconocido o por alguien quien me pudiese interesar indagar; no obstante al mismo tiempo me senta a gusto con su respuesta, la cual me hizo recordar temas de clase. Mencionaba que ha sido influenciada por sus subordinados, en este sentido, sus seguidores tambin desde mi punto de vista. Como hablamos durante las clases, concluyo segn mis conocimientos y experiencias, que el liderazgo abarca una relacin de lder a lder, de lder a seguidor y de seguidor a lder.
SIGNIFICADO LIDER
El director general de MTV, Freston, atribuye el xito de la red que administra al hecho de ser un lder que otorga crdito a su equipo de administradores y empleados, contrata personas creativas y talentosas y les da la oportunidad para desarrollarse. l es quien aporta visin, crea el entorno y marca el curso para seguirlo; exige, le encanta lo que hace e influye en sus subordinados con entusiasmo y energa.
El estudio cientfico de la naturaleza del liderazgo inicio a principios del siglo XX. Es el fenmeno ms observado, sin embargo menos comprendido por su complejidad. Se le conoce como un mito romntico porque puede quizs aparecer un hroe por arte de magia. Liderazgo Es la relacin de influencia entre lderes y seguidores, mediante la cual se llegan a cambios y resultados reales que reflejen propsitos compartidos. Influencia es la relacin entre las personas; no es una pasivo, sino recproca. Liderar implica crear cambios y no conservar el status quo. El status quo es << el estado del momento actual>>; hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado.
Hoy en da, se experimentan cambios en el mundo, y surge la necesidad de grandes transformaciones dentro de las organizaciones, lo cual conlleva a un nuevo reto para los lderes. Este paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de concebir, percibir y comprender el mundo. Dentro de los cambios se destacan: -la estabilidad al cambio y al manejo de crisis (internet, terrorismo, manejos ilegales y crisis financieras); -de controlar a atribuir facultades (hay que compartir el poder, no acapararlo ya que el control y la rigidez no motivan; al involucrar a los dems y comprometerlos se aumenta la inteligencia de la organizacin; -de la competencia a la colaboracin (incentivar el trabajo en equipo y cooperacin es beneficioso; el compromiso es seal de fuerza, no debilidad); -de la uniformidad a la diversidad (diversificar las personalidades, aspectos fsicos y habilidades de los individuos); -del fin personal al fin superior (el fin personal es brillar como organizacin, no como lder, incluir a todos los empleados, clientes y grupos de inters); -del herosmo a la humildad (aceptar errores y fracasos sin ambicin; reconocer el mrito de otros cuando alcanzan el xito.) Reuben Mark, director de Colgate-Palmolive desde 1984, acostumbra a rechazar solicitudes de los medios para hablar de su persona ya que su liderazgo subraya el trabajo en equipo y no sus logros individuales. Mark se olvida de su ego y construye una organizacin solida creando
SIGNIFICADO LIDER
una cultura abierta, sin jerarquas y compartiendo el crdito con sus empleados, centrando su atencin en el xito a largo plazo. La transicin entre lo viejo y lo nuevo causa una crisis de liderazgo en las organizaciones ya que este no es automtico. Se deben combinar cualidades de liderazgo con habilidades de administracin racional, pues estas difieren en 5 campos fundamentales: marcar el camino, alinear a los seguidores, crear relaciones, desarrollar cualidades personales y producir resultados de lder. Cabe destacar que el liderazgo no debe reemplazar a la administracin, se debe sumar a ella. La fuente de poder es una diferencia bsica entre administrador y lder. En la administracin, la relacin est fundada por una autoridad formal, en cambio el lder atrae a las personas, les inyecta energa, las motiva para que se identifiquen con la organizacin y no a travs de premios ni castigos. Las cualidades personales de un lder son: entusiasmo, integridad, valor, humildad, pasin y un autntico inters por las personas. El administrador da respuestas y resuelve problemas, en cambio el lder acepta errores y dudas, corre riesgos, escucha, confa y aprende de otros. El administrador considera que involucrarse emocionalmente con sus subordinados puede resultar incmodo, pero para un verdadero liderazgo es necesario este vnculo. Los lderes no se desprenden fcilmente de prctica que en el pasado le llevaron al xito. Ser lder es un arte ya que muchas habilidades y cualidades del lder no se aprenden en los libros, requiere de prctica, de experiencia activa; es una ciencia ya que da a da describen un proceso y forma de usar habilidades. Administrar es alcanzar los objetivos con eficacia y eficiencia mediante la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control de los recursos. Mark es un ejemplo de quien suma el liderazgo a la administracin. El controla costos, establece metas y formula planes, pero tambin como lder ofrece una visin que inspira a los empleados hacia el futuro a largo plazo. Mientras que el administrador establece planes para resultados especficos a corto plazo, el lder crea una visin a largo plazo como imagen de un futuro ambicioso deseable para la organizacin. El administrador dirige y controla a su personal, el lder reduce los lmites y los ayuda a crecer. Los lderes propician que las personas expandan su mente, sus capacidades y que asuman la responsabilidad de sus actos.
SIGNIFICADO LIDER
Las diferencias entre un administrador y un lder producen resultados distintos. La Administracin mantiene estabilidad y resultados a corto plazo mientras que el liderazgo crea el cambio radical, y contribuye al prosperar a largo plazo de una organizacin de forma ntegra. El liderazgo ha evolucionado su concepto al reflejo del perfeccionamiento de la sociedad en las normas, actitudes y concepciones del mundo.
Daft, Richard. La experiencia del liderazgo. Tercera Edicin. Cengage Learning.
SINTESIS #1
SINTESIS #1 LIDERAZGO EMPRESARIAL Semana del 30 de agosto al 13 de septiembre Presentacin del Anlisis FODA Personal de cada estudiante Introduccin al tema del Liderazgo Pregunta de discusin: Los lideres nacen o se hacen? En este sentido hubo diversidad de opiniones. Ahora bien, es imprescindible en un lder las siguientes caractersticas: actitud, comunicacin, presencia y dinero. Caractersticas de un lder: actitud, comunicacin, presencia y dinero. Pregunta de evaluacin: Te gusta trabajar en equipo? Con esta pregunta se pudo evaluar quienes les gustan ser un lder. Desarrollo del tema: Naturaleza del liderazgo. Naturaleza del liderazgo: Fenmeno ms observado (ciencia y arte). Mito romntico. Creado para que surja un hroe que resuelva los problemas. Surge en los inicios del siglo XX. Definicin del liderazgo Relacin de influencia entre lderes y seguidores. Relacin activa, porque es entre personas. Qu buscan los lderes de las organizaciones? Los lderes de las organizaciones buscan utilidades y riquezas en las organizaciones lucrativas (comerciales) y la satisfaccin de las necesidades en las organizaciones no lucrativas.
Mensaje de Rudolph Gioliani Alcalde de la ciudad de Nueva York, llamado luego el alcalde de Amrica, a raz de su esfuerzo en la recuperacin y rescate del ataque del 11 de septiembre. Con su frase Estudie, lea y aprenda por su cuenta, nos exhorta a entrar al campo, a involucrarnos, a ir a ver, a no dejar que nos cuenten. Un lder se involucra.
Realidad de las organizaciones de hoy Entorno globalizado Entorno turbulento y complejo (muy cambiante) Comercio electrnico
SINTESIS #1
Terrorismo Incertidumbre econmica Trabajo a distancia Equipos virtuales Subcontratacin: Importantsima, porque reduce costos, abarca mercados, aporta simplicidad, especializacin, pero sobre todo nos libra del pasivo laboral (auxilio cesanta). Diferencia entre gerente y lder Gerente: tiene autoridad formal para indicar que hacer a sus subordinados. No influye en los dems. Sus funciones: planear, organizar, dirigir y controlar. Este es un proceso que se retroalimenta. Un lder siempre tiene la habilidad de influir en los dems, un gerente no. Los gerentes pueden coaccionar a los subordinados para influir en su comportamiento, los lderes no. Los gerentes saben cundo liderar y en qu momento convertirse en seguidores. As, lderes y seguidores con frecuencia cambian roles durante el proceso de influencia. Los lderes influyen en los seguidores para pensar NO solo en los propios intereses sino tambin en los de la organizacin, por medio de una visin compartida. The Potency of Persuation; Revista Fortune 2007. Elementos que integran la relacin de liderazgo: Influencia Objetivos organizacionales Indican la direccin Cambio (combinado con la sostenibilidad) Ej. General Electric es la nica empresa listada en la actualidad en el Dow Jones Industrial Index que tambin se incluy en el ndice de 1896 (Lussier y Achau).
Paradigma del liderazgo

Honradez, tico Cambio y Manejo de Crisis Atribuir Ms Facultades Colaboracin Diversidad Fin Superior Integridad, no se deja corromper Responsabilidad
SINTESIS #1
Compromiso Disposicin Ejemplo a seguir Entusiasmo Paciencia Indulgencia, tolerante Humildad Afabilidad, de buen trato, sano TERMINO: Sinequanon - es una locucin latina originalmente utilizada como trmino legal para decir condicin sin la cual no. Se refiere a una accin, condicin o ingrediente necesario y esencial de carcter ms bien obligatorio para que algo sea posible. Roles. Son expectativas de cmo una persona se comportara al desempear un trabajo. Se agrupan en: Interpersonales. Representante (representa la empresa ante la ley y ceremonias sociales. Por ejemplo firmar documentos oficiales ya sean cheques, vouchers, contratos. Tambin asisten a reuniones, preside reuniones); Lder (se encarga de desempear funciones administrativas para operar en forma eficaz la unidad organizacional, por ejemplo contratar, capacitar, instruir y evaluar el desempeo personal); Enlace (el lder interacta con personas externas a su unidad organizacional, por ejemplo participar en reuniones profesionales o de asociaciones empresariales.) Informativos. Monitor (recaban informacin recopilada para diagnosticar el entorno de la organizacin, conociendo las oportunidades y amenazas que la misma enfrenta, por ejemplo visitar a la competencia, leer publicaciones y peridicos); Difusor (transmitir informacin restringida a empleados a travs de memos o verbal); Portavoz (proporcionar informacin a personas ajenas a la unidad organizacional, por ejemplo contestar a cartas, reportar informacin a la DGII o TSS). De Decisin. Emprendedor (innovan, introducen un nuevo proyecto, una nueva divisin de negocios. Es el resultado de la interaccin con su entorno y plantearle una propuesta); Gestor de Problema (emprende acciones ante momentos de crisis o conflicto. Los lderes atienden a este rol de forma prioritaria como atender a huelgas sindicales o situaciones legales o la descomposicin de una maquinaria.); Quien asigna recursos (programa y planifica presupuestos como administrar el tiempo o establecer prioridades con el dinero; Negociador (servir de representante en transacciones cotidianas como venta y compra de productos y servicios o la compensacin econmica a empleados contratistas.
RAZGOS, COMPORTAMIENTOS Y RELACIONES

La Teora del Gran Hombre: En el pasado se pretendan identificar los rasgos que poseen los lderes y que los distinguen de los que no lo son. Se consideraba a una persona un lder por su efecto en sus seguidores, su desempeo excepcional en la empresa, su rango en la organizacin, as como por tener un sueldo superior al de sus seguidores. Los lderes nacen con ciertos rasgos de un liderazgo heroico, as como una capacidad natural para ejercer el poder y la influencia. Teoras de Liderazgo. Es una explicacin de algn aspecto del liderazgo; las teoras tienen un valor prctico porque se utilizan para entender, elaborar pronsticos y controlar un liderazgo efectivo. Existen 3 clasificaciones o enfoques de investigacin sobre la teora de liderazgo: Teora de los Rasgos; del Comportamiento y de Liderazgo por Contingencia. Teora de los Rasgos 1920 Los rasgos determinan las caractersticas personales distintivas en todos los lderes exitosos que expliquen la eficacia de su liderazgo. Esta teora parte del supuesto de que los lderes nacen, no se hacen. El lder simplemente nace, no se hace. Partieron a inicios de caractersticas particulares personales como inteligencia, estatura, energa, genero, raza, vigor fsico, capacidad, conocimiento, juicio, personalidad, confianza en s mismo, integridad, honradez. Las caractersticas sociales: sociabilidad, habilidades interpersonales, disposicin a cooperar, capacidad para motivar cooperacin, tacto y diplomacia. Las caractersticas vinculadas al trabajo: dinamismo, responsabilidad en persecucin de metas, persistencia, tenacidad. Los antecedentes sociales son el grado de estudios y la movilidad. Rasgos esenciales en un lder: La Confianza en S mismo se entiende como tener seguridad en los juicios, la toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias. La confianza que muestra y desarrolla un lder, motiva a los seguidores y capta su compromiso por alcanzar la misin propuesta. Esta cualidad capta el respeto, el compromiso de los seguidores, confianza y admiracin. El Dinamismo se refiere a una enorme motivacin que lleva al lder a hacer un gran esfuerzo. Los lderes dinmicos: tratan de alcanzar logros, tienen energa y tenacidad y exhiben ambicin e iniciativa para alcanzar sus metas. La honradez es decir la verdad y no mentir. Implica una sinceridad que los seguidores agradecen. Se funda en principios morales slidos y que acta conforme a esos principios. Los lderes son congruentes, hacen lo que dicen. La integridad es tener un carcter integro, fundado en principios morales muy slidos y que acta acorde con esos principios. Los lderes exitosos son muy congruentes, hacen exactamente lo que dicen que harn cuando dicen que harn eso.

Los Estilos de Liderazgo es la combinacin de rasgos, habilidades, comportamientos, que los lderes utilizan cuando interactan con los seguidores. Los estudios realizados por Kurt Lewin, en la dcada de 1930, distinguieron dos estilos bsicos de liderazgo que van desde un estilo autocrtico, hasta un estilo democrtico. Un lder autocrtico se enfoca en centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a controlar los premios y a coaccionar. Este lder causa hostilidad en los empleados y requiere de supervisin de sus subordinados. El estilo autocrticos da en empresa donde la rotacin de personal es alta; donde los empleados son muy jvenes, con pocas habilidades y donde los empleados no aprenden ni asumen la responsabilidad inherente a la toma de decisiones. Un lder democrtico es aquel que delega autoridad en otros, fomenta la participacin, recurre a sus colaboradores con el propsito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas. Este lder depende de sus subordinados para ejercer influencia, causa sentimientos positivos y aun en su ausencia permanece el buen desempeo. Teoras del Comportamiento de Liderazgo. 1950 Se investig que hace un lder en lugar de como es. Son teoras que intentan explicar los estilos distintivos utilizados por lderes efectivos o definir la naturaleza de su trabajo. Estas investigaciones tratan de encontrar formas de clasificar el comportamiento que faciliten nuestra comprensin acerca del liderazgo. Se han identificado 2 dimensiones genricas de comportamientos de lderes: orientado a las tareas y el orientado a las personas. Los rasgos vienen predeterminados por la gentica; se aprenden. Universidad Estatal de Ohio Estructura de Inicio / Comportamiento de Consideracin. En estos estudios se utiliz el cuestionario de descripcin del comportamiento del lder. LBDQ, que contena 150 ejemplos de conductas de lderes. Se distinguieron 2 dimensiones en el comportamiento del lder, independientes entre: si: estructura de inicio y consideracin. Este modelo de liderazgo identifica 4 estilos de liderazgo que se crean al asignar un alto o bajo grado a cada dimensin. Comportamiento de estructura de inicio: es el mismo que el centrado en el trabajo; se enfoca en ejecutar la tarea. Describe la medida en que el lder se orienta hacia las tareas y dirige las actividades de sus subordinados con miras a alcanzar las metas. El lder se caracteriza gobernar con mano frrea. Comportamiento de Consideracin estilo centrado en el empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones. El lder respeta las ideas y los sentimientos de sus subordinados y crea confianza recproca.

Universidad de Michigan orientacin-empleados; orientacin-tareas. Aqu se identifican dos estilos de liderazgo: centrado en el trabajo o tarea y centrado en el empleado Centrado en el Trabajo: Este lder hace nfasis en metas y en dar facilidades para hacer el trabajo. Dicho comportamiento dirige las actividades hacia la eficacia, la reduccin de costos y la programacin. Se centra en las metas. Centrado en los Empleados o Subordinados. Este lder brinda apoyo a sus empleados y facilita la interaccin entre ellos. Dicho comportamiento se enfoca hacia las necesidades humanas de los subordinados; conlleva un puesto de administracin de las relaciones. Busca reducir el conflicto al mnimo
Rejilla Liderazgo
9 8 7 6 5 (1,9) (9.9)
Inters por la Gente
(5,5) IDEA L
4 3 2 1
(1,1) 1
3 4 5 Inters en la produccin
(9.1) 9
Teora del Grid o Rejilla de liderazgo Teora de la Universidad de Texas Es un modelo bidimensional del liderazgo basada en las mismas variables de los estudios anteriores: inters por la produccin o tarea (estructura de inicio, centrado en el trabajo, inters por la produccin) e inters por las personas (consideracin; centrado en empleados y en las personas); el grid de liderazgo identifica 5 estilos de liderazgo: hibrido (combinacin de dos cosas)
El grid de liderazgo de Blake, Mouton y McCAnse. 5 estilos de liderazgo segn el grafico del grid, son: Empobrecido La Administracin empobrecida es hacer el menor esfuerzo para realizar el trabajo. Este estilo se presenta cuando existe una ausencia de filosofa de liderazgo, es decir, los lderes no hacen gran esfuerzo para que haya relaciones

interpersonales o se realice el trabajo. (Un poltico por ejemplo, que lo pusieron ah y por tal razn su autoridad es formal, no que le interesa). 9.1 Autoridad. Esta administracin de la autoridad-obediencia presenta que la eficiencia de las operaciones se debe a que las condiciones del trabajo han sido ordenadas de tal manera que los elementos humanos intervienen en el grado mnimo. Este estilo se caracteriza porque enfatiza en la eficiencia en las operaciones. (Se enfoca mucho en las tareas, no presta atencin a las personas.) 1.9 Club Campestre. Esta Administracin de Club Campestre muestra que la atencin esmerada a la necesidad que tienen las personas de satisfacer sus relaciones lleva a un ambiente cmodo y amigable en la organizacin, as como un buen ritmo en el trabajo. Se presenta cuando el nfasis principal est en las personas y no en los resultados del trabajo. Bienvenido al club campestre. 5.5. Medio Camino. La Administracin de Medio Camino refleja que el Desempeo adecuado de la organizacin es posible gracias al equilibrio de la necesidad de concluir el trabajo y la de mantener el estado de nimo de las personas dentro de un grado satisfactorio. Esta se manifiesta a travs de un grado moderado en las personas y por la produccin. 9.9 Lder de equipo. En esta administracin de equipos, el trabajo es desempeado por personas comprometidas; la interdependencias basada en un inters comn por el objeto de la organizacin lleva a relaciones llenas de confianza y respeto. Este es el estilo ms eficaz y recomendable por que los miembros de la organizacin trabajan juntos en el desempeo de las tareas.
Teora tradicional de rasgos y del comportamiento suponen que un lder adopta un estilo general de liderazgo y que lo usa con todos sus miembros
Teora del Liderazgo Individualizado. Planteamiento ms reciente sobre el liderazgo, parte de la idea de que un lder desarrolla una relacin nica con cada uno de los subordinados o miembro. Tambin se denomina teora didica, estudia por qu los lderes tienen ms influencia y efectos en unos miembros que en otros. Las Etapas del desarrollo de este liderazgo son: Vinculacin Vertical de las Diadas. VVD. Plantea la importancia que tienen las diadas formadas por el lder y cada uno de los miembros del grupo. Algunos subordinados dicen que el lder y su relacin con l se caracteriza por: grado elevado de confianza recproca, respeto, sentido de obligacin, y relaciones orientadas a personas y a tareas.

Intercambio entre el lder y el miembro.ILM. Estudia el desarrollo que siguen las relaciones entre el lder y los miembros con el transcurso del tiempo y las repercusiones que la calidad de estas relaciones de intercambio tienen en los resultados. Analizaron los siguientes aspectos: frecuencia de la comunicacin, coincidencia de valores, caractersticas de los seguidores, satisfaccin con el trabajo, desempeo, clima laboral, compromiso. Establecer Alianzas. Se centra en saber si los lderes son capaces de desarrollar relaciones positivas con todos sus subordinados y no solo con unos cuantos consentidos (favoritos). Se centra en saber cmo puede el lder trabajar con cada subordinado, en una relacin uno a uno, para establecer una alianza. Redes y Sistemas. Sugiere que las diadas se pueden extender a sistemas ms grandes. Estudia cmo crear relaciones didicas que vayan ms all de los lmites tradicionales y lleguen a abarcar el sistema entero. En lugar de concentrase en las relaciones entre los lderes y subordinados, alcanza: homlogos y compaeros. Didica. Relativo a la diada. Pareja de dos seres o cosas estrecha y especialmente vinculadas entre s. (Es decir, Aida con Anabel, Aida con Catherine, Aida con Gilda. Teoras de Liderazgo por contingencia explican estilo adecuado en base a 3 variables: seguidores, lder y situacin. Contingencia es una teora que significa que una cosa depende de otras. Contingencia: teora que significa que una cosa depende de otra. (Tener un b es tener un plan contingente. como voy a enfrentar tal cosa si El manejo y comportamiento van a depender de la situacin.
Seguidores Capacidad Motivacin Lder Rasgos de Personalidad Comportamiento Experiencia Situacin Tarea Estructura Entorno
El postulado bsico de este planteamiento es que un comportamiento que resulta eficaz en ciertas circunstancias podra no serlo en condiciones diferentes. Por lo que la eficacia del comportamiento del lder es Contingente. Las contingencias ms importante s para el liderazgo son la situacin y los seguidores. .

Enfoque de Contingencia pretenden delinear las caractersticas de las situaciones y de seguidores y estudian cuales estilos pueden ser eficaces. En este enfoque igual que anteriores existen 2 comportamiento bsicos que los lideres pueden adecuar para afrontar distintas contingencias que son el comportamiento dirigido a las tareas y el comportamiento dirigido a las relaciones. Los lderes se comportan muchas veces de acuerdo con la situacin, adaptan un estilo de liderazgo en funcin de la serie de situaciones que afrontan. Modelos de Liderazgo Contingente Modelo de Contingencia Fiedler Diagnostica si un lder se orienta a las tareas o a las relaciones; integra el estilo del lder con la situacin. El liderazgo aqu se mide utilizando un cuestionario conocido como el compaero menos preferido. Si el lder describe al compaero utilizando adjetivos positivos, se considera que est orientado hacia las relaciones. Hay 3 elementos que inciden en esta situacin del liderazgo: 1) La calidad de las relaciones entre el lder y miembro; 2) la estructura de las tareas; 3) el poder que da la posicin del lder. Teora Situacional de Hershey y Blanchard Es una extensin de la rejilla o grid del liderazgo enfocada a las caractersticas de los seguidores como el elemento ms importante de la situacin y que determina el comportamiento eficaz del lder. Esta teora se basa en el supuesto de que existen distintos grados de disposicin de los subalternos para hacer la tarea. Los estilos de lderes segn esta teora situacional son: 1) el lder que da indicaciones; 2) el lder que vende la idea; 3) el lder que da participacin y 4) el lder que delega.
Relacin entre el Estilo del Lder y la Disposicin del Seguidor Caractersticas del Seguidor Estilo adecuado del lder Grado bajo de disposicin Da indicaciones (alto hacia las tareas, bajo hacia las relaciones). Grado Moderado de Disposicin Vende una idea (alto hacia las tareas-alto hacia las relaciones) Grado Alto de Disposicin Permite Participacin (Bajo hacia Tareas Alto hacia Relaciones) Grado Muy Alto de Disposicin Delega (Bajo hacia las tareas Bajo en las Relaciones)
Modelo de Vroom-Jago Participacin en las Decisiones; este gira en torno a los distintos grados de un liderazgo participativo y de cmo cada nivel de participacin influye en la calidad y la responsabilidad de las decisiones. Al lder afrontar un problema puede tomar las decisiones solo o incluyendo a los seguidores. 3 elementos bsicos: 1) El estilo de participacin del lder: decisorios, consulta individual, consulta al grupo, facilitador, delegado; 2) Preguntas de Diagnostico para analizar la situacin. (Importancia de la decisin; importancia del compromiso; pericia del lder; probabilidad del compromiso; apoyo del grupo a las metas; pericia del grupo; competencia del equipo)

3) Elegir un estilo para tomar decisiones: modelo basado en el tiempo que se debe utilizar en la toma de decisiones y modelo basado en el desarrollo de las habilidades de los seguidores. Teora Camino-Meta El lder es el encargado de aumentar la motivacin de los subalternos esclarecindoles los comportamientos que necesitan para realizar las tareas y obtener premios. Los lderes cambian sus comportamientos para adecuarse a la situacin. Tipos de comportamientos: 1) El lder de apoyo; 2) el lder directivo; 3) el lder participativo y 4) el lder orientado al logro. Contingencias Situacionales Relevantes del Camino-Meta: A) Las caractersticas personales de los miembros del grupo (capacidad, habilidades, necesidades, motivaciones); B) El entorno laboral (estructura de las tareas, sistema de autoridad formal, el grupo de trabajo). Los Sustitutos de Liderazgo Es una variable situacional que hace que el liderazgo no sea necesario o que sea redundante; plantea que existen situaciones en la organizacin en los cuales el estilo de liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas no es necesario o son irrelevantes. Ejemplo: Los subalternos profesionales, con un grado elevado de estudios y que saben hacer sus tareas, no requieren de un lder que les imponga una estructura, ni les diga que hacer.
EL OCTAVO HABITO
De la Efectividad a la grandeza por Stephen R. Covey El mundo laboral est sufriendo cambios como nuevas tecnologas, nuevas concepciones y nuevos mtodos, entre otros. De todas maneras, seguimos en el paradigma de la Era Industrial que considera a los trabajadores como una materia prima ms. Dicho paradigma no logra sacar lo mejor de cada una de las individualidades que componen la organizacin, lo cual es fundamental en la Era de la Comunicacin y la informacin. Por lo tanto, se debe lograr que los trabajadores se identifiquen con su potencial y aprendan a utilizarlo en beneficio propio y de la organizacin. El Octavo Habito ensea a escucha la voz interna y ayudar a los dems a identificar la suya propia. Intenta ensear el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo logrando volverse indispensable en la organizacin en virtud de las capacidades irrepetibles. Las gerencias hoy en da siguen apoyndose en el paradigma de la Era Industrial. Los paradigmas son poderosos, y este sostena que la gente no es ms que un insumo parecido a las materias primas y por lo tanto las personas eran tratadas como cosas y no individuos integrales dotados de corazn, mente, cuerpo y espritu. Los individuos en la organizacin solan ser objetivos que deban ser controlados y de los cuales se deba desconfiar. Aunque la situacin ha cambiado, el paradigma bsico contina con nosotros. Los trabajadores son objetos que deben ser controlados para que se desempeen efectivamente. Los trabajadores eran sometidos a dolor y frustracin independiente si eran exitosos o no. El Octavo Habito es la expresin de que el paradigma laboral est cambiando. Este aplica una nueva dimensin a los hbitos de la gente altamente exitosa, mejorando el desempeo de cada uno de ellos. Como individuos debemos intentar hacer las cosas diferentes de la realidad. Se deben implementar cambios que impacten positivamente hasta despus de la muerte. Tenemos dos opciones: vivir mediocremente o con grandeza. Si decidimos escoger la mediocridad, siempre se puede regresar y escoger la grandeza. Debemos identificar nuestro potencial interior, encontrando aquel trabajo que alimente nuestra pasin y aproveche nuestro talento. Al nacer recibimos la capacidad de decidir si desarrollaremos o no nuestro potencial. Esta es una eleccin que podemos hacer entre accin y accin. Es preciso reflexionar y determinar cul ser nuestra reaccin.
EL OCTAVO HABITO
La capacidad para entender la libertad para elegir nos abre la puerta a cuatro habilidades o inteligencias: Mente: IQ es la inteligencia mental: considerada como la inteligencia por excepcin, no obstante es una opinin muy limitante. Cuerpo: PQ es la inteligencia corporal: la inteligencia normalmente descartada por no tener relacin con la conciencia. No es necesario respirar o pensar para que el corazn lata. Sin embargo esta responde al ambiente para mantenernos saludable, libres de infecciones, entre otras. Corazn: EQ es la inteligencia emocional: para comunicarnos debemos ser diligentes, sensibles y empticos. Una persona con un EQ alto sabe que decir y cuando; como sentirse y como expresarlo. Segn estudios, el EQ es un factor que influye ms en el xito del IQ. Espritu o Alma: SQ es inteligencia espiritual: esta es importante, dirige actividades de las otras 3. Nuestro inters por darle sentido a las cosas y por fijarnos objetivos desarrolla nuestro SQ. Para encontrar la voz interior se debe hacer contacto con los 4 elementos que forman a una persona: mente, cuerpo, corazn y espritu. Las personas exitosas elevan estas inteligencias as u mayor expresin. Mente = Visin: Una mente desarrollada logra visin, la habilidad de identificar el mayor potencial de cada persona, de las instituciones y de las empresas. Quien no ejercita la capacidad mental de crear o la desaconseja, carece de visin. Es incapaz de ver las maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Quien carece de visin hace el papel de vctima. Cuerpo = Disciplina: Hay que ser disciplinado para convertir la visin en realidad. La disciplina es hijo de la visin y el compromiso, es preciso tener ambos. Corazn = Pasin: quien desarrolla un corazn sabio, siente la ardorosa pasin de la conviccin, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar la visin. Esta fluye en el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro de grandes cosas. Espritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permite elegir el camino adecuado.
EL OCTAVO HABITO
Al conocer, respetar y equilibrar dicha manifestaciones se crea sinergia entre ellas. Al comprender la capacidad de lograr, uno se energiza. La voz humana es nico y significante, se encuentra en la interseccin de los: Talentos: fortalezas y habilidad naturales. Pasiones: aquello que nos emociona y entusiasma. Necesidades Conciencia: la pequea voz interior que discrimina lo que es correcto de lo que no. El liderazgo es la habilidad de propiciar que los dems entiendan su propio valor y potencial, que sean capaces de vivir en concordancia con ellos. La visin laboral de la Era Industrial fracaso al no cultivar confianza, poniendo al jefe en el centro de toda actividad, restando poder a su gente y desalineando intereses individuales y de la organizacin. Una alternativa es poner en prctica el octavo hbito y los siete que preceden. Comenzar desarrollando las 4 inteligencias, identificar su propia voz y expresarse a travs de ella. Para ser lder hay que probarse a uno mismo que es confiable. Los lderes deben su fracaso a una pobre personalidad. Los lderes deben mostrar compromiso con ciertos valores: mantener promesas, ser honesto, integro, etc. Se debe estimular a los dems para encontrar su propia voz. Mantener un control sobre los dems no suele ser fructfero. Darles responsabilidad es permitirles hacer lo que quieran pero no es prudente. La solucin es otorgar autonoma dirigida en la que se trabaja con los dems para establecer sus objetivos y darles autonoma necesaria para lograrlos. Un acuerdo ganar-ganar no es un contrato legal ni una descripcin de cargo, sino un contrato psicolgico y social escrito ene l corazn y mente de la gente. Este acuerdo propiciar compromiso con los ms altos objetivos de la compaa. Para que los la organizacin exprese su voz, los lderes deben: Dar el ejemplo: de sus acciones, no despertar falsas expectativas. Escuchar a los dems y comportarse de un modo irreprochable. Encontrar el camino: propiciar un sentido de direccin y orden en la organizacin. Alinea: ayudar a la organizacin a ser coherente con el espritu de confianza y estimulo. Estimular: aceptar y acoger los elementos de la persona: corazn, mente, cuerpo y espritu. Confiar en que los dems son capaz de hacer elecciones por s mismos.
EL OCTAVO HABITO
Para alcanzar la grandes estaos roles deben orientarse a: Proveer enfoque: incluyendo dar el ejemplo y encontrar el camino expandiendo su radio de influencia, siendo digno de confianza, construyendo relaciones fuertes y confiables, desarrollando alternativas para combinar las voces de todos y construyendo una visin comn. Ejecutar mejor: incluyendo roles de alinear y estimular alineando los objetivos y sistemas y dndole poder a los dems. Para que el estmulo sea ms que palabras es preciso superar: Falta de claridad: La Era Industrial supona que anuncia un programa a la fuerza laboral deban entender y acatarlo sin ms. La misin era resultado de iniciativa de los expertos. Fijar una misin y visin era un asunto de relaciones pblicas. Los trabajadores deban esperar a ver qu pasaba. En la Era de la comunicacin los trabajadores toman la iniciativa y se involucran en el negocio. Falta de compromiso: en vez de venderle nuevas ideas a la fuerza de trabajo, respetarla como un todo. La Era de la comunicacin toma en cuenta el bienestar de la mente, el cuerpo, el corazn y el espritu. Falta de Accin: traducir objetivos en hechos. La Era de la comunicacin cumple con la descripcin del cargo pero tambin alineacin de objetivos e incentivos con el fin de obtener los resultados esperados. Falta de Libertad: Se sola pensar que la gente era un gasto y las herramientas una inversin. Se debe establecer una tabla que compare objetivos con capacidades individuales de cada trabajador. Permitiendo que ellos entiendan la estructura de la compaa y como se deben lograr los objetivos. Falta de Sinergia: para lograr sinergia se debe entender la tercera alternativa: si hay 2 ideas o posiciones en conflicto, los gerentes escuchar y pensar creativamente en una tercera posibilidad de aceptar ambas partes. Falta de Controles Mutuos: Debe haber un control mutuo y comparacin abierta del progreso alcanzado. La mejor forma de utilizar los 8 hbitos es ayudando a los dems. Brindar servicio ms all de uno mismo nos da autoridad moral necesaria para ser un gran lder. El problema no es Que hay para m? sino que hay en m que pueda brindar a los dems. Al emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz se debe ayudar a los dems a hacerlo. Cada persona tiene un valor intrnseco. La organizacin no tiene lmites cuando el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en una opcin. Escoger ayudar a los dems se vuelve as en el hbito ms ilustrado de todos.
PODER E INFLUENCIA
La esencia del liderazgo es la influencia. El poder se ocupa de lograr influir en los dems. Poder Influencia potencial del lder sobre los seguidores. Normalmente se trata de la percepcin del poder ms que el uso real del mismo. El resultado de la posicin de un individuo en un tiempo y lugar y de sus cualidades personales. 3 formas de poder: a) entendido como la capacidad de dominacin explicita o implcita; b) la capacidad de distribuir y compartir influencia; c) la capacidad de resistir el poder de otros (Hollander, 1990). Fuentes de Poder: poder que emana de la posicin; poder personal Poder que emana de la posicin se deriva de la alta gerencia y se delega en forma descendente por la cadena de mando. El poder se utiliza para hacer que las personas emprendan algo que de otra manera no haran. Poder Personal se deriva de los seguidores con base en el comportamiento del lder. Los lderes carismticos cuentan con un poder personal. Una persona que no ocupe un puesto gerencial solo podra gozar del poder personal, en caso de tenerlo. La situacin idnea de un gerente es contar con ambos poderes: personal y por posicin. Tipos de Poder Poder Legtimo se basa en el poder por posicin de quien lo ostenta y el cual es conferido por la organizacin. Poder de Recompensa se fundamenta en la capacidad de quien lo ejerce para influir con algo de valor para ellos. Herramientas para implementar el poder por recompensa: evaluacin de desempeo; determinar lo que los dems valoran e intentar en consecuencia recompensar por eso. (Ej. Incentivos en efectivo, elogios). Deje saber a las personas que es usted quien controla las recompensas y manifieste su opinin por la obtencin de resultados. Poder Coercitivo incluye el castigo y la retencin de recompensas para influir en la obediencia. Poder Referente se basa en las relaciones personales con los dems. Este poder se deriva principalmente del aprecio o la atraccin del empleado hacia quien utiliza el poder. Los lderes exitosos en la actualidad confan ms en las relaciones que en el poder por posicin para desempear el trabajo.
PODER E INFLUENCIA
Para poseer poder referente no es preciso ocupad una posicin gerencial, mientras mejor se lleve con las personas que integren un equipo mayor poder referente ha de tener. Poder Experto Se basa en la habilidad y conocimiento del usuario. Ser experto hace que las personas dependan de usted Las personas con frecuencia respetan a un experto y mientras ms personas haya que posean ese conocimiento experto; mayor poder ostentar el individuo. Poder por Informacin Se basa en los datos del usuario deseados por los dems. Acceso a datos Esenciales; control sobre informacin confidencial. Poder por Conexin se basa en las relaciones del usuario con personas influyentes. Ej. Caso hijos dueos de empresa que no ocupan posiciones en la misma, sin embargo emiten comentarios que favorecen o no al empleado. El poder se pierde y se gana con mucha facilidad. De hecho, el poder personal se gana y se pierde con mayor facilidad que el poder por posicin. Organizaciones. Son coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses distintos. Son sistemas sociales constituidos por una amplia variedad de intereses, no siempre confluyentes, que a travs de un proceso poltico de negociacin implcito o explicito, intentan articularse a fin de lograr las metas propuestas. Por tanto, el poder es un fenmeno connatural e inherente a la dinmica de cualquier organizacin, sea del tipo que sea. Poltica. Poder en accin; estrategias y tcticas utilizadas para conseguir poder. Aquellas actividades que se desarrollan en tales contextos para adquirir, incrementar y usar el poder y otros recursos, a fin de obtener los resultados pretendidos en una situacin en la que existe incertidumbre o disensin sobre las alternativas a seguir. Conducta Poltica aquellas actividades discrecionales emprendidas por los actores organizativos relacionadas con la adquisicin, desarrollo y uso del poder para proteger o promover inters propio en una situacin de conflicto con los intereses de otros.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligencia Emocional Capacidad que una persona tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones, tanto propias como de otros. Capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin e influencia. Ej. El proyecto Atlanta, lanzado por Jimmy Carter eludiendo la burocracia reuniendo el sector econmico, el gobierno a organizaciones con o sin fines de lucra y a ciudadanos privados en una campaa contra la pobreza. El dominio de la intuicin, ms bien que el anlisis, es donde debemos buscar las llaves perdidas de la administracin. Henry Mintzberg Advierte a los que solo se fan del intelecto que: Los individuos con alto nivel de maestra personal no se pueden permitir escoger entre la razn y la intuicin, entre cabeza y corazn, como no escogeran caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo. Peter Senge. Todos conocemos individuos a quienes les fue muy bien en la escuela pero fracasaron en la vida, y al contrario. Conocemos ricos con sentido comn o creatividad que quizs no salieron muy bien librados en las pruebas acadmicas. Son un recordatorio permanente de que el xito requiere algo ms que habilidad escolar. 4 Categoras de los Componentes de la Inteligencia Emocional -Conciencia de S: conciencia de las emociones propias, confianza en s mismo, introspeccin precisa. Esta es la base de todas las dems competencias. Incluye la capacidad para reconocer y comprender nuestras propias emociones y como afectan nuestra vida y trabajo. Incluye la capacidad para controlar emociones negativas o perjudiciales. Que el lder maneje sus emociones no significa reprimirlas o negarlas, sino comprenderla y utilizar esa comprensin para enfrentar las situaciones en forma productiva. -Auto administracin: auto administracin emocional, honradez, aplicacin, adaptabilidad, optimismo, orientacin a los logros, iniciativa. -Conciencia Social o de los Otros: empata, conciencia de la organizacin, orientacin al servicio. Esta es la capacidad para comprender a otros. Los lderes que tienen conciencia social son capaces de ponerse en los zapatos de otros. -Manejo de las relaciones: desarrollo de los otros, liderazgo inspirador, influencia, comunicacin, catalizador del cambio, manejo del conflicto, formacin de vnculos, trabajo en equipo y colaboracin. Se refiere a nuestra capacidad para relacionarnos con otros y construir relaciones positivas.
Introspeccin o Inspeccin Interna conocimiento que el sujeto tiene de sus propios estados mentales. Condicin previa para conseguir la interrupcin del automatismo, de la indignacin y hacer una nueva valoracin. Mara Cristal Taveras Robles
MENTE Y CORAZON
El Lado Personal del Liderazgo: Mente y Corazn del Liderazgo En los ltimos aos los lderes han empezado a hablar de construir relaciones laborales fundadas en confianza, inters y respeto. En tiempo de incertidumbre los lderes recurren a las relaciones personales como va para unir gente. El objetivo es explorar la corriente de pensamiento actual que habla de la importancia que tiene que los lideres exploren la capacidad de su mente y espritu para lograr as ser personas ms completas y en consecuencia ayudar a otros a explorar todo su potencial. Capacidades del Lder: El potencial que todos tenemos para hacer ms y ser mejores de lo que somos en el presente. Las competencias son limitadas y cuantificables, no obstante la capacidad no tiene lmite. Desarrollar la capacidad del liderazgo va ms all de aprender las habilidades necesarias para organizar, planear y controlar a otros. Nadie puede aprender la capacidad como aprende las habilidades, pero si puede ampliar y desarrollar la capacidad para el liderazgo. Las 4 competencias para el liderazgo son capacidad de adaptacin; capacidad para comprometerse con otros en un sentido compartido; carcter y una voz clara e integridad y valores slidos. Modelos Mentales: teoras que las personas desarrollan sobre sistemas especficos del mundo y los comportamientos que se aprenden de ellos. Es un sistema conjunto de elementos que interactan para formar un todo para producir un resultado especfico. Una organizacin es un sistema. Ej.: compartir el sentimiento de propiedad sobre algo, de manera que surte efecto en los miembros del equipo de manera que se sientan motivados y trabajaran por impulsar el poder de la autoridad y tomar decisiones. Elementos de los Modelos mentales: -Supuestos: (Hechos, Situaciones, Circunstancias) Los supuestos de un lder forman parte natural de su modelo mental. Los lideren tienen supuestos a cerca de hechos, situaciones y circunstancias. Ej.: persona que piensa que es imposible confiar en la gente; persona que piensa que la gente es digna de confianza. Los lderes deben cuestionarse si los supuestos tienen congruencia con la realidad. Son vigentes? En cuanto a la forma, funciona todava? Es apropiado para una cultura determinada?
MENTE Y CORAZON
-Percepcin: proceso que la gente aplica para seleccionar, organizar e interpretar la informacin del entorno con el objeto de encontrarle sentido a este. Se vuelve parte del modelo mental de la persona y determina la forma en que el lder ve a las personas; situaciones y hechos. Proceso de Percepcin: Estmulos ambientales Observacin por medio de Sentidos Revisin y Seleccin de los estmulos para procesarlos luego Organizacin de datos escogidos, sujetos a los patrones con sentido para su interpretacin y respuesta. Estereotipar: propensin a colocar una persona en grupo o categora ms amplios y de ah atribuirle generalidades muy extendidas en lo tocante al grupo o a la categora. Impiden que los lderes lleguen a conocer a las personas en lo individual. Es una de las distorsiones ms comunes a las que los lderes son propensos, cuando el lder se hace consciente de que diversos factores influyen en el pensamiento, evitan algunas distorsiones de su percepcin. Estar consciente de los supuestos y las percepciones y comprender como influyen en las emociones y los actos, es el primer paso para poder cambiar los modelos mentales. En un entorno que no cesa en cambiar debemos estar atentos a estos patrones mentales a los cuales todos estamos sujetos. Desarrollo de la mente de un lder. Los lderes logran pasar a otro modelo mental cuando desarrolla su mente ms all de la de otra persona que no es lder en cuatro campos bsicos: pensamiento independiente, mentalidad abierta, pensamiento sistmico y dominio personal. Pensamiento Independiente: cuestionar los supuestos e interpretar los datos y hechos de acuerdo con creencias, ideas y pensamientos propios, y no en funcin de reglas preestablecidas o categoras definidas por otros. Las personas que piensan de modo independiente dicen lo que piensan y marcan curso de accin basado en sus creencias personales y no en lo que piensa la gente. Pensar con mente abierta es tener mente alera y sentido crtico. Esta forma parte del proceso de deliberacin del lder. Deliberar: proceso que, en un marco de circunstancias cambiantes y de una informacin que evoluciona, nos lleva a reevaluar permanentemente las formas de hacer las cosas que hemos aprendido antes. Irreflexin consiste en lo contrario a deliberar, es aceptar ciegamente las reglas, lo que est establecido. Pensar con independencia y sentido crtico no es una tarea difcil. Frecuentemente caemos con facilidad en una irreflexin temporal, aceptamos respuestas simples y recurriendo la forma usual de hacer las cosas. Estimular el intelecto es despertar las imaginaciones y los pensamientos de los seguidores y estimular su capacidad para identificar y resolver problemas Mara Cristal Taveras Robles con creatividad.
MENTE Y CORAZON
Mentalidad Abierta Mantiene relajado el musculo mental. Desarrolla la capacidad de ver situaciones, eventos de forma diferente a lo convencional. Dejar a un lado ideas preconcebidas y suspender creencias y opiniones. Asumir la mente de un principiante, de un nio. Exhorta la curiosidad constante, cuestiono lo existente. Para tener un pensamiento abierto se debe romper los esquemas mentales, sea los patrones de pensamiento por categoras que estamos condicionados a aceptar como correctos. El sndrome de lucio ilustra la fuerza del condicionamiento que gua nuestros pensamientos y comportamientos. Los lderes eficaces luchan por mantener su mente abierta y por cultivar un entorno organizacional que fomente la curiosidad. Comprenden las limitaciones de la experiencia pasada y tratan de encontrar otras perspectivas. Pensamiento Sistmico: Una de las cualidades ms importante de un lder. Consiste en ser capaz de ver la sinergia del todo, en lugar de ver tan solo los elementos separados de un sistema y para aprender a reforzar o cambiar los patrones del sistema entero. Permite entender las relaciones que existen entre todos los elementos de un sistema y ver las relaciones causaefecto, sobre todo cuando el efecto se separa en el tiempo de las causas que lo originan. Este pensamiento permite a los lderes buscar patrones de los movimientos registrados a lo largo del tiempo y concentrarse en las cualidades de: ritmo, flujo, direccin, forma y redes que hacen posible el funcionamiento del todo. La relacin entre las partes que forman un sistema entero es lo que en realidad importa. El pensamiento sistmico es una disciplina mental y un marco de referencia que nos permite descubrir patrones e interrelaciones. Un elemento importante del pensamiento sistmico esta en discernir crculos de casualidad. El liderazgo apela a Liderar Mercado: con un impacto de las ventas en utilidades, tasa de retorno y ventas suficientes. (Clientes Satisfechos) Se logra con un servicio de calidad y productos de calidad. El liderazgo apela a liderar la organizacin con un impacto en el servicio y productos: calidad, utilidades, reduccin de costos, tasa de retorno, ventas suficientes. (Empleados Satisfechos)Cmo se logra? El reto ms grande es el discernimiento. Es saber identificar quienes son las personas que te van a acompaar, las que formaran parte de tu equipo, el mayor de los retos, detectas esas personas en las cuales uno como empresario coloca confianza, los recursos de la empresa, la imagen. Aqu radica la clave, quienes van a formar tu equipo.
MENTE Y CORAZON
Debemos cambiar de Paradigma. El Paradigma antiguo en el que el fin de las empresas es hacer dinero para los dueos. El paradigma del enfoque sistmico, su fin es satisfacer las necesidades de clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad. Dominio Personal Disciplina necesaria para conseguir el crecimiento personal, para aprender y para dominarse de modo que facilite su liderazgo y que le permita alcanzar los resultados deseados. Las tres cualidades son: tener visin personal, encarar la realidad y mantener la tensin creativa. Visin Personal Tener claro lo que desean para ellos mismos, centrarse en los resultados esperados. Relevancia Disciplina. Encarar la realidad Comprometerse con la verdad. El compromiso con la verdad les permite encarar la realidad, lo que aumenta la posibilidad de que logren los resultados deseados. Mantener la tensin creativa muchas veces existe una laguna entre la visin personal y la situacin actual. Laguna entre el futuro deseado y la realidad presente, el caso del sueo de iniciar un negocio y no tener el capital por ejemplo. Es precisamente el dominio personal en los lderes que hace que los mismos aprendan a aceptar el sueo y la realidad simultneamente y a estrechar la laguna con la accin y la creatividad.
VALOR Y MORAL
El liderazgo es mas servir a las personas que usarlas. Liderazgo moral hoy en da. Los traspis morales registrados en aos recientes son asombrosos. Los escndalos en el mundo de las empresas particularmente; en nombre de las compaas que alguna vez fueron admiradas ahora son sinnimo de avaricia, engao y argucias financieras.
Los traspis ticos ocurren en todos los niveles de las organizaciones, pero ltimamente hemos colocado a los lderes de niveles altos en el banquillo de los acusados, conforme hemos ido conociendo sus actos ilcitos y carentes de tica.
Lo que ocurre en la cima va escurriendo hacia abajo en las organizaciones y en la sociedad. Si los lderes no establecen normas ticas o no las cumplen, la organizacin paga las consecuencias. Integridad: respetar nuestros propios principios morales y actuar con base en esas creencias. Un lder inmoral: es arrogante; se afana demasiado por sus intereses personales; habla mentiras; infringe contratos; hace tratos injustos; culpa a otros y rebaja la dignidad de otros; descuida el desarrollo de sus seguidores; no brinda ayuda ni apoyo; no tiene valor para oponerse a actos injustos. Un lder moral: es humilde; se interesa por el bien mayor; es honrado y sincero; cumple con sus compromisos; lucha por la equidad; asume la responsabilidad; respeta a cada una de las personas; alienta a otros y fomenta su desarrollo; es servicial y define valores tomando en mente lo correcto. Liderazgo moral: distinguir el bien del mal y optar por hacer lo correcto. La capacidad del lder para hacer elecciones morales guarda relacin con el nivel de desarrollo moral del individuo. Modelos de desarrollo de la moral personal: Nivel Pre convencional: individuos son egocntricos y les interesa recibir premios externos y evitar sanciones. Nivel convencional: personas aprenden a ceirse a las expectativas de buen comportamiento definidas por los colegas, la familia, los amigos y la sociedad. Nivel pos convencional o de los principios: personas se rigen por un conjunto interno de principios reconocidos universalmente como correctos o incorrectos. Liderazgo de Control. Las organizaciones tradicionales se basaban en la idea de que el lder era el encargado de los subordinados y que el xito dependa del control que el lder ejerciera sobre los seguidores. Mara Cristal Taveras Robles
VALOR Y MORAL
Etapas del Liderazgo Control: Subalternos son pasivos: no se espera que piensen por cuenta propia, e limitan hacer los que se les pida. Subalternos se involucran activamente.
Liderazgo de apoyo, donde la responsabilidad y autoridad es de seguidores y no del lder.

Liderazgo de Servicio: presenta etapa posterior al liderazgo de apoyo, donde lderes ceden el control y optan por servir a los empleados. Es un liderazgo parado de cabeza; los lderes van mas all de sus intereses personales para servir a otros, atendiendo sus necesidades y ayudndoles a crecer y brindarles posibilidad de obtener beneficios materiales y emocionales. Consta de 4 conceptos bsicos: Anteponer el servicio al inters personal. Escuchar a otros para afirmar su confianza. Inspirar confianza siendo confiable. Nutrir a otros y ayudarles a ser seres enteros. Liderazgo Autocrtico: el lder toma decisiones y las comunica a subalternos. Liderazgo Participativo: lderes incrementan participacin de los empleados por medio de programas de sugerencias, grupos de participacin y crculos de calidad. El trabajo en equipo pasa a formar parte importante de la forma de realizar el trabajo en las organizaciones. Liderazgo con Valor: valor es la capacidad para avanzar a pesar del miedo. Los verdaderos lderes superan los miedos para poder aceptar responsabilidad, correr riesgo, hacer cambios, decir lo que piensan y luchar por lo que creen.
Valor: responsabilidad; disensin; esforzarse para llegar ms all de la zona de comodidad; pedir lo que queremos y decir lo que pensamos; y luchar por lo que queremos. Los lderes marcan una diferencia cuando estn dispuestos a dar un paso al frente y asumir responsabilidad personal. Las personas dejan que las cosas ocurran, pero los lderes hacen que las cosas ocurran. Estos tienen el valor de decir lo que piensan y aceptar la responsabilidad. Los lderes estn dispuestos a correr riesgos por un propsito superior y alientan a otros a hacerlo mismo; todo por obtener resultados valiosos benficos para todos.
Liderazgo de Apoyo: Los lderes deciden rendir cuentas a otros y a la organizacin y no de controlar a otros ni hacerse cargo de otros. En este se le atribuye facultad a los seguidores para tomar decisiones y controlar la forma en que realizan su trabajo.
VALOR Y MORAL
4 principios que forman el marco de referencia para el liderazgo de apoyo: Reorientacin hacia el supuesto de una asociacin. Ubicar decisiones y facultades en manos de aquellos ms cercanos al trabajo y al cliente. Reconocer y premiar el valor del trabajo. Contar con equipos que hacen trabajos especiales para edificar la organizacin. Capitulo 7: Los Seguidores. El papel de lder y de seguidor es proactivo, juntos alcanzan una visin compartida. La teora de seguidores plante 5 estilos a seguir clasificados en 2 dimensiones. Pensamiento Crtico Independiente/Dependiente Cualidad de un pensamiento crtico independiente. Nos recuerda a la deliberacin, donde los pensadores crticos independientes disciernen los efectos que el comportamiento de las personas tiene para la posibilidad de alcanzar las metas de la organizacin. Pensamiento crtico dependiente. Este solo considera las posibilidades que se le plantea, no contribuye a cultivar la organizacin y acepta las ideas del lder sin pensar. Comportamiento Activo/Pasivo Activo. Participa plenamente en la organizacin, observa un comportamiento que va mas all de los lmites de su puesto, demuestra un sentimiento de posesin de lo que hace e inicia la resolucin de problemas y toma de decisiones. Pasivo. Calificada de pereza, esta persona no hace nada mas all de lo que se le pide y evita tener ms responsabilidad. Estilos de Seguidores Seguidor Alienado: Pensador pasivo; critico e independiente. Son seguidores eficaces que han experimentado reveses y encuentran obstculos, tal vez promesas que no han cumplido sus superiores. Seguidor Conformista. Participa activamente en la organizacin pero no utiliza habilidades del pensamiento crtico para el comportamiento que observa en sus tareas. Participa voluntariamente sin considerar las consecuencias de lo que se le pide que haga. Seguidor Sobreviviente Pragmtico. Posee cualidades de los cuatro extremos y las usas dependiendo del estilo que se ajuste a la situacin. Utiliza el estilo que se amas provechoso para su posicin y minimiza el riesgo. Seguidor Pasivo: no exhibe un pensamiento independiente y crtico ni una participacin activa. No tiene iniciativa ni sentido de responsabilidad. Limitan su actividad a lo que se les pide que hagan y solo realizan las cosas cuando estn sujetos a mucha supervisin. Seguidor Eficaz. Pensador independiente y crtico, persona activa. Se comportan igual que todos, independientemente del puesto que ocupen.
VALOR Y MORAL
Retroalimentacin lder usa evaluacin y comunicacin para ayudar a las personas y a la organizacin a aprender y mejorar. Proceso: observar hechos visibles (comportamiento de un seguidor) evaluar interaccin de conductas observadas, valorar resultados en termino de visin y objetivos consecuencia o resultado observado incluyen consecuencias reales y posibles si no ha ocurrido algn cambio desarrollo para mantener o mejorar el comportamiento.
Consejos para utilizar la retroalimentacin para desarrollar seguidores eficaces: hacer la retroalimentacin con regularidad (un habito); usar elementos de la narrativa; prodigar mucha retroalimentacin positiva; capacitar a los seguidores para ver la retroalimentacin como una oportunidad para desarrollarse.
Liderazgo Auto administrativo: liderar a otros para que se lideren solos. Comunidades Practica grupo formado por personas ligadas informalmente en razones de estar expuestas a un conjunto de problemas similares y que buscan soluciones en comn. Seguidor Eficaz. Para ser eficaz un seguidor debe saber por qu est luchando y estar dispuesto a presentar sus propias ideas y opinin a su lder. Un seguidor eficaz est dispuesto a aceptar la responsabilidad, a desafiar la autoridad, a participar en el cambio y abandonar la organizacin si fuera necesario. Tiene un sentimiento de responsabilidad y de posesin de la organizacin y su misin. Fortalece al lder apoyando sus decisiones y cooperando con la organizacin en rea que complemente la posicin del lder. Los buenos lderes quieren tener seguidores que estn dispuestos a enfrentrseles
RELACIONES DIADICAS
Evolucin de la Teora Didica. Relativo a la diada o relacin entre un lder y seguidor en una unidad de trabajo; pareja de 2 seres o cosas estrechas y especialmente vinculadas entre s. Enfoque del liderazgo que intenta explicar porque los lderes varan su comportamiento con distintos seguidores. Se ocupa de la heterogeneidad de las relaciones didicas y afirma que un lder formara diferentes vnculos con distintos seguidores. Estudios han revelado que las relaciones desarrolladas en las diadas pueden ocurrir de manera formal o informal. Etapas de desarrollo del enfoque didico: Vinculacin Didica Vertical: lideres forman relaciones uno a uno con sus seguidores y crean grupos de incluidos y excluidos dentro de la unidad de trabajo del lder. El grupo de incluidos comprende seguidores con fuertes lazos sociales con el lder en una relacin de apoyo caracterizada por mucha confianza, respeto, lealtad e influencia mutua. El grupo de excluidas abarcas a seguidores con escasos o ningn lazo social con su lder en una relacin centrada estrictamente en las tareas caracterizadas por poco intercambio e influencia descendente. Intercambio entre lder y miembro. Entiende la calidad de cada relacin didica y su efecto en resultados en el curso del tiempo. Se describe en 3 etapas el desarrollo de relaciones en una diada entre lder y miembro como modelo de ciclo de vida: Lder y seguidor se comportan como extraos y se sondean mutuamente para ver qu clase de conducta son aceptables. Manejo de Imagen: esfuerzo del seguidor por proyectar imagen favorable para ganar beneficio inmediato o mejorar relacin a largo placo con el lder.
Congraciamiento: esfuerzo por dar impresin de ser competente y confiable.

Antecedentes de relaciones IML de alta calidad comprende: atributos del seguidor, percepciones mutuales del lder y miembro y factores situacionales. Cuando ciertos miembros de un grupo muestran lealtad, compromiso, dedicacin y confiabilidad, se ganan aprecio de lderes que otorgan calificaciones de desempeo ms elevadas a todo esto se le conoce como efecto de Pigmalin. Formacin de Equipos. Liderazgo eficaz abarca preocupacin bsica de motivar a un grupo o colectividad de individuos a trabajar juntos para alcanzar un objetivo comn, igual que resuelve conflictos u obstculos que surgen, mientras se lucha por alcanzar tal objetivo. El nfasis est en que el lder mantenga una relacin con cada seguidor y no solo con unos cuantos.
RELACIONES DIADICAS
Sistemas y Redes. Condicin de seguidor: alguien que sigue opiniones o enseanzas de otra persona. Estilos: Seguidor enajenado: individuo pasivo, independiente y crtico. Seguidor Conformista: individuo activo, dependiente y no piensa en forma crtica. Seguidor pasivo: no manifiesta pensamiento crtico ni independiente y no participa en forma activa. Seguidor Eficaz: crtico e independiente, muy activo. Seguidor Pragmtico: manifiesta rasgos de los 4 estilos, dependiendo del mejor ajustado a la situacin. 9 Directrices de un seguidor eficaz: ofrece apoyo, toma iniciativa, desempea funciones de asesora y coaching para apoyar al lder cuando convenga, plantea asuntos o preocupaciones cuando es necesario; busca y alienta una retroalimentacin sincera de parte del lder; aclara cual es su funcin y lo que se espera; muestra aprecio; mantiene al lder informado; no permite que el lder influya cuando su influencia sea impropia. 3 caractersticas de influencia de seguidores: posicin de poder del seguidor, locus de control del seguidor y educacin y experiencia. Locus de Control: entre creencia interna y externa sobre quien controla el destino de una persona. Las personas que creen que son amo de su propio destino tiene un locus de control interno; los que creen ser tteres del destino tienen un locus control externo, tienden a creer que no tienen influencia o control en el trabajo. Delegacin proceso de asignar responsabilidad y autoridad para lograr objetivos. Indicar a los empleados que desempean las tareas que son parte de su diseo de puesto es emitir rdenes, no delegar. Delegar se refiere a asignar a los empleados nuevas tareas. Se debe delegar cuando no dispone de suficiente tiempo para atender las tareas prioritarias. Cuando los seguidores desean ms desafos y oportunidades. Cuando las tareas concuerdan con los niveles de habilidad del seguidor y su experiencia. Qu delegar? Documentos de trabajo; tareas rutinarias; asuntos tcnicos; tareas con potencial de desarrollo.
Que no delegar? Asuntos relacionados con la evaluacin de la persona; despidos de empleados; determinacin de incentivos de los empleados; cualquier rea muy vulnerable de la empresa. Mara Cristal Taveras Robles
PASION: Toma La Vida Y Amala!

Las 21 Cualidades de un Lder. John Maxwell. -Cuando un lder se expresa con pasin, generalmente encuentra pasin como respuesta. John C. Maxwell -Cualquiera puede hacer las cosas superficialmente, pero una vez que has hecho un compromiso, tu sangre tiene algo particular, y es muy difcil detenerte. Bill Cosby, Comediante. -Salsa de Pizza en las Venas: John Schnatter fundo Papa John en el 1984, creci de 1 a 46 establecimientos en sus primeros 7 aos y de 46 a 1,600 en los siguientes 7. El xito de la compaa se debe a la Ley de Crecimiento Explosivo que dice, para aumentar el crecimiento, dirige a tus seguidores; para multiplicarlo, dirige a tus lderes. La clave del xito de Papa John es la pasin. John Schnatter no solo come pizzas Papa John, las respira, duerme y las vive. Son su absoluta prioridad. La pizza es su vida y la toma en serio. Su filosofa es concntrate en lo que haces bien, aconseja y hazlo mejor que nadie. El visita los establecimientos 4 o 5 veces a la semana sin anunciarse, para asegurarse que todo marcha bien, y si est repleto de rdenes brinca y ayuda a hacer pizzas. Dice que a los 22 aos deca que su sueo era un negocio de pizzas y sus conocidos le decan que estaba loco. Deca que quera abrir de 5 a 6 locales en un mes y se rean de l. Ahora abren 30 locales por mes; un nuevo establecimiento cada da al ao. Busca expandirse en Mxico, Venezuela, Puerto Rico y otros mercados extranjeros. No piensa detenerse hasta ser el ms grande vendedor de pizza en el mundo. Solo puede hacer esto porque lo ama y le da todo cuanto ha recibido. -Expertos toman tiempo para averiguar que hacer a las personas exitosas. Buscan sus credenciales, inteligencia, educacin, entre otros. Pero la diferencia fundamental es la pasin. David Sarnoss dice que nadie puede tener xito a menos que ame su trabajo. Los lderes efectivos no encajan en moldes estereotipados. El 50% de altos ejecutivos de la revista Fortune 500 tienen promedios de C o C en los inicios de la Universidad. El 75% de los presidentes estn en la mitad inferior de sus clases en la escuela. Ms del 50% de los empresarios millonarios nunca terminaron los estudios. Lo que le permite a la gente comn lograr grandes cosas es la pasin. En la vida del lder nada puede tomar el lugar de la pasin.

4 verdades sobre la pasin y que pueden hacer por ti como lder: La pasin es el primer paso para la realizacin. Tu deseo determina tu destino. Grandes lderes impresionados por su pasin: Gandhi por los derechos humanos, Winston Churchill por la libertad, Martin Luther King Jr. Por la igualdad, Bill Gates y Steve Jobs por la tecnologa. Quien vive por encima de una vida comn tiene un gran deseo. Los deseos dbiles traen resultados flojos en cualquier campo, como un fuego pequeo que produce poco calor. Mientras ms fuerte sea tu fuego, ms grande ser el deseo y ms grande el potencial. La pasin aumenta tu fuerza de voluntad. Un joven poco entusiasta se acerc al filoso griego Scrates y le dijo Oh, gran Scrates, vengo a usted en busca de conocimiento. El filsofo lo llevo al mar, avanzo a lo profundo, lo sumergi por 30 segundos. Cuando lo solt para tomar aire, le pidi que repitiera lo que quera. Conocimiento, gran conocimiento, farfullo el joven. Scrates lo empujo varias veces debajo del agua con un poco ms de tiempo y luego le pregunto Que quieres? El joven dijo Aire, quiero Aire. Bueno, respondi Scrates, Ahora, cuando quieras el conocimiento como quieres el aire, lo tendrs. No hay sustituto para la pasin. Es el combustible de la voluntad. Si quieres cualquier cosa escasamente, no tendrs la voluntad para lograr. La nica forma de tener esa clase de deseo es desarrollar la pasin. La pasin te cambia. Si te dejas llevar por la pasin en vez de las percepciones de otros, llegaras a ser una persona ms dedicada y productiva. Por ende aumentaras tu capacidad de impactar a los dems. Al final, tu pasin tendr ms influencia que tu personalidad. La pasin hace posible lo imposible. El ser humano est hecho de forma tal que cuando cualquier cosa enciende su alma, las imposibilidades desaparecen. Un fuego en el corazn levanta todo en su vida, es por eso que los lderes apasionados son tan efectivos. Un lder con gran pasin y pocas habilidades sobrepasa a un lder con grandes habilidades y poca o ninguna pasin. Reflexionemos. A pesar del poder de la pasin, muchos piensan que la pasin es algo de lo que debemos estar recelosos. Tony Campolo (psiclogo) dice que estamos atrapados en una etapa especifica de nuestro genio nacional donde no solo somos materialistas sino peor que eso; estamos convirtindonos en personas emocionalmente muertas. No cantamos, no bailamos, ni siquiera cometemos pecado con mucho entusiasmo.

La pasin debe ser una caracterstica en tu vida, levntate con entusiasmo por el nuevo da, que el primer da de la semana sea tu favorito, no vivas de fin de semana en fin de semana como sonmbulo a travs de tu rutina de todos los das. Deja de dormir porque estar demasiado excitado por una idea. Si la pasin no es una cualidad en tu vida, estas en problemas como lder. La verdad es que nunca podrs dirigir algo por lo que no te sientas apasionado. No puedes iniciar un fuego en tu organizacin a menos que primero se encienda en ti. Convencimiento. Para aumentar la pasin debes: Tomate la temperatura. Cuan apasionado eres respecto de tu vida y tu trabajo? Hazlo notar, evala interrogando a varios compaeros de trabajo y tu esposa sobre tu nivel de deseo. No sers apasionado mientras no creas que la pasin puede hacer la diferencia en tu vida. Regresa a tu primer amor. No dejes que la vida y las circunstancias te descaminen. Piensa en el inicio de tu carrera o ms atrs, la niez, que desvi tu camino? En que pasabas horas y horas? Recupera tu antiguo entusiasmo. Luego evala tu vida y t carrea a la luz de esos antiguos amores. Relacinate con gente de pasin. Suena chistoso pero dime con quin andas y te dir quien eres. Si pierdes tu fuego, acrcate a quien lo pueda encender. La pasin es contagiosa. Pasa tiempo con alguien que pueda contagiarte. Para Extraer Diariamente. En 1916, el general Billy Mitchell, oficial de carrera del ejrcito de EEUU fue asignado a una seccin de la aviacin. Aprendi a volar y se convirti en su pasin de por vida. Aunque la aviacin jugo un papel insignificante en la 1GM, el vio el potencial militar del poder areo. Luego de la guerra, inicio una campaa para convencer a militares de crear una fuerza area. Les demostr una y otra vez lo que podan hacer los aviones, pero encontr fuerte resistencia. Frustrado, en 1925 presiono al ejrcito para que procesara un consejo de Guerra. Un ao ms tarde renuncio. Solo luego de la 2GM fue exonerado y condecorado pstumamente con la Medalla de Honor. Mitchell estuvo listo a pagar el precio que fuera por hacer lo que saba que era correcto. Y t?
VISION
Josh Maxwell: Las 21 cualidades indispensables de un lder El valor de un lder para cumplir su visin viene de la pasin, no de la posicin. Qu es la visin para un lder? Lo es todo. Indispensable. Lo que lo gua. La que marca la meta. La que lo impulsa y lo mantiene vivo. Encendedor para otros que siguen a ese lder. La visin comienza adentro: no se puede comprar, mendigar, ni pedir prestada. Tiene que venir de adentro. Si careces de visin mira dentro de ti, tus dotes y deseos. Tu llamado y si no tienes una propia, conctate con uno que la tenga y se su compaero. La visin proviene de tu historia: sucesos claves de tu pasado fueron instrumentos en la creacin de su visin. La visin enfrenta las necesidades de otros: la verdadera visin es de largo alcance. No solo incluye a otros, sino que les aade valor. La visin ayuda a conseguir recursos: la visin es como un imn: atrae, reta y une a la gente. Tambin rene dinero y otros recursos. De dnde surge la visin? De tu voz interior: que agita tu corazn? Con que suenas? La voz de insatisfaccin: De la insatisfaccin surge la inspiracin para grandes ideas. Estar descontento con las cosas es un cataltico para la visin. La voz de xito: Nadie puede lograr grandes cosas solo. Se requiere de un equipo para lograr una visin, pero tambin de un consejero. La voz ms alta: recuerda que nuestras capacidades son limitadas. Dios debe estar en toda visin. Como mejorar tu visin? Mdete: pregunta a personas claves que ellos ven es tu visin. Si la describen, la ests viviendo. Escrbela: escribirla aclara el pensamiento. Luego evalala y dedcate a ella. Haz un chequeo a tu nimo: qu te hace llorar? Qu te hace sonar? Qu te da energa?
La Experiencia del liderazgo de Richard Daft, 3ra edicin. Ed. Thompson Las 21 cualidades indispensables del lder Liderazgo de Robert Lussier y Christopher F. Achua l 8vo habito de Stephen Covey Las 21 leyes irrefutables del liderazgo de John C. Maxwell
De Lder a Lder, los mejores artculos de la Fundacin Drucker

Materia de Liderazgo Empresarial Impartida por la Prof. Aida Santelises

Portafolio Final Liderazgo Empresarial

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Registro del aprendizaje y reflexin sobre la materia.

Mara Cristal Taveras Robles Matrcula 2008-0719

Profesora Aida Santelises

Santiago de los Caballeros

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CASO STEVE JOBS | APPLE

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Daft, Richard. La experiencia del liderazgo. Tercera Edicin. Cengage Learning.

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Paradigma del liderazgo

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RAZGOS, COMPORTAMIENTOS Y RELACIONES

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Inters por la Gente

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Liderazgo de apoyo, donde la responsabilidad y autoridad es de seguidores y no del lder.

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Congraciamiento: esfuerzo por dar impresin de ser competente y confiable.

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PASION: Toma La Vida Y Amala!

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