7279 Ecommerce Chap02

Chapitre 2
laboration dune stratgie de commerce lectronique
Objectifs pdagogiques
Connatre les principales tapes pour laborer une stratgie de commerce lectronique Savoir analyser le contexte stratgique puis diagnostiquer les ressources et comptences dont dispose lentreprise, relativement aux opportunits identies Comprendre les enjeux associs la dnition dune stratgie en termes de mission, de position dans un rseau de valeur et de domaines dactivit stratgique Savoir reprer les facteurs-cls de succs dune activit de commerce en ligne, puis identier les avantages comptitifs mettre en avant auprs des clients Connatre la diversit des modles de revenus Comprendre les enjeux de lexternalisation des activits de la chane de valeur Savoir dnir et positionner stratgiquement une offre Comprendre les enjeux associs la rvision de la stratgie
EasyJet : la distribution des billets ariens par Internet, un avantage concurrentiel ? EasyJet est une compagnie arienne europenne low cost cre en 1995. Lensemble des oprations a t pens de telle sorte que les cots soient rduits au maximum. La croissance de la socit est fulgurante : le nombre de passagers transports est ainsi pass de 30 000 en 1995 37,2 millions en 2007. Le chiffre daffaires a connu une volution en parallle : de 77 millions de livres en 1995 1,797 milliard de livres en 2007. La socit a toujours t protable. En 2007, EasyJet a ralis un bnce de 202 millions de livres. EasyJet est ainsi devenue la deuxime compagnie arienne en France et la quatrime compagnie en Europe. Sur le march du transport arien, il existe quatre positionnements stratgiques : les compagnies majors, les compagnies rgionales, les compagnies charter, et les compagnies low cost. Le low cost reprsente 38 % du march nord-amricain, 16 % du march europen, 17 % du march indien et 4 % du march asiatique en 2005. Lanalyse des cots dune compagnie arienne met en vidence que les cots xes dun vol reprsentent 60 % du cot total. Les diffrences de cots dexploitation entre une compagnie low cost et une major sont en moyenne de 46 %, et de 56 % avec une compagnie rgionale. La dcomposition des cots moyens montre que les frais de personnel reprsentent 20 % du cot dun vol, les frais de marketing et de distribution, 8 %, les produits bord, 6 %, les frais gnraux et les frais administratifs, 6 %. Z
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Premire partie Concevoir le commerce lectronique
Le concept dun modle de service simpli dEasyJet se rete dans sa volont dliminer les services non indispensables, complexes et coteux grer, tels que lattribution des siges, les vols en correspondance ou le fret. EasyJet est base dans les principaux aroports dEurope et dans des aroports secondaires (aux cots datterrissage plus faibles), mais gagne en efcacit par ses temps descale rduits et ses accords progressifs avec les aroports sur les taxes datterrissage. La suppression des repas gratuits bord rduit les cots et le temps de rotation de chaque appareil au sol. En diminuant les temps descale 30 minutes, EasyJet effectue des rotations supplmentaires sur les destinations trs frquentes, optimisant ainsi le taux dutilisation des appareils. La distribution des billets davion passe par lintermdiaire des GDS (Global Distribution Systems), au nombre de six au niveau mondial : Amadeus, Sabre, Galileo, Worldspan, Navitaire, Travel Technology Interactive. Les compagnies publient leur offre de siges dans les GDS auxquels sabonnent les agences de voyages. La vente de billets seffectue traditionnellement par le rseau des agences de voyages qui reprsentent entre 40 et 70 % des ventes en 2004 selon les compagnies. EasyJet a t lune des premires compagnies ariennes saisir lopportunit dInternet, en vendant les siges bord de ses vols pour la premire fois en ligne, en avril 1998. Loffre de siges dEasyJet nest pas disponible dans les GDS. Dsormais, ce sont prs de 98 % de tous les siges bord qui se vendent sur le Net (contre moins de 20 % pour Air France, par exemple), faisant ainsi dEasyJet lun des plus importants acteurs europens du commerce lectronique. Les clients rservant en ligne bncient dune remise de 11 euros sur chacun des vols aller-retour. EasyJet a t la premire compagnie lancer le concept de remise pour ses clients Internet, en sassurant que les vols les moins chers sont toujours disponibles en ligne. La recherche en ligne des vols permet aux clients de connatre non seulement les tarifs pour une date prcise, mais galement les vols les moins chers sur une priode de deux semaines. EasyJet a t la premire compagnie arienne low cost offrir ses passagers la possibilit de consulter leurs rservations en ligne, modier leurs vols et changer le nom des passagers en ligne contre des frais de transfert rduits, et de demander un e-mail de conrmation. Elle a t la premire compagnie arienne low cost proposer lenregistrement en ligne, permettant ses passagers dimprimer leur carte dembarquement avant de se rendre laroport, leur vitant ainsi les les dattente aux guichets denregistrement. En ajoutant loption Embarquement Express pendant la procdure de rservation en ligne, les passagers peuvent tre parmi les premiers embarquer. Le billet lectronique est obligatoire depuis le 1er juin 2008 dans le monde entier pour toutes les compagnies ariennes (n dcembre 2007, 86,6 % des ventes de billets Air France concernaient des billets lectroniques, par exemple). Lagence internationale du transport arien (IATA) veut aller plus loin que la simple dmatrialisation du billet davion, qui devrait permettre aux compagnies ariennes de raliser des conomies substantielles, de lordre de 3 milliards de dollars. LIATA prne galement la dmatrialisation des cartes dembarquement. Prs de 51 compagnies ariennes ont dj franchi ce cap et proposent leurs passagers dimprimer depuis chez eux un code-barres qui leur sert didentiant pour monter bord.
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La Commission europenne a propos en avril 2007 une libralisation de la distribution des billets davion par une modication de la rglementation des GDS, offrant la possibilit dune tarication plus exible et lentre sur le march de nouveaux distributeurs. En novembre 2007, EasyJet a sign deux contrats de partenariat avec Amadeus et Galileo an de renforcer sa prsence sur le march europen du voyage daffaires. Cet accord vise mettre linventaire dEasyJet disposition des fournisseurs de systmes de rservation centraliss. Jusquici loffre dEasyJet tait uniquement accessible au travers de son site Internet. EasyJet a toujours refus dintgrer le systme de distribution classique, arguant de son cot trop lev. Avec lentre dEasyJet dans les GDS, seules les agences de voyages affaires accderont ainsi loffre de siges de la compagnie arienne. Elles pourront effectuer des rservations, des comparaisons des vols EasyJet avec les vols dautres compagnies ariennes. Les trois partenaires esprent ainsi rpondre la demande du march du voyage daffaires daccder plus facilement aux vols low cost. Ce march est valu 90 milliards de dollars. Par ailleurs, grce Internet, les compagnies ariennes ont des moyens de ngociation dont elles navaient jamais dispos depuis la cration des GDS. Pour simplier, elles tiennent le discours suivant aux GDS : Si vous ne nous consentez pas un rabais, nous retirons notre meilleur contenu, nos plus belles classes tarifaires, pour les distribuer seulement sur nos propres sites. Galileo a donc sign des accords de cinq ans aux tats-Unis (de trois ans en Europe) avec les majors amricaines au terme desquels, en change dun rabais, elles lui garantissent la prennit du contenu dans son GDS et sengagent ce que lon ne trouve pas sur leurs propres sites des tarifs meilleurs que sur Galileo. Pour linstant, le rabais est pris en charge en totalit par Galileo. Les agences de voyages devront terme contribuer au rabais consenti aux compagnies ariennes. Ce modle ne sapplique pas encore en Europe, mais son application est inluctable. Questions : En quoi lutilisation dInternet contribue-t-elle au positionnement stratgique dEasyJet ? En quoi lutilisation dInternet est-elle cohrente avec la proposition de valeur de lentreprise ? Pourquoi EasyJet a-t-elle dcid de distribuer son offre sur le canal des agences de voyages ? Pourquoi limite-t-elle son offre sur ce canal uniquement la clientle affaires ? Pourquoi la distribution directe par Internet constitue-t-elle dsormais un obstacle au dveloppement de lentreprise ? Peut-on dire que lavantage concurrentiel dEasyJet est durable et dfendable ?
Sources : easyjet.com, Le Journal du Net, 01.net, airfrance.com, strategos.fr, Roland Berger Strategy Consulting, Commission europenne
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ans ce chapitre, nous exposons et illustrons les principaux concepts de la stratgie applique aux activits de commerce lectronique. Vendre en ligne est une activit conomique qui entre sans difcult particulire dans le champ du management stratgique gnral. Cest la raison pour laquelle nous invitons le lecteur se reporter un manuel de stratgie pour en matriser les concepts essentiels (Johnson et al., 2005), et consulter un ouvrage sur la distribution an de comprendre plus spciquement les enjeux du commerce (Dioux et Dupuis, 2005). Les outils exposs ici doivent permettre aux managers damliorer llaboration de leurs plans daffaires, quil sagisse pour eux dattirer les fonds des investisseurs (cas des business plan pour la cration de nouvelles entreprises) ou dattirer le soutien des dirigeants (cas des business case pour la cration de nouvelles activits au sein dentreprises existantes). Au pic de la bulle Internet, autour de lanne 2000, de nombreux experts dfendaient lide selon laquelle la meilleure stratgie sur Internet pour les dinosaures de lancienne conomie consistait faire tout, tout de suite (Gerbert et al., 2000). Quil ntait pas question de perdre son temps rchir, de peser le pour et le contre. Que llaboration dune stratgie sur Internet tait trs diffrente dune stratgie traditionnelle, dans le sens o les choses ne devaient pas tre penses lavance, mais allaient sorchestrer au l de leau Mais il nen est rien. Les checs retentissants de la priode 2000-2002 sont l pour nous rappeler que sur Internet aussi lanalyse stratgique permet dessayer de limiter les risques, an dviter les pertes dsastreuses et de construire des modles daffaires plus solides. Ces entreprises avaient bien un business plan mais celui-ci manquait totalement de ralisme (Mauriac, 2002) ! Les checs ne sont jamais exclus, mme aprs avoir ralis la meilleure analyse stratgique, mais formaliser une dmarche stratgique raliste permet certainement daugmenter la probabilit de russite. La formulation complte dune dmarche stratgique suppose gnralement de mettre en uvre quatre phases itratives danalyse et daction : linitiation de la stratgie (analyse du contexte, diagnostic des ressources et comptences) ; la formulation de la stratgie (choix des options retenir ou carter, quil sagisse des buts atteindre ou des moyens mettre en uvre pour les atteindre) ; le dploiement de la stratgie (mise en uvre des moyens pour atteindre les buts et les objectifs spcis la phase prcdente) ; la rvision ventuelle de la stratgie. Notons que ces phases se superposent bien souvent et que la stratgie merge aussi des actions quotidiennes de lentreprise. Il serait donc abusif dimaginer que les managers sarrtent plusieurs mois pour rchir une stratgie avant de la mettre en uvre de faon rigide. La prsentation linaire en phases a donc essentiellement des vertus pdagogiques.
1. Initier la stratgie
La phase de rexion initiale vise analyser le contexte stratgique dans lequel se trouve lentreprise, puis diagnostiquer les ressources et comptences dont elle dispose pour tirer prot des opportunits identies. Cette dmarche permettra ensuite de dterminer
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quelle mission donner et quels buts assigner cette nouvelle activit lectronique, puis de dnir quels domaines dactivit stratgique investir et quels avantages concurrentiels mettre en avant.
1.1. Lanalyse du contexte stratgique

Lanalyse du contexte stratgique se droule gnralement en deux temps : analyse des menaces et analyse des opportunits. Pour ce faire, il est recommand danalyser les forces concurrentielles luvre dans le secteur (intensit de la concurrence entre comptiteurs, risque de voir arriver de nouveaux entrants dans le secteur analys, pouvoir des fournisseurs et des clients, risque de substitution, etc.). Il est galement souhaitable que lentreprise mobilise une grille danalyse large de type PEST (analyse de lenvironnement politique, conomique, sociologique et technologique)1.
1.1.1. Les menaces

Lanalyse des menaces est particulirement importante, dans la mesure o lhistoire conomique rcente nous apprend que des entreprises parfois trs rputes ont t menaces dans leur existence mme, en lespace de quelques annes. Alcatel a ainsi t srieusement menace par lmergence des technologies Internet et larrive dun concurrent comme Cisco. Le risque de substitution est une menace particulirement crdible en matire de e-business. On ne saurait donc assez encourager les managers envisager le commerce lectronique comme une alternative lactivit traditionnelle sur laquelle leur fortune est faite, notamment dans les industries de contenu (information, culture, divertissement, etc.).
Exemple : Encyclopaedia Britannica (socit ditrice pour la France de lEncyclopaedia Universalis) est la fois concurrence par les encyclopdies des diteurs (comme Encarta de Microsoft) et, plus rcemment, par les encyclopdies ouvertes (de type wikis). Lencyclopdie dautrefois, en 20 volumes relis, parfois achete crdit, a mut en une encyclopdie lectronique par abonnement (mais il est toujours possible dacheter les DVD ou les volumes papier). Un changement de modle daffaires assez radical !
Cependant, il faut galement envisager les opportunits de complmentarit et pas seulement les menaces de substitution. Pour une entreprise donne, la menace dune hypothtique substitution devient donc plutt la menace bien relle quun autre prenne pied dans le secteur (en amont ou en aval) et que lentreprise soit nalement rduite un rle de fournisseur, entre ce nouvel acteur opportuniste et le client nal ou que lentreprise soit dsormais dpendante dun fournisseur plus puissant. Par exemple, la majorit des sites marchands doit aujourdhui composer avec la prsence des comparateurs de prix et des guides dachat, un type dintermdiaire qui nexiste pas dans le commerce rel et qui nexistait pas il y a seulement dix ans.
1.
Pour plus dinformations sur lanalyse PEST, voir Stratgique, 8e dition, Johnson G., Scholes K., Frry F., Pearson Education France, 2008.
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1.1.2. Les opportunits

Quand lentreprise dcide de mettre en uvre une dmarche de commerce lectronique, il faut envisager les multiples opportunits dont elle peut ventuellement se saisir. De faon gnrale, ces opportunits sont lies la rduction des cots et/ou la croissance de lentreprise. Dans le prolongement, des buts encore plus stratgiques peuvent tre atteints, mme si lentreprise en a rarement lintention au moment o elle lance ses oprations en ligne.
Les opportunits de rduction des cots En ce qui concerne la rduction des cots, les opportunits rsident dans une standardisation des processus, qui entrane llimination ou le regroupement des tches, mais aussi une rduction des cots de traitement de linformation, ainsi quune diminution des erreurs (souvent coteuses quand il sagit de les corriger a posteriori). Les opportunits de rduction des cots constituent un argument particulirement solide pour les changes EDI ou Web-EDI (voir chapitre 4). Le commerce lectronique permet au client de raliser lessentiel du processus dachat lui-mme, diminuant un certain nombre de cots : cot du foncier (pas de magasins en centre-ville, par exemple), cot de la main-duvre (pas de vendeurs). Il faut toutefois se mer de lide simpliste selon laquelle le commerce lectronique permet de vendre moins cher. Une entreprise de commerce lectronique supporte dautres cots que le commerce traditionnel : cots logistiques (stockage, transport), cots de recrutement des clients (liens promotionnels, afliation, etc.). Par consquent, cest plus la structure des cots qui est modie que leur niveau. Les opportunits de croissance En ce qui concerne la croissance de lentreprise, les opportunits sont dabord lies la conqute de nouveaux marchs :
largir la cible de clients dans le mme territoire gographique. La vente en ligne permet aux distributeurs damliorer leur couverture gographique, soit dans des rgions o ils ne sont pas prsents, soit dans des aires o la densit des clients nest pas sufsante pour ouvrir de nouveaux points de vente rentables (zones rurales ou semi-urbaines, par exemple). Recruter de nouveaux clients. La vente en ligne permet de sadresser des clients souvent plus jeunes, et parfois plus masculins (cas de la VPC, o la clientle est traditionnellement trs fminine). largir la cible linternational. Sil ne faut pas en ngliger les cots, linternationalisation constitue une relle opportunit, y compris pour les PME. Nombreux sont les sites marchands qui sexportent, notamment en Espagne, de nombreuses entreprises estimant que la structure de ce march est proche du march franais. En ce qui concerne les industriels, les ventes en ligne sont encore freines par des barrires physiques, juridiques ou psychologiques, mais le site constitue assurment un vecteur puissant de commerce linternational. La mise en uvre dune stratgie de vente en ligne favorise le dveloppement de ressources et induit ladoption de comportements qui favorisent nalement lexportation classique (Gregory et al., 2007). Les opportunits de croissance sont galement lies llargissement de loffre en produits/services, qui permet de dvelopper le panier moyen (voir chapitre 6).
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Les opportunits sont lies aussi la consolidation des relations entre lentreprise et sa clientle existante : Mieux connatre les clients. Le suivi du comportement du client en ligne (tracking) permet une meilleure connaissance de son prol, de ses centres dintrt, des rfrences les plus consultes, etc. Cette connaissance dpasse de loin ce quil est envisageable de dcouvrir en observant les clients dans un point de vente. Partant de l, lentreprise peut dvelopper une activit de valorisation de ses connaissances, mais surtout utiliser ces dernires pour amliorer le service rendu ses clients (mise en avant des produits les plus populaires, ajustement des stocks pour viter les ruptures, dveloppement de nouveaux produits, etc.). Personnaliser la relation. La connaissance individualise des clients (qui constitue encore un challenge pour de nombreux sites marchands) permet de personnaliser les offres selon le prol du client et ses attentes. Cette personnalisation permet dabord damliorer la satisfaction du visiteur (car les offres sont plus pertinentes). Mais elle permet galement de dclencher lachat, ou encore daugmenter le panier moyen. Enrichir lexprience dachat. Sil est probable quune visite en magasin constitue bien souvent la meilleure exprience dachat possible ( condition que le magasin soit ouvert, que le personnel soit courtois, etc.), le site Web offre une approche nouvelle et diffrente : une autre facette de lenseigne, qui permet denrichir lexprience totale de la marque. Le travail sur la dimension rdactionnelle et/ou ludique du site est alors fondamental. Plus le client est en contact avec lentreprise, quels que soient les canaux, plus le lien se renforce. Les canaux ne sont donc pas en concurrence, mais stayent les uns les autres. Lun des enjeux les plus importants consiste donc mettre en place une stratgie multicanal (voir chapitre 3) : Gnrer du trac en magasin. Le site permet de crer du trac en magasin, notamment pour retirer les produits achets en ligne et ventuellement acheter des produits complmentaires. Plus gnralement, le site permet de prparer la visite et de donner envie de se rendre dans le magasin. Crer un lien distance avec le magasin. Certains sites offrent la possibilit de consulter les prix et les disponibilits en magasin. Dautres permettent aux clients de contacter les vendeurs par mail, une faon de prparer ou de prolonger la visite Lensemble de ces dispositifs vise crer une relation plus continue et plus intense entre le client et lenseigne, quels que soient les canaux en jeu.
Le cas des pure players. La plupart des buts stratgiques voqus ci-dessus concernent
les entreprises ayant dj une activit traditionnelle et pour lesquelles Internet constitue un canal de vente complmentaire au catalogue ou au magasin : ces buts stratgiques remettent rarement en cause la mission de lentreprise. En revanche, les buts stratgiques dune entreprise qui dmarre sur Internet sont souvent plus ambitieux. En effet, si le nouvel entrant doit se faire une place sur un march existant, il doit ncessairement apporter quelque chose de nouveau au march, pour avoir une chance de survivre. Et si ce nouvel acteur cre un march, par dnition, il sagit dune innovation de rupture. En consquence, le nouvel entrant considre rarement Internet comme une opportunit de prendre des parts de march aux acteurs traditionnels, mais bien souvent comme une opportunit de dveloppement du march, par une remise en cause des schmas tablis.
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Exemple : Adamence est une bijouterie entirement sur Internet ( lexception dun showroom situ Paris, prs de la place Vendme) qui sest lance en 2005. La principale innovation stratgique consiste se tourner directement vers les diamantaires dAnvers, de faon court-circuiter les intermdiaires habituels. Par ailleurs, sa structure de cot tant allge (pas de loyers, peu de salaris, etc.), cela lui permet de proposer des diamants environ 40 % moins chers que les bijoutiers traditionnels. Mais lentreprise ne se donne pas la mme mission que les bijoutiers traditionnels, avec pour simple but de leur prendre des parts de march. Elle se donne une mission plus ambitieuse, qui consiste faire en sorte quen France plus de femmes portent des diamants (le taux de pntration est de 35 %, contre 65 % en Allemagne ou 90 % en Angleterre). Le but est donc clairement de dvelopper le march et, pourquoi pas, de le doubler. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
De mme que les acteurs traditionnels nont pas les mmes missions que les nouveaux acteurs, les industriels qui se lancent sur Internet nont pas les mmes missions que les distributeurs. Pour lindustriel en particulier, le commerce lectronique permet de saffranchir un peu de la tutelle de ses distributeurs et de mieux matriser sa stratgie marketing : commercialisation des gammes dans leur totalit, meilleure matrise de lunivers symbolique de la marque, prise de contact directe avec les clients naux, etc.
Les autres opportunits stratgiques La mise en uvre dune stratgie de commerce lectronique peut avoir pour consquence le plus souvent non planie de modier sensiblement les prfrences des clients pour tels ou tels canaux. Ce sont les actions volontaires de lentreprise qui modlent la demande : le commerce lectronique ne constitue pas seulement une rponse aux attentes des clients, il les faonne galement. Au l du temps, lentreprise oriente de plus en plus ses ventes vers le Net, changeant profondment les comportements dachat de ses clients. Le site marchand devient nalement la rfrence partir de laquelle les autres canaux vont tre perus et jugs. Cela constitue une opportunit stratgique pour les acteurs les plus puissants qui, nalement, tirent la couverture eux et construisent des normes de march qui leur sont favorables. Dans dautres cas, Internet devient le vecteur par lequel lenseigne prend pied dans un pays, une base avance qui permet denvisager par la suite de nombreux autres dveloppements.
Exemple : Natura est une chane dorigine brsilienne, cre en 1969, qui vend des produits cosmtiques naturels, en sappuyant sur des valeurs de bien-tre, de responsabilit sociale et de relationnel fort entre les gens. Au Brsil, la marque sappuie sur un rseau de plus de 500 000 conseillres-revendeuses. Depuis son arrive en France, en 2005, une seule boutique a t ouverte ( Paris, rive gauche) et le rseau de conseillres nest pas encore en place. Le site institutionnel, marchand et communautaire constitue clairement la pierre angulaire de la stratgie de dveloppement. Il permet dinstaller lunivers de la marque et ses valeurs, de dcouvrir les produits travers un parcours sensoriel et de constituer un premier noyau de clients. Le site permet galement de recruter les futures conseillres. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
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Dans les cas les plus extrmes, la stratgie Internet peut dailleurs faire voluer profondment la stratgie de lentreprise tout entire (notamment son modle daffaires).
Exemple : Cash Converters est un rseau de magasins en dpt-vente qui compte prs de 40 boutiques. Selon ce principe de fonctionnement, le magasin achte le matriel doccasion, puis le revend. Toutefois, avec le dveloppement du site marchand, il est possible que la stratgie volue vers un modle dintermdiation de type C2C, o lenseigne ne se rmunrerait pas avec une marge la revente, mais avec une commission prleve sur les ventes entre particuliers. Source : daprs Le Journal du Net, 2007
1.2. Le diagnostic des ressources et comptences

Durant la phase dinitiation de la stratgie, on ne doit pas se contenter danalyser le contexte stratgique, cest--dire les lments externes lentreprise. Lanalyse doit se poursuivre par un examen des forces et des faiblesses de lentreprise relativement aux opportunits quelle souhaite saisir. Lobjectif consiste donc dterminer si lentreprise dispose ou non des ressources et des comptences ncessaires pour russir sa stratgie de commerce lectronique.
1.2.1. Les ressources et comptences pour russir une stratgie de commerce lectronique
Les ressources et les comptences Pour russir en matire de commerce lectronique, lentreprise devra runir les ressources suivantes :
capitaux abondants pour tenir, le temps datteindre une zone de protabilit ; base de donnes de fournisseurs et catalogue lectronique ; marque puissante et lgitime en matire de commerce lectronique ; base de donnes de clients disposs acheter en ligne ; moyens substantiels pour crer du trac (liens sponsoriss, bannires, etc.) ; taille critique pour pouvoir peser sur les fournisseurs, notamment pour les achats commerciaux ; systme dinformation adapt au commerce lectronique ; logistique capable de traiter et livrer les commandes en ligne. Pour russir, les comptences suivantes devront galement tre runies : savoir identier les bons fournisseurs et savoir ngocier pour acheter aux meilleures conditions ; savoir acheter les bonnes rfrences (imposant de bien connatre les attentes des clients) et construire un assortiment cohrent ;
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savoir attirer les acheteurs vers le site (et les vendeurs, pour les sites de C2C) et leur donner conance ; savoir transformer un visiteur en client et lui proposer des offres complmentaires avec une bonne probabilit de transformation ; savoir comprendre les comportements des clients (notamment, identier leurs attentes) ; savoir largir loffre produits/services sur la base des attentes des clients ; savoir livrer le client un cot raisonnable, relativement la marge dgage ; savoir dstocker les produits invendus en les valorisant au mieux ; savoir prvenir ou grer les conits potentiels avec son rseau physique.
Les ressources et comptences-cls

La taille critique. En matire de commerce, les cots dachat des marchandises reprsen-
tent une part non ngligeable de la structure de cot. La capacit acheter au cot le plus bas est donc un vritable atout matre, qui dpend en grande partie du volume total des achats et donc de la taille initiale de lentreprise. Autrement dit, les distributeurs traditionnels ont un avantage sur les nouveaux entrants, du moins en ce qui concerne les conditions dachat.
La connaissance des clients. La connaissance des clients semble galement tre une
comptence indispensable pour tout projet de commerce lectronique. Cest aussi une comptence-cl qui est particulirement utile car elle permet den matriser dautres. titre dexemple, une stratgie gagnante celle des meilleurs discounters consiste optimiser lassortiment en proposant le minimum de rfrences possible tout en restant attractif aux yeux du client. Cette approche permet de baisser les stocks et dacheter aux meilleures conditions ce qui permet de vendre moins cher, donc de baisser les stocks, etc. Un cercle particulirement vertueux, qui permet galement dutiliser moins de capitaux (puisque moins de stocks) et, donc, damliorer considrablement la rentabilit nancire de laffaire. Mais encore faut-il savoir prcisment quelles rfrences vendre ! Cest prcisment lintrt dune connaissance approfondie des clients.
La connaissance des clients est un enjeu majeur galement sur le plan juridique. De nombreux textes viennent encadrer la notion de clients, principalement raison de la notion de donnes personnelles. En France, la loi applicable est la loi du 6 janvier 1978 dite loi informatique et liberts , qui impose celui, organisation notamment commerciale, qui collecte des donnes personnelles, donc des donnes permettant didentier directement ou indirectement toute personne physique, de procder un certain nombre de formalits pralables, dclarations ou autorisations. La loi de 1978 a fait lobjet de modications en 2004. Par ailleurs, la loi du 21 juin 2004 (LCEN) est venue prciser les conditions dans lesquelles des messages commerciaux non sollicits pouvaient intervenir en modiant les dispositions du Code de la consommation et du Code des Postes et Tlcommunications (communications lectroniques). Ainsi, dans le cadre de la connaissance des clients, il existe une rglementation suivre notamment dans le cadre de la prospection lectronique.
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Les dispositions de cette loi prcisent que [...] la prospection directe par courrier lectronique est autorise si les coordonnes du destinataire ont t recueillies directement auprs de lui dans le respect des dispositions de la loi n78-17 du 6 janvier 1978 relatives linformatique, au chier et aux liberts, loccasion dune vente ou dune prestation de service, si la prospection directe concerne des produits ou services analogues fournis par la mme personne physique ou morale et si le destinataire se voit offrir de manire expresse et dnue dambigut la possibilit de sopposer, sans frais, hormis ceux lis la transmission du refus, et de manire simple, lutilisation de ses coordonnes lorsque celles-ci sont recueillies et chaque fois quun courrier lectronique de prospection lui est adress . Il est prcis que cet article entre dans un cadre plus large de prospection directe par automate dappel, tlcopieur ou courrier lectronique. Le lgislateur a entendu que le consentement du destinataire soit, chaque fois, reu et tabli notamment en terme de preuve, le lgislateur prcisant que le consentement sentendait de toute manifestation de volont libre, spcique et informe par laquelle une personne accepte que des donnes caractre personnel la concernant soient utilises des ns de prospection directe . Aprs dbat entre Haute Autorit et professionnels du marketing, et avec notamment la position de la CNIL, il a t tabli que cette protection sentendait dune protection des personnes physiques, soit des consommateurs, mais ne sentendait pas forcment dune protection de personnes physiques travaillant au sein des entreprises. Ce sujet reste bien videmment dbattre. Ainsi, tant du point de vue de la mise en place dun projet de site de commerce lectronique quensuite, les notions de donnes personnelles sont extrmement importantes et doivent donner lieu rexion. Il est par ailleurs vident quun chier de prospect et/ou de consommateur de site lectronique reste un des lments extrmement rvlateur du succs et de la valorisation dune entreprise lectronique. La ractivit stratgique. Une comptence-cl consiste savoir innover en matire de modle daffaires, ce qui suppose de mettre en place un systme de veille permanente (au-del de son secteur dactivit immdiat), mais aussi de pouvoir ajuster rapidement la stratgie de lentreprise et le modle daffaires pour intgrer ces innovations technologiques et/ou commerciales.
Limportance relative des ressources et des comptences Limportance de telle ressource ou de telle comptence dpend des facteurs-cls de succs spciques du modle daffaires et du secteur considr. Par exemple, la marque constitue une ressource, mais son importance est plus ou moins forte pour tel ou tel modle daffaires. Elle est probablement plus forte dans les modles marchands (o la marque doit rassurer jusqu convaincre le client dacheter) que dans les modles dintermdiation (o la marque sert essentiellement attirer le trac, mais pas le transformer directement en achats). De la mme faon, la comptence dapprovisionnement va prendre plus ou moins dimportance selon le type de modle. Lexhaustivit est certainement plus importante dans les modles C2C que dans les modles marchands, o mme un assortiment restreint peut tre peru comme attractif ( limage des stratgies de discounters).
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1.2.2. Porter un jugement sur les ressources et comptences dont dispose lentreprise
Porter un jugement sur les ressources et les comptences dont dispose lentreprise suppose danalyser la situation de dpart qui peut tre trs diffrente selon son anciennet puis danalyser limportance relative des ressources et comptences, qui dpend largement du business model.
Lanalyse de la situation de dpart Le cas des nouveaux entrants. Dans le cas o lactivit de vente en ligne constitue le point de dpart de la socit (cas des e-tailers), la plupart des ressources doivent tre acquises au moment de la cration, grce au capital qui est lev par les crateurs. Ces crateurs peuvent naturellement disposer de comptences utiles pour le succs dune activit en ligne : comptences pour crer et animer un site Web, comptences pour optimiser le rfrencement, connaissance approfondie des fournisseurs ou des clients potentiels, comptences pour ngocier dans les meilleures conditions, etc. Les crateurs peuvent galement sentourer des comptences ncessaires auprs de prestataires, allis, consultants, ou collaborateurs recruter. Dans le cas des nouveaux entrants, le diagnostic repose donc sur le stock de comptences des crateurs et sur le potentiel de ressources que le capital permet dobtenir.
Le cas des entreprises dj installes. Dans le cas o lactivit de vente en ligne constitue le prolongement dune activit existante, les ressources et comptences dont dispose lentreprise mre peuvent tre mobilises pour lactivit lectronique lle , quil sagisse dune liale autonome ou dun simple dpartement. De nombreuses ressources traditionnelles , immatrielles ou non, peuvent tre utilises pour lactivit lectronique (marque, catalogue lectronique de produits, etc.). Il en va de mme pour les comptences de lentreprise, qui jouent un rle non ngligeable. Exemple : Pixmania, connu par le grand public comme lune des plus belles russites du Web, nest pas un pure player dInternet, loin sen faut. Pixmania est le site marchand amiral du groupe Fotovista, lun des leaders de la distribution dappareils photo argentiques, avec lenseigne FOCI, au moment du lancement du site marchand. La connaissance du march par Fotovista quil sagisse du march amont des fournisseurs ou du march aval des utilisateurs a certainement jou un rle majeur dans le succs de Pixmania. Source : Peelen et al., 2006
Mais une exprience proche du commerce lectronique (comme la vente par catalogue ou la vente par Minitel) peut se rvler un atout comme un handicap ! Les avantages comparatifs dune activit comme la livraison en 24 heures, qui est un bnce attendu par la plupart des clients dans la VPC ne se transposent pas facilement dans une autre activit. En soi, disposer dune ressource ne constitue pas un problme. Mais disposant dune ressource, le problme vient du fait que lentreprise est tente de lutiliser, alors que ce nest pas forcment la meilleure option.
Lanalyse relative des ressources et comptences Les ressources et les comptences runir dpendent troitement du modle daffaires (business model) et du secteur dans lequel lentreprise veut se dvelopper (puisque les
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facteurs-cls de succs varient dun modle daffaires et dun secteur lautre). Les ressources et comptences runir ne seront pas les mmes pour le modle daffaires de la vente directe dans le secteur des produits informatiques, par exemple, et pour le modle dun site denchres gnraliste. Par ailleurs, les ressources et les comptences ncessaires ne seront pas non plus les mmes selon le degr dambition de lentreprise et le type dopportunits quelle souhaite saisir (rduction de cot ou opportunits de croissance, approfondissement de lassortiment ou internationalisation, etc.). Autrement dit, ce stade de lanalyse, il est difcile de porter un regard dnitif sur les ressources et comptences dont dispose lentreprise : sont-elles globalement sufsantes ? Dans quelles directions doivent-elles tre dveloppes ? En revanche, il faut garder lesprit que la dmarche dlaboration dune stratgie est itrative. Autrement dit, on peut partir de nimporte quel point ressources et comptences valoriser, opportunit de croissance saisir, ide de produit/service dvelopper, connaissance des besoins dune cible particulire, etc. Lessentiel est de sassurer de la cohrence nale de lensemble. Les questions que lentreprise va devoir rsoudre sont par exemple : les ressources dont je dispose permettent-elles doffrir tel service ? Si je souhaite proposer telle prestation, de quelles comptences dois-je mentourer ?
2. Formuler la stratgie
Sur la base des lments recueillis lors de la phase prcdente, quelle mission donner lactivit de commerce lectronique et quels buts lui assigner ? Dans quels domaines dactivit stratgique investir ? Quels avantages concurrentiels mettre en avant dans chaque domaine dactivit ?
2.1. La mission de lactivit de vente lectronique

La mission de lactivit lectronique ne saurait se rsumer tre la version lectronique de lactivit relle . De mme, les buts gnraux ne sauraient se rsumer vendre tel produit ou tel service en ligne et les objectifs, atteindre un chiffre daffaires de x millions deuros en ligne . La mission assigne lactivit lectronique ne saligne pas ncessairement sur celle de lactivit traditionnelle. Parfois, les activits en ligne reprsentent une sous-partie de lactivit traditionnelle (mais peut-tre sur un plus vaste territoire). Parfois, au contraire, les activits en ligne vont permettre lentreprise de sortir de son primtre habituel, pour aborder dautres rivages. Dune certaine manire, le commerce lectronique permet de rebattre les cartes.
Exemple : Avant lanne 2000, la mission de Fotovista consistait essentiellement permettre aux familles de se constituer un patrimoine visuel : prises de photos dans les maternits et en milieu scolaire, dveloppement de pellicules par correspondance ( partir des Press Labo services et dans les points de vente FOCI). En revanche, partir de 2001, les activits sur Internet ont port sur la vente dappareils photo numriques et daccessoires, avant que lactivit ne stende rapidement la vente de produits technologiques varis, puis plus rcemment de jouets autant dactivits qui ont fait voluer sensiblement la mission originelle de lentreprise. Source : Peelen et al., 2006
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En revanche, si lactivit lectronique ne saligne pas ncessairement sur lactivit traditionnelle, lentreprise ne part pas non plus dune page blanche. Son histoire et son identit, ses ressources et ses comptences conditionnent largement sa trajectoire future.
2.2. La position dans le rseau de valeur

Pour contribuer dnir la mission de lentreprise, il est pertinent dutiliser le concept de rseau de valeur (Johnson et al., 2005 ; Lecocq et al., 2006). Il sagit globalement de dterminer quelle place lentreprise va tenter de prendre entre le producteur et le client nal. En matire de commerce lectronique, il sagit plus prcisment de savoir si lentreprise se concentre sur lachat/revente de produits, qui constitue assurment le cur de mtier dun commerant, mme lectronique, ou si (i) lentreprise dcide de ne pas acheter et revendre, pour se consacrer autre chose, ou encore si (ii) lentreprise dcide de prendre une autre place dans le rseau de valeur, en plus de lachat/revente Les alternatives la position de revente sont la transformation de produits, la ralisation de services et lintermdiation (le plus souvent alternativement la revente). La transformation de produits et/ou la ralisation de services sont des positions complmentaires la revente. Ainsi, on peut trs bien imaginer un site marchand qui transforme des produits. Cest le cas de la bijouterie Adamence qui vend des diamants monts par ses soins, selon les spcications des clients. En premire analyse, la revente et lintermdiation sont des positions qui sexcluent lune et lautre. Lentreprise est soit commerante , soit intermdiaire de commerce . Mais on peut aussi imaginer que lentreprise prenne simultanment la position de revente et la position dintermdiation (sur une autre partie de son offre). Ainsi, la transformation des diamants en bijoux peut tre commercialise par Adamence, sans tre forcment ralise par ses propres artisans-bijoutiers dans ses propres ateliers. La prestation peut donc tre simplement revendue selon le modle de lintermdiation (ce qui suppose alors de mettre en place un rseau dartisans-bijoutiers partenaires qui travaillent faon selon les commandes). Cette question de la position dans un rseau de valeur est assurment stratgique et dtermine en grande partie la nature mme de lentreprise et de ses activits. Elle doit tre traite au plus haut niveau et dpend en grande partie des ressources et comptences dont dispose lentreprise. Il est mme probable que la trajectoire des crateurs du site leur formation, leurs expriences pralables, etc. explique en grande partie la position prise dans le rseau de valeur.
2.3. Le choix des domaines dactivit stratgique

2.3.1. Le concept de domaine dactivit stratgique (DAS)
Deux activits ne font pas partie dun mme domaine dactivit stratgique si les technologies sont diffrentes (vendre sur catalogue vs en ligne vs en magasin, par exemple) et/ou si les clients sont diffrents (particuliers ou entreprises, par exemple). Quand on parle de technologie, il faut lentendre au sens large : une nouvelle offre de produits, bien sr, mais aussi une nouvelle offre de services (conception et dveloppement de sites Web, formation et conseil, tudes marketing et datamining, etc.) ou mme une nouvelle technologie de vente (magasin, site Web, catalogue/tlphone).
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Si les clients et/ou les technologies sont amens changer, on peut alors parler dun nouveau DAS. En revanche, largir sa cible dune clientle de femmes de 35-44 ans vers une clientle plus jeune de 25-34 ans ne constitue pas un changement dactivit, mais un changement de (cur de) cible. Dans ce cas, la dcision se situe plus au niveau de la stratgie marketing dune activit donne que du management stratgique du portefeuille des activits de lentreprise dans son ensemble. Tout est question de nuance, mais lide gnrale est que si les facteurs-cls de succs changent, et que cela ncessite de mettre en avant de nouveaux avantages concurrentiels, alors on peut considrer que lon change dactivit. Un changement dactivit exige de dvelopper des ressources et des comptences spciques : expertises, mthodes de travail, capitaux Si lentreprise espre naturellement tirer de nouveaux revenus de cette nouvelle activit, il faut gnralement quelle sattende aussi de nouvelles charges.
2.3.2. Les mouvements en matire de DAS

partir dune cible actuelle, le premier mouvement consiste sadresser de nouvelles cibles. Par exemple, pour crotre, certaines entreprises commencent par dvelopper une clientle de particuliers (B2C), puis se tournent vers des entreprises (B2B). linverse, certaines entreprises qui sadressent des professionnels (B2B) sont amenes diversier leurs sources de revenus en dveloppant une activit auprs dune clientle de particuliers (B2C) [voir tableau 2.1].
Exemple : Fastbooking est une socit de services informatiques qui a dvelopp un outil de rservation en 25 langues que les hteliers peuvent inclure sur leur site en marque blanche (sans que lon sache quil sagit dun outil de Fastbooking). Ayant dores et dj plus de 3 000 clients dans le monde, la socit a dvelopp une cinquantaine de sites de rservation par destination (comme hotels-paris.fr), ainsi quun site dinterface (fastbooking.com) pour permettre au grand public de rserver directement auprs des htels (la socit prlve une commission de 15 % sur chaque nuit rserve). Socit de services pour des professionnels de lhtellerie, Fastbooking est dsormais en concurrence frontale avec les sites de rservation aux particuliers, comme Opodo ou Expedia. La distribution sur le site fastbooking.com reprsente 40 % des nuites, sur un total de 1 500 000 nuites rserves. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Parfois les changements de cibles sont moins radicaux que les mutations B2B <=> B2C. Les cibles peuvent tre diffrentes au sein dun mme univers, B2B ou B2C : diversication des grands comptes vers les TPE/PME, des femmes vers les hommes, ou des adolescents vers les seniors, etc. Les univers de produits associs ces cibles seront diffrents, ce qui va ncessiter de nouvelles expertises. Ces mouvements peuvent se faire technologie constante. Mais un autre type de mouvement consiste sadresser la mme cible, pour lui proposer une nouvelle technologie. Cest par exemple le cas dune entreprise disposant dun site marchand destination des particuliers qui ouvrirait des points de vente. Notons que la cible ne sera probablement pas exactement identique car les choix de localisation, par exemple, vont probablement dformer le prol de clientle par rapport au prol du client internaute (mme si, naturellement, les choix de localisation peuvent se faire pour coller au prol dudit client).
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Exemple : Play Again, qui dite le site 1001dessous (lingerie fminine), lance une boutique de nautisme (articles techniques, vtements, cordages) comportant 4 000 rfrences et sadressant des hommes sportifs CSP+, adeptes de plaisance. LDLC, le spcialiste des produits high-tech, qui gre le site du mme nom ainsi que des sites ddis aux jeux vido, aux ordinateurs portables et aux consommables informatiques, sloigne de son cur de mtier en lanant un site de vente dinstruments de musique (plugsquare.com), un march en pleine croissance. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Pour nir, un dernier mouvement consiste sadresser volontairement une autre cible, en lui proposant une nouvelle technologie. Cette diversication a de bonnes chances de russir si lentreprise sait tirer prot de sa position et de sa lgitimit auprs de sa cible initiale. Cest notamment le cas dune entreprise qui aurait pour deuxime cible les marques achetes par sa premire ou pour deuxime cible, les clients de sa premire. Sil nexiste pas de synergie entre les deux cibles, ou entre les deux technologies, il sera naturellement plus difcile de russir.
Exemple : Allocin, un site proposant des contenus autour du cinma et fonctionnant avec un modle publicitaire (presque 3 millions de visiteurs uniques par mois), souvre la clientle B2B. Le service consiste offrir la possibilit aux professionnels (pour 2 000 euros par an) de consulter des informations sur les comportements des cinphiles sur le site : ches consultes, bandes-annonces visionnes, nombre de commentaires rdigs, etc. Avec une couverture de la cible de 80 %, il est clair que les comportements sur le site sont reprsentatifs du march, ce qui permet aux professionnels de disposer dun observatoire assez n des tendances du march. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Tableau 2.1 : Le dveloppement de nouveaux domaines dactivit stratgiques (DAS) Cible Actuelle Nouvelle
Actuelle Technologie Nouvelle
Exemple dun site B2B qui consolide sa position en augmentant le panier moyen Exemple dun site B2B qui ouvre des corners de vente
Exemple dun site B2B qui se diversie vers une clientle B2C Exemple dun site B2B qui dveloppe une gamme de services pour des clients B2C
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2.3.3. La question de linternationalisation

Les sites marchands sont dsormais entrs dans une phase dinternationalisation assez prononce.
En ce qui concerne les distributeurs Quelques sites (amricains) ont pris des positions mondiales ds avant 2000, notamment Amazon, eBay, Expedia mais la liste sarrte vite. Depuis cinq ans, quelques sites franais ont acquis une position de leadership europen comme Pixmania, qui est prsent dans 25 pays , mais trs peu sont dans ce cas. Certains autres sites permettent lachat depuis un grand nombre de pays, mais les exemples sont limits aux catgories de produits qui incarnent lart de vivre la franaise, comme le vin, le fromage ou le chocolat. Finalement, la plupart des sites dcouvrent linternationalisation depuis 2006, notamment Rue du Commerce, PriceMinister, Vente Prive, Achat VIP, etc.
Pour les sites franais, les pays cibles entrent dans deux catgories. Soit il sagit de pays fort potentiel de croissance dans lesquels les concepts de vente nont pas encore t compltement dvelopps ; cest le cas de lEspagne, qui constitue actuellement un eldorado (il faut aussi ajouter lItalie et globalement les pays au sud et lest de lEurope). Soit il sagit de pays matures dans lesquels il est possible de dvelopper des concepts plus innovants, pour un public plus sophistiqu ; cest notamment le cas de lAllemagne et, surtout, du Royaume-Uni. Peu de projets concernent les pays scandinaves, trs spciques et surtout trs en pointe : ces pays constituent plutt des zones dobservation privilgies. Au sommet de la bulle Internet, autour de lanne 2000, les annonces allaient bon train de sites ouvrant simultanment dans dix pays ( linstar du fameux boo.com). Aujourdhui, les stratgies sont mesures et assurment plus professionnelles ! Le pragmatisme est lordre du jour, les entreprises cherchant rarement pntrer plus dun pays la fois. Par ailleurs, les entreprises recherchent les conomies dchelle, an damliorer la rentabilit de leurs projets. Elles utilisent souvent les mmes infrastructures technologiques et logistiques, localisent les salaris en France (dans un premier temps au moins, louverture dun bureau sur place ntant pas systmatique), pilotent leur site depuis la France, mutualisent les achats au niveau europen, etc. Linternationalisation impose nanmoins une prise en compte rigoureuse des spcicits locales. En plus des particularismes lis la consommation du produit vendu (on ne mange pas en Espagne comme en France, on ne shabille pas en France comme au Royaume-Uni, etc.), on doit considrer les particularismes du commerce (cadre juridique et scal, notamment). cela sajoutent galement les spcicits en ce qui concerne lusage dInternet et du commerce lectronique dans le pays vis (garanties offertes, modes de paiement, modalits de livraison, etc.). La comparaison entre diffrents pays rvle que de nombreux aspects sont adapts : taille de lassortiment, densit de prsentation des produits sur le site, mise en avant des prix, palette de couleurs utilise et illustrations, thmatiques et structure du site, outils de navigation et de recherche, quantit de texte et prsence de contenus ditoriaux, y compris vido, etc. Il ne faut pas oublier que linternationalisation prend du temps, ncessite de fonctionner par ttonnements et engendre naturellement des cots spciques : recrutement de salaris pour chaque nouveau pays ouvert, extension des entrepts de stockage (voire cration ou relocalisation). Une alternative linternationalisation consiste acheter une entreprise locale.
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En ce qui concerne les industriels Dans lconomie traditionnelle, tout au long du XXe sicle, le degr dinternationalisation des distributeurs a t moindre que celui des industriels. Cest encore le cas aujourdhui et cest aussi le cas sur Internet. Les industriels suivent donc des stratgies plus globales, tendance qui se renforce probablement sur Internet. Cependant, les difcults auxquelles sont confronts les industriels pour distribuer en direct sur leur march local sont amplies linternational. Le rapport de force avec les distributeurs locaux nest pas forcment en leur faveur, car leur degr de dpendance est lev. Cest la raison pour laquelle la stratgie de commercialisation sadresse avant tout aux intermdiaires, pour ne pas compromettre des rseaux de distribution construits patiemment.
Exemple : Valrhona, chocolatier haut de gamme, est prsent depuis plus de vingt ans au Japon, auprs des professionnels, o il ralise plus de 10 % de son CA total. Louverture de son site marchand lui donne lopportunit de dvelopper la vente directe auprs des particuliers. De nombreux aspects ont t adapts, comme le paiement la livraison et lafchage de lheure de livraison (les exigences des clients tant plus leves). Il a galement t ncessaire de traduire lunivers graphique de la marque pour quelle corresponde bien aux codes esthtiques japonais, tout en conservant une certaine quivalence de positionnement entre les deux pays. Source : daprs Le Journal du Net, 2007
Linternationalisation pour les industriels peut tre rendue trs complexe par des conditions nancires, juridiques et scales trs variables dun pays lautre, mme dans le domaine du commerce lectronique. Dans les pays en dveloppement, de nombreux prrequis au commerce lectronique ne sont mme pas runis et empchent denvisager une implantation dans certains dentre eux (cadres juridique et nancier, infrastructure technique, taux dquipement).
Exemple : Linternationalisation de liTunes Music Store dApple a t plus longue et plus complexe que prvu, particulirement dans lUnion europenne. Loffre du magasin de musique lectronique dApple nest pas disponible dans tous les pays de lUnion pour des raisons de droits dauteur diffrents selon les pays. La localisation du sige au Luxembourg a t dicte par le taux de TVA en vigueur dans ce pays (15 %) et par le taux dimposition des bnces. Certains moyens de paiement sont accepts dans certains pays mais pas dans dautres.
2.4. Lidentication des facteurs-cls de succs et la mise en avant des avantages concurrentiels
Les facteurs-cls de succs (FCS) sont dnis comme les rgles suivre pour russir dans tel ou tel domaine dactivit stratgique. On peut distinguer les FCS ncessaires (ceux qui permettent de survivre dans le secteur) et les FCS sufsants (ceux qui permettent de se dvelopper et gagner du terrain vis--vis de ses concurrents). Une fois les facteurs-cls de succs identis, la dmarche consiste, pour chaque FCS, dterminer les avantages concurrentiels (AC) que lentreprise va devoir dvelopper (si elle ne les possde pas dj) ou mettre en avant (si elle les possde dj).
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2.4.1. Lidentication des facteurs-cls de succs

En matire de commerce lectronique, les facteurs-cls de succs sont nombreux. Cidessous, nous distinguons parfois les FCS selon le type dentreprise : un distributeur revendant des produits achets par ailleurs, ou un industriel vendant ses propres produits ou services. dans le cas des commerants et intermdiaires de commerce, pouvoir rfrencer les bons produits et les acheter aux meilleures conditions ; dans le cas des industriels, proposer un portefeuille de produits sufsamment large pour tre attractif (ventuellement en mutualisant leur offre avec celle dun partenaire, ou mme dun concurrent) ; quel que soit le type dentreprise, attirer le client vers le site et lui donner conance ; connatre le client pour pouvoir largir lassortiment de faon efciente (sans goner les stocks, avec une bonne rotation des produits) et lui proposer des offres croises ; dvelopper une offre de services attractifs et savoir les dlivrer en garantissant un bon niveau de satisfaction client ; livrer le client en temps et en heure, sans mettre en pril lquilibre commercial de lentreprise ; prvenir ou grer les conits avec leur rseau de distributeurs (pour les industriels) ou avec leur rseau de points de vente (pour les distributeurs possdant dj un rseau). Cette liste gnrique de FCS doit donc tre approfondie et travaille en fonction de la position de lentreprise (industriel ou distributeur, acteur en place ou nouvel entrant, etc.). Les FCS peuvent aussi varier fortement dun secteur lautre. Pour les cybermarchs, les FCS importants seront la capacit acheter au meilleur prix de faon ne pas trop scarter des prix pratiqus dans les grandes surfaces et, surtout, la capacit livrer des produits fragiles dans des conditions conomiquement rentables. Pour la bijouterie, la logistique aval sera moins importante, mais la capacit se passer des intermdiaires en amont et trouver les bons artisans pour travailler les pierres sera critique.
Exemple : Dans le domaine des sites denchres entre particuliers, Place des Ventes se pose en challenger deBay. Dans ce secteur, lun des principaux FCS consiste attirer sufsamment de vendeurs, pour ensuite attirer des acheteurs et pouvoir xer des prix corrects (on estime la taille critique autour de 100 000 objets). Pour ce faire, le site propose des frais de mise en vente xes et sans commission, quel que soit le montant de la vente (pour attirer des vendeurs de produits plus sophistiqus). Par ailleurs, pour faire merger les objets de la masse et crer un effet dattraction vis--vis des acheteurs, le site ouvre des sessions thmatiques o plusieurs vendeurs peuvent mettre en vente des objets lis par une thmatique (par exemple, les objets design des annes 1960). Les acheteurs sont prvenus de louverture de cette session (deux heures) par mail et SMS, sachant que laccompagnement des acheteurs et des vendeurs constitue galement un FCS assez critique. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Les FCS dpendent plus souvent des attentes des clients que des concurrents. Il faut donc se pencher attentivement sur les attentes des clients en matire de produits/services
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(quels sont les produits/services les plus attendus), mais aussi sur leurs attentes en matire daccs loffre (quel choix, quelles modalits de consultation de loffre, quelles conditions de paiement, etc.). Les managers qui collaborent des projets innovants doivent aussi garder lesprit que ce nest pas parce que loffre est nouvelle quil est plus facile didentier et runir les facteurs-cls de succs. Bien au contraire, labsence de rfrence rend les choses parfois plus dlicates.
Lun des facteurs-cls de succs est la conance que peut gnrer lactivit auprs des consommateurs en assurant et en mettant en avant la prise en considration de la rglementation applicable propre au domaine. Les dispositions de la loi du 21 juin 2004 sont importantes en ce quelles prcisent les effets de gnration de la conance, notamment concernant : les tapes suivre pour conclure le contrat ; les moyens permettant didentier et de corriger les erreurs ; la langue du contrat ; les modalits darchivage du contrat et de consultation des rgles professionnelles commerciales auxquelles lauteur de loffre entend le cas chant se soumettre. Ces lments gnrateurs de la conance constituent un des axes du succs dun site de commerce lectronique, sachant que dautres dispositions de la mme loi prcisent que toute personne physique ou morale exerant une activit de commerce et dlectronique est responsable de plein droit lgard de lacheteur de la bonne excution de ses obligations.
2.4.2. La mise en avant des avantages concurrentiels

Les facteurs-cls de succs constituent autant de challenges pour lentreprise. Pourra-telle relever ces ds ? La rponse cette question commence par un examen attentif des avantages concurrentiels dont elle dispose. Cependant, en matire davantage concurrentiel, il est important de distinguer lavantage comptitif (qui gnre directement la prfrence du consommateur) et lavantage comparatif (qui caractrise une vritable diffrence en matire de cration de valeur, relativement aux concurrents). Sans transformation de lavantage comparatif en avantage comptitif, on ne peut pas vritablement parler dun avantage concurrentiel.
Avantages comparatifs vs avantages comptitifs Un avantage comparatif peut permettre une entreprise de dpasser ses concurrents sur une tape de la chane de valeur, mais sans ncessairement offrir un argument direct et dcisif aux yeux des consommateurs. Pour progresser sur le march, il faudra que lentreprise transforme son avantage comparatif en avantage comptitif, important pour les clients.
Il est important de dterminer si lentreprise possde ou non les avantages comparatifsncessaires. Autrement dit, si elle dispose de ressources suprieures ses concurrents (marque plus puissante, capitaux plus abondants, etc.), ou si elle matrise mieux les comptences ncessaires que ses concurrents. Cette analyse doit tre mene pour chaque FCS. On peut se trouver dans une situation o lentreprise a un avantage comparatif pour tel FCS, mais aucun avantage pour tel autre. Par exemple, lentreprise peut avoir une marque forte et crdible (qui lui donne la capacit dattirer du trac sur son site et de rassurer les internautes), mais ne pas disposer du portefeuille de produits ncessaire.
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Exemple : Si un site marchand met en place une nouvelle application informatique qui lui permet doptimiser ses tournes de livraison, cela lui donne indubitablement un avantage sur ses concurrents en termes defcience logistique : une meilleure utilisation des ressources (otte de camionnettes, collaborateurs chargs des livraisons, etc.), donc une baisse des cots de livraison et, nalement, une augmentation de la protabilit volume constant. Nanmoins, cette nouvelle application informatique ne procure pas ncessairement un avantage comptitif susceptible dattirer plus de clients ou de mieux dliser les clients existants. Il faudra, par exemple, que la baisse des cots de livraison permette une baisse du prix factur au client (baisse uniforme du prix de chaque livraison, livraison gratuite toutes les trois commandes, etc.) ou que lentreprise offre un meilleur service ses clients (livraison en 2 heures plutt quen une demi-journe, fentre de livraison plus prcise, etc.).
Lidentication et le dveloppement des avantages comparatifs Dans ce cas, il appartiendra au manager dvaluer si labsence davantage comparatif sur tel FCS peut tre compense par un autre avantage sur un autre FCS ou si les avantages doivent tre dvelopps sur chaque FCS. Dans notre exemple, si on admet que lentreprise ne peut se contenter de sappuyer sur sa marque, elle devra toffer son portefeuille de produits, seule ou avec un partenaire (qui peut dailleurs tre un concurrent).
Lentreprise dtermine donc, pour chaque FCS, si elle doit ou non dvelopper ces avantages et, si oui, de quelle faon. Il est possible dacqurir les ressources et comptences ncessaires en les achetant (solution parfois coteuse), en les dveloppant en interne (solution longue et incertaine), ou en les obtenant via des partenaires et allis. La dernire solution ne prsente pas que des avantages, mais la ralit montre quelle est frquemment adopte. Aprs avoir ralis ces analyses, si lentreprise narrive pas runir les avantages comparatifs ncessaires, elle devra peut-tre envisager dabandonner le projet de dvelopper ses ventes en ligne !
La transformation des avantages comparatifs en avantages comptitifs Chaque avantage comparatif peut donner naissance un ou plusieurs avantages comptitifs. partir dune bonne connaissance des clients, le travail de lentreprise consiste mettre en avant les bnces qui lui semblent les plus pertinents, en sassurant que certains bnces reposent sur des avantages comparatifs solides. Idalement, ces avantages ne peuvent pas tre copis court terme par les concurrents.
Exemple : Sur le site du cybermarch Houra.fr, les bnces mis en avant sont : Le plus grand choix pour vos courses sur Internet , Paiement scuris , Livraison domicile , Service client 6 jours sur 7 et Garantie satisfait ou rembours . Certains de ces bnces sont de vritables avantages comptitifs (fortement valoriss par les clients), qui reposent sur des avantages comparatifs forts (dont ne disposent pas les concurrents). Ces bnces sont vraiment fondamentaux et peuvent tayer une stratgie marketing sur le long terme. Il en va ainsi du choix offert, incluant les produits frais et les produits surgels, la diffrence des concurrents. Ce bnce repose sur un avantage comparatif fort, dans la mesure o Houra.fr dispose dun systme de conditionnement protg par un brevet, rsultat dune alliance avec lentreprise Natoora. Dautres bnces relvent plutt du discours mais ils permettent de rassurer les clients, comme la garantie de satisfaction.
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3. Dployer la stratgie
Le dploiement de la stratgie est naturellement critique. Mal excute, la plus brillante des stratgies peut tourner lchec. La chane de dcisions est probablement plus courte dans le secteur du commerce lectronique, ce qui rend le problme dexcution peut-tre moins critique que pour les chanes en rseau qui disposent de plusieurs centaines de localisations et emploient plusieurs dizaines de milliers de salaris rpartis sur un grand territoire. Cependant, les enjeux lis la question de lexcution nont pas la mme nature pour les entreprises en rseau et pour les entreprises du Net. Une question centrale tient dans le modle de revenu adopt sur Internet sensiblement plus vari que dans le commerce traditionnel , ce qui pose ensuite la question de loffre (produits/ services). Une autre question dterminante concerne les stratgies dalliance ventuelles, si lentreprise ne souhaite pas raliser lensemble des activits dans la chane de valeur (ce qui est trs frquent). Pour nir, vendre en ligne pose la question de la vitesse dexcution. Certains experts parlent dun temps Internet o chaque trimestre sur le Web quivaudrait une anne relle. Mais il ne faut pas pour autant confondre vitesse et prcipitation.
3.1. Les modles de revenus

3.1.1. Une typologie des sources de revenus Chaque modle daffaires (business model) repose sur une combinaison des sources de revenus. Il existe quatre grandes sources de revenus (revenue models) : la marge commerciale brute, la commission, le revenu publicitaire et le revenu dafliation. Le premier modle de revenu est clairement transactionnel puisquil repose sur une activit de revente. En revanche, les trois autres peuvent tre qualis de relationnels dans le sens o le commerant lectronique joue un rle de mise en relation entre des acheteurs et des vendeurs (modles de commission et modle dafliation) ou entre les cibles et les annonceurs (modle publicitaire).
Les acteurs du commerce lectronique sont galement amens vendre des prestations de service, une source de revenu qui reste gnralement marginale dans le commerce traditionnel. Elle est additionnelle pour la plupart des marchands, mais reprsente la premire source de revenu pour certains dentre eux. Le service est gnralement transactionnel, dans la mesure o le marchand produit lui-mme le service vendu (licence dune technologie, vente dune prestation de conseil). Quand le marchand se contente de trouver un client pour un tiers, ce dernier produit le service lui-mme, et le marchand est donc rmunr la commission (par exemple, quand un site marchand propose un crdit la consommation ses propres clients, le crdit est gnralement produit par une institution nancire qui rmunre le marchand).
La marge commerciale brute Ce modle de revenu caractrise les modles daffaires transactionnels, comme les sites marchands, les sites de vente directe et les sites de vente prive. Dautres sites peuvent y avoir recours de faon plus ponctuelle, comme les sites de dstockage et de dpt-vente, les galeries marchandes et parfois mme les places de march lectroniques en B2B.
La marge commerciale sur les produits vendus correspond la diffrence entre la vente de marchandises et le cot dachat de ces mmes marchandises (on utilise simplement le
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terme de marge quand il sagit dune vente directe par un industriel). La marge commerciale est communment de 40 % dans le commerce spcialis (quipement de foyer, produits culturels, etc.). Elle est gnralement plus faible dans le commerce alimentaire et dans le commerce destination des entreprises. Cette marge commerciale sur les produits vendus (quon appelle aussi marge avant) est bien souvent complte par des remises conditionnelles (remise sur volume, par exemple) et par la vente de prestations (ou coopration commerciale) qui forment ce que lon appelle les marges arrire, dans le sens o elles interviennent aprs la signature du contrat de vente et ne sont gnralement pas connues au moment de signer le contrat. Par exemple, quand un marchand propose une marque un espace spcique sur son site ou la mise en avant dune nouveaut, le commerant obtient un nancement particulier de la part de lindustriel. Les marges arrire peuvent reprsenter une source de revenu importante pour le vendeur. Le total des marges issues de la vente de produits se nomme la marge brute. Cest la diffrence entre le chiffre daffaires incluant les marges arrire et le cot dachat des marchandises vendues. Dans le prolongement dune conception stricte du commerce (qui consiste revendre des produits en ltat), la revente de services associs au produit entre dans la sphre du commerce. Par exemple, lorsquun commerant vend une garantie complmentaire pour lachat dun ordinateur, ou quil vend une assurance contre le vol pour lachat dun tlphone mobile, il sagit dun service directement li lachat dun produit (on ne peut pas vendre la garantie ou lassurance sans vendre le produit).
La commission Ce modle de revenu caractrise les modles daffaires relationnels (car lintermdiaire ne possde pas le stock), comme les sites de courtage, les galeries marchandes, les infomdiaires, les sites de C2C et les places de march lectroniques. eBay par exemple, lun des acteurs les plus protables du commerce lectronique, repose sur un modle de commission. Les sites marchands et les sites de vente prive peuvent y avoir recours de faon plus ponctuelle. A priori, ce modle ne peut pas caractriser les sites de vente directe, sauf accueillir des partenaires commerciaux sur le site de lentreprise. La commission peut tre variable (selon le montant de la transaction) ou xe. Elle peut galement tre complte par un droit dentre (ou pas-de-porte virtuel sur les galeries marchandes), cest--dire un montant que lon paie une seule fois. Un droit peut tre prlev de faon plus rgulire (annuellement, par exemple).
Exemple : Companeo, la place de march lectronique pour les entreprises, fonctionne au pay per lead (versement dune commission pour chaque prospect rcupr), un modle dont la visibilit est bonne, car le revenu est entirement apport par le fournisseur. Celui-ci paie une commission Companeo chaque fois que le site lui transmet une demande dun acheteur potentiel. Companeo ralise un chiffre daffaires de 3,8 millions deuros, pour 450 000 demandes transmises des fournisseurs. Source : companeo.com
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Le revenu publicitaire Ce modle de revenu caractrise avant tout les modles daffaires relationnels, mais rien ninterdit un site marchand de commercialiser son audience. Les sites de courtage, les infomdiaires (notamment les guides dachat sur les portails) et les places de march lectroniques vivent en grande partie de leurs revenus publicitaires. Ceci dit, ce sont les sites plus fort trac qui sont les mieux placs pour tirer un prot des millions de pages vues, sur lesquelles ils peuvent exposer des bannires et, surtout, des liens promotionnels.
Pour un site, les pages vues constituent le premier espace commercialiser. Nanmoins, il ne faut pas oublier les autres espaces comme les newsletters ou, mme, les espaces physiques comme les catalogues papier ou les points de vente. Par ailleurs, dune certaine manire, les cooprations commerciales que les sites marchands obtiennent des marques sont des revenus publicitaires (mise en avant des promotions dans des corners, mise en avant de promotions spciales, etc.).
Le revenu dafliation Ce modle de revenu est une variante des deux modles prcdents (commission et publicit). La diffrence fondamentale tient la forme de la mise en relation. Dans le cas du revenu dafliation, un site va toucher une commission lie au fait quil redirige une partie de son trac vers un site marchand qui va le rmunrer pour cela. Autrement dit, chaque fois quun visiteur du site X clique sur la bannire du site Y, le site Y va rmunrer le site X pour cette visite. Dune certaine manire, le site X montise son audience. Cest pourquoi le modle de lafliation est proche du modle publicitaire. Il arrive aussi que le site Y rmunre le site X en fonction des ventes. Auquel cas, le modle de commission et le modle dafliation sont trs proches. Les prestations de service Les marchands sur Internet semploient faire progresser leur chiffre daffaires en dveloppant un peu toutes les formes de service : du service indispensable au bon fonctionnement dun produit (comme laccs au rseau dun oprateur mobile) au service entirement numris (comme le tlchargement dun titre MP3 ou laccs une application logicielle en ligne), en passant par le service complmentaire au produit vendu (comme une assurance contre le vol), le service autour dun produit (comme la rparation dun ordinateur), le service utilisant un produit (comme la location dun vhicule), ou encore le service dmatrialis (comme un prt immobilier).
Finalement, peu dacteurs du commerce lectronique se contentent de la marge sur les produits vendus ou des commissions sur les transactions ralises ; peu sont exclusivement des commerants ou des intermdiaires de commerce. Par exemple, Amazon dveloppe fortement ses prestations logistiques pour le compte dautres sites de commerce lectronique au point que certains experts se demandent si Amazon est bien encore un cybermarchand ! Les acteurs du commerce lectronique ayant t amens dvelopper des technologies assez pointues, il est assez naturel de les voir revendre ces technologies des clients ou mme des concurrents. Les leaders y voient une possibilit de croissance intressante et, plus stratgiquement, une faon de contrler indirectement leurs concurrents. Il en va ainsi deBay, qui licencie sa technologie PayPal, et en fait un acteur (bientt majeur) des services nanciers.
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Exemple : Bobex est une socit dorigine belge qui gre des places de march publiques, comme bobex.fr ou bobex.be, sur un modle de revenu relationnel mixte : droit dentre pour le rfrencement des fournisseurs, commission sur les transactions ralises par son intermdiaire et publicit (mise en avant des fournisseurs sur le site, dans les newsletters, etc.). Cette socit dveloppe galement des places de march prives et des systmes de e-procurement pour des grands comptes. Elle se rmunre sous forme de licence mais aussi de prestations factures pour ses services (conseil, formation des utilisateurs, etc.). Source : bobex.com
En matire de e-business, on parle de marque blanche pour dsigner une technologie qui est revendue sans mentionner le nom de lentreprise qui la dveloppe et/ou qui la met en uvre. Par exemple, si un internaute navigue sur le site de lofce du tourisme dune grande ville, il est possible quil soit expos une boutique en marque blanche gre par lun des grands oprateurs du tourisme (Expedia, Lastminute). De nombreux autres acteurs du commerce lectronique font de mme, comme Brandalley. Certains experts nomment cette approche le B2B2C, lentreprise cliente tant un relais vers le client nal.
Exemple : Expedia Private Label anime depuis 2006 les sites personnaliss des agences dAfat voyages, acteur traditionnel du tourisme. Au-del de cet exemple trs abouti, de nombreux autres sites bncient de laccs aux bases de donnes dExpedia vols et nuites dhtels rserver, voitures louer, etc. en totale transparence (prix et conditions identiques au site expedia.fr). Expedia peut galement prendre en charge le support oprationnel (centre dappels, mission de billets, gestion des e-mails, etc.). Seul laspect marketing de loffre est systmatiquement laiss au partenaire. Les clients dExpedia Private Label sont divers : compagnies ariennes, sites de destination (comme barcelona.com) et plus gnralement tous les sites de commerce lectronique qui veulent rajouter un onglet voyage leur offre, notamment les sites de produits culturels comme Alapage ou Weekend Desk. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Les sites de commerce lectronique peuvent galement avoir dvelopp des comptences en logistique, ou mme disposer de ressources en surcapacit (un espace de stockage dans un entrept, des positions libres dans un centre dappels, etc.). Ces comptences et ces ressources peuvent alors faire lobjet dune montisation ou, plus rarement, dune opration de troc en nature (change de bons procds entre deux sites complmentaires).
Exemple : e/merchantTM est lune des activits de Pixmania (Fotovista) destination des professionnels. Ce ple ralise des prestations autour des cinq mtiers-cls du commerce lectronique : noyau technologique (gestion de catalogue multilingue, intgration lERP existant, etc.), logistique (picking/packing, shipping, logistique de retour, etc.), service clients (centre de contact, programme de dlisation, etc.), marketing et merchandising (cration et design, programmes dafliation, etc.), et services nanciers (intgration de plus de 40 moyens de paiement dans 25 pays dEurope). Z
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Comme le prcise Steve Rosenblum, PDG de Fotovista : Avec e/merchant, les marques et les enseignes disposent dsormais des meilleures pratiques et des outils les plus performants du march, avec pour objectif ultime le succs de leurs activits travers lEurope. Cette proposition est tout fait crdible, car elle sappuie prcisment sur le savoir-faire de Pixmania : lune des meilleures cartes de visite qui soit pour une activit de conseil. Avec cette prestation, Fotovista revend et mutualise ses comptences (cration et design, par exemple) et une partie de ses ressources (notamment la plate-forme logistique). Source : fotovista.com
En gnral, la technologie est revendue sous forme de licence, mais il arrive que lentreprise prfre recevoir une commission sur les ventes quelle permet de raliser, revenant ainsi un modle dintermdiation. tant assez atypique, ce choix peut sexpliquer par la volont du prestataire de sassocier commercialement la destine de ses clients, une faon de les considrer plus comme des partenaires et de gnrer ventuellement dautres sources de revenus ultrieures.
Exemple : Fastbooking, qui a dvelopp un outil de rservation install en marque blanche sur le site de plus de 3 000 hteliers travers le monde, rmunre sa technologie la commission (5 % des ventes ralises via son outil), en plus du droit dentre (1 500 euros) et du cot de la formation (450 euros). Source : daprs Le Journal du Net, 2006
3.1.2. Rexions sur les modles de revenus

La prsentation des modles de revenus est complte par quelques rexions sur les revenus dabonnement, lquilibre entre revenus et charges, la distinction entre revenus et produits, et nalement sur la diversit des formes de revenus dans le commerce lectronique.
La question de labonnement Pour certains, labonnement est un modle de revenu part entire (Turban et al., 2006). Notre position est un peu diffrente dans le sens o, si la question de labonnement est naturellement stratgique tre pay chaque transaction ou chaque priode a des consquences importantes sur la trsorerie , labonnement ne constitue pas une source de revenu spcique. Cest avant tout une modalit de paiement. Pour preuve, labonnement peut tre vers en compensation de transactions ou de commissions. La question essentielle est de savoir quelle est la contrepartie du paiement (la cession dun produit, la mise en relation, etc.), que lon doit distinguer dune question certes importante, mais distincte, qui porte sur la forme du paiement.
Par exemple, certains dtenteurs de contenus numriss ont adopt un modle de vente sur abonnement, linstar de titres de la presse quotidienne comme Le Monde ou le New York Times. Au lieu de vendre du contenu au numro, le producteur vend son contenu sous forme dabonnement. Mais le point essentiel, en termes de modle daffaires, cest prcisment quil vend du contenu et non pas une mise en relation ou un espace publicitaire. Ici, labonnement est une modalit de paiement (forme) dun contenu ditorial. Trs rarement, labonnement porte sur des produits physiques. Il en va ainsi des
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chaussettes noires de blacksoks.com ou de chaussetteonline.com qui sont vendues sur abonnement. Cependant, la vente de produits physiques se prte mal cette forme de tarication.
Lquilibre des revenus et des charges un ux de revenus correspond un ux de charges, et lobjectif est de maximiser la diffrence, du moins sur le moyen terme. Il est clair que le ux de charges est parfois suprieur au ux de revenus. Cela nest pas rdhibitoire, condition que les perspectives soient effectivement positives dans un horizon temporel raisonnable (seuls les investisseurs peuvent dire ce quils entendent par l). Si le modle daffaires ne permet pas de dgager un surplus de revenus, lentreprise est condamne. Mais dans lconomie dInternet, il est frquent que les investisseurs tolrent une priode de retour sur investissement assez longue (cinq ans pour Amazon.com, par exemple). Le revenu et le prot ? En matire de modles daffaires, il est essentiel de bien distinguer les sources de revenus et les sources de prot. Autrement dit, si la vente de marchandises reprsente lessentiel du chiffre daffaires, ce pourcentage tombe en ce qui concerne le prot. Les revenus annexes peuvent peser faiblement dans le chiffre daffaires, mais reprsenter une part trs importante du prot dans la mesure o les taux de marge sont nettement suprieurs. Si le rsultat net de Carrefour reprsente 3 % du chiffre daffaires, celui de Google en reprsente 30 % : le modle de revenu publicitaire dgage une marge nette sensiblement suprieure celui de lachat/revente. De fait, les prestations ou les revenus publicitaires peuvent reprsenter 5 % du chiffre daffaires, mais 30 % des prots. Il est donc essentiel dactiver ces autres leviers de croissance pour atteindre plus srement ou plus rapidement la zone de protabilit. Cest sans doute ce mcanisme qui a pouss les commerants lectroniques diversier leurs sources de revenus, relativement aux commerants traditionnels dont le modle repose essentiellement sur la revente de marchandises. La diversit des sources de revenus dans le commerce lectronique Dans le commerce traditionnel, la marge commerciale brute reprsente la quasi-totalit du revenu du commerant (plus de 90 % daprs lINSEE). Mais dans le commerce lectronique, sachant quil y a de nombreuses autres faons de gnrer des revenus, la vente de marchandise reprsente une source de revenu parmi dautres. Ces mthodes pour gagner de largent existent plus ou moins dans le commerce physique, mais elles sont souvent moindres ou sont exerces par des acteurs diffrents. Les distributeurs traditionnels peuvent gagner de largent avec leurs supports publicitaires (les prospectus diffuss dans les botes aux lettres, les afches sur les parkings attenants aux magasins, la radio diffuse dans les points de vente, etc.), mais ces sources de revenus restent un appoint marginal. Au contraire, dans le commerce lectronique, certains sites tirent parfois une part importante de leur revenu total de la vente despaces publicitaires.
Exemple : Allocin a ralis un chiffre daffaires de 12,5 millions deuros en 2006, 60 % de ses revenus venant de la publicit, 20 % de ses activits de producteur de contenus (prestations) et 20 % du commerce en ligne (commission). Source : daprs Le Journal du Net, 2006
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Les entreprises de e-business ont probablement des modles daffaires plus complexes et plus riches que les entreprises davant la rvolution Internet. Plusieurs des exemples dvelopps ci-dessus caractrisent bien lide de modles corporate hybrides composs de plusieurs modles daffaires : Fastbooking (outil destin aux hteliers et site de rservation destin aux particuliers), Play Again (site 1001dessous et boutique de nautisme), Allocin (site destin aux cinphiles et service de tracking destin aux professionnels). On peut toutefois se demander si la faible part du revenu issu de la vente de produits, relativement au commerce traditionnel, nest pas due la faiblesse des ventes en ligne. Quen sera-t-il demain, lorsque le commerce lectronique reprsentera une part plus importante du commerce total ? Il est possible que la vente de produits/services devienne la premire source de revenu
3.2. Les activits ralises dans la chane de valeur

Lentreprise ayant pris position dans un rseau de valeur (revente, intermdiation, transformation de produits ou ralisation de services), la question alors est de savoir quelles activits prcises elle va raliser elle-mme et lesquelles elle va dlguer des prestataires, des partenaires ou des allis.
3.2.1. Lexternalisation
Dans toutes les entreprises, la tendance gnrale est de fortement externaliser (certains laboratoires pharmaceutiques externalisent mme leur R&D) : le commerce lectronique nchappe pas la tendance. Elle est mme probablement plus forte dans ce domaine car lexternalisation est plus prononce dans les secteurs technologiques, et encore plus dans les jeunes entreprises qui subissent moins les contraintes du pass. Les 2/3 des sites marchands amricains emploient moins de dix personnes (daprs le eTailing Group dans une tude publie par Le Journal du Net en 2006). Ce chiffre montre assez clairement que les sites utilisent des comptences extrieures, dans une logique dexternalisation.
Exemple : Une tude mene en France par la FEVAD montre que les emplois indirects dans le secteur sont substantiels, relativement aux emplois directs (30 000 contre 50 000), ce qui conrme la mme tendance. Les sites marchands utilisent massivement des prestataires externes. Lanalyse dtaille montre quil sagit essentiellement de prestations de logistique (20 000 emplois) et de centres dappels (7 000 emplois). Source : fevad.com
En matire de commerce lectronique, les activits suivantes sont le plus souvent externalises : conception et dveloppement du site ; hbergement du site, gestion de la bande passante ; rfrencement par liens sponsoriss (via des rgies et des agences spcialises) ; gestion dun rseau daflis (via des plates-formes spcialises) ;
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hbergement et animation de la base de clients, notamment par e-mailing ; archivage lectronique (en application dun dcret pris suite la loi du 21 juin 2004 (LCEN), le cocontractant professionnel est oblig de conserver les crits lectroniques pour un contrat suprieur 120 euros pendant une dure de dix ans dcret suite larticle L. 134-2 du Code de la consommation) ; crdit la consommation (via une institution nancire spcialise) ; livraison du client nal (via un prestataire logistique ou un partenaire disposant dun rseau de proximit, comme les relais-colis de La Redoute) ; service client (via un centre dappels externalis). Linternalisation prsente toutefois lintrt de favoriser linnovation condition de savoir dtecter et mettre en mouvement les ressources et les comptences que lentreprise matrise et dont elle peut disposer en surplus. En effet, les choix oprs en termes dorganisation de lactivit dterminent largement les charges supportes par lentreprise mais galement les opportunits dexploitation de comptences et de ressources mergentes, et donc les opportunits de revenus (Lecocq et al., 2006). Dans ce domaine, un point-cl consiste disposer dune ressource ou matriser une comptence qui peut tre mobilise cot marginal nul, ou quasi nul : comme une licence pour une technologie, une capacit de stockage excdentaire inutilise, ou des positions libres sur un centre dappels.
3.2.2. Les alliances

Les alliances peuvent prendre la forme de partenariats commerciaux : commercialisation des produits de lun sur le site de lautre, mise en avant des promotions de lun sur les espaces de lautre (site, catalogue, etc.), accs des bases de donnes client en change dune commission sur les ventes ralises, etc. Les partenariats commerciaux peuvent tre quilibrs par des actions qui se compensent dans les deux sens, par un apport despaces publicitaires (site, newsletter, etc.) et despace de vente, ou encore par des paiements (commissions sur les ventes ralises). Dans certains cas, ils induisent une prise de participation capitalistique.
Exemple : Rue du Commerce (RDC) met en ligne sur le site de France Loisirs (FL) une boutique de produits de haute technologie, pendant que FL met en ligne sur le site de RDC des produits audio tlcharger. RDC va galement ouvrir une dizaine de corners (espaces de vente) dans les boutiques de FL (sur les 200 que possde lenseigne). Le partenariat peut voluer vers llargissement de nouvelles catgories de produits, ou le retrait dans les boutiques FL des produits achets sur le site de RDC. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
Le marketing nest pas le seul domaine o ces partenariats sont frquents, loin sen faut. La logistique est galement un domaine de prdilection dans le sens o cette prestation est complexe, alors que les attentes des consommateurs sont trs leves. Par ailleurs, une mauvaise matrise de ce poste de cot peut dgrader substantiellement les comptes.
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Exemple : Telemarket, le supermarch en ligne, voit les choses en grand. Historiquement, le site stait limit la rgion parisienne (Paris et le-de-France). Mais, ayant constat que plus de 70 % des visiteurs du site venaient dune zone non livre et aprs avoir fait un test en Picardie n 2006 , le site a dcid doffrir ses clients une couverture nationale. On pourra dsormais se faire livrer dans toute la France. Aprs plusieurs mois de travail en collaboration avec Chronopost (mise au point demballages scuriss et isothermes, etc.), le site peut dsormais annoncer une livraison le lendemain matin pour toute commande prise avant 15 heures. Les commandes sont toujours livres partir dun entrept central de 20 000 m2 situ Pantin (Seine-Saint-Denis). Source : daprs Le Journal du Net, 2007
Les alliances stratgiques et les partenariats scells au niveau de lentreprise constituent un jeu de contraintes et dopportunits pour chaque domaine dactivit stratgique de lentreprise. Le modle daffaires du DAS considr doit donc prendre en compte la possibilit (ou lobligation) de faire rentrer lalli dans le jeu. Par exemple, si une entreprise gre deux sites qui constituent deux DAS diffrents , elle devra trs probablement utiliser les services du mme partenaire logistique. Si les choses sont claires pour les allis et les partenaires, en revanche, il est conseill de ne pas forcment utiliser toujours le mme prestataire pour deux DAS diffrents (sauf si le recours au mme prestataire pour lensemble des activits gnre des conomies substantielles). Cela permet de maintenir les prestataires sous tension et de tester des solutions alternatives pour conserver une certaine souplesse.
3.3. Loffre
En gnral, chaque domaine dactivit stratgique et chaque modle daffaires comprennent un grand nombre doffres (gammes de produits ou prestations de service). Les questions de stratgie marketing suivantes se posent pour chaque offre : qui sont les clients viss par loffre, quelle proposition de valeur va-t-on formuler (quels sont les bnces apports au client ?) et quel est le positionnement de cette offre (Kotler et al, 2006, pour une dnition plus prcise des concepts) ?
3.3.1. Les cibles vises

Loffre peut soit sadresser aux clients habituels de lentreprise, soit permettre dlargir la cible. Dans des cas extrmes, on peut aussi imaginer dcoupler la cible Web de la cible habituelle. Dans ce cas, lentreprise devra probablement se prsenter cette nouvelle clientle avec une marque spcique, pour viter la confusion et diminuer le risque dchec (voir chapitre 3). Le site devra veiller ce que la taille de la cible et son taux de pntration sur cette cible garantissent la viabilit du projet. Les investisseurs devront se mer des projets qui, sous prtexte dindiquer un objectif de part de march modeste, en concluent que le pari est gagn davance. Il nest pas plus facile de raliser 2 % de part de march que den raliser 5 % ou 20 %. Tout dpend de la force de la proposition et des moyens aligns !
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3.3.2. La proposition de valeur

La proposition de valeur est un concept essentiel dans la mesure o tout modle daffaires doit pouvoir rsumer en quelques mots les bnces spciques apports par lentreprise sa cible de clients. Lentreprise devra veiller dnir une proposition de valeur : lgitime (qui repose sur des avantages concurrentiels rels) ; pertinente (qui correspond aux attentes profondes des clients) ; raliste (qui ne promet pas trop, au point de risquer de dcevoir) ; diffrente (qui est unique lentreprise et qui nest pas immdiatement copiable) ; solvable (pour laquelle les clients sont prts dbourser une somme suprieure son cot). La proposition de valeur repose sur les lments suivants : des prix bas (une politique promotionnelle soutenue accompagne souvent une politique de prix agressive ; les marques de distributeurs constituent galement une faon de proposer des produits moins chers, tout en tant souvent de qualit proche) ; un choix large et profond (en matire de commerce lectronique, la largeur est probablement moins importante que la profondeur, dans la mesure o leffet tout sous le mme toit est moins critique puisquil est facile de comparer et de passer dun site lautre) ; des produits originaux (que lon ne trouve pas ncessairement dans le commerce, ou difcilement) ; des produits disponibles (de ce point de vue, la disponibilit des sites de commerce lectronique peut parfois tre suprieure celle des magasins) ; des produits personnaliss (linterface Web permet prcisment de recueillir les choix des clients et de congurer le produit dsir) ; une interface simple dutilisation, uide, esthtique, claire, etc. (lafchage de la disponibilit et la richesse des informations constituent une attente forte des clients) ; des services daccs loffre (moteurs, conseils, etc.) et des contenus ditoriaux (notamment communautaires) ; un processus de commande simple, rassurant, sr (la conrmation de commande est une attente forte des clients) ; un temps de livraison rapide (mais en la matire, il est probable que la prcision de la fentre de livraison soit au moins aussi critique) ; des services qui accompagnent la vente (alerte SMS pour informer le client que sa commande est livre, procdure simple pour retourner les marchandises). La proposition de valeur doit reposer sur des lments qui prsentent le plus de potentiel pour crer la prfrence des clients (voir chapitres 6 9). An dorienter la proposition de valeur, il est donc essentiel danalyser les attentes spciques des clients dans le secteur considr. Les attentes dexhaustivit ne seront pas forcment les mmes pour un cybermarch et un bijoutier, pour un site marchand et un site de C2C, etc. Cela suppose donc
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de ne pas fonctionner avec une connaissance obsolte (autre secteur, autre pays, autre priode, etc.), mais dtudier en profondeur les attentes des clients. Pour nir, il ne faut pas surestimer limportance du prix dans les choix des clients, comme le montrent les centaines dtudes ralises sur ces sujets : ceux-ci ne cherchent pas forcment les prix les plus bas. Dailleurs, de nombreux sites marchands ne jouent pas spciquement sur cette corde de la sensibilit au prix, notamment pour dliser les clients. Ceci dit, les tudes montrent aussi que le Web est plus comptitif que le commerce physique, avec des carts de prix plus faibles entre sites et des prix plus volatils. Sils ne recherchent pas spciquement les prix les plus bas, les clients ont aussi parfois du mal valoriser les services additionnels, la qualit de la livraison Charge aux sites marchands dexpliquer aux clients la valeur de leur proposition, en faisant preuve de pdagogie et de patience.
3.3.3. Le positionnement de loffre

Chaque offre doit tre bien positionne sur son march, cest--dire prendre une place bien nette dans lesprit des clients viss. Le positionnement est un rsum de la proposition de valeur. Ce rsum est ncessairement trs simple : il tient en un trois bnces fondamentaux que lentreprise doit choisir avec soin, sur la base de sa connaissance des clients. Tout communique le positionnement ce qui implique que, pour russir, les diffrents lments doivent former un tout cohrent (le design du site, les produits slectionns, les conditions de livraison, la marque appose, etc.). Lentreprise devra galement veiller ce que le positionnement voulu de loffre (ce que lentreprise souhaite dire) corresponde bien au positionnement peru (comment le client peroit cette offre). Pour sen assurer, elle devra mener des tudes marketing rgulires.
3.4. La vitesse dexcution

La question de la vitesse dexcution est cruciale. Faut-il imprativement tre le premier (cest la question de lavantage au pionnier) ? Par ailleurs, faut-il tenter de passer directement dune prsence ditoriale une prsence commerciale rentable ? Combien dannes sont ncessaires pour parcourir ce chemin et atteindre une zone de protabilit ?
3.4.1. Lavantage du pionnier

Le fait dtre le premier sur un march ne donne pas ncessairement un avantage systmatique et durable. La liste des premiers qui ont t dpasss est longue, y compris en matire de e-business (Netscape par Internet Explorer dans les navigateurs, Yahoo! par Google dans les moteurs de recherche et la publicit en ligne, etc.). Par ailleurs, de nombreuses tudes ont montr qutre le premier procure un avantage en termes de part de march, mais que les pionniers sont souvent moins rentables que les suiveurs (le fait est quils doivent consacrer des ressources considrables dvelopper les technologies et construire le march partir de rien). En revanche, tre le premier prsente un intrt non ngligeable, celui de faonner le march (voir tableau 2.2). Les suiveurs vont donc
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devoir sadapter aux normes xes par le pionnier, ou devoir les dpasser pour prendre pied sur le march.
Tableau 2.2 : Les avantages relatifs du pionnier et du suiveur sur Internet (Manceau et Le Nagard, 2002) Pionnier Suiveur
Avantages inexistants ou moindres
Protection lgale Image dinnovateur Fidlisation dune partie des consommateurs conomies dchelle Effets dapprentissage Ressources rares
Attitude plus favorable des distributeurs
Avantages quivalents
Stimulation organisationnelle Moindre risque Observation des erreurs du pionnier ducation du march dj ralise
Avantages renforcs Avantages nouveaux
Couverture mdiatique Possibilit dentrer avec une technoImpact de la notorit sur le trac logie suprieure, plus rcente Importance de la communaut Recherche de capitaux facilite Exprience des partenaires
Dans les annes 1998-2000, il tait de bon ton de se lancer pour voir , avec des ressources gnreusement cones par des investisseurs enthousiastes et joueurs. Cependant, cette approche a conduit de nombreux checs, mme dentreprises solidement installes sur leur march. Aujourdhui, les entreprises sont plus prudentes, comme le conrme Virginie Caillat, responsable multimdia de GO Sport (ouverture dun site marchand en 1999 et fermeture en 2001) : Lexprience dcevante prcdente a probablement refroidi Go Sport sur ce terrain. Notre objectif consiste donc plutt faire bien qu faire vite1. Les recherches remettent en cause limportance primordiale attribue par les observateurs lordre dentre sur Internet (Manceau et Le Nagard, 2002). La date dentre se rvle nalement plus dcisive pour lever des fonds que pour obtenir un avantage durable. Cet avantage tient plutt la puissance de la marque, la matrise des distributeurs, ou linertie ventuelle des consommateurs (mais dont la dlit ne saurait tre surestime). Les avantages traditionnellement attribus au premier paraissent donc moins importants sur Internet.
1.
Source : Le Journal du Net, 2006.
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3.4.2. Les alternatives la vente lectronique

Dans lhypothse o lentreprise ne souhaiterait pas se lancer dans une activit de vente lectronique (ou ne serait pas pousse par ses clients le faire), il existe un grand nombre de modalits alternatives pour tre nanmoins prsent sur Internet et prparer in ne une activit de vente en ligne. On mentionnera notamment le site institutionnel (qui permet de prsenter les activits de lentreprise ou sa gamme de produits/services comme une brochure) et le site de marque, moins orient vers les affaires et plus vers la communication (qui constitue une piste pour les entreprises souhaitant transmettre une identit de marque forte et nouer un contact direct avec leurs clients). Dautres modalits sont plus uides, phmres, mais aussi plus dynamiques. On mentionnera notamment le site communautaire, o certaines marques dcident de faire parler leurs clients entre eux, et les sites promotionnels ou vnementiels qui attirent un trac parfois important autour doprations participatives (voter pour le nouveau parfum dun dessert lact, proposer un design innovant pour une nouvelle carte bancaire, etc.). De nombreux sites sont galement enrichis dune dimension relationnelle (programmes de dlisation, services, etc.) qui permet de renforcer le lien entre le client et lentreprise. Les sites sont enrichis de nombreux contenus qui permettent parfois dattirer un trac trs important.
Exemple : La Grande Rcr ne vend pas ses jouets en ligne mais cela nempche pas lenseigne dtre trs dynamique sur la Toile. Vendre en ligne, cest nalement vendre par correspondance, et nous, notre mtier, cest de vendre en magasin , indique le directeur marketing du groupe Ludendo. La stratgie est de prolonger la relation qui se noue en magasin, de mettre en avant la dimension relationnelle de lenseigne (relativement aux big box comme Toys R Us qui vendent des jouets avec les techniques de la grande distribution alimentaire). Les contenus de la chane de tlvision diffuse en magasin sont en partie accessibles aux enfants sur le site (dessins anims, clips, dmonstrations). Le club du site compte plus de 50 000 membres. De nombreux conseils sont galement donns aux parents. Des campagnes de-pub et de liens sponsoriss sont rgulirement menes pour recruter de nouveaux visiteurs qui sont incits visiter les magasins. Le site nest pas marchand, mais il se situe au cur du dispositif de communication relationnelle, avec plus de 300 000 visiteurs uniques par mois en 2006, pour 30 millions de pages vues. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
3.4.3. La route du succs

Une tude mene dans le domaine du commerce lectronique de vtements et daccessoires montre que pour sassurer les meilleures chances de succs la prsence doit tre progressive, de faon combler graduellement des knowledge gap et raliser les sauts de connaissances indispensables (Ashworth et al., 2006). Ceci dit, il est conseill de prvoir la possibilit de raliser des transactions ds la premire tape, mme si la dmarche doit rester modeste. Les principales tapes sont les suivantes : 1. Simple prsence sur Internet (Web presence), en minimisant les cots et en maximisant lutilit fonctionnelle du site, en investissant peu en publicit (essentiellement virale), sans xer de cap stratgique ce stade. Cette tape permet de mieux valuer
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lopportunit de vendre en ligne et de dvelopper les premires comptences, notamment technologiques. 2. Dveloppement des comptences (Information competence), en orientant la rexion stratgique partir dune meilleure connaissance des produits, des technologies, des marchs. Ces deux premires tapes stalent sur une dure approximative dun an. 3. Cration de valeur (Value integration and creative market development), en rorganisant loffre, les promotions et les services autour des attentes des clients, en dbutant une intgration off/on line, en gnrant un premier ux de revenus. 4. Intgration avance des processus et des technologies (Enhanced integration), en mettant plat les processus pour les amliorer (notamment la logistique), en recrutant des comptences spciques (merchandising lectronique, par exemple), en rorganisant les structures, en ajustant les achats sur les ventes, en consolidant la puissance de la marque, en poursuivant lintgration off/on line. Cette tape et ltape prcdente durent approximativement deux ans. 5. Maximisation de la valeur (Leverage maximum value), en intgrant compltement le back ofce au site Web, en dveloppant les services (notamment la personnalisation), en alignant le marketing off et on line, en dveloppant ventuellement dautres sites de vente en ligne. Cette dernire tape dure environ un an. Si le droulement prsent ci-dessus est utile comme point de rfrence, il est indispensable de prciser quil nexiste pas une meilleure solution pour se lancer. Les chemins sont multiples, comme les options stratgiques et les positions de dpart des diffrents acteurs. Il est assez naturel que selon leur exprience de la vente par catalogue, par exemple, les diffrents acteurs nabordent pas le commerce lectronique de la mme faon.
3.4.4. La croissance externe

Les buts gnraux peuvent tre atteints galement en passant par la croissance externe, souvent plus frquente dans le secteur du commerce lectronique, relativement dautres secteurs de lconomie traditionnelle. Il est vrai que la croissance externe permet une plus grande vitesse dexcution, une caractristique fortement valorise dans lconomie numrique. Par ailleurs, la croissance externe pourrait poser moins de problmes que dans lconomie traditionnelle, dans le sens o les organisations sont plus souples (car moins anciennes et de taille plus modeste) et les dimensions humaines parfois moins problmatiques. En revanche, malgr lapparition de standards technologiques, les systmes dinformation restent toujours complexes interfacer en raison de la multitude des technologies propritaires, des systmes dexploitation et des standards dchange de donnes.
Exemple : Le groupe 3Suisses International a rachet le site 2xmoinscher (vente de produits neufs et doccasion), ce qui lui permet de prendre pied sur un march en forte croissance, celui du C2C, sans devoir attendre plusieurs mois ou plusieurs annes pour monter sa propre plate-forme dchanges entre clients. Source : daprs Le Journal du Net, 2006
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4. Rviser la stratgie
Compte tenu du caractre trs volutif de lenvironnement technologique et commercial, la meilleure stratgie un instant donn ne sera probablement pas la bonne deux ans aprs (parfois mme avant). Par ailleurs, la stratgie de lentreprise peut voluer sous leffet dopportunits qui se prsentent elle : acquisition (ou rachat) qui ouvre des perspectives, mergence dun nouveau modle (comme les ventes prives), ou encore valorisation de comptences latentes. De fait, la plupart des entreprises mettent en place une stratgie souple, par palier, qui peut tre rvise selon les performances et les opportunits.
4.1. Une stratgie par palier

Il existe de nombreuses modalits pour se lancer dans le commerce lectronique sans plonger tout entier dans le grand bain. Lobservation des stratgies actuelles des entreprises montre que lon peut aussi : Signer un accord de distribution sur un site existant (cas dAndr sur le site sarenza.com). Ouvrir une boutique sur un site existant (cas de Truffaut sur le site houra.fr), et ventuellement en dlguer la gestion. Ouvrir des sites satellites qui nengagent pas le nom de lenseigne principale et permettent dapprendre le mtier de commerant en ligne (Carrefour, par exemple, avec les sites ooshop.com et boostore.com). Ouvrir un site qui ne prsenterait quune faible partie de lassortiment (cas de Leclerc avec la musique, les bijoux ou les voyages). Ouvrir un service de commerce lectronique de faon exprimentale, en menant un test dans quelques zones de chalandise ou dans une rgion (cas de Franprix-Leaderprice). Ajouter un onglet boutique sur un site institutionnel, avant de lancer un site o le commerce en ligne devient la premire raison de visite (cas de Micromania). Ouvrir un site sous son propre nom, avec un partenaire industriel.
Exemple : Morgan, la marque de vtements, bijoux et accessoires, se lance dans le commerce lectronique en talant son projet sur une dure de deux ans. Aprs avoir mis en ligne un site vitrine statique, le projet passe une phase publicitaire, avec le site Loveisback, un site relais dimension communautaire qui vient en appui dune campagne de communication en presse magazine. La prochaine tape est le site Morgandetoi, qui permet de prparer le passage au commerce en ligne. Ce site intgre le contenu du site prcdent, auquel vient sajouter un module de prsentation des collections et des vnements en magasin. Louverture dun site marchand est prvue pour 2008. Source : daprs Le Journal du Net, 2007
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4.2. Les modalits de transformation dun modle daffaires

Sur le plan stratgique, il est galement indispensable de savoir sortir des activits qui posent problme : rentabilit trop faible, consommation de capital trop leve, etc. Toutefois, sortir dune activit qui pose problme ne constitue pas la seule option plutt radicale pour rviser la ligne de conduite stratgique de lentreprise. En effet, pour chaque activit, les modles daffaires sont plastiques : ils se transforment selon la performance quils permettent de dgager.
Exemple : Face une forte baisse de ses marges, un an peine aprs son lancement, Miss Memory, le site spcialiste des supports de stockage (disques durs, etc.), devient Miss Numrique. Lassortiment est pass de 400 2 000 rfrences, pour un panier moyen en hausse de 30 %, 130 euros. Le site propose dsormais des accessoires pour la lumire, des sacs et des objectifs, et quelques appareils numriques moyen et haut de gamme. Source : daprs Le Journal du Net, 2007
Les modles daffaires peuvent se transformer de plusieurs faons : par un largissement de lassortiment, par un repositionnement, ou par une transformation radicale qui consiste passer du gratuit au payant ou du payant au gratuit.
Rsum
Llaboration dune stratgie de commerce lectronique suppose gnralement de mettre en uvre plusieurs phases itratives danalyse et daction : initiation de la stratgie (analyse du contexte et diagnostic des ressources et comptences ncessaires pour pouvoir saisir les opportunits lies au commerce en ligne), formulation de la stratgie (dnition dune mission propre lactivit en ligne, choix des domaines dactivit stratgique, et dveloppement des avantages concurrentiels selon les facteurs-cls de succs identis), dploiement et rvision ventuelle de la stratgie. Au cur de la dmarche stratgique, on trouve la question centrale du business model (modle daffaires). Cela suppose de prioriser les sources de revenus et de choisir les activits effectivement ralises dans le rseau de valeur (avec les questions dexternalisation et dalliances ventuelles). Cela suppose galement de spcier loffre dans toutes ses dimensions cible et proposition de valeur , ainsi que son positionnement marketing. Sur Internet, la question de la vitesse dexcution est cruciale. Toutefois, il ne faut pas confondre vitesse et prcipitation. Il sagit surtout de trouver les modalits pour progresser son rythme vers le succs. La stratgie de commerce en ligne est avant tout une question de cohrence entre les objectifs viss, dune part, et les ressources et comptences qui doivent tre runies, dautre part.
Bibliographie
Ashworth C.J., Schmidt R.A., Pioch E.A. et Hallsworth A. (2006), An approach to sustainable fashionable e-retail: A ve-stage evolutionary strategy for clicks-and-mortar and pure-player enterprises , Journal of Retailing and Consumer Services, vol. 13, n 4, pp. 289-299.
80
Dayan M. et Heitzmann R. (2007), Tableau de bord des TIC et du commerce lectronique , ministre de lconomie, des Finances et de lEmploi (MINEFI). Dioux J. et Dupuis M. (2005), La distribution Stratgies des groupes et marketing des enseignes, 527 p., Pearson Education, Paris. Gerbert P., Kass P. et Schneider D. (2000), Les nouveaux marchands du Net, ditions First, Paris. Gregory G., Karavdic M. et Zou S. (2007), The effects of e-commerce drivers on export marketing strategy , Journal of International Marketing, vol. 15, n 2, pp. 30-57. Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Frry F. (2005), Stratgique, 7e dition, 800 p., Pearson Education, Paris. Kotler P., Keller K., Dubois B. et Manceau D. (2006), Marketing Management, 12e dition, 879 p., Pearson Education, Paris. Lecocq X., Demil B. et Warnier V. (2006), Le business model au cur de la croissance de lentreprise , Expansion Management Review, septembre. Manceau D. et Le Nagard E. (2002), Lavantage du pionnier sur Internet : ppite dor ou poigne de sable ? , Actes du Congrs de lAssociation franaise du marketing, Lille, pp. 243-259. Document accessible gratuitement en ligne. Mauriac L. (2002), Les ingueurs du Net Comment la nance a tu la nouvelle conomie, 400 p., Calmann-Lvy, Paris. Turban E., King D., Viehland D. et Lee Jae (2006), Electronic commerce. A managerial perspective, 792 p., Pearson Prentice Hall, Upper Sadle River.
Sites Internet consulter

http://digitalenterprise.org/models/models.html http://www.journaldunet.com http://www.fevad.com
Activits
Questions de rvision
1. Quelles sont les principales opportunits lies au dveloppement du commerce lectronique ? 2. Quelles ressources et comptences est-il ncessaire de runir pour se lancer avec une bonne chance de succs dans la vente en ligne ? 3. Citez cinq avantages comparatifs et cinq avantages comptitifs en matire de commerce lectronique. 4. Quelles sont les principales sources de revenus pour un site marchand ? 5. Quest-ce quune proposition de valeur en matire de commerce lectronique ?
Exercices de synthse
1. Identiez et hirarchisez les facteurs-cls de succs dans le domaine du commerce en ligne (1) de vins, (2) de produits culturels. 2. Dveloppez une liste davantages comptitifs pour deux catgories de votre choix. 3. Visitez plusieurs sites marchands dans le domaine de votre choix et identiez les cinq principaux bnces mis en avant pour convaincre le client dacheter. 4. Dveloppez une proposition de valeur complte pour un site marchand dans un domaine qui vous intresse. En quoi cette proposition est-elle diffrente de celles des deux principaux concurrents ?
Questions dbattre
1. Les entreprises de vente distance ont-elles des atouts majeurs, relativement aux autres types de distributeurs, pour russir leur stratgie de commerce lectronique ? Pourquoi ? 2. Dans quelle mesure est-il pertinent dexternaliser (1) la logistique, (2) la relation client, (3) la rgie publicitaire ? 3. Quels sont les principaux obstacles quun site marchand doit franchir an de sinternationaliser ? 4. En matire de commerce lectronique, est-il toujours prfrable dtre le premier ? Pourquoi ?

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laboration dune stratgie de commerce lectronique

Premire partie Concevoir le commerce lectronique

Chapitre 2 laboration dune stratgie de commerce lectronique

Premire partie Concevoir le commerce lectronique

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1.1. Lanalyse du contexte stratgique

1.1.1. Les menaces

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1.1.2. Les opportunits

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1.2. Le diagnostic des ressources et comptences

Premire partie Concevoir le commerce lectronique

Les ressources et comptences-cls

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2.1. La mission de lactivit de vente lectronique

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2.2. La position dans le rseau de valeur

2.3. Le choix des domaines dactivit stratgique

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2.3.2. Les mouvements en matire de DAS

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Actuelle Technologie Nouvelle

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2.3.3. La question de linternationalisation

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2.4.1. Lidentication des facteurs-cls de succs

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2.4.2. La mise en avant des avantages concurrentiels

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3.1. Les modles de revenus

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3.1.2. Rexions sur les modles de revenus

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3.2. Les activits ralises dans la chane de valeur

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3.2.2. Les alliances

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3.3.1. Les cibles vises

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3.3.2. La proposition de valeur

Premire partie Concevoir le commerce lectronique

3.3.3. Le positionnement de loffre

3.4. La vitesse dexcution

3.4.1. Lavantage du pionnier

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Avantages inexistants ou moindres

Attitude plus favorable des distributeurs

Avantages renforcs Avantages nouveaux

Source : Le Journal du Net, 2006.

Premire partie Concevoir le commerce lectronique

3.4.2. Les alternatives la vente lectronique

3.4.3. La route du succs

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