Capitolul 5 Crearea avantajului concurenial4 Din punctul de vedere al marketingului, firmele obin un avantaj concurenial venind cu oferte care

satisfac nevoile consumatorilor vizai ntr-o msur mai mare dect ofertele concurenilor. Acest avantaj se poate obine prin furnizarea unei valori mai mari pentru client, adic prin:
-

practicarea unor preuri mai mici dect cele ale concurenilor sau oferirea mai multor avantaje care justific preurile mrite.

Strategiile de marketing trebuie s ia n considerare att strategiile concurenilor, ct i nevoile clienilor vizai. Se parcurg dou etape: a) analiza concurenei, care const n: identificarea principalilor concureni; evaluarea obiectivelor, atuurilor i slbiciunilor acestora, a strategiilor i a reaciilor lor; selectarea concurenilor care trebuie atacai sau evitai; b) posibil. 5, 1. Analiza concurenei elaborarea strategiilor de concuren prin care firma se poate poziiona

distinct fa de concurenii si i prin care poate obine cel mai solid avantaj concurenial

Ce trebuie s tie firmele despre concurenii lor? Ele trebuie s tie: Cine sunt aceti concureni? Care sunt obiectivele lor? Care sunt strategiile pe care le adopt? Care sunt atuurile i slbiciunile acestora? Ce reacii vor adopta?
4

Ph. Kotler i colaboratorii, op. cit., p. 568-575 39

Prin rspuns la aceste ntrebri se aleg concurenii ce pot fi atacai i concurenii ce trebuie evitai. 5.1.1. Identificarea concurenilor firmei

Firmele trebuie s evite miopia concurenial". O firm va fi mult mai probabil ngropat" nu de vechii concureni, ci de cei noi. De exemplu, managerii companiei Eastman Kodak s-au artat ngrijorai de fora companiei japoneze Fuji, pe piaa filmelor fotografice. Totui, Kodak se vede ncolit" mai mult de productorii noilor aparate fr film". Aceste aparate, produse de companiile Canon i Sony, permit realizarea de fotografii prin nregistrarea imaginii cu o camer de luat vederi, retransmiterea ei ctre un televizor, obinerea fotografiei i tergerea imaginii. Concurena la nivel de ramur Muli manageri identific firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de activitate. O ramur (sector) de activitate este un grup de firme care ofer un produs sau o clas de produse care pot fi uor nlocuite unele cu altele. Este cazul industriei autoturismelor, petrolului, industriei farmaceutice sau a buturilor. ntr-o ramur de activitate, preul unui produs crete, acest fapt determinnd o cretere a cererii pentru un alt produs. n cazul industriei buturilor, dac preul cafelei crete, clienii pot nlocui acest produs cumprnd ceai sau buturi rcoritoare. Firma trebuie s determine care sunt produsele de substituie n cadrul industriei n care opereaz, pentru a putea concura cu succes pe pia. Concurena sub aspectul pieei Din acest unghi, concurena este reprezentat de totalitatea firmelor care ncearc s satisfac aceleai nevoi ori s serveasc acelai grup de clieni. Cheia identificrii concurenilor const n construirea unei hri cu dou coordonate: categoriile de produse i segmentele de pia. Fiecare segment va ridica probleme diferite i va oferi multiple ocazii favorabile. Structura pieei pastei de dini

40

Se observ c firme ca Colgate-Palmolive i Procter & Gamble ocup ase segmente. Dac firma Topol intenioneaz s ptrund pe alte segmente, va trebui s fac o estimare a mrimii fiecrui segment, a cotei de pia deinute de ctre concureni, a capacitilor, a obiectivelor i strategiilor acestora. 5.1.2. Determinarea obiectivelor concurenilor Se pun dou ntrebri: Ce caut concurenii pe pia? Ce elemente infleneaz comportamentul concurenilor? Fiecare concurent intenioneaz s: maximizeze profitul su; dar unele firme se vor mulumi cu un profit "satisfctor" i nu vor ncerca s-i maximizeze profitul; creasc ponderea de pia, fluxul de numerar; se axeze pe aspectele tehnologice; se axeze pe aspectele legate de servicii. Cunoscnd obiectivele concurenilor, aflm dac ei sunt satisfcui de situaia actual i modul n care ar putea reaciona la aciunile de pe pia. 5.1.3. Identificarea strategiilor concurenilor Cu ct strategia unei firme seamn mai mult cu strategia altei firme, cu att mai mare este concurena dintre cele dou firme. n cele mai multe domenii de activitate, concurenii se mpart n grupe care aplic strategii diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate care urmeaz aceeai strategie (sau una asemntoare) pe o pia aleas. De exemplu, n industria aparatelor electrocasnice, companiile Electrolux, Hotpoint i Zanussi aparin aceluiai grup strategic. Fiecare din cele trei companii produc o gam larg de aparate electrocasnice, pe care le comercializeaz la preuri medii, oferind n plus servicii de calitate. Companiile Bosch (orientat spre o calitate nalt) i Alessi (orientat spre stil) constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc o gam mai restrns de aparate electrocasnice i practic un pre mai ridicat.

41

Din identificarea grupurilor strategice se pot desprinde anumite concluzii importante. De exemplu, dac o firm ptrunde ntr-un astfel de grup, membrii acestuia vor deveni principalii si concureni. Dei concurena este mult mai puternic n interiorul grupului strategic, nu trebuie omis c i ntre grupuri se manifest o anumit rivalitate: anumite grupuri strategice pot ncerca s acapareze ct mai multe segmente de pia (de exemplu, toi marii productori de aparate electrocasnice, indiferent de strategia adoptat, vor ncerca s se impun pe segmentul constructorilor de locuine); clienii pot s nu observe prea multe diferene ntre ofertele grupurilor strategice; membrii unui grup strategic se pot extinde spre noi segmente strategice, aa cum a procedat firma Hotpoint cnd a hotrt s produc gam de maini de splat la preuri apropiate de cele ale mainilor de splat fabricate de Bosch. 5.1.4. Evaluarea atuurilor i slbiciunilor concurenilor ntr-o prim etap, specialitii firmei culeg datele-cheie legate de afacerile fiecrui concurent n ultimii ani. Ei vor trebui s cunoasc obiectivele, strategiile i performanele concurenilor (dei unele din aceste informaii vor fi greu de obinut). Firmele afl n mod normal de fora i de slbiciunile concurenilor prin intermediul unor date secundare, a experienei personale i a zvonurilor. Ele pot realiza cercetri de pia n rndul clienilor, furnizorilor i comercianilor. Mai recent, un numr tot mai mare de firme au apelat la benchmarking, comparnd propriile produse i operaiuni cu cele ale concurenilor sau ale firmelor de vrf din alte domenii de activitate, pentru a gsi modaliti de mbuntire a calitii i a performanelor. O firm care apeleaz la benchmarking intenioneaz s imite, ori s mbunteasc produsele realizate de alte firme, bazndu-se pe cele mai bune practici folosite de acestea. Japonezii au folosit foarte des benchmarkingul copiind multe produse i practici americane. Un alt pionier n benchmarking a fost compania Ford, cnd ncepuse s piard teren n faa productorilor japonezi i europeni de autoturisme. Benchmarkingul este un proces n apte etape:
(1) (2)

determinarea funciilor care trebuie evaluate; identificarea principalelor variabile de performan care trebuie n.surate;
42

(3)
(4) (5) (6)

identificarea celor mai bune firme; msurarea performanelor acestor firme; msurarea performanelor propriei firme; stabilirea programelor i aciunilor pentru reducerea decalajelor dintre propria

firm i firmele concurente;

(7)

implementarea i monitorizarea rezultatelor.

Cum pot managerii unei firme s identifice firmele cu cele mai bune practici"? ntr-o prim etap, ei pot chestiona clienii, furnizorii i distribuitorii, cerndu-le acestora s aprecieze cine anume cred ei c se descurc cel mai bine. Ulterior, pot contacta mari firme de consultan care au experien n analizarea celor mai bune practici". Cei care apeleaz la benchmarking recurg chiar la spionaj economic. Dup identificarea firmelor care aplic cele mai bune practici", specialitii trebuie s msoare performanele acestor firme legate de costuri (cheltuielile de aprovizionare, de exemplu), timp (timp de livrare, de exemplu) i calitate. Dar unii critici spun c firmele nu trebuie s se bazeze prea mult pe benchmarking, ntruct: s-ar mpiedica propria creativitate; prin ncercarea de a imita performanele altor firme s-ar putea ajunge la egalarea acestor performane, cu specificaia c acele firme nu vor rmne pe loc; pune un accent prea mare pe concureni, timp n care pot fi pierdute din vedere nevoile de schimbare ale clienilor; poate distrage atenia de la mbuntirea competenelor de baz ale firmei. 5.1.5. Anticiparea reaciilor concurenilor Fiecare concurent reacioneaz ntr-un mod diferit. Unii nu reacioneaz rapid sau n for la aciunile ntreprinse de alt concurent, deoarece: consider c proprii clieni sunt fideli;
43

observ cu ntrziere aciunea concurentului; le lipsesc resursele bneti necesare pentru a reaciona. Alte firme reacioneaz numai la anumite tipuri de atacuri, ignorndu-le pe celelalte. Ele ar rspunde n for la reducerile de preuri, pentru a-i avertiza pe concureni c nu au nici o ans dac i axeaz strategia pe acest element. Ali concureni reacioneaz repede i puternic la orice atac (compania Procter & Gamble nu permite nici uni detergent s ptrund cu uurin pe pia). Ali concureni reacioneaz ntr-o manier imprevizibil. 5.1.6. Alegerea concurenilor care trebuie atacai sau evitai Firma poate s se concentreze pe alegerea dintre: (a) Concureni puternici sau slabi. Cele mai multe firme prefer s-l atace pe concurenii mai slabi. Procednd n acest fel, firmele vor cheltui mai puine resurse i vor irosi mai puin timp. n schimb, firma poate ctiga mai puin. Avantajele vor fi mult mai mari dac firma se va orienta spre concurenii puternici, care au i ei propriile lor slbiciuni. Un instrument util pentru aprecierea atuurilor i a slbiciunilor concurentului este reprezentat de analiza valorii pentru client. Clienii vor fi ntrebai ce avantaje apreciaz cel mai mult, fiind rugai s fac o analiz a activitii firmei n raport cu concurenii ei, innd cont de mai multe atribute. Analiza valorii pentru client prezint, de asemenea, zonele n care firma este vulnerabil n faa aciunii concurenilor.
(b) Concureni direci sau indireci. Cele mai multe firme vor intra n competiie cu acei

concureni cu care se aseamn cel mai mult. n acelai timp, o firm nu intenioneaz ntotdeauna s-i distrug concurenii direci. Rnirea unui rival direct conduce la apariia unei concurene mai puternice.
(c) Concureni cu un comportament "bun" sau "distructiv". O firm are nevoie de

existena concurenilor. Concurenii aduc firmei cteva avantaje strategice:

-

ei pot determina creterea nivelului cererii totale; suport o parte din costurile dezvoltrii produselor i a pieei, contribuind la

"legitimarea" unor noi tehnologii;

-

pot servi segmentele mai puin atractive ori pot opta pentru o difereniere mai mare a

produselor,
44

- pot contribui la creterea puterii de negociere cu fora de munc sau cu organele de stat care reglementeaz activitatea economic. Un anumit domeniu de activitate conine att concureni cu o comportare "bun" (cei care in cont de regulile acelui domeniu de activitate), ct i concureni "distructivi" (care ncalc "regulile jocului"). 5.2. Strategii concureniale5

Firma trebuie s elaboreze strategiile de marketing care s poziioneze cel mai bine oferta firmei n raport ci ofertele concurenilor. Poziia n cadrul mediului concurenial Fiecare firm va avea o anumit poziie concurenial pe piaa vizat (n funcie de mrime, resurse, notorietate, obiective urmrite...). M. Porter menioneaz patru strategii principale de poziionare n cadrul mediului concurenial (trei sunt ctigtoare, una va conduce la pierderi). Cele trei strategii ctigtoare sunt:
(1)

Dominaie prin cost. Firma urmrete s aib cele mai mici costuri de producie i

de distribuie, pentru a putea practica un pre redus fa de cel al concurenilor i s ctige o cot de pia mai mare.
(2)

Diferenierea. Firma se concentreaz pe realizarea unor produse i programe de

marketing difereniate, cu intenia de a deveni lider n domeniul ei de activitate. Condiia este ca preul s nu fie prea mare, n urma diferenierii.
(3)

Focalizarea. Firmele pun accentul pe un numr limitat de segmente de pia i nu pe

ntreaga pia. Ph. Kotler adopt o clasificare diferit a poziiilor concureniale, n funcie de rolul pe care l au firmele pe piaa vizat: de dominaie (lider); de provocare (firma lupt pentru poziia de alanger); de urmrire panic (firma este mai prudent); de servire a nielor de pia (firmele servesc mici segmente nevizate de alte firme).

Ph. Kotler i colaboratorii, op. cit., p. 580-595 45

5.2.1.

Strategiile firmei-lider

Liderul pieei este un obiectiv central pentru concureni, o companie care trebuie provocat, imitat sau evitat. Liderul nu are via uoar, trebuie s fie mereu n alert. El poate foarte uor s piard poziia pe care o deine. Pentru a-i pstra poziia pe care o ocup, liderul poate aciona pe trei fronturi:
(a) (b) (c)

extinderea pieei/cererii totale; protejarea poziiei ocupate pe pia; extinderea cotei de pia, chiar dac mrimea pieei rmne constant.

a) Extinderea pieei totale Firma-lider va ctiga mai mult atunci cnd piaa se va extinde. De aceea ea trebuie s caute:
-

noi utilizatori: cei care azi sunt nonconsumatori relativi, fie c nu cunosc

produsul, fie nu accept preul...

-

noi utilizri: descoperirea i promovarea unor noi destinaii pentru produs (de

exemplu, folosirea Nailonului);

-

utilizare mai frecvent: a convinge clienii s utilizeze produsele mai des sau

mai mult cu o anumit ocazie (de exemplu, Michelin insist pe mrirea frecvenei de cumprare a anvelopelor ca urmare a uzurii lor prin creterea kilometrilor parcuri cu autoturismele n voiaje turistice). b) Protejarea poziiei ocupate pe pia Exemple: KodaK vs. Fuji; Gillette vs. Bic; Boeing vs. Airbus. Ce va face liderul?
-

eliminarea punctelor slabe, care pot reprezenta inta atacurilor din partea

concurenilor;
-

meninerea costurilor la un nivel redus; preurile determinate n concordan cu valoarea perceput de client.

Cea mai bun aprare este atacul, iar cel mai bun rspuns la atacuri este inovaia continu.
46

ase strategii de aprare le poate utiliza un lider pe pia:

(1)

Aprare pasiv: constituirea unor fortificaii" n jurul poziiei actuale a firmei.

D foarte rar rezultate.

(2)

Aprare a flancului: liderul atent la flancurile unde este mai slab (vezi

ameninarea japonezilor pe piaa nord american a autoturismelor).

(3)

Aprare anticipat: lansarea unui contraatac preventiv, lovind" concurenii

nainte ca acetia s-i pun n aplicare planurile ndreptate mpotriva sa.

(4)

Contraofensiv: cnd este atacat, chiar dac a pus n aplicare strategiile (2)

sau (3), liderul poate lansa o contraofensiv (aa cum, de exemplu, a procedat Kodak fa de Fuji).
(5)

Aprare mobil: implic mai mult dect o aprare agresiv a poziiei actuale,

liderul se ndreapt spre noi piee prin lrgire a pieei sau diversificare (ptrundere n domenii care au o mic legtur ntre ele).
(6)

Aprare prin retragere: liderul nu-i mai poate apra toate poziiile pe care le

deine. c) Creterea cotei de pia Liderii se pot extinde i prin creterea cotei de pia. Pe multe piee, creteri mici ale cotei de pia vor determina creteri mari ale vnzrilor. 5.2.2. Strategiile firmei-alanger

O firm alanger trebuie mai nti s-i defineasc obiectivele strategice:

-

majoritatea caut s-i sporeasc profitabilitatea prin creterea cotei de pia; poate ataca liderul pieei (mare risc, deci trebuie s dispun de un avantaj

competitiv substanial n faa liderului);

-

poate s-l evite pe lider i s atace firme locale sau regionale de mrimea sa ori

chiar mai mici. Alegerea strategiei de atac Cinci posibile strategii de atac: (a) Atacul frontal. Firma se concentreaz pe produs, publicitate, preuri i activitile de distribuie ale clientului. Atac atuurile concurentului, dar i slbiciunile acestuia.
47

(b)

Atacul pe flancuri. Firma poate s impun atuurile sale n faa

slbiciunilor concurentului (este necesar cnd firma dispune de resurse mai puine dect concurentul). O alt strategie de atac pe flancuri const n gsirea unor nie de pia care nu au fost ocupate de firmele din domeniul respectiv de activitate.
(c)

Atacul prin ncercuire. Se face din toate direciile. Are sens cnd firma

care lupt pentru poziia de lider dispune de resurse superioare i consider c i poate elimina concurentul principal foarte rapid (atacul iniiat de Seiko pe piaa ceasurilor; pe majoritatea pieelor, Seiko ofer 400 de modele, dar vinde n ntreaga lume 2300 de modele).
(d)

Atacul prin evitare. Are la baz o strategie indirect. alangerul l

ocolete pe concurentul direct i atac pieele pe care se poate aciona mai uor. poate implica realizarea de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee geografice, ori adoptarea unor noi tehnologii care s permit nlocuirea produselor existente (Canon a fost atacat de Minolta pe piaa aparatelor de fotografiat).
(e)

Atacul de gheril. Adoptat n special de firmele mai mici sau cu resurse

mai puine. Aceste atacuri nu sunt neaprat mai ieftine, pentru c ele trebuie urmate de un atac mai puternic, dac alangerul dorete s-l bat" pe adversar. 5.2.3. Strategiile firmei-urmritor

Nu toate firmele l atac pe liderul pieei. Firma-urmritor trebuie s tie cum s-i pstreze clienii i s atrag alii noi, ncercnd s ofere avantaje distincte pieelor vizate - avantaje legate de localizare, servicii, finanare. Firma-urmritor reprezint o int principal a atacurilor alangerilor. Aceste firme pot s fie de trei tipuri:
-

firma care copiaz n amnunime produsele liderului, modalitile sale de distribuie i de promovare;

firma care copiaz anumite lucruri ale liderului, dar menine anumite diferenieri legate de ambalare, publicitate, preuri i ali factori;

adaptorul care se bazeaz pe produsele i programele de marketing ale liderului, mbuntindu-le. Firma adaptatoare va putea opta pentru vnzarea produselor pe acele piee pe care nu opereaz liderul, evitnd o confruntare direct cu acesta.
48

5.2.4.

Strategiile firmelor care caut o ni pe pia

Sunt adaptate n special de firmele mici care dispun de resurse limitate. De ce este profitabil strategia servirii nielor de pia?
-

firma ajunge s-i cunoasc clienii att de bine nct poate s le satisfac

nevoile mai bine dect alt firm care i desface ntmpltor produsele n aceast ni,
-

astfel, firma poate s practice un adaos comercial substanial (deci obine profit

ridicat). Ideea central a servirii unei nie de pia const n specializare:

Specializare pe utilizatorul final: un anumit tip de consumator final. De exemplu, Reuters furnizeaz informaii i tiri financiare profesionitilor.

Specializare pe vertical: pe o anumit verig a lanului de producie-distribuie. Specializare n funcie de mrimea clienilor: clieni mici, medii i mari. Fuji a obinut primele succese pe piaa fotocopiatoarelor, servind firmele mici care erau neglijate de Xerox.

Specializare pe anumii clieni. Specializare geografic. Specializare pe produs sau pe caracteristici ale produsului: de exemplu, RollsRoyce este singurul furnizor de motoare cu reacie avnd nclinaia reglabil pentru avioane.

Specializare pe calitate-pre.

Specializare pe servicii.

49

Capitolul 6 Planificarea strategic la nivel de firm6 Activitatea de planificare: 1. Definirea misiunii firmei
2.

Definirea unitilor strategice de activitate(USA) Planificarea noilor activiti

3. Alocarea resurselor pentru fiecare USA

4.

1. Definirea misiunii firmei P. Drucker susine c atunci cnd firma pierde teren ea trebuie s acorde o atenie sporit misiunii sale, cutnd s rspund la ntrebri fundamentale cum sunt:

Cu ce se ocup firma ? Cine sunt clienii notri ? Cum va arta firma noastr n viitor ? Cum ar trebui ea s fie n prezent ? Istoria sa (fiecare firm are o istorie a obiectivelor, politicilor, realizrilor Preferinele actuale ale proprietarilor firmei i ale conducerii sale; Conjunctura pieei; Capacitile specifice ale firmei. defineasc orizontul competiional n limitele cruia va opera aceasta; fie motivant; pun accentul pe principalele politici pe care le va aplica; ofere o viziune de aciune pe 10-20 ani.

Misiunea unei firme se definete prin cinci elemente distincte:

sale);

Resursele firmei;

O declaraie asupra misiunii unei firme trebuie s

__________________________ 6 M. McDonald, op. cit., p. 69-118 50

2. Definirea unitilor strategice de activitate (USA) Definirea unei activiti din punctul de vedere al pieei este superioar definiiilor legate de produs. Activitatea firmei trebuie privit ca un proces de satisfacere a consumatorului i nu ca un proces de producie a bunurilor: produsul este trector, consumatorul i nevoile sale primare vor exista totdeauna.

Abell definete o firm prin trei elemente:

grupurile de cumprtori; nevoile cumprtorilor;

tehnologia. Fiecare activitate n parte este definit de intersectarea celor trei dimensiuni. O USA are trei caracteristici:
1.

este o activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi are proprii si concureni;

planificate separat de restul firmei;

2.

3. are un conductor rspunztor pentru planificarea strategic. 3. Alocarea resurselor pentru fiecare USA Scopul identificrii USA const n stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare unitate n parte i alocarea resurselor necesare. Se folosesc instrumente analitice de clasificare a activitilor n funcie de potenialul lor de profit. Modele de evaluare a portofoliului de afaceri: Modelul Boston Consulting Group Modelul General Electric

51

Modelul BCG are la baz matricea Cretere-Cot de pia. Matricea este mprit n patru cadrane, fiecare indicnd un alt tip de activitate, astfel: Dilemele: uniti ale firmei care opereaz pe piee cu cretere rapid, dar cu o cot relativ de pia redus. Vedetele: leaderul unei piee cu cretere rapid. Vacile de muls: rata anual de cretere scade .Vedeta se transform n vac de muls cu condiia s dein cea mai mare cot relativ de pia. Principala surs de venituri a firmei care nu este obligat s investeasc n extinderea capacitilor de producie. Pietrele de moar: cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent. Firma va determina obiectivele, strategiile i bugetele fiecrei USA. Exist patru modaliti distincte de aciune : DEZVOLTAREA

MENINEREA ELIMINAREA

FRUCTIFICAREA

Ciclul de viat al USA: DILEMA VEDETA VACA DE MULS

PIATRA DE MOAR

Modelul General Electric Introducerea si a altor factori conduce la obinerea unei matrice multifactoriale a portofoliului de activiti. Fiecare USA este evaluat n funcie de dou criterii majore:

ATRACTIVITATE PIEEI POTENIALUL PIEEI

Trebuie evaluate cele dou dimensiuni, identificnd factorii caracteristici fiecrei dimensiuni. Matricea are 9 cadrane. 4. Planificarea noilor activiti Decalajul de planificare strategic:

Vnzri dorite Vnzri prevzute

52

Trei modaliti de anulare a decalajului:

posibiliti de dezvoltare intensiv; posibiliti de dezvoltare prin integrare; posibiliti de dezvoltare prin diversificare .

Principalele categorii de posibiliti de dezvoltare