Competências de Liderança

CURSO DE ADMINISTRAO
Apostila de Competncias de Liderana
Prof Anicleide Pereira da Silva
Aracaju-SE Fevereiro, 2008
NDICE
1 LIDERANA EM ADMINISTRAO ............................................................................. 03 2 LIDERANA E A RELAO ENTRE PODER E AUTORIDADE .................................. 05 2.1 Definio de liderana ................................................................................................. 2.2 Poder ........................................................................................................................... 2.3 Poder Legtimo ou Autoridade Formal ......................................................................... 3 ESTILOS DE LIDERANA ............................................................................................ 3.2 Liderana Democrtica (ou participativa) ................................................................... 3.3 Liderana Liberal (ou Laissez-faire) ............................................................................ 05 06 08 09 10 10
3.1 Liderana Autoritria (ou autocrtica) .......................................................................... 09
3.4 Liderana Conjunta ...................................................................................................... 10 4 ABORDAGENS DA LIDERANA .................................................................................. 13 4.1 Abordagem dos Traos de Personalidade .................................................................. 13 4.2 Abordagem Comportamental ....................................................................................... 13 4.3 Abordagem Contingencial ou Situacional .................................................................... 14 5 AS CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA ...................................... 5.1 As habilidades de liderana segundo Robert Katz ...................................................... 5.2 A Liderana segundo o Pensamento de Peter F. Drucker .......................................... 5.3 Lideranas no passado e no futuro ............................................................................. 5.4 Papis e responsabilidades do lder ............................................................................ 16 16 17 18 20
6 AS COMPETNCIAS DA LIDERANA ......................................................................... 23 6.1 A formao do lder ...................................................................................................... 24 6.2 A experincia como elemento da formao do lder ................................................... 6.3 O lder como administrador de mudanas ................................................................... 6.5 A liderana para o futuro ............................................................................................. 25 27 28
6.4 Como as organizaes podem contribuir na formao da liderana ........................... 27
7 PETER SENGE E O PAPEL DA LIDERANA .............................................................. 29 8 OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANA ........................................................ 9 LDERES E GERENTES: SEU PAPEL NA ORGANIZAO ....................................... 9.1 As habilidades gerenciais ............................................................................................ 10 REFERNCIAS ............................................................................................................ 31 34 36 38
Apostila Competncias de Liderana
1 LIDERANA EM ADMINISTRAO
Embora reconhecida como essencial a todo tipo de organizao humana, a liderana no obteve maior ateno dos primeiros estudiosos da administrao. Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e, posteriormente estrutura organizacional, nos de Fayol, foi somente por volta da dcada de 1930, com o advento da Teoria das Relaes Humanas, que a cincia administrativa passou a priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimento de aspectos tcnicos e formais das organizaes. Na Teoria Clssica, a liderana era considerada apenas sob o aspecto de autoridade formal, vinculada ao cargo de chefia e suas relaes com os subordinados. Segundo Tead (1956, apud Chiavenato, 1993, p. 188), cada chefe deve ser um lder e o lder um agente moral e smbolo da democracia dentro da organizao. Salienta a relao entre autoridade e poder pessoal, apresentando a autoridade como o exerccio da influncia pessoal em conseqncia de uma condio superior enquanto que o poder pessoal a ao exercida sobre os outros como resultado da integridade para consigo mesmo e da solicitude para com o bem-estar do grupo. A Teoria das Relaes Humanas resgatou a existncia e a influncia das lideranas informais dentro dos grupos de trabalhadores, atuando paralelamente ao poder formal. A Liderana se torna, paulatinamente, um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados pelos acadmicos. Desde meados do sculo XX, diversas teorias foram desenvolvidas, com o intuito de melhor compreender as relaes entre lderes e subordinados. De acordo com John P. Kotter, os administradores de hoje precisam saber como liderar e como administrar, ou suas empresas fecharam as portas. Aps pesquisar sobre o assunto ele verificou as seguintes distines entre administrao e liderana: A administrao mais formal e cientfica do que a liderana. Ela se baseia em habilidades universais, como o planejamento, a organizao, a liderana e o controle. A administrao um conjunto de ferramentas e tcnicas explcitas, baseadas no raciocnio e na experincia, que podem ser usadas em uma grande variedade de situaes (figura 1). Figura 1 - A liderana, vista em relao s outras funes administrativas
A liderana, ao contrrio, implica ter uma viso do que a organizao pode vir a se tornar. A liderana requer trazer tona a cooperao e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da rede, utilizando todos os tipos de persuaso (figura 2). Figura 2 - As ligaes entre a administrao e a liderana
A figura 1 apresenta a viso geral da liderana vista em relao s outras funes administrativas, e a figura 2 mostra a relao entre a liderana e a administrao. Podemos verificar que, para trazer tona aumentos de produtividades e do moral, os administradores precisam fazer duas coisas. Primeiro, eles usam poder, autoridade, influncia e caractersticas individuais de personalidade. Segundo, aplicam comportamentos e prticas de liderana. O moderno ambiente de trabalho exige igualmente a administrao e a liderana eficazes. Os administradores devem ser lderes, mas os lderes tambm devem ser bons administradores. Figura 3 Lderes versus Administradores
LDER ADMINISTRADOR
Visionrio Passional Criativo Flexvel Inspirador Inovador Corajoso Imaginativo Experimental Independente
Racional Consultivo Persistente Solucionador de problemas Obstinado Analtico Estruturado Deliberativo Autoritrio
A figura 3 apresenta um esteretipo da diferena entre liderana e administrao, assim como tambm fornece mais detalhes sobre a natureza da liderana (Dubrin, 2006).
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2 LIDERANA E A RELAO ENTRE PODER E AUTORIDADE

2.1 Definio de liderana A liderana um tema importante para administradores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao (Stoner e Freeman, 1995). Recentemente, o termo liderana foi definido como a habilidade de inspirar confiana e apoio entre as pessoas de cuja competncia e compromisso depende o desempenho (Dubrin, 2006). Liderar significa compartilhar objetivos, ouvir sugestes, delegar poder, informar, debater, mobilizar esforos, transformar grupos em verdadeiras equipes. Consequentemente, o incentivo ao crescimento de pessoas torna-se pressuposto cada vez mais necessrio, importante e valorizado. O lder promove a verdadeira gesto participativa, que ultrapassa as fronteiras da empresa e amplia a interao com a sociedade. Como conseqncia, ocorre o aumento da competncia profissional de cada colaborador. Para Kuczmarski (1999), liderana o resultado de fazer com que as pessoas ajam por meio de um grupo. Isso requer que uma direo seja dada ao esforo do grupo e que o compromisso seja tomado por seus prprios membros. A autora considera que liderana a responsabilidade por um grupo. Se no houver grupo, no h necessidade de lder. Em vista de todos trabalharem em grupos, todos precisam de habilidades de liderana. A liderana aprendida um processo contnuo. A pessoa no se torna repentinamente um lder, nem pra de aprender as habilidades de liderana (Kuczmarski, 1999, p. 181). O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na idia de que a liderana responsabilidade de todos os membros do grupo e no apenas de um determinado elemento. A liderana aprendida quando os indivduos interagem em um grupo - quando relaes pessoais so formadas e a confiana desenvolvida. Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e demonstrar constantemente esta confiana. A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderana, o ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Ambientes autocrticos no ensinam liderana. Pelo contrrio, induzem os membros do grupo a aes ou atitudes que quase sempre refletem os interesses do lder, em detrimento dos interesses grupais. Wheatley (1999) considera que, em algumas organizaes, certos valores e formas de fazer negcios podem ser identificados em qualquer dos seus membros, seja num operrio ou num gerente snior. Essa similaridade encontrada em toda a organizao, apesar da complexidade de funes e nveis. Lembra a importncia da existncia de princpios diretores simples: vises orientadoras, valores fortes, crenas organizacionais as poucas regras que as pessoas podem usar para moldar seu comportamento. A tarefa do lder comunic-las, mant-las sempre presentes e claras, permitindo s pessoas a liberdade de agirem dentro do sistema. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
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A influncia uma fora psicolgica; abrange todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos e envolve conceitos como poder e autoridade. Palavras como influncia, adeptos, colaboradores e outras similares resultam em uma importante condio para a liderana: o consentimento; que diferente do tipo de obedincia gerado pela autoridade formal, tambm definida como poder formal (Maximiano, 2005). Falando em poder, vamos explicar um pouco melhor sobre esta palavra to forte e almejada por tantas pessoas, assim como de um tipo especfico, que o poder legtimo (autoridade). 2.2 Poder O poder pode causar muitas transformaes na vida das pessoas e tambm nas organizaes, fonte de interesse para a administrao. Para Weber (1954), o poder a possibilidade de algum impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas (Arajo, 2006). Essa conceituao apresentada por Max Weber associa o poder a questo da autoridade ou poder legtimo (como dizem alguns autores) nas organizaes. Para outros estudiosos, o poder pode ser definido como o potencial de influncia de uma pessoa sobre outra. Sendo assim, como veremos a seguir que a definio de liderana envolve diretamente a capacidade de influenciar pessoas, temos que poder e liderana esto fortemente relacionados, como diz Vergara (1999), liderana poder, contudo, o inverso no verdade, pois poder, nos seus variados tipos, pode no surgir informalmente, como acontece na liderana, mas de forma imposta. Os lderes influenciam as pessoas a fazer coisas atravs do uso do poder e da autoridade. Para compreender como os lderes usam o poder e a autoridade, necessrio entender os vrios tipos de poder, tticas de influncia, e como os lderes compartilham o poder com os membros da equipe. Compreender estas diferentes abordagens para o exerccio da influncia pode auxiliar um administrador a se tornar um lder mais eficaz. Afinal, porque o poder to almejado pelas pessoas? Segundo Galbraith (1999), a pessoa quer poder para se autopromover; para disseminar seus valores pessoais, religiosos e sociais, seja de forma persuasiva ou impositiva; e, para poder disseminar o modo de enxergar o mundo (figura 4). Figura 4 - Motivos que impulsionam a busca pelo poder
Para autopromoo
Para obter apoio sua viso de mundo
Motivos para o Poder
Para disseminar seus valores
Para Arajo (2006), para desfrutar do poder necessrio ser dotado de algumas caractersticas, classificadas por Galbraith (1999) como fontes do poder (figura 5). Figura 5 Fontes do poder
Personalidade
Propriedade ou riqueza
Fontes do Poder
Organizao
Autoridade Formal
Os lderes usam vrios tipos de poder para influenciar as pessoas. No entanto, o poder exercido pelos membros da equipe, ou por subordinados, atua como um limitador de quanto poder os lderes podem exercer. A lista seguinte descreve alguns tipos de poder exercidos por lderes e, s vezes, pelos membros do grupo, segundo Galbraith (1999); Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) e Vergara (1999). Figura 7 Tipos de poder
Poder Coercitivo Poder de Recompensa Poder Legtimo Poder de Especializao Poder de Referncia Poder do Autoconhe-cimento Poder do Autodesen-volvimento Poder da Comunicao Interpessoal Poder da Burocracia o controle de um lder sobre as punies; presses psicolgicas. aquisio da submisso das pessoas por meio de recompensas. a autoridade formal de um gestor nas organizaes. deriva do conhecimento de um lder relacionado ao cargo. baseia-se no desejo de identificao e aceitao dos lderes. a capacidade de fornecer respostas rpidas ao ambiente. a capacidade de uma pessoa de se inserir em um novo contexto. a capacidade de conseguir idias que auxiliaro na soluo. o poder relacionado ao status quo (poder legtimo).
De acordo com Kipins, Schmidt e Swaffin-Smith (1984), existem outras estratgias utilizadas para conseguir influenciar as pessoas, definidas como os instrumentos do poder (figura 6). Figura 6 Instrumentos de poder
RAZO AMIZADE / NETWORK
(interesses em jogo) (basear opinies em algo concreto)
ASSIMETRIA DE INFORMAO
(uso do conhecimento)
BARGANHA
(caracterizada por uma relao de interesse)
INSTRUMENTOS DE PODER MAIOR AUTORIDADE
SANOES
(uso de recompensas e punies)
ASSERTIVIDADE
(uso de uma forma mais enrgica no tratamento com as pessoas)
(apoio da alta cpula Da organizao)
2.3 Poder Legtimo ou Autoridade Formal Diante da importncia deste tipo de poder para a administrao, uma vez que o poder legtimo concedido pelas organizaes aos seus gerentes, vamos estud-lo mais um pouco. A liderana diferente da autoridade formal, que uma das bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais. O gerente, em uma organizao formal, ocupa uma posio, ou seja, um cargo, dentro de uma hierarquia com normas formais, o qual lhe fornece o direito de tomar decises e se fazer obedecido (Maximiano, 2005). Assim, pode-se dizer que autoridade o poder legtimo; a autoridade formal em virtude da posio hierrquica na estrutura organizacional. Autoridade formal e liderana nem sempre andam e nem precisam andar juntas, uma vez que quem ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal, concedida por quem quer ser liderado. Segundo Max Weber (1954) a autoridade pode ser classificada em trs tipos que envolvem desde as tradies e caractersticas pessoais s normas e regulamentos do ambiente. Vale ressaltar que em uma organizao comum aparecerem dois ou trs tipos ao mesmo tempo (Arajo, 2006). Figura 7 Tipos de autoridade
Tradies, crenas e costumes TRADICIONAL Competncias peculiares s pessoas CARISMTICA Consentimento acerca de normas e regulamentos RACIONALLEGAL
TIPOS DE AUTORIDADE
3 ESTILOS DE LIDERANA (abordagem comportamental ou funcional)

A abordagem comportamental, surgida no ps-guerra, concentrou-se nas funes e nos estilos de liderana. Os pesquisadores descobriram que tanto as funes relativas s tarefas quanto as funes de manuteno do grupo devem ser realizadas por um ou vrios membros do grupo, para que este funcione bem. Estudos sobre os estilos de liderana distinguem, por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa autoritria ou de iniciao visando direo e a produo e, por outro lado, um estilo centrado no empregado democrtico ou participativo dando apoio s necessidades deste e s necessidades de manuteno do grupo. Dessa forma, deduzia-se que os comportamentos poderiam ser aprendidos. Assim, pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados seriam capazes de liderar com maior eficcia. Esses estilos so reconhecidos desde a Antigidade clssica, assim como suas disfunes: o excesso de democracia (a demagogia) e a tirania (o abuso da autoridade), os quais so sintetizados na figura 8. Figura 8 Quatro Estilos de Liderana estudados desde a Antigidade
TIRANIA Abuso de autoridade; excesso de poder. AUTOCRACIA Centralizao de poder de deciso no chefe. DEMOCRACIA Diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo. DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados.
A principal teoria que explica a liderana atravs de estilos de comportamento a que se refere a trs estilos de liderana: autoritria, democrtica e liberal (Chiavenato, 1993, p. 264), as quais destacaremos a seguir. 3.1 Liderana Autoritria (ou autocrtica) Segundo Maximiano (2005, p. 293), quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. O lder que se assume autoritrio ou autocrtico tem o comportamento regido pela tradio, no ouvindo, geralmente, seus seguidores. Assim, suas decises so centralizadas, estando "preocupado essencialmente com a tarefa" (Bandeira; Marques; Santos, 2005). O estilo autocrtico pode se tornar patolgico e transformar-se no autoritarismo. Figura 9 Caractersticas do Estilo Autocrtico (Maximiano, 2005)
Estilo tarefa. Liderana orientada para a tarefa. Liderana orientada para a produo, para a produtividade ou eficincia. Liderana orientada para o planejamento e a organizao. 9
3.2 Liderana Democrtica (ou participativa) Segundo Maximiano (2005, p. 294), quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Ao contrrio do estilo autocrtico, o enfoque nas pessoas e no na produo. Os seguidores participam do processo de tomada de decises. Por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica. Este estilo de liderana, geralmente, apresenta-se em organizaes em que h grupos de pessoas melhor qualificadas, pois, neste caso, o importante para estas pessoas ter voz ativa nos processo crticos que mais importam para os objetivos finais das organizaes (Arajo, 2006). O estilo democrtico quando levado ao extremo permite classificar o lder como permissivo ou omisso. Figura 10 Caractersticas do Estilo Democrtico (Maximiano, 2005)
Estilo pessoas. Liderana orientada para as pessoas. Liderana orientada para as relaes humanas. Liderana orientada para a considerao ou para o cargo.
3.3 Liderana Liberal (ou Laissez-faire) Os lderes da liderana liberal so chamados de "lderes da rdea solta" - "so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem" (Megginson; Mosley; Pietrijr, 1998). Contudo, esta liberdade oferecida s pessoas pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos. Um exemplo deste estilo pode ser observado na rea acadmica, onde geralmente as pessoas tm tarefas predeterminadas, mas quem define o tempo necessrio para o cumprimento de tais tarefas a prpria pessoa. 3.4 Liderana Conjunta Alguns estudos passam a sugerir, ento, que a eficcia de um estilo de liderana em particular depende das circunstncias em que ele usado. Em algumas situaes, o lder autoritrio, voltado para a tarefa (como, por exemplo, nas aes militares) era considerado mais eficaz; em outras, entretanto, era necessrio um estilo onde predominasse a considerao (como o lder ocupado em misses sociais ou religiosas). De acordo com Stoner e Freeman (1995), A escolha do estilo de liderana deve ser influenciada por vrias foras que existem no administrador, nos subordinados e na situao de trabalho. Ou seja, um lder pode ser autocrtico em uma determinada situao e democrtico e/ou liberal em outra. Mas cuidado: este fato no significa incoerncia de atitudes, pelo contrrio, demonstra que o lder capaz de adaptar-se s necessidades do ambiente.
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Figura 11 Estilos de Liderana

Autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio o prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. Liberal (Laissez-faire) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.
Uma idia muito disseminada sobre os estilos de liderana apresenta os comportamentos autocrticos e democrticos como pontos opostos de uma escala. Tannenbaum e Schmidt so dois autores que desenvolveram a idia de uma rgua dos estilos de liderana na qual a autoridade do gestor e a liberdade das pessoas do grupo se combinam (figura 12). Figura 12 Modelo de Liderana de Tannenbaum e Schmidt (Maximiano, 2005)
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Blake e Mouton (1976), uma dupla de pesquisadores da liderana, desenvolveu a idia da grade gerencial (managerial grid) que possibilita a interao entre os estilos de liderana (figura 13). Segundo este modelo da liderana, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas. Assim, a grade se baseia na viso bidimensional da liderana (autocrtica e democrtica), atribuindo valores aos dois estilos. A combinao desses dois estilos cria cinco possibilidades principais: Lder-tarefa orientao para a produo (9,1). Lder-pessoas orientao para as pessoas (1,9). Lder-negligente no se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1). Lder-equipe orientao simultnea para pessoas e tarefas (9,9). A melhor para eles. Lder meio-termo medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).
Figura 13 Grade Gerencial de Blake e Mounton (Maximiano, 2005)

1,9
Administrao do tipo clube de campo: uma cuidadosa ateno s necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigvel e um ritmo de trabalho confortvel.
Alta 9
8
9,9
Administrao do tipo gerncia de equipes: o trabalho realizado por pessoas comprometidas; a interdependncia que resulta do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiana e respeito.
nfase nas pessoas
7 6 5 4 3 2 1
5,5
Administrao do tipo funcionrio: o desempenho adequado da organizao alcanado por meio do equilbrio entre a necessidade de trabalho e a manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio.
1,1
9,1
Administrao precria: a permanncia como membro da organizao requer um mnimo de esforo para fazer o servio.
1 2 3 4 5
Autoridade e obedincia: a eficincia das operaes produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do elemento humano mnima.
6 7 8 9
Baixa
Baixa
nfase na produo
Alta
12
4 ABORDAGENS DA LIDERANA
Existem diversas caractersticas que diferenciam um lder das demais pessoas, alm dos lderes poderem aplicar trs estilos de liderana distintos (autocrtico, democrtico e liberal), conforme a situao. Estes atributos costumam diferenciar abordagens de liderana, de acordo com a intensidade de sua apario. 4.1 Abordagem dos Traos de Personalidade Uma abordagem lgica para compreender a liderana o estudo dos traos e caractersticas dos lderes eficazes, que foi o primeiro esforo sistemtico para compreender a liderana, realizado por psiclogos e outros pesquisadores. tentativa de identificar as caractersticas e os traos pessoais, fsicos, mentais e culturais dos lderes ficou conhecida como Teoria dos Traos de Personalidade. a teoria mais antiga a respeito da liderana, na qual os pesquisadores, na procura das caractersticas mensurveis da liderana, utilizaram duas abordagens: 1) comparar as caractersticas das pessoas que se revelaram como lderes com as das pessoas normais; 2) comparar as caractersticas dos lderes eficazes com as dos lderes ineficazes. A crena de que voc nasce lder ou no, concepo esta contestada por autores que dizem: liderana no , nasce com a pessoa (Arajo, 2006). A abordagem baseada nos traos mostrou-se pouco til, j que nenhuma combinao de caractersticas distinguia consistentemente os lderes dos no-lderes, ou os eficazes dos no-eficazes. Esta teoria falhou ao no levar em considerao a influncia e a reao dos subordinados e a situao em que a liderana se efetiva. Embora tenha permanecido desprezada durante muitos anos, a teoria dos traos voltou a ser utilizada a partir da dcada de 1980, em especial nas pesquisas que estudavam traos relacionados eficcia e ao sucesso em situaes organizacionais especficas. Neste perodo, destacaram-se, tambm, os estudos sobre lderes corporativos fortes e sua capacidade de desenvolver um senso compartilhado de valores e da misso entre seus subordinados. medida que se evidenciava a dificuldade em isolar traos ou caractersticas que distinguissem os lderes eficazes, os pesquisadores passaram a tentar identificar os comportamentos que pudessem determinar o seu sucesso. 4.2 Abordagem Comportamental Apresenta o mesmo pressuposto que a abordagem dos traos de personalidade, que determina a liderana como crucial para o desenvolvimento da organizao, contudo, a anlise comportamental considera as atitudes dos indivduos e no suas caractersticas peculiares (Arajo, 2006). Dessa forma, Likert (1979) identificou quatro sistemas presentes nas organizaes que pesquisou:
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1. 2. 3. 4.
Autoritrio-exploratrio; Autoritrio-benevolente; Consultivo; Grupos participativos
Do sistema 1 ao 4 a idia descentralizar o poder, consistindo o sistema 1 em uma centralizao que vai desfazendo-se at alcanar o sistema mais eficaz para o atingimento de metas, o sistema 4. 4.3 Abordagem Contingencial ou Situacional A dificuldade em isolar traos ou comportamentos de liderana universalmente eficazes levou os pesquisadores a tentarem determinar as variveis situacionais que tornariam um estilo de liderana mais eficaz que outro. As principais variveis situacionais identificadas foram: a personalidade e a experincia passada do lder; as expectativas e o comportamento dos superiores; as caractersticas, expectativas e o comportamento dos subordinados; as exigncias das tarefas; a cultura e as polticas da organizao; e as expectativas e comportamento dos pares. A abordagem contingencial tenta identificar quais desses fatores situacionais so mais importantes e prever que estilo de liderana ser mais eficaz numa determinada situao. Segundo Bowditch e Buono (1992), entre os trabalhos a respeito, destacam-se os de Fiedler e Hersey-Blanchard. Segundo o modelo de Fiedler, as variveis situacionais bsicas so as relaes lderes-membro (o relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito), a estrutura da tarefa (at que ponto a tarefa do grupo est definida), e o grau de poder do cargo do lder sobre seus subordinados. Este modelo prev qual tipo de lder ser mais eficaz nas oito combinaes possveis dessas variveis. Dessa forma, as relaes entre lder e subordinados podem ser boas ou ms, as tarefas estruturadas ou no, e o poder do cargo do lder pode ser grande ou pequeno, combinado com um estilo de gerncia voltado para a tarefa ou para o relacionamento. A abordagem caracterizada por Fiedler sugere que os estilos de liderana so relativamente inflexveis. Portanto, ou os lderes devem estar adequados a uma situao particular ou a situao deve ser mudada para se adequar ao lder. A teoria situacional de Hersey-Blanchard (1986) conhecida como teoria do ciclo de vida, sugere que o estilo de liderana deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relao tarefa a ser realizada. Maturidade entendida, no caso, como a capacidade e disposio da pessoa em assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, sua vontade de realizar e sua experincia relacionada com o trabalho. O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases medida que os subordinados desenvolvem motivao para a realizao e a experincia. H um estilo diferente de liderana adequado para cada fase, como pode ser visualizado na Figura 14.
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Figura 14 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard
possvel, assim, estabelecer quatro tipos de maturidade: a. b. c. d. M1 - pouca capacidade e rara disposio; M2 - alguma capacidade e ocasional disposio; M3 - bastante capacidade e freqente disposio; e M4 - muita capacidade e bastante disposio.
O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos e no absoluta, mas varia de situao para situao. Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes nveis de capacidade e disposio. E, cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana: M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder. M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao. M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder. M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.
Cada estilo de liderana uma combinao de tarefa e de relacionamento: a. b. c. d. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
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5 AS CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA

Diversos pesquisadores j estudaram as habilidades, caractersticas ou atributos de liderana. So apresentadas, a seguir, as idias de alguns deles. 5.1 As habilidades de liderana segundo Robert Katz Um dos primeiros estudos a respeito das habilidades de liderana foi realizado por Robert Katz (1974) que foi professor em Harvard e Stanford, alm de dirigir empresas e atuar como consultor onde identificava trs grupos de habilidades bsicas que o lder deveria possuir em grau variado, dependendo do nvel de administrao que estivesse exercendo. 1. Habilidades Tcnicas - definidas como o entendimento e eficincia em uma atividade especfica, que particularmente envolva mtodos, processos, tcnicas e procedimentos. Envolve conhecimento especializado, capacidade analtica e facilidade no uso de ferramentas e tcnicas dentro de uma determinada disciplina. 2. Habilidades Humanas definidas como a capacidade que o lder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e para obter esforo cooperativo do grupo por ele liderado. A real habilidade em saber trabalhar com outras pessoas deve se tornar uma atividade contnua e natural, uma vez que a mesma envolve sensibilidade no s nos momentos de tomadas de decises, mas tambm no dia-a-dia do comportamento de cada um. Para esta habilidade ser efetiva, a mesma deve ser natural e inconscientemente desenvolvida e, da mesma forma, de modo consistente, ser demonstrada em cada ao do indivduo. 3. Habilidades Conceituais - consistem na capacidade de visualizar o empreendimento como um todo, isto , reconhecer como as vrias funes dentro da organizao so interdependentes, e como mudanas em cada parte podem afetar todas as demais. Pode-se dizer que a habilidade conceitual incorpora consideraes dos demais aspectos, tcnico e humano. Ainda que o conceito de habilidade seja a capacidade de transformar conhecimento em ao, o lder deve ser capaz de transitar entre as trs habilidades, ao desempenhar atividades tcnicas (habilidades tcnicas), ter entendimento e motivao em nvel individual e de grupo (habilidades humanas), promover a coordenao e integrao de todas as atividades da organizao conduzindo para um objetivo comum (habilidade conceitual). Katz (1974) retoma alguns conceitos que haviam sido abordados por Fayol, no que tange s funes administrativas. Em sua obra, "Administrao Geral e Industrial", Fayol (1950) conclua que, a capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica e que medida que se eleva a escala hierrquica, a importncia da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade tcnica diminui. A habilidade humana, capacidade de trabalhar com outras pessoas, considerada essencial para a administrao efetiva em cada nvel. Entretanto, sua importncia seria maior nos nveis mais baixos da hierarquia, onde a interao entre gerentes e subordinados elevada. Para o nvel mais alto da administrao, a habilidade conceitual se torna a mais importante de todas (Figura 14).
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Figura 14 Habilidades administrativas necessrias em vrios nveis da organizao

Nveis Administrativos Alta Direo Administrao de Nvel Intermedirio (Gerncia) Administrao de Nvel de Superviso Tcnicas Habilidades Necessrias Conceituais
Humanas
Fonte: Chiavenato (1993, p. 5).
5.2 A Liderana segundo o Pensamento de Peter F. Drucker O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao Teoria dos traos. Como afirma Drucker (1996), no prefcio do livro "O Lder do Futuro", lderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. Esta constatao motivou uma srie de estudos por parte de professores e consultores. Para o autor, o que define o lder o atendimento a quatro condies bsicas de liderana, apresentadas pelos lderes por ele estudados: 1. A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras, outros profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios, mas, sem seguidores, no podem existir lderes; 2. Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim; 3. Os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo; 4. Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa responsabilidade (Drucker, op. cit., p. 13). Segundo o autor, personalidade de liderana, estilo de liderana e traos de liderana no existem. A polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo (Drucker, op. cit., p. 12). Entretanto, na obra "Administrando em tempos de grandes mudanas", Drucker (1999) esclarece que o lder dever desenvolver o que ele chama de competncias para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter mais subjetivo, como a empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver com a presso. Elas devem ser identificadas pelo lder atravs do auto-conhecimento. Independentemente da diversidade quase ilimitada de personalidade, estilo, capacidade e objetivos, os lderes analisados por Drucker (1996) apresentavam comportamento semelhante. A princpio, procuravam saber o que precisaria ser feito e no se atinham aos benefcios pessoais que poderiam obter. Definiam prioridades, buscando adequ-las sua capacidade e modo de agir. Estabeleciam controle sobre a misso e as metas da organizao, monitorando o desempenho e resultados. Mantinham atitude imparcial quanto s diferenas individuais, mas intolerante quanto ao baixo desempenho, padres e valores
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divergentes em relao aos seus. No temiam a concorrncia de seus liderados. Antes, buscavam estar cercados de pessoas de alta competncia. Eram coerentes com seus princpios, no se deixando desvirtuar, tomando atitudes populares, triviais, insignificantes ou inconsistentes. 5.3 Lideranas no passado e no futuro Wilhelm (1996) lembra que determinadas caractersticas da liderana eficaz aparentam ser onipresentes e permanentes, ao passo que outras parecem mudar com o tempo. Diz que a caracterstica mais elementar de todas a inteligncia. A capacidade de enxergar longe e com mais rapidez, de raciocinar com mais eficcia, de associar os aprendizados ao longo da vida. Sem nenhuma diretriz, a liderana intil. Os lderes renem e organizam os dados disponveis, conseguindo imaginar fenmenos novos e no percebidos. Uma caracterstica essencial de todos os lderes eficazes a capacidade de visualizar onde esto tentando chegar e articular com clareza esta viso para potenciais seguidores, a fim de que estes identifiquem seu papel pessoal na realizao desta viso. Os lderes precisam formular e constantemente modificar a viso do mundo. Seus pensamentos e aes sero determinados pela viso global, e fundamental pensar da forma mais generalizada possvel e estar atualizado. Os lderes devem servir de referncia. O poder de referncia aquele conferido pelos seguidores quando estes conquistam o valor prprio atravs do relacionamento com os lderes. Quase sempre denominado carisma, e muito resistente explicao cientfica, esta qualidade dos lderes , na opinio de Wilhelm (1996), um importante componente de sua eficincia. Entre os comportamentos capazes de gerar uma liderana efetiva encontram-se: a empatia, a coerncia, a capacidade de persuadir, a aptido e a disposio de liderar pelo exemplo, e as habilidades de comunicao. Observa-se que as caractersticas e habilidades de liderana elencadas pelo autor, e valorizadas em lderes desde as pocas mais remotas, continuam sendo consideradas essenciais s lideranas atuais. O lder eficaz do futuro perguntar, aprender, acompanhar e crescer de forma consistente e efetiva. Aquele que no se mantiver aprendendo e crescendo, logo se tornar obsoleto no mundo de constantes mudanas. O lder do futuro eficaz far indagaes constantemente para obter feedback e novas idias. O lder que indaga serve de modelo. A indagao sincera demonstra vontade de aprender, desejo de servir e humildade, que pode servir de inspirao para toda a organizao. Duas chaves para o aprendizado contnuo so: ouvir atentamente e refletir aps indagar e receber informaes. Os lderes precisaro reconhecer e apoiar aqueles que tm coragem de trazer as verdades antes que os problemas tomem propores indesejveis. Outro grande desafio para o lder do futuro ser a definio de prioridades. O lder do futuro precisar ser capaz de focalizar e priorizar com eficcia, isto , ter objetividade. Em uma poca de rpidas mudanas, o foco e a freqncia das interaes podem se tornar mais crticos do que a durao das mesmas. Covey (1996, p. 159) entende que o lder do futuro ser algum capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princpios. Alm de ser um grande desafio,
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somente ser alcanada por lderes com viso, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Aprendizado que acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e observando as lies que a conscincia e os princpios ensinam. A liderana ser baseada em princpios, tais como, imparcialidade, presteza, igualdade, justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em princpios, conforme Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas: 1. Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao de tarefas esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. 2. Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no uma carreira. A cada dia se colocam voluntariamente disposio do servio. 3. Irradiam energia positiva: tem aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. 4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. No se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. 5. Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativas, possuindo vrios amigos. Mantmse atualizadas em relao aos assuntos e eventos mais recentes. So intelectualmente ativas, com muitos interesses. So fisicamente ativas. Divertem-se imensamente. So dotadas de alta considerao e honestidade para consigo mesmas. 6. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade. Sua segurana est em sua iniciativa, expediente, criatividade, fora de vontade, etc. 7. So sinrgicas: so catalisadoras de mudanas. Trabalham de forma rdua e inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dos outros. Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas foras e capacidades alheias. 8. Exercitam-se pela auto-renovao: regularmente exercitam as quatro dimenses humanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades fsicas regulares (aerbicas, alongamento e resistncia). Exercitam suas mentes atravs da leitura, soluo criativa de problemas, escrevendo ou visualizando. Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. No haver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder do futuro atravs de uma completa transformao, que o far mais baseado em princpios. Como enfoca Ulrich (1996), o produto da liderana eficaz simples, ela deve converter aspiraes em aes. Aspiraes surgem de vrias formas: estratgias, metas, misses, vises, previses e planos. No entanto, a funo do lder no apenas aspirar, mas tambm agir, convertendo uma declarao de inteno em uma srie de condutas. Os lderes precisaro apresentar resultados. Estes lderes do futuro tero de conhecer profundamente a arte de formao de equipes e aprender a trabalhar com equipes abertas. Tero de ser pioneiros, arriscando-se, abrindo novos caminhos, adaptando novas abordagens para antigos problemas e possuindo crenas e valores que orientem suas aes. Aprender a servir a mltiplos grupos de interesses e gerenciar paradoxos constantes ser o novo desafio desses lderes. Precisaro aprender a viver na ambigidade e a harmonizar exigncias concorrentes. Estas premissas foraro os
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lderes a aprender, desaprender e reaprender continuamente. Neste novo contexto, a liderana tende a ser um processo intencional e baseado na influncia, e no no poder posicional da manipulao ou da coero. A liderana existe quando os seguidores decidem seguir os lderes por acreditar neles e na articulao de suas vises. Quanto ao Brasil, vamos apresentar a seguir algumas informaes sobre uma pesquisa realizada a respeito do tema liderana. Segundo Naiditch (1998), em pesquisa realizada em 1998, por encomenda do Centro de Excelncia Empresarial do Rio Grande do Sul (instituio mantida por 10 grandes empresas gachas), foram identificadas qualidades e habilidades desejveis nos executivos do final de sculo. O estudo concluiu que as empresas procuravam executivos pr-ativos, hbeis nas relaes interpessoais, coordenadores de trabalhos em equipe, motivados, negociadores, ticos, ntegros, dotados de viso estratgica, capazes de liderar, conhecedores de sua empresa, focalizados no resultado e com capacidade de deciso. As atitudes ou valores considerados pelos entrevistados como as mais importantes foram pela ordem: predisposio negociao e para correr riscos, criatividade, flexibilidade, motivao e intuio. Eles tambm desejam contratar pessoas com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, coordenar trabalhos em equipe, gerenciar inovao, tratar com culturas diversas, antecipar ameaas e oportunidades. Os executivos devem se preocupar, ainda, de acordo com a pesquisa em adquirir um perfil generalista, em ter viso global da empresa e um bom conhecimento de negcios internacionais, processos de alianas e jointventures. Devem, tambm, aprender outros idiomas, saber manipular informao por meio de computador e, se for preciso, fazer psgraduao. Entre as empresas de controle nacional, a caracterstica mais requisitada era a abertura a novas idias. J as de capital estrangeiro preferiam que o executivo tivesse predisposio para correr riscos. 5.4 Papis e responsabilidades do lder Devido rapidez com que as mudanas ocorrem no contexto em que as organizaes encontram-se inseridas, crescente a necessidade, manifestada pelos empregados, de maior direcionamento e orientao esperados de seus lderes (Bornstein, 1996). Como elucida Decrane Jr. (1996), embora existam numerosas variaes no estilo de liderana e abordagens distintas, os atributos fundamentais permanecem constantes na sua maior parte. Estes atributos essenciais so por ele divididos em quatro reas bsicas: carter, viso, comportamento e confiana. A seguir esses atributos esto explicados detalhadamente: a) Carter - lderes verdadeiros so justos e honestos, e no apenas em virtude das leis e dos regulamentos; eles so ticos, abertos e fidedignos. Estes traos fundamentais e bsicos se desdobram em outras caractersticas. b) Viso - os lderes que sero seguidos conseguem despertar a imaginao, atravs da viso que leva alm do que conhecido hoje, e podem traduzi-la em objetivos claros. Lderes empresariais bem sucedidos definem metas para realizar sua viso.
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c) Comportamento - embora os lderes devam se adaptar a circunstncias especficas e constantemente mutveis, os mais bem sucedidos demonstram um conjunto comum de comportamento. d) Confiana - um saudvel grau de autoconfiana possibilita ao lder empreender difceis iniciativas necessrias ao cumprimento das metas. Os lderes assumem riscos de forma responsvel, riscos que se associam convenientemente a possveis recompensas. O carter e os atributos encontrados em lderes verdadeiros so fundamentais em todos os nveis de responsabilidade. As competncias principais da liderana podem amadurecer, ampliar-se e serem aperfeioadas, medida que o escopo de responsabilidades da pessoa aumenta, mas os princpios bsicos da liderana ajudam pessoas em todos os estgios de responsabilidade de liderar (Decrane Junior, 1996). No processo de gerenciamento de aprendizado devem ser extradas informaes dos participantes, mant-los envolvidos e dedicados ao aprendizado e reconhecer seus progressos. A nfase est no que o aprendiz assimila. Ele a pessoa mais importante no processo e no o lder, a quem cabe ajud-lo a adquirir habilidades, conhecimentos e tcnicas e integrar essa informao a uma aplicao da vida real. Os estgios do gerenciamento do aprendizado so: a) Descoberta: descobrir o que a pessoa j sabe antes de tentar "ensin-la". O aprendizado deve ser relevante para o aprendiz. b) Ensino: o material deve ser "apresentado" usando a modalidade mais conveniente entre ouvir, ver, experimentar, escrever e fazer. c) Aplicao: dar ao aprendiz a oportunidade de usar o que aprendeu, para que o lder possa perceber se o aprendizado ocorreu ou no. O aprendiz descobre se aprendeu corretamente e avalia seu prprio desempenho. Ele assume a responsabilidade pelo prprio aprendizado. O desempenho dos empregados deve ser uma responsabilidade compartilhada e no apenas uma questo de fracasso ou sucesso individual. A fora de trabalho no deve apenas responder a diretivas de cima para baixo. Os empregados querem ter autonomia, querem aceitar responsabilidade coletiva pelo estabelecimento de valores e normas, definindo sua cultura e aprendendo a liderar. De acordo com Steere Junior (1996), parte crtica da funo do lder a definio e o desenvolvimento da cultura organizacional. Os lderes do futuro sero conhecidos, segundo Ulrich (1996, p. 221): Menos pelo que falam e mais pelo que realizam, Menos pelo ttulo e pela posio e mais pela experincia e competncia; Menos pelo que controlam e mais pelo que moldam; Menos pelas metas que definem e mais pela mentalidade que constroem, Pela grande credibilidade pessoal e pela excepcional competncia administrativa. Liderar pela influncia mais eficaz na constituio do compromisso e do desempenho sustentado do que liderar pela autoridade posicional ou pelo medo e pela intimidao direta. No obstante, os lderes precisam conhecer os elementos com que esto trabalhando, possuir altas aspiraes e grandes ideais, e compreender a dinmica do movimento e como
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ela gera energia. Lderes que so flexveis quando se deparam com obstculos recarregam a energia de seus empregados, em vez de consumi-la, e mantm a organizao seguindo em frente (Plamondon, 1996, p. 271). Melndez (1996) considera que, para atender aos diversos requisitos da liderana, so desejveis as seguintes caractersticas: Entusiasmo - Lderes eficazes so entusiasmados com a causa que patrocinam; Clareza das metas - Bons lderes normalmente conseguem explicar suas realizaes; Perseverana - Os lderes aprendem com o fracasso - eles tentam novamente; Gentileza - Lderes tratam todos sua volta com gentileza, respeito e honestidade; Renovao contnua - Lderes e organizaes eficazes esto engajados na autoavaliao; Lderes como professores - O bom ensino , basicamente, uma boa comunicao; Auto-conhecimento.
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6 AS COMPETNCIAS DA LIDERANA
Durante quase cinco anos, Bennis pesquisou os aspectos da liderana como forma de fundamentar seu primeiro livro sobre este tema. Para embasar seu estudo, desejava encontrar noventa lderes eficientes. O grupo final era formado por sessenta executivos de empresas, em sua maioria presentes na lista da revista Fortune, a qual ranqueia as 500 maiores empresas, e trinta do setor pblico. Sua meta era encontrar pessoas com habilidade para liderar, contrastando com aqueles que eram apenas bons gerentes lderes de verdade que afetam a cultura, que so arquitetos sociais das suas organizaes e que criam e mantm valores. O grupo de sessenta lderes empresariais no era diferente de qualquer perfil de alta liderana nos Estados Unidos. A mdia de idade era de 56 anos. A maioria era composta de homens brancos, sendo seis negros e seis mulheres. Buscando identificar as caractersticas comuns a esses lderes, tarefa que exigiu muitas investigaes, Bennis encontrou, a princpio, mais diferenas do que semelhanas. O grupo era formado por pessoas que pensavam com o lado esquerdo e outras, com o lado direito do crebro; algumas que queriam fazer sucesso, outras que no queriam; lderes que eram eloqentes e sabiam se expressar e outros que eram sucintos e se expressavam mal. O mais interessante era que poucos integrantes do grupo tinham o esteretipo dos lderes carismticos (Bennis,1995, p. 75). Esta mesma constatao quanto ao carisma foi apontada por Drucker (1996), no prefcio da obra O lder do futuro. Segundo Mendes (1996), o carisma uma palavra de difcil definio. Trata-se de algo impalpvel, mas fcil de reconhecer quando se est diante de algum que o possua. Alguns o chamam de charme, outros de magnetismo pessoal ou liderana nata. Entre os atributos dos lderes carismticos que seduzem seus subordinados est a integridade, a impresso de que o lder acredita, incondicionalmente, nos valores que apregoa (Mendes, 1996). Conger (1991, p. 25) entende que os lderes carismticos distinguem-se da seguinte forma: 1. Percebem a oportunidade e formulam a viso - possuir a sensibilidade para as necessidades dos participantes e a habilidade incomum em ver as deficincias da situao existente, bem como as oportunidades mo. 2. Articulam a viso - os lderes carismticos tendem a diferir dos demais, devido a seus objetivos e ao modo como os comunicam. 3. Criam confiana na viso - importante que os subordinados desejem os objetivos propostos pelo lder, assim, o lder carismtico tem de gerar entre os subordinados uma confiana excepcional em sua pessoa e nos objetivos que articula; faz isso por meio dos riscos que corre pessoalmente e de seu sacrifcio pessoal. 4. Atingem a viso - no final, os lderes carismticos se diferem dos demais devido ao uso extensivo que fazem do exemplo pessoal e da criao de um padro de comportamento, do emprego de tticas no convencionais, e da prtica de incutir o senso de poder a fim de demonstrar como sua viso pode ser atingida.
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Apesar da diversidade entre os lderes entrevistados, que era profunda e no devia ser desprezada, Bennis identificou certas reas de competncia compartilhadas por todos os noventa lderes. A partir de observao e anlise, Bennis definiu quatro competncias evidentes em, praticamente, todos os membros do grupo: gerenciamento da ateno, do significado, da confiana e de si mesmo. 1. Gerenciamento da ateno - uma das caractersticas mais aparentes nesses lderes sua capacidade de trazer as pessoas para perto de si, pois, possuem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenes, um programa, uma estrutura de referncia. Transmitem um extraordinrio senso de comprometimento, o que atrai as pessoas para eles. Os lderes gerenciam a ateno atravs de um ponto de vista envolvente (viso), que leva os demais a um lugar onde nunca foram. Portanto, a primeira competncia de liderana o gerenciamento da ateno atravs de um conjunto de intenes ou pontos de vista, no sentido de resultados, metas ou direo. 2. Gerenciamento do significado - para tornar sonhos visveis e alinhar as pessoas com esses sonhos, os lderes precisam transmitir seus pontos de vista. A comunicao e o alinhamento ocorrem simultaneamente. Os lderes tornam as idias tangveis e reais para os demais, para que possam apoi-las. A meta do lder no simplesmente explicar ou esclarecer, mas criar um significado. Os lderes tm de dar significado. No no sentido restrito de dizer como fazer (know-how), mas porqu fazer (know-why). Esta distino ilustra a diferena entre lderes e gerentes: um solucionador de problemas, o outro o descobridor de problemas. 3. Gerenciamento da confiana - a confiana essencial para todas as organizaes, sendo seu principal determinante a segurana, denominada, por Bennis (1995), constncia. Segundo este autor, estudos revelam que as pessoas preferem seguir indivduos nos quais podem confiar mesmo que discordem de seus pontos de vista , do que pessoas com quem concordam, mas que so inconstantes em suas opinies. Confiana implica em responsabilidade final, previsibilidade, segurana. Os lderes efetivos so confiveis e incansavelmente persistentes. Uma organizao possui uma estrutura saudvel quando tem um senso claro do que e do que tem de fazer. Isto define integridade organizacional, e se constitui na ferramenta com a qual os lderes podem compreender e moldar sua cultura. 4. Gerenciamento de si prprio - a quarta competncia da liderana o gerenciamento de si prprio, com o lder conhecendo e dispondo de suas habilidades de forma eficaz. Os lderes conhecem seus pontos fortes e os valorizam, bem como seus pontos fracos, buscando compens-los. O autoconhecimento determina que os indivduos que o possuem so bons em seus cargos; tem as habilidades necessrias, gostam do que fazem, pois seu trabalho satisfaz s suas necessidades e motivos bsicos. E, finalmente, orgulham-se de seu trabalho, porque ele reflete seu sistema de valores (Bennis,1995, p 79). O resultado mais importante do auto-conhecimento o estabelecimento de uma relao de autoconsiderao entre o lder e seus subordinados, isto , a valorizao da auto-estima destes. Para existir uma liderana de sucesso preciso haver uma fuso entre equilbrio emocional e otimismo em relao a uma conseqncia desejada. 6.1 A formao do lder Como afirma Bennis (1996), h lderes de todo tipo, tamanho e disposio, no entanto, todos parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes caractersticas:
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1. Viso maior o lder tem uma idia clara do que fazer tanto no campo profissional quanto pessoal e fora para persistir diante de reveses e mesmo derrotas. Voc s pode chegar a algum lugar se souber onde est indo e por qu. 2. Paixo (entusiasmo) a paixo silenciosa pelo que a vida pode oferecer, combinada a uma paixo especfica por uma vocao, uma profisso, um rumo. O lder que exala paixo transmite esperana e inspira outras pessoas. Este ingrediente tende a manifestar-se de maneiras diferentes s vezes sob a forma de entusiasmo. 3. Integridade h trs elementos essenciais que compem a integridade: a) Auto-conhecimento ainda hoje continua sendo a mais difcil tarefa para qualquer pessoa. O lder conhece seus defeitos to bem quanto suas qualidades e os enfrenta. b) Sinceridade a chave para o auto-conhecimento. A sinceridade baseia-se na honestidade de pensamentos e aes, na devoo fervorosa a princpios, na integridade absoluta. O lder no pode moldar sua conscincia de acordo com a moda da estao. c) Maturidade importante para um lder, porque liderar no simplesmente mostrar o caminho e dar ordens. Todo lder precisa ter passado pela experincia de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas, no ser servil e sempre ser honesto. 4. Outros dois ingredientes bsicos de liderana so curiosidade e audcia - o lder reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, est disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. No teme o fracasso, mas explora os erros, sabendo que aprender com eles. Embora sejam abordados como ingredientes bsicos, no seriam caractersticas inatas, que no possam ser mudadas. Para o autor, os verdadeiros lderes no nasceram lderes, mas se fizeram lderes, e, normalmente, por iniciativa prpria. Para tornar-se lder preciso tornar-se o autor de sua prpria vida. Embora no haja regras para se fazer isto, h algumas lies que podem ser aprendidas. As pessoas comeam a tornarem-se lderes no momento em que decidem, por conta prpria, como devem ser. Conhecer a si mesmo, portanto, significa separar quem a pessoa e quem gostaria de ser, das expectativas impostas pela famlia ou sociedade. Autoconhecimento e auto-inveno so processos que duram uma vida. As pessoas que, quando crianas ou adolescentes, lutaram para conhecer a si mesmas e tornarem-se elas mesmas, continuam hoje a investigar seus aspectos mais profundos, a refletirem sobre suas experincias e a testar a si mesmas. Ningum, exceto o prprio indivduo, pode ensin-lo como tornar-se a si mesmo, como assumir o comando de sua prpria vida, como expressarse (Bennis, 1996, p. 38). 6.2 A experincia como elemento da formao do lder Estudar, viajar, conhecer pessoas, trabalhar, refletir, so fontes de conhecimento e entendimento, mas os erros tambm o so. Corroborando o pensamento de outros autores, Bennis (1996) afirma que os lderes no apenas vem nos erros algo necessrio, como os
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consideram praticamente sinnimo de crescimento e progresso. Se no erramos porque no tentamos o suficiente Uma experincia s passa a ser sua depois de voc pensar sobre ela, analis-la, examinla, question-la, refletir sobre ela e, finalmente, entend-la. Portanto, lderes aprendem com as prprias experincias. Aprender com as experincias significa: Utilizar as experincias passadas para capacitao no momento presente; Buscar conscientemente os tipos de experincias no presente que serviro para o aprimoramento e crescimento; Encarar riscos com tranqilidade, sabendo que fracassos so to vitais quanto inevitveis; Encarar o futuro o prprio e do mundo como uma oportunidade de realizao, e no como uma atribulao ou prova (Bennis, 1996).
Por outro lado, a reflexo um dos meios mais utilizados pelos lderes para aprender com o passado. O que fazem no resultado apenas de como pensam, mas da forma como sentem. Reflexo talvez a forma mais importante de aprender, uma forma de tornar o processo de aprendizado consciente. Depois de uma reflexo adequada, o significado do passado passa a ser conhecido, e a resoluo da experincia a atitude que precisa ser tomada como resultado torna-se clara. A verdadeira reflexo inspira e exige uma resoluo. Para o indivduo realizar uma tarefa adequadamente, preciso saber o que est fazendo e isso s acontece se tornar o processo consciente refletindo sobre si mesmo, sobre a tarefa a ser feita e chegando a uma resoluo. Criatividade essencial para o lder, uma vez que os desafios a serem enfrentados nunca so os mesmos. Os lderes, ao alcanarem sintonia plena com seus prprios referenciais, recuperam, tambm, a capacidade criativa, e continuam crescendo. H tendncia a se acreditar que o crescimento s ocorre na forma quantitativa, isto , ao atingir a maturidade fsica, a mente pra de crescer. Estudos mostram que tanto o crescimento intelectual como o emocional parecem estacionar depois que o indivduo atinge a maturidade fsica. Com os lderes isso no parece acontecer. Lderes so pessoas que se distinguem das outras pela necessidade de conhecimento e experincias e, medida que cresce a complexidade do ambiente, o mesmo acontece com os meios e recursos que criaram para o entender. Com uma viso mais ampla do contexto, o lder se distancia do perfil do administrador, como definido dentro da estrutura burocrtica. Para Sculey, citado por Bennis (1996), necessrio diferenciar liderana de administrao: Liderana normalmente confundida com administrao. Administrao requer um conjunto inteiramente diferente de habilidades. Pode-se dizer que a liderana gira em torno de vises, idias, direo, e tem mais a ver com inspirar pessoas quanto a direo e metas do que com a implementao de decises (Bennis, 1996).
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6.3 O lder como administrador de mudanas Um lder , por definio, um inovador. Faz coisas que outras pessoas no fizeram ou fazem. Faz coisas antes dos demais. Faz coisas novas. Transforma coisas velhas em novas. Tendo aprendido com o passado, ele vive no presente com um olho no futuro. E cada lder faz isso sua maneira. Para tanto precisam ser intuitivos, conceituais, artsticos e ter capacidade de sntese (Bennis, 1996, p. 108). Lderes aprendem fazendo. Aprendem onde h desafios, onde a tarefa no programada, onde o servio est sendo feito pela primeira vez. Aprender a liderar aprender a administrar mudanas. Um dos mais importantes talentos de um lder a capacidade de continuar utilizando as experincias que vivenciou depois que assume uma posio de liderana. Lderes sempre testam e provam sua capacidade em servio. O mais poderoso incentivador para a ascenso do homem o prazer que tem em suas prprias habilidades. 6.4 Como as organizaes podem contribuir na formao da liderana Sendo a organizao a principal unidade da sociedade atual, ela passa a ser sua principal formadora. Nesta era, centrada em servios e informao, o capital principal da empresa est nos talentos humanos que possui. Entretanto, so poucas as organizaes que os reconhecem. A exemplo do que acontece com as pessoas, a empresa precisa aprender com suas experincias e empregar totalmente seus recursos; e tambm, como as pessoas, a organizao precisa liderar, e no apenas administrar, se quiser realizar seus objetivos. A gerao de administradores que visam exclusivamente ao lucro, mais restringindo do que incentivando, e evitando ser leais aos subordinados, pode at manter, temporariamente, a conduo dos negcios, mas somente uma liderana visionria capaz de vencer em longo prazo. Os lderes do futuro assumiro novas tarefas em suas organizaes, entre elas, esto a definio da misso da organizao, de forma a estruturar suas atividades e informar a fora de trabalho; criar um ambiente flexvel, no qual as pessoas, no apenas so valorizadas, como tambm encorajadas a desenvolver seus potenciais, sendo tratadas como iguais e no como subordinados; remodelar a cultura organizacional para que a criatividade, a autonomia e o aprendizado contnuo substituam o conformismo, a obedincia e os hbitos; e que o crescimento em longo prazo, e no o lucro imediato, seja o objetivo. Cabe ainda, ao lder, dar nova forma organizao, transformando-a de uma pirmide rgida em um crculo fluido, ou numa rede de unidades autnomas totalmente entrelaadas. Encorajar seus subordinados a buscarem a inovao, a experimentao, a correr riscos e a antecipar o futuro, analisando o presente. Pensar globalmente, e no nacional ou localmente. Por fim, identificar os pontos fracos da organizao e fortalec-los; reconhecer e atender a necessidades novas e sem precedentes da fora de trabalho e ser ativo em vez de reativo, convivendo frontalmente com ambigidades e incertezas (Bennis, 1996). A base da liderana o aprendizado, especialmente o aprendizado a partir de experincias vividas. Cabe organizao oferecer aos seus empregados os tipos de experincia que os capacitaro a aprender e a liderar. Para Bennis (1996), no se fazem lderes atravs de
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cursos para empresrios, nem atravs de cursos universitrios. a experincia que faz o lder. As organizaes precisam oferecer a seus lderes potenciais a oportunidade de aprender atravs da experincia, em um ambiente que permita crescimento e mudana. 6.5 A liderana para o futuro Como ressalta Bennis (1996), lderes so pessoas que entendem a cultura dominante, mesmo que grande parte desta encontre-se de forma latente, existindo apenas nas mentes das pessoas ou em seus inconscientes. Mas alm de entend-la, os lderes precisam ser capazes de mud-la. Para lidar com mudanas, forjar um novo futuro e criar organizaes que valorizem o aprendizado, o novo lder dever apresentar as seguintes caractersticas: 1. Administrar o sonho: todo lder tem de ter a capacidade de criar uma viso mobilizadora, que leve as pessoas a um novo lugar e, depois, transformar essa viso em realidade. Esta tarefa se subdivide em: a) Comunicar a viso, b) Recompensar; c) Recriar o sonho; d) Retreinar, e) Reorganizar. 2. Lderes acolhem o erro: estimulam as pessoas a correr riscos. Os lderes no temem cometer erros e admitem quando os cometem. 3. Lderes estimulam o dilogo reflexivo: o lder reconhece a importncia de ter algum que lhe diga a verdade. 4. Lderes estimulam a discordncia: preciso ter por perto pessoas com vises distintas, pessoas que lhes forneam vises complementares da organizao e da sociedade. 5. Lderes so otimistas: a viso do mundo do lder contagiante. Se ele demonstra otimismo sua equipe ir encontrar alternativas para alcanar a viso por ele apresentada. 6. Lderes tm expectativa positiva em relao aos seus subordinados: lderes esperam que as pessoas com quem trabalham dem o melhor de si. 7. Lderes tm viso: sabem onde a organizao deve estar no futuro para realizar sua misso. 8. Lderes tm pacincia: elaboram planos de longo prazo. 9. Lderes entendem a simetria entre os interesses de diversos grupos: eles procuram atender equilibradamente os interesses dos diversos grupos com os da companhia. 10. Lderes criam alianas e parcerias estratgicas: vem o mundo globalmente. Esto convencidos da necessidade de estabelecer alianas com outras organizaes, cujos destinos estejam interligados com o seu prprio. Em suma, os lderes do futuro, para Bennis (1996), devero apresentar os seguintes atributos: educao ampla, curiosidade ilimitada, entusiasmo ilimitado, confiana nas pessoas e no trabalho em equipe, disposio para correr riscos, devoo ao crescimento de longo prazo em vez de lucro de curto prazo, compromisso com a excelncia, prontido, virtude e viso.
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7 PETER SENGE E O PAPEL DA LIDERANA

Busca-se, na obra de Peter Senge, a complementao dos estudos apresentados por Drucker e Bennis, agregando o conceito de organizaes em aprendizagem. Peter Senge, professor e conferencista do Massachusetts Institute of Tecnology MIT e presidente da Society for Organizational Learning, autor do livro A Quinta Disciplina, obra que difundiu o conceito das organizaes em aprendizagens (learning organizations). O autor trata o lder empresarial como condutor do processo de aprendizagem organizacional. Organizaes que aprendem, s podero existir a partir do momento que existirem lideranas capazes de desenvolver a cultura. O desenvolvimento gerencial e o organizacional devem estar conectados (Starkey, 1998). O novo modelo de desenvolvimento gerencial dever se concentrar nos papis que o lder ir desempenhar, as habilidades que precisa desenvolver e as ferramentas de que pode dispor para o desempenho de sua tarefa. Dentre os "papis" do lder empresarial, o primeiro seria o de projetista da organizao, atravs do qual determinaria o propsito, a viso e os valores essenciais que regero a vida das pessoas dentro da organizao; bem como as polticas, estratgias e estruturas que traduzem as idias-guia em decises empresariais. Dando seqncia, ser responsabilidade do lder a criao de processos de aprendizagem efetivos, possibilitando que as estratgias e polticas estejam em constante processo de aprimoramento. O segundo papel seria o de professor, quando desempenharia a funo bsica de ajudar as pessoas a adquirirem vises mais precisas da realidade, mais ricas em percepes e que lhes dem maior poder de ao. A viso da realidade deve enxergar alm dos eventos e condies superficiais, chegando s causas subjacentes dos problemas. A realidade deve ser vista nos nveis de eventos (reativo), padres de comportamento (responsivo) e estrutura sistmica (generativo). O lder como regente, no sentido daquele que est disposto a servir e investir na construo do futuro, atua como regente de pessoas, isto , assume a responsabilidade perante as aspiraes e necessidades de seus liderados. E tambm, como regente do propsito ou misso da organizao, que se origina do seu propsito pessoal e seu comprometimento com a misso maior da organizao. Para o desempenho dos papis, a liderana dever desenvolver habilidades especficas. Do ponto de vista de Senge, trs "reas de habilidades" (disciplinas) devem ser desenvolvidas: 1. A construo da viso compartilhada, para a qual se faz necessrio: Estmulo viso pessoal capacidade pessoal de se preocupar com a organizao; Comunicao e pedido de apoio expor sua viso pessoal e estar aberto a crticas e sugestes; Construo da viso como processo contnuo no pode se fechar na declarao da viso oficial; Combinar vises extrnsecas e intrnsecas; Distinguir vises positivas (aspiraes - durveis) das negativas (combate a ameaas - imediatistas).
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2. Novas iniciativas geralmente entram em choque com modelos mentais existentes na organizao. Trazer tona e testar modelos mentais exigir do lder as seguintes habilidades: Perceber saltos de abstrao: no partir rapidamente para generalizaes. Buscar as razes subjacentes aos fatos; Equilibrar argumentao e indagao: no s defender seus pontos de vista, mas estar aberto a questionamentos; Distinguir a teoria esposada (o que se diz que se faz) da teoria em uso (o que se faz realmente); Reconhecer e dissipar rotinas defensivas.
3. Lderes de sucesso so pensadores sistmicos, se prendem menos aos eventos cotidianos e mais s tendncias e foras de mudana, que so subjacentes. O estudo do pensamento sistmico sugere algumas habilidades fundamentais aos lderes: Enxergar inter-relaes e processos; No buscar culpados: o problema e suas causas fazem parte de um sistema nico; Distinguir a complexidade de detalhes (muitas variveis) da complexidade dinmica (causa e efeito distantes em tempo e/ou espao); Concentrar-se em reas de alta alavancagem; Evitar solues sintomticas.
Percebe-se que a grande dificuldade na implementao das organizaes que aprendem reside na obteno de lideranas capazes de conduzir o processo de mudana cultural. Aspectos como relaes de poder, assuno de papis organizacionais e a conscientizao sobre a realidade da organizao so grandes questes com as quais as lideranas tm que se defrontar.
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8 OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANA

Alm dos autores j referenciados, inmeros outros apresentaram trabalhos sobre as habilidades de liderana. Esto relacionadas, abaixo, algumas contribuies desses estudiosos, que reforam ou ampliam as perspectivas abordadas sobre o assunto: OToole (apud Boyett, 1999) define as seguintes caractersticas dos lderes baseados em valores: Integridade: no perder de vista os objetivos ou abrir mo de seus princpios; Responsabilidade: refletir valores e aspiraes de seus seguidores. Aceitar a liderana como uma responsabilidade, no um privilgio. Ser til. Saber ouvir: ouvir as pessoas no trabalho, mas no ser prisioneiro da opinio dos outros. Incentivar a discordncia de opinies. Testar idias, explorar todos os lados das questes, e expressar todas as opinies; Respeito pelos seguidores: ser um lder dos lderes. Ser pragmtico para seu ncleo, mas acreditar verdadeiramente no que este diz e faz.
De Pree (1994) relaciona alguns atributos da liderana: Integridade; Vulnerabilidade: confiar nas habilidades da outras pessoas. Permitir que seus seguidores dem o melhor de si; Discernimento: demonstrar grande capacidade de percepo, sabedoria e raciocnio; Conscincia do esprito humano: compreender as preocupaes, anseios e lutas do esprito humano; Coragem nos relacionamentos: enfrentar decises difceis. Agir com honestidade absoluta; Senso de humor: ter ampla perspectiva da condio humana, com seus diversos pontos de vista. Ter senso de humor compassivo; Energia e curiosidade intelectual: aceitar a responsabilidade de aprender freneticamente; Respeito pelo futuro, considerao pelo presente, compreenso do passado: capacidade de transitar entre o presente e o futuro. Utilizao do trabalho dos mais velhos; Capacidade de previso: no seguir caprichos e extravagncias; Amplitude: em sua viso do que a organizao pode realizar h lugar para contribuies de todos; Conforto com a ambigidade: compreender o caos; Presena: parar para ouvir perguntas e respond-las. Ser paciente. Ouvir problemas. Procurar entender nuances.
Para Gardner, citado por Boyett e Boyett (1999), o lder deve ter os seguintes atributos: Vitalidade fsica e energia; Inteligncia e capacidade de julgamento: poder combinar dados, informaes questionveis e hipteses intuitivas, para chegar a concluses comprovadas pelos acontecimentos; Disposio para assumir responsabilidades; Aptido para as tarefas;
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Compreenso dos seguidores e suas necessidades: respeitar sua diversidade; Habilidade para lidar com pessoas: avaliar a prontido ou resistncia de seus seguidores em atuar em determinada direo; aproveitar seus motivos e compreender suas sensibilidades; Necessidade de conquista; Capacidade de motivar; Coragem, resoluo, perseverana: disposio para correr riscos. Nunca desistir; Capacidade de conquistar e manter a confiana; Capacidade de administrar, decidir, estabelecer prioridades: realizar as tarefas da gerncia formular metas, estabelecer prioridades, estruturar um curso de ao, selecionar subsdios e delegar; Confiana: se colocar disposio para tarefas de liderana. Confiar na reao positiva dos outros sua proposta de liderana; Ascendncia, domnio, afirmao; Adaptabilidade, flexibilidade de abordagem: capacidade de mudar rapidamente, e sem hesitao, de uma ttica fracassada para outra abordagem e, se for preciso, mudar novamente.
Para Goodwin (1999), que estudou a vida de diversos lderes do sculo XX, o lder deve reunir as seguintes caractersticas: Aprender com os prprios erros enfrenta a derrota com serenidade; Assumir a responsabilidade por seus erros e os de sua equipe; Ter confiana em si mesmo autoconfiana; Ser flexvel; Observar, discutir, avaliar e entender e ento assumir a responsabilidade e prosseguir; Ser otimista e ter confiana em seus subordinados; Influenciar a opinio dos seguidores e no apenas a refletir.
Para Kotter (1999), os verdadeiros lderes: Desafiam o status quo; So profundamente interessados em causas ou disciplinas ligadas sua rea profissional, sendo motivados no apenas por questes intelectuais, mas por profundas emoes; Ajudam as pessoas a verem o significado de seu trabalho (o propsito maior); Buscam constantemente o aprendizado; Assumem riscos - evitam a zona de conforto; Esto abertos s pessoas e s idias - solicitam opinies; Auto-reflexo humilde: fazem a constatao honesta de sucessos e falhas; Sabem ouvir cuidadosamente; So humildes, Tm metas ambiciosas e humanistas.
Para Winblad (1999), o lder empresarial deve ter as seguintes caractersticas: Disposio para correr riscos; No teme o fracasso; No teme ultrapassar barreiras novas; So confiantes;
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Contratam pessoas mais inteligentes, sobretudo para complementar uma deficincia reconhecida; So destemidos sem serem despreocupados; Bons comunicadores; So decididos; So decisivos sem ser autoritrios; Tm em mente os fundamentos do negcio (premissas estratgicas); Possuem honestidade intelectual; Reconhecem suas deficincias e buscam a melhoria.
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9 LDERES E GERENTES: SEU PAPEL NA ORGANIZAO

Os pressupostos tericos de vrios dos autores estudados abordam as diferenas entre lderes e gerentes, identificando as semelhanas e diferenas em seus papis, no contexto das organizaes. Para alguns tericos, o lder se situa vrios nveis acima do gerente, na hierarquia organizacional, sendo aquele quem domina o contexto, enquanto o gerente aquele que se rende ao lder. Portanto, lder e gerente seriam pessoas distintas. O lder daria o direcionamento estratgico da organizao, cabendo ao gerente o desenvolvimento ttico e o controle de sua operacionalizao. De acordo com Botelho (1992), h anos so estudadas as diferenas de comportamento entre o gerente e o lder, no que tange s suas vises da realidade e do contexto das organizaes na sociedade. Nestes estudos, foram identificados os diferentes posicionamentos dos gerentes e lderes. O gerente apia-se nas regras, normas e procedimentos, enquanto o lder se apia em suas capacitaes, habilidades e nas pessoas que trabalham sob seu comando. Para o gerente, a rotina diria uma batalha constante a ser vencida; enquanto, para o lder, ela o reincio de novas oportunidades. Para o gerente, as crises so problemas desgastantes e aborrecidos. Para o lder, so situaes inevitveis que tm de ser enfrentadas com competncia e discernimento. As aes dos gerentes so distintas das dos subordinados, tendo cada um o seu papel. Para o lder, as distines existem apenas em virtude das competncias diversas. O gerente comunica apenas o necessrio e suficiente para manter as atividades; enquanto que, para o lder, comunicao sinnimo de debate, pesquisa, troca e aculturamento mtuo. Os conflitos so resolvidos pelo gerente atravs do poder conferido pela hierarquia; j com o lder, eles so debatidos, estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento. O gerente sente necessidade de ver, acompanhar e controlar tudo. O lder procura ver e controlar o que importante e conseqente. O primeiro no estimula a criatividade, pois entende que melhor repetir do que inovar e ter assim um resultado mais previsvel. O ltimo estimula a criatividade e entende que, sempre que possvel, se deve inovar, pois isto faz parte da administrao. A cultura do gerente especfica de uma tarefa ou funo; a do lder ampla, visando entender e criar alternativas futuras. Aquele delega o que fazer; este delega, tambm, o como fazer. O gerente no busca desafios, uma vez que eles alteram o que j existe; o lder os cria e enfrenta; perde e ganha com naturalidade. Os erros e falhas aborrecem e so problemas desagradveis para o gerente. Para o lder, entretanto, so oportunidades que no podem ser desperdiadas, especialmente como fonte de aprendizagem. O foco de ateno do gerente est voltado, unicamente, para dentro da empresa; o do lder est, pelo contrrio, voltado para fora, pois de l que ele tira lies e possibilidades novas. A motivao do gerente gerada pelo poder e dinheiro; a do lder pelo desafio da autorealizao. Aquele sofre com as mudanas, que so sinnimos de problemas. Este as considera oportunidades; buscando aproveit-las. O poder do gerente est no seu cargo; o do lder, na sua competncia. Os procedimentos do primeiro so repetitivos e constantes; os
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do segundo mudam de acordo com a situao e suas exigncias. O processo decisrio do gerente obedece hierarquia e ao poder conferido a ela. O lder decide para gerar aes e resultados, independente da hierarquia. Para o gerente, os subordinados esto ali para obedecer e cumprir as regras. Para o lder, eles esto ali para se desenvolverem e se realizarem. O trabalho para o gerente uma simples troca econmica; para o lder, alm da troca econmica, um processo de enriquecimento cultural. Para o gerente, treinamento deve se limitar ao necessrio para a realizao de uma tarefa. Para o lder, ele serve para preparar o futuro das pessoas e dos negcios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o lder vive hoje, mas preocupa-se em como o presente afetar o futuro. A viso dos negcios do gerente a do especialista; a do lder ampla, a do generalista. Por que importante ter lderes e no apenas gerentes? Acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo, competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar e diferena entre sobreviver ou perecer (Gomes, 1998, p. 49). Para Helgesen (1996, p. 48), o lder precisa conhecer muito bem no s a empresa, mas seus comandados. Por sua experincia de trabalho direto com tantas pessoas na empresa atravs dos anos, conhece-lhes as habilidades e utiliza este conhecimento direcionando recursos para onde so necessrios. um facilitador de poder que ajuda a determinar como o trabalho ser realmente obtido. Liderana e gerncia so dois papis importantssimos, mas profundamente diferentes dentro da organizao. Com freqncia vem-se pessoas em posio de destaque agindo de forma errada. Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas que elas so pouco lideradas e muito gerenciadas. No se presta ateno suficiente em fazer o que precisa ser feito, enquanto se presta ateno demais em obedecer aos padres. Segundo Bennis (1996), parte dos erros est nas escolas de administrao, que ensinam as pessoas a serem bons tcnicos e bons membros de equipe, mas no as treinam para a liderana. Em sua obra "Administrando em tempos de grandes mudanas", Drucker (1999) trata do gerenciamento na "era do conhecimento". Para o autor, todas as organizaes precisam de gerenciamento. Cabe aos gerentes reunir pessoas com conhecimentos diferentes para atuarem em desempenho conjunto, determinar quais so os resultados desejados na organizao e, a partir da, definir objetivos. So responsveis pelo que chama de "teoria do negcio", isto , as hipteses sobre as quais a empresa baseia seu desempenho e suas aes. Os gerentes devem estabelecer estratgias, atravs das quais, as metas se transformam em resultados. Devem definir os valores da organizao, sua cultura e seu sistema de recompensas e punies. O gerente precisa conhecer no s sua funo, mas a organizao como um todo, ou seja, suas finalidades, valores, ambiente, mercados e competncias essenciais. Como se observa, o posicionamento de Drucker de que a
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gerncia e a liderana no apresentam distanciamento to significativo, colocando-se mais como uma questo de amplitude de atuao. Neste mesmo sentido, Covey (1994, p. 259) questiona: Qual a diferena entre gerenciamento e liderana? O gerenciamento olha atravs das lentes e cumpre suas tarefas, mas a liderana examina as lentes e diz: "este o quadro de referncia?" O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas para faz-los funcionar, a liderana trabalha os sistemas. A liderana lida com direo, viso, objetivo, princpios, com a formao das pessoas, de mentalidade, enriquecimento emocional, com o fortalecimento das pessoas. A liderana lida com o ativo, o gerenciamento com os resultados. Tanto a liderana quanto o gerenciamento, tanto a eficcia quanto a eficincia so necessrias. 9.1 As habilidades gerenciais Para Motta (1994), o aprendizado gerencial envolve quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a analtica, a comportamental e a habilidade de ao. A ao gerencial reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de uma misso, aliando, portanto, toda a dimenso de segurana fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos horizontes. De acordo com Boog (1991), as principais habilidades gerenciais seriam: Planejamento: definir o que deve ser feito para atingir determinados fins ou metas; Organizao: arranjo dos recursos necessrios realizao do planejamento; Direo: colocar em movimento os diversos recursos, em especial as pessoas; Controle: assegurar a realizao do planejamento, visando os resultados; Competncia tcnica: domnio crescente de conhecimentos tcnicos de sua rea de especializao.
Uma das atribuies mais importantes do gerente providenciar para que sejam devidamente seguidos, na prtica, os padres de execuo e comportamento, definidos pelo controle. Esta manuteno de padres depende, essencialmente, da existncia de meios materiais necessrios produo, e da prpria ao dos subordinados. O controle do primeiro fator relativamente fcil. Em se tratando, por exemplo, do equipamento defeituoso, pode-se consert-lo ou substitu-lo. Mas, no caso do subordinado que tem por hbito no seguir os padres, sejam eles de produo ou de comportamento, a soluo mais difcil e delicada. freqente encontrar gerentes que, ao se falar em disciplina, logo raciocinam em termos de advertncia e penalidade. Modernamente, entretanto, concebe-se a punio apenas como um aspecto do problema da disciplina, concebido em termos mais gerais. A disciplina uma habilidade gerencial e tem a mesma raiz da palavra discpulo, trazendo, ambos consigo a idia de acompanhamento. Est implcito, portanto, o conceito de que, se existem seguidores, deve haver tambm condutor e um jogo de padres ou normas de conduta. Assim, para que haja disciplina, deve haver gerenciamento. Chega-se, ento, definio de disciplina como sendo o acompanhamento de padres de produo e de comportamento. , portanto, uma fora que leva os indivduos a seguirem normas existentes (Krause, 1993).
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Outra habilidade gerencial, na definio de Junqueira, a negociao. Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais (Junqueira, 1996, p. 12). No processo de negociao, conforme Junqueira, faz-se necessrio apresentar habilidade em tomada de deciso, comunicao, motivao, administrao de conflitos e de reunio. Isto indica que o treinamento em negociao, alm de extremamente necessrio, se constitui numa maneira pela quais as habilidades bsicas de um gerente podem ser consolidadas, bem como acrescentados novos pontos de vista sobre elas. O processo decisrio uma das atividades fundamentais atravs da quais os gerentes buscam conseguir ao racional. A razo a faculdade de ponderar friamente as idias. Um gerente eficaz explora oportunidades, identifica situaes ameaadoras e toma decises equilibradas. Cada administrador define uma situao atravs de um complexo de processos racionais e emocionais e de acordo com sua motivao, atitudes e personalidade. O comportamento administrativo subentende a racionalidade, pois o comportamento dos indivduos nas organizaes orientado no sentido de objetivos e metas. Para que os gerentes consigam manter suas posies indispensvel que possuam bem desenvolvida a habilidade da objetividade, a fim de que possam decidir. Tomar decises fundamental, mesmo no dispondo de dados suficientes (Celinski, 1995, p. 91). Os autores analisam liderana e gerncia de formas diferentes. Alguns identificam a liderana como uma das habilidades gerenciais; a maioria, entretanto, diverge, afirmando que o lder e o gerente so figuras distintas, possuindo habilidades prprias.
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CURSO DE ADMINISTRAO

Apostila de Competncias de Liderana

Prof Anicleide Pereira da Silva

Aracaju-SE Fevereiro, 2008

3.1 Liderana Autoritria (ou autocrtica) .......................................................................... 09

6.4 Como as organizaes podem contribuir na formao da liderana ........................... 27

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2 LIDERANA E A RELAO ENTRE PODER E AUTORIDADE

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Para obter apoio sua viso de mundo

Motivos para o Poder

Para disseminar seus valores

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INSTRUMENTOS DE PODER MAIOR AUTORIDADE

(apoio da alta cpula Da organizao)

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3 ESTILOS DE LIDERANA (abordagem comportamental ou funcional)

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Figura 11 Estilos de Liderana

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Figura 13 Grade Gerencial de Blake e Mounton (Maximiano, 2005)

nfase nas pessoas

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Autoritrio-exploratrio; Autoritrio-benevolente; Consultivo; Grupos participativos

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Figura 14 Estilos de liderana de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard

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5 AS CARACTERSTICAS E HABILIDADES DE LIDERANA

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Figura 14 Habilidades administrativas necessrias em vrios nveis da organizao

Fonte: Chiavenato (1993, p. 5).

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