Daniel Maestro Sabino

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necesitaba, para no tener el inconveniente en el montaje. Esta descripcin va ms all y tiene ms lgica, que trabajar sobre los 7 despilfarros, y son tareas propias a seguir por cualquier empresa que quiera mejorar. Ms all de estas explicaciones, nos encontramos con diversa biblografa que contribuye a la confusin. Parte de esto se dio porque en la dcada del 80 no haba bibliografa en ingles sobre el tema, hasta que un hbil editor, hizo algunos viajes a Japn para consguir los derechos de libros material de

Dogmas o realidades , voces autorizadas para hablar

El diccionario de la Real Academia Espaola (RAE), dice que un dogma es una proposicin que se asienta por firme y cierta . Como principio innegable, que no admite rplicas. Ofrece los fundamentos y puntos capitales de un sistema, doctrina, religin o ciencia. En el caso del cristianismo, el dogma es una doctrina de Dios revelada por Jesucristo a los hombres y testificada por la Iglesia. En su origen, el concepto de dogma estaba vinculado a una norma o decreto emitido por una autoridad. Tambin se utilizaba para referirse a la opinin caracterstica de una escuela filosfica. El dogmatismo es la tendencia a establecer frmulas que expresan conocimientos como verdades indiscutibles, ms all de la investigacin, la crtica y el debate. En cualquier actividad se puede adquirir un carcter dogmtico, que termina por defender ideas en forma acrtica y conformista. Dicho de un modo ms coloquial no hay que se ms papistas que el papa. No obstante si tenemos que recurrir a las explicaciones de quiene dieron origen al trmino y en que contexto, revisemos algunas publicaciones. Si seguimos los dichos de Taiichi Ohno en una entrevista con Koichi Shomokawa y Takahiro Fujimoto, de julio de 1984, en cuanto a su trabajo en Toyota Motor , los pasos que l dio para mejorar luego de 1950 fueron los siguientes: 1.- estandarizar el trabajo: porque los operarios hacian los trabajos seguin sus propios estndares) 2.- nivelacin: por la deficiencia en la frecuencia de entregas. 3.- flujo de produccin y trabajadores con multihabilidades: Trabajo mucho sobre ordenar el layout para ubicar los sectores en funcin de la secuencia de trabajo y que la gente manejara ms de una mquina. 4.- uso de kanban: despues de 1955, para algunos procesos que enlazaban la linea de estampado con la de soldadura. 5.- controles de calidad: donde el proceso siguiente era el cliente, analizando profundamente las causas de los problemas. 6.- Jidoka: parar la lnea para ver los problemas ( a fines de los 60) Una explicacin ms profunda la podemos encontrar en Toyota seisan hoshiki, el sistema de produccin Toyota su libro , en el glosario de trminos importantes pg 169 habla del flujo de trabajo y trabajo forzado a fluir. Flujo de trabajo significa que se aade valor al producto en cada proceso, mientras va avanzando. Si las mercancias se transportan por cinta, no es un flujo de trabajo, sino un trabajo forzado a fluir. El xito bsico del sistema de produccin Toyota, es el de establecer el flujo de fabricacin. Esto implica naturalmente el establecer un flujo de trabajo. En pg 30 habla de estableciendo un flujo de produccin. En 1947 Taiichi era director del taller de maquinarias en la planta de Koromo. Y a modo de experimento distribuyo las mquinas en forma de L paralelas, siguiendo la secuencia de trabajo, pasando cada trabajador de manejar 1 mquina a manejar 3 4. Esto haca que no se pudiera producir en grandes lotes y trasladarlo al siguiente sector. Esto fue hecho siguiendo su experiencia en la fbrica de hilados donde cada operario manejaba mltiples mquinas. El paso posterior que comenta es sobre el equilibrio de produccin, derivado que al no fabricar todas las partes, se recibian de los proveedores, luego de la primera quincena, quedandole muy poco tiempo para hacer los productos y terminarlos antes del mes en curso. De ah surgi su idea de fabricar de modo equilibrado diariamente lo que se

sobre el tema de Toyota y de la calidad. Esa persona fue Norman Bodek. Quin como todo negociante, edulcoro, cuando no agrando el papel de alguna de las personas que el haba conseguido para publicar. Una de esas era Shigeo Shingo. Tal fue que durante mucho tiempo lo vendi como el co-creador del TPS. Una aclaracin al respecto es la la que da sobre el rol de Shigeo Shingo, Isao Kato. Quin ha sido: ex manager del TMC en el rea de entrenamiento y desarrollo. El coordino las visitas de Singo a planta y desarrollo el

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entrenamiento para los supervisores, de los cursos P, dados por Shingo ( cursos para supervisores y e ingenieros de planta) no para managers. Sobre todo en temas de estudio movimientos, tiempos, operaciones y anlisis de procesos. Ninguno sobre las tcnicas desarrolladas en Toyota como Trabajo estandarizado, kanban, Jidoka y JIT. Shigeo Shingo recibio en 1973 una copia del manual TPS redactado por Fujio Cho y Sugimori, entre otros. Recin en 1980 Shingo escribi el libro A study of the Toyota Production System from and Industrial Engineering Viewpoint. Shingo paso un promedio de 2 semanas por ao en Toyota, la mayor parte del tiempo enseando los cursos P. No desarrollo nada dentro de Toyota. Alguno de los temas que l desarrollo en su bibliografa, tenan una visin, distinta al sistema original, que fue creado en la prctica, luego de mucha prueba y error. Bastante alejadas las prcticas, de las versiones naif o poco realistas de profesores universitarios, con poco o nulo conocimiento de la ingeniera. Este es un pequeo detalle para aclarar temas que pueden parecer polmicos pero que son ms sencillos si se los ve en su contexto, para no ser dogmticos con los 7 despilfarros.

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