NDICE ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA .................................... 6 A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO.. 6 1. Funciones de la administracin................................................................. 7 2.

La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones . 8 3. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales ..... 8 4. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional............................. 9 5. Metas de todos los administradores y organizaciones............................ 10 6. Productividad, eficacia y eficiencia ......................................................... 12 B. Administracin: ciencia o arte?................................................................. 13 C. Elementos de la ciencia .......................................................................... 14 1. Enfoque cientfico.................................................................................... 14 2. Funcin de la teora administrativa ......................................................... 15 3. Tcnicas administrativas......................................................................... 16 II. PLANIFICACIN............................................................................................ 17 A. Tipos de planes .......................................................................................... 18 1. Propsitos o misiones ............................................................................. 19 2. Objetivos o metas ................................................................................... 21 3. Estrategias .............................................................................................. 21 4. Polticas .................................................................................................. 21 5. Procedimientos ....................................................................................... 22 6. Reglas..................................................................................................... 23 7. Programas .............................................................................................. 23 8. Presupuestos .......................................................................................... 24 B. Pasos de la planificacin ............................................................................ 25 1. Atencin a las oportunidades .................................................................. 25 2. Establecimiento de objetivos................................................................... 27 3. Desarrollo de premisas ........................................................................... 27 4. Determinacin de cursos alternativos ..................................................... 28 5. Evaluacin de cursos alternativos........................................................... 28 6. Seleccin de un curso de accin ............................................................ 28 7. Formulacin de planes derivados ........................................................... 28 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin ................ 29 9. Coordinacin de planes a corto y largo plazo ......................................... 29 C. Objetivos ................................................................................................. 30
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I.

1. Naturaleza de los objetivos ..................................................................... 30 2. Jerarqua de Objetivos ............................................................................ 31 3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional ... 31 4. Multiplicidad de Objetivos ....................................................................... 33 D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos............................ 33 1. Inicios de la APO..................................................................................... 33 2. nfasis en la evaluacin de desempeo................................................. 34 3. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin...................................... 35 4. Inclusin de la planificacin a largo plazo en el proceso de la APO ....... 35 5. El enfoque de sistemas de la APO ......................................................... 35 E. El proceso de la administracin por objetivos............................................. 36 1. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima ............................. 37 2. Precisin de las funciones organizacionales........................................... 38 3. Establecimiento de objetivos de los subordinados.................................. 38 4. Reciclamiento de objetivos ..................................................................... 40 F. Cmo establecer objetivos ......................................................................... 40 1. Objetivos cuantitativos y cualitativos....................................................... 40 2. Pautas para el establecimiento de objetivos ........................................... 41 G. Benef. y desvent. de la adm. por obj. y recomendaciones adicionales ... 44 1. Beneficios de la administracin por objetivos ......................................... 44 2. Deficiencias de la adm. por objetivos y algunas recomendaciones ........ 45 H. Resumen................................................................................................. 46 1. Ideas y conceptos bsicos ...................................................................... 47 2. Para analizar........................................................................................... 47 III. ORGANIZACIN ........................................................................................ 48 A. Organizacin formal e informal................................................................... 49 1. Organizacin formal ................................................................................ 49 2. Organizacin informal ............................................................................. 50 B. Divisin organizacional: el departamento ................................................... 50 C. Niveles organizacionales y tramo de administracin............................... 51
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1. Problemas con los niveles organizacionales........................................... 51 2. Postura operativo-administrativa: enfoque situacional ............................ 53 D. Departamentalizacin por nmeros simples ........................................... 53 E. Departamentalizacin por tiempo ............................................................... 54 1. Ventajas .................................................................................................. 55 2. Desventajas ............................................................................................ 55 F. Departamentalizacin por funcin empresarial........................................... 55 G. Departamentalizacin territorial o geogrfica.......................................... 57 1. Amplitud de uso ...................................................................................... 58 H. Departamentalizacin por tipo de clientes .............................................. 60 I. Departamentalizacin por procesos o equipo............................................. 60 J. Departamentalizacin por productos .......................................................... 61 K. Organizacin matricial ................................................................................ 65 1. Motivos del uso de la administracin matricial ........................................ 65 2. Variantes en la prctica........................................................................... 67 3. Problemas de la administracin matricial................................................ 68 4. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial .................... 69 L. Unidades estratgicas de negocios (UEN) ................................................. 69 1. Problemas potenciales de las UEN......................................................... 72 IV. DIRECCIN ............................................................................................... 73 A. Factores humanos en la administracin ..................................................... 73 1. Multiplicidad de papeles.......................................................................... 73 2. Las personas promedio no existen ......................................................... 74 3. Importancia de la dignidad personal ....................................................... 74 4. Consideracin de la persona en su integridad ........................................ 75 B. Motivacin y motivadores ........................................................................... 76 1. Motivacin............................................................................................... 76 2. Complejidad de la motivacin ................................................................. 77 C. Un antiguo modelo conductual: la teora X y la teora Y de McGregor.... 79 1. Supuestos de la teora X......................................................................... 79 2. Supuestos de la teora Y......................................................................... 80 3. Aclaracin de las teoras......................................................................... 81 D. Teora de la jerarqua de las necesidades .............................................. 81 1. Jerarqua de las necesidades ................................................................. 81 2. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades.............................. 83 E. El enfoque de motivacin- higiene de la motivacin ................................... 84
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Teora motivacional de la expectativa......................................................... 86 1. La teora de Vroom y la prctica ............................................................. 87 2. El modelo de Porter y Lawler .................................................................. 88 3. Implicaciones prcticas ........................................................................... 89 G. Teora de la equidad ............................................................................... 89 H. Teora del reforzamiento ......................................................................... 91 I. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland .................. 91 1. Necesidad de poder ................................................................................ 92 2. Necesidad de asociacin ........................................................................ 92 3. Necesidad de logro ................................................................................. 92 4. Aplicacin del enfoque de McClelland a los administradores ................. 92 J. Tcnicas motivacionales especiales........................................................... 93 1. Dinero ..................................................................................................... 93 2. Participacin ........................................................................................... 95 3. Calidad de la vida laboral (CVL) ............................................................. 96 K. Enriquecimiento de puestos ....................................................................... 97 1. Limitaciones del enriquecimiento de puestos.......................................... 98 2. Eficacia del enriquecimiento de puestos ................................................. 99 L. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin ........................ 100 1. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional .. 100 2. Motivacin, liderazgo y administracin.................................................. 101 M. Resumen............................................................................................... 101 1. Ideas y conceptos bsicos .................................................................... 102 2. Para analizar......................................................................................... 103 V. CONTROL.................................................................................................... 103 A. El proceso bsico de control..................................................................... 104 1. Establecimiento de normas................................................................... 104 2. Medicin del desempeo ...................................................................... 105 3. Correccin de desviaciones .................................................................. 105 4. Consideraciones especiales en el control de cas. internacionales ...... 106
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F.

Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa .................. 107 1. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control .................... 108 2. Tipos de normas de puntos crticos ...................................................... 108 3. Benchmarking ....................................................................................... 110 C. El control como sistema de retroalimentacin....................................... 111 D. Informacin en tiempo real y control ..................................................... 112 E. Control con correccin anticipante ........................................................... 114 1. Tcnicas de control dirigido al futuro..................................................... 115 2. El control anticipante en los sistemas humanos ................................... 115 3. Sistemas con control anticipante contra sistemas de retroalimentacin 115 4. La correccin anticipante en la administracin* .................................... 117 5. Requisitos del control con correccin anticipante ................................. 120 F. Requisitos para controles eficaces ........................................................... 121 1. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos............................... 121 2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual .. 122 3. Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos . 123 4. Bsqueda de objetividad en los controles............................................. 123 5. Garanta de flexibilidad de los controles ............................................... 123 6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional...................... 124 7. Economa de los controles.................................................................... 124 8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas .......... 125 G. Resumen............................................................................................... 125 1. Ideas y conceptos bsicos .................................................................... 126 2. Para analizar......................................................................................... 126

B.

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ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL I. ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante. El propsito de este apunte es promover la excelencia entre todas las personas que forman parte de organizaciones, especialmente entre administradores, aspirantes a administradores y otros profesionales. A. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y PROPSITO La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse: 1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planificacin, organizacin, direccin y control. 2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, es administrador, como lo son tambin Hiroshi Okuda, presidente de Toyota, Robert J. Eaton, presidente ejecutivo de Chrysler, y Kun-Hee Lee, presidente de Samsung, en Corea. Uno de los administradores actuales ms poderosos es Bill Clinton, presidente de Estados Unidos. Pete Wilson, gobernador del estado de California, tambin es
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administrador, lo mismo que el papa Juan Pablo II, cabeza de la iglesia catlica romana, una de las mayores organizaciones globales. La revista estadounidense Business Week identific a los 25 mejores administradores de 1996. stos son algunos de ellos: Phil Condit, de Boeing; Michael Dell, de Dell Computers; Bob Eaton y Bob Lutz, de Chrysler; Bill Gates, de Microsoft; Lou Gerstner, de IBM; Any Grove, de Intel; Phil Knight, de Nike, y Jack Welch, de General Electric (GE). Algunos de los mejores administradores de este grupo de 25 lo son de empresas no estadounidenses, como Paolo Cantarella, de Fiat, compaa italiana; Nobuyuki Idei, de Sony, japonesa; Hiroshi Okuda, de Toyota, tambin japonesa, y Helmut Werner, de Mercedes-Benz, alemana. Sin embargo, el hecho de ser buen administrador no necesariamente significa que se tenga asegurado el empleo. Como resultado, por ejemplo, de una evidente lucha de poder con su jefe (Jrgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, compaa matriz de Mercedes-Benz), Helmut Werner renunci a su puesto en enero de 1997, tras ser derrotado en la pugna por la reorganizacin de la compaa. No obstante, tambin los supervisores de nivel intermedio y de primera lnea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en forma eficaz y eficiente. Todos ellos llevan a cabo actividades administrativas. Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantrpicas, el supervit puede estar representado por la satisfaccin de necesidades. Las universidades tambin generan un supervit por medio de la creacin y difusin de conocimientos, as como de la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad. 1. Funciones de la administracin Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y til organizacin de los conocimientos facilita el anlisis de la administracin. As pues, al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cuatro funciones administrativas: planificacin, organizacin, direccin y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin se agrupan en esas cuatro funciones. Este marco de referencia se ha usado y probado durante muchos aos. Aunque existen diferentes maneras de organizar los conocimientos administrativos, la mayora de los autores de libros de textos de la actualidad han adoptado este marco, o uno similar tras, incluso, haber experimentado en ocasiones con otros sistemas de estructuracin de los conocimientos. Aunque en este apunte se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a
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operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes pases. A esto se debe que en este apunte se adopte una perspectiva global de la administracin. 2. La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones, de manera que prcticamente todo lo que se dice en este apunte se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no comerciales. La eficacia administrativa es de inters para los presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de primera lnea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, administradores de equipos de bisbol y rectores de universidades. 3. Funciones administrativas de los diferentes niveles organizacionales En este apunte no hacemos ninguna distincin bsica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores. Ciertamente una situacin dada puede diferir considerablemente entre uno y otro niveles de una organizacin o entre diversos tipos de empresas. De igual manera, tambin el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean considerablemente distintos. Ms an, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamentos de ventas, ingeniera o finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entorno favorable al esfuerzo grupal eficaz.
Figura 1 8 Administracin

RQ U AO RG AN

cin

aci

Tiempo dedicado al desempeo de funciones administrativas

IZA CI ON AL

Administradores de alto nivel

n cin

Planific a

Org aniz

JE RA

Supervisores de primera lnea

Figura parcialmente basada en y adaptada de Thomas A. Mahoney, Thomas H. Jerdee y Stephen J. Carroll, The Job(s) of Management, en Industrial Relations (febrero de 1965), Pg. 97-110.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada funcin puede diferir. En la figura 1 se muestra una aproximacin del tiempo relativo que se destina a cada funcin. As, los administradores de alto nivel dedican ms tiempo a la planificacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior. La direccin, a su vez, consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control vara slo ligeramente entre los administradores de los diversos niveles. 4. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional Robert L. Katz identific tres tipos de habilidades para los administradores.' A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones. La habilidad tcnica es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. La habilidad de diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa, Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto,
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Dire c

Administradores de nivel intermedio

Control

tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
Figura 2 Habilidades y niveles administrativos
Mandos medios Alta direccin Habilidades de conceptualizacin y diseo

Habilidades humanas

Habilidades tcnicas Supervisores Porcentaje de trabajo

Las habilidades varan de importancia de acuerdo con los niveles administrativos.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarqua organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 2, las habilidades tcnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisin. Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser decisivas para supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades tcnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualizacin cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades tcnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. En las pequeas empresas, en cambio, es probable que la experiencia tcnica sea de gran importancia en este nivel. 5. Metas de todos los administradores y organizaciones Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el propsito de los administradores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero en realidad, las utilidades no pasan de ser una medida del supervit de los dlares (o cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sobre los gastados. Una de las metas ms importantes de muchas empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. En estricto
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sentido, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debera ser el de obtener un supervit. As, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de empresas no comerciales como los departamentos de polica, as como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de la compaa, los administradores tambin deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas con un mnimo de recursos o en la mayor medida posible con los recursos disponibles. CULES SON LAS COMPAAS DE EXCELENCIA? En una sociedad como la estadounidense, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de las compaas. Sin embargo, en ocasiones tambin se utilizan otros criterios, frecuentemente coincidentes con el desempeo financiero. En su libro En busca de la excelencia Thomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compaas a las que consideraron excelentes. En la seleccin de estas empresas tomaron en cuenta factores como el crecimiento de activos y capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares. Interrogaron asimismo a expertos de diversas industrias acerca de la capacidad de innovacin de las compaas. Los autores citados identificaron ocho caractersticas de las compaas de excelencia. Especficamente, estas empresas: se orientaban a la accin se informaban acerca de las necesidades de sus clientes promovan la autonoma administrativa y el espritu empresarial obtenan una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal se regan por una filosofa basada a menudo en los valores de sus lderes se concentraban en el rea de actividad que conocan mejor posean una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo eran tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de sus circunstancias Dos aos despus de la aparicin de En busca de la excelencia, la revista Business Week se ocup de nueva cuenta de las compaas que Peters y Waterman haban considerado excelentes. La encuesta realizada por esta revista revel que al menos 14 de esas 43 compaas ya no cumplan del todo con las ocho caractersticas de la excelencia. Las ganancias de nueve compaas haban decrecido sustancialmente.
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PERSPECTIVA INTERNACIONAL LAS COMPAAS MS ADMIRABLES DE ESTADOS UNIDOS La revista estadounidense Fortune pidi a ms de 13.000 ejecutivos, directores externos y analistas de valores financieros clasificar a compaas industriales y de servicios (las 10 ms importantes de su industria o menos en ciertos casos) de acuerdo con ocho criterios: 1. Innovacin; 2. Capacidad para atraer, desarrollar y conservar a personas talentosas; 3. Calidad administrativa; 4. Calidad de productos o servicios; 5. Valor como inversin a largo plazo; 6. Solidez financiera; 7. Responsabilidad para con la comunidad y el ambiente, y 8. Uso de los activos corporativos. La encuesta incluy a 431 compaas de 49 grupos industriales. Las 10 compaas ms admirables de 1996 fueron: 1. Coca-Cola (bebidas), 2. Mirage Resorts (hoteles, lugares de recreo, casinos), 3. Merck (productos farmacuticos), 4. United Parcel Service (mensajera, paquetera y carga), 5. Microsoft (servicios de cmputo y datos), 6. Johnson & Johnson (productos farmacuticos), 7. Intel (electrnica), 8. Pfizer (productos farmacuticos), 9. Procter & Gamble (jabones y cosmticos) y 10. Berkshire Hathaway (servicios financieros diversos). Las siguientes compaas ocuparon el primer lugar en su respectiva industria: Boeing, industria aeroespacial-. Southwest Airlines, lneas areas, Chrysler, vehculos y partes automotrices; United Parcel Service, mensajera, paquetera y carga; Coca-Cola, bebidas: Wal-Mart Stores, almacenes, y Procter & Gamble, jabones y cosmticos.

Se critic entonces a Peters y Waterman (por sus mtodos de recoleccin e interpretacin de datos, por ejemplo, los que implicaban un uso excesivo de ancdotas y citas textuales de lderes en su campo en lugar de fuentes de investigacin ms cientficas), al tiempo que la revisin de desempeo de aquellas empresas indic que el xito puede ser transitorio y que demanda la persistencia en un trabajo intenso por conseguir la adaptacin a los cambios que ocurren en el entorno. 6. Productividad, eficacia y eficiencia Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder mundial en productividad. Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadounidense comenz a frenarse a fines de la dcada de los sesenta. Hoy da, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Es comn que se vuelva la mirada a Japn en busca de soluciones a problemas de productividad, pero a menudo se tiende a pasar por alto la importancia del eficaz desempeo de las actividades administrativas y no administrativas bsicas.
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Definicin de Productividad. Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas. Aunque an no se obtiene consenso sobre el significado preciso del trmino productividad, definmoslo como la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera: productos Productividad = (en un periodo especfico y considerando la calidad) insumos Esta frmula indica que la productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con los mismos insumos. 2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos, o 3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevacin de la productividad se dirigan fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, tal como observ Peter F. Drucker, uno de los autores ms prolficos en el campo de la administracin: la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin. Definiciones de Eficacia y Eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin. B. Administracin: ciencia o arte? Como todas las dems prcticas profesionales (medicina, composicin musical, ingeniera, contabilidad e incluso bisbol), la administracin es un arte. Es saber cmo hacer algo. Hacer cosas en vista de las realidades de una situacin. Aun as, los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una ciencia. Por lo tanto, en la prctica la administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la prctica son una ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora, tambin mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias fsicas y biolgicas. Es indudable que la ciencia en la que se basa la administracin es an sumamente imperfecta e inexacta. Esto se debe a que las muchas variables que manejan los administradores son extremadamente complejas. No obstante, los conocimientos administrativos pueden mejorar la prctica de la administracin. Sin las ventajas de la ciencia, los mdicos seran poco ms que brujos. Los ejecutivos que pretenden administrar sin recurrir a la
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ciencia administrativa deben atenerse nicamente a la suerte, la intuicin o lo que hicieron en el pasado. A menos que los practicantes de la administracin como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no encontrarn una orientacin significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su prctica. C. Elementos de la ciencia La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As, una ciencia comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hiptesis (supuestos de que algo es cierto), experimentacin y anlisis. 1. Enfoque cientfico El enfoque cientfico, esquemticamente representado en la figura 3, requiere primeramente de conceptos claros, imgenes mentales de algo formadas mediante la generalizacin a partir de particularidades. Estas palabras y trminos deben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a anlisis e informativas para cientfico y practicante por igual. Sobre esta base, el mtodo cientfico supone la determinacin de hechos objetivos por medio de la observacin. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientficos buscan relaciones causales. Una vez probada la precisin de estas generalizaciones o hiptesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad), se les denomina principios. El valor de stos radica en que permiten prever lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente vlidos para efectos de prediccin. Una teora es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia o enlace de una importante rea de conocimientos. Los datos dispersos, como las anotaciones realizadas en una pizarra durante la discusin de un problema por un grupo de ingenieros, no son informacin a menos que el observador posea conocimientos sobre la teora que explica las relaciones. La teora es, como lo dijo Homans, apenas una
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clasificacin, una serie de casillas, un mueble vaco en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada.
Figura 3 El enfoque cientfico.
Teora

Principio

Principio

Principio

MTODO CIENTFICO Bsqueda de datos objetivos y relaciones causales Prueba de hiptesis

Concepto

Concepto

Particularidades

Particularidades

Particularidades

2. Funcin de la teora administrativa As pues, en el campo de la administracin es funcin de la teora brindar un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. En el rea de diseo de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen nmero de principios relacionados entre s y con valor predictivo para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegacin de autoridad, entre ellos el principio de delegacin por resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando. En administracin, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relacin de una variable con otra (lo que ocurrir cuando estas variables interacten). No prescriben lo que deben hacer los individuos. Por ejemplo y en relacin con la fsica, si la gravedad es la nica fuerza que acta
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sobre un cuerpo al caer, ste caer a una velocidad creciente; este principio no establece que alguien deba saltar desde el techo de un enorme edificio. O bien, tomemos como ejemplo la ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Incluso si el relativamente frvolo principio de Parkinson es correcto (y probablemente lo sea), esto no significa que un administrador deba prolongar el tiempo de que disponen los individuos para realizar un trabajo. Para ofrecer otro ejemplo, en administracin el principio de unidad de mando establece que cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto ms probable ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tanto menos probable que se imponga la confusin en las instrucciones. Este principio se limita a predecir. De ninguna manera implica que los individuos nunca deban informar a ms de una persona. Implica ms bien que, en caso de que deban hacerlo, es necesario que sus administradores estn conscientes de los posibles riesgos que ello entraa y tomen en cuenta estos riesgos al equilibrar las ventajas y desventajas del mando mltiple. As como los ingenieros que aplican principios fsicos al diseo de un instrumento, los administradores que aplican la teora a la administracin deben combinar usualmente principios con realidades. Los ingenieros suelen enfrentar la necesidad de combinar consideraciones de peso, tamao, conductividad y otros factores al disear un instrumento. De la misma manera, un administrador puede descubrir que las ventajas de otorgar autoridad a un contralor para que prescriba procedimientos de contabilidad en una organizacin son superiores a los posibles costos de la autoridad mltiple. Pero si conoce la teora, este administrador sabr que es probable que surjan costos como instrucciones contradictorias y confusin, y dar los pasos necesarios (como la clara especificacin de la autoridad especial del contralor a todos los involucrados) para reducir al mnimo esas desventajas. 3. Tcnicas administrativas Las tcnicas son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un resultado dado. Son importantes en todos los campos prcticos. Ciertamente, tambin lo son en la administracin, aunque hasta ahora se hayan inventado an pocas tcnicas administrativas realmente importantes. Entre ellas pueden citarse la presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planificacin y control en red como la tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) o el mtodo de la
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ruta crtica (Critical Path Method, CPM), el control de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores. II. PLANIFICACIN Usted conoce ya la teora bsica de la administracin y las cuatro funciones administrativas esenciales: planificacin, organizacin, direccin y control. Los siguientes captulos, acerca de la planificacin, componen la segunda parte del apunte. Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. sta es la funcin de la planificacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planificacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de, optar entre diferentes cursos futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planificacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir. Cabe sealar que planificacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin (vase la figura 4). Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes proporcionan las normas de control.
Figura 4 Estrecha relacin entre planificacin y control
Planificacin Nuevos planes

Instrumentacin de los planes

Control: comparacin de planes con resultados

Desviacin de los planes no indeseables

Desviacin indeseable

Accin correctiva

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PERSPECTIVA INTERNACIONAL MISIN DE CRDITO AFIANZADOR Debido a la importancia que cada vez ms le conceden las empresas a enunciar y difundir su misin, consideramos interesante describir la desarrollada por la empresa Crdito Afianzador: Ser la empresa lder en la prestacin del servicio de afianzamiento para garantizar con solidez el cumplimiento de las obligaciones entre particulares o de stos con el gobierno, mereciendo siempre la confianza plena de colaboradores, accionistas, intermediarios y clientes. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracin profesional con productos de calidad y servicio oportuno; brindando asesora, oportunidades de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermediarios; cuidando e incrementando el capital invertido de los accionistas; fomentando un clima laboral de apertura, confianza y desarrollo de nuestros colaboradores, participando en el desarrollo de nuestro pas. Es interesante observar que en lo enunciado antes, Crdito Afianzador define su misin o tarea bsica partiendo del logro de un desempeo excelente capaz de satisfacer la necesidades de los clientes y de recompensar a la confianza que los accionistas han depositado en los administradores. Expresamente seala que pretende lograr lo anterior considerando a la administracin y la calidad de sus productos y servicio como un elemento necesario para lograrlo. Es de destacarse que tambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin que les sirve para llegar a los clientes, considerando tambin la importancia de condiciones de trabajo (que define como clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo) ms propicias para un buen desempeo y el desarrollo de los trabajadores, a quienes considera como colaboradores. En resumen, en este ejemplo de enunciado de misin se observa que se describe el propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propia existencia, enfatizando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quienes han de participar en ella en bsqueda del cumplimiento del propsito bsico enunciado. Por ltimo, cabra agregar que un enunciado de misin como ste seala claramente las reas de prioridad para la empresa, dotando a los administradores con un marco general para definir los objetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de tales reas, mismos que a su vez pueden servir de base para desarrollar los planes de accin.

A. Tipos de planes Los planes se clasifican en: 1. propsitos o misiones 2. objetivos o metas
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3. 4. 5. 6. 7. 8.

estrategias polticas procedimientos reglas programas presupuestos. 1. Propsitos o misiones

En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo, construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad. A diferencia de nosotros, algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa, por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su misin como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias compaas.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL VALORES CORPORATIVOS EN CRDITO AFIANZADOR Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolas en sus valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que stos son definidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a s misma y a quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofa y visin sobre su funcin en el mbito empresarial. Como ejemplo de valores corporativos en que se Administracin 19

apoya la formulacin de una misin empresarial, se presentan a continuacin los que brindan el soporte a la misin de Crdito Afianzador: Compromiso. Estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros, participando activamente con la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. Servicio. Responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes internos y externos, propiciando una relacin continua duradera. Calidad. Hacer las cosas bien y a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos y externos. Honestidad. En el trato tico y profesional hacia nuestros clientes, agentes, empleados, accionistas y la comunidad en general a quienes es enfocado nuestro servicio. Desarrollo. Fomentar el inters por la preparacin y la actualizacin personal y promover el desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios. Respeto. Valorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades y prestarles un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relacin. PERSPECTIVA DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISIN La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una organizacin: - valores esenciales - mbito geogrfico - direccin - relaciones con quienes participan en ella - visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica) Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los siguientes: - Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa - Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura - Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo) - Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito geogrfico y su 20 Administracin

contribucin a la sociedad - Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados, administradores y empleados y realizacin de los ajustes necesarios - Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus aplicaciones para la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional.

2. Objetivos o metas Los objetivos o metas (trminos que se usan indistintamente en este apunte), son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto terminal de la planificacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la direccin y el control. En secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por objetivos. 3. Estrategias En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo aplicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de operacin de una empresa. En este apunte definimos estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. 4. Polticas Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
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Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL POLTICAS DE LIDERAZGO DE MERCADO Michael Treacy y Fred Wiersema sealan que los lderes del mercado deben sobresalir en al menos una de las tres siguientes disciplinas: 1) liderazgo operativo, 2) liderazgo de productos o 3) cercana con el cliente. Una compaa debera destacar en una de estas reas, pero difcilmente conseguir hacerlo en las tres. Por excelencia operativa se entiende el suministro de un buen producto o servicio a bajo costo. En Estados Unidos, los almacenes Price/Costco, por ejemplo, ofrecen una limitada seleccin de productos pero mantienen precios bajos gracias a su efectividad y eficiencia operativa De igual modo, Southwest Airlines es una lnea area modesta con boletos de bajo precio. El liderazgo de productos puede ilustrarse con el desarrollo de un flujo de nuevos productos en forma ms rpida que la conseguida por la competencia. Intel por ejemplo, desarrolla microchips ms sistemtica y velozmente que sus grandes competidores, tales como Motorola, Texas lnstruments, NEC, Toshiba y Hitachi. La cercana con el cliente supone un estrecho seguimiento de los clientes para estar al tanto de sus metas y requerimientos. As, una compaa se concentra en su totalidad en la atencin de sus clientes, como lo muestra la estrecha relacin entre Airborn Express y Xerox.

5. Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para
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extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar vacaciones. 6. Reglas En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin. .
PERSPECTIVA INTERNACIONAL PROCEDIMIENTOS Y REGLAS IMPUESTOS DESDE FUERA En ocasiones se fijan reglas y procedimientos como resultado de una imagen pblica desfavorable. General Dynamics, uno de los contratistas de defensa ms importantes de Estados Unidos, recibi acusaciones de comportamiento impropio. Para no verse excluida de las licitaciones de contratos de defensa, tuvo que acceder al cumplimiento de una serie de reglas y procedimientos impuesta por el Departamento de Defensa. Estos nuevos requisitos fueron diseados para impedir el cambio de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de registro de inicio y fin de sus labores. El supervisor tiene que revisar cada tarjeta; si alguna de ellas ha sido llenada incorrectamente, el trabajador en cuestin debe hacer la correccin, la cual debe marcarse con las iniciales del trabajador y su jefe. El registro original no debe eliminarse, a fin de que pueda revisrsela posteriormente. Asimismo, General Dynamics fue obligada a establecer rigurosas reglas para el cobro de gastos generales. No est permitido que los empleados reciban regalos, as se trate de una pluma o un calendario. De esta manera, un cliente importante puede imponer reglas y procedimientos, los que en este caso no slo son ejemplos de planificacin sino tambin de control, evidencindose as la estrecha relacin entre estas dos funciones.

7. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de
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dlares o un programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de maquinaria agrcola. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y bases de operacin de partes y componentes de repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a personal calificado para esta tarea. Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo, y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros. Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades. 8. Presupuestos Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horashombre, unidades de producto u horas-mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.
Figura 5 24 Administracin

Pasos de la planificacin

ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES A la luz de: Mercado Competencia Deseos de los clientes Nuestras fortalezas Nuestras debilidades

COMPARACIN DE ALTERNATIVAS CON BASE EN LAS METAS PROPUESTAS Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?

ELECCIN DE UNA ALTERNATIVA Seleccin del curso de accin que seguiremos ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O METAS Dnde quisiramos estar y qu deseamos hacer y cundo

CONSIDERACIN DE PREMISAS DE PLANIFICACIN En qu condiciones (internas o externas) operarn nuestros planes?

FORMULACIN DE PLANES DE APOYO Como planes para: Compra de equipo Compra de materiales Contratacin y capacitacin de empleados Desarrollo de un nuevo producto

IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros objetivos?

CONVERSIN DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REALIZACIN DE PRESUPUESTOS Desarrollo de presupuestos como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Inversin en bienes de capital

La elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la planificacin. El presupuesto es el instrumento de planificacin fundamental de muchas compaas. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de horas-hombre / mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes. B. Pasos de la planificacin Los pasos prcticos que se listan a continuacin, y que se describen grficamente en la figura 5, son de aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa. 1. Atencin a las oportunidades Aunque anterior a la planificacin como tal y por lo tanto fuera del proceso de planificacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planificacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis
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preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planificacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL CONVERSIN DE PROBLEMAS EN OPORTUNIDADES EN IBM IBM ejemplifica un caso clsico de conversin de problemas en oportunidades. IBM es actualmente una de las empresas de computacin estadounidenses ms conocidas. Pero no siempre fue as. Los retos que le opusieron sus competidores en la dcada de los cincuenta amenazaron en efecto su sobrevivencia. La situacin de IBM en ese entonces ilustra la posibilidad de convertir los problemas en oportunidades. Cuando, en 1953, esta compaa vendi su primera computadora, su posicin competitiva era ms bien dbil. Incluso aquella primera computadora se llamaba la Univac de IBM, por su estrecha semejanza con Univac, creada por Remington Rand, compaa con entonces 4 aos de ventaja en el campo. La Oficina de Censos de Estados Unidos, importante cliente, prefiri el equipo de Univac al de IBM. Con todo, a lo que ms se tema era a las poderosas compaas General Electric (seis veces ms grande que IBM) y RCA (dos veces mayor). Pero, como suele ocurrir, crisis y problemas se convirtieron en oportunidades. En una larga reunin, Thomas J. Watson, Jr., y sus principales colaboradores decidieron hacer de IBM una empresa triunfadora en el mercado comercial. A esta decisin le sigui el intenso trabajo de la fuerza de ventas (que para entonces saba muy poco de computadores), los expertos tcnicos y el personal ejecutivo. Si bien era probable que Univac poseyera la vanguardia competitiva en hardware, Watson crea que una slida fuerza de ventas y experiencia en sistemas eran decisivas para el xito. La satisfaccin y el servicio al cliente se convirtieron en pilares esenciales del posterior xito de IBM. Si la competencia hubiera tomado la previsin de reclutar personal clave de IBM, esta compaa se habra visto en problemas. Cuando IBM lanz finalmente el Sistema 360, ste se convirti en la norma de los principales clientes. Todo lo dems acerca del xito de IBM ya es historia, lo que demuestra que una compaa con debilidades (hardware, tamao) frente a las amenazas de fuertes competidores (Remington Rand, GE, RCA) puede fincarse en sus fortalezas (visin, servicio, ventas) para alcanzar el xito. IBM goz de xito en la dcada de los ochenta, pero tambin se volvi arrogante, insensible y distante de sus clientes, lo que deriv en dificultades a principios de los aos noventa. Sin embargo, esto comenz a cambiar cuando Louis V. Gerstner, Jr., asumi la presidencia y direccin general de la empresa, en 1993. Gerstner se percat de que el secreto del xito para la compaa no estribaba necesariamente en una tecnologa extraordinaria, la gil comercializacin o una drstica reduccin de precios. Fij su atencin en cambio en escuchar a los clientes, conocer sus necesidades y Administracin

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encontrar la manera de satisfacerlas. Elemental? S, pero quiz sta sea la clave para el xito de la empresa. En 1996 IBM haba andado ya un largo camino, pero segua enfrentando retos como el acortamiento de los ciclos de los productos, especialmente en computadores personales y software para Internet. Resenta asimismo la necesidad de mejoras en software y mantenimiento de microcomputadoras, almacenamiento en disco duro de microcomputadoras y servidores de PC. Pero todo indica que, bajo el liderazgo de Gerstner, IBM ha vuelto a sortear los obstculos que se le presentaban y recuperado el respeto de sus clientes.

2. Establecimiento de objetivos El segundo paso de la planificacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa. 3. Desarrollo de premisas El tercer paso lgico de la planificacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la plaificacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos, de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planificacin estn de acuerdo con las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planificacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planificacin respecto de la utilizacin de premisas de planificacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planificacin de una empresa. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr? Cul ser el volumen de ventas? Cules sern los precios? Cules los productos? Cules los adelantos tcnicos? Los costos? Los ndices salariales? Las tasas y polticas fiscales? Las nuevas plantas? Las polticas sobre dividendos? La condiciones polticas y sociales? Cmo se financiar la expansin? Cules sern la tendencias a largo plazo?
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4. Determinacin de cursos alternativos El cuarto paso de la planificacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea mejor. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas. 5. Evaluacin de cursos alternativos Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa. En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar extremadamente difcil. 6. Seleccin de un curso de accin ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor. 7. Formulacin de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisin, la planificacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

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8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin con el presupuesto general. Si se les elabora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes estndares contra los cuales medir lo progresos en los planes.
PERSPECTIVA APLICACIN DE LOS PASOS DE PLANIFICACIN A LA PREPARACIN PARA LA UNIVERSIDAD Los pasos que acaban de exponerse pueden aplicarse a casi todas las situaciones de planificacin. Probablemente los estudiantes de bachillerato los sigan hasta cierto punto en la planificacin de sus estudios universitarios. En primer trmino, estn atentos las oportunidades de asistir a la universidad y a las derivadas de una educacin universitaria. Despus fijan objetivos en diversas reas, como la de estudio y la obtencin de un ttulo en 3 aos. Asimismo, desarrollan premisas de planificacin. De este modo pueden partir del supuesto de que dispongan de una beca o de que deben trabajar mientras estudian. Algunos estudiantes pueden suponer que desean permanecer en la misma ciudad o estado, mientras que otros pueden desear estudiar en otra parte Cada una de estas situaciones suele presentar varias alternativas, las cuales debe evaluarse detenidamente. As, los estudiantes pueden evaluar las ventajas y desventajas de presentar su solicitud de admisin en diferentes escuelas. Luego de recibir varias cartas de aceptacin, deben seleccionar la universidad ms adecuada. ste es un punto de decisin importante. Una vez hecha la eleccin, deben formular planes derivados, lo cual puede suponer la seleccin del lugar donde vivirn, el traslado a un nueva localidad o la bsqueda de un empleo cerca de la universidad. Despus, los estudiantes deben convertir sus planes en cifras; es decir, en presupuestos, los cuales pueden referirse a colegiaturas, costos de traslado y vivienda, gastos en ropa diversiones, etctera. Estos pasos no siguen siempre la misma secuencia. Al evaluar los cursos alternativos, por ejemplo, quiz sea necesario retroceder y formular nuevos supuestos para las diversas alternativas. O bien, se pueden desarrollar diferentes cursos de accin sobre la base de diferentes supuestos. Un curso de accin puede basarse en el supuesto de obtencin de una beca y otro en la premisa de que se tendr que trabajar a lo largo de los estudios universitarios. Es evidente entonces que la planificacin no es un proceso lineal, sino repetitivo.

9. Coordinacin de planes a corto y largo plazo Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistir lo suficiente
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en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la misma direccin. C. Objetivos Los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa indistintamente en este apunte. En el contexto de nuestras explicaciones saltar a la vista si son de largo o corto plazos, generales o especficos. As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas. 1. Naturaleza de los objetivos En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los objetivos organizacionales.
PERSPECTIVA 30 Administracin

LAS REAS DE RESULTADOS CLAVE SEGN DRUCKER Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de resultados clave de una empresa (las que, por tanto, pueden diferir de una empresa a otra), Peter F. Drucker indica como tales a las siguientes: posicin de mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo de los administradores, desempeo y actitud de los trabajadores y responsabilidad pblicas No obstante, en fechas ms recientes han cobrado importancia estratgica otras dos reas de resultados clave: servicio y calidad.

2. Jerarqua de Objetivos Como se muestra en la figura 6, los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles. Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias entre ambos trminos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y estrategias generales, como disear, producir y comercializar automviles contables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible. El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad). Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organizacin. 3. Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua Organizacional Tal como se muestra en la figura 6, los administradores de los diferentes niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms alto rango participan ms directamente en la determinacin del propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as como de los objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de comercializacin o produccin, participan en el establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave, divisiones y departamentos. El inters
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bsico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, as como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo, aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de niveles ms altos deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.

Figura 6 Relacin entre la jerarqua de objetivos y la organizacional

es ce nd en te
1. Propsito socioeconmico

Consejo de administracin

2. Misin Administradores de nivel superior

3. Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo, estratgicos) 4. Objetivos generales ms especficos (de reas de resultados clave, por ejemplo)

oa tod M nte de en sc

M tod od

(Algunos) Administradores de nivel intermedio (Algunos)

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades Administradores de nivel inferior

7. Objetivos individuales - Desempeo - Objetivos de desarrollo personal

JERARQUA DE OBJETIVOS

JERARQUA ORGANIZACIONAL

Adaptado de H. Weihrich y J. Mendleson, Management: An MBO Approach (Dubeque, Iowa; Wm. C. Brown Co., 1978), Pg xi.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos, sealados por las flechas de la figura 6. De acuerdo con el mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Los defensores del mtodo descendente sostienen que la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el consejo de administracin). Los defensores del mtodo ascendente sostienen por su parte que la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se sientan
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altamente motivados por metas propuestas por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizacin del mtodo ascendente, pero tambin la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.
PERSPECTIVA OBJETIVOS GENERALES DE UNA UNIVERSIDAD Los objetivos generales de una universidad podran ser los siguientes: - Atraer a estudiantes altamente calificados - Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como de ciertos campos profesionales - Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados - Atraer a profesores de elevado prestigio - Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la investigacin - Operar como institucin educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de ex alumnos y amigos

4. Multiplicidad de Objetivos Afirmar que la misin de una universidad es educar e investigar no basta. Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadro superior de Perspectiva. D. Conceptos evolutivos La administracin por objetivos La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro qu se entiende por APO. Hay quienes siguen concibindola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica motivacional, y otros ms la consideran un instrumento de planificacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO difieren enormemente entre s, motivo por el cual es importante destacar sus conceptos en evolucin. No obstante, lo primero es definirla. Tal como la concebimos nosotros, la administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Esta visin de la APO como sistema de administracin no es objeto de la aceptacin generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy estrecha y limitada. 1. Inicios de la APO Ninguna persona en particular puede designarse como originadora de un mtodo que enfatiza los objetivos. El sentido comn le ha indicado a la gente desde hace siglos que grupos e individuos esperan obtener algunos resultados finales. Sin embargo, ciertos individuos han hecho nfasis desde hace mucho tiempo en la
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administracin por objetivos, con lo que han acelerado el desarrollo de sta como proceso sistemtico. Uno de ellos es Peter F. Drucker. En 1954 Drucker fungi como catalizador al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las reas cuyo desempeo afecta a la salud de una empresa. Sent as las bases de una filosofa con nfasis en el autocontrol y la autodireccin. Hacia la misma poca, si no es que antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus esfuerzos de reorganizacin en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones administrativas. Esta compaa instrument tal filosofa de evaluacin identificando reas de resultados clave y emprendiendo importantes investigaciones sobre la medicin del desempeo. 2. nfasis en la evaluacin de desempeo En un artculo ya clsico publicado en la Harvard Business Review en 1957, Douglas McGregor (quien habra de hacer destacadas aportaciones a las ciencias de la conducta) critic los programas de evaluacin tradicionales centrados en criterios de rasgos de personalidad para la evaluacin de los subordinados. De acuerdo con el mtodo tradicional, los administradores deben juzgar la vala personal de los subordinados. McGregor propuso en cambio un nuevo mtodo de evaluacin, basado en el concepto de administracin por objetivos de Drucker. Especficamente, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. stos tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones adecuadas. Posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados. En el contexto de este nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis justamente donde corresponde: en el desempeo, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS EN 3M La mundialmente famosa empresa 3M aplica el sistema de administracin por objetivos en cualquier parte donde se encuentren sus plantas, ste es el caso de 3M en Latinoamrica. Los superiores formulan junto con sus subordinados, 34 Administracin

asesorndolos, los objetivos particulares que han de perseguirse durante el siguiente ao para contribuir al logro de los objetivos generales. El subordinado debe presentar los objetivos que corresponden a sus actividades, considerando en ellos la contribucin a los objetivos generales de su rea y responsabilizndose por lograr los que se ha fijado para si mismo. Una vez que superiores y subordinados se han puesto de acuerdo sobre los objetivos a alcanzarse, se sucedern revisiones peridicas para evaluar el grado de avance, siendo ste en ltima instancia la base principal para evaluar el desempeo del subordinado.

3. nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia del establecimiento de metas individuales. En los estudios precursores de la Universidad de Maryland se comprob que el desempeo se incrementaba ms cuando la gente dispona de objetivos especficos que cuando sencillamente se le peda hacer su mejor esfuerzo. Ms an, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeo. Aunque el establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un factor importante (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma). Ciertamente, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues tambin es til en las organizaciones pblicas. La vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos organismos pblicos representa todo un desafi para los administradores, pero existen evidencias de que este desafo puede vencerse. 4. Inclusin de la planificacin a largo plazo en el proceso de la APO La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en un comportamiento administrativo indeseable. Por ejemplo, un gerente de produccin interesado en reducir los costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de los gastos necesarios para la conservacin de la maquina en buen estado. Quiz las fallas de la maquinaria no resulten evidentes en un primer momento, pero pueden resultar despus. en costosas reparaciones. Con el propsito de exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. Asimismo, un administrador puede evitar invertir en nuevos productos cuya contribucin a las utilidades tardara varios aos en comprobarse. Frente a estas deficiencias, en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas de APO la planificacin a largo plazo y estratgica. 5. El enfoque de sistemas de la APO La administracin por objetivos ha sufrido muchos cambios; se le ha empleado en evaluaciones de desempeo, como instrumento para la motivacin de los individuos y, ms recientemente, en la planificacin estratgica. Sin embargo, al proceso de la APO pueden integrarse otros subsistemas administrativos, entre los
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que estn el diseo de estructuras organizacionales, la administracin de portafolios de negocios, el desarrollo de la administracin, el desarrollo profesional, los programas de compensaciones y la presupuestacin. Estas diversas actividades administrativas deben integrarse a un sistema. Para decirlo brevemente, a fin de que resulte efectiva la APO debe considerarse un modo de administracin, no una adicin a las labores administrativas. E. El proceso de la administracin por objetivos La importancia prctica de los objetivos en la administracin se advertir mejor por medio de un conciso compendio del exitoso funcionamiento de la administracin por objetivos en la prctica. En la figura 7 se describe grficamente este proceso. En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de una organizacin y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizacin. Aun as, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente de comercializacin o aun en un nivel inferior. En cierta compaa, por ejemplo, el sistema fue puesto en marcha en una divisin, en la que se le hizo llegar hasta el nivel de supervisin ms bajo mediante una red entrelazada de metas. Bajo el liderazgo y la tutela personal del gerente de la divisin, este proyecto tuvo xito en las reas de rentabilidad, reduccin de costos y mejores en las operaciones. Muy pronto, otros gerentes divisionales y el director general de la compaa se interesaron en l y procedieron a instrumentar programas similares. En otro caso, el coordinador de una seccin de contabilidad desarroll un sistema para su grupo de trabajo; su xito no slo le vali reconocimiento (y un ascenso), sino que tambin sirvi como punto de partida para la aplicacin de un programa de esta ndole en toda la compaa. Como en todos los dems tipos de planificacin, una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusin de premisas de planificacin congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.
Figura 7

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El proceso de la administracin y evaluacin por objetivos.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

PREMISAS DE PLANIFICACIN

Origen de

reas de resultados clave

Afecta a Puede afectar a

Organizacin apropiada

Puede afectar a

Objetivos de los superiores

Reciclamiento

Recursos necesarios disponibles

Recomendacin preliminar del superior de objetivos del subordinado

Formulacin preliminar de objetivos por el subordinado

Acuerdo

Objetivos del subordinado

NUEVAS APORTACIONES

Revisin peridica de avances por el superior

Desempeo en marcha del subordinado

REVISIN FINAL Y EVALUACIN DE DESEMPEO

Medidas correctivas y apoyo del superior

Desempeo final del subordinado

Fuente: H. Koontz, Appraising Managers as Managers (Nueva York, McGrawHill, 1971), Pg. 78

1. Establecimiento de objetivos preliminares en la cima Dadas las premisas de planificacin adecuadas, el primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto periodo futuro. El periodo de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las circunstancias. Las metas fijadas por la direccin general son de carcter preliminar, y deben basarse en un anlisis y juicio de lo que la organizacin puede y debe realizar en cierto periodo. Esto supone considerar las fortalezas y debilidades de la compaa frente a las oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas deben entenderse como puramente tentativas y sujetarse a las modificaciones que puedan resultar de la elaboracin del conjunto entero de objetivos verificables por parte de los subordinados. No suele ser recomendable imponer objetivos a stos,
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porque la imposicin difcilmente puede dar lugar al compromiso. La mayora de los administradores comprueban asimismo que el proceso de determinacin de metas con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasaran desapercibidos. Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas (ya sea bajo la forma de montos monetarios de ventas, utilidades, porcentajes, niveles de costos o ejecucin de programas) normalmente se incorporarn a los objetivos. 2. Precisin de las funciones organizacionales La relacin entre resultados esperados y la responsabilidad de alcanzarlos es frecuentemente ignorada. En condiciones ideales, la responsabilidad de cada meta y submeta debe recaer en una persona especfica. No obstante, el anlisis de una estructura organizacional suele revelar vaguedad en las responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones o reorganizacin. A veces es imposible estructurar una organizacin como para que un objetivo dado sea responsabilidad personal de un individuo. En el establecimiento de metas para el, lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, los gerentes de investigacin, comercializacin y produccin deben coordinar cuidadosamente sus actividades. Sus diversas funciones pueden centralizarse en un gerente de producto. Si esto no es deseable, al menos deben identificarse claramente las partes especficas de la contribucin al programa de cada uno de los administradores en coordinacin. 3. Establecimiento de objetivos de los subordinados Tras confirmar que los administradores subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planificacin pertinentes, los superiores pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participacin stos. Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados qu metas creen ser capaces de cumplir, en cunto tiempo y con cules recursos. A continuacin, los subordinados exponen ideas preliminares sobre las metas que consideran factibles para la compaa o el departamento, vinculndolos con los objetivos generales.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS EN CHRYSLER Al inicio de cada trimestre, Lee lacocca, ex director general de Chrysler Corporation se reuna con todos sus subordinados directos. Juntos discutan planes y objetivos hasta obtener el acuerdo de todos. Estos acuerdos se consignaban en calidad de objetivos Administracin

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verificables para el trimestre siguiente. Los subordinados disponan de amplia libertad en la prosecucin de sus propsitos. Claro que los medios para la obtencin de resultados deban ser ticos y acordes con las polticas de la compaa, En el curso del trimestre los subordinados podan recurrir a lacocca en busca de ayuda, consejo y asesora. En la siguiente reunin trimestral se meda el desempeo en comparacin con los objetivos establecidos y cada persona daba cuenta de su rendimiento. Gracias a este mtodo, Lee Iacocca anticipaba claramente a sus subordinados aquello en lo que podan contribuir mientras que, a su vez, stos conocan lo que se esperaba de ellos.

El papel de los superiores es extremadamente importante en este punto. Entre las preguntas que deben plantear estn las siguientes: En qu puede contribuir usted? Qu mejoras podemos realizar en sus operaciones a fin de que favorezcan a las mas? Qu obstculos se le presentan, qu obstrucciones le impiden alcanzar un mayor nivel de desempeo? Qu cambios podernos hacer? En qu forma puedo ayudarle? Es sorprendente la cantidad de cosas que pueden identificarse como probables obstculos al desempeo y las muchas ideas constructivas que pueden extraerse de la experiencia y conocimientos de los subordinados. Los superiores deben ser asimismo pacientes asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar. Es parte de la naturaleza humana creer que en un ao puede lograrse cualquier cosa, mas no as cuando el trmino para lograrlo es la siguiente semana. Y justamente una de las cosas que pueden debilitar un programa de administracin por objetivos es permitir que los administradores establezcan objetivos poco realistas. Al mismo tiempo, hacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer lo que le plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de aprobar o no los objetivos de stos. El juicio y la aprobacin final de un superior deben basarse en lo razonablemente alcanzable con jalones y estirones, lo verdaderamente til para los objetivos de ms alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones, y lo consistente con los objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compaa. Una de las mayores ventajas de la cuidadosa preparacin de una red de objetivos verificables, y requisito indispensable para su efectiva aplicacin, tiene que ver con la simultnea necesidad de capital, materiales y recursos humanos. Todos los administradores de todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus objetivos. Mediante el relacionamiento de estos recursos con las metas mismas, los superiores pueden percibir mejor la manera ms efectiva y econmica de asignarlos. Esto permite evitar la pesadilla de todo administrador de alto nivel: que sus subordinados tengan que regatear recursos a causa de la necesidad de otro tcnico o mecnico o de otra pieza de equipo, solicitudes que les resulta fcil vender a sus jefes y a las que difcilmente stos pueden rehusarse.
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4. Reciclamiento de objetivos El establecimiento de objetivos difcilmente puede reducirse a su inicial determinacin en la cumbre para su posterior distribucin entre subordinados. Pero tampoco el proceso puede comenzar llanamente desde abajo. Lo que se requiere es ms bien cierto grado de reciclamiento, representado por las flechas de las figuras 6 y 7. Los administradores de alto nivel pueden tener una idea aproximada de cules deberan ser los objetivos de sus subordinados, pero es casi indudable que estas metas preconcebidas cambiarn al considerar las contribuciones de los subordinados. De este modo, el establecimiento de objetivos es no slo un proceso conjunto, sino tambin interactivo. Un gerente de ventas, por ejemplo, puede establecer una meta realista de ventas de productos muy superior a la juzgada posible por la direccin general. En este caso seguramente se vern afectadas las metas de los departamentos de produccin y finanzas. F. Cmo establecer objetivos Sin objetivos claros, la administracin sera obra del azar. Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y eficientemente sin un propsito claro. En la tabla 1 se ilustran algunos objetivos y la manera en que puede reformulrseles en funcin de su medicin. 1. Objetivos cuantitativos y cualitativos Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta: Cmo puedo saber al final del periodo si el objetivo se cumpli? Por ejemplo, el objetivo de obtener utilidades razonables slo puede indicar, en el mejor de los casos, si la compaa incurri en prdidas o ganancias (vase tabla 1). Sin embargo, en l no se especifica el monto de utilidades por obtener. De la misma manera, lo que es razonable para el subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este tipo, es el subordinado, por supuesto, quien perdera la partida. Por el contrario, un rendimiento de inversin de 12% al trmino del ao fiscal en curso es algo susceptible de ser medido; con este objetivo se responde a las preguntas Cunto o qu? y Cundo?

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Tabla 1 Ejemplos de objetivos no verificables y verificables

Objetivos no Verificables 1. Obtener utilidades razonables

Objetivos Verificables

2.

3.

4.

5.

1. Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al trmino del ao fiscal en curso Mejorar la comunicacin 2. Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de Julio de 1998 que implique no ms de 40 horas de trabajo de tiempo de preparacin (tras el primer nmero) Elevar la productividad del 3. Incrementar la produccin en 5% departamento de produccin para el 31 de Diciembre de 1998, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de calidad Desarrollar mejores administradores 4. Disear e impartir un curso interno de fundamentos de administracin de 40 horas de duracin por concluir el 1 de Octubre de 1998 que implique no ms de 200 horas de trabajo para el personal de desarrollo administrativo y con la aprobacin del examen (especificado) por al menos 90% de los administradores Instalar un sistema de cmputo 5. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de produccin para el 31 de Diciembre de 1998 que requiera no ms de 500 horas de trabajo de anlisis de sistemas y que opere con no ms de 10% de tiempo de falla durante los 3 primeros meses ni ms de 2% en adelante

A veces es ms difcil formular resultados en trminos verificables, sobre todo en el caso del personal ejecutivo o del gobierno. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea importante, pero instalar un sistema de cmputo no es un objetivo verificable. Supongamos en cambio que el objetivo es instalar un sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 1998 con un gasto no superior a 500 horas de trabajo. El cumplimiento de esta meta s puede medirse. Adems, en este caso tambin puede especificarse la calidad, en trminos de fallas de las computadoras. 2. Pautas para el establecimiento de objetivos Establecer objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se requiere tanto de asesora inteligente del superior como de la extensa prctica del subordinado. Las pautas que aparecen en la tabla 2 son de utilidad para los administradores en el establecimiento de objetivos.
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Tabla 2 Lista de comprobacin Si los objetivos cumplen el criterio, marque + en el cuadro a la derecha de cada enunciado. En caso contrario, marque - en el cuadro.

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de objetivos para los administradores

1. Los objetivos cubren las caractersticas bsicas de mi puesto? 2. Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser as, puedo combinar algunos de ellos? 3. Los objetivos son verificables; es decir, sabr al final del perodo si se cumplieron o no? 4. indican los objetivos: a) cantidad (cuanto)? b) calidad (qu tan bien hecho, o caractersticas especficas)? c) tiempo (cundo)? d) costo (a que costo)? 5. Los objetivos son difciles pero razonables? 6. Se les han asignado prioridades a los objetivos (clasificacin, ponderacin, etctera)? 7. La serie de objetivos incluye tambin: a) Objetivos de mejora b) Objetivos de desarrollo personal 8. Se coordinan los objetivos con los de otros administradores y unidades organizacionales? Son congruentes con los objetivos de mi superior, departamento y compaa? 9. He comunicado los objetivos a todos los que deben ser informados de ellos? 10. Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetivos a largo plazo? 11. Los supuestos en los que se basan los objetivos han sido claramente identificados? 12. Los objetivos estn claramente expresados y han sido puestos por escrito? 13. Los objetivos prevn retroalimentacin oportuna al fin de que me sea posible aplicar las acciones correctivas necesarias? 14. Los recursos y autoridad con que cuento son suficientes para el cumplimiento de los objetivos? 15. Les he dado oportunidad a los individuos de quienes depende el cumplimiento de los objetivos de sugerir sus propios objetivos? 16. Mis coordinados ejercen control sobre los aspectos puestos bajo su responsabilidad?

La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caractersticas bsicas del puesto. Como se ha enfatizado insistentemente en este captulo, los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicitar qu hacer y cundo. De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Adems, stos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. stos y otros criterios para la formulacin de objetivos aceptables se recogen en la tabla 2. Someter a prueba objetivos comparndolos con los criterios incluidos en esta lista de comprobacin es un buen ejercicio para administradores y candidatos a serlo.
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G. Beneficios y desventajas de la administracin por objetivos y recomendaciones adicionales Aunque la administracin orientada a objetivos es hoy por hoy uno de los mtodos administrativos de ms amplio uso, su efectividad ha sido ocasionalmente cuestionada. La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la APO como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos del proceso administrativo no debidamente integrados a un sistema. 1. Beneficios de la administracin por objetivos Como ya se indic, abundantes evidencias (resultado en muchos casos de estudios de laboratorio) demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe mencionar tambin otros beneficios. 1. Mejoras en la administracin gracias a la planificacin orientada a resultados. 2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. 3. Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales. 4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas acerca del sistema y proceso del control administrativo.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL MOTIVACIN PARA INNOVAR EN 3M Dentro de su sistema de administracin por objetivos, la ya mencionada 3M de Latinoamrica tambin intenta fomentar de manera activa el florecimiento de la creatividad que es el elemento fundamental para la innovacin. En la prctica se anima a que los empleados inicien cada ao con proyectos personales para elevar su desempeo individual en aras de una mayor eficiencia y eficacia de la organizacin en su conjunto. Es decir, se fomenta la aplicacin de su creatividad pidindoles que diseen y desarrollen todo tipo de mejoras a sus propias actividades. Para ello, los subordinados presentan a sus superiores sus puntos de vista sobre los procesos y procedimientos propios de sus labores, acompaados de planes concretos para mejorarlos mediante la solucin a problemas de operacin que han detectado. 44 Administracin

No hay excepcin, tanto quienes se desempean en puestos administrativos como quienes lo hacen en puestos de operacin deben ofrecer ideas para mejorar el desempeo. Por ejemplo, mejorar un sistema de registros computarizados puede constituir un proyecto de uno de los empleados administrativos, la empresa le conceder la oportunidad de trabajar en su mejoramiento durante el tiempo libre que le permitan sus actividades normales. Peridicamente habr que presentar los avances logrados al superior inmediato y su contribucin al mejoramiento de funcionamiento de su rea o departamento sern tambin parte de las bases fundamentales para evaluar a quien propone las modificaciones al sistema.

2. Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de administracin por objetivos presentan tambin algunas debilidades. En su mayora, stas se deben a negligencias en la aplicacin de los conceptos de la APO. 1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las debilidades de ciertos programas. Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la administracin por objetivos, cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin. de desempeo y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y auto direccin. 2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planificacin y conocer las principales polticas de la compaa. 3. Una dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirles a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmorales en favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto corno deben castigarse las actividades inmorales. 4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo. 5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes. 6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles de
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enunciar en trminos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen pblica favorable podra ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difcil formular en trminos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de olvidar que la administracin implica algo ms que nicamente el establecimiento de metas. A pesar de las dificultades y riesgos de la administracin por objetivos en ciertas situaciones, este sistema acenta en la prctica el establecimiento de metas, parte esencial de la planificacin y administracin como bien se sabe desde hace mucho tiempo. H. Resumen La planificacin implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, esto es de la eleccin entre cursos futuros de accin alternativos. Planificacin y control estn estrechamente interrelacionados, aunque se les expone por separado en este apunte. Existen muchos tipos de planes, como propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez al tanto de las oportunidades, un administrador planea racionalmente a travs del establecimiento de objetivos, la realizacin de supuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras, la deteccin y evaluacin de cursos de accin alternativos y la seleccin de un curso a seguir. Despus, debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. Los planes a corto plazo deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo. Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De ser posible, deben ser verificables al final del periodo, para determinar si se les cumpli o no. Forman una jerarqua, la cual se extiende desde los propsitos y misiones corporativos hasta las metas individuales. Los administradores pueden determinar ms adecuadamente el nmero de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto y cunto pueden hacer y cunto delegar. En todos los casos deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La administracin por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administracin. El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel ms alto de la organizacin, la precisin de
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las funciones especficas de los responsables del cumplimiento de ellos y el establecimiento y modificacin de los objetivos de los subordinados. Se pueden fijar metas tanto para administradores de lnea como para el personal ejecutivo. Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor administracin, suele obligar a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofa de la APO (la cual enfatiza el autocontrol y la auto direccin) y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Adems, por s mismas las metas son difciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalmente, en el afn de determinar objetivos que se puedan verificar, los individuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas cuantificables. 1. Ideas y conceptos bsicos Planificacin Propsito o misin Objetivos o metas Estrategia Poltica Procedimiento Regla Programa Presupuesto Pasos de la planificacin Jerarqua de objetivos reas de resultados clave 2. Para analizar Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos (APO) Enfoque de sistemas de la administracin por objetivos Proceso de la APO Objetivos cuantitativos Objetivos cualitativos Verificabilidad Beneficios de la APO Desventajas de la APO Recomendaciones para la mejora de la APO

1. Planear es ver hacia delante y controlar es ver hacia atrs. Comente esta afirmacin. 2. Elabore una declaracin de poltica e idee un procedimiento breve que pudiera ser til para instrumentarla. Est seguro de que es una poltica y no una regla? 3. La teora de la planificacin ilustra el mtodo de sistema abierto de la administracin. Comente esta afirmacin. 4. Elija una organizacin que conozca e identifique su propsito o misin, aun si la empresa no lo ha enunciado formalmente.
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5. Hasta qu punto cree usted que los administradores que ha conocido en empresas o en cualquier otra parte conocen claramente sus objetivos? III. ORGANIZACIN A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar cualquier patrn organizacional. Hay quienes aseguran incluso que es deseable que en una organizacin prive cierta vaguedad, porque de esta manera se impone el trabajo en equipo, en virtud de la conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al logro de toda las actividades. Pero es indudable que tanto las personas capaces como las dispuestas a cooperar trabajarn en conjunto ms efectivamente si saben qu parte les corresponde desempear en una operacin en equipo y conocen la relacin entre s de sus funciones. Esto se aplica por igual a las empresas privadas u organismos gubernamentales que a un equipo de ftbol o una orquesta sinfnica. Disear y sostener estos sistemas de funciones es el propsito bsico de la funcin administrativa de la organizacin. Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de: 1. Objetivos verificables, que como se explic en la anteriormente son parte importante de la planificacin 2. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados, y 3. Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir las metas. Adems, para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la informacin necesaria y de otros instrumentos indispensables para su ejercicio. En este sentido, la organizacin consiste en: 1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas 2. La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos 3. La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo, y 4. La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
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Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Organizacin es un trmino de usos muy variados. Para algunas personas, incluye todas las acciones de todos los participantes. Otras lo identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otras ms lo usan para referirse a una empresa, como la United States Steel Corporation o el Departamento de Defensa. Sin embargo, para la mayora de los administradores en ejercicio el trmino organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. En este apunte el trmino generalmente se emplea en referencia a una estructura formalizada de funciones, aunque en ocasiones se le usa tambin para denotar una empresa. Qu significa estructura intencional de funciones? En primer lugar y como se desprende de la definicin acerca de la naturaleza y contenido de las funciones organizacionales, las personas que trabajan en comn deben cumplir ciertas funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura intencional cumplen la funcin de organizar. A. Organizacin formal e informal Numerosos autores de libros y artculos de administracin distinguen entre organizacin formal e informal. Ambos tipos estn presentes en las organizaciones, como se observa en la figura 8. Analicemos esto con mayor detalle.
Figura 8 Organizacin formal e informal
Organizacin formal Presidente

Vicepresidentes etc. Gerentes divisionales etc. Gerentes departamentales

Organizacin informal: "Asiduos" al caf matutino

Organizacin informal: Equipo de futbolito

Organizacin informal: Grupo de ajedrez

1. Organizacin formal En este apunte, por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir
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a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. 2. Organizacin informal Chester Barnard, autor del libro clsico de administracin The Functions of the Executive, describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. As, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es ms fcil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento) que a alguien de quien lo nico que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama. Ms recientemente, Keith Davis, de Arizona State University, quien ha escrito abundantemente sobre el tema y a cuya definicin nos atendremos en este apunte, describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se rene a jugar futbolito todos los viernes por la noche y los asiduos al caf matutino. B. Divisin organizacional: el departamento Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. De acuerdo con su uso ms general, un departamento puede ser la divisin de produccin, el departamento de
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ventas, la sucursal en cierta regin, la seccin de investigacin de mercado o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. As, bien puede ocurrir que un vicepresidente encabece una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe una seccin. C. Niveles organizacionales y tramo de administracin En gran parte de la bibliografa de administracin, el tramo de administracin recibe el nombre de tramo de control. Pero a pesar de ser ste un trmino de amplio uso, en este apunte emplearemos la expresin tramo de administracin, ya que el tramo de referencia concierne a la administracin y no nicamente al control, una entre otras funciones de la administracin. En tanto que el propsito de la organizacin es volver eficaz la cooperacin humana, la razn de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administracin. En otras palabras, si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. En la figura 9 se muestran las relaciones entre el tramo de administracin y los niveles organizacionales. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles. 1. Problemas con los niveles organizacionales Impera la tendencia a concebir la organizacin y departamentalizacin como fines en mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles departamentales. Pero la divisin de las actividades en departamentos y en una organizacin jerrquica y la creacin de mltiples niveles no son del todo deseables por s solas.
Figura 9 Estructuras organizacionales con tramos de administracin estrecho y amplio
Organizacin con tramos estrechos

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VENTAJAS Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

DESVENTAJAS Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto

Organizacin con tramos amplias

VENTAJAS Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

DESVENTAJAS Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que se incrementan, se precisa de cada vez ms esfuerzos y recursos para su administracin, ya que implican administradores adicionales, personal que asista a stos y la necesidad de coordinar actividades departamentales, ms los costos de instalaciones para el personal. Los contadores llaman a estos costos gastos de operacin, cargas o generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La produccin real es la que se obtiene de los obreros, ingenieros o personal de ventas, quienes representan o podran lgicamente representar la fuerza de trabajo directa. Los niveles por encima de la lnea de fuego, son ocupados predominantemente por administradores, cuyo costo sera deseable eliminar en la medida de lo posible. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar
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objetivos, planes y polticas a todo lo largo de la estructura organizacional que una compaa cuyo director general se comunica directamente con los empleados. En su descenso por la lnea de comunicacin, la informacin se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin de la lnea de fuego a los superiores al mando, tan importante como la comunicacin en sentido descendente. Con sobrada razn se dice que los niveles organizacionales son filtros de informacin. Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planificacin y el control. Un plan probablemente completo y definido en el nivel superior pierde coordinacin y claridad cuando se le subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se aaden niveles y administradores; al mismo tiempo, las complejidades de la planificacin y las dificultades de comunicacin hacen que este control sea ms importante. 2. Postura operativo-administrativa: enfoque situacional El enfoque acadmico clsico del tramo de administracin consiste en la especificacin del nmero de subordinados para un tramo eficaz. Pero los tericos operativo-administrativos han adoptado la postura de que son tantas las variables presentes en una situacin administrativa que resulta imposible especificar el nmero particular de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente. As, el principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes. En otras palabras, la pauta que predomina actualmente es analizar las causas de tramos limitados en cada situacin en vez de partir del supuesto de la existencia de un lmite numrico de aplicacin general. Examinar qu consume el tiempo de los administradores en su manejo de las relaciones superior-subordinado e identificar los recursos que puedan ser tiles para reducir estas presiones de tiempo ser no slo un mtodo adecuado para determinar el mejor tramo en casos especficos, sino tambin un potente instrumento para descubrir lo que se puede hacer para extender el tramo sin menoscabo de una supervisin eficaz. Es innegable que los costos de los niveles de supervisin vuelven altamente deseable que cada administrador tenga tantos subordinados como pueda supervisar eficazmente. D. Departamentalizacin por nmeros simples La departamentalizacin por nmeros simples fue un importante mtodo de organizacin en tribus, clanes y ejrcitos. Aunque ahora ha cado en desuso, es probable que siga teniendo ciertas aplicaciones en la sociedad moderna. El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades
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que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. Aunque, tras un rpido examen, a un investigador podra impresionarle la departamentalizacin numrica de personas con base en los recursos humanos, la utilidad de este recurso organizacional ha disminuido conforme un nuevo siglo sucede al anterior. Para comenzar, el avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializas habilidades. En Estados Unidos, el ltimo bastin del trabajo colectivo ha sido la agricultura en la que incluso se le restringe crecientemente a la cosecha de cada vez menos cultivos en razn del desarrollo y especializacin de las operaciones agrcolas. El segundo motivo del declive de la departamentalizacin por medios estrictamente numricos es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los meramente basados en nmeros. La reorganizacin de los cuerpos de defensa de Estados Unidos en torno a este criterio viene al caso aqu. Personas calificadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en una sola unidad. Por ejemplo, la adscripcin de artillera y apoyo tctico areo a la tradicional divisin de infantera ha convertido a sta en una unidad de combate mucho ms potente que si cada especialidad se organizara por separado. El tercero y ms persistente motivo de la declinacin de la departamentalizacin por nmeros es que slo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional. Tan pronto como cualquier factor distinto a la pura fuerza humana cobra importancia, la departamentalizacin por nmeros simples es incapaz de producir buenos resultados. E. Departamentalizacin por tiempo Una de las modalidades ms antiguas de departamentalizacin, empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente. Ejemplos de este tipo de departamentalizacin pueden hallarse en los hospitales, donde es esencial la atencin a los pacientes durante todo el da. De igual manera, los cuerpos de bomberos deben estar preparados para responder a emergencias en cualquier momento. No obstante, tambin existen razones tecnolgicas para la instauracin
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de turnos. Un horno para la produccin de acero, por ejemplo, no puede encenderse y apagarse a voluntad; el proceso de produccin del acero es continuo y requiere por lo tanto de la operacin de tres turnos de trabajo. 1. Ventajas Estos ejemplos revelan algunas de las ventajas de la departamentalizacin por tiempo. Primero, es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante las 24 horas del da. Segundo, es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo continuo. Tercero, cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas mquinas, los costosos bienes de capital pueden utilizarse ms de 8 horas diarias. Cuarto, a algunas personas (como a los estudiantes que asisten a clases durante el da) les resulta conveniente trabajar de noche. 2. Desventajas La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas. Primero, cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. Segundo, este modelo resiente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la cual pasar del turno diurno al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones. Tercero, la existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. En un hospital, por ejemplo, las enfermeras de diferentes turnos que atienden al mismo paciente pueden desconocer los problemas particulares de ste. En una fbrica, tal vez los trabajadores del turno nocturno no dejen limpias las mquinas para que puedan ser usadas por el personal del turno diurno. Cuarto, el pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio. F. Departamentalizacin por funcin empresarial La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional) expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genrico dispuestos a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtencin, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa). Ha parecido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, produccin, ventas o comercializacin y finanzas. En la figura 10 se muestra la agrupacin funcional comn en las compaas manufactureras. No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales. En primer lugar, la terminologa al respecto no es de aceptacin generalizada: en las empresas manufactureras se emplean trminos como produccin, ventas y finanzas; las compaas distribuidoras desarrollan
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actividades como compras, ventas y finanzas, y las compaas administradoras de ferrocarriles se ocupan de operaciones, trfico y finanzas.
Figura 10 Agrupacin organizacional funcional (compaa manufacturera)
Comercializacin

PRESIDENTE

Asistente del presidente

Personal

Ingeniera

Produccin

Finanzas

Investigacin de mercados

Administracin de ingeniera

Planificacin de produccin

Planificacin financiera

Planificacin de comercializacin

Diseo preliminar

Ingeniera industrial

Presupuestos

Publicidad y promocin

Ingeniera elctrica

Ingeniera de produccin

Contabilidad general

Administracin de ventas

Ingeniera mecnica

Compras

Contabilidad de costos

Ventas

Ingeniera hidrulica

Montaje

Estadstica y procesamiento de datos

Empaque

Produccin general

Control de calidad

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Administracin

VENTAJAS Es reflejo lgico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Se sigue el principio de la especializacin ocupacional Se simplifica la capacitacin Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

DESVENTAJAS Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha Se reduce la coordinacin entre funciones La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima Lenta adaptacin a nuevas condiciones Se limita el desarrollo de gerentes generales

La segunda razn de que la terminologa vare es que, con frecuencia, las actividades bsicas difieren en importancia: en los hospitales no existen departamentos de ventas, mientras que las iglesias no cuentan con departamentos de produccin. Esto no significa que tales actividades estn del todo ausentes en cada caso, sino que no son tareas especializadas o que su importancia es tan reducida que se les combina con otras actividades. El tercer motivo de la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es la posibilidad de seleccionar deliberadamente en cada caso otros mtodos de departamentalizacin. Los responsables de una empresa pueden optar por organizarla con base en productos, clientes, territorio o canal de comercializacin (el medio por el cual los bienes y servicios llegan hasta el usuario). La departamentalizacin funcional es la base de uso ms comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas de las empresas son tan evidentes y tan ampliamente conocidas que constituyen la base no slo de la organizacin departamental, sino tambin, y en mayor medida, de la departamentalizacin de los niveles superiores. La coordinacin de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la planificacin (metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarqua organizacional, contactos personales y, en ocasiones, departamentos de enlace. Estos ltimos pueden servir de puente entre los departamentos de ingeniera y manufactura, por ejemplo, para la resolucin de problemas o cambios de diseo. En la figura 10 se detallan las ventajas y desventajas de la departamentalizacin por funcin empresarial. G. Departamentalizacin territorial o geogrfica La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. En este caso, puede ser importante
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que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador, como se observa en la figura 11. 1. Amplitud de uso La departamentalizacin territorial es especialmente apropiada para compaas de gran escala u otras empresas con actividades fsica o geogrficamente dispersas. Sin embargo, bien podra ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el personal del departamento de seguridad reciba asignaciones de acuerdo con el criterio territorial, y que por lo tanto se disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como en el oeste, por ejemplo. Los responsables de seccin de las tiendas departamentales son asignados de esta forma, comn tambin en la distribucin de labores entre miembros del personal de limpieza, de lavado de ventanas, etc. Las empresas privadas recurren a este mtodo cuando en zonas geogrficas diferentes se realizan operaciones similares, como en el caso del ensamble de automviles, comercio de mayoreo y al detalle y refinacin de petrleo. Asimismo, muchos organismos gubernamentales estadounidenses (como el Internal Revenue Service, dependencia encargada de la recaudacin de impuestos; la Junta de Gobierno de la Reserva Federal, el Banco Central de Estados Unidos; los tribunales federales, y el servicio postal, entre otros) adoptan esta base de organizacin para la simultnea prestacin de servicios iguales en todo el pas. La departamentalizacin territorial se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele centralizarse en las oficinas generales de las compaas. Las ventajas y desventajas de la departamentalizacin territorial o geogrfica se incluyen en la figura 11.
Figura 11

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Administracin

Agrupacin organizacional territorial o geogrfica (compaa manufacturera)

PRESIDENTE

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Regin occidente

Regin suroeste

Regin centro

Regin sureste

Regin este

Personal

Ingeniera

Produccin

Contabilidad

Ventas

VENTAJAS Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se mejora la coordinacin en una regin Se aprovechan las economas de las operaciones locales Mejor comunicacin directa con los intereses locales Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales

DESVENTAJAS Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional Se complica el problema del control por parte de la alta direccin

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEPARTAMENTALIZACIN EN CELANESE Si bien la organizacin departamental con base en la distribucin geogrfica de las actividades es tan lgica en determinadas circunstancias que la hacen una de las formas ms comunes de departamentalizacin, es importante considerar las perspectivas que trae consigo la globalizacin de los mercados. Celanese Mexicana divida anteriormente sus actividades de ventas en nacionales y exportaciones. Por tal motivo se contaba con un departamento de ventas nacionales y uno de ventas de exportacin. A la luz de una visin globalizadora, la empresa decidi que participaba en un mercado global y, por tanto, las ventas domsticas no eran diferentes de las que realizaba en Europa o en cualquier otro lugar del mundo. Por lo anterior, aprovechando un esfuerzo de reorganizacin que se dio como consecuencia de su fusin con Qumica Hoescht, integr sus actividades de comercializacin en un solo departamento. Administracin 59

Como puede verse, de una organizacin de la comercializacin estructurado en funcin de territorios de ventas, considerada por muchos como la ms adecuada cuando los territorios son amplios, la concepcin del mercado mundial como un mercado nico hace factible que las empresas organicen algunas de sus actividades en torno a las funciones bsicas. Como de cualquier forma pudieran existir diferencias entre los clientes de diferentes zonas geogrficas, regiones o pases, visualizar al mercado global como un nico mercado implica considerar a cada una de ellas como segmentos del mercado global, estableciendo planes de mercadotecnia integrados que tomen en cuenta sus diferencias bsicas.

H. Departamentalizacin por tipo de clientes La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades, El departamento de ventas industriales de una compaa distribuidora que tambin realiza ventas a comerciantes en pequeo ilustrara este caso. Dueos y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las instituciones educativas es costumbre que se imparta cursos regulares y, opcionales destinados a diferentes grupos de estudiantes. Para conocer las ventajas y desventajas de la comercializacin por tipo de clientes, vase la figura 12. I. Departamentalizacin por procesos o equipo En el captulo anterior se explic el concepto de reingeniera, centrado en los procesos de negocios de toda o las principales partes de la organizacin, en los cuales se ven involucrados varios departamentos. La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. La instalacin de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el paso por diversas delimitaciones funcionales. En las empresas manufactureras es comn que las actividades se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo. Este gnero de departamentalizacin puede constatarse en la agrupacin de los pasos de un proceso de pintura o
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galvanoplastia o en la congregacin de troqueladoras o tornos automticos en cierta rea de una planta. Este tipo de departamentalizacin supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular. La figura 13 ilustra esta modalidad organizacional.
Figura 12 Departamentalizacin por tipo de clientes de un gran banco
PRESIDENTE

Banca comunitaria

Banca empresarial

Banca institucional

Prstamos inmobiliarios e hipotecarios

Banca agrcola

VENTAJAS Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo Se desarrolla la pericia en el rea de clientes

DESVENTAJAS Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra empresas de otro tipo)

Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipo es el de los departamentos de procesamiento electrnico de datos. Puesto que, dada su creciente capacidad, las instalaciones necesarias para el procesamiento de datos son cada vez ms costosas y complejas, se ha impuesto la tendencia a organizar esta labor mediante su adjudicacin a un departamento especfico, existente ya en casi todas las grandes empresas e incluso en las medianas. En algunos casos, la conexin de estaciones de cmputo a la computadora central de las compaas (o a computadoras externas, ya sea bajo la modalidad de tiempo compartido o de arrendamiento) y la amplia difusin de microcomputadoras y computadoras electrnicas de escritorio han disminuido el crecimiento de departamentos de cmputo centralizados. Sin embargo, es indudable que seguir habiendo grandes departamentos de procesamiento de datos y que se les seguir colocando en puntos prioritarios de la estructura organizacional. J. Departamentalizacin por productos La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de
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lneas de productos. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Habitualmente, las compaas que adoptan esta modalidad de departamentalizacin se hallaban anteriormente organizadas por funcin empresarial. No obstante, su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes de produccin y de ventas y servicio, as como a ejecutivos de ingeniera. La labor administrativa se complica y el tramo de administracin limita las posibilidades de los gerentes de incrementar el nmero de administradores subordinados inmediatos. Llegado este punto, se hace necesaria la reorganizacin sobre la base de la divisin de los productos. Esta estructura permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas.
Figura 13 Departamentalizaci n por procesos o equipo
PRESIDENTE

Ingeniera

Produccin

Comercializacin

Finanzas

Personal

Galvanoplastia

Troqueles

Soldadura

VENTAJAS Se obtiene ventaja econmica Se usa tecnologa especializada Se utilizan habilidades especiales Se simplifica la capacitacin

DESVENTAJAS Se dificulta la coordinacin de departamentos La responsabilidad de las utilidades recae en la cima Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

En la figura 14 aparece un ejemplo de la agrupacin organizacional por productos comn en las compaas manufactureras.
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PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEPARTAMENTALIZACIN EN 3M Uno de los fabricantes de bienes de consumo ms grandes en todo el mundo es indudablemente la legendaria 3M, que produce y comercializa alrededor de cinco mil productos diferentes mediante sus plantas y oficinas administrativas ubicadas en diferentes pases. Si bien es bastante factible que organice algunas de sus actividades administrativas con base en la zona geogrfica en la cual se ubican sus plantas, por la gran diversidad de productos, de manera natural le es indispensable manejar las actividades de produccin y comercializacin agrupndolas en lneas de, producto. As, por ejemplo, pueden encontrarse sus principales operaciones organizadas en torno a su produccin de artculos para oficina, de productos para la industria v de los productos para uso domstico.

La figura 14 incluye tambin las ventajas y desventajas de la departamentalizacin por productos.

Figura 14 Agrupacin organizacional por productos (compaa manufacturera)
PRESIDENTE

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Divisin de instrumentos

Divisin de luces indicadoras

Divisin de herramientas industriales

Divisin de medicin electrnica

Ingeniera

Ingeniera

Contabilidad

Contabilidad

Produccin

Produccin

Ventas

Ventas

VENTAJAS Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios Se mejora la coordinacin de actividades funcionales La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales Administracin

DESVENTAJAS Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin

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Advertencia. Es esencial evitar la sobre simplificacin en la consideracin de las ventajas. Los administradores de lneas de productos deben asumir ocasionalmente grandes costos generales, producto de la operacin de sus oficinas en la sede central de la compaa, quiz tambin de una divisin de investigacin central, y a menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse obligados a asumir costos sobre los cuales no ejercen ningn control.
Figura 15 Organizacin matricial en ingeniera
Jefe de diseo preliminar DIRECTOR DE INGENIERA

Jefe de ingeniera mecnica

Jefe de ingeniera elctrica

Jefe de ingeniera hidrulica

Jefe de ingeniera metalrgica

Gerente del proyecto A

Gerente del proyecto B

Gerente del proyecto C

Gerente del proyecto D

VENTAJAS Se orienta a resultados finales Se mantiene la identificacin profesional Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto

DESVENTAJAS Se dan conflictos en la autoridad organizacional Posibilidad de fragmentacin del mando Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas

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K. Organizacin matricial La organizacin matricial, o de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. Tal como se advierte en la figura 15, en la que aparece la organizacin matricial de un departamento de ingeniera, sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniera se encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final. Aunque esta modalidad es comn sobre todo en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin se le sigue ampliamente (sin que, en cambio, se le represente por lo general como matriz) en la organizacin de la comercializacin de productos. Este tipo de organizacin es frecuente en la construccin (de puentes, por ejemplo), la industria aeroespacial (para, por ejemplo, el diseo y lanzamiento de un satlite meteorolgico), la comercializacin (en una campaa publicitaria de un nuevo producto importante, por ejemplo), la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos o en empresas de consultara de administracin para la colaboracin de varios expertos en un proyectos. 1. Motivos del uso de la administracin matricial A medida que las compaas y clientes se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele procederse de esta manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniera y de apoyo necesario para el cumplimiento ntegro de un proyecto. Este tipo de organizacin se describe grficamente en la figura 16.
Figura 16

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Organizacin por proyectos en ingeniera

Gerente del proyecto A Gerente del proyecto B

DIRECTOR DE INGENIERA

Gerente del proyecto C

Gerente del proyecto D

Diseo preliminar

Ingeniera elctrica

Ingeniera metalrgica

Diseo preliminar

Ingeniera elctrica

Ingeniera metalrgica

Ingeniera mecnica

Ingeniera hidrulica

Ingeniera mecnica

Ingeniera hidrulica

Pero bien puede ocurrir que, por diversas razones, no sea factible aplicar la organizacin por proyectos en su versin ms pura. Es probable que, por ejemplo, en un proyecto sea imposible utilizar en condiciones de tiempo completo a cierto personal o equipo de ingeniera altamente especializado; quiz los servicios de un fsico de transistores se necesiten slo ocasionalmente, o para el proyecto baste con un uso de tiempo parcial de un laboratorio de pruebas ambientales o taller de prototipos de alto costo. Asimismo, la duracin del proyecto podra ser relativamente corta. Ninguna razn lgica impide el cambio diario o mensual de una estructura organizacional, pero no puede ignorarse la razn prctica de que la gente y en particular los profesionales altamente calificados, sencillamente no tolerara la inseguridad de cambios organizacionales frecuentes. Otra razn de la probable no factibilidad de la organizacin por proyectos en sentido estricto es que por lo general los profesionales altamente calificados (y algunos que no lo son tanto) prefieren asociarse organizacionalmente con su grupo profesional. Se sienten ms a gusto en un departamento funcional; creen que su prestigio y desarrollo profesional se beneficia ms de su pertenencia a un grupo de esta naturaleza que de su participacin en un proyecto, y consideran que, en caso de que sean profesionales del mismo campo, es probable que sus superiores aprecien mejor el valor de su experiencia al momento de considerar aumentos salariales, ascensos o despidos. Estas percepciones no son exclusivas de ingenieros y cientficos; tambin son propias de abogados, contadores y profesores universitarios.
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Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la administracin de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La direccin general de una compaa fabricante de jabones y detergentes, por ejemplo, podra desear la asignacin de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. Si la compaa slo tiene una marca o producto, obviamente no habra problema; la responsabilidad de las utilidades recaera en el director general. Si est organizada como una divisin de productos integrada (investigacin, comercializacin, manufactura), la responsabilidad de las utilidades recaer en el gerente divisional. Pero si, tal como ocurrira en una compaa fabricante de jabones y detergentes con mltiples productos, la tecnologa y la economa hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio para la atribucin de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca o producto dado. 2. Variantes en la prctica Existen muchas variantes para la funcin de un administrador de proyecto o producto. En algunos casos, estos administradores no poseen autoridad para normar las actividades de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar informacin, mantener un registro de los avances de su proyecto o producto e informar a sus superiores de eventuales desviaciones significativas respecto de los planes. En otros casos deben ser persuasores, y emplear sus conocimientos y capacidad de persuasin personal para obtener resultados. Es obvio que estos papeles padecen muy graves inconvenientes, particularmente si, carente de facultades organizacionales de cualquier clase, se hace responsable a un administrador de los resultados finales. As, no es de sorprender que la rotacin de quienes ocupan estos puestos sea tan elevada. Otra variante prctica consiste sencillamente en elaborar una rejilla o matriz como la de la figura 15 para situar a ciertos administradores a cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Comnmente se considera que esta rejilla representa un caso evidente de duplicacin del mando. Los resultados son previsibles. Si algo relacionado con un proyecto o producto marcha mal, por lo general es difcil que un superior sepa quien est incurriendo en un error y dnde radica realmente el problema. En estos casos tambin tienden a surgir las fricciones, mutuas atribuciones de culpas y confusiones que cabe esperar de la fragmentacin del mando.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL ORGANIZACIN POR PROYECTOS EN McGRAW-HILL En la edicin y publicacin de libros, como es el caso de este texto, la organizacin por proyectos es bastante comn. Para ejemplificarlo, veamos el caso de Ren Serrano, quien desde el punto de vista de organizacin lineal tiene a su cargo la direccin del equipo de representantes de ventas que se encargan de atender a las diferentes universidades. Adems, como gerente de marca, tiene responsabilidades directas sobre el proceso de edicin y produccin de la lnea de productos de textos Administracin 67

de negocios y economa, por tanto, se auxilia del supervisor editorial de la misma, No Islas, quien a su vez se encarga de coordinar traduccin, revisin tcnica, correccin de estilo y, en general, la edicin de la obra. El supervisor de produccin, Zeferino Garca, no depende linealmente de ninguno de ellos (de hecho se trata de reas funcionales diferentes), sin embargo, durante el desarrollo de las actividades que le corresponden del proyecto (diseo, composicin e impresin), es responsable de reportar los estados de avance directamente al gerente de marca. Una vez concluido el proyecto, desaparecen las relaciones de supervisin sobre el rea de produccin.

3. Problemas de la administracin matricial Sinteticemos algunos de los problemas ms frecuentes de la administracin matricial. 1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo). Adems de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas. 2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. 3. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. Si, por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasara su realizacin. A su vez, un desequilibrio de autoridad en favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira con frecuencia al administrador funcional, por ejemplo, que modifique la disposicin de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de los costos administrativos.
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5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. 4. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial La administracin matricial puede ser ms efectiva si se siguen estas sugerencias: 1. Definir los objetivos del proyecto o tarea. 2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. 3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango. 4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos. 5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo. 7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos. L. Unidades estratgicas de negocios (UEN) En muchas compaas se ha aplicado ms recientemente un recurso organizacional generalmente conocido como unidad estratgica de negocios (UEN). Las UEN son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una de las primeras compaas en hacer uso de este recurso organizacional fue la General Electric Company. Esta unidad de organizacin especial fue introducida en este caso para asegurar que cada uno de los cientos de productos o lneas de productos ofrecidos por la compaa recibiera la misma atencin que recibira si lo desarrollara, produjera y comercializara una compaa independiente. Otras compaas han empleado este recurso para una importante lnea de productos. La Occidental Chemical Company, por ejemplo, lo us para productos como fosfatos, lcalis y resinas. Para ser en efecto una UEN propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplir por lo general criterios especficos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misin propia, diferente a la de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de integracin, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en reas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas, Es obvio que en la prctica podra dificultarse la definicin de UEN que cubran todos esos criterios. Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un administrador de negocios) responsable de la conduccin y promocin del producto desde el
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laboratorio de investigacin y a todo lo largo de la ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y comercializacin, y responsable tambin de su rentabilidad. De este modo, una UEN debe ser dotada de misin y metas propias, en tanto que, apoyado por personal de tiempo completo o parcial (miembros de otros departamentos parcialmente asignados a la LJEN), su administrador debe desarrollar e instrumentar planes estratgicos y operativos para el producto. La organizacin de una UEN representativa, en este caso la unidad de fosfatos de la Occidental Chemical Company, se muestra en la figura 17. Advirtase que bajo el mando del administrador de negocios de fosfatos se hallan todas las funciones que seran necesarias en una compaa autnoma.
Figura 17 Organizaci n comn del tipo unidad estratgica de negocios en una gran compaa de productos qumicos industriales
GERENTE GENERAL Qumicos industriales GERENTE DE NEGOCIOS Fosfatos

Gerente de personal de la divisin

Gerente de compras de la divisin

Gerente de investigacin de la divisin

Gerente de produccin

Gerente de ventas

Gerente de comercializacin

Gerente de desarrollo de productos

Gerente de contabilidad

Gerente de operaciones Atlanta

Gerente de operaciones Chicago

Gerente de operaciones Dallas

Gerente regional Nueva York

Gerente regional Chicago

Gerente regional Los ngeles

Gerente de producto A

Gerente de producto B

Gerente de producto C

Los puestos que aparecen en lneas punteadas dependen administrativamente del gerente general de la divisin pero funcionalmente del gerente de negocios en el rea de las operaciones de fosfatos PERSPECTIVA INTERNACIONAL UEN EN DESC Una de las compaas mexicanas de mayor tamao es Desc, cuyas ventas anuales promedian 1.700 millones de dlares. Actualmente participa en cinco sectores de actividad econmica y para ello se vale de cuatro grandes subsidiarias, que a su vez se encargan de dirigir las operaciones de otras empresas que son totalmente de su propiedad o en las cuales participan parcialmente mediante asociaciones (incluso en algunas poseen la mayora del capital). A travs de la subsidiaria Unik, Desc participa Administracin

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en el mercado de partes automotrices, mediante Girsa en el de qumicos y productos de consumo, Agrobios se encarga de los negocios en alimentos y Dine de los negocios de bienes races. Debido a la diversificacin de los negocios de Desc, la planificacin y el control se vuelven tareas bastante complicadas. Por tanto, es necesario que las actividades de planificacin y control sean responsabilidad de cada una de las empresas subsidiarias individuales (U EN), al mismo tiempo que cuentan con un alto nivel de coordinacin en funcin de los objetivos generales que se plantean en la estrategia corporativa. Es decir, el tipo especfico de productos, procesos productivos y caractersticas particulares de los mercados en que participan exige, al mismo tiempo, que cada una de las empresas acte con relativa autonoma, pero responsabilizndose ante la empresa que es cabeza de grupo (algunas de las cuatro grandes subsidiarias que a su vez reportan a Desc), por la parte de los resultados de mercadeo de sus productos, as como por los de carcter financieros que le competen de manera directa. Un ejemplo de la autonoma relativa que puede gozar cada una de las empresas es la alianza estratgica de Industrias Negromex (productora de hule sinttico y subsidiaria de Girsa que es la tercera productora de hule especializado a nivel mundial) con Japan Synthetic Rubber (la empresa lder en Japn en produccin de hule y propietaria de tecnologa vanguardista para el desarrollo de hules para la industria llantera), hecha del dominio pblico en mayo de 1997, La alianza surtir efecto mediante una coinversin a partes iguales y se abocar a abastecer la demanda de hule sinttico para la industria llantera en todo el Continente Americano. Si bien es de suponerse que Negromex dependa en gran medida de las decisiones de Girsa (y sta a su vez de Desc), es necesario que cuenta con cierta autonoma para trabajar adecuadamente con la contraparte japonesa.

Evidentemente, el principal beneficio de la instauracin de una organizacin del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos (usualmente con mayores ventas y utilidades). Esta modalidad permite que un administrador y su equipo concentren su atencin y sus energas en la conduccin y promocin de un producto o lnea de productos. Se trata por tanto de una tcnica organizacional para la preservacin de la atencin e impulso empresarial propios de las pequeas empresas. Constituye as, en efecto, un medio excelente para la promocin del nimo de empresario, a menudo ausente en las grandes compaas.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL RESTRUCTURACIN EN AT&T Tras los 5 aos que le llev desmontar el sistema Bell, la participacin de AT&T en el mercado estadounidense de telefona de larga distancia se redujo de alrededor de 84% a 68%. Despus de aquella disolucin, la compaa se ha reestructurado varias veces. Finalmente se establecieron unidades de negocios divididas en varios grupos, cada uno de ellos bajo la responsabilidad de un ejecutivo. Hubo diversas razones para la descentralizacin de la toma de decisiones. Una de ellas fue la de atribuir a los administradores de nivel inferior la responsabilidad sobre las utilidades de sus unidades. Se espera adems que con la nueva estructura disminuyan los enfrentamientos a causa de asignaciones de costos. Antes, por ejemplo, la asignacin de costos a investigacin y desarrollo derivaba en profundas discordias entre las diversas unidades organizacionales. Administracin 71

No obstante, la reorganizacin puede provocar problemas con clientes y proveedores, entre quienes prevalece la inquietud de que las personas con quienes deben establecer contacto dentro de AT&T cambien con demasiada frecuencia, lo que les impedira desarrollar slidas relaciones comerciales. En cualquier caso es preciso revisar de tiempo en tiempo las estructuras organizacionales a fin de que la organizacin no slo funcione fluidamente a su interior, sino que responda tambin a las cambiantes necesidades de las condiciones externas. En cuanto a AT&T, esta respuesta se produjo el 20 de septiembre de 1995, fecha en la que Robert Allen, director general de la compaa, dio a conocer un ambicioso plan para la divisin de la empresa (con ingresos anuales por 75.000 millones de dlares) en tres partes: 1) servicios de comunicacin, 2) equipo de comunicaciones y 3) compaa de computacin. Allen declar entonces: Le concedimos tanta importancia a la coordinacin que a veces nos resistamos a actuar por temor a causar problemas en otras partes de la compaa. En adelante, cada compaa tendr su propia direccin. La de servicios de comunicacin conservar la denominacin AT&T. Su principal fuente de ingresos es la telefona de larga distancia. La seccin encargada de la tarjeta de crdito Universal es el segundo grupo en importancia, mientras que la telefona inalmbrica es tambin una unidad muy poderosa. De tener xito, esta reorganizacin puede convertirse en un caso clsico entre las reestructuraciones estadounidenses.

1. Problemas potenciales de las UEN C. K. Prahalad y Gary Hamel, profesores de administracin estratgica, sugieren que las compaas deben invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tirana de las UEN. La principal ventaja distintiva es el aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente la capacidad de coordinar las diferentes habilidades de produccin y de integrarlas en lo que los autores mencionados denominan flujos tecnolgicos. Por ejemplo, los motores de Honda son los productos esenciales para las habilidades de diseo y desarrollo que resultan en productos finales como automviles y motocicletas. Si la divisin de motocicletas hubiera recibido recursos para desarrollo, quiz no habra compartido esta tecnologa con la divisin de automviles. La asignacin de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversin insuficiente en las ventajas distintivas (como la representada por los motores), las cuales benefician a la organizacin en su totalidad. De igual manera, los administradores de UEN pueden rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.

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Administracin

IV. DIRECCIN A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo. Pero si bien es cierto que los administradores ms eficaces tambin son por lo general lderes eficientes y que dirigir es una de las funciones esenciales de los administradores, tambin lo es que administracin no se reduce a dirigir. Como se ha sealado en los captulos anteriores administrar implica realizar una planificacin cuidadosa, establecer la estructura organizacional que ms contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y dotar a esa estructura organizacional del personal ms competente posible. La medicin y correccin de las actividades de los individuos por medio del control tambin es una importante funcin de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas seran insuficientes si los administradores no supieran dirigir a la gente ni comprendieran los factores humanos presentes en las operaciones a fin de obtener los resultados deseados. La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedar de manifiesto en las exposiciones sobre esta funcin, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea. En este captulo nos ocuparemos de varios factores humanos. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto en favor del cumplimiento de objetivos comunes. En este captulo se enfatizar la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de motivacin, lo que sin embargo no significa que los administradores deban convertirse en psiquiatras aficionados. La labor de los administradores no es manipular a las personas, sino conocer sus motivaciones. A. Factores humanos en la administracin Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. 1. Multiplicidad de papeles Los individuos son mucho ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen vital influencia en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos.
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En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social. 2. Las personas promedio no existen Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. 3. Importancia de la dignidad personal Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores: todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos
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es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. 4. Consideracin de la persona en su integridad No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems, estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y prepararse a enfrentarlos.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL RECOMENDACIONES DE UNA ORGANIZACIN SINDICAL El Frente Autntico del Trabajo (FAT) es una organizacin sindical que naci fuera del frreo control que fue impuesto por el carcter corporativo del sistema poltico mexicano sobre las principales centrales obreras. Desde su creacin, esta organizacin laboral se ha distinguido por un funcionamiento interno basado en principios democrticos y la independencia respecto de cualquier organizacin poltica o de cualquier otra ndole, caractersticas bastante raras en el movimiento obrero organizado. El sistema poltico prevaleciente parece encontrarse en vas de extincin y con l tambin es probable que perezca el corporativismo predominante en el movimiento sindical. Lo anterior, junto con la apertura de la economa nacional impulsarn un cambio en el perfil de las organizaciones sindicales, ante lo cual el FAT se prepara activamente para ser una organizacin sindical con gran flexibilidad, requisito indispensable en los nuevos tiempos de los sindicatos. Sin abandonar los que considera como principios bsicos de la defensa de los intereses de los trabajadores, el FAT afirma que es de vital importancia que sus agremiados se impliquen en los procesos productivos de las empresas, pues existe el inters comn de que stas sean rentables ya que de ello depende su supervivencia y, desde el punto de vista de los trabajadores, la permanencia de las fuentes de empleo y la posibilidad de obtener mejores ingresos. Por lo anterior, sus dirigentes pugnan porque la administracin de las empresas desarrollen condiciones internas que permitan un trabajo de colaboracin entre la empresa y los trabajadores sindicalizados. Benedicto Martnez Orozco, uno de sus coordinadores a nivel nacional, afirma: Dado que existe desinformacin de parte del ejecutivo de lo que pasa 'abajo', les recomiendo que vayan con ms frecuencia a los talleres, a las lneas de produccin para entender que los planteamientos del sindicato no son objeto de capricho, y tambin que den un trato de adultos y no de nios a los trabajadores, que son facilitadores y que pueden aportar mucho para mejorar los procesos productivos. PERSPECTIVA INTERNACIONAL DESILUSIN ENTRE ADMINISTRADORES INTERMEDIOS La reciente tendencia a reducir el tamao de las organizaciones y las fusiones de empresas han tenido un efecto traumtico en los administradores intermedios de muchas organizaciones. En el afn de elevar la eficiencia, los puestos de los Administracin 75

administradores de nivel intermedio han sido eliminados. La drstica reduccin de personal de muchas empresas estadounidenses ha tenido, as, consecuencias inesperadas. Se supona, por ejemplo, que la vida laboral de los administradores que conservaran su puesto se vera enriquecida por funciones ms significativas. Pero la realidad es que hoy muchos administradores se sienten sobrecargados de trabajo y consideran que sus contribuciones pasan desapercibidas. La reestructuracin de las organizaciones ha dado como resultado una enorme inseguridad en el empleo y una moral muy baja. Los administradores suelen recusase a compartir informacin en el inters de proteger su empleo. Adems, dudan en hablar libremente en reuniones para no correr el riesgo de oponerse a sus jefes. Los administradores intermedios no creen recibir suficiente informacin de los administradores de alto nivel, dado que stos descuidan el suministro de visin y liderazgo a las empresas. Cualquiera que sea la situacin, lo cierto es que el recelo y aislamiento de muchos administradores de nivel inferior afectan la moral y la productividad. Si en verdad las compaas estadounidenses desean ser competitivas, es preciso que sus empleados se comprometan con las metas empresariales. Incitar esta dedicacin implica el inters de las empresas en los individuos, el reconocimiento de su dignidad como seres humanos y un grado razonable de seguridad en el empleo junto con la oportunidad de crecimiento y desarrollo personal. Compaas como IBM, Bell South, AT&T, Xerox, Boeing, Chase Manhattan, Kmart, MCI y Sears Roebuck, las cuales realizaron sustanciales recortes en su fuerza de trabajo, planeaban en 1996 incrementar su personal mediante el reclutamiento de ms de 50.000 empleados.

B. Motivacin y motivadores Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. 1. Motivacin La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas singulares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las
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que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
PERSPECTIVA AUTOMOTIVACIN Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeo. Pero cada individuo es responsable de su automotivacin. Uno de los medios para ejercerla es la administracin estratgica de la trayectoria profesional. George Odiorne, profesor de administracin, investigador y experimentado consultor, ha hecho recomendaciones especficas al respecto. He aqu algunas de ellas: 1. Fjese una meta personal y no la pierda de vista, Lee lacocca (ex presidente de Chrysler) se propuso a los 35 aos de edad llegar a ser vicepresidente de Ford Motor Company, propsito que durante 15 aos motiv y gui su conducta. 2. Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones especficas. Siempre se ha dicho que hacer algo es ya un comienzo. 3. Aprenda cada ao la realizacin de una nueva y desafiante tarea. El aprendizaje de un administrador no concluye con la obtencin de un ttulo de licenciatura o maestra en administracin. Un ttulo es en realidad el comienzo, no el fin, del aprendizaje. Aprender todo lo referente a la nueva tecnologa de microcomputacin y aplicar estos conocimientos podra ser una de las tareas difciles a las que nos referimos. 4. Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un poco de imaginacin es probable que incremento considerablemente su productividad. 5. Desarrolle un rea de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en fortaleza una de sus debilidades. Tal vez le gustara ser reconocido como el mejor contador o ingeniero en su rea especfica de competencia. 6. Dese retroalimentacin y prmiese. El establecimiento de metas verificables le ofrecer una norma sobre la cual medir su desempeo. Por qu no concederse una cena especial para celebrar sus logros?

2. Complejidad de la motivacin Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automvil, un viaje), deseos que sin embargo pueden ser complejos y contradictorios (qu comprar: una casa o un auto?). Al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensacin de realizacin o relajamiento (quin no se ha visto en dificultades por la necesidad de dedicarle tiempo al trabajo cuando se preferira jugar golf o ir al cine?). MOTIVADORES. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es
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posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. Un administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir en favor de ese prestigio. De igual manera, las condiciones de una empresa favorables a la eficacia y eficiencia del desempeo administrativo tienden a alimentar el deseo de una administracin de alta calidad entre la mayora, o la totalidad, de los administradores y empleados. As pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una diferencia en lo que una persona realizar. Es obvio que los administradores de toda empresa organizada deben interesarse en los motivadores, as como aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Por lo general la gente puede satisfacer sus deseos en formas muy variadas. Una persona, por ejemplo, puede satisfacer su deseo de asociacin participando activamente en un club social en lugar de hacerlo en una empresa; satisfacer sus necesidades econmicas mediante la realizacin de un trabajo suficiente para su sustento, o satisfacer sus necesidades de alta condicin dedicando parte de su tiempo a participar en las actividades de un partido poltico. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente en favor de la empresa que la emplea. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN. La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras, la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado, como se muestra en la figura 18.
Figura 18

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Diferencia entre motivacin y satisfaccin

MOTIVACIN

Resultados

Satisfaccin

La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfaccin se experimenta una vez obtenido el resultado.

As, desde un punto de vista administrativo, una persona podra disfrutar de una alta satisfaccin en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de motivacin para la realizacin de su trabajo o viceversa. Comprensiblemente, cabe la posibilidad de que personas altamente motivadas pero con escasa satisfaccin laboral busquen otro empleo. Del mismo modo, las personas que consideran satisfactorio el puesto que ocupan pero a las que se les paga sustancialmente menos de lo que desean o creen merecer probablemente prefieran buscar un nuevo empleo. C. Un antiguo modelo conductual: la teora X y la teora Y de McGregor En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor, y conocidos como teora X y teora Y qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administracin, seal McGregor, debe ser la pregunta bsica acerca de cmo se ven a s mismos los administradores en relacin con los dems. Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepcin de la naturaleza humana. La teora X y la teora Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligi esos trminos porque deseaba una terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie. 1. Supuestos de la teora X Los supuestos tradicionales, de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza humana fueron recogidos en la teora X, en estos trminos: 1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible.
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2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad. 2. Supuestos de la teora Y McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera: 1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol en favor de los objetivos con los que se comprometen. 3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin. 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan slo parcialmente. Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.
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3. Aclaracin de las teoras A McGregor le preocupaba aparentemente la posibilidad de que la teora X y la teora Y fueran malinterpretadas. Los puntos que se citarn a continuacin aclararn algunos de los aspectos que pueden prestarse a malas interpretaciones y ubicarn a los supuestos en la perspectiva adecuada. En primer trmino, los supuestos de Ias teoras X y Y son slo eso: supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas. Antes bien, deben ser sometidos a la prueba de la realidad. Se trata, adems, de deducciones intuitivas que no se basan en investigaciones. En segundo trmino, las teoras X y Y no implican la existencia de una administracin dura y otra suave. El estilo duro puede generar resistencia y antagonismo. El estilo suave puede resultar en una administracin de dejar hacer incongruente con la teora Y. El administrador eficaz reconoce la dignidad y capacidades, as como limitaciones, de las personas, y ajusta la conducta segn lo demande la situacin. En tercero, las teoras X y Y no deben entenderse como parte de una escala continua, en la que X y Y seran los extremos opuestos. No son cuestin de grado, sino visiones completamente diferentes acerca de los seres humanos. En cuarto trmino, la teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso, ni un argumento contra el uso de la autoridad. En el marco de la teora Y, la autoridad es entendida como slo uno ms de los muchos medios de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo. En quinto, cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin. La autoridad y la estructura pueden ser eficaces para ciertas tareas, como qued demostrado en la investigacin realizada por John J. Morse y Jay W. Lorsch. Estos autores sealan que diferentes enfoques son eficaces en situaciones diferentes. As, la empresa productiva responde a los requerimientos de tareas de ciertas personas en particular y de una situacin determinada. D. Teora de la jerarqua de las necesidades Una de las ms conocidas teoras sobre la motivacin es la teora de la jerarqua de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. 1. Jerarqua de las necesidades Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia y que aparecen en la figura 19 son las siguientes: 1. Necesidades fisiolgicas. stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos.
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Figura 19 Jerarqua de las necesidades de Maslow

Necesidad de autorrealizacin

Necesidades de estimacin

Necesidades de asociacin o aceptacin

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

2. Necesidades de seguridad. stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealizacin. Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

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2. Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle reunieron informacin sobre 187 administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo de un periodo de 6 a 12 meses. Encontraron escasas evidencias que apoyaran la teora de Maslow de que las necesidades humanas componen una jerarqua. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (biolgicas y de otro tipo) y que las dems necesidades slo hacen su aparicin una vez razonablemente satisfechas las necesidades biolgicas. Descubrieron adems que, en el nivel ms alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros las necesidades ms intensas eran las de autorrealizacin. En otro estudio acerca de la jerarqua de las necesidades de Maslow, en el que particip un grupo de administradores a lo largo de un periodo de 5 aos, Douglas T. Hall y Khalil Nougaim tampoco hallaron slidas evidencias de la existencia real de tal jerarqua. Descubrieron en cambio que, a medida que avanzan en una organizacin, la importancia de las necesidades fisiolgicas y de seguridad de los administradores tiende a disminuir, en tanto que sus necesidades de asociacin, estimacin y autorrealizacin tienden a aumentar. Insistieron, sin embargo, en que el movimiento ascendente de la prominencia de las necesidades resultaba de cambios profesionales ascendentes, no de la satisfaccin de necesidades de menor orden.
Figura 20

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Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg

JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Autorrealizacin Motivadores
Trabajo interesante Logro Desarrollo en el trabajo Responsabilidad Avance Reconocimiento

Estimacin o categora

Asociacin o aceptacin Factores de mantenimiento

Seguridad

Categora Relaciones interpersonales Calidad de supervisin Polticas y administracin de la compaa Condiciones de trabajo Seguridad en el empleo Salario

Necesidades fisiolgicas

E. El enfoque de motivacin- higiene de la motivacin El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. stos se propusieron formular en su investigacin una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no
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motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfaccin; su inexistencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg denomin a stos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo. Herzberg incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin). Como se indica en la figura 20, los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfaccin. En caso de concederle validez a esta teora de la motivacin, es evidente que los administradores deben brindar considerable atencin al mejoramiento del contenido del trabajo. Pero tampoco la investigacin de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos. Algunos investigadores han objetado sus mtodos, los que, en su opinin, tendan a prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los dems de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por mtodos distintos a conclusiones que no apoyan su teora.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL EMPRESAS DE ORIGEN COREANO EN REPBLICA DOMINICANA En el mbito de las empresas globalizadas los problemas que pueden encontrarse en relacin con la direccin de sus operaciones en pases distintos al propio pueden poner en entredicho la eficiencia y la eficacia con que se supone deben operar normalmente las empresas que han optado por esa va de crecimiento. Como un ejemplo de lo anterior, a continuacin se presenta la opinin que sobre una situacin concreta formula Sonia Ymaris del C., ingeniera industrial, maestra en administracin pblica y consultora en administracin de empresas. La transferencia internacional de recursos humanos puede ser un escaln al xito o una fuente de graves dificultades. En muchos casos el personal gerencial deber confrontar la legislacin de un pas extranjero, con la cual no se encuentra familiarizado, y por igual tendr que desenvolverse e intentar triunfar en un medio con un idioma distinto y una cultura diferente. Tal es el caso de un gran nmero de empresas coreanas que durante la ltima dcada se han establecido en las zonas francas de Repblica Dominicana. Administracin 85

De acuerdo con las investigaciones, las empresas coreanas mantienen en los puestos gerenciales a nacionales de ese pas asitico que en la mayora de los casos no hablan el idioma espaol, que muestran una conducta agresiva y represiva, la cual difiere enormemente de los estilos de supervisin de las dems empresas radicadas en las distintas zonas francas del pas. Contrario al coreano, en este pas se vive un clima de libertad y existen leyes laborales que protegen al trabajador adems de asociaciones sindicales que defienden a los mismos. Dadas todas estas caractersticas, una gran cantidad de estas empresas se han visto en problemas legales y denuncias por maltratos y abuso a sus empleados. Otra de las dificultades que confrontan es un alto ndice de rotacin de personal, adems de confrontar serios problemas con los niveles de calidad de sus productos y el incumplimiento de sus cuotas de produccin. Es preocupante tal situacin debido a que se han perdido importantes clientes, adems de que las empresas se han estancado y no presentan el mismo nivel de crecimiento que sus homlogas. A partir de la descripcin que hace la maestra Ymaris, pueden apreciarse claramente los efectos que en el desempeo del personal y de la empresa tienen las condiciones internas creadas por los administradores. Tambin, en congruencia con tpicos analizados en captulos anteriores de esta obra, salta a la vista el potencial de conflictos que pueden desencadenarse como consecuencia de la asignacin de administradores del pas de origen de la empresa a sus operaciones en pases con diferencias culturales, polticas y sociales. Aunque bajo ciertas condiciones pudiera ser indispensable el traslado de ejecutivos a las plantas de produccin ubicadas en el extranjero, como en el caso de que se busque proteger el know-how que han desarrollado las empresas, es indiscutible que las que opten por tal alternativa deben cuidar que el personal as transferido se prepare para dirigir con xito a personas con diferencias culturales, las que, mientras ms marcadas sean, se pueden convertir en fuertes obstculos para un desempeo adecuado.

F. Teora motivacional de la expectativa Otro enfoque, que para muchos llega ms lejos en la explicacin de lo que motiva a los individuos, es el representado por la teora de la expectativa. Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Victor H. Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. En cierto sentido, sta es una expresin moderna de lo que hace siglos observ Martn Lutero cuando dijo: Todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza.
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Ms especficamente, la teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. En trminos del propio Vroom, su teora podra formularse de la siguiente manera: Fuerza = valencia expectativa donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferira no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado sera, por supuesto, ausencia de motivacin. De igual forma, una persona carecera de motivacin para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. As, la fuerza necesaria para hacer algo depender tanto de la valencia como de la expectativa. Adems, la motivacin para llevar a cabo cierta accin podra estar determinada tambin por el deseo de conseguir algo ms. Una persona, por ejemplo, podra estar dispuesta a trabajar intensamente para obtener un producto por el cual recibir una valencia bajo la forma de pago. O bien, un administrador podra estar dispuesto a trabajar intensamente para cumplir las metas de comercializacin o produccin de la compaa a fin de obtener como valencia un ascenso o un pago. 1. La teora de Vroom y la prctica Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista. Concuerda adems con el concepto de armona entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar. Adems, es absolutamente coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Pero la fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad. El supuesto de que las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos lugares parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los administradores consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones. Por otra parte, sin embargo, la teora de Vroom es difcil de aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin, la verosimilitud lgica de
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esta teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer. 2. El modelo de Porter y Lawler Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un modelo de motivacin sustancialmente ms completo, aunque basado en gran medida en la teora de la expectativa. En su estudio, aplicaron este modelo principalmente a administradores. En la figura 21 se presenta una versin abreviada de l.
Figura 21 Modelo de motivacin de Porter y Lawler
Valor de las recompensas Recompensas percibidas como equitativas Capacidad de realizar una tarea especfica Recompensas intrnsecas Satisfaccin

Esfuerzo

Cumplimiento del desempeo

Recompensas extrnsecas Percepcin de la tarea requerida

Probabilidad percibida esfuerzo-recompensa

Adaptado de L. W. Porter y E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance (Homewood, III.; Richard D. Irwin, Inc., 1968), pgina 165

Como indica este modelo, la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empeadas) depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven influidas a su vez por el historial del desempeo real. Obviamente, si los individuos se saben capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor apreciacin del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa. El desempeo real en una labor (la ejecucin de tareas o el cumplimiento de metas) est determinado principalmente por el esfuerzo invertido. Pero tambin se
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ve influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor y por su percepcin de la tarea requerida (el grado en que la persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una tarea). Se entiende que, a su vez, el desempeo conduce a recompensas intrnsecas (como la sensacin de logro o autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (como las condiciones de trabajo y la categora). Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfaccin. No obstante, el desempeo tambin influye en la percepcin de las recompensas como justas. Comprensiblemente, lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendr necesariamente efecto en la satisfaccin que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las recompensas se ver influido por la satisfaccin. 3. Implicaciones prcticas Adems de ser ms complejo que otras teoras sobre la motivacin, el modelo de motivacin de Porter y Lawler representa sin duda una descripcin ms adecuada del sistema de la motivacin. Para el administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivacin no se reduce a una simple cuestin de causa y efecto. Significa tambin que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que por medio de la detallada planificacin, la administracin por objetivos y la clara definicin de deberes y responsabilidades en una slida estructura organizacional pueden integrar el sistema de esfuerzodesempeo-recompensa-satisfaccin a un sistema completo de administracin. G. Teora de la equidad Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta teora pueden describirse de la siguiente manera: Resultados de una persona Resultados de otra persona = Insumos de una persona Insumos de otra persona
Debe haber equilibrio entre la relacin resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su produccin o abandonar la organizacin. Si, en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de produccin. Si piensa que las
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recompensas exceden lo que se considera equitativo, quiz trabaje ms arduamente, aunque tambin es posible que las desestime. Estas tres situaciones se ilustran en la figura 22. Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los dems. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades. Pero la persistencia de la sensacin de inequidad puede resultar en reacciones desmedidas a sucesos evidentemente menores. Por ejemplo, un empleado al que se llame la atencin por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo, debido no tanto a la llamada de atencin como a su duradera percepcin de que las recompensas a sus contribuciones son injustas en comparacin con las recompensas de los dems. De igual manera, una persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500 dlares hasta enterarse que otra persona que realiza un trabajo similar gana 10 dlares ms.
Figura 22 Teora de la equidad
Recompensa inequitativa Insatisfaccin Menor produccin Abandono de la organizacin

Equilibrio o desequilibrio de recompensas

Recompensa equitativa

Conservacin del mismo nivel de produccin

Recompensa ms que equitativa

Trabajo ms intenso Desestimacin de la recompensa

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H. Teora del reforzamiento El psiclogo B. E Skinner de Harvard, cre una interesante, aunque controvertida, tcnica de motivacin. Conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo. Analizan la situacin de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprenden cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados y se compensan con reconocimiento y elogios las mejoras de desempeo. Pero aun si el desempeo no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado. Esta tcnica parece demasiado simple como para funcionar y, en efecto, muchos cientficos de la conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias importantes compaas han comprobado sus beneficios. La Emery Air Freight Corporation, por ejemplo, revel que este mtodo le ahorr grandes cantidades de dinero por el solo hecho de inducir a los empleados a acometer grandes esfuerzos para cerciorarse de que, antes de su embarque, los contenedores hubiesen sido debidamente rellenados con paquetes pequeos. Quiz la mayor virtud del enfoque de Skinner sea su estrecho parentesco con los requerimientos de la buena administracin. En l se enfatiza la eliminacin de obstrucciones al desempeo, la cuidadosa planificacin y organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y la ampliacin de la comunicacin. I. Teora de las necesidades sobre la motivacin de McClelland David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro (n/LOG). Se han efectuado ya numerosas investigaciones sobre mtodos de prueba de individuos en relacin con estos tres tipos de necesidades, adems de lo cual el propio McClelland y sus colaboradores han abundado en sus investigaciones, en particular sobre la necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
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1. Necesidad de poder McClelland y otros investigadores han confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y hablar en pblico. 2. Necesidad de asociacin Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los dems. 3. Necesidad de logro Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. 4. Aplicacin del enfoque de McClelland a los administradores En las investigaciones de McClelland y otros estudiosos, los empresarios (personas que ponen en marcha y desarrollan una empresa u otro proyecto) han demostrado poseer una inmensa necesidad de logro y una tambin muy alta necesidad de poder, pero en cambio una sumamente escasa necesidad de asociacin. Por su parte, los administradores en general tambin han dado muestras de gran inters por el logro y el poder y reducido por la asociacin, aunque en ambos casos en grados menos acentuados que los de los empresarios.
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McClelland hall los patrones ms claros de motivacin por el logro en miembros de pequeas empresas, cuyo presidente posea normalmente una motivacin muy alta en este rengln. Es interesante hacer notar que en grandes compaas encontr directores generales cuya motivacin de logro apenas corresponda al promedio, si bien sus impulsos de poder y asociacin eran por lo general ms intensos. Los administradores del nivel medio-superior de esas compaas mostraron una tendencia ms acusada a la motivacin de logro que los presidentes de las mismas. Quiz estos resultados sean comprensibles, como anot el propio McClelland. El director general ya lleg, mientras que quienes se encuentran por debajo de l pugnan por avanzar. A menudo se plantea la pregunta de si todos los administradores deben poseer una alta motivacin de logro. Quienes efectivamente la poseen tienden a avanzar ms rpido que quienes carecen de ella. Pero dado que, en muchos aspectos, la administracin requiere de otras caractersticas aparte del impulso hacia el logro, es probable que en todas las compaas haya muchos administradores que, aunque poseedores de una intensa motivacin de logro, experimenten tambin una gran necesidad de asociacin. Esta ltima es importante para trabajar con la gente y coordinar los esfuerzos de los individuos que se desempean en grupos. J. Tcnicas motivacionales especiales Tras analizar las teoras sobre la motivacin, cabe preguntarse qu significado tienen para los administradores. Qu tcnicas motivacionales pueden emplear los administradores? Aunque la motivacin es tan compleja e individualizada que puede haber muchas respuestas a esta pregunta, es posible identificar algunas de las principales tcnicas motivacionales. 1. Dinero El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeo, el dinero es importante. Por lo dems, y tal como lo han comentado algunos autores, el valor concedido al dinero bien puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora o poder. Los economistas y la mayora de los administradores han tendido a colocar al dinero en un alto sitio en la escala de los motivadores, mientras que los cientficos de la conducta tienden a restarle importancia. Tal vez ninguna de estas dos opciones sea la correcta. Pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores no deben olvidar algunas cosas. En primer lugar, que, como tal, es probable que el dinero sea ms importante para personas que estn formando una familia, por ejemplo, que para personas que ya llegaron en el sentido de que sus necesidades econmicas no son tan urgentes. El dinero es un medio inmediato para conseguir un nivel de vida mnimo, aunque
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este mnimo puede ascender a medida que la gente incremento su riqueza. Por ejemplo, un individuo a quien antes le satisfaca una casa pequea y un automvil de bajo costo quiz en un momento dado ya slo pueda obtener igual satisfaccin de una enorme y cmoda residencia y de un auto de lujo. Sin embargo, es imposible generalizar incluso en estos trminos. Para algunas personas el dinero ser siempre de la mayor importancia, mientras que para otras quiz nunca lo sea. En segundo lugar, probablemente sea ms exacto afirmar que en la mayora de las empresas y otras instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador. Muchas empresas recurren a la competitividad de sus sueldos y salarios con los de la industria y zona geogrfica a las que pertenecen para atraer y retener a su personal.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL EL DINERO COMO INCENTIVO EN AMRICA LATINA El incentivo que representa el dinero puede volverse ms importante para el trabajador cuando vive bajo una situacin econmica generalizada en la cual sus ingresos reales son bajos. Desafortunadamente para los pases de Latinoamrica esta circunstancia es comn, por lo que es de esperarse que los trabajadores de las empresas de la regin se vean motivados por el monto de sus sueldos y salarios. En el caso del cambio llevado a cabo en GIRSA, particularmente es de destacarse la actitud favorable de la empresa para compartir con los trabajadores los frutos de los logros alcanzados mediante el cambio que se propuso. De esta forma la posibilidad real de que los trabajadores de GIRSA disfruten de mejores ingresos que bajo el esquema anterior de trabajo, en gran medida explica la aceptacin y el compromiso asumido con el cambio por parte de los trabajadores. Naturalmente que adems de la recompensa monetaria tambin influy positivamente en el cambio de la actitud de los trabajadores que la estrategia de cambio se haya fundamentado en permitrselas participar directamente en la promocin y ejecucin de ideas de mejoramiento, as como contar con un sistema de capacitacin ms amplio. No obstante, sin dejar de reconocer lo motivante que resultan las condiciones de participatividad de la fuerza laboral y los esfuerzos que hacen las empresas por enriquecer los puestos de trabajo, incluso delegando autoridad suficiente para influir en los procesos productivos, los incentivos econmicos no pueden dejar de tomarse en cuenta como medios eficaces para lograr que los trabajadores experimenten un fuerte deseo por mejorar su contribucin al desempeo general de las empresas, particularmente cuando las condiciones econmicas les son adversas en lo relacionado con el poder de compra que puede permitirles los ingresos que derivan de su trabajo. 94 Administracin

PERSPECTIVA INTERNACIONAL LA OTRA CARA DE LA MONEDA La ambicin de dinero y poder puede inducir acciones inapropiadas e ilegales. Ivan F. Boesky fue acusado de la realizacin de transacciones con informacin privilegiada que le resultaron en grandes ganancias personales, y en una multa por 100 millones de dlares. Este escndalo, uno de los peores de Wall Street desde la dcada de los veinte, sacudi la confianza pblica, pues hizo surgir el temor de fraudes generalizados en las negociaciones burstiles. El dinero sirve a menudo para efectos de motivacin, pero tambin despierta la codicia humana, lo que aturde la conciencia y puede resultar en conductas inmorales e ilegales.

En tercero, el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la prctica de asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compaa. En otras palabras, las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles comparables reciban igual, o casi igual, compensacin. Esto es ms que comprensible, ya que los individuos usualmente evalan su compensacin con base en lo que reciben sus iguales. En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en diferentes puestos, as sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual. Aun si una compaa se ha comprometido con la prctica de otorgar sueldos y salarios comparables, una empresa bien administrada no est obligada por ningn motivo a seguir la misma prctica en lo que respecta a los bonos. De hecho, todo indica que a menos que los bonos a los administradores se basen en gran medida en el desempeo individual, una empresa no hace gran cosa por motivarlos. Para garantizar que el dinero tenga significado, como recompensa al cumplimiento y como medio para que la gente se sienta satisfecha por habero logrado, es imprescindible que las compensaciones se basen en el desempeo tanto como sea posible. Es prcticamente indudable que el dinero slo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en relacin con los ingresos de una persona. El problema de muchos aumentos salariales, y hasta de los bonos, es que no son suficientes para motivar a sus destinatarios. Quiz con ellos se impida que un individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo; pero si no son suficientes para dejarse sentir, es improbable que funcionen como motivador. 2. Participacin Una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e Investigaciones sobre la motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin Es muy extrao que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de acciones que le afectan, de que se le tome en cuenta. Adems, la mayora de las personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa estn al tanto de los problemas y sus
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soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de participacin produce lo mismo motivacin que conocimientos tiles para el xito de las compaas. La participacin es tambin un medio de reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo, genera en los individuos una sensacin de logro. No obstante, alentar la participacin no significa que los administradores debiliten su posicin. Aunque promuevan la participacin de sus subordinados en asuntos en los que puedan prestar ayuda y aunque los escuchen con toda atencin, en cuestiones que imponen que ellos decidan deben decidir por s solos.
PERSPECTIVA INTERNACIONAL PARTICIPACIN EN SEALED POWER Gracias a la actitud favorable de Sealed Power hacia la participacin del trabajador en las decisiones relacionadas con los procesos de produccin, se hizo posible que su planta ubicada en Naucalpan, Estado de Mxico, alcanzara el reconocimiento de su calidad como proveedor de Ford, una de las empresas lderes a nivel mundial de la industria automotriz. Por otra parte, es innegable que influy tambin de manera bastante decisiva la actitud adoptada por la representacin sindical de los trabajadores, la organizacin denominada Frente Autntico del Trabajo. Experiencia que deja como leccin el que juntos, empresa y trabajadores, pueden mejorar el desempeo mediante un enfoque de cooperacin, no de enfrentamiento. Naturalmente que esto requiere una visin con madurez por ambas partes y de manera muy destacada, como acertadamente lo ha sealado uno de los dirigentes de dicha organizacin, que los administradores aprendan a tratar a los trabajadores como adultos, no como nios, es decir, se debe reconocer en ellos la capacidad de aportar ideas que contribuyen a mejorar el desempeo de la empresa y lograr las metas que sta se ha propuesto.

3. Calidad de la vida laboral (CVL) Uno de los mtodos de motivacin ms interesantes es el representado por el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin. La CVL no es slo un mtodo de grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales. Aunque surgi apenas en la dcada de los setenta, en la actualidad
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existen ya cientos de estudios de caso y programas prcticos al respecto y un buen nmero de centros de CVL, principalmente en Estados Unidos, Inglaterra y Escandinavia.
PERSPECTIVA LA CVL EN ACCIN Por lo general deben seguirse ciertos pasos en el desarrollo de un programa de CVL Lo comn es que se establezca un comit promotor integrado tanto por empleado como por administradores y con la participacin de un especialista de CVL o staff, grupo que se encarga de encontrar medios para elevar la dignidad, atractivo y productividad de los puestos de trabajo mediante el enriquecimiento y rediseo de puestos. Se considera que la participacin en este proyecto de los trabajadores y sus sindicatos (en caso de haberlos) es de suma importancia, debido no slo al ejercicio de la democracia industrial, sino tambin a la gran ventaja prctica que ofrece: quien ocupa un puesto es la persona ms indicada para identificar aquello que lo enriquecera y lo que le hara posible ser ms productiva. Esta tcnica propia de la CVL tiende a resolver un problema comn en muchos casos de enriquecimiento de puestos, en los que se ha cometido el error de no preguntar a los empleados cmo hacer ms interesante su trabajo. A partir de las deliberaciones de este comit pueden proponerse cambios tanto en el diseo de puestos como en las condiciones generales de trabajo. Las recomendaciones del comit pueden extenderse incluso a cuestiones como la reorganizacin de la estructura organizacional, medios para mejorar la comunicacin, problemas nunca antes percibidos y sus soluciones, cambios en la disposicin de las labores mediante modificaciones tcnicas como el rediseo de una lnea de ensamble, mejor control de calidad y otros aspectos capaces de favorecer la salud y productividad de una organizacin.

La CVL ha recibido un apoyo entusiasta de las fuentes ms diversas. Los administradores han visto en ella un prometedor instrumento para la solucin del estancamiento de la productividad sobre todo en Estados Unidos y Europa. Trabajadores y dirigentes sindicales tambin la han reconocido como un medio para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la productividad, as como para justificar salarios ms elevados. Los organismos gubernamentales han encontrado en ella una posibilidad de incremento de la productividad y reduccin de la inflacin y una va para conseguir la democracia industrial y reducir al mnimo los conflictos laborales. No es de sorprender que, en vista de la importancia de sus posibles resultados, la CVL se haya difundido tan rpidamente, sobre todo en grandes compaas, como tampoco que entre las primeras en adoptar programas de CVL hayan estado compaas tan bien administradas como General Motors, Procter & Gamble, American Aluminum (ALCOA) y AT&T. K. Enriquecimiento de puestos De la investigacin y anlisis de la motivacin se ha desprendido la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan retos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los puestos de los administradores que a los de los dems empleados. El enriquecimiento de puestos est relacionado con la teora de la motivacin de
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Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores. Aunque esta teora ha sido objeto de cuestionamientos, ha dado lugar a un amplio inters (tanto en Estados Unidos como en muchos otros pases) en el desarrollo de medios para enriquecer el contenido de los puestos, particularmente de los empleados que no ejercen funciones administrativas. El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos (cosa que no hacen algunos autores). Por medio del alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas. Esto significa extender el alcance de las funciones mediante la adicin de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Un empleado de produccin, por ejemplo, puede encargarse de instalar, adems de la defensa de un automvil, la cubierta frontal. Los crticos diran que esto se reduce a aadir una labor montona a otra, puesto que en este caso no aumenta la responsabilidad del trabajador. Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotar a stos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se les puede enriquecer 1) concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a mtodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptacin o rechazo de materiales; 2) alentando la participacin de los subordinados o la interaccin entre empleados; 3) otorgndoles a los trabajadores una sensacin de responsabilidad personal sobre sus tareas; 4) dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa; 5) ofreciendo al personal retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores, y 6) involucrando a los trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u oficina, temperatura, iluminacin y limpieza. 1. Limitaciones del enriquecimiento de puestos Aun los ms acerbos defensores del enriquecimiento de puestos admiten prestamente la existencia de limitaciones en su aplicacin. Una de ellas se refiere a la tecnologa. Con maquinaria especializada y tcnicas de lnea de ensamble, quiz no sea posible lograr que todos los puestos sean precisamente significativos. Otra limitacin son los costos. General Motors intent la participacin de equipos de seis y tres personas en el ensamble de cubiertas de motor, pero comprob que este mtodo era demasiado difcil, lento y costoso. Por
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su parte, dos compaas suecas fabricantes de autos, Saab y Volvo, han recurrido al mtodo de equipos y descubierto que los costos son apenas ligeramente ms altos, aunque consideran que este incremento se ha visto ms que compensado por la reduccin del ausentismo y la rotacin del personal. Cabe preguntarse tambin si en realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos, especialmente cuando ste implica cambios en el contenido bsico de sus puestos. En varios estudios sobre las actitudes de los trabajadores, inclusive de obreros de lnea de ensamble, se ha demostrado que un alto porcentaje de empleados no estn insatisfechos con sus puestos y que slo unos cuantos desearan que sus labores fueran ms interesantes. Todo indica que lo que ms desean estos trabajadores es seguridad en el empleo y pago. Les preocupa adems que una modificacin en la naturaleza de sus tareas para incrementar la productividad pueda significar prdida de empleos. Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad. Los puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionales y administradores contienen ya de suyo diversos grados de reto y logro. Quiz se les podra enriquecer an ms. Pero es probable que esto pueda hacerse de mejor manera mediante tcnicas administrativas como la administracin por objetivos, una utilizacin mayor de la orientacin que prestan las polticas con la delegacin de autoridad, la introduccin de ms smbolos de categora bajo la forma de cargos e instalaciones de oficinas y una asociacin ms estrecha de los bonos y otras recompensas con el desempeo. 2. Eficacia del enriquecimiento de puestos Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivaciones de alto nivel pueden emplearse varios mtodos. Para comenzar, es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento ms profundo de los deseos de los individuos. Tal como lo han sealado numerosos investigadores de la motivacin, los deseos varan de acuerdo con las personas y situaciones de que se trate. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y ms comprensivos. A medida que la gente asciende por la jerarqua de una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia. Sin embargo, hasta ahora se han hecho pocas investigaciones de enriquecimiento de puestos relacionadas con profesionales y administradores de alto nivel. En segundo trmino, si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrn. Por ejemplo, en una compaa con cuadrillas de camionetas de servicio ocupadas por dos empleados no sujetos a supervisin se aplic un programa para otorgarles a stos 25% de los ahorros en costos derivados del incremento de la productividad (sin por ello ocultar el hecho
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de que la compaa se beneficiara de sus esfuerzos), lo que dio como resultado un notable aumento en la produccin y un mucho mayor inters en las labores. En tercer lugar, a las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les d la oportunidad de hacer sugerencias. Les gusta que se les considere como personas. La elevacin de la moral y la productividad, as como una notoria reduccin en la rotacin del personal y el ausentismo en una planta de proyectiles aeroespaciales fueron resultado de la sencilla tcnica de inscribir los nombres de todos los empleados en carteles colocados en sus estaciones de trabajo y de permitir que cada grupo participante en el programa (desde trabajadores de produccin y ensamble de partes hasta empleados de inspeccin) decidiera el color con que se pintara la maquinaria y equipo de su rea de trabajo. En cuarto lugar, a la gente le gusta comprobar que los administradores estn verdaderamente interesados en su bienestar. A los trabajadores les gusta saber qu hacen y por qu. Les agrada obtener retroalimentacin sobre su desempeo. Asimismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento. L. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivacin El anlisis realizado hasta aqu acerca de teoras, investigaciones y aplicaciones demuestra que la motivacin debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencia. Dada la complejidad que implica motivar a individuos dotados de una personalidad propia y en diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta estas variables. La conducta humana no es una cuestin sencilla; se le debe considerar ms bien como un sistema de variables e interacciones, uno de cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin. 1. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional Definitivamente, los factores de motivacin no existen en el vaco. Incluso los deseos e impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona. Sin embargo, tambin aquello por lo que las personas estn dispuestas a esforzarse se ve afectado por el ambiente organizacional en el que operan. A veces, este ambiente puede inhibir las motivaciones; otras, incitarlas.

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2. Motivacin, liderazgo y administracin La interaccin de la motivacin y el ambiente organizacional subraya no slo los aspectos sistmicos de la motivacin, sino tambin el hecho de que sta depende de e influye en los estilos de liderazgo y la prctica administrativa. Lderes y administradores (quienes tambin sern lderes si son eficaces) deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se desempee gustosamente. As tambin, pueden disear un ambiente que intensifique o atene la motivacin. En cuanto a los modos y medios con los cuales los administradores disean condiciones favorables al desempeo, son en realidad el tema de la totalidad de este apunte. Para decirlo sucintamente, los administradores proceden de esta manera cuando se ocupan de comprobar que se hayan establecido metas verificables, que se desarrollen y comuniquen estrategias y que se elaboren planes para el cumplimiento de los objetivos. Tambin proceden as al disear un sistema de funciones organizacionales en el que la gente pueda ser eficaz. (Vale sealar que en este contexto estructura organizacional carece de matiz burocrtico restrictivo.) Los administradores actan asimismo en este sentido cuando se cercioran de que la estructura sea dotada de personal competente. Sus estilos de liderazgo y su capacidad para resolver problemas de comunicacin son, de igual manera, decisivos para el ejercicio de la administracin. Finalmente, los administradores contribuyen enormemente a la creacin de condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a las personas los conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz. M. Resumen La direccin es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Las personas asumen diferentes papeles, y no existen personas promedio. Al trabajar en favor de las metas, un administrador debe tomar en cuenta la dignidad de las personas en su integridad. La motivacin no es un concepto simple; alude en realidad a diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan a los miembros de las organizaciones a contribuir en beneficio de stas. Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza humana. McGregor llam teora X y teora Y a sus conjuntos de supuestos sobre las personas. La teora de Maslow sostiene a su vez que las necesidades humanas conforman una jerarqua que va desde las necesidades de orden menor (necesidades fisiolgicas) hasta la necesidad de mayor orden (la necesidad de autorrealizacin). De acuerdo con la teora de dos factores de Herzberg, existen dos grupos de factores motivantes. Uno de ellos est integrado por insatisfactores relativos al contexto de
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trabajo (circunstancias, condiciones). La ausencia de estos factores da como resultado insatisfaccin. El otro grupo lo componen los satisfactores, o motivadores, relativos al contenido del trabajo. La teora motivacional de la expectativa de Vroom postula que los individuos se sienten motivados a alcanzar una meta si creen que sta es valiosa y pueden comprobar que sus actividades contribuirn a su consecucin. El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De acuerdo con l, el desempeo est en esencia en funcin de la capacidad, la percepcin de la tarea requerida y el esfuerzo. ste se ve influido por el valor de las recompensas y la percepcin de la probabilidad de que el esfuerzo merezca una recompensa. El cumplimiento del desempeo se relaciona a su vez con las recompensas y la satisfaccin. La teora de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los individuos sobre lo justo de la recompensa recibida por sus insumos en comparacin con las recompensas de los dems. La teora del reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas las motiva el elogio de su conducta deseable, y que deben participar en la fijacin de sus metas y recibir retroalimentacin regular con elogios y reconocimientos. La teora de McClelland se basa en la necesidad de poder, la necesidad de asociacin y la necesidad de logro. Son tcnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el aliento a la participacin y la elevacin de la calidad de la vida laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor inters y significado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha tenido xito en su aplicacin, no deben desestimarse ciertas limitaciones de este mtodo. La complejidad de la motivacin impone un enfoque de contingencia en el que se tomen en cuenta los factores del entorno, entre ellos el ambiente organizacional. 1. Ideas y conceptos bsicos Direccin Factores humanos en la administracin Dignidad individual Motivacin Motivadores Supuestos de la teora X y la teora Y de McGregor
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Teora de la expectativa de Vroom Modelo de motivacin de Porter y Lawler Teora de la equidad Reforzamiento positivo Modificacin de la conducta Teora de las necesidades de McClelland
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Jerarqua de las necesidades de Maslow Enfoque de motivacinhigiene de Herzberg 2. Para analizar

Calidad de la vida laboral (CVL) Enriquecimiento de puestos Ambiente organizacional y motivacin

1. Qu es la motivacin? En qu forma puede la administracin eficaz aprovechar y contribuir a la motivacin? 2. Cules son los supuestos de la teora X y la teora Y? Exprese las razones de su acuerdo o desacuerdo con esos supuestos. A qu malas interpretaciones pueden dar lugar las teoras X y Y? 3. Por qu se ha criticado la teora de las necesidades de Maslow? Hasta qu punto, si es que alguno, es vlida esta teora? 4. Compare y contraste las teoras de Maslow y Herzberg sobre la motivacin. Con base en qu ha sido criticada la teora de Herzberg? A qu atribuira usted la gran aceptacin del enfoque de Herzberg entre los administradores en funciones? 5. Explique la teora motivacional de la expectativa de Vroom. En qu se diferencia del enfoque de Porter y Lawler? Cul de ambas propuestas le parece ms exacta? Cul es ms til en la prctica? 6. Explique la teora de la motivacin de McClelland. Qu cabida tiene sta en un enfoque de sistemas? Qu demuestra el impacto del ambiente organizacional? V. CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planificacin y control estn estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de administracin que consideran que estas funciones no pueden separarse. No obstante, desde el punto de vista conceptual es conveniente separarlas. Aun as, planificacin y control pueden concebirse como hojas de la misma tijera; la tijera no funcionar sin las dos. Sin planes y objetivos, el control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos. El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes,
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de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. Si bien es comn que el control sea tratado superficialmente en la bibliografa sobre administracin, Giovanni B. Giglioni y Arthur G. Bedeian identificaron valiosos conjuntos de conocimientos en las siguientes reas: conceptos relativos al control, proceso de control, caractersticas de los sistemas de control, problemas del control y lecciones aprendidas de ellos, variedad de modelos y tcnicas de control y algunos principios para el control eficaz y eficiente. En esta parte se abarcaran estos temas, aunque tambin otros, como sistemas de informacin administrativa e instrumentos para la administracin de la produccin y las operaciones. A. El proceso bsico de control Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso bsico de control implica tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medicin del desempeo con base en esas normas y 3) correccin de las variaciones respecto de normas y planes. 1. Establecimiento de normas Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planificacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de normas. Entre las mejores se encuentran las metas u objetivos verificables, como se coment al exponer la administracin por objetivos. En la siguiente seccin abundaremos en nuestras explicaciones sobre las normas, especialmente aquellas que sealan desviaciones en puntos crticos.
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2. Medicin del desempeo Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas. Pero aun en ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibiese lo ms anticipadamente posible. Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda precisin qu hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. Sin embargo, hay muchas actividades para las cuales resulta difcil desarrollar normas exactas, adems de lo cual hay muchas actividades difciles de medir. Es muy sencillo establecer normas en horas-hombre para la fabricacin de un objeto que se produce en serie, y puede ser igualmente simple medir el desempeo con base en esas normas. Pero si el objeto se hace a la medida, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una tarea descomunal, dada la dificultad de establecer normas al respecto. Adems, en tipos de trabajo menos tcnico no slo es probable que resulte difcil desarrollar normas, sino que tambin la evaluacin puede dificultarse. Por ejemplo, controlar el trabajo del vicepresidente de finanzas o del director de relaciones industriales de una compaa no es fcil, ya que en su caso el desarrollo de normas precisas es complejo. El superior de estos administradores depende por lo general de normas vagas, como la solidez financiera de la empresa, la actitud del sindicato, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y lealtad de los subordinados, la admiracin expresa de los socios de negocios y el xito general del departamento (el cual se mide a menudo en forma negativa, por la falta de evidencias de fracaso). Comnmente, las mediciones aplicables al superior son igualmente vagas. Si, al mismo tiempo, todo indica que el departamento est haciendo la contribucin que se esperaba de l a un costo razonable y sin demasiados errores serios, y si los logros medibles ofrecen evidencias de una administracin sana, puede bastar con una evaluacin general. Lo que conviene destacar aqu es que a medida que los puestos se alejan de la lnea de ensamble, la fbrica o la calculadora, su control se vuelve ms complejo y a menudo incluso ms importante, 3. Correccin de desviaciones Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber dnde exactamente aplicar medidas correctivas.
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La correccin de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseando sus planes o modificando sus metas. (sta es una aplicacin del principio de cambio de navegacin). O bien, pueden corregirlas ejerciendo su funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes. Tambin pueden corregirlas echando mano de personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de sus subordinados o recurriendo a la medida ms extrema de reintegracin de personal: el despido. Finalmente, tambin pueden corregir desviaciones por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de liderazgo ms eficaces. 4. Consideraciones especiales en el control de compaas internacionales El control de las compaas nacionales suele ser difcil. Pero ejercer control en empresas que operan en diferentes pases es ms difcil an. Las distancias geogrficas dificultan enormemente la aplicacin de ciertos controles, como la observacin, muy a pesar de los modernos servicios de aviones. Las normas de control deben ajustarse a las condiciones locales. Las subsidiarias en pases con fuerza de trabajo de bajo costo bien pueden disponer de presupuestos de costos ms reducidos que las compaas ubicadas en pases con una fuerza de trabajo de alto costo. Asimismo, la productividad en pases con reducidos costos laborales puede ser inferior a la de otros pases. Transferir precios entre las oficinas generales y las subsidiarias o entre subsidiarias puede distorsionar la rentabilidad y el rendimiento de la inversin. Una distorsin similar puede ocurrir a causa de las fluctuaciones monetarias entre diversos pases. Adems, una inflacin errtica o crnica dificulta el establecimiento de normas y la medicin con base en ellas. Pero deben considerarse an otros factores relativos al control, Como se indic al tratar el tema de la organizacin, la estructura organizacional debe facilitar el control. Las empresas trasnacionales requieren de una departamentalizacin diferente a la de las empresas nacionales. Otro medio para ejercer control es impedir la ocurrencia de desviaciones mediante la seleccin, en primera instancia, de administradores competentes. Antes las empresas trasnacionales enviaban a administradores experimentados como directores de sus subsidiarias en otros pases. Ms recientemente, sin embargo, las compaas han optado por
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seleccionar y capacitar a administradores originarios del pas donde operan. Adems, administradores con capacidades especiales para la adaptacin cultural pueden provenir de un pas distinto a aquel en el que se localizan las oficinas generales o la subsidiaria. Por ejemplo, ya ocurri en una ocasin que el director general de Volkswagen en Estados Unidos no fuera ni alemn ni estadounidense, sino canadiense. La manera de ejercer control difiere segn el pas de que se trate. En Estados Unidos, por ejemplo, se han hecho intentos por atribuir responsabilidades sobre el incumplimiento de normas. En muchos pases asiticos, las superiores intentan cubrir a la persona que no cumple las normas. Adems, es probable que, para comenzar, las normas ni siquiera se fijen en trminos medibles. Cmo es posible ejercer control en estas circunstancias? En pases como Japn en los que impera el trabajo en equipo, la presin de los compaeros puede ser un medio muy eficaz para el ejercicio del control. En pocas palabras, el control (esto es, el establecimiento de normas, la medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas) debe ser suficientemente flexible a fin de tomar en consideracin en l las condiciones tanto organizacionales como especficas de cada pas. B. Puntos crticos de control, normas y evaluacin comparativa Las normas son puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podra ejercer control mediante la cuidadosa observacin personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayora de los casos esto no es posible, a causa de la complejidad de las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas ms cosas que hacer que nicamente dedicarse durante todo el da a observar personalmente el desempeo. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado. Los puntos elegidos para efectos de control deben ser crticos, en el sentido ya sea de constituir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes estn dando resultados o no. Con estas normas, los administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementar por lo tanto su tramo de administracin, con los resultantes ahorros en costos y mejoras en la comunicacin. El principio de control de puntos crticos, uno de los principios de control ms importantes, sostiene que para ser eficaz, el control implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Otro medio de control es la comparacin del desempeo de la compaa con el de otras empresas, lo que se conoce precisamente como benchmarking.

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1. Preguntas para la seleccin de puntos crticos de control La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Cul ser la mejor seal de que estas metas no estn cumplindose? Con qu recurso puedo medir mejor las desviaciones crticas? ,Qu me indicar quin es responsable de cualquier falla? Qu normas sern las de menor costo? Para cules normas dispongo de informacin de bajo costo? 2. Tipos de normas de puntos crticos Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planificacin, toda actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado. En la prctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1 ) normas fsicas, 2) normas de costos (o costos estndar), 3) normas de capital, 4) normas de ingresos, 5) normas de programas, 6) normas intangibles, 7) metas como normas y 8) planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico. NORMAS FSICAS. Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horashombre por unidad de produccin, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas-kilmetros de trfico de carga transportado, unidades de produccin por mquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre. Tambin pueden reflejar calidad, como resistencia de soportes, cercana de tolerancias, ndice de ascenso de un avin, durabilidad de una tela o firmeza de un color. NORMAS DE COSTOS. Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Como ejemplos de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costo de materiales por unidad, costos de mquina-hora, costos por reservacin de boletos de avin,
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costos de venta por unidad monetaria o unidad de ventas y costos por metro de pozo petrolero excavado. NORMAS DE CAPITAL. Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de prdidas y ganancias. Quiz la norma de uso ms extendido respecto de nuevas inversiones, as como del control general, sea el rendimiento de la inversin. El balance general usual revelar otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor neto, inversin fija e inversin total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar y letras o bonos contra acciones, as como tamao y rotacin de inventario. NORMAS DE INGRESOS. Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilmetro de autobs, ventas promedio por cliente y ventas per cpita en un rea de mercado dada. NORMAS DE PROGRAMAS. A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a la evaluacin de desempeo del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas. NORMAS INTANGIBLES. Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Qu norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una divisin? ,Cul podra emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazos? O si un programa de relaciones pblicas es exitoso? Son leales los supervisores a los objetivos de la compaa? Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medicin cuantitativa o cualitativa clara. En las empresas existen muchas normas intangibles, debido en parte a que hasta la fecha no se han efectuado an investigaciones adecuadas de lo que constituye un desempeo deseable ms all del nivel de la fbrica, la oficina de ventas distrital, el departamento de embarque o el departamento de contabilidad. Quiz una razn ms importante es que ah donde las relaciones humanas cuentan en el desempeo, como ocurre en todos los niveles por encima de los niveles operativos bsicos, es sumamente difcil medir qu es bueno, eficaz o eficiente. Pruebas, estudios y tcnicas de muestreo creados por psiclogos y sociometristas han hecho posible sondear actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las relaciones interpersonales deben
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continuar basndose en normas intangibles, juicios personales, el mtodo de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas. METAS COMO NORMAS. Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la administracin, el uso de normas intangibles, aunque todava importante, se halla en disminucin. En operaciones por programas complejas, as como en lo que se refiere al desempeo de los propios administradores, los administradores modernos han descubierto que es posible definir metas por medio de la investigacin y la reflexin susceptibles de ser usadas como normas de desempeo. Aunque es probable que las metas cuantitativas adopten la forma de las normas ya descritas, la definicin de metas cualitativas representa un avance importante en el rea de las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas se formula de tal manera que incluya elementos como la capacitacin de los vendedores de acuerdo con cierto plan con caractersticas especficas, el plan y sus caractersticas mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto tangibles. PLANES ESTRATGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATGICO. Se ha escrito mucho sobre la planificacin estratgica, pero se sabe relativamente poco acerca del control estratgico. De acuerdo con un libro sobre el tema, el control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. Los autores del libro mencionado coinciden con el punto de vista expresado en este texto, a saber: que la planificacin y el control estn estrechamente relacionados. En consecuencia, los planes estratgicos requieren de control estratgico. Ms an, dado que los controles facilitan la comparacin entre metas propuestas y desempeo real, tambin ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional. Finalmente, mediante el uso del control estratgico es posible obtener indicios no slo del desempeo organizacional, sino tambin, mediante su vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes. 3. Benchmarking El benchmarking (evaluacin comparativa) es un concepto que ha alcanzado amplia aceptacin en Estados Unidos. Se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
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prcticas de la industria. La evaluacin comparativa se deriv de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeo. Cules deban ser los criterios? Si, por ejemplo, una compaa necesita seis das para surtir el pedido de un cliente mientras que el competidor en la misma industria slo necesita cinco, estos cinco das no se convierten en la norma si una empresa de una industria no relacionada con aqulla es capaz de surtir pedidos en cuatro das. El criterio de cuatro das pasa a ser el punto de comparacin (benchmarking) aun si en un principio parece una meta inalcanzable. Entonces se analiza cuidadosamente el proceso implicado en el surtido de pedidos y se alientan medios creativos para igualar el punto de comparacin. Existen tres tipos de benchmarking. Primero, en el benchmarking estratgico se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratgicos de xito. Segundo, en el benchmarking operativo se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Tercero, en el benchmarking administrativo la atencin se centra en funciones de apoyo como planificacin de la comercializacin y sistemas de informacin, logstica, administracin de recursos humanos, etctera. Los pasos del benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da ocasin a la realizacin de acciones correctivas. C. El control como sistema de retroalimentacin El control administrativo es prcticamente igual al proceso bsico de control presente en los sistemas fsico, biolgico y social. Muchos sistemas se controlan a s mismos por medio de la retroalimentacin de informacin, la cual exhibe desviaciones respecto de las normas y activa cambios. En otras palabras, los sistemas emplean parte de su energa para retroalimentarse con informacin que permita comparar el desempeo con una norma y emprender acciones correctivas.
PERSPECTIVA EJEMPLOS DE SISTEMAS DE RETROALIMENTACIN El termostato domstico es un sistema de retroalimentacin y control de informacin. Cuando la temperatura del hogar desciende por debajo del nivel preestablecido, se enva un mensaje elctrico al sistema de calefaccin, como consecuencia de lo cual ste se activa. Cuando la temperatura se eleva y alcanza el nivel fijado, otro mensaje hace que el calefactor se apague. Esta continua medicin y encendido y apagado del calefactor mantiene el hogar a la temperatura deseada. Un proceso similar activa el sistema de aire acondicionado. Tan pronto como la temperatura excede el nivel preestablecido, el sistema de aire acondicionado enfra la casa a la temperatura deseada. De igual forma, el cuerpo humano posee varios sistemas de retroalimentacin que controlan la temperatura, la presin arterial, las reacciones motrices y otros signos vitales. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que obtiene un estudiante en el examen a medio semestre. El propsito de ste, desde Administracin 111

luego, es darle informacin al alumno acerca de sus avances para que, en caso de que su desempeo sea inferior al deseable, reciba una seal en demanda de mejoras.

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato domstico comn. Esto se advierte claramente al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo, tal como aparece en la figura 23. Este sistema ofrece una visin ms compleja y realista del control que la que se desprende de considerarlo simplemente como una cuestin de establecimiento de normas, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, lo comparan con las normas e identifican y analizan desviaciones. Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de accin correctivo e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeo deseado.
Figura 23 Circuito de retroalimentacin del control administrativo
Desempeo deseado Desempeo real Medicin del desempeo real Comparacin del desempeo real con las normas

Instrumentacin de correcciones

Programa de accin correctiva

Anlisis de causas de desviaciones

Identificacin de desviaciones

D. Informacin en tiempo real y control Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadoras y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnicos de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real. sta es la informacin acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Ello es tcnicamente posible gracias a varios medios para la obtencin de datos en tiempo real de muchas operaciones. Durante aos, las lneas areas han conseguido informacin sobre asientos vacos introduciendo en un sistema de memoria un nmero de vuelo, el itinerario (de Los ngeles a Nueva York, por ejemplo) y la fecha, a lo que el sistema responde inmediatamente con informacin acerca de los asientos
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disponibles. En supermercados y tiendas departamentales se cuenta con cajas registradoras electrnicas que transmiten de inmediato datos sobre cada venta a una central de almacenamiento de datos, donde pueden obtenerse datos de inventario, ventas, utilidades brutas y de otra naturaleza al momento mismo de su ocurrencia. El gerente de una fbrica puede disponer de un sistema que le informe al instante del estado de un programa de produccin en trminos tales como el punto de produccin alcanzado, horas-hombre acumuladas e incluso si el proyecto se ha retrasado o se encuentra a tiempo en el proceso de manufactura. Algunas personas ven en la informacin en tiempo real un medio para obtener control en tiempo real en reas de importancia para los administradores; en otras palabras, control efectuado al momento mismo en que la informacin revela una desviacin respecto de los planes. Sin embargo, basta con remitirse al circuito de retroalimentacin del control administrativo de la figura 23 para comprobar que, con la excepcin quiz de los casos ms simples e inusuales, la informacin en tiempo real no hace posible un control en tiempo real. En muchas reas es posible recopilar datos en tiempo real que midan el desempeo. Tal vez en muchos otros casos tambin sea posible comparar estos datos con normas e incluso identificar desviaciones. Pero el anlisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de programas de correccin y la instrumentacin de estos programas probablemente sean tareas que impliquen la dedicacin de mucho tiempo. En el caso del control de calidad, por ejemplo, puede implicar un tiempo considerable descubrir la causa de rechazos en la fbrica y ms tiempo an poner en efecto medidas correctivas. En el caso, ms complejo, del control de inventario, particularmente en una compaa manufacturera, el cual contiene numerosos artculos (materias primas, componentes, productos en proceso y productos terminados), el tiempo de correccin puede ser sumamente prolongado. Una vez que se sabe que un inventario es excesivo, los pasos implicados en devolverlo al nivel deseado pueden suponer varios meses. Lo mismo puede decirse de casi todos los dems ejemplos de problemas de control administrativo: los rezagos son inevitables. Esto no significa que la pronta medicin del desempeo carezca de importancia. Mientras ms pronto sepan los administradores que las actividades de las que son responsables no estn marchando de acuerdo con los planes, ms pronto podrn emprender acciones para hacer correcciones. Aun as, siempre surgir la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos das ahorrados. El costo es a menudo justificable, como ocurre en el caso del ramo de las aerolneas, en el que la informacin expedita sobre asientos disponibles quiz sea crucial para atender a los clientes y ocupar los aviones en su totalidad. Pero en el caso especfico de una gran compaa de abastos de defensa fabricante de uno de los elementos de equipo defensivo de mayor prioridad hubo escasa informacin en tiempo real en un por lo dems altamente sofisticado sistema de control de informacin. Aun en este programa, se pens que el beneficio de recopilar datos
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en tiempo real no justificaba el gasto, dado lo excesivamente prolongado del proceso de correccin.
PERSPECTIVA UN PROVEEDOR DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES Asesora y Administracin Patrimonial es un despacho formado por especialistas que brindan un servicio de soporte para la toma de decisiones de sus clientes Actualmente se cuentan entre sus clientes desde empresas pequeas y medianas, con administracin familiar, hasta grandes empresas, algunas de las cuales cotizan incluso en el mercado burstil. La capacidad de Asesora y Administracin Patrimonial para brindar asesora a los directivos de las empresas clientes se basa en primer lugar en el conocimiento que tienen de ellas gracias a los diagnsticos integrales que efectan. Adems, mediante anlisis burstiles, econmicos y financieros especializados, pueden orientar en un gran nmero de las decisiones financieras importantes que tienen que tomar sus clientes. En resumen, su servicio es el manejo de la informacin (una buena parte de los datos relevante est pblicamente disponible), ofreciendo a los tomadores de decisiones de las empresas que deciden contratar sus servicios un enorme ahorro en tiempo y en el costo de contar con personal altamente especializado, adems de la objetividad de la asesora gracias a la imparcialidad con que se analizan diferentes datos.

E. Control con correccin anticipante El rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. Ello ilustra el problema de emplear nicamente retroalimentacin procedente de la produccin de un sistema y de medir esta produccin como medio de control. Demuestra asimismo la deficiencia de los datos histricos, como los recibidos de los informes de contabilidad. Una de las dificultades implicadas por los datos histricos es que les hacen saber en noviembre a los administradores de una empresa que perdieron dinero en octubre (o incluso en septiembre) a causa de algo que se hizo en julio. Para una fecha tan tarda, tal informacin no pasa de ser un dato histrico penosamente interesante. Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para emprender acciones correctivas, que surgirn problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentacin de la produccin de un sistema no es suficiente para el control. Equivale a poco ms que un aviso postmortem, y hasta ahora nadie ha encontrado un remedio para modificar el pasado. El control dirigido al futuro es sumamente menospreciado en la prctica, debido sobre todo a la gran dependencia de los administradores de datos contables y
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estadsticos para efectos de control. Claro que en ausencia de medios de previsin, la referencia a la historia (bajo el cuestionable supuesto de que el pasado prologa) es indudablemente mejor que nada. 1. Tcnicas de control dirigido al futuro La negligencia del control dirigido al futuro no significa que no se haga nada. Uno de los medios ms comunes entre administradores es el cuidadoso y sostenido uso de pronsticos basados en la informacin disponible ms reciente; comparando la situacin deseable con los pronsticos, los administradores pueden introducir cambios de programa que vuelvan ms promisorios los pronsticos. Si, por ejemplo, una compaa obtiene un pronstico de ventas segn el cual stas alcanzarn un nivel inferior al deseable, los administradores pueden desarrollar nuevos planes de publicidad, promocin de ventas o de introduccin de nuevos productos a fin de que su pronstico de ventas mejore. De igual modo, casi todas las empresas privadas y de otro tipo ejercen un control dirigido al futuro cuando los administradores planean detalladamente la disponibilidad de efectivo para satisfacer sus requerimientos. En ninguna empresa, por ejemplo, parecera sensato esperar a un informe de mediados o fines de mayo para determinar si cuenta con suficiente efectivo en el banco para cubrir cheques emitidos en abril. Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planificacin de redes, ejemplificadas por las redes PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica de evaluacin y revisin de programas). Esta tcnica de planificacin y control permite a los administradores advertir si enfrentarn problemas en reas como costos o entregas a tiempo en caso de que no realicen acciones al momento. 2. El control anticipante en los sistemas humanos Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Un automovilista, por ejemplo, deseoso de mantener una velocidad constante en su ascenso por una montaa no esperara a que el velocmetro marcara un descenso en la velocidad antes de oprimir el acelerador. Por el contrario, sabedor de que la montaa representa una variable perturbadora en el sistema, es probable que el conductor corrija esta situacin presionando el acelerador antes de que la velocidad disminuya. De la misma manera, un cazador siempre apuntar poco ms adelante de la trayectoria de vuelo de un pato para corregir el rezago entre un disparo y un tiro acertado. 3. Sistemas con control anticipante contra sistemas de retroalimentacin Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayora de los problemas administrativos esto no es suficiente, debido a los rezagos en el proceso de
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correccin. Los sistemas con correccin anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser as, se operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. En la figura 24 se muestra una comparacin entre los sistemas con correccin En cierto sentido, un sistema de control con correccin anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentacin. Sin embargo, la retroalimentacin de informacin ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada la produccin del sistema. Asimismo, aun contando con un sistema de correccin anticipante, un administrador seguir interesado en medir la produccin final del sistema, ya que no se puede esperar que nada funcione a la perfeccin como para asegurar que el producto final responder siempre exactamente a lo que se desea. anticipante y de retroalimentacin.

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Figura 24 Comparacin de sistemas de retroalimentacin simple y correccin anticipante

Valores desados en productos (normas)

Insumos

Proceso

Productos

Correccin anticipante

Retroalimentacin simple

4. La correccin anticipante en la administracin* El sistema de planificacin de inventario puede dar una idea de lo que significa la correccin anticipante para el control administrativo. En la figura 25 se ilustran las aplicaciones de este caso. La figura esquemtica relativamente simplificada de las variables de insumos que aparece en esta ilustracin de planificacin y control de inventario indica que si los administradores desean ejercer un control eficaz sobre los inventarlos, deben identificar las variables presentes en el sistema. Algunas de las variables tienen un efecto negativo o positivo en el inventario. De igual forma, si el sistema de variables y su impacto en un proceso son identificados con precisin (lo cual debera ocurrir, pues cada empresa debe disear su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situacin), una desviacin respecto de cualquier insumo planeado puede resultar en una produccin imprevista a menos que se haga algo a tiempo. En el caso del modelo de inventario, por ejemplo, si las entregas de compras ya efectuadas exceden lo planeado o si el uso de fbrica resulta menor de lo planeado, la consecuencia ser un inventario mayor de lo planeado, a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto que para que la correccin anticipante funcione en la prctica es preciso vigilar atentamente los insumos. En el mejor tipo de programa de control con correccin anticipante, el modelo de variables de insumos debe incluir en el modelo del sistema insumos que influyan
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sustancialmente en los insumos clave. Por ejemplo, las compras entregadas tienden a incrementar los inventarlos, pero estas entregas dependen desde luego de los pedidos realizados, mientras que la realizacin de pedidos depende a su vez de otros factores.
Figura 25

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Sistema de insumos para el control de inventario con correccin anticipante

Compras recibidas

Uso en fbrica

Insumos de produccin industrial

Cambios en diseo de productos

Costos de mantenimiento de inventario

Probabilidad de demoras de embarque

Entrega a clientes

Costo de pedidos perdidos

Nivel de seguridad de existencias

Tiempo de pedido y embarque

Inventario inicial Inventario inicial Costos de intereses

Costos de manejo Costos de mantenimiento de inventario Costos de almacenamiento

Costos de seguros

Impuestos a la propiedad

Probabilidad de obsolescencia

El sistema de correccin anticipante puede parecer un tanto complejo. Pero al menos en reas de problemas graves no debera ser difcil identificar variables de insumos del sistema, concebirlas como un sistema interactuante y computarizar el modelo. A partir de ello, debera resultar sencillo reunir informacin sobre los insumos y determinar con regularidad su efecto en el resultado final deseado. Ciertamente, en vista de su importancia para un control administrativo significativo, esto no parecera entraar mayores dificultades.
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Uno de los problemas de todos los sistemas de control con correccin anticipante es la necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman perturbaciones. stas son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos pero que pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado. Obviamente, sera impracticable tomar en cuenta en un modelo todos los insumos que podran afectar la operacin de un programa. Por ejemplo, la quiebra de un proveedor importante podra ser una variable de insumo imprevista, y por lo tanto no programada, y retrasar el embarque de provisiones. Dado que en ocasiones ocurren sucesos no programados que pueden alterar la produccin deseada, la vigilancia de los insumos regulares debe complementara con la vigilancia, y toma en cuenta, de perturbaciones inusuales e inesperadas 5. Requisitos del control con correccin anticipante Los requisitos de un sistema funcional de control con correccin anticipante son, en forma abreviada, los siguientes: 1. Realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planificacin y control, e identificacin de las variables de insumos ms importantes. 2. Elaboracin de un modelo del sistema. 3. Actualizacin permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad. 4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al sistema. 5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, as como evaluacin del impacto en el resultado final deseado. 6. Realizacin de acciones. Como ocurre con cualquier otra tcnica de planificacin y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

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F. Requisitos para controles eficaces Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado. En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben disearse para la tarea y persona especficas a las que estn destinados a servir. Aunque el proceso bsico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial. Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. En pocas palabras, deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y a las necesidades de eficiencia y eficacia. 1. Ajuste preciso de los controles a planes y puestos Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les dise. Cada plan, as como cada tipo y fase de una operacin, tienen caractersticas que les son propias. Lo que los administradores necesitan es informacin que les seale cmo progresan los planes de los que son responsables. Ciertamente, la informacin necesaria para el seguimiento del progreso de un programa de comercializacin ser muy distinta de la necesaria para la comprobacin de un plan de produccin. De igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. Lo apropiado para un vicepresidente a cargo de la manufactura no ser conveniente de ninguna manera para el supervisor de una fbrica. Los controles para el departamento de ventas diferirn de aquellos otros para el departamento de finanzas, y ambos tipos diferirn a su vez de los controles para el departamento de compras. Una pequea empresa precisar de algunos controles diferentes de los de una gran empresa. La naturaleza misma del control hace resaltar el hecho de que entre ms abundantes sean los controles que se diseen para su manejo y entre mejor reflejen stos la naturaleza y estructura especfica de los planes, respondern ms eficazmente a las necesidades administrativas. Ciertas tcnicas, como las que implican presupuestos, horarios y costos estndar y diversas razones financieras, son de aplicacin general en varias situaciones. No obstante, ninguna de las tcnicas ms usadas es completamente aplicable a una situacin dada. Los administradores deben estar siempre al tanto de los factores crticos de sus planes y operaciones que requieren de control, y emplear tcnicas e informacin adecuadas a ellos. Los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional. Siendo, como es, el principal medio para la aclaracin de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quin es responsable de la ejecucin de planes y de cualquier desviacin respecto de ellos. As, mientras ms cuidadoso sea el diseo de los controles para que reflejen el punto de la
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organizacin en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirn mejor que los administradores corrijan desviaciones respecto de los planes. 2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propsito de los sistemas e informacin de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control. Si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrn ninguna utilidad. En realidad no importa si una persona no puede entender una tcnica de control o informacin de control o si sencillamente no se presta a entenderla. En un caso u otro, sta resulta incomprensible. Nadie confa en algo que no puede comprender. Y aquello en lo que no se confa, no se usa. Algunas personas (ciertos contadores y expertos en estadstica, por ejemplo) gustan de recibir informacin en complejas tablas de datos o en voluminosas impresiones de computadora; en tal caso, se les debe proporcionar de esa forma. A otras personas les gusta que la informacin se les presente en grficas; de ser as, se les debe dar de ese modo. A otras cuantas (cientficos Y matemticos, por ejemplo) les gusta incluso recibir informacin a la manera de modelos matemticos; en esta eventualidad, es as como se les debe suministrar. Se ha dicho que, en caso de que las personas no comprendan de otra manera la informacin que necesitan, no se debe descartar la posibilidad de proporcionrsela en forma de historieta. Lo que importa es que la gente obtenga la informacin que necesita en forma tal que la comprenda y utilice. Lo dicho sobre el ajuste de la informacin para su comprensin tambin se aplica las tcnicas de control. Aun personas muy inteligentes pueden no entender en lo absoluto algunas de las sofisticadas tcnicas de un experto. Las tcnicas sofisticadas de planificacin y control, como la presupuestacin variable o la planificacin de redes, pueden fallar en la prctica debido exclusivamente a que los sistemas no resultaron comprensibles para la personas que tenan que usarlos o les parecieron demasiado complejos. Los expertos e la materia deben abstenerse de pretender demostrarles a los dems cun expertos son; su inters debe estar en disear un sistema fcil de comprender a fin de que la gente pueda usarlo. Obtener 80% de los posibles beneficios de un sistema francamente tosco es mucho mejor que no obtener beneficio alguno de un sistema ms perfecto pero inabordable.
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3. Certeza de que los controles sealan excepciones en puntos crticos Uno de los medios ms importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseado para sealar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del desempeo planificado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial principio de la excepcin y detectar las reas que demandan su atencin. Sin embargo, no basta con limitarse a advertir excepciones. Algunos incumplimientos de normas tienen escaso significado, mientras que el de otros es muy considerable. Pequeas desviaciones en ciertas reas pueden ser ms significativas que grandes excepciones en otras. A un administrador, por ejemplo, podra preocuparle que el costo del personal de oficina se desviara del presupuesto en 5%, pero tenerle sin cuidado que el costo de las estampillas postales se desviara del presupuesto en 20%. En consecuencia, el principio de excepcin debe acompaarse en la prctica con el principio de control de puntos crticos. No basta con buscar excepciones; se les debe buscar en los puntos crticos. Ciertamente, cuanto mayor sea la concentracin de los esfuerzos de control de los administradores en las excepciones, ms eficiente ser su control. Pero ms valdra considerar este principio a la luz del hecho de que el control eficaz requiere que los administradores pongan especial atencin en las cosas ms importantes. 4. Bsqueda de objetividad en los controles La administracin posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal sera que la determinacin de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas. Si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeo y restarles precisin a stos; pero a los individuos les resulta difcil eludir el control de su desempeo particularmente si las normas y medidas se mantienen al da mediante revisiones peridicas. Este requisito puede resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas. 5. Garanta de flexibilidad de los controles Los controles deben seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. La necesidad de controles flexibles puede ilustrarse fcilmente. Un sistema de presupuestacin puede proyectar cierto nivel de egresos y suponer la autorizacin a los administradores para que contraten empleados y adquieran materiales y servicios a ese nivel. Si, como suele ocurrir, ese presupuesto se basa en un
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pronstico de cierto nivel de ventas, puede carecer de sentido como sistema de control si el volumen real de ventas resulta ser considerablemente superior o inferior a lo pronosticado. Los sistemas de presupuestacin han cado en el desprestigio entre ciertas compaas debido a la inflexibilidad que muestran en estas circunstancias. Lo que se necesita es, desde luego, un sistema que refleje variaciones de ventas, as como otras desviaciones respecto de los planes. Este requisito queda cubierto por el presupuesto flexible, o variable. 6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Por ejemplo, en una organizacin donde las personas gozan de considerable libertad y participacin, un sistema riguroso ira a tal punto contra la corriente que estara condenado al fracaso. Si, por el contrario, un superior les ha concedido tradicionalmente a sus subordinados escasa participacin en la toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo difcilmente tendra xito. Las personas con poco inters en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones especficas. 7. Economa de los controles Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este requisito, a menudo es difcil cumplirlo en la prctica. A un administrador puede dificultrsele indagar qu sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cunto asciende ste. La economa es relativa, ya que los beneficios varan de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la operacin, los gastos en los que se podra incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de hacer. Uno de los factores limitantes de los sistemas de control es su costo; ste depender en gran medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de control nicamente los factores crticos de reas importantes para ellos. Si se ajusta al puesto y al tamao de la empresa, lo ms probable es que el control resulte econmico. Una de las economas de las empresas de gran escala es la posibilidad de permitirse costosos y complejos sistemas de control. Pero a menudo la magnitud de los problemas, la amplia extensin del rea de planificacin, la dificultad de coordinar planes y la deficiente comunicacin administrativa de las organizaciones de gran tamao implican
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controles tan costosos que su eficiencia general no resiste la comparacin con controles menores de pequeas empresas. Las tcnicas y mtodos de control son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo mnimo. 8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas Un sistema adecuado revelar dnde estn ocurriendo faltas y quin es el responsable de ellas, y garantizar la aplicacin de acciones correctivas. El control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planificacin, organizacin y direccin adecuadas. G. Resumen La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores de una compaa. Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos ms all del que sea el objeto de control. Dondequiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control, el proceso bsico de control implica tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medicin del desempeo con base en esas normas y 3) correccin de las variaciones de normas y planes. Existen diferentes tipos de normas, aunque todas ellas deben sealar desviaciones en puntos crticos. El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentacin simple similar al termostato domstico comn. Sin embargo, sin importar qu tan rpido se disponga de informacin sobre lo que ocurre (e incluso de informacin en tiempo real, que es informacin sobre lo que ocurre al momento en que ocurre), existen demoras inevitables en el anlisis de desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en prctica de acciones correctivas e instrumentacin de estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores empleen un mtodo de control con correccin anticipante y no dependan exclusivamente de la retroalimentacin simple. El control con correccin anticipante requiere el diseo de un modelo de un proceso o sistema y la vigilancia de insumos con el propsito de detectar futuras desviaciones en los resultados respecto de normas y planes, para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para emprender acciones correctivas. Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a 1) planes y puestos, 2) administradores en lo individual y 3) las necesidades de eficiencia y eficacia. Para ser eficaces, los controles deben disearse asimismo para sealar excepciones en puntos crticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura organizacional, ser econmicos e inducir acciones correctivas.

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1. Ideas y conceptos bsicos Control Pasos del control Control de puntos crticos Tipos de normas de puntos crticos Benchmarking Sistemas de retroalimentacin Sistema de informacin en tiempo real 2. Para analizar 1. Es comn que planificacin y control sean concebidos como un sistema; asimismo, suele decirse que el control es un sistema. Qu significan estas observaciones? Pueden ser ciertas ambas afirmaciones? 2. Por qu la informacin en tiempo real no es suficiente para un control eficaz? 3. Qu es el control con correccin anticipante? Por qu es importante para los administradores? Aparte de los ejemplos de control de inventario mencionados en este captulo, se le ocurren otras reas en las que la correccin anticipante pueda ser til? Elija una de ellas y explique cmo procedera. 4. Si se le pidiera instituir en una compaa un sistema de controles a la medida, cmo lo hara? Qu necesitara saber? 5. Elabore un grupo de normas para un rea de su inters sobre la que deseara ejercer un control eficaz. Tcnicas de control dirigido al futuro Control con correccin anticipante en la administracin Requisitos del control con correccin anticipante Requisitos para controles eficaces Principio de excepcin

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