CUPRINS

1. DEFINIII, DEZVOLTARE ISTORIC I PERSONALITI ALE TQM ............................. 1

1.1. DEFINIII ALE CALITII ............................................................................................................. 1 1.1.1. Calitatea definit drept valoare ........................................................................................ 1 1.1.2. Calitatea definit drept conformitate cu specificaiile ...................................................... 1 1.1.3. Calitatea drept atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor .................................... 2 1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului ........................................................................................ 3 1.1.5. Implicaii ale modului de definire a calitii ..................................................................... 3 1.2. NEVOIA SALTULUI DE PARADIGM N MANAGEMENTUL CALITII ............................................. 4 1.3. DEZVOLTAREA ISTORIC A MANAGEMENTULUI CALITII: INSPECIE, CONTROLUL CALITII, ASIGURAREA CALITII, MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) ................................................................ 7 1.3.1. Inspecia calitii .............................................................................................................. 7 1.3.2. Controlul calitii.............................................................................................................. 8 1.3.3. Asigurarea calitii ........................................................................................................... 9 1.3.4. Managementul calitii totale (TQM): definiii, concepte i principii .............................. 9 1.4. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 12 2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE PROMOVATE DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO 9000:2000 ........................................................................................................ 15 2.1. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII PROMOVATE DE SERIA DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO 9000:2000 ............................................................................................................................. 2.2. LEADERSHIP .............................................................................................................................. 2.3. ORIENTAREA SPRE CLIENT ........................................................................................................ 2.4. IMPLICAREA SALARIAILOR ...................................................................................................... 2.5. ABORDAREA BAZAT PE PROCES............................................................................................... 15 16 18 21 23 2.5.1. Modele i tipuri de procese ............................................................................................. 24 2.5.2. Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor .................................................... 27 2.5.3. Diagrama de flux metodologie pentru construcie ....................................................... 27 2.5.4. Diagrama de flux simboluri folosite ............................................................................ 29 2.6. ABORDAREA MANAGERIAL BAZAT PE SISTEM ....................................................................... 29 2.7. MBUNTIREA CONTINU ...................................................................................................... 32 2.8. ABORDAREA LURII DECIZIILOR PE BAZ DE FAPTE .................................................................. 33 2.9. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII ..................................................................... 35 2.10. EXERCIII PROPUSE CAZ AVTEC SRL ..................................................................................... 37 2.11. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 38 ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII ........................................................... 41 3.1. IMPORTANA I DEFINIREA COSTURILOR CALITII .................................................................. 41 3.1.1. Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii ....................................... 41 3.1.2. Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei .................. 42 3.2. BAZELE COSTURILOR CALITII ................................................................................................ 43 3.3. MODELE I LIMITRI ALE COSTURILOR CALITII ..................................................................... 45 3.4. CULEGEREA DATELOR NECESARE PENTRU ANALIZA I RAPORTAREA COSTURILOR CALITII ... 47 3.5. VALORIFICAREA INFORMAIILOR OFERITE DE COSTURILE CALITII ....................................... 48 3.6. STUDIU DE CAZ.......................................................................................................................... 49 3.7. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 52 4. SEMNIFICAIA VARIAIEI ....................................................................................................... 53 4.1. INTRODUCERE ........................................................................................................................... 53 4.2. EFECTE ALE VARIAIEI .............................................................................................................. 53 4.2.1. Variaia identificat la ieirile din procese..................................................................... 53 4.2.2. Variaia datorat intrrilor n procese ........................................................................... 53 4.2.3. Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie .............................................. 54 4.3. PRINCIPII PENTRU INTERPRETAREA CORECT A VARIAIEI ........................................................ 54 4.4. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 55

3.

2
5. PARTICULARITI ALE SERVICIILOR I PROCESUL DE MSURARE A NIVELULUI DE SATISFACIE A CLIENILOR ............................................................................................................... 56 5.1. INTRODUCERE ........................................................................................................................... 56 5.2. TRSTURI ALE CALITII SERVICIILOR ................................................................................... 56 5.3. ELEMENTE CARE DIFERENIAZ PRODUSELE DE SERVICII ......................................................... 57 5.4. EVALUAREA CALITII SERVICIILOR DE CTRE CLIENI............................................................ 58 5.4.1. Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor .............................................................. 58 5.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate .................................................... 60 5.5. EXERCIII PROPUSE ................................................................................................................... 62 5.5.1. Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client ........................................ 62 5.5.2. Crearea unui sistem de msurare ................................................................................... 64 5.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.) ................................. 65 5.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie : ............................................................................... 65 5.5.5. Percepia Dvs. privind calitatea ..................................................................................... 67 5.5.6. Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor ................................................... 67 6. BENCHMARKING ......................................................................................................................... 69 6.1. INTRODUCERE N BENCHMARKING ............................................................................................ 69 6.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking ............................................................................ 69 6.1.2. Benchmark i benchmarking ........................................................................................... 70 6.2. TIPURI DE BENCHMARKING ....................................................................................................... 72 6.3. REZULTATE POZITIVE ALE ACTIVITII DE BENCHMARKING ..................................................... 73 6.4. ETAPE DE REALIZARE A UNUI PROCES DE BENCHMARKING ........................................................ 74 6.5. EXEMPLU DE BENCHMARKING................................................................................................... 76 6.6. ASPECTE ETICE N BRENCHMARKING ......................................................................................... 79 6.7. FACTORI CRITICI PENTRU SUCCESUL UNUI PROIECT DE BENCHMARKING ................................... 80 6.8. LIMITRI ALE PROCESULUI DE BENCHMARKING ....................................................................... 82 6.9. BARIERE N CALEA UNUI BENCHMARKING EFICACE ................................................................... 82 6.10. STUDIU DE CAZ.......................................................................................................................... 84 CRISTIAN DOROFTE IMPLEMENTAREA RECOMANDRILOR DE BENCHMARKING .................................. 84 6.11. BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 85

1. DEFINIII, DEZVOLTARE ISTORIC I PERSONALITI ALE TQM

1.1. Definiii ale calitii

Conceptul de calitate a reprezentat i continu s fie unul de mare actualitate datorit utilizrii frecvente a cestuia i a nuanelor pe care le capt acest concept n contextul n care l pune utilizatorul. O analiz a literaturii de specialitate a relevat existena a numeroase definiii propuse pentru calitate. Astfel calitatea a fost definit ca valoare (Feigenbaum, 1991), conformitate cu specificaiile (Levitt, 1972), conformitate cu cerinele (Crosby, 1979), potrivit pentru utilizare (Juran i Gryna, 1973; Juran, 1988), evitarea pierderilor (Taguchi, 1989) i atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor (Parasuraman i alii, 1985). 1.1.1. Calitatea definit drept valoare Revoluia industrial a condus la o cretere fr precedent a numrului de produse fabricate. Acestea nu se mai adresau doar pturii bogate i trebuiau s aib un pre accesibil celor sraci. n consecin, nivelul calitii noilor bunuri fabricate n serie mare a avut de suferit. n acest context, Feigenbaum (1951) propune ca noiunea de valoare (care include preul produsului) s fie utilizat pentru a defini mai bine conceptul calitate. Calitatea nu are nelesul obinuit de cel mai bun n sensul absolut. Calitatea nseamn cel mai bun pentru anumite condiii puse de client. Aceste condiii sunt: 1) modul n care este utilizat bunul i 2) preul cu care se vinde produsul. Calitatea produsului nu poate fi separat de preul produsului. (Feigenbaum, 1951) Trebuie remarcat faptul c deciziile consumatorului privind achiziia unui bun au la baz raportul calitate-pre, sau valoarea produsului considerat. 1.1.2. Calitatea definit drept conformitate cu specificaiile Primii care s-au confruntat cu fabricarea unor piese de precizie ridicat care urmau s fie asamblate pentru realizarea unor serii mari de produse au fost productorii de armament nainte de 1930. Acetia au re definit calitatea punnd un accent deosebit pe conformitatea cu standardele i tehnologia stabilit, pentru a obine produse cu tolerane precise care s fie ntradevr interschimbabile. Henry Ford, cu modelu T a fost nevoit din acelai motive s foloseasc utilaje i dispozitive precise, care s asigure realizarea unor piese interschimbabile. Walter Shewhart, statistician de profesie, a rezolvat problema uniformitii dimensionale a pieselor prin cuantificarea calitii n procesul de fabricaie i utilizarea procedurilor statistice pentru msurarea calitii. Trebuie s definim calitatea unui produs astfel nct s existe o unitate de msur numeric pentru calitate care s serveasc urmtoarelor dou scopuri: 1. S ofere posibilitatea ca cineva s stabileasc dac pentru o anumit perioad de timp, calitatea unui produs difer sau nu fa de calitatea dint-o alt perioad de timp ce a fost stabilit ca baz de comparaie. 1

2. S fac posibil compararea calitii produselor pentru dou sau mai multe perioade de timp pentru a stabili dac diferenele constatate sunt sau nu mau mari dect cele datorare doar variaiei ntmpltoare. (Shewhart, 1931) Shewhart subliniaz importana stabilirii unor standarde care s permit msurarea obiectiv (numeric) a calitii. n acest scop, departamentului de proiectare i revine sarcina de a transforma nevoile i ateptrile clienilor n caracteristici fizice ale produselor, dup care trebuie s stabileasc i dezvolte ci adecvate de obinere a unor produse care s nu prezinte diferene fa de standardele impuse, cu valori mai mari dect cele datorate doar variaiei aleatoare (Shewhart, 1931). 1.1.3. Calitatea drept atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor ncepnd cu anii 50, aproximativ jumtate din peroanele angajate n SUA lucrau n servicii, comparativ cu doar 30% la nceputul secolului. Datorit creterii ponderii serviciilor n economie i a numrului de persoane angajate n acest sector, in definirea conceptului calitate au fost incluse referiri specifice asupra clientului i a serviciilor. Abordarea calitii de ctre Juran face distincie ntre calitatea proiectrii care stabilete ce funcii trebuie s ndeplineasc produsul pentru a satisface nevoile i ateptrile clienilor i calitatea conformitii cu proiectul ceea ce presupune conformitatea produsului cu standardele stabilite, necesare procesului de fabricaie. Atunci cnd Juran definete calitatea drept potrivit pentru utilizare, se fac de fapt referiri la gradul n care un produs servete cu succes scopurilor (nevoilor) utilizatorului. Juran specific faptul c definiia calitii limitat la conformitatea cu un standard este incomplet i propune o definiie care s includ satisfacerea nevoilor clienilor i lipsa defectelor. Feigenbaum recunoate i subliniaz importana serviciilor prin introducerea acestora n definirea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor poate fi definit drept totalitatea caracteristicilor compuse (produse i servicii) ale marketingului, proiectrii, fabricaiei i mentenanei prin care utilizarea produselor i serviciilor vor satisface ateptrile clienilor (Feigenbaum, 1991) Cu toate c recunosc importana serviciilor, nici Juran i nici Feigenbaum nu realizeaz o demarcare clar ntre produse i servicii, innd cont de particularitile prin care serviciile se difereniaz de produse: intangibilitate, producie i consum simultan ceea ce conduce la imposibilitatea stocrii prealabile a serviciilor nainte de utilizare, implicarea clienilor n realizarea majoritii serviciilor, etc. Dezvoltarea calitii pentru servicii a condus la analiza experienelor pe care le are clientul n timpul realizrii serviciilor. n acest context, Calitatea este ceea ce spune clientul c este, iar calitatea unui anumit produs sau serviciu devine ceea ce percepe clientul asupra produsului sau serviciului respectiv. (Buzzell i Gale, 1987) Zethaml i alii (1990), subliniaz faptul c doar clienii sunt n msur s evalueze calitatea; toate celelalte puncte de vedere sunt n esen irelevante!.

Dei msurarea nivelului de satisfacie al clientului fa de serviciul primit este o operaie complex i de multe ori dificil de realizat, definirea calitii drept atingerea i/sau depirea ateptrilor clienilor a devenit unanim recunoscut i acceptat. 1.1.4. Alte dimensiuni ale conceptului Conceptul de calitate joac un rol central n analiza managementului calitii totale. Din acest motiv, o definire clar va uura nelegerea conceptului i utilizarea corespunztoare a diferitelor dimensiuni n cadrul cercetrii. O definire general a calitii, cum ar fi potrivit cu scopul sau fitness for purpose, prezint avantajul c este uor de neles i n acelai timp destul de cuprinztoare pentru a permite utilizarea ei n toate situaiile. Apar ns dificulti n momentul n care se ncearc operaionalizarea definiiei i aplicarea ei n cazul unor probleme concrete. Nu exist un adevr general valabil n ceea ce privete scopul urmrit, care sunt criteriile utilizate pentru momentul n care a fost atins nivelului de calitate ateptat, modul n care aceste criterii difer funcie de persoana care face aprecierea, sau o metodologie clar de integrare a diferitelor criterii care ar putea determina conformitatea. Garvin (1984) propune cinci abordri diferite ale conceptului de calitate 1. Definire transcendent (drept calitate relativ): Calitatea este absolut i universal recunoscut. Adevrata calitate nu poate fi definit precis, ns poate fi recunoscut doar prin experien 2. Definire bazat pe produs: O variabil precis i msurabil, pentru care diferenele n calitate reflect diferene n cantitate pentru anumite atribute ale produsului. 3. Definirea pornind de la utilizator, bazat pe satisfacia clientului: potrivit a fi utilizat n scopul propus, sau ct de bune sunt performanele produsului n cadrul funcionrii preconizate. Reprezint o definiie foarte important din punct de vedere managerial, subliniind importana clientului intern i extern. 4. Definirea pornind de la fabricant: conformitate cu specificaiile tehnice stabilite. 5. Definire din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului i preului: un produs de calitate este acela care ofer performan la un pre acceptabil, sau n conformitate cu specificaiile tehnice la un cost acceptabil. Aceast abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implic dou concepte diferite: calitate i valoare (Evans 1993, p.11). 1.1.5. Implicaii ale modului de definire a calitii Un punct de vedere foarte des ntlnit n ceea ce privete definirea calitii l reprezint bunul sim. Bowbrick (1992, p.2) l descrie foarte plastic prin nu se poate defini, ns o recunoti dac o vezi. Autorul atrage atenia c o persoan care i ghideaz percepiile privitoare la calitate doar dup acest principiu s-ar putea ca s nu fi acordat un timp suficient de mare de pentru analiza consecinelor ce deriv dintr-o astfel de definiie, sau s cread exact ceea ce spune n acest context. Importana percepiei personale n definirea calitii const n faptul c ea poate s reprezinte lucruri diferite pentru persoane diferite, sau chiar pentru aceeai persoan n momente diferite de timp. n acest context dimensiunile conceptului trebuie s cuprind sublinierea 3

diferitelor faete i a modului de nelegere i utilizare a acestora de ctre diferiii participani la procesului de producie. Cei mai importani actori pe aceast scen sunt inspectorul, care definete calitatea funcie de caracteristici msurabile, pentru c funcie de aceste valori el sorteaz practic produsele n diferite clase. Rolul deosebit de important al inspeciei n cadrul controlului proceselor ne oblig s acordm toat atenia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul. utilizatorul, va avea o percepie diferit asupra conceptului, pentru c decizia sa de cumprare s-ar putea s nu se bazeze pe caracteristicile i proprietile msurabile ale produsului. cumprtorul, punctul su de vedere trebuie inclus n analiz deoarece de multe ori cumprtorul i utilizatorul sunt persoane diferite. distribuitorul , care este interesat de caracteristicile msurabile ale produsului, ns pune un accent deosebit i pe timpul de livrare, corespondena exact dintre numrul de buci comandat i cel livrat, condiiile de stocare i manipulare. productorul , care va fi interesat de uurina asamblrii, costuri minime i alte criterii care i focalizeaz atenia mai mult spre creterea eficienei proceselor dect spre nevoile clientului i a pieei. Doar prin nelegerea acestor dimensiuni divergente ale conceptului de calitate managerii pot s inspire i conduc profundul proces de transformare al organizaiei necesar n vederea mbuntirii continue. Aceste dimensiuni ofer un cadru complex pentru integrarea divergenelor i mbuntirea valorii oferite clienilor.

1.2. Nevoia saltului de paradigm n managementul calitii

Handy (1985) definete o paradigm drept un cadru conceptual, un mod de a privi lumea, un set de categorii considerate n care faptele sunt stivuite. Noiunea este foarte important datorit puterii pe care o are simbolul oferit de schimbarea paradigmei. Privit n spiritul definiiei de mai sus, n firme vor exista aceleai fapte i activiti, care ns vor fi stivuite n ale seturi de categorii. Aceasta implic o alt structur, deci alte concepte cu care planificm, operm i controlm activitile organizaiei. O dat cu schimbarea setului de categorii, aceleai fapte vor cpta o nou semnificaie, pe baza creia lumea la care privim va cpta o imagine total diferit. Un exemplu n acest sens l poate constitui conceptul de zero defecte introdus de Crosby. La o prim privire, acesta este perceput de cei mai muli dintre noi ca ideal, pur teoretic i ne realizabil practic. O asemenea percepie este corect din punct de vedere statistic dac sunt considerate defectele care vor apare inevitabil ntr-un proces de producie. Dac apariia defectelor este considerat inevitabil, individul s-a mpcat cu ideea c oricum acestea se vor produce i accept ca n rezultatele muncii lui s apar i erori. Nu acelai lucru se poate spune despre acelai individ cnd va analiza rezultatele muncii altora. Un exemplu general n aceast direcie l constituie faptul c majoritatea indivizilor se ateapt n mod natural ca s primeasc valoarea exact a sumei convenite pentru munca prestat sau scoas din banc. Tot zero defecte, sau lipsa apariiei unui accident se ateapt n mod natural de la orice cltorie cu avionul, sau n funcionarea unei centrale nucleare. Exemplele precedente ncearc s indice starea natural ateptat i nu cea real bazat pe legile probabilitii. Saltul la noua paradigm de zero defecte trebuie privit ca o necesitate de schimbare a principiilor individului de la acceptarea apariiei defectelor ca inevitabile la dorina real de a face bine de prima dat, de fiecare dat. Acest salt este de natur conceptual, reprezentnd un pas important n interpretarea i nelegerea conceptului de TQM. 4

Un salt similar de paradigm l reprezint i trecerea de la orientarea spre control a proceselor din organizaie care este o reacie la condiii de mediu static, la prevenirea apariiei defectelor i mbuntirea continu a proceselor prin care se manifest adaptarea firmei la condiiile externe ale mediului. Importana saltului se refer la procesul de schimbare. Noua paradigm este o viziune a strii finale, reprezentnd un punct de plecare al procesului de schimbare. Acesta marcheaz cadrul n care sunt exprimate noile concepte i legturile dintre ele, crend n acelai timp un cadru conceptual pentru schimbare. Bounds i alii (1994), discutnd saltul de paradigm, se concentreaz asupra a trei teme: strategia pentru mbuntirea valorii oferite clientului, sisteme inter-funcionale i mbuntirea continu. Acestea reprezint elemente importante ale conceptului TQM prin orientarea spre client, procesul de mbuntire continu i abordarea sistemic a calitii. 1. Strategia pentru mbuntirea valorii oferite clientului. Prin aceast strategie, organizaia mbuntete valoarea oferit clienilor prin caracteristicile produsului, modul de livrare, serviciul aferent, etc. Descrierea principalelor elemente ale strategiei din vechea i noua paradigm este dat n tabelul 1.1.
Tabel 1.1 Criteriile vechii i noii paradigme a strategiei pentru mbuntirea valorii oferite clientului (Bounds i alii 1994)
Elemente Calitatea Msurare Poziionare Principalul stakeholder1 Proiectarea produsului Paradigm veche Realizarea specificaiilor, inspecia produsului, compensri ntre calitate, costuri i timp de livrare. Msuri interne ale eficienei: productivitate, costuri i profit Nu este neaprat legat de clieni Competiie Acionarii (toate celelalte pri interesate sunt pioni) Intern, vindem ceea ce putem produce Paradigm nou O component a valorii oferite clientului, este condus n cadrul proceselor, se caut sinergie ntre calitate, cost i timp de livrare Toi indicatorii legai de valoarea clientului Segmentarea clienilor Clientul (toate celelalte pri interesate sunt beneficiari) Extern, producem ceea ce reprezint valoare pentru clieni

2. Sistemele organizaiei reprezint toate mecanismele care contribuie la ridicarea valorii oferite clientului. Aici putem include procesele tehnologice, aspectele umane, practicile de munc, circulaia informaiei i modul de luare a deciziilor ( tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2 Criteriile vechii i noii paradigme a sistemelor organizaiei (Bounds i alii 1994)
Elemente Abordare interfuncional Tehnologie Implicarea angajailor
1

Paradigm veche Negocierea ntre interfeele funcionale pentru obinerea cooperrii S fac fa la complexitate i s elimine problemele oamenilor Orientare spre factorii de igien

Paradigm nou Sistemele inter funcionale sunt definite, optimizate S reduc complexitatea, o surs de optimizare pentru creterea valorii oferite clienilor Orientare spre factorii strategici

n acest concept sunt considerai toi cei care au un interes vis-a-vis de firm. Sunt inclui acionarii, angajaii, organizaiile de sindicat, clienii, furnizorii, posibile grupuri de presiune, o parte a societii care poate fi interesat de organizaie cu ar fi comunitatea local, etc. Utilizarea cuvntului n limba englez s-a fcut datorit dificultii autorului de a gsi un echivalent n limba romn care s fie suficient de scurt i s exprime n acelai timp semnificaia termenului. n literatura de specialitate a nceput s fie utilizat termenul de parte interesat.

Managementul resurselor umane Definirea rolului angajailor Cultur Structur

Vzut ca o responsabilitate a conducerii privind administrarea personalului, angajare, concediere i rezolvarea reclamaiilor Limitare n cadrul sarcinilor i fiei postului Elementele sociale i emoionale sunt suprimate; puterea i politica domin Specializare, ierarhie nalt cu accentuare funcional

Privit ca o resurs critic

Viziunea inspir flexibilitate Legat cu sensul de a exista a individului, emoiile i semnificaia social Integrare, ierarhie plat cu accentul pe echip

3. mbuntirea continu reprezint o schimbare necesar pentru a face fa la modificrile factorilor din mediul extern. Organizaia trebuie s depun un efort susinut pentru mbuntirea activitii n toate domeniile. Tabelul 1.3. descrie principalele elemente ale mbuntirii continue.
Tabel 1.3 Criteriile vechii i noii paradigme a mbuntirii continue (Bounds i alii 1994)
Elemente Ocazia (oportunitatea) Abordarea Reacia la eroare Perspectiva lurii deciziilor Rolurile manageriale Autoritatea Focalizare Control Cile de mbuntire Paradigm veche Dezvoltarea episodic a unor produse noi, reacii la probleme, doar realizri deosebite ncercare i eroare Pedeaps, team, ascundere, caut remediere de ctre oameni, angajaii sunt rspunztori Convenabile politicii individuale, termen scurt Administreaz i menine status-quoul, i controleaz pe ceilali Conducere de sus prin reguli i politici Rezultatele afacerii prin cote impuse i obiective Raportare i evaluare Delegarea de la manageri la subordonai Paradigm nou Focalizare pe sisteme largi, mbuntirea continu a produselor, abordarea pro activ a oportunitilor, att realizri deosebite ct i pai mici Metod tiinific nvare, deschidere, caut remedierea prin procese sau sisteme, conducerea este responsabil Strategic, termen lung pentru binele organizaiei Provocare la adresa status-quo-ului, induce mbuntire strategic Condus de client prin viziune, autorizare i mputernicire Rezultatele afacerii prin sisteme capabile i legarea cilor de realizare de rezultate Analiza statistic a variaiei pentru nelegerea cauzelor Conducerea nemijlocit a subordonailor

Saltul de la o paradigm veche la cea nou reprezint o necesitate n condiiile creterii competitivitii pieelor interne i externe datorit globalizrii economiei mondiale. Pentru Romnia, ridicarea nivelului calitativ al produselor i serviciilor oferite reprezint o cerin imperativ n condiiile integrrii europene i dorinei de aderare la Uniunea Economic European. n aceste condiii, procesul de mbuntire trebuie s sufere un salt spre o nou abordare n care o atenie deosebit se acord valorii oferite clienilor, coordonrii tuturor funciilor organizaiei pentru atingerea ct mai eficient a obiectivelor acesteia i angajarea ntregii ntreprinderi ntr-un proces de mbuntire continu. Acest salt presupune o schimbare radical n cultura organizaiei, prin concentrarea eforturilor acesteia asupra satisfacerii nevoilor clienilor, implicarea i acordarea unei puteri mai mari de decizie muncitorilor din secie, precum i un amplu proces de instruire i recalificare a ntregului personal. Acest proces complex nu se poate desfura fr implicarea direct a directorului 6

general, care trebuie s cread n el i s l sprijine, nu doar s mimeze interesul i s i pun pe alii s l coordoneze.

1.3. Dezvoltarea istoric a managementului calitii: inspecie, controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii totale (TQM)
n orice organizaie exist un sistem de management al calitii, care funcioneaz eficace sau nu funcie de modul n care conducerea organizaiei a stabilit i organizat elementele care compun structura sistemului, relaiile care exist ntre elemente, mecanismul de autoreglare intern i pentru relaiile cu mediul socio-economic i politic n care organizaia i desfoar activitatea. Unul dintre primii care a atras atenia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calitii n diferite firme a fost Crosby (1979). Acesta definete cinci etape, pornind de la incertitudine, pn la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecrei etape se face pe baza a ase categorii de msurare: atitudinea i capacitatea de nelegere a managerilor, statutul calitii n organizaie, modul de abordare a problemelor, evaluarea costurilor calitii ca procent din vnzri, aciunile ntreprinse de organizaie n vederea mbuntirii calitii i o caracterizare general a felului n care este abordat calitatea n organizaie. Dei unele criterii nu pot fi precis msurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenia asupra existenei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calitii n organizaii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate, un important punct de plecare n procesul de auto-evaluare a managementului calitii existent la un moment dat, precum i la stabilirea unor direcii pentru dezvoltarea i mbuntirea managementului calitii. Garvin (1988) continu ideea dezvoltrii managementului calitii propunnd un model cu patru etape de dezvoltare: inspecie, controlul statistic al calitii, asigurarea calitii, managementul strategic al calitii. Autorul subliniaz importana pe care trebuie s o acorde firma orientrii spre nevoile clienilor i pieei, dezvoltrii oportunitilor competiionale i implicrii ntregului personal pornind de la o viziune comun ntregii firme elaborat i comunicat de ctre conducere. O imagine sugestiv a dezvoltrii managementului calitii este sugerat de Dale i alii (1994) n figura 1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare: inspecie, controlul calitii, asigurarea calitii i managementul calitii totale (TQM). 1.3.1. Inspecia calitii Standardul ISO 9000:2000 definete inspecia drept: Evaluarea conformitii prin observare i judecare nsoit dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru. Pe baza msurtorilor este determinat existena conformitii cu specificaiile tehnice. Procesul de comparare i decizie are loc i n cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de ctre individ, contient sau incontient, cu percepiile proprii privind rezultatele ateptate inducnd astfel un anumit grad de satisfacie. ntr-un sistem de producie, procesul de inspecie are loc n mai multe etape: la recepia materiilor prime, n anumite puncte ale procesului de fabricare i asamblare, la livrare, etc. Latura filozofic a inspeciei sugereaz sortarea n bunuri conforme i ne conforme cu specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate. n paralel, se ncearc repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stagiul de inspecie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul sistemului calitii. 7

Garvin (1988) mai adaug acestui stadiu accentul pus pe uniformitatea produsului obinut prin msurare, examinare i sortare efectuat de ctre personalul departamentului de calitate. Se implic astfel o alocare a responsabilitii privind rezultatele din domeniul calitii, cu preponderen ctre departamentul de calitate. TQM

TQM

Asigurarea calitii
Controlul calitii
Inspecie

TQM

Inspecie

mbuntire continu Grij fa de om Implicare Conformitate cu specificaiile Alocarea responsabilitii (nvinuirea) pentru erori

Figura 1.1. Etape ale dezvoltrii managementului calitii (Dale i alii, 1994)

Inspecie

Kaye i Dyason (1995) ntr-o evaluare similar a dezvoltrii managementului calitii, subliniaz i importana rolului jucat de client. Autorii subliniaz inexistena n acest stagiu a cunotinelor privitoare la nevoile i ateptrile acestora 1.3.2. Controlul calitii Acelai standard ISO 9000:2000 definete controlul calitii drept parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii. Se presupune implicit existena i utilizarea unor tehnici i activiti operaionale coordonate pentru a orienta i controla organizaia n ceea ce privete calitatea. Apare astfel o cretere a complexitii metodelor i tehnicilor utilizate de ctre conducere pentru mbuntirea controlului proceselor i reducerea numrului de defecte care ajung la client. Controlul calitii reprezint astfel procesul de urmrire a realizrii produselor i serviciilor pentru a putea fi siguri c munca prestat ndeplinete cerinele specificate n proiectare i acoper ntregul proces de fabricaie incluznd proiectarea, producia, instalarea i activitatea de service. Gsirea i remedierea defectelor dup ce acestea au fost produse reprezint n aceast etap principala direcie de aciune n organizaie. Aceast preocupare pleac de la nelegerea greit a modului de conducere a proceselor care nu in cont de ideea c este mai uor s previi dect s corectezi. Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i corectate, fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori. Dale i alii (1994) sugereaz c firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieuire i nu de mbuntirea calitii. Apar primele elemente de planificare a calitii, precum i specificaii tehnice n ceea ce privete desenele de execuie, parametrii tehnologici ai proceselor, metodologie clar de 8

examinare i testare a produselor, auto-inspecia i uneori utilizarea unor metode i tehnici de control statistic al proceselor. Trebuie menionate dou caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilitii calitii de la departamentul de control, la cel de producie Garvin (1988) i apariia unor mecanisme de colectare i analiz a informaiilor de la clieni care ns nu sunt utilizate (Kaye i Dyason, 1995) pentru mbuntirea produselor i proceselor. 1.3.3. Asigurarea calitii Asigurarea calitii este definit drept Parte a managementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele calitii vor fi ndeplinite(ISO 9000:2000). Asigurarea reprezint o declaraie realizat n scopul de a inspira ncredere n abilitatea organizaiei; Asigurarea calitii - reprezint tot o declaraie realizat n scopul de a inspira ncredere c o anumit organizaie este capabil s livreze n permanen produse i servicii care ndeplinesc cerinele specificate i implicite. n vederea realizrii acestui nivel corespunztor de ncredere, firma va pune un accent deosebit asupra proiectrii i creterii eficienei proceselor. Se materializeaz astfel o nou filozofie care pornete de la ideea prevenirii apariiei defectelor i nlturarea cauzelor acestora n vederea atingerii nivelului corespunztor de ncredere. Noua serie de standarde ISO 9000:2000 ofer un cadru conceptual i metodologic general, de abordare sistemic a calitii. Noua definiie a managementului calitii propus de ISO 9000:2000, activiti coordonate pentru orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea stabilete c procesul de orientare i control al calitii include stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii, a planificrii calitii, a controlului calitii, a asigurrii calitii i mbuntirii calitii. Deoarece termenul managementul calitii definit n ISO 9000: 2000 include implicit noiunea de asigurarea calitii, a fost modificat i denumirea standardului. Sintagma Sistemele calitii a fost nlocuit cu cea de Sisteme de management al calitii iar sintagma asigurarea calitii a disprut. (tefnescu i Rusu, 2001) Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date n ceea ce privete calitatea. Sunt considerai toi factorii care pot influena procesul tehnologic incluznd aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile, materiile prime i materialele. nsi prin conceptul de asigurare a calitii este implicat ideea de prevenire a apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin ndosarierea documentaiei scrise privitoare la sistemul de calitate i a rezultatelor examinrii i testrii produselor i serviciilor specifice. ntreaga documentaie trebuie s dovedeasc abordarea sistemic a proceselor, ncepnd cu furnizorii de materii prime i materiale i terminnd cu modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul garaniei i postgaraniei (Sanders 1994, Pemberton 1993, Kalinosky 1990, Lofgren 1991). Un alt criteriu important propus a fi inclus n acest stagiu generic de dezvoltare este msurarea costurilor calitii (Kaye i Dyason 1995, Ciurea i Drgulnescu 1995). 1.3.4. Managementul calitii totale (TQM): definiii, concepte i principii Acest nivel implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele ntreprinderii, incluznd aici i clienii i furnizorii. Standardul SR ISO 8402 definete managementul calitii totale drept mod de management al unei organizaii, concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. n primul rnd 9

trebuie subliniat c n acest caz, conceptul de calitate se refer la realizarea tuturor obiectivelor manageriale. Abordarea global se reflect i in implicarea ntregului personal din toate departamentele i de la toate nivelurile structurii organizatorice. Aceast abordare global implic un salt n ceea ce privete conducerea calitii n cadrul firmei, prin integrarea activitii diferitelor funcii, cooperare ntre departamente secii i ntreprinderii. Pentru atingerea acestui deziderat, este necesar o structur managerial corespunztoare n domeniul tehnic, administrativ i uman, care s asigure integrarea tuturor activitilor din ntreprindere. Standardul britanic BS 4778 precizeaz c n acest concept, cuvntul total din TQM se refer la management total i nu la definiia calitii. Acelai standard mai precizeaz importana legturii dintre satisfacia clienilor i obiectivele afacerii. Creterea eficienei ntreprinderii se realizeaz prin implementarea unor sisteme i procese care s asigure integrarea tuturor activitilor n vederea satisfacerii clienilor i atingerii obiectivelor organizaiei. Aceast filozofie se bazeaz pe un set de principii, ntre care subliniem: dedicarea i implicarea direct a directorului general, importana planificrii, utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu, precum i rolul instruirii i recalificrii personalului, lucrul n echip, importana sistemului calitii i a schimbrii culturii din organizaie. Conceptul de TQM este controversat n literatura de specialitate, diferii autori propunnd definiii proprii care exprim puncte personale de vedere. Discutnd cadrul mai larg al practicilor TQM fa de managementul tradiional, Grant i alii (1994) este de prere c TQM reprezint un concept diferit de modelul tradiional al firmei bazat pe maximizarea profitului acionarilor, cele dou modele fiind incompatibile. Autorul este adept al unei abordri umaniste, prin sublinierea dimensiunii umane a conceptului TQM cu implicaii att asupra muncitorilor ct i a conducerii: Impactul controlului statistic al procesului este privit ca o implicare a operatorului mainilor i echipamentelor, care devine astfel responsabil pentru performana proprie dezvoltnd inovaia tehnologic . Astfel se inverseaz tendina general de reducere a calificrii muncitorului, specializare i cretere a gradului de supraveghere printr-o instruire i recalificare corespunztoare. Acest proces implic i o schimbare a modalitilor de comunicare, muncitorul avnd nevoie de a participa la un schimb de informaii i cunotine cu maitrii i tehnologii pentru identificarea corect a cauzelor problemelor de producie. Rolul conducerii n procesul de mbuntire continu se schimb datorit delegrii ctre nivelele inferioare a unei pri a puterii de decizie i controlului, necesare depirii barierelor interfuncionale. Se micoreaz astfel sensibil distincia dintre cei ce gndesc i cei ce lucreaz, ceea ce afecteaz i fluxul de comunicaii i informaii care devine mai orizontal n cadrul structurilor organizaiei. Micorarea rolului managerilor de mijloc poate avea un impact deosebit asupra structurii i balanei de putere din firm. Cutarea unor definiii unanim acceptate ale conceptului, a dus la analiza a dou standarde britanice care trateaz conceptul de TQM. n standardul BS 4778, TQM este definit drept: O filozofie de management ce cuprinde toate activitile prin care nevoile i ateptrile clienilor, a comunitii i obiectivele organizaiei sunt satisfcute n modul cel mai eficient i cu costurile cele mai sczute prin maximizarea potenialului tuturor angajailor ntr-un efort continuu pentru mbuntire. Standardul BS 7850 este special dedicat conceptului de TQM. Definiia sugerat de acest standard este apropiat de cea oferit anterior, n BS 4778: O filozofie de management 10

i practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim a resurselor umane i materiale ale unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor acelei organizaii. Obiectivele calitii trebuie s se ncadreze n obiectivele generale ale organizaiei. Pot fi incluse satisfacerea consumatorilor, obiective interne cum ar fi creterea profitului sau mbuntirea poziiei pe pia precum i oferirea unor servicii pentru societate. Ideea de mbuntire a performanelor firmei n vederea satisfacerii cerinelor clienilor la costurile cele mai reduse prin implicarea oamenilor este subliniat i de Jones (1992), atunci cnd definete TQM. O strategie de mbuntire a performanelor afacerii prin dedicarea ntregului personal n vederea satisfacerii totale a cerinelor prestabilite ale clienilor, cu cel mai mic cost total, prin mbuntirea continu a produselor i serviciilor, proceselor afacerii i a oamenilor implicai Abordarea conceptului ca pe o strategie sugereaz orientarea pe termen lung a procesului de mbuntire continu. Lipsa din definiie a nevoilor i ateptrilor clienilor, prezent n standardul BS 4778, reprezint un pericol potenial la adresa satisfacerii pe termen lung a dorinelor clienilor, pe fondul modificrii i evoluiei rapide a percepiei privind calitatea. n afara abordrii filozofice bazat pe satisfacerea clientului pe termen lung, care ine n acelai timp seama de angajai i societate, trebuie menionate i prerile care subliniaz dimensiunea tehnic de implementarea conceptului (Olaru, 1995). Oakland (1995) propune un model bazat pe apte elemente definitorii ale TQM (figura 1.2.). n opinia autorului, acestea sunt: 1) procesele i lanul furnizor-client, 2) sistemul calitii (care poate fi un standard din seria ISO 9000 fr ns a fi o condiie obligatorie), 3) lucrul n echip, 4) metodele i tehnicile de mbuntire continu, 5) comunicarea organizaional, 6) dedicarea pentru calitate i 7) elementul cultural. Acest model este interesant i datorit capacitii sale de integrare a dimensiunilor filosofice i tehnice a TQM. Dup cum subliniaz Oakland (1995) filozofia TQM ECHIPE reprezint o serie de interfee soft din jurul proceselor care trebuie susinute de lucrul n echip, o serie de sisteme care asigur COMUNICARE CULTURA eficiena, precum i de metode i tehnici de mbuntire continu. PROCESE Furnizor/ Elementul central al modelului este Client reprezentat de lanul furnizor-client. Acesta METODE & trebuie considerat att n interiorul ct i n SISTEME TEHNICI exteriorul firmei, subliniindu-se astfel DEDICARE importana noiunii de client intern. Este sugerat nevoia de a identifica cine sunt aceti clieni interni, ce nevoi i ateptri au precum i Figura 1.2. Elementele fundamentale ale stabilirea unor ci de comunicaie care s conceptului TQM (Oakland, 1995) asigure determinarea nivelului de satisfacie a acestora cu starea de fapte existent. Ideea de filozofie de management este susinut i ali autori. De exemplu Noori i Radford (1995) care definesc TQM drept o filozofie de management ce are la baz 4 principii: focalizare pe satisfacia clienilor, msurare precis a activitilor desfurate, mbuntirea continu a produselor i proceselor i delegarea de autoritate i responsabilitate ctre angajai.

11

Bounds i alii (1994) definete TQM drept o abordare managerial care studiaz procesele interaciunile dintre angajai i resursele organizaiei i mbuntirea continu a acestora pentru a deservi nevoile clienilor. Autorul explic termenul managementul calitii totale astfel: - Cuvntul total implic abordarea ntregii organizaii i din acest motiv TQM nu poate s funcioneze dect atunci cnd deciziile i aciunile manageriale vizeaz optimizarea activitii ntregii firme nu doar a unei pri a acesteia. - Prin calitate se fac referiri att la nevoia organizaiei de a realiza produse i servicii de calitate care s satisfac nevoile i ateptrile clienilor, ct i la definirea unei atitudini care s i stimuleze pe angajai n vederea prestrii unei activiti de nalt calitate. Munca n echip stimuleaz i faciliteaz interaciunea dintre angajai, conducnd la o eficien i eficacitate crescut a activitii. - n final, prin management se consider aciunile ntreprinse pentru gestionarea ntregii activiti a organizaiei pentru a livra produsele i serviciile ctre clieni. Pentru a sublinia importana abordrii managementului calitii la nivelul ntregii organizaii, Bounds i alii (1995) consider organizaia ca un sistem i recomand o serie de principii de management: focalizarea organizaiei pentru a livra valoare pentru clieni, mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie, trebuie gestionate procesele nu doar angajaii, identificarea cauzelor rdcin ale problemelor pentru rezolvarea i prevenirea reapariiei acestora, culegerea de date i luarea deciziilor n urma analizei acestora, angajaii reprezint principala resurs a organizaiei i munca n echip pentru creterea eficienei i eficacitii proceselor. Acestea nu trebuie s fie considerate i aplicate separat, n mod mecanic.

1.4. BIBLIOGRAFIE
1. Bounds i alii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,. 2. Bounds i alii, (1995), Management A Total Quality Perspective, Cincinaty, SouthWestern College Publishing. 3. Bowbrick P., (1992), The Economics of Quality, Grades and Brands, Londra, Routledge. 4. Buzzell, R. i Gale, R., (1987), The PIMS Principle: Linking Strategy to Performance, New York, Free Press. 5. Ciurea S. i Drgulnescu N., (1995), Managementul calitii totale, Bucureti, Editura Economic. 6. Crosby, P.B., (1979), Quality is Free the art of making quality certain, New York, McGraw-Hill Book Company 7. Dale i alii, (1994), Total Quality Management: an overview, n Managing Quality, New York, Prentice Hall. 8. Evans J.R. i Lindsay M, (1993), The Management and Control of Quality, New York, West Publishing Co. 9. Feigenbaum, A.V., (1951), Quality Control: Principles, Practice and Administration, New York, McGraw Hill. 10. Feigenbaum, A.V., (1991), Total Quality Control, ediia a 3-a revizuit, New York, McGraw Hill. 11. Garvin David, A., (1984), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New York, The Free Press.

12

12. Garvin David, A., (1988), Managing Quality - The Strategic and Competitive Edge, New York, The Free Press. 13. Grant M. R. i alii, (1994), TQMs Challenge to Management Theory and Practice, n Sloan Management Review, Winter/1994, p25-35. 14. Handy C.B. (1985), Understanding Organisations, ediia a 3-a, Londra, Penguin Business. 15. ISO 9000:2000, Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary. 16. ISO 9001:2000, Quality Management Systems Requirements. 17. ISO 9004:2000, Quality Management Systems Guidelines for Performance Improvements. 18. Juran J,M. i Gryna jr. F. M., (1973), Calitatea produselor: Tratat de practic de planificare, proiectare, realizare i control, Bucureti, Editura Tehnic. 19. Juran, J.M., (1988), Juran on Planning for Quality, New York, Free Press. 20. Jones C., (1992), Developing a total quality strategy, Management Services, Vol.36, No.3. 21. Kalinosky S.J., (1990), The Total Quality System - Going Beyond ISO 9000, n Quality Progress, vol. 23, no. 6, pp 50-58. 22. Kaye M.M. i Dyason M.D., (1995), The Fifth Era, n The TQM Magazine, vol. 7, no. 1, pag 33-37. 23. Levitt T., (1972), Production line approach to servises, n Harvard Business Review, vol. 50, nr. 5, pag 41-52. 24. Lofgren G.Q., (1991), Quality System Registration, n Quality Progress, vol. 24, pp. 35-37. 25. Noori Hamid i Radford Russel, (1995), Production and Operations Management Total Quality Response, McGraw-Hill Inc. New York. 26. Oakland John, (1995), Total Quality Management, Londra, Butterworth Heinemann. 27. Olaru Marieta, (1995), Managementul calitii, Bucureti, Editura economic. 28. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. i Berry, L. L., (1985), A conceptual model of service quality and its implications on future research, Journal of Marketing, Volumul 4, nr. 4, pag. 41-50. 29. Pemberton M.J., (1993), Looking for Excellence in Records Management, n Records Management Quarterly, vol. 27, pp 62-72. 30. Sanders R.L., (1994), Will ISO 9000 Improve My Records Management Program?, n Records Management Quarterly, vol. 28, pp 47-53. 31. Shewhart, W. A., (1931), Economic control of quality of manufactured product, New York, Van Nostrand 32. SR ISO 8402, (1995), Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular 33. tefnescu Dan i Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti 34. Taguchi, G., Elsayed, E. A. i Haisang, T. C., (1989), Quality Engineering in Production Systems, New York, McGraw Hill. 35. Zethaml, V., Parasuraman A. i Berry, L. L., (1990), Delivering Quality of Service, New York, Free Press.

13

14

2. PRINCIPIILE DE MANAGEMENT AL CALITII TOTALE PROMOVATE DE NOUA SERIE DE STANDARDE ISO 9000:2000

2.1. Principiile de management al calitii promovate de seria de noua serie de standarde ISO 9000:2000
Dei noul sistem de standarde ISO 9000:2000 nu propune o definiie pentru TQM, putem considera c acesta promoveaz managementul calitii totale prin abordarea bazat pe proces, orientarea spre client, procesul de mbuntire continu a calitii n care trebuie s angajeze organizaia n vederea mbuntirii eficienei i eficacitii i accentul pus pe definirea elementelor sistemului (inclusiv a substructurilor ce compun elementele) i a interaciunilor dintre acestea (tefnescu i Rusu, 2001). n sprijinul TQM poate fi considerat i standardul ISO 9004:2000, sistem de management al calitii linii directoare pentru mbuntirea calitii. Acest standard trateaz problema managementului calitii din punctul de vedere intern, al conducerii, acionarilor, angajailor i a altor pri interesate. Standardul ISO 9000:2000 Sistem de management al calitii elemente de baz i vocabular Acesta include o serie de principii de management al calitii care i permit conducerii de la cel mai nalt nivel s coordoneze i s controleze activitatea organizaiei ntrun mod sistematic i transparent n vederea mbuntirii performanelor obinute de ctre organizaie i nlocuiete vechiul standard ISO 8402. Aceste 8 principii de management al calitii au fost definite de grupul de lucru 15 al subcomitetului 2 din cadrul Comitetului Tehnic TC 176 (TC 176 / SC 2 / WG 15). Documentul care include aceste 8 principii de management a fost emis la 29.05 1997 i are numrul N132. Un principiu de management al calitii este o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei organizaii, orientat ctre mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin focalizare asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate. Cele opt principii de management al calitii promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000 sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientarea spre client, Leadership, Implicarea salariailor, Abordarea bazat pe proces, Abordarea managerial bazat pe sistem, mbuntire continu, Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

15

Orientarea spre client Abordarea deciziei pe baz de fapte

Implicarea salariailor

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

Leadership
mbuntire continu

Abordarea pe baz de sistem

Abordarea pe baz de proces

Figura 2.1. Model al principiilor de management al calitii propuse de noua serie de standarde ISO 9000:2000 n figura 2.1. este prezentat un modelul al principiilor de management al calitii promovate de noua serie de standarde ISO 9000:2000. Fr ca unul dintre principii s poat fi declarat mai important dect celelalte, leadership a fost totui reprezentat n centrul diagramei pentru c conducerea de vrf este singura n msur ca s iniieze procesul de mbuntire al calitii i s i asigure resursele i sprijinul necesar. Sgeile din model sugereaz interdependena dintre principii; aplicarea unuia va influen i la rndul ei va fi influenat de punerea n practic a oricrui alt principiu.

2.2. Leadership
Practic toi cercettorii au care au preocupri n domeniul managementului calitii subliniaz necesitatea leadership-ului pentru a realiza mbuntirea calitii. Din acest motiv considerm c acest principiu de management al calitii reprezint fundaia pentru TQM, fr de care nici unul din principiile prezentate nu ar putea fi pus n practic.

16

Liderii stabilesc direcia i unitatea obiectivelor organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s menin un mediu intern n care salariaii s devin complet implicai n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru a defini termenul de leadership n cadrul organizaiei, Kotter (1990) face o analiz comparativ ntre management i leadership. Aceasta evideniaz trsturile distinctive care difereniaz cele dou concepte dup modul n care o persoan creeaz o agend de lucru, dezvolt o reea uman pentru atingerea obiectivelor propuse n agend, o execut i obine rezultate. Din acest studiu se desprinde rolul pe care l are de jucat liderul n conducerea procesului de schimbare. El este cel care dezvolt viziunea i strategia, aliniaz persoanele cheie n direcia schimbrii, le motiveaz, ncurajeaz i sprijin n vederea depirii dificultilor, producnd astfel schimbri de multe ori majore ale direciei de dezvoltare a organizaiei. Sublinierea acestor tipuri de caracteristici ale leadership-ului nu reprezint o diminuare a importanei echipei manageriale sau a locului i rolului jucat de management (Graham, 1994). La nivel strategic, liderul trebuie s perceap i s neleag schimbrile din mediul extern care afecteaz sau pot afecta organizaie i s stabileasc o serie de aciuni care s rspund la aceste schimbri. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate i analizate interesele tuturor prilor interesate. Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare n ce privete viitorul organizaiei, a misiunii i obiectivelor incluznd aici i o misiune i obiective pentru calitate. Tot liderul de la cel mai nalt nivel trebuie s coordoneze activitatea de dezvoltare i implementare a unor strategii adecvate pentru realizarea elurilor i obiectivelor propuse, care trebuie s fie msurabile pentru a se putea evalua gradul de realizare a acestora. La nivel operaional, pentru punerea n practic a planurilor dezvoltate, prin activitatea de leadership trebuie asigurate resursele i libertii necesare personalului pentru a putea aciona cu responsabilitate i discernmnt. Alinierea angajailor la noile obiective propuse trebuie nsoit de un proces de educare, instruire i consiliere a salariailor, care sunt implicai n procesul de creare a unor obiective i eluri personale ambiioase (Cristopher, 1994). Cultura care se dezvolt astfel n organizaie are la baz o serie de valori comune i un model de etic pentru toate nivelurile organizaiei, promovarea comunicrii deschise i oneste, animarea, ncurajarea i aprecierea contribuiei salariailor iar ca rezultat va apare i se va consolida un climat bazat pe ncredere i din care treptat va fi eliminat teama. Se poate ajunge astfel la o for de munc motivat, bine informat i stabil. O sarcin vital pentru conducerea de vrf este stabilirea obiectivelor calitii, a politicilor privind calitatea i a planurilor care duc la ndeplinirea obiectivelor. Extrem de important este ca obiectivele i politicile calitii s fie perfect nelese de ctre toi angajaii; principala sarcin a firmei este satisfacerea clienilor externi, lucru ce se obine prin depirea ateptrilor acestora. Obiectivele calitii dau angajailor indicaii clare asupra rezultatelor ce trebuie obinute n domeniul calitii. Politicile calitii sunt cele care descriu mai detaliat modul n care angajaii trebuie s ating obiectivele stabilite. Toate obiectivele calitii trebuie s fie urmate de planuri bine direcionate. Experiena a artat c firmele trebuie s se concentreze pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) i pe planuri pe termen lung (planuri pe trei ani), care s fie revizuite de un audit anual. Auditul d posibilitatea punerii de ntrebri privind calitatea. n afar de ntrebrile obinuite privind defectele i problemele de calitate se pun i ntrebri ca: Cum au fost identificai consumatorii (att cei externi ci cei interni)? Cum au fost identificate cerinele i ateptrile clienilor? Ce cred consumatorii despre produsele i serviciile firmei i cum au fost culese aceste date? 17

La crearea planului, managementul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Unde suntem acum? (situaia actual) Unde vrem s ajungem? (viziunea) Cum ajungem acolo? (planurile de aciune) Pentru a rspunde la aceste ntrebri i pentru a realiza planul de aciune se folosesc diferite metode de management, special dezvoltate n domeniul managementului. Pentru a avea o imagine mai clar a situaiei firmei se impune folosirea benchmark-ul. Ideile de baz a benchmark-ului poate fi urmrit pn la filosoful chinez Sun Tzu i la arta rzboiului de la japonezi. Ar putea fi rezumate n urmtoarele puncte: S-i cunoti propriile puncte tari i puncte slabe Cunoate-i competitorii i cunoate-l pe cel mai bun n domeniu nva de la cel mai bun Pune n practic schimbrile necesare

2.3. Orientarea spre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag nevoile curente i viitoare ale clienilor, s satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc ateptrile acestora.
Acioneaz Verificarea validitii concluziilor Analiza rezultatelor Culegerea informaiilor Planificarea modului de culegere a informaiilor Brainstorming privind nevoile clienilor

Figura 2.2. Metodologie n 6 pai pentru culegerea informaiilor despre clieni Deoarece o organizaie nu poate exista fr clieni, este absolut necesar s fie identificat ntreaga gam de nevoi i ateptri ale clientului n ce privete produsul, livrarea, preul, dependabilitatea etc. Scholtes (1992) propune o metodologie n 6 pai (figura 2.2) pentru identificarea nevoilor clienilor. Dezvoltarea i aplicarea practic a acestei metodologii trebuie s porneasc de la cerinele specificate de ctre client, dar trebuie s includ i celelalte cerine prevzute de ctre ISO 9001:2000 la punctul 7.2.1. cerine ne specificate de ctre client, cerine legale i de reglementare referitoare la produs i alte cerine suplimentare identificate de ctre organizaie. Metodologia trebuie s asigure un echilibru ntre nevoile i ateptrile clienilor i cele ale celorlalte pri interesate. edina de brainstorming. Persoana sau echipa care a fost desemnat pentru a rezolva aceast chestiune trebuie s evalueze i valoarea diferenei dintre nevoile i ateptrile reale ale clienilor i ceea ce consider organizaia c ar reprezenta nevoile i ateptrile clienilor. n acest scop, o edin de brainstorming ar putea avea ca rezultat o list cu nevoi ale 18

clienilor aa cum sunt percepute de ctre organizaie. O dat scrise, acestea trebuie comparate cu datele reale care vor fi culese ulterior prin contact direct cu clienii Planificarea modului de culegere a informaiilor trebuie s includ tipul de informaii necesare i grupurile int care vor furniza acele informaii. Vizitele i interviurile luate clienilor, dei consum mai multe resurse, ofer informaii bogate i complexe cum ar fi mesaje non verbale, impresii i ntrebri adiionale care nu sunt furnizate de ctre chestionarele trimise prin pot. Un exemplu de plan de culegere a informaiilor este prezentat n figura 2.3. Culegerea informaiilor este bine s nceap cu o faz pilot, n care s identifice i soluioneze problemele poteniale ce pot apare n metodologia de culegere a datelor. Deoarece poate fi un proces destul de lung, trebuie realizat o planificare a desfurrii n timp a acestei activiti. Analiza rezultatelor trebuie realizar cu obiectivitate i mult atenie. Ct sunt de aproape de rezultatele identificare n faza de brainstorming? Care sunt domeniile n care se regsesc i care nu? Ce probleme au identificat clienii? Care sunt punctele tari i punctele slabe? Utiliznd datele culese anterior de la clieni, care este tendina? Ct de muli dintre clieni au identificat i semnalat aceleai probleme? Ce schimbri au fost sugerate de ctre clieni privitor la produsele i serviciile oferite de ctre firma noastr? Pinea Cald S.R.L.
Clienii ce trebuie contactai Douzeci de puncte de vnzare a pinii i a produselor de panificaie (cozonac, specialiti de pine i patiserie) reprezint 75% din vnzrile noastre. nafar de clienii notri locali, mai aprovizionm lanurile de magazine Metro i Gima din trei judee limitrofe. Informaii vor fi culese din toate cele douzeci de puncte de vnzare ale clienilor notri. Ce informaii vor fi cerute Fiecrui client i vor fi puse urmtoarele ntrebri. 1. Te rugm s ne acorzi o not pentru fiecare produs al nostru de la 1 la 10, unde 10 reprezint cea mai bun not. 2. Ce probleme specifice avei cu produsul nostru? 3. Ce ar trebui s facem produsului nostru pentru a ridica nota la 10? 4. Care este ordinea de prioriti pentru mbuntirile sugerate de Dvs.? Metoda de culegere a informaiilor Jumtate dintre clieni vor fi vizitai, iar cu ceilali se va discuta la telefon. Analiza informaiilor Informaiile culese vor fi analizate de ctre o echip ce conine reprezentani din urmtoarele departamente: aprovizionare, producie, transport, calitate, marketing, financiar contabilitate i resurse umane.

Figura 2.3. Exemplu de plan de culegere a informaiilor Rezultatele analizei trebuie validate. O modalitate simpl de validare a rezultatelor const n discutarea acestora cu un grup de clieni, pentru a evalua msura n care acetia sunt de acord cu rezultatele artate. Trebuie consultate i persoane din interiorul organizaiei, care s i exprime punctul de vedere. n final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de vedere ce provin din interiorul i exteriorul organizaiei. Acioneaz pe baza rezultatelor. Dup ce s-a czut de acord asupra concluziilor trebuie stabilite schimbrile ce trebuie ntreprinse. Care sunt pe termen scurt i care pe termen lung? Care pot fi fcute imediat i pentru care este necesar o perioad mai ndelungat de timp? Dup ce s-a rspuns la aceste ntrebri trebuie realizat un plan pentru punerea n practic a 19

schimbrilor identificate. Clienii trebuie informai asupra aciunilor, duratelor i a momentelor n timp la care vor ncepe aceste schimbri. Este bine s se nceap cu activitile care au fost considerate drept prioritare de ctre clieni. Focalizarea organizaiei asupra clienilor trebuie realizat printr-un management adecvat al relaiei cu acetia. Astfel, nevoile i ateptrile clienilor mpreun cu cele ale altor pri interesate, vor fi mai bine identificate i comunicate angajailor, n vederea alinierii activitilor ce se desfoar n cadrul proceselor, pentru a crete nivelul satisfaciei clienilor. Procesul de msurare a satisfaciei reprezint una dintre noutile pe care le introduce standardul ISO 9001:2000. Nivelul satisfaciei clienilor fa de produsele oferite de o organizaie devine un obiectiv esenial pentru un numr tot mai mare de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul satisfaciei, acesta trebuie msurat. Hill (1996) menioneaz c n prea puine organizaii exist un proces sistematic de msurare a satisfaciei i c de multe ori (n opinia sa) acesta nu se desfoar corect. Un sondaj n rndul clienilor, care este proiectat i administrat incorect va produce date care vor fi inutilizabile n luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte. Nu trebuie ns neles c singura metodologie acceptat pentru monitorizarea i msurarea nivelului de satisfacie a clienilor este sondajul. Discuii libere cu clienii, interviurile structurate, focus grup i observaia, mpreun cu o metod adecvat de nregistrare i analiz a informaiilor culese pot reprezenta metode foarte utile n special pentru organizaiile care au un nivel redus de activitate sau un numr mic de clieni. Orientarea spre client nu este nou i nici revoluionar. Noul mesaj al TQM este: 1. n plus fa de concentrarea pe cerinele i ateptrile clienilor externi, este necesar i concentrarea pe aa numiii clieni interni. 2. Pentru a oferi satisfacie clienilor, nu este de ajuns s te ridici doar la ateptrile acestora, trebuie s le depeti. Primul punct arat c angajaii sunt o parte a proceselor din firm i c mbuntirea calitii poate fi realizat numai dac ntreprinderea are angajai satisfcui i care se implic. nainte de a satisface clienii externi trebuie satisfcui cei interni (angajaii i / sau compartimentele funcionale considerate clieni), adic trebuie s le crem condiiile necesare pentru ca ei s poat produce i oferi calitate. Cele 14 puncte ale lui Deming conin cele mai importante obstacole ce trebuie ndeprtate i condiiile necesare pentru a mbunti calitatea cu costuri mici. mbuntirile trebuie s fie orientate spre proces. Numai atunci cnd angajaii vor cunoate att clienii interni ct i pe cei externi (cerinele acestora), ei vor putea ncepe mbuntirea proceselor. Al doilea punct este atribuit profesorului Noriaki Kano, al crui concept conine urmtoarele cinci tipuri de calitate: 1. Calitate ateptat sau trebuie s se obin calitate 2. Calitate proporional 3. Valoarea adugat prin calitate 4. Calitate indiferent 5. Calitate advers Pentru a putea oferi calitatea ateptat de clieni, firmele trebuie cunoasc i s neleag ateptrile clienilor; satisfacia apare n atunci cnd nivelul calitii depete aceste ateptri. Pentru muli clieni nu este de ajuns s le fie satisfcute nevoile, aceasta nltur doar insatisfacia (nevoia), Crearea de satisfacie nseamn mai mult. Acest mai mult reprezint calitate interesant (atrgtoare, nou). Productorul adaug una sau mai multe caracteristici sau trsturi produsului sau serviciului oferit clientului care i confer acestuia extra-valoare surprinzndu-l i fcndu-l mai fericit, mai satisfcut de produs.

20

Un exemplu destul de clar sunt serviciile oferite de hoteluri. De obicei oamenii se ateapt s primeasc o camer curat i aranjat, s se fac curenie n fiecare zi, s aib ap cald i prosoape curate. i totui nu se obine prea mult dac sunt ndeplinite aceste cerinele minime. Valoarea adugat prin calitate n serviciile hoteliere poate prea complicat i greu de atins. Este suficient ns culegerea i analiza dorinelor clienilor. Fr cheltuieli mari se pot astfel modifica trsturile serviciilor oferite prin includerea suplimentar a unor elemente adiionale, care sunt percepute ca importante i valoroase pentru confortul clienilor. Astfel n camer de hotel de dou stele se poate asigura existena unei plite electrice, a un ceainic, dou pliculee de ceai sau ness i dou pliculee de zahr, clientul putnd s-i prepare oricnd ceea ce dorete. Pe de alt parte hotelurile pot oferi i alte servicii gratuite care nu le sunt specifice: informaii i sfaturi privind traficul rutier, bilete la teatru sau cinema, pot livra clienilor ziarele locale etc. n cele mai multe cazuri valoarea adugat prin calitate are un efect foarte mare asupra nivelului de satisfacie a clientului i se poate realiza cu investiii minime. Calitatea proporional este mult mai direct. Dac un produs sau serviciu sau un atribut al acestora se ridic la nivelul cerinelor atunci apare satisfacia, n caz contrar apare insatisfacia. Trebuie avut n vedere c ceea ce este calitate proporional pentru un client poate fi valoare ateptat pentru altul. Calitatea indiferent este reprezentat de anumite atribute ale produselor/serviciilor a cror existen/inexisten nu este perceput de clieni. De exemplu, firma Toyota a stabilit n urma cercetrilor c un numr foarte mare de clieni nu au perceput existena sau inexistena semnului cu o igar aprins de pe bricheta electric din modelele sale. n consecin au decis scoaterea semnului. Calitatea advers nseamn c anumite atribute ale produselor/serviciilor produc insatisfacie clienilor. Un exemplu interesant l constituie anumite sortimente de brnz mucegit. Acestea sunt consumate de unele persoane, mirosul nederanjndu-i. Pentru alte persoane ns, mirosul reprezint factorul care i determin s resping total acest produs (nu vor nici s guste). i anumite articole de mbrcminte pot constitui un exemplu de calitate advers. O pereche de pantaloni cu un buzunar amplasat mai jos de genunchi este respins de unii clieni, cu toate c materialul i croiala sunt foarte bune. Walt Disney Corporation este una din firmele care a ncorporat noile concepte n definiia sa de servicii de calitate. Disney d urmtoarea explicaie definiiei: Oaspeii notri trebuie considerai VIP-uri; De fiecare dat cnd un client se rentoarce se atept s primeasc mai mult. De aceea atenia la detalii i tratamentul special sunt foarte importante pentru succesul Corporaiei Disney. Aceste definiii sunt valabile pentru orice firm. Clienii, inclusiv cei interni, sunt punctul de pornire n toate eforturile pentru mbuntirea nivelului calitii.

2.4. Implicarea salariailor

Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total favorizeaz utilizarea abilitilor lor n beneficiul organizaiei. Angajamentul pentru calitate i TQM, dei pornete de la managementul organizaiei, care poart principala responsabilitate, i implic pe toi angajaii care trebuie s

21

fie dedicai procesului de mbuntire continu. Ei reprezint sursele de cunotine care pot genera idei inovatoare, conducnd astfel procesul de mbuntire a calitii. Generarea i implementarea ideilor nu se poate face ntr-un climat n care aceste activiti nu sunt stimulate, apreciate i ncurajate. O evaluare a climatului din firm se poate face pe baza datelor furnizate de fluctuaia de personal i absenteismul, moralul angajailor i stilul de management. Pentru a-i convinge pe angajai de rolul pe care acetia trebuie s l joace n procesul de mbuntire a calitii, este nevoie de entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului cuvenit activitii oamenilor, implementarea practic a ideilor i recompensarea rezultatelor obinute. Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn abdicarea de la putere a managementului. Presupune ns un proces n care cei care conduc solicit celor condui informaii i feed-back ce vor fi analizate sincer i cu mult grij. Cei condui sunt mai aproape de munca pe care o fac i deci au o nelegere mai bun a modului n care ea trebuie executat. Am presupus existena unui comportament etic i onest din partea ambelor pri. Managerilor le rmne ntreaga responsabilitate a deciziilor pe care le vor lua, ns cu ajutorul informaiilor provenite de la angajai va crete probabilitatea lurii unor decizii mai bune. n mod natural, ca fiine umane, ne punem foarte des ntrebri cum ar fi: De ce un lucru este realizat ntr-un anume fel? Cum ar putea fi fcut mai bine? Va dori clientul un produs sau un serviciu realizat n alt mod? Nu se poate discuta despre procesul de implicare al salariailor, fr a aborda i problema rezistenei la schimbare ce poate s apar att din partea conducerii ct i din partea angajailor. La nivel individual, salariaii pot s manifeste scepticism i inerie la modificarea modului tradiional de desfurare a activitii. Organizaiile de sindicat pot fi preocupate att de obieciile pe care le ridic angajaii ct i de noua poziie din punct de vedere a balanei de putere i a rolului pe care l va avea organizaia de sindicat n cazul succesului noului sistem. Din acest motiv, reprezentani ai conducerii sindicatelor trebuie consultai i implicai o dat cu nceputul planificrii implementrii acestui nou sistem n organizaie. Barierele exercitate din partea conducerii pot aprea astfel: Lipsa unui angajament fa se acest proces, va mpiedeca implicarea angajailor Cunotinele reprezint putere implicarea angajailor presupune un schimb bilateral de informaii, care poate genera percepia pierderii puterii Sistemul de valori personale angajaii trebuie s munceasc nu s gndeasc i trebuie s existe un singur ef, iar acela s fiu eu. Lipsa de instruire privitor la principiile i metodele de mbuntire abordarea bazat pe procese, etc. Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de ctre conducere, care trebuie s joace simultan mai multe roluri cel de model / exemplu de urmat, cel de antrenor care ncurajeaz i ajut cu expertiz i ofer sprijin atunci cnd este necesar. Managerul pentru a promova implicarea salariailor trebuie s: Cread c subordonaii lor au abilitile necesare pentru a reui, Manifeste rbdare ca subordonaii s nvee cum s participe, Ofere direcia i structura n care s se desfoare procesul de participare, i instruiasc pe subordonai n metodele i tehnicile specifice, modul de funcionare al sistemului de implicare, etc. Aib simul umorului Recunoasc rezultatele i progresele fcute de salariat. 22

Materiale, informaii, date, etc.

Resurse sau Mecanisme

Oameni, sisteme, proceduri, Instruciuni de lucru, etc.

Rezultatul transformrii intrrilor; pot reprezenta materiale procesate, informaii sau date

Intrri

Constrngere Control (meninere sub control)

Politica si obiectivele referitoare la calitate, Reglementri, legi, etc.

Figura 2.4. Model al unui proces Paii pe care i poate urma conducerea n implementarea unui sistem de sugestii din partea salariailor sunt: 1. Stabilirea unei politici care s descrie angajamentul organizaiei fa de sistemul de sugestii, tipul de recompense acordate modul n care vor fi evaluate sugestiile i modul n care va fi evaluat funcionarea sistemului de sugestii. 2. Stabilirea unui sistem de sugestii din partea salariailor Solicitarea i culegerea acestor sugestii de la salariai; Declararea i nregistrarea sugestiilor; Monitorizarea sugestiilor primite; Decizia de a implementa sau nu a sugestiilor analizate; Implementarea prompt a sugestiilor acceptate; Recompensarea angajailor bani, recunoatere public, etc. 3. Rafinarea i mbuntirea sistemului. Fiecare punct anterior prezentat reprezint un proces care poate fi mbuntit. Prin implicarea salariailor acetia vor participa direct n luarea deciziilor i n mbuntirea proceselor. Implementat corect, acest principiu va conduce la o cutare activ a posibilitilor de mbuntire, mrind valoarea pe care organizaia o ofer clienilor si. Salariaii vor deveni mndri c sunt membri ai organizaiei i vor avea o mai mare satisfacie a muncii i vor fi contieni de relevana i importana activitilor i de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor calitii (vezi i ISO 9001:2000 cap. 6.2.2.d). Procesul de implicare nu se poate materializa ns fr o instruire corespunztoare asupra metodelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor, brainstorming, etc. i fr un climat de ncredere care s ncurajeze inventivitatea i creativitatea i care s promoveze acceptarea ownership-ului i a responsabilitii de a rezolva problemele.

2.5. Abordarea bazat pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cnd resursele i activitile implicate sunt coordonate ca fiind un proces.

23

Ieiri

Transformare

2.5.1. Modele i tipuri de procese Importana acestui principiu este scoas n eviden i de faptul c noul standard include drept de la nceputul su un capitol dedicat acestui subiect. n acelai timp, standardul menionat prezint chiar i un model al unui sistem de management al calitii bazat pe aceast abordare. Ce este un proces? un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern (Tricker i Sherring-Lucas, 2001). Procesul de transformare al intrrilor in ieiri consum resurse ale organizaiei i este guvernat de o serie de constrngeri (figura 2.4). Aceast abordare poate implica existena n cadrul organizaiei a urmtoarelor categorii de procese (figura 2.5): procese principale - acele procese care conduc i mping produsele spre client. procese suport acele procese care susin procesele principale din organizaie. La rndul lor, procesele suport pot fii clasificate n procese la nivel strategic i procese suport propriu zise. n cadrul standardului ISO 9001 procesele principale sunt tratate n capitolul 7 i cuprind urmtoarele grupe de procese referitoare la procesul de planificare a realizrii produsului, la relaia cu clientul, la proiectare i dezvoltare, aprovizionare, producie i furnizare de servicii i la controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt tratate n acelai standard n capitolele 5,6,7 i 8. Acestea sunt responsabilitatea managementului, PROCESE DE BAZ managementul resurselor i Marketing msurare, analiz (Identificarea Realizare Proiectare Aprovizionarea nevoilor i i mbuntire. i a
cerinelor clientului) dezvoltare

produsulu i
Procese de msurare, analiz i mbuntire

Strategie, Misiune, viziune, obiective ale calitii

Asigurare de resurse

PROCESE SUPORT

Figura 2.5. Procese de baz i procese suport (adaptat dup QUASARO SRL)

Pentru aplicarea abordrii bazat pe procese, o organizaie trebuie s identifice i defineasc principalele procese necesare organizaiei pentru a-i atinge

obiectivele propuse i sa identifice modul n care aceste procese intersecteaz i interacioneaz cu structura funcional a organizaiei.

24

Majoritatea structurilor din organizaiile romneti sunt verticale. Astfel grupuri funcionale cu experi care au pregtire n domenii similare, snt grupate pentru a oferii deprinderi i cunotine temeinice D C A B capabile s rezolve cu competen sarcinile primite. Acest mod de organizare este simplu i eficient ,ns prezint un dezavantaj Proces 1 important: fluxul proceselor nu este aranjat vertical i ierarhic ci Proces 2 orizontal, astfel nct acesta traverseaz mai multe departamente Proces 3 (Harrington ,1991). i (sau) funcii ale organizaiei (figura 2.6). Pentru exemplificare, au fost Figura 2.6. Procese care traverseaz mai notate cu A, B, C i D patru dintre multe departamente ale organizaiei departamentele funcionale ale organizaiei. Se observ c procesele sunt orizontale i nu toate trec prin toate departamentele Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o organizaie trebuie s nceap cu dou activiti importante: Identificarea proceselor necesare n cadrul sistemului care se dorete a fi implementat; S se determine secvena i interaciunea acestor procese. Determinarea secvenei i interaciunilor acestor procese poate fi realizat prin crearea i dezvoltarea aa numitei hri a proceselor. Conceptul de hart nu trebuie limitat la o imagine ci trebuie completat cu punctul de plecare, destinaia i traseul de urmat. nsi procesul de creare a acestei 2 1 3 hri are o importan aparte. Prin natura proceselor, acestea traverseaz mai multe funcii ale organizaiei. Din aceste motiv realizarea hrii devine o munc n echip i i oblig pe participani s vad c pot exista puncte de vedere proprii fiecrui departament asupra modului n 4 1 2 3 care se desfoar acel proces. Pentru a uura procesul de construire a hrii se pornete cu nivelul A0, care reprezint o diagram sintetic (figura 2.7). dezvoltarea hrii se face n spaiu putndu-se obine o imagine stratificat, deoarece n cadrul unei organizaii procesele se desfoar pe mai multe niveluri. Procesele de la un nivel inferior se obin prin expandarea n subprocese a fiecrui proces de la nivelul imediat superior. Schematic, aceast corelaie ntre procesele unei organizaii ar putea arta ca n figura 2.7. 25

3 2

Figura 2.7 Stratificarea proceselor

Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri pentru urmtorul. Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre verigile sale. Un punct foarte important n crearea i dezvoltarea hrii l constituie stabilirea legturilor dintre procese i sub-procese, astfel nct ieirile unui proces s constituie intrri pentru urmtorul. Apare astfel un lan de procese care este att de puternic ct este cea mai slab dintre verigile sale. Acest lan scoate n eviden c i n cadrul organizaiei pot exista relaii de tip furnizor-client (vezi figura 2.8). ntr-o astfel de relaie, furnizorul intern este procesul CLIENT EXTERN ORGANIZATIE EXTERNA care livreaz ieirile sale ctre un proces ulterior, n timp ce FURNIZOR client intern este procesul care CLIENT primete drept intrri ieirile FURNIZOR/ CLIENT procesului precedent. FURNIZOR CLIENT Un alt lucru interesant de constatat n cadrul unui astfel de FURNIZOR lan, este c un proces joac n CLIENT FURNIZOR CLIENT acelai timp rolul de furnizor FURNIZOR (care livreaz datele sale de ieire CLIENT procesului anterior) i client FURNIZOR atunci cnd primete datele sale CLIENT de intrare de la procesul precedent (vezi figura 2.9).
ORGANIZATIE EXTERNA FURNIZOR EXTERN

Figura 2.8. Lanul calitii Din figur reiese dublul rol pe care l joac un client (intern sau extern) att la nceput prin comunicarea de ctre acesta a cerinelor fa de produs, ct i la sfrit prin comunicarea de ctre acesta a feedback-ului fa de produsul obinut, exprimat prin nivelul satisfaciei,
FURNIZOR FURNIZOR

CLIENT

Identificare cerine Satisfacie

Identificare cerine Satisfacie

repetarea vnzrii, numrul de reclamaii, etc. Dup definirea hrii proceselor o organizaie trebuie s aplice o metodologie pentru definirea fiecrui proces n parte. O astfel de metodologie ar putea s cuprind urmtoarele etape: Definirea scopului procesului; 26 Figura 2.9. Bucl dubl de feedback: identificare cerinelor i satisfacia clientului

CLIENT

PROCES anterior

PROCES CURENT

PROCES ulterior

Definirea limitelor proceselor (activitatea de nceput, activitatea de sfrit); Identificarea clienilor, procesului i a elementelor de ieire care sunt transmise ctre client; Identificarea furnizorilor i a datelor de intrare n proces care sunt livrate de ctre furnizori; Descrierea propriu zis a procesului; Stabilirea caracteristicilor de produs i a parametrilor de proces care trebuie monitorizai i msurai; Stabilirea nregistrrilor care se menin n cadrul procesului; Stabilirea sistemului de raportare referitor la performana procesului. Una din etapele importante ale acestei metodologii o reprezint descrierea produsului. Aceasta poate fi realizat cu ajutorul diagramei flux (flow chart). 2.5.2. Diagrama de flux - metod de descriere a proceselor Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces l constituie utilizarea unor imagini. Diagrama de flux este cel mai des folosit pentru reprezentarea grafic a etapelor unui proces. Diagramele de flux au fost foarte mult folosite de programatori calculatoarelor mai ales n perioada anilor '60 i ''70 sub denumirea de scheme logice. Utilizarea diagramelor de flux pentru descrierea proceselor din cadrul sistemului calitii asigur urmtoarele: O nelegere uniform a procesului descris; Scoate n eviden eventualele probleme sau locuri nguste, paii inutili din cadrul procesului, redundanele, buclele de reprelucrare etc. Reprezentarea clar a modului de operare a unui sistem se face prin utilizarea diagramelor de flux, lund n considerare urmtoarele elemente : o Diagrama de flux ilustreaz secvena evenimentelor, fluxul de circulaie a materialelor i modul n care informaia este comunicat ; o Diagrama de flux ar putea fi o parte esenial a procedurilor / instruciunilor sistemului calitii; o Majoritatea sistemelor implic interaciuni ntre mai multe compartimente. Diagrama de flux poate ilustra modul de interfaare ntre compartimente ; o Majoritatea problemelor ce pot apare se localizeaz la nivelul interfeelor ntre compartimente; Diagrama de flux se poate defalca n alte diagrame de flux mai detaliate pentru a indica aciuni individuale. Acestea sunt utile pentru exemplificarea instruciunilor de lucru.
2.5.3. Diagrama de flux metodologie pentru construcie

Etapele principale pentru realizarea unei diagrame de flux sunt: 1. Pregtirea. De regul la redactarea unei diagrame de flux a unui proces trebuie s participe o echip de lucru care s includ pe toi cei care cunosc foarte bine diferitele segmente ale procesului. n unele situaii este recomandabil o ntlnire prealabil a membrilor echipei pentru dezvoltarea unei diagrame sintetice a procesului. Dac procesul este mult prea complex atunci este recomandabil mprirea lui pe mai multe sub-procese i discutarea lor separat. Membrii echipe trebuie s aib cunotine nu numai despre procesul n sine dar i despre tehnica de construire a unei diagrame de flux. 27

Camera n care va avea loc ntlnirea trebuie amenajat astfel nct s faciliteze desfurarea ntlnirii de lucru a echipei. Se recomand utilizarea unei camere suficient de mari pentru numrul de participani. Unul dintre perei trebuie amenajat pentru construirea diagramei fie prin tapetarea acestuia cu hrtie fie prin utilizarea unui panou, flip-chart etc. Persoana care coordoneaz procesul de realizare a diagramei trebuie s se asigure de existena unor materiale posibil necesare cum ar fi markere, scotch sau pioneze, etichete auto-adezive, diagrama sintetic elaborat anterior (dac este cazul), copii cu exemple de diagrame de flux, imagini ale simbolurilor ce urmeaz a fi folosite, etc. 2. Stabilirea tipului de diagram ce urmeaz a fi dezvoltat 3. Definirea limitelor procesului. n acest scop se identific activitatea de sfrit respectiv de nceput a procesului. Pentru a identifica nceputul procesului trebuie s se rspund la ntrebarea: "Ce anume declaneaz procesul ?". Pentru a identifica sfritul procesului trebuie s se rspund la ntrebarea: "Cum tim c procesul s-a finalizat ?". Trebuie avut n vedere c un proces poate avea att mai multe modaliti de a ncepe ct i de a se sfri. Exemple de limite ale unor procese: Procesul nceput Sfrit Scoaterea materialelor din Livrarea produsului la ncercrile Fabricaia depozit finale Depozitarea Sosirea mijlocului de transport Introducerea produselor la ramp aprovizionate n depozit

Comandarea Intrarea clientului n restaurant Chelnerul d comanda la buctar mesei Tehnoredactarea Primirea ciornei de la autor nmnarea documentului redactat Activitatea de nceput consemnat pe o etichet auto-adeziv se aplic pe panoul de lucru n colul din dreapta sus sau n centru sus. Activitatea de sfrit consemnat pe o alt etichet auto-adeziv se aplic pe panoul de lucru n colul din dreapta jos sau n centru jos. 4. Definirea fiecrei etape a procesului n secvena lor logic de efectuare. n acest scop se poate porni att cu activitatea de nceput ctre sfrit dar nu este exclus nici varianta descrierii procesului de la sfrit ctre nceput. Pentru definirea etapelor se pot folosi diferite metode cum ar fi: observare direct, brainstorming, consultarea celor care efectueaz diferitele etape ale procesului etc. Se identific de asemenea cine i pentru ce rspunde. Este recomandabil s se foloseasc diferite tipuri de ntrebri pentru obine informaii despre datele de intrare, fluxul intern i datele de ieire ale fiecrei etape a procesului. Exemple:

28

ntrebri despre datele de intrare: Cine furnizeaz datele de intrare Cine primete datele de intrare ntrebri despre fluxul intern: Care este primul lucru care se face asupra datelor de intrare Ce verificri sau ncercri se efectueaz Ce se ntmpl dac rezultatul la verificare / ncercare este necorespunztor ntrebri referitoare la datele de ieire: Unde se transmit datele de ieire rezultate Cine pred datele de ieire Cine primete datele de ieire Ce se face mai departe cu datele de ieire 5. Aranjarea activitilor din cadrul procesului n ordinea succesiv de executare a lor folosindu-se simbolurile agreate. Dac se ntlnete o activitate de decizie se alege una dintre ramuri i continu diagrama. Dac decizia este legat de o verificare se urmeaz calea pentru care rezultatul verificrii este favorabil. Dac decizia este o ramificare se urmeaz ramura / direcia care se folosete cel mai frecvent sau care pare cel mai logic de a fi urmat. Dup finalizarea unei ramuri pn la activitatea final se revine la ramurile nefinalizate. Verificarea diagramei se realizeaz prin parcurgerea ei n sensul inversul celui urmat la elaborare.

6.

2.5.4. Diagrama de flux simboluri folosite

Start / Stop

Activit atea

De cizie

A teptare

Co nector

Doc ument

Baz de date / nregistr are

inii flux

L de

2.6. Abordarea managerial bazat pe sistem

Identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui anumit obiectiv mbuntete eficacitatea i eficiena organizaiei. Prezentarea acestui principiu i propune s l ajute pe cititor s perceap mai bine ansamblul pe care l constituie organizaia, dincolo de execuia unor procese sau evenimente disparate care au loc. Gndirea sistemic permite gsirea eficient i eficace a unor rspunsuri la situaiile constatate, deoarece reacia la acestea consider n analiz 29

elementele considerate individual, modul n care apar i se dezvolt interaciunile dintre acestea ct i structurile de autoreglare a sistemului. Prin msurarea rezultatelor sistemului n ansamblu i recunoaterea legturilor dintre elementele componente vom putea s nelegem mai bine modul n care acestea interacioneaz i s le influenm mai uor. Un sistem este o entitate care i menine existena i funcioneaz ca ntreg prin interaciunea dintre elementele componente. Datorit interaciunilor dintre elementele unui sistem, acesta se schimb dac adugm elemente noi sau nlturm o parte dintre ele. Schimbarea structural survenit influeneaz la rndul ei proprietile i funcionarea sistemului.
Situaia iniial Situaia dorit STRUNGURI [S] MAINI DE FREZAT [MF] SECIA DE TRATAMENTE TERMICE [TT]

MAINI DE RECTIFICAT [MR]

[S], [MF] i [MR]

[S], [MF] i [MR]

[S], [MF] i [MR]

SECIA DE TRATAMENTE TERMICE [TT]

Figura 2.10. Modul de aranjare al echipamentelor n situaia actual i n cea dorit O alt trstur foarte important a sistemelor o reprezint apariia unei trsturi sau caracteristici noi, care nu este prezent n nici unul dintre elemente (OConnor Joseph i McDermott Ian, 1997). Astfel, exist proprieti ale sistemului care ns nu sunt incluse n prile componente. Din acest motiv, analiza individual a elementelor unui sistem nu poate s prevad apariia sau existena unei proprieti a sistemului, pentru c legturile sau relaiile dintre elemente nu devin vizibile dect in momentul studierii legturilor luate mpreun. Sistemul considerat ca o reea. Acest model de sistem consider elementele componente plasate n nodurile reelei, iar legturile dintre elemente reprezint interaciunile. Probabil c nu exist legturi i interaciuni ntre toate elementele i n plus legturile care exist vor diferi din punct de vedere al complexitii i triei legturilor. ntr-o organizaie, schimbarea structurii prin adugarea sau eliminarea unor elemente va avea un efect profund asupra proprietilor sistemului. n mod similar, introducerea unor procese noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea unor elemente va avea un efect important. n realitate, sistemul rezit la schimbare. Dac dorim s modificm poziia unui element, nu se opune doar acel element ci ntreaga structur. S considerm exemplul nevoii de re aranjare a utilajelor dintr-o secie de producie n care acestea sunt grupate pe tipuri de maini (strunguri, freze i maini de rectificat), pentru a reduce drumul total pe care l parcurg piesele n secie i timpul necesar pentru ntreaga prelucrare (figura 2.10). O prim analiz a rezistenei la schimbare poate releva trei factori importani:

30

1. Grupurile care lucreaz pe fiecare categorie de echipamente [S], [MF] i [MR], deoarece acetia vor trebui s i schimbe locul de munc, ambientul, colegii etc. Pot apare ntrebri, nu cumva vom munci mai mult? Sau poate mai exist elemente care nu ne-au fost comunicate? 2. Maitri sau efii de echip, care vor fi pui n situaia de a avea n subordine alte persoane pe care nu le cunosc i vor trebui s Conduce la rspund de mai multe tipuri de echipamente. 3. Cele dou categorii prezentate pot aciona individual sau colectiv (cu ajutorul Schimbarea organizaiei de sindicat) prin pe reeaua Schimbarea unei pri a informal ctre persoane cu influen din Altei pri a sistemului cadrul organizaiei, ncercnd s ncetineasc sistemului sau s blocheze punerea n aplicare a acestei propuneri. Conduce la Schimbarea poate s apar ns n momentul n care exist o tensiune n reea, Figura 2.11. Bucl de autoreglare care poate polariza i cataliza schimbarea. Un exemplu de astfel de presiune poate (feedback) proveni din partea clienilor sau a competitorilor de a reduce costurile. In aceste condiii reorganizarea va fi probabil mult mai uor de realizat. Fat de schimbrile planificate este foarte probabil ca s apar i efecte secundare. Unele pot fi prezise, ns nu toate.
Angajatul ne motivat (pltit puin, ne implicat n luarea deciziilor, munc monoton, etc)

Prea puin preocupare i grij att fa de angajai ct i fa de viitorul organizaiei

Angajatul nu se implic la nivelul posibilitilor sale

Managementul are alte preocupri, orientate ctre rezolvarea unor crize (stil pompieristic) Scderea vnzrilor

Calitate necorespunztoare Clieni nemulumii

Figura 2.12 Exemplu de feedback negativ intr-o organizaie Bucla de autoreglare (feed-back) reprezint un element esenial al funcionrii unui sistem (Fig 2.11). Feedback-ul reprezint o metod de control a sistemului prin re inserarea n sistem a unor elemente de ieire (McCaughan i Palmer, 1994). Un exemplu de feedback pentru o organizaie care are probleme nc ne identificate legate de calitate l constituie cel exemplificat n figura 2.12 31

Alte exemple de bucle feedback cerute de standardul ISO 9001:2000 care ajut la controlul sistemului de management al calitii sunt auditul intern, controlul produsului neconform, aciunile corective.

2.7. mbuntirea continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei Se poate face o distincie important ntre mbuntirea pentru a aduce procesul napoi n toleranele prevzute n specificaiile tehnice i cea care conduce la un salt, la o mbuntire important a calitii. Pentru mbuntirea calitii poate fi utilizat urmtoarea metodologie: 1. Identificarea unor probleme. 2. Se presupune existena unei structuri dedicate care s coordoneze i conduc acest proces. Aceast structur are dou componente. 3. Un comitet de coordonare (steering committee, quality council) i echipe de lucru. Comitetul de coordonare reprezint un grup de persoane cu autoritatea i responsabilitatea de a identifica unele probleme i de a le aloca spre rezolvare unor echipe nfiinate ad-hoc. Echipa de lucru este nfiinat special pentru rezolvarea unei anumite probleme i are n componena sa persoane care au cunotine din mai multe domenii, necesare pentru a rezolva o problem inter-departamental. 4. Comitetul respectiv are mai multe sarcini: Culege problemele cu ajutorul unui sistem definit, cum ar fi de exemplu propuneri i sugestii venite din partea angajailor, clienilor, furnizorilor i a altor pri interesate, un chestionar special pentru propuneri de mbuntire a activitii Realizeaz periodic o analiz a problemelor identificate n vederea stabilirii prioritilor de rezolvare. Rezult o list de probleme care vor fi naintate imediat spre rezolvare echipelor de lucru i o alt list cu probleme care vor fi abordate ulterior. Formuleaz problema. O problem bine formulat este pe jumtate rezolvat. Din acest motiv, formularea trebuie s fie suficient de general i specific dar fr s indice cauzele, vinovaii sau s propun soluii. Formuleaz mandatul de rezolvare a problemei, prin stabilirea componenei echipei, a bugetului de timp, a resurselor i a datei la care echipa trebuie s termine de rezolvat problema ncredinat . Aloc problema echipei 5. La rndul ei, echipa de lucru are i ea o serie de sarcini: S verifice problema primit spre soluionare din punctul de vedere al formulrii i datelor. Se confirm cele propuse de ctre comitetul de lucru? Dac da, s stabileasc o metodologie strngere de a datelor pe care s o urmeze i s culeag datele necesare, n cazul n care acestea nu exist deja. Dac nu confirm cele propuse de comitetul de lucru, problema va fi re-formulat. Analiza datelor adunate Stabilirea unor ipoteze de lucru cu privire la cauzele rdcin poteniale ale problemei 32

Verificarea acestor scenarii Identificarea cauzei (cauzelor) reale dup experimentare Stabilirea soluiilor pentru eliminarea cauzelor reale Experimentarea soluiilor Stabilirea soluiilor optime Aplicarea soluiilor optime Dezvoltarea i implementarea unui proces de monitorizare pentru meninere 6. Comitetul de lucru, mpreun cu echipa trebuie s caute modaliti de diseminare a rezultatelor. Astfel pot fi identificate ci de extrapolare a soluiilor pentru alte cazuri similare sau identice observate n alte zone a organizaiei. Este posibil ca soluiile gsite s poat fi aplicate i la alte probleme identificate pe parcursul proiectului. Aplicarea practic a acestui principiu presupune din partea conducerii a unei atitudini i alocarea de resurse care s promoveze activitile de prevenire a apariiei problemelor.( Chang, 1995)

2.8. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor. Decizia managerial are o component foarte important bazat pe intuiie, fler i experien. Datorit complexitii organizaiilor, intuiia trebuie ajutat cu informaii bazate pe date semnificative care au fost culese i analizate. Datele reprezint fapte, n special numerice, strnse mpreun pentru referin sau informare. Luarea deciziilor reprezint un proces de activiti logice prin care se alege o variant de aciune din mai multe posibile. Fr a subestima importana flerului i a experienei managerilor n momentul lurii deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care duc faptele ca elemente obiective i reale la opiniile fa de o problem sau o situaie. Prin opinie ne referim la o prere, o presupunere care are o ncrctur subiectiv i emoional. n orice organizaie exist probleme, definite ca domenii unde situaia care exist difer de cea dorit. Cu ct diferena dintre fapt i dorin este mai mare, cu att problema este mai important. Procesul de mbuntire a Date Timp calitii prin rezolvarea i prevenirea apariiei problemelor Decizii luate implic dou categorii de decizii.: n mod obiectiv subiective i obiective. Procesul Libertatea de a de analiz a datelor i alege soluia optim informaiilor i ajut pe manageri s micoreze subiectivitatea i s mreasc obiectivitatea. Figura 2.13 Elemente necesare pentru luarea Procesul lurii unor decizii unei decizii obiective obiective implic existen a trei elemente importante (figura 2.13). Managerul trebuie s aib suficient timp, acces la date sigure i exacte i libertatea de a alege soluia optim. n realitate ns, activitatea zilnic din organizaie nu permite culegerea tuturor datelor, presiunea altor evenimente limiteaz timpul disponibil pentru analiz iar restriciile 33

interne i externe organizaiei pot limita uneori numrul de variante aplicabile din cele posibile de aciune. In aceste condiii, cel ce va lua decizia va apela la intuiie, experien i datele incomplete de care dispune pentru a putea lua cea mai bun decizie n condiiile date. Pentru a face deciziile ct mai obiective, n organizaie trebuie s existe un proces organizat de strngere, nregistrare i analiz a datelor (figura 2.14). Figura 2.14 prezint un model sub form de piramid cu trei trepte. La baza piramidei stau datele. n model nu sunt incluse dect datele provenite de la clieni, procese i produse, care ns trebuie completate i cu alte categorii de date ce pot proveni din mediul extern, pentru alte Figura 2.14 Model pentru luarea pri interesate, etc. deciziilor pe baz de fapte. Pe treapta a doua a modelului sunt propuse trei activiti legate de date: culegerea, analiza i raportarea acestora. Astfel datele se transform n informaii, pe baza crora se pot lua decizii de ctre management, privitor la produse, procese i clieni. Cunoaterea experienei clienilor privind produsele/serviciile este esenial nainte de a ncepe mbuntirea proceselor necesare crerii satisfaciei pentru clieni. Din ce n ce mai multe firme ajung la concluzia c trebuie s stabileasc un sistem de msurare continu, culegere i raportare a informaiilor referitoare la calitate. Milliken recomand celor care doresc s msoare nivelul calitii: nainte de a ncepe orice schimbare, stabilii parametrii de performan de la care pornii, deoarece procesele calitii trebuie s nceap cu msurtori. Datele culese n urma unor astfel de msurtori vor reprezenta fapte pe care se vor baza deciziile i aciunile viitoare ale firmei. Deoarece orice schimbare trebuie s nceap cu stabilirea poziiei curente, este necesar msurarea principalelor elemente de ieire ale proceselor. Astfel, fiecare organizaie ar trebui s msoare: 1. Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt) 2. Nivelul satisfaciei clienilor interni (SCInt) 3. Alte msurtori ale calitii n procesele interne ale firmei. Orientarea spre client i angajat reprezint un factor fundamental pentru mbuntirea pe termen lung al nivelului calitativ al organizaiei. Din acest motiv, este necesar ca ntre rezultatele monitorizate periodic de ctre firm s fie incluse i rezultatele nivelului de satisfacie al clienilor interni i angajailor. Muli manageri sunt reticeni fa de procesul de msurare i utilizarea informaiilor obinute n urma analizei, motivnd prin lipsa timpului, birocraia inerent procesului de nregistrare i analiz. De obicei acetia folosesc principiul PRINCER : 34

PR = PuteRe IN = INtuiie C = Curaj E = Experien R = Raiune. Nu poate fi pus la ndoial coninutul PRINCER, dar complexitatea i dinamica pieei, n special o dat cu accentuarea procesului de globalizare, imun realizarea i monitorizarea rezultatelor unor msurtori care s suplimenteze i s ofere conducerii noi date pentru fundamentarea deciziilor. Alese i analizate corect, rezultatele msurtorilor pot reprezenta noi provocri i aduce satisfacii. Nivelul satisfaciei clienilor externi (SCExt) poate fi influenat de un numr mare de factori care acioneaz simultan. Cei mai importani sunt: preul, timpul de livrare, instruciunile de utilizare, imaginea firmei, experiena trecut cu firma sau produsele acesteia, personalul care realizeaz serviciu asociate produsului livrat, operatorii telefonici, modul de rezolvare a reclamaiilor, etc. Din acest motiv, satisfacia clienilor trebuie msurat din mai multe puncte de vedere, care consider cei mai importani factori din cei enumerai mai sus. Clienii evalueaz individual fiecare dimensiune. n plus apare i o ponderare a dimensiunilor considerate. Dac Di este evaluarea dimensiunii (factorului) i i Pi este ponderea asociat acestei dimensiuni, atunci nivelul de satisfacie al clienilor externi, SCExt devine: SCExt = P1 D1 + P2 D2 + Pn Dn Principala calitate a acestui indice este c ofer firmei informaii privind dimensiuni importante pentru satisfacia clientului, ajutnd astfel firma s realizeze o utilizare eficient a resurselor. Nivelul satisfaciei clienilor interni i a angajailor. Pentru mbuntirea calitii este foarte important asigurarea unei caliti umane. Principalele resurse ale unei organizaii sunt : materiale (aparatur, utilaje, cldiri, etc), cunotine (know-how, experien, soft, etc) i resursa uman. Pentru a obine calitate, organizaia trebuie s realizeze i menin calitatea resursei umane. Un mod de msurare al nivelului acestei caliti este nivelul de satisfacie al angajailor, care trebuie s primeasc acelai nivel de importan ca i nivelul de satisfacie al clienilor. Alte msurtori. Deoarece o organizaie poate fi descris printr-un grup de procese n interaciune, rezultatele (ieirile) unor procese reprezint elemente de intrare pentru alte procese. Funcie de nivelul de detaliu la care considerm analiza proceselor, msurarea rezultatelor acestora poate varia de exemplu de la o dimensiune a unei piese sau numrul de piese defecte raportat la numrul total de piese realizate, pn la msurtori realizate la nivelul ntregii un rezultat finale importante cum ar fi nivelul de satisfacie al clienilor cu produsele i serviciile oferite de organizaie.

2.9. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie este ntr-o relaie de interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare. Dac aceste relaii reciproc avantajoase cu furnizorii unei organizaii sunt privite ca a lucra mpreun pentru beneficiul natural atunci se poate vorbi despre un parteneriat. Beneficiul maxim n lanul care are drept ultima verig pe client se obine atunci cnd toate prile coopereaz. n mod tradiional ntre furnizori, organizaie i clieni exist relaii adverseriale deoarece ntre ei exist nite bariere invizibile (Fig.2.15). 35
Furnizor Organizaie

Utilizator sau client

final

Figura 2.15 Model al relaiilor tradiionale a organizaiei cu furnizorii elul unui parteneriat cu furnizorii l reprezint crearea, dezvoltarea i meninerea unor relaii bazate pe loialitate i ncredere. Aceste noi relaii vor putea permite ambilor parteneri s aib avantaje n timp ce promoveaz mbuntirea continu a calitii i productivitii pentru a crete nivelul competitivitii ambelor organizaii n mediul economic n care acioneaz (Fig.2.16). Organizaie Utilizator final sau client

Furnizori

Zone de interaciune n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase

Figura 2.16 Model de relaiilor reciproc avantajoase a organizaiei cu furnizorii 1. 2. 3. 4. 5. 6. Paii ce pot fi urmai pentru obinerea unor relaii reciproc avantajoase sunt: Stabilirea domeniilor n care s-ar putea dezvolta relaii reciproc avantajoase ntre furnizori i organizaie; Crearea unei liste cu parteneri poteniali; Identificarea persoanelor cu putere de decizie din interiorul organizaiei furnizorilor; Formarea unei echipe care s rspund pentru dezvoltarea noilor relaii; Dezvoltarea misiunii i obiectivelor care s stea la baza parteneriatului; Implementarea noilor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii alei pornind de la obiectivele prioritare alese de comun acord.

Succesul acestui parteneriat va fi determinat n mare msur de angajamentul i de preocuparea permanent pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor dintre organizaie i furnizori. Poirier i Houser (1993) propun mai multe aspecte ce trebuie considerate. Calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurat de procesele i sistemele ce exist n organizaia furnizorului, nlturnd nevoia de inspecie dup livrare. Marile firme productoare de autoturisme au implementat deja aceast cerin. Preul s nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor. Negocierea trebuie s includ alte criterii importante cum ar fi calitatea, trsturile produsului i termenele de livrate. Rezultatul negocierilor va produce un optim ntre cele patru criterii propuse. Micorarea stocurilor pn la livrare Just In Time (JIT). Dei rmne nc un deziderat chiar pentru multe firme din Comunitatea European i Statele Unite, 36

lipsa stocurilor care apare n sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce costurile pentru c mai puini bani sunt imobilizai n stocuri i n acelai apare o mbuntire a calitii deoarece numrul eventualelor produse identificate drept neconforme sau defecte va fi mult mai mic. Reducerea birocraiei datorate hrtiilor prin implementarea unui sistem electronic a datelor i informaiilor.

Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun identificarea i alegerea furnizorilor cheie cu care trebuie stabilit un sistem de comunicare clar i deschis. Parteneriatul trebuie s aib la baz o nelegere comun a nevoilor clienilor, pe baza creia sunt iniiate aciuni comune de mbuntire a produselor i proceselor i o planificare a prioritilor de aciune viitoare (Saylor, 1996). Acest nou tip de relaii cu furnizorii nu poate avea loc fr un schimb deschis de informaii i fr recunoaterea succeselor i realizrilor ambilor parteneri.

2.10.

Exerciii propuse Caz AvTec SRL

La nceputul anului 2001 domnul Axinte Viorel se ntorcea la Suceava cu autoturismul de la Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, AvTec SRL, cu sperana c l va convinge s redevin client. Viorel a lucrat timp de 20 de ani n industria de aviaie iar n 1991 a nfiinat AvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru motoare cu ardere intern. Domnul Axinte Viorel i-a amintit de ultima vizit fcut domnului Dan Moraru acum 5 ani. A fost o ntlnire neplcut. Directorul liniei de asamblare motoare a fabricii de autoturisme CoRFi (Compania Romn Fictiv) i-a spus c este foarte nemulumit de nivelul calitii i fiabilitii i c analizeaz cu mare atenie mai multe oferte ale altor firme care produc pistoane: una din Romnia i nc trei din Comunitatea European. Domnul Dan Moraru i-a demonstrat c pentru CoRFi este mai ieftin s cumpere pistoane un pic mai scumpe, dac care prezint un nivel mai nalt al calitii i fiabilitii. Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Axinte Viorel. S-a ntors la Suceava decis ca s vad dac ntr-adevr calitatea AvTec era aa de slab i dac da, s neleag motivele. n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor fisuri. Mai grav a fost constatarea c aproximativ 0.5% din pistoane se defecteaz dup ce acestea au fost montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul a fost vndut. Natura asamblrii pistoanelor n motor, necesit tolerane strnse. AvTec acord atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Axinte Viorel dorete s afle cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a preului pistoanelor. O s i solicite directorului tehnic s repare mainile defecte i s i pun pe muncitori s fie mai ateni atunci cnd lucreaz. Probabil c se grbesc, n special la sfrit de lun sau cu cteva zile nainte de livrare. S analizeze i departamentul de aprovizionare, deoarece acum i aduce aminte c au fost de mai multe ori discuii aprinse spre sfritul edinelor lunare de analiz a produciei. Este adevrat c nu a putut acorda prea mult timp acelor probleme, deoarece avea probleme importante cu returul de marf de la clieni i cu cei de la departamentul vnzri i CTC. 37

nainte ca AvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Axinte Viorel a luat dou decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor. Prima a constat n triplarea inspeciei 100% care se face nainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte. S gseasc o modalitate de a nu eroda situaia financiar a firmei. Cel mai probabil va explica furnizorilor nevoia de a micora preurile cu 10 pn la 15% pentru a putea recupera astfel o parte din cheltuieli. Dac nu vor accepta, va solicita departamentului de aprovizionare s gseasc de urgen ali furnizori. Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise. Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X, care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de inspecie magnetic pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot de piese de ctre inspecia final ce are loc n AvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite i re prelucrate. Domnul Axinte Viorel a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n AvTec care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac AvTec putea nva s nu produc defecte, nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe. Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu s-au grbit s rspund la propunerea fcut de a deveni clieni ai firmei AvTec la un pre al pistoanelor cu 5% mai mic dect al furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze oferta fcut cu mare atenie. Domnul Axinte Viorel era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali ai firmei CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa este iminent. NTREBRI 1. Comentai existena TQM n firma AvTec. Care sunt faptele care vin n sprijinul observaiilor i concluziilor Dvs.? 2. Care dintre principiile promovate de noua serie de standarde sunt aplicate de domnul Axinte Viorel? 3. Suntei n poziia de manager al calitii n firma AvTec i v bucurai de ncrederea i sprijinul domnului Axinte Viorel. Ce propuneri de mbuntire a calitii considerai necesar a fi implementate pe termen lung i scurt pentru mbuntirea eficienei i eficacitii sistemului de management al calitii i care s conduc la creterea nivelului de mulumire al clienilor?

2.11.

BIBLIOGRAFIE

1. Chang Richard Y., (1995), Continuous process improvement, London, Kogan Press. 2. Cristopher I., (1994), Vision, Mission, Total Quality Leadership Tools for Turbulent Times, Portland Oregon, Productivity Press..

38

3. Graham, I., (1994), TQM in service industries , -a practitioner's manual- , Letchworth, Technical Communications 4. Harrington H., J., (1991), Business Process Improvement, New York, McGraw-Hill 5. Hill Nigel, (1996), Handbook of Customer Satisfaction Measurement, Aldershot, Gower Publications Limited 6. ISO 9000:2000, Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary. 7. ISO 9001:2000, Quality Management Systems Requirements. 8. ISO 9004:2000, Quality Management Systems Guidelines for Performance Improvements. 9. Kotter J.P., (1990), A force for change. How leadership differs from management, New York, The Free Press. 10. McCaughan N. i Palmer Barry, (1994), System Thinking for Harassed Managers, London, Karnac Books 11. OConnor Joseph. i McDermott Ian, (1997), The art of systems thinking - essential skills for creativity and problem solving - London, Thorsons. 12. Poirier Charles C. i Houser William F., (1993), Business Partnering for Continuous Improvement, San Francisco, Berret Koehler Publishers. 13. Saylor James H., (1996), TQM Simplified, Ediia a 2-a, New York, McGraw-Hill 14. Scholtes P.R., (1992), The team Handbook, Madison W.I., Joiner Associates. 15. SR ISO 8402, (1995), Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular 16. tefnescu Dan i Rusu Bogdan, (2001), Rolul standardelor n asigurarea calitii, Editura Economic, Bucureti 17. Tricker Ray i Sherring-Lucas Bruce, (2001), ISO 9001:2000 in Brief, Oxford, Butterworth Heinemann.

39

40

3. ASPECTE ECONOMICE I COSTURILE CALITII

3.1. Importana i definirea costurilor calitii

3.1.1. Importana costurilor calitii clasificarea costurilor calitii Organizaiile i comunic o mare parte din rezultate n termeni financiari, prin intermediul nivelului vnzrilor, al balanei etc. n acest context, deciziile conducerii de iniiere i implementare a unor programe de mbuntire a calitii sau a altor eforturi ale organizaiei de orientare spre client, implementarea unui sistem de management al calitii i certificarea acestuia conform sistemului de standarde ISO 9000:2000 trebuie s conduc pe termen lung la rezultate financiare care s se reflecte n final n creterea cifrei de afaceri i n mrirea profitului.. Conceptul de cost al calitii a aprut n anii `50 prin msurarea i raportarea separat a costurilor legate de inspecie i testare (Pop, 1997). Celelalte costuri erau trecute la cheltuieli generale. Unii specialiti n domeniul calitii care au studiat i costurile calitii i-au exprimat urmtoarele preri : - costurile calitii sunt cheltuielile ce apar pentru c lucrurile se fac greit. Aceste costuri cumuleaz produsele defecte, reprelucrrile, service-ul pentru garanie, inspecii, teste i alte activiti care devin necesare ca urmare a neconformanei produsului cu specificaiile interne ale firmei sau cu cerinele clienilor. - costurile calitii sunt acele costuri asociate cu nerealizarea produselor sau a serviciilor la nivelul cerinelor stabilite de companie n urma cercetrilor de pia i/sau prin contractele ncheiate cu clienii si. Deci costurile calitii sunt costurile antrenate de produsele de proast calitate. n prezent analiza costurilor calitii a fost extins i asupra msurilor pe care organizaia trebuie s le ntreprind n vederea prevenirii apariiei defectelor i neconformitilor produselor i serviciilor oferite de ctre firm. Sunt incluse costurile activitilor de prevenire i evaluare la nivelul ntregii organizaii, nu doar n sectorul care realizeaz bunurile sau serviciile care vor ajunge la client. Transformarea problemelor de calitate n limbaj financiar a atras atenia conducerii, care a nceput procesul de definire i izolare a costurilor referitoare la calitate. Analizele i studiile de caz efectuate asupra mai multor surse n ultimii 40 de ani au relevat faptul c: - n organizaiile occidentale, costurile de asigurarea calitii reprezint ntre 5% i 40% din cifra de afaceri (Parker, 1998); - costurile calitii nglobau elemente din ntreaga organizaie, nu doar din sectoarele de producie; - n baza analizei structurii acestor costuri o mare parte a acestor costuri sunt evitabile; - nu exist o responsabilitate clar pentru identificarea, analiza i eliminarea costurilor evitabile.

Tabelul 5.1. Identificarea defectelor i impactul acestora asupra costurilor 41

Defecte identificate

n procesul actual

n procesul urmtor

La sfritul liniei de producie

La inspecia final dup ambalare, nainte de livrare

La client

Costul Pentru firm

- reprogramare
semnificativ

- creterea costurilor
datorit garaniei

Impactul asupra firmei

Foarte mic

ntrziere redus

Reprogramar e a muncii

- ntrziere n livrare - inspecii adiionale

- costuri de administrare - reputaie - pierderea cotei de pia

Prin urmare, exist posibiliti foarte mari de a crete profitul printr-un program de reducere a costurilor asigurrii calitii (vezi tabelul 5.1.). 3.1.2. Clasificarea costurilor calitii i surse ale acestora n cadrul organizaiei n conformitate cu practica economic costurile calitii se mpart n: - costuri ale conformiti sunt acele costuri care apar pentru a ne asigura c produsul realizat sau serviciul prestat este conform cu specificaiile: costurile de prevenire; costurile de evaluare; - costuri ale neconformitii sunt cheltuielile asociate cu produsele sau serviciile care nu sunt conforme cu cerinele clienilor: costurile cderilor/defectrilor interne(care apar n interiorul companiei); costurile cderilor/defectrilor externe(care apar dup ce produsul a prsit firma); Pentru a permite o identificare ct mai bun a costurilor calitii n cadrul activitilor ce exist n organizaie, este util analizarea acestora pornind de la principalele funcii ale firmei, prezentate n tabelul 5.2. Tabelul 5.2. Principalele funcii ale subsistemului calitii
Funcia subsistemului Planificare a calitii Activiti desfurate Promovarea necesitilor beneficiarului; Analiza evoluiei gradului de satisfacere a nevoilor i ateptrilor clienilor; Prognoza parametrilor ecologici; Determinarea dinamicii calitii produselor i serviciilor. Realizarea de cercetri; Realizarea de documentarii pentru prevenire; Omologarea prototipurilor; Colaborri i cooperri; Organizarea fabricaiei i a controlului de conformitate; Specificaii de aprovizionare. Asigurarea unor condiii de lucru identice cu cele prevzute n documentaie (maini, utilaje, materii prime, parametrii tehnologici prevzui n documentaie). Evaluarea nivelului de calitate, a sistemului de indicatori; Evaluarea conceptelor (proiectelor) tehnologice, a resursei umane; Controlul calitativ asupra intrrilor i ieirilor din sistem(trebuie motivat

Cercetarea n domeniul calitii Realizarea calitii Controlul calitii

42

personalul pentru calitate, trebuie determinate greelile i nu vinovaii, trebuie dezvoltat o filozofie a calitii).

3.2. Bazele costurilor calitii

Principalele componente ale costurilor calitii sunt: A. Costurile de prevenire - sunt costuri ale eforturilor de prentmpinare a apariiei defectelor. Acestea ofer indicaii asupra progreselor fcute n domeniul calitii i sunt direcionate ctre micorarea valorii costurilor de evaluare i defectare. Elementele ce formeaz costurile de prevenire: Marketing client/utilizator: n aceast grup sunt incluse cheltuieli legate de activitile de cumulare a datelor despre nevoile, cerinele i ateptrile referitoare la calitate ale clienilor sau utilizatorilor; Definirea produselor i proceselor: aceast grup cuprinde cheltuieli antrenate de traducerea nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor n standarde ce se pot utiliza pentru realizarea produsului i n cerine pentru calitate ce se utilizeaz n interiorul firmei; Evaluarea furnizorului: aici sunt incluse cheltuielile legate de asigurarea conformitii cu cerinele a materiilor prime, a materialelor sau a subansamblelor aprovizionate; Operaii(proces de producie sau service): cheltuieli antrenate de inerea sub control a proceselor, cheltuieli efectuate pentru planificarea controlului calitii pentru toate activitile de producie i service, precum i cheltuieli legate de sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului; Administrarea calitii: cheltuieli legate de implementarea unui sistem de management al calitii; Alte costuri de prevenire: cheltuieli cu etalonarea echipamentelor, cu automatizarea proceselor de design, testare i inspecie, cheltuieli necesare urmririi procesului de ambalare i a prezentrii produsului precum i asigurarea unei ct mai bune livrri a acestuia. B. Costurile de evaluare - sunt acele cheltuieli orientate spre meninerea i asigurarea conformitii prin msurarea i analiza datelor n vederea identificrii i corectrii/soluionrii problemelor. Elementele care pot compune costurile de evaluare sunt urmtoarele: Evaluarea aprovizionrii: cheltuieli cu inspecia i ncercarea materialelor achiziionate; Evaluarea operaiilor din cadrul procesului de fabricaie sau a service-ului: cheltuieli cu inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie, cu recepia produselor finite i cheltuieli cu mateialele/produsele distruse la ncercri; Evaluri efectuate n exteriorul firmei de ctre personal specializat din interiorul firmei: cheltuieli antrenate de diverse setri, instalri, verificri ale produselor n cmp, nainte ca acestea s fie acceptate n mod oficial de ctre client. Se mai pot include aici cheltuielile cu deplasarea personalului specializat i celelalte cheltuieli aferente acestei deplasri; Revederea datelor testelor i inspeciilor: cheltuieli legate de analiza cu regularitate a datelor ce rezult n urma desfurrii testelor, inspeciilor sau a verificrilor i concluziile ce se desprind din aceste date;

43

Alte cheltuieli de evaluare: salariile personalului CTC, documentaia referitoare la inspecie, achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie, evaluarea stocurilor i a pieselor de rezerv. C. Costurile defectrilor (cderilor) interne - sunt costuri pentru corectarea neconformitilor descoperite naintea livrrii Cderi datorate design-ului i proiectrii: cheltuieli cu reparaiile produselor, cu recondiionrile acestora i remedierile erorilor descoperite; Cderi n aprovizionare: cheltuieli antrenate de aprovizionri necorespunztoare, indiferent de cauz; Cderi ale operaiilor sau ale procesului de producie: cheltuieli asociate cu produse intermediare sau finale defecte ce rezult la sfritul unei operaii sau a procesului de producie. D. Costurile defectrilor (cderilor) externe - sunt costuri pentru corectarea neconformitilor descoperite dup livrare. Principalele elementele sunt: Investigarea plngerilor i a reclamaiilor clienilor i asigurarea serviceului pentru produsele n garanie, dar i n afara garaniei; Produse returnate, servicii refuzate: cheltuieli cu transportul, recepia i depozitarea produselor returnate, despgubirile; Garanii: cheltuieli antrenate de orice activiti n perioada de garanie; Penaliti: pierderi ce rezult din orice fel de penaliti pltite pentru c firma nu a ndeplinit cerinele nscrise n contracte; Pierderea bunului nume i a bunvoinei clientului: pierderi ce rezult din scderea vnzrilor i pierderea unei cote de pia ca urmare a scderii bunului renume al produsului datorit problemelor de calitate i cheltuielile pentru refacerea imaginii i reatragerea clienilor nesatisfcui; Alte cheltuieli: salariile personalului din sectorul de investigare a plngerilor, aferente comunicrii rezultatelor la plngerile clienilor. Pentru exemplificare a fost ales departamentul de proiectare a unei firme. n tabelul 5.3. sunt prezentate principalele elemente ale costurilor calitii, pe categorii. Tabel 5.3. Costurile calitii la departamentul de proiectare
Costuri de prevenire 1. Proceduri de proiectare 2. Instruire 3. Analiza funcional 4. Stabilirea specificaiilor pentru materiale, produse i servicii 5. QFD (nelegerea cerinelor clienilor NAINTE de nceperea proiectrii) 6. Analiza funcionrii fr defecte 7. Testarea i revizuirea proiectrii Intern 1. Stabilirea 1. Produse pe specificaiil stoc / or / excesive ca procedurilo numr r pentru (design ne inspectarea popular) echipa2. Schimbri mentelor n 2. Realizare proiectare i testare 3. Depirea prototip bugetului 3. Verificarea proiectului desenelor i a specificaiil or tehnice Costuri de evaluare Costuri de defectare Extern 1. Daune (Datorit greeli pr.) 2. Produse returnate (Datorit deficienelor de pr.) 3. Reparaii /modificri (Datorit deficienelor de pr.) 4. Reclamaii clieni (Datorit deficienelor de pr.) 5. Trecerea produsului ntr-o clas inferioar (Datorit deficienelor de pr.) 6. Analiza produselor returnare (deficiene de pr.) 7. Comenzi pierdute deoarece produsele nu au fost lansate la timp pe pia e p t Proiectare

44

Organizaia care va realiza o analiz detaliat a costurilor calitii, trebuie s identifice elementele de costuri ale calitii pe categorii i pentru celelalte departamente, cum ar fi distribuie, financiar, mentenan, marketing, resurse umane, aprovizionare, controlul materialelor i a produciei, calitate, vnzri i service.

3.3. Modele i limitri ale costurilor calitii

Se pare c nu exist un model general acceptat, cu privire la comportarea costului asigurrii calitii, dat fiind dependena multor lucruri de specificul organizaiei, de poziia ei pe pia i de ciclul economic al activitii ei. Costul total Cost Costuri ale cderilor interne i externe

Costuri de prevenire i evaluare

Nivel de conformitate %

Nivelul optim

Conformitate %

Figura 5.1 Model clasic privind comportamentul costului calitii Modelul clasic al lui Juran (Juran i Gryna, 1973) ilustreaz modul n care se schimb costurile asigurrii calitii dintr-o organizaie, odat cu modificarea nivelului calitii, aa cum se vede n Figura 5.1.
Cost

Costuri ale cderilor interne i externe

Costul total

Costuri de prevenire i evaluare

Conformitate % Figura 5.2. Model modificat privind comportamentul costului calitii 45

Nivel de conformitate %

Modelul din figura 5.1. arat c, pe msur ce nivelul calitii crete prin utilizarea pe scar mai larg a metodelor de prevenire i de evaluare, costurile defectelor scad n mod dramatic, dar dup un anumit punct, utilizarea n continuare a acestor metode nu mai reuete dect s produc reduceri modeste n costurile defectelor. Curba rezultant a costurilor totale ale asigurrii calitii scade iniial pn la nivelul optim, dup care ncepe s creasc, pe msur ce crete i nivelul de calitate. n partea stng a punctului de optim exist oportunitatea de cretere a nivelului calitii prin intensificarea inspeciei i controlului. n partea dreapt ns costurile asociate meninerii sub control a calitii depesc economiile generate. Figura 5.2 prezint un model schematic diferit, care sugereaz pierderi financiare n cazul operrii sistemului de management al calitii la un nivel de calitii diferit de conformitate 100%. Aplicabilitatea practic a modelului este restricionat ns de o producie stabil, cu numr mare de produse n lot i de o categorie de clieni care sunt dispui s plteasc un cost care acoper meninerea sub control a calitii dincolo de nivelul optim. Un asemenea nivel calitativ nu poate fi asigurat fr un efort deosebit din partea organizaiei, care s reueasc 100% conformitate prin utilizarea unor tehnologii moderne, mecanizarea i automatizarea proceselor ce conduc la reducerea erorilor datorate operatorilor umani. Este important de remarcat faptul c este posibil s se ajung astfel la costuri finite ale produselor n condiii de conformitate 100% a produselor realizate. Limitrile ale conceptului de Cost al Calitii: 1. Msurarea Costurilor Calitii nu rezolv problemele de calitate - datele contabile vechi nu spun managerilor sau oamenilor de la producie ce trebuie reparat sau ce trebuie fcut pentru mbuntirea calitii. 2. Publicarea cifrelor Costurilor Calitii nu stimuleaz reducerea costurilor - managerii arat c trebuie luate decizii i fcute schimbri dac se dorete o modificare a Costurilor Calitii; - aceste schimbri vor fi fcute n departamentele funcionale i rmne la latitudinea managerilor s determine paii ce trebuie urmai i ce implicaii vor avea aceste schimbri. 3. Rapoartele asupra Costurilor Calitii nu ofer aciuni specifice - managerii trebuie s ia decizii pentru costurile din fiecare categorie - se crede c o cretere a costurilor de prevenire i evaluare duce la scderea costurilor cderilor interne i externe dar o cretere n exces a acestor costuri va duce la o cretere a costului total. 4. Calculele Costurilor Calitii nu includ toate costurile - prezena costurilor intangibile minimizeaz importana calculrii Costurilor Calitii. Exemple de asemenea costuri: extra producie, timp de ateptare n producie(reparaii), inventar adiional i manipulare excesiv. 5. Sistemul de contabilitate actual are reglementri care fac dificil implementarea unui program al Costurilor Calitii - majoritatea cheltuielilor pentru mbuntirea calitii se fac pentru achiziionarea de echipamente i pentru instruire; - datorit investiiilor msurarea beneficiilor n mbuntirea calitii este foarte dificil. 6. Costuri importante ar putea fi omise din calcul - acestea pot fi omise datorit estimrilor eronate sau a erorilor de calcul 7. Diferena de timp dintre realizarea calitii i momentul de raportare al costurilor - creterea unor costuri de prevenire ar putea da rezultate de abia peste 2-3 ani. 46

8. Costurile Calitii sunt obiectul unor judeci i estimri, care pot crea distorsiuni 9. Investiiile n Costurile Calitii au tendina de a fi pe termen scurt - multe investiii n calitate sunt pe termen lung, cum ar fi n echipamente de testare, modernizarea procesului de producie sau training-ul angajailor pentru mbuntirea calitii. Sunt costuri iniiale mari cu o posibilitate de beneficiu peste civa ani.

3.4. Culegerea datelor necesare pentru analiza i raportarea costurilor calitii

n analiza surselor poteniale de date care trebuie fcut la nceputul unui program al Costurilor de Calitate trebuie s se stabileasc, pentru fiecare element de cost, ct de accesibile sunt datele i ct de uor se poate face colectarea lor. Pe baza unei scale de la 1 la 4, fiecare element de cost poate fi ncadrat ntr-o categorie (sau nivel) de accesibilitate, astfel: Categoria I surse/date ce se pot colecta oricnd(sunt deja disponibile); Categoria II surse/date colectate cu ceva efort din surse existente sau din evidene care sunt parial disponibile; Categoria III surse/date care impun o nou form de eviden i depunerea unui efort semnificativ de a o pune n aplicare, sau este nevoie de o nou facilitate n sistemul de colectare a costurilor; Categoria IV surse/date care pretind un efort major i un sistem nou de nregistrri a elementelor de cost (foarte greu de obinut) ,elemente care ar avea, probabil, o contribuie minor pe ansamblu. Rolul i responsabilitatea n culegerea datelor - trebuie fcut un control al datelor; - strategie scris i impus la toate nivelele privind colectarea informaiilor; - consemnarea datelor colective; - set de metode bine puse la punct pentru prelucrarea datelor. Acurateea datelor: Regula este s nu se ntrzie n mod inutil aplicarea PRCC, n ncercarea de a asigura acurateea tuturor valorilor elementelor de cost. n unele cazuri, o precizie de 25% ar putea fi satisfctoare pentru elemente cu valori relativ reduse sau medii. Trebuie s se in cont oricum i de urmtoarele aspecte: - adoptarea datelor la nevoile pe care le avem; - estimarea msurii n care aceste date reflect realitatea; - diminuarea valorilor costurilor calitii; - ntocmirea de documente de evideniere a costurilor calitii; - punerea la punct a procedurii de prelucrare a datelor; - calificarea personalului care se ocup cu culegerea datelor. Recomandri pentru culegerea datelor - Adaptarea datelor la nevoi; - Obinerea sprijinului din partea compartimentului de contabilitate i de la departamentul de control al calitii; - Orice analiz trebuie s aib o finalitate; - Timpul consumat pentru descoperirea informaiilor care lipsesc dintr-un document contribuie la costurile calitii; - Firmele mici au posibilitatea de a estima costurile calitii mai uor dect cele mari. 47

3.5. Valorificarea informaiilor oferite de Costurile Calitii

Membrii grupurilor de interese financiare (cu excepia concurenei) acioneaz n calitate de furnizori (surse) sau de beneficiari ai fondurilor organizaiei respective. Tabelul 5.4 ilustreaz un exemplu de surse de fonduri (care indic de unde vin banii) i de utilizri ale lor (adic activitile n care sunt folosii n cadrul organizaiei). Tabelul 5.4. Grupuri de interese ntr-o organizaie
Tipul de grup 1. Angajaii 2. Acionarii 3. Concurena 4. Clienii 5. Creditorii 6. Guvernul 7. Managerii Interese principale Venitul i sigurana locului de munc Sigurana valorii aciunilor, ctiguri prezente i viitoare Stabilirea unor criterii de performan pentru comparaie Prelungirea creditului, sigurana i continuitatea livrrilor Protejarea creditelor i a solicitrilor viitoare de credit Impozitarea, planificarea economic i social Sigurana locului de munc, venituri, realizarea de performane, eficiena, autonomie decizional, optimizarea folosirii resurselor Sursele de informaii Anunuri i publicaii interne Bilanuri, conturile contabile Studii comerciale privind grupurile i piaa Studiile privind achiziiile/livrrile Rapoarte de credite, certificate de audit Toate sursele i studiile specifice Toate sursele

Cele dou coloane trebuie s se echilibreze, aa cum se ntmpl n bilan. Sursele de fonduri sunt numite pasive, iar utilizrile fondurilor sunt numite active. Bilanul calitii este un instrument pentru managementul calitii ce reflect situaia dinamic i static a produselor din punct de vedere al veniturilor i este prezentat n tab. 5.5. Tabelul 5.5. Bilanul calitii
Activ Elemente activ (economii) 1.Economii la productor A. Efecte de baz directe Spor de beneficiu, din care: - creterea volumului fizic al produciei de calitate superioar; - modificarea structurii de calitate a produciei; - creterea preului de vnzare pentru produsele de calitate superioar B. Efecte de baz indirecte - economii din diminuarea remanierilor i a rebuturilor; - economii din reducerea cheltuielilor n perioada de garanie; - economii din micorarea duratei de achitare a comenzilor ca urmare a reducerii refuzurilor. Pasiv Elemente pasiv (costuri) A. Valoarea absolut a costurilor legat de : - eecuri interne i externe; - evaluare i prevenire; - cost total;

B. Procente din producia raportate: - la eecuri externe; - la eecuri interne; - la costurile de evaluare; - la costurile de prevenire.

marf

48

2. Economii la clieni A. Efecte de baz directe Spor de beneficiu B. Efecte de baz indirecte Economii de resurse, economii legate de mentenan, economii valutare

D. Procente din vnzri raportate: la eecurile externe; la eecurile interne; la costurile de evaluare; la costurile de prevenire.

3.6. Studiu de caz

Studiu de caz LvTec SRL La nceputul anului 2001 domnul Lucian Vameu se ntorcea la Iai cu autoturismul de la Timioara. A fost s l viziteze pe unul dintre cei mai vechi clieni ai firmei sale, LvTec SRL, cu sperana c l va convinge s redevin client. Lucian a lucrat timp de 20 de ani n industria de aviaie iar n 1991 a nfiinat LvTec SRL care produce mai multe tipuri de pistoane pentru motoare cu ardere intern. Domnul Lucian Vameu ia amintit de ultima vizit fcut Canal pentru segmentul domnului Dan Marian acum 5 ani. de foc A fost o ntlnire neplcut. Canal pentru segmentul de Directorul liniei de asamblare etanare motoare a fabricii de autoturisme Canal pentru segmentul de CoRFi (Compania Romn ungere Fictiv)I-a spus c este foarte nemulumit de nivelul calitii i Zon n care s-a constatat fiabilitii i c analizeaz cu mare apariia fisurilor atenie mai multe oferte ale altor firme care produc pistoane: una Fant din Romnia i nc trei din Comunitatea European. Domnul Dan Marian i-a demonstrat c pentru CoRFi este mai ieftin s Schema de dispunere a canalelor pentru segmeni i a cumpere pistoane un pic mai fantei scumpe, dac care prezint un nivel mai nalt al calitii i fiabilitii. Aceast vizit a constituit o revelaie pentru domnul Vameu. S-a ntors la Iai decis ca s vad dac ntr-adevr calitatea LvTec era aa de slab i dac da, s neleag motivele. El mai voia s neleag legtura dintre preul pltit pentru calitate i costurile calitii. Pistoanele produse de LvTec sunt obinute prin turnare urmat de prelucrare mecanic. n partea superioar a pistoanelor sunt prelucrate trei canale, n care urmeaz s fie montai segmenii, iar n partea inferioar este frezat o fant. O reprezentare schematizat a unui piston este prezentat n figura urmtoare. Dac un piston are limea prea mare a fantei corespunztoare unuia dintre segmeni, piesa reprezint un rebut ce nu poate fi reparat, deoarece segmentul va juca n canal i va determina o funcionare ne corespunztoare a pistonului n motor. 49

Pistoanele la care n urma prelucrrii apare unul sau mai multe canale care au o lime mai mic dect cea din specificaiile tehnice sunt considerate defecte remediabile. Ele trebuie ns marcate ca produs neconform, transportate la un atelier al fabricii specializat n re prelucrarea mecanic a acestor pistoane. Verificarea reparaiei se realizeaz dup ce pistoanele sunt transportate la locul n care se realizeaz controlul final, care se realizeaz utiliznd calibre trece nu trece. Domnul Vameu a estimat cam la 1% procentul de pistoane care reprezentau rebuturi i la 2% procentul de pistoane care trebuiau s fie re prelucrate pentru a corespunde specificaiilor tehnice. n partea inferioar a unor tipuri de pistoane este tiat o fant cu lime mic. Aceasta se execut prin frezare i are rol funcional, pistonul devenind cilindric atunci cnd se nclzete n funcionare. n procesul de asamblare a motorului s-a constatat existena unor fisuri n dreptul fantei. Mai grav a fost fisurarea a 0.5% din pistoane dup ce acestea au fost montate pe motor, n timp ce motorul era testat sau rar, chiar dup ce autoturismul a fost vndut. Natura asamblrii segmenilor pe pistoane i a pistoanelor n motor, necesit tolerane strnse. LvTec acord atenie deosebit realizrii precise a pieselor, iar domnul Vameu dorete s afle cum ar putea fi mbuntite calitatea i fiabilitatea fr o cretere important a preului pistoanelor. nainte ca LvTec s fi descoperit natura acestor probleme, domnul Vameu a luat dou decizi importante care s opreasc scderea vnzrilor. prima a constat n triplarea inspeciei 100% care se face nainte de livrare. Cea de a doua a fost oferirea a de dou ori banii napoi pentru toate produsele firmei care se dovedeau a fi defecte. Triplarea inspeciei finale a pistoanelor utiliznd calibre s-a dovedit eficace, ns foarte scump datorit consumului mare de timp i a numrului mare de calibre care au trebuit confecionate i msurate periodic pentru a le menine n cotele prescrise. Pentru identificarea pieselor care prezentau fisuri s-a ncercat iniial testarea cu raze X, care ns s-a dovedit a fi prea scump. Pentru a reduce costurile s-a utilizat metoda de inspecie cu vopsele pe eantioane alese statistic, ceea ce a condus la refuzarea ntregului lot de piese de ctre inspecia final ce are loc n LvTec. Pistoanele considerate rebut erau topite i re prelucrate. n perioada de dup vizita fcut domnului Dan Marian, domnul Lucian Vameu a urmat un curs de managementul calitii inut la Universitate de ctre un profesor din Statele Unite care era i consultant de mai bine de 10 ani. Acesta a prezentat i filozofia lui Phil Crosby care spune calitatea e gratis mpreun cu un film care exemplific sugestiv ideile prezentate. Tabel 1. Istoric pentru 5 ani a vnzrilor si costurilor calitii (1996 2000) Vnz Costuri CQ luate rile le ca % al A anua Caliti vnzrilor NUL le i (CQ) anuale 1 996 690,300 143,417 0.2078 1 997 690,300 129,258 0.1872 1 998 759,330 126,744 0.1669 1 999 842,856 128,729 0.1527 50

2 000

943,999

106,357

0.1127

Domnul Lucian Vameu a nceput un program de mbuntire a calitii (PIC) n LvTec care a durat 5 ani. Mesajul era simplu i clar. Dac LvTec putea nva s nu produc defecte, nivelul mai nalt al calitii ar putea permite s vnd pistoanele mai scump simultan cu reducerea costurilor prin eliminarea celor asociate defectelor interne i externe. PIC a nceput printr-un audit al costurilor calitii n 1996. inta propus era s reduc la jumtate costurile calitii ca procent din vnzrile anuale. Valorile defalcate ale costurilor calitii pe cei cinci ani mpreun cu nivelul vnzrilor sunt prezentate n tabelul 1 i tabelul 2. Tabel 2. Desfurarea costurilor calitii ca procent al vnzrilor anuale in perioada 1996-2000 DEFECTARE DEFEC TARE ANUL Prevedere Evaluare INTERNA EXTER T NA OTAL 1 0.0 0. 0.0727 0.0935 0. 996 104 0312 2078 1 0.0 0. 0.0624 0.0624 0. 997 208 0416 1872 1 0.0 0. 0.0506 0.0506 0. 998 253 0405 1669 1 0.0 0. 0.0445 0.0297 0. 999 241 0544 1527 2 0.0 0. 0.0201 0.0201 0. 000 237 0487 1127 n anul 2000, cel de-al cincilea an al PIC, costurile bugetate ale calitii au fost puin depite, aa cum se observ n cel de-al treilea tabel. Bugetul are la baz idea c sunt fixe costurile de prevenire, n timp ce toate celelalte costuri ale calitii sunt variabile. Rapoartele generate pe baza costurilor calitii include valorile anuale i trimestriale bugetate i realizate. Aparent unele cheltuieli cu calitatea coincid cu cele bugetate n timp ce altele par ntotdeauna s difere fa de valoarea prevzut n buget. Tabel 3. Detalii privind costurile calitii pe categorii Categoria de costuri Costuri de prevenire
Planificarea calitii Instruire privind calitatea Raportare a rezultatelor legate de calitate

Bugetat in 2000 11891 1585 793 6342 39636 3964 6388 18518 51

Realizat in 2000 11891 1585 951 7927 41222 4756 6564 18999

Realizat in 1999 9731 1390 834 8341 40314 5561 12949 25023

mbuntirea proceselor Costuri de evaluare

Inspecie vizuala Testare

Costuri de defectare
Reparaii in fabrica De dou ori banii napoi

Reparaii capitale ale echipamentelor Oprirea echipamentelor Rebuturi

Costuri TOTALE ale CALITII Vnzri anuale

2264 4435 5938 101,754 929,177

2454 4376 5632 106,357 943,999

4842 8633 11110 128,729 842,856

Oricum, tendina de evoluie a costurilor calitii a fost n direcia bun, iar nivelul vnzrilor a crescut permanent pe ntreaga durat a PIC. Datele provenite din analiza costurilor calitii l-au ncurajat pe Lucian. n ultimii cinci aninu a fost introdus nici un produs nou, aa c el era de prere c acea cretere a profitului era direct legat de mbuntirea calitii. Pn la vizita de la Timioara, domnul Lucian Vameu era optimist asupra viitorului firmei LvTec. n timp ce domnul Vameu reflecta la vizita fcut la Timioara, el a simit un c l cuprinde ngrijorarea asupra progreselor fcute n direcia mbuntirii calitii de ctre firma sa. Erau pistoanele produse de ctre LvTec suficient de bune acum? Ct de aproape s-a ajuns de punctul n care calitatea a devenit gratis? Cu siguran c cei din conducerea CoRFi nu s-au grbit s rspund la propunerea fcut de a deveni clieni ai firmei LvTec la un pre al pistoanelor cu 5% mai mic dect al furnizorilor actuali. Au fost ns de acord s analizeze oferta fcut cu mare atenie. Domnul Vameu era sigur c aceast ofert va fi discutat i cu furnizorii actuali ai firmei CoRFi i c o nou analiz a tendinei de evoluie a costurilor calitii n firma sa este iminent. NTREBRI 1. Realizai o reprezentri grafice care s prezinte tendina de variaie a PIC i a costurilor calitii. Comentai datele pe baza reprezentrii grafice. 2. Suntei un consultant angajat de domnul Vameu. Propunei recomandri concrete pentru mbuntirea situaiei. 3. Care sunt tipurile de costuri ale calitii care genereaz i conduc schimbarea n cadrul unei organizaii?

3.7. BIBLIOGRAFIE
1. Graham W. Parker, (1998), Costurile Calitii, Editura Codecs, Bucureti. 2. Juran J. M. i Gryna Jr. F. M., (1973), Calitatea Produselor. Tratat practic de planificare, proiectare, realizare i control, Editura Tehnic, Bucureti. 3. Pop Cornelia, (1997), Costurile Calitii: definire, clasificare, Tribuna calitii, nr. 9, pag.8-15.

52

4. SEMNIFICAIA VARIAIEI
4.1. Introducere
Mediul n care trim se modific permanent. Pornind de la ritmicitatea cu care muncim, ne este foame sau sete, vor fi afectate capacitatea noastr de concentrare, greutatea corporal, starea fizic i psihic n care ne vom afla la un moment dat. Funcie de vreme, durata cltoriei pe care o facem spre i de la locul n care muncim va fi diferit. Putem spune deci c atunci cnd evalum una sau mau multe caracteristici ale unei mulimi de elemente sau indivizi, rezultatele vor fi diferite, datorit existenei unor diferene ntre elementele care au fost comparate. Similar, o organizaie este supus unor factori externi i interni care vor determina apariia unor diferene ntre aspectele comparate. De exemplu, managerii de pe diferite nivele ierarhice vor trebui s fac fa unei game largi a modului n care se manifest variaia. Foarte de ntlnite sunt variaia calitii materiilor prime de la furnizor la furnizor i uneori chiar la acelai furnizor, de la un lot la altul sau de la un bun cu care firma s-a aprovizionat la altul. O alt variaie frecvent observat o constituie diferenele n nivelul de performan a activitii colegilor i subalternilor pe parcursul unei zile, sptmni sau a altei perioade de timp. Mediul extern al unei organizaii este influenat de factori care variaz cum ar fi fluctuaia cursului valutar, preul internaional al petrolului i nu n ultimul rnd modificarea nevoilor i ateptrilor clienilor firmei.

4.2. Efecte ale variaiei

Pentru a putea mbunti nivelul calitii ntr-o organizaie, managerii trebuie s perceap existena variaiei, s poat recunoate i interpreta forma n care se manifest n organizaie, s identifice factori care o produc i s ia msurile care se impun pentru diminuarea i eliminarea efectelor variaiei. Pentru eficacitate, analiza efectelor variaiei trebuie fcut sistemic, n cadrul proceselor. Astfel, trebuie delimitat corect domeniul care va fi supus analizei (stabilit frontiera sistemului, i elementele procesele care vor fi incuse n aceast analiz). Pentru procesul (procesele) astfel identificate managerii trebuie s stabileasc intrrile, ieirile, resursele i constrngerile (restriciile). 4.2.1. Variaia identificat la ieirile din procese Deoarece la nivelul organizaiei rezultatul proceselor l reprezint produsele i serviciile care ajung n final la consumator, variaia care poate apare n cadrul procesului va afecta calitatea produselor i serviciilor livrate sub forma erorilor, ntrzieri n livrare, fluctuaia cantitii cerute, o neuniformitate inacceptabil a caracteristicilor produsului sau serviciului. 4.2.2. Variaia datorat intrrilor n procese Orice organizaie interacioneaz cu mediul socio-economic i politic n care i desfoar activitatea. Astfel este nevoit s introduc materii prime, materiale, informaii, cunotine i alte resurse de la furnizorii si. Acestea vor influena att nivelul productivitii ct i calitatea i 53

fiabilitatea produselor i serviciilor oferite de ctre organizaie clienilor si. Diferenele constatate n calitatea materiilor prime i materialelor achiziionate pot contribui la schimbarea frecvent a tehnologiilor de fabricaie stabilite, cu repercusiuni negative asupra productivitii. n cazul n care materiile prime i materialele au o calitate necorespunztoare, aceasta se va influena produsul final. Variaia calitii materiilor prime este favorizat de o politic a firmei care ncurajeaz achiziia unor bunuri similare de la mai muli furnizori sau de a cumpra cele mai ieftine materii prime de pe pia minimiznd rolul calitii produselor achiziionate n defavoarea preului. Analiza variaiei intrrilor la nivelul ntregii organizaii trebuie s ia n considerare i variaiile care ar putea s afecteze firma n viitor i care determina nivelul de incertitudine al activitii de planificare. Starea economic va influena n mod direct abilitatea firmei de a obine resurse financiare i indirect disponibilitatea i accesul la anumite deprinderi i abiliti ale resursei umane de care ar putea avea nevoie la un moment dat n viitor. Gradul de dezvoltare al economiei va provoca o modificare a nevoilor i ateptrilor clienilor care va obliga firma s i intensifice activitatea de cercetare-dezvoltare, testare i lansare n fabricaie a unor produse care au funcii ce satisfac dorinele clienilor, pentru care organizaia va trebui s aloce resurse corespunztoare. 4.2.3. Variaia care apare n cadrul proceselor din organizaie n cadrul proceselor de fabricaie care implic echipamente mecanice, apare o variaie datorit faptului c acestea nu se repet identic datorit imperfeciunilor cu care sunt construite prile n micare, uzurii car apare ntre aceste elemente, uzura sculelor i dispozitivelor utilizate n procesul de prelucrare, precum i datorit defectrii i opririi echipamentelor de lucru. Cel de al doilea factor important care contribuie la variaia constatat n aceste procese l reprezint factorul uman. Oboseala, modificarea condiiilor de lucru pe parcursul orelor de munc, sau utilizarea unor metode de munc ce nu au fost standardizate vor conduce la apariia unor diferene n calitatea produselor i serviciilor care se vor transmite n produsul final care ajunge la client.

4.3. Principii pentru interpretarea corect a variaiei

Bounds i alii (1994) pornete de la observaiile fcute asupra reaciilor unor manageri la efectele variaiei i propune trei teorii care ofer explicaii asupra comportamentului observat. 1. Variaia nu ar trebui s existe. Acest punct de vedere i are originea n procedurile standardizate de munc i o abordare mecanicist a procesului de producie. Aceast teorie presupune c aderarea cu strictee la standardele i procedurile de lucru stabilite va nltura complet posibilitatea apariiei variaiei. Astfel, managerii vor ncerca s ignore manifestrile variaiei su s nlture efectele produse prin implementarea unui sistem standardizat al activitii. 2. Variaia este rezultatul unei situaii excepionale (avnd de multe ori o cauz unic) care trebuie analizat cu minuiozitate n vederea stabilirii i implementrii unui set de aciuni corespunztoare. Utilizarea acestei teorii de ctre conducere genereaz reacii exagerate, n sensul analizei i implementrii unor msuri pentru fiecare eveniment care are loc n proces. Aceast abordare conduce la creterea nivelului general de variabilitate a sistemului n comparaie cu lipsa interveniilor repetate

54

care ncearc s ajusteze valorile variabilelor care influeneaz funcionarea procesului. 3. Orice fel de variaie apare ca efect al unui set de aciuni i interaciunii a unor factori ce produc un anumit rezultat. Cauzele care determin variaia pot fi clasificate n cauze aleatoare (comune) i specifice (speciale). a. Cauzele aleatoare au la baz evenimente care apar aleator, n mod natural. Apariia acestor evenimente este normal i nu poate fi eliminat n ntregime. Cu toate acestea, rezultatul cumulat al efectelor acestor factori este stabil i poate fi prevzut. Cteva exemple de cauze aleatoare ale variaiei sunt diferenele. Dac variabilitatea unui proces este determinat doar de influenat cauzelor aleatoare, acesta se numete stabil i este meninut sub control statistic. b. Cauzele specifice sau speciale, apar doar n anumite momente n timp sau doar n anumite locuri ale procesului analizat. Aceast form a variaiei poate fi atribuit unei anumite cauza specifice cum ar fi diferena n performanele realizate de diferii operatori, echipamente, datorit variaiei parametrilor materiilor prime i materialelor, etc. Este important de menionat c aceste diferene nu sunt ntmpltoare ca n situaia cauzelor aleatoare. n cazul n care variabilitatea unui proces este influenat i de cauze specifice (pe lng cele aleatoare) n proces se va observa o variaie excesiv de mare, iar procesul nu va fi stabil din punct de vedere statistic (Saylor, 1992). n cazul n care managerii nu neleg cauzele i efectele variaiei, acetia ar putea fi tentai s o ignore, considernd c aceasta nu ar trebui s existe. Un exemplu al acestei situaii l poate constitui impunerea unor cote de producie uniforme pentru operaii complexe, care s nu in seama de particularitile angajatului, a echipamentului pe care lucreaz, etc. Situaia n care angajaii din proiectare (dac piesele i tehnologiile pe care trebuie s le dezvolte sunt diferite) nu au toi acces la tehnic de calcul iar echipamentele disponibile au performane foarte diferite, i va determina pe angajaii s lucreze mult mai repete, s fac greeli i s creeze stres. Un asemenea mediu de lucru l va demoraliza pe angajai, fcndu-i s se simt incompeteni, cu repercusiuni asupra entuziasmului i contribuiei pe care o aduc dezvoltrii organizaie din care fac parte. Impunerea unor standarde arbitrare asupra rezultatelor proceselor, cum ar fi numrul maxim de defecte admise, i va determina pe operatorii acelor procese s ascund acele rezultate negative asupra evalurii performanelor muncii lor. De exemplu, conducerea unei ntreprinderi mecanice au impus numrul maxim de defecte livrate la clieni ca fiind 1,5%. Dac la clieni apreau defeciuni, acetia erau rugai s nu le raporteze prin sistemul formal de contractare, rezolvarea amiabil prin nlocuirea sau activitatea de service costnd organizaia n final mult mai mult. Singura cale corect de rezolvare a unei astfel de situaii este abordarea statistic a variaiei ceea ce conduce la identificarea cauzelor reale i nelegerea efectelor acestora mpreun cu setul de aciuni necesare a fi ntreprinse pentru eliminarea efectelor negative constatate.

4.4. BIBLIOGRAFIE
1. Bounds i alii, (1994), Beyond Total Quality Management Toward the Emerging Paradigm, McGraw-Hill International Editions, New York,. 2. Saylor H.J., (1992), TQM Simplified a practical guide, ediia a 2-aNew York, McGraw-Hill.

55

5. Particulariti ale serviciilor i procesul de msurare a nivelului de satisfacie a clienilor

5.1. Introducere
Calitatea serviciilor poate fi definit ca rezultat al comparaiei ntre ateptarea clientului i ceea ce a primit (msura n care serviciul prestat corespunde cu ateptrile consumatorului). Adevratele criterii de apreciere a calitii unui serviciu le reprezint ateptrile consumatorilor. nelegerea naturii i a factorilor determinani ai ateptrilor este esenial pentru a fi siguri c serviciul satisface sau depete speranele beneficiarilor. Controlul eficient asupra ateptrilor creeaz premisele necesare depirii lor, iar aceasta contribuie la meninerea fidelitii clienilor.

5.2. Trsturi ale calitii serviciilor

Calitatea serviciilor este mai greu de evaluat dect cea a bunurilor materiale aceasta datorit caracteristicilor serviciilor i anume: Sunt intangibile este caracteristica esenial a serviciilor i se refer la faptul c serviciile, spre deosebire de produse, nu pot fi vzute, pipite i rezultatul lor nu poate fi testat nainte de cumprare; Nu se poate separa producerea de consum (simultaneitatea) producerea i livrarea ctre client a serviciilor se realizeaz simultan sau la un interval de timp foarte mic. Datorit acestei caracteristici, calitatea serviciilor nu poate fi apreciat i controlat (prin inspecie urmnd remedierea posibilelor defeciuni sau neconformiti ca n cazul bunurilor) naintea prestrii ci numai pe parcursul desfurrii activitii; Variabilitatea (eterogenitatea) serviciile depind de cine, unde, cnd i cum le presteaz; Perisabilitatea serviciile nu pot fi stocate sau inventariate. Pentru exemplificare, vom considera o firm fictiv care are drept obiect de activitate amenajrile i decorrile interioare - DeSIgN S.R.L. Pentru cele patru trsturi n tabelul 7.1 sunt analizate consecinele asupra firmei i propuse soluii pentru rezolvarea problemelor.

56

Tabelul 7.1 Caracteristicile serviciilor i implicaiile lor asupra activitii firmei DeSIgN S.R.L Caracte ristica serviciului Consecinele asupra activitii firmei Serviciile nu pot fi cu uurin expuse-etalate sau comunicate; Grad mare de incertitudine pentru client care are ca rezultat importana indiciilor (prezentare, conduit); Este foarte important impresia creat clienilor anteriori. Soluii pentru rezolvarea problemelor Asocierea serviciului cu elemente tangibile; Crearea unei imagini ct mai puternice a firmei; Comunicarea post prestare pentru consolidarea unei relaii pe termen lung (realizat i prin ncheierea unor contracte de service); Contabilizarea costurilor pentru a stabili preuri ct mai corecte. Acordarea unei atenii deosebite n selecionarea i recrutarea personalului; Explicarea clar i detaliat a serviciului care urmeaz a fi prestat; Intensificarea eforturilor de comunicare. Personalizarea serviciilor; nlocuirea personalului cu echipamente pentru executarea operaiilor repetitive. Orientarea cererii (prin pre sau alte avantaje); Flexibilitate n strategia de personal; Policalificarea personalului

Intangibilitatea

Simultaneitatea

Prestatorul este prezent pe durata desfurrii serviciului; Consumatorul este implicat n desfurarea serviciului; Grad mai mare de risc pentru cumprtor, comparativ cu achiziionarea unui bun material. Standardizarea, uniformizarea i controlul calitii serviciului sunt dificil de efectuat; Imposibilitatea repetrii serviciilor, n mod identic, de la o prestaie la alta. Serviciile nu pot fi inventariate i stocate; Este dificil de sincronizat cererea cu oferta.

5.3. Elemente care difereniaz produsele de servicii

Principalele caracteristici care difereniaz produsele de servicii sunt: Serviciile sunt imateriale Preponderent performane i experiene, nu obiecte; Este dificil asigurarea uniformitii cu ajutorul unor specificaii tehnice exacte, ca n cazul produciei industriale; Transporturile aeriene sau un masaj, nu pot fi msurate, testate i controlate nainte de livrare pentru a ne asigura c vom livra o calitate corespunztoare. 57

Perisabilitatea

Variabilitatea (eterogenitatea)

Criteriile utilizate de clieni pentru evaluarea calitii serviciilor primite sunt de multe ori complexe i dificil de evaluat cu precizie. Serviciile sunt eterogene n special cele care conin o cantitate mare de munc manual Calitatea variaz de la productor la productor, de la client la client i de la o or la alta; Interaciunea cu operatorul bancar, agentul de asigurri sau cu reprezentantul de service nu poate fi standardizat ca n cazul produciei industriale pentru a se asigura uniformitatea. Producia i consumul nu pot fi separate de multe ori n cazul serviciilor Calitatea serviciilor apare n timpul n care acestea sunt create i livrate, n cadrul interaciunii ce apare ntre cel care realizeaz serviciul i client; Este mai dificil pentru clieni s evalueze calitatea serviciilor comparativ cu cea a produselor - un proces complex care implic multe criterii, ceea ce conduce la dificulti sporite pentru cel care studiaz piaa. Clienii nu evalueaz calitatea serviciilor doar pe baza rezultatelor obinute, ci consider i procesul de livrare al serviciilor nu doar cum arat persoana dup coafat, ci i implicarea, amabilitatea i atenia acordat pe parcursul realizrii serviciului. Singurul criteriu care conteaz atunci cnd este evaluat calitatea serviciilor prestate este definit de ctre client!

5.4. Evaluarea calitii serviciilor de ctre clieni

5.4.1. Principalele dimensiuni ale calitii serviciilor Calitatea serviciilor perceput de clieni este un proces complex i rezult n urma comparrii nivelului serviciului primit cu cel ateptat. Elementele de care n mod contient sau nu in seama clienii n acest proces i factorii ce pot influena ateptrile lor sunt prezentai n figura 7.1. Dimensiunile calitii serviciilor reprezint modul n care clienii percep calitatea serviciilor. Dintre acestea putem enumera urmtoarele: Elementele tangibile Modul n care arat magazinul, rafturile, depozitele, crucioarele, personalul angajat, reclamele i brourile i materialele promoionale. Fiabilitatea Abilitatea de a realiza i livra serviciul promis cu acuratee i seriozitate (demn de ncredere). Modul de rspuns Dorina de a-i ajuta pe clieni i de a le oferi servicii prompte. Competena Existena abilitilor i a cunotinelor necesare pentru realizarea serviciilor. Curtoazia Politeea, respectul, consideraia i amabilitatea exprimat de ctre personalul care intr n contact direct cu clienii. Credibilitatea Modul n care prestatorul de servicii inspir ncredere, onestitatea celui care livreaz serviciile. Securitatea Lipsa pericolului, riscului sau ndoielii. Accesul Uurina de a lua contact i de a aborda personalul firmei care livreaz serviciile. Comunicarea Informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia; 58

 nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor Realizarea unor eforturi pentru

cunoaterea clienilor i a nevoilor acestora.
Evaluarea de ctre clieni a calitii serviciilor Dimensiuni ale calitii serviciilor

Elemente tangibile Fiabilitate Modul de rspuns Competen Curtoazie Credibilitate Securitate Acces Comunicare nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor

Serviciul ateptat

Experiene trecute

Nevoi personale

Serviciul perceput

Figura7.1 Evaluarea de ctre clieni a calitii serviciilor (Parasuraman, 1985) Elementul fundamental al asigurrii unor servicii de calitate l constituie atingerea i depirea nevoilor si ateptrilor clienilor. S lum, pentru exemplificare, cazul n care o persoan are un mecanic auto la care merge periodic pentru revizii i reparaii la autoturismul personal de civa ani. Pe parcursul prestrii serviciilor, acest mecanic i explic persoanei din exemplu (la cererea acesteia) de ce s-a produs defeciunea i cum ar putea fi prevenit reapariia acesteia. n aceast situaie, factorii care influeneaz ateptrile clientului sunt: Comunicarea verbal ce aud clienii de la ali clieni: recomandrile (pozitive sau negative) fcute de prieteni, rude, cunoscui i persoane necunoscute car au avut o experien deosebit cu serviciile respective. n cazul nostru modul n care mecanicul i explic clientului care au fost cauzele defectrii mainii i eventual i d i sfaturi pentru a nu se mai produce aceeai defeciune, poate s-l determine pe client s-i fac o publicitate pozitiv n cadrul cercului de prieteni i cunotine ale acestuia. Nevoile personale lipsa pericolului, riscului sau ndoielii. Spre exemplu, n cazul unor clieni noi, acetia se ntreab dac serviciile efectuate sunt de calitate i atunci vor ncerca supravegherea personal a prestrii serviciului (va sta lng mecanicul auto s vad modul n care lucreaz pn se va convinge sau nu de calitatea serviciului).

59

Comunicare extern
Calitatea perceput a serviciul primit

Comunicare verbal

Experiene prin care a trecut cnd a mai utilizat serviciile respective unii clieni care au avut contacte repetate cu reprezentanii de service, i-au micorat ateptrile privind amabilitatea, simultan cu creterea cerinelor asupra cunotinelor tehnice pe care acetia trebuie s le posede. Comunicare extern mesajele directe i indirecte pe care firmele care presteaz servicii le transmit clienilor, informarea periodic a clienilor ntr-un limbaj accesibil acestora i ascultarea nevoilor, ateptrilor i situaiilor cu care se confrunt acetia. Degeaba explic mecanicul corect din punct de vedere tehnic dac nu folosete un limbaj prin care s se fac neles de ctre client.

5.4.2. Decalajul dintre serviciile percepute i cele ateptate A. Parasuraman i alii (1994) au construit un model al calitii serviciului, care evideniaz principalele cerine pe care trebuie s le ndeplineasc un serviciu pentru ca acesta s ating nivelul ateptat de cumprtor. Modelul, reprezentat n figura 7.2 prezint cinci tipuri de neajunsuri (decalaje) care pot determina o recepionare defectuoas a serviciului.
CLIENTUL Comunicare verbal Nevoi personale Experiene trecute

Servicii ateptate Decalaj 5 Servicii percepute

PRESTATORUL DE SERVICII

Decalaj 1

Livrarea serviciilor Decalaj 3 Specificaii ale calitii serviciilor Decalaj 2 Percepia conducerii privind ateptrile clienilor

Decalaj 4

Comunicarea extern ctre clieni

Model conceptual al calitii serviciilor

Figura 7.2. Model conceptual al calitii serviciilor

1.1.1.1.1.1.1

(Parasuraman 1994)
60

Prima se refer la diferena dintre ateptrile clientului i nivelul la care serviciul a fost prestat, aa cum este perceput de ctre conducerea firmei. Cea de-a doua se refer la diferena dintre nivelul satisfaciei clienilor perceput de conducere i caracteristicile de calitate ale serviciului. n acest caz, conducerea poate s perceap corect dorinele cumprtorilor, dar fr s menioneze exact nivelul prestaiei ce urmeaz a se efectua. Diferena dintre caracteristicile de calitate ale serviciului i distribuia acestuia (discrepana 3) are n vedere insuficienta pregtire a personalului, epuizarea, rea voina, care contribuie la nencadrarea n standardele de calitate propuse. Diferena dintre distribuia serviciului i comunicaiile ntre client i firm reprezint a patra discrepan care poate aprea. Aceasta face referire la importana pe care activitatea promoional o are n minimizarea neajunsurilor legate de calitate. Diferena dintre nivelul perceput al calitii serviciului de ctre client i serviciul ateptat apare n momentul n care consumatorul apreciaz n mod diferit prestaia efectuat de ctre firm i percepe necorespunztor calitatea serviciului. n aceast etap a cercetrii, organizaia este n proces de analiz a rezultatelor sondajului realizat. ntr-o faz urmtoare a cercetrii vor fi proiectate i aplicate chestionare conducerii i angajailor organizaiei pentru identificarea discrepanelor posibil s existe n vederea minimizrii efectelor acestora.

Zece reguli de aur ce trebuie urmate pentru a avea grij de client 1. Cost mai mult s ctigi noi clieni dect s pstrezi pe cei deja existeni. 2. Dac nu rezolvi problema repede, un client pierdut va fi pierdut pentru totdeauna. 3. Clienii nemulumii au mai muli prieteni dect cei satisfcui. 4. Clientul nu are ntotdeauna dreptate, dar modul n care-l faci s neleag acest lucru i poate afecta veniturile. 5. Bucur-te atunci cnd cineva i face o reclamaie deoarece afli de existena acesteia i poi s o rezolvi. 6. ntr-o economie de pia nu uita niciodat c un client mai are ntotdeauna mcar nc o alt alternativ. 7. Ofer aceeai atenie i tratament clienilor interni ca i cum ar fi utilizatori i cumprtori ai bunurilor i serviciilor oferite de firma Dvs. 8. Trebuie nti s-i asculi clienii pentru a le putea identifica cerinele, nevoile i ateptrile. 9. Dac Dvs. nu avei ncredere n calitatea serviciilor oferite, atunci s nu v ateptai ca alii (clienii) s aib ncredere? 10. Dac nu ai tu grij de clienii ti, atunci va avea grij de ei concurena. 61

5.5. Exerciii propuse

5.5.1. Implementarea unui sistem de msurare orientat spre client Daca nu l (o) poi msura, nu l (o) poi gestiona (Peter Drucker) Cine sunt Clienii? Rspunsul la ntrebare nainte de a dezvolta i implementa sisteme i sondaje care s msoare i urmreasc percepiile clienilor Care sunt variabilele importante? variabile ne importante: percepiile asupra mrimii pantofilor, ... Sunt necesari senzori acetia semnaleaz existena unor probleme, fr ns a oferi soluii fa de datele culese. Realizarea unei DIAGRAME: funcii i obiective / produse i servicii / clieni i consumatori i nevoile acestora implic conducerea de vrf care trebuie s asigure alinierea dintre domeniile funcionale, producie i strategia firmei. o Echipele reprezint un instrument ideal pentru harta proceselor Urmtoarele ntrebri pot reprezenta un punct de plecare pentru o organizaie care dorete s i autoevalueze orientarea spre client:

Mi-ai cumpra serviciile oferite de mine pe piaa liber ? De unde tiu? Pot s fiu la fel de competitiv ca principalul meu competitor (de exemplu un S.R.L.)? Care sunt principalii indicatori utilizai pentru evaluarea nivelul de satisfacie al clienilor?

TREBUIE stabilite ieiri corespunztoare pentru fiecare proces Cel puin un indicator pentru fiecare funcie sau proces cheie din organizaie o o o o o Pot fi mai muli indicatori, unii interni, alii externi funciei din cadrul organizaiei care este supus analizei Unii indicatori pot fi inter-funcionali Exist 6 categorii principale, prezentate n tabelul urmtor Descrierea principalelor proces utiliznd o diagram flux poate fi deosebit de util Trebuie analizate cu grij punctele de interaciune cu alte departamente funcionale ale organizaiei

62

Nivelul satisfaciei clienilor Precizia cu care se realizeaz serviciul Durata de realizare a serviciul Viteza sau modul n care se rspunde la solicitrile clienilor Costul produselor i serviciilor Nivelul vnzrilor i /sau profitului

o ntrebarea cheie este : M VOR AJUTA ACETI INDICATORI S SATISFAC NEVOILE I ATEPTRILE CLIENILOR I S MI MBUNTESC MODUL DE PRODUCIE? Legarea indicatorilor napoi la obiective Calea scurt i calea legat o Calea scurt este forarea indicatorilor la obiectivele generale ale firmei de multe ori nu se potrivesc o Calea legat const n dezvoltarea unor obiective la nivelul departamentului care sunt la rndul lor legate de obiectivele generale ale firmei. Astfel indicatorii dezvoltai se regsesc mult mai bine n obiectivele generale ale firmei Stabilirea unor proprietari de indicatori Persoana care este cea mai implicat, are cel mai mult de pierdut, a crei responsabilitate n munc este cea mai afectat de o performan nalt. trebuie s fie interesat Focalizarea asupra unor domenii prioritare i crearea att a unui el general, pe termen lung, ct i a unor obiective msurabile, cu dat de realizare i valori precise ce trebuie atinse Prin rspunsul la urmtoarele ntrebri

Cu ce ne confruntm?

(analiza situaiei)

Ce dorim noi, drept consiliu al calitii, ca s se ntmple? ( stabilirea obiectivelor) Cum vom obine ceea ce dorim? (planuri alternative de aciune) Care sunt barierele i obstacolele ( analiza consecinelor adverse)

o Obiectivele i relaia dintre ele trebuie s fie clar o Planuri care s conduc la realizarea obiectivelor trebuie realizate ori de cte ori este posibil. Focalizarea echipelor pentru eliminarea obstacolelor i ncurajarea strngerii de date pe baza crora s se realizeze analiza Echipele de msurare au rolul de a nltura rezistena i barierele din faa acestui proces. Membrii echipei ar trebui s fac parte din domeniile funcionale n care va avea loc msurarea i s cunoasc locul din care s-ar putea strnge datele. Datele culese trebuie s 63

fie reprezentative, s aib neles i s nu fie amestecate sau combinate cu date inutile / distorsionate sau eronate. Utilizarea datelor pentru evaluarea unei anumite problematici o foaie extins de calcul (tip Excell) poate fi utilizat cu succes pentru analiza datelor istorice, introduse n sistem de exemplu sptmnal (sau ct de des este necesar i fezabil). Rezultatele analizei trebuie comparate cu valorile stabilite prin obiective i iniiate aciunile necesare. Iniierea unor aciuni corective - participarea grupurilor la efortul de mbuntire este prezent n organizaiile n care s-a delegat autoritatea i responsabilitatea spre cel mai cobort nivel (rezonabil) ierarhic. o Obiective pe termen lung sunt gndite i acceptate att DESCHIS ct i impus i / sau implicit o Presiuni puternice pentru IDENTIFICAREA FAPTELOR i iniierea unor ACIUNI FERME pentru corectarea problemelor i informarea tuturor celor care trebuie s primeasc informaiile.

5.5.2. Crearea unui sistem de msurare Utiliznd tabelul urmtor drept cadru pentru generarea unor idei, dezvoltai un set de msuri specifice optim pentru condiiile socio-culturale actuale a organizaiei Dvs. Sistemul de msurare ar trebui s identifice factorii care urmresc schimbrile ce apar n atitudinea clienilor. 10 pentru nregistrarea ideilor i 20 pentru discuii. Sistem de msurare focalizat pe client Factor cheie ce va fi Frecvena de msurare Structuri suport msurat

64

5.5.3. Evaluarea unui departament auxiliar (financiar, marketing, etc.) Etape ce trebuie parcurse: 1. Definirea proceselor auxiliare (service) critice pentru organizaie 2. Desemnarea unei persoane cu responsabilitatea pentru fiecare dintre procesele identificate la punctul 1. 3. Pentru fiecare proces identificat, stabilirea punctelor de nceput i sfrit 4. Stabilirea clienilor i nelegerea i documentarea nevoilor, dorinelor, cerinelor i ateptrilor. 5. Realizarea diagramei de flux a proceselor 6. Definirea intrrilor necesare pentru fiecare proces i stabilirea unor specificaii tehnice pentru fiecare dintre acestea. 7. Stabilirea punctelor de control i a unei metodologii corespunztoare pentru fiecare punct de control. 8. Dezvoltarea unei bucle de feed-back care furnizeaz feed-back asupra performanelor individuale 9. Implementarea unui proces de mbuntire 10. Documentarea leciilor nvate pentru alte departamente auxiliare TIPURI de Msurare Precizie, Modul de rspuns, durata de rspuns o MANIERA n care departamentul auxiliare i desfoar tranzaciile n interiorul organizaiei. Satisfacia clienilor ( i a angajailor) Costurile i protecia muncii) Responsabilitatea firmei

5.5.4. Dezvoltarea unui sondaj de opinie :

Scala Likert
Instruciuni simple V invitm s marcai numrul care reprezint cel mai bine ceea ce simii faa de fiecare declaraie Cu totul Cu totul n opinia mea mpotriv Neutru de acord Oraul nostru are o vreme frumoas n cea mai mare parte a anului 1 2 3 4 5 6 7

Aceast scal msoar tria acordului sau dezacordului.

65

Dezvoltarea sondajului p1

Stabilirea clar a obiectivelor sondajului naintea dezvoltrii chestionarului Obiectivele trebuie exprimate n propoziii simple focalizeaz sondajul asupra elementelor eseniale (ex: Identificarea satisfaciei clienilor cu servicii specifice) Cele mai bune sunt sondajele sumare i bine focalizate Identificarea domeniilor cu probleme majore din punctul de vedere al clienilor

(cldiri, echipamente, servicii primite, etc.)

nvarea ct mai multor informaii despre subiect Realizarea unor interviuri extinse Nivelul principal: clienii Nivel auxiliar : angajaii, conducerea de mijloc / vrf, recepionerii, etc. Nivelul secundar: prieteni i / sau rude care vin n organizaie

DUP identificarea obiectivelor sondajului, trebuie GENERATE o serie de declaraii care s MSOARE principalele aspecte ale chestiunii studiate

Dezvoltarea sondajului p2

Trebuie considerat pe rnd cte un singur domeniu al chestiunii studiate Trebuie generate declaraii care definesc problema studiat Identificai i stabilii modul n care ar putea rspunde diferite grupuri care vor fi incluse n sondaj ATENIE LA:

o o o o o

Utilizarea unor cuvinte simple Eliminarea ntrebrilor multiple n aceeai propoziie KISS (Keep It Simple, Stupid) Fii succint Sondajele scurt i bine focalizate sunt cele mai bune

Grupai declaraiile n domenii similare de probleme Identificai ntrebrile demografice eseniale o Formulai ntrebrile principale

o Evitai ntrebrile personale

Evitai acea elegan greoaie n exprimare Un sondaj clar, concis i scurt are mult mai multe anse de a fi completat n comparaie cu unul complex i lung Evitai frazele compuse cum ar fi serviciile noastre sunt rapide i uor de utilizat. Rspunsul DA propus de chestionat s-ar referi la rapide sau uor de utilizat?

66

5.5.5. Percepia Dvs. privind calitatea Instruciuni :

Rspundei individual la ntrebrile din tabelul urmtor. Rspunsurile Dvs. sunt destinate stimulrii discuiilor n grup.

NU EXIST RSPUNSURI CORECTE SAU GREITE. PERCEPII ASUPRA CALITII Percepia Dvs. Privind Calitatea Prerea dvs. privind calitatea este c : Adevrat - Calitatea este un aspect al fiecrui post - Sarcina unui manager este s rezolve probleme - Angajaii nu au responsabiliti n domeniul lurii deciziilor sau rezolvrii problemelor - Un lucru ieftin probabil c nu este un lucru de calitate - Calitatea este un aspect al compromisului dintre calitate, termen de livrare i cost. - Dac urmreti calitate nalt sau foarte nalt, produsul va costa la fel de mult ca un Rolls-Royce - Clienii notri nu se plng; deci calitatea noastr este destul de bun - Eu pot s dovedesc nivelul satisfaciei clienilor - Angajaii nu ar trebui chestionai asupra nivelului lor de satisfacie pentru c chestiunile sunt mult prea complexe pentru ei.

Fals

5.5.6. Exemplu de chestionar pentru msurarea percepiilor Instruciuni : mpreun cu grupa dvs. stabilii un departament auxiliar al organizaiei. Identificai care sunt principalii beneficiari / utilizatori ai serviciilor oferite de acel departament.

67

Utiliznd brainstrorming-ul gsii informaii despre segmentul de clieni (utilizatori ai departamentului auxiliar) care sunt necesare pentru a lua decizii pertinente asupra calitii serviciilor livrate. Identificai att ntrebri tehnice, ct i umane. Dezvoltai ntrebri demografice specifice care ar trebui puse. MSURAREA PERCEPIILOR Definiia clientului: ___________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ Acest chestionar v solicit opinia asupra chestiunilor referitoare la _______________ ____________________________________ din firma noastr. V rugm s alegei un numr care reflect cel mai bine ceea ce simii fa de declaraie. Cu ct mai departe de mijloc (4), cu att mai puternic este senzaia fa de declaraie. Obiectivele sondajului: __________________________ __________________________ __________________________

De exemplu, dac ai fi ntrebat despre calitatea mncrii noastre, i dac prerea dvs. reflect o calitate bun dar care ar putea fi i mai bun, putei ncercui numrul 6 dup cum este artat mai jos, sau s l marcai n alt mod preferat de Dvs..

n opinia mea 1. Restaurantul nostru ofer mncare de

nalt calitate

Cu totul mpotriv 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2

Neutru 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5

Cu totul de acord 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7

Nu tiu 0 0 0 0 0 0 0 0

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

68

6. BENCHMARKING
6.1. Introducere n benchmarking
nc din cele mai vechi timpuri omul a cutat s descopere noi mijloace i tehnici de a-i atinge mai uor obiectivele, de a obine performane proprii superioare celorlali. Dar n acelai timp, omul nu a putut s ajung la rezultate de excepie acionnd n izolare ci doar printr-o continu colaborare cu semenii si, nvnd permanent unii de la alii, prelund, adaptnd, completnd i mbuntind experienele anterioare. 6.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking Nu se tie cnd a fost inventat prima roat i mai ales de ctre cine a fost inventat, cert este c astzi o gsim prezent n absolut toat lumea n viaa tuturor culturilor i popoarelor, fr s se ntrebe cum a ajuns n proprietatea lor. Primii care au utilizat benchmarking a fost probabil cei care a vzut tehnologia de realizare a unei roi sau a modului de aprindere a focului i au replicat i apoi mbunti aceste procese. n 1912 Henry Ford a vizitat un abator n care a vzut modul de tranare a crnii (suspendate n crlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de la modelul de asamblare static la fabricarea mainilor pe band, devenind lider mondial pe piaa de automobile. Creterea de productivitate i-a permis creterea salariilor i micorarea numrul de ore de lucru. TOYOTA n anii 50 pe o pia sufocat de luxoasele americane, opulentul Mercedes, aristocratul Jaguar i sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a acestuia au fost incorporate nevoile i ateptrile cumprtorilor modelelor prezentate. La 18 luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vndut model din SUA (Black, 1994) depind Mercedes, Jaguar i Porsche la un loc. n perioada anilor 80 clienii firmei Remington i-au exprimat dorina modificrii aspectului tubului de cartue n direcia realizrii unei suprafee lucioase i netede. Un angajat al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. n urma acestui benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniierea unor cercetri pe cont propriu, i a soluionat problema n timp scurt. Liniile aeriene au constatat o analogie ntre procesul de realimentare a unui avion i cel de deservire a unei maini de formula 1 n timpul cursei. Au reuit astfel s scurteze mult timpii de realimentare a avioanelor. O companie minier din SUA a iniiat un proces de benchmarking dorind s nvee modul n care parcul de distracii Disney World din Florida realiza procesul de mentenan a echipamentelor hidraulice (Porter i Tanner, 1998). Unul dintre primii care au iniiat i pus n practic un proces formal i sistematic de benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziia de manager pe probleme de benchmarking la Xerox (Loveday, 1997). n anii 1980 firma Xerox a fost obligat de productorii japonezi s i organizeze i dezvolte procese de bennchmarking pentru a rectiga segmentele de pia pierdute. n urma cercetrilor i analizelor s-au constatat datele din tabelul 10.1.

69

Tabel 10.1. Performanele constatate de Xerox la firmele japoneze XEROX Costurile de producie Numrul de furnizori de piese de schimb i subansamble Numrul de rebuturi identificate pe linia de asamblare Durata de realizare a unui produs % de echipamente care se defecteaz la clieni Firme Japoneze preul de vnzare pe piaa SUA 9 ori mai mari dect la Japonezi 10 ori mai mari dect ale Japonezilor 2 ori mai mari dect ale Japonezilor 7 ori mai mari dect ale Japonezilor

= de de de de

Firma Xerox a repetat cercetrile i a obinut aceleai rezultate. De aceea au dedicat resurse pentru realizarea unor studii de benchmarking i micorarea discrepanelor identificate n vederea creterii performanelor peste nivelul firmelor japoneze pentru a ocupa locul de lider mondial. Caracterizat drept cele mai bune practici benchmarking-ul a devenit o disciplin care permite identificarea celor mai buni i nvarea din realizrile lor prin adaptarea celor mai bune practici la condiiile din organizaia proprie. Cel mai simplu mod de descriere a unui proces de benchmarking este reprezentarea n trei pai (vezi figura 10.1). Stabilirea bazei de referin (unde ne aflm acum?), stabilirea nivelului de performan pe care dorim s l atingem (unde vrem s ajungem?) i identificarea distanei dintre cele dou poziii, care va deveni motivul procesului de mbuntire (cum ajungem?). 6.1.2. Benchmark i benchmarking Exist o distincie important ntre benchmarks i benchmarking (CIPFA, 1996). Bennchmark reprezint numere sau rezultate ale unor msurtori utilizate Unde dorim pentru a compara nivelul de performan. s ajungem ? Din acest motiv indic dac o analiz detaliat a proceselor ar putea avea rezultate importante pentru organizaie. Activitatea de comparare i analiz Pas 2 detaliat a proceselor din firma proprie Pas 3 cu cele din alte organizaii poart numele de benchmarking. Unde ne aflm ? Pas 1 Bogan i English (1994) propun cteva definiii pentru conceptele de Figura 10.1. Etape generice ale benchmark i benchmarking. Astfel benchmark reprezint un procesului de benchmarking SEMN DISTINCTIV realizat pe o stnc, perete sau construcie; PUNCT DE OBSERVARE din care pot fi fcute msurtori PUNCT DE REFERIN o fa de care pot fi fcute msurtori; o n procesul de determinare a poziiei curente sau altitudinii n cercetrile topografice. 70

Iar benchmarking reprezint A. activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu. (XEROX) B. Un ansamblu de activiti car includ: "Msurarea performanelor proprii fa de cele ale celor mai bune companii din acelai sector economic; Determinarea modului n care cele mai bune firme ating acele nivele de performan; Utilizarea informaiei pentru a dezvolta in interiorul organizaiei strategii adecvate i obiective msurabile; Implementarea (Evans, 1993) C. O metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntr-o anumit industrie, organizaie, funcie, sistem sau proces. (Saylor, 1992);

Masurri

Procese

Benchmark s Interpretare statistic

Benchmarking

Practici

CELE MAI BUNE PRACTICI Figura 10.2. Benchmarking-ul pentru cele mai bune practici (Bogan i English, 1994),

D. Un proces pentru msurarea riguroasa a performanelor proprii, vis--vis de a celor mai buni n domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firm de consultan ce promoveaz Benchmarking) Tabelul 10.2. prezint succint principalele caracteristici ale celor dou concepte, iar figura 10.2 sugereaz modul n care cele dou concepte contribuie la implementarea celor mai bune practici n organizaie

71

Tabel 10.2. Trsturi ale benchmarking i benchmarks Benchmarking Cutarea continu a celor mai bune practici ce conduc spre performante superioare atunci cnd sunt implementate n organizaia proprie Benchmarks Msurtori pentru a determina valori corespunztoare nivelului de performan al unui departament sau funcie a organizaiei, al proceselor de producie sau al ntregii firme fa de altele. FURNIZEAZ TERMINI DE COMPARAIE I ELEMENTE PENTRU MSURAREA PERFORMANEI: Ct de muli? Ct de repede? Ct de mare ? Ce valoare? Ct de puin?

ACIUNE Descoperirea practicilor specifice crora li se datoreaz nalta performan nelegerea modului n care opereaz acele practici Adaptarea i aplicarea lor la organizaia proprie

6.2. Tipuri de benchmarking

Exist mai multe clasificri ale procesului de benchmarking. Bogan i English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking: 1. Benchmarking-ul Proceselor Focalizat asupra proceselor i sistemelor de lucru (primirea i soluionare reclamaiilor de la clieni, recrutarea personalului, ncasarea facturilor, planificarea strategic ) Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firm Produce rezultate clare, simplu de evaluat 2. Benchmarking-ul Performanei Permite managerilor s evalueze poziia competitiv a firmei prin compararea produselor i serviciilor Focalizat pe elemente cum ar fi: preul, calitatea tehnic, trsturi auxiliare ale produsului sau serviciului, vitez de rspuns la solicitrile clientului, fiabilitate Metode folosite : Analiza modului n care s-a proiectat produsul, comparaia direct i analiza statistic a funcionrii produselor 3. Benchmarking-ul Strategic Examineaz modul n care firmele sunt n competiie Analizeaz strategiile urmate de diferite firme; nu se limiteaz la un singur sector economic Rezultatele activitii de benchmarking apar trziu

72

Zairi (1992) i Oakland (1999) propun o clasificare bazat pe existena a patru tipuri de baz de benchmarking : 1. Intern o comparaie a operaiilor i proceselor interne 2. Competitiv compararea unui produs sau a unei funcii ndeplinite de acesta cu cel al unui competitor 3. Funcional are la baz compararea unor funcii similare n cadrul aceleiai industrii sau raportarea fa de liderul din acel domeniu 4. Generic comparaia unor procese sau funcii care sunt similare, indiferent de domeniul industrial.

6.3. Rezultate pozitive ale activitii de benchmarking

Cu toate c acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de munc) i materiale (documentare, deplasri i buget pentru implementarea eventualelor recomandri rezultate) de ctre organizaia care iniiaz aceast activitate rezultatele pozitive depesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt: 1. Stabilirea i mbuntirea strategiei Ajustarea strategiei cu schimbarea condiiilor socio-economice Dezvoltarea unor planuri i soluii alternative prin benchmarking este mai simpl comparativ cu iniierea unor planuri proprii Lecii de la firme din alte sectoare economice 2. Reengineering pentru procesele de munca i sistemele din organizaie Prin benchmarking se confer abilitatea de a vedea n mod diferit lucrurile 3. mbuntirea continu a procesului de munca i a sistemului de afaceri "Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care s serveasc pe clienii care doresc s cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat i utilizat n organizaia n care v desfurai activitatea pentru 4. Planificarea strategic i stabilirea misiunii, a elurilor ce trebuie atinse Prin benchmarking organizaiile pot anticipa apariia unor schimbri majore n pia Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice i pot valida eluri i obiective cuantificabile 5. Soluionarea problemelor Multe procese de soluionare a problemelor ncurajeaz organizaiile s "reinventeze roata" n loc s utilizeze experiena din exteriorul firmei i s dezvolte soluii elegante XEROX - fluctuaie mare a personalului din biroul Juridic Benchark alte firme aveau aceeai problem modificarea procesului de recrutare, orientndu-se ctre avocai care doreau dezvoltarea carierei 6. Educaia i stimularea ideilor Fiecare vizit de benchmarking reprezint o vntoare n care trofeele cucerite sunt ideile i tehnologiile noi Dac "a VEDEA nseamn a CREDE" atunci att conducerea ct i muncitorii trebuie s vad pe viu i alte modaliti de abordare a anumitor activiti Expunerea angajailor la alte medii - "De unde tie un pete c este ud, dac nu a ieit niciodat din ap?" 7. Compararea i evaluarea performanelor pe pia

73

Organizaia are o prere pozitiv despre produsele i serviciile oferite clienilor fr a le compara cu cele ale competiiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv 8. Catalizator al schimbrii "Spune-mi i am s uit Arat-mi i am s mi aduc aminte Implic-m i am s neleg". Prin benchmarking - angajaii sunt expui la noi abordri, proceduri i sisteme - schimbarea devine mai tangibil i mai puin amenintoare

6.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking

Decizia de a se angaja sau nu ntr-un proces de benchmarking aparine n totalitate conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces l poate constitui interpretarea rezultatelor evalurii. Astfel de rezultate pot indica att performanele slabe pe care le are organizaia fa de firmele cu care s-a comparat, ct i lipsa dedicrii i implicrii conducerii msurat sau evaluat fa de activitile studiate n organizaiile partenere la benchmarking. Teama ca rezultatul unor astfel de evaluri s devin cunoscut, reprezint o barier important n calea iniierii i punerii n practic a unui studiu de benchmarking. Din acest motiv, trebuie specificat nc de la nceput c scopul unui astfel de studiu nu este strngerea de dovezi care s incrimineze activitatea, ci mbuntirea performanelor n domenii importante pentru firm. Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea s utilizm unul din modelele prezentate n figura 10.3., care sunt utilizate de ctre respectiv Xerox i American Productivity and Quality Center (APQC). Principalele etape care trebuie parcurse ntr-un studiu de benchmarking sunt: 1. PLANIFICAREA STUDIULUI Planificarea studiului e mprit n dou domenii: raional i procesual. Se urmresc urmtoarele aspecte: o Declararea inteniei de a realiza studiu de ctre conducerea de vrf. n declaraie, conducerea ar trebui s specifice motivele alegerii unui anumit domeniu de studiu concretizat printr-un proiect i modul cum acesta se regsete n obiectivele strategice ale firmei. o Stabilirea echipei i stabilirea responsabilitilor membrilor acesteia; o Analiza i nelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizeaz astfel o mai bun nelegere a propriei organizaii i a subdomeniilor relevante pentru realizarea studiului. o Identificarea surselor secundare de date (publicaii, rapoarte oficiale, etc.) i utilizarea acestora pentru nelegerea performanelor proceselor ce urmeaz a fi studiate i pentru a identifica potenialii parteneri o Stabilirea unei metodologii de identificare i selectare a partenerilor de benchmarking.

74

1. Identificarea obiectului studiului de benchmarking

Planificarea studiului
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Formarea echipei de lucru Stabilirea obiectivului studiului de benchmarking Realizarea unei descrieri documentate a procesului Determinarea proceselor, practicilor,i metodelor care sunt poteniale subiecte de benchmarking Definirea domeniilor de studiu n scopul colectrii datelor

PLANIFICARE

2. Identificarea partenerilor de benchmarking

3. Stabilirea metodelor de strngere a datelor i aplicarea lor

Culegerea informaiilor

ANALIZ

4. Stabilirea discrepanelor n nivelul actual de performan

Definirea criteriilor de performan ce vor fi msurate Identificarea partenerilor poteniali de benchmarking Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a datelor nceperea culegerii de date Perfecionarea tehnicii de culegere a datelor Invitarea partenerilor s participe la proiect Culegerea informaiilor

5. Stabilirea nivelelor viitoare de performan

Analizarea discrepanelor

INTEGRARE

6. Comunicarea constatrilor din benchmarking i obinerea acceptului asupra rezultatelor

1. Gruparea datelor 2. Alinierea sistemului de msurare a performanelor la

partenerii de benchmarking

7. Stabilirea obiectivelor funcionale

3. Compararea performanelor curente cu datele 4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici 5. Identificarea elementelor cheie n procesele studiate

8. Dezvoltarea planurilor de aciune 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Adaptarea mbuntirilor
Evaluarea adaptabilitii elementelor cheie din procese Comunicarea constatrilor ctre prile interesate Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepane Adaptarea elementelor cheie Dezvoltarea strategiei de implementare Implementarea planului Monitorizarea i raportarea etapelor de realizare a planului Recalibrarea brenchmark-ului Identificare noi oportuniti de brenchmarking

ACIUNE

9. Implementarea planului

10. Recalibrare brenchmarkuri

Figura 10.3. Modele de benchmarking: Xerox i APQC

2. CULEGEREA INFORMAIILOR Punctele ce trebuie urmate sunt: o planificarea pentru colectarea informaiilor o metodologie de realizare a chestionarului o modul de culegere a informaiilor (interviu, sondaj, vizit, etc.)

75

3. ANALIZAREA DATELOR Datele culese trebuie analizate de ctre o singur echip care va trebui s prezinte o dat cu rezultatele i urmtoarele aspecte: o modul n care informaia a fost analizat o concluzii i recomandri ce rezult din studiu o aspectele practice din care ar trebui s nvee organizaia. Acestea trebuie adaptate la condiiile concrete din organizaia proprie. 4. REZULTATE i MBUNTIRI Acest aspect este mprit n dou domenii: planul de aciune i rezultatele obinute. Dou puncte necesit a fi urmrite: o rezultate obinute o modul n care rezultatele reflect obiectivele studiului

6.5. Exemplu de benchmarking

Procesul de benchmarking ncepe cu intenia strategic a organizaiei de a iniia un astfel de proces. Decizia trebuie s beneficieze de sprijinul i implicarea direct a conducerii de vrf. n continuare este prezentat un exemplu pentru o firm fictiv ImobilRo SRL, care acioneaz pe piaa ageniilor imobiliare dintr-un ora mare din Romnia. 1. PLANIFICAREA STUDIULUI are drept scop definirea i focalizarea studiului Misiunea organizaiei rezultat n urma analizei strategice poate reprezenta un punct focal al benchmarking-ului. Misiunea noastr este de a deveni cea mai bun organizaie de pe piaa serviciilor i intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni n ntmpinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a serviciilor, pe baza ridicrii nivelului de pregtire al angajailor notri care s ofere sfaturi calificate la ncheierea contractelor i dezvoltarea unei oferte variate de imobile. Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea procesului care va fi studiat. Acest aspect vizeaz stabilirea principalelor domenii de activitate i modul de msurare al performanei n organizaie care au o contribuie semnificativ la satisfacia clienilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt: o

Satisfacie

- abilitatea de a satisface complet pe client Msurare: - Numrul de reclamaii; evaluat periodic de ctre firm pe o scal n 7 puncte. Msurare: - Procentul de clieni care finalizeaz tranzacia n 14 zile din momentul contactului cu ImobilRo.

Eficacitate eficien i pragmatism n finalizarea tranzaciei Rspuns prompt la solicitri rapiditatea cu care se da un rspuns clientului
Msurare: - Procentul de clieni care primesc un rspuns la solicitrile fa de ImobilRo n 24 de.

Varietate mare a ofertei abilitatea de a oferi ntreaga gam de imobile.

Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit ne gsirii unui imobil care s corespund unor nevoi, ateptri i cerine deosebite.

76

Implicare total

- abilitatea firmei de a oferi asisten n toate etapele tranzaciei: din momentul in care clientul intra in firma, sau contacteaz ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma sa-i ofere un produs pe placul lui, asisten juridic la ncheierea actelor, s propun idei de amenajare a spaiului,etc.) Msurare: - Procentul de clieni care: ncep actele la un imobil dup maxim primele 10 vizitate; Beneficiaz de asistena juridic; Solicit idei de amenajare a spaiului. - Oferirea serviciului la locul i momentul stabilit de ctre client Msurare: - Procentul de clieni la care serviciul a fost livrat la locul i momentul stabilit de ctre client. - abilitatea de a livra servicii pe care clientul s i le poat permite Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit preului prea mare. Msurare: - Procentul de clieni care: Sunt transportai gratuit; Reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta.

Conveniena

Intlnirea ofertei cu posibilitile clientului

Utiliti - Transportul asigurat pn la imobil i vizitarea acestuia

Identificarea surselor secundare de date are drept scop gsirea unor surse de date care s poat fi utilizate nainte de realizarea studiului propriu zis. Deoarece informaiile obinute prin benchmarking devin obiective pentru organizaie, acestea trebuie identificate i analizate cu mare atenie. Exist numeroase surse de informaii generale privitor la nivelul de performan al proceselor. Pentru un anumit proces ns, singura surs viabil de date o reprezint procesul din firma partener, pe care o considerm c are performane deosebite n procesul respectiv. Date generale pot fi gsite n reviste i rapoarte de specialitate ce provin din partea unor organizaii guvernamentale i neguvernamentale, firme de consultan, publicaii academice, rapoarte anuale ale anumitor firme, conferine, seminarii, etc. 2. CULEGEREA INFORMAIILOR - are drept scop obinerea unor date reale i precise asupra domeniului de interes. Dup stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectiv a acestora. n primul rnd, informaiile care vor fi culese trebuie s fie corecte. Acestea trebuie s corespund nevoilor organizaiei care realizeaz procesul de benchmarking. Datele culese trebuie ntr-adevr s reprezinte (reflecte) poziia de lider pe care o ocup organizaia partener, din care provin datele. Organizaia care iniiaz benchmarking trebuie s verifice i s valideze toate informaiile privitoare la nivelul de performan al organizaiei partenere, pentru ca datele culese s poat fi utilizate corect n organizaia proprie. Observarea direct a proceselor n organizaia partener este un mijloc eficace de verificare i validare a modului de operare al proceselor, din care organizaia proprie poate s nvee. Funcie de datele ce vor fi culese, organizaia care a iniiat procesul de benchmarking trebuie s i planifice metodologia de culegere a acestora, utiliznd metodele clasice ale cercetrii pieei. Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizat de ctre organizaia care iniiaz procesul n vederea punerii n practic a misiunii propuse. 77

Prima coloan a tabelului 10.3. prezint principalii factori identificai de ctre firma ImobilRo care au o contribuie important asupra nivelului satisfaciei clienilor. Tabelul 10.3. Factori care influeneaz nivelul de satisfacie al clienilor
Factori cu o contribuie important asupra satisfaciei clienilor Satisfacie Eficacitate Rspuns prompt Varietate Implicare Conveniena ntlnirea ofertei cu posibilitile Utiliti Numrul de reclamaii; Evaluat periodic pe o scal n 7 puncte Nr. de clieni care dau referine pozitive % clieni care finalizeaz tranzacia n 30 zile % clieni care primesc un rspuns n 24 de. % clieni pierdui datorit lipsei unui imobil care s satisfac anumite cerine % clieni care ncep actele dup primele 10 vizite % clieni care solicit idei de amenajarea spaiului % clieni la care serviciul a fost livrat la locul fixat % clieni la care serviciul a fost livrat la ora fixat % clieni pierdui datorit preului prea mare % clieni la care sunt transportai gratuit % clieni la care reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta Nivel actual de performan 40 / lun 5,5 4 / lun 30 % 70 % 50 % 20% 2% 40% 85% 30 % 100% 75% Obiectiv benchmarking 20 / lun 6,5 25 / lun 50 % 90 % 25 % 40% 25% 60% 95% 15 % 100% 85%

3. ANALIZAREA DATELOR Dup culegerea datelor, acestea trebuie analizate n vederea obinerii unor informaii utile organizaiei care a iniiat procesul de benchmarking. Aceast analiz trebuie s includ nivelul actual de performan al organizaiei pentru criteriile de performan alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organizaiile partenere i stabilirea unor obiective de ndeplinit. Nivelul actual de performan i obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt prezentate n tabelul 10.4. 4. REZULTATE & IMBUNTIRI Procesul de benchmarking i procesul de mbuntire reprezint activiti care trebuie s se desfoare continuu. Organizaiile care doresc s i menin poziia de lider trebuie s i stabileasc i implementeze un sistem care s le ajute ca periodic s le permit continuarea auto evalurii performanelor proprii i compararea lor cu a principalilor competitori simultan cu un proces de nvare a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese similare. O planificare judicioas a procesului de mbuntire pe baza rezultatelor obinute prin benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie s fie difereniate pe termen scurt, mediu i lung, ca n exemplul din tabelul 10.4. pentru firma ImobilRo.

OBIECTIVE STABILITE An 1 20 / lun 5,5 4 / lun An 2 1 / lun 6,0 4 / lun An 3 10 / an 6,5 25 / lun An 4 0 6,9 25 / lun

Satisfacie

78

Eficacitate Rspuns prompt Varietate Implicare Conveniena Intlnirea ofertei cu posibilitile Utiliti

30 % 70 % 50 % 20% 2% 40% 85% 30 % 100% 75%

40 % 75 % 40 % 30% 10% 50% 90% 20 % 100% 80%

50 % 85 % 30 % 40% 20% 65% 95% 10% 100% 85%

60 % 95 % 20 % 50% 30% 70% 100% 5% 100% 90%

Tabelul 10.4. Exemplu de obiective pe termen scurt i lung ale firmei ImobilRo

6.6. Aspecte etice n brenchmarking

American Productivity and Quality Center a elaborat un cod de conduit prin intermediul departamentului su International Benchmarking Clearinghouse (pentru mai multe amnunte vezi site-ul www.apqc.org). Acest cod promoveaz o serie de principii menite a asigura un cadru protectiv din punct de vedere juridic, att al firmelor ce se hotrsc s fac benchmarking ct i al organizaiilor cu rol de benchmark. Aderarea la aceste principii are ca efect o cretere a eficienei, eficacitii i a nivelului etic n benchmarkig (APQC, The Benchmarking Code of Conduct) . Codul de conduit cuprinde urmtoarele opt principii: 1. Principiul Legalitii 2. Principiul Schimbului 3. Principiul Confidenialitii 4. Principiul Utilizrii 5. Principiul Contactului 6. Principiul Pregtirii 7. Principiul Finalitii 8. Principiul nelegerii i al Aciunii Principiul LEGALITII implic o atenie deosebit din punct de vedere juridic, asupra activitilor pe care benchmarkingul le implic. Nu se discut elemente de cost cu competitorii dac acestea reprezint elemente n stabilirea preurilor. De obicei, prin aplicarea acestui principiu se urmrete ca informaiile secrete ale competitorilor s nu fie divulgate dac ei vor acest lucru. Pentru a putea face publice rezultatele obinute n urma studiului acestea trebuie aduse la un caracter de anonimat, n ceea ce privete firmele participante la benchmarking. Principiul SCHIMBULUI face trimitere la o comunicare corect ntre firmele implicate n benchmarking. Firma care face studiul de benchmarking trebuie s fie gata s ofere acelai nivel de informaii pe care l cere de la parteneri. Principiul CONFIDENIALITII informaiile obinute nu pot fi comunicate n afara organizaiilor implicate fr un acord prealabil n acest sens. Principiul UTILIZRII informaiile obinute prin benchmarking vor fi utilizate numai n scopurile declarate partenerului de studiu. Principiul CONTACTULUI conine o serie de articole ce vizeaz persoanele de contact de la firmele implicate n benchmarking. Acestea trebuie s fie n permanen consultate n 79

manipularea oricrui tip de informaii ce vizeaz firma pe care ei o reprezint. Datele vor fi fcute publice numai cu acordul persoanelor de contact implicate n studiu. Principiul PREGTIRII ofer detalii cu privire la desfurarea studiului de benchmarking. Firma interesat trebuie s dovedeasc angajament i implicare printr-o pregtire corespunztoare nainte de iniierea contactului cu partenerii de benchmarking. Partenerii de benchmarking trebuie s fie pregtii s ofere informaiile n timpul unei vizite, dup ce, n prealabil, au primit ntrebrile i agenda ntlnirii. Acest aspect nltur pierderi de timp ce ar putea aprea n desfurarea studiului. Principiul FINALITII fiecare promisiune fcut partenerilor de benchmarking trebuie pus n practic, dup programul stabilit. Finalul fiecrui studiu de benchmarking trebuie s coincid cu satisfacerea tuturor cerinelor partenerilor conform Principiul INELEGERII i al ACIUNII implic modul n care partenerul de benchmarking dorete s fie tratat. Acest mod trebuie neles i aplicat. Trebuie, de asemenea, neles i aplicat modul n care partenerul vrea s fie manipulate i utilizate informaiile.

6.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchmarking

Bogan i English (1994) subliniaz nevoia a 3A pentru succesul unui proces de benchmarkig: Adopt noile practici, Adapteaz-le la organizaie i Avanseaz progreseaz. Dup cutarea i identificarea celor mai bune practici, organizaia care iniiaz un proces de benchmarkig trebuie s decid adoptarea lor. Aceste practici trebuie adaptate la condiiile socio-economice i tehnologice specifice organizaiei proprii i puse n practic pentru a putea avansa n direcia mbuntirii performanelor. Aceiai autori subliniaz importana urmtorilor factori critici pentru succesul unui proces de benchmarking: 1. Susinerea managementului de vrf; 2. Instruirea echipei care se va ocupa de proiectul de benchmarking; 3. Utilizarea sistemelor tehnologiei informaiei; 4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea; 5. Resursele, n special timp, financiare i echipamente utile. 1. Susinerea managementului de vrf i) Managementul trebuie s promoveze vizibil benchmarking-ul n interiorul organizaiei: prin vorbe i fapte ii) Managementul trebuie s declare i s sublinieze beneficiile ce decurg din benchmarking-ul celor mai bune practici s sprijin eforturile de benchmarking atunci cnd sunt n dificultate recunoaterea meritelor i realizrii lui iii) Managementul trebuie s traduc susinerea general pentru benchmarking n specificaii i cerine clare pentru toi managerii iv) Managementul trebuie s asigure sprijinul pentru cultura organizaional care s ncurajeze atitudinea noi putem nva de la oricine v) Managementul trebuie s-i pregteasc angajaii s neleag procesul i s se comporte ca proprietari al unui sistem de performan i s-l adapteze celor mai bune practici lipsa simmntului de proprietate asupra proceselor de producie i rezultatele muncii nu ncurajeaz nvarea, experimentarea i schimbri pozitive n direcia mbuntirii 80

2. Pregtirea echipei care va realiza proiectul de benchmarking i) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu un proces standard de benchmarking care s fie utilizat n ntreaga organizaie. Acest proces trebuie s faciliteze instruirea, comunicarea i colaborarea ntre echipe, departamente i compartimentele funcionale ale organizaiei. ii) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu instrumentele de baz pentru a analiza, a nelege i a mbunti procesele din firm: schema logic, diagrama de relaii modul n care se desfoar activitatea n cadrul organizaiei iii) Instruirea n benchmarking trebuie s pregteasc echipa n msurarea performanei Managementul proceselor i msurarea performanei trebuie s se desfoare integrat Diagrama sau harta procesului este o reprezentare grafic util procesului de analiz a strii de sntate a procesului studiat, prin msurarea principalelor caracteristici de performan (durate unui ciclu de fabricaie, calitatea, nivelul de satisfacie al clienilor, productivitatea i costurile de fabricaie ) Performana proceselor poate fi evaluat i monitorizat printr-un set cuprinztor de indicatori de performan iv) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze echipei deprinderi tehnice, metode i instrumente necesare, pentru implementarea procesului de benchmarking Metode specifice unei cercetri de marketing: interviu, realizarea de chestionare, analiza datelor i prezentarea utiliznd grafice i diagrame; Metode specifice managementului proiectelor planificarea, implementarea i raportarea rezultatelor. v) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze membrilor echipei rezolvri eficace ale problemelor ct i crearea unor soluii noi Metode specifice pentru rezolvarea problemelor analitice, de creativitate vi) Instruirea n benchmarking trebuie s prezinte procesul de benchmarking n contextul iniiativelor care exist n direcia mbuntirii calitii Benchmarking-ul reprezint o cale, un drum de urmat i nu o destinaie 3. Utilizarea sistemelor tehnologie informaiei i) Dezvoltarea software-ului care utilizeaz i integreaz foile de calcul i bazele de date Generare, diseminare, analiz i stocare rapid i ieftin a unor cantiti mari de date ii) Programa de prezentare grafic pentru diagrama proceselor i schemelor logice Analiza fluxului de activiti i reprezentarea grafic a datelor iii) Reele de calculatoare echipate cu pot electronic i intranet iv) Informaie stocat pe CD-ROM-uri , baze de date on-line pentru a uura i facilita cutarea datelor necesare benchmarking-ului 4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea i) ncurajarea potenialului angajailor n locul controlului lor 81

ii) iii) iv) v)

ncurajarea gndirii pragmatice, sistemice i nvarea n paralel cu rezolvarea problemelor mrunte Orientarea spre creativitate, inovare i nvare continu att de la manager ct i de la angajat- este mult mai important dect conformitatea Cultura organizaional trebuie s ncurajeze crearea unor reelele de informaii s contribuie la schimbul i transferul de informaii angajai Cultura organizaional trebuie s educe integrarea i organizarea funcional a echipelor de lucrtori

5. Resurse necesare i) Timpul Membrilor echipelor trebuie s li se acorde timpul necesar instruirii, cercetrii i ntrunirilor pentru benchmarking ii) Resursele financiare Necesare instruirii, cercetrii, achiziiei de date, vizite la parteneri, analiza datelor i crearea rapoartelor iii) Echipamentul Tehnologia informaiei i software

6.8. Limitri ale procesului de benchmarking

Cu toate c benchmarking-ul reprezint un instrument foarte puternic n sprijinul firmelor care doresc s rmn competitive, organizaia care l utilizeaz trebuie s neleag limitrile acestei metode (Munro-Faure L. i Munro-Faure M., 1992 ) : n cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puin util. Creterea productivitii proceselor, posibil a fi obinut, nu va reui transformarea produsului ntr-unul competitiv. Benchmarking-ul poate focaliza atenia conducerii asupra elementelor n care trebuie mbuntit nivelul competitiv. Dac se urmresc doar elementele actuale, organizaia poate pierde din vedere trsturile care vor determina competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani Benchmarking-ul reprezint doar primul pas din procesul de mbuntire continu. O firm va beneficia de rezultate doar dac implementeaz corect recomandrile din raportul final de benchmarking.

6.9. Bariere n calea unui benchmarking eficace

Care sunt cteva din principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de benchmarking? Exercitarea unor presiuni din partea clienilor proiectului de benchmarking de a obine i prezenta rezultate nainte de efectuarea studiului. Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor. Procedura de msurare trebuie s diferenieze acele criterii de performan care se pot msura i compara direct cu cele ale partenerilor fa de cele care trebuie adaptate i transformate nainte de a putea fi utilizate de ctre organizaia care efectueaz studiul;

82

Subiectul ales a fost prea larg. Tabelul 10.5 prezint cteva exemple de alegere corect i greit a nivelului de detaliu care s conduc la utilitatea i soluionarea cu succes a unui proiect de benchmarking. Dac proiectul nu a fost suficient de bine focalizat nc din etapa de planificare, echipa poate ajunge n situaie de a aborda i studia prea multe probleme importante mpreun cu procedurile operaionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la disiparea energiei i frustrarea membrilor echipei datorit unei cantiti prea mari de munc i obinerii unor rezultate modeste. Firmele care au fost selectate pentru a participa n proiect au fost alese din cauza reputaiei i mai puin din cauza performanelor demonstrate, nefurniznd exemple sau practici de proceduri operaionale Pregtirea insuficient a participanilor la studiu poate conduce la: o proiectarea unor ntrebri ne adecvate. Chestionarul poate s pun un accent prea mare pe aspecte care nu sunt necesare i s omit ntrebrile importante. o O formulare imperfect a ntrebrilor. Acestea trebuie s fie simple, clare i s evite elementele de jargon. o Ne utilizarea ntregului potenial oferit de vizitarea partenerilor de benchmarking. Pe parcursul vizitei exist oportuniti deosebite pentru culegerea eficace a unei cantiti nsemnate de informaii. Oaspeii trebuie s fie ateni la semnalele verbale i non verbale pe care le transmit gazdele. Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizeaz studiul de benchmarking i face recomandrile este diferit de grupul care este investit cu autoritatea i responsabilitatea de a pune n practic cele identificate. Aparent este mai uor de lucrat cu dou echipe datorit unui numr mai mic de persoane care trebuie organizate i coordonate. Cu toate acestea, dificultile care pot apare n procesul de implementare pot fi uor depite dac se formeaz o singur echip care s se ocupe de studiu i implementare. Tabel 10.5. Diferite nivele de detaliu n benchmarking

Procese sau zone funcionale Serviciu de servire clieni

Prea vast pentru obinerea succesului Cel mai bun proces de msurare a satisfaciei clienilor Cel mai bun proces de transferare a autoritii i responsabilitii ctre nivelele ierarhice inferioare Cel mai bun proces de distribuiei Cel mai bun proces de instruire

Prea ngust pentru obinerea succesului Cel mai bun un salut la telefon

Nivele de detaliere corect Cele mai bune practici manageriale ale serviciului de servire clieni Cel mai bun sistem de valori pentru comunicarea n organizaie Cele mai bune practici pentru managementul stocurilor Cel mai bun proces de evaluare a nevoilor Angajailor

Managementul resurselor umane

Cea mai bun politic de recompensare a salariailor cu pn la 50 000 lei Marcarea celor mai bune materiale recepionate Cea mai bun aranjare a mobilierului i echipamentelor n sala de instruire

Distribuie i logistic Instruirea angajailor

83

Dezvoltarea angajailor

Cel mai bun proces de dezvoltare

Cel mai bun formular pentru cererea de transfer

Cele mai bune practici de orientare profesional

6.10.

Studiu de caz

Cristian Dorofte implementarea recomandrilor de benchmarking

Domnul Cristian Dorofte are o bogat experien cu modul de munc i cultura occidental. n urm cu 10 ani, a fost angajat de o prestigioas companie din Olanda. Este fluent i scrie foarte bine n Olandez, pentru c a lucrat acolo aproape trei ani. Din momentul n care s-a ntors n Romnia, activeaz la o firm belgian TechnoQuipmet S.A Romnia, sau pe scurt TQ. Domnul Dorofte a cheltuit un buget de mai multe mii de euro din banii firmei TQ n eforturile sale de a localiza i identifica cele mai bune practici n procesul de distribuie. Conducerea firmei TQ a fost alturi de el i l-a sprijinit n toat aceast perioad. n urm cu o lun, domnul Dorofte a prezentat conducerii de vrf un raport final pe aceast tem. Dup prezentare, efa lui, doamna Nicoleta Arcau l-a felicitat i i-a transmis c vicepreedintele pentru Romnia care se ocup de vnzri i distribuie mpreun cu preedintele firmei sunt informai de cercetrile ntreprinde de domnul Dorofte i c ei i-au exprimat deschis sprijinul pentru punerea lor n practic. Doamna Arcau l-a asigurat nc o dat pe domnul Dorofte asupra sprijinului declarat de domnul Mihai Dumitra, vicepreedintele care se ocup de vnzri i distribuie, faptul c n urma acestei prezentri nevoia punerii n practic a unui studiu de benchmarking a devenit evident i pentru preedintele firmei TQ. . Dei au trecut mai bine de dou sptmni de la edina de prezentare a raportului, cu toate ncurajrile primite i declaraiile de sprijin venite din partea conducerii, domnul Dorofte este de prere c nu au aprut nici un fel de schimbri semnificative n procesul de distribuie. Dezamgit de lipsa unor transformri vizibile, domnul Dorofte s-a retras n cabinetul su i a nceput s analizeze situaia existent pentru a identifica posibilele dificulti care stau n faa punerii n practic a proiectului. i aduce aminte cu plcere de momentul de acum mai bine de un an, n care doamna Arcau l-a solicitat s realizeze cercetrile necesare ntocmirii raportului respectiv. Din poziia de vicepreedinte financiar pe care o ocup doamna Arcau are toate datele financiare att asupra costurilor de transport i depozitare a produselor ct i cele privitoare la cheltuielile cu mentenana mijloacelor de transport. Responsabilitile doamnei Arcau includ i domeniul planificrii, fcnd parte din comitetul de conducere care aprob comenzile clienilor i gestioneaz stocurile de materii prime, materiale i produse finite ce urmeaz a fi livrate. Datele culese de domnul Dorofte arat c alte firme care activeaz n aceeai domeniu industrial cu TQ au o metod mult mai bun de gestionare a stocurilor reflectat n performane superioare msurate n durata total a ntrzierilor livrrilor ctre clieni, la valoarea stocurilor i viteza de circulaie a acestora. Ideea reducerii cu 80% a ntrzierilor la livrarea ctre clieni i njumtirea valorii stocurilor a fost prezentat de ctre domnul Dorofte att preedintelui TQ ct i domnului Dumitra. ntreaga conducere a fost de acord cu faptul c aceste propuneri sunt suficient de importante pentru a face obiectul unui studiu de benchmarking.

84

n echipa organizat de domnul Dorofte, necesar realizrii acestui studiu, a fost inclus i pe domnul Marcel Croitoru, directorul responsabil cu activitatea de distribuie. Domnul Croitoru s-a plns n repetate rnduri de numrul mare de sarcini care n revin deja n activitatea curent i de lipsa timpului din care acum trebuie s aloce o parte i acestui nou proiect. A acceptat s fac parte din aceast echip numai dup ce doamna Arcau i-a explicat i subliniat importana realizrii acestui studiu de benchmarking. Domnul Dorofte a identificat un numr de firme recunoscute pentru performanele deosebite obinute n domeniul distribuiei mrfurilor i care au fost dispuse s ofere o parte din experiena lor n acest domeniu. Cinci dintre acestea nu erau competitori direci ai firmei TQ, avnd ns o tehnologie, gam de produse i o sistem de distribuie similar cu firma TQ. Toi membrii echipei implicate n studiul de benchmarking au vizitat toate cele cinci firme toi cu excepia domnului Croitoru. De fiecare dat, o situaie excepional a necesitat o rezolvare urgent, ceea ce a fcut imposibil participarea domnului Croitoru la vizitarea firmelor care au fcut obiectul studiului. Dup fiecare asemenea eveniment nefericit ns, domnul Dorofte l-a informat pe domnul Croitoru asupra celor observate i a rezultatelor vizitelor. Atunci cnd nu a reuit s l ntlneasc direct, domnul Dorofte i-a trimis un raport asupra vizitei. Domnul Croitoru a primit i un exemplar al raportului final, care ns a fost trimis apoi domnului Dorofte a doua zi. Pe prima pagin a raportului era scrisul de mn al domnului Croitoru. Drag Cristi, raportul este excelent. Tu i echipa ta ai fcut o treab excelent, care o s fie de mare ajutor! Astzi diminea, domnul Dorofte a discutat cu domnul Croitoru i l-a ntrebat care dintre recomandrile propuse n finalul raportului au fost implementate. Rspunsul primit a fost: Drag Cristi, dup cum bine tii, n ultimul timp am fost foarte ocupat i nu am gsit nc timp pentru implementare. Toate recomandrile sunt grozave! Problema este c nc nu am avut timp s gsesc o modalitate pentru a le integra n modul nostru de lucru actual. Iar dup asta, trebuie s le discut cu domnul Dumitra. tii bine ct de ocupat a fost i el n ultimul timp. Cred c nu l-am vzut de mai bine de dou sptmni. Un asemenea rspuns vine din partea unei persoane care nu pare c va implementa prea curnd recomandrile din raport. NTREBRI 1. n baza analizei situaiei prezentate, identificai momentul n care domnul Dorofte ar fi trebuit s i dea seama de dificultile n care se gsete proiectul de benchmarking? 2. Identificai factorii care au contribuit la dificultile implementrii recomandrilor din raport. Motivai rspunsul Dvs. 3. Ce propuneri i sugerai domnului Dorofte pentru a crete ansele de succes ale acestui proiect?

6.11.
1. 2. 3. 4.

BIBLIOGRAFIE

American Productivity and Quality Center (APQC), APQC, The Benchmarking Code of Conduct, Black Jack, (1994), Programai-v succesul, Editura Teora, Bucureti. Bogan E. Cristopher, Michael J. English, Benchmarking for best practices, McGraw-Hill, New York.

85

5. CIPFA, (1996), Benchmarking to Improve Performance, The Chartered Institue of Public Finance and Accountancy, Londra. 6. Loveday M., (1997), When only the best is good enough, n Measuring Business Excellence, First quarter 1997, Volumul 1, Numrul 1. 7. Munro-Faure L. i Munro-Faure M., (1992), Implementing Total Quality Managemen, Financial Times, Pitman Publishing, Londra. 8. Oakland J.S., (1999), Total Organizational Excellence Achieving world-class performance, Butterworth Heinemann, Oxford. 9. Porter L.J. i Tanner S.J., (1998), Assessing Business Excellence, Butterworth Heinemann, Oxford. 10. Rusu Bogdan, (2001), Benchmarking, Editura U.T Pres, Cluj-Napoca. 11. Zairi M., (1992), Competitive Benchmarking : An executive Guide, Technical Communications (Publishing) LTD., Letchworth.

86