WEB AULA 1

A logstica e o clienteA logstica e o cliente

A logstica est muito presente em nossas vidas. Ela uma grande palavra para um grande desafio (Harisson e Van Hooke, 2003). Ela a atriz principal que trabalha por trs do palco do capitalismo moderno. Poucas reas de operaes envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geogrfico caracterstico da logstica. Quando voc vai a uma loja ou a um supermercado voc espera encontrar produtos disponveis e recm-fabricados. Voc j parou para pensar como esse produto chegou at ali e est disponvel para voc? difcil imaginar atualmente a realizao de qualquer atividade de produo ou de marketing sem o apoio logstico. Voc provavelmente j escutou (ou escutar) vrias definies para o termo Logstica. Parafraseando Bowersox e Closs (2001), vou citar algumas que se referem aos vrios assuntos discutidos neste ramo do conhecimento: logstica empresarial, distribuio fsica, administrao da logstica de materiais, administrao de materiais, suprimento fsico, logstica de distribuio, logstica de marketing, logstica interna e distribuio total. Atualmente, o Council of Logistics Management alterou a definio do termo para: Logstica o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. A logstica pode ser vista como parte das atividades de uma cadeia de suprimento. Por esta definio, vemos que a logstica envolve a integrao de uma srie de atividades que, juntas, agregam valor ao negcio: informaes, transporte, estocagem, armazenamento, movimentao dos materiais e embalagem. Cada uma dessas reas oferece uma ampla variedade de tarefas estimulantes para quem deseja se profissionalizar nesse ramo. Muitos dos executivos bem sucedidos na rea de logstica se tornam orquestradores das diversas operaes que envolvem operaes dentro e fora das empresas. O grande desafio coordenar as tarefas individuais de cada ator numa empresa e fora dela, atingindo os fornecedores de matrias-primas e de servios, tudo para atender ao cliente no momento certo, na quantidade correta, no menor tempo possvel e ao menor custo. por meio do processo logstico que os materiais fluem pelo sistema de produo de um pas e so distribudos para os consumidores atravs dos canais de marketing (varejo e atacado). Os autores Bowersox e Closs (2001) nos remetem para um dado muito interessante: a complexidade da logstica extraordinria. Apenas nos EUA, a estrutura de marketing envolve aproximadamente 1,5 milhes de varejistas e mais de 460.000 atacadistas. Para mover produtos e materiais entre essas empresas foram registrados 14,9 milhes de caminhes em 1992. Para dar apoio logstica, o investimento total em estoques por parte dos fabricantes atacadistas e varejistas ultrapassou a casa de US$ 893 bilhes em 1994. Nas empresas, os gastos com logstica variam normalmente entre 5% a 35% do valor das vendas, dependendo obviamente do tipo de atividade, da regio da operao e da relao peso/valor dos produtos e materiais. Verifica-se, portanto, que a logstica responsvel por uma das maiores parcelas do custo final do produto, sendo superado somente pelo custo dos materiais consumidos na produo e dos custos dos produtos vendidos no atacado ou no varejo (Bowersox e Closs, 2001).

No entanto, o principal interesse na logstica no somente a reduo de custos. O interesse est em compreender como certas empresas utilizam de sua competncia logstica para obter vantagem competitiva. Isso significa oferecer ao cliente um servio superior (iremos nos aprofundar neste assunto mais na frente). So empresas que monitoram suas operaes on-line e so capazes de pr em prtica providncias corretivas antes que essas falhas atinjam o cliente final; quando essas providncias no so corrigidas em tempo hbil, conseguem avisar ao cliente de tal situao e encontrar solues alternativas para que no sejam tomadas por surpresas por falhas nos servios que ainda esto em andamento. Para saber mais: quando houve a greve nacional dos caminhoneiros na dcada de 90, helicpteros substituram os caminhes parados para entregar peas automotivas nas fbricas da Volkswagen e Renault na grande Curitiba. Foi a forma encontrada de no parar a produo e manter o alto nvel de servio s montadoras pelas distribuidoras de auto-peas. Mas voc deve estar se perguntando como anda a logstica no nosso pas. Vamos dar uma olhada no que um dos principais estudiosos do assunto, o prof. Paulo Fleury, do instituto Ilos (antigo CEL COPPEAD), tem a nos dizer sobre esse assunto. Saiba Mais: A LOGSTICA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA, por Paulo Fernando Fleury. Disponvel no link: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=114 0&Itemid=225 Fonte: FLEURY, P. F.; Figueiredo, K. F.; Wanke, P. Logstica Empresarial - A Perspectiva Brasileira. Coleo COPPEAD de Administrao. Atlas, So Paulo, 2000. Agora que j temos uma ideia do que a logstica, convido voc a se aprofundar em outros termos importantes para a compreenso deste assunto to importante em nossos dias. Posicionamento estratgico empresarial e a logstica Toda empresa deve decidir qual o posicionamento estratgico desejado. Como voc aprendeu em marketing, posicionamento como a empresa deseja ser reconhecida no mercado, quais os diferencias que a torna nica entre os concorrentes. Por exemplo, uma das vrias competncias necessrias para criar valor para o cliente a logstica. Todas as empresas fazem alguma atividade logstica para os clientes (estocam, trocam informaes com clientes, transportam, movimentam cargas). Uma empresa pode ter um timo produto, um bom preo, uma boa propaganda, mas ela entrega mais rpido que os seus concorrentes, ou informa melhor que ningum onde esto seus produtos antes de chegar ao cliente. Esse posicionamento estratgico com foco de excelncia na logstica torna-se, aos olhos dos clientes, a fonte de excelncia da empresa, o que alguns autores chamam de competncia central. Assim, empresas como Correios, FEDEX, UPS, Expresso Martins esforam-se em ter um desempenho acima da mdia em suas atividades da logstica como forma de manter um diferencial de mercado.

Assim, o objetivo da logstica est em criar valor para o cliente ao menor custo possvel. O grande desafio aqui est em equilibrar as expectativas de servios que o cliente espera com os gastos da empresa prestadora de modo a alcanar os objetivos do negcio. Nvel de servios e custos totais Se voc comear a ler sobre logstica, muito se discutir sobre custos e servios. Mas, afinal de contas, o que vem a ser isso? importante nessa fase do curso introduzir a voc este tema. Em princpio, qualquer empresa pode alcanar qualquer nvel de servio logstico ao seu cliente se estiver disposta a bancar os recursos necessrios. Por exemplo, possvel manter um estoque dedicado geograficamente prximo a um cliente importante. As entregas sero quase imediatas! possvel tambm disponibilizar uma frota de caminhes em permanente prontido para pronta entrega a clientes. A empresa pode ter um nvel de estoques mximo para cada produto que comercializa como forma de nunca deixar o seu cliente sem produto. Isso o sonho de todo vendedor! Mas ele muito oneroso para a empresa que oferece este servio, e pode, s vezes, nem ser assim to necessrio para dar apoio s operaes de produo e marketing. Por exemplo, se uma pea de reposio de uma mquina fabril no estiver disponvel no fabricante para este cliente em questo de horas, uma linha de produo inteira pode ficar parada, gerando milhes de reais em prejuzos. Por outro lado, um atraso inesperado de 2 dias na entrega de produtos para reabastecer um armazm pode no ser to significativo assim em termos de impacto nos lucros do cliente (a reposio pode esperar!). Assim, conclumos que, na maioria das situaes, o impacto de uma falha logstica sobre o custo-benefcio est diretamente relacionado com a importncia da execuo do servio para o cliente envolvido! Quanto maior for o impacto da falha do servio sobre o cliente, maior ser a prioridade dada ao desempenho logstico. Esse um pilar essencial no raciocnio das atividades da logstica. Esse nvel de servio dado ao cliente medido em termos de 1) disponibilidade, 2) desempenho operacional e 3) confiabilidade no servio (Bowersox e Closs, 2001). Iremos retornar brevemente sobre esses pontos importantssimos quando tratarmos do nvel de servio ao cliente. Mas voc deve estar se perguntando: e os custos? Em logstica, comum trabalhar com a noo de custos totais ao invs de apenas olhar para os custos unitrios das operaes. O custo total foi conceituado como o custo que inclui todos os gastos necessrios para executar as exigncias logsticas. Eu vou dar um exemplo para voc melhor entender. Imagine o seguinte: sua empresa uma pequena cervejaria e vocs despacham seu produto principal, a cerveja cervas, para os clientes de outros pases, normalmente por via martima. O navio leva duas semanas para chegar aos seus clientes na Europa, por isso sua cerveja precisa ter conservantes, o que termina por alterar o gosto da cerveja. Certa vez, um consumidor estrangeiro veio a sua cervejaria e a provou no instante em que ela foi produzida e achou que a cerveja seria bem vendida na Espanha, pas onde sua empresa ainda no exportava. Sugeriu que a exportassem por via area e que fosse comercializada com o slogan de a cerveja de fabricao recente. Pois bem, a empresa optou por fazer essa experincia: despachou um lote por via area para que a cerveja chegasse mais rpido ao consumidor; colocou um preo final maior, para que sua cerveja fosse posicionada como um produto sofisticado. Nesse preo, a sua margem de lucro era maior do que naquelas comercializadas via modal martimo. A cerveja foi um sucesso,

pois foi de encontro com as necessidades dos consumidores daquele pas por uma cerveja que fosse recm-fabricada, apesar do preo mais alto. Assim, apesar de enviar lotes de cervejas cervas por via area, um modal bem mais oneroso que via martima, a empresa compensou esses custos com um menor gasto de estocagem na fbrica e conseguiu um novo nicho de mercado para seus produtos. Dessa forma, a soma de todos os custos incorporados na operao logstica em comparao com o benefcio esperado pelo cliente que deve ser levado em conta na deciso envolvendo atividades logsticas. Voc certamente ir ler ou ouvir sobre esse fenmeno chamado de trade-off (ou compensaes em portugus), onde um custo acaba por compensar outro. Saiba mais: h um interessante artigo sobre custos logsticos de Mauricio Lima, do Instituto Ilos. Convido voc a dar uma olhada. Entendeu o que logstica? Que tal agora um vdeo explicando o mercado atacadista e suas operaes logsticas criando valor para o cliente final? Tire suas prprias concluses.

WEB AULA 2
A histria da logstica histria da logstica
Agora que voc est por dentro das principais ideias do conceito de Logstica, interessante seria acompanhar a evoluo deste conceito. A logstica que conhecemos hoje aquela que sempre foi? Como voc acha que nasceu essa ideia? Onde ela era aplicada? Como ela se tornou to importante hoje para nossa sociedade moderna? Bem, a logstica, como conhecemos hoje, uma evoluo tremenda de um conceito medieval. Ela nasceu das organizaes militares e renasceu na dcada de 50 para as organizaes empresariais; evoluiu com a comercializao do microcomputador e virou uma revoluo com a era da informao e os movimentos de qualidade total. Hoje, a logstica um processo, o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilizao de bens e servios aos consumidores, quando e onde estes quiserem adquiri-los. Essa ideia implica que a logstica parte do processo da cadeia de suprimento e no do processo inteiro! Hoje, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (ou SCM Supply Chain Management) um termo surgido mais recentemente e que capta a essncia da logstica integrada. Vamos assistir a este vdeo que narra um pouco da histria desse conceito.
Aprofundando o conhecimento: A partir de agora, voc deve parar a leitura da web aula e abrir a biblioteca digital ou ir biblioteca do seu plo. Procure pelo livro do Ballou Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 616p. e leia o captulo 1 Logstica empresarial/cadeia de suprimentos uma disciplina vital, da pg. 25 a 45.

A INTEGRAO DAS OPERAES LOGSTICAS Muito bem, agora voc j sabe que a logstica pode ser posicionada na empresa como uma das competncias que contribuem para o processo de criao de valor para o cliente. Quando as operaes logsticas esto integradas e so consideradas uma competncia-chave, elas podem servir como base para a obteno de vantagens estratgicas. A convico de que um desempenho integrado produz melhores resultados do que funes gerenciadas individualmente, sem coordenao entre si, constitui o paradigma fundamental da logstica. Essas funes que vamos estudar abaixo geram ciclos de atividades que precisam ser trabalhadas de maneira harmnica para produzir valor para o cliente. O planejamento da logstica O diferencial logstico de qualquer empresa alcanado quando se coordenada as atividades de vrias reas, quais sejam: 1) um projeto de rede; 2) informaes; 3) transportes; 4) estoques e 5) armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. O grande desafio de qualquer executivo da rea de logstica coordenar os trabalhos dessas reas funcionais de maneira orquestrada, com o nico objetivo de atender s necessidades dos clientes que se encontram na ponta da cadeia de suprimento. O planejamento logstico busca sempre responder s perguntas sobre o qu, quando e como, e se desenvolve em 3 nveis: estratgico, ttico e operacional. A principal diferena entre eles o horizonte temporal do planejamento. Enquanto o

planejamento estratgico considerado de longo prazo, o planejamento ttico tem um horizonte temporal intermedirio, geralmente inferior a um ano. O planejamento operacional o processo decisrio de curto prazo, com decises dirias. A preocupao maior como encaminhar o produto de maneira efetiva e eficiente ao longo do canal logstico, estrategicamente planejado. Vamos ver no quadro alguns exemplos de processos de decises e os recursos logsticos.

Tudo bem at aqui? Espero que sim!!! Vamos agora detalhar as operaes logsticas que precisam ser integradas para efetivar o trabalho logstico. 1) O Projeto de rede O Projeto de rede significa fazer um esboo de onde sero as instalaes da empresa, pois a estrutura das instalaes da empresa usada para fornecer produtos e materiais aos clientes. No se pode relegar a importncia da localizao das instalaes, pois isso afeta o custo e a capacidade de prestao de servios aos clientes. Fbricas, armazns, instalaes de transbordo e lojas de varejo constituem tpicas instalaes logsticas. A determinao da quantidade necessria de cada tipo de instalao, onde ela vai ser localizada e o que vai ser executada em cada uma destas instalaes constituem umas das questes mais importantes do projeto de rede. O objetivo do projeto de rede determinar a quantidade e a localizao de todos os tipos de instalaes necessrias para a execuo do processo logstico, ou seja, todas as tarefas especficas associadas ao processamento de pedidos de clientes,

manuteno de estoques e ao manuseio de materiais so executadas dentro da estrutura do projeto de rede. bom lembrar a importncia da modificao constante da rede de instalaes, visando adapt-la s mudanas nas infraestruturas da oferta e da demanda. A variedade de produtos, a demanda dos clientes e as necessidades de fabricao esto em constante mudana em um ambiente dinmico e competitivo. Por exemplo, havendo mudana de endereo de seus clientes para outras regies, provvel que voc o siga para melhor atend-lo em termos de rapidez. Assim, Ao longo do tempo, todas as instalaes devem ser reavaliadas para determinar se sua localizao ainda a mais adequada. Saiba mais: Aprofunde-se no estudo das localizaes, lendo o artigo de Leonardo Lacerda sobre CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAO DE INSTALAES

2) A informao A tecnologia atual capaz de atender aos mais exigentes requisitos de informao. Se desejado, a informao pode ser obtida em tempo real como soluo para os clientes. A informao crucial para integrar as atividades logsticas. Pode parecer um tanto bvio para ns hoje em dia, mas, antigamente, muitas empresas no tinham a ideia aprofundada de como comunicao rpida e precisa podia melhorar o desempenho logstico. Isso se deu, em parte, ao baixo nvel de tecnologia da poca. A informao, antigamente, no era um recurso estratgico. No entanto, de nada adianta informaes disponveis se elas no so acompanhadas de qualidade. Por exemplo, comum receber informaes incorretas sobre o processamento do pedido de um cliente. O processamento incorreto de um pedido cria todos os custos logsticos, mas normalmente no resulta em venda. De fato, os custos logsticos so frequentemente aumentados em funo de despesas de devoluo da mercadoria ao estoque. Cada erro na composio das necessidades de informao cria uma provvel ruptura na cadeia de abastecimento. O gerenciamento de pedidos e as projees so duas reas do processo logstico que dependem de informaes. A projeo, em logstica, um esforo no sentido de calcular as necessidades futuras. Nesse sentido, usada para orientar o posicionamento do estoque, de modo a satisfazer as necessidades futuras do cliente. Segundo Boersox e Closss (2001), um dos principais motivos pelos quais os executivos utilizam informao para a obteno de um controle efetivo das operaes logsticas seu desejo de substituir a impreciso das projees por uma resposta mais rpida s necessidades do cliente. Conceitos como o just in time (JIT), a resposta rpida (QR - Quick Response) e o reabastecimento contnuo (CR - Continuous Replenishment), so tcnicas voltadas para a obteno de efetivo controle logstico, o qual se tornou possvel graas adoo de tecnologia de informao recm-desenvolvida. O gerenciamento de pedidos abrange o trabalho envolvido no atendimento de necessidades especficas do cliente. O pedido do cliente, interno ou externo, a

principal transao na logstica. Os clientes externos so aqueles que consomem o produto ou servio como qualquer parceiro comercial independente que compra produtos ou servios. Os clientes internos so unidades organizacionais dentro de uma empresa que precisam de apoio logstico para a execuo do trabalho a elas designado. O processo de gerenciamento de pedidos envolve todos os aspectos do gerenciamento das necessidades do cliente, desde o recebimento inicial do pedido at a entrega da mercadoria, incluindo o faturamento e, frequentemente, a cobrana. No sei se voc sabe, mas muito da capacidade logstica de uma empresa avaliada por meio da sua habilidade em gerenciar corretamente os pedidos. Assim, quanto mais eficiente for o projeto do sistema logstico de uma empresa, mais precisas devero ser as informaes. Sistemas logsticos bem elaborados, baseados no tempo, no tm excesso de estoque para compensar erros operacionais, pois os estoques de segurana so mantidos em um nvel mnimo. No entanto, informaes incorretas e atrasos no processamento de pedidos podem prejudicar o desempenho da logstica. Saiba mais: Que tal passear no supermercado do futuro, onde as informaes da cadeia logstica sero fundamentais para oferecer um servio perfeito ao cliente?

Se voc tiver interesse em se aprofundar mais no assunto sobre como funciona e os usos do RFID na cadeia de suprimento, recomendo a leitura desse artigo: http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/sandra_santana/r fid_01.html Agora que finalizamos a primeira unidade, que tal fazermos uma reflexo no frum sobre um assunto pertinente ao que foi estudado? Convido vocs a participarem! Para concluir o estudo da Unidade O objetivo central da logstica atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo possvel. Em resumo, a chave para alcanar a eficincia logstica dominar a arte de combinar competncia logstica com expectativas e necessidades bsicas dos clientes. Esse compromisso com o cliente a base para a formulao de uma estratgia logstica.

Viso geral Apresentao da disciplina:

Neste mdulo do curso de administrao iremos nos aprofundar sobre a logstica e suas operaes. Acredito ser importante que o aluno tenha a viso da moderna administrao empresarial. Empresas multinacionais, como Dell e Wal-mart, e empresas nacionais, como o Po-de-Acar e Americanas.com, tm demonstrado diariamente que acertar os ponteiros da cadeia de suprimentos pode resultar em uma significativa vantagem competitiva. Por que a cadeia de suprimentos to importante para a obteno do sucesso? Porque ela a nova fronteira dos negcios. A manufatura moderna excluiu grande parte do excesso de tempo e custos do processo de produo, reduzindo as poucas vantagens de se ganhar nos processos dentro da fbrica. O foco mudou da fbrica para os processos de relacionamentos entre as empresas at o consumidor final. O resultado disso tem sido uma modificao fundamental na natureza da concorrncia. A batalha pelo domnio do mercado deixou de ser travada entre empresas rivais. A nova concorrncia pressupe cadeias de suprimentos versus cadeias de suprimentos. A logstica a base dos processos dessas cadeias. Quanto a este novo mtodo de ensino, a web aula, saliento o quanto, hoje, as informaes, mesmo sobre campos especficos, esto disponveis para o grande pblico. Por isso, o fundamental na educao no o acmulo de informaes, mas o desenvolvimento de competncias e habilidades que nos permitem encontrlas, lidar com elas, discernir quais so importantes para ns em determinado momento, analis-las, critic-las, tirar concluses. Do ponto de vista prtico, isso significa que necessrio que os alunos descubram os seus prprios caminhos. Quanto mais "pronto" o conhecimento que lhes chega, menos estaro desenvolvendo a prpria capacidade de buscar esses conhecimentos, de "aprender a aprender", como tanto se preconiza hoje. necessrio que cada um de ns, professores, se sinta responsvel pela formao global de seu aluno e no por um nico aspecto, informativo e relacionado sua rea especfica de atuao.

Espero que gostem! Prof. Alexandre Cabral alexandre.azevedo@unopar.br Objetivo da Disciplina Expor como a cadeia de suprimento constitui uma estrutura lgica e integrada para que as empresas e seus fornecedores trabalhem em conjunto para levar produtos, servios e informaes de maneira eficiente aos consumidores finais. Contedo Programtico:
UNIDADE 1 - INTRODUO LOGSTICA

A abordagem logstica Posicionamento estratgico e a Logstica A integrao das operaes logsticas

UNIDADE 2 - SERVIO AO CLIENTE

Marketing focado no cliente Definies de servios ao cliente Servios bsicos e perfeitos Servios com valor agregado

UNIDADE 3 COMPREENDENDO A CADEIA DE SUPRIMENTO

Definies da cadeia de suprimento Planejamento da cadeia de suprimentos Sistemas para gerenciamento da cadeia de suprimentos UNIDADE 4 - RECURSOS LOGSTICOS Previses na cadeia de suprimento Informaes, estoques e manuseio de materiais, transportes, depsitos. Metodologia: Os contedos programticos previstos sero ofertados por meio das teleaulas e aulas-atividades em encontros semanais. Sero tambm realizadas atividades de acompanhamento tutorial, portfolio e estudos independentes (autoestudo). Avaliao Prevista: A avaliao ser composta por duas questes dissertativas que remetem a questes que sero discutidas no frum e trs questes objetivas.

ARTIGOS - PERSPECTIVAS PARA A LOGSTICA BRASILEIRA

Data: 10/05/1998 Paulo Fleury

INTRODUO A logstica no Brasil est passando por um perodo de extraordinrias mudanas. Pode-se mesmo afirmar que estamos no limiar de uma revoluo, tanto em termos das prticas empresariais quanto da eficincia, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica moderna. Para as empresas que aqui operam, um perodo de riscos e oportunidades. Riscos devido s enormes mudanas que precisam ser implementadas e oportunidades devido aos enormes espaos para melhorias de qualidade do servio e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial. Apesar de amplo, o movimento de mudanas ainda recente. At cerca de 4 anos atrs a logstica era o elo perdido da modernizao empresarial no Brasil. A exploso do comrcio internacional, a estabilizao econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infraestrutura so os fatores que esto impulsionando este processo de mudanas. Entre 1994 e 1997, o comrcio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhes para cerca de US$ 115 bilhes, ou seja um crescimento de 50% em 3 anos. Por outro lado, o processo de privatizao da infraestrutura vem caminhando aceleradamente, com quase todas as ferrovias e vrios terminais porturios j em mos privadas, e com a expectativa de privatizao do sistema Telebrs ainda este ano. O rpido crescimento do comrcio internacional, e principalmente das importaes, gerou uma enorme demanda por logstica internacional, uma rea para a qual o pas nunca havia se preparado adequadamente tanto em termos burocrticos quanto de infraestrutura e prticas empresariais. Por outro lado, o fim do processo inflacionrio induziu a uma das mais importantes mudanas na prtica da logstica empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperao entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, dentre do conceito de Supply Chain Management. Antes da estabilizao econmica, as contnuas mudanas de preo causadas pela inflao criavam enormes incentivos para prtica especulativas no processo de compras, e tornavam impossvel qualquer tentativa de integrao na cadeia de suprimentos. O processo especulativo gerava, tambm, enormes ineficincias na utilizao de ativos, pela necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal, gerada pelo processo de concentrao das compras no final do ms. Apenas como exemplo, podemos citar o caso de um dos maiores atacadistas distribuidores do pas, onde o nmero de caminhes que chegavam para descarregar na primeira semana do ms era duas vezes maior do que a mdia ao longo do ms, o que gerava grandes tempos de espera no comeo do ms e grande ociosidade nas outras trs semanas. No nvel empresarial, o processo de modernizao vem sendo liderado por dois segmentos industriais, o automobilstico e o grande varejo. Nos ltimos cinco anos, todas as quatro montadoras de automveis at ento aqui instaladas, haviam feito mudanas radicais em suas polticas de suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais, com base no sistema just-in-time. Estas mudanas implicaram numa forte demanda por uma logstica mais eficiente e sofisticada. Para tanto, as montadoras vm atraindo para o pais empresas internacionais de prestao de servios logsticos, conhecidas por sua excelncia operacional. Como conseqncia, verifica-se um crescente movimento de alianas entre empresas de logstica locais e as internacionais, com um claro efeito modernizante sobre as primeiras. Um bom exemplo deste processo foi a constituio da CRTS, uma joint venture criada para servir a Volkswagen nas suas operaes de logstica internacional, formada por duas empresas nacionais, a Colmbia e a Translor, e duas empresas internacionais, a Schnelecker e a Ryder. No caso do setor varejista, a Associao Brasileira de Supermercados ABRAS, est liderando o Movimento ECR Brasil, juntamente com empresas produtoras de bens de consumo no durveis, cujo objetivo aumentar a cooperao nos canais de suprimento, visando reduzir custos e melhorar a qualidade de servios. As primeiras anlises estimam que dentro de 3 a 5 anos se consiga uma reduo de custos da ordem de US$ 3 bilhes, atravs de uma melhor coordenao logstica entre clientes e fornecedores. Grandes empresas multinacionais como CocaCola, Nestl e Gessy Lever esto participando deste esforo. Uma recente pesquisa junto a 60 grandes empresas da cadeia de suprimentos de produtos de consumo no durveis indicou que 87% dos entrevistados mostraram-se bastante entusiasmados com o movimento ECR Brasil. A recente entrada de grandes grupos varejista internacionais no pas, como o Wal-Mart, tem contribudo para este movimento de modernizao.

Grandes investimentos esto sendo realizados com o objetivo de aprimoramento das operaes logsticas. A cadeia de supermercados Po de Acar vem investindo fortemente em processos de automao e comunicaes, que lhe permitam conectar-se eletronicamente com seus fornecedores. As Lojas Americanas, que at 3 anos atrs no possuam nenhuma ligao EDI Electronic Data Interchange com seus fornecedores, atualmente tm mais de 70. O nmero de produtos que j chegam ao varejo com cdigo de barras aumentou 40% entre 1996 e 1997, pulando de 250.000 para 350.000. Esta onde de investimentos indica a importncia vital da infraestrutura de comunicaes para uma logstica moderna. No entanto, todo este esforo empresarial esbarra nas enormes deficincias ainda hoje encontradas na infraestrutura de transportes e comunicaes. Existem a enormes oportunidades para aumento de produtividade e melhoria da qualidade de servios. Com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependncia exagerada do modal rodovirio, o segundo mais caro, atrs apenas do areo. Enquanto no brasil o transporte rodovirio responsvel por 58% da carga transportada (em toneladas-km), na Austrlia, EUA e China os nmeros so 30%, 28% e 19%, respectivamente. Considerando os padres norte-americanos, onde o custo do transporte rodovirio trs vezes e meia maior que o ferrovirio, seis vezes maior que o dutovirio, e9 vezes maior que o hidrovirio, percebe-se o potencial para reduo de custos se a participao do rodovirio vier a seguir os padres internacionais, abrindo espao para o crescimento de modais mais baratos. Considerando-se apenas as oportunidades de migrao do rodovirio para o ferrovirio, pode-se estimar uma economia de mais de US$ 1 bilho por ano. Os longos anos de estatizao dos portos, ferrovias e dutos no Brasil, assim como os subsdios implcitos que existiam no passado e que ainda perduram, com menor nfase, para o modal rodovirio (subsdio ao diesel, a quase inexistncia de pedgios e a falta de regulamentos adequados sobre condies de trabalho dos motoristas) explicam em grande parte as distores da matriz brasileira de transportes e as enormes ineficincias ainda hoje observadas. Residem nos portos as maiores oportunidades para reduo dos custos de transporte. Segundo estudos do Banco mundial, somente as suas ineficincias acrescentam 7% ao custo dos produtos exportados pelo pas. Apenas como exemplo dos inmeros indicadores de ineficincia, basta verificar que a produtividade de mo-de-obra porturia era, at dois anos atrs, apenas 20% da europia. No era incomum, no Brasil, navios esperarem at duas semanas para atracar, quando o padro internacional de menos de 24 horas. Enquanto a produtividade dos guindastes nos portos do Rio e Santos eram respectivamente de 9 e 12 contineres por hora, em Buenos Aires de 22 e em Hamburgo, 28. At o incio do processo de privatizao, dois anos atrs, nossas ferrovias apresentavam desempenho lamentvel, representado por baixa disponibilidade, servios claudicantes e produtividade alarmante. Enquanto a produtividade mdia nas ferrovias norte-americanas, medida por toneladas-km por empregado, de 8 milhes, na antiga Rede Ferroviria Federal o valor era de 1 milho e na Fepasa de 500 mil. A baixa produtividade se reflete em custos maiores para os usurios das ferrovias no Brasil. Enquanto aqui o preo mdio de U$ 23,0 por 1.000 toneladas-km, nos EUA de apenas US$ 16,25. Isto, apesar das enormes diferenas na qualidade de servios, representados por alta disponibilidade, entrega rpida e confiabilidade de prazos que se observa nos EUA. A rede de dutos no Brasil extremamente modesta (50 vezes menor) quando comparada com os EUA. Por outro lado, devido a pequena escala ainda existente, o preo cobrado cerca de 3 vezes maior. O processo de privatizao dos portos e ferrovias, assim como a nova legislao em relao aos dutos, criam enormes oportunidades para aumento de produtividade, reduo de custos e melhoria de servios. Embora muito recente, os resultados destas mudanas j comeam a aparecer. No caso da primeira ferrovia privatizada, h pouco mais de 18 meses, o tempo mdio de viagem na principal rota foi reduzido de 11 para 6 dias; o nvel de utilizao das locomotivas subiu de 37% para 65%; o nmero de empregados foi reduzido de 1.800 para 900. Como consequncia, os preos j sofreram redues mdias entre 15% e 20%. Tambm nos portos comeam a aparecer resultados atravs de substanciais redues de preos e melhoria dos servios. Por outro lado, pressentindo o aumento da competio por parte dos outros modais e pressionadas pela crescente exigncia por qualidade de servios por parte dos embarcadores, as transportadoras rodovirias esto passando por um processo de modernizao, que implica na adoo de sofisticadas tecnologias de informao, como roteirizadores, sistemas de rastreamento por satlite, e EDI. Percebe-se tambm um grande esforo na direo da ampliao da gama de servios oferecidos, com o objetivo de migrarem de uma viso de transportes para uma viso de operadores logsticos. Desta maneira, esto se preparando para o novo ambiente competitivo que comea a se formar no setor de transportes e logstica no Brasil. As mudanas so muitas, mas o caminho j foi estabelecido. Para as empresas brasileiras, ainda h muito espao a conquistar. Resta continuar trabalhando na busca por maior produtividade e melhores servios, que levaro a uma maior competitividade. ( Paulo Fleury, tel: (21) 3445-3000 WWW.ilos.com.br

ARTIGOS - CONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAO DE INSTALAES

Data: 10/07/1998

Leonardo Lacerda

Onde eles devem estar INTRODUO A definio da localizao de instalaes em uma rede logstica, sejam elas fbricas, depsitos ou terminais de transporte, um problema comum e dos mais importantes para os profissionais de logstica. Sua importncia decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos impactos que as decises de localizao tm sobre os custos logsticos. Caracterizados por um alto nvel de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localizao atualmente dispe de novas tecnologias de informao que permitem tratar os sistemas logsticos de forma efetivamente integrada. Abaixo so apresentados alguns dos vrios exemplos de empresas brasileiras que recentemente realizaram estudos de localizao de instalaes. Motivadas pela busca de maior competitividade, seja pelo aumento da eficincia na sua operao ou pelo aumento do nvel de servio oferecido, estas empresas tm em comum o fato de terem utilizado modelos computacionais da sua rede logstica para auxiliar os estudos de localizao das suas instalaes. Uma indstria de bebidas estava elaborando seu plano de expanso para os prximos anos. As previses indicavam crescimento de demanda e uma mudana clara no perfil de consumo: em algumas regies do pas certos produtos deveriam ter sua demanda aquecida enquanto outras regies apresentavam uma tendncia de estabilizao. Este comportamento, no entanto, era bastante distinto em diferentes regies do pas. A empresa possua um rede logstica com fbricas em vrios estados, cada uma sendo capaz de produzir um determinado mix de produtos. A direo da empresa precisava decidir como expandir a capacidade de suas fbricas: se instalaria novas linhas de produo nas fbricas atuais ou se abriria novas fbricas para instalar as novas linhas. Precisava ainda decidir em quais das fbricas existentes deveriam ser feitas as expanses ou em que municpios abrir as novas unidades de produo. A recente desregulamentao do setor de distribuio de combustveis deu liberdade para que as empresas do setor definissem as suas cadeias de abastecimento - anteriormente era o prprio governo, atravs de agncias regulamentadoras, quem definia. Em umas destas empresas a primeira reao foi a reviso do nmero e localizao das suas bases de distribuio, da escolha sobre quais modais utilizar no transporte entre bases e a reviso da prpria alocao dos pontos de demanda os postos s bases. Uma empresa que trabalha com vendas por catlogo e entregas a domiclio, face crescente concorrncia, decidiu aumentar o nvel de servio oferecido, reduzindo o tempo de entrega de seus produtos at os consumidores finais. Alm de uma reviso dos seus sistemas de informao, a empresa iniciou um estudo de restruturao da sua rede de distribuio para avaliar quais seriam as modificaes necessrias de forma atender ao nvel de servio desejado: seria preciso abrir novos centros de distribuio mais prximos s zonas de mercado? Neste caso, onde deveriam ser localizados? E qual seria o impacto sobre os custos de estoque e transporte? De quanto seria a reduo em tempo de entrega? Valeria a pena? ESTRUTURA DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAO De forma geral, os estudos de localizao tratam do problema de minimizar os custos de uma rede logstica, estando esta sujeita s restries de capacidade das instalaes, tendo que atender a uma determinada demanda e devendo satisfazer certos limites de nvel de servio. Os dados de entrada para anlise so as previses de demanda para cada produto, as limitaes de capacidade e as taxas de produo, as provveis localizaes da instalaes, as possveis ligaes entre elas e os respectivos custos de transporte de cada modal. A figura 1 abaixo mostra de forma esquemtica uma rede logstica genrica, onde esto representados seus vrios elos: fornecedores, fbricas, centros de distribuio primrios, centros de distribuio secundrios (ou terminais) e as zonas de demanda. As linhas representam as possveis ligaes entre estes elos, ou seja, os possveis fluxos fsicos entre cada elemento da rede. O que comumente queremos determinar : Onde as fbricas devem ser localizadas? Quais fornecedores devero ser utilizados?

 Quantos centros de distribuio a empresa deve operar? localizados? Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de distribuio? Que linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fbrica ou centro de distribuio? Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para distribuio?

Estas questes possuem forte interdependncia entre si e no devem, portanto, ser analisadas de forma seqencial ou segmentada. Na sua anlise preciso considerar os trade-offs existentes entre as decises relacionadas ao transporte, ao posicionamento do estoque na rede e ao nmero e localizao das instalaes. O que se pretende obter um soluo tima, que atenda ao nvel de servio desejado ao menor custo total da operao (figura 2).

COMPLEXIDADE E DIMENSO DOS PROBLEMAS Os problemas de localizao, tipicamente, possuem uma complexidade bastante alta e envolvem um volume de dados muito grande. A complexidade devida ao fato de a anlise ter que lidar com um conjunto extenso de variveis de deciso que se influenciam mutuamente. Alm disto, o nmero de possveis alternativas a serem analisadas e comparadas muito alto, mesmo para problemas de pequeno porte. No incomum ter que se trabalhar com centenas de produtos, centenas de potenciais locais para terminais, centros de distribuio ou fbricas, dezenas de fornecedores, mltiplos modais de transporte e milhares de clientes.

Estes nmeros do uma idia do volume de dados a ser manuseado, j que a anlise requer informaes detalhadas sobre a demanda, custos de transporte, custos e taxas de produo, localizao dos clientes, localizao dos atuais e provveis pontos de estocagem e suprimento etc. E aqui comeam uma das principais dificuldades na realizao destes estudos: na maioria da empresas os dados existem mas no esto estruturados, pois normalmente no existem sistemas de informao voltados para a sua gerao. Como conseqncia, cerca de 2/3 do tempo de estudos de localizao de instalaes so gastos na aquisio e preparao dos dados! Embora as dificuldades paream grandes, atualmente esto disponveis um grande nmero de ferramentas computacionais que tornam mais fcil as tarefas de modelagem e otimizao do problema e de tratamento da grande massa de dados tipicamente presente nos estudos de localizao. o que abordaremos a seguir. FERRAMENTAS PARA ANLISE Desde a dcada de 70 j estavam desenvolvidas as bases para as aplicaes computacionais de estudos de localizao de instalaes. Mas os problemas de dimenses prticas, de larga escala, estavam basicamente restritos comunidade acadmica ou aos rgos governamentais, atravs da utilizao de computadores mainframes. Foi muito recentemente, depois da ampla utilizao de computadores pessoais dotados de processadores de alta velocidade, que se expandiu o uso comercial de ferramentas computacionais aplicadas ao problema de localizao. No Brasil a oferta ainda limitada, mas j se fazem presentes os representantes de algumas das principais empresas fornecedoras de softwares nesta rea. No entanto, como as barreiras geogrficas no so, neste caso, limitadores to srios, pode-se ter acesso aos mesmos produtos disponveis no mercado internacional. As opes so muitas e as diferenas comeam pelo preo. Variam de US$ 10.000 a US$ 150.000 aparentemente em funo da incluso ou no de consultoria para realizao do estudo de localizao propriamente dito, do treinamento para operao do sistema ou de suporte ps-venda. Os softwares em sua maioria possuem modelos pr-determinados de redes logsticas. So modelos genricos que representam grande parte dos sistema reais. A diferena entre eles est na capacidade de representar os custos e restries operacionais envolvidos. Praticamente todos consideram os custos de transporte (suprimento, distribuio e transferncia), os custos de armazenagem, e os custos de compra ou produo. O mesmo no acontece com os custos de estoque que esto mais relacionados dimenso temporal, ainda no bem tratada pelos softwares de localizao, mais voltados para a dimenso espacial ou geogrfica. As restries bsicas so as restries de capacidade, que limitam os fluxos de produtos atravs das instalaes, as restries de demanda e, menos bsicas em funo de maior dificuldade de modelagem, as restries de nvel de servio. Estas ltimas so geralmente de dois tipos: as que limitam o tempo mximo de atendimento atravs da limitao da distncia mxima entre uma zona de demanda e a instalao mais prxima as que limitam o nmero mximo de instalaes que podem atender a uma determinada zona de demanda, garantido assim exclusividade de suprimento. Os softwares de localizao, na sua maioria, utilizam interfaces grficas para, atravs de menus, controlar e variar parmetros, rodar o modelo, inspecionar os resultados e gerar relatrios. Uma outra caraterstica bastante comum a possibilidade de visualizao dos resultados atravs de mapas, permitindo assim uma anlise mais qualitativa dos resultados, conforme mostrado na figura 3. Oferecem tambm capacidade de comunicao com sistemas de bases de dados usualmente utilizados, como os gerenciadores de bancos de dados, planilhas eletrnicas, o que facilita o manuseio, preparao e checagem de grandes massas de dados.

Os mtodos de soluo mais utilizados so os mtodos heursticos, a simulao e a otimizao, mais especificamente a programao inteira mista (MIP), sendo esta ltima a tcnica predominante na grande maioria dos softwares. Uma das suas vantagens principais a capacidade de modelar adequadamente os custos fixos e variveis de uma rede logstica. Alm disto, por ser uma tcnica otimizante, garante que as solues encontradas so as melhores possveis dentro do conjunto de premissas adotadas. Sua principal desvantagem que, dependendo do tamanho do problema, so necessrios longos tempos de processamento, podendo at tornar invivel sua resoluo. Os mtodos heursticos, ao contrrio, exigem menos recursos computacionais, mas tambm so menos rigorosos na identificao das melhores alternativas. ORGANIZAO DOS ESTUDOS DE LOCALIZAO As possveis aplicaes para os estudos de localizao so muito amplas. Se as olharmos em funo do nvel das decises, em termos de serem mais estratgicas ou mais operacionais, temos alguns exemplos: Nvel Estratgico - determinao do nmero, tamanho e localizao de fbricas e depsitos. Nvel Ttico - definio da alocao dos clientes aos centros de distribuio e dos centros de distribuio s fbricas . Nvel Operacional - elaborao de planos de contingncia, onde se pretende realocar de forma tima os clientes em caso, por exemplo, da parada de uma linha de produo em uma fbricas. Por outro lado, os estudos de localizao podem ser usadas com objetivos mais exploratrios, quando se deseja avaliar o impacto de mudanas no ambiente de negcios da empresa sobre a sua estrutura de suprimento e distribuio. o que chamamos de anlise de cenrios. Um exemplo: Privatizao de ferrovias e portos: caso estejam sendo esperadas mudanas no preo praticado e na disponibilidade dos servios, estas suposies podem ser adaptadas aos modelos atravs de mudanas nos parmetros de custo, da adio de novas ligaes entre instalaes ou de novas possibilidades de escolhas de modais de transporte. Pode-se ento rodar o modelo modificado e observar os resultados comparando-se com a situao atual. As anlises paramtricas so tambm aplicaes interessantes, onde se estuda o impacto da variao sistemtica de um nico fator sobre as variveis de interesse: por exemplo, pode-se estar interessado no efeito da variao do nmero de centros de distribuio sobre o custo total. Ou no efeito do aumento da capacidade de produo sobre o custo de transporte. O objetivo das anlises paramtricas o de quantificar relaes relevantes para tomada de deciso, atravs da construo de curvas paramtricas, obtidas atravs de vrias corridas com o modelo. As ferramentas para realizao dos estudos de localizao esto disponveis j h alguns anos e esto cada vez mais acessveis. Utilizadas com criatividade e inteligncia podem revelar grandes oportunidades de reduo de custo e melhoria de nvel de servio.

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Transporte1
O transporte a rea operacional da logstica que interligar os estoques. Em razo de sua importncia fundamental e da facilidade de apurao do seu custo, o transporte sempre recebeu considervel ateno nas empresas. Basicamente, as necessidades do mesmo podem ser atendidas de diversas maneiras: pode-se operar uma frota de veculos da prpria empresa; fazer contratos com empresas de transportes; ou ainda contratar os servios de vrias transportadoras que oferecem servios de cargas individuais. Quando falamos em transportes, no queremos dizer apenas caminhes. H vrios modais que podem ser trabalhados de acordo com a sua disponibilidade. So eles: modal rodovirio, modal aquavirio, modal ferrovirio, modal areo e modal dutovirio. Cada um apresenta vantagens e desvantagens que merecem ser examinadas. Saiba mais. Aprofunde-se nos estudos dos modais de transporte ferrovirio lendo o artigo PANORAMA DAS FERROVIAS BRASILEIRAS, de Mnica de Barros e Alexandre Lobo, no link: http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=vie w&id=1204&Itemid=74 Na logstica, trs fatores so fundamentais para medir o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistncia. Quanto ao custo: o custo do transporte refere-se ao pagamento pela movimentao entre dois pontos geogrficos e as despesas com o gerenciamento e manuteno do estoque em trnsito. As redes logsticas devem ser projetadas de tal maneira que minimizem o custo total do sistema. Isso quer dizer que nem sempre o transporte mais barato resulta num custo total mais baixo. Quanto velocidade: tempo necessrio para a movimentao das cargas entre dois pontos. Dessa maneira, observamos que as empresas que, em geral, oferecem servios de transporte mais rpido cobram normalmente taxas mais altas e viceversa. Alm disso, quanto mais rpido for o transporte, menos o estoque ficar em trnsito. Assim, pense que uma das decises crticas na escolha do modal a deciso entre custo do servio, disponibilidade do estoque em trnsito e velocidade. Consistncia do transporte: consistncia tem a ver com regularidade de entrega, ou seja, se uma movimentao especfica levar dois dias na primeira vez e uma semana na segunda vez, essa variao pode trazer srios problemas para o planejamento logstico. Sem essa certeza na entrega, haver a formao de maiores estoques de segurana para se prevenir de um possvel atraso. A consistncia considerada a caracterstica mais importante de um transporte de qualidade, pois traz previso. importante salientar para voc, que estuda logstica pela primeira vez, que a qualidade e o desempenho do transporte geram crtica para aquelas operaes baseadas em tempo (como produtos perecveis, por exemplo). A combinao entre velocidade e consistncia forma a percepo sobre a qualidade do transporte pelo usurio.

 importante, em projetos de sistemas logsticos, manter um equilbrio entre os custos do transporte e a qualidade do servio. Por exemplo, transportes lentos e de baixo custo (como o modal aquavirio) podem ser adequados para certas operaes, como por exemplo, no transporte de containers de produtos eletrnicos entre continentes; ao passo que transportes rpidos e de alto custo podem ser compensados por uma entrega mais rpida em sistemas de produo just-in-time em montadoras de automveis. bom ter em mente, quando se tratar de transportes, que o estabelecimento das instalaes vai delimitar o tipo de transporte necessrio pela sua empresa; que o custo total do transporte envolve muito mais do que a fatura de frete; e que todo o esforo, no sentido de integrar a cadeia logstica, pode ser inviabilizado se o transporte for inconsistente, espordico, ou seja, no for confivel. So basicamente quatro as principais decises estratgicas no transporte: 1) A escolha de modais 2) As decises sobre a propriedade da frota 3) A seleo e negociao com transportadoras 4) A poltica de consolidao de cargas Vejamos cada uma dessas decises: 1) Quanto s escolhas dos modais: O modal de transporte a forma da qual a carga ser transportada. A escolha do modal se d pela sua disponibilidade e custo. Cada um dos modais apresenta as caractersticas resumidas na tabela abaixo. Vejamos ento:

Cada modal oferece uma caracterstica diferente em relao s 5 dimenses dos transportes: velocidade rapidez com que o estoque movimentado; confiabilidade regularidade que o transporte oferece; capacidade quantidade de carga suportada pelo modal e que pode ser transportada de uma s vez; disponibilidade a capacidade que um modal tem para atender qualquer origem e destino. Quanto velocidade, o modal areo se destaca pela rapidez no deslocamento das cargas, ao passo que o duto (cano) a forma de transporte mais lenta. Assim, cargas

de alto valor ou imprecindveis rapidamente precisam utilizar-se deste modal. Quanto questo da confiana, podemos acreditar que o duto seja o mais confivel em termos de programao de entrega. Basta saber a velocidade do lquido dentro do duto e a distncia a ser percorrida que j sabemos o momento em que ele estar disponvel no outro lado. No Brasil, a Petrobrs transporta gs atravs de dutos entre vrias cidades. Saiba mais: Veja um exemplo de gasodutos espalhados em http://www.abegas.org.br/info_mapagasoduto.php pelo Brasil

O modal areo, por sua vez, muito dependente das condies climticas. Apesar de rpido, basta haver um mau tempo para atrasar as entregas. Quanto capacidade, sem dvida, os navios, barcas e trens so os mais indicados, pois possuem a maior capacidade de carga disponvel. Eles so indicados para cargas de granis (minrios, gros, combustveis) que so altamente volumosas e pesadas. Quanto disponibilidade, varia de pas para pas. Por fim, no Brasil temos muitas rodovias disposio, o que faz desse modal muitas vezes ser o preferido das empresas, quando no, o nico disponvel. Com as recentes privatizaes do sistema ferrovirio nacional, os trens esto pouco a pouco ocupando seu lugar de destaque no cenrio nacional, embora ainda estejam muito longe da realidade no transporte de cargas. A escolha do modal depende de vrios fatores. Selecionei alguns mais importantes para o decisor logstico: 1) Decises sobre a propriedade da frota: Uma questo importante se deve ou no terceirizar o transporte ou empregar uma frota prpria para movimentao de cargas. Isso vai depender dos seguintes fatores: Tamanho da operao: quanto maior forem as operaes da empresa, maior a probabilidade de uso da frota prpria; Capacitao interna: quanto maior for a competncia interna e menor o desenvolvimento do setor numa determinada regio, menor a chance de encontrar algum capaz de substituir a operao interna com vantagens de custo e qualidade; Cargas de retorno: mais provvel que uma empresa de transporte tenha o que trazer na volta, abaixando os custos; Modal utilizado: quanto mais capital intensivo for o modal, maior a probabilidade de ser terceirizado. 2) seleo e negociao com transportadores Caso decida-se por terceirizar os transportes, decidir por uma boa transportadora primordial. Aqui vo algumas sugestes: Quanto confiabilidade: ter certeza de que o planejado com a transportadora vai ser cumprido;

 Quanto ao preo: s vezes, certas cargas tm mais peso na confiana da transportadora do que no preo. Por exemplo, cargas de alto valor agregado ou de produtos perigosos; Quanto sade financeira da empresa: escolher uma transportadora com boa sade financeira primordial para investir num relacionamento de longo prazo; Quanto qualidade do pessoal: funcionrios capacitados tm menor probabilidade de cometer avarias e causar atrasos nas entregas das cargas; Quanto disponibilizao de informaes: disponibilizar relatrios de entregas, causas de possveis problemas, e possuir rastreamentos e roteirizadores; Outros: poder desenvolver um relacionamento cooperativo, podendo diminuir custos a longo prazo. 3) Poltica de consolidao de cargas Outro ponto a considerar verificar a disponibilidade de polticas inteligentes de cross-docking pelo operador logstico a ser contratado, ou seja, verificar se existiro veculos de pequeno porte para coleta e entrega e veculos de grande porte para transferncias entre terminais. Isso permite alcanar a consolidao sem prejudicar a qualidade dos servios, medida pelos prazos de entrega e consistncias. Saiba mais: acesse o Dicionrio de Logstica para desvendar muitos dos termos e siglas usadas no gerenciamento da cadeia de suprimento emhttp://www.tigerlog.com.br/logistica/glossario.asp#C Saiba mais: Assista a um vdeo de operadores logsticos como o ALL para saber como eles trabalham em

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Os Estoques
Os estoques servem para manter o nvel de servio ao cliente. uma forma de voc ter o produto disponvel prontamente para quando houver o pedido. No entanto, a quantidade de estoque disponvel vai depender fundamentalmente de como a rede logstica foi montada e do nvel de servio que se deseja disponibilizar aos clientes. Teoricamente, possvel manter sempre estoques abastecidos ao mximo, perto das empresas dos clientes. Mas isso teria um custo proibitivo que inviabilizaria toda a operao logstica, porque manter estoques manter capital parado. O objetivo de se trabalhar com estoques fornecer o servio desejado ao cliente, mantendo o mnimo em estoques para que o custo seja o menor possvel. Quem trabalha diretamente com estoques objetiva, acima de tudo, que ele tenha todas as mercadorias vendidas no menor espao de tempo possvel, o que chamamos de giro de estoque. Manter estoques tanto uma questo poltica empresarial como uma questo econmica, pois diversos fatores influenciam nessas decises: com quais tipos de

clientes a empresa trabalha; quais os tipos de produtos; como ser a integrao dos estoques com os transportes; quais as operaes necessrias no tempo para girar os estoques e questes competitivas com os concorrentes. Vejamos cada uma dessas questes. Clientes: as empresas, em geral, atendem a uma variedade de clientes. Alguns clientes so altamente lucrativos e tm potencial de crescimento, enquanto outros nem tanto. Clientes lucrativos so aqueles que compram muito e com muita frequncia. As estratgias de estoque devem, ento, se concentrar na satisfao das necessidades desses clientes preferenciais, ou seja, atender rapidamente, no deixar faltar produtos que eles encomendam, enviar para o local certo no momento certo, e assim por diante. Um dos objetivos das polticas de estoque est em dar apoio a estes clientes preferenciais. Tipos de produtos: a maioria das empresas experimenta uma grande variao na rentabilidade de seus produtos. H aqueles produtos dos quais a margem de lucro menor e h aqueles dos quais a margem maior. comum classificar os estoques de uma empresa pelo princpio de Pareto 80/20, ou seja, 20% dos itens do estoques totalizam 80% do custo do estoque; e 80% dos itens de estoques totalizam apenas 20% do seu custo. necessrio que se faa uma avaliao realista do seu estoque sem comprometer o nvel de servio ao cliente. A chave procurar evitar a oferta de alto nvel de servio em itens menos lucrativos adquiridos por clientes ocasionais e no-preferenciais. Portanto, a rentabilidade da linha de produtos deve ser considerada no desenvolvimento de uma poltica de estoques. Integrao com transportes: A maior parte das taxas de transporte baseada no volume e no peso das cargas. s vezes, pode ser interessante acumular produtos para entreg-los em um armazm com o objetivo de consolidar (quer dizer, juntar) as cargas para uma determinada regio ou cliente. A economia gerada no transporte consolidado pode compensar o custo mais elevado de manuteno do estoque. Operaes necessrias no tempo: muito importante para o cliente que a entrega seja feita rapidamente. Quando se trabalha com produtos cujo prazo de entrega crtico, curto, geralmente a entrega rpida leva uma reduo nos estoques de segurana do cliente. O raciocnio simples. Imagine que voc tenha um supermercado perto de sua casa. Quando voc vai a este supermercado, geralmente voc prefere comprar poucos itens uma/duas vezes por semana. Se voc compra com essa frequncia, ento voc no precisa estocar tanta comida na sua casa. A vantagem que voc ter sempre comida fresquinha em casa. Mas, se voc mora longe do mercado, talvez voc prefira comprar muito de uma s vez para o ms inteiro, mas ter que ter espao em casa para manter todos os mantimentos sem estrag-los. A chave para manter os estoques, tanto do varejo como das fbricas, a nveis baixos receber os produtos no momento certo. Embora esses programas baseados no tempo reduzam o estoque do cliente a mnimos absolutos, a economia deve ser comparada com outros custos incorridos no processo logstico, pois esses tipos de entrega tendem a reduzir o tamanho das cargas, o que aumenta a frequncia de entregas ao cliente e, consequentemente, o custo dos transportes. Para que as atividades logsticas sejam eficientes elas devem obter um equilbrio entre o nvel de servio desejado ao cliente e o custo logstico total da empresa. Questes competitivas: h situaes nas quais um bom cliente pede entregas rpidas e regulares. Para isso, a empresa fornecedora deve manter um nvel de

estoque especfico para atender a esse(s) cliente(s), mesmo que isso eleve temporariamente o custo total, sob pena de assim no fazendo, perde-los para a concorrncia. Assim, bom lembrar que as estratgias de estoque tambm so opes polticas da empresa. Polticas de estoque adequadas so essenciais para a obteno de uma vantagem competitiva no servio ao cliente ou para neutralizar um diferencial competitivo da concorrncia. A compreenso da inter-relao entre decises sobre as instalaes da rede logstica, transportes e estoques fundamental para a logstica integrada. Saiba mais: que tal aprendermos mais sobre estoques em vdeos? D uma olhada neste interessante vdeo do SEBRAE sobre os estoques. J deixei aqui os trs links disponveis: Fonte: http://www.sebrae.com.br/customizado/tv-sebrae/orientacaoempresarial/negocios-solucoes Gesto dos estoques Voc deve estar se perguntando: como gerir um ativo to importante numa empresa? Hoje, o estoque visto como um recurso produtivo que, no final da cadeia de suprimentos, criar valor para o consumidor final. Os estoques tm a funo de funcionarem como reguladores do fluxo de negcios, pois a velocidade com que as mercadorias so recebidas usualmente diferente da velocidade com que so consumidas. Para voc melhor entender, vamos fazer uma analogia com uma caixa dgua: Se a velocidade de entrada de material no estoque maior do que a velocidade de sada, o estoque aumenta. No contrrio, se a velocidade de entrada de material no estoque menor do que a velocidade de sada, o estoque diminui. Se a velocidade de entrada de materiais for igual velocidade despachada, o estoque mantm-se constante. Conseguir a igualdade na velocidade de entrada/sada de materiais o grande objetivo e desafio da filosofia just in time. A CLASSIFICAO DOS ESTOQUES Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos da empresa, eles recebem um tratamento contbil minucioso. Para efeitos contbeis, eles so classificados em cinco grandes categorias: Estoques de matrias primas so todos os itens utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. Ex.: pneus para automveis, couro para sapatos, adubo para agricultura. Estoques de produtos em processo so os produtos que esto no meio da fbrica. Produtos que entraram no processo produtivo, mas ainda no esto acabados.

 Estoques de produtos acabados so os produtos finais prontos para entrega ao consumidor. Estoques em trnsito materiais que foram despachados de uma unidade fabril para outra. Estoques em consignao materiais que so do fornecedor at que sejam vendidos. Resumindo: Os estoques inventrios so mantidos para Atender prontamente ao cliente Alcanar economias de escala na produo Proteger-se contra a inflao Proteger-se contra as incertezas da demanda e no tempo de entrega Proteo contra contingncias (ex.: greve) Para proteger-se contra aumentos de preos (matrias primas, dlar, etc.)
Aprofundando o conhecimento: Agora, eu sugiro que voc redirecione sua leitura para a BIBLIOTECA DIGITAL. Procure o livro Introduo Logstica da profa. Mnica Maria Silva. Abra-o na pgina 29 a 37 e leia o assunto sobre a gesto de estoques e seus clculos sobre: giro de estoque, cobertura de estoques, classificao ABC, estoque de segurana, ponto de encomenda, estoques Mximo e quantidade a encomendar.

Custos dos Estoques e o Lote Econmico de Compra Estoques custam dinheiro, pois manter estoques acarreta custos s empresas. Podemos classificar os custos de manter estoques em trs grandes categorias: Custos diretamente proporcionais aos estoques Custos inversamente proporcionais aos estoques Custos independentes da quantidade estocada Vamos examinar, ento, cada um destes custos: 1) Custos proporcionais aos estoques So os custos que crescem com o aumento do estoque mdio. Por exemplo: Quanto maior o estoque, maior o capital investido. Quanto maior o estoque, maior a rea necessria, maior o aluguel. Quanto maior o estoque, maior o nmero de pessoas e equipamentos para manusear o estoque.

 Quanto maior o estoque, maior a cobertura do seguro. Todos esses custos so tambm chamados de custos de carregamento (Cc) do termo em ingls carrying costs. comum a diviso destes custos em duas subcategorias: Custos de capital Custos de armazenagem O Custo do capital dado por C=i*P Onde: i = taxa de juros P = preo e compra ou custo de fabricao. O custo de armazenagem dado por: CA, onde: CA= somatrio de todos os custos relacionados armazenagem (manuseio, perdas, obsolescncia, seguros).

Onde: Cc o custo de carregamento. Ex.: se afirmamos que Cc= R$ 0,45 unidade/ms o mesmo que dizer que uma unidade estocada durante um ms custa R$ 0,45, ou R$ 2,70 unidade/semestre ou R$ 5,40 unidade/ano. 2) CUSTOS INVERSAMENTE PROPORCIONAIS AOS ESTOQUES So os custos que diminuem com o aumento do estoque mdio. Quanto mais vezes comprar (ou se preparar a fabricao), menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes dos processos de compras (ou de preparao). As despesas que compem o custo de obteno incluem: mo de obra (emisso e processamento do pedido); material utilizado na confeco do pedido (papel, envelopes, selos, etc.); custos indiretos (telefonemas, energia, etc.) Assim: Cip = custos inversamente proporcionais N = nmero de pedidos

Cp = custo do pedido ou tambm chamado de custo de obteno Cip=n*Cp O nmero de pedidos (n) tambm pode ser dado por:

Exemplo: se dissermos que Cip R$ 15,00/pedido significa que cada pedido de obteno custa em mdia R$ 15,00. 3) CUSTOS INDEPENDENTES Os custos independentes so aqueles que independem do estoque mdio mantido pela empresa, ou seja, independe da quantidade estocada. Tambm so chamados de custos fixos, como, por exemplo, o custo do aluguel de um galpo. Ele geralmente um valor fixo, independente da quantidade estocada. medido por R$/ms e representado por CI. 4) Custo Total Se somarmos os trs fatores de custo analisados at aqui, teremos os custos totais decorrentes da necessidade de se manter estoques (CT)

Vamos a um exemplo 1: Determinar o custo total anual de manuteno dos estoques de uma empresa que comercializa um produto, cuja demanda anual de 40.000 unidades.

O produto comprado por R$ 2,00 a unidade. Numa taxa de juros corrente no mercado de 24% ao ano, os custos anuais de armazenagem so de R$ 0,80/unidade e os custos fixos anuais para este item no estoque so estimados em R$ 150,00. Os custos de obteno so de R$ 25,00 por pedido. Calcule o Custo Total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400 unidades. Soluo: D = P i = 24% Ca = Ci = Cp = R$ 25,00/pedido = 40.000 a. R$ R$ 0,24 unidades/ano 2,00/unidade a. a. 0,80/unidade 150,00/ano

a.

O Lote econmico de compra Suponhamos que o abastecimento de determinado material seja feito razo de 20.000 unidades ano. Como ser a compra ideal deste material? Faremos compras em parcelas mensais, trimestrais ou semestrais? Se comprar todo dia impraticvel; se comprarmos uma nica vez vai depender de termos capacidade de armazenamento suficiente. Ento, o LEC, ou Lote econmico de Compras, a soluo

para encontrarmos uma quantidade ideal, de maneira a minimizar o custo total de reposio. Se formos representar o LEC em um grfico, ele teria esse aspecto:

A frmula do LEC dada por:

Onde: Cp = Custo de obteno D = demanda Ca = Custo de armazenagem I = taxa de juros P = preo de compra O modelo do LEC, no entanto, levanta algumas crticas de vrios autores: 1) O modelo pressupe demanda constante durante o perodo em estudo, o que utpico. 2) O levantamento de alguns custos, como carregamento, aluguel de rea ocupada dependem de rateios discutveis e 3) certos custos como de obsolescncia so intangveis (difceis de mensurar). Vamos calcular o LEC do exemplo 1: D Cp = Ca = i = 24% P = 2,00/unidade = a. a. R$ R$ 40.000 25,00/pedido 0,80/unidade a. a.

0,24

Armazenagem, manuseio de materiais e embalagens Embora no to importantes do ponto de vista estratgico quanto os recursos anteriores mencionados (projeto de rede, as informaes, transportes e estoques), a armazenagem, manuseio e embalagens so partes integrantes da integrao das atividades logsticas. Selecionar um depsito de armazenagem envolve mais do que apenas selecionar um local para armazenar o estoque da empresa. Dentro do depsito, so executadas vrias tarefas, enquanto os produtos ainda esto armazenados: separao, sequenciamento, seleo de pedidos, consolidao de cargas para transportes, e, em alguns casos, montagem de produtos. Atualmente, h operadores logsticos especializados em armazenamento dos mais variados produtos uma opo interessante para empresas que no desejam gastar seus recursos com essas atividades. Saiba mais: Entenda um pouco das atividades que acontecem em um armazm que terminam por agregar valor cadeia de suprimento: cross docking, merge in transit e transit points. Deixei esse slide aqui para voc dar uma olhada. Aproveite! Dentro do depsito, h vrias atividades importantes de manuseio: os produtos devem ser recebidos, movimentados, separados, agrupados de modo a atender s necessidades dos pedidos. H uma parte significativa no dispndio com materiais de armazenagem e movimentao (maquinrio, principalmente). E quando realizado de maneira insatisfatria, o manuseio inadequado pode gerar avarias de produtos. Saiba mais: disponibilizei slides sobre decises de escolha de ferramentas para movimentar materiais. D uma olhada no link a seguir:http://www.slideshare.net/azevedoac/movimentacao-de-materiais No manuseio de cargas, a eficincia alcanada por meio da unitizao, ou seja, juntar garrafas e caixas menores em unidades maiores como forma de facilitar o manuseio.

Esse procedimento facilita as operaes de movimentao, criando um pacote de grandes dimenses, em vez de vrias unidades pequenas, e, ao mesmo tempo, serve para proteger os produtos durante os processos de movimentao. Alm disso, facilita o transporte das cargas. Saiba mais: veja aqui como calcular a cubagem em volume e tonelagem de uma carga paletizada emhttp://logisticabr.blog.terra.com.br/2008/09/16/cargapaletizada-calculo/ Assim, quando efetivamente integrados s operaes logsticas, a armazenagem, o manuseio de materiais e embalagens simplifica e aumenta a rapidez do fluxo de produtos ao logo da cadeia logstica.

Saiba mais: Conhea exemplos de fornecedores de materiais especializados em movimentao de materiais: guia sistemas (http://www.aguiasistemas.com.br/aguiasistemas/produtos.php) e Esmena (www.esmena.com.br) As previses Alguns autores destacam as previses como recursos logsticos (Bowersox e Closs, 2001), ao passo que outros a tratam como elemento do planejamento da logstica (Taylor, 2005) ou como elemento das estratgias de estoques (Ballou, 2006). De qualquer forma, para voc entender o papel das previses na logstica, elas orientam o planejamento e a coordenao de sistemas de informao logstica. Previses so projees de valores ou quantidades que provavelmente sero produzidas, vendidas e expedidas. Podem ser representadas em unidades ou em valores monetrios e podem ser elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes. Uma previso tpica da rea de logstica , por exemplo, a previso de entregas semanais ou mensais de um produto, a partir de determinado centro de distribuio. As projees de vrios perodos podem ser consolidadas para fins de anlise e de relatrios. Tipos de Tcnicas Segundo Bowersox e Closs (2001, p.215), h trs tipos de tcnicas de previso: qualitativa, de sries temporais e causais. As tcnicas qualitativas usam informaes como opinies de especialistas e dados especiais para prever o futuro. Uma tcnica qualitativa pode considerar o passado ou no. Tcnicas baseadas em sries temporais concentram-se inteiramente em padres histricos e alteraes desses padres, para gerar previses. As tcnicas causais, como as tcnicas de regresso, usam variveis explicativas ou independentes para descrever uma relao entre um evento importante e suas principais causas. Tcnicas Qualitativas: As tcnicas qualitativas baseiam-se fortemente na experincia e no conhecimento especializado, e so bastante dispendiosas em termos de custo e tempo. So ideais para situaes em que h pequena disponibilidade de dados histricos e em que deve ser explorada a capacidade de julgamento gerencial. Um exemplo o uso de dados de entrada, oriundos de equipes de vendas como base para as previses de uma nova regio ou de um novo produto. Os mtodos qualitativos, contudo, no so os mais apropriados para a logstica, em funo do longo tempo que absorvem. Previses qualitativas so elaboradas mediante pesquisas, painis e reunies para se chegar a um consenso. As sees seguintes apresentam detalhadamente as tcnicas baseadas em sries temporais e causais. Tcnicas Baseadas em Sries Temporais: Tcnicas baseadas em sries temporais so mtodos estatsticos que usam dados histricos de vendas representativos de relaes e tendncias estveis. So usadas para identificar: (1) variaes sistemticas resultantes de fatores sazonais, (2) padres cclicos, (3) tendncias e (4) taxa de variao dessas tendncias. Identificados os componentes individuais de previso, as tcnicas baseadas em sries temporais assumem que o futuro similar ao passado. Essa premissa implica que os padres de demanda existentes continuem no futuro. Geralmente, tal premissa razoavelmente correta a curto prazo, e, portanto, essas tcnicas so mais apropriadas para este tipo de planejamento. No

entanto, a menos que os padres da demanda sejam razoavelmente estveis, essas tcnicas no geram previses precisas. Quando a taxa de crescimento ou a tendncia mudam significativamente, o padro da demanda tambm se altera substancialmente. Como as tcnicas baseadas em sries temporais utilizam padres histricos de demanda e mdias ponderadas de dados, elas so incapazes de prever estas mudanas. Portanto, devem ser consideradas outras abordagens, conjuntamente, para identificar quando estas alteraes tero incio. Tcnicas Causais: A previso por regresso estima as quantidades vendidas de cada produto com base em outras variveis independentes. As vendas de caf num estdio, durante uma partida de futebol, por exemplo, ocorrem geralmente em funo da temperatura. Menores temperaturas incentivam aumentos de vendas. Os autores Bowersox e Closs (2001) apresentam uma tabela, mostrando as temperaturas e o consumo de caf durante doze jogos em duas temporadas. A tabela est logo abaixo para voc conferir. A relao quantitativa, calculada por regresso linear, tendo a temperatura como varivel independente, mostrada no fim da Tabela. A equao de regresso (y = 49,775 - 0,45 x) mostra que, para cada grau de aumento de temperatura (aumento de 1 do valor de x), o consumo de caf cai 450 xcaras (0,450 x 1F x 1.000 xcaras). O coeficiente de correlao (r2), includo normalmente na anlise de regresso, define o grau de associao entre duas ou mais variveis. O valor de r2 pode variar de 0 a 1, sendo que o valor 1 indica que as variveis dependentes e independentes correspondem perfeitamente. Neste exemplo, a variao de temperatura explica 88% da variao no consumo de caf. Quando pode ser identificada uma boa relao entre duas ou mais variaes (como aquela entre temperatura e consumo de caf), a informao pode ser usada eficazmente para realizar previses. Neste exemplo, as necessidades de caf, xcaras, acar e leite podem ser determinadas antecipadamente com o auxlio da previso do tempo. A previso causal ou por regresso funciona bem quando pode ser identificada uma varivel representativa (como a temperatura, neste caso). No entanto, essas situaes no so muito comuns na logstica. Se a previso de um produto baseada numa nica varivel explicativa, a tcnica tem o nome de regresso simples. O uso de mais de uma varivel explicativa recebe o nome de regresso mltipla.

Resumindo, a logstica existe para que o estoque seja posicionado no momento e no local certo, para transferncia de propriedade ou agregao de valor. Uma empresa no tem o que vender se no for capaz de atender, de maneira consistente, s exigncias de prazos e lugar. Assim, para alcanar essas exigncias satisfatoriamente, o trabalho da logstica deve ser executado de maneira integrada. Aprofundando o conhecimento: A partir de agora, voc deve parar a leitura da web aula e abrir a biblioteca digital ou ir na biblioteca do seu plo. Procure pelo livro de Ballou Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. 5ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 616p. e leia o captulo 2 Estratgia e planejamento da logstica/cadeia de suprimentos da pg. 49 a 67. A LOGSTICA INTEGRADA Agora que voc j compreendeu quais so as atividades principais da logstica, importante notarmos como ela pode ser integrada. A ideia da logstica integrada pode ser ilustrada na figura abaixo. A logstica pode ser vista como a competncia que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informaes recebidas de clientes, e sobre eles, fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo tem duas aes inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informaes.

Estudo de caso - PANARELLO Aprofunde o conhecimento: leia o caso da Panarello, mostrando como uma logstica integrada pode gerar vantagem competitiva! http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/Panarello.zi p O Fluxo de Materiais O gerenciamento operacional da logstica abrange a movimentao e a armazenagem de materiais e produtos acabados. As operaes tm incio com a expedio inicial de materiais ou componentes por um fornecedor e terminam quando um produto fabricado ou processado entregue ao cliente. Assim, a partir da compra do produto no suprimento, os materiais ganham valor na medida em que avanam no fluxo de produo/distribuio at chegar ao cliente. Percebam que o fluxo de materiais avana em uma direo na cadeia de suprimento. Suprimento O suprimento abrange a compra e a organizao da movimentao de entrada de materiais, de peas e de produtos acabados dos fornecedores, para as fbricas ou montadoras, depsitos e lojas de varejo. Essa rea da logstica tambm conhecida como compras. Apoio manufatura A rea de apoio logstico manufatura concentra-se no gerenciamento de estoque em processo, medida em que este flui entre as fases de fabricao. A principal responsabilidade logstica na manufatura participar da formulao do PMP (plano mestre de produo) e providenciar a disponibilidade em tempo hbil de materiais, componentes e estoques em processo. Percebam que o apoio logstico manufatura difere do apoio logstico distribuio fsica. O apoio manufatura menos propenso a variaes do que na distribuio fsica, devido s incertezas dos pedidos dos clientes neste ltimo.

Distribuio fsica So todas as atividades que vinculam os fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de marketing que forneam disponibilidade de produtos aos clientes. A disponibilidade do produto parte vital do trabalho de marketing de cada participante do canal. At mesmo aqueles intermedirios que normalmente no possuem estoques (exemplo, consultoras de cosmticos) dependem da disponibilidade de estoque para cumprir suas responsabilidades comerciais. pelo processo de distribuio fsica que o tempo e o espao do servio ao cliente se tornam parte integrante do marketing. O Fluxo de informaes Tudo em ordem at aqui? Para ilustrar esse assunto, vamos ler esse caso prtico: A CURA DA INEFICINCIA HOSPITALAR O Dr. James J. Cimino tinha um problema. Para descobrir se a contuso de seu paciente era um sinal de doena neurolgica, precisava analisar o lquido de sua coluna vertebral. Todavia, era difcil marcar consulta na unidade de neurologia do Columbia Presbyterian Hospital, sempre bastante ocupada. Assim, ele fez uma anotao em seu computador: solicitar uma puno da coluna vertebral na prxima vez que a condio cardaca crnica do paciente o trouxer emergncia do hospital municipal de New York. Duas semanas mais tarde, o paciente retornou. E, lendo a observao de Cimino (armazenada com os registros do paciente no sistema do hospital), os mdicos fizeram a puno da coluna vertebral. O caso exemplifica de que maneira a reestruturao dos hospitais com redes sofisticadas de computadores pode ajudar na cura de uma das piores doenas da medicina: a ineficincia. At 40% dos custos hospitalares totais so incorridos na gerao e no armazenamento de informaes. Portanto, faz sentido que a tecnologia de informao possa melhorar a eficincia", afirma o Dr. William M. Tierney; do Wishard Memorial Hospital de Indianpolis. O Wishard atualmente exige que os mdicos solicitem todos os medicamentos e tratamentos para os pacientes via computador. Com isto, o sistema alerta automaticamente quanto a provveis problemas, como reaes alrgicas ou exames duplicados. Dessa maneira, os mdicos costumam cometer menos erros e solicitar menos exames. Assim, os custos por paciente so $ 900 mais baixos. "Para permanecerem competitivos", conclui Tierney, "os mdicos tm realmente que entrar na mdia eletrnica". Fonte: CAREY, John. The technology payoff. Business Week, p. 60, 14 June 1993. Publicado mediante permisso da McGraw-Hill, Inc. Apud Bowerxsox e Closs (2001, p. 49) Embora a distribuio fsica, o apoio produo e o suprimento executem o trabalho real da logstica, a informao facilita a coordenao do planejamento e o controle das operaes de rotina. Sem informao precisa, o esforo despendido pelo sistema logstico pode ser em vo.

De acordo com a figura anterior, a informao logstica abrange dois tipos principais de fluxos: fluxos de coordenao e fluxos operacionais. Os fluxos de coordenao servem para integrar atividades especficas de planejamento dentro da empresa para facilitar o desempenho integrado. A coordenao trabalha para executar planos que especifiquem os 1) objetivos estratgicos, 2) as limitaes da capacidade; 3) os estoques; 4) as necessidades de fabricao; 5) as necessidades de suprimento e 6) as projees. Os fluxos operacionais esto relacionados com o gerenciamento de operaes para receber, processar e expedir o estoque para os clientes. Esses fluxos de informaes englobam 1) o gerenciamento de pedidos; 2) o processamento de pedidos; 3) as operaes de distribuio; 4) o gerenciamento de estoque; 5) o transporte e expedio e, finalmente, 6) o suprimento. O objetivo maior das informaes operacionais fornecer os dados minuciosos necessrios para uma execuo integrada de operaes e distribuio fsica, apoio manufatura e suprimento. Estes fluxos de planejamento e coordenao fornecem informaes relacionadas com o planejamento de atividades, mas as necessidades operacionais esto ligadas ao trabalho de rotina da logstica. J pensou como seria sua vida sem a logstica? Bom, estamos chegando ao final de nossa web aula. Deixei disponvel para vocs um espao para que possam postar algum estudo de caso que vivenciaram trabalhando ou vivenciando a logstica. Fiquem vontade! Basta clicar aqui para ir ao ambiente wiki. Para concluir o estudo da Unidade As atividades da logstica tm uma natureza funcional. A localizao das instalaes deve ser estabelecida, as informaes obtidas e compartilhadas, o transporte providenciado, o estoque posicionado e (quando necessrio) devem ser realizadas atividades de armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. A orientao tradicional tem sido executar cada tarefa funcional da melhor maneira possvel, dando pouca considerao forma como uma rea de trabalho afeta outra. Como o escopo da logstica extremamente minucioso e complexo, existe uma tendncia natural para a concentrao funcional. A excelncia funcional importante, mas no deve ser perseguida em prejuzo da integrao total da logstica. Referncias:
BOWERSOX, D.J.; Closs, D.J. Logstica Empresarial: O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimento. (Traduo: Equipe do Centro de Estudos em Logstica e Adalberto Neves.) So Paulo, SP: Atlas, 2001. FLEURY, P. F.; Figueiredo, K. F.; Wanke, P. Logstica Empresarial: A Perspectiva Brasileira. Coleo COPPEAD de Administrao. Atlas, So Paulo, 2000. TAYLOR, David A.. Logstica na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. Paulo: Pearson, 2009. 350p. BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2009. 616p. So 5ed.

Vamos, a partir de agora iniciar nossa disciplina e frum de Operaes e Logstica no curso de Administrao VI semestre. Na logstica empresarial temos alguns assuntos que so essenciais sua compreenso para o bom desenvolvimento de nossas atividades. Como ponto de partida, proponho uma discusso acerca do tema "Supply Chain Management", ou seja, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos". Muito mais do que conceitos, espero que seja relatado contribuies prticas deste processo as empresas.