Le Forum ITIL 2007

Compte rendu des deux jours de confrences : les 22 et 23 mai 2007

Jacqueline Sidi, Vronique Pelletier, Dominique Bergerot, Roger Kirschwing

Jacqueline Sidi a prsid ces deux jours de confrences auxquels ont assist 3 autres membres du Comit dADELI : Vronique Pelletier, Dominique Bergerot, Roger Kirschwing. Ils nous en font ici un bref compte rendu.

Synthse des deux journes

Le cru 2007 tait excellent. Les prsentations taient de trs bon niveau, toutes excessivement intressantes avec des intervenants essentiellement franais (8) et suisses (4) mais aussi luxembourgeois (2) et anglais (1). Les participants venaient de France (78%), de Suisse (8%), du Luxembourg (6%), de Belgique (2%), du Maroc (4%) et de Cte dIvoire (2%). On est sorti de la priode des intentions, des prsentations doutils miracles, on est aujourdhui dans le concret, la plupart des prsentations ont t fondes sur des retours dexprience. Quelques leitmotivs ont merg durant les deux jours de confrence : Il faut tre pragmatique, donner le temps au temps, ne pas chercher le Saint Graal, les rles et responsabilit sont bien dfinir ainsi que limportance du sponsor ; la formation massive avec la certification de personne est une rponse la peur du changement en impliquant les individus. Les thmes rcurrents ont t la gestion des changements, la gestion des incidents et surtout la CMDB (Configuration Management DataBase).

Les prsentations
Jacqueline Sidi, Vice-Prsidente dADELI et consultante Capgemini Consulting Services, a ouvert ce forum en traitant les points suivants (pour plus de dtail on se reportera l allocution douverture dans ce numro) : la rvision de lISO 20000 ; la formation ITIL ; le lien entre la gouvernance des SI et ITIL ; loffshore.

2004 puis ITSMF a largement communiqu et chang des points de vue au niveau mondial sur le sujet. La grande nouveaut ITIL V3 est lintroduction de la gestion du cycle de vie des services et son optimisation. Cette version 3 est rsolument oriente services, avec une vision managriale prenant en compte les diffrents niveaux de lorganisation et rles des acteurs dans les entreprises. Le schma illustrant la structure de la version 3 dITIL est la mtaphore de la roue de Deming, avec au cur la stratgie, puis dans le second cercle, la conception qui, valide avec les objectifs stratgiques, permet de passer la transition et enfin les oprations. On aligne ainsi le service sur les objectifs stratgiques avec en support, par exemple, la publication dexemples de mtriques (KPM ou Key Performance Metrics). La notion des 3P a t tendue 4 avec les Personnes, Processus, Produits et maintenant les Partenaires. Collin Rudd a nanmoins insist sur le fait que la V3 englobe une grande partie des recommandations de la version 2. Si des entreprises sont en cours de mise en place de la V2, la dcision de passer de la V2 la V3 reste leur initiative, quitte retarder le passage la V3 pour consolider les pratiques de la V2. Chaque entreprise reste matresse de ses volutions. Les certifications de personnes ITIL Fondamental dj dlivres restent valables et la re-certification nest pas une obligation. Des formations de mise niveau sont prvues, sans nouvel examen.

Positionnement dITIL dans les entreprises

Christophe Legrenzi, PDG dAcadys France, a prsent les rsultats dune enqute mondiale sur la faon dont les entreprises utilisaient de manire effective les leviers associs aux 10 domaines de gouvernance (Schma directeur, Veille, Portefeuille de projet, Management de projet, Gestion du changement, Optimisation des processus dentreprises, Optimisation des services IT, Pilotage, Risque et scurit, Marketing & communication) et matrisaient les outils mthodes et outils associs. La France a encore des progrs faire dans ces domaines. Il a insist sur le fait que les outils de gestion actuels, conus pour une socit industrielle ne sont plus adapts une socit de cols blancs. Cette prsentation avait pour but de positionner ITIL et la modernisation des technologies de linformation au sein des entreprises ayant particip cette enqute mondiale (Europe de louest, Afrique du nord, Cte divoire et Canada).

ITIL V3
Les temps forts de ces deux jours ont t nombreux : cela a dbut par une prsentation dITIL V3 par Collin Rudd, ancien prsident de lITSMF. Les 5 tomes de cette version (Stratgie du service, Conception du service, Transition du service, Exploitation du service, Amlioration continue du service ainsi quune Introduction aux pratiques ITIL de management de services) sont annoncs pour le 31 mai 2007. Le projet ITIL V3 a t lanc par lOGC (dpartement du ministre de lindustrie britannique) en novembre

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Gestion des changements

Andr-Philippe Borgazzi, Responsable du Dpartement Oprations IT du Groupe Mutuelle Assurance, nous a convaincus que la gestion des changements ntait pas prendre la lgre. Lobjectif tait de rduire les cots dinterruption de service informatique (perte de clients, mauvaise qualit de service, retards). Il a prsent un retour dexprience en mettant laccent sur les cueils, parades et compromis dans une dmarche de refonte du SI du Groupe Mutuel Assurance, groupe dassurance suisse, 4me assureur suisse de personnes grant 836 000 clients avec un effectif de 1330 collaborateurs. La refonte du SI se plaait dans un contexte de refonte de lorganisation, des processus et de larchitecture technique. Une commission pour les changements urgents a t mise en place car ces derniers reprsentent 30% des changements. Aprs la mise en place dITIL, sur 100% des changements annoncs, 90% ont t russis. Andr-Philippe Borgazzi a dclar en conclusion que la mthode primait sur les outils et que pour le Change Manager , ITIL tait dabord une affaire dhommes et ensuite de techniques. Robert Hellwig, Chef de service Gestion des changements et des configurations , chez Total France, a droul la mise en place de la gestion des changements dans sa socit. Il a indiqu que la loi Sarbanes-Oxley a donn une impulsion significative ladhsion ce processus. Le projet pilote a t lanc en France mais il sagit dun projet international au niveau groupe. Les risques identifis outre la rsistance au changement ont t la problmatique de la langue au niveau de linterdpendance entre domaines et la modlisation de la CMDB, ainsi que labsence de donnes dans la CMDB pour lanalyse dimpact. Ce dernier point fait partie des axes damlioration.

avec la gestion des services IT qui est de la responsabilit de lentreprise.

ITIL et CobIT
Franois Marchal, Responsable Production, Systme et Rseau des Services Industriels de Genve (SIG), a montr comment il a utilis le modle de maturit CobiT pour la gestion des incidents et cela jusqu la mise en uvre des actions. Lentreprise SIG, structure de 1700 collaborateurs fournit llectricit, gaz, chaleur distance, services, eau potable, tlcoms et gre les eaux uses, les dchets et le sous-sol genevois conformment aux normes ISO 9001 et 14001. Suite une rorganisation en 2001, la mise en uvre dITIL a t une opportunit pour aligner les technologies de linformation sur le mtier en tenant compte des nouvelles obligations lgales (Sarbanes Oxley). Il a dcrit la dmarche retenue en termes de systme de management, comment se mesurer et le plan directeur dfini. En 2001, le systme qualit tait fond sur lISO 9001 et le lien entre CobiT V3 (gouvernance, audit IT) et les procdures ISO ntait pas toujours bien intgr. En 2006, lISO, CobiT V4 et ITIL permettent davoir un systme de management cohrent. En 2007 et 2008 les rfrentiels seront ISO 20000, CobiT V4 et ITIL. La dmarche dvaluation et de mesure est fonde sur les processus CobiT V4 de gouvernance aligns progressivement sur les processus ITIL. Les processus CobiT permettent dvaluer le niveau de maturit un instant t et de fixer des objectifs court et moyen terme alors que les processus ITIL permettent de savoir o en est lentreprise et quels plans daction dfinir en fonction des objectifs fixs. Cette dmarche nous a t dcrite pour le processus CobiT DS8 Manage Service Desk and incidents . En 2006 les niveaux de maturit sont dfinis entre 1 et 3.5 pour chaque processus CobiT. Lobjectif fix pour 2007 et 2008 est chelonn entre 3 et 4.5 pour chacun des processus CobiT. En 2005 laccent a t mis sur la sensibilisation, la dmarche a t initie en 2006 et consolide en 2007. Un appui externe a renforc la conduite du changement pour focaliser leffort des ressources internes sur leur relle valeur ajoute dans la mise en place des processus. Par exemple, lutilisation dune base de connaissance initie 7 ans auparavant a t ressuscite naturellement. ITIL nest donc pas peru comme un gadget mais comme un moyen pour assurer la prennit de lentreprise. ITIL est un passage oblig utile qui ne sachte pas, mais se construit en quipe.

ITIL et SOA
Serge Thorn, Responsable de la recherche et innovation informatique chez Merck Serono International, nous a impressionns en prsentant une application de lIT Service Management (ITSM) dans un environnement SOA (Architecture oriente services). Il a compar la notion de service ITSM et le service au sens SOA. La gestion de services doit grer limplmentation de SOA et les processus ITIL considrent les services SOA comme des composants. La notion de WSLA (Web Service Level Agreement) a t voque ainsi que la gouvernance SOA qui est dfinir pour avoir une vision de bout en bout du dploiement des composants SOA en tenant compte de la gestion des services IT. En conclusion les tableaux de bord IT et mtiers doivent agrger tous les SLA. Les fournisseurs de services web doivent transmettre les informations sur les WSLA. Il faut valuer prudemment les plateformes de gouvernance SOA et comprendre les niveaux dintgration requis

ITIL et ISO 9001

Pierre Le Gall, Responsable qualit chez France Tlcom, nous a annonc que la Direction de lInfogrance et Services aux Utilisateurs de France Tlcom prvoit de se faire doublement certifier (ISO 9001 et 20000) en octobre 2007. La dmarche qualit est impulse par la direction pour augmenter la

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qualit de service et la satisfaction utilisateurs, rduire les cots, professionnaliser les acteurs et uniformiser les pratiques. Le projet de double certification est port par la direction pour identifier un projet de transformation born dans le temps avec une valuation et une reconnaissance externe, introduire une dynamique prenne et constituer un argument de vente auprs des clients.

ITIL et CMMI
Jean-Martin Simon, Directeur de la socit Qualium, et Alain Lacoste, dUNILOG, nous ont montr comment il pouvait tre important, pour russir une implmentation dITIL, de sintresser dautres modles comme par exemple CMMI dont les processus MA (Measurement Analysis) et PPQA (Product and Project Quality Assurance) sont incontournables quel que soit le contexte.

savoir sarrter aprs avoir mis en place la rorganisation induite. Jean-Marie Desaunay, dIBM, nous a prsent une implmentation de loutil TIVOLI MAXIMO dans une entreprise du secteur de lindustrie pharmaceutique. Il a insist sur le fait que la russite dun projet est fonction de la contrainte mtier forte de llment dclencheur. La confrence sest conclue avec la prsentation de Gunnar Mortier qui a trait de la gestion des incidents de scurit.

En conclusion
Ci-dessous, quelques points forts retenir de ces deux journes :
la gnralisation des services dans la rvision de lISO 2000 : de linformatique lensemble des services ; la prise en compte dans ITIL V3 des partenaires avec les 4P : Personnes, Processus, Produits, Partenaires ; labsence de certification produit ITIL ; la problmatique de la langue pour les socits internationales : il nexiste pas aujourdhui doutil de traduction automatique fiable ; le cycle damlioration mis en vidence dans ITIL V3 ; la cohrence des termes et dfinitions dans la rvision de lISO 20000 ; la ncessit de prise en compte dautres rfrentiels de bonnes pratiques avec ITIL : CobiT et CMMI.

La CMDB
Patrick Le Deaut, Responsable de la cohrence des processus ITIL du service support et des procdures associes chez Renault SA, a prsent la gestion des configurations et a insist sur le fait que la mise en uvre du processus est incontournable et ne peut tre remplace par un outil. Un comit CMDB a t mis en place chez Renault et la dmarche gnrale a t de recenser tous les lments de configuration et de dfinir des types dlments de configuration. La mise en uvre dITIL a par exemple permis de rduire de 50% les incidents. La dmarche retenue est de dmontrer les rsultats par lexemple. Arnaud Bonneville, Directeur de Projet et Consultant Principal chez BaccouBonneville Consultants, nous a donn un cours pratique sur la CMDB. En 45 minutes, il a droul les concepts fondamentaux de la CMDB, quil a dfini comme une base de donnes logique, liant diffrentes bases de donnes physiques et pouvant tre interroge par un utilisateur. Lintrt de la CMDB est de connatre les relations entre lments de configuration.

Et aussi :
ITIL est dabord une affaire dhommes et ensuite de techniques ; ITIL ne sachte pas mais se construit en quipe ; lISO 20000 sera incontournable.

Les principales avances dITIL V3 :

la gestion du cycle de vie des services ; lalignement de la stratgie de lentreprise et des services informatiques ; la base de connaissance, une nouveaut, qui est un recueil pour toutes les informations relatives au service, la supervision de la qualit de service des utilisateurs. ITIL V3 est une volution, pas une rvolution : les 10 processus sont maintenus ; il nest pas ncessaire de certifier nouveau les personnes ; il nest pas ncessaire dacheter de nouveaux outils. jacqueline.sidi@adeli.org home.pelletier@club-internet.fr dobergerot@aol.com kirschwing.roger@wanadoo.fr

Et encore dautres retours dexpriences

Eric Dron dIBM a prsent la dmarche de cette socit pour la mise en place dune organisation informatique qui a choisi le rfrentiel ITIL. Herv Decker, de Clearstream, a prsent la manire dont sa socit, une Chambre de compensation internationale situe au Luxembourg spcialise dans lchange de titres, a mis en uvre le processus de slection du fournisseur de la solution optimale (lidal nexistant pas) pour mettre en place un monitoring passif dune application critique mondiale. Raoul Diez, Responsable Systmes et Rseaux de la Fdration des Entreprises Romandes, a droul trimestre par trimestre de 2004 2007, la mise en uvre dITIL dans une petite structure de 200 personnes. Ici encore du pragmatisme et la capacit

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