Gestion des entreprises

SOMMAIRE
Page
Prsentation du module 6
Rsum de thorie 7
LE TABLEAU DE BORD 8
Systme d'information pour le pilotage court terme
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE 9
BORD.
A- Les carts significatifs. 9
B- les ratios 10
C- les graphiques : 11
SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE 12
FONCTIONNEMENT.
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit 12
concider avec la structure organisationnelle de
l'entreprise.
B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules 12
les informations indispensables la conduite de
l'activit y figureront.
1- Conception d'un tableau de bord. 14
2- Contenu d'un tableau de bord. 15
3- La mise en uvre du tableau de bord conduit : 16
C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide. 18
C'est la condition d'un bon pilotage.
D- La production de l'information doit tre d'une 18
priodicit suffisament rapproche puisque le tableau
de bord permet d'clairer en permanence la marche de
l'entreprise, et notamment, plus l'information porte
sur un phnomne incertain mais aux consquences
importantes pour l'entreprise, plus la frquence
d'mission de l'information devra tre grande.
E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en 18
pricipe, d'autant plus faible que le niveau hirarchique
est lev.
Exemple d'application 19
Guide de travaux pratique 21
Cas N1: 22
CORRIG EXPLIQU Cas N1 23
CAS N 2 27
Elments de corrig Cas N2 27
2
CAS N3 28
Elments de corrig Cas N3 29
CAS N 4: 30
CORRIG EXPLIQU Cas N4 31
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE 41
Elments de corrige 43
3
Module : TABLEAU DE BORD
RESUME THEORIQUE
8
LE TABLEAU DE BORD
Systme d'information pour le
pilotage court terme
Jusqu' maintenant, nous avons vu que le systme comptable proposait des
moyens d'analyse et des moyens de contrle utiles la mise en ouvre d'un
systme de contrle de gestion.
Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas
toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet :
- le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner
celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;
- malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents
comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue
discontinue des phnomnes;
- le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments
sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des
donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des
vnements.
Aussi dans une optique de contrle de gestion, il est bien souvent ncessaire
de complter le systme comptable par un autre systme palliant ces dficiences
c'est--dire par un systme qui fournisse plus rapidement et plus frquemment
les informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.
Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information
permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les
donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et
faciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilits.
Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses
informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique);
cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne
s'identifie pas au systme comptable.
Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne
dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des
renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux
ratios financiers, sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses
ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux
rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit
aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.
9
Un tableau de bord peut donc exister en dehors de tout systme budgtaire.
Mais il peut exister aussi avec un systme budgtaire. Dans ce cas, l'entreprise
va se construire un systme d'information qui :
1) ne retient que les donnes essentielles du systme budgtaire, plus
ventuellement quelques autres donnes (les points cls du bilan et du
compte de produits et charges etc.) ;
2) et qui fournit en premire approximation le "ralis" concernant ces
donnes cls, de faon essentiellement pouvoir conduire l'action au jour
le jour.
Un tel tableau de bord apparatra alors, plus ou moins, comme un
perfectionnement de la mthode budgtaire.
Aprs avoir vu dans une premire section, les principaux instruments du
tableau de bord, nous examinons, dans une seconde section, ses grands principes
d'laboration et de fonctionnement.
SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD.
Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments
informationnels que l'on peut regrouper en carts, ratios et graphiques.
A- Les carts significatifs.
Du contrle budgtaire, on peut tirer un certain nombre d'carts. Cependant,
pour conduire l'action, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs
d'indications : seuls les carts se rapportant aux points cls de l'activit doivent
tre retenus.
Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Gnrale, en principe, il ne
sera pas indispensable de faire apparatre l'cart de rendement de tel atelier
particulier ( moins que celui-ci constitue un oint cl de l'activit); par contre,
les carts de ventes par ligne de produits et les carts de trsorerie devront tre
connus de la Direction Gnrale car ils ont une incidence directe sur la vie
mme de l'entreprise.
A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprendra donc les carts
dont la surveillance est indispensable la bonne marche du centre de
responsabilit.
10
B- les ratios :
1) Dfinition :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la
structure ou le fonctionnement de la firme. Certains entre eux sont
calculs partir de la comptabilit gnrale, autres proviennent de
statistiques dexploitation.
2) Finalits :
Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent
d'effectuer des comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit en
chiffres simples.
Les ratios prsentent une double utilit :
Ils sont comparables des normes : aux ratios de la branche
par exemple ;
Ils peuvent tre suivis dans le temps.
Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des
ratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, mais
souvent des ratios d'indpendance financire ou de fonds de roulement
faible.
3) Objet des ratios :
Toutefois, il convient de souligner quun ratio na pas dutilit en soi,
il nest interprtable que dans le cadre dune batterie de ratios.
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulire
exigeant lemploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour tablir un
pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus gnraux,
puis on recherche le dtail dans les domaines cruciaux.
Dans un tableau de bord, les ratios utiliss seront plutt des ratios de
fonctionnement (orients vers la gestion court terme) que des ratios de
structure (davantage orients vers la gestion moyen et long terme) et on
ne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points cls de
l'entreprise; ils devront cependant tre suffisamment nombreux pour que
leur interprtation soit claire et sans ambigut.
11
C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes
ou tre des graphiques indpendants.
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les
volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de
tendance.
SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DE
FONCTIONNEMENT.
Le tableau de bord tant un outil de pilotage, il devra rpondre aux
principes suivants :
A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit concider avec la
s t r u c t u r e organisationnelle de l'entreprise.
E n effet, si le tableau de bord facilite l'action, celle-ci s'laborant au
travers de la ligne hirarchique, l'architecture du systme d'information pour
agir que constitue le tableau de bord, doit se calquer sur la structure
organisationnelle.
En outre, la nature des informations doit correspondre trs troitement
aux domaines d'action de chaque niveau hirarchique; tout responsable doit
trouver dans cet outil les lments dont il a besoin pour conduire son action.
B- Le tableau de bord demeurera trs synthtique : seules les
i n f o r m a t i o n s indispensables la conduite de l'activit y
figureront.
P o u r chaque centre de responsabilit, le processus d'laboration
du tableau de bord correspondra donc au graphique suivant :
12
MISSION DU TABLEAU DE BORD
INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
INFORMER MESURER ANALYSER
Des dcisions Les rsultats Les carts
A prendre
Le systme d'un tableau de bord joue un rle de plus en plus important dans
l'entreprise moderne.
13
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Module : Tableau de bord
1) Conception d'un tableau de bord.
L'laboration du tableau de bord doit tre cohrente avec l'organigramme de
l'entreprise.
La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dans
l'entreprise.
Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent
spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et
couvrent les points cls de la dlgation qu'il a reue.
CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD
Contenu
- catgories d'infos
Forme
- Chiffres
- graphiques
Priode observe
- Mois
- Cumul
- Anne mobile
Diffusion
- Managers
- Tous managers
CHOIX
?
Architecture
- Organigramme
De gestion
Technique de
Ralisation
- Tableurs
-Applicatifs
spcialiss
Dlai d'dition
J+3, J+5, J+.
Priodicit
- mensuelle
- Hebdo.
- Quotidien
14
2) Contenu d'un tableau de bord:
Le tableau de bord est ralis en liaison avec la procdure budgtaire qui
dtermine les objectifs ou les normes.
Le continu du tableau de bord dpend des besoins de son destinataire. Les
informations sont principalement de nature quantitatifves toutefois certaines
donnes qualitatives peuvent y figurer.
L'objectif premier du tableau de bord tant d'attirer l'attention du
responsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.
QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD
CONTENU MINIMUM
INDICATION
DE
GESTION
ZONE 1
Performances
REELLES
ZONE 2
OBJECTIF
ZONE 3
ECARTS
ZONE 4
ENRICHISSEMENTS POSSIBLES
Continu
Minimum
Performa.
N-1
Variai-
on
Project
(Rsultat
probable
en
d'anne)
Objectifs
Fin
D'anne
Reste
Faire
(Objectif
De fin,
Reste
rel)
ATTENTION, le tableau de bord doit rester CLAIR et SIMPLE
15
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Module : Tableau de bord
Les indicateurs de gestion:
Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: il
doivent tre significatifs, durables et cohrents entre eux.
D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:
- d'indicateurs physiques, (quantit, heures machines, heures travailles,
visites effectues.)
- d'indicateurs financiers se rapportant aux cots, aux produits, aux marges,
aux rsultats;
- de ratios;
- d'indicateurs relatifs l'environnement (volution de la concurrence,
volution des statistiques relatives au cot de la vie);
- d'indicateurs relatifs l'activit (quantits vendues ou fabriques, chiffre
d'affaires ralis).
Les informations contenues dans le tableau de bord doivent tre mises jour
rgulirement.
3) La mise en uvre du tableau de bord conduit :
Slectionner les informations: pour raliser cette slection, il est
intressant d'identifier les facteurs cls du succs de la mission du
responsable dans la ralisation de ses objectifs.
Dterminae la frquence de mise jour.
La qualit de la prsentation d'un tableau de bord n'est pas un aspect
accessoire mais un paramtre important. Car au-del de la clart et de la
pertinence, le tableau de bord a une vertu pdagogique: il facilite la
mmorisation des facteurs cls du pilotage d'une unit de gestion. Les tableaux
de bord destins aux responsables regroupent les informations ncessaires au
pilotage et la prise de dcision pour atteindre les objectifs prvus.
16
Illustration : Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une
entreprise textile (disons une filature).
Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, tre
rsums par le tableau suivant:
Entreptise Y- Atelier X
Objectifs cls respecter Autres departements
concerns
Production : 1) Excuter les programmes
Hebdomadaires
2) Respecter les normes de qualit
Matires : 3) Grer les stocks de produits
semi-finis Obtenus
4) Grer les stocks de matires qui
seront consommes
Personnel : 5) Adapter les effectifs aux
programmes
6) Obtenir un certain rendement
Equipement : 7) Utiliser efficacement les
Machines
Service planning de
L'usine
Service contrle de
qualit
Atelier Z
Achats
Personnel
-
Maintenance
Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes
missions seront alors:
Information d'alerte Information d'enqute
Production - Production par type
de produit.
- Rpartition de la
production par
qualit.
Matires - Niveau des stocks de
matires et de produits
semi-finis.
Personnel - Pourcentage dans la
main-d'eouvre du
personnel polyvalent.
- Cadences respecter.
- Pourcentage des capacits
de production utils.
- Rpartition de la
production de 2
e
choix et
des rebuts, par nature de
dfauts.
- Pourcentage des sries
spciales excuter
d'urgence.
- Qualit des matires
reues.
- Taux d'absentisme.
- Taux de rafaisage.
Equipements - Rendement des machines - Qualit des matires
reues
Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait fixer les
normes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur.
Un autre problme serait ensuite de dterminer les informations que le
chef d'atelier doit fournir sa hirarchie, en l'occurrence au chef de fabrication
et au directeur d'usine.
C- Le tableau de bord doit tre d'tablissement rapide. C'est la
condition d'un bon pilotage.
Quelques jours aprs une action donne, et au risque d'une approximation
assez large, on doit en connatre les pricipaux rsultats. Comme l'indique Michel
Poire et Xavier Hubert : "il faut prfrer une certaine imprcision quantitative,
qui permet une transmission rapide des donnes, plutt qu'une donne trs
prcise mais fournie trop tardivement".
Bien videmment, il conviendra de veuller ce que l'imprcision ne soit
pas telle qu'il devienne impossible d'interprter les rsultats.
D- La production de l'information doit tre d'une priodicit
suffisament rapproche puisque le tableau de bord permet
d'clairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment,
plus l'information porte sur un phnomne incertain mais aux
consquences importantes pour l'entreprise, plus la frquence
d'mission de l'information devra tre grande.
E- Enfin, la cadence d'mission des informations dera, en pricipe,
d'autant plus faible que le niveau hirarchique est lev.
En effet, l'action au jour le jour est gnralement mene par les
responsables situs au bas de la ligne hirarchique alors que la Direction
Gnrale est davantage tourne vers le long terme.
Il en rsulte que si le bas de la hirarchie a besoin de la dernire petite
information connue pour mener bien sa mission, le sommet de celle-ci pourra
se contenter des grandes tendances.
Ainsi, le tableau de bord est donc un instrument de contrle des
responsabilits en premire approximation (et en ce sens, il ne fait pas double
emploi avec le systme budgtaire). Son principal mrite est de produire de
l'information quasi-instantanment (ou du moins d'une faon plus adapte aux
besoins de l'action que ne l'autorise le systme comptable) et de permettre
d'actionner en temps utile les principaux responsables.
18
Exemple d'application: Tableau de bord du chef de produit d'une centrale
d'achats dans la socit Y grant des hypermarchs.
1) Mission du chef de produit.
Dans cette entreprise, le chef de produit de la centrale d'achats doit:
a- dfinir l'assortiment du produit (en fonction des besoins des magasins,
d'une tude du march national et des marchs rgionaux, de l'tat de la
concurrence et du rsultat des ventes).
b- Ngocier la gamme aux meilleures conditions de qualit, prix, dlais et
services des fournisseurs.
Ce qui implique:
- la connaissance technique des produits et des lments constitutifs des
cots de revient,
- une information et un contrle sur les problmes de qualit et de dtail,
- une prospection intensive des fournisseurs assurant une mise en
concurrence systmatique,
- la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste,
importation etc.).
c- Informer les magasins de la composition de la gamme et des modalits
d'approvisionnement (par des prsentations de collection aux chefs de
ratons, la constitution d'un catalogue etc.).
d- Assurer la promotion des ventes dans l'entreprise.
En outre, la relation chef de produit chef de rayon (ou relation centrale
d'achats magasins ) est tablie comme suit: le chef de produit qui tabli la
gamme, le chef de rayon reste libre de son choix au sein de cette gamme. Le
chef de produit doit, par consquent, persuader les chefs de rayon de
rfrencer dans leur magasin tel ou tel article.
2) Tableau de bord du chef de produit.
Afin de mener bien les diffrentes missions dfinies prcdement, le
tableau de bord des chefs de produits de l'entreprise Y se compose des
documents suivants:
19
Module : Tableau de bord
A) Un tat Journalier.
Chaque chef de produit reoit chaque matin, globalement et par grande
famille d'articles:
1- le chiffre d'affaires de la veille, ralis par magasin et par l'ensemble de
la socit.
2- Une analyse de ce chiffre d'affaires:
- ce qu'il reprsente
comme ventes au mtre carr,
comme part de march dans le rayon et le magasin,
comme nombre d'articles vendus,
comme nombre de clients,
- quelle valeur de caddy moyen correpond-il?
3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires reprsente par rapport la
mme priode de l'anne prcdente.
B) Un tat hebdomadaire qui, chaque lundi, rcapitule les dones de
l'tat journalier de la semaine prcdende.
C) Un tat mensuel renseignant sur les dlais fournisseurs.
D) Des tats la demande.
Outre les tats dj cits, le chef de produit peut, en effet, obtenir n'importe
quel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.
Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, par
magasin ou globalement, et pour diffrentes priodes (la semaine, le mois ou
plusieurs mois): les quantits vendues, le prix de vente moyen, le niveau de
marge obtenu et la part de march dtenue dans le rayon ou le magasin. Ces
tats lui permettront de suivre la saisonnalit de ses produits et de voir l'impact
des promotions effectues.
Bien videmment, l'tablissement de tels tableaux de bord n'est possible, que
parce que l'entreprise Y possde un systme informatique efficient permattant de
renvoyer l'information rapidement en Guide des travaux pratique:
20
Module : TABLEAU DE BORD
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES
21
Cas N1:
Monsieur Rachid, contrleur de gestion de la socit MARAK, doit faire
prochainement,devant le comit de direction de la socit, une prsentation des
tableaux de bord qu'il a mis en place. A cet effet, Monsieur Rachid souhaite
remettre tous les participants une note synthtique prsentant de manire
gnrale le concept de tableau de bord.
Travail faire:
Afin de l'aider dans sa tche, il vous demande d'crire un rapport abordant les
points suivants:
1) Dfinition du tableau de bord de gestion;
2) Construction du tableau de bord de gestion;
3) Avantages du tableau de bord de gestion;
4) Quelques conditions de succs.
22
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Module : Tableau de bord
Cas n1 :
CORRIG EXPLIQU:
1) Dfinition du tableau de bord de gestion:
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments d'information court
terme,
- tablis dans des dlais trs brfs,
- centrs sur les facteurs-cls de la gestion,
- construits pour chaque centre de responsalit,
- et permettant, le cas chant, de prendre rapidement des actions
correctives.
La priodicit des tableaux de bord de gestion est fonction de l'importance
des informations qu'ils fournissent pour la prise de dcision court terme.
Les facteurs cls se modifient en fonction de l'volution de la situation de
l'entreprise et de son environnement. Ceci implique une rvision priodique des
tableaux de bord de gestion.
2) Construction d'un tableau de bord de gestion:
La construction d'un tableau de bord de gestion requiert quatre tapes:
- dtection des facteurs cls de gestion,
- choix des indicateurs,
- organisation de la collecte des informations,
- construction et prsentation des tableux de bord de gestion.
a) Dtection des facteurs cls de gestion:
Les facteurs cls de gestion d'un centre de responsabilit sont les variables
d'action que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionne la
ralisation des objectifs de l'organisation et ceux du propre centre.
La dtermination de ces facteurs cls de gestion est de loin l'tape la plus
difficile: elle exige une rflexion trs profonde sur les objectifs et la stratgie de
l'entreprise, sur les sous-objctifs et les plans d'action du centre de responsabilit
et sur les inter-relations entre ce dernier et les autres centre d'activit de
l'organisation.
23
Ceci implique que:
- chaque centre de resposabilit dfinisse des objectifs principaux,
- les dirigeants concentrent leur attention sur les facteurs essentiels de leur
gestion, qui ne peuvent tre qu'en nombre limit,
- l'volution des facteurs-cls de gestion puisse tre mesure court terme,
l'aide d'indicateurs, et que ce suivi puisse dboucher sur des actions
correctives.
b) Choix des indicateurs:
Une fois que les facteurs-cls et sous-facteurs-cls ont t slectionns, le
choix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, gnralement
chiffre, chousie pour rndre compte de l'volution d'un facteur cl de gestion. La
slection des indicateurs n'est pas facile pour les raisons suivantes:
- Certains facteurs-cls sont difficilement mesurables (par exemple la
satisfaction de la clientle). Il est alors ncessaire d'utiliser de "faux
indicateurs" (nombre de plaintes, retards dans les livraisons.).
L'indicateur peut alors donner une image appauvrie ou biaise du
phnomne qu'il prtend reprsenter.
- Les indicateurs sont intimement lis l'volution des performances car ce
sont des instruments de mesurer des rsultats des responsables.
En effet, suivre un indicateur implique d'une part mesurer un rsultat, d'autre
part le comparer avec une norme de rfrence.
Les choix des indicateurs peut, par consquent, avoir des effets
psychlogiques dfavorables non ngligeables et conduire des comportements
irrationnels pouvant perturber la volont d'amliorer la gestion court terme que
sous-tend la mise en ouvre de tableau de bord de gestion.
C'est la raison pour laquelle il est souhaitable d'expliquer le systme de
valeurs qui rgit l'entreprise, et d'associer troitement les principaux
responsables la section des indicateurs, de faon en limiter les effets pervers.
- Les indicateurs doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs
brefs. En effet, l'utilit des tableaux de bord dcroit trs rapidement si le
dlai sparant la fin de la priod analyse de la mesure de l'indicateur est
long.
- Les indicateurs doivent avoir les qualits des instruments de mesure :
fiabilit, fidlit, objectivit, simplicit de mesure et de comprhension,
sensibilit, etc.
24
c) Organisation de la collecte de l'information:
Celle-ci peut se drouler en quatres phases:
- dterminer les informations ncessaires pour le suivi des indicateurs,
- vrifier si ces informations existent dans l'organisation,
- dtecter les informations manquantes et envisager la manire de les
collecter,
- tablir un cahier des charges consignant les modalits d'obtention des
informations.
d) Construction et prsentation des tableaux de bord de gestion:
Une mthode de construction des tableaux de bord de gestion consiste
remplir un tableau intermdiaire permettant de dfinir successivement les
facteurs-cls, les sous-facteurs-cls, les indicateurs et leurs standards, la
responsabilit associe chacun des indicateurs, la priodicit de publication et
les dlais d'obtention des informations.
3) Avantages d'un tableau de bord de gestion:
Etant donne l'imprcision des objectifs dans certaunes organisations, les
responsables ne savent pas toujours dans qulle direction ils doivent orienter leurs
actions. Ds lors, ils ont tendance les orienter dans le sens qui leur est le plus
favorable. La dtermination des facteurs-cls permet d'orienter plus
efficacement leur comportement vers les intrts de l'entreprise.
Les tableaux de bord de gestion sont centrs sur les informations essentielles
pour la prise de dcision cour terme. Ils permettent le dialogue permanent
entre les partenaires en vue d'une action aussi efficace que possible. Leur
laboration et leur utilisation sont telles qu'ils remplissent une importante
fonction pdagogique.
La ncessit du suivi de l'volution des facteurs-cls dans une organisation
permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place d'un
systme d'information qui, d'une autre faon, pourrait leur apparatre
contraignant.
25
4) Quelques conditions de succes:
Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective
d'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un systme
de tableau de bord de gestion n'a de sens que si eelle reoit l'appui total de la
Direction Gnrale. La formulation des tableaux de bord doit tre, pour un
responsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.
Un tableau de bord de gestion se rfre davantage des informations
oprationnelles qu' des donnes comptable qui sont toujours fournies avec un
dcalage assez grand.
En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit tre retarde : si
une information manque, elle peut tre estime (et confirme par la suite). La
remonte de l'information doit tre rapide (elle emprunte donc souvent des
circuits spcifiques).
La prsentation des tableaux de bord doit tre claire et faciliter l'exploitation
des informations (des donnes ne deviennent des informations que dans la
mesure o elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut viter des
tableaux trop complexes, et parfois recourir des graphiques dans la mesure o
ils ne sont pas trop sophistiqus.
26
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Module : Tableau de bord
CAS N 2
Vous tes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasses
et des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un
modle de tableau de bord pour suivre l'volution de l'activit.
Cas N2
Elments de corrig :
Tableau de bord du Directeur de l'usine
Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion
- Production de bonne
qualit,
- Le respect des dlais
de production,
- Matriser la
consommation des
matires premires,
- Diminution de cot
de production.
- Bon choix de
matire,
- Bon matriel,
- Bonne gestion des
stocks,
- Bonne gestion des
commandes (moyen
logistique).
- Quantit produite :
nombre de
commandes ralises
Q. produite/Q. prvue
Dlais moyens de
production :
dlais prod/D. prvu
stocks de matire en
nombre de jour de
production (nombre de
rptures des stocks),
stocks de produits
finis en nombre de
jours de production,
- Qualit de la
production :
nombre de pices
avec dfaut/nombre de
pices produites.
utilisation des
moyens : absentisme,
les pannes des
machines,
Nbre Mat.cons/Q.Mat
disponible
27
CAS N3
CAS SOUDFA :
SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre
du matriel informatique aux entreprises.
Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits
offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle
offre ses clients les services suivants :
- Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels.,
- Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de
texte.,
- Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion.
Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit
autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :
- Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie
d'un an),
- Le centre : vente de matriel d'occasion,
- Le centre formation,
- Le centre rparations.
T.A.F. :
Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon
la mthodologie prconise dans la fiche conseil.
28
Elments de corrig :
Cas n3
Tableau de bord de centre de formation
Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion
- Bonne rentabilit,
- Bonne image de
marque,
- Augmentation de la
part du march,
- Bonne rentabilit
- conditions de
formation
convenables,
- Recrutement des
formateurs qualifis,
expriments et
comptents,
- conditions de
formation (matriel,
environnement,
ambiance.),
- Adaptation de la
formation aux
volutions des
nouvelles technologies
de la formation,
- offrir des stages en
relation avec les
besoins du client,
- publicit,
- matriser les charges
de fonctionnement.
- nombre de stagiaires
par formation,
- nombre d'heures de
formation,
- la matrise de frais
gnraux,
- C.A ralis par
formation,
- nombre de
rclamation des
stagiaires,
- nombre de comptes
rendus des stagiaires
29
CAS N 4:
THMES :
Mesure de performance des magasins,
Comparaison des magasins.
Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit des GALERIES RUNIES,
Souhaite mettre en place un systme de mesure de performance pour suivre
l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.
TRAVAIL FAIRE :
Il vous demande :
1) De lui proposer plusieurs modles de tableau de bord prenant en compte
les spcificits du secteur de la distribution et axs sur les rsultats de
chaque magasin. Vous tenterez de dgager les indicateurs de
performance.
2) De lui indiquer les conditions et les difficults d'application d'un systme
de comparaison des magasins.
30
Cas n4
CORRIG EXPLIQU :
1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :
D'une manire gnrale, les critres ou indicateurs de performance
apparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va prsenter
plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de rsultats tablis par
des groupes de distribution. Abstraction faite des donnes chiffres, l'intrt de
cette prsentation rsidant essentiellement dans le cadre, c'est--dire les
rubriques composant ces tableaux.
a) Les termes et dfinitions retenus :
Avant de prsenter ces tableaux et d'aborder le problme du choix des
indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Tout
d'abord, il est ncessaire de prciser la notion de marge souvent utilise dans la
distribution. De nombreuses dfinitions existent. On retiendra les dfinitions
suivantes :
marge brute : chiffre d'affaires brut moins cot d'achat des
marchandises vendues (prix d'achat des marchandises +
frais accessoires d'achat rductions sur achat + ou
variations de stocks de marchandises);
marge nette = marge brute dmarque connue dmarque
inconnue + surmarques + ristournes de fin d'anne des
fournisseurs rductions diverses sur vente.
La dmarque connue est une baisse volontaire de prix lie par exemple
une action de promotion. La dmarque inconnue est une diffrence constate
lors de l'inventaire. Elle est lie des erreurs administratives (erreurs,
promotions non prvues, casse non enregistre) et des vols. La surmarque est
une hausse volontaire de prix.
Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le cot d'achat. Le
taux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffre
d'affaires.
Il faut galement dfinir la notion de surface :
surface de rayon : surface occupe par les membres de
vente, les alles de circulation l'intrieur du rayon;
surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tous
les rayons du magasin, except les moyens d'accs entre les
tages, les caisses et les vitrines;
surface de vente d'un magasin : surface totale construite du
magasin, except les surfaces de rserves, de tableau et de
services.
b) Modles de tableaux de bord
31
On va prsenter trois exemples rels de tableaux de bord qu'on va appeler
conventionnellement "tableau de bord socit A, B et C". Ces tableaux
comportent certaine similitude de prsentation et des indicateurs analogues.
Nanmoins, une tude dtaille des tableaux fait apparatre certaines
diffrences quant au continu de ces indicateurs.
Tableau de bord Socit A :
%C.A TTC
RUBRIQUES BUDGET RALIS B R R/B
VENTES TTC.........
VENTES HT..........
PROFITS MARCHANDISES. (+)
RISTOURNES......... (+)
REDUCTIONS SUR VENTES. (- )
DEMARQUE INCONNUE.... (- )
MARGE COMMERCILE NETTE
(=)
PROFITS DIVERS......... (+)
TOTAL PROFITS....... (=)
SALAIRES......... (- )
HEURES SUPPLEMENTAIRES. (- )
CHARGES SOCIALES....... (- )
PERSONNEL INTERIMAIRE.. (- )
TOTAL FRAIS DE PERSONNEL. (=)
PUBLICITE........... (- )
ETALAGES PLV (1)......... (- )
FOURNITURES ADMINISTRATIVES (-)
FOURNITURES EMBALLAGES (-)
EAU, ENERGIE........ (- )
LIVRAISONS APPROVISIONNEMENT (-)
DEPLACEMENTS ET VOYAGES (- )
TELEPHONE COURRIER.... (- )
DEPENSES DIVERSES..... (- )
TRAVAUX........... (- )
COMMISS. HONOR. FRAIS PROF. (- )
INTRTS SUR STOCK..... (- )
LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB.. (- )
PERTES SUR CREANCES..... (- )
Total autres frais responsabilit directe (=)
Total frais responsabilit directe (=)
Contribution aprs frais directs. (=)
(1) PLV = publicit sue le lieu de vente.
Lgende : B = Budget
R = Ralis
32
Tableau de bord Socit B :
RUBRIQUES MONTANT % CA HT R/H R/O
CA TTC
CA HT
(+)MARGES BRUTES Thorique.....
(+)RISTOURNES.......
(- )DEMARQUES.........
(+)PREST. ET PROD. ACCESSOIRES
(=) BENEFICE BRUT
(- ) RESULTAT TRESOT/STOCK
(+) RESULTAT TRESOR/FOURNIS
(=) RECETTE GESTION
(- ) CHARGES DE PERSONNEL
(- ) TRANSPORT DEPLACEMENT
(- ) PUBLICITE
(- ) FOURNITURES DIVERSES
(- ) SERVICES INTERNES
(- ) SERV. EXT. NON BANCAIRES
(- ) SERVICES BANCAIRES
(- ) LOYER MATERIEL
(- ) CHARGES LOCATIVES
(- ) ENTRETIEN
(- ) ENERGIE
(- ) PTT
(- ) IMPAYES ET SINISTRES
(- ) ASSURANCES
(- ) TAXES PAYEES A ETAT
(- ) TAXES ORGAN. SOCIAUX
(- ) REDEVANCES
(=) FRAIS ACTIVITE
(=) RESULTAT ACTIVITE
(- ) LOYER
(- ) CREDIT BAIL
(- ) CHARGES FINANCIERES
(- ) AMORTISSEMENTS
(=) RESULTAT GESTION COURANT
(+ ou -) Rsultat sur cession Actifs
(+ ou -) Rsultat sur lments except
(=) RESULTET
(+) SERVICE APRES VENTE
(+) CENTRE COMMERCIAL
(=) TOTAL ETABLISSEMENT
Lgende : R = Ralis
H = Historique
O = Objectif
33
Tableau de bord Socit C :
% C.A. (1) (3) A (2) REA
RUBRIQUES......................... BUDGET REALISE A - 1 REA
CA NET
(+) Marges des ventes
(+) Produits divers
(+) Marge essence
(+) Ristourne cre
(+ ou -)Dif.Inv. V.A.H.T
(=) MARGE NETTE
(-) SALAIRES BRUTES
(-) CHARGES SOCIALES
(=) TOTAL frais personnel
(-) Personnel extrieur
(=) FP. + Personnel extrieur
(-) FRAIS DIRECTS
(=) Contribution Magasin
(-) FRAIS Dlgus (4)
(-) FRAIS Dpts
(=) M.B.A.
(-) TOTAL Amortissements
(=)Rsultat "Direct Magasin"
A-1 BUB
Lgende : A-1 : Anne prcdente.
RED : Ralis.
BUD : Budget.
(1) Tous les lments de la colonne sont calculs en pourcentage du chiffre net de l'anne A-1
(colonne A-1) et de l'anne en cours (colonne RED). Ces informations permettent de
comparer les structures de chiffre d'affaires.
(2) La colonne A/A-1 permet la comparaison des "raliss" sur ces deux exercices.
(3) La structure du chiffre d'affaires ralis est compare celle du chiffre d'affaires ralis
l'anne prcdente (et non du chiffre d'affaires budgt) contrairement au tableau de bord de
la socit A.
(4) Les frais dlgus sont des frais dont la surveillance est dlgue des services du sige
mai qui sont parfaitement affectables au magasin (ex. loyer, publicit).
On remarque que le tableau de bord de la Socit A s'arrte la
contribution aprs frais directs. Ce concept a l'avantage de prsenter un rsultat
intermdiaire provenant d'lments qui sont en gnral de la responsabilit du
directeur du magasin.
Par contre, le tableau Socit B dtermine le rsultat de l'tablissement. Si
on veut pouvoir effectuer une comparaison avec le tableau Socit A il faudrait
s'arrter au "rsultat activit" tout en sachant qu'il n'y a pas identit rigoureuse
entre ce rsultat et la contribution dfinie prcdemment.
La comparaison des trois tableaux de bord montre la difficult de mise en
place d'un systme d'valuation des performances des directeurs de magasin. En
effet, la distinction entre charges directes et charges indirectes, problme
34
"classique", prend ici une acuit particulire dans la mesure o la prise en
compte de certaines charges indirectes, sur lesquelles le responsable de magasin
ne peut agir, fausse la signification d'un critre cens valuer la performance de
ce responsable.
En outre, ces tableaux de bord doivent comparer, si possible, une colonne
"observations" car il ne faut pas oublier qu'ils doivent tre un instrument de
dialogue.
c) Les indicateurs retenus :
Il faut rappeler que la plupart des indicateurs mentionns doivent tre
rapprochs d'une donne comparable telle qu'une valeur antrieure ou l'objectif
fix.
c-1) La capacit "prendre du march" :
Le chiffre d'affaires est un indicateur essentiel dans la distribution car il
reprsente la capacit du magasin augmenter sa part de march. De
nombreuses mesures peuvent tre effectues partir du chiffre d'affaires
(C.A) :
C.A. journalier et comparaison avec le mme jour de
l'anne prcdente.
C.A. par dpartement, par rayon, par produit (en
introduisant notamment la distribution alimentaire/non
alimentaire).
volution du nombre de dbits en caisse.
volution du "panier" (caddy) moyen (rapport entre le C.A.
et le nombre de dbits).
C.A. /m
2
.
C.A./personne employe.
c-2) La capacit rentabiliser un outil de travail : marges et rsultats :
Les groupes de distribution ont recours au calcul de marges et de rsultats
divers pour valuer la performance des dirigeant d'un magasin. Les groupes
retiennent des notions diffrentes de rsultats. Cette constatation peut
s'expliquer par un traitement diffrent des frais financiers :
- les frais financiers ne sont pris en compte q'aprs le rsultat direct
magasin (cf. tableau socit C);
- les frais financiers sont retranchs du rsultat d'activit (quivalent de la
contribution) pour le calcul du rsultat courant de gestion (quivalent du
rsultat direct magasin) (cf. tableau de bord, socit B);
- les frais financiers sont dcomposs en :
35
Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influenables, c'est--
dire introduits au mme niveau que les charges de personnel pour fournir la
"contribution" ou "rsultat d'activit" ou "marges sur cots variables";
Autres frais financiers : ils sont retranchs du solde prcdent pour former
le "rsultat oprationnel" (quivalent du rsultat direct magasin ou rsultat
courant de gestion).
Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)
s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrept spcifique
certains groupes.
Le rsultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un gros
dfaut car ces frais peuvent tre importants en fonction de la gestion des
stocks et du pourcentage de produits alimentaires prissables.
Indpendamment de ces modes de calcul les critres retenus doivent tre
adapts au niveau de responsabilit dans le magasin : directeur, chefs de
dpartement, chefs de rayon.
Pour le directeur, les rsultats cits classs en deux catgories, en fonction
de l'optique de la mesure de performance :
- critres de responsabilit : contribution, rsultat d'activit, marge sur cots
variables.;
- critres de rentabilit : rsultat direct magasin, rsultat courant de gestion,
rsultat oprationnel.
Pour les chefs de dpartement (parfois appels "chefs de groupe").
On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pour
l'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (marge
commerciale ou marge nette moins frais de personnel).
Enfin, les chefs de rayon peuvent tre valus sur la base de la marge
commerciale ou du chiffre d'affaires.
c-3) Le choix dun indicateur :
Il ne faut pas mconnatra la difficult (et le danger) du chois d`un indicateur
synthtique. En particulier, le choix du critre de profit doit tre assorti de
conditions prcises :
Le jugement doit porter sur une priode de temps
suffisamment longue pour tre significative ;
Le jugement doit s`insrer dans une procdure d`valuation
priodique approfondie portant sur les performances
ralises, rsultats cls obtenus et mthodes de gestion
utilises dans le centre de responsabilit ;
36
Le poids principal doit tre donn aux ralisations : on
pourra juger ce qui a t accompli en connaissant
l`volution de l`environnement. La performance en valeur
absolue et en cart par rapport l`objectif pourra vraiment
tre apprcie.
Ainsi, il existe de nombreux indicateurs et chaque critre peut avoir une
signification et un intrt propre.
2) COMPARAISON DES MAGASINS :
La plupart des groupes de distribution ont recours des comparaisons de
leurs magasins.
Cependant, les mthodes employes ne sont pas toujours les mmes. Ces
comparaisons peuvent tre effectues de deux manires :
- tude des tableaux de bord de chaque magasin ;
- tude de critres particuliers.
Avant de s`intresser davantage ces tudes, il est ncessaire de voir
quels sont les problmes gnraux lis aux comparaisons.
a) Les problmes gnraux
1) La base de comparaison :
Une comparaison consiste approcher deux lments pour en dterminer les
ressemblances et les dissemblances. A quel lment chaque magasin va-t-il donc
tre compar ? Cette question est trs importante car il existe plusieurs solutions
et donc plusieurs types de comparaisons :
- par rapport tout autre magasin : cette solution est la plus simple
d`application. Cependant, elle n`a pas toujours une grande signification en
raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilit
provenant de diffrences trop importants telles que la surface, la
rpartition de l`activit, leur implantation gographique.. De plus, un
directeur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une
comparaison favorable ;
- par rapport la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratgie et de
la politique gnrale impos par la direction gnrale qui varie selon
chaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, l`obtention de
l`information n`est pas aise ;
- par rapport au meilleur magasin du groupe ;
- par rapport la moyenne des magasins du groupe. Ces deux derniers
types de comparaison posent le problme de la dtermination de normes
internes.
37
Quels types de comparaisons effectuent les groupes de distribution ? La
plupart regroupent sur des documents les statistiques par magasin. Ils procdent
ainsi au premier type de comparaison dcrit prcdemment.
Cependant, les opinions sur la nature d`une ventuelle norme varient. Pour
les uns, le meilleur magasin doit tre l`objectif. La moyenne permet de
dterminer les magasins ne pouvant pas satisfaire de la situation actuelle. Pour
d`autres, la norme devrait tre la moyenne.
2) La segmentation des magasins :
La segmentation de la population constitue par les magasins est
importante.
Les deux critres fondamentaux retenus sont :
- l`implantation gographique ;
- la surface de vente.
Ainsi, d`une part, les magasins sont groups par zone gographique afin
d`tre compars au sein de cette zone. D`une part, ils sont classs par tranche de
surface.
Il n`y a pas de rgle unique pour dterminer ces tranches. Tout dpend de la
taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en trois
classes : de 1 000 3 500 m
2
de surface de vente, de 3 500
7 500 m
2
et plus de 7 500 m
2
.
Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m
2
de surface de
vente, 5 000-7 000 m
2,
7 000-10 000 m
2
, plus de 10 000 m
2
.
3) objet de la comparaison et les documents utiliss :
Le but premier de la comparaison est de mesurer la performance des
magasins, les uns par rapport aux autres. Mais certains groupes poussant plus
loin cette tude en comparant chaque dpartement et parfois mme chaque
rayon.
b) La comparaison des tableaux de bord :
Certains groupes de distribution rapprochent systmatiquement les
tableaux de bord (ou comptes de rsultats) des magasins (cf. question 1) en
tablissant un document crit. D`autres groupes ne possdent pas de document
comparatif, ce qui, bien sr, n`empche pas les responsables de comparer les
tableaux de bord des diffrents magasins.
38
c) Les critres de comparaison :
La plupart des groupes utilisent des critres particuliers pour comparer les
magasins. On trouvera ci-aprs deux tableaux tablis par un groupe et faisant
apparatre dix critres diffrents. Certains de ces critres sont utiliss par
d`autres groupes.
D`autres lments peuvent tre mentionns :
- contribution (en taux),
- progression du chiffre d`affaires par rapport l`anne prcdente,
- pourcentage de frais de personnel par rayon.
Comparaison de magasins (Tableau 1)
Nom du Chiffres d'affaires en dhs Surface de C.A. / m
2
Profits H.T. Profits H.T.
magasin Montant Ind. /P.
-
vente en m
2
En dhs en par m
2
semi-nets
dh/ m
2
/an
- (2)
-
Total
-
-
-
Total
-
-
-
Total
Total
gnral
200 000 000 105.8 11 000 18 180 6 000 5 000
(1) Ind. = Indice de ralisation P = Indice de prvision.
(2) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
39
Comparaison de magasin (Tableau 2)
Profits
Nom du
Chiffres d'affaires en
dhs
Surface
de Effectif
C.A.
par
T.M.
Net
Profits
H.T. Taux
H.T.
semi-
magasin
Montant Ind.
vente
2
C.A./m
2
de vente vendeur H.T en par
2
Semi- nets
2
/P. (1)
-
en m En dhs (nombre) en dhs (2) m Net dh/ m
/an
- (3)
-
Total
-
-
-
Total
-
-
-
Total
Total
gnral
200.000.000 105.8 11 000 18 180 300 666 670 32,55 6 000 25,6 5 000
(1)Ind.= Indice de ralisation.
P = Indice de prvision.
(2) T.M. : Taux de marge
(3) Les magasins sont groups par tranches de chiffre d'affaires.
Des mthodes particulires de comparaison coexistent.
Ainsi, un groupe a recours un procd original qu'il appelle "politique
du livre". Chaque rayon doit rattraper, sur tel ou tel critre, un rayon vendant
les mmes articles, appartenant un autre magasin du groupe et obtenant de
meilleurs rsultats. La responsabilit du rayon, et travers elle celle du magasin,
se trouve ainsi davantage engage.
Un autre groupe compare chaque mois un poste de frais d'activit
diffrent. Par exemple, l'nergie (eau, lectricit, gaz.) donne lieu au calcul du
prix de revient au kW/h. Le mois suivant, un autre poste est choisi, la publicit
par exemple. De plus, dans le mme groupe, les stocks font l'objet de
comparatifs prsentant leur valeur et leur dure en nombre de jours. Un
troisime groupe effectue priodiquement des "concours" : magasin ralisant les
meilleures conomies d'nergie ou la plus faible dmarque inconnue.
40
PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE
Cas LAHLOU :
L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf "expresso" qu'elle
import d'Allemage. Elle bnficie d'une exclusuvit de vente sur Casa et la
rgion du Maroc.
Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants qui contactent les restaurants,
htels et collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de
btir la notorit de son entreprise partir de deux rgles de gestion auxquelles
il s'interdit de droger:
- toute commande est honore dans les 3 jours, ce qui implique des stocks
important,
- le service aprs-vente se doit d'tre trs efficace. Si une panne est signale
par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journe. Si la
machine ne peut tre rpare, ils prtent une machine au restaurateur
pendant la dure de la rparation. (Toute machine est garantie un an
pices et main d'ouvre, au-del le client paie la rparation).
L'entreprise se compose de trois centres de responsabilit :
- le dpartement commercial charg de procder aux achats, de grer les
stocks et de vendre les machines par l'intermdiaire des reprsentants,
- le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de panne,
- le dpartement administratif.
Chacun des dpartements est dirig par un chef de dpartement.
Engag comme contrleur de gestion directement rattach au prsident
Monsieur LAHLOU, vous te charg des tudes suivantes :
TRAVAIL A FAIRE :
1- Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement
S.A.V.
2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du
dpartement commercial.
3- Proposer partir des informations contenues dans l'annexe ci-
dessous un systme de rmunration pour les reprsentants.
4- Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur
LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des
lments essentiels.
NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la priodicit
souhaitable.
41
Mode de rmunration des reprsentants
Les reprsentants sont uniquement pays la commission (taux : 16% du
prix de vente). Ce systme destin motiver les reprsentants a t mis en place
dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas
aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un fort taux de "turn-over"
parmi les reprsentants rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de
formation pendant laquelle ils reoivent un fixe demeurent peu de temps dans
l'entreprise. Inquiet de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite changer
le mode de rmunration des reprsentants de faon les fidliser.
D'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture personnelle mais
peroivent une indemnit correspondant au bareme kilomtrique tabli par
l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en fonction de leur valuation
personnelle). Les frais de repas sont rembourss sur la base de 50dh par repas.
Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000 000dh.
Nombre de reprsentants : 12.
Une rcapitulation annuelle a montr que les salaires sont trs
ingalement rpartis entre les reprsentants.
Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit d'accorder une remise sur
le prix catalogue au client mais cette remise est dduite de leur commission. La
remise est plafonne 3% du prix de vebte de la machine. Le taux de remise
moyen accord est proche de 2%.
42
Elments de corrige :
Tableau de bord : Service Aprs Vente.
Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion
- Intervention dans les
plus brefs dlais (le
plus rapidement
possible),
- Rparations
performante (qualit,
dlais.)
- Le S.A.V. constitue
un argument de vente
dterminant.
- Personnel comptant
(qualifie, spcialis),
- Rmunration
motivante de
personnel,
- Intervention rapide
(coordination, moyens
de communication et
transport efficaces),
- Logistique efficace,
Bonne coordination.
- Nombre de rappel
des clients aprs
rparation
(rclamation),
- Indicateurs productivit :
nombre
d'intervention par
7j/semaine,
nombre rparation
par semaine,
la dure moyenne de
rparation (H).
- Indicateurs de
rentabilit :
cot moyen des
rparations effectues,
nombre de machines
rpares sous garantie
- Autres indicateurs :
nombres de machine
et le stock restant,
disponibilit du stock
de pice ncessaire la
rparation.
43
Tableau de bord : Service commercial :
Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion
- Augmenter les
ventes,
- Augmenter notre part
du march,
- L'achat et la vente
dans les meilleures
conditions,
- Satisfaire les clients
(les commandes).
- Personnel comptent
(force de vente),
- Une bonne stratgie
marketing agressive,
- Conditions
avantageuses des
achats et ventes,
- Qualit des produits,
- S.A.V. efficace
- Publicit.
- C.A ralis pendant
(semaine, mois.) (en
valeur et en quantit),
- C.A moyen par
reprsentant,
- % de la marge
bnficiaire et
commerciale.
- l'volution de notre
clientle,
- Nombre de
commande par
reprsentant,
- Nombre de vendeur,
- Frais de publicit :
Pub/C.A= %.
-La gestion des
stocks :
Nombre des
machines prtes et
des machines stockes
Dlai de
rception et de
livraison.
44
Tableau de bord de Mr. LAHLOU (synthse)
Objectifs Facteurs de succs Indicateurs de gestion
- Bonne rentabilit,
- Bonne image de
marque,
- Trsorerie saine,
- Augmenter notre part
de march.
- Matrise des charges
de gestion,
- Augmentation des
ventes,
- Qualit des produits,
- Service commercial
performent
(ngociations des
conditions d'achats et
des ventes etc..),
- Logistique efficace
(dlais de livraison et
de rception...)
- C.A ralis (semaine
15j),
- Endettement de
l'entreprise,
- Situation de
trsorerie (budget de
trsorerie),
- Marge bnficiaire,
- Evolution de la part
de march,
- L'existence de
rupture des stocks,
- Le montant de
quantit des machines
stockes,
- Le ratio Pub/C.A,
- Nombre
d'intervention sur les
machines sous garantis
45