Desarrollo del pensamiento administrativo.

Enfoques de la administracin.

Teora moderna de la administracin.

 Coordinacin de los esfuerzos individuales

Formacin de grupos para alcanzar metas Recursos fsicos, financieros y humanos Actividad critica

 Experiencia - nica fuente de conocimiento - Factor fundamental que convierte a una persona en un administrador

Prctica
Factores que originan xitos o fracasos Enseanzas a quienes estn interesados en aprender

 Postulados del empirismo

Dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos Establecen principios o guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Principios: ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo. Se requiere preparacin dentro de un marco

 La mayora de las empresas utilizan las teoras empricas de la administracin, combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas. Conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin. El saber cmo motivar a las personas que trabajan en ella Funcionamiento adecuado de la empresa.

Peter F. Drucker
EL xito depende de la atencin que se preste a los objetivos. Es creador del sistema de la Administracin por Objetivos (APO). Factores importantes: Oportunidad, flexibilidad, realismo y participacin.

Ernest Dale

Asesor en organizacin.

liderazgo

Presidente de la Academia Americana de Administracin. Considerado el padre de Escuela Emprica. la

casos reales y en la prctica debe utilizarse la investigacin ms inmediata. Soluciones efectivas,

Lawrence Appley
Presidente de la asociacin americana de administradores Mejoro los mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas. Conocimiento profundo y

Dale en sus estudios describe la organizacin como un proceso de varios pasos:

Detallar todo el trabajo a realizar para alcanzar las metas de la organizacin. Toda entidad es creada para cumplir fines especficos, como una empresa que es producir bienes y servicios. Pero para cubrir los objetivos o propsitos, deben precisar sus tareas.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser desarrolladas lgica y confortablemente por una persona o grupo.

Combinar el trabajo de los miembros de la empresa de manera lgica y eficiente. En cualquier departamento hay trabajadores con distintas destrezas y niveles de experiencia, cuyas interacciones estn definidas por procedimientos establecidos. Esta combinacin de departamentalizacin. trabajo suele llamarse

Crear un mecanismo para coordinar el trabajo de todos los miembros en un todo unificado y armnico.

Controlar la efectividad de la organizacin y hacer los ajustes necesarios para mantener o aumentar su efectividad.

Drucker y Dale prestan especial importancia a los procesos de planificacin y control dentro del proceso administrativo.
Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador.

Esto permite que exista una menor supervisin de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace.

Todas las empresas aplican de una u otra forma las teoras de los administradores empricos y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la organizacin, el saber como influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones funcionen adecuadamente.

BD Chemtex International de Mxico Merck

Se tiene una gran experiencia. Los objetivos son conocidos con precisin. Se conoce a donde va dirigido el esfuerzo.

Los resultados obtenidos no siempre son satisfactorios para la misma empresa. Un sistema costoso. No todos los implicados son responsables.

El benchmarking es el proceso contnuo de mejora a travz de una identificacin de las prcticas y procesos ms destacados dentro y fuera de una organizacin.
En el caso de la empresas normalmente se realiza con las empresas punteras, lderes en su respectivo sector. Lo anterior es posible dado que muchos procesos empresariales son los mismos de un sector a otro.

Una herramienta que identifica, establece y logra estndares de excelencia

Una experiencia de investigacin y aprendizaje, asegurndose que las mejores prcticas estn al descubierto. La prctica de medir el desempeo contra empresas lderes.

Un proceso de adaptar las mejores prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin

Aprender cmo las mejores compaas alcanzan su nivel de funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica a la organizacin. Una asociacin en donde ambas partes buscan ganar al compartir informacin

Los inicios del benchmarking se remontan al ao 1979 cuando Xerox implement esta herramienta en respuesta a sus competidores. La idea de Xerox fue implementar las buenas prcticas de otras compaas y las implement dentro de su ingeniera de producto y posteriormente las implement en procesos y servicios empresariales.

Una total comprensin de los procesos de la organizacin

Tener bien identificadas las fallas

Recursos y tiempo.

Compromiso por parte de la direccin.

La necesidad de fijar nuevas metas

Un plan para ejecutar cambios a un proceso.

BENCHMARKING

GENRICO

POR METAS

INTERNO

COMPETITIVO

FUNCIONAL

DE DESEMPEO

ESTRATGICO

DE PROCESOS

Consiste en comparar internamente las prcticas comerciales. Es el mejor punto de partida para una compaa. Se efecta para conocer el enfoque de organizacin de los procesos laborales.

Es un mtodo ampliamente comprendido y aplicado. Consiste en que la competencia usa procesos similares a dicha empresa.

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo.

Revela la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica.

Identifica quien se desempea mejor haciendo uso de investigaciones. Requiere menos recursos y no requiere contacto con las organizaciones.

Se realizan alianzas con empresas no competidoras. Requiere una inversin limitada y un pequeo equipo de trabajo.

Realiza las mejores prcticas a travs de estudios personales y la observacin de procesos administrativos.
Participan expertos en la materia y son ellos quienes participan en la investigacin. Se necesita una amplia capacitacin.

 Proceso estructurado
Estructura: proporciona referencia para la accin. el marco de

Un lenguaje comn: permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.

La empresa tiene que definir cul es la finalidad del estudio de benchmarking, que estar relacionado con los objetivos estratgicos de la empresa. Tambin debe documentar los procesos propios y elegir a las persona que conformaran el equipo de benchmarking.

En esta etapa se recogen datos y se observan los mtodos y practicas de trabajo del socio elegido

Se analizan obtenidos en anterior con traducirlos en accin

los datos la etapa el fin de planes de

Se comunica al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking y se implementan cambios

El proceso de benchmarking se cierra con esta etala en la que se hace hincapi en la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la organizacin, y que ha de ser mejorado de forma continua

INTEL PEPSI XEROX MICROSOFT NINTENDO

AMD COCA-COLA FUJI APPLE

*Crear estndares de funcionamiento. *Medir todos los procesos dentro de la empresa. *Acelerar las mejoras del proceso *Alcanzar el mejor camino. *Aumentar la satisfaccin del cliente. *Establecer nuevos objetivos dentro de la institucin. *Encontrar las fallas de un proceso y resolverlo en base a quin lo hace mejor.

Philip Kotler
Define la satisfaccin del cliente como "el nivel del

estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas .

 Requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta.

Resulta de vital importancia que todas las personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los beneficios de lograr la satisfaccin del cliente

Es necesario saber: Cmo definirla.

Cules son los niveles de satisfaccin. Cmo se forman las expectativas en los clientes . En qu consiste el rendimiento percibido .

Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente: 1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas) 2) Difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes)

Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:

1) El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.

2) Las Expectativas:
Esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas.

3. Los Niveles de Satisfaccin:

Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente. Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las expectativas del cliente. Complacencia: Se produce cuando el desempeo

Medicin de la satisfaccin del cliente

Identificar las necesidades y expectativas del cliente debe de ser continua porque cambian con el tiempo . Se beben efectuar mediciones cualitativas y cuantitativas. Los resultados deben analizarse crticamente integrndolos como elementos motivadores

El cliente evala varios aspectos ( nosotros lo llamamos indicadores ) El servicio que recibi fue:

_ Psimo _ Malo _ Regular _ Bueno _ Excelente

Despus de comprar en nuestra empresa usted se encuentra:

_ Muy insatisfecho _ Insatisfecho _ Satisfecho _ Muy Satisfecho

Si el cliente considera varios indicadores (toma en cuenta 5 distintos : Tangibles, Cumplimiento de Expectativas, Actitud del personal, Habilidades del personal y Empata) para evaluar la calidad en el servicio que recibe, entonces debemos buscar medir varios (o todos si as lo desea) aspectos de estos, de no ser as, la medicin no ser muy til para tomar acciones de mejora, porque no representar la realidad de la opinin del cliente en cuestin.

Es una prctica adoptada por las empresas al querer mejorar su productividad y el compromiso de los trabajadores.
Este sistema se basa en el pago en base al trabajo realizado por un trabajador, de manera que se le reconoce al trabajador todas sus capacidades y se alcanzan objetivos y metas establecidas. Las empresas lo aplican debido a que se aumenta la productividad y se reducen costos al no pagar en demasa.

 Se aumenta la competitividad de la empresa. Se logra que los trabajadores aumenten su compromiso con la empresa ya que si esta gana ellos ganan. Se reconocen las capacidades de los trabajadores. Se aumenta el rendimiento y la eficiencia. Se crea un sistema de evaluacin de resultados

Se somete a un estrs adicional al trabajador que puede repercutir en acciones futuras. Se crea una mentalidad de querer ganar lo mximo posible sin tomar en cuenta los riesgos que se tomen para esto. Slo se toman en cuenta los resultados positivos y no los negativos. Se crea una visin a corto plazo ya que la ganancia se ve de manera inmediata.

Para poder implementar la remuneracin por resultados cada empresa requiere generar un modelo de evaluacin de resultados que para medir los conocimientos, aptitudes y actitudes del trabajador para el desempeo de sus actividades, y en base a esto se establece un sistema de pago que posibilite pagos adicionales por desempeo.

Se tienen que tomar en cuenta al menos 3 aspectos para este sistema:

1

ACTIVIDADES

COMPETENCIAS LABORALES.
OCUPACIONES