ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL

VICENTE MORA DUARTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE MAESTRA EN ADMINISTRACIN CALI VALLE 2007

ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL

VICENTE MORA DUARTE

Trabajo de investigacin para optar al titulo de Magster en Administracin

LUIS AURELIO ORDEZ B. Director

UNIVERSIDAD DEL VALLE MAESTRA EN ADMINISTRACIN CALI VALLE 2007 2

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso a mi esposa Nancy y a mis hijos Camilo Andrs y Maria Paula por permitirme culminar con xito esta etapa de mi vida. VICENTE MORA DUARTE

Nota de aceptacin

Presidente de jurado

Jurado

Cali Valle, _______________2007 4

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos:

Al doctor LUIS AURELIO ORDEZ BURGANO, Director de esta investigacin, por sus valiosas orientaciones y apoyo incondicional A todos los docentes que de una u otra forma han aportado profesional y personal. a mi desarrollo

A la Universidad del Valle, por su apuesta acadmica y su articulacin con el sector empresarial. A los empresarios, familiares, amigos y empleados de las Empresas Distrienchapes E.U.; Surticer Ltda., Almacn Record, T.V. Sur Ltda., y Depsito Drogas del Sur; por permitirme trabajar con ellos.

CONTENIDO

Pag. INTRODUCCIN .................................................................................................. 12 1. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA ...................................... 16 1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................. 18 2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 19 2.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................... 19 2.2. OBJETIVO ESPECFICOS............................................................................. 19 3. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 20 4. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 21 4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA ....................................................................... 21 4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA ........................................................................................................... 24 4.3 MARCO TERICO.......................................................................................... 26 4.3.1 Empresa familiar .......................................................................................... 26 4.3.1.1 Primera etapa........................................................................................... 31 4.3.1.2 Segunda etapa. ......................................................................................... 32 4.3.1.3 Tercera etapa ............................................................................................ 33 4.3.1.4 Empresa Familiar o Pyme?. .................................................................... 34 4.4 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 34 4.4.1 Florencia en sus primeros aos. .................................................................. 36 6

4.4.2 Auge comercial de Florencia ........................................................................ 37 4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 ................................. 47 4.4.5 Panormica poltica de Florencia 1990 al 2005............................................ 48 5. DISEO DE LA INVESTIGACIN .................................................................... 51 5.1 DIMENSIONES ............................................................................................... 51 5.1.1 Segn la fuente de los datos y el tipo de aproximacin a ellos. ................... 51 5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue. ....................................................... 51 5.1.3 Segn su nivel de profundidad o carcter especfico. .................................. 51 5.1.4 Segn el tipo de diseo metodolgico implementado. ................................. 52 5.1.5 Segn el lugar especfico de aplicacin de los procesos de recoleccin de informacin............................................................................................................ 52 5.2 NATURALEZA DEL INTERS DE LA INVESTIGACIN ................................ 52 5.3 ENFOQUE...................................................................................................... 53 5.4 CLASES ......................................................................................................... 53 5.5 UNIVERSO..................................................................................................... 54 5.6 TAMAO DE LA MUESTRA .......................................................................... 54 5.7 INSTRUMENTO ............................................................................................. 54 5.8 FUENTES DE INFORMACIN ...................................................................... 55 5.9. VARIABLES ................................................................................................... 55 6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIAL. ........................................................................................................ 57 6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E. ......................................................... 57 6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U. ......................................... 60 7

6.1.2 Anlisis de la situacin interna de la Empresa ............................................. 61 6.1.4 lvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U. de la ciudad de Florencia y su grupo familiar. ................................................................ 65 6.2 EMPRESA SURTICER LTDA. ........................................................................ 70 6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda.................... 72 6.3 EMPRESA TV SUR LTDA............................................................................... 73 6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda .................................................... 77 6.3.2 Jos Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda .............................................. 80 6.4 ALMACEN RECORD ...................................................................................... 83 6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacn Record............................................... 86 6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga .......................................................... 87 6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR .................................................................. 90 6.5.1 Augusto Vargas Cardona, fundador de Deposito Drogas del Sur. ............... 96 7. CONCLUSIONES............................................................................................ 100 FUENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRAFICAS........................................... 103

LISTA DE TABLAS Pag.

Tabla 1. Sociedades constituidas segn actividades econmicas 2003-2004 ...... 44 Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004........................................................ 44 Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $) ................ 45 Tabla 4. Capital actual de T.V. Sur Ltda................................................................ 75

LISTA DE FIGURAS

Pag.

Figura. 2 Punto de venta Corona en el Siete de Agosto ....................................... 60 Figura 3. Estructura orgnica de Distrienchapes E.U............................................ 61 Figura 4. Foto de don lvaro Marles y su familia .................................................. 68 Figura 5. Fachada Surticer Ltda ............................................................................ 70 Figura 6. Fotos de T.V. Sur Ltda participando en La XXXIII feria Agro-industrial de Florencia Caquet ................................................................................................. 74 Figura 7. Organigrama actual de T.V. SUR LTDA................................................. 77 Figura 8. Foto de Jos Inocencio Rojas Len ....................................................... 80 Figura 10. Foto de reconocimiento a la Empresa T.V. Sur Ltda............................ 82 Figura 11. Fachada actual de Deposito Drogas del Sur y Droguera Selecta ...... 95 Figura 12. ltima foto de don Augusto Vargas un ao antes de su muerte .......... 97

10

LISTA DE ANEXOS Pag.

Anexo A. Formato de la entrevista al Pionero ..................................................... 106 Anexo B. Formato de la entrevista al Gerente..................................................... 109

11

INTRODUCCIN Florencia Caquet, a principio de la dcada del noventa, muestra una poca de metamorfosis institucional, econmica, poltica y social que facilitaron en la ciudad un floreciente desarrollo comercial1. Esta situacin es el resultado de un proceso de organizacin que inicia, con la unin y gestin de los primeros comerciantes que en 1.972 logran constituir la Cmara de Comercio de Florencia; cuya finalidad fue potencializar el sector empresarial y apoyar al Estado en la Regulacin de las Actividades Mercantiles2. En trminos generales, el desarrollo comercial de Florencia Caquet puede caracterizarse, dentro del panorama colombiano, como un desarrollo pausado pero rpido. La ciudad haba presentado cierto crecimiento comercial en las dcadas del treinta y del sesenta, pero el despegue comercial de Florencia se visualiza con claridad en 1990. El inicio comercial estuvo determinado por un agregado de factores externos e internos. Los externos, articulados a los procesos de colonizacin de finales del siglo XIX y principios del XX, motivados principalmente por la explotacin de la quina, el caucho y ms tarde la ganadera3; y los internos centrados en la riqueza mineral y natural de la regin, formacin del mercado interno, construccin de obras de infraestructura, expansin urbanstica y la intervencin econmica del Estado. Parte de ese auge comercial y de servicios de la ciudad capital, provienen del esfuerzo empresarial de un puado de emprendedores colonizadores que se arraigaron en esta ciudad y junto a su grupo familiar incursionaron en el fabuloso mundo de los negocios; ejemplo claro de este tipo de empresa es la Familia Lara quienes organizacin la principal y mayor empresa familiar de la poca con grande innovaciones en los sectores de ganadera y transporte (1940). Al hacer referencia a la accin de los empresarios es preciso advertir que no se trata de caer en espejismo de mostrarlos como magnnimos sociales o almas del desarrollo. Solamente se trata de plantear que, en la primera y segunda mitad del siglo XX, en Florencia Caquet, se desarrollaron acciones para el auge comercial y el momento cspide se evidencia en el ao 2003 con la apertura de la nueva
1 2

ARTUNDUAGA BERMEO, Flix. Mi bello CaquetDicesis de Florencia, 2 Ed. Florencia: 2004. Indicadores socioeconmicos regionales 2003-2004; Cmara de Comercio de Florencia 2004. 3 La ganadera surge un amplio desarrollo a partir del asentamiento de las Familia Lara y la consolidacin de su emporio a partir de 1940.

12

carretera Florencia - Suaza; que impulso y dinamiz aun ms este sector; catalogado como el de mayor representatividad en el mbito local4. Asociado al sector comercial, se identific un motor clave de desarrollo de amplio reconocimiento en el mbito regional, nacional e intencional; dicho motor no es otro que las empresas familiares; se estima que el 80% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. En Estados Unidos esta cifra representa el 67%, en Espaa el 82%, en Italia el 70% y en Colombia esta cifra oscila entre el 70-75% entre pequeas, medianas y grandes empresas. Adems, se estima que 40% de las 500 empresas ms grande de Fortune son propiedad de familias o estn controladas por ellas5. En el mbito cualitativo, la importancia de la Empresa Familiar es algo ms que cifras y estadsticas, puesto que la transmisin del conocimiento a lo largo del tiempo, la cultura como fuente de orgullo y la tradicin familiar constituyen unos elementos que motivan a los emprendedores para defender el empeo realizado por generaciones anteriores para sacar un proyecto adelante6. El presente trabajo investigativo ANLISIS DE LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE FLORENCIA CAQUET: CINCO CASOS DEL SECTOR COMERCIAL se orientaron hacia la adquisicin de conocimientos sobre la direccin de la Empresa Familiar, para identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas familiares ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990. Ante la ausencia de estadsticas y de informacin, fue necesario reunir datos parciales e informes generados por entidades como la Cmara de Comercio, Planeacin Municipal, OIM; libros sobre empresas familiares del mbito nacional, y textos que describen la historia de Florencia Caquet, entre otros. La presente investigacin se circunscribe como Emprica y descriptiva. Emprica porque la principal fuente de informacin es de tipo primaria, es decir, los datos obtenidos corresponden directamente de la realidad, en un proceso de experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal vinculado a su objeto de estudio, empleando para ello, la entrevista personal y de la encuesta estructurada; por tal razn se aplicaron estos instrumentos para
Ver: Informe econmico y potencialidades de la regin. OIM-Cmara de Comercio, agosto 2003. LEDIS CARO D. Frmulas para manejar bien la empresa familiar. Peridico El Universal. Martes 12 de Marzo de 1995. 6 GAITN, Andrs y CASTRO, Jos Danilo; Sociedades de Familia en Colombia, Superintendencia de Sociedades, 2001, P-21.
5 4

13

recolectar informacin a los propietarios y su familia, gerente y personal que labora en las empresas: Distrienchapes, T.V. Sur Ltda., Surticer Ltda, Deposito Drogas del Sur y Almacn Record. Y descriptiva porque busca contar con palabras todos los hechos acontecidos en el que hacer cotidiano de dichos empresarios en un escenarios y periodo establecido. Dentro de los rasgos distintivos de las empresas familiares estudiadas se evidencia, que a pesar de ubicarse en el sector comercial, han encontrado o desarrollado otros campos de innovacin; desde la perspectiva del mercado, la estructura administrativa, el manejo financiero, la unidad familiar entre otras; pero el aspecto ms relevante de estos empresarios es que se han adaptado al cambio; por ello, han podido sucumbir la primera y segunda etapa evolutiva; otras han enfrentado la prdida de su fundador, caso concreto de Deposito Drogas del Sur; pero siguen firmes en la lucha de la supervivencia y en obtener mayor participacin en el mercado. La actividad de los empresarios, como la descripcin del escenario en el cual actuaron, queda escritas en orden cronolgico. La estructura de los cinco casos no fue homognea, porque no se logr obtener la informacin completa del empresario y su empresa; debido al factor tiempo que es muy escaso y limitado para estos hombre emprendedores y por el sigilo profesional que manejan en el mbito interno de la organizacin; a pesar de dichas limitaciones se reconstruye en gran parte la historia de vida y empresarial de los gestores de la empresa familiar a travs de la triangulacin de la informacin. Finalmente se logra establecer, a partir de los casos estudiados que no existe una definicin de empresa familiar que est generalmente aceptada. Entre los autores (Serna, Dvila, Gaitn , Castro, entre otros) hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa, otros opinan que depende de quin ejerce el control, y para otros tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga. Por otra parte, la opinin pblica tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin conocer que muchas de las grandes empresas del pas son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para auxiliar las necesidades econmicas de su familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continen emprendiendo arriesgadamente. Tal vez la definicin ms autntica ha de basarse en la coincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unin entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos bsicos de actuacin y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Esta definicin, sin embargo presenta la dificultad 14

de una aplicacin prctica rpida en la clasificacin de las empresas, pues, para poder afirmar que una empresa concreta que es empresa familiar, sera necesario conocer algo tan difcil de identificar como es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada.

15

1. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visin, valores entre otros), por lo que resulta muy difcil generalizar en cuanto a qu comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organizacin en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.7 Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolucin que son muy similares en la mayora. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la nica diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores8. En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y esta puede ser ms o menos corta, o ms o menos traumtica, si se conocen los motivos que la producen y se tiene orientacin en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo. Dependiendo de la cultura reinante en la organizacin, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla con ms calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios. En cada etapa, junto con los cambios de organizacin, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es sta la que produce los cambios. El objetivo de esta investigacin es realizar un anlisis de las etapas evolutivas de las empresas familiares Distrienchapes, T.V. Sur Ltda, Surticer Ltda, Almacn Record y Deposito Drogas del Sur; adems se busca identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990.

Tomado: Reportaje a Diego Vlez Montes, director acadmico del Programa de Gerencia en Empresas de Familia de Forum de la Universidad de la Sabana. 8 SERNA GMEZ, Humberto. Empresas de familia. Gestin para su supervivencia.1 ed. Bogot: Editorial Temis, 2005, v.1. p.400.

16

Se insiste que cada empresa es un caso nico e irrepetible, por lo que a cada una la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los sntomas pueden diferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento. Lo importante es percibir la necesidad del cambio y normalmente esto ocurre cuando: bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresin de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de la Empresa), cada integrante de la direccin tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece un mayor y, en general, cuando no se disfruta de la tarea que se efecta diariamente ni se tiene claro para que se hace cada cosa. La dinmica de las empresas familiares permite tener ventajas que no puede presentar el resto de las empresas, y entre ellas se destacan factores compuestos tanto por lo familiar como por lo organizacional. Dentro de estas ventajas se encuentra el nivel de compromiso que adquieren los individuos que pertenecen a la familia y a la Empresa; el conocimiento tan profundo que tienen y que adquieren las personas que trabajan en la E.F.9 de su funcionamiento, la flexibilidad en el trabajo y manejo del tiempo y el sentimiento de que todo esfuerzo se ver reflejado en su propio negocio. De otra parte, la perspectiva de largo plazo es una de las caractersticas fundamentales en las E.F., ya que stas se constituyen con una visin futura, que en muchas ocasiones se ve reflejada en una cultura clave y clara para cada uno de los miembros de la organizacin. Finalmente, dentro de su esquema, otras ventajas en la E.F. son la rapidez para la toma de decisiones, la confiabilidad y el orgullo. As mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para estas organizaciones, como son: La rigidez en los mtodos usados para realizar las actividades de la Empresa, los cuales muchas veces han sido establecidos por el fundador y perpetuados por las generaciones siguientes. La incapacidad para enfrentar los desafos comerciales (modernizacin de prcticas, manejo de las transiciones e incremento del capital), lo que convierte este fenmeno en un problema a la hora de tomar decisiones. La sucesin y el manejo que a sta se le d. Los conflictos emocionales, de liderazgo y de legitimidad, entre otros. Adems, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo tiempo y espacio de dos sistemas, el familiar y el empresarial:

E.F. : Abreviacin del trmino Empresa Familiar, para el cuerpo del texto.

17

El sistema familiar tambin suele ser introvertido, se cultivan los altos valores sobre la lealtad, la proteccin y la educacin de sus miembros. Adems, existe una estructura conservadora que acta para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio de la familia. El sistema empresarial, por otro lado, se basa en el cumplimiento de las tareas. Est construido en torno de las relaciones contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneracin convenida y en la mayora de los casos, la conducta est conscientemente determinada. Adems, est orientado hacia el mundo exterior (extrovertido) toda vez que produce bienes y servicios para el mercado, mientras enfatiza el rendimiento y los resultados es decir, la competencia y la productividad de sus miembros - . Por ltimo, a fin de asegurar su supervivencia, el sistema empresarial promueve el cambio en lugar de minimizarlo..10 Surge la necesidad entonces de poder orientar estos dos sistemas de tal forma que puedan coexistir y permitir un continuo y firme crecimiento de la E.F. Por estudios realizados se considera que ms del 95% de las empresas en Estados Unidos son familiares, en Espaa las empresas familiares representan el 65% de las existentes, en Gran Bretaa representan el 76% y en Colombia se estima que empresas familiares son el 68%.11 A pesar de su gran importancia en las economas de otros pases y de Colombia, la Empresa familiar no ha tenido el suficiente reconocimiento como para que se haga de ellas un seguimiento y se trate de averiguar el por qu de la corta o casi nula proyeccin que tienen stas en comparacin con las empresas no familiares. Por lo expuesto anteriormente se busca encontrar los aspectos comunes a partir de los estudios que se realicen de los cinco casos de empresas familiares de la ciudad de Florencia, lo cual permitir reconstruir la etapas evolutivas y las caractersticas principales que las identifican. 1.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo ha sido el impacto en la organizacin en los casos donde se ha presentado sucesin? Cules son los tipos de prcticas administrativas, comerciales o financieras que han sido obstculo para dar paso a la transicin generacional en las empresas familiares? Qu aspectos de los integrantes de las empresas familiares, sean stos de la familia o no, influyen para que la perdurabilidad de la organizacin?

10

LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires Argentina: Ediciones Granica S.A., 1993. P. 50 51. 11 GAITN y CASTRO, Op. Cit., p 36..

18

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales caractersticas comunes a las cinco empresas familiares ms representativas del sector comercial con sede en Florencia Caquet, administradas por sus dueos y que han sobrevivido a los cambios del mercado a partir de 1990. 2.2. OBJETIVO ESPECFICOS

Relatar las principales prcticas administrativas, financieras y comerciales en las empresas seleccionadas. Identificar los campos de innovacin en cada una de los casos estudiados. Definir cada una de las etapas evolutivas que afrontaron las empresas familiares estudiadas.

19

3. JUSTIFICACIN Durante la revisin bibliogrfica se ha encontrado informacin sobre el tema de E.F.; sin embargo, este material no esta contextualizado en el pas y aun menos en la ciudad de Florencia Caquet. De all que puede encontrarse situaciones que no aplican al contexto del estudio. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios 12 hablan del 80%, incluyendo las empresas de los grandes grupos econmicos; sin embargo, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen ms del 50% del capital, representan el 68% del total. Es importante aportar datos para que las E.F. de Florencia Caquet tengan una gua de reconocimiento de las etapas de evolucin y as puedan contar con algn soporte para la toma de decisiones en pro de la continuidad de las mismas en el tiempo. Con esta investigacin se identifican aspectos de las E.F. que pueden incidir en el mantenimiento de los empleos generados por este tipo de empresa, adems se busca un crecimiento de los mismos, logrando as generar un beneficio para la sociedad y la economa del pas. sta es la relevancia social de este proyecto, lo cual se logra por medio del beneficio de los individuos (empleados y propietarios) y de la comunidad. Adems, se pretende alcanzar por medio del anlisis de los cinco casos escogidos, complementando con la teora y las investigaciones ya existentes, un avance en el conocimiento, de tal forma que se d relevancia institucional y profesional que permita que en las E.F. se logre determinar eficientemente qu necesidades especficas aparecen en su proceso evolutivo. Este aporte se pretende llevar a cabo por medio de nuevas conclusiones sobre las practicas administrativas, comerciales y financieras en cinco empresas del sector comercial que han logrado sobrevivir a un mundo en constante cambio. Este conocimiento permitira apoyar: proyectos de grado, publicaciones y escritos. As mismo, permitira la participacin en charlas y mesas de discusin con los miembros de este grupo, especialmente con los expertos en los temas referentes a E.F.

12

ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 1999. P. 30

20

4. MARCO DE REFERENCIA 4.1. ANTECEDENTES DEL TEMA Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma espontnea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado13. Sus dueos, por lo general, se concentran en la direccin y olvidan los lmites entre la Empresa, la familia y la propiedad. Desde hace unos diez aos, el tema de la supervivencia de la Empresa familiar se viene tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los expertos en la materia, la clave para las empresas familiares est en el diseo de un sistema de gobierno que acte sobre los tres crculos de la Empresa: la familia, la propiedad y la administracin. Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer para garantizar una buena gestin es crear una junta directiva estructurada, independiente y de alto nivel. Una junta directiva que est compuesta no solo por familiares y ejecutivos de la Empresa, sino tambin por gente de afuera, empresarios de gran prestigio en el medio y ejecutivos que dominen el negocio de la confeccin. Otro aspecto fundamental es la eleccin del sucesor. Buena parte de las empresas familiares en Colombia estn en la etapa de la transicin. En su mayora, creadas durante los aos cincuenta y sus fundadores o han muerto o estn por retirarse. Tanto el fundador como su familia tienen que entender que su futuro y el de la Empresa dependern de qu tan acertada resulte la escogencia del sucesor o lder del grupo familiar. Un manejo equivocado en este tema puede terminar con la muerte de la Empresa14. De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus hijos sobreponen la relacin familiar a las condiciones que se requieren para convertirse en el sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los miembros de la familia hay alguno que rena estas condiciones, excelente. Pero si no, es mejor escoger a alguien competente, independientemente de las relaciones de sangre.
13 14

IESE. La Empresa Familiar No.1. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. p. 61 97. GAITN, y CASTRO, Op. Cit., p. 36.

21

Para suavizar la transicin y garantizar la armona necesaria para la perpetuacin de la Empresa familiar, expertos en el tema como Jon Martnez, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez, de Chile, sugieren la adopcin de otros instrumentos como la creacin de un consejo familiar y la redaccin de un protocolo de la familia. Si la familia an est en la primera generacin, el consejo familiar lo integran los hijos. Pero si ya est en la segunda o ms generaciones, el consejo esta integrado por un miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres grandes tareas. Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los miembros de la familia en asuntos como gobierno corporativo, temas de administracin de las empresas familiares y como accionistas responsables, guardianes del patrimonio familiar. La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armona en la familia y prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer polticas, normas y reglas que reflejen los acuerdos internos con respecto a temas fundamentales relacionados con la Empresa, la propiedad y la familia. Esto se hace mediante la redaccin del protocolo de la familia. Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios. Cul es el ms recomendable depende fundamentalmente de la tradicin cultural y del tipo de familia. Por lo general, los anglosajones se preocupan ms por el negocio, lo que facilita los procesos. Los latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar a decisiones que no son las mejores para el negocio. Resulta imprudente encarar el grave problema que supone en toda Latinoamrica las empresas familiares si no se tiene a la vista la figura histrica de esa sociedad que haca girar sobre el eje de la familia toda la actividad comercial, al punto que la inversin, la produccin y el consumo no tenan una necesidad interna de circulante.15 Efectivamente, las estrechas relaciones entre la agricultura y la familia se trasladaron con naturalidad al trabajo artesanal, lo que cre muchos de los rasgos caractersticos de las actuales empresas familiares. El origen de esas actividades agrcolas y artesanales tena un carcter de familia patriarcal, que inclua hasta los parientes polticos, de segundo y tercer grado y a
15 ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 1999. P. 30

22

los que se le sumaban los ahijados, los empleados domsticos y hasta los asalariados de confianza. El vnculo familiar y el vnculo de trabajo se encuentran en esta figura social tan ntimamente unida, que se configura en ella una grave confusin entre lo familiar y lo laboral. Los hijos llegan a tener un valor econmico, pues son considerados como ayudantes o jornaleros, es decir, mano de obra barata para ejecutar las actividades propias del negocio de la familia. A pesar de tan lamentable confusin, que con mayor o menor intensidad an hoy se presenta en las empresas familiares, esta extensin del mbito familiar a las actividades laborales puede resultar hasta cierto punto beneficioso. La familia constituye la unidad bsica, estable y ltima de todo componente social: es el ncleo vital fundamental de toda sociedad. De ella surge como una extensin lgica, la actividad poltica familiar; en ella nace el primitivo sentimiento religioso; de igual manera, las formas tempranas de actividades comerciales e industriales son ms una prolongacin del sistema familiar que una ruptura con l; ms que una ruptura, se da, en rigor, un desdoblamiento16. Este desdoblamiento de la familia en la Empresa constituye un hecho sicolgicamente fundamental, pues representa ventajas difciles de encontrar en otros ambientes como: buena comunicacin, conocimiento mutuo, intereses elementales comunes, confianza entre s, compenetracin, autoridad reconocida y aceptada. A pesar de estas grandes ventajas, subsiste su carcter primitivo y suelen con el tiempo presentarse inconvenientes que hacen que estas ventajas ya no sean suficientes para operar de manera competitiva y productiva. Para las empresas familiares de hoy, la familia patriarcal es un antecedente til, pero es imperativo ajustarse a las necesidades de la familia como ente y a las de la Empresa como organizacin.

16

Ibd. , p. 33

23

4.2. ESTADO DEL ARTE: EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN COLOMBIA

En Colombia, como en los dems pases del mundo, las empresas de familia representan una proporcin muy importante dentro del total de negocios privados17. El estudio est basado en 8.930 sociedades, de las cuales 8.780 remitieron informacin sobre accionistas o socios a la Superintendencia de Sociedades y 150 corresponden a empresas vigiladas por las Superintendencias de Valores y Bancaria. Luego de analizar la composicin de capital de las 8.930 empresas de manera individual, se estableci que 6.054 son de propiedad de la misma familia, lo cual representa el 67.8% del total. De las 6.054 compaas, 4.889 tienen como accionistas o socios a personas naturales nicamente; es decir existe una participacin directa, y 1.165 incluyen como accionistas o socios tanto a personas naturales como personas jurdicas, las cuales corresponden generalmente a sociedades de la familia orientadas a manejar sus inversiones en otras compaas. Las 8.930 empresas en mencin incluyen sociedades de todas las dimensiones, pero, dada la estructura de la economa colombiana, las grandes empresas son pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran mayora son pequeas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la produccin de bienes y servicios y a la generacin de empleo. Segn cifras de Confecmaras a 31 de diciembre de 2004, una vez depurada la informacin, existan 151.425 sociedades, de las cuales el 71% son microempresas, el 21.8% pequeas, el 5.5% medianas y el 1.7% eran grandes empresas; es decir, que cerca del 98% de las sociedades en Colombia son mipymes18 . De acuerdo con las cifras encontradas por la Superintendencia de Sociedades, sobre las 9.908 empresas, el 70.5% del total de sociedades clasificadas como pequeas, son de familia, el 69% de las microempresas, el 64.7% de las medianas y el 48% de las grandes, tambin son de familia.

17

18

Ibd. , p. 66. Tomado de: DANES LACOUTURE, Rodolfo. Informe de la Superintendencia de Sociedades grupo de Estadstica, Sociedades de Familia en Colombia, , Bogot octubre 2005.

24

Del informe de la Superintendencia de Sociedades se puede concluir19 En promedio ponderado, las sociedades de familia en Colombia representan el 68.7% del total. La anterior afirmacin est sustentada tomando como referencia la participacin de las sociedades de familia en las empresas que enviaron informacin sobre accionistas a la Superintendencia de Sociedades a 31 de diciembre de 2004, y la informacin de la base nacional de Confecmaras, clasificadas por tamao, de acuerdo con la Ley 905 de 2004. Las empresas de familia tienen mayor participacin en la pequea empresa y la microempresa, con el 70.5% y el 69%, respectivamente. As mismo tienen una participacin mas alta en los departamentos del Valle y de Santander con el 69.5% y el 68.8%. Por actividades econmicas participan en mayor grado en la intermediacin financiera, en especial en la administracin de inversiones, con el 67.3%, en el comercio 66.2% y en las actividades inmobiliarias y empresariales con el 66%. Dentro de los tipos de sociedad, las empresas de familia tienen mayor participacin en las sociedades comanditas por acciones con el 96% del total y en las comanditas simples con el 87.5%. Las sociedades de familia tienen participaciones similares a las anteriores en las empresas que estn en acuerdo de reestructuracin o Ley 550 de 1999. El 73% de las pequeas y el 72.9% de las medianas son de familia. En Cundinamarca y Risaralda las empresas de familia que estn en acuerdo de reestructuracin tienen mayor participacin con 78% y 75%, respectivamente. Por sectores hacen mayor presencia en el comercio con el 73% y en actividades inmobiliarias y empresariales con el 70%. Teniendo en cuenta nicamente las 6.208 sociedades de familia encontradas, el siguiente es el resumen de la clasificacin de las mismas: El 46% son medinas empresas, el 34% son pequeas, el 18% grandes y solo el 2% son microempresas, debido a los parmetros establecidos para conformar la muestra de sociedades a las cuales se les solicita informacin la Superintendencia de Sociedades. El 53% de las sociedades de familia estn localizadas en Bogot, el 14% en el Valle y el 13% en Antioquia. El restante 20% est ubicado en el resto del pas. En el comercio y la manufactura desarrollan su objeto social el 62% de las sociedades de familia. El otro 38% lo hace en los dems sectores de la economa. Las 340 sociedades de familia que estn en acuerdo de reestructuracin, tienen como domicilio a Bogot en un 47%, a Antioquia en un 18% y al

19

Ibd., p.13.

25

Valle en un 14%. El restante 21% se localiza en otras zonas del pas. Existe una alta concentracin de las empresas de familia que estn en acuerdo de reestructuracin, a desarrollar sus actividades en el sector manufacturero con el 45%, seguido del comercio con el 23%. El 22% lo hace en otros sectores econmicos. El 52% de esas empresas de familia son limitadas, el 42% annimas y el 6% corresponde a otros tipos de sociedad.

4.3 MARCO TERICO 4.3.1 Empresa familiar20 Antes de comenzar el tema es preciso plasmar definicin de empresa. La empresa es una unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un mercado. Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo. Estn tan ligadas a nuestra vida econmica y social que casi ya no reparamos de su presencia No hay una definicin de empresa familiar que est generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa, otras opinan que depende de quin ejerce el control, y para otros tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga. Por otra parte la opinin pblica tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin conocer que muchas delas mayores empresas de un pas son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para subvenir las necesidades econmicas de su familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continen emprendiendo arriesgadamente. Probablemente la definicin ms autntica ha de basarse en la coincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unin entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos bsicos de actuacin y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida21. Esta definicin, sin embargo presenta la dificultad de una aplicacin practica rpida en la clasificacin de las empresas, pues, para poder afirmar de una empresa concreta que es empresa familiar, sera
20

RODRGUEZ Vargas Francisco, "La Sociedad Civil y el Estado en Colombia", Revista Innovar No. 6, Universidad Nacional, Julio - diciembre 1995, p 44. 21 SERNA, Op. Cit., P 58.

26

necesario conocer algo tan difcil de identificar coma es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada. Sin embargo, desde el punto de vista de la aplicacin prctica, si en una; empresa se da las tres dimensiones que se comentan a continuacin, es muy probable que tambin se d el nexo cultura recin comentado, y que se pueda afirmar de ella que es empresa familiar. En primer lugar, la dimensin de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayora, es poseda por una familia que puede as. En segundo lugar, la dimensin del poder, en el sentido de que alguno o vanos de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo de administracin. En tercer lugar, el hecho de que, al menos, est incorporada la segunda generacin, como manifestacin prctica de una clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de transmisin exitosa de la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continen viviendo en la empresa valores propios de la familia propietaria. Podramos decir que la empresa familiar es aquellas empresas de negocios en la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la direccin, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe relacin familiar. Objetivos de los Sistemas Familia y Empresa22. El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de produccin o comercializacin. Si es de servicio, (Ej.: Productora de seguros), debe prestar el mejor servicio, y su sistema interno de relacionamiento entre el personal, debe ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es una empresa de produccin, su producto debe ser excelente, tanto en precio como en calidad, y adems la empresa debe tener una excelente organizacin comercial. Y as, estos conceptos se aplican a cualquier empresa, independientemente del rubro que comercialice. El cambio en la adecuacin de las nuevas formas comerciales, debe ser uno de los factores estratgicos de la empresa.
22

TORRES, de Marn Gabriela; ESCOBAR, Maria Victoria. La Empresa Familiar en Antioquia, Siglo XX. Medelln: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. 1999.

27

El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que permanezca igual, protegindola del medio que la rodea y filtrando la informacin que llega del exterior: le da identidad a la familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues siendo la organizacin fundamental para el desarrollo del individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Este principio de aptitud para el cambio es el que hace posible su modificacin para adaptarse a las nuevas condiciones que demanda la realidad social23. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimizacin de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionamiento entre s. Este sistema de comunicacin, ejercido por los miembros de la familia, y que no es consciente en el grupo familiar, no siempre sirve a los intereses de la empresa. La Empresa Familiar como un Sistema24 El estudio de la empresa familiar como un sistema naci en unos cuantos artculos independientes publicados en las dcadas de 1960 y 1970; estos artculos se centraban en problemas comunes que parecan entorpecer a las empresas familiares como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y profesionales. El modelo conceptual sostena que la empresa familiar consta de dos subsistemas interconectados: la familia y el negocio. Cada uno de estos crculos tena sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de valores. Des de un principio fue evidente que el principal reto de este tipo de compaa consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo de tres crculos. El modelo de los tres crculos describe el sistema de empresas familiares como subsistemas independientes pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los crculos de los subsistemas. La persona que tenga slo una conexin con la compaa estar en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado estar ene l sector 1. Las personas que tengas ms de un nexo con la organizacin se encontraran en uno de los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres crculos al mismo tiempo. Un propietario que adems sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallar en el sector 4, que est dentro de
23 24

Ibd. , p. 35. SERNA, Op. Cit., p.38.

28

los crculos de propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa pero que no sea miembro de la familia aparecer en el sector 5. Finalmente un propietario que adems sea miembro de la familia y empleado estar en el sector central 7, el cual se halla dentro de los tres crculos. Todo individuo que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo sitio en este modelo. El modelo de los tres crculos ha tenido una excelente acogida porque combina una elegancia terica y una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy til para entender la fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los lmites de las empresas familiares. El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la empresa familiar, adems facilita ver lo que est ocurriendo y porque. El cambio Generacional en la Empresa Familiar25 1 Generacin 2 Generacin 3 Generacin 4 Generacin Padre solo padre + hijos Hermanos solos hermanos + primos Primos Primos Segundos

Empresa de 1 generacin el lapso que comprende la gestin del fundador solo, o de ste con sus hijos. El paso a la 2 generacin tiene lugar en sentido estricto cuando el fundador fallece, o queda prcticamente inutilizado del todo por algn accidente o enfermedad. Si el fundador se retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones fsicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado plenamente la 2 generacin, pues el fundador sigue, generalmente, siendo el centro de la Estructura de Patrimonio (2 generacin) y por supuesto lo es siempre de la Estructura de Poder Familiar (3 generacin). La existencia del ltimo hermano el ltimo to para la siguiente generacin mantiene la supervivencia de la empresa familiar de 2 generacin. Solo la incapacidad definitiva de este ltimo to hace desaparecer su papel importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de 3 generacin. El trnsito de la 3 a la 4 generacin es un cambio ms difuso ya que el elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se
25

GAITAN y CASTRO, Op. Cit., p. 36.

29

dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar. Planificacin de la sucesin26 para evitar complicaciones en la sucesin familiar es vital que el padre dueo de la compaa les ensee a sus hijos a querer la compaa y los eduque en las condiciones humanas y de liderazgo que se requieren para asumir las riendas de la compaa Es importante que los padres empiecen a llevar a sus hijos a la empresa desde la adolescencia, que no se quejen en las reuniones familiares de la compaa delante de sus hijos y que detecten cules son las competencias personales y profesionales que tiene cada uno para desarrollar un plan de trabajo, expresa Serna. El especialista en Empresa Familiar Gonzalo Gmez sugiere iniciar todo el proceso de la sucesin directiva por lo menos 10 aos antes del evento, tiempo en el que el fundador debe tomar conciencia de la necesidad de dejar la empresa en manos de sus hijos, aportndoles toda la experiencia y conocimiento sobre la dinmica del negocio, formndolos como los futuros directivos, propietarios, accionistas o miembros de la junta directiva. A su turno, Jos Vargas, docente e investigador de la Facultad de Administracin de Empresas del Externado, considera primordial que la empresa busque asesora que le permita planificar con tiempo el relevo generacional, independientemente de si este se va a dar con un familiar o una persona externa. Se ha demostrado que las empresas que asumen este proceso profesionalmente, tienen mayores posibilidades de sobrevivir. As se evita que la familia entre en un proceso de incertidumbre y conflicto interno. Cuando la familia ha tomado la decisin de obtener ayuda, el primer consejo es evitar a toda costa que el fundador se sienta relegado o que lo quieran echar a las malas. Pues l, quien toda la vida lider procesos, finalmente fue promotor de la idea del negocio y quiere sentirse til. Durante el proceso, los consultores tienen en cuenta distintas variables para aconsejar a la familia sobre cual de los hijos, primos o personas externas, segn el caso, debe ser el elegido. No siempre el hijo o el nieto mayor es la persona ms idnea. Competencias como el liderazgo, la creatividad y la experiencia, tambin deben ser analizadas.
26

URREA, Aristizabal Joaqun. Gobernabilidad de la Empresa de Familia. Revista EAFIT No. 129. Medelln. Enero, febrero y marzo de 2003. P. 39 49.

30

El primer paso hacia una sucesin exitosa es tomar la conciencia de que ms all de la larga vida al fundador todos los miembros de la familia deben hacer el mayor esfuerzo por garantizar una larga vida a su empresa. 4.3.1.1 Primera etapa27. Nace la Empresa, una o ms personas comienzan una actividad para fabricar un bien o prestar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la Empresa cuente con recursos o no, el gerente (para simplificar cuando digo Gerente me refiero al responsable de generar la estrategia, al lder de la organizacin) es EL PROFETA, con una alta dosis de Visin y Accin es el que rompe moldes, el que empuja a la Empresa hacia delante. El fundador acompaado con un grupo, generalmente pequeo, de colaboradores que estn muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energtico es muy alto. A esta etapa se la conoce tambin como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el cmo porque conoce la Visin, el norte. No hace falta un control estricto porque la Empresa es pequea y fcil de manejar. En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. A medida que la Empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fcilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya estn pueden inculcarles la visin y contagiar el entusiasmo. Sntomas de crisis: La cantidad de personas aumenta, y los nuevos no reciben la comunicacin porque todos estn muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visin global, pero con mucha energa y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visin no resuelve nada sin preguntar. Comienza la sensacin de que faltan controles, la informacin generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lgicamente, no puede estar en todo. Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organizacin es de tensin, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver al Gerente. Todos trabajan al
27

GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. 278 p.

31

lmite de Stress. El Gerente se transforma en EL BARBARO que toma las riendas, el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasar a la otra etapa. 4.3.1.2 Segunda etapa28. Si la Empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformacin de la misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro de la organizacin sin descuidar el afuera. Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la capacitacin, en el paso de ordeno y mando al del efectivo liderazgo para obtener colaboracin. Se muestra la Visin a todos y cada uno en la Empresa. El Gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generacin de estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se transforma en EL CONSTRUCTOR que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al estado de alto nivel de Accin de Visin. Sntomas de crisis: Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando el Gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestin desde afuera de la misma. Se produce la miopa empresaria, slo se evala y se optimiza la rueda operativa. Vender ms, fabricar ms, promocionar ms, cobrar ms, etc. Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores. Hay que entender que los sntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresin de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la direccin tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni tenemos claro para que hacemos cada cosa.) son consecuencias de falta de estrategias globales. Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la Empresa a dedicarse a mirar a la misma desde otra ptica, desde la visin global y sistmica. Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organizacin es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no, pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas para resolverlos. Naturalmente la Empresa va perdiendo Visin a pesar de mantener un alto grado de Accin, se transforma en rutinaria. Otra fuente de conflictos se da en la Empresa familiar en la etapa de transicin de la primera a la segunda generacin, si esta no fue perfectamente
28

Ibid., p. 48.

32

programada. Si el nuevo lder no tiene la misma Visin del fundador los resultados pueden ser catastrficos. 4.3.1.3 Tercera etapa29 Si se consigui pasar las anteriores, significa que el Gerente se transform en EL SINERGISTA el mantenedor de los equilibrios, el que contina el movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas. Son pocas las empresas familiares que llegan hasta aqu. Si lo hicieron tienen posibilidades de un futuro promisorio. Las transiciones generacionales no son traumticas, si se siguen las pautas pactadas en el protocolo familiar y sobre todo se profesionaliza la Empresa. Problemas ms comunes: Las razones para el fracaso de las empresas familiares son infinitas, las razones para el xito muy pocas. Cuando la personalidad o formacin de los sucesores de la Empresa varan con respecto a la del fundador, o cuando ingresan varios familiares con distintas visiones se genera una estructura de Reinos donde, dependiendo del sector que tengan a cargo, se forman subcultura que tiene sus propias necesidades y objetivos. As alguien con mucha Visin pero poca accin transforma a la Empresa o al sector que tiene a cargo en una estructura Soadora, llena de proyectos pero vaca de concreciones. O si viene con una cultura de poca Visin y Baja Accin genera una estructura Burocrtica. El Burcrata impone controles rgidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y brbaros, frena toda creatividad y expansin. Tambin El Administrador pone el nfasis en la integracin sistemtica y estructural, pone el acento en la seguridad. El Aristcrata es el heredero de la riqueza, generalmente no est capacitado para la funcin que tiene que desempear y en l est el origen de la rebelin y la desintegracin.

29

Ibid., 55 p.

33

4.3.1.4 Empresa Familiar o Pyme30?. Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podra hacer una muy completa explicacin del por qu de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando para ello las variables gestin, control, propiedad, filiacin de los miembros, aspectos legales, planes de sucesin, acciones y distribucin de capital, entre otras. En lo que s coinciden todas es que la Empresa Familiar no implica necesariamente a una Pyme. Siempre y cuando exista el control de la direccin de la compaa por parte de una familia o ms familias, se la puede considerar como Empresa Familiar. Los resultados de las estadsticas internacionales sobre la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas:

Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial. Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta. El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares. En Espaa suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB. En Latinoamrica constituyen casi el 90% de todas las compaas.

El problema ms grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida til del fundador, 24 aos, pero el 70% no llega a superar la segunda generacin. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generacin. Es decir, que de casi diez compaas fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos31. Muchas de las grandes compaas del mundo son o tuvieron su origen en una Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armona necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el xito de una organizacin competitiva. 4.4 MARCO CONTEXTUAL 4.4.1 Surgimiento del comercio en el Caquet32. La evolucin histrica del Caquet, ha incidido de una manera directa en la determinacin de su estructura econmica; fenmenos como las bonanzas de la quina y del caucho, el proceso de colonizacin y el desarrollo de actividades
30

GAITN, Restrepo Andrs; CASTRO, Velasco Jos Danilo. Sociedades de Familia en Colombia. Bogot: Superintendencia de Sociedades. 2001. 31 Vase Informe de la Superintendencia de Sociedades, Estadsticas, Bogota. octubre de 2005.
32

TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquet 100 aos de historia 1902-2002

34

ilcitas, han demarcado las caractersticas de su base productiva y su especializacin hacia determinadas actividades econmicas. La economa del Departamento se basa fundamentalmente en el sector primario, el cual incluye la agricultura, la ganadera y las actividades extractivas. El sector terciario, conformado por el comercio y los servicios, es el segundo rengln de la economa regional; el sector secundario es el menos dinmico y de menor desarrollo, representado por la industria manufacturera, en la que se destaca la produccin de bienes de consumo, como licores, gaseosas y productos lcteos; tambin se encuentran pequeas empresas de menor importancia, como machihembradoras, fbricas de baldosines y ladrillos, talleres de ornamentacin, tipografas, confecciones, entre otras. Estas labores se realizan con un bajo nivel de tecnificacin y productividad, algunas de ellas en talleres de carcter familiar33. El desarrollo de estudios especficos acerca del empresariado en el Caquet es incipiente, no obstante, este tema se esboza dentro de las obras, de autora de Flix Artunduaga Bermeo, como parte de la recopilacin de la historia del Caquet, adems de la tesis conocida como De vendedor ambulante a empresario y titn: Antonio Serrano Duarte34.
Al Caquet llega la coca al finalizar la dcada de los setenta e inicios de los 80 y encuentra un terreno propicio, un colono cansado y pobre. Los bajos precios ofrecidos por las cosechas de arroz y maz, las dificultades de transporte y la explotacin de los intermediarios, hacen que estos productos no se cultiven ms para el comercio. La coca, se presenta como una alternativa econmica que rpidamente se expande. Es un cultivo permanente de fcil manejo, que representa un ingreso fijo cada 45 das.

La coca, ha llegado a convertirse en la fuente de ingresos ms importante del Departamento, aunque no aparece en ningn censo de produccin. El rengln del comercio, la ganadera y el mercado de tierras, se han incrementado considerablemente, al igual que el bancario. Se ha pasado de una economa basada en el trueque, a la monetizacin, sobre todo en las zonas de mayor influencia de los cultivos. Aunque el presupuesto que manejan los municipios contina siendo reducido y no permite la construccin de obras de infraestructura, bienes y servicios bsicos, la llegada de la coca al Caquet trajo cambios muy complejos en el proceso colonizador atravesando todas las profesiones y sectores sociales, lo que implic una nueva forma de economa que en algunos casos y en trminos individuales, han permitido mejorar las condiciones de vida.

33

34

INSTITUTO GEOGRFICO AGUSTN CODAZZI, IGAC. Caquet, Caractersticas Geogrficas. Florencia: 1990., p. 71,91.

Tesis: De vendedor ambulante a empresario y titn: Antonio Serrano Morales. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD.2002.

35

4.4.1 Florencia en sus primeros aos35. El Municipio de Florencia tiene una extensin de 2.311 kilmetros cuadrados, un permetro urbano cercano a los 30 kilmetros y algunas de sus caractersticas geogrficas son: altura sobre el nivel del mar, 280 metros; temperatura promedio 28 C.; Ubicacin geoestacionaria de 1 36 de latitud norte y 75 37 de longitud oeste; limita al norte con el Departamento del Huila, al oriente con los municipios de La Montaita y El Paujl, al sur con el municipio de Miln y al occidente con los municipios de Morelia y Beln36. Histricamente existen diversas hiptesis sobre la real fundacin de la capital del Departamento, porque despus de su primera exploracin en 1542 por parte del Espaol don Hernn Prez de Quezada se presentaron mltiples incursiones efectuadas por los mismos conquistadores espaoles, misioneros catlicos principalmente, comerciantes portugueses y criollos, hasta negros que escapaban del sistema esclavista, quienes de diversas formas pretendieron establecerse y colonizar la regin, fundando a su paso poblados transitorios que desde 1728 recibieron varias denominaciones y hoy inexistentes debido a la hostilidad del medio. El 25 de diciembre de 1902 el padre Doroteo de Pupiales, di inicio a la historia de Florencia, la ciudad ms importante de la Amazonia colombiana. La aldea surgi a partir de una bodega de caucheros ubicada a orillas de la quebrada La Perdiz, y su nombre le fue dado como homenaje a Paolo Ricci, un florentino por entonces vinculado a la compaa cauchera propietaria de la bodega, pero tambin en honor de las flores multicolores que embelesaron a Doroteo. Posteriormente -en 1908 y 1909- se hicieron nuevos planos de Florencia, los cuales fueron ajustando el diseo de lo que hoy es el centro de la ciudad. El Ingeniero Benjamn Ferreira fij el Parque Santander como el principal de la ciudad, pero con el nombre de Plaza Pizarro. En 1912 fue creada la Comisara del Caquet y Florencia inici su vida jurdica. El primer camino de comunicacin con el Departamento del Huila lo abri el cauchero Pedro Pizarro. En 1911 el gobierno nacional lo ampli y mejor, y -con base en el camino de Pizarro- en 1932 se construye la carretera Garzn-Florencia, va necesaria para movilizar las tropas que se dirigan a los enfrenamientos colombo peruanos. El desarrollo urbanstico de la ciudad se fue dando lentamente: en la dcada del treinta se construy la catedral Nuestra Seora de Lourdes, en los aos cuarenta

35 36

TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquet 100 aos de historia 1902-2002 Planeacin municipal; boletn Florencia en Cifras, ao 1990.

36

la Galera Central "La Concordia", el edificio Curiplaya, el Hospital Mara Inmaculada, el Aeropuerto Gustavo Paredes y el primer acueducto. En los aos cincuenta y bajo el influjo de las oleadas de inmigrantes que huan de la violencia poltica del centro del pas, el casero empez a ensancharse, dando origen a los primeros barrios. Ya en 1962, la gran inundacin del ro Hacha, trajo como consecuencia la formacin de nuevos barrios, como el Siete de Agosto, Torasso, Los Alpes, La Libertad y Juan XXIII. A partir de la dcada de los setenta Florencia ha vivido al vaivn de la economa del narcotrfico, al igual que de la violencia generada por los grupos al margen de la ley. 4.4.2 Auge comercial de Florencia37 Cuando expira el siglo XIX la primera regin que hoy ocupa el territorio del Municipio de Florencia, estaba habitada por una gran cantidad de colonos, perseguidos polticos de la guerra de los Mil Das y de aventureros de diferentes lugares del pas, atrados por el auge comercial de la quina primero, y del caucho despus. La Perdiz (hoy Florencia) era un asentamiento humano de mucha importancia como quiera que desde 1897 don Pedro Antonio Pizarro y otros colonos haban establecido desmontes en las mrgenes de la quebrada la Perdiz, mientras un grupo de hombres denominados la colonizacin paisa se haban dedicado al comercio; actividad que realizaban a travs de la trocha abierta por Pizarro, que servia de medio de comunicacin con la ciudad de Neiva, principal centro comprador de caucho y va obligada hacia el interior del pas. La Perdiz, alcanz tanta prosperidad comercial; as el 17 de mayo de 1899 varios comerciantes legalizaron en Garzn la gran empresa comercial que constituye el primer paso firme dentro del proceso de organizacin social y administrativa de este lugar. La sociedad se denominaba Pizarro Gutirrez y Cia; con domicilio principal en la poblacin de Guadalupe, perteneciente para ese entonces al Departamento del Tolima. Pero podan establecer sucursales en otros sitios de la Repblica o fuera de ella: ntese pues el alcance y el propsito de los seores Pizarro y Francisco Gutirrez; cuando decidieron fundar la citada empresa comercial. El seor Francisco Pizarro seria el agente de la sociedad y tendra el uso exclusivo de la firma. El capital social ascendi a la suma de $ 120.000 (ciento

37

TREJOS et al. Op. Cit.,. 58 p.

37

veinte mil pesos) y cada uno contribuy con aporte en mercanca y negocios de propiedad. As constituida la Empresa, La Perdiz, se convierte en el epicentro de la actividad cauchera y econmica de la regin. A los pocos meses de funcionamiento la Empresa logra una nueva organizacin, inyecta ms capital, invita nuevos socios y llega as E.G. BOSHELL quien a su vez nombr como alto empleado de la empresa al ciudadano italiano Paolo Ricci; hombre jovial y muy preparado encargado de llevar las cuentas, efectuar el pago a los caucheros y manejar las relaciones de las empresas con todos los colonos. A finales de 1901 el seor William Boshell cambia el nombre de la compaa y se identifica como la Perdiz. Tambin exista otras pequeas empresa caucheras como el Hacha de propiedad de Urbano Gutirrez; la del Andaqu del seor Manuel Meja Mndez; la Agencia de Maracaibo de propiedad de Antonio ngel, un aguerrido colono liberal que patrocino muchas de las empresas de los capuchinos. El alto precio a que lleg la corteza del Quino, denominado quina, y la demanda considerable que tuvo en los mercados extranjeros, por all en aos anteriores a 1900, indujo a mucho habitantes del sur de este Departamento a penetrar en las montaas vrgenes en busca de esta preciada planta. Entre esos empresarios intrpidos se encontraban: Francisco Gutirrez y sus hermanos (Eloy, Urbano Venancio, Roberto y otros); todos de origen antioqueo; quienes abrieron el camino de la Concepcin al Andaqu y desarrollaron sus empresas de explotacin y exportacin de la corteza. Luego surgi la explotacin del caucho por lo mismos hombres nombrados anteriormente. Con motivo de algunas diferencias comerciales se separ don Francisco Gutirrez de sus compaeros de negocios y se asocio al seor don Francisco Pizarro. Fue entonces cuando emprendieron la construccin del camino de la Danta, que pona en comunicacin al Departamento del Huila con el Caquet. En Florencia, bella y encantadora tierra, se destacan algunos pioneros del comercio como don Rubn Cuellar (venta de mercancas textiles), es digno de recordar por haber tenido uno de los primeros almacenes de este gnero38. Respecto a las trilladoras, los pioneros de esta industria fueron las familias de Nicforo Parra y la de Ananias Ospina. Ms tarde con equipos modernos amasaron grandes fortunas; y tenan bajo control todo el negocio del arroz; fijando ellos el precio de compra, daban dinero a los campesinos para la rocera, la
38

Ibid., p. 35.

38

siembra y la recoleccin y luego recogan toda la cosecha. El precio de la carga de arroz de diez arrobas era se siete pesos ($ 7.00) en aquella poca39. Otros que hicieron historia en el ramo del comercio fueron los hermanos Arbelaez; Don Joaqun Arbelaez, era ganadero, con una bella hacienda en el Bodoquero, de nombre la Rosa. Otros hombres que dejaron gran imagen, fueron los hermanos Valencia, don Julio y don Jos, grandes comerciantes de mercancas y el ltimo gran dirigente del partido conservador. En 1909, tambin reside en el Puerto de la Perdiz (Hoy Florencia) un hombre hospitalario, el seor Alcides Falla, negociante de drogas y mercancas. Viaja a los puertos caucheros de Putumayo y Caquet a hacer intercambios por caucho. En 1909, Don Pedro Pizarro, solicita al gobierno nacional la construccin del camino que comunica al Huila con el Caquet. En 1909, Florencia era un casero entre rastrojos y selvas donde llegaban colonos y fugitivo de todos lados, atrados por el caucho. Con unas pocas casas, entre otras las de don David Balczar, la de Solano, Julio Gutirrez (Piloto del Ro); Eloy Gutirrez, y negociante de caucho era dueo de una finca denominada Sebastopol. Trascurrido el ao de 1912, solo diez aos despus de haber sido bautizado el poblado como Florencia, bajo la administracin del doctor Carlos Restrepo; recibe la excelente noticia sobre la creacin de la Comisara Especial del Caquet y la exaltacin del poblado a la categora de municipio, capital comisara y se fijan las condiciones sobre su organizacin administrativa y territorial. El gobierno central designa como primer Alcalde al seor Isaas Cerquera. El 9 de noviembre de 1912, se sanciona por el Alcalde el acuerdo N 5, donde se establece que da sbado de cada semana, se realice el mercado pblico en el Municipio de Florencia. En 1932 se desarrolla el conflicto Colombo Peruano y tambin la revolucin urbanstica del municipio. A partir de 1933 Florencia se beneficia del conflicto. En este ao se instala la industria de gaseosas del Caquet del seor Antonio Alvira. Para esa fecha, se construye el Hospital Militar de Venecia y se coloca la primera fabrica de jabn en el barrio la Bocana a cargo de don Martn Chaux. Tambin se establece la Caja Agraria de Florencia y la divisin de la polica del Caquet. De igual manera, el seor Jos Lizardo Mora, crea la primera empresa de trasporte de la regin.

39

TREJOS, Jos Jair. Fundacin de Florencia: Epopeya colonizadora o mito religioso.1990.

39

Desde la llegada de los empresarios Gutirrez y otros ms; siguieron arribando personajes tanto del interior del pas como de otras naciones; todos ellos atrados por la explotacin y comercializacin del caucho, la quina, la madera, la caza y ms adelante la ganadera. Es decir, muchos creyeron encontrar en Florencia y el Caquet la tierra prometidas, pues el gobierno ofreca buenas condiciones para que familias enteres se radicaran en este paraso terrenal. Despus de Francisco, Eloy, Urbano, Roberto y Venancio Gutirrez, Juan Ventura Cuellar, Cenn Mavesoy, Pedro Antonio Pizarro, dignos creadores de esta notable capital, llegaron por ejemplo ciudadanos como el italiano Paolo Ricci; el americano Boshell; el brasilero ingeniero Julio Aroca, el rabe Elvert Azuelas. Otros ms, portugueses, franceses. Todos ellos afanados de hallar espacios para establecer empresa u ofrecer propuestas a las autoridades y contribuir a expandir el progreso de Florencia. Eran personas que aportaban tecnologa no conocida an en otras ciudades colombianas. Don Eloy Gutirrez Cuellar, naci en Suaza Huila en 1900. Su visin de empresario y ganadero lo convirtieron en un pionero de la ganadera en el Caquet. Logro sostener y amasar una fortuna que bsicamente estaba representada en grandes extensiones de tierra y miles de cabezas de ganado. Dentro de las fincas que fueron de su propiedad, se encuentra las famosas haciendas el Puerto en el Ri Hacha, La Granja va a Morelia, la Morelia sobre el Ro Bodoquero, La Cabaa, Canelos, la Ruidosa y Canelitos. A dems posea negocios de carnicera y lechera en Florencia.40 Los primero negocios que surgen a partir de 1932 y se consolidan en 1940, se destacan las tiendas de grano y abarrotes, las boticas, agencias de transportes, cantinas, cabaret, posadas, venta de gasolina y los comerciantes de ganado. Cayetano Mora, oriundo del sur del Huila, fue propietario de varias de las ms representativas fincas en el Caquet. Don Cayetano fue quien vendi a don Leonidas Lara e Hijos Ltda, la finca de San pedro, dando inicio a Laranda y a todo el caudal de impactos que le imprime esta hacienda y a la presencia de don Olivero Lara en la regin41. Daniel Daz Cabrera, naci en Altamira Huila. En 1926 llega al Caquet ofreciendo a la ciudad de Florencia lo mejor de su capacidad empresarial. Pronto se convirti en exitoso dirigente poltico, ejerciendo cargos administrativos. En 1947 fue elegido como representante a la Cmara por el Caquet. Tambin fue nombrado intendente del Caquet durante el periodo comprendido entre 1953 - 1959.

40 41

Ibid., p. 53. TORRIJO, Rafael. Caquet tradicin y vocacin ganadera. Comit Departamental de Ganaderos, Florencia 2003.

40

Mas tarde, gracias a la iniciativa de los comerciantes y a la gestin realizada por los seores Norman Yepes, Isaas Beltrn, Genaro Daz, Augusto Vargas y Libardo Aguilar se conforma la primera Asociacin de Comerciantes Industriales del Caquet (AICA) el 9 de Febrero de 1.971. La gestin de estos comerciantes conlleva a la conformacin de la Cmara de Comercio de Florencia mediante Decreto 1520 del 28 de Agosto de 1.972, cuya finalidad es potencializar el Sector Empresarial y contribuir al Gobierno en la regulacin de las actividades mercantiles42. El 24 de Noviembre del mismo ao segn consta en el Acta No. 01, que reposa en el Archivo de la Entidad, se designa al Comerciante Genaro Daz como Presidente por espacio de un mes, nombrando posteriormente a los Seores Norman Yepes Cardona, como Presidente y a su vez el Seor Gustavo Ossa Surez como Secretario Ejecutivo. Desde entonces y a lo largo de 31 aos ha sido lder en la Regin, con un alto compromiso y sentido de pertenencia contribuyendo al desarrollo del sector Comercial y Empresarial a lo largo y ancho del Departamento. Del ao 1943 a 1955, ya con la bondad de un medio de transporte se hizo ms notoria la extensin de la ganadera, pues lleg el primer lote de reproductores puros, importado desde los Estados Unidos, hecho que motiv a que en abril de 1957, se fundara el Fondo Ganadero del Caquet, con un capital inicial de ciento once mil pesos ($111. 000, oo) moneda corriente. En el ao de 1962, se crea la primera emisora denominada La Voz del Caquet, cuyo primer gerente fue el Seor Aristizbal, en 1967 se crea la Emisora Hondas del Orteguaza, en 1974 la emisora La Voz de la Selva. En 1970, llega por primera vez la televisin al Departamento del Caquet, inicialmente a blanco y negro. El 28 de agosto de 1972, se crea la Cmara de Comercio, con el objeto de dar organizacin, desarrollo y unin a los comerciantes y al comercio organizado en general, siendo dirigida por su primer secretario Ejecutivo el Seor Gustavo Ossa Surez, quien se mantuvo en un perodo de cuatro aos. Con la creacin de tan importante ente corporativo, se va logrando incursionar y orientar a la Empresa y es as como se logra mediante acuciosa utilizacin del archivo de la Cmara de Comercio, ubicar las primeras veinte empresas comerciales que fueron escenario de importantes cambios en la economa de la regin y son:

42

Indicadores socioeconmicos regionales 2003-2004; Cmara de Comercio de Florencia 2004.

41

 Lancha Surea: propietario Aniceto Fajardo, registrada el tres de enero de 1972. (Actividad comercial, transporte fluvial de carga, combustible, gaseosa y cerveza). Colchonera Elegante: propietario Tobas Muoz Tamayo. Registrada el 2 de febrero de 1972. Actividad comercial elaboracin de colchones). Almacn Chair: propietario Francisca Muoz, registrada el 8 de febrero de 1972, con un activo inicial de $200.000. (Actividad comercial venta motores fuera de borda y similares). Machimbradora Santa Marta: propietaria Indalecia Gasca de Osorio, registrada el 23 de febrero de 1972, con un activo inicial de $600.000. Droguera Mdica: propietario Rodrigo Prez Garca, registrada el 10 de marzo de 1972, dedicada a la venta de droga de uso humano. Teatro Florencia: propietaria Amanda Varela de Chvez. Actividad comercial teatro, registra el 15 de marzo de 1972, con un capital activo de $300.000. Augusto Vargas Cardona: venta de droga de uso humano, activo inicial $4.500.000, registrada el 20 de marzo de 1972. Librera y Papelera Continental: propietario Julio Castaeda Caldern , registrada en marzo de 1972, con un activo inicial de $500.000. (Actividad: Venta de tiles escolares). Almacn El Regalito: propietario Pedro Agredo Noguera, registrada en marzo de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial: Venta de Cacharrera). Distribuidora Texco Uniroyal Limitada: venta comercial de llantas para automotores registrada en marzo de 1972. Depsito El Maizal: propietario Jess Evelio Adams Alarcn, registrada en abril de 1972, (Actividad comercial: Compra y venta de granos en general). Talleres Centrales: propietario Jos Francisco Nitola, registrada el primero de diciembre de 1972, con un activo inicial de $100.000. (Actividad comercial mecnica).

42

Almacn Everfit: propietario Israel Chaux, venta de ropa para caballeros, registrada en abril de 197243. Granero Arias: propietario Gonzalo Arias Prez, Actividad comercial Venta de Granos, Activo Bruto: $18.000. Almacn Coltejer: propietario Manuel Esteban Rojas, compra y venta de textiles, en Doncello Caquet). (Actividad comercial,

Almacn Record: propietario Julio Artunduaga, con un activo bruto: $1.500.000. (Actividad comercial: Venta de textiles).

Es as como en 1994 se registraron ante la Cmara de Comercio 1074 matriculas, renovaron 2.295 y cancelaron 433; al ao siguiente el nmero de matriculas aumento a 1134, renovaron 2.635 y cancelaron una cantidad similar 454. 10 ao despus el crecimiento se ha dado poco a poco, pues 1850 han matriculado sus negocias ante la Cmara de Comercio, 3560 los renovaron y 924 los cancelaron44. Pero lo resaltante es que es en el 2004 cuando se ve un auge econmico bastante significativo, hasta el mes de marzo del ao anterior 614 se haban matriculado y en mismo periodo 1006 negocios lo haban hecho en la ciudad, lo que muestra un aumento casi del 90 por ciento45. En el ao 2004 se constituyeron 91 empresas que aportaron a la economa regional el valor de $ 926 millones de pesos. Con respecto a los resultados del ao anterior, en este periodo se present un incremento del 85.6% en la inversin. Las actividades econmicas ms dinmicas fueron la de servicio con $445 millones de pesos equivalente al 48.0% de la inversin total y las actividades comerciales y de finanzas con $321 millones que representan el 35.0% sobre el total. El ltimo perodo muestra, como 10 empresas establecidas, presentaron reformas a su estructura de capital, impactando la economa regional en $ 2.569 millones de pesos, lo que signific una disminucin del 30.3%. Las actividades econmicas comprometidas con en estas reducciones fueron en su orden: Servicio con el 69.9% y transporte la cual registr una variacin negativa del 100%.

43 44

DAZ, Moiss y otros. De Vendedor ambulante a Empresario y Titn, Op cit., p.53

Indicadores socioeconmicos Caquet. 45 Ibid.

regionales 1993 1995, Cmara de Comercio de Florencia

43

Tabla 1. Sociedades constituidas segn actividades econmicas ao 20032004

ACTIVIDADES CONOMICAS Nmero Inversin Nmero Inversin Variaciones % Absolutas

Absolutas

Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total

1 16 24 7 3 2 2 55

10 132 292 24 19 20 2 499

7 38 20 13 8 3 2 91

42 445 321 41 53 17 7 926

6 22 -4 6 5 1 0 36

600,0 137,5 - 16,7 85,7 166,7 50,0 65,5

32 313 29 17 34 -3 5 427

320,0 237,1 9,9 70,8 178,9 - 15,0 250,0 85,6

Fuente: Cmara de Comercio de Florencia

Tabla 2. Sociedades reformadas 2003 -2004

Ao 2003 Actividad econmica Nmero Inversin Nmero Inversin Absoluta % Absoluta % Ao 2004 Variacin numero Variacin Inversin

Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total

0 8 3 0 0 0 2 13

0 8008 403 0 0 0 81 8492

2 2 5 1 0 0 0 10

100 2424 3407 2 0 0 0 5923

2 -6 2 1 0 0 -2 -3

100.0 -75.0 66.7 100.0 0 0 -100.0 -23.1

100 -5.594 3.004 2 0 0 -81 -2.569

Ind. - 69,9 Ind. Ind. Ind. Ind. - 100,0 - 30,3

Fuente: Cmara de comercio de Florencia

Las sociedades disueltas en el 2004, sumaron un total de 29, comparativamente con las que dejaron de funcionar en el ao 2003, esta cifra representa una disminucin del 9.4% en cantidad; es decir, se dejaron de liquidar 3 empresas. En 44

correspondencia con el capital implicado en las liquidaciones, su monto ascendi a $24.787 millones de pesos en el sector de las comunicaciones, con una reduccin del 99.9% en esta actividad. Con relacin al conjunto de empresas liquidadas en el ao 2003, el ao 2004 termin con una variacin negativa del 99.1%. Tabla 3. Sociedades disueltas o liquidadas 2003-2004 (millones de $)
Actividad econmica Industria Servicios Comercio y finanzas Comunicaciones Agricultura Construccin Transporte Total Ao Nmero 0 9 6 10 3 0 4 32 2003 Inversin 0 18 103 24.776 77 0 32 25.006 ao Nmero 3 11 7 4 0 0 4 29 2004 Inversin 8 155 14 26 0 0 16 219 Variacin Absoluta 3 2 1 -6 -3 0 0 -3 numero % 100,0 22,2 16,7 - 60,0 - 100,0 0 0 - 9,4 Variacin Absoluta 8 137 - 89 - 24.750 - 77 0 - 16 - 24.787 Inversin % Ind. 761,1 - 86,4 - 99,9 - 100,0 Ind. - 50,0 - 99,1

Fuente: Cmara de comercio de Florencia

4.4.3 Primera empresa de familia en Florencia Caquet46 La Familia Lara: Despus de haber incursionado con notorio xito en diferentes negocios, desde el transporte fluvial hasta la compraventa de ganado, pasando por el comercio de caf, sal y otros productos, don Leonidas Lara fund, con sus hijos una sociedad que en 1935, durante la primera administracin de Alfonso Lpez Pumarejo, adquiri ms de 1.000 hectreas de las mejores tierras del Municipio de Algeciras, en el Departamento del Huila. Tres aos ms tarde el patriarca y sus herederos compraron numerosas propiedades urbanas en el centro de Neiva, donde posteriormente edificaron el Hotel Plaza, y en 1941 se hicieron a un lote en la calle principal de Florencia, que ampliaron luego para dar cabida a otro hotel y a un conjunto de almacenes y depsitos. A comienzos de la dcada del cuarenta, los Lara pusieron sus ojos en las reas rurales del Caquet, y al cabo de veinte aos la sociedad haba logrado construir en la regin una especie de feudo territorial de miles de kilmetros cuadrados. Una de las primeras quince fincas que cayeron bajo su dominio, aprovechando condiciones especiales que le permitieron comprar barato, fue un latifundio de 1.794 hectreas con grandes planicies de selva virgen, y que al pasar el tiempo se convertira en el ncleo de los que hoy se conoce como Larandia. A orillas de los ros Orteguaza, San Pedro y Bodoquero, La Hacienda creci desde el principio con una pujanza inusitada. Ya para 1950, en pleno apogeo de la violencia gubernista contra las masas campesinas, abarcaba una extensin de 7.625 hectreas; cinco aos despus haba superado las diez mil, y en 1965, una vez instaurado el Frente Nacional, lleg a la cifra nada despreciable de 33 mil
46

TREJOS Jair, CABEZAS Leonel y OROZCO Hctor. Florencia 100 aos de historia 1902-2002

45

hectreas. En sus frtiles potreros sin cercar pastaban apaciblemente alrededor de 36 mil reses en noviembre de 1966. En ese mismo ao la Compaa vendi 3.500 cabezas de ganado en el mercado nacional y export al Per 768. Adems de contar con aeropuerto propio y disponer de una represa que inunda un valle de ms de un centenar de Fanegadas, en est y otras propiedades vecinas de los Lara nacan 9 mil semovientes cada doce meses, lo que significaba el parto de un ternero cada sesenta minutos, y sus linderos eran ensanchados sin descanso a costa del esfuerzo de innumerables colonos obligados a derribar la manigua para luego vender las mejoras a sus amos, y a buscar alguna forma de existencia en calidad de arrendatarios o aparceros, cuando no de simples peones, vaqueros y sirvientes de la gran hacienda. A los campesinos de la zona se les cobraba el trnsito por los caminos de Larandia, como en la alta Edad Media, y hasta hace pocos aos todava pagaban impuestos por el pago de sus animales y cosechas. La prosperidad de don Leonidas Lara y de sus familiares, naturalmente, tambin fue producto de sus influencias polticas y de su entronque con las diversas ramas de la administracin pblica. A mediados de los aos cuarentas Oliverio Lara, uno de los vstagos ms sobresalientes del clan, ya haba sido concejal, diputado, Alcalde de Neiva y Gobernador del Huila, y el 25 de mayo de 1948 consigui que el Ministerio de Agricultura le adjudicara 1.837 hectreas adicionales en el municipio de Algeciras, formando as una finca inmensa que prcticamente colindaba con Larandia en el Caquet, y en la que engordaban manadas de vacuno de raza Normanda, Charolaise y Red Poll, todas bajo el rgimen de ganadera extensiva. Las sociedades de la familia se integraron oligrquicas de Antioquia y Caldas vinculadas a la exportacin de caf, y acumularon tanta riqueza que luego participaron como intermediarios del capital norteamericano en la importacin de automviles Internacionales y Willys. Despus conformaron la Compaa Colombiana Automotriz, distribuidora de piezas de maquinaria y de vehculos, lo que aument su influencia en la vida poltica de la nacin y les permiti beneficiarse de cuantiosas palancas y gabelas del Estado. Don Oliverio Lara fue tutor, fiador y padrino de casi todos los gobiernos del Frente Nacional. Su muerte tuvo lugar en circunstancias trgicas, a finales de los aos sesentas, cuando fuera secuestrado y asesinado por un grupo de plagiarios que le exigi fallidamente a su familia un millonario rescate. En 1966, los Lara, tenan en el Caquet, ms de 50.000 reses; hacan exportaciones al interior del pas y al Per. Contaban con mil equinos, haban construido un puerto con su muelle a orillas del Orteguaza; un aeropuerto, 2.800 puente,. 350 represas, una de ellas de 72 hectreas, 40 kilmetros de carretera por los cuales solo se permita el paso de colonos mediante el cobro de peaje47.
47

Ibid., p.32.

46

4.4.4 Hechos que dejaron huellas en Florencia 1990-2005 48 La obra ms importante que qued registrada en la memoria de los caqueteos fue la inauguracin de la carretera Florencia- Suaza en el 2003, luego de ms de 40 aos de lucha. Los efectos de la nueva va aun se estn viviendo, pues da a da esta va muestra a los caqueteos progreso y desarrollo, con la reactivacin de econmica y social que le ha significado, el avance social se ha ido registrando en los pueblos, sin embargo la ciudad de Florencia ha sido en los ltimos aos muestra de transformacin y modernizacin. Este empez en la administracin del Alcalde Carlos Alberto Beltrn, cundo en 1993 inauguran el sistema de acueducto y alcantarillado para la ciudad lo que fue una obra importante para Florencia, pues antes de este, los problemas de salubridad eran enormes. Adems es en este momento cuado inicia su proceso de transformacin de pueblo a ciudad. A la par con esto en Florencia hace presencia el Palacio de Justicia, lo que organiza y da celeridad al sistema de justicia en la ciudad. Posteriormente llega el Alcalde Hctor Orozco en 1995, y con las importantes obras para la ciudad, entre las cuales se resalta, el Hospital Comunal Malvinas, en su primer ao de gobierno inicia con la "La Marcha del Ladrillo Pro-Hospital Malvinas" con lo que en 1997 se inaugura el centro hospitalario que descongestion el Maria Inmaculada y mejor el servicio de salud en la ciudad. Dos aos ms tarde en 1999 Florencia es protagonista nuevamente, cuando se pone al servicio el Puente "Fray Doroteo de Pupiales" en la administracin de la Alcaldesa Lucrecia Murcia. Esta obra es categorizada por los Florencianos como la ms importando en los ltimos aos, pues logr descongestionar el trnsito por la ciudad y se puso ms en evidencia que la capital de Departamento estaba en proceso de ser una ciudad. En este mismo ao, el cuatro de octubre se desbord las quebradas, La Perdiz, La Sardina y el Ro Hacha, lo que dej a centenares de familias damnificadas de la mayora de los barrios de la ciudad, siendo principalmente el San Judas, Idema, Vega, Bocana, San Luis y el Raicero los ms afectados. Este hecho hizo que en el ltimo ao de Lucrecia Murcia se construyera la Ciudadela Habitacional Siglo XXI, con el objetivo de dar vivienda a las familias damnificadas con la inundacin. Aunque la ciudad aun esta en proceso de transformacin y modernizacin, la comunidad coincide que fue definitivamente en la administracin de lvaro Pacheco lvarez 2001- 2003, en la cual Florencia muestra su cara de ciudad.

48

TREJOS Jair, CABEZAS Leonel y OROZCO Hctor. Florencia 100 aos de historia 1902-2002

47

Antes de la etapa de Pacheco, el aspecto era ms de pueblo, pero con la construccin de tres metros de andenes, la edificacin del Centro Comercial La Perdiz que recupero el espacio pblico de la ciudad reubicando cerca de 400 vendedores estacionarios y la inauguracin de la Avenida Centenaria, todas en su ultimo aos de gobierno, el 2003. Las entidades descentralizadas y privadas tambin han puesto su granito de arena para el desarrollo de la ciudad, por lo que la Caja de Compensacin Familiar del Caquet Comfaca, imnagura Centro de Mltiple de Servicios de la entidad modernizando a la ciudad al ser una de las estructuras ms avanzadas del sur del pas y regresando con el cine luego de ms de 20 aos. Por su parte Saludcoop inaugura en marzo del 2003 la clnica de la entidad, en la cual ofrecen servicios con los que nunca haba contado la ciudad en su historia . 4.4.5 Panormica poltica de Florencia 1990 al 200549 El 27 de mayo de 1990 se celebraron las elecciones para Presidente, y se posesiona el siete de agosto Cesar Gaviria, quien designa como Gobernador del Caquet al ingeniero Ernesto Gmez Charry. Este mandatario renuncio a su cargo y el 17 de julio de 1991 se posesiona como nuevo Gobernador Ives Pacheco lvarez, quien fue el ltimo Gobernador nombrado por decreto. Al igual en el gobierno de Gaviria se presentan dos hechos que afectaron a todo el pas, por un lado el racionamiento elctrico (Hora Gaviria) y el paso a la apertura econmica. Durante los ltimos ocho aos del siglo y del milenio se ha vivido bajo el influjo de la constitucin poltica expedida en 1991. En esta fecha en el Caquet fueron elegidos para la Cmara Rodrigo Turbay y Fernando Almario. En la contienda por la Gobernacin gan Gabriel Sandoval Lasso; este mandatario se posesiona el 2 de enero de1992, como primer Gobernador elegido por voto popular en el Caquet. El Gobernador Sandoval promociona la planeacin como instrumento adecuado para invertir los recursos, as trabajo el Plan Integral de Desarrollo del Caquet (PID 2000), que en 1994 se convirti en un documento CONPES, es decir fue acogido por el Gobierno Nacional. En Florencia, el 8 de marzo de 1992 triunfa el Ingeniero Civil Nstor Javier Bahos. Este mandatario fue suspendido de su cargo el 29 de septiembre de 1993 por ordenes de la fiscala; en su reemplazo se nombro a Rafael Pea Torres quin se posesiono el 6 de octubre. Los graves escndalos descubiertos durante el gobierno de Bahos provocaron la cada del partido liberal en Florencia y el ascenso de nuevas fuerzas y movimientos cvicos.

49

Fuente: Cmara de comercio de Florencia

48

En 1994, se renovaron las fuerzas gobernantes del Departamento, se eligi como Gobernador a Jess ngel Gonzlez y Alcalde popular a Hctor Orozco. El trienio 1995 1997 fue uno de los ms trgicos, poltica y socialmente, que ha vivido el Caquet este Gobernador tuvo mucho xito en la consecucin de recursos para coofinanciar proyectos; al igual varias instituciones tuvieron problemas: la Empresa de Licores, por la escogencia del distribuidor, la Lotera por desgreo administrativo y corrupcin en tesorera; el instituto de Cultura, por falta de apoyo, que trajo como consecuencia su cierre el 31 de diciembre de 199550. Pero el periodo de Gonzlez estuvo signado por la tragedia y esta se inicia con el secuestro de Rodrigo Turbay el 16 de julio de 1995 en la vereda Galicia del municipio de Paujl. El 18 de abril, del presente ao, el Caquet es declarado zona especial de orden pblico, como una nueva estrategia para combatir la subversin. El 20 de julio de 1996, el Gobernador Jess ngel, fue asesinado supuestamente mientras gestionaba la liberacin de Rodrigo Turbay. En 1997, se informa por parte de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), la muerte del representante Rodrigo Turbay. En este mismo ao se desatan las marchas campesinas que tuvieron como causas inmediatas la declaracin de Zona Especial de Orden Pblico del Caquet y la fumigacin con glifosfato ordenada por el gobierno nacional contra los cultivos de coca. Las marchas campesinas de 1996, dejaron un saldo de cuatrocientos muertos y ms de cien heridos. Tambin dej graves prdidas econmicas, pues las vas se taparon, el comercio se paraliz y hubo destrozos de todo tipo en varios pueblos. A finales de esta poca la regin entra en una grave recesin econmica de la cual todava no se ha recuperado del todo. El 26 de octubre de 1997 se celebraron elecciones para renovar las autoridades regionales: se designa como Gobernador a Luis Antonio Serrano Morales, Lucrecia Murcia como Alcaldesa de Florencia; y para el congreso se eligieron en 1998 a Fernando Almario y Diego Turbay Cote. En la presidencia de Andrs Pastrana (1998-2000), se inicia el dilogo con la guerrilla y a partir de noviembre de 1998 se orden el despeje militar de San Vicente del Cagun y otros cuatro municipios del Meta.

50

Flix Artunduaga Bermeo. Caquet 1995-1997. Gestin Administrativa y Control Fiscal, Contralora General del Caquet, 1997, p. 6-7.

49

Terminado el gobierno de Andrs Pastrana, que trajo nefastas consecuencias para el Caquet, sube al poder lvaro Uribe con el propsito de acabar con los grupos subversivos en Colombia y retornar la tan anhelada paz. Es en el 2003 el ao en el cual los mandatarios locales, el Gobernador Pablo Adriano Muoz Parra y el Alcalde de Florencia lvaro Pacheco lvarez, terminan su periodo; llegando al poder Juan Carlos Claros a la gobernacin y Arnoldo Barrera Cadena a la Alcalda de la capital en medio de un candente clima electoral, por la supuesta inhabilidad de Claros Pinzn al estar condenado por el delito de peculado. Luego de esto, Claros Pinzn, se posesiona al lograr ms de 25 mil votos, pero es destituido por la Procuradura General de la Nacional, por lo que Roberto Aguirre es nombrado como encargado por un periodo de seis meses mientras retorna nuevamente el gobernado Claros Pinzn. Actualmente los Representantes a la Cmara son Luis Fernando Almario, quien est por cuarto periodo consecutivo y Luis Antonio Serrano Morales, quienes culminaron en el 2006 y fueron reelectos para el nuevo periodo.

50

5. DISEO DE LA INVESTIGACIN

5.1 DIMENSIONES 5.1.1 Segn la fuente de los datos y el tipo de aproximacin a ellos. De acuerdo a esta dimensin, la presente investigacin se circunscribe como Emprica, ya que la fuente de informacin es principalmente de tipo primaria, es decir los datos obtenidos corresponden directamente de la realidad, en un proceso de experiencia personal, conociendo el problema y hablando con personal vinculado a su objeto de estudio, a travs de la entrevista personal y de la encuesta estructurada, que se constituyen en los mtodos utilizados para aproximarse a la fuente de informacin, que para la presente investigacin sern los propietarios y su familia, gerente y personal que labora en las empresas: Distrienchapes, T.V. Sur Ltda., Surticer Ltda, Deposito Drogas del Sur y Almacn Record, de los cuales se dar respuesta a un formato de preguntas previamente diseado y corregido, en diferentes sesiones de aproximadamente dos horas y media que correspondern a aspectos diferentes tales como: historia de vida (Biografa), Historia empresarial (Diseo de objetivos y metas, conocimiento administrativo, liderazgo, administracin del talento Humano, administracin de la produccin, manejo financiero y mercadeo y ventas), dentro de un manejo secuencial de las preguntas. 5.1.2 De acuerdo con los fines que persigue. El fin o la utilidad que pretende la presente investigacin corresponde a trminos prcticos, lo que indica que es una investigacin aplicada, ya que confronta la teora correspondiente a la Administracin de las organizaciones con la realidad, que en este caso corresponde a la historia de vida e historia empresarial de los empresario pionero de la regin de los casos antes mencionados. 5.1.3 Segn su nivel de profundidad o carcter especfico. El presente proceso investigativo se califica como descriptivo, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis51 y que para la presente investigacin corresponde a las caractersticas de vida de empresarios y su modelo de administracin en las organizaciones.

HERNNDEZ Sampieri, Roberto y otros. Metodologa de la Investigacin. Mxico: McGrawHill,1998., p.60

51

51

En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga, en este caso lo que se investiga es la historia de vida e historia empresarial de los pioneros de las empresas de familias y sus generaciones correspondientes, a partir de una serie de aspectos tales como historia de vida, Historia empresarial, adems de la evolucin del comportamiento empresarial (clculo econmico, riesgo, innovacin, diversificacin y desempeo); origen y condiciones sociales y culturales del empresario; las motivaciones y otras caractersticas individuales de la accin del empresario; la educacin y socializacin del empresario, la evolucin de la estructura de la Empresa as como las estrategias y polticas tanto a nivel individual, familiar, de las empresas y grupos econmicos; el empresario y el estado; ideologa empresarial y ethos empresarial. 5.1.4 Segn el tipo de diseo metodolgico implementado. Para el presente trabajo de investigacin se ubica dentro de una investigacin histrica que consiste en estudiar la evolucin que han teniendo los problemas, hechos o fenmenos a travs del tiempo. Tambin relaciona sucesos que han ocurrido en el pasado con sucesos actuales52. La investigacin histrica se presenta como una bsqueda crtica de la verdad que sustenta los acontecimientos del pasado53. 5.1.5 Segn el lugar especfico de aplicacin de los procesos de recoleccin de informacin. La presente investigacin de acuerdo a este tem se circunscribe como una investigacin de campo que se presenta cuando los datos se recogen directamente de la realidad, por lo cual los denominamos primarios, su valor radica en que permite cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que se han obtenido los datos, lo que facilita su revisin y modificacin en caso de surgir dudas54. 5.2 NATURALEZA DEL INTERS DE LA INVESTIGACIN El presente proceso investigativo, de acuerdo con la naturaleza del inters se ubica como una investigacin histrico-hermenutica, cuyo objeto de investigacin es lo simblico, es decir las representaciones que los hombres han elaborado de
52

ALVAREZ G, Jos E. El Proceso de Investigacin para un Anteproyecto, cartilla gua. Bogot: Edit. EDIJUFINANCIERAS, 2001., p. 15 53 MARTING U, Betty. Gua para la elaboracin y presentacin de trabajos de investigacin. Bogot D.C: Ediciones jurdicas Gustavo Ibez, cuarta edicin, 2002.,p. 42. 54 MARTING U, Betty. Op.cit., p. 47

52

la realidad. En este enfoque de investigacin el sujeto y el objeto son parte de una experiencia que tiene su base en las vivencias humanas. La relacin entre ambos se establece a partir de la comunicacin dialgica, interactiva y bidireccional. El investigador parte de su percepcin acerca del fenmeno que el objeto la confronta y el permite comprender e interpretar, es decir su relacin se fundamenta en la retroalimentacin55. La finalidad de la Investigacin Histrico-Hermenutica es rescatar la teora para establecer relaciones en los dems; comprender las experiencias humanas especficas en el tiempo y en el espacio a partir de su contexto, lo cual permite la construccin de teoras. 5.3 ENFOQUE La presente investigacin se define dentro de un enfoque cualitativo ya que: Se realiza un anlisis estructural del objeto en su contexto Se permite que juegue la intencionalidad de los objetos y de las variables del estudio Se da un nfasis en la interpretacin cualitativa y crtica de los datos La objetividad se construye sobre la reflexin crtica de la pertenencia de quien investiga.

5.4 CLASES a. Anlisis de la situacin problemtica y conceptualizacin terica alrededor de sta: en esta fase se identifica el problema de desconocimiento que existe en general, acerca del desarrollo empresarial y las historias de vida de empresarios pioneros, enmarcado dentro de la teora de la administracin de organizaciones y de la fenomenologa de empresa. b. Determinacin de las estrategias metodolgicas de aproximacin al objeto de conocimiento: la estrategia metodolgica a emplear para la recoleccin de la informacin es la entrevista personal con la familias, pioneros y empelados de los cinco saso de empresas familiares seleccionadas, la encuesta estructurada y la sustentacin terica a travs de la consulta en fuentes secundarias. c. Trabajo de campo para la recoleccin de la informacin y/o para la intervencin especfica en los grupos o comunidades. La entrevista se realiz a miembros de la familia, clientes y personal que labora en cada uno
55

EPIA, Reinaldo, tutor y compilador. Caractersticas del enfoque de investigacin en Ciencias Sociales segn la Escuela de Frankfurt, Documento. Florencia: Documentos Universidad del Tolima, UNAD.

53

de los cinco casos de empresa de familia seleccionados. Dichas acciones se llevan a cabo, en diferentes sesiones de aproximadamente dos horas y media, contando con elementos necesarios para la reconstruccin de los hechos ms importantes. d. El anlisis e interpretacin de la informacin obtenida en el proceso: esta fase se desarrollar con la trascripcin, redaccin y realizacin de ajustes de las grabaciones obtenidas en las entrevistas personales a partir de los lineamientos que contiene la historia de vida (Biografa) y la historia empresarial (Diseo de objetivos y metas, conocimiento administrativo, liderazgo, administracin del talento Humano, administracin de la produccin, manejo financiero y mercadeo y ventas). 5.5 UNIVERSO El universo de la presente investigacin lo constituye un ncleo de 25 personas as: 5 pioneros de las empresas de familia seleccionadas, su planta de personal que est conformada por 2 personas por organizacin, un cliente, el empleado ms antiguo de la empresa y un miembro de la familia. 5.6 TAMAO DE LA MUESTRA Para la presente investigacin el tamao de la muestra lo constituyen el mismo nmero del universo, que son 25 personas. 5.7 INSTRUMENTO El instrumento que se emple para la recoleccin de la informacin es la entrevista con cada una de las personas que integran el universo muestral. El tipo de entrevista utilizada es la abierta e histrica56 que se interesa por la experiencia de los otros, es una entrevista natural (de consenso) que apunta a investigar el sentido de las cosas, especficamente al recoger informacin de una persona que ha participado en un evento o en un hecho histrico, permitiendo reconstruir la sucesin y desarrollo de estos eventos por los hechos, las opiniones etc.; y la aplicacin de la encuesta estructurada al talento humano de la organizacin, conociendo que la encuesta parte de la premisa de que si se quiere conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor es preguntrselo directamente a ellas.
56

OUELLET, Andre. Procesos en investigacin. Bogot: Centro de investigaciones EAN, 2001., p. 196-198

54

5.8 FUENTES DE INFORMACIN Fuentes primarias: las fuentes primarias son las entrevistas personales y la encuesta estructurada aplicada a los pioneros de la Empresa de familia, un cliente, el empleado ms antiguo de la Empresa y un miembros de la familia Fuentes secundarias: Documento de constitucin de la Empresa y actas de reformas. Textos de administracin acerca de la administracin de organizaciones. Documentos y textos acerca del emprendedor Textos de historia de la regin del Caquet y de Florencia Informacin tomada de Internet acerca de los programas de historia empresarial en otras universidades del pas Libros que contienen historias de vida e historias empresariales empresas y empresarios pioneros del pas.

5.9. VARIABLES a. Historia de Vida: origen y condiciones sociales y culturales del empresario; las motivaciones y otras caractersticas individuales de la accin del empresario; la educacin, socializacin del empresario, vida familiar y rol en la poltica. b. Manejo empresarial: evolucin del comportamiento empresarial (clculo econmico, riesgo, innovacin, diversificacin y desempeo); as como las estrategias y polticas tanto a nivel individual, familiar, de las empresas y grupos econmicos; el empresario y el estado; ideologa empresarial y ethos empresarial. c. Administracin del Talento humano: de acuerdo con el autor Fernando Arias Galicia57, la administracin del talento humano es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades etc, de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. d. Administracin financiera: se ocupa del uso eficiente y eficaz de los recursos econmicos y financieros, que encierra entre otros; anlisis de

57

ANZOLA R, Javier y otros. Administracin de personal. Santa f de Bogot: UNISUR, 1994., p. 20

55

costos, manejo de dinero, cobro de facturas, registro de cuentas, elaboracin de estados financieros y manejo de bancos. e. Mercadeo y Ventas: desarrollo de actividades que hacen que la Empresa logre elaborar productos y/o servicios que respondan a las necesidades de su mercado, bajo estrategias de ventas y polticas de negociacin en un segmento objetivo. Entre otros encierra los siguientes aspectos: investigacin de mercado, segmentacin del mercado, venta de productos y servicios, publicidad, fuerza de ventas, polticas de ventas y anlisis de la competencia.

56

6. ANALSISIS DE CINCO CASOS DE EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR COMERCIAL. 6.1 EMPRESA DISTRIENCHAPES E.U. E. Con veintids (22) aos en el mercado y parte esencial del patrimonio empresarial Caqueteo, DISTRIENCHAPES E.U., ubicada en la calle 14 N 11-35; es smbolo de la constante bsqueda de liderazgo, crecimiento y desarrollo a travs de la oferta de productos de alta calidad. El Ingeniero lvaro Marles Artunduaga, dueo y fundador de la Empresa, inicia con una Fbrica de Baldosines denominada La Amazonia, ubicada en el barrio la Bocana; dedicada a la produccin de baldosas de cemento y guarda escobas. El punto de venta donde se exhiban los tres nicos modelos de baldosas estaba ubicado enseguida del Banco Colombia en la calle 14, donde esta ubicada la Boutique Azcar58. Para iniciar con el negocio de baldosines, el seor Marles, vende la machimbradora negocio familiar ubicada en el municipio de Beln de los Andaques, y solicita un crdito de $ 8.000.000 a la Corporacin Financiera Popular; es as, como a finales de 1983, el seor Marles se desplaza a Neiva Huila y adquiere una maquinaria para elaborar baldosas y guarda escobas; de esta manera nace baldosines Amaznico en Florencia Caquet. Debido a la rpida y creciente expansin demogrfica de la ciudad, don lvaro, ve la oportunidad de ampliar su portafolio de productos con el fin de satisfacer la demanda creciente de aquella poca59. En 1985, con el objetivo de suplir con la demanda del mercado, nace DISTRIENCHAPES E.U., cuyo gestor es el Ingeniero Forestal, lvaro Marles Artunduaga. Su objeto social es satisfacer las necesidades del mercado local con productos para la remodelacin de los hogares, haciendo nfasis en los acabados de obra blanca (pisos, enchapes y unidades sanitarias), porque en aquella poca, el principal competidor era el Almacn Corona y ofertaba productos onerosos. En 1986, la oferta era escasa y la demanda haba crecido, a causa del incremento considerable del sector de la construccin en la regin, por tal razn, su fundador el Ingeniero Marles, solicita un crdito por $ 20.000.000 y se desplaza a la ciudad de Bogot e inicia relaciones comerciales con los principales distribuidores de Corona; ofreciendo en la ciudad un amplio portafolio de productos. Con esta estrategia de compra, Distrienchapes obtena bajas utilidades, alta rotacin de
58 59

Entrevista: lvaro Marles Artunduaga. Gestor de DISTRIENCHAPES E.U.. febrero de 2006 Entrevista: Miryan Amparo Montes Carenas, esposa Fundador. Febrero de 2006

57

inventario y altos costos de transporte, porque trasladaban los productos desde Bogot a Florencia, por la antigua va Florencia Guadalupe60. Al finalizar el ao 1986; el seor Marles recibe la visita de uno de los asesores de la Marca Corona, quin realiza la gestin correspondiente y logra que DISTRIENCHAPES E.U., obtenga la distribucin de los productos Corona en el Caquet. En el mismo aos se logra realizar contactos para la distribucin de productos de reconocidas marcas de empresas nacionales como: Corona, Manilit, Sika, Pintuco, Haceb y Ahover; con el fin de suministrar a toda la poblacin Caquetea una variada gama de productos requeridos para lograr satisfacer las necesidades que exiga la regin para la construccin de viviendas. De esta manera, la Empresa logra mejorar sus niveles de rentabilidad, porque compra directamente a la fbrica, obteniendo significativos descuentos por pago de contado. Desde 1985 hasta el 2000, la Empresa DISTRIENCHAPES E.U. vivi una poca de bonanza, compra la casa ubicada en el barrio el centro, donde funciona actualmente uno de los puntos de venta; en aquella poca, se caracterizada por la orientacin hacia el producto, donde el costo del mismo no era un factor limitante a la hora de la compra; por el contrario se especula con los precios, y se obtienen amplios mrgenes de ganancia; esta situacin, estaba camuflada en la economa ficticia del narcotrfico que gener altos flujos de efectivo y altas tasas de inflacin. La situacin anteriormente descrita, fue muy favorable para la empresa, porque se genera excelentes flujos de efectivo y alta rotacin del producto; desdichadamente, ese contexto acarreo con una enraizada cultura enfocada al producto, debido a que este se venda solo sin prestar mayor importancia al cliente. Despus del milenio, empieza para la Empresa una etapa difcil; porque cambia radicalmente la orientacin del negocio, - pasa del producto - a la orientacin hacia el cliente como eje central de la actividad comercial61. Los flujos de caja disminuyen notablemente hasta llegar al punto de no contar con el circulante suficiente para efectuar las compras necesarias para la operacin normal del negocio. Ante esta situacin, el Ingeniero lvaro Marles Artunduaga en el ao 2002, hace entrega ha su hijo mayor, lvaro Jos Marles62 de la Gerencia del Almacn, relegndose de esta manera el gestor a manejar los aspectos macro de la organizacin. A partir de ese momento, la organizacin sufre un proceso de
60
61

Ibid. Montes Amparo. Febrero de 2006

Entrevista: lvaro Jos Marles Montes, Gerente DISTRIENCHAPES E.U., febrero 2006 62 Profesional en Administracin de Empresas

58

reestructuracin y orientacin hacia el cliente, para superar la crisis econmica que atravesaba la regin. Para salir de la crisis comenta lvaro Jos, el gerente realice inteligencia de mercados a la competencia, me hice su aliado y me apoye en sus fortalezas; porque DISTRIENCHAPES E.U. no contaba con recursos para comprar los productos; aproveche el 10% de descuento que se realiza entre distribuidores de Corona y oferte el producto con un 5% de descuento para atraer y retener clientes; solo ganaba el 5% sin necesidad de invertir recursos; es decir, trabaje con el producto de la competencia, conquistando y reteniendo clientes para la Empresa; creo que la estrategia funcion muy bien, porque logr sacar a la Empresa de la crisis. Segn lvaro Jos Marles Montes, hijo, la Empresa despus de su llegada a presentado los siguientes cambios: La Empresa, para el 2002, efecta una capacitacin para los maestros de obra, quienes se convierten en una de las principales fuerzas impulsadora de los productos de Distrienchapes; porque son ellos los que orientan a los principales clientes a compra los productos. Para el ao 2003, se capitaliza la Empresa con recursos provenientes de la venta de una finca raz, ($ 100.000.000), con dichos recursos, se moderniza fsica y tecnolgicamente la Empresa, al igual se incrementa la rotacin de inventario y se amplia el portafolio de servicios de la organizacin, se capacita al personal en atencin y servicio al cliente. A principios del ao 2005, se solicit un crdito para la compra de un lote de terreno en el barrio Siete de Agosto; en abril del presente ao se inicia la construccin del punto de Venta Corona, el cual culmina en octubre de los aos en curso. As el punto de venta del centro queda en manos del hijo menor del fundador Carlos Andrs y lvaro Jos administra el nuevo punto de ventas del Siete de Agosto. La Empresa, actualmente cuenta con dos puntos de venta; esta financiera y econmicamente slida, con liderazgo y reconocimiento departamental, con proyectos a mediano plazo de expansin a los otros municipios del Caquet, y a largo plazo, lograr incursionar en el mercado de los otros Departamentos y ciudades de la Regin Amaznica.

59

Figura. 2 Punto de venta Corona en el Siete de Agosto

Fuente: Registro fotogrfico familia Marles, punto venta Florencia 2005

6.1.1 Etapas que han afectado a Distrienchapes E.U. Hay dos etapas que han tipificado y estructurado la razn de ser de la Empresa DISTRIENCHAPES E.U. y se pueden resumir de la siguiente manera: a. La gestin del fundador (1985-2001) La Empresa inicia como una Fbrica de baldosines y guarda escobas en el barrio la Bocana de la ciudad de Florencia; el objetivo de la Empresa empieza a cambiar cuando gracias a la visin de su dueo hace gestiones para traer productos Corona y otras marcas para comercializarlos en la ciudad de Florencia. Los productos se venden sin importar el precio El mercado esta orientado hacia el producto DISTRIENCHAPES E.U. se vuelve distribuidor de los producto Corona Economa ficticia ayuda al crecimiento financiero de la Empresa b. La gestin del hijo del fundador ( 2002- hasta la fecha) a) b) c) d) e) f) Etapa de crisis econmica y financiera de la Empresa Implementacin de estrategias de inteligencia de mercado Orientacin hacia el cliente Modernizacin de los sistemas e infraestructura fsica Construccin nuevo punto de ventas Capacitacin a los empleados, atencin personalizada a los clientes 60

6.1.2 Anlisis de la situacin interna de la Empresa ESTRUCTURA ORGNICA. En este momento la Empresa ha definido las reas funcionales con el personal que se maneja en ella, se tiene establecidas las funciones, deberes, responsabilidades, requisitos, entre otros, para cada cargo. Los empleados son: (1) Gerente, (1) Secretaria auxiliar, (1) cajera, (6) vendedores de sala, (3) bodega y (1) asesor contable. En DISTRIENCHAPES E.U. la mayora de las personas cumplen con los requisitos y requerimientos exigidos por el cargo.

Figura 3. Estructura orgnica de Distrienchapes E.U.

GERENTE ASESORIA CONTABLE SECRETARIA AUX CONTA.

CAJERO

SECCIN VENTAS VENDEDORE S

SECCION ALMACEN JEFE DE BODEGA

Fuente: Trabajo planeacin estratgica, Claudia Ramrez, Florencia 2005.

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS: El primer aspecto concerniente a la calidad, se funda en que la Empresa ofrece productos de marcas reconocidas y legalmente constituidas en el sector de la construccin, que adems cuentan con las normas de calidad (ISO9000). Los proveedores tienen respaldo de calidad, que representa seguridad y confiabilidad a los clientes de DISTRIENCHAPES E.U., quien est autorizada para la distribucin mayorista de los productos. Para la Empresa, es claro que lo ms importante es la satisfaccin del cliente, por lo que constantemente los empleados se estn capacitando en este aspecto. DIRECCIN CENTRALIZADA. En DISTRIENCHAPES E.U., la direccin de la empresa esta a cargo del gerente, quien toma las decisiones de menor envergadura, porque cuando se trata de inversiones, prstamos o decisiones trascendentales al grupo familiar se encarga de tomarlas. CAPACIDAD TECNOLGICA. La Empresa cuenta con una gran ventaja en el mbito de manejo de la tecnologa, ya tiene cinco computadores, todos conectados en red, acceso a internet, lo que hace eficiente el manejo de toda 61

la informacin de la Empresa, cuentas con programa contable (Helisa) que le generan un sistema de informacin confiable y oportuno; permite con facilidad tener informacin sobre proveedores, cartera, flujo de efectivo, entradas y salida del almacn. TALENTO HUMANO. Actualmente DISTRIENCHAPES E.U. cuenta con programas de capacitacin para los empleados, la Empresa esta interesada y comprometida en el desarrollo intelectual de sus colaboradores ya que se ve beneficiada, pensando primero en la superacin personal de cada uno de ellos, es una poltica de su gestor lvaro Marles Artunduaga. DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS. DISTRIENCHAPES E.U. siempre orientada en la lnea de productos para obra blanca, ha ido diversificando con el tiempo, con el fin de ampliar su mercado y llegar a sectores donde antes no haba llegado, como por ejemplo las cocinas integrales, que se mantienen en la misma lnea pero que son exclusivas para ciertos mercados, en este punto la Empresa encuentra una fortaleza por que el cliente se ve beneficiado al encontrar varios productos afines en el mismo sitio. Uno de los productos que ms demanda tiene es la cermica. Las lneas de productos estn definidas en: - Revestimientos: (Pisos (cermica) y Pared). - Porcelana Sanitaria y grifera en general - Cocinas integrales El negocio cuenta con aproximadamente 1.500 productos, los cuales se encuentran divididos en: pisos, paredes, griteras, porcelana sanitaria, muebles integrales y productos sika. ROTACIN DE INVENTARIOS. Es una de las fortalezas ms importantes ya que la mercara rota con una frecuencia quincenal, lo que permite manejar un buen stop de inventarios ya que el tenerlo almacenado por un largo tiempo nos significa que tener inventarios guardados es tener dinero parado, tambin la buena rotacin nos permite hacer pedidos frecuentes y pagarlos de contado obteniendo descuentos por pagos de contado. ADMINISTRACIN DEL AREA FINANCIERA

La administracin de los aspectos concernientes al rea financiera de la Empresa, se ha desarrollado automticamente a travs de redes de comunicacin, internet y paquete contable (Elisa) y teniendo como base la experiencia profesional de la contadora.

62

En la Empresa que actualmente orienta Don lvaro Marles, la actividad financiera la desarrolla su esposa, la Seora Amparo Montes, quien a pesar de no poseer un ttulo profesional, se encarga de las compras y los Bancos, rotacin de inventario, cartera, rotacin de inventarios. Los estados financieros que se elaboran en la Empresa, tales como los balances mensuales e inventarios, sirven de fuente de informacin para la toma de decisiones. Uno de los aspectos ms importantes en lo financiero es la asignacin del precio del producto, que para el presente caso, est sujeto a decisiones que tomen La casa matriz Corona; por lo general el margen de rentabilidad es del 15%. Una de las principales estrategias financieras para el sostenimiento de la Empresa en el mercado, ha sido la austeridad en costos y gastos; rotacin de inventario, administracin de la cartera; manejo del efectivo. Doa Amparo es la encargada del manejo del Talento Humano en la Empresa y brinda apoyo a los empleados quienes encuentran en ella, no una jefe, sino una amiga.63 MERCADEO Y VENTAS

Uno de los aspectos importantes dentro del mercadeo es el desarrollo de la investigacin de mercado que consiste en averiguar quines son y dnde estn los compradores de los productos; capacitacin a los maestros de obras como fuerza de ventas; otra estrategia es la inteligencia de mercados que permita aprovechar las fortalezas de los competidores por parte de la Empresa para brindar descuentos y buen servicio a los cliente. La capacitacin continua del talento humano de venta en relacin con la atencin y el manejo de los clientes; el servicio personalizado en el punto de venta, diversificacin de nuevas lneas de productos, es algunas de las estrategias implantada por la actual gerencia para conquistar y retener los clientes. lvaro Marles de acuerdo a su experiencia, dice : se acostumbra a visitar diariamente a los clientes e informar acerca de los cambios en el precio de los productos, haciendo la labor de un impulsador, a travs del proceso de relaciones pblicas y el dilogo. El servicio al cliente para Don lvaro, se fundamenta en hacer la entrega de los pedidos en el menor tiempo posible, o just time, porque la clientela es lo primero para l y el servicio es inmediato. De igual manera, se busca dejar al cliente satisfecho para que siga efectuando sus compras en el Almacn. Adems se ofrece a los clientes, portafolio de producto econmicos que se ajustan al bolsillo del comprador. Las compras de este tipo de producto son de contado; se atienden pedidos especiales de inmediato y se manejan altos estndares de calidad en el producto.
63

Entrevista: AMPARO MONTES, Febrero de 2006

63

Al igual que los clientes, don lvaro manifiesta que los proveedores tambin exigen manejo de excelencia, por ello, demandan buenas relaciones comerciales para obtener productos de calidad, buenos descuentos y asistencia tcnica. Para tal fin la Empresa realiza compra a escala, de contado y efecta alta rotacin del producto. En cuanto a la publicidad del producto de la Empresa, sta no se realiza a travs de medios publicitarios como prensa, radio o televisin, ya que uno de los paradigmas que la experiencia le ha legado a Don lvaro, es que anunciar no es vender, concepto que l defiende as: ...Considero que anunciar no es vender, porque es mejor que la calidad nos distinga y que el modelo para dar a conocer el producto sea a travs de la venta personalizada y las relaciones pblicas, ya que la televisin es muy costosa y en ocasiones la radio no impacta al cliente. El canal de distribucin del producto que emplea Don lvaro en la Empresa que lidera en la actualidad, es un canal directo e indirecto. As describe Don Gonzalo este aspecto: la distribucin se maneja para los pueblos a travs de algunas ventas directas, dndoles unos descuentos especiales. Sin embargo, los vendedores o viajeros se deben capacitar en el dilogo con los clientes acerca de la calidad del producto; Sabiendo que el vendedor, primero debe saludar, ser amable y comprensivo con las personas, ya que eso gusta demasiado. La Empresa compite con empresas nacionales tales como Almacn Corona, que lleva 30 aos en el mercado Caqueteo y que por su antigedad, Don lvaro la considera como su principal competencia ya que las dems empresas son transitorias. Don lvaro afirma que la fortaleza de Distrienchapes est en la variedad de productos que oferta, ya que en su portafolio posee cerca de 1.500 artculos, entre cermicas, revestimiento para piso, gritera, y otros, lo que hace que la rentabilidad sea alta, ya que si no vendiera esos artculos ya hubiera salido del mercado del Caquet, de igual forma ser el distribuidor de la marca Corona en el Caquet es un ventaja competitiva. Otra de las amenazas y a la vez oportunidad para el desarrollo del comercio en el Departamento del Caquet, ha sido la apertura de la va Florencia- Suaza, variable, que el pionero en estudio, percibe de la siguiente manera: ...a nosotros no nos a perjudicado como al resto del mercado, porque la competencia de otras empresas muy grandes ya exista desde hace muchos aos y por lo tanto, la gente ya conoce la calidad. Por otra parte, la atencin personalizada que se realiza a los clientes ha permitido conocer sus necesidades, gustos y brindarles los materiales que ellos necesitan.

64

Distrienchapes, se encuentra en la segunda generacin, bajo la tutela de lvaro Jos Marles (hijo); quien ingresa a la Empresa en una ola continua de desarrollo e innovacin mejorando la infraestructura fsica y capacitando al personal en temas de actualizacin relacionados con la atencin al cliente, ventas y nuevas lneas de productos; precios asequibles para el mercado y el consumidor final; estrategias que permiten a la organizacin estar a la vanguardia en el ramo que conocen desde hace 22 aos. 6.1.4 lvaro Marles Artunduaga, pionero de la Empresa Distrienchapes E.U. de la ciudad de Florencia y su grupo familiar. Don Adriano Marles y Elogia Domnguez, abuelos paternos de lvaro Marles Artunduaga, llegan a Florencia Caquet a principios del siglo XX en busca de mejores condiciones de vida y se radican de tiempo completo en dicha ciudad 64. Los padres de su madre, Sixta Elena; son netamente campesinos tolimenses, que se desplazan al Caquet en busca de refugio a causa de la violencia que se viva en la poca, por los conflictos entre los partidos polticos; una vez en Florencia se ubican en una finca en la vereda Caldas, cerca de la ciudad capital; manifiesta Don lvaro. Aqu se evidencia que la colonizacin del Caquet fue realizada por forasteros de otras zonas del pas. lvaro Marles Artunduaga; es el tercero de los nueve hijos (4 hombres y 5 mujeres) procreados en la unin entre Jorge Marles Endo y Sixta Elena Artunduaga, crecieron en un humilde hogar de clase media. Su padre, de origen huilence, era farmaceuta, actividad aprendida del seor Manuel Orozco propietario de la droguera ms grande de Florencia La moderna (1940). Su madre, oriunda de Chaparral Tolima, se desempea en el hogar cuidando de sus numerosos hijos. lvaro Marles Artunduaga, naci el 28 de marzo de 1952 en Florencia Caquet, la ciudad del embrujo y la manigua, Puerta de Oro de la Amazonia Colombiana. La experiencia de Don lvaro en las empresas inicia desde temprana edad. A los seis aos; casual o no, su padre sufre un accidente se callo del vagn del autoferro - y se fractur el crneo; por tal razn, estuvo convaleciente por varios meses; y como l era el sustento de la familia; los hijos hombres como era la costumbre-, se vieron en la necesidad de buscar los ingresos para el sostenimiento de la casa. Fue as, como con la orientacin de su padre a los seis aos, compraba los bultos de maz, los tostaba, los mola y los mezclaba con azcar, de esta manera obtena la lamosa chucula; producto que comercializaba en la hora del recreo en la escuela, con la debida autorizacin de rectora.
64

Entrevista: lvaro Marles Artunduaga. Febrero de 2006.

65

Los ingresos obtenidos por la venta del producto ayudaron a su grupo familias a sostenerse mientras el padre se recuperaba; trabajando de esa forma empez ha entender la importancia del comercio como una forma de vida y de futuro; manifiesta Don lvaro. A los cinco aos de edad que por aquella poca tena establecida el Gobierno como requisito para ingresar a la Escuela, inicia sus estudios de preescolar en la Escuela de los Hermanos de la Salle, pero recuerda don lvaro que lo expulsaron de la institucin educativa por canson y fue su madre quien le ensea a leer y a escribir con una vara al lado; de esa manera don lvaro aprendi a ser disciplinado. lvaro Marles, fue criado bajo la tutela de su madre y el apoyo econmico de su padre; hacia parte de un hogar sano, rebozado de amor hacia sus hijos, una madre cuidadosa y cariosa; segn don lvaro es la mejor poca porque l solo se preocupa por jugar. Florencia era una ciudad tranquila, sana y muy verde donde se poda disfrutar a plenitud de los exticos y hermosos paisajes del entorno. Los aos de juventud de don lvaro, inicia con el alquiler y venta de revistas (Monos, Kaliman, Tarzn, Superman, entre otras), las cuales ubicaba sobre una piola que ataba frente a la casa paterna, servia de mostrador para los clientes; as consegua ingresos para los gastos personales. A la edad de 14 aos, cuando ingresa al bachillerato, constituye la primera Fbrica de refresco de la ciudad, la cual denomina Donal, nombre tomado de la abreviatura de Don lvaro. Dicha Fbrica logro tener reconocimiento, y una flotilla de vendedores ambulantes, como tambin una moderna maquinaria para el empacado y llenado del producto; posteriormente quebr; porque su gestor se desplaza a culminar sus estudios de bachillerato a la ciudad capital. lvaro Marles, termina su primaria en el Colegio Migani e inicia bachillerato en el recin fundado Seminario Menor San Jos; all cursa hasta noveno de enseanza media; porque no posea vocacin sacerdotal; de all fue enviado a Bogot a culminar su bachillerato al Colegio Mayor Distrital, donde obtuvo excelentes notas gradundose como bachiller en 1969. Por sus buenas notas paso sin exmenes de admisin a la Universidad Distrital donde se gradu como Ingeniero Forestal en 1976. En su adolescencia, lvaro Marles aprendi: a admirar a su padre, por ello lo considera una persona genial, inteligente, digno de admirar; un hombre trabajador que se desempeo como agrimensor del Ministerio de Obras Pblicas en el Tolima. En el Caquet trabajo como colector de rentas y como gerente del Fondo del Caquet durante 14 aos; tambin se desempeo en el campo de los seguros. 66

Segn Don lvaro sus mejores amigos son Juan Straus, Adolfo Guillermo, Hernando Snchez, Alberto Rodrguez y Ceferino Navajas. Terminados los estudios universitarios, obtienen el titulo de ingenieros Forestales, lvaro Marles y Hernando Snchez, ambos caqueteos, los cuales son contratos por la Empresa Cartn de Colombia, ubicada en Cali Valle, por ser los mejores estudiantes de la Facultad; para que laboren en la explotacin forestal para alimentar la planta de Yumbo; all don lvaro cuenta que tuvo bajo su responsabilidad una plantilla de 100 negros; all trabaj hasta finalizar el ao 1976 y se retire voluntariamente. Despus de tan apasionante experiencia laboral, el seor Marles, retorna a Florencia y se vincula con la Direccin de Educacin a cargo de los curas y la Universidad ITUSCO -hoy Uniamazonia-, donde ingresa a trabajar como profesor y conoce a su esposa Amparo. Al respecto manifiesta: A la esposa, la conoci trabajando en el Centro Cultural Juan XXII, siendo profesor de matemtica; ella era su alumna, cursaba quinto de bachillerato; le llamo la atencin por su carcter, inteligencia, facilidad para resolver los problemas y con el paso del tiempo se relaciono sentimentalmente con ella hasta que se cas, el 2 de octubre de 1977 en la iglesia de Beln Caquet, No se hizo fiesta, ni viaje de luna de miel. Despus de las nupcias, empezaron a llegar los hijos; el primero fue lvaro Jos, administrador de empresa, y actualmente est felizmente casado a sus 26 aos de edad; es el actual gerente de Distrienchapes; luego le sigue Carlos Andrs, con 24 aos, tambin es administrador de empresa, egresado de la Tadeo Lozano y administra uno de los puntos de venta del negocio; continua Amparo del Pilar, quien estudia terapia ocupacional y sicologa; y finalmente esta su hijo putativo Juan Sebastin, quien tiene 12 aos y estudia el bachillerato en el Colegio Domingo Sabio. Despus de su matrimonio, Don lvaro Marles deja de ser empleado y se dedic a gestar sus propios negocios, inicia con una machimbradora en Beln y los productos (machihembre para piso) se comercializan en Bogot y por los altos costos de transporte, decidi vender y constituir la fabrica de baldosines que despus, por las necesidades de los clientes se constituye en DISTRIENCHAPES E.U. Segn lvaro Jos65: el lema de su padre es que las cosas se consiguen con honestidad y sacrificio; por ello hay que ahorrar y gastar solamente lo necesario cuando se habla de negocio la rectitud y la honestidad deben estar siempre
65

Hijo mayor de lvaro Marles Artunduaga

67

presentes; al igual se debe tratar a los dems como le gustara que lo trataran a uno. Figura 4. Foto de don lvaro Marles y su familia

Fuente: Registro fotogrfico familia Marles, Punto de Venta Corona, Florencia 2005.

lvaro Marles Artunduaga, se caracteriza por ser un apasionado por el estudio, actualmente culmin su carrera de derecho en la Universidad de la Amazonia; se define a s mismo como un hombre visionario, organizado, disciplinado, persistente en los negocios y ama por sobre todas las cosas a su familia. Es un hombre que le apuesta a la unidad familiar como smbolo de fortaleza empresarial y de cohesin de equipo en una sinergia organizacional. Entre sus mayores aficiones est, practicar el ftbol. Se considera un caqueteo de nacimiento y dice -aqu voy a morir y aqu me tienen que enterrar-, -yo quiero ms al Caquet, porque aqu consegu los medios econmicos para el estudio universitario y prosperidad de mis hijos; y si se declarara una guerra yo me ira con el Caquet -. Entre otros su aporte para el Caquet ha sido la generacin de empleo y el apoyo al deporte. lvaro Marles, entre sus conceptos empresariales, considera que el estudio es una herramienta muy importante, pero no determina totalmente el xito en la vida empresarial, pero proporciona los medios para asumir los retos en la vida con mayor destreza. La tecnologa significa la herramienta bsica para agilizar los procesos y la perfeccin de los mismos. Que la informacin, es la base del negocio para la toma de decisiones y lograr el posicionamiento del producto. Es por esto, que considera que manejar una empresa es una labor difcil y que se necesita adems del conocimiento terico; la experiencia, y aade que la familia es un eje fundamental que aporta dinamismo y cohesin al proceso empresarial. 68

El salario se asigna a cada colaborador de acuerdo a su antigedad y conocimientos que tenga sobre el proceso que desarrolla en la Empresa, La jornada laboral que siempre ha empleado Don Gonzalo lvaro Marles es: de las 8:00 a.m, a 12:00 a.m y de 2:00 p.m a 6:00 p.m; el da sbado se labora hasta el medio da. Al iniciar las labores diarias de la Empresa, lvaro Marles ha acostumbrado desde tiempos atrs, ofrecerles a los colaboradores un refrigerio... todos los das les traigo pan, porque inclusive comparto hasta el almuerzo con ellos y as nos colaboramos entre todos. Respecto a la delimitacin de funciones para los empleados, Don lvaro Marles menciona que uno de los aspectos ms importantes es que ellos mismos conozcan y aporten acerca de todo el proceso productivo,...en el da yo no les digo nada, porque ellos saben las tareas que tienen que hacer, y lo conocen a travs del trabajo en rotacin, que fue lo que aprend desde la primera empresa en la que trabaj y de esta forma es muy fcil medir el desempeo, ya que es una tarea la que tienen que cumplir. La Empresa ofrece directamente la posibilidad de capacitacin y desarrollo del talento humano, brinda apoyo del tiempo de su jornada laboral, para que asistan a sus horas de estudio; ...si tienen que irse temprano a estudiar, si es a las 4 o las 5 de la tarde, les apoyamos, adems para asistir a las reuniones de sus hijos. As fue como la cajera de la Empresa estudio hasta llegar a ser la contadora y asesora de gerencia. Hacia el futuro, este joven gerente proyecta realizar importaciones de productos de las grande empresas extranjeras como el porcelanato; incursionar en nuevos mercado en los municipios del Departamento, con un amplio portafolio de productos para los clientes objetivos y con un excelente plan de mercadeo, con vendedores externos que lleguen a las ferreteras locales.

69

6.2 EMPRESA SURTICER LTDA. Figura 5. Fachada Surticer Ltda

Fuente: Registro fotogrfico familia Usme, Punto de Venta, Florencia 2006.

El 28 de mayo de 1998, Hernando Usme en asocio con sus hijos Javier Usme Penagos y Sandra Liliana Usme Rincn, constituyen la sociedad SURTICER Ltda. con un capital de $50 millones de pesos, de los cuales Hernando Usme aport $30 millones, como obra en la escritura pblica No.0000856 de la Notaria Segunda de Florencia. El objeto de la sociedad se defini en trminos de: Distribucin, transporte, suministro, compra y venta de toda clase de bebidas especialmente cerveza y refrescos dentro del territorio de la Repblica de Colombia66 La Empresa tiene su domicilio en Florencia Caquet, en el barrio Juan XXIII, iniciando actividades con una nmina de 22 empleados, en la actualidad cuenta con 18, esto como producto de reestructuraciones y al manejo de crisis econmicas, entre las que se destacan las marchas campesinas de 1996-1997. En sus inicios Surticer Ltda., contaba con un equipo de transporte de 5 vehculos tipo camin palatizado, para el cubrimiento de toda la zona. En 2005 posee 4 camiones paletizados y dos camionetas de estacas para cubrir los diferentes eventos. Atendiendo los pedidos de sus clientes de manera directa, contando con vehculos de reparto que llevan el producto al cliente. La Empresa desde sus inicios en 1998, ha tenido un rea determinada para la distribucin de sus productos, lo que no le permite expandirse, sino de acuerdo al desarrollo de su rea de cobertura.
66

Cmara de Comercio de Florencia. Certificado de Existencia y Representacin Legal de Surticer Ltda. Florencia. Agosto de 2006.

70

En la actualidad, no se cuenta con ms puntos de venta, pero se tiene proyectada a corto plazo la apertura de un nuevo punto de venta para contrarrestar el transito restringido en la zona cntrica de Florencia. Ya que se tiene una limitacin del horario de transito, en cuanto a la circulacin de vehculos pesados en el sector cntrico de la ciudad. Actualmente la Empresa tiene una participacin en el mercado del 90% en cerveza, 90% en maltas, 90% en relajos, 60% en agua y 40% en refrescos67. Cuenta con bodegas propias y personal capacitado para el manejo de eventos, ferias y fiestas; as mismo recibe la asistencia permanente de un funcionario de Bavaria S.A. que supervisa la zona. Las lneas de crdito con que cuenta SURTICER Ltda., estn conformadas por un cupo de crditos inferiores a un ao en el sistema bancario, teniendo en la actualidad una base de 865 clientes; con una cartera de $220 millones de pesos, distribuidos en 50 clientes. Las polticas y estrategias, se toman de acuerdo, con las necesidades del momento y siempre siguiendo las directrices de Bavaria S.A., que es la Empresa reguladora de Surticer Ltda. Las actividades de promocin y comunicacin del producto se enfocan en la publicidad en medios masivos de comunicacin, igual de publicidad visual, y degustaciones con participacin en fiestas, festivales y ferias. Las decisiones son tomadas de acuerdo con la informacin financiera, despus de hacer un anlisis detallado de los estados financieros en junta directiva y por otra parte a partir de las pautas y polticas que importa Bavaria S.A.68 Los objetivos de la Empresa son mantener, sustentar y crecer cada da en el cubrimiento de todos los negocios y posesionar todos los productos Bavaria S.A. en el mercado establecido dentro de la zona69. Hernando Usme ve como una gran ventaja el depender de una gran multinacional como lo es la Sabmiller; no abriga temores respecto a la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos. Considera como muy importante Abrir nuevos sectores dentro del Departamento, para aumentar las ventas. Refirindose al entorno en el que se desarrolla su negocio, indica que El desarrollo empresarial en el Caquet es muy mnimo por falta de apoyo institucional y la falta de compromiso de las entidades y en la ciudadana en general por consumir lo nuestro. Como recomendaciones que hay que tener responsabilidad, empuje, barraquera y constancia.
67 68

De acuerdo con las apreciaciones del Gerente de la entidad, doctor Jos Over Merchan Ocampo. Ibid. 69 Ibid.

71

Para el pionero, tienen especial significado las palabras: Tecnologa es agilidad y precisin, Informacin es la base para la toma de decisiones, Talento Humano capacidad y rapidez, Mercadeo la mejor forma de darse a conocer Con 75 aos, Hernando Usme ha dejado la direccin del negocio en manos de su yerno, participa en la toma de decisiones de acuerdo con los informes de gerencia, y le agrada que sus antiguos empleados le llamen por su nombre: Yo prefiero que me digan Hernando, por que Doctor sin serlo es como burla. Los empleados me llaman don Hernando y otros patrn pero me gusta ms el primer llamado 6.2.1 Empresario Hernando Usme Carvajal gestor de Surticer Ltda. Hernando Usme Carvajal, naci en Fresnos, Tolima, el 26 de mayo de 1930. Hijo de Hernando Usme y de Rosa Carvajal oriundos de Manzanares (Caldas). Un hogar conformado por un hermano (en la actualidad agricultor), su padre, quien era albail; y su madre que se dedicaba a las labores del hogar. Realiz estudios hasta quinto de primaria en su natal Fresnos, donde aprendi a leer y a escribir, herramientas con las que empez a abrirse camino, entre los juegos de infancia (el ftbol y el baloncesto); Hernando Usme recuerda con cario a quienes fueran sus amigos de la poca Jos Vanegas y Baltasar Tangarife. La economa de su familia era muy limitada, por ello colaboraba con trabajo en el negocio de su padre, quien le instrua en la manera de administrar el dinero era economizando al mximo y gastando estrictamente lo necesario. Igualmente, su padre le habl de la importancia en la palabra que se empea, y el ser estricto con lo que se pacta con otra persona. Soaba con ser Ingeniero Civil, pero un da su to Gonzalo Usme le ense a conducir un vehculo, ah fue ayudante de conductor y posteriormente conductor. La necesidad de un trabajo por la situacin econmica y el deseo de trabajar en el transporte, lo condujeron a ese sector, no obstante hoy a sus 76 aos considera que el estudio es importante, y sobre todo conocer del negocio en el que se labora. No desarroll una actividad diferente a la relacionada con el transporte, de esa manera consigui trabajar con Bavaria S.A., como conductor de camiones y posteriormente con un vehculo de su propiedad. Se casa a los 35 aos en el ao 1965 con Blanca Cecilia Rincn; recuerda el nacimiento de su primer hijo como un acontecimiento muy anhelado estudio hasta donde l quiso y hoy trabaja para la misma empresa. Sus dems hijos son un mdico y una contadora, ella se desempea llevando la contabilidad en Surticer. 72

Mis hijos son trabajadores y gente honesta. Son una familia unida y muy solidaria; como padre reconoce que se ha preocupado por infundir valores en sus hijos como son la honradez y la exactitud de las cosas que se hacen, con lo que uno se compromete, como el trabajo y los negocios. Hacia 1967 compra su primer camin, era el XY- 2500, entonces acude a Bavaria S.A., una planta ubicada en la ciudad de Neiva -Huila que estaba a cargo del seor Alfonso Perdomo, y le ofrece los servicios de su vehculo para transportar cerveza, es entonces, cuando ingresa a la flotilla que tena la misin de surtir al Caquet, a la vez de volver recogiendo los envases. Estando en Bavaria S.A. se le asigna la labor de distribuir los productos en las poblaciones de Santuario, Montaita, El Paujl, El Doncello y Puerto Rico; ste ltimo al que se llegaba por va carreteable, no siendo as a San Vicente del Cagun, que tena un camino de herradura. El reparto se extendi a las poblaciones de la zona sur del Caquet como Morelia, Beln de los Andaques, San Jos del Fragua y Albania. Trabajo que era alternado, en las ltimas poblaciones con el seor Jorge Buenda; Bavaria S.A. les remuneraba por cada caja vendida. El vinculo con Bavaria creci y don Hernando en asocio con Rodrigo Artunduaga, constituyeron la sociedad Districer y asumieron como contratistas la distribucin de los productos de Bavaria S.A. en Florencia y San Vicente del Cagun en donde se concentra el mayor volumen del mercado en el Caquet. La sociedad Districer continua asociada a otras empresas como Licoventas, Transportes H.R, Hotel Bar hasta el ao 1998 cuando se conforma Surticer Ltda., la cual se encarga de atender el mercado de Florencia. Don Hernando redirecciona su actividad hacia la distribucin y mercadeo de los productos de Bavaria S.A. Hernando Usme Cuenta con ms de 30 Aos de experiencia empresarial, con empresas como Usmar, Licoventas, Hotel Bar, Transportes H.R, Districer y en la actualidad con Surticer Ltda., empresa considera de tipo familiar porque toda su familia trabaja articulada en dicha organizacin, sobre la definicin de estrategias de direccionamiento indica que el negocio como tal tiene unas directrices dadas por Bavaria, desde el comienzo, el negocio siempre ha sido el mismo, con la diferencia de que antes era sociedad con particulares y ahora es totalmente familiar. 6.3 EMPRESA TV SUR LTDA. El ingeniero JOSE INOCENCIO ROJAS LEON, procedente de la cuidad de Bucaramanga, llega al Caquet en 1990, en busca de nuevas alternativas 73

empresariales; crea la Empresa de televisin por suscripcin en la ciudad de Florencia, con razn social TV. CAQUETA LTDA, en sociedad con en el seor FRANCISCO VARGAS (q.e.d.)70. Figura 6. Fotos de T.V. Sur Ltda participando en La XXXIII feria Agroindustrial de Florencia Caquet

Fuente: Registro fotogrfico familia Rojas, COFEMA, Florencia 2004.

TV Caquet Ltda., inici sus labores con 50 suscriptores, que a los pocos meses pas a 200; en razn, por una parte, sobre la nitidez de la imagen proyectada en los televisores, y por otra, la alternativa de disponer de otros canales diferentes a los ofrecidos por la televisin colombiana. En aquella poca la Empresa contaba con seis (6) empleados para ofertar los servicios a los clientes. El 25 de noviembre de 1992 por mutuo acuerdo, crearon otra empresa de la misma categora, con razn social TV. SUR LTDA, sociedad de familia; que busca atender las necesidades del servicio en los municipios del Paujl, Puerto Rico, Beln de los Andagues, San Jos del Fragua, Albania y Montaita71. En consecuencia del fallecimiento del socio, Seor FRANCISCO VARGAS (q.e.d.), la Empresa TV. Caquet Ltda., pas en su totalidad a manos de la viuda, seora JUANA GARCIA DE VARGAS, en noviembre de 1992. El ingeniero ROJAS LEON cre entonces, por su propia cuenta, una nueva empresa denominndola TV CABLE FLORENCIA, y paralelo a este acontecimiento, se anexaron los proyectos de los Municipios del Doncello, Curillo y La Unin Peneya a travs de la Empresa TV. SUR Ltda.
70 71

Entrevista: Eduardo Rojas, Gerente actual de T.V. Sur Ltda, Florencia Caquet 2005. Certificado de Existencia y Representacin Legal, T.V. Sur Ltda, Cmara de comercio de Florencia

74

En sntesis, TV Caquet, es una sociedad entre Jos Inocencio Rojas y Francisco Vargas, que inicia, en 1990 financiada con un crdito de cinco (5) millones a travs del Banco Ganadero. TV Sur, es una sociedad de Jos Inocencio Rojas y su grupo familiar, inicia operaciones en 1992, con aportes de capital propio y financiamiento externo a travs de Cofinam por un monto de seis millones de pesos ($ 6.000.000.oo m/cte.). El capital actual de la Empresa est constituido cincuenta y cuatro millones doscientos setenta y ocho mil ochocientos cuarenta y tres pesos m/cte. ($54.278.843.oo) dividido en 1000 distribuidas en el grupo familiar de la siguiente manera: Tabla 4. Capital actual de T.V. Sur Ltda. NOMBRE DE LOS SOCIOS LUZ AIDA ROJAS TARAZONA JOSE DANIEL ROJAS REYES JOSE INOCENCIO ROJAS LEON CLAUDIA VIVIANA ROJAS REYES TOTAL N CUOTAS 150 150 550 150 1000 VALOR TOTAL 8.141.826.oo 8.141.826.oo 29.853.365.oo 8.141.826.oo 54.278.843.oo

Fuente: Certificado de existencia y representacin legal, Cmara de comercio Florencia noviembre 2006.

El Ingeniero Jos Inocencio Rojas, conocedor de las debilidades que se venan presentando en la prestacin del servicio, y sin darle solucin a los problemas presentados en la Empresa TV. Caquet Ltda., en lo relacionado con la poca capacidad de las antenas parablicas, para recibir seales satelitales y el insuficiente cableado que se requiere para conducir las diferentes seales a cada uno de los usuarios, opt por mejorar toda la infraestructura tecnolgica, de TV SUR Ltda.; Permitindole competir con calidad del servicio, hacia un mercado potencial de usuarios, consolidndose en la mejor empresa de televisin por suscripcin en el Departamento del Caquet. En agosto de 1996, cre el canal local de TV 5, con el propsito de fijar noticieros, programas culturales, educativos, y deportivos, como una alternativa para mantener informados a todos los usuarios afiliados a esta empresa en la programacin regional y, de esta forma, contribuir al desarrollo de la ciudad de Florencia, dndole la participacin al talento humano de la regin. A comienzos de 1997 se ampli la cobertura del canal local a los municipios antes mencionados, convirtiendo a TV 5 en canal regional. En Junio del ao 1996, el gerente general vio la necesidad de efectuar cambios que le permitieran una mayor utilizacin del recurso fsico. Fue as como TV SUR se consolid en una sola Empresa, creando una infraestructura organizativa, en donde se creo un Departamento administrativo, una seccin de mercadeo, una seccin de produccin, una rea tcnico-operativa y una seccin de contabilidad. Se 75

sistematiz la informacin generando 46 empleos directos e indirectos; La reorganizacin de la Empresa se hizo con el objeto de brindar un mejor servicio al cliente externo. Despus de participar en los procesos de inscripcin en el registro de proponentes y en la Licitacin Pblica N 001 de 1999 de la Comisin Nacional de Televisin. El 18 de noviembre de 1999 la Comisin Nacional de Televisin adjudic mediante resolucin 1078 la concesin a TV SUR LTDA., para prestar el servicio como operador nico de televisin por suscripcin en Florencia. Hoy en da la Empresa ofrece a los usuarios treinta (30) canales en paquete bsico, cuatro (4) canales adicionales en el paquete Super- bsico, cinco (5) canales adicionales en el paquete Super - cine y dos (2) canales para adultos como opcionales72. Actualmente, la Organizacin se encuentra desarrollando un plan de mejoramiento de redes de la ciudad y cambio de equipos de transmisin con el fin de tener un sistema ms confiable y que permita brindar un excelente servicio. La implementacin de la nueva red facilitar en un futuro no lejano, la migracin a una red hbrida de fibra ptica y cable; y de esta forma ofrecer otros servicios como Internet. TV Sur Ltda, se proyecta como la mejor empresa de TV por cable para lo cual se estn preparando desde ahora con nueva tecnologa y mejores servicios para enfrentar el siglo XXI. La estructura actual que tiene la Empresa se presenta a continuacin: cuenta con cuatro grandes reas a saber: administrativa, tcnica, produccin de televisin y ventas.

72

ROJAS, Eduardo. Gerente actual de T.V. Sur Ltda. Entrevista. Mayo de 2005

76

Figura 7. Organigrama actual de T.V. SUR LTDA.

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE

CONTABILIDAD

SUBGERENTE

AREA TCNICA

AREA ADMINISTRATIVA

PRODUCIN DE TELEVISIN

VENTAS

6.3.1 Etapas que han tipificado a T.V. Sur Ltda La Empresa surge a finales del siglo XX, especficamente en la dcada del noventa y se enfrenta con la transicin al siglo XXI, tiempo en que la Empresa busca ser ms competitiva y logra consolidarse en el mercado. Para ello, requiere de grandes inversiones de capital para la renovacin de redes y comprar tecnologa de punta. Hay algunos apartes que se han podido rescatar y que tipifican la Empresa como tal dentro de los cuales se pueden destacar73: La Empresa T.V. Caquet se inicia en 1990, en un local pequeo en el edificio el Prado, con un equipo de trabajo conformado por seis (6) personas, el gerente, Jos Inocencio Rojas, dos (2) secretarias y tres (3) tcnicos. Cuando T.V. Sur Ltda inicia labores, cuenta con dos (2) empleados, actualmente tiene una nomina de veinticuatro (24) empleados de planta y seis(6) indirectos para la prestacin de servicios.

73

Entrevista; Jos Inocencio Rojas, Eduardo Rojas, Reinel Cotacio y empleados de la Empresa, mayo de 2005.

77

Dentro de los clientes ms antiguos que ha vivido todo el proceso de desarrollo y evolucin de esta empresa se destacan: Sigifredo Trujillo y Reinel Cotacio. En aquella poca solamente se ofertaban doce (12) canales residenciales y actualmente cincuenta (50); se utilizaba tecnologa anloga, actualmente se emplea la digital. T.V. Sur Ltda., para poder mantenerse y desarrollarse en el mercado inicia compitiendo contra TV Caquet, por ello emple estrategias de promocin a los clientes, prestacin de un buen servicio, acceso a nuevas redes con tipo de extensin a los clientes; estas estrategias le permitieron mantener flujos de caja positivos que sirvieron para financiar redes, equipos, es decir, se invirti en la Empresa. Los aos crticos para la Empresa se presentaron en mayo del 2000, con el ingreso de los canales privados nacionales (RCN y CARACOL), se origina una alta tasa de desercin por parte de los clientes, debido a este fenmeno hubo que ajustar la infraestructura de la Empresa, se desarrollaron cambios internos y se implement un plan promocional de canales a bajo costo. Dentro de los momentos conmemorables o coyunturales se destacan: 1997,cuando se crea el canal local de televisin TV 5, se trasladan instalaciones locativas del edificio El Prado a la casa ubicada en el barrio Avenidas donde opera actualmente la Empresa. Se amplio la nmina personal, y se organiz la Empresa por Departamentos. En las las de

El hecho ms importante para la Empresa T.V. Sur Ltda., se presenta en 1999, cuando el 18 de noviembre obtiene la licencia como operador de televisin por suscripcin solamente en Florencia Caquet. En 1999, tambin se realizaron inversiones en redes troncales, se aplic nueva tecnologa de acuerdo con las disposiciones de la Comisin Nacional de Televisin. Desde el momento de su fundacin hasta 1999 T.V. Sur Ltda, present un crecimiento notable y acelerado respecto al numero de suscriptores; inversin en tecnologa de punta y al mejoramiento de la infraestructura fsica, consolidndola como la Empresa lder del Departamento. Galardn del Colono de Oro otorgado a T.V Sur Ltda, por la gobernacin del Departamento por ser una de las mejores empresas del Caquet en el ao 2000.

78

Hoy pleno siglo XXI, culturalmente TV Sur Ltda., es una Empresa moderna, bien estructurada, a pesar de ser una empresa familiar esta bien organizada y opera eficientemente. La Empresa ha aportado al Caquet, desarrollo porque genera empleos directos e indirectos, a dems demuestra que no se requiere de grandes inversiones de capital para crear empresas competitivas. A raz de esta organizacin se han desarrollado unidades de negocios que operan a travs del canal local con las llamadas productoras de televisin, en otras palabras ya se ha empezado a crear otro tipo de cultura en el contexto local y formas de generar empleos. Desde el nacimiento hasta 1999, el crecimiento de la Empresa fue acelerado, solamente se presta servicios en Florencia; es decir la Empresa slo tiene concepcin municipal. En este ao los suscriptores ascendan a 7.500, a partir del 2000, con la entrada de los nuevos canales solo se tienen 5.500, los cuales pagan un canon por prestacin de servicios de treinta mil pesos ($30.00) mensuales; la capacidad de la Empresa es de 10.000 suscriptores. Para seguir liderando en el mercado, el plan que van a implementar a partir de mitad de este ao (2004), se ofertaran paquetes de canales con menor tarifa para poder aumentar usuarios, codificar un paquete de canales y pagar de acuerdo al nmero de canales que quiere ver. Los cambios administrativos y organizacionales por los cuales ha atravesado T.V. Sur Ltda., tienen que ver con los cambios gerenciales (gerente Eduardo Rojas sobrino de Jos Inocencio Rojas), reestructuracin administrativa y reestructuracin de las redes y dems tecnologa requerida. La dinmica gerencial que Jos Inocencio Rojas ha realizado para garantizar los catorce aos de vida de la Empresa, est basada en una cultura organizacional fundada en la confianza y el respeto en el trabajo que realiza el empleado; adems se ha apoyado en la amplia experiencia que tiene en el sector; estos factores le han brindado la oportunidad de desarrollar empresa en el Caquet.

79

6.3.2 Jos Inocencio Rojas gestor de V.T Sur Ltda Figura 8. Foto de Jos Inocencio Rojas Len

Foto: Jos Rojas en el marco de la XXIII feria Agro- industrial del Caquet.

Refirindose a las races genealgicas de la familia Rojas, se remonta al siglo XX, tiempo en el que llega los primero Rojas y se establecen en Bucaramanga Colombia74. Jos Inocencio Rojas Len naci en Matanza Santander, el 16 de diciembre de 1959. Hijo de los campesinos agricultores Jos Inocencio Rojas Laguado y Elvira Len de Rojas. Las primeras actividades productivas de sus padres estuvieron enfocadas en la agricultura y posteriormente en la construccin75. Jos Inocencio Rojas, estudi el bachillerato en el Colegio Tcnico de Bucaramanga; y culmin la carrera de Ingeniera Electrnica en la Universidad Industrial de Santander (UIS). Paralelamente a su formacin profesional en la UIS, siendo muy joven, crea una microempresa (taller) dedicada a la reparacin de electrodomsticos y a la instalacin de redes elctricas en baja tensin e instalaciones internas en zonas residenciales76. Aos ms tarde, cuando termina los estudios universitarios, crea en la ciudad de Bucaramanga una empresa dedicada a la instalacin de sistemas de antenas parablicas; las primeras actividades de este ente econmico estn enfocadas a efectuar montajes para comunidades organizadas como juntas de accin comunal,
74

DVILA, Carlos. Historia empresarial de Colombia: Estudios, problemas y perspectivas, Bogot Uniandes, 1991. 75 ROJAS, Eduardo. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004. 76 Ibid. Entrevista.

80

conjuntos cerrados, edificios servicios.

y otras organizaciones que requeran este tipo de

En 1984, ingresa a trabajar en las minas del Cerrejn como contratista, se desempe como profesor en la UIS y labor en otras empresas como la Singer, Cuatras y Avianca, en Santander. Siempre ha laborado en reas afines con la profesin que acreditaba. Desde que estudiaba en la Universidad desarrollo microempresas anlogas a su carrera, es por ello, que obtenida la licencia de la Electrificadora de Santander incursiona en el sector elctrico siendo este un pilar fundamental en el desarrollo empresarial de este Santandereano77. Jos Inocencio Rojas Len, se considera una persona inquieta, de carisma y un trabajador con nimos de efectuar acciones para salir adelante, es as que desde su juventud se preocup por generar sus propios recursos; como empleado manifiesta que se encontraba limitado por el patrono para hacer las cosas que quera hacer78. Con ese espritu emprendedor que lo ha caracterizado siempre, llega en 1990, al Caquet, por invitacin de su amigo Francisco Vargas (q.e.p.) conocedor de la actividad empresarial que estaba haciendo en Bucaramanga. En este viaje, con su olfato emprendedor, identific la posibilidad de montar un sistema de televisin por cable en la ciudad de Florencia, donde todava no haba ingresado este tipo de servicio. Por tanto, esta idea novedosa que no haba sido explotada en dicho Departamento se convirti en un reto profesional y en su proyecto de vida empresarial. Es as, que en 1990, se crea la primera empresa de televisin por suscripcin T.V. Caquet Ltda, en sociedad con su amigo Pacho como le deca cariosamente. En 1992, con el fallecimiento de Francisco Vargas, alias Pacho, se disuelve la sociedad y el 12 de noviembre del mismo ao se crea T.V. Sur Ltda, donde figuran como propietarios el ingeniero Jos Inocencio Rojas y su grupo familiar; cuyo objeto social es la prestacin de servicios de televisin por cable79. Dentro de las ancdotas que demarcan satisfaccin a este empresario se destacan las siguientes: Cuando se inician a fabricar las primeras antenas parablicas, se confecciona para la Empresa una de retal de hierro. La antena parablica se manejaba sobre tablas y lminas de zinc; cuando dio por primera vez seal se experiment una sensacin de satisfaccin inmensa y a la vez se impuso un reto para mejorar la seal.

77

ROJAS, Jos Inocencio. Entrevista, Florencia Caquet, mayo de 2005 Ibid. , ROJAS, Jos Inocencio. 79 ROJAS Eduardo. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004.
78

81

.Dentro de estas experiencias positivas T.V. Sur Ltda ha recibido varias veces el Coreguaje de Oro, reconocimiento empresarial otorgado por la Gobernacin del Caquet a las mejores empresas de la regin. Aunque la mayora de ancdotas como empresario son positivas tambin manifiesta que lo ms triste de ser empresario es cuando se tiene que pagar a gente que no ha hecho nada por la Empresa y llega con revolver en mano pidiendo cuotas80. Figura 10. Foto de reconocimiento a la Empresa T.V. Sur Ltda.

Foto: Entrega del Coreguaje de Oro, a Jos Rojas por parte de Luis Antonio Serrano Gobernador del Caquet (1998)

Cuando cre a TV. Sur Ltda., nunca imagin cmo se vera su empresa en unos cuantos aos, segn manifiesta Jos Inocencio Rojas: es difcil tener la visin hasta donde va a llegar la Empresa, porque se encuentra inmersa en un sector donde se requiere constantemente tecnologa de punta y se presentan continuos cambios81. Respecto a su xito como empresario este Santandereano manifiesta lo siguiente: La oportunidad de negocios que existe debe estar acompaada de las ganas y el empuje; pero sobre todo de las acciones por que son las que permiten que los sueos, visiones y deseos del empresario se puedan llevar a cabo. Este empresario de 46 aos de edad, tiene como reto la visin de expandir su empresa a otras partes, ciudades, Departamentos y fuera del pas. Siempre en busca de nuevas alternativas empresariales para generar desarrollo en el Departamento del Caquet y contribuir a su formacin empresarial y profesional. Actualmente ha realizado un convenio con Cable Centro, con el objetivo de dar mayor cobertura y mejorar notablemente los servios que se estan ofertando.
80 81

ROJAS, Jos Inocencio. Entrevista, Gerente TV Sur Ltda, Florencia mayo de 2004 ROJAS, Jos Inocencio. Ibid.

82

6.4 ALMACEN RECORD Almacn Record nace en Florencia Caquet, el 4 de octubre de 1962, con una inversin inicial de cuatro mil cien pesos ($ 4.100,oo), con el objetivo de confeccionar en aquella poca pantalones y desarrollar actividades relacionadas con sastrera. De igual manera se vendan camisas tradas de diferentes ciudades del pas. Con el capital inicial, don Julio, adquiri una maquina de coser, compro los primeros cortes, tijeras, metros, vitrinas y estantera; as inici operaciones. De acuerdo con el certificado de existencia y representacin legal emitido por la Cmara de comercio, el registro de Almacn Record se hizo el 28 de marzo de 1972, cuya direccin operativa fue la calle 16 N 12 29; la actividad mercantil es la comercializacin de productos para vestir, calzados, artculos en cuero y otros. Julio Artunduaga Artunduaga, constituye Almacn Record como una organizacin unipersonal. Don Julio, inicialmente contaba con solo un empleado, con quien cortaba pantalones. Trabajaba aproximadamente entre 16 y 17 horas diarias82. Este hombre visionario, de origen huilense, consolida el negocio de sastrera porque visualiza el auge de este sector en la ciudad (Almacn Lord de Carlos Pinto; la Sastrera de Israel Chaux y el Almacn Gales de Ral Vzquez) a pesar que la sastrera de don Julio, era relativamente pequea, manejaba una completa lnea de productos a precios muy cmodos y de excelente calidad. A media que don Julio, se empapaba del negocio, mostraba mayor habilidad en manejo de crditos con entidades financieras y proveedores. As logro consolidarse en el mercado. Como es natural, en los primero aos de operacin de la Empresa, don Julio desempe el papel de gerente y empleado operativo; dedicndose al corte de telas desde las 4:00 a.m hasta las 7:00 a.m; para luego entregar los cortes a los dos sastres que contratan al destajo para que se dedicaran a la costura. En las tardes realizaba al pago a proveedores y consolidada las nueva solicitudes de pedidos para el otro da. El local dnde estaba ubicado inicialmente Almacn Record, estaba distribuido de la siguiente manera: en la parte delantera se exhiban el producto terminado (las confecciones, es decir, era el punto de venta; en el centro del lugar se ubicaban las maquinas y elementos requeridos para la sastrera; y al fondo, se ubicada la casa donde viva el propietario. En el punto de venta se exhiban pantalones y telas. Poco a poco, la sastrera fue creciendo,; hasta le punto de contratar hasta
82

Entrevista: ARTUNDUAGA, Julio. Entrevista Florencia Caquet, junio de 2006

83

diez (10) sastres. En aquella poca (1965-1970), confeccionar un pantaln costaba dieciocho pesos ($18) y el costo de elaborarlo era de cuatro pesos ($4); por consiguiente era un negocio bastante atractivo y rentable. Las principales estrategias empleadas por la Empresa para consolidar un gran nmero de clientes fueron: contar con un surtido completo y variado, exclusivo, actual con la moda y de excelente calidad; por otra parte, ofreca precios cmodos y puntualidad en la entrega de pedidos solicitados. La implementacin de esas acciones permiti incursionar en nuevos mercados; por ejemplo venda a mayoristas y sastres minorista de otros municipios (Paujl, Doncello, Puerto Rico y Beln) aledaos a la regin, y de esa manera increment notablemente las ventas de la Empresa. El incremento de las ventas, la rotacin de pedidos en aquella poca, la puntualidad en el pago de las obligaciones mercantiles; consolid a Julio Artunduaga como uno de los clientes y empresario ms atractivo y recomendable para negociar a crdito; porque lo consideraban un excelente pagador; as como lo manifest a su momento, la agencia de Colteger Cruz y Artunduaga de Cali; con quienes estableci las primeras transacciones de pedidos a crdito. Dentro de los cambios positivos que ha enfrentado la Empresa se destacan los siguientes: por una parte su constitucin y creacin en 1962; por la otra, la transicin de empresa manufacturera (confeccin de pantalones), a la comercializacin de productos elaborados a partir de 1970, tales como las famosas marcas de pantalones Slaconia y Camisas Piuritan. En 1973, aparece la moda del Jean, donde el Almacn rebaso las proyecciones vendiendo Jean Carib y Wrangler. Es en esta poca, que don Julio realiza la adquisicin de un local por valor de cuatrocientos mil pesos ($400.000); se efectu una remodelacin de la infraestructura fsica, se disminuyeron los sastres y se contrat personal para el area administrativa y de ventas. En 1989, se desprende del Almacn Record, la actividad de venta de textiles, con la aparicin del Almacn Hoy, cuyo propietario es uno de los hijo de don Julio, William Artunduaga Montenegro. Lo ms importante para la Empresa segn su gestor, es manejar una amplia y completa gama de productos respecto a una misma lnea, acordes a la tendencia de la moda, calidad, exclusividad y economa. Para don Julio , la excelencia y la calidad nunca pasan de moda, por eso su empresa continua ascendiendo en el mercado. De las polticas establecidas por Julio Artunduaga Artunduga, para hacer crecer la Empresa en los cuarenta aos de vida se destacan: brindar productos exclusivos de calidad, modernos, ofrecer excelente atencin al cliente porque cuenta con empleados capacitados y motivados econmicamente; mantener instalaciones 84

fsicas adecuadas, precios cmodos, manejar apropiadamente los crditos bancarios y estar rodeados de buenos proveedores. A nivel de polticas comerciales, manifiesta don Julio, que es muy cumplido con las obligaciones, metdico y cuidadoso con los ahorros, al igual siempre ha tenido ideas claras de lo que quiere hacer y toma las medidas necesarias para lograrlo. Almacn Record, ha enfrentado etapas crticas; como por ejemplo, la crisis econmica que vivi el Departamento del Caquet finales de la dcada del noventa, que afect al sector comercial. En aos anteriores, el sector agrcola mova la economa del Departamento en todos los municipios; pero con el apogeo de los cultivos ilcitos se presento un alza desmesurad en los precios de los bienes y servicios generando altas tasa de inflacin; pero la disminucin de dicha economa ficticia; ha trado como consecuencia, descomposicin del tejido social, altas tasas de desempleo y disminucin de los ingresos; por consiguiente se ha reducido el poder de compra de los habitantes de la regin. Por otra parte, la Empresa ha dependido econmicamente de los crditos ofrecidos por las entidades financieras; por tal motivo, las altas tasas de inters cobrado por los bancos han afectado directamente las operaciones de la Empresa. Los alto costos de los productos, especialmente el incremento en los productos de textiles, afect claramente a Almacn Record. Entre otros factores que han obstaculizado la labor empresarial del Record, se destacan, el bloque de las vas de comunicacin, que eran continuo a causa de la antigua va por las condiciones geogrficas y los problemas de orden pblico. Almacn Record, actualmente ofrece confecciones slo para hombre; venta de ropa y accesorios en general para damas y caballeros. Cuenta en su planta de personal con el gerente, subadministradora, cajera, dos empleadas de planta y cuatro vendedoras y en temporada alta se incrementa el nmero de vendedoras. El gerente, para incentivar a sus empleados, ha establecido un cronograma de actividades dnde se establecen las fecha importante para celebrar (cumpleaos, das especiales, paseos, entre otros); tambin se define polticas y metas de ventas donde se premian los primeros tres puestos con retribuciones econmicas y simblicas por lograr los resultados esperados. Almacn Record, marca la diferencia, respecto a los dems negocios de este ndole, porque cuenta con diseos exclusivos, calidad, variedad en los surtidos y est siempre a la moda. Adems de este negocio, don Julio, tambin ha incursionado en el mundo hotelero; por ende en 1989, nace en Florencia Caquet Hotel Kamani; en una poca donde la actividad hotelera no estaba desarrollada apropiadamente en el 85

municipio. Dicho establecimiento comercial figura a nombre doa Gladys Montenegro de Artunduaga83, es tambin una empresa unipersonal; pero don Julio y su esposa en los primeros aos, se dedicaron a las labores gerencia; porque ya contaban con los recursos necesarios que le facilitaban al contratacin de personal y poner en funcionamiento el negocio. 6.4.1 Etapas que han tipificado a Almacn Record. Almacn Record inicia operaciones en 1962, en un local pequeo con dos sastres y el propietario; quien adems de realizar el corte de tela, efectuaba las labores administrativas y trabajaba entre 16 y 17 horas diarias. En esa poca se ofertan cortes de tela y confecciones para caballeros bajo los parmetros de calidad y precios asequibles, con el punto de venta ubicado en la calle 16, donde actualmente queda el Almacn Hoy84. A partir de 1970, la labor de la sastrera se debilita por el auge de la ropa de fbrica, que empez a hacer ms rentable que la confeccin de ropa. Con el lema tener un negocio distinguido, se empez a vender en el Almacn Record, las mejores marcas de pantalones y camisas de Colombia; como tambin la venta de jeans que tuvo gran acogida en la poca. En 1973, Almacn Record, con la proyeccin de crecer y posicionarse en el mercado, adquiere un local por valor de cuatrocientos mil pesos ($ 400.000), e inicia un proceso de remodelacin, es decir, se invirti en la Empresa. Almacn Record surge en el momento preciso (poca de poca competencia y bonanza coquera) y en el escenario perfecto (Florencia Caquet, centro de influencia multicultural), donde tuvo gran aceptacin y acogida por parte de los clientes; por otra parte, la visin y constante cambio de su gestor para mantenerlo siempre a la vanguardia de la moda, han permitido el reconocimiento, crecimiento, consolidacin y liderazgo en el mercado local. Los aos crticos para la Empresa se presentaron en la dcada del noventa, con el ingreso de las carpas tiendas, boutiques y otros negocios dedicados a la comercializacin de ropa para dama y caballero. Pero el Almacn Record afront la competencia ofreciendo a los clientes buen servicio, exclusividad en los diseos, trajes de marca y a la moda, de excelente calidad y sobre todo a precios cmodos. Desde el momento de su fundacin hasta el 2004, Almacn Rcord, present un crecimiento notable y acelerado respecto a su infraestructura, cambio
83 84

Esposa de Don Julio Artunduaga. De Propiedad de Don Julio Artunduaga, pero figuran nombre de su hijo William; cuyo objeto social es la comercializacin de telas y productos relacionados.

86

radical en su objeto social, pasando de la confeccin de trajes a la comercializacin de prendas de vestir de buena calidad, precios cmodos, modelos exclusivos; caractersticas que le han permitido al negocio tener clientes selectos muy fieles, porque se sienten a gusto con los productos que ofrece la organizacin, consolidndola como la Empresa lder en Florencia. Hoy, en pleno siglo XXI, culturalmente Almacn Record, es un almacn moderno, bien estructurado, donde a pesar de ser una empresa familiar, est bien organizada y opera eficientemente. La Empresa ha aportado al Caquet desarrollo, porque genera empleos directos e indirectos, adems demuestra que no se requiere de grandes inversiones de capital para crear un negocio competitivo. A raz de esta organizacin se han desarrollado unidades de negocios que operan (Almacn Hoy, Hotel Kamani, y la Finca con nfasis Ganadero), independientemente; en otras palabras, ya se ha empezado a crear otro tipo de cultura en el contexto local y formas de generar empleos, donde agrupando estos cuatro negocios, se habla de contar con aproximadamente 60 trabajadores. Los cambios administrativos y organizacionales por los cuales ha atravesado Almacn Record, tienen que ver con los cambios en reestructuracin administrativa y de las instalaciones fsicas; as como tambin de tecnologa requerida en el manejo de inventarios y sistematizacin de la Empresa. 6.4.2 Vida de Julio Artunduaga Artunduaga Naci en Timan la bella tierra de la gaitana y antigua capital del Huila, el 24 de Junio de 1938. Hijo de Alcides Artunduaga Cruz y Concepcin Artunduaga Trujillo, ambos campesinos oriundos del Huila. En su infancia, vivi en un hogar tranquilo, siendo el antepenltimo entre sus nueve hermanos, con quienes comparti las labores agrcolas en el campo; en la actualidad sobreviven tres (3), incluyndolo a l. En el ao de 1950, a la edad de 12 aos, se traslada junto con su familia a Florencia, donde su padre, amante de la tierra, contina con sus actividades de campo, mientras l, se radica con su madre y hermanos en la calle 20 de esta ciudad, en medio de vas an no carreteables y rodeados de llanuras, propias de un pequeo pueblo en desarrollo. En 1955, cinco aos despus de estar radicados en el Caquet, muere su padre, quien era la fuente principal de subsistencia de la familia, por lo que a sus 17 aos y con un espritu de comerciante que lo caracteriza desde su infancia, monta una pequea tienda, a la que adicionalmente, la surte con productos agrcolas (cebolla, papa, entre otros), trados de Timan, su tierra natal, para 87

comercializarlos con otras tiendas de la ciudad; labor que se ve interrumpida cuando acude a prestar su servicio militar obligatorio. De la vida educativa de este comerciante, no se tienen datos claros, pero se considera que recibi formacin de bachiller, lo que le permiti en 1959, empezar su vida laboral, trabajando durante dos (2) aos en la Intendencia y posteriormente, en 1961, vincularse a la Caja de Crdito Agraria de la regin durante ocho (8) meses. Con criterio claro de crear su propio negocio y abandonar su labor de empleado, e influenciado por el ambiente de negocios que se viva en la poca, en 1961, con un capital igual a $4.100 monta el negocio de su vida, una pequea sastrera, dedicada a la venta de pantalones confeccionados por l mismo y camisera importada de otras ciudades. La venta mayorista, manejo de precios cmodos, calidad de los productos, dieron gran movilidad al negocio, ocasionando ms tarde, en 1973, reubicar el negocio sobre un nuevo local y transformarlo en el actual Almacn Record, cuyo objeto y razn social se enfoca en la venta de ropa, dejando de lado la confeccin. Su atraccin hacia el agro, lo llev en 1975, a comprar una finca, en la que aplica sus conocimientos en ganadera y se convirti en el lugar apropiado para fortalecer sus lazos familiares y cambiar un poco el ambiente comercial que vive a diario. En 1987, funda junto con su esposa, uno de los hoteles ms conocidos de la ciudad: Hotel Kamani, que se caracteriz por la variedad y calidad de servicios y que estuvo a la altura de los hoteles de las grandes ciudades de Colombia. La dinmica gerencial que Julio Artunduaga ha implementado ha garantizado los cuarenta y siete aos de vida de la Empresa, est basada en la cultura organizacional fundada en la confianza, trabajo en equipo, querer lo que se hace y hacer las cosas bien; adems se ha apoyado en la amplia experiencia que tiene en el sector; ofrecer productos de calidad y sobre todo ser honesto con los clientes; estos factores han brindado la oportunidad de desarrollar empresa en el Florencia. Posteriormente, entre 1989 - 1990, funda con su hijo William, Almacn HOY, que surge como idea de un amigo vendedor, para apoyar la actividad mercantil del almacn Record, enfocado en la venta de textiles. A la edad de 34 aos, es decir en 1972, contrajo matrimonio con Mara Gladys Montenegro, con quien tuvo tres (3) hijos: William, Julio Cesar y Lina Mara.

88

Mara Gladys, su esposa, a su lado se convirti en una comerciante emprica y ha sido un pilar clave en la vida personal y el auge comercial de este activo empresario. William Artunduaga Montenegro, primognito de Julio Artunduaga, termin sus estudios de Arquitectura y actualmente realiza contratos con empresas de la regin y se mantiene al frente del Almacn Hoy, del cual figura como propietario. Julio Cesar Artunduaga Montenegro, segundo hijo de la familia, estudi Finanzas y Relaciones Internacionales en la Universidad Externado de Colombia y actualmente labora en una empresa de Bogot, desde donde contribuye con sus conocimientos al desarrollo de las empresas de la familia. Lina Mara Artunduaga Montenegro, hija menor de la familia, actualmente adelanta estudios en Administracin de Empresas, en la Universidad de los Andes en Bogot y se ha convertido en la persona ideal para la continuacin de los negocios de la familia. Don Julio Artunduaga Artunduaga, siempre present poco inters sobre los asuntos polticos, pero en 1995, particip accidentalmente en el Concejo Municipal de Florencia, durante un periodo de ocho (8) meses; en donde se analizaron aspectos sobre la ampliacin del casco urbano del municipio. En este lapso, este comerciante innato, comprob su fuerte inclinacin hacia las actividades comerciales sobre las polticas; motivo por el cual manifiesta que la nica poltica que practica es la comercial. En el mbito personal, Don Julio Artunduaga se define como un catlico practicante, que mantiene excelentes relaciones con su esposa e hijos. Es un ser solidario con las personas que en realidad lo necesitan, pertenece a un grupo de amigos dedicados a las actividades empresariales (Luis Ernesto Ramrez, Hugo Ros, Floro Rubiano y Manuel Cleves Hermidas, entre otros), que han influenciado positivamente en algunas de sus decisiones. Como empresario, manifiesta que es una persona de buen gusto, innovadora, emprendedora, metdica, constante, visionaria, practicante de la poltica del ahorro, cumplidora de sus obligaciones, correcta, arriesgada, buen orador, sabe tratar a las personas y siempre mantiene una actitud de gusto por lo que hace. Las principales motivaciones por las cuales Julio Artunduaga Artunduaga, se convierte en empresario, est enfocadas a mejorar su proyecto de vida en el aspecto econmico y personal, es decir, generar utilidades que mejoren su nivel de vida y por otro lado, formarse como comerciante emprico: "No importa el

89

tamao del negocio, lo realmente valioso es atenderlo bien, entregar un buen producto, ser honesto con la gente y marcar la diferencia,..."85 Las experiencias ms positivas que ha tenido como empresario, es la realizacin de sus propsitos. Haber creado sus negocios trabajando honestamente y posicionarlos en el mercado, manteniendo una relacin excelente con bancos, proveedores, empleados, clientes y la familia como pilar fundamental en el desarrollo empresarial. Para el futuro, espera que sus negocios sigan creciendo y alcancen mayor reconocimiento social. Espera seguir aplicando su visin empresarial que siempre le ha permitido salir adelante, trabajando honradamente. Este exitoso empresario, recomienda a los futuros emprendedores, que traten por todos los medios tener contacto con personas de experiencia, porque a travs de ellas se experimenta la mejor forma de aprender; por otra parte, recomienda aterrizar los proyectos de los futuros empresarios teniendo en cuenta las polticas del presidente Uribe trabajar, trabajar y trabajar.. Y la de los judos ahorrar, ahorar y ahorrar. 6.5 DEPOSITO DROGRAS DEL SUR Depsito Drogas del Sur es una empresa dedicada a la Distribucin mayorista de productos farmacuticos, productos de consumo y cosmticos; est constituida corno persona natural, cuenta con un capital de $1.080.634.369.01, ubicada en la ciudad de Florencia, Departamento del Caquet, su volumen de ventas mensuales en promedio est por orden de $472.397.050.69, lo cual permite aclarar que la actividad anual de ventas es de $5.660.764.608.36; Depsito Drogas del Sur actualmente tiene vinculado a sesenta y cinco personas al servicio de la organizacin. El Departamento del Caquet fue poblado por migraciones de otros Departamentos del pas, sin embargo dichas migraciones han disminuido notablemente, en especial en el sector rural. Esta situacin no fue ajena a la creacin de la Empresa DEPOSITO DROGAS DEL SUR, pues su fundador, oriundo del Departamento de Caldas, lleg a Florencia en el ao 1.963 como Representante de Ventas de una empresa comercial de la Capital de la Repblica, convencido de que el Caquet era una de las regiones ms bellas de Colombia, es as como en 1.965 se estableci de lleno en el Departamento, como copropietario de la DROGUERA SELECTA, aprovechando la oportunidad de asociarse con un amigo. Se financi con la ayuda de su suegro. De igual forma logr explotar de manera adecuada las capacidades
85

ARTUNDUAGA, Julio. Entrevista Florencia Caquet, junio de 2006

90

y habilidades adquiridas mientras se desempe en el ramo de los medicamentos, como empleado, tanto en la venta por mostrador, como en la venta de catlogo. AUGUSTO VARGAS CARDONA logr darle forma a lo que es hoy es DEPSITO DROGAS DEL SUR, fue un hombre activo, decidido, emprendedor y creador de empresas, disciplinado en sus propsitos y metas, lder por naturaleza; por su esfuerzo y sacrificio, logr darle solidez a la empresa de sus sueos: DEPOSITO DROGAS DEL SUR, con su cadena de drogueras en Florencia. En el Caquet, debido al proceso de colonizacin la poblacin se ubicaba principalmente en un 70% en el sector rural, situacin que es bien aprovechada por el fundador de esta empresa y encamina los esfuerzos a satisfacer las necesidades de la poblacin dispersa por todo el Departamento. En la dcada del setenta, cuando AUGUSTO VARGAS CARDONA, ya era un prspero comerciante del negocio farmacutico con la Droguera Selecta, vio la necesidad de establecer un depsito de drogas que surtiera las ocho drogueras que existan en ese entonces en Florencia y las de los municipios del Caquet, las cuales venan siendo atendidas desde la capital; es decir, don Augusto aprovech una oportunidad de mercado latente en la zona. Fue en 1.975 cuando la idea se empez a concretar, y a mediados de ese ao, Vargas Cardona decidi que montara un depsito mayorista, al cual denomin DROGAS DEL SUR. Las cosas no funcionaron, ni siquiera de manera regular, como inicialmente se presupuest, lgicamente los sobre costos con que inici el proyecto incidieron en los resultados negativos. El negocio no respondi, a los pocos meses hubo que cerrar y trasladar el naciente depsito a la DROGUERA SELECTA, fue un comienzo difcil pero no se poda echar atrs. Sin empleados directos, atendiendo el depsito con el mismo personal que laboraba en la Droguera, inici Augusto su nueva etapa como Representante de Ventas, slo que sta vez de su propio Depsito de Drogas. Viaja por los municipios hasta donde llegaba en se entonces la red vial: Paujl, Doncello, Puerto Rico e inclusive San Vicente del Cagun; una vez terminada su correra, revisaba, empacaba, aforaba o llevaba personalmente la mercanca e iniciaba as una nueva correra cobrando y vendiendo a la vez. El DEPOSITO DROGAS DEL SUR, atiende desde 1.979 todo el Caquet con un representante de ventas, posteriormente se ampla con tres Representantes de Ventas ms, atendiendo lneas especiales y clientes que antes no se atendan. En 1.981 el mercado se expande al sur del Huila y en 1.984 hacia el Putumayo; para atender las ventas de Florencia, se crearon 4 cargos de vendedores quienes 91

atendan por telfono las veinticinco drogueras de la ciudad, existentes en se entonces. Durante la poca de los ochenta, las dificultades de violencia hicieron disminuir la tasa de crecimiento demogrfico significativamente, por debajo de la tasa de crecimiento demogrfico del pas, lo cual supone un considerable movimiento emigratorio de la poblacin del Caquet. Dicha situacin no afect la naciente empresa, pues el negocio fue creciendo, contratando ms empleados y a los cuatro aos hubo la necesidad de salir del local de la Droguera SELECTA y se traslad a un local en arriendo, donde funcion hasta el ao 1.986. El Depsito sigui creciendo y se hizo evidente la necesidad de buscar una sede ms amplia. En 1.982 se adquiri los terrenos y ante la dificultad para encontrar local apropiado se resolvi construir una sede y ubicar all todas las dependencias. En 1.986, con un prstamo bancario se inicia la construccin de la primera y segunda plantas del actual edificio, las cuales se inauguran en 1.987, y en 1.990 se termina la tercera planta y en 1.992 la cuarta, concluyendo as la sede actual del Depsito. En la nueva sede Depsito Drogas del Sur se han definido las reas principales de la organizacin, en el primer piso se encuentra la Bodega Principal, con las reas necesarias para recibo y entrega de mercanca, adems de las correspondientes secciones para despacho de pedidos, revisin, inventarios, liquidacin y Jefe de Bodega; posee adems unas reas amplias de circulacin, Lockers de entrada y salida de personal, un area para medicamentos de alto costo y una zona de descargue y recibo de mercancas cmoda y segura. En el segundo piso se ubican las oficinas de administracin, compartidas con parte de la bodega del Depsito, en la que se ubican los productos de consumo y cosmticos, pero bien definidas y diferenciadas. En la tercera planta funciona una bodega para cajas cerradas y en el cuarto piso se ha adecuado un saln de conferencias para la organizacin, dicha rea se termin de acondicionar en el ao 1.996. Para el mes de junio de 1.993 DEPSITO DROGAS DEL SUR, ya contaba con un moderno sistema de aire acondicionado, fruto de la preocupacin por mejorar el ambiente de trabajo, pues el clima tropical de la regin hace difcil el desempeo de la labor, en ese mismo ao, en el mes de septiembre se hizo realidad la inquietud de Augusto Vargas, respecto de la implantacin de un sistema de informacin computarizado, que constaba de una central con capacidad para 16 terminales, hoy en da para 32, de las cuales se tienen al servicio 18, dicho sistema de informacin trabaja bajo el sistema operacional UNIX y el software de contabilidad SIIGO. 92

En febrero de 1996, la muerte prematura de AUGUSTO VARGAS CARDONA, primer y nico gerente desde su fundacin, sorprendi a la Organizacin, pues no haba cumplido an los cincuenta y cinco aos de edad; a partir de all la Gerencia fue asumida meses ms tarde por una nueva persona, constituyndose en el segundo gerente que ha tenido el Depsito durante su etapa de vida, y la cual se ha desempeado en este cargo mas de diez aos y medio; durante esta transicin la empresa enfrent la salida del jefe de ventas y de uno o dos funcionarios mas. Hacia finales del ao 1.996, ms concretamente en el mes de agosto, la empresa atraves una poca difcil, el Departamento es vctima de las marchas campesinas, conocidas por todos en el mbito nacional y durante 45 das los representantes de ventas no lograron desplazarse a ningn lugar del Departamento, debido al bloqueo permanente de las vas de acceso por parte de los manifestantes, por tal situacin DEPOSITO DROGAS DEL SUR durante dicho perodo realiza una muy reducida gestin en ventas, los gastos de personal se elevan con respecto a la cifra de ventas obtenidas, a tal punto que se tom la decisin de tramitar ante el Ministerio de Trabajo una suspensin laboral de un nmero significativo de funcionarios, la cual fue autorizada por dicha dependencia, pero al momento de implantar la decisin, el bloqueo comercial comenz a ceder y entonces se toma la decisin de mantener el personal vinculado a fin de no ocasionar un dao social, que agravara la situacin para el Departamento. Hasta el mes de mayo de 1.997 se vivi con el fantasma de las marchas campesinas y con la zozobra que volvieran a ocurrir hechos lamentables como los vividos a finales del ao 1.996 en la que los negocios se vieron afectados por saqueos y daos en sus instalaciones; Drogas del Sur, con respecto de dicha situacin, sali muy bien librado y no fue objeto de aquellos hechos vandlicos. Es importante resaltar que para ese mismo ao y como medida para esquivar la crisis por la que atravesaba la organizacin se vio en la necesidad de replantear polticas de pagos a proveedores. Fue 1.997 un ao muy irregular en ventas, agravndose el resultado de la cifra por una situacin muy especfica que atae especialmente al negocio de medicamentos y es la implantacin y afianzamiento de la ley 100 de seguridad social que vino a reglamentar el uso de los medicamentos genricos, desplazando el mercado de marcas, y reduciendo significativamente la demanda de medicamentos, pues dicha ley exige a las entidades prestadoras de salud que suministren el medicamento requerido a su asegurado. En 1.998 fue un ao difcil, esta zona del pas se ha visto afectada a raz de las fumigaciones y el control estricto que se ha querido hacer a la economa informal que predomina en esta regin del pas, la ley 100 se ha impuesto y la competencia ha venido cobrando ms importancia tanto que a la fecha ya son ms de seis competidores con las mismas caractersticas de DEPOSITO DROGAS DEL SUR, atendiendo este Departamento; empresas grandes y slidas que hacen presencia en todo el pas, lo que les permite manejar mejores volmenes de compra ante 93

proveedores. Esto ha afectado tanto el resultado en las ventas a tal punto que hubo que replantear condiciones de descuento. DROGAS DEL SUR contina siendo una organizacin lidera a nivel Departamental, que aporta significativamente al desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de los caqueteos, llegando a las regiones ms apartadas con medicamentos de calidad y productos de consumo masivo. DEPOSITO DROGAS DEL SUR, sin lugar a dudas, es la Empresa privada ms organizada administrativamente que hay en el Departamento. Don Augusto era un hombre muy estricto, exigente con sus trabajadores y constituy la mejor escuela para los aspirantes a conocer el negocio de productos farmacuticos. Durante los aos 1.997 y 1.998 DEPOSITO DROGAS DEL SUR ha enfrentado cambios en la jefatura administrativa, en el rea contable y en el Departamento de ventas, motivadas por renuncias, salidas de personal y promociones internas entre los diferentes cargos, esto ocasion problemas de ajuste y la organizacin afront dificultades para lograr la vinculacin de personal acorde con los requerimientos y con el perfil necesario, es importante resaltar que en la regin es difcil la consecucin de personal, no por la falta de capacitacin; sino por la poca oferta de personal en el mbito directivo. DEPOSITO DROGAS DEL SUR, inicialmente comercializaba medicamentos de uso humano y veterinario y las dems lneas de medicamentos populares, con el paso del tiempo los medicamentos veterinarios, ya no fueron importantes dentro de la mezcla a distribuir y fueron perdiendo fuerza dentro de la organizacin hasta haber sido abandonados del todo y a mediados del ao 1.992 se eliminan del portafolio de productos ofrecidos, y para el ao 1.995 ya no se distribuyen, en cambio se enfatiz en la lnea de productos de consumo masivo como complemento en la actividad de las drogueras. DEPOSITO DROGAS DEL SUR es una empresa de familia, el propietario y fundador fue su primer Gerente, en la actualidad una de las hijas del fundador es la gerente y dentro de la organizacin se tienen vinculados como funcionarios a varios familiares, a pesar de no ser partcipes del capital social, si constituyen un factor importante dentro del desarrollo de la organizacin; as la actual Jefe de tesorera y cartera es una hermana del fundador y quien se ha desempeado en la organizacin por mas de veinticinco aos, como Jefe de Ventas se vincul a un hermano del fundador y trabaja en la organizacin hace aproximadamente seis aos, es necesario mencionar que adicionalmente en el area de ventas y como vendedores por telfono se encuentran vinculados dos sobrinos del fundador; hace aproximadamente tres aos se vincul a la organizacin como Jefe Administrativo y de personal un cuado de la nueva representante legal, esposa del fundador. 94

Entre el ao 1999 y el 2.002 con la creacin de la Zona de despeje en busca de una zona para la negociacin de la Paz, se logra un crecimiento de las ventas en poblaciones aledaas al Municipio de San Vicente, como Cartagena y Puerto Rico situacin que se termina con el cierre de esta zona. En los aos siguientes, ante el crecimiento de la violencia y la lucha entre las fuerzas militares del gobierno y los grupos armados con presencia en la regin, se aumentan las migraciones de poblaciones dificultando los resultados de distribucin de DROGAS DEL SUR, buscando el sostenimiento en una regin tan afectada por los fenmenos sociales. En el ao 2.003 se da apertura a la nueva carretera Florencia - Suaza que comunica al Caquet con el vecino Departamento del Hulla, situacin que es aprovechada por DROGAS DEL SUR nombrando un Representante de Ventas para cubrir la totalidad del Putumayo para la distribucin de su portafolio de productos. Actualmente DROGAS DEL SUR genera ms de 70 empleos directos y cuenta con un portafolio de ms de 7.000 productos de las marcas ms reconocidas a nivel nacional. Figura 11. Fachada actual de Deposito Drogas del Sur y Droguera Selecta

95

Fuente: Registro fotogrfico Familia Vargas, Punto de Venta, Florencia 2007.

6.5.1 Augusto Vargas Cardona, fundador de Deposito Drogas del Sur. Naci en Chinchin (Caldas) el 15 de septiembre de 1942 y Muri en Florencia (Caquet) el 2 de febrero de 1996. La curacin de una enfermedad marc su vida entre farmacias. Con trece aos apenas contaba don Augusto Vargas Cardona cuando en 1954 empez su carrera de droguista. Fue precisamente Chinchin, su pueblo natal, quien lo vio comenzar a recorrer un camino que todava no concluye. Fueron 42 aos dedicados por entero al sector. Toda su vida estuvo dedicada por completo a esta actividad. Siempre las drogueras fueron su escenario. Comenz como mensajero y lavador de frascos en la Farmacia Blanca de don Alejandro Arda, quien fue su maestro y primer orientador. All aprendi a usar la frmula magistral (el mdico recetaba al paciente indicando porcentajes de cada componente y el farmaceuta preparaba y mezclaba la frmula). Ascendi ms tarde a vendedor de mostrador y cuando cumpli su ciclo pas a trabajar con don Rodrigo Fajardo Delgado, en la Farmacia La Nueva, en el mismo Chinchin. En 1957 lo contrataron para fundar una droguera en Arauca (Caldas), en la va Manizales - Medelln. Buscando nuevos horizontes, viaj a Manizales y se emple en la Droguera Nueva. De aqu pas a la droguera San Cristbal , pero ya como Administrador, cumpliendo la primera aspiracin de su vida. Fue precisamente don Flix Isaza, persona muy conocida en Manizales quien le dio esta oportunidad. Por esa poca Don Augusto no tena 18 aos de edad.

96

Cumplido este ciclo de su meta, decidi dejar todo e iniciar lo que se puede llamar una segunda etapa de su carrera. Viaja a Bogot y era tan precario el futuro, que lo nico que llevaba era el nombre de Camilo Bedoya, una persona que segn la gente ayudaba mucho a sus paisanos. Buscarlo era una odisea. Si no conoca Bogot, era casi imposible conocer y encontrar a su paisano; sin embargo lo encontr y como estaba escrito, lo ayud. Se vincul como separador de drogas, con una asignacin mensual de $700 pesos en la Droguera Usier, que ms tarde sera Droguera Continental, Distribuidores Mayoristas. Pas por muchos cargos, Jefe de Separadores de ciudad, ventas por telfono en Bogot, Jefe efe Ventas de Provincia, hasta que lleg a representante de ventas para la zona del sur del Tolima, Huila y Caquet. Aqu fue dnde don Augusto conoci mejor y a fondo el comercio al por mayor de los medicamentos. Y fue aqu tambin donde se propuso la idea de tener su propio Depsito. Por esta poca don Augusto no cumpla 22 aos pero ya cumpla casi 10 de estar entre los droguistas. Lleg a Florencia en el ao 1963 como Representante de Ventas de Droguera Continental, convencido de que el Caquet era una de las regiones ms bellas de Colombia, ligndose de lleno al Departamento vinculndose en 1964 en calidad de copropietario de la Droguera Selecta, que haba comprado a don Manuel Beltrn en compaa del Seor Carlos Corts y mientras se vendan medicamentos en el primer punto de venta, se fue perfeccionando la idea de fundar un depsito mayorista. La regin necesitaba este sistema de mercadeo y Don Augusto Vargas se aventur a darle forma. Figura 12. ltima foto de don Augusto Vargas un ao antes de su muerte

Fuente: Registro fotogrfico Familia Vargas, Florencia 1995.

97

Estando ya radicado en Florencia, Don Augusto viaj a su pueblo natal, Chinchina Caldas, a casarse con Aurora Vargas, de cuya unin sobreviven dos hijas. Asisti a la escuela en su niez, pero por el prematuro inicio de su desempeo laboral la abandon sin terminar sus estudios, sin embargo ese no fue un impedimento para aprender por su cuenta, fue un gran lector y autodidacta y complement su capacitacin personal y comercial asistiendo a clases de contabilidad en el SENA. Fue un hombre activo, decidido, emprendedor y creador de empresa, disciplinado en sus propsitos y metas, lder por naturaleza, por todo lo cual logr en pocos aos, aunque con mucho esfuerzo y sacrificio, darle solidez a la empresa de sus sueos. En la dcada de los setenta, cuando Augusto Vargas Cardona ya era un prspero comerciante del mundo farmacutico, visualiza la necesidad de establecer un Depsito de drogas que surtiera a las ocho drogueras que existan en ese entonces en Florencia y las de los dems municipios del Caquet. Era el ao 1975 cuando la idea se empez a concretar, y a mediados de ese ao, Vargas Cardona decidi que montara un depsito mayorista que se llamara Drogas del Sur. All sin empleados directos, atendiendo con el mismo personal de la Droguera Selecta, Augusto Vargas inici su nueva etapa como representante de ventas de su propio depsito de drogas. Viajaba por los municipios hasta donde llegaba en ese entonces la red vial: Doncello, Paujl, Puerto Rico e incluso San Vicente, una vez terminada su correra, vena l mismo, revisaba, empacaba, aforaba o llevaba personalmente la mercanca. Iniciaba la nueva correra como cobrador y vendiendo a la vez. Con en el empuje de Augusto Vargas el negocio fue creciendo y comenz a necesitar empleados y un local. Difcilmente se encontr uno en arriendo y como parte de un proceso normal el Depsito se instal en la carrera 13 No.15-57 en donde funcion por espacio de siete aos, hasta el ao 1.986. En el local de la Droguera Selecta funcion durante cuatro aos. Tres aos ms tarde nombr al primer Representante de Ventas; el Deposito continu creciendo y se hizo evidente la necesidad de buscar una sede ms amplia. Ante la dificultad para encontrar local apropiado se resolvi construir una sede y ubicar all todas las dependencias; en 1.982 adquiere los terrenos donde funciona actualmente el Depsito y con el deseo de tener sede propia, en 1.986 con un prstamo bancario se inicia la construccin de la primera y segunda plantas del actual edificio, y slo hasta el ao 1987 se 98

traslada a su nueva y moderna sede; en 1.990 se termina la tercera planta y en 1.992 la cuarta, concluyendo as la sede actual del Depsito. En el Depsito Drogas del Sur logr que todos sus hermanos trabajaran con l y de all aprendieron el oficio; una de ellas, Glora Elena fue su mano derecha. Era amplio y generoso cuando de ayudar a los necesitados se trataba. DEPOSITO DROGAS DEL SUR, atiende desde 1.979 todo el Caquet, La Empresa se ampla con tres Representantes de Ventas ms, atendiendo lneas especiales y clientes que antes no se atendan. En 1.981 se abri como zona de ventas el sur del Huila y en 1.984 se abra el Putumayo. Para despachar las ventas de Florencia, se crearon 4 cargos de vendedores quienes atendan por telfono las veinticinco drogueras de la ciudad, existentes en se entonces en Florencia y las de los municipios del Caquet. Augusto Vargas Cardona logr consolidar una de las organizaciones mejor estructurada en el mbito regional, formando parte de ella Depsito Drogas del Sur, Las Drogueras Blanco y Amarillo y Distribuciones A.V.C. Populares que inici operaciones a partir del ao 1.995. Depsito Drogas del Sur se constituy en poco tiempo en la Empresa regional, que sin ser de carcter oficial ofrece la mayor fuente de trabajo. Ms de 100 empleados directos genera esta empresa que en septiembre del ao 2005 cumpli sus primeros 30 aos de esfuerzo, trabajo y xitos. Con una estructura orgnica y administrativa bien definidas don Augusto Vargas Cardona logr consolidar esta gran empresa, llegando a ms de 400 clientes (drogueras, autoservicios, mayoristas, tiendas y hospitales entre otros), a travs de seis representantes de ventas y cobertura en los Departamentos del Caquet, Huila y Putumayo distribuyendo con una amplia trayectoria comercial, medicamentos de marca, medicamentos genricos, productos populares hospitalario, de consumo y cosmticos de calidad de marcas nacionales y multinacionales, de la cual pueden dar fe ms de 300 proveedores en todo el pas. En febrero de 1.996, se produjo la muerte sorpresiva y prematura de Augusto Vargas Cardona, producto de un paro cardaco, al parecer por una enfermedad coronaria crnica. Despus de la muerte de don Augusto, Dora Liliana Vargas Vargas, administradora de empresas, egresada de la Universidad de la Sabana; asume la gerencia de la sociedad Vargas y Varga e Hijas Ltda., la cual esta integrada por los siguientes negocios: Droguera Selecta, Deposito Drogas del Sur, AVC Populares, es el ltimo negocio que ha creado la familia Vargas, con un nuevo concepto para la distribucin especializada de abarrotes y cacharrera entre otros productos. 99

7. CONCLUSIONES

Existe suficiente argumentacin terica y emprica para afirmar que el inicio y florecimiento del sector comercial inicia cuando expira el siglo XIX, cuando la primera regin que hoy ocupa el territorio del Municipio de Florencia, estaba habitada por una gran cantidad de colonos, perseguidos polticos de la guerra de los Mil Das y de aventureros de diferentes lugares del pas, atrados por el auge comercial de la quina y luego el caucho. El inicio comercial estuvo determinado por un agregado de factores externos e internos. Los externos, articulados a los procesos de colonizacin de finales del siglo XIX y principios del XX, motivados principalmente por la explotacin de la quina, el caucho y ms tarde la ganadera86; y los internos centrados en la riqueza mineral y natural de la regin, formacin del mercado interno, construccin de obras de infraestructura, expansin urbanstica y la intervencin econmica del Estado. Con los casos estudiados, se identific que no existe una definicin de empresa familiar que est generalmente aceptada. Entre los autores (Serna, Dvila, Gaitn, Castro, entre otros) hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa, otros opinan que depende de quin ejerce el control, y para otros tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga. Por otra parte, la opinin pblica tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin conocer que muchas de las grandes empresas del pas son empresas familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas personas ponen en marcha para auxiliar las necesidades econmicas de su familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de la familia lo continen emprendiendo arriesgadamente. Tal vez la definicin ms autntica ha de basarse en la coincidencia de valores importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo de unin entre una empresa y una familia, el nexo de que parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos bsicos de actuacin y por los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Esta definicin, sin embargo presenta la dificultad de una aplicacin prctica rpida en la clasificacin de las empresas, pues, para poder afirmar que una empresa concreta que es empresa familiar, sera necesario
86

La ganadera surge un amplio desarrollo a partir del asentamiento de las Familia Lara y la consolidacin de su emporio a partir de 1940.

100

conocer algo tan difcil de identificar como es la cultura de una empresa y la de una familia con ella relacionada. En relacin con los casos especficos de Surticer Ltda, VT. Sur Ltda, Deposito Drogas del Sur, Almacn Record y Distrienchapes E.U; se logra evidenciar las siguientes caractersticas: Son empresas administradas y estructuradas con base en la unidad familia, donde el fundador es quien lleva la batuta de gerenciar; en los cinco caso estudiados, el gestor es el que manda y los dems miembros de la familia ocupan cargos de menor envergadura dentro de la Empresa, a excepcin de Deposito Drogas del Sur; donde el fundador perece y es su hija mayor quien lo reemplaza. Dentro de los puntos claves de xito que se aprecian en comn a las cinco empresa analizadas se destacan los siguientes: sus pionero tena ganas de surgir, gastan estrictamente lo necesario, hacen lo que les gusta, no engaar a la gente, se rodean de personas que tengan experiencia en el negocio que se emprende, trabajan arduamente, ofrecer lo que la competencia no tiene (buenas marca, exclusividad, diversidad de producto y excelente servicio) y llevan a cabo o a la realidad las ideas de negocios. Cada Empresa, a pesar de que se ubica en el sector comercial, ha encontrado o desarrollado otros campos de innovacin. Ya sea desde la perspectiva del mercado, la estructura administrativa, entre otras; pero lo que hay que resaltar de estos empresarios es que se han adaptado al cambio; por ello han podido sucumbir la primera y segunda etapa evolutiva; otras a enfrentado la perdida de su fundador, caso concreto de Deposito Drogas del Sur; pero siguen firmes en la lucha de la supervivencia y en obtener mayor participacin en el mercado. Al consolidar la experiencia vivida por los cinco empresarios de las empresas analizadas en Florencia Caquet, se obtuvieron como caractersticas ms comunes que tipifican las iniciativas empresariales las siguientes: para crear empresa no se requiere de grandes inversiones de capital, la unidad familiar es una forma organizativa y efectiva para hacer empresa, el contexto es una variable trascendental que afecta directamente a la organizacin, para ser empresarios no se requiere ser un superhombre, tener ttulos universitarios solamente se necesita de personas con iniciativas, trabajadoras, que tengan las ganas y la voluntad de llevar a cabo acciones para conseguir los sueos, metas objetivos y realizar el proyecto de vida en el mbito personal. Al indagar sobre la manejo que el empresario ha dado al talento humano, financiero y prestacin de servicios se destaca: 101

El talento humano es el activo ms valioso de la organizacin; en el momento en que se crea la Empresa, las funciones estaban concentradas en el Gerente y en uno o dos miembros del grupo familiar, no obstante, en la transicin y crecimiento de la Empresa, se requiere de ms personal y se capacita al personal de ventas como estrategia de solucin al cambio enfrentado en el mercado. Las empresa estudiadas, siempre han estado a la moda, apoyndose en el mejoramiento continuo de sus empleados que redundan en beneficio de la Empresa; no solo en el rea de servicios sino tambin en la administrativa en la cual se brinda al empleado actualizaciones contables, tributarias, manejos de sistemas operativos y paquetes contables. El manejo financiero de todas las empresas estudiadas est a cargo del Gerente y su asesor contable; que a travs del software contable SIIGO, HELISA, entre otros integrado por varios paquetes (cartera, financiero, clientes, inventarios, proveedores, entre otros), permiten tener una informacin precisa, integral y confiable para la toma de decisiones. En el caso de T.V, Sur Ltda, en cuanto a la seccin de prestacin se servicios que inicialmente se ofertaba de una forma precaria y manual; hoy se trabaja con equipos y tecnologa de punta (tecnologa digital), los cuales garantizan la transferencia y nitidez de la imagen, por ende un buen servicios. DROGAS DEL SUR es una organizacin que a nivel regional aporta significativamente al desarrollo y al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes, ha logrado llegar a las regiones ms apartadas con medicamentos de calidad y productos de consumo masivo. Siendo sin lugar a dudas, una empresa privada muy bien organizada administrativa y financieramente.

102

FUENTES DOCUMENTALES Y BIBLIOGRAFICAS DOCUMENTOS

Cmara de Comercio de Florencia. Certificado de Existencia y Representacin Legal de Surticer Ltda. Florencia. Agosto de 2006. Certificado de Existencia y Representacin Legal, T.V. Sur Ltda, Cmara de comercio de Florencia DANES LACOUTURE, Rodolfo. Informe de la Superintendencia de Sociedades grupo de Estadstica, Sociedades de Familia en Colombia, Bogot octubre 2005. DAZ, Moiss y otros. De Vendedor ambulante a Empresario y Titn, p.53 EPIA, Reinaldo, tutor y compilador. Caractersticas de los enfoques de investigacin en Ciencias Sociales segn la Escuela de Frankfurt, Documento. Florencia: Documentos Universidad del Tolima, UNAD. Indicadores socioeconmicos regionales 1993 1995, Cmara de Comercio de Florencia Caquet. Indicadores socioeconmicos Florencia 2004. regionales 2003-2004; Cmara de Comercio de

Informe econmico y potencialidades de la regin. OIM-Cmara de Comercio, Florencia, agosto 2003. INSTITUTO GEOGRFICO AGUSTN CODAZZI, IGAC. Caquet, Caractersticas Geogrficas. Florencia: 1990., p. 71,91. Planeacin municipal; boletn Florencia en Cifras, ao 1990. Reportaje a Diego Vlez Montes, director acadmico del Programa de Gerencia en Empresas de Familia de Forum de la Universidad de la Sabana. Tesis: De vendedor ambulante a empresario y titn: Antonio Serrano Duarte. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD.2002.

103

REVISTAS Y PERIDICOS

LEDIS CARO D. Frmulas para manejar bien la empresa familiar. Peridico El Universal. Martes 12 de Marzo de 1995. ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 1999. P. 30 URREA, Aristizabal Joaqun. Gobernabilidad de la Empresa de Familia. Revista EAFIT No. 129. Medelln. Enero, febrero y marzo de 2003. P. 39 49.

ENTREVISTAS

Entrevista: lvaro Marles Artunduaga. Gestor de DISTRIENCHAPES E.U.. febrero de 2006 Entrevista: Miryan Amparo Montes Carenas, esposa Fundador. Febrero de 2006. Entrevista: Eduardo Rojas, Gerente actual de T.V. Sur Ltda, Florencia Caquet 2005. Entrevista; Jos Inocencio Rojas, Eduardo Rojas, Reinel Cotacio y empleados de la Empresa, mayo de 2005. Entrevista: ARTUNDUAGA, Julio. Entrevista Florencia Caquet, junio de 2006

LIBROS ALVAREZ G, Jos E. El Proceso de Investigacin para un Anteproyecto, cartilla gua. Bogot: Edit. EDIJUFINANCIERAS, 2001., p. 15 ANZOLA R, Javier y otros. Administracin de personal. Santa f de Bogot: UNISUR, 1994., p. 20 ARTUNDUAGA BERMEO, Flix. Mi bello CaquetDicesis de Florencia, 2 Ed. Florencia: 2004. DVILA, Carlos. Historia empresarial de Colombia: Estudios, problemas y perspectivas, Bogot Uniandes, 1991. 104

Flix Artunduaga Bermeo. Caquet 1995-1997. Gestin Administrativa y Control Fiscal, Contralora General del Caquet, 1997, p. 6-7. GAITN, Andrs y CASTRO, Jos Danilo; Sociedades de Familia en Colombia, Superintendencia de Sociedades, 2001, P-21. GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. 278 p. HERNNDEZ Sampieri, Roberto y otros. Metodologa de la Investigacin. Mxico: McGraw-Hill,1998., p.60. IESE. La Empresa Familiar No.1. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. P 61 97. LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires Argentina: Ediciones Granica S.A., 1993. P. 50 51. MARTING U, Betty. Gua para la elaboracin y presentacin de trabajos de investigacin. Bogot D.C: Ediciones jurdicas Gustavo Ibez, cuarta edicin, 2002.,p. 42. OUELLET, Andre. Procesos en investigacin. Bogot: Centro de investigaciones EAN, 2001., p. 196-198 RODRGUEZ Vargas Francisco, "La Sociedad Civil y el Estado en Colombia", Revista Innovar No. 6, Universidad Nacional, Julio - diciembre 1995, p 44. SERNA GMEZ, Humberto. Empresas de familia. Gestin para su supervivencia.1 ed. Bogot : Editorial Temis, 2005, v.1. p.400. TORRES, de Marn Gabriela; ESCOBAR, Maria Victoria. La Empresa Familiar en Antioquia, Siglo XX. Medelln: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. 1999. TORRIJO, Rafael. Caquet tradicin y vocacin ganadera. Comit Departamental de Ganaderos, Florencia 2003. TREJOS Jair, CABEZA, Leonel y OROZCO HECTOR. Florencia Caquet 100 aos de historia 1902-2002 TREJOS, Jair. Fundacin de Florencia: Epopeya colonizadora o mito religioso.1990.

105

ANEXO A. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL PIONERO

OBJETIVO: Recolectar la informacin pertinente para elaborar la historia de vida y empresarial de los pioneros de las empresas comrciales familiares seleccionadas Fecha: ___________________ Lugar: ___________________________

Entrevistado: ____________________________________________________ I HISTORIA DE VIDA ORIGEN Y ESTRUCTURA FAMILIAR Afinidad poltica: __________________ Creencias religiosas: ________________ Fecha de nacimiento_________________________________________________ 1. De dnde es su familia? Sus padres de qu Departamento eran oriundos? 2. Por qu motivos se desplazan al Caquet? 3. Es una familia grande? Cuntos integrantes, hermanas y hermanos? Qu hacen los hermanos hoy en da? 4. Sus seores padres a qu actividades se dedicaban? 5. Sus padres lo instruan en la manera de manejar el dinero? 6. Qu es lo que ms recuerda de su padre cuando se habla de negocios o de manejo de un negocio? 7. La presencia de su seora madre, como la ve reflejada en su vida? RTA: Es el ncleo de la familia, es el sostn del hogar. 8. Cuales eran los valores principales que le infundieron sus padres? RTA: Honestidad, responsabilidad, honradez y rectitud. 9. Cmo era la economa de sus padres? 10. Cmo describira su infancia? 11. Recuerda cules eran sus juegos favoritos? 12. Qu quera ser cuando fuera grande? 13. A qu escuela asisti (dnde) y hasta qu ao curso? 14. Considera que el estudio es importante en la formacin de un empresario? Por qu? 15. Quines eran sus mejores amigos en su etapa de infancia y qu hacen en la actualidad? 16. Qu hechos trascendentales de su infancia le marcaron la vida y por qu? 17. Usted cree que esas situaciones determinaron la persona que usted es hoy en da? Por qu 18. Ya en la adolescencia, a qu actividades se dedicaba? Aportaba a la economa familiar? De qu manera? Dnde viva? Con quin viva? 19. Quines eran sus dolos en su infancia, en la adolescencia y ahora? 20. Cmo estaba el pas en esa poca, recuerda quien era el presidente y que situaciones importantes ocurrieron en el pas? 21. Cul fue su primer empleo, en qu consista?, Cmo lo consigui?

106

22. Recuerda el monto de su salario, de cuantas horas era su jornada laboral, se senta comprometido con su empleador y con el negocio que l desarrollaba? 23. Qu enseanzas le dej ese primer empleo, cree que cambi su vida? En qu forma? 24. Cmo conoci a su esposa? En qu ao se cas? Cmo recuerda ese da? 25. Su etapa de padre, como fue el momento en que conoci a su primer hijo, que hace l hoy en da? Sus dems hijos, en que se desempean, quienes son ellos? 26. Cmo son sus hijos, cmo describira usted la relacin de familia? RTA: De cordialidad, cariosa, y de apoyo mutuo 27. Cul dira usted que es la enseanza bsica que le ha dejado a sus hijos? 28. Cmo ve a sus hijos en el futuro? 29. Quiere que alguno de ellos siga sus pasos? Cmo lo ha preparado para ello? 30. Considera usted su empresa como empresa familiar? En qu manera influyen los miembros de su familia en las decisiones que se toman en la Empresa? 31. Han influido las crisis familiares en el manejo de su negocio? En qu forma? 32. Tiene relaciones comerciales con sus hijos? Podra describirlas? II TRAYECTORIA EMPRESARIAL 1. Cmo es que lvaro Marles llega al Caquet? Por qu al Caquet? 2. Cmo es que de ser un empleado, pasa a manejar su propia empresa en el Departamento? 3. Utiliza algn mtodo o tcnica para implementar su idea de negocios? 4. Cmo describe su trayectoria empresarial hasta llegar a la Empresa hoy? 5. Hubo situaciones en el entorno econmico y poltico regional, nacional o internacional que hayan afectado sus negocios y por qu, en qu ao? 6. Qu medidas adoptaron para conjurar las crisis? 7. En que sectores econmicos ha desarrollado empresas? Por qu entr en ese negocio? Cmo se desarroll? 8. De que manera participaba su familia en el negocio? 9. Por qu toma la decisin de fundarla Empresa? Cmo fueron los inicios de la Empresa? 10. Qu cambios importantes han vivido la Empresa? Cundo sucedieron y por qu? Cmo se dio el cambio (el proceso de transformacin al interior de la Empresa, hubo resistencia 11. Cul es su negocio? Cmo lo define hoy en da? 12. Quines son sus proveedores y clientes principales? 13. Cul es su estrategia para obtener mayor rentabilidad sobre su inversin? 14. Por qu la Empresa ha sobrevivido en el mercado? Qu oportunidades de negocio hay para la Empresa. ? 15. Cmo ve a sus competidores? Qu debilidades encuentran en ellos? Qu fortalezas? 16. Cules son las debilidades y fortalezas de la Empresa. ? 17. Estudia usted el entorno en que se desarrolla su negocio para tomar decisiones? De qu manera lo hace? 18. Quin o qu influye en sus decisiones respecto al negocio? 19. Cuales son los proyectos de la Empresa a corto mediano y largo plazo? 20. De qu manera afectar la firma del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos a la Empresa?

107

21. Cul ha sido el aporte de la Empresa al desarrollo de la regin? 22. Cree que se ha generado impacto social?. 23. Ha sido reconocido pblicamente por su trayectoria comercial en la regin? 24. Cmo analiza usted el desarrollo empresarial del Caquet y qu recomendaciones hara a los actuales y futuros empresarios? 25. Segn su punto de vista cuales son las caractersticas principales que debe poseer un empresario? 26. Qu ancdotas empresariales quiere compartir con los futuros empresarios? ESTILO DE DIRECCIN DEL PIONERO 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cmo se define usted mismo?. Cmo prefiere que le digan: doctor, patrn, jefe, seor, Don? Cmo es la comunicacin con sus empleados? Participan ellos en la toma de decisiones? Cmo deben ser sus empleados? Cmo ha sido su experiencia para dirigir personal? Ha afrontado situaciones de crisis con sus empleados y cmo las ha superado? Cmo lo ven sus empleados? 7. Se siente comprometido con sus clientes, empleados, proveedores y comunidad en general? En qu se compromete con cada uno de esos grupos? 8. Qu opina de la capacitacin? 9. Qu opina de la calidad? 10. Recuerda alguna oportunidad de negocio que haya aprovechado? Cmo sucedi? 11. Asume situaciones de riesgo? Cmo lo hace y hasta que punto? 12. Qu cosas le enfadan? 13. Por qu considera que sus negocios han sido exitosos? Cules son esas cualidades personales que aportan al xito empresarial?. 14. Cmo maneja l los asuntos financieros de su empresa? Toma decisiones con base en presupuestos y estados financieros (balance general, estado de resultados, etc. 15. Posee otras inversiones diferentes a las de la Empresa? Cules? En qu rea de negocio?

APLICABILIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Que es para usted una empresa? Qu es para usted administrar? Qu es para usted planificacin de empresas? Qu significan para usted los trminos estrategia y objetivos? Cmo organiza las actividades a desarrollar en la Empresa de qu manera se hacen las cosas (quien hace qu y cmo) y ello obedece a una directriz suya? Las actividades que se adelantan estn interrelacionadas, se apoyan unas reas a las otras y de qu manera lo hacen? Qu considera usted que es lo ms importante al emprender un negocio? Cmo dirige su negocio? Por qu lo hace de esa manera? Que factor considera el ms importante en la productividad? Por qu?

108

ANEXO B. FORMATO DE LA ENTREVISTA AL GERENTE

OBJETIVO: Recolectar la informacin pertinente para elaborar la historia de vida y empresarial de los los empresarios seleccionados. Fecha de ingreso: __________________________________________________________ Entrevistado: 1. Las decisiones se toman con base en la informacin financiera? Cmo es ese proceso? 2. Describa la trayectoria financiera de la Empresa. 3. Cmo se planean las compras o ventas futuras? 4. Cmo se maneja el inventario de productos? 5. Cmo determina el precio del producto? 6. Cul es la principal estrategia de la Empresa para la venta de los productos? Cmo se defini dicha estrategia? 7. La Empresa ofrece servicio post-venta? Cmo lo hace? 8. Qu esperan los clientes de la Empresa? 9. Tienen estrategias de fidelizacin del cliente? Cules son ellas? 10. Cmo percibe la competencia? Cules son sus debilidades y fortalezas? 11. Qu programas de incentivos tiene la Empresa? 12. Cmo se realiza el proceso de induccin a un nuevo empleado, cuanto empleados tienen actualmente? 13. En la toma de decisiones participan los empleados? De qu manera lo hacen? 14. Cmo lo ven sus subordinados? Cmo prefiere que le llamen (doctor, jefe, seor, tc.)? 15. Cmo ven los empleados al fundador? De qu manera le llaman a l (doctor, jefe, patrn, seor, etc.)? 16. Cmo ve la Empresa en el largo plazo? Se planea el futuro de la Empresa? De qu manera se hace? 17. Cul ha sido la mayor dificultad que ha afrontado como gerente y cmo se ha resuelto? Particip el fundador en la solucin? Cmo lo hizo? 18. Qu tipo de jefe es usted? Que tipo de jefe es el fundador? 19. Que estilo de administracin maneja usted? Cul es la del fundador? 20. Cul cree en el futuro que ser la dificultad ms grande que pueda afrontar la Empresa?

109