A Venda Pessoal - Artigo

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AMKT - Administrao de Marketing
A Venda Pessoal
Categoria: Administrao de Marketing II por Vrios Autores
A Venda Pessoal
Nicolau Andr de Miguel
Este captulo introduzir os conceitos de venda pessoal dos pontos de vista estratgico, ttico e operacional. Do ponto de vista estratgico,
http://www.portaladm.adm.br/AMKT/amkt12.htm
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abordaremos a importncia da fora de vendas para as organizaes, ressaltando o seu direcionamento em relao s tendncias do marketing. Discutiremos, ainda, as competncias fundamentais para o desempenho superior de vendedores. Do ponto de vista ttico, analisaremos a administrao do esforo de vendas e detalharemos as etapas do seu planejamento. E, finalmente, do ponto de vista operacional, apresentaremos as funes da gerncia de vendas, descrevendo seus principais modelos.
Objetivos do Captulo
Depois de concluir este captulo, voc ser capaz de:
1. 2. 3. 4.
definir venda pessoal e compreender sua importncia para o marketing ao influencia as percepes dos clientes ou consumidores; avaliar os impactos de tendncias e estratgias em marketing no direcionamento da fora de vendas; identificar as competncias de vendedores para um desempenho superior; discutir os processos de vendas relacionados a procedimentos tticos, ressaltando posio da venda pessoal perante outros elementos do
composto de comunicao e os objetivos que devem ser alcanados pela fora de vendas; 5. 6. 7. detalhar os processos de um plano de vendas; discutir as funes da gerncia de vendas, enfatizando as atividades de gerenciamento de pessoas; descrever os principais mtodos de vendas.
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12.1 A IMPORTNCIA E O PAPEL DA VENDA PESSOAL

A venda pessoal um dos instrumentos do composto de comunicao de marketing, ao lado de elementos como propaganda, promoo de vendas, marketing direto, Internet, relaes pblicas, merchandising e publicidade. a nica parte do composto de comunicao de marketing em que a comunicao realizada de forma pessoal e direta entre a empresa e seus clientes ou consumidores. A venda pessoal um processo de comunicao interativo que permite a flexibilizao das mensagens do vendedor de acordo com necessidades, desejos, crenas e valores dos clientes, que, geralmente, so diferentes entre si. Essa flexibilizao permite que o vendedor desenvolva um processo de vendas especfico para cada cliente, com os seguintes passos: busca de informaes essenciais sobre os clientes com perspectiva de negcios, antes ou durante a interao; desenvolvimento de tticas de abordagens com base nessas informaes; adaptao e transmisso de mensagens pessoais aos clientes com perspectiva de negcios; avaliao dos resultados das abordagens e das mensagens pessoais utilizadas; ajustamento das mensagens pessoais conforme a avaliao. Devido s suas distines, a venda pessoal toma-se um dos pontos mais eficazes para gerar satisfao nos clientes. Antes de comprarem, os clientes desenvolvem atitudes e expectativas provocadas por mensagens publicitrias, promoes, literatura dos produtos, boca a boca, incluindo suas experincias anteriores com a empresa e seus produtos. Cabe ao vendedor interpretar as atitudes e as expectativas dos clientes para oferecer os produtos adequados s suas necessidades e desejos2. Alm disso, o vendedor precisa estar atento s distores de percepo dos clientes quanto a produtos, servios ps-venda, condies de fornecimento e satisfao de outros clientes relacionados sua empresa. Diante desse problema, o vendedor dever influenciar os clientes para corrigir suas percepes e resgatar a credibilidade nos produtos e na imagem da sua empresa. H vrios elementos que podem afetar o relacionamento com os clientes e a satisfao deles, quais sejam: a cortesia, a maneira de prestar informaes e servios, a transparncia sobre como a empresa conduz seus negcios etc. Durante a interao, o vendedor procura chamar a ateno dos clientes em potencial para os benefcios dos produtos e, ao solicitar que estes os comprem, ele estar prestando um servio e
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no pedindo um favor, O vendedor profissional no deve persuadir seus clientes a menos que tenha plena convico de que os produtos atendam suas necessidades. Por essas razes, a empresa precisa definir uma misso para a fora de vendas que contribua para realizar os planos estratgicos ou desenvolver uma unidade de negcios. A misso da fora de vendas deve ter como base a anlise e o entendimento dos ambientes interno e externo da empresa. A anlise do ambiente interno envolve a reviso do negcio, da misso, das polticas, dos objetivos, das competncias e dos recursos disponveis. J a anlise do ambiente externo implica identificar e avaliar as foras que atuam sobre a empresa:. clientes, clientes dos clientes, canais de marketing, consumidores, intensidade dos concorrentes, potencial do mercado, foras reguladoras, tecnologia, economia, poltica, tendncias culturais e sociais3.
Figura 12.1 A fora de vendas como parte da estratgia da empresa ou de uma unidade de negcios
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12.2 AS ATUAIS TENDNCIAS E ESTRATGIAS EM MARKETING

Quanto ao direcionamento estratgico de marketing, h, atualmente, duas grandes tendncias: rede de marketing e marketing de relacionamento.
12.2.1
REDE DE MARKETING
Muitas empresas esto conseguindo vantagens competitivas com a formao de parcerias e alianas com seus fornecedores e canais de distribuio para atenderem melhor aos consumidores finais, com a criao de redes de entrega de valor sofreu?. Por exemplo, em 1997, a Associao Brasileira de Supermercados (ABRAS) criou a Associao ECR Brasil, para implementar as ferramentas e processos do sistema ECR (efficient consumer response) entre seus participantes em diversos processos empresariais. Em marketing, esto previstas economias com a administrao de promoes no varejo e reduo nas falhas de lanamentos de produtos. Nas transaes de compra e venda, haver menos gastos nesse campo e, na administrao central, pela utilizao de menor nmero de transaes, ordens de compras automticas via EDI (veja Captulo 8), reduo de descontos e administrao simplificada. As transaes de compra e venda nos projetos-piloto passaram a ser executadas pelo EDI Mercantil. Uma experincia da Kolynos comprovou um aumento significativo nas suas vendas aos clientes parceiros integrados via EDI, com maior agilidade nas entregas dos produtos. Com a reduo de erros em faturamento, entrega, cobrana, tempo de espera em filas etc., os vendedores foram mais eficazes no gerenciamento de suas contas, pois tiveram mais tempo para se dedicar manuteno de um relacionamento mais aberto e transparente. No Brasil, os benefcios tangveis com o sistema ECR projetam um potencial de reduo de custos de US$ 4,5 bilhes, dos quais 5,92% na indstria e 3,85% no varejo, com diminuio de 10% nos preos nos consumidores finais. O sistema ECR produz implicaes positivas nos participantes da cadeia de distribuio, que tendem a repassar aos consumidores finais os ganhos alcanados, tomando-os mais competitivos, com crescimento superior mdia da indstria, alm de consolid-los como lideres neste milnio5.
12.2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO A grande maioria das empresas encontra dificuldades para estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel, principalmente com base na
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tecnologia. Para fugir da caracterizao de commodities, as empresas buscam diferenciar seus produtos com mais e mais dispositivos, muitas vezes irrelevantes para seus consumidores, como as calculadoras eletrnicas e muitos softwares. O termo market driven company ficou famoso na dcada de 1980, pois estimulou a empresa a direcionar-se para o que fazer e como, conforme o mercado. Iniciou-se um novo dilogo entre a empresa e seus clientes, tornando suas necessidades mais transparentes. A empresa, assim, procurava adaptar rapidamente sua tecnologia, na busca da expanso de mercado. Essa rpida mudana exigia uma nova postura. As estratgias de marketing tradicionais eram inadequadas por no considerarem avano tecnolgico e as novas mudanas estruturais como fatores importantes e, acima de tudo, porque o desenvolvimento e a manuteno de fortes relaes com os clientes nunca haviam sido seus objetivos bsicos. Esse novo relacionamento compreende a combinao de novas estratgias de marketing, a prestao de melhores servios aos clientes e o desenvolvimento de produtos com mais qualidade. Esse novo processo procura ir alm do tempo da compra pelo cliente, representando uma mudana do marketing transacional que tem um ciclo de tempo curto, talvez focado em uma venda simples, com quase nenhum contato ou compromisso com os clientes para o marketing de relacionamento, que tem como foco o longo prazo, procurando reter os clientes com bons servios e produtos de qualidade. Com o desenvolvimento da tecnologia da informao, as empresas adquiriram maior capacidade para gerenciar seus relacionamentos, ao possibilitar a introduo do conceito de marketing um a um, lanado por Don Peppers e Martha Rogers em 19946. O conceito de marketing de relacionamento , de certa forma, complexo, o que dificulta uma conceituao comum. De maneira geral, h um entendimento de que o marketing de relacionamento uma abordagem centrada nos compradores existentes e nas perspectivas com as quais a empresa procura relaes de negcios de longo prazo. Uma definio mais abrangente de marketing de relacionamento seria7: o processo pelo qual uma empresa constri alianas de longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos vendedor e comprador so direcionados a um conjunto comum de objetivos especficos. Esses objetivos compreendem: 1. entender as necessidades do comprador; 2. trat-lo como parceiro; 3. assegurar que os funcionrios satisfaam as necessidades do comprador, permitindo-lhes o exerccio de iniciativas alm das normas;
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4. fornecer aos compradores a melhor qualidade possvel. A eficcia da prtica do marketing de relacionamento est condicionada aos seguintes resultados: 1. compradores satisfeitos em grande escala; 2. maior fidelidade deles; 3. percepo entre a maioria dos compradores de que esto recebendo produtos com mais qualidade; 4. aumento de lucratividade do vendedor. Assim, marketing de relacionamento um processo contnuo, que exige da empresa: 1. comunicao freqente com os compradores, para assegurar a realizao dos objetivos comuns; 2. integrao dos conceitos de marketing de relacionamento ao planejamento estratgico, delegando poderes a todos para melhor gerenciamento dos recursos e satisfao das necessidades dos compradores. Essas tendncias tm provocado profundas mudanas na profisso do vendedor, obrigando as empresas a prestarem muita ateno em trs reas: 1. integrao da estratgia de marketing com a estratgia da fora de vendas; 2. gerenciamento do relacionamento com os clientes; 3. gerenciamento das atividades da fora de vendas pela automao 8. A estratgia de marketing de relacionamento traz duas conseqncias no direcionamento da fora de vendas: identificao dos clienteschave, com os quais sero formados os relacionamentos, e uma abordagem pelo mtodo de venda relacionamento. A empresa precisa identificar os clientes-chave com os quais ir desenvolver relacionamentos e, ainda, quais sero os tipos de relacionamentos a serem construdos no longo prazo com sua anuncia. Eles podem ser de vrios tipos, conforme a escala mostrada no
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Quadro 12.1.
As variveis para identificao dos clientes-chave podem ser: tendncias das vendas, taxa de crescimento dos negcios, grau de aceitao das solues da empresa, grau de satisfao em trabalhar com a conta, fonte de referncia, tendncia dos pedidos e grau de dependncia9. medida que a empresa avana nos relacionamentos com seus clientes, devido ao avano da tecnologia da informao, aparecem demandas para a construo de elos entre seus processos. Nesse ponto, a empresa precisa identificar os processos que sero interligados e qual nvel ser aplicado a cada um 10. Com a atual complexidade operacional, a velha regra 80-20 mudou. Agora, 80% do volume de negcios da empresa so realizados com at 20 clientes, no com 20% do total dos seus clientes. E esses clientes precisam de um atendimento de alto nvel, uma equipe de vendas sofisticada e bem treinada para entender cada vez mais suas exigncias e prestar um atendimento superior11. Nesse tipo de equipe, o vendedor denomina-se gerente de conta.
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Para cada cliente-chave, implanta-se um cadastro extenso com todos os dados possveis sobre ele, seus fornecedores, clientes do cliente, processos operacionais, balanos, estratgias, investimentos, histrico de vendas, tendncias do setor, tecnologia, principais concorrentes etc. Esses dados servem para a inteligncia de marketing e buscam facilitar o planejamento de ofertas que agreguem mais valor a cada um. A venda relacionamento consiste no desenvolvimento de uma srie de atividades pelo vendedor ou gerente de conta com seu cliente, para alcanar objetivos comuns, mutuamente benficos e de longo prazo. Em funo do planejamento das contas-chave, cada cliente ter uma abordagem customizada. Uma das tarefas do gerente de conta ser identificar a estrutura do poder ou centro de compras do cliente, seu processo decisrio, seus membros e respectivos papis sociais 12: Iniciador. a pessoa que identifica um problema, sua respectiva causa e busca solucion-lo com a compra de um produto ou servio. Deliberadores. So as pessoas que dizem sim" ou no antes de se completar o processo de compra. Em grandes compras, os membros da direo podem assumir o papel de deliberadores. Nesse processo, um dos membros pode vir a ser um defensor da compra em avaliao, sem o que, muitas vezes, determinados negcios no seriam realizados. Influenciadores. So as pessoas que tm algo a dizer no processo de compra e o que precisa ser comprado. O nmero de influenciadores tende a ser maior de acordo com tamanho e a complexidade da compra. Selecionadores. So as p soas com grande conhecimento sobre determinada rea ou determinados problemas e suas possveis solues. Sabem quais so os possveis fornecedores da soluo por meio de informaes sobre produtos, ofertas e restries. So os compradores ou gerentes de compras. Compradores e usurios. So as pessoas ligadas compra e ao uso dos produtos. O departamento de compras processa os documentos finais da transao comercial, emitindo as ordens de compras e o respectivo acompanhamento. Aos usurios cabe o papel de utilizar e usufruir os produtos ou servios comprados no interesse da empresa. Convm observar que muitas pessoas podem exercer mais de um papel durante o processo decisrio de compra. Alm de identificar os papis que as pessoas desempenham, o gerente de conta deve observar quais suas respectivas funes, que tambm influenciam as atitudes, convices e valores de cada um. A identificao desses papis fundamental para o gerente de conta adaptar suas mensagens a cada membro da estrutura de poder do cliente.
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O gerente de conta, como um verdadeiro defensor da empresa, deve assegurar as seguintes caractersticas fundamentais para um real relacionamento 13. Desenvolvimento de confiana recproca. Os clientes adquirem confiana no gerente de conta quando ele respeita suas necessidades, seus desejos e seus interesses em todas as situaes e, mais ainda, quando suas expectativas so excedidas. Comunicao. Nada melhor que uma comunicao aberta, sincera e honesta entre cliente e gerente de conta para o real entendimento dos valores inerentes aos relacionamentos. Compromisso com ganhos mtuos. As atividades devem ser direcionadas para aproveitar todas as oportunidades para a criao de novos valores, com conquista de ganhos mtuos. Suporte organizacional. As pessoas envolvidas nos relacionamentos devem receber todo o suporte para a realizao das atividades negociadas, como alteraes de rotinas burocrticas e treinamento. A metfora do casamento pode ser utilizada para explicar o conceito de venda relacionamento:
Quadro 12.2 Comparao da venda relacionamento com o casamento Para que a venda relacionamento ocorra, assim como no casamento, voc deve realiz-la. Conscincia, credibilidade, confiana e "qumica" governam o relacionamento. A importncia de cada um deve ser enfatizada continuamente. necessrio estar preparado para cumprir todas as promessas. Caso contrrio, necessrio estar preparado para o divrcio. Fonte: Adaptado de JOLSON, M A. Broadering the Scope of Relationship Selling. Journal of Personal Selling. Sales Management, v.XVII, n.4p. 785-99, Fall 1997.
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12.3 AS COMPETNCIAS DOS VENDEDORES COM DESEMPENHO SUPERIOR

As empresas tm procurado explorar suas competncias essenciais para ampliar vantagens competitivas sobre os concorrentes. Para obter os reais benefcios das suas competncias, as empresas devem, tambm, alinhar suas foras de vendas misso e aos objetivos estratgicos, estruturando um modelo de competncias para suas foras de vendas realizarem desempenhos superiores aos dos concorrentes. Competncias so caractersticas inerentes pessoa e indicam maneiras de agir ou pensar, generalizadas s situaes, e constantes, por um razovel e longo perodo de tempo14. Uma caracterstica no uma competncia a menos que possa predizer algum comportamento significativo nas atividades profissionais. Portanto, uma caracterstica que no faz diferena no desempenho superior no uma competncia profissional e no deve ser usada para avaliar os vendedores.
Depois de extensos estudos, Spencer e Spencer apresentaram, em 1993, um modelo genrico sobre as competncias de vendedores com desempenho superior, que variam de acordo com o tamanho e a complexidade do ciclo da venda, as caractersticas da empresa e da regio, o produto e o tipo de comprador. Esse modelo compreende cinco tipos de competncias15.
1.Motivos. Assuntos que interessam pessoa ou desejos que provocam comportamentos em busca de determinados resultados. 2.Traos. Caractersticas fsicas e respostas consistentes a determinadas situaes ou informaes. 3.Autoconceito. Atitudes, valores ou auto-imagem da pessoa. 4.Conhecimento. Informaes que a pessoa tem em rea especfica.
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5.Habilidade. Capacidade para realizar determinada tarefa fsica ou mental. Os clientes considerados no modelo a seguir variaram de pessoas que dirigem pequenos estabelecimentos comerciais, de pequenas empresas a grandes corporaes, de instituies a entidades do governo. O valor do pedido de compras variava de poucos a milhares de dlares.
Quadro 12.3 Modelo genrico de competncias de vendedores Impacto e Influncia Estabelecer credibilidade. Direcionar problemas e preocupaes do cliente. Influenciar indiretamente. Simular mentalmente os efeitos das prprias palavras e aes.
Orientao realizao Estabelecer objetivos desafiadores mas realizveis. Usar o tempo eficazmente. (Melhorar as operaes dos clientes.) (Focar oportunidades de potencial de lucro.)
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Iniciativa Persistir, no desistir facilmente. Medir as oportunidades. (Responder a possveis ameaas.)
Entendimento interpessoal Compreender o comportamento no-verbal. Compreender as atitudes dos outros, e seus significados. Prognosticar reaes de outros.
Orientao de servios aos clientes Realizar esforos extras para sanar as necessidades do cliente. Descobrir e sanar as necessidades subjacentes do cliente.
Realizar o follow-up dos contatos dos clientes e das reclamaes. (Tornar-se um conselheiro de confiana do cliente.)
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Autoconfiana Confiar nas prprias habilidades. Aceitar os desafios. Ter estilo otimista.
Construo de relacionamentos. Manter amizades no trabalho. Ter e usar rede de contatos.
Pensamento analtico Antecipar-se aos obstculos e preparar-se para eles. Pensar em planos e explanaes diversificados.
Pensamento conceitual Usar regras prticas. Observar similaridades entre presente e passado.
Procura de Informao
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Obter informaes de muitas fontes.
(Conhecimento organizacional) Compreender o funcionamento da organizao do cliente.
Inicial conhecimento tcnico Ter conhecimento tcnico ou relevante sobre produtos.
Os itens entre parnteses so relevantes somente para algumas posies.. Fonte: Adaptado de SPENCER, L. M.; SPENCER, S. M. Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley, 1993. p. 172-173.
Apesar da relativa complexidade na sua implantao, a utilizao de um modelo de competncias para a fora de vendas permitir melhor gerenciamento dos processos de seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao de desempenho e promoo dos vendedores. A conseqncia mais positiva, sem dvida, ser um melhor atendimento aos clientes, que gera vantagem competitiva sobre os concorrentes.
12.3.1
COMO DEFINIRAS TAREFAS E COMPETNCIAS DOS VENDEDORES
H uma matriz que ajuda a definir as tarefas que o vendedor deve executar para elaborar a estrutura de competncias necessria para um desempenho superior. Essa matriz utiliza duas variveis do comportamento dos compradores: esforo empreendido para conseguir o produto que atenda a suas necessidades e desejos; e probabilidade de percepo de perda, se o produto no atender s suas expectativas. Essas variveis so influenciadas pela intensidade baixa ou alta, o que permite a construo da seguinte matriz:
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No quadrante I, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o produto, e a probabilidade de percepo de perda baixa. Temos aqui praticamente todos os casos de compra de produtos comuns e sem complexidade decisria do comprador. A nica influncia se d pela disponibilidade do produto no ponto-de-venda. Para o comprador, o tipo de interao com o vendedor quase no tem nenhuma importncia. Mas, no processo da relao do vendedor com o proprietrio do ponto-de-venda, suas tarefas esto relacionadas a merchandising, exposio de produtos no ponto-de-venda e promoes de vendas. O vendedor procura ajudar o seu cliente a vender mais, o que facilita a estratgia de puxar a demanda de seus produtos, ao invs de empurra-los.
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No quadrante II, o comprador realiza baixo esforo para conseguir o produto, porm a probabilidade de percepo de perda alta. Nesse caso, o comprador est em busca de produtos de sua preferncia e hbito de consumo. O posicionamento da marca muito forte. Se no existir o produto preferido, o vendedor poder indicar ou influenciar na compra de um produto substituto. Nesse caso, esse profissional dever ser treinado para expor as semelhanas e diferenas entre os produtos e ser sensvel s preferncias do comprador, sem empurrar outro produto. Se o comprador no tiver suas expectativas atendidas com o produto indicado, o ponto-de-venda poder cair em descrdito. No quadrante III, o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto, porm a probabilidade de percepo de perda baixa. Nesse quadrante, posicionam-se os produtos passveis de serem experimentados pelos compradores, bem como os que podem ser customizados. O gosto e a preferncia pessoal do comprador so muito fortes e preciso que o vendedor seja bem treinado e corts. O ponto-de-venda muito importante para recompensar o esforo do comprador, e a qualidade geral do atendimento propicia a manuteno de relacionamentos de longo prazo. No quadrante IV, o comprador realiza alto esforo para conseguir o produto, com alta probabilidade de percepo de perda. Nesse quadrante, o comprador procura no correr riscos com o produto, sendo muito influenciado pelas experincias passadas, por recomendaes e pela imagem da empresa. Aqui se posicionam os produtos com aplicaes sensveis, bem como os customizveis e os industriais. O vendedor necessita ter profundo conhecimento sobre os produtos para transmitir segurana ao comprador por meio de apresentaes, esclarecimentos de dvidas e sugestes que excedam suas expectativas. Trata-se do quadrante em que os vendedores profissionais e especializados so cruciais para o sucesso da empresa. H, tambm, outras variveis aplicveis matriz, as quais podem ser resumidas no Quadro 12.4.
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A observncia da matriz de identificao das tarefas e das variveis adicionais leva a gerncia a ter uma viso mais detalhada do papel do vendedor, o que facilita a construo de seu modelo de competncias.
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12.4 A ADMINISTRAO DO ESFORO DE VENDAS

Esta seo trata dos processos de vendas relacionados com as principais tticas de execuo dos direcionamentos estratgicos da empresa, em que, geralmente, se destacam as duas grandes dimenses do papel da venda pessoal: sua posio em relao aos outros instrumentos do composto de comunicao e os objetivos e metas que devem ser realizados pela fora de vendas.
12.4.1
RECRUTAMENTO
Aps mapear as principais tarefas do vendedor, define-se uma estrutura de competncias para identificar e selecionar os profissionais ideais para assumir os cargos. Algumas caractersticas do negcio podem determinar se a empresa precisa buscar vendedores com experincia ou no. As principais fontes de recrutamento podem ser: Recrutamento interno. uma poltica saudvel e econmica, pois oferece oportunidades a funcionrios qualificados para os cargos em aberto, alm de abreviar o treinamento sobre produtos e sobre a cultura da empresa. Estabelecimentos de ensino. Com as crescentes exigncias de qualificaes profissionais, os bons estabelecimentos de ensino tm servido como filtro para recrutamento, pois seus alunos so candidatos com alto ndice de capacitao intelectual e cultural, disciplina e perseverana. Empresas concorrentes. O aspecto positivo dessa fonte de recrutamento que se consegue um profissional j preparado e com conhecimentos sobre o mercado e produtos para realizar vendas mais rpido, economizando-se em treinamento e atendimento a clientes. Por outro lado, pode-se atrair um vendedor experiente tanto com bons como com maus hbitos, e improvvel que estes sejam alterados. Indicaes. Na era do networking, muitas empresas oferecem compensaes aos funcionrios que indicarem pessoas de seus relacionamentos para cargos em aberto. Anncios. Veiculados em jornais, em boletins de associaes, na Internet e em revistas especializadas em que so divulgadas informaes
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sobre o cargo. Empresas de seleo e recrutamento. Assim como as empresas headhunters, elas so utilizadas quando a empresa no dispe dos instrumentos ideais para realizar testes e entrevistas que identifiquem as pessoas qualificadas para o cargo.
12.4.2 SELEO Selecionar vendedores buscar pessoas certas para os lugares certos. Uma das mais difceis tarefas da gerncia de vendas , sem dvida, selecionar para admitir, treinar, desenvolver e promover um dos provveis futuros executivos da empresa. Mas, se o desempenho profissional desse novo vendedor no corresponde s expectativas, no resta alternativa seno sua demisso, perdendo-se um valioso investimento. Outro possvel prejuzo ser o atendimento inadequado a clientes.
Portanto, a seleo final deve ser feita aps meticuloso planejamento das tarefas a serem executadas, das competncias apresentadas pelos candidatos, do potencial para crescimento e das demais caractersticas demonstradas nos testes e nas entrevistas. Alm das competncias desejadas para o cargo, a gerncia de vendas deve estar atenta para a vontade que o candidato demonstra de ingressar na empresa e para a admirao que tem por ela. Aps os processos de recrutamento e seleo, a palavra final de admisso do candidato deve ser dada somente aps o devido exame mdico admissional.
12.4.3 TREINAMENTO O treinamento de vendedores precisa ser entendido como um ciclo educacional amplo, sem fronteiras e contnuo. Um bom sistema educacional, alm de alavancar a produtividade e lucratividade da empresa, promove a motivao de longo prazo dos vendedores, pelo compromisso e orgulho em realizar bem o trabalho. Um programa de treinamento de qualidade representa o primeiro passo para promover orgulho e compromisso 16. O treinamento pode ser desdobrado em dois campos: tcnico e comportamental. O treinamento tcnico compreende o desenvolvimento de conhecimentos relativos a produtos e suas aplicaes; cultura e estratgias da empresa; caractersticas do mercado; caractersticas dos
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consumidores; e produtos e estratgias da concorrncia. O treinamento comportamental procura desenvolver atitudes, habilidades e capacidades dos vendedores relativas a mtodos de vendas; habilidades pessoais, ou seja, saber ouvir, comunicar-se bem, ser criativo, adaptar-se com facilidade, ser organizado, fazer perguntas, perseverar, ter confiana, superar objees, solucionar problemas etc.; negociao e profissionalismo. A metodologia do treinamento pode variar em funo dos produtos e dos clientes a serem atendidos. As ferramentas mais usadas so: manuais, videoteipes, estudos de casos, simulaes de papis, simulaes em computadores, testes, teleconferncias etc. Geralmente, vendedores mais experientes ou profissionais designados para o cargo, gerentes imediatos, executivos e instrutores de empresas educacionais atuam como instrutores. Um treinamento comea em sala de aula e evolui para sadas a campo, supervisionadas pelo gerente imediato. Em razo das caractersticas do trabalho do vendedor, especial ateno necessita ser dada para o que se denomina socializao organizacional durante o treinamento inicial. Ser nesse perodo que o vendedor ir desenvolver as habilidades essenciais, convices e valores para assumir o papel de vendedor e participar das atividades como um verdadeiro integrante da empresa17.
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12.4.4 ORGANIZAO E ESTRUTURA DE TERRITRIOS Na definio do papel da fora de vendas para realizar os objetivos estratgicos, um problema recorrente definir se a empresa necessita utilizar fora de vendas prpria ou agenciar os esforos de cobertura dos territrios e vendas por meio de representantes, agentes, vendedores autnomos ou distribuidores, denominados fora de vendas indireta ou gerenciada. Pode-se optar, tambm, pela utilizao de uma fora de vendas mista. As determinantes dessa escolha so, basicamente: custos, visibilidade de presena no mercado, necessidade de superviso e controle das atividades de vendas. Qualquer definio implica o planejamento das atividades e esforos que devem ser delimitados num plano de vendas desdobrado para cada tipo de fora de vendas, direta ou agenciada. A WEG, por exemplo, com sede em Jaragu do Sul (SC), uma das lderes mundiais na produo de motores eltricos industriais, com 7 milhes de unidades produzidas em 2000, vem realizando em janeiro, desde 1966, a Conveno Nacional dos Representantes Comerciais (CONWEG), que serve para fazer um balano do ano anterior, atualizar conhecimentos tcnicos e definir metas e objetivos para o ano que se inicia. Como elemento motivador, a WEG premia as contribuies dos dez melhores representantes, com base nos seguintes critrios: cumprimento de metas, ndice de liquidez dos negcios, crescimento na regio, avaliao do desempenho e vendas sinrgicas. Alm desse reconhecimento, os representantes contribuem para anlise do mercado, recebem treinamento, participam de discusses sobre polticas de marketing, vendas, produtos e outros. Ao todo, a fora de vendas indireta dessa empresa conta com 100 representantes comerciais no Brasil e mais de 50 no exterior. As gerncias de vendas da WEG trabalham em conjunto com esses representantes, apoiando-os em visitas a feiras, visitas a clientes, orientao s mudanas mercadolgicas, incentivo para desenvolvimento profissional e concretizao das metas. As principais tarefas desses representantes, alm de realizar contatos com os clientes e vender solues para suas diferentes necessidades, so: descobrir novos nichos de mercado, sugerir mudanas de produtos para atender os clientes, divulgar novos produtos e suas aplicaes e ajudar seus clientes a melhorarem suas vendas.
12.4.5 PLANO DE VENDAS Uma poderosa ferramenta gerencial consiste em elaborar e divulgar para o pessoal dessa rea um plano de vendas que contenha em
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detalhes os processos da empresa. A clareza na descrio das tarefas de vendas tornase 50% mais importante na determinao da motivao dos vendedores. Pode-se afirmar que um plano bem elaborado o principal instrumento na motivao dos vendedores18.
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A seguir, mostrado como devem ser os principais processos do plano de vendas.
12.4.5.1 ESTRUTURAS DE TERRITRIOS DE VENDAS O territrio de vendas compreende a descrio de uma rea geogrfica ou grupo de clientes em que o vendedor dever cumprir seus objetivos e metas. H vrios tipos de territrios, dos quais destacamos os principais: Territrio geogrfico. Se a designao urbana, os territrios, geralmente, so divididos em distritos, bairros, quadras ou prdios. Se a cobertura abrange estados e cidades, observam-se as barreiras geogrficas e outras variveis, para facilitar o acesso do vendedor. Territrio por tipo de produto ou aplicao. Nesse caso, o vendedor tem alta especialidade quanto ao conhecimento do produto e sua aplicao. A designao do territrio genrica, e ele poder visitar todos os clientes ou perspectivas de compra de seu produto. Territrio por tipo de cliente ou indstria. Esse tipo de territrio, geralmente, designado a vendedores que conhecem profundamente os negcios dos clientes ou o setor em que esto atuando, o que facilita a comunicao e a apresentao de solues. Territrio de clientes especiais. Tambm denominado contas-chave. Em funo do volume de negcios, bem como da importncia estratgica em termos de referncia ou marketing de relacionamento, as empresas devem formar equipes lideradas por um gerente de contas ou vendedor snior para atend-las. Territrio Combinado. Compreende a adoo de designaes mistas para seus vendedores. O importante no deixar descoberto nenhum territrio. Para qualquer tipo de designao de territrio, o gerente de vendas precisa relevar os seguintes pontos: desempenho passado e projees confiveis de vendas, assegurando ao vendedor o potencial de realizao de suas metas e seus objetivos;
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localizao que facilite a locomoo, reduo de custos e incentivos produtividade do vendedor; alocao de tipos de clientes s caractersticas do vendedor; quanto maior a semelhana entre clientes e vendedores, maior a probabilidade de xito; estabelecimento das condies que permitam o realinhamento dos territrios em funo de aumentos ou decrscimos de vendas. Alm desses tipos de designaes, devem-se ressaltar as responsabilidades do vendedor no seu territrio, quais sejam: quantidade e qualidade das visitas, manuteno dos nveis de desempenho quanto a vendas e incremento esperado, satisfao dos clientes, tarefas administrativas, entre outras.
12.4.5.2 COTAS DE VENDAS Entende-se por cota de vendas um determinado conjunto de objetivos e metas mnimas que o vendedor precisa realizar para que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. O estabelecimento da cota pode ser em volume de unidades ou de dinheiro, linhas de produtos, contas novas, clientes recuperados e reas determinadas. Devem-se definir quantidades que estimulem desafios sua realizao, mas no to altas e irrealizveis que possam desencorajar e desmotivar a fora de vendas. As cotas servem, tambm, para avaliar o desempenho dos vendedores, e so instrumentos motivadores por recompensar desempenhos superiores com prmios especficos, quando atingidas ou excedidas.
12.4.5.3 INCENTIVOS E REMUNERAO Qual o melhor sistema de incentivo e remunerao de vendedores? Definio difcil e de muita importncia para manter o interesse e a motivao dos melhores profissionais em vendas. A direo da empresa deve realizar anlises e ser criativa para elaborar sistemas de incentivo que maximizem seus objetivos e minimizem os custos com a fora de vendas19. Geralmente, encontramos trs mtodos para recompensar o desempenho dos vendedores: monetrios, no monetrios e mistos. Os incentivos monetrios consistem na utilizao de um sistema de remunerao em que as receitas da empresa com vendas e outras realizaes so consideradas para clculo do incentivo do vendedor. Compreendem os seguintes tipos:
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Salrio fixo. O vendedor recebe apenas um valor fixo mensal para desempenhar suas atividades, independentemente dos resultados que alcana. Representa estabilidade e segurana para o vendedor, porm no recompensa adequadamente aqueles com realizaes superiores. de fcil administrao pela empresa, mas exige muita superviso sobre as atividades do vendedor. Recomendado quando a venda no complexa e o ciclo da venda no estvel e previsvel. Apenas comisses sobre resultados. O vendedor recebe determinado percentual sobre o valor dos pedidos. Pode gerar ganhos ilimitados para o vendedor, mas, quando a demanda se retrai, ele se sente instvel e perde a motivao. Para a empresa, quanto mais vendas, melhor, mas nem sempre os produtos mais lucrativos so os mais vendidos. E, nesse caso, o vendedor dar preferncia aos produtos mais fceis de serem vendidos. Salrio fixo mais comisses. Consiste numa combinao dos dois anteriores. Salrio fixo mais comisses e prmios. Nesse caso, a empresa acrescenta prmios para realizaes que exijam desempenhos adicionais, como alavancagem de vendas de produtos mais lucrativos, recuperao de clientes especiais, desenvolvimento de territrios etc. Requer muito planejamento e controle, porm flexvel, de acordo com as necessidades da empresa. Salrio fixo mais bnus por resultados balanceados. Sistema que no se limita a recompensar os resultados alcanados pelo vendedor, mas incentiva a busca de negcios lucrativos a longo prazo. Nesse sistema, adicionam-se aos resultados o ndice de contas a receber, a satisfao dos clientes, o grau de penetrao acima dos concorrentes nos territrios, a melhoria de produtividade do desempenho etc. Tratase de um sistema muito trabalhoso, ideal para vendas de produtos complexos e em que a estratgia da empresa seja de marketing de relacionamento. Os incentivos no-monetrios devem ser utilizados pelos gerentes para reconhecer realizaes do vendedor que no estejam vinculadas a resultados planejados. Exemplo: dedicao em trabalhos de equipe que excedam as expectativas, pedido significativo em prazos excessivamente limitados, antecipao de metas etc. Esses incentivos compreendem placas de reconhecimento, carta do presidente da empresa, Jantar com acompanhante, ttulo de vendedor do ms etc. Os incentivos mistos so a combinao dos dois sistemas anteriores e tm sido os mais utilizados nos ltimos anos, pela flexibilidade que proporcionam. Muitas empresas, adicionalmente, realizam uma conveno dos vendedores que superam suas cotas anuais. Geralmente, as convenes de vendas so realizadas fora da empresa, permitindo viagens e um programa de lazer para os vendedores com desempenho superior.
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12.4.5.4 TICA EM VENDAS Durante o processo interativo com seu cliente, o vendedor tem a oportunidade de apresentar um comportamento tico que afeta sua credibilidade e de toda a empresa. Nos ltimos anos, surgiram crescentes divulgaes da importncia de comportamentos ticos para a eficcia organizacional, pois h grande presso para se agir sem nenhuma tica. Apesar de o comportamento tico ser uma assuno pessoal do vendedor, a empresa precisa dedicar, em seu plano de vendas, um captulo ao comportamento tico esperado de seus vendedores. Muitas empresas o denominam diretrizes comerciais. Para revelar uma comunicao tica, o vendedor deve, durante suas apresentaes, mostrar-se como honesto, instrudo, interessado em seus clientes, preparado e compreensvel em suas mensagens. Ao observar essas regras e revelar uma comunicao tica, o vendedor facilitar a liberdade de escolha dos clientes diante de suas apresentaes.
12.4.6 VENDAS INTERNAS Apesar de ser o melhor veculo de comunicao de marketing, a venda pessoal de elevado custo para determinadas empresas. Alm de reduzir seus custos, as empresas precisam continuar crescendo, com a conquista de novos clientes e o aumento de vendas aos clientes atuais. Uma das solues adicionar novos canais de vendas s estratgias tradicionais. O telemarketing, a mala direta, o reembolso postal e, mais recentemente, a Internet representam canais que podem ser gerenciados internamente, com menores custos e com grande abrangncia territorial. Esses canais de vendas so denominados marketing direto. A implantao do marketing direto na empresa traz grandes benefcios, porm requer uma gerncia que esteja atenta s necessidades e aos mtodos de compra dos clientes e dos clientes em potencial. A implantao do marketing direto e de transaes via Internet, paralelamente aos canais de marketing tradicionais, significa a adoo de um sistema hbrido de canais que pode gerar conflitos de interesses entre eles20. Planejar as fronteiras dos canais, polticas, sistemas de informao, logstica e estrutura organizacional para atender da melhor forma aos clientes representa um grande passo para o sucesso da gerncia de vendas.
12.4.7
TAMANHO DA FORA DE VENDAS
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Existem vrios mtodos para determinao da quantidade de vendedores diretos e representantes comerciais. As variveis que influenciam essa deciso dependem do direcionamento estratgico de cada empresa. As mais comuns so: carga de visitao a clientes e perspectivas de negcios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de linhas de produtos, tipos de clientes e localizao. Essa tarefa gerencial um tanto difcil, exigindo estudos meticulosos em funo dos altos custos da fora de vendas. Como o mercado muito dinmico, a empresa precisa ser rpida e flexvel na adoo de medidas com impactos quantitativos e qualitativos para cobrir adequadamente todos os territrios de vendas. O dimensionamento deve contemplar tanto a fora de vendas externa como a interna.
12.4.8
PLANO DE CARREIRA
O plano de carreira tem como objetivo proporcionar o reconhecimento do desenvolvimento profissional dos vendedores. medida que um vendedor, melhora suas competncias e contribui com mais produtividade e resultados empresa, sua promoo a cargos com mais responsabilidades e desafios (e proporcional remunerao) no s reconhece sua dedicao como mantm a motivao para contnuo desempenho superior. A elaborao de planos de carreira tem sido um problema para as empresas na ltima dcada, por eliminar muitos nveis gerenciais. Muitas esto delegando mais atribuies aos nveis inferiores, no gerenciais. Com a fora de vendas no tem sido diferente. A visibilidade de um plano de vendas motivadora e retm os melhores profissionais. O plano de carreira da fora de vendas precisa estar vinculado ao sistema de avaliao de desempenho e ao sistema de remunerao da empresa. As promoes devem ser baseadas em desempenhos superiores e exigem mais responsabilidades do que o cargo anterior, contudo, com maior remunerao. Um plano de carreira em vendas pode incluir os seguintes cargos: estudante de vendas; representante de vendas; representante de vendas snior; gerente de contas; gerente de equipe; gerente de filial; gerente de distrito; diretor de vendas; diretor de marketing e vendas. Entre as denominaes que as empresas costumam usar para sua fora de vendas, as mais comuns so: consultor de vendas, representante de marketing, consultor de negcios, supervisor, entre outras. A empresa precisa levar em conta que o desejo de ser reconhecido faz parte do planejamento de vida do bom profissional e que ele no hesita em trocar de empresa em busca de melhores oportunidades e aproveitamento de suas competncias.
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12.4.9 AUTOMAO DA FORA DE VENDAS E ADMINISTRAO DO CONHECIMENTO medida que a utilizao da tecnologia da informao avana em todos os nveis da empresa, o setor de vendas precisa aproveitar a tecnologia para tornar-se mais eficaz e valorizado perante seus clientes. A automao da fora de vendas representa a interligao de vendas, marketing, servios, telemarketing, bancos de dados, call center (centrais de atendimento telefnico) e outras funes da empresa em uma s operao, para serem assim oferecidas aos clientes. Laptops, palmtops, notebooks e softwares especficos so as ferramentas utilizadas pelos vendedores para se conectarem com a empresa, com os fornecedores e com os clientes. A automao da fora de vendas , na essncia, transformar o hardware utilizado pelo vendedor em uma espcie de escritrio virtual durante suas tarefas no campo. De maneira geral, o software utilizado pelo vendedor, alm de estar integrado ao sistema central da empresa, permite-lhe executar uma srie de tarefas administrativas, como planejamento de visitas e aes, relatrios, emisso de propostas, previso de vendas, planejamento de contas-chave, apresentaes de vendas, administrao do territrio, pedidos, planilhas, anlise de vendas, resoluo de pendncias etc. Interligado a uma rede ou Internet, o vendedor pode comunicar-se por correio eletrnico com seus clientes, receber dados de marketing sobre promoes, atividades dos concorrentes, alteraes em preos, estoques e produtos em tempo real, fornecendo aos clientes informaes atualizadas, com grande ganho de produtividade nas suas tarefas. Alm de contribuir para a melhoria de atendimento aos clientes, a automao da fora de vendas gera um grande repositrio de conhecimentos graas aos dados inseridos pelo vendedor no dia-a-dia, tornando-se um ativo da empresa devidamente armazenado em seus bancos de dados. Com a sada de qualquer vendedor do campo, por qualquer motivo, o seu substituto pode dar rapidamente continuidade aos trabalhos, sem prejuzos empresa e a seus clientes21.
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12.5 FUNES DA GERNCIA DE VENDAS

Diz-se que as pessoas so o mais importante patrimnio de qualquer empresa. Mas, sem querer aviltar essa importante afirmao,
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seguramente so os clientes de uma empresa o seu mais valioso patrimnio. Sem clientes, no h receitas, que geram os principais ativos da empresa. Nesse contexto, a tradicional viso da gerncia de vendas, vinculada administrao da fora de vendas no campo, requer uma definio mais ampla: gerenciamento de vendas a abordagem integrada ao gerenciamento de todas as funes e atividades que envolvem relacionamentos com os clientes, incluindo vendas, processamento de pedidos, administrao e servios, com o objetivo no de meramente satisfazer os clientes, mas de encantlos22. Alm disso, o papel do gerente de vendas um dos mais vitais para a realizao dos objetivos estratgicos da empresa. Atividades-chave como formulao, implementao e controle das estratgias de vendas, gerncia das atividades da fora de vendas direta, superviso da fora de vendas e sistemas de remunerao devem ser configuradas pelo gerente de vendas em conformidade com a estratgia global da empresa para alcanar timos resultados, alm de contribuir para a formulao dessa estratgia. Por estar prximo aos clientes, o gerente de vendas pode oferecer opinies valiosas para criar vantagem competitiva, pela elaborao de mais e melhores valores para os clientes23. As principais tarefas da gerncia de vendas podem ser divididas em tcnicas e gerncia de pessoas. Entre as tarefas tcnicas, destacam-se: gerenciamento da misso e estratgias de vendas, tomada de deciso, alocao de recursos, manuteno de bancos de dados, elaborao de planos operacionais alternativos e para as crises24, garantia de integrao das atividades da empresa que satisfazem e encantam os clientes etc. Para gerenciar pessoas, destacam-se as tarefas: liderana e comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao de conflitos e avaliao de desempenho, que sero tratadas a seguir.
12.6 LIDERANA E COMUNICAO

Introduo de novas tecnologias nas atividades da fora de vendas, aprimoramento dos mtodos de vendas, foco no cliente, gerenciamento do relacionamento com o cliente e outras variveis representam para o gerente de vendas novas tarefas, e por isso as habilidades de liderana e de comunicao so essenciais para motivar seu pessoal. Existem vrios modelos para o desenvolvimento de liderana em gerentes: liderana situacional, liderana transformacional, liderana carismtica, liderana transformativa e liderana transacional. Qual o melhor modelo? Difcil definir, pois cada um tem seus fundamentos,
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que, quando apropriadamente aplicados, produzem os resultados desejados. Independentemente do modelo de liderana adotado, o gerente deve compreender que exerce grande influncia no desempenho de seus subordinados. Os vendedores necessitam de gerentes em quem possam confiar e que assumam compromissos, sejam honestos, determinados e competentes. Para se tornar um lder efetivo, o gerente de vendas precisa esforar-se para ser um modelo de profissional a ser seguido pelos vendedores influenciar pelo exemplo. Em vez de dizer a seus vendedores o que fazer, o seu comportamento deve traduzir valores ticos pessoais e os objetivos da empresa.
Esse modelo profissional gera confiana nos subordinados e contribui para a satisfao no trabalho e para melhores resultados para a empresa25. Quanto comunicao, o gerente precisa entend-la como um processo interativo com seus subordinados, e no apenas como a transmisso de mensagens claras de uma fonte para receptores, de forma idntica a um trem que leva cargas de uma estao para outras. Com a comunicao, ele ir empreender, aceitar e recusar, discutir com outros, realizar acordos, criar coalizes e expressar suas crenas e valores. Com a comunicao gerencial, deixa de ter um processo de efeitos comportamentais para ter um processo transacional, isto , uma atividade complexa para concluir idias. A comunicao gerencial tenta sempre influenciar os subordinados, pelo menos numa dimenso mnima, para conseguir os resultados desejados. Alm de saber expressar de forma calculada sua mensagem, o gerente tem de saber ouvir ativamente, que um processo mental mais complexo do que escutar. Para se tornar um ouvinte ativo, o gerente deve: 1. receber as informaes de seus subordinados, de outros e as prprias sem realizar julgamentos de valores; 2. demonstrar empatia; 3. manifestar receptividade, ensejando a continuidade da comunicao; 4. fornecer uma resposta limitada mas encorajadora mensagem do emissor para a continuidade da comunicao26.
12.7 SUPERVISO E DESENVOLVIMENTO

A maneira como o gerente de vendas supervisiona as atividades de seus vendedores influenciar diretamente o desenvolvimento profissional e o desempenho deles. A superviso gerencial pode ser feita em trs dimenses distintas. Dependendo das orientaes estratgicas, o gerente pode adotar um estilo de superviso especifico, uma combinao entre dois estilos ou os trs estilos simultaneamente. Os estilos de
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superviso gerencial podem ser27.
Orientado para resultados finais. Quando o gerente estabelece, monitora, cobra e d feedback sobre resultados finais, basicamente, deixa o vendedor estabelecer seus mtodos de venda e dimensionar seus esforos para alcanar os resultados esperados. Essa orientao trata de alcanar os resultados em volume de vendas e participao de mercado, enfatizando controles conjuntos com o vendedor. Orientado para atividades. Quando o gerente monitora e cobra o desempenho de atividades rotineiras, como atendimento de telefonemas, nmero de visitas e demonstraes de produtos durante o ms, resoluo de problemas e relatrios regulares. O foco est nas atividades com expectativa de alcanar os resultados.
Orientado para capacidades ou competncias. Quando o gerente trata de desenvolver conhecimentos, habilidades e capacidades do vendedor para melhorar seu desempenho no campo, como habilidades em tcnicas de apresentao, ele est agindo como um mentor. Esse estilo exige que o gerente seja especfico quanto s necessidades de certas habilidades, como tcnicas de negociao, tcnicas de fechamento de vendas, entre outras, devendo monitorar o desempenho em simulaes de visitas e com sadas a campo com o vendedor. Alm de supervisionar seus vendedores, o gerente precisa buscar desenvolv-los profissionalmente em novas tcnicas, modelos, tecnologias e conhecimentos. Para promover essa evoluo, o gerente precisa programar cursos e treinamentos no regulares, promover designaes especiais, expor seus vendedores a novas situaes, incentivar a criatividade no departamento. Essas atividades serviro para preparar seu substituto ou para indicao quando houver oportunidades de promoo, com o crescimento da empresa. Como o departamento de vendas faz parte do composto de comunicao de marketing da empresa, o gerente deve assegurar-se de que a interao vendedor-cliente se realize de acordo com os conceitos fundamentais da comunicao mercadolgica e adotar certos mtodos de venda, os quais so descritos a seguir.
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12.8 COMUNICAO E MTODOS DA VENDA PESSOAL

Um dos atributos dos vendedores de sucesso est na capacidade de realizar uma comunicao clara, persuasiva e prestativa. Por ser parte do composto de comunicao de marketing, as mensagens dos vendedores integram o processo persuasivo de marketing da empresa. A persuaso um processo de influncia, envolvendo mais de uma pessoa, para lograr mudana intencional, principalmente, por meio de atividades mentais e simblicas compartilhadas entre a fonte da mensagem e seu receptor. A persuaso torna-se uma prtica de comunicao calculada em funo de um resultado28. Ela se enquadra no pensamento estratgico, leva em conta estados fsicos e mentais do outro, ao mesmo tempo que pensa e administra seu prprio conjunto de meios. Assim, os efeitos da comunicao do vendedor so instrumentais, visando os objetivos desejados pela empresa. Dois pontos so vitais para o vendedor realizar seus intentos: entender os elementos da comunicao e utilizar mtodos de vendas adequados aos compradores e a seus produtos.
12.8.1 ELEMENTOS DA COMUNICAO DO VENDEDOR A venda pessoal um processo de comunicao entre o vendedor e o comprador. Nesse processo, h trs elementos distintos: informao, persuaso e lembrana. A informao prestada pelo vendedor expe a existncia do produto, suas caractersticas, valores, necessidades e desejos que satisfaz e as condies para sua obteno, como preo, financiamento, prazo de entrega etc., reduzindo as incertezas do comprador quanto transao. As mensagens do vendedor tambm objetivam motivar os compradores ao da compra ou mudana de atitudes, convices, valores ou comportamentos. Mas o efeito persuasivo s ser eficaz se o vendedor tiver em mente os seguintes fatores: Sua mensagem precisa despertar e manter a ateno do comprador. Ou seja, a mensagem deve ser passada de modo a fazer com que o receptor realmente se exponha a ela, no sentido de no apenas v-la ou ouvi-la, mas prestar ateno ao que comunicado. O comprador deve interpretar a mensagem conforme a inteno do vendedor. Muitas vezes, o significado intencional de uma mensagem no entendido corretamente pelo comprador. Isso pode ocorrer devido a vrios fatores, entre os quais inabilidade na preparao da mensagem ou mensagem acima do nvel de conhecimento do comprador. O comprador, sem dvida, j teve oportunidade de deparar-se com muitas mensagens cujo sentido no chegou a apreender. Obviamente, quando isso ocorre, o processo de persuaso no ter condies de ser bem-sucedido. O comprador precisa acreditar na mensagem. Se uma pessoa considerar uma mensagem como refletora de fatos reais ou provveis,
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poder ser levada a agir de acordo com ela; se, pelo contrrio, essa mensagem no merecer crdito, certamente no reagir ou, pelo menos, no da maneira desejada. O comprador necessita encontrar uma relao entre a mensagem e suas necessidades e desejos. Se um possvel comprador no for receptivo, certamente no reagir mensagem de um produto que melhore seu desempenho, por mais que a considere verdadeira. A ao recomendada pela mensagem precisa ajustar-se ao esquema de convices e valores do comprador. Todas as pessoas possuem um esquema de crenas e valores ticos, morais, polticos, religiosos, econmicos etc., que desempenham importante papel na determinao de suas atitudes, comportamentos e aes. Como conseqncia, uma mensagem que contrarie esse sistema de crenas e valores comprometer o processo de persuaso. O comprador deve reagir aos obstculos existentes. A toda ao, vrios obstculos geralmente se antepem. preciso, todavia, que os obstculos sejam passveis de superao para o processo de persuaso se completar. Por mais que uma mensagem recomende a compra de determinado produto, atraia a ateno, seja compreendida e convincente, compatvel com o sistema de crenas e valores e encontre relao com a necessidade do comprador, este no ir adquirir o produto em questo se no possuir os recursos financeiros para sua compra. Finalmente, se a transao no for consumada, a comunicao dever tentar mostrar aos compradores a necessidade futura do produto promover uma lembrana. Deve levar os compradores a construrem imagens da marca, do produto e de seus atributos, e at a fixarem na memria alguns de seus benefcios para a ao de compra no futuro. De modo geral, esses so os fatores que devem ser considerados num processo de persuaso, e da combinao deles, e no de um isoladamente, resultam os efeitos desejados.
12.9 MTODOS DE VENDAS

A venda pessoal pode ocorrer em duas grandes atividades: na do vendedor no balco do varejo ou atacado e na do vendedor de campo. Vendedor no balco do varejo ou atacado aquele que atende o comprador em potencial (prospect) no prprio estabelecimento comercial em que se realizar a transao. Ele tenta atender s necessidades do comprador com os produtos da empresa comercial. Vendedor de
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campo aquele que procura compradores em potencial para convert-los em clientes. Estes podem ser pessoas fsicas, empresas e instituies governamentais ou no. Geralmente, o vendedor de campo marca uma entrevista inicial para realizar apresentaes dos produtos e tentar a venda. Para converter seus clientes potenciais em clientes efetivos, ou incrementar as vendas aos atuais clientes, os vendedores, principalmente os de campo, de acordo com seus produtos e mercados, podem aplicar diferentes mtodos de vendas, que so os seguintes:
12.9.1
VENDA TRADICIONAL
A venda tradicional caracteriza-se pelas aes em que o vendedor procura realizar a transao com mensagens sobre o produto e suas caractersticas, tentando impor ao comprador as vantagens que ele ir obter. Essa interao no se baseia no fator confiana e tampouco na satisfao das necessidades e dos desejos do comprador, e, ainda, contm alto nvel de presso sobre o comprador para fechamento da venda29.
12.9.2 VENDA CRIATIVA A venda criativa compreende a utilizao de tcnicas de criatividade para produzir idias inditas e teis sobre produtos e abordagens. Seu objetivo gerar novas e fortes impresses sobre os compradores, levando-os a considerar as mensagens de vendas de maneira no tradicional para fechamento da venda30.
12.9.3 VENDA MISSIONRIA Quando a misso do vendedor trabalhar com canais de marketing, ele deve atuar primordialmente como consultor e conselheiro, e no como vendedor: a venda missionria. As tarefas so, basicamente, voltadas para o planejamento e a divulgao para futuras vendas. Esse mtodo exige o desempenho de outros cinco papis-chave para que o vendedor possa interagir, desenvolver e sustentar relaes positivas com os canais de sua empresa31. Alm disso, a importncia de cada papel-chave muda com o ciclo de vida dos produtos do
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fabricante: Instrutor. O vendedor deve agir como instrutor para treinar os funcionrios dos canais com relao aos produtos que vendem e mercados a que atendem. Revisor. O vendedor precisa ser hbil em rever o desempenho em objetivos, o que exige capacidade analtica. Trabalhador parceiro. Trabalhar em conjunto com os vendedores dos canais de marketing nos estabelecimentos de seus clientes, feiras, exposies e no escritrio, em dias de demonstrao. Embaixador. Habilidade em motivar os canais de marketing para obter fortes compromissos com os programas planejados, a fim de ajudlos a vender mais. Ombudsman. Habilidade para apoiar os canais quando h problemas com relao a entrega, qualidade dos produtos e erros no faturamento.
1 2.9.4 VENDA CONSULTIVA O processo de venda consultiva posiciona o vendedor como um profissional que procura melhorar a lucratividade de seus clientes. O vendedor consultor deve desenvolver tarefas relacionadas soluo de problemas nos processos dos clientes de duas maneiras: reduo de custos operacionais ou aumento da receita em vendas. Para realizar uma venda consultiva, quatro passos so essenciais32: 1. Identificao de um problema em termos financeiros. Quanto esse problema est custando ao cliente ou o que se pode economizar eliminando-o. 2. Quantificao da lucratividade com a soluo do problema, sem nenhuma meno a produtos ou servios. Nesse passo, todo esforo ainda est direcionado a buscar benefcios para os clientes. 3. Desenvolvimento de um projeto para resoluo do problema do cliente. Enquadram-se os produtos ou servios da empresa que devem contribuir para a melhoria da lucratividade do cliente. Nesse passo, os produtos e servios da empresa sero mencionados pela primeira vez.
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4. Finalmente, proposta de uma parceria com o cliente na aplicao do projeto para resolver seu problema e ambos se beneficiarem.
1 2.9.5 VENDA NEGOCIAO Vendedores profissionais devem ser negociadores, mesmo que no se dem conta dessa habilidade. Assim tambm so os compradores profissionais, mesmo que no tenham freqentado um curso de negociao. A atitude ideal na venda negociao aquela em que vendedor e comprador se tornam parceiros na busca de solues, em vez de adversrios ou concorrentes. E a busca da soluo ganhaganha. Na concepo ideal da venda negociao, o vendedor, durante a interao, desempenha o papel de consultor ou conselheiro. essencial que o vendedor saiba formular perguntas e ouvir ativamente. A frmula da venda negociao compreende os seguintes passos33: Prospeco. Localizao de clientes em potencial e entrevistas. Planejamento da venda negociao. Estudo das possveis necessidades, desejos e problemas do cliente. Planejamento dos estgios da venda e avaliao do poder na relao comprador-vendedor. Abordagem. Entrevista pessoal para obter ateno e interesse na proposta do vendedor. Exposio. Revelao das necessidades do comprador e estmulos do seu desejo para, ento, satisfazer s necessidades pela demonstrao dos produtos ou servios. Resistncia na negociao. Escuta e superao das objees, negociao da soluo e revenda dos benefcios. Fechamento. O vendedor ajuda o comprador a decidir a comprar ou aceitar uma proposta que levar venda no futuro.
1 2.9.6 VENDA COLABORAO (NO MANIPULATIVA) A venda colaborao (no manipulativa) procura tornar o vendedor no culpado ao realizar suas tarefas de vendas. Desenvolve a sensao de falta de presso, mas ainda com o objetivo de vender. Em contraponto venda tradicional, o vendedor no manipulativo tem a misso de construir um relacionamento sincero, confivel e compromissado. Esse mtodo demonstra como eliminar a presso e tenso do
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processo de vendas pela procura de solues que recompensem o comprador e o vendedor. O propsito um trabalho com abordagem de longo prazo, com resultados mais consistentes que a venda tradicional. Com um relacionamento sincero e mais duradouro, h um aumento da satisfao do cliente, o que acabar resultando em mais vendas. A venda colaborao prope um comportamento profissional no tratamento de todas as tarefas de vendas, principalmente para construir uma relao de confiana. O direcionamento ressalta que prescrio antes do diagnstico uma m prtica. H seis passos no desdobramento desse mtodo34: 1. Determinao de objetivos. Definir exatamente a quais necessidades os produtos atendem, bem como especificar os seus mercados. 2. Contatos. Realizar contatos com clientes em potencial, influenciando-os pelo desejo de sanar necessidades e explorar oportunidades. Despertar credibilidade e confiana. Demonstrar vantagens competitivas sem precipitar uma demonstrao do produto. 3. Explorao. Encontrar-se com o cliente e conduzir reunies a respeito das pesquisas. Conhecer mais profundamente o negcio do cliente, deixar claro que deseja ajudar, no simplesmente realizar uma venda. 4. Colaborao. Aps profundo conhecimento da situao do cliente, as mensagens se referem aos produtos. Em parceria, busca-se a soluo, e no a sua prescrio. 5. Confirmao. D-se como concluso lgica de um processo de comunicao e soluo de problema. A venda realiza-se sem fechamento, pois o cliente em potencial compra quando seus critrios de aquisio so preenchidos. 6. Garantia. Inicia-se aps entrega, treinamento e outras tarefas relevantes para a satisfao do cliente, pelo contnuo contato e ajuda na anlise dos resultados obtidos com os produtos.
12.9.7 VENDA SPIN Na venda SPIN, o vendedor desenvolve habilidades na formulao de questes-chave para planejar e abordar com xito seus clientes. O modelo SPIN procura descrever como profissionais de sucesso vendem e no deve ser tratado como uma frmula. Ele apresenta as perguntas que o vendedor deve formular antes de se comunicar com os clientes. So quatro perguntas relacionadas com35:
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1. Situao. Que informaes sobre o comprador, em diversas fontes que forneam dados, podem ajud-lo a vender? 2. Problema. Quais so os possveis problemas, dificuldades ou insatisfaes que o comprador experimenta com a situao atual? 3. Implicaes. Quais sero os principais efeitos e conseqncias relacionados aos problemas, caso o comprador no os resolva? 4. Necessidade recompensada. Quais seriam o valor e a utilidade de uma soluo do problema? Ao responder a essas perguntas, o prprio comprador expe os benefcios que a soluo oferece, em vez de fazer com que o vendedor o faa.
12.9.8
VENDA EM EQUIPE de de de de
Em situaes em que existem complexidade operacional e necessidade de envolvimento de diversas reas da empresa, a formao equipes essencial para criao de estratgias, manuteno de relacionamentos, realizao das transaes de vendas e resoluo problemas dos clientes. A venda em equipe conta com um grupo de profissionais compromissados com um trabalho coletivo atendimento ao cliente. Essa equipe formada, geralmente, pelo lder, pelo vendedor, pelo coordenador interno e pelo representante atendimento ao cliente, bem como por outros profissionais da empresa, caso necessrio para atingir os objetivos.
Alm das habilidades inerentes s suas funes, os participantes da equipe necessitam de outras habilidades vinculadas soluo de problemas, relacionamentos interpessoais e especializaes. As principais funes da equipe so: coordenao das atividades, conforme os requerimentos dos departamentos funcionais; coordenao dos objetivos da equipe com os objetivos gerais da empresa; manuteno atualizada dos conhecimentos sobre produtos, fornecedores, setor e ambiente; manuteno de relacionamentos com fornecedores e compradores; negociao dos produtos em nveis especficos de preos e qualidade36.
1 2.9.9 VENDA PERSONALIZADA A busca da identificao de certas caractersticas pessoais uma das atividades humanas mais comuns. Essas caractersticas demonstram, geralmente, a grande riqueza da diferena comportamental do ser humano. Saber distingui-las e direcionar mensagens que atendam s
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preferncias pessoais dos compradores um dos fatores de sucesso em vendas. A venda personalizada procura explorar uma regra: venda para outros pelo mtodo que eles mesmos gostariam de comprar. Essa regra desenvolve no vendedor a habilidade de incorporar as caractersticas do comprador, pois a tendncia humana comprar de pessoas que sejam semelhantes. Atualmente, existem trs bases tericas para o desenvolvimento de mtodos de vendas personalizadas conforme suas tipologias: 1. O trabalho de Carl Jung sobre os tipos psicolgicos, as classificaes de temperamentos conforme Kiersey e Bates, e as categorias de tipos psicolgicos de Myers-Briggs (MBTI: Myers-Briggs type indicator) so usados nos negcios, primeiro, como um instrumento de gerenciamento, para ajudar as pessoas a avaliarem melhor umas s outras. Conforme esses estudos, podem-se identificar 16 tipos de personalidade. O vendedor deve procurar identificar os traos que caracterizam o tipo do comprador e, durante o processo de vendas, direcionar suas mensagens conforme suas preferncias37. 2. Os estudos da programao neurolingustica (PNL) de Richard Bandler e John Grinder dizem respeito psicologia da comunicao intrapessoal e interpessoal. A PNL procura identificar como as pessoas tm uma seqncia previsvel de comportamentos baseada na maneira como a mente usa a linguagem. Segundo a PNL, o vendedor precisa iniciar seu relacionamento pelo estabelecimento de rapport38 e confiana, procurando identificar o comprador de acordo com a maneira como prefere receber as informaes: visual, auditiva ou sinestsica. Alguns preferem ver as coisas; outros, ouvilas, e outros, senti-las. Assim, durante a interao, o vendedor dever apelar para visuais, sons ou objetos que possam ser tocados para se comunicar eficazmente com seu comprador39. 3. O modelo eneagrama, baseado nos tipos de personalidade de Don Richard Riso e Russ Hudson, representado por um crculo com nove pontos; cada um deles significa um dos nove tipos de atitude possveis da pessoa. O vendedor dever estudar todos eles para entender e apreciar melhor o modo como as pessoas se comportam. Como conseqncia, aprender a individualizar os motivos que levam a diferentes tipos de comportamentos e perceber a importncia das convices e dos receios em certos critrios de deciso, o que torna todos diferentes
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12.9.10 VENDA DIRETA A venda direta ocorre quando a venda de produtos e servios feita fora do estabelecimento comercial fixo. As vendas diretas so realizadas de pessoa a pessoa, individualmente ou no. So consideradas muito mais como um canal de distribuio pela caracterstica da no-existncia de vnculo empregatcio entre a empresa e os vendedores. Os conceitos gerenciais deste capitulo podem ser aplicados fora de vendas diretas, e outros detalhes sero vistos no captulo sobre canais de marketing.
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12.10 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Os conflitos fazem parte de qualquer fora de vendas dinmica. Eles surgem em funo de recursos limitados, diferenas de objetivos, responsabilidades, prioridades e percepes. Os conflitos so mais problemticos quando as partes no chegam a um acordo satisfatrio para todos e tornam-se pessoais.
O gerente de vendas deve saber como evitar resolues tipo ganho-perda, pois elas prejudicamos relacionamentos entre as partes envolvidas e deterioram o ambiente de trabalho e as relaes comerciais. Para conseguir um clima positivo com seus subordinados, colegas, clientes e outros, o gerente deve desenvolver a habilidade de negociao e resoluo de conflitos. Essa competncia permitir ao gerente41: tratar situaes tensas e pessoas difceis com diplomacia e tato; observar conflitos potenciais e fazer com que os desacordos sejam tratados abertamente e diminuam; estimular debates e discusses abertas; orquestrar solues ganha-ganha.
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preciso entender que, mesmo quando as partes tm interesses compatveis e cooperativos, como na venda relacionamento, os conflitos podem aparecer quando se buscam melhores condies do que as apresentadas. Essa uma posio legtima. O fundamental no transforma-la numa posio competitiva.
12.11 CONTROLES E AVALIAO DE DESEMPENHO

Os controles utilizados pelo gerente de vendas buscam assegurar que suas metas de vendas, despesas, lucratividade e demais objetivos da misso da fora de vendas e do planejamento estratgico sejam atingidos durante o ciclo operacional. A qualidade em controles de uma boa gerncia de vendas envolve duas importantes prticas: gerenciamento com base em resultados e gerenciamento centrado nas qualidades das pessoas. A primeira prtica trata de estabelecer procedimentos, instrues e controles que a gerncia ir monitorar para assegurar que os vendedores realizem os resultados esperados. A segunda prtica encorajar os vendedores a buscarem continuamente novos processos para produzir melhores resultados. Trata-se de monitorar a qualidade do comportamento dos vendedores e a utilizao de suas competncias para realizar os objetivos e as metas estratgicas da empresa. Ao longo do ano, o gerente de vendas precisa realizar pequenas reunies individuais com o seu subordinado para dar feedback dos resultados alcanados at a data, bem como prescrever aes que possam melhorar seu desempenho. Alm de garantir a boa comunicao, o gerente evita surpreender o vendedor na sua entrevista anual de avaliao de desempenho. Uma boa avaliao comea com objetivos e metas acordadas mutuamente no incio do perodo e deve cobrir os seguintes pontos:
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O sucesso de toda estratgia da fora de vendas, atualmente, est condicionado a trs fatores crticos, quais sejam: vendedores competentes, uso da tecnologia da informao (banco de dados sobre os clientes, consumidores e ferramentas disponibilizadas fora de vendas) e uma verdadeira paixo pelos clientes.
RESUMO
A venda pessoal o elemento do composto de comunicao de marketing em que a empresa estabelece um processo de comunicao interativo e pessoal com os compradores.
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A venda pessoal uma ferramenta eficaz para gerao de satisfao dos compradores, assumindo, portanto, uma posio estratgica dentro da empresa. As estratgias de venda pessoal so influenciadas pelas atuais tendncias de marketing, que se referem, principalmente, rede de marketing e ao marketing de relacionamento. A estratgia de marketing de relacionamento traz duas conseqncias diretas ao direcionamento da fora de vendas: a identificao de clientes-chave e o mtodo de venda relacionamento. As empresas devem alinhar a fora de vendas misso e aos objetivos estratgicos, estruturando um modelo de competncias para a fora de vendas. Os cinco tipos caractersticos de competncias dos vendedores com desempenho superior so: motivos, traos, autoconceito, conhecimento e habilidade. As tarefas e competncias dos vendedores podem ser definidas com base em uma matriz que utiliza as variveis esforo e percepo de perda. A administrao do esforo de vendas refere-se a procedimentos tticos de execuo dos direcionamentos estratgicos da empresa. Duas grandes dimenses destacam-se na administrao do esforo de vendas: sua posio em relao aos outros instrumentos do composto de comunicao e os objetivos e metas que devem ser realizados pela fora de vendas. O recrutamento e a seleo de vendedores um passo importante para identificar e selecionar, dentro de uma estrutura de competncias, os profissionais que demonstram ser mais adequados para a funo. O treinamento de vendedores deve ser entendido como um ciclo educacional amplo, que promova a motivao de longo prazo. As decises sobre organizao e estruturao da fora de vendas em territrios so influenciadas por vrios fatores, como custos, visibilidade de presena da empresa no mercado e necessidade de superviso e controle das atividades de vendas. O plano de vendas contm os detalhes dos processos de venda da empresa, abordando estrutura de territrio de vendas, cotas, incentivos e remunerao e condutas ticas. A venda pessoal pode apresentar um elevado custo para a empresa. Uma soluo para essa questo adicionar novos canais de vendas s estratgias de vendas, como telemarketing, marketing direto, reembolso postal e lnternet. A determinao do tamanho da fora de vendas depende do direcionamento estratgico da empresa, que varia em funo da carga de visitao a clientes, perspectivas de negcios, custos de atendimento, potencial de vendas, tipos de produtos e de clientes e localizao. O plano de carreiras proporciona o reconhecimento do desenvolvimento de vendedores, medida que melhoram suas competncias e contribuem mais para a produtividade da empresa.
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A automao da fora de vendas representa a interligao de vendas, marketing, servios, telemarketing, bancos de dados, call centers (centrais de atendimento telefnico) e outras funes da empresa que operam com os clientes. Em relao ao nvel operacional, as funes da gerncia de vendas podem ser divididas em funo tcnica e gerncia de pessoas. As tarefas tcnicas incluem gerenciamento da misso e estratgias de vendas, tomada de deciso, alocao de recursos, manuteno de bancos de dados, elaborao de planos operacionais alternativos e integrao das atividades da empresa. As atividades para gerenciamento de pessoas incluem liderana e comunicao, superviso e desenvolvimento, administrao de conflitos e controles e avaliao de desempenho. Os principais mtodos de vendas so: venda no balco, venda de campo, venda tradicional, venda criativa, venda missionria, venda consultiva, venda negociao, venda colaborao, venda SPIN, venda em equipe, venda personalizada e venda direta.
Fonte:
Este resumo contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias abaixo sendo o mesmo recomendado como referencia didtica e profissional do acervo de um administrador de empresas. Jamais o resumo expresso ir substituir o livro texto, na qual contem um excelente contedo de consulta. O resumo est embasado nos seguintes contedos abordado no livro texto, e para maiores informaes consulte seu livro.
Bibliografia consultada:
A venda Pessoal Vrios autores, Gesto de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2005.
2004 - website desenvolvido pelos acadmicos do 1 Ano Administrao da Factef. Direitos reservados - Lanado em 18/06/2004 FUNDADORES: Gilberto W. Dutra Willian B. Barreto
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A Venda Pessoal - Artigo

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PORTAL DO ADMINISTRADOR

S bado, 04 de Julho de 2009 | 18:56:21

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AMKT - Administrao de Marketing

Depois de concluir este captulo, voc ser capaz de:

12.1 A IMPORTNCIA E O PAPEL DA VENDA PESSOAL

12.2 AS ATUAIS TENDNCIAS E ESTRATGIAS EM MARKETING

12.3 AS COMPETNCIAS DOS VENDEDORES COM DESEMPENHO SUPERIOR

Iniciativa Persistir, no desistir facilmente. Medir as oportunidades. (Responder a possveis ameaas.)

Construo de relacionamentos. Manter amizades no trabalho. Ter e usar rede de contatos.

Obter informaes de muitas fontes.

(Conhecimento organizacional) Compreender o funcionamento da organizao do cliente.

Inicial conhecimento tcnico Ter conhecimento tcnico ou relevante sobre produtos.

COMO DEFINIRAS TAREFAS E COMPETNCIAS DOS VENDEDORES

12.4 A ADMINISTRAO DO ESFORO DE VENDAS

A seguir, mostrado como devem ser os principais processos do plano de vendas.

TAMANHO DA FORA DE VENDAS

12.5 FUNES DA GERNCIA DE VENDAS

12.6 LIDERANA E COMUNICAO

12.7 SUPERVISO E DESENVOLVIMENTO

superviso gerencial podem ser27.

12.8 COMUNICAO E MTODOS DA VENDA PESSOAL

12.9 MTODOS DE VENDAS

12.10 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

12.11 CONTROLES E AVALIAO DE DESEMPENHO

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