UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

MANAGEMENT STRATEGIC

BLEOJU GIANITA -2010-

Management strategic

CUPRINS Capitolul 1. Premisele analizei strategice....................................................3

1.1. Comportamentul strategic ............................................................................................................3 1.2. Istoricul gndirii strategice............................................................................................................3 1.3. Sursele avantajului competitiv....................................................................................................13 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie.........................................................14 1.3.2. Conceptul de fereastr strategica..........................................................................................17 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica .............................................................................17 1.4. Transformarea resurselor n atu -uri concureniale.....................................................................19 1.5. Strategiile concureniale generice...............................................................................................22

Capitolul 2. Analiza mediului ......................................................................31

2.1. Segmentarea strategic................................................................................................................31 M....................................................................................................................................................35 2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare............................................................36 2.3. Modelul PIMS............................................................................................................................43 2.4. Teoria ciclului de via a produsului (CVP)................................................................................44 2.5. Matricea portofoliul CVP............................................................................................................48 2.6. Analiza de portofoliu .................................................................................................................50 2.6.1. Matricea BCG......................................................................................................................50 2.6.2. Matricea A.D.L....................................................................................................................57 2.6.3.Matricea McKinsey...............................................................................................................60 2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational................................................................64 2.8. Analiza resurselor i adugarea de valoare.................................................................................70 2.9. Lanul valorii i sistemul valorii..................................................................................................71

Capitolul 3. Alternative strategice..............................................................74

3.1. Strategii de cretere.....................................................................................................................75 3.1.1. Strategia de concentrare.......................................................................................................76 3.1.2. Strategia de integrare vertical.............................................................................................78 3.1.3. Strategia de diversificare......................................................................................................79 3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de cretere..................................................................81 3.1.5. Creterea intern vis - a - vis de achiziii i fuziuni.............................................................84 3.2. Strategia de stabilitate.................................................................................................................84 3.2.1. Strategia de stabilitate profitabil.........................................................................................86 3.2.2. Strategia de recoltare............................................................................................................87 3.2.3. Strategia de repaus...............................................................................................................88 3.2.4. Strategia de susinere............................................................................................................88 3.3. Strategii defensive.......................................................................................................................89 3.3.1. Strategia de retragere............................................................................................................89 3.3.2. Strategia de separare.............................................................................................................91 3.3.3. Strategia de lichidare............................................................................................................93 3.3.4. Strategia de companie captiv..............................................................................................94 3.3.5. Procedura falimentului.........................................................................................................95 3.4. Strategii combinate......................................................................................................................96 3.5. Strategii la nivelul afacerilor.......................................................................................................97 3.5.1. Dominarea globala prin costuri............................................................................................97 3.5.2. Diferenierea produsului / serviciului...................................................................................98 3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu.............................................................................100 3.6. Analiza comparativ a strategiilor.............................................................................................101

Capitolul 4. Diversificarea internationala................................................105

4.1. Fuziuni internaionale................................................................................................................109 4.1.1. Tipuri de fuziuni.................................................................................................................110 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni.....................................................................................111 4.2. Achiziii internaionale..............................................................................................................112 4.2.1. Tipuri de achiziii...............................................................................................................112 4.3. Divizri......................................................................................................................................119

Studii de caz................................................................................................125 Bibliografie..................................................................................................165

2Management

strategic

Premisele analizei strategice Capitolul 1. Premisele analizei strategice Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si implementarea strategiei. 1.1. Comportamentul strategic Comportamentul strategic este un termen generic care desemneaz totalitatea aciunilor concertate si consistente promovate de ctre o firma cu scopul de a influenta mediul competiional sau cel puin de a se adapta evoluiei acestuia. Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context competiional dat se numete strategie. Strategia este un mod de poziionare a firmei ca rezultant a gndirii strategice, la intersecia celei mai bune soluii de potrivire ( matching -in engleza) a competentelor cheie ale firmei cu o situaie previzibila de mediu concurenial. Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n Antichitatea greac timpurie, termenul strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului", referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care i ddeau generalului posibilitatea s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 .Hr.), accepiunea strategici era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul XX. i n economie. Generalul Clausewitz afirm c strategia este arta de a nu lupta dect in poziia de superioritate". Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei". n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv. 1.2. Istoricul gndirii strategice Managementul strategic i are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, i Peter Drucker. Alfred Chandler subliniaz pentru prima data importanta coordonrii ca funcie a managementului asupra unui complex de activiti, procese si relaii din cadrul firmei, care trebuie ncadrate intr-un tot sistem ce funciona programat si planificat, pe baza unor reguli. nainte de reconsiderarea funciei de coordonare Management strategic
3

Premisele analizei strategice fcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funciile managementului erau tratate separat fra o coordonare corespunztoare; interactiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informatii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordarii previzionale a managementului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. Els a fost primul care a afirmat ca structura urmeaza strategiei. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura. Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT.Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern . n lucrarea sa clasica din 1916, Administration industrielle et gnrale, unde trata doctrina gestionarii organizaiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (board of directors) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finantat de catre companiile de pe lista Fortune 500. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 crease deja un post de manager pentru alcatuirea planurilor corporatiei pe termen lung. Totusi, rezultatele practice aratau ca postul respectiv parea sa fie o investitie costisitoare. Din cauza aceasta, companiile Fortune 500 erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporatii de multe ori esueaza; eventual sa gaseasca un instrument managerial care sa impiedice repetarea acelorasi greseli in construirea planificarii strategice. Pentru alcatuirea metodologiei SWOT, au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Un chestionar continand 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minutios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizatie) sau alti manageri principali. Desi rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finantat proiectul,
4Management

strategic

Premisele analizei strategice punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodata publicate ; insa ele au fost redescoperite, independent, de alti cercetatori (de exemplu principiul justitiei distributive al lui Hal Eyring). De multe ori, informatia interna critica despre o companie/organizatie este atat de fragmentata in interiorul companiei/organizatiei, incat nici macar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezulta incetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategica eronata. Analiza SWOT a fost gndita ca un instrument managerial ce colecteaz si organizeaz aceasta informaie critica, permind managerilor decideni sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune. Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de forta dar si puncte de slbiciune, privind starea unei ntreprinderi. Denumirea SWOT insasi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte in limba engleza : Strengths. Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele: prescriptor si decident precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci si elemente intangibile. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive si condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai intelectual, care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile. Insistam asupra faptului ca punctele forte pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei. O analiliz mai detaliat a tipurilor de resurse se regaseste intr-un paragraf urmator. Weaknesses. Ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte valori negative sau conditionari negative.Punctele de slabiciune ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezinta un element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.) factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura ; sa reamintim cu acest prilej ca globalizarea se bazeaza pe principiul destructiei creative, actiunea de distrugere a globalizarii fiind orientata in primul rand spre sectorul economiei autarhice). Opportunities. Oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe. Deci oportunitatile sunt tendinte generale prezente in mediul extern, ori sanse oferite de intamplare in afara campului de influentare a lor prin management, desi ele pot influenta pozitiv procesul dezvoltarii. Oportunitatea este o proiectie a binelui viitor (good in the future, in limba engleza). Se considera ca oportunitatile aduc lumina pe calea strategica a intreprinderii/organizatiei. Management strategic
5

Premisele analizei strategice Threats. Adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare; in fine, riscuri. Amenintarile reprezintavalori negative si conditionari externe aflate dincolo de campul de actiune manageriala ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, cat si permanente. Amenintarea (sau riscul) este o proiectie a raului viitor (bad in the future, in limba engleza). Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei (vezi figura 2), orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei. Aceasta scanare reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei. Punctele forte si oportunitatile reprezinta conditionari pozitive pentru cresterea organizatiei, sau pentru atingerea obiectivului sau managerial; dupa cum punctele de slabiciune si amenintarile reprezinta impedimente sau conditionari negative pentru organizatie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei.

Figura 1. Analiza SWOT Perceptia mediului intern si extern al unei ntreprinderi/organizatii se refera la patru aspecte : i) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care constituie un aspect intern (internal); ii) ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness),
6Management

strategic

Premisele analizei strategice care constituie un aspect intern (internal) ; iii) ce anume se poate considera oportunitate (Opportunity), care constituie un aspect extern (external) ; iv) ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un aspect extern (external). Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei. Pentru ca procedura SWOT sa isi poata indeplini de o maniera reliabila si fiabila acest rol, este necesara colectarea unei mari cantitati de date privind mediul intern si mediul extern al organizatiei. Itemurile trebuiesc clasificate in patru liste de inventare, fiecare inventar avand doua caracteristici : 1. Itemul apartine mediului intern al organizatiei, sau mediului extern al organizatiei, 2. Itemul reprezinta un element ajutator, pozitiv, pentru atingerea obiectivului, sau un impediment, adica un element negativ, in atingerea obiectivului. Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in America), "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei calitati noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si de potentialul" organizatiei respective. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu startegiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri. In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor Gap analysis desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile economice trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze ins sensul reducerii acestor diferente gap reducing actions.Vom reveni asupra analizei SWOT actualizate cu modelul lui Porter intr-un capitol urmator. Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954, consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital Management strategic
7

Premisele analizei strategice intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist. E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri . Un alt moment important al gndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazeaz pe poziia concurenial a firmei i pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urm traduce n fapt atractivitatea pieei pe termen mediu pentru firma respectiv (Glueck, 1980). Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), deine informaii de la peste 5.000 de activiti diferite i urmrete identificarea variabilelor ce pot influena rentabilitatea firmei. Toate aceste modele de analiz strategic prezint o importan deosebit n trasarea marilor orientri ale firmei. n acelai timp, nelegerea sistemului concurenial se bazeaz pe variabila pia" n avalul firmei. Or, poziia sa competitiv depinde i de alte fore concureniale, precum furnizorii, produsele substituente i nou-sosiii n sector. Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competiiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor 5 forte pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe reliefarea ameninrilor pentru companie, ceea ce este normal, ntruct modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intro anumita industrie. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie direciile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim aici ca o industrie este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului). ntr-o analiz complex a concurenei, se consider c organizaia poate aciona asupra structurilor pieei i condiiilor concurenei: n alte condiii, prin strategia sa concurenial, ea modific calitile mediului. Aceast problem este dezvoltat n cadrul curentului numit organizaia industrial. Piaa este aici nlocuit cu termenul de industrie, iar puterea pieei cu noiunea de presiuni concureniale. Aceast evoluie a fost foarte bine schematizat de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la nceputul anilor 80.

8Management

strategic

Premisele analizei strategice

Fig 2. Schema clasic de analiz strategic. Sunt necesare cteva precizri: mediul, mergnd dincolo de piaa unic (concureni direci), a devenit mai complex, iar riscurile legate de turbulen mai pregnante. ansamblul studiat este sectorul sau industria: este vorba despre ansamblul de produse substituibile ntre ele i prezentnd aceleai tehnologii de baz; produsele de substituie ar putea satisface aceleai nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. n realitate, aceast noiune este, n cele din urm, destul de ambigu: merit s o adoptm n funcie de activitatea organizaiei, pentru a delimita propriul mediu concurenial. Dar trebuie s admitem c aceast ambiguitate afecteaz foarte mult punerea n practic a modelelor. presiunile concureniale acioneaz n condiii pregnant contingente, adic n funcie de fiecare situaie n parte: piaa nu mai determin baza competitivitii organizaiei. Aceasta are n cele din urm o mare libertate de manevr, pentru a fixa ea nsi relaia dintre poziionarea concurenial i avantajul concurenial. 1.) Riscurile, ameninrile, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piaa unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (Threat of new entrants) ; cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori. 2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic (Threat of substitute products or services). 3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (Bargaining power of buyers). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de supermarket--, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei, ceea ce 9 Management strategic

Premisele analizei strategice i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004. 4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? (Bargaining power of suppliers). 5. ) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (Industry Competitors ; Rivalry Among Existing Firms). De fapt cea de a cincea forta, constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati organice deja acoperite de firme mai vechi. Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza dup valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter faciliteaz un proces de tip outside-in pentru construirea strategiei unei ntreprinderi economice care lucreaz in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata. Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de salsa ketchup nu producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (outside-in strategy, in limba engleza), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter consider trei strategii generice susceptibile a asigura o poziie favorabil pe termen lung a firmei1. Acestea sunt: a) strategia dominrii globale prin costuri; b) strategia diferenierii; c) strategia focalizrii sau a concentrrii. M. Porter arat c fiecare sector are o dinamic concurenial specific. Aceast coal rmne incomplet n urmtoarele trei domenii: 1) natura i claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale. Schendel i Hofer (1979) au dezvoltat o definiie a strategiei care se articuleaz n jurul a patru componente: - cmpul de aciune (n termenii adecvrii produse-piee" i zone geografice); 1 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free
Press, New York, 1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, The Frec Press, New York, 1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenial, Teora, Bucureti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenial, Teora, Bucureti, 2001; 10 Management strategic

Premisele analizei strategice - competena distinctiv i alocarea resurselor; - avantajul competitiv; - sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil sistem de aciune care depete procedura planificrii strategice, adugnd necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Noua optic a managementului strategic o constituie strategia socio-economic ce depete stadiul analizei strategice, integrnd condiiile de execuie. Spaiul strategiei concureniale este prezentat n figura 4. Se disting urmtoarele zone: a)Zona neviabil din punct de vedere economic. Cauzele apariiei acestei zone sunt: - creterea valorii pe care piaa o atribuie nu justific creterea preului corespunztor (zona 1); - reducerea preului este insuficient pentru a rmne atractiv reducerea valorii (zona 2); - reducerea valorii perceput de pia este nsoit de creterea preului (zona 3). b) Zona progresului, n care valoarea i preul ofertei sunt pozitive, fr a antrena un ecart semnificativ fa de oferta de referin. Este zona evoluiei normale a oricrei activiti provocate de ameliorri tehnice progresive i de sporuri de productivitate. Aproape insensibil, ea nu provoac bulversri ale poziiilor concurenilor i nu este niciodat rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival. c) Zona rupturilor strategice" corespunde situaiei n care valoarea ofertei pieei este sensibil superioar ofertei de referin. Aceasta antreneaz un pre mai redus. Rupturile strategice (disruptive technology)sunt rezultatul inovaiilor tehnologice majore introduse de firme

Management strategic

11

Premisele analizei strategice Valoarea atribuit ofertei de ctre pia Strategii de

Zona neviabil

Preul Fig. nr. 2 - Spaiul strategiei concureniale n afara domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii n industria ceasurilor, de ctre firme care nu aparin acestui domeniu. Valoarea ofertei crete datorit preciziei i fiabilitii sporite a ceasurilor, iar segmentul de pia este semnificativ, motiv pentru care preul ofertei este mai sczut. Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenional deoarece, odat ce ruptura a fost creat, firma trebuie s adopte o strategie clasic (dominarea prin costuri ; diferenierea sau concentrarea) pentru a rezista n faa rivalilor, exceptnd posibilitatea provocrii unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei s-i asigure importante avantaje concureniale. d) Zona strategiilor diferenierii n sus ". Oferta sa se distinge de oferta de referin mai ales prin valoarea superioar i preul ridicat. Este esenial ca, n condiiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei difereniate s nu poat fi imitat de ctre rivali. e) Zona strategiilor diferenierii n jos ", n care firma produce o ofert pe care piaa o percepe ca inferioar ofertei de referin, dar este propus la un pre sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie s fie viabil, firma trebuie s dispun de un avantaj competitiv care s-i permit, la un nivel determinat al valorii percepute de pia, oferirea unui pre neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunztor ofertei difereniate trebuie s fie suficient de mare pentru ca firma s poat realiza oferta in condiii viabile din punct de vedere economic. Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina, de a influenta concurenii sa coopereze pentru a obine profit in comun dar si abilitatea de a aciona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a ctiga in 12 Management strategic

Premisele analizei strategice jocul strategic in care s-a angajat. Definirea unui comportament strategic al firmei nseamn cutarea permanenta a soluiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaiile previzibile ale mediului concurenial. Astfel poziia concureniala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gndire strategica de anticipare a evoluiei mediului concurenial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neaprat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii diferite de evoluie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunztoare cuplului factori interni specifici firmeifactori externi specifici mediului care sa conduc la rezultate eficiente din punct de vedere economic. Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obine o poziie concureniala au la baza o analiza competenelor pe baza crora se construiete avantajul competitiv durabil. n continuare prezentam evoluia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica poteniala. 1.3. Sursele avantajului competitiv Porter (1985) afirma c performana pe termen lung a firmei o constituie existena unui avantaj competitiv durabil. Exist doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri i diferenierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategic sau focalizarea pe un segment de pia. Semnificaia oricrei slbiciuni sau atuuri ale firmei se evalueaz n concordan cu strategia de cost redus sau de difereniere fa de concuren. Comportamentul strategic al firmei are la baz abilitatea de a identifica, interpreta tendina si utiliza factorii determinani de mediu extern competiional mai bine dect concurenta. Astfel, un potenial concurent care dorete sa intre pe o pia trebuie sa ndeplineasc doua cerine fundamentale : a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau difereniere b. S foloseasc fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp, adica sa aleag att momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa ntrzie intrarea unui alt potenial concurent. Acest comportament strategic se potrivete mediilor statice si limiteaz aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pieei. Pentru companiile dinamice care opereaz in medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptrii unui comportament strategic diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989). Odat cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbri rapide in dinamica comportamentului consumatorilor, companiile se angajeaz in jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pieei. Astfel ele se concentreaz pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou produs tiind ca se obine succesul numai daca apar pe piaa primele cu produsul respectiv. Liberman si Montgomey (1988) susin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un complex de situaii concureniale specifice, care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model, nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele condiii favorabile primilor intrai pe o piaa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate asupra mrcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piaa respectiva, cum ar fi : sisteme de distribuie, facilitai operaionale, parteneri locali; controlul asupra Management strategic
13

Premisele analizei strategice resurselor cheie cum ar fi deinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanuri de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. Cnd aceste avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuie. Pe de o parte, primii intrai trebuie sa fac fata schimbrii mediului concurenial, schimbrii comportamentului de consum, dinamicii mediului instituional, fr a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in aval si in amonte, nivelul tehnologic perimat, toate transformndu-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evoluie a pieei tehnologiei si pieei de desfacere a produselor proprii Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilrii schimbrii prin adaptarea resurselor firmei la cerinele in evoluie ale pieei (Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat pe cnd altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaa. Decizia de intrare pe o piaa este influenata de factori situaionali specifici cum ar fi gradul de inovare a produsului, canalele de distribuie disponibile si rspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson, Fornell, Sullivan, 1992). Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din mediul extern concurenial ci si din mediul extern general, aa cum a fost provocarea globalizrii in anii 1990-2000. Intre timp tim desigur ca nu exista dect 9 firme cu adevrat globale restul sunt fie mono fie biregionale, aspect asupra cruia voi reveni intr-o analiza ulterioara detaliata. 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei i competenele cheie Literatura de specialitate prezint doua concepte de capabiliti organizaionale cu rol in formarea avantajului competitiv; deinerea de resurse distincte fata de concurenta care confer o performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament strategic ( Prahalad si Hamel, 1990). Collis ( 1991) menioneaz cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc o resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piaa, inimitabila, netransferabila si nesubstituibila. Resursele firmei se pot mpari in tangibile-fizice, financiare si umane si intangibile care sunt asimilate cu noiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaionale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabiliti si este mai cuprinztor dacit termenul de active invizibile . Capabilitatile dup cum menioneaz Amit si Schoemaker (1970) sunt Acele competente care se refera la ariile funcionale ( brand managementul in marketing) sau cele obinute din combinarea resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaa cum ar fi : reputaia, cultura organizaionala, produse servicii si procese inovatoare, flexibilitate, reacii rapide de adaptare la schimbrile de pe piaa, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc. Se sugereaz astfel ca termenul de capabilitate se limiteaz la resursele
14 Management

strategic

Premisele analizei strategice intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces, aplica o strategie, adic adopta un comportament strategic si obin prin aceasta exploatare distincta a unei combinaii de resurse, o poziionare strategica relativ superioara concurentei. O prere mai nuanat exprima Nordhaug (1993) care face diferena intre conceptele de competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunotine, aptitudini si abilitai. Cunotinele sunt bazate pe informaii si sunt potenial transferabile, abilitile reprezint o secvena de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat msurabil, in timp ce aptitudinile reprezint un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat. Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile, cunostinte tacite si aptitudini innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces, serviciu. n al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si traiectoriei strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talentului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o contributie a culturii organizationale care permite mobilizarea performanta a talentelor individuale. In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. competente individuale si organizationale si b. competente relationale care sunt legate, construite si masurabile in raport de mediul extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clientilor, partenerilor, actionarilor. n figura nr. 3 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus.

Management strategic

15

Premisele analizei strategice

Resurse

Tangibile

Intangibile

COMPETENE Informaii Abiliti Capabiliti Aptitudini RELAIONALE Reputaie Loialitate

Controlate individual

Controlate de organizaii

Figura nr. 3 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor n final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il reprezinta evaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei ascendente a acestia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si distinct fata de concurenta, in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei 1. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat detinute in propriete de catre firma. 2. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este reductiva, din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters, planul de cariera, etc) 3. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv. Astfel factorul cheie in analiza noastra viitoare a comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazata pe mobilizarea resuselor interne si externe, deci nu conteaza atit de mult numai ce resurse detine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare de valoare.
16 Management

strategic

Premisele analizei strategice Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme, se vor repune in discutie : teoria avantajului competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma OLI-Ownership-Localisation-Internalisation. a lui J. Dunning), transformarea rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate, reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moment ce acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ, functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o noua viziune cea a unitatii de activitati dupa cum Porter (1991) afirma ca Strategia unei firme reprezinta o configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele . 1.3.2. Conceptul de fereastr strategica O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstreaz ca o definiie clara nu este unanim acceptata. Abel (1978) definete termenul ca fiind durata limitata de timp in care potrivirea intre cerinele cheie ale pieei si competentele specifice ale firmei care concureaz pe acea piaa este perfecta . Tot el delimiteaz patru categorii de schimbri care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate ; noi posibilitatea de cretere a pieei, noi tehnologii competitive, redefinirea cmpului strategic si schimbri ale canalelor de distribuie. Aceste schimbri sunt rezultatul evoluiei pieei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei. Hariharan si Parahalad (1992) definesc fereastra strategica ca fiind perioada de timp dintre apariia unui produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-a facut investiiile necesare standardizrii produsului respectiv . n literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia, piaa si timpul. O fereastra strategica se deschide si se nchide in funcie de interaciunea intre competentele cheie ale firmei si rspunsul pieei. Competentele firmei cuprind toate tipurile de cunotine si abilitai nu numai tehnologia care singura, nu determina deschiderea ferestrei strategice. 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica Cea mai importanta concluzie a studiilor pe date concrete poate fi considerat explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. Matricea integrarea firmei-senzitivitatea locaiei, conceput de Bartlett i Ghoshal (1989), a fost adaptat de studiile Rugman i Verbeke (1992). Aceti autori propun teoria, n studiile lor, pe durata a zece ani , c beneficiile integrrii, cuantificate cu ajutorul economiilor de scal, scop i beneficiile exploatrii diferenelor ntre piee-locaii sunt condiionate de deinerea de ctre firm de avantaje concureniale relative, independente de locaie. Cu alte cuvinte, o strategie este considerat competitiv dac poate s-i susin poziia pe o pia cu atribute nedependente de pia. Dimpotriv, efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de avantaje concureniale relative specifice locaiei sau pieei. Datele empirice din cercetrile celor doi specialiti sugereaz Management strategic
17

Premisele analizei strategice necesitatea reconsiderrii matricei integrare firm-senzitivitate pia cum se sugereaz n figurile Figura (A, B, C). FigA

FigB

FigC
18 Management

strategic

Premisele analizei strategice

n concluzie, considerm c, scoala de gandire strategica are in centrul atentiei corporaia multinaional care a devenit o entitate economic aflat n continu micare n contextul procesului de internaionalizare i al trecerii la folosirea strategiilor globale/regionale/locale, din cel cel puin trei motive. Ea constituie astzi un sistem complex, n interiorul cruia se manifest permanent o contradicie ntre flexibilitate i coordonarea activitilor. Aceast contradicie i are originea n nsi tendina de micare a firmei peste hotare, n dorina permanent de extindere a aciunilor ei dincolo de graniele rii de origine. n al doilea rnd, problema delimitrii frontierelor firmei este tot mai dificil, pentru c diversitatea activitilor sale este n continu cretere. n al treilea rnd, evoluia permanent a produselor, a tehnicilor de producie i comercializare, a mediilor locale de afaceri, modific n permanen condiiile n care firma i desfoar activitile, strategia sa, si pe cale de consecinta impune reconfigurarea strategica ca si masura a capacitatii managementului de a face fata conditiilor concurentiale. 1.4. Transformarea resurselor n atu -uri concureniale Resursele cheie, punctele forte din analiza SWOT ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obinerea unui avantaj competitiv pe baza lor, printr-o adecvare cu oportunitile sau prin utilizarea lor pentru depirea obstacolelor. Sintagma puncte forte descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt tangibile si intangibile, din interiorul firmei. Punctele forte semnificative sunt integral controlate si utilizate de ctre un management de calitate al problemelor 19 Management strategic

Premisele analizei strategice firmei. Astfel momentul realizrii inventarului de puncte forte al unei organizaii este in acelai timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile, existente intr-o firma. Punctele forte trebuie sa fie cutate, examinate, si evaluate pe diverse zone ale firmei : marketing, finane, procesele de fabricaie, caracterul tehnologiilor, competente, chiar si in structura organizaionala. Sa observam ca in structura organizaionala sunt prezente si puncte forte, cat si puncte de slbiciune. O combinaie optim de resurse pot constitui urmtoarele puncte forte al firmei:1.) expertiza in marketing; 2.) un produs/serviciu inovativ; 3.) locaia privilegiata pentru afacerile firmei economice; 4.) calitatea organica a produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de calitate a produselor/serviciilor. Pentru o ntreprindere, analiza resurselor cheie si mai ales mobilizarea acelora care creeaz valoare , trebuie sa fie orientata ctre exigentele clientului, incit acesta sa extrag beneficiul maxim din produsul cumprat . De la acest nivel, un punct forte devine o capabilitate. Dar atunci cnd itemurile interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt nscrise pe lista punctelor forte, devine imperativ ca ele sa fie considerate att din punctul de vedere al intereselor mai generale pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpra. Elementele nscrise pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar este necesar ca ele sa fie realiste. n cazul companiei , se poate afirma apriori ca listarea inventarului punctelor forte s fi fost bine definita, focalizata, si relativ completa, atunci cnd reuete sa rspund : - Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piaa ? - Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ? Percepia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de percepia relaiei dintre produsul respectiv i calitatea mediului ambiant. De exemplu, firmele de automobile Ford si GM, care au investit mult in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza Sport Utility Vehicle), mari consumatoare de energie si detrimentele fata de mediul nconjurtor, au nregistrat un eec pe pia n vnzrile lor de vehicule SUV la nceputul anului 2005, si din acest motiv au redus producia acestor automobile. Dar exact in aceeai perioada, compania japoneza Toyota anuna creteri uimitoare in vnzarea unui automobil ecologic hibrid, Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs). - Cutarea de funcii noi intr-un produs material deja existent aduga valoare produsului, "dematerializnd" oarecum produsul, pentru ca obinerea acelei funcii nu se face prin creterea cantitii de material, ci prin adugarea unei funcii noi, utile, intr-o cantitate de material deja existente, dar manifestnd o inerie iniiala in micarea funciei respective. Iat deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in idei aduga valoare, complexitatea materiala de obicei nu aduga valoare. Alturi de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat si orice aspect din activitatea firmei care aduga valoare produsului ori serviciului. Calitatea resurselor umane precum si abilitatea de mobilizare a
20 Management

strategic

Premisele analizei strategice acestora de catre top management este o asemenea resursa. Ca sursa primordiala actuala a avantajului competitiv mentionam baza de cunostinte a firmei, dintre care mentionam posibile puncte forte urmatoarele :standardele, sistemele, reelele, conectivitile, programarea, gestionarea datelor, distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc. Sa mai enumerm avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei bluetooth in reclame oportuniste pe telefoane mobile). n aceeai categorie a intangibilelor, punctele forte includ si atribute pozitive personale ale angajailor firmei precum : nivelul corespunzator de implicare, increderea in capacitatea subordonatilor pentru delegarea unei responsabilizri pe fluxul puterii, nivelul real de cunoatere, interaciunea cu organizaiile profesionale, educaia universitara si de alte nivele, certificrile (credentialele) personale, contactele personale pozitive in exterior, reputaia profesionala in exterior, abilitile tehnice in hardware, software, limbaje de programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa, puterea de comunicare, etc), ori alte talente personale relevante pentru firma (etica muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul ctre atingerea obiectivului). In particular, constituie o capabilitate faptul ca echipa manageriala poate sa construiasc pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte de Puncte forte, Puncte de slbiciune, Oportuniti, si Ameninri, si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (benchmarking si benchtrending). Acreditrile personalului, calificrile si certificrile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale firmei, ins doar in msura in care ele nu sunt formale, ci efective. Cultura organizationala, bazindu-se pe valori stabile se transforma in avantaje culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale firmei. Punctele forte includ de asemenea valori tangibile precum capitalul disponibil, echipamentul, creditul, clienii reprezentnd o poriune semnificativa a pieei, accesul favorizat la reelele de distribuie care aduga valoare produsului, patentele de invenii si inovaii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce aduga valoare pentru funcionarea firmei. Capacitatea managementului financiar de a finanta inteligent intentiile strategice, precum si politicile de pret corespunzatoare implementarii strategiei de marketing constituie puncte forte. Politica de rabat fr scderea calitii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a preturilor sau in general o devoluie a preturilor, -dac incorporam si alte aranjamente financiare cu dobnda mica credite ieftine--, oferite pentru atragerea cumprtorilor--, practicat de General Motors este probabil cea mai intens si neobinuita n lumea corporaiilor. Oricum, unii analiti evaluau la nivelul acelui an ca GM obinea profituri mai mari din vnzarea de credite dect din vnzarea de automobile. De fapt, crearea cadrului de implementare a strategiei, prin combinarea unica si selectia capabilitatilor strategice cu potential de transformare in competente interne, constuie un punct forte greu de copiat fiind un atu concurential redutabil. Management strategic
21

Premisele analizei strategice Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul dezvoltrii durabile, care constituie acum obiectivul central din politica Uniunii Europene, prin adoptarea pe baza voluntar a unor politici manageriale si contractuale incorpornd respectarea valorilor ambientale, o ntreprindere i definete/construiete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa l menin. Astfel, adugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul ntreprinderii constituie oportuniti transformate in puncte forte, adic date externe valorificate prin Intelligence in informatii de suport decizional intern. De asemenea pot meniona exemplul companiei britanice British Petrolium care a riscat schimbarea numelui n Beyond Petrolium numai pentru a ntoarce in favoarea sa o ameninare externa care era contientizarea din partea clienilor a efectelor asupra mediului din partea produselor acestei companii. Este un risc asumat care ateapt o recompensa, este, de fapt, materializarea unei strategii de utilizare abila a comunicrii externe in corelaie cu misiunea viziunea si obiectivele noi ale firmei-ce trebuie s reflecte preocuparea sa pentru calitatea mediului-pentru a satisface noile exigente ale consumatorului. Este vorba de satisfacerea ateptrilor in schimbare ale clienilor fata de oferta firmei. Exista un numr din ce in ce mai mare de companii care mizeaz foarte mult in planurile lor strategice pe competentele existente in interiorul firmei de a lucra cu mecanismele comerciale oferite de protocolul de la Kyoto sau de alte reglementari ambientale. Totui, trebuie fcuta o distincte clara intre puncte forte si oportuniti. Daca oportunitile pot deveni uneori puncte forte, reciproca nu este valabila. De exemplu, organizaia lucrativa americana Enron avea nite competente extraordinare, --probabil cele mai bune din lume--, de a folosi pentru profit comerul cu credite ecologice deschis de Clean Air Act (legea aerului curat din SUA) si de protocolul de la Kyoto. Dar, pana la urma, SUA nu au aderat sub administraia George W. Bush la tratatul pentru plafonarea si comercializarea emisiilor de gaze cu efect de sera, ceea ce a dus la falimentarea firmei Enron, care se mprumutase masiv, in perspectiva unor afaceri viitoare foarte lucrative pe pia globala a creditelor climatice (evaluata la 10 miliarde de dolari pe an). 1.5. Strategiile concureniale generice Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un anumit domeniu de activitate strategic (DAS)2; - scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul domeniilor
2 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice avnd factori-cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.

22 Management

strategic

Premisele analizei strategice de activitate strategic sau pe un segment unic de pia. M. Porter prezint cele trei mari tipuri de strategii n maniera urmtoare (tabelul 2) : Tabelul nr.1 - Avantaj strategic Criterii /Obiectiv Unicitatea ofertei Pre mic strategic Tot sectorul Diferenierea Dominarea prin costuri Un segment Concentrarea particular El consider c, ntr-un DAS dat, toate firmele trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezit sau refuz s opteze vor intra in declin, fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme pe care M. Porter le consider falimentare se dezvolt cu succes. Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accept necesitatea de a crea n permanen avantaje care nu au un caracter durabil. Apare aadar o alt tipologie, care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul nr 2). Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre, fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact asupra domeniilor de activitate strategic n care acioneaz. Tabelul nr.2 - Tipologia strategiilor generice Tipul de strategie Dominarea prin costuri Diferenierea Natura avantajelor Scopul vizat competitive Pre de vnzare Toate segmentele de pia ale DAS Avantaje, altele dect Toate segmentele preul de de pia ale DAS vnzare (de tip calitativ) Concentrarea : Pre de vnzare Un segment al Management strategic
23

Premisele analizei strategice - cost-focus Avantaje, altele dect DAS - difereniere- preul de focus vnzare Confruntarea Fr avantaje Toate segmentele competitive durabile, de pia ale DAS dar o rennoire permanent a avantajelor competitive prin creativitate Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel: 1) cost-focus", adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS; 2) difereniere-focus" reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS O strategie de tip cost-focus" const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost-focus" este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare, el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere-focus" const n propunerea unei oferte mai scumpe" dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategii de dominare prin costuri i a cror ofert este destinat n special unui anumit segment de pia. Firma care aplic strategia difereniere-focus" se va gsi, pe un anumit segment de pia, n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au un caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii".
Pre /cost

Funcionalitate

Calitate

24 Management

strategic

Premisele analizei strategice Figura nr.5 - "Triunghiul supravieuirii" firmei Firma angajat pe strategia confruntrii va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ca va crea un avantaj competitiv. Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive. F.R. David (1991, p. 31) exprim un alt punct de vedere, conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate dup cum urmeaz: 1. Integrarea n aval, recomandat cnd : 1.1. distribuitorii prezeni suni scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei; 1-2. distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante; 1.3. firma deine capital i resurse umane pentru a se integra. 2. Integrarea n amonte, recomandat cnd : 2.1.furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; 2.2.numrul funcionarilor este mic i cel al concurenilor - mare; 2.3.avantajele preurilor stabile sunt importante; 2.4.firma dispune de resursele necesare. 3. Integrarea orizontal, recomandat cnd : 3.1.firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; 3.2.economiile de scar asigur avantaje competitive majore;
3.3. firma

3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector. piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm ; rata consumatorilor cureni poate fi mrit ; prile de pia ale concurenilor s-au redus. noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat.

4. Penetrarea pieei, recomandat cnd:

5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd :

6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd : 6.1. sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide ; 6.2. concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile ; 6.3. sectorul de activitate crete rapid; Management strategic
25

Premisele analizei strategice 6.4. firma are produse foarte apreciate aflate n faza de maturitate. 7. Diversificarea concentric, recomandat cnd : 7.1. domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; 7.2. adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la produsele curente; 7.3. noile produse pot fi oferite la preuri comparabile. 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat cnd : 8.1. sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profilurilor. 8.2. piaa nu este saturat. 9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd : 9.1. 9.2. 10.1.
10.2.

canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate - n stagnare. competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii.

10.Joint-venture, recomandat cnd :

10.3.

11.Restrngerea, recomandat cnd : 11.1. firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse ; 11.2. firma deine o poziie slab n sectorul de activitate; 11.3. firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; 11.4. firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa. 12.Dezinvestiiile se recomand cnd :
12.1.firma

a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; 12.2. reglementrile guvernamentale amenin firma. 13. Lichidarea se recomand cnd: 13.1. firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes ; 13.2. singura alternativ a firmei este falimentul; 13.3.acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei. n anii 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei portofoliului de afaceri. Modelul PIMS Profit Impact of Marketing Strategies a nceput cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi la Institutul de Planificare Strategica, evolund pe parcursul a 19 ani. Modelul PIMS evalueaz relaia intre profitabilitate si strategie. Concluziile iniiale, care prevedeau o relaie de directa proporionalitate intre creterea cotei de piaa si rata profitului au fost mbogite cu efectele de economii de scala, efectul de experiena efectul curbei de nvare. Modelul a fost aplicat
26 Management

strategic

Premisele analizei strategice diferitelor condiii de piaa si s-au evideniat legturile dintre o cota mare de piaa si strategiile de cretere. Avantajul relativ al integrrii orizontale, integrrii verticale, diversificrii, francezei, achiziiilor si fuziunilor si strategia de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere a unei strategii de dominare a pieei in condiiile unui mediu concurenial si instituional invariabile. Studii mai recente au demonstrat ca si o cot de pia mai redusa poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson (1984), i mai trziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de ni pot obine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de piaa au profituri, cele din mijloc evolund mai slab. Studiul comportamentul strategic al organizaiilor diversificate cerea noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu uniti strategice de afaceri semiautonome dar cu structura funcionala centralizata. Aici menionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a analiza relaiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai multe instrumente de analiza printre care menionam : metoda BCG dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda care ne-a oferit imaginea unui preedinte al consiliului de administraie a unei companii mulgnd o vcu. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la General Electric.

Revoluia marketingului Tot in anii 70 au aprut firmele orientate ctre piaa punnd accentul pe vnzri pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai trziu Theodore Levitt si ali specialiti de la Harvard Business School au subliniat importanta ntoarcerii ctre consumator, studierii comportamentului acestuia si producerea numai a bunurile cu cerere pe pia. Consumatorul devine fora motrice a oricrei strategii de firm. Aceasta orientare ctre piaa a gndirii strategice a condus la apariia si dezvoltarea noiunilor de: orientarea ctre client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc. Provocarea japoneza La sfritul anilor 70 a avut loc evoluia surprinztoare a managementului japonez care era acelai dintotdeauna dar abia acum se observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane. Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aa cum mare parte din teorie susinea pn atunci, ci in majoritatea ramurilor importante: industrie metalurgica, construcii navale, auto, electronica. Aceasta nsemna ca succesul se datora unei superioriti manageriale Management strategic
27

Premisele analizei strategice bazate pe: caliti individuale si organizaionale in principal moralitate loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala eficienta, creterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de managementul calitii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si 1960. Toate acestea nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata de restul companiilor mai ales c structura costurilor era inferioara firmelor americane. n 1981 Richard Pascale si Anthony Athos in The Art of Japanese Management susin ca succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea managementului operaional, propunnd de fapt cele 7 subdomenii ale managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitai, Personal de conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori compartite). Primele trei sunt considerate factori importani pe cnd restul de patru mai puin importani, tocmai pe acetia pun firmele japoneze accentul, in timp ce firmele americane nu confer mare importanta conceptului de cultura corporatista, valori si profituri compartite. Un an mai trziu cartea The Mind of the Strategist a fost publicata in SUA de catre Kenichi Ohmae, CEO la McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in Japonia in 1975); autorul precizeaz ca strategia firmelor americane este prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere intuiie si flexibilitate. Un studiu publicat mai trziu confirma3 factorii cheie de obinere a excelentei strategice printre care amintim: aciune si nu pierdere de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial, respectul fata de subordonai care va aduce productivitate, top management orientat spre valori comune, etc. Cum se tiau factorii de succes s-a cutat soluia unui rspuns competitional dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziia unei culturi complet diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a afirmat ca stilul japonez kaizen nu este potrivit pentru SUA dacit cu modificri substaniale. Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de specialitate, din care menionam cele mai semnificative contribuii. Gary Hamel si C. K. Prahalad susin ca strategia trebuie sa fie mai activa si mai reactiva introducnd noiunile de intenie strategica si arhitectura strategica4. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core competency5.

3 1982 Tom Peters si

Robert WatermanWhat makes an excellent company?. Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).)

4 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si 5 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).) 28 Management strategic

Premisele analizei strategice Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a informaiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare; la inceputurile companiei Hewlett-Packard (H-P), Dave Packard si Bill Hewlett au promovat un sistem de management numit Management By Walking Around (MBWA). Managerii din staff se micau mereu intre clieni furnizori, proprii angajai, contactul direct cu acetia fiind considerata cea mai importanta experiena pentru formularea strategic. Ulterior s-a publicat o carte6 care popularizeaz metoda. n Japonia s-a introdus o tehnica similara nti la Honda ,se numea 3Gs (Genba, Genbutsu si Genjitsu adic locul curent, lucrul prezent si situaia actuala). John Kay (1993) a avut ideea noiunii lanului de valoare afirmnd ca Valoarea adugata este scopul principal al oricrei activitatea, unde valoarea adugata este definita la diferena ntre valoarea de pia a produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul, mprit la profitul net. A preluat ideile si noiunile lui M. Porter si G.Hamel i a spus ca rolul managementului strategic este sa identifice competentele cheie , apoi prin mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor conferi avantaj competitiv. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabiliti de acest gen si anume : inovare, reputaie si structura organizaionala. Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziionrii strategice, iniial enunata de Jack Trout in 1969,nu a fost acceptata dacit la apariia lucrrii autorilor Al Ries i Jack Trout Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Ideea centrala este ca o strategie nu poate fi evaluat prin factori interni firmei ci prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Strategia poziionrii a adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici relevante ; harta perceptuala, scalara multidimensionala, analiza discriminanta, analiza factorial si analiza combinata . Michael Hammer and James Champy (1993) au enunat ideea ca resursele firmei trebuie sa fie restructurate, proces care ia denumirea de reengineering, Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic; cutarea celor mai bune practici se numete benchmarking (Camp, R. 1989). Aceasta stabilete locurile in care trebuie mbuntit ceva prin comparaie cu cea mai bine poziionata strategic companie folosita drept model. Foarte muli teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii pornind de la calitatea produsului ; W. Edwards Deming (1982), Joseph M. Juran (1992), A. Kearney (1992), Philip Crosby (1979), si Armand Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca Total Quality Management (TQM), continuous improvement, lean manufacturing, Six Sigma, i Return on Quality (ROQ).

6 Tom Peters and Nancy Austin (1985) Management strategic

29

Premisele analizei strategice O alta parte a specialitilor au insistat asupra serviciilor postvinzare ; James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow (1989), Len Schlesinger (1991), A. Paraurgman (1988), Len Berry (1995), Jane Kingman-Brundage (1993), Christopher Hart, si Christopher Lovelock (1994), au lansat in literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS), lanul de valoare pentru client, viziunea strategic a postvinzarii, echipe de vnzare. Principul conductor al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca sursa grija pentru satisfacerea consumatorului. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gndirea strategica reintroduce tehnicile de vnzare i de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale ( detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile CRM customer relationship management si ECR (Efficient Consumer Response), managementul categoriei. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , msurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de vnzare si de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaionale (detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noiunile deja foarte cunoscute marketing relaional, managementul relaiei cu clienii, tehnicile CRM customer relationship management si ECR efficient consumer response, managementul categoriei. Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology7 aplicnd modelul propus de cei doi in 19 ani de studiu, ajunge la urmtorii patru factori cheie de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani : -Toleranta si descentralizare-capacitatea relaionala -Management financiar conservativ -Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a nva si se adapta -Coeziune si identitate abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune si scop. Concluzii: Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential.

7 James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994) 30 Management strategic

Analiza mediului Capitolul 2. Analiza mediului Obiectivele capitolului: Capitolul permite dobandirea de cunostinte aprofundate privind urmatoarele subdomenii de studiu ale managementului strategic; segmentarea strategica; pozitionarea afacerii pe baza de experienta si invatare; modelele PEST, SWOT, PIMS, CVP, BCG; diagnosticul strategic organizational; portofoliul de activitati cu valoare adaugata; integrarea pe lantul valorii si coordonarea competentelor distincte. 2.1. Segmentarea strategic Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse n cadrul acestuia. n general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta dect cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. n acest sens, activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs. D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita. Procesul de segmentare strategica poate fi abordat ntr-o conceptie interna si ntr-una externa firmei. Privita ntr-o viziune interna, segmentarea strategica, consta n delimitarea si definirea diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitatilor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta n ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri) constituit la nivelul ntreprinderii. O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei: - este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei; - are proprii sai concurenti cu care se confrunta ntr-un context competitiv specific, pe pietele domeniului de activitate n care opereaza; - are un manager propriu care deine controlul asupra majoritatii factorilor determinani ai activitii sale rspunznd n acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia; n unele cazuri, ea se individualizeaz n organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ). Segmentarea strategica n concepie externa consta n stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecrui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D.A.S, n cadrul cruia firma este integrata alturi de concurenii si . Privita n acest sens, segmentarea strategica externa apare ca o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentrii strategice interne. Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei Management strategic
31

Analiza mediului prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare. Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activitilor firmei a celor care se includ n fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. Regruparea consta n mprirea ansamblului activitilor firmei pe diviziuni elementare si n reunirea lor n cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activitilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. n acest sens, se includ n unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. n anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separa activitatile n functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vrsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profe- sionala. n aceeasi categorie se ncadreaza si motivatia cumpararii produselor.

Figura 1 8Tip de segmentare Piata bauturilor Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii strategice. Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate de organizaie. n delimitarea unitilor strategice de afacere putem utiliza mai multe criterii. Problema se complic atunci, cnd n cadrul aceleai organizaii se pot utiliza concomitent criterii diferite, rezultatele nefiind identice. De exemplu, nu este deloc cert c segmentarea strategic n funcie de zonele geografice va conduce la afaceri omogene n profil tehnologic sau de pia. 8 Eduard Dinu: Diagnosticul si strategia firmei, pag 19 32 Management strategic

Analiza mediului Nu este de mirare deci, c n practic gsim o multitudine de soluii de compromis i c firmele oscileaz n timp ntre diferitele soluii alternative. n practic, efectuarea segmentrii strategice se poate realiza n funcie de urmtoarele criterii principale: a). Criteriul geografic. Nevoile oamenilor care triesc n unele ri, regiuni, localiti geografice deosebite difer mult. Ca urmare, la marile companii multinaionale, adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografic deservit. Alturi de nevoile diferite, un rol important l au, desigur, i caracteristicile juridice, financiare, culturale etc. specifice fiecrei regiuni geografice. Pieele diferitelor ri se deosebesc esenial i n privina ritmului de cretere a cererii, deci cucerirea i, mai ales, pstrarea lor poate necesita politici de afacere specifice, aparte. Dac se aplic criteriul geografic al segmentrii strategice, n sistemul organizatoric divizional al companiei pot funciona i ntreprinderi cu profil omogen (de exemplu, lanuri de restaurante). b). Criteriul demografic. Se pot avea n vedere, n principal, urmtoarele criterii de segmentare: vrst, sex, ciclul de via al familiei, venitul, ocupaia, nivelul de instruire, religie, naionalitate, specie. De exemplu, se delimiteaz adesea piaa "tinerilor" de piaa "celor vrstnici", mai ales n cazul produselor ca mbrcminte, buturi rcoritoare, cosmetice etc., la care evoluia numrului de persoane din diferitele categorii de vrst va influena i evoluia cererii de produse/servicii. n cadrul unor ntreprinderi vor apare deci tot mai des uniti strategice de afacere speciale, independente, legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor categorii de vrst (de exemplu, n domeniul ocrotirii sntii, recreere loisir etc.). n cazul produselor de mobilier, un important criteriu de segmentare este ciclul de via al familiilor. Segmentarea bazat pe venituri delimiteaz piaa "sracilor" de piaa "bogailor". Pot diferi obiceiurile de alimentaie i/sau mbrcminte i n funcie de religie. c). Criteriul psihologic. Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social, stilul de via, personalitatea (de exemplu, la Levi Strauss). Se poate delimita dup asemenea criterii piaa menajerelor "moderne" de piaa menajerelor "conservatoare". Unii productori se pot specializa pe "manageri", alii pe "rocheri" i iari alii pe "metaliti" etc. d) Criteriul naturii pieei Trebuie s deosebim piaa industrial de piaa de consum. Piaa industrial are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: difer elasticitatea de pre a cererii, gradul de concentrare a cumprtorilor, canalele de valorificare etc. Pe piaa industrial cumpr organizaiile, iar deciziile lor de cumprare sunt deosebit de complicate. De exemplu, firma Black & Decker deosebete patru segmente diferite de pia: industrial, de consum, naional, detailist, fiecare segment de pia aparinnd unui manager comercial independent. Management strategic
33

Analiza mediului O segmentare strategic relativ uor de realizat este cea bazat pe urmtoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activitilor: - tipul de clientel vizat, definit pe baza criteriilor socio-demografice, profesionale sau geografice. - nevoile satisfcute de produs i/sau serviciu, adic funciile pe care le ndeplinete acesta, - tehnologia utilizat pentru ca produsul s poat ndeplini funciile de mai sus.

Funcii (nevoie)

Nevoie unic Piaa local Tehnologie simpl Clientela

Figura 2

Tehnologie

O alt posibil metodologie de segmentare strategic se bazeaz pe noiunea de filier economic i filier tehnologic, astfel:
Filiera tehnologic

p2

p1 p p p

nevoile pieei

distribuie

clientel

Filiera economic industrializare aprovizionri C+D

Figura 3
34 Management

strategic

Analiza mediului Mai recent, n urma publicrii lucrrilor lui Porter, n vederea delimitrii segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizaii se recurge tot mai des la noiunea de lan valoric.

Infrastructura firmei-Structura organizatorice si sistemul de management Resurse umane M A Dezvoltarea i gestionarea tehnologiilor R Politica de achizitii J Logistica Operaii Logistica Marketing Servicii A intern (ex. JIT) extern i pentru valorificare clieni
Activiti primare

Figura 4 Complexitatea unei uniti strategice de afacere poate fi foarte diferit. Putem deosebi patru nivele de complexitate, astfel: - un produs - o pia - mai multe produse - o pia - un produs - mai multe piee - mai multe produse - mai multe piee

Activiti de susinere

Piee Produse

A
I

. . .

1 2 3 . . . n Figura 5

III II

IV

Management strategic

35

Analiza mediului 2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare Fenomenul experienei a fost pus n eviden n 1936 de ctre inginerul Wright, n industria aeronautic american. El a observat, c la fiecare dublare a produciei (ca volum), costul scade cu un procent constant. Curba experienei poate fi considerat ca fiind o prim modalitate de diagnostic al poziiei concureniale a unei afaceri. n anii '60, BCG a lrgit analiza, observnd mai multe industrii i o mare varietate de produse. S-a dedus c exist o lege empiric, dup care costul unitar de producie scade cu 20-30% la fiecare dublare a produciei cumulate. Astfel, s-a putut scrie urmtoarea relaie de calcul:

CUt = CU0(Qt/Q0)-a de unde: CUt/CU0 = (Qt/Q0)-a = 2-a = b unde: a = [log(1/b)]/log2

AC

AC1

AC2

B CE

Q1

Q2

Qcumulat

Figura 6 Factorii care contribuie la fenomenul experienei sunt: . nvarea forei de munc (curba nvrii), . efectele de natur tehnic, . economiile de scar i de cmp (de volum). a) Curba nvrii Fenomenul nvrii explic fenomenul experienei n proporie de 80%.nvarea este rezultatul unei mai bune stpniri a capacitilor tehnice de ctre factorul uman, a ameliorrii n timp a metodelor de organizare a muncii, a ctigrii de ndemnare. Ca urmare, scade consumul de resurse de timp, financiare i materiale pe unitate de produs i crete calitatea
36 Management

strategic

Analiza mediului produselor, deci scade costul mediu unitar, cu o pant diferit pe ramuri. Practica arat c n industriile n care produsele sunt mai simple i producia are un caracter de mas, panta curbei nvrii este mai mare, iar n cele cu produse complexe, unde seriile de fabricaie sunt mai mici, nvarea este mai lent (de exemplu, n microinformatic). Hirshmann a artat c n industriile n care cheltuielile cu munca vie sunt mai mari n cadrul costului unitar (n electronic, de exemplu, ponderea factorului K este de 25%, iar a factorului L este de 75%), scderea costului unitar este mai lent dect n ramurile n care aceast pondere este mai redus (de exemplu, n industria ieiului, ponderea factorului L este de 75% i a factorului K de numai 25%). b) Efectele tehnice Efectele tehnice in de inovarea de produs i sporul de productivitate rezultat n urma progresului tehnic sau de transferul de tehnologie, care pot contrabalansa importana produciei cumulate.

AC ACSUA 1950

ACSUA=ACJaponia ACSUA ACJaponia

1960

1960 1975 1975 CESUA CEJaponia Qcumulat

QJaponia

QJaponia

QSUA

QSUA QSUA

Figura 7

c) Economiile de scar Reducerea costului unitar se datoreaz n mare parte faptului c costurile fixe cresc mai lent dect volumul cumulat al produciei, rezultnd astfel economii de scar. n plus, se acord remize la aprovizionare i scad cheltuielile de comercializare i de marketing (mai ales de publicitate), rezultnd astfel economii de cmp. Exist i factori care acioneaz mpotriva fenomenului experienei: saturarea pieei, care face ca avantajele experienei s fie limitate,dificultatea eliminrii din costurile unitare a efectului inflaiei, atingerea de ctre concureni a unor volume cumulate de producie identice, ceea ce duce la Management strategic
37

Analiza mediului dispariia avantajului concurenial, orice modificare n factorul uman i/sau n sarcinile de producie terge experiena acumulat. Practica demonstreaz c poziia firmelor pe curba experienei le influeneaz poziia strategic i alegerile strategice.

AC, P ACC P

C (-) (+) Preul pieei

ACB ACA

(+) A CE

Figura 8

QC

QB

QA

Qcumulat

Cnd strategia unei firme este bazat pe fenomenul experienei, ea trebuie s fie foarte atent la factorii care frneaz manifestarea efectelor experienei. n plus, experiena nseamn, n general, standardizare, specializarea utilajelor i a forei de munc, ceea ce contribuie la creterea eficienei produciei, dar reduce flexibilitatea firmei. Dac produsul este complex i cuprinde mai multe componente, la fiecare component va diferi experiena. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. n plus, costul unor componente poate s nu depind de experiena firmei, de volumul cumulat al produciei proprii. De exemplu, cooperarea n producie pentru fabricarea unor componente (Renault, Volvo i Peugeot pentru unele elemente mecanice) face ca experiena acumulat s fie partajat ntre parteneri. Principala critic adus teoriei experienei const n faptul c dei ea permite o mai bun cunoatere a corelaiilor de profunzime ale deciziilor strategice, conine o serie de simplificri (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evoluia costului unitar i nici evoluia preului unitar nu este att de regulat cum arat curba experienei, deoarece costul unitar i preul depind i de ali factori. O posibil evoluie a preurilor se poate vedea n graficul urmtor.

38 Management

strategic

Analiza mediului

AC, P

Pre I II III IV CE (Cost)

Qcumulat

Figura 9 n prima faz, preul este mai mic dect costul, deoarece se aplic o politic de penetrare a pieei, n vederea cuceririi mai rapide a unei cote de pia ct mai mari (faza I). Dac preul ar fi mai mare dect costul, pe baza experienei s-ar obine repede un extraprofit, ceea ce ar atrage concurenii i extraprofitul ar dispare foarte repede.Urmeaz apoi o faz mai lung, n care inovatorul se poate bucura de roadele muncii sale (faza II). Pn ce apare concurena, inovatorul va avea o cot relativ de pia aproape de neegalat.Cnd apare concurena, inovatorul reduce drastic preul (faza III), pentru a elimina concurenii aflai mai sus pe curba experienei. n fine, n faza IV, piaa s-a stabilizat. A rmas n sector un oligopol final. Acum preul urmeaz ntradevr evoluia costului conform curbei experienei. n concluzie: a) Dac dou firme evolueaz pe aceeai curb a experienei, firma aflat mai jos pe aceast curb va avea o poziie strategic mai favorabil:
AC ACA ACB ACC ACD ACE <0 A B C D >0 E

QA

QB

QC QD

QE

Figura 10 Management strategic

39

Analiza mediului b) Dac dou firme au acelai volum de producie cumulat, dar i gestioneaz diferit experiena, avantajul strategic va fi de partea firmei care i gestioneaz mai eficient experiena.
AC, P

ACA P ACB CEA CEB 0 QA = QB pierdere ctig

Qcumulat

Figura 11 Ca urmare, o cot de pia mai mare nseamn o ans mai mare de a exploata avantajele experienei, de a reduce costurile unitare i de a mri profitul. Deci, profitabilitatea (ROI) este o funcie a cotei relative de pia: ROI = f(CRP) Modelul Ansoff-matricea produs-piata In modelul9 construit de specialistul in management strategic Igor Ansoff, strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul" organizatiei respective. El a construit, avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte, matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri.

9 Harvard Business Review in 1957

40 Management

strategic

Analiza mediului

Matricea Ansoff : Exprima riscul fiecarei strategii de pozitionare fata de situatia initiala. Analiza strategiilor posibile: 1. Dezvoltarea pietei -Acelasi produs la alt segment de consumatori prin: -Alte locatii geografice piata nationala sau externa -Canale de distributie alternative -Resegmentare si target nou 2. Diversificare -Produs nou, piata noua -Risc ridicat -Se pierd avantajele experientei si detinerii de cunostinte -Sansa de a explora o noua piata in crestere fata de cea curenta posibil in declin -Explorare-exploatare avantaje 3. Penetrarea pietei -Produs curent/piata curenta -Cresterea vanzarilor -Accentul pe tehnici de vanzare pentru cresterea cotei de piata si sugererea 41 Management strategic

Analiza mediului de noi utilizari ale produsului -Scheme de fidelizare-CRM si e-CRM -Pret de penetrare -Motivarea fortei de vanzare -Achizitia unui concurent mai ales pe piete mature 4. Dezvoltarea produsului -Produs nou/piata curenta -Extinderea gamei-prin diferite variante sau -Crearea de noi oferte acelasi-produs cu servicii noi -Cresterea calitatii serviciilor post-vanzare Analiza modificarii produsului si extinderea pietei-3x3

-Mijloc de prevenire a riscului strategiilor din matricea 2X2 -Etape intermediare de testare a inovarii de produs sau de piata -Innoirea produsului/dezvolatrea unui produs nou -Un alt ingredient la un produs existent pentru a testa acceptabilitatea ingredientului -Lansarea unui produs nou pe baza analizei precedente -Extinderea pietei-deschiderea unui nou magazin in locatie apropiata ca etapa intermediara a -Vanzarilor online din matricea 2x2 In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor Gap analysis desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. 42 Management strategic

Analiza mediului Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul reducerii acestor diferente gap reducing actions. 2.3. Modelul PIMS Modelul PIMS a fost elaborat n 1970, de Strategic Planning Institute of Boston i a vizat elaborarea unui nomenclator al factorilor care determin profitabilitatea firmelor din diferite sectoare de activitate. S-a organizat n acest scop o baz de date: 250 de firme din cele mai diverse ramuri, peste 2000 de SBU, despre fiecare s-au cules peste 200 de date privind: caracteristicile, poziia concurenial, structura procesului de producie, activitatea de marketing, sarcinile de C+D, indicatorii financiari etc. Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile, s-a ncercat apoi s se determine acele variabile independente, care au un impact hotrtor asupra profitabilitii. Ca variabile obiectiv principale care msoar succesul unei afaceri sau ales: ROI (return of investment = rata de recuperare a investiie) i cash flow. Analiza a condus la 37 variabile independente, care explic variabilele obiectiv alese n proporie de 80 %. Aceste variabile au fost grupate n 7 categorii, ierarhizndu-le n ordinea importanei lor: . necesarul de resurse, comparativ cu volumul valorificrii (investiiile necesare), . productivitatea muncii, . poziia de pia, raportat la primii trei concureni, . calitatea produselor, din punctul de vedere al consumatorilor, . inovarea recunoscut pe pia, . diferenierea produselor fa de concuren, . integrarea vertical: static i dinamic. Avantajele modelului constau n urmtoarele: . Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrrii informaiilor culese, deci pot cunoate factorii probabili de succes ai afacerii lor. Acest lucru i ajut n elaborarea manevrelor strategice i n punerea accentelor n cadrul planificrii strategice. . Pentru fiecare SBU, firmele primesc o serie de valori cu caracter orientativ - normativ (de exemplu, care este rata medie de recuperare n sector i cum va evolua ea n viitor). . Pe baza corelaiilor depistate, se pot construi modele de simulare "croite dup corp", cu ajutorul crora se poate analiza mai eficient poziia Management strategic
43

Analiza mediului strategic viitoare a fiecrei afaceri sau a firmei n ansamblu. Principalele critici constau n faptul c: . se cuantific tendinele din trecut, . se conserv corelaiile anterioare, . se pune accent pe dou variabile - obiectiv pe termen scurt, pe cnd planificarea strategic trebuie s vizeze obiective pe termen lung, . nu se ine seama de importana capacitilor manageriale native, care adesea sunt mai importante dect variabilele cantitative. 2.4. Teoria ciclului de via a produsului (CVP) Spre deosebire de teoria curbei experienei, care se ocup de factorii care pot fi influenai relativ bine de firm, factorii care determin evoluia CVP sunt n esen factori externi. Deci, abordarea evalurii produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieii lor de la naterea ideii de produs, pn la moartea produsului (scoaterea lui de pe pia). CVP are patru faze, a cror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viaa unui produs poate nceta teoretic oricnd. I
+ A B 0 C

II

III

IV

Figura 12 Din analiza fazelor CVP, planificarea strategic deduce concluzii importante. Fiecare faz are alte caracteristici i necesit utilizarea altor abordri n cadrul planificrii strategice. . Faza I: faza embrionar: pornete de la apariia ideilor de produs nou. Dup finisarea i selecia acestora, o parte din produsele - idei ajung n faza embrionar, cutndu-i un loc pe pia. Resursele firmei care se consum acum depesc cu mult ncasrile (cash flow strict negativ). Caracteristic este creterea relativ rapid, modificarea tehnologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia (de exemplu, tehnica laserului, aplicaiile biotehnologiei etc).
44 Management

strategic

Analiza mediului n centrul ateniei planificrii strategice st produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl sarcinile de C+D, studiul pieei i marketing. ntrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat i pentru cine? Orizontul de timp al planificrii strategice trebuie s fie suficient de lung, pentru a se putea urmri ntregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul n cauz? Deci, orizontul planificrii strategice va fi de 10 - 15 ani, n funcie de particularitile sectorului dat. Problemele de planificare strategic sunt ru structurate, deci nu putem utiliza dect o abordare intuitiv flexibil i dintre metodele de planificare strategic se poate apela doar la simulare. Planificarea strategic din faza embrionar este mai mult o art dect o tiin. . Faza II: faza de expansiune (adolescen) urmeaz numai dup o primire bun din partea pieei. Centrul de greutate a planificrii strategice este acum depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i planificarea preurilor. Principala ntrebare care-i caut rspunsul este: cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat? n centrul planificrii strategice st deci produsul i programele strategice. Sarcinile legate de produs privesc perfecionarea constructiv, o mai bun corelare cu nevoile pieei, asigurarea posibilitilor de trecere la producia de mas. n legtur cu programele strategice avem n vedere mai ales investiiile i aciunile de pia. Orizontul planificrii strategice este intervalul de recuperare a investiiilor (5 - 10 ani). Structurarea problemelor de decizie strategic se mbuntete, deci pe lng abordarea intuitiv, acum se pot utiliza i metode formalizate (prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale etc). Cu timpul, ncasrile ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanei financiare se amelioreaz permanent. . Faza III: faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale i a ncasrilor. Cash flow devine strict pozitiv. Tehnologia s-a banalizat, cercul de cumprtori s-a format, cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil (de exemplu, industria hrtiei, oelului, automobilelor etc). Piaa are deja bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai dificil. Structura ramurii se echilibreaz pe termen lung. Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia concurenei sunt bine cunoscute. Se obin volume de producie substaniale, dar ncepe scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic saturarea pieei. Sarcina planificrii strategice este acum exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil att pentru ofertant ct i pentru consumatori. n centrul planificrii strategice st produsul i consumatorul, dar o atenie la fel de mare necesit i planificarea funciilor i corelarea lor n interesul creterii eficienei. Orizontul planificrii strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul i-a depit deja prima tineree. Producia, valorificarea, precum i celelalte Management strategic
45

Analiza mediului funcii, se pot planifica bine. Crete caracterul formal al planificrii (metode de optimizare a produciei, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc). Un rol important se acord strategiilor pariale funcionale, profitabilitii i eficienei. . Faza IV: faza de declin: produsul este la fini, consumatorii de volatilizeaz. Atenia planificrii strategice se ndreapt spre capacitile de producie existente: ce se poate face cu ele dup ieirea definitiv de pe pia a produsului dat? Orizontul planificrii strategice este scurt (1 - 2 ani), iar abordarea este formalizat (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfctoare). Preocuparea de baz este meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei. Este necesar s se planifice momentul optim de ieire de pe pia, pentru a se maximiza ncasrile. Retragerea prematur este o decizie eronat, la fel i forarea continurii produciei supramaturizate. Caracteristic este scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei sortimentale (de exemplu, producia de plrii brbteti). Uneori, ciclul de via al produsului este extins cu dou faze auxiliare: . faza 0: de cercetare - dezvoltare - cea mai grea din punct de vedere financiar i cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare numr de produse - idei din aceast faz nu mai ajung n faza embrionar, deoarece nu trec testul pieei. . faza V: "a treia vrst a produsului" - caracterizat printr-o pia rezidual (de exemplu, piaa igrilor de foi de calitate superioar, piaa pielii pentru tapierii etc). Exist exemple, cnd dup o criz mondial (energetic), o explozie tehnologic (microelectronic) sau dup modificarea stilului de via (cultul vieii sportive), industrii btrne se trezesc la o nou via, avnd din nou o faz de cretere (a doua tineree). Astfel de exemple sunt producia ceasurilor electronice tradiionale dup apariia circuitelor integrate, producia de crbune, producia de biciclete etc. Deci, nu putem spune fr echivoc c ar exista faze bune i faze rele ale CVP. Pentru planificarea strategic, faza CVP este indicat de ritmul de cretere a vnzrilor. n fiecare faz trebuie luate decizii corecte, privind soarta ulterioar a produsului dat. Rolul cheie revine aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective n privina produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului monitorial, care are sarcina de a semnala la timp faza specific a Maturitate CVP n care se afl produsele firmei n fiecare moment. stagnant Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaiei Vnzri procentuale a vnzrilor reale.
Maturitate declinant Maturitate susinut

Declin 46 Management

Cretere

strategic

-3

-0,5

+0,5

+3

Variaia procentual a vnzrilor reale

Analiza mediului

Figura 13.

Lungimea ciclului de via al produsului Lungimea CVP poate fi diferit: de la cteva luni, la cteva decenii. Planificarea strategic are sarcini diferite n funcie de asta att n privina accentelor ct i a alegerii metodelor utilizate. a) CVP scurt: n cazul bunurilor de mod. Pe parcursul planificrii strategice, n locul unei analize detaliate, domin improvizaia. Nu este timp pentru o abordare formalizat. Se cer soluii rapide, operative i eficiente. Caracteristic este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategic interfuncionale ocazionale. Reacia rapid, soluia imediat este un avantaj competitiv esenial. Cost mai puin, dar necesit un efort intelectual mai mare dect planificarea formal. nc nainte de terminarea proiectrii, se ncepe pregtirea fabricaiei, compartimentul de marketing ncepe elaborarea planurilor de introducere pe pia. Adesea este necesar modificarea din mers a planurilor i programelor strategice. b) CVP lung: la produsele banale, cotidiene (ireturi, creioane tradiionale, radiere etc). Planificarea strategic nu este prea solicitat, deoarece exist timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninri, riscul eecului este redus. Este deci suficient s se supravegheze condiiile continurii activitii anterioare, observarea din timp a oportunitilor i a ameninrilor mediului. Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina format. Planificarea strategic are un caracter formal i funcional, fiind preocupat de realizarea de economii. Munca are loc n serie, de la dezvoltare pn la valorificare. Unele faze se cldesc pe cele anterioare, iar legtura dintre decidenii de la diferite nivele este slab. Management strategic
47

Analiza mediului 2.5. Matricea portofoliul CVP Urmrirea CVP este important, mai ales n cazul produselor cu CVP scurt. n acest scop, A.D. Little a elaborat n anii '70 o matrice, combinnd fazele CVP cu poziia concurenial: matricea portofoliului de CVP. Ea servete ca baz de analiz i fundamentare n activitatea de planificare strategic.

Tabel 1 Poziia concurenial a afacerii Dominant Puternic Favorabil Aprabil Slab Neviabil unde:

Fazele CVP I 1 1 1 1 2 3

II 1 1 1 2 3 3

III 1 1 2 3 3 3

IV 1 2 2 3 3 3

1. gam larg de opiuni strategice, 2. dezvoltare selectiv, decizie prudent, 3. domeniu periculos: retragere, sistare. a). Poziia dominant Domin o singur afacere pe pia, adesea echivalnd cu o poziie de monopol (de exemplu, leader tehnologic), care este capabil s impun pe pia propriile norme i dorine, concurenii fiind nevoii s se adapteze la ele. De exemplu, IBM domin piaa mondial a calculatoarelor, deoarece prin avansul su tehnologic net este capabil s aib o cot de pia att de mare (cca 50%), nct alturi de ea rivalii par pitici. Pe piaa romneasc sunt multe firme n poziie dominant, dar aceast poziie a lor nu rezult ntotdeauna dintr-o supremaie tehnologic, ci mai ales din situaia de monopol de stat. b). Poziie puternic Afacerea urmeaz propria sa strategie i ia n considerare mai puin aciunile concurenilor, deoarece este deasupra lor, dei cota sa de pia relativ la concurentul principal rmne sub 1,5X. c). Poziie favorabil Concureaz mai multe firme, dar nici una nu este capabil s
48 Management

strategic

Analiza mediului cucereasc un avantaj competitiv substanial. Strategiile concurenilor se difereniaz i fiecare ncearc s-i stabilizeze poziia pe baza punctelor sale forte sau s ating noi avantaje competitive. d). Poziie aprabil Afacerea este nc profitabil i pe baza cuceririi unor avantaje speciale (avantaj geografic, difereniere) se poate menine aceast profitabilitate mulumitoare. Dar, se cunosc deja semnele de restrngere a pieei, dei exist nc sperane de revenire. e). Poziie slab Sfritul iminent este vizibil. Perioada de supravieuire este foarte limitat. Pentru revenire nu exist rezerve interne. f). Poziie neviabil Nu exist alt soluie dect sistarea, retragerea relativ nedureroas, cu cele mai mici pierderi posibile. Pe baza clasificrii de mai sus i a poziiei pe CVP, afacerile se ncadreaz n una din cmpurile matricei. Fiecare cmp are o recomandare de drum pentru alegerea strategiei posibile. Astfel, n cazul unui produs matur, cu o poziie dominant, interesele se leag de meninerea poziiei cucerite, ba chiar mbuntirea ei dac este posibil, odat cu creterea pieei. Dac este necesar, se fac investiii noi, deoarece afacerea este rentabil i are o balan financiar pozitiv. Un produs aflat n faza de cretere i avnd o poziie aprabil nu este rentabil, deci necesit nc aprare. Se recurge la o atent analiz a situaiei i la investiii selective. Afacerile din colurile matricei comport o decizie univoc: . o afacere slab i n declin nu este rentabil, trebuie deci s renunm la ea, la cota de pia. Nu se fac investiii noi; eventual se vinde sau se sisteaz afacerea. . o afacere btrn, dar nc dominant este nc rentabil, deci strategia de urmat poate fi meninerea ei, chiar cu mici investiii de rentabilizare. Teoria CVP a nsemnat un pas nainte n dezvoltarea gndirii strategice, dar ea are i unele limite. n 1980, Porter a artat c lungimea fazelor CVP difer mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificil identificarea lor.Forma CVP nu urmeaz ntotdeauna o evoluie regulat: o raionalizare reuit, inovarea, reconstrucia, modernizarea pot relansa o curb stagnant. Un efect deformator poate avea i conjunctura sau recesiunea mediului economic. Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicat izolat, mecanic, ca o soluie infailibil, ideal. n plus, un produs nou nu se introduce concomitent pe toate pieele, Management strategic
49

Analiza mediului deci fazele CVP nu au aceeai durat pe toate pieele. Cunoaterea acestui lucru este important, deoarece: . dac o firm este prezent concomitent pe mai multe piee, producia ei poate avea un randament mai echilibrat, deoarece produsul este n faze diferite ale CVP pe diferitele sale piee, . experiena de producie i de marketing de pe o pia poate fi "exportat" i pe alte piee, mrindu-se astfel profitul cumulat al firmei date, . un produs aflat n faza de declin pe o pia, poate "ntineri" pe o alt pia. De exemplu, producia de Wolkswagen pe piaa Argentinei, a Braziliei i a Mexicului.Ca urmare, cunoaterea ciclului de via internaional al produselor ajut firmele s lanseze produsele noi la momentul oportun.

Exportator net I II III IV V timp

Importator net

Figura 14 Dac n primele faze rolul motor al cererii este determinant, cu ct ne deplasm spre maturitate, condiiile de producie devin prioritare (cost mai mic). Ciclul de via internaional al produselor justific abordarea multinaional a firmelor, prin localizarea optim a produciei n diversele faze specifice si fundamenteaza nivelul de integrare pe faze ale procesului de productie international.

2.6. Analiza de portofoliu 2.6.1. Matricea BCG Pe baza celor trei modele anterioare s-au putut rezuma factorii cheie de succes ai unei afaceri: . pe baza modelului curbei experienei a rezultat relaia ce exist ntre: cash flow (resurse degajate de un SBU) - cot de pia.

50 Management

strategic

Analiza mediului
AC, P

P ACA ACB A B CE 0 QA QB

Qcumulat

Figura 15 De aici, BCG a dedus relaia: Cash flow = f(cota de pia) Aceast relaie i gsete justificarea i pe baza datelor modelului PIMS: ROI = f(cota de pia) Deci, resursele financiare degajate de o afacere depind direct de importana cotei de pia a afacerii date. . pe baza modelului ciclului de via al produsului s-a dedus relaia ce exist ntre: nevoia de investiie (resurse) - cretere.

Vnzri

I II

III IV CVP

Management strategic
Creterea pieei mare, deci necesar de investiii mare Creterea pieei mare, deci necesar de investiii mare

timp

51

Analiza mediului

Figura 16 Necesar de resurse = f(creterea pieei)

Pe baza concluziilor de mai sus, BCG a construit o matrice bidimensional, ncrucind cele dou dimensiuni strategice eseniale deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de pia a afacerilor.
20%

?
10%

Ritmul de cretere al pieei (CP) $

0% 10x 1x 0,1x

Cota relativ de pia (CRP) Figura 20

a). Dileme (semne de ntrebare, copii dificili), care se caracterizeaz prin urmtoarele: . sunt afacerile nou introduse n portofoliul firmei, cu un ritm de cretere peste media economiei,avnd un viitor promitor deoarece cererea este n expansiune, dar care nc nu i-au ntrit poziia pe pia. Sunt afacerile cele mai critice. . concurena este acerb deoarece exist posibiliti favorabile pe termen lung. Este greu s mrim cota de pia. . nu este bine s renunm la ele, deoarece pierdem viabilitatea pe termen lung. . piaa este dominat de cel care a dezvoltat produsul. . problema strategic cheie este s decidem n ce domeniu i ct s investim pentru a ajunge n ealonul frunta. Dac ne ocupm concomitent cu prea multe domenii noi, ne frmim forele i nu vom reui s cucerim o 52 Management strategic

Analiza mediului cot de pia substanial n nici unul. Decizia este riscant, deoarece atinge viitorul firmei, perenitatea ei pe termen lung. b). Staruri (stele, vedete), care se caracterizeaz prin: . au o cot de pia mai mare dect concurentul principal i piaa crete nc mai repede dect economia n ansamblu. . datorit acumulrii de experien n producie i valorificare din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare reduse i aduc profituri substaniale. . expansiunea pieei atrage noi investitori, iar pstrarea cotei de pia este dificil, cere noi investiii. . dac afacerea "stea" este aproape de cel mai nalt punct al CVP, problema strategic cheie este s se decid pn cnd va mai crete cererea, respectiv ce modificri strategice sunt necesare pentru a prelungi segmentul cresctor al CVP? c). Vaci de lapte (saci cu bani), care se caracterizeaz prin urmtoarele: . ntreprinderea domin pe piaa afacerii, care s-a stabilizat. . cota de pia a afacerii este mare, asigur profituri mari, dar acestea nu mai merit a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie (afacerea a trecut deja de prima tineree). . problema strategic cheie este gsirea momentului pn cnd merit s ne meninem pe pia pentru a ne maximiza ncasrile totale. Cnd ncasrile ncep s scad (CVP i ncepe declinul), trebuie s se restrng treptat activitatea. . prin investiii suplimentare reduse se poate prelungi interesul pieei pentru produs. Problema critic este s se decid cte i care anume "vaci" merit investiii suplimentare? Dac se adopt tactica "crpirii", firma se mrginete doar la un orizont decizional scurt.Surplusul de lichiditate se folosete pentru finanarea dilemelor promitoare i a starurilor. d). Cini mori (pietre de moar, greuti sterile, poveri), care se caracterizeaz prin: . sunt afaceri ale cror prezent a devenit instabil, nepromitor i care nu mai au viitor. . de obicei, aceste afaceri nu mai aduc lichiditi i nu exist posibiliti de ntinerire a lor deoarece au ajuns n ultima faz a CVP. . decizia strategic critic este: cum s ne retragem de pe pia fr pierderi prea mari? De asemenea, se caut piee externe unde produsele sar putea vinde rentabil nc un anumit timp, suficient de ndelungat pentru ca firma s poat recupera cheltuielile de implantare necesare. Matricea BCG ne ajut s urmrim i evoluia balanei financiare a celor patru categorii de SBU delimitate:
20%

EF 0
10% Management strategic

? EF < 0

consumatoare de lichiditi
53

0%

Analiza mediului $ EF > 0

10x 1x

EF 0
0,1x

consumatoare de lichiditi

Figura 21 Principiile de baz ale diagnosticului de ansamblu sunt: - echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o cretere susinut a lichiditilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s se dovedeasc viabil, este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul "vaci de lapte". - este necesar a se evita concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O concentrare puternic a zonei "vaci de lapte" este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate. Drumul SBU n cadrul matricii BCG poate indica "cariera" diferitelor afaceri: succes sau eec.

Figura 22 O problem controversat este legat de liniile de demarcaie din matrice: a). cea vertical comport mai multe opiuni: . rata de cretere medie a pieelor tuturor afacerilor firmei date, . rata de cretere medie a pieelor actuale i poteniale ale afacerilor firmei, . rata de cretere macroeconomic (a PIB, a produciei industriale). n practic, valoarea median a ritmului de evoluie a sectorului se apreciaz cel mai adesea cu ajutorul evoluiei indicatorului macroeconomic "produs intern brut" (PIB). Sunt ns frecvente cazurile n care evoluia de ansamblu a economiei unei ri nu caracterizeaz evoluia tuturor sectoarelor (industriilor) autohtone. De exemplu, dei n ultimii ani n Romnia PIB a nregistrat reduceri semnificative (n 1996, 1997, 1998, de exemplu), destule sectoare de activitate au nregistrat creteri consolidate ale cererii (de
54 Management

strategic

Analiza mediului exemplu: asigurrile, publicitatea, vnzrile de automobile etc). b). cea orizontal se propune a se plasa la: . la 1X sau . la 1,5X n practic, indicatorul cota relativ de pia - folosit n model pentru aprecierea lichiditilor degajate de ctre firm - nu-i ndeplinete ntotdeauna acest rol. Alternativele strategice propuse pentru fiecare cmp al matricii BCG au o valoare orientativ. Ele nu sunt nici exhaustive i nici infailibile. Conform recomandrilor BCG, prioritile privesc: - meninerea poziiei "vaci de lapte", deoarece funcia acesteia este de a genera lichiditi pentru a susine dezvoltarea unei activiti tentante sau a politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investiiile necesare aici trebuie s corespund nevoilor de meninere a poziiei actuale a firmei: rennoirea echipamentelor, creterea productivitii muncii, paralel cu accelerarea vitezei de rotaie a activului circulant. - lichiditile generate de cadranul "vaci de lapte" trebuie n principiu s susin "vedetele" atacate de ctre concureni agresivi. Teoretic, "vedetele" se autofinaneaz, dar se poate ntmpla ca un concurent s doreasc transformarea "dilemelor" sale n "vedete" i s se lanseze n cucerirea unei cote de pia mai mari, repunnd n discuie supremaia "vedetelor" actuale (strategia challangerului, adic de contestare a leaderului). n practic, o asemenea strategie se recomand mai ales atunci, cnd leaderul este vulnerabil. De exemplu: portofoliul su nu ndeplinete condiia de echilibru n privina lichiditilor i activitile sale tip "vedet" nu sunt susinute de resursele degajate de alte activiti. - lichiditile generate de "vacile de lapte" trebuie - dup ce au asigurat propria supravieuire i susinerea "vedetelor" atacate - s acopere cheltuielile reprezentnd impozitele, dividendele, dobnzile i s asigure finanarea ctorva activiti "dileme" alese judicios. Principiul este de a nu dispersa niciodat resursele ntre prea multe activiti "dileme", ci de a le dezvolta efectiv pe cele cu care firma are anse de a deveni leader. n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de nediluare a resurselor, este recomandat abandonarea imediat sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui dou posibiliti: a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte costurile fixe cu o activitate "vac de lapte", de exemplu. b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. Dup ce se identific un nou segment, va urma o dubl micare: investiii n noul segment i abandonarea restului. La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme - portofolii senile i portofolii juvenile - ofer informaii importante cu privire la strategiile de reechilibrare alternative. Management strategic
55

Analiza mediului a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema cheie este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale intern (cercetare, inovare), fie pe cale extern (achiziie, licene, asocieri). Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i cinii mori), care o pot ntri dac abandoneaz - prin revnzare sau retragere profitabil - activitile mbtrnite i n declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri. Dispunnd de mijloace financiare, firma va putea obine o activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra portofoliul. Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care permite obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr-un proces de modificare a comportamentului i a strii de spirit a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroz" la dinamism i inovaie. b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele bazndu-i activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i expansiunii. n acest caz, firma risc foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante. n asemenea situaii exist dou soluii: . Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i urmrete propriul interes: firma juvenil va obine mijloacele necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau absorbia pentru c deine un portofoliu mai degrab senil, i poate asigura rennoirea. . Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul dilemelor sale. Cele mai uor comercializabile i mai puin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea ns evita rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a activitilor sale i transformarea lor n "vaci de lapte". Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei. Limitele matricii BCG decurg din: . aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica constructiv este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului, adesea att de necesar n decizia strategic. . greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea portofoliilor concurenilor principali. Criticile aduse acestei metode sunt: . are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziie privilegiat fa de un furnizor poate fi o
56 Management

strategic

Analiza mediului important surs de avantaj competitiv. . ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este concurenial i c ea trebuie s lupte, excluznd posibilitile de impartiie (cooperare). n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile de volum. n consecin, o activitate "vac de lapte" ce evolueaz ntr-o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi superioare celor ale concurenilor. O activitate "cine mort" poate degaja lichiditi semnificative ntr-un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate "cine mort" dintr-un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai rentabil dect o activitate "vac de lapte" cu o puternic intensitate capitalist. 2.6.2. Matricea A.D.L Cele dou abordri se disting esenial prin fundamentele lor metodologice. n matricea BCG, poziia concurenial se obine prin calcularea cotei relative de pia, pe cnd n matricea ADL n urma unor analize calitative complexe. Pentru fiecare criteriu reinut firma este comparat cu concurenii i obine un scor ntre 0 - poziie concurenial foarte slab i 5, de exemplu, indicnd o poziie concurenial foarte puternic. Fiecare criteriu poate fi ponderat n funcie de importana sa relativ n evoluia global. Firma obine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategic, care indic poziia ei pe acest segment n raport cu rivalii. Evoluia extern a valorii pieei segmentului care la BCG se obine prin rata de cretere a pieei, aici se determin tot printr-o analiz calitativ complex a maturitii segmentului pe ciclul de via al afacerii. Pentru aprecierea fazei ciclului de via n care se afl sectorul respectiv de activitate se pot avea n vedere: rata de cretere, numrul de concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de pia, tehnologia etc.

Indicatori Rata de cretere Numr concureni

Faza 1 CVP

Faza 2 CVP > 10%

Faza 3 CVP 0 - 10% Stabil sau n scdere

Faza 4 CVP < 0% Minim sau n scdere accentuat Foarte concentrat

57

n cretere

Maxim

Distribuie cote pia

Fragmentat

n curs de concentrare

Concentrat stabil

Management strategic

Analiza mediului sau foarte fragmentat Stabilitate clientel Stabilitate cote pia Tehnologie Instabil Stabilitate n cretere Stabilitate n cretere Schimbtoare Stabil Foarte stabil Foarte stabil Foarte stabil

Instabil

Destul de stabil Stabil

Evoluie rapid

Pentru aprecierea poziiei concureniale se analizeaz situaia factorilor cheie de succes din ramur privitori la diferitele funcii ndeplinite de ntreprindere: 1. Funcia de producie: - capacitate de producie - experien - competene tehnice - grad de integrare - cost de producie etc. 2. Funcia comercial: - cot de pia - pre de vnzare - for de vnzare - reea de distribuie - imagine etc. 3. Funcia financiar: - structura financiar - independen financiar - rentabilitate etc. 4. Structur organizatoric: - grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate. n funcie de gradul de realizare a factorilor menionai anterior se poate ncadra firma ntr-una din urmtoarele poziii concureniale: dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, respectiv marginal.

Poziia concurenial Dominant

Faza 1 CVP

Faza 2 CVP

Faza 3CVP

Faza4CVP

58 Management

strategic

Analiza mediului Puternic Favorabil Nefavorabil Marginal

1 1 1 2

1 1 2 2

1 2 2 2

2 2 2 2

Avantajul principal al metodei const n bogia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor n matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, n vederea determinrii poziiei concureniale. Inconvenientul principal const n caracterul esenialmente subiectiv al analizei i pericolul de a da scoruri prea mari n cazul n care decidentul face singur aceast analiz. Aceast subiectivitate se poate reduce prin: . includerea n lista criteriilor de evaluare att a unor criterii calitative, ct i a unor criterii cantitative, . includerea n colectivul de analiz a ct mai multor membri din CEO i a unor specialiti din afar, pentru a fi posibili o reconciliere final. Dar, n acest caz, intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite. Matricea ADL are 20 de cmpuri (4x5): patru faze ale ciclului de via al afacerii i 5 poziii concureniale. Principalele prescripii strategice sunt cele din figura urmtoare.
1 2 3 4 5

Dezvoltare

natural

II

Pstrare
Dezvoltare selectiv (ni)

III

Recoltare

IV

Reorientare Abandonare

Figura 24 1. Traiectorii de succes n msura n care o activitate se nscrie pe un ciclu de via n care cheia succesului este construirea i conservarea unei poziii concureniale i a unei capaciti financiare forte, se pot identifica dou tipuri de traiectorii strategice: a). Prima este ilustrat de strategia IBM cu privire la calculatoarele mijlocii i mari. Ea const n achiziionarea, n faza de demaraj, a unei poziii concureniale forte (n general, pe seama unei inovaii) i n consolidarea acestei poziii pe msura mbtrnirii activitii. b). A doua, pornete de la o poziie slab a firmei, fiind apoi recuperat rapid ecartul n faza expansiunii, cnd se redreseaz i poziia Management strategic
59

Analiza mediului concurenial, care treptat este consolidat odat cu trecerea la maturitate. Este traiectoria n care activitatea devine succesiv dilem, vedet i vac de muls. Aceast traiectorie este periculoas, deoarece necesit investiii enorme. Varianta a fost aplicat de Honda n domeniul motoarelor. 2. Traiectoriile eecului sunt cele care conduc la marginalizarea activitii nainte ca aceasta s ajung la faza de maturitate. Pot exista i n acest caz dou tipuri principale de traiectorii strategice: a). ntr-un prim caz, firma nu se poate dota cu mijloace suficiente pentru a menine avantajul su concurenial iniial (de exemplu: n urma unei inovri de succes), fie datorit unei slabe analize a factorilor cheie de succes ai sectorului dat, fie datorit unei modificri brutale a condiiile de mediu, fie datorit insuficienei mijloacelor sale financiare. b). ntr-un al doilea caz, mai grav din punct de vedere financiar, mijloacele de care dispune firme pentru a depi un obstacol concurenial n faza de expansiune sunt insuficiente i firma este condamnat o perioad de timp la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale romneti din industria prelucrtoare.

2.6.3.Matricea McKinsey Analiza de portofoliu realizat de McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr-o matrice, denumit matrice - semafor (stoplight).

Atractivitatea secorului

Mare Medie

V V G

V G R
Medii

G R R
Slabe

Slab

Atuurile firmei Puternice 60 Management strategic

Analiza mediului Figura 25 . Metodologia utilizat pentru analiza atuurilor firmei se aseamn cu cea realizat de ADL pentru analiza poziiei concureniale a firmei i const n alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a msura poziia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului. Fiecrui criteriu i se atribuie o not i un coeficient de importan, n final calculndu-se un punctaj global ponderat. . Pentru a msura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecionarea unor criterii de evaluare care in cel mai bine seama de scopul analizei i care se refer la fiecare activitate pe care ntreprinderea o consider important. Aceste criterii pot fi obiective (creterea sectorului) sau subiective (existena unor eventuale sinergii cu alte activiti ale firmei). Se va calcula i n acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul cruia se va putea ncadra afacerea n unul din cele 9 cmpuri ale matricii. Procednd astfel cu toate unitile strategice de afacere decupate n cadrul portofoliului firmei, se obine ecranul afacerilor (business screen). Aceast analiz conduce la construirea unei matrici cu 9 cmpuri (3 poziii pentru fiecare dimensiune strategic: slab, medie, puternic), n care se poziioneaz segmentele strategice (afacerile, SBU) ale firmei. Sunt puse astfel n eviden cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar n cele patru coluri, iar ntre ele se afl cte un cmp de tranziie. Strategiile preconizate sunt esenialmente asemntoare cu cele de la matricea ADL. Pentru afacerile poziionate n cmpurile verzi: cale liber pentru dezvoltare natural, existnd premise de justificare economic a investiiilor; cele poziionate pe galben: este necesar recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt i apoi lichidarea (dac sunt consumatoare de lichiditi generate de alte afaceri); pentru cele situate n cmpurile roii: se pot pstra aceste afaceri numai n anumite condiii, dar este necesar monitorizarea lor permament din punctul de vedere al performanei. n funcie de ctigurile aduse, se aplic strategii selective: de meninere sau de dezangajare.

Poziie concurenial puternic

Valoarea sectorului mare Meninere poziie leader, indiferent ct cost Sporirea pericol efortului, de medie Meninerea poziiei, urmrind dezvoltarea Rentabilizare prudent mic Rentabilizare

medie

Retragere selectiv
61

Management strategic

Analiza mediului marginalizare slab "Dublare" abandonare sau Retragere progresiv selectiv Dezinvestire i

Matricea McKinsey se poate adapta i la ntreprinderile care lucreaz pe mai multe piee naionale sau zone geografice diferite. Segmentele strategice poziionate n matrice reprezint acum zonele geografice sau rile diferite. O analiz multicriterial permite s se evalueze fiecare zon dup dou dimensiuni strategice: . potenialul pieei sau al zonei date, . riscul global al zonei date, integrnd criterii de risc foarte diferite: politice, economice, industriale, sociale etc.

Potenialul pieei

Mic

Mediu

nalt Mare

II
Mediu

III
Redus

Figura 26

Nivelul riscului global

De asemenea, pentru a verifica corectitudinea cu care s-au planificat investiiile, se poate elabora o matrice de genul celei din figura urmtoare.
Ritmul mediu annual de cretere a investiiilor n urmtorii x ani

I. Investiii agresive II. Investiii de susinere III. Investiii minimale Ritmul mediu annual de cretere a investiiilor n ultimii y ani

62 Management

strategic

Analiza mediului

Figura 27 Evaluarea factorilor se face de obicei cu ajutorul unei scri cu 5 trepte: . factorii externi (atraciile sectorului): 1. sector foarte puin atractiv 2. sector puin atractiv 3. sector indiferent 4. sector cu atracie moderat 5. sector foarte atractiv . factorii interni (atuurile afacerii): 1. dezavantaj concurenial major, grav 2. uor dezavantaj concurenial 3. competitivitate identic 4. uor avantaj concurenial 5. avantaj concurenial substanial Se elaboreaz o diagram de profil concurenial pentru fiecare factor, apoi se pondereaz factorii, se determin scorul ponderat (nota ponderat) a fiecrui factor, dup care se calculeaz nota medie ponderat pentru o categorie de factori. Pe baza celor dou note medii ponderate, se localizeaz fiecare SBU n matrice. n funcie de notele medii ponderate, se determin poziionarea strategic a fiecrui SBU astfel: 0,00 - 1,66: calificativ slab 1,67 - 3,33: calificativ mediu 3,34 - 5,00: calificativ bun Suprafaa cercului din jurul punctului de localizare a SBU n matrice este proporional cu dimensiunea sectorului, iar felia de cerc haurat indic cota de pia a SBU dat. Este necesar o prognoz i o planificare a factorilor de influen. Evaluarea pe care am realizat-o mai sus se refer la situaia prezent. Pe aceast baz nc nu putem decide soarta viitoare a fiecrui SBU. Pentru asta trebuie s tim cum vor evolua factorii interni i externi. _i aici putem folosi diagramele de profil concurenial, suprapunndu-se diagramele planificate pentru viitor (ale portofoliului de plan) peste cele actuale (ale portofoliului de fapte).
Capacitatea concurenial

Management strategic

63

Analiza mediului
5

A x

B x xD xC

1 1 5 Atractivitatea pieei

Figura 28 unde: A: poziia iniial a SBU B: modificarea poziiei SBU sub influena factorilor externi C: pierderea de poziie sub influena erodrii factorilor interni (ai competitivitii) D: competitivitatea planificat readuce SBU n poziia viitoare dorit.

2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational Modelul SWOT-descris in istoricul gndirii strategice in subcapitolul 1.2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba deci de a pregti o decizie esenial, detectnd problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de a le remedia i nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei i al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie s fie centrat pe cutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart ntre ceea ce face ea i ceea ce se petrece n mediul ei. Separarea clasic ntre analiza extern i intern este artificial, deoarece orice problem strategic se situeaz exact la confluena celor dou analize. Aceast distincie are doar scopul de a uura munca decidenilor, printr-o prezentare mai ordonat, mai sistematic a principalelor concepte utilizate n cadrul unui diagnostic. Dar trebuie s se aib n vedere permanent c cele dou abordri sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, c delimitarea lor este adesea imprecis, c ele trebuie realizate
64 Management

strategic

Analiza mediului paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obinerea de informaii sintetice, ntr-un numr limitat i ierarhizate dup importana lor n raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate n dou mari categorii: . constrngeri externe, care delimiteaz terenul de micare a firmei i regulile pe care ea trebuie s le respecte. Cele mai importante constrngeri sunt ameninrile (sfidrile), adic tensiunile care se dezvolt i riscurile pe care le conin ele pe termen scurt i lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiiile actuale de mediu: . apariia de tehnologii noi, . apariia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunitile externe, care pot avea consecine pozitive, dac firma tie s le sesizeze i dac ele sunt coerente cu actualele competene ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adic competenele necesare pentru a reui n sectorul de activitate ales, n meseria pe care o are firma sau n care dorete s intre n viitor. Aceti factori difer de la un sector la altul, dar pot diferi chiar n interiorul unui sector dat. Ei sunt axai n principal pe: . capacitatea firmei de a obine costuri de producie mai mici i o reea de distribuie performant i adecvat firmei (de exemplu, n cazul unei firme care produce produse de mas), . capacitatea de inovare, de crearea i dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de mod, de exemplu), . calitatea ireproabil a suportului fizic a ofertei i a liniei artistice (n cazul discurilor clasice, de exemplu) etc. Aceti factori nu sunt stabili n timp. De exemplu, graie inovrii i a tehnologiei laserului, calitatea discurilor este acum omogen, oricare ar fi tipul de muzic. Sinteza diagnosticului intern vizeaz detectarea cvasi constrngerilor pe care i le impune firma, a forelor i slbiciunilor sale. . cvasi - constrngerile exprim de cele mai multe ori consecinele trecutului, a obiceiurilor acumulate n timp de ctre firm. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frne, n msura n care antreneaz o atitudine pasiv. Perpetuarea obinuinelor risc s fie privilegiat n detrimentul schimbrii i a asumrii riscurilor inerente noutii; alegerile trecute risc s fie reproduse identic, chiar n cazul unor situaii sau condiii de mediu schimbate. ("De ce facei aa?" - ntreab consultantul. "Pentru c ntotdeauna am fcut aa!" - rspunde directorul firmei).
Mediu Firm

Ameninri Constrngeri Management strategic

Oportuniti

Fore

Cvasi -constrngeri

Slbiciuni 65

Factori cheie de success (competene necesare pentru a reui)

Avantaje distinctive, sau o competen difereniatoare

Analiza mediului

a) Figura 28

b)

Faza de diagnostic strategic este o perioad cu o mare doz de curaj i entuziasm, dar ea trebuie s fie i obiectiv, s permit identificarea acestor cvasi - constrngeri proprii i a consecinelor lor pentru firm. . analiza punctelor forte i slabe este adesea foarte delicat. Orice punct forte de astzi, poate deveni un potenial punct slab de mine i viceversa. n momentul analizei, dificultatea const n faptul c firma poate fi tentat s clasifice toi factorii n dou coloane, fiecare relevnd aspecte cotate pozitiv, respectiv negativ. Dar aceast clasificare nu poate fi absolut, ci numai relativ. De exemplu, un ritm de cretere a vnzrilor, o rat de rentabilitate, o rat de cash flow sau o capacitate de producie excedentar nu sunt nici fore i nici slbiciuni. Ele devin aa ceva numai n funcie de mediu, de caracteristicile sectorului, ale pieei i mai ales de starea concurenei. Din aceast cauz, este mai bine s folosim n locul lor analiza capabilitatilor firmei de a rspunde la modificrile mediului ei. n acest stadiu, se rein numai punctele forte i slabe eseniale ale firmei, care se ierarhizeaz n funcie de importan. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaional este detectarea avantajelor concureniale de care poate beneficia firma n mediu i a competenei i/sau avantajelor distinctive sau difereniatoare fa de rivali.Un avantaj concurenial este un atu pe care-l posed firma la un moment dat i pe care concurenii ei nu-l pot avea deocamdat, dar nimic nu-i mpiedic s-l combat. Un avantaj distinctiv (datorita unei competene distinctiv) are un caracter mai solid, mai durabil: este o caracteristic specific sau un avantaj particular, pe care concurenii nu-l au i nici nu au posibilitatea s-l aib pe termen lung. Distincia este de obicei util: nu este o diferen de natur, ci mai degrab de grad, fundamental, deoarece ea trebuie s antreneze comportamente strategice diferite, specifice. Firma care dispune de un avantaj concurenial trebuie s aib un comportament diferit, poate mai defensiv. Ea se teme c acest avantaj i poate fi smuls, poate fi depit de concurenii crora nu le-a lipsit numai timpul i/sau resursa financiar pentru a putea cuceri acelai avantaj sau unul mai mare. Deseori, managerii - datorit autosatisfaciei, necunoaterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul, estimeaz c firma posed efectiv un avantaj distinctiv, la adpostul cruia se poate "odihni", atunci cnd de fapt nu este vorba dect de un avantaj trector. ("Noi suntem singurii care facem ...". Dar dac noi facem, de ce nu pot s fac i alii?) O asemenea eroare are consecine dezastruoase pentru firm. n ce caz firma poate spera s aib un avantaj distinctiv? De obicei,
66 Management

strategic

Analiza mediului cnd ea: . beneficiaz de un secret de fabricaie sau de o imagine de secret acceptat de pia (de exemplu, compoziia unui produs poate fi analizat i regsit; brevetele ofer doar o protecie economic iluzorie etc). . beneficiaz de o protecie juridic (de exemplu, o concesiune). . beneficiaz de un know - how special, . beneficiaz de o aezare geografic favorabil (acces privilegiat la materii prime, la for de munc, la reeaua de distribuie etc), . beneficiaz de fora unei imagini dezvoltate de firm, ntreinut i acceptat de pia (de exemplu, IBM) Dac avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecie solid i durabil, totui nu este absolut definitiv pe termen lung. Aceste concluzii trebuie s fie avute n vedere la sfritul oricrui diagnostic strategic intern sau extern i s fie completate de o confruntare, o interpretare i o evaluare subiectiv din partea decidentului. Astfel metodele, instrumentele i modelele prezentate mai sus nu sunt dect mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente, dar nici unul nu poate fi infailibil, nici unul nu poate fi privilegiat, toate trebuind s fie subordonate obiectivului urmrit. Operaionalizarea diagnosticului strategic se lovete de dificultatea c el se refer la probleme ru structurate i multidimensionale. Fr un fir cluzitor sau o logic de sistem este mare riscul de a ne "neca" sub masa imens de date dispersate i s nu reuim s descoperim elementele decisive cu suficient claritate. S-au propus numeroase logici de sintez n acest scop, fr a exista nc un consens. 1. Cea mai popular este raionarea n termeni de ameninri oportuniti i puncte forte - puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o baz foarte util, mai ales dac aceste elemente se ncrucieaz sintetic pentru a evidenia multiplele comportamente strategice posibile. Conceptele utilizate nu sunt originale, dar ncruciarea lor pune n eviden mai multe orientri strategice, acolo unde analitii se limiteaz n general s sugereze firmei s-i utilizeze mai bine forele pentru a obine avantaje din oportunitile reperate n mediu. a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n acelai timp ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear abandonarea activitilor n care firma este i slab i ameninat sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluia aleas, o situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se strduiasc s o evite. b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma poate identifica oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le exploata. n aceste situaii este posibil s se abandoneze aceste oportuniti n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag calea dotrii firmei cu forele, competenele reclamate, prin achiziionarea de resurse i capaciti sau prin cooperarea cu alte firme. Management strategic
67

Analiza mediului c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninare a mediului. d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare a forelor pentru a profita de oportunitile mediului. Este situaia n care dorete s se afle orice firm. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zon geografic, situaie concurenial, orientarea direciei generale). ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS n materie de finane, marketing, producie etc. ETAPA V: Factori interni Enunarea soluiei strategice. Liste cu PF Liste cu PS ETAPA VI: (F) (S) Factori externi Efectuarea alegerilor strategice. ETAPA VII: Pregtorea planurilor de contingen. ETAPA II: Liste Identificarea i oportuniti evaluarea (O) factorilor de mediu de diferite naturi ETAPA Elaborarea previziunii viitorului evauarea ei. III: Liste ameninri (A) i cu Strategie maxi- Strategie maxi maxi (F/O) (S/O) mini-

cu Strategie maxi- Strategie mini mini (F/A) (S/A)

Oportuniti majore

mini-

Soluiile concreteIV cele patru cadrane de analiz SWOT au la baz din I considerente sinergice.
Strategii de depire a slbiciunilor Strategii de cretere Fore majore Strategii de restrngere 68 Management Strategii de propulsie n condiii de risc II

Slbiciuni critice

strategic

III

Ameninri critice

Analiza mediului

Figura 29 n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel: Strategii de traciune n mediu riscant pot fi: .diversificarea legat sau nelegat .fuziuni i achiziii panice sau agresive. Strategii de restrngere pot fi: .strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active, nchiderea de fabrici, .falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare) sau lichidare forat. .Strategii de depire a slbiciunilor pot fi: .joint venture pe plan naional sau internaional .integrare vertical n amonte sau n aval, .diversificare nelegat .fuziuni i achiziii consensuale .Strategii de cretere pot fi: . cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate) sau pe un produs, . cretere pe cale extern panic sau agresiv.

Management strategic

69

Analiza mediului 2.8. Analiza resurselor i adugarea de valoare Cnd ncearc s identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de activitate, strategul trebuie s analizeze ntregul lan valoric al sectorului dat, pornind de la materiile prime i ncheind cu serviciile oferite dup vnzarea produsului. Aceasta nu nseamn c strategia firmei trebuie s acopere cu aceeai profunzime fiecare etap a operaiunilor firmei. ncercarea de a obine superioritate decisiv pe ntregul lan valoric va afecta resursele de management, orict de mari ar fi acestea. Din fericire, obinerea superioritii n uan sau dou etape cheie va fi suficient pentru a beneficia de o poziie care s ofere firmei un avantaj competitiv. Practica arat c cel mai scurt drum spre succes se nregistreaz atunci cnd firma i concentreaz resursele per o singur funcie strategic, pe care devine competitiv, reuind apoi, prin utilizarea profitului obinut din poziia iniial dobndit, s-i consolideze statutul de lider i n alte funcii. Toate firmele de vrf din momentul de fa i-au consolidat poziia aplicnd o strategie bazat pe factorii cheie de succes, pe cnd firmele care au rmas n urm au pierdut teren fie pentru c nu au fost capabile s perfecioneze funcia care cuprindea toi factorii cheie de succes, fie pentru c nu au avut curajul i perseverena s-i exploateze pe deplin. Teoretic este uor s definim factorii cheie ai succesului, dar este mult mai dificil s-i examinm n practic. Dar, aa cum am subliniat mai sus, analiza lor este vital pentru firm, deoarece factorii cheie se pot referi n mod special la adugarea de valoare n cadrul organizaiei. Dup identificarea lor, factorii cheie de succes pot constitui o list de referin pentru restul procesului de analiz strategic. Astfel, dac tim c nivelul serviciilor este vital pentru adugarea de valoare, atunci analiza strategic care nu abordeaz acest subiect este sortit eecului. n analiza factorilor cheie de succes unicul domeniu asupra cruia organizaia detine controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse. Rolul fundamental al resurselor firmei este adugarea de valoare. Resursele adaug valoare prin prelucrarea materiilor prime achiziionate i transformarea lor n produse finite. Valoarea adugat poate fi definit ca diferena dintre valoarea de iat a ieirilor i costul intrrilor. n calculul valorii pe care resursele companiei o adaug este important s se ia n considerare costurile manoperei, a materiilor prime i a capitalului. Primele dou elemente de cost sunt relativ uor de determinat, dar costurile de capital sunt mai complicate. Valoarea terenurilor, a echipamentelor i utilajelor de producie, a stocurilor i semifabricatelor nu poate fi dect estimat. La fel de dificil se poate calcula valoarea de nlocuire a acestui capital (nu doar cheltuielile de amortizare) i costul capitalului, care reprezint elemente de risc pentru firm. Datorit acestor dificulti, calculul valorii adugate de obicei nu se realizeaz detaliat n cadrul analizei strategice. Cu toate acestea, valoarea adugat este un concept strategic deosebit de important. O organizaie care nu adaug nici o valoare net intrrilor pe care le primete din mediu nu are nici un motiv de existen pe termen lung. Unele organizaii au chiar o valoare adugat negativ, n
70 Management

strategic

Analiza mediului sensul c ele nu-i acoper costurile totale ale intrrilor, punndu-i astfel n pericol supravieuirea. O firm poate aduga valoare prin creterea valorii ieirilor (vnzrilor) livrate clienilor i/sau prin micorarea costurilor intrrilor (cheltuielile privind salariile, capitalul i materiile prime) n companie. Strategiile firmei trebuie deci s acorde atenie acestor dou domenii. Creterea valorii ieirilor ar putea nsemna creterea nivelului vnzrilor fie prin creterea volumului de vnzri, fie prin majorarea preului unitar. Aceste dou ci sunt uor de formulat, dar greu de realizat, deoarece ambele induc anumite costuri (de exemplu, cheltuielile de publicitate pentru a spori volumul de vnzri). Ca urmare, de fiecare dat firma trebuie s compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le vor genera. Reducerea costului intrrilor ar putea necesita investiii (de exemplu, noi utilaje pentru a nlocui muncitorii), concomitent cu urmrirea unei reduceri a costurilor. O analiz strategic a valorii adugate trebuie s se desfoare la nivelul pieei sau a ramurii date i nu la nivelul companiei, deoarece valoarea adugat trebuie calculat la nivelul grupurilor distincte de produse. 2.9. Lanul valorii i sistemul valorii Pentru a obine un avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele organizaiei, fiind necesar o abordare sistemic, fcndu-se apel la dou tehnici nrudite: lanul valoric i sistemul valorii. Fiecare organizaie este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia i marketingul bunurilor i serviciilor sale. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii - sistemul valoric. a). Lanul valoric. Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale principale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat total (marj = diferena dintre valoarea total i costul indus de desfurarea activitilor generatoare de valoare) a organizaiei. Lanul valoric se leag de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa n analiza strategic. n acest context, Porter propune analiza valorii adugate de fiecare component a firmei, respectiv a contribuiei pe care o aduce la avantajul concurenial de care beneficiaz ntreaga organizaie. ntr-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuat la nivelul grupurilor de produse. Compania este divizat n activiti principale de producie i activiti auxiliare care creeaz cadrul general necesar pentru funcionarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din prile individuale. Apoi, se examineaz modul n care se poate considera c fiecare parte contribuie la Management strategic
71

Analiza mediului generarea valorii n companie i diferena fa de concureni n acest domeniu. Activitile principale ale companiei sunt: . logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul companiei. . exploatarea, adic domeniul de producie a firmei (de exemplu, vopsire, asamblarea motoarelor etc. ntr-o companie productoare de automobile; recepia, restaurantul etc. n cazul unui hotel). . logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea produsului final ctre clieni (de exemplu, transportul i depozitarea, selectarea i ambalarea unor combinaii de produse ntr-o firm cu mai multe produse). . marketingul i vnzrile, care analizeaz dorinele i nevoile clienilor i aduce n atenia lor produsele i serviciile oferite de firm (de exemplu, activitatea de publicitate i promovare). . serviciile. nainte sau dup vnzarea produsului apare adesea necesitatea unor servicii de montare, ntreinere i reparare. Fiecare activitate de mai sus va aduga valoare, n sensul c firma poate executa fiecare activitate mai bine sau mai ru dect concurenii. Ca urmare, diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie. Activitile auxiliare sunt: . aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu achiziionarea bunurilor i materialelor folosite n activitile lor de producie. Aceste departamente au ca funcie s obin inputurile de care are nevoie firma la preuri ct mai mici i la o calitate ct mai mare. . dezvoltarea tehnologic poate constitui un domeniu important pentru noile produse ale firmei. Chiar dac ramura este matur, aici se includ tehnologiile existente, instruirea i cunotinele care vor permite companiei s rmn eficient. . managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregtirea i dezvoltarea managementului resurselor umane, precum i a structurilor de remunerare. . infrastructura firmei include planificarea i sistemele de control de baz (de exemplu, contabilitatea), care permit firmei s-i administreze i orienteze dezvoltarea. Aici se include i strategia corporativ. Toate aceste activiti auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca cele principale, dar ntr-un mod care nu permite corelarea direct cu un anumit compartiment al firmei. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele potenial generatoare de valoare, chiar dac o evaluare exact nu este posibila. De exemplu, cum s se determine corect valoarea adugat generat de activitile de aprovizionare, de cheltuielile salariale sau de negocierea unor preuri mai mici?

72 Management

strategic

Analiza mediului b). Sistemul valorii. Lanul de creare a valorii pentru client. Integrare pe lanul valorii si coordonarea competentelor complementare. Pe lng analiza propriului lan valoric al firmei, trebuie s se ntreprind i o alt analiz suplimentar, deoarece organizaiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor, cunoscut ca sistem valoric. n general, firmele apeleaz la alte firme pentru desfurarea unei pri din activitile lor: publicitatea, furnizarea electricitii, proiectarea ambalajelor, consultana de gestiune .a. La fel, multe organizaii nu-i distribuie produsele i serviciile direct ctre consumatorii finali, apelnd la alte organizaii, cum sunt: ageniile de turism, vnztorii cu ridicata, magazinele de vnzare cu amnuntul. Concurenii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori i distribuitori vor fi mai buni dect alii, n sensul c vor oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurenial real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori i distribuitori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unei noi relaii cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis, adic analiza sistemului valoric are o importan strategic. Factorii cheie de succes pot fi de folos i n aceast analiz. Dac aceti factori au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt acei factori care adaug valoare produsului sau serviciului. Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat de companie. Dac compania dispune de mai multe produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu, o materie prim sau un distribuitor comun). Asemenea articole comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Acest tip de legturi posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategic, deoarece ele sunt adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concurenii pot imita micrile individuale ale firmei, dar legturile speciale i posibil unice care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile. Concluzii: Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite studentilor analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor domenii de activitate si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele de anticipare a comportamentului strategic al firmelor.

Management strategic

73

Alternative strategice Capitolul 3. Alternative strategice

n stabilirea strategiei finale i n procesul de alegere al acesteia, managerii au la dispoziie o serie de alternative pe care le pot lua n considerare.Aceasta depinde de o serie de factori ca: misiunea pe care o are organizaia de ndeplinit, obiectivele pe termen lung, ritmurile de cretere a capacitii de absorbie a pieelor respective i avantajele competitive ale companiei n raport cu concurena. Selectarea unei strategii adecvate situaiei curente a firmei nu poate fi fcut pn nu sunt evaluate i determinate elementele care definesc situaia. Aa cum spunea Henry Mintzberg10 elaborarea alternativelor strategice face parte nc din faza de dezvoltare i implic studierea i modelarea alternativelor. Formularea soluiilor alternative ncepe s fie pus n practic nc de la apariia problemei i uneori chiar de la anticiparea apariiei unei probleme. Managerul nsrcinat cu luarea unei decizii poate s aleag o metod obinuit pentru generarea alternativelor (de exemplu studiaz soluiile pe care le-a avut compania n situaii similare) sau s aleag o nou metod printr-o abordare creativ. Printr-o strategie activ sau ofensiv managerii acioneaz nainte de a fi obligai s reacioneze la restriciile i valenele mediului. Printr-o strategie pasiv sau defensiv se reacioneaz la presiunile mediului numai atunci cnd sunt forai de mprejurri s reacioneze. n general firmele de dimensiuni mari folosesc strategii active n cadrul unor segmente de pia importante, n timp ce companiile mici folosesc strategii pasive pentru a putea supravieui ntr-un segment de pia deinut de prima categorie, dar vor aplica o strategie activ n cadrl segmentelor ignorate de marile companii, dar unde cele mici se pot dezvolta. Strategii vor lua n considerare un prim set de alternative n prima etap a planificrii (prima generaie) ca apoi, n a doua generaie s abordeze mai multe seturi de alternative. Dar de unde vin aceste alternative strategice ? Punndu-i aceast ntrebare te gndeti la alternativele : 1. pe care le cunoti ; 2. care crezi c vor funciona ; 3. care nu au creat adevrate perioade critice n trecut (doar dac au fost aplicate n situaii disperate). MacGrimmon11 a evideniat faptul c alegerea alternativelor se poate face ncercnd: 10
Henry Mintzberg - The Structure of Unstructured Decision, n Administrative Science Quarterly, vol. 21 iunie 1976, p.246 - 275.

11 MacGrimmon, Kenneth - Managerial Decisio Making, n Contemporary Management, Prentice Hall, 1974. 74 Management strategic

Alternative strategice 1. s lucrezi progresiv n prezent gndindu-te la viitor ; 2. s i faci o imagine a situaiei viitoare aa cum ai dori s arate i s caui soluii s ajungi acolo din situaia n care te afli n prezent. Teoretic vorbind, ar trebui s consideri toate alternativele posibile, dar acest lucru este imposibil pentru c : 1. nu le cunoti pe toate i nu poi s le cunoti pentru c nu eti atottiutor ; 2. va lua prea mult timp i prea mult energie, i deci, dac situaia pare s aib nevoie de schimbri moderate vei considera strategiile care implic doar unele modificri ale strategiei curente, iar dac situaia pare s fie serioas, vei considera alternativele creatoare. i totui trebuie considerate toate alternativele ? de ce nu accept doar strategia care apare prima dat n mintea strategului ? Pentru c acest lucru contrazice teoria care spune consider toate alternativele. Presupunem c este totui posibil dac cel care ia deciziile este att de detept nct selecteaz intuitiv strategia corect pentru situaia aprut. Dar, bineneles, aici intervine i experiena i n cazul apariiei unei probleme ai deja rspunsul n minte. Exist un punct critic n aceast situaie : rspunsul poate s apar nainte de a te gndi i vorbi despre el i i dai seama mai trziu c au aprut unele fisuri n rspunsul tu mintal. ncercarea de a genera cteva alternative rezonabile permite i o comparaie sistematic a punctelor forte, punctelor slabe i compromisurilor pe care le poate face o companie n ncercarea de a-i atinge obiectivele. Astfel, alegerea poate fi cea bun. Exist numeroase alternative strategice, dar cele de baz sunt : 1. Strategii de cretere ; 2. Strategii de stabilitate ; 3. Strategii defensive ; 4. Strategii combinate (o combinaie a primelor trei). Tabelul III.1 din anexa prezint cele patru categorii sau variante importante, evideniaz frecvena de folosire a acestora i situaiile n care se folosesc, eficiena fiecreia i ce scopuri urmresc. 3.1. Strategii de cretere

O strategie de cretere este adoptat de ctre companii atunci cnd : - i propun un nivel de realizare a obiectivelor superior dect cel din trecut (de exemplu : crete cota de pia n mod semnificativ i volumul vnzrilor) ; Management strategic
75

Alternative strategice - deservete un segment de pia mai mare dect n trecut oferind clienilor o gam mai mare de produse ; - i concentreaz deciziile strategice pe o cretere important a performanei funcionale a companiei. Aa cum se observ i din tabelul IV.1, strategiile de cretere sunt cel mai des folosite. De ce majoritatea companiilor urmeaz o strategie de cretere ? Bineneles c motivele sunt multiple, dar unele sunt prezentate n cele ce urmeaz : 1. Calea spre succes, ideea succesului, a fost nsmnat n mintea americanilor nc din copilrie, muli dintre ei visnd s aib propria lor companie, s o dezvolte i s o fac recunoscut. Conceptul c succesul se realizeaz printr-o cretere a fost i nc mai este vzut ca fiind calea cea mai rapid de a ajunge bogat. 2. Motivaia managerial. Managerii ofer destul de des mriri de salarii, stimulente prin primele acordate, etc., pentru o cretere vizibil a vnzrilor i profitului. De exemplu, ntr-un contract de angajare a unui manager de vrf, este precizat c se acord prime odat cu creterea profiturilor. 3. Muli manageri vor s lase un moment n urma lor, generaiilor viitoare, ca s-i aminteasc de ei. Pentru acest motiv adopt strategii de cretere care ar face compania s devin foarte cunoscut i ar atrage eventual un management foarte eficient i competitiv. 4. Investitorii i alte persoane interesate financiar n activitatea companiei, exercit presiuni pentru realizarea unei creteri permanente. Acionarii, analitii, bancherii, care doresc s investeasc n compania respectiv opteaz pentru adoptarea i susinerea unei strategii de cretere. 5. Exist conceptul c o companie care vrea s supravieuiasc trebuie s se dezvolte. Organizaiile din domeniile ntr-o continu schimbare nu pot s aleag strategii de stabilitate dac vor s supravieuiasc. 6. Studiile demonstreaz c o societate se afl n expansiune datorit strategiilor de cretere. Creterea implic eficacitate i prosperitate. n cadrul acestei categorii de strategii ntlnim cteva variante de strategii dintre care cele mai frecvente sunt : 1. strategia de concentrare ; 2. strategia de integrare vertical ; 3. strategia de diversificare. 3.1.1. Strategia de concentrare Aceast strategie se aseamn n cea mai mare parte cu strategia de stabilitate profitabil, dar diferena const n motivele i mprejurrile pentru care sunt ele adoptate.Creterea intern se realizeaz atunci cnd compania i extinde cota de pia curent, pieele i produsele oferite pe aceste piee prin folosirea resurselor interne.Strategia de concentrare se fixeaz pe o gam mic de produse/servicii cu caracteristici comune, iar pentru realizarea lor nu trebui fcut acelai lucru n acelai fel. Totui, o strategie de concentrare limiteaz oportunitile de cretere care ar putea fi fructificate,
76 Management

strategic

Alternative strategice dar creterea va fi uoar i foarte bine controlat rezultnd o cretere stabil. Strategia de concentrare poate fi realizat prin : a. dezvoltarea pieei ; b. dezvoltarea produsului ; c. integrare orizontal. a. Dezvoltarea pietei Presupune o extindere a pieei pe care sunt comercializate produsele curente, care se poate realiza prin : - ctigarea unei cote de pia mai mare dect cea prezent ; - ptrunderea i extinderea pe noi zone geografice ; - atragerea unor noi segmente de pia. Aceasta este probabil strategia de cretere cea mai eficient pentru companiile ale cror produse/servicii nu sunt n etapa final (declin) a ciclului de pia. Coca - Cola a continuat s urmreasc o strategie de lrgire a pieei nc de la nceput ; i-a ctigat o cot de pia impresionant prin programele sale de publicitate fcute pe scar larg i a continuat s se extind n zone geografice noi (ex. China) ; Nestle i-a mrit volumul vnzrilor produselor sale prin penetrarea pe noi piee geografice ; Kellong i-a extins cota de pia i profitabilitatea produselor sale din cereale pentru micul dejun aa de bine nct a reuit s reziste schimbrilor antimonopol aprute ; General Motors i mrete eforturile de extindere peste graniele rii n special prin noi penetrri pe pieele europene de automobile. b. Dezvoltarea produsului Presupune o modificare a produsului de baz sau adugarea unui produs apropiat de cel de baz care poate fi vndut prin canalele de distribuie din prezent. Strategiile care dau rezultate bune se bazeaz adeseori pe o reputaie favorabil a companiei sau a unui produs apropiat lui.Un exemplu de strategie de dezvoltare a produsului l constituie companiile de telecomunicaii care au introdus numeroase tipuri de telefoane i servicii adiionale ; Levi - Strauss care a luat decizia de a vinde i alte produse de mbrcminte confecionate din acelai material ca i blue - jeans -ii. c. Integrarea orizontal Are loc atunci cnd compania realizeaz o integrare ntre mai multe afaceri care au ca obiect de activitate fabricarea unui produs (produse) similare i care funcioneaz la acelai nivel n canalul de marketing al produsului. Management strategic
77

Alternative strategice Aproape toate integrrile orizontale sunt realizate prin cumprarea unei alte companii n acelai domeniu de activitate. Cel mai mare avantaj al acestei strategii const n faptul c aceasta implic un acces imediat la noile piee i de multe ori elimin concurena. De obicei o strategie de conentrare are avantajul unui risc iniial redus pentru c organizaia are deja cunotinele necesare i experiena operrii competitive pe piaa respectiv. Un alt avantaj al strategiei de concentrare permite companiei s-i focalizeze atenia asupra unui numr mai mic de produse dar executate foarte bine. Nu trebuie s cutm prea mult pentru a gsi destul de multe companii care au dat faliment pentru c i-au irosit talentul i resursele n diferite direcii. Cel mai mare dezavantaj al acestei strategii const n faptul c plaseaz toate sau aproape toate resursele interne ale firmei n acelai co. Astfel, n condiiile apariiei unor schimbri brute n cadrul domeniului de activitate respectiv, organizaia va avea de suferit. 3.1.2. Strategia de integrare vertical Integrarea vertical apare atunci cnd o companie ptrunde n sfera de activitate care i servete drept furnizor de materii prime sau cumprtor al produselor sale. Deci, se realizeaz n dou direcii : 1. Integrarea descendent (n amonte) - dac compania se integreaz n sfera de activitate a furnizorilor ; Coca - Cola a decis s-i produc singur sticlele pentru ambalaj ; 7 UP a cumprat compania care i furnizeaz aromele i apoi a cumprat culturile de lmi care furnizau materia prim pentru fabrica de arome. 2. Integrarea ascendent (n aval) - dac compania se integreaz n sfera de activitate a cumprtorilor, adic devine noul ei cumprtor al produselor sale. Shell i BP nainte se ocupau doar cu extracia petrolului, n prezent i vnd toate produsele adiionale prin propriile staii de benzin i magazine specializate.

Exist multiple motive pentru care multe companii au vrut s urmeze o strategie de integrare vertical descendent : - asigur disponibilitatea i calitatea produselor oferite de furnizori : Dac Coca - Cola s-a decis s-i produc ambalajul aceasta nseamn c are mai mult control asupra calitii i disponibilitii ambalajelor.
78 Management

strategic

Alternative strategice - controleaz costurile i mbuntete profiturile totale. n mod similar, motivele pentru adoptarea unei strategii de integrare ascendent sunt urmtoarele : - se realizeaz un profit suplimentar ; - asigurarea calitii produsului final. Dar, cel mai mare dezavantaj al acestei categorii const n faptul c, de obicei, integrarea (indiferent de direcia ei) implic un angajament financiar semnificativ i talente manageriale pe care multe firme nu le posed. S-a constatat c firmele care au fost cele mai profitabile n urma integrrii verticale, aveau urmtoarele caracteristici : - firme foarte diversificate, cu vnzri ntre 1 - 2 bilioane $ ; - investiie mic pe angajat ; - produsele lor erau nesemnificative pentru cumprtori din punct de vedere financiar ; - 40 sau mai mult din clienii lor furnizau 50% din profitul firmei (un numr relativ concentrat de clieni) ; - produsele noi erau introduse ca un procent de vnzri. Deci, o gam de produse constant conduce la costuri de producie mici.Concentrarea clienilor i produselor nesemnificative nseamn costuri de marketing mici.De asemenea, integrarea descendent determiv un grad mare de profitabilitate n comparaie cu integrarea ascendent.n condiiile unei integrri descendente pronunate dac intensitatea investiiilor este constant atunci i profiturile obinute sunt mai mari.Rezultatele ineficiente ale integrrii verticale au fost realizate de ctre firmele care deineau o cot de pia redus (mai puin de 15%) n condiiile unei integrri verticale accentuate. Aceast integrare vertical pronunat limiteaz de asemenea strategiile profitabile (de exemplu strategia de recoltare) atunci cnd ciclul de via al produsului se afl n ultima faz. 3.1.3. Strategia de diversificare Diversificarea are loc atunci cnd firma se hotrte s nceap o nou afacere (sau mai multe) n domenii de activitate diferite de afacerea curent. Motivele unei asemenea decizii sunt multiple dar cel mai des ntlnite pot fi urmtoarele : 1. diversificarea mparte riscul ntre diferitele afaceri astfel nct organizaia nu mai este supus capriciilor vreunui produs sau a unui domeniu specific ; Philip Morris i R.J. Reynolds a adoptat o strategie de diversificare de cnd folosirea igrilor a fost asociat cu cancerul. 2. managementul companiei considera c o asemenea micare reprezint o ocazie neobinuit de atractiv, ndeosebi cnd este comparat cu alte strategii de cretere posibile. Aceast atractivitate este posibil atunci cnd pieele pentru produsele prezentate sunt saturate sau dac nu, profitul potenial al diversificrii pare a fi mai mare dect dac firma ar adopta o Management strategic
79

Alternative strategice strategie de concentrare ; 3. noul domeniu de activitate poate fi provocator pentru management ; 4. diversificarea poate echilibra sau chiar elimina fluctuaiile sezoniere sau ciclice ale cererii produsului ; 5. apariia politicilor antimonopol n domeniul actual determin acceptarea diversificrii. Strategia de diversificare poate fi ntlnit sub dou forme :concentrica si conglomerata a. Diversificare concentric - diversificarea are ntr-un fel legtur cu produsele actuale - n ceea ce privete tehnologia, producia, canalele de marketing, clienii - dar sunt totui diferite de acestea. Diferena de baz dintre strategia de diversificare concentric i strategia de concentrare const n faptul c prima presupune extinderea companiei ntrun domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezent, n timp ce a doua presupune extinderea afacerii curente. O diversificare concentric poate fi privit din punctul de vedere al produsului, pieei i tehnologiei. Coca - Cola s-a diversificat prin fabricarea sucului de portocale natural cumprnd compania Minute Maid (diversificarea produsului). Cu toate c sucul de portocale este diferit de buturile carbogazoase, ele sunt buturi rcoritoare. 3M a luat decizia de a ptrunde pe piaa afacerilor cu glas - papir (mirghel) bazndu-se pe cunotinele sale n domeniul tehnologiei de copertare i legare. b. Diversificarea conglomerat Majoritatea diversificrilor conglomerate se bazeaz pe raiunea c expansiunea ntr-un domeniu nou are un profit potenial foarte atractiv. Multe companii (ca ITT, Gulf & Western, Textron) s-au dezvoltat ca urmare a unei strategii de diversificare conglomerat. Totui, mult mai recent strategiile de diversificare conglomerat au primit anumite critici cznd ntr-o disgraie general. Studiile demonstreaz c diversificrile conglomerate nu sunt la fel de profitabile ca celelalte forme de cretere. i acest lucru este evident considernd c o diversificare conglomerat presupune ptrunderea ntr-un domeniu nu att fr nici o legtur cu activitatea actual dar despre care organizaia tie foarte puin. S-a constatat c acele firme conglomerate care i limiteaz diversificarea la trei sau patru categorii de afaceri importante, au n general succes mai mare dect celelalte categorii care se diversific mai mult. Exist totui o mic ndoial c o strategie de diversificare corect (conglomerat sau concentric) ar putea produce rezultate profitabile. Cu
80 Management

strategic

Alternative strategice toate acestea, pe baza studiilor, se prefer o diversificare concentric dect conglomerat n special atunci cnd diversificarea controleaz anumite activiti (cum ar fi canalele de distribuie) i transferul de informaii ntre afacerile vechi i cele noi. 3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de cretere Toate strategiile de cretere prezentate pn acum pot fi realizate prin mijloace proprii - cretere intern, fie prin achiziii, fuziuni i joint - venture. Cnd o companie i extinde cota de pia, pieele sau produsele prin folosirea surselor interne are loc procesul de cretere intern. Achiziia are loc cnd o companie cumpr activele altei companii i i absoarbe ntreaga activitate n propriile operaiuni. Fuziunea are loc atunci cnd dou companii sau mai multe companii i combin activele i pasivele ntr-una singur. ntr-o achiziie o companie cumpr n mod evident o alt companie, pe cnd ntr-o fuziune nici una nu este cumprat, ci mai degrab ele se unesc combinndu-i operaiunile. Joint - venture (un fel de companie mixt) se ntlnete atunci cnd dou sau mai multe organizaii i unesc resursele pentru a da natere unui proiect sau unui produs. a. Achiziionarea reprezint operaiunea prin care o persoan fizic sau juridic dobndete un volum suficient de mare de aciuni ale unei companii pentru a obine un anumit grad de control asupra firmei respective. Dei pot exista variaii n funcie de legislaiile sau de alte motive, n privina volumului de aciuni necesare prelurii controlului, achiziia se refer n principal la preluarea firmei int. Operaiunea se realizeaz fie pe piaa secundar a titlurilor financiare, fie prin acorduri directe i are drept rezultat absorbia ntregii activiti financiare n operaiunile firmei mam. b. Fuziunea poate fi ntlnit n mai multe forme : 1. Fuziunea orizontal este o combinaie de dou sau mai multe firme n aceeai afacere avnd aceleai aspecte ale procesului de producie. 2. Fuziunea concentric este o combinaie de dou sau mai multe firme n afaceri relativ cu puncte comune n privina tehnologiei, proceselor de producie sau pieei de desfacere. 3. Fuziunea conglomerat este o combinaie de dou sau mai multe firme n afaceri care nu au nici un punct comun. O fuziune poate fi avantajoas att pentru cumprtor ct i pentru vnztor, iar motivele acceptrii unei fuziuni sunt multiple.Nu se poate exclude cazul cnd aceasta este fcut forat, vnztorul neavnd ncotro i atunci se realizeaz fuziunea. n ceea cel privete pe cumprtor, prin fuziune dorete : - s mreasc eficiena i profitabilitatea companiei ; - s reduc competiia prin cumprarea competitorului ; - s achiziioneze imediat o surs de care are nevoie ; - s diversifice gama de produse cnd ciclul de via a produselor curente se afl n ultima faz ; Management strategic
81

Alternative strategice - s mbunteasc ctigurile i vnzrile firmei ; - s mreasc rata de cretere a firmei mai repede dect s-ar putea printr-o strategie de cretere intern ; - s mreasc valoarea aciunilor firmei etc. Vnztorul are i el o serie de motive, printre care : - s mreasc valoarea aciunilor proprietarilor i investitorilor ; - s mreasc rata de cretere a firmei prin primirea mai ultor resurse de la firma care o va achiziiona ; - s achiziioneze resursele necesare unei stabilizri a operaiilor i s le fac mult mai eficiente ; - s ajute la diversificarea holdingurilor familiale obinute n afar de firma prezent etc. Aa cum se poate vedea exist multe motive care se potrivesc i unde sunt destule motive comune, fuziunea este mult mai eficient i cu siguran c se va realiza.n funcie de avantaje i preferine, firmele aleg domeniile de fuziune n funcie de dorina firmelor de a fi achiziionate concentric sau conglomerat. Informaiile cutate se refer la produse, cumprtori, structura pieei i perspectivele de viitor ale domeniului. Toate acestea determin mrimea performanei pe termen scurt. Dac informaiile au fost foarte bune, firma ncepe s caute n mod public firme deja obinute i reprezentate de intermediari. Urmtorul pas l reprezint adunarea informaiilor financiare. Cu ct firma are mai puin experien n fuziuni, cu att numrul surselor cutate este mai mare. n acest proces de fuziune i achiziie pot aprea o serie de probleme interne legate de comportamentul angajailor. Dac managerii firmei care va achiziiona par s amenine compania int, angajailor le e team c vor fi nevoii s prseasc compania. De fapt, relaiile interumane pot fi un factor mai mult dect important pentru realizarea unei fuziuni sau achiziii de succes. Fuziunile conglomerate au loc, n general, din aceleai motive prezentate la fuziunile concentrice i orizontale. Conglomeratele se dezvolt n principal mai repede prin cumprarea altor companii pentru aciunile sale atunci cnd preul aciunii companiei achizitoare a fost mult mai mare (cu o rat de cretere mult mai mare) dect preul aciunii companiei int. Astfel, rata de cretere a companiei conglomerate ar putea rmne destul de mare, din cauza fuziunii i cteodat din cauza unei creteri interne foarte bune. Exemple de achiziii i fuziuni internaionale (ponderea cea mai mare n SUA, Marea Britanie i aproape ntrega Europ Continental i Japonia au avut-o fuziunile strategice i, n general, amicale) : Marks & Spencer (firm britanic specializat n comerul cu amnuntul) a achiziionat firma Brooks Brothers. Corporaia britanic BP a pltit 7,6 miliarde $ pentru dobndirea controlului asupra Standard Oil Co. Firma japonez Sony a pltit 2 miliarde $ pentru reeaua de televiziune CBS.
82 Management

strategic

Alternative strategice Compania multinaional elveian Nestle a vndut firma Carnation contra 3 miliarde $. Sony i ia revana cumprnd cu 3,4 miliarde $ studiourile Columbia Pictures intrnd n posesia unui post de televiziune, a dou studiouri de film complet echipate i a unei reele de teatre (dup ce a euat n tentativa de preluare a studiourilor MGM). Grupul Volkswagen a achiziionat prima dat firma Audi, apoi Seat (Japonia) i recent (1991) Skoda din Cehia. Bridgestone Corp - Japonia - productoare de anvelope a cumprat cu 2,6 miliarde $ firma Firestone lund-o naintea concurenilor europeni Pirelli i Michelin. c. Joint - venture este o punte de legtur ntre o cretere intern i una extern. Joint - venture implic un acord e capital ntre dou sau mai multe firme independente care are ca rezultat o nou entitate organizaional, putnd fi folosit n loc de o cretere intern sau de o achiziie/fuziune. Motivele pentru care joint - venture poate reprezenta o alternativ atractiv pentru participani : - unindu-i forele, companiile pot deveni capabile s realizeze lucruri pe care nu i le permiteau pe cont propriu ; - prin aceast colaborare toate prile implicate vor mpri riscul ; - anumite proiecte sponsorizate de guvernele rilor gazd ncurajeaz chiar joint - venture ; - companiile internaionale sunt atrase prin diferite avantaje de ctre rile gazd pentru iniierea de joint - venture cu companiile locale. Joint - venture poate fi permanent sau temporar. De exemplu, o companie de construcii poate intra temporar ntr-un joint - venture cu o alt companie de construcie cu scopul realizrii unei anumite construcii. Pe de alt parte, dou sau mai multe companii pot avea un angajament permanent, realiznd o afacere separat.

General Motors i Toyota s-au unit ntr-un joint - venture pe o perioad de 12 ani, ncepnd cu 1984. Acordul a fost fcut pentru producerea n comun a 200.000 de maini pentru Chevrolet la G.M. Aceast conlucrare a furnizat 12.000 locuri de munc.

Joint - venture se folosete ndeosebi ntre firme din ri diferite. Atractivitatea const n faptul c, att firma rii gazd ct i cealalt firm beneficiaz de pe urma cooperrii n stil joint - venture. n aceast situaie, firmei gazd nu trebuie s-i fie team c va fi achiziionat, iar cealalt firm i poate permite s cread c produsele rezultate vor fi acceptate. Un alt beneficiu reciproc este acela al unei investiii mai mici de ambele pri, nefiind nevoie de o investiie financiar total a firmelor participante. Management strategic
83

Alternative strategice 3.1.5. Creterea intern vis - a - vis de achiziii i fuziuni Oare este mai profitabil s se asigure creterea companiei cu ajutorul resurselor interne sau prin achiziii i fuziuni ? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de muli factori. Creterea intern este n general mai lent i mai puin traumatic pentru organizaie deoarece se realizeaz pe o perioad mai lung de timp, avnd suficient timp s se adapteze schimbrilor. Dac ns o companie se grbete s penetreze pe o alt pia, s-i extind cota existent sau s abordeze un alt domeniu, o cale mai scurt i mai rapid este achiziia sau fuziunea. Creterea prin achiziii i fuziuni poate ajuta la eliminarea multor bariere de intrare cum ar fi : patente i licene, costuri mari de promovare, nevoia de o larg recunoatere local, asigurnd accesul imediat la noi piee. Dei exist unele excepii datorit faptului c procesul este inut permanent sub control, n general creterea intern este mai puin riscant dect achiziiile i fuziunile deoarece acestea necesit o investiie financiar considerabil i susinut nc de la nceput. Astfel, dac compania descoper c ceva nu merge ntr-o achiziie sau fuziune, proiectul se suspend. Unele studii12 susin c strategiile de cretere intern funcioneaz i se potrivesc foarte bine pentru companiile ale cror produse se afl ntr-un stadiu de nceput sau de mijloc din cadrul ciclului de via al produsului, astfel putndu-se iniia un proces de lung durat. Aproape toate strategiile de integrare orizontal se realizeaz prin achiziii i fuziuni, de asemenea strategiile de integrare vertical i de diversificare concentric pot fi realizate prin mijloace interne, achiziii i fuziuni. Dar, cea mai bun soluie este adoptat bineneles n funcie de particularitile fiecrui caz, situaie curent etc. Intrarea ntr-o afacere nou, fr nici o legtur cu afacerea curent (diversificarea conglomerat) are mai mult succes dac se realizeaz prin achiziii i fuziuni dect printr-o cretere intern. Principala problem care apare n momentul cnd o firm ncearc s dezvolte o nou afacere prin mijloace interne este aceea a lipsei de cunotine i tehnologie necesare noii afaceri. Din aceast cauz de obicei, este cel mai bine s accepi soluia achiziiilor i fuziunilor. 3.2. Strategia de stabilitate

n situaia n care o firm este mulumit de poziia n care se afl i vrea s menin acel status - quo, atunci urmrete o strategie de stabilitate neutr. n cadrul unei strategii de stabilitate, compania poate face anumite schimbri asupra produsului su, pieei i metodelor de producie. 12
William F.Glueck and Lawrence R.Jaunch - Business Policy and Strategic Management, 4th edition, McGraw - Hill, New York, 1994, p.217.

84 Management

strategic

Alternative strategice Bineneles c se poate realiza i o cretere, dar n acest caz va fi treptat, metodologic i neagresiv. Cu toate c aceste strategii nu au rezultate uimitoare, multe companii le folosesc ntr-un anume punct al ciclului de via al companiei nsi sau din lips de instruciuni i nu n urma unui proces de decizii bine stabilit. Prin urmare, o strategie de stabilitate reprezint acea strategie pe care o urmrete o firm atunci cnd : - continu s realizeze aceleai obiective sau similare cu un procent de cretere constant n fiecare an n ceea ce privete nivelul de realizare ; - continu s desserveasc acelai sector de pia cu aceleai produse sau aproape similare ; - principalele decizii strategice se concentreaz pe mbuntirea profitabil a performanei funcionale. Motivele pentru care o companie adopt o strategie de stabilitate sunt multiple, dar cele mai importante sunt prezentate n cele ce urmeaz : - compania merge bine i de aceea acept teoria dac funcioneaz nu ncerca s o repari ; - compania a ajuns la un nivel acceptabil de eficien (sau cel mai bun la care poate ajunge) i atunci managerul nu dorete s se confrunte cu diferitele neplceri asociate unei strategii de cretere ; - menine cursul - de multe ori ajut la reducerea riscului pe care i-l asum o companie. n mod inevitabil, o schimbare este nsoit de un anumit grad de risc care poate fi redus printr-o poziie stabil, de meninere a situaiei curente ; - managerii devin aa de preocupai de activitile zilnice i de felul cum au fcut tot timpul lucrurile s mearg nct nu se gndesc niciodat c acestea ar putea decurge n alt fel, diferit ; - managerii au impresia c rezultatele unei strategii de cretere nu sunt semnificative i de aceea compania i poate menine poziia curent ; - compania i-a epuizat resursele financiare n urma unei creteri rapide i de aceea are nevoie de o refacere nainte de a aplica o nou strategie de cretere. Companiile private, de dimensiuni mici, formeaz anumite concerne tocmai pentru a adopta o stategie de stabilitate care le pune la adpost de presiunile externe exercitate din afar de acionarii care ar dori o cretere a profitului. Grupurile de companii dominante de dimensiuni mari, care i desfoar activitatea n industrii mature, dezvoltate, adopt o asemenea strategie pentru a-i menine situaia curent. A treia categorie de firme, care i desfoar activitatea n ramurile productoare de buturi alcoolice, produse farmaceutice, produse de Management strategic
85

Alternative strategice tutungerie, energie nuclear i servicii publice adopt strategia de stabilitate deoarece li se impune prin lege o asemenea limitare de dezvoltare. Trebuie totui subliniat c o strategie de stabilitate este deseori adoptat doar pentru o scut perioad de timp. E.L. Mcilheney - adopt o strategie de stabilitate de ani de zile. Prima firm productoare de anumite tipuri de sosuri folosite ca ingrediente la prepararea mncrurilor denumite Tobasco Sauce au fost prima dat fabricate n 1868. Produsul a fost fabricat i comercializat n acelai mod nc de la deschiderea primei fabrici n 1905. n permanen familia a adoptat o strategie de stabilitate ; de fapt nu s-a mai deschis nici o fabric pn n 1980. ntre 1918 1928 Mcilheney i-a consolidat poziia prin diferite aciuni legale, luptnd mpotriva firmelor care vroiau s foloseasc numele i eticheta Tobasco. Astfel, din 1931, numele i marca au fost liceniate i au rmas unice n felul lor. Ingredientele folosite, reetele de preparare, modul de fabricare (mbuteliere, etichet, ambalaj) i distribuire au rmas aceleai. Compania verific permanent i controleaz producerea ingredientelor de baz i formula, de aceea controlul de calitate nu este o problem. n prezent, Tobasco Sauce deine 95% din pia, fcnd o cretere de pre din 1928 - 199013. n continuare vor fi examinate cele patru variante ale strategiei de stabilitate : 1. strategia de stabilitate profitabil ; 2. strategia de recoltare ; 3. strategia de repaus ; 4. strategia de susinere. 3.2.1. Strategia de stabilitate profitabil O firm adopt o astfel de strategie atunci cnd i fixeaz ca obiective un nivel de realizare care a fost atins n trecut, dar adaptat la inflaia din prezent. Aceste obiective aproximeaz de obicei nivelul mediu din domeniul respectiv. De ce ar alege firmele o stabilitate profitabil ? n primul rnd dac firma merge bine nu se cunosc nc deciziile sau o combinaie a lor care s rspund unei asemenea situaii ; apoi este mai puin riscant dect n cazul unei strategii care implic schimbri ; managerii nu s-au gndit niciodat la vreo alternativ, reacionnd doar n cazuri extreme ; i n cele din urm este mult mai confortabil pentru toi cei interesai pentru c nu au loc perturbri n activitile zilnice. De obicei, o firm care adopt o astfel de strategie se concentreaz pe un produs sau o linie de produse pe care le realizeaz foarte bine i prin urmare se fixeaz pe acel produs. n aceste condiii, firma se dezvolt ncet 13 Phil Patton - Tobasco Sauce : Hot Peppers and History in Every Bottle, Newswuk, iulie 1977. 86 Management strategic

Alternative strategice i profitabil dar, bineneles prin penetrarea pe noi piee, prin adugarea de noi produse i servicii, n mod treptat, dup o testare prealabil a acestora. Gerwin i Tuggle au ajuns la concluzia14 c o prea mare cretere determin apariia ineficienei, iar Cooper a demonstrat15 c n unele domenii aceast strategie este ideal. Multe companii au adoptat aceast strategie, cteva exemple fiind prezentate mai jos : American Express se concentreaz pe cri de credit, cecuri de cltorie i cltorii, i continu s aib succes. Walt Disney s-a axat pe filmele de desene animate, deschiznd i un parc de distracii cu teme din filmele sale, genernd astfel un profit bun de pe urma creterii vnzrilor. Cooss Beer i-a extins capacitatea ncet i cu grij, avnd n prezent distribuitori proprii n aproape toate zonele geografice. n general firmele care urmresc o strategie de stabilitate profitabil, le permite s-i menin o cot de pia sczut n domeniul lor de activitate. 3.2.2. Strategia de recoltare Majoritatea produselor i serviciilor ajung la un punct unde viitorul apare nesigur i ineficient (punctul de Maturitate i Declin din ciclul de via al produsului) datorit noii competiii, schimbrilor n preferinele consumatorilor sau a altor factori similari. ntr-o astfel de situaie, organizaiile au tendina s adune tot, s recolteze tot ce se poate de la produsul respectiv, s stoarc ultima pictur care a mai rmas. Soluia cea mai des ntlnit este de limitare a investiiilor i cheltuielilor suplimentare i s maximizeze profitul pe termen scurt i fluxul de capital. O strategie de recoltare este adoptat n una din urmtoarele situaii, aa cum le vede Philip Kotter : - afacerea se afl ntr-o pia saturat sau n declin ; - cota de pia este mic i nu pare a fi eficient s ncerci s o mreti ; - perspectivele unui profit nu sunt atractive ; - organizaia are posibiliti mai atractive pentru folosirea resurselor devenite disponibile ; - o reducere a cheltuielilor i investiiilor nu va determina un declin brusc al vnzrilor ; - afacerea nu are o contribuie nsemnat asupra vnzrilor, stabilitii i prestigiului companiei. 14
Gerwin and Tuggle - Modelling Organizational Decision Using the Human Problem Solving Paradigm, Academy of Management Review, vol.3, octombrie 1973, p.762 - 773.

15 Arnold Cooper - Strategic responses to Technological Threats, Procedings Academy of Management, 1973. 87 Management strategic

Alternative strategice Deci, se poate aprecia c, cu ct aceste caracteristici devin mai vizibile, cu att compania este mai dispus s adopte o strategie de recoltare. Harringan i Porter au descris16 aceast strategie ca ultima partid, artnd cum unele firme au reuit s aib profituri substaniale datorit unui management atent, care a exploatat anumite domenii pe care alte companii le-au considerat nvechite, hotrndu-se s se retrag sau s renune la cota de pia. Gerber i-a crescut cota de pia a produselor alimentare pentru copii n timp ce alte companii au prsit aceast ramur sau au renunat la cota de pia. Strategiile funcionale folosite cu succes de juctorii ultimei partide pot fi adoptate urmrind unul din principiile : - domina cota de pia ; - menine cota de pia (aproape de cea a concurenei) ; - micoreaz selectiv (iei din segmentele neprofitabile9 ; - profita de investiii (strategii de recoltare) ; - scpa de afacere acum (vinde nainte ca valoarea aciunilor s se reduc prea mult). 3.2.3. Strategia de repaus Acest tip de substrategie se folosete atunci cnd o firm i reduce nivelul de realizare a obiectivelor stabilite n strategia de cretere la un nivel necesar strategiei de stabilitate pentru a se putea concentra asupra mbuntirii eficienei i a altor operaiuni similare. n situaia n care managerii au constatat disfuncionaliti n strategia de cretere, se adopt o asemenea strategie de repaus pentru c se consider c firma are nevoie s respire, deoarece a crescut prea mult i trebuie s se stabilizeze pentru un timp, altfel va deveni ineficient i neproductiv. Ca o consecin a acestui repaus, costurile se pot scpa de sub control, mai ales atunci cnd se preconizeaz perioade grele. Aceasta poate fi influenat de o strategie de cercetare - dezvoltare. O cretere poate lua o pauz cnd compania a achiziionat o cot de pia destul de mare, nct este supus unor presiuni antimonopol exercitate de guvern sau autoritile n drept. Dup cum se observ, aceast strategie de repaus tinde s fie aleas ca o parte dintr-o strategie combinat. 3.2.4. Strategia de susinere O strategie de susinere se adopt n situaia n care managerii firmei 16
Harringan Kathryn and Michael Porter - A Framework for Looking at End Game Strategies, Procedings Academy of Management, 1978.

88 Management

strategic

Alternative strategice consider c unele situaii externe (ca disponibilitatea extern) au luat o form nefavorabil pentru o strategie de cretere. Alegerea se face i atunci cnd firma simte c resursele necesare strategiei de cretere nu sunt suficiente sau schimbrile populaiei sau ale mediului extern interzic aplicarea unei strategii de cretere.

3.3.

Strategii defensive

Strategiile defensive pot fi caracterizate printr-un slogan : "Stai calm i respir adnc: totul va fi OK, vom face tot ce se poate". Numit i strategia de retragere este folosit n situaia cnd o companie vrea sau are nevoie s-i reduc operaiunile. De cele mai multe ori, strategia defensiv este folosit pentru a respinge o tendin negativ sau s prentmpine o criz sau o situaie dificil ; de asemenea, este folosit ca o soluie pe termen scurt sau din lipsa unei alternative mai bune. Aceast strategie este greu de urmat, este contra firii multor strategii, deoarece implic un eec. Aa cum muli manageri ursc s reduc preurile, strategii ursc s adopte o strategie defensiv. Dar care sunt totui motivele pentru care se adopt o astfel de strategie ? 1. Compania are probleme financiare datorate faptului c toate sau anumite pri ale organizaiei nu funcioneaz corect ; 2. Compania prevede timpuri grele, cauzate de unii factori cum ar fi : ptrunderea unor noi competitori, noi produse sau schimbri n legislaia guvernamental ; 3. Proprietarii companiei au obosit ncercnd s susin o afacere profitabil sau li se ofer ocazia obinerii unui profit substanial prin vnzarea afacerii. Strategia defensiv poate fi utilizat sub diferite forme : - strategia de retragere (turnaround) ; - strategia de reparare (disinvesting) ; - strategia de lichidare - strategia de companie captiv ; - procedura falimentului. 3.3.1. Strategia de retragere Strategia de retragere se concentreaz asupra mbuntirii eficienei operaiunilor n condiiile unor tendine negative ale mediului : recesiune n ntreaga economie sau numai n domeniul respectiv. Cele mai importante abordri ale unei astfel de strategii sunt : Management strategic
89

Alternative strategice 1. Reducerea costurilor operaionale care se pot realiza prin eliminarea operaiunilor ineficiente i concentrarea asupra celor mai eficiente sau prin reducerea numrului de operaiuni. n ce privete eliminarea operaiunilor ineficiente aceasta se poate realiza prin diferite aciuni printre care : - reducerea sau eliminarea compensaiilor oferite personalului ; - nlocuirea angajailor bine pltii cu alii mai slab pltii ; - nchirierea echipamentelor n loc s le cumperi ; - reducerea cheltuielilor contabile ; - reducerea eforturilor de marketing. Reducerea numrului de operaiuni se poate realiza prin : - eliminarea profitului marginal sau produselor neprofitabile ; - reducerea numrului de angajai ; - eliminarea clienilor care aduc un profit mic companiei. 2. Reducerea activelor companiei prin vnzarea pmntului, cldirilor i echipamentului de care nu mai are nevoie sau care au devenit foarte vechi. 3. Creterea veniturilor prin investiii foarte bune de capital i active curente, prin inventare i controale foarte dure, prin generarea mai multor vnzri i profituri fr o cretere a cheltuielilor, printr-o reclam mult mai eficient, promovri ale vnzrilor etc. Companiile care se angajeaz ntr-o strategie de retragere sunt de obicei forate i, o fac cu sperana c va fi o msur temporar, pn cnd lucrurile vor ajunge pe calea cea bun. Un exemplu semnificativ este firma Polaroid care a folosit o stategie de retragere pentru a renate din mijlocul unei crize. Polaroid - pionierul fotografiei la minut - a renscut cu un produs nou, fierbinte i o nou idee de marketing. Acum punctele ei forte sunt disketele i aparatele foto electronice. Nu cu mult timp n urm clienii deveniser nemulumii de fotografia la minut, iar Polaroid a avut de suferit. Acum compania se afl din nou n vrful piramidei, veniturile n primele luni ale anului 1990 reuind s creasc cu 29% (aprox. 1,1 miliarde $), iar profiturile au crescut de 5 ori, pn la 64 milioane $. Strategia de retragere a avut urmtoaele elemente :
90 Management

strategic

Alternative strategice - reducerea forei de munc de la 20.000 la 13.000 angajai ; - reorganizarea companiei n trei centre de profit : consumatori - conceptul de fabricaie - tehnologia magnetic ; - crearea unei atmosfere antreprenoriale prin plata firmelor n funcie de profit ; - reconstituirea strii de spirit a personalului (directorul executiv i arat dorina de a asculta noile idei) ; - insistarea pe o abordare mai sofisticat a ideii de marketing ; - introducerea unor noi aparate de fotografiat (ex. Spectra), diskete pentru computere personale care vor nmagazina mai multe informaii dect hard disk -ul, un aparat foto electronic, un sistem Freeze Frame care poate fotografia instantaneu orice secven de pe o imagine video. Wall Street a avut aceste evenimente n centrul atenie atunci cnd aciunile Polaroid au srit la 55% pe o perioad de 12 luni17. Multe firme au descoperit c o strategie de retragere presupune diferite tipuri de experiene, un anumit stil de conducere, o atenie managerial deosebit. n foarte puine cazuri implementarea unei strategii de retragere este eficient. Aproape ntotdeauna retragerile determin schimbri n managementul de vrf al companiei. Alte cteva exemple de strategii de retragere : Jonson Co. a folosit o strategie de retragere dup o perioad foarte profitabil prin schimbarea reclamei i reducerea costurilor ; Playboy i-a redus costurile prin reducerea cu 10% a personalului, nchiderea unor cluburi n cteva orae, eliminarea departamentului de nregistrri, reducerea numnrului de reviste cu un milion de exemplare i o reclam de publicitate n ascensiune. Toate acestea au dus la o retragere ; AT & T a recurs la o retragere, incluznd o treime din magazinele sale dar i-a mbuntit ntr-un fel rezultatele financiare. 3.3.2. Strategia de separare Acest tip de strategie se aplic atunci cnd o organizaie i vinde ntreaga afacere sau o parte din ea la preuri de nimic sau i schimb complet profilul de activitate. De fapt, este un nlocuitor al strategiei de retragere, de obicei dup ce retragerea nu a rezolvat problemele, se ateapt ca aceast strategie s le rezolve. 17 How Polaroid Flashed Back, n Fortune, February 16, 1990. Management strategic

91

Alternative strategice Exist multe motive pentru abordarea unei asemenea strategii, dar probabil cel mai des ntlnit este acela c diversificarea anterioar nu a dat rezultate. Singer - firma productoare de maini de cusut a realizat o diversificare ntre 1970 - 1980. Plin de datorii i cu echipamente neproductive, Singer i-a schimbat profilul de 12 ori pn n prezent. Alteori, poziia pe pia a unei companii este nefavorabil, cu o profitabilitate nesemnificativ, slabe perspective de cretere i atunci renunarea la profilul de activitate sau chiar la separarea companiei reprezint singura soluie de supravieuire. Baldwin - United a fost forat s vnd majoritatea prilor sale componente, inclusiv secia original de pian, spernd ntr-o cretere suficient de capital pentru a putea s pun pe picioare prile rmase.

Deci, n unele cazuri situaia companiei s-a deteriorat pn acolo nct singura ans de a supravieui o reprezint lichidarea componentelor importante prin vnzarea la un pre derizoriu, cu ajutorul creia va forma capital suficient pentru a pune pe picioare prile rmase. Cteodat, companiile renumite se feresc de ncercrile neprietenoase de preluare prin cumprarea unui numr mare de pachete de aciuni, deoarece implic un nivel ridicat de datorii. Soluia valabil n aceast situaie o reprezint vnzarea unor pri din activele firmei.

Goodyear Tire & Rubber Company a fost nevoit s vnd o parte din active, reprezentnd costurile de aprare a unei ncercri de preluare de ctre alt companie. n noiembrie 1988, Goodyear Tire & Rubber Company a respins oferta de preluare oferit de Sir James Goldsmith - financiar anglo - francez. Goodyear a putut s reziste tentativei lui Goldsmith prin cumprarea participaiei lui i a 41% din aciunile deinute de ceilali acionari, n valoare de 2,7 miliarde $. Pentru a finana aceast datorie enorm, Robert E. Mercer - directorul companiei, a vndut majoritatea operaiunilor care nu erau implicate n producerea anvelorpelor. Vnzarea acestora includea : compania Celeron productoare de subansamble aerospaiale, a companiei productoare de jeni auto, un hotel din Arizona i o conduct de 1 miliard $ care se ntindea din California pn n West Texas18.

18 The Wall Street Journal, 21 noiembrie 1990. 92 Management strategic

Alternative strategice Un alt motiv pentru alegerea strategiei l reprezint aciunile guvernamentale antimonopol sau teama de asemenea aciuni. AT & T a fost nevoit prin justiie s se despart de opt companii la 1 ianuarie 1985, reprezentnd cea mai mare separare care s-a putut face vreodat i care a avut ca rezultat pierderea a 1,23 miliarde $ de ctre firm.

De multe ori, decizia de renunare la o afacere este foarte greu de luat de echipa managerial. Separarea este cel mai frecvent interpretat ca un semn de eec sau uneori de faliment sau chiar o greeal de conducere. De obicei, decizia de separare este luat de aceast echip de manageri, care a luat decizia de achiziionare a afacerii n discuie. Din acest motiv, multe strategii de separare sunt imediat nsoite de schimbri n managementul de vrf. Separarea se poate face pe ci diferite : 1. Dac o filial sau eventual un departament este viabil acesta poate fi lansat ca o firm independent, compania mam putnd s continue s o supravegheze ; 2. Dac o filial este viabil, poate fi vndut angajailor ; 3. Filiala poate fi vndut unui cumprtor independent care o va gsi folositoare ; 4. Filiala poate fi lichidat i activele vndute. Managerii acionari pot alege s renune la companie sau s termine cu afacerea respectiv n situaia n care firma nu mai poate concura sau cnd din motive personale, ca pensionarea, prsesc afacerea respectiv sau cnd exist oportuniti mult mai favorabile n alt afacere. Alte exemple referitoare la aplicarea strategiei de renunare : Corporaia Chrysler a vndut afacerea Airtemp - care producea aparatele de aer condiionat - companiei Fedders pentru 58,5 milioane $ n cash i aciuni ; de asemenea i-a vndut filialele europene din Marea Britanie, Frana i Spania, grupului francez Peugeot - Citroen obinnd 340 milioane $ cash i aciuni la Peugeot. Rockwell International a renunat la afacerea televizoarelor din U.S. Unele componente pentru televizoare erau produse n Taiwan. Compania a obinut 25 milioane $ n urma acestei renunri.

3.3.3. Strategia de lichidare Strategia implic lichidarea sau nchiderea definitiv a companiei. Management strategic
93

Alternative strategice Aceast decizie apare n urma alegerii de ctre manageri sau poate fi forat de mprejurri. Aceast strategie este cel mai puin atractiv i poate fi aleas numai dac urmtoarea alternativ este falimentul sau acionarii ar fi mai mulumii s lichideze afacerea dect s mearg mai departe chioptnd. Lichidarea implic eecul, este luat destul de rar, exceptnd situaiile extreme i este la fel de dificil s fie fcut att n sectorul de stat ct i n cel privat. Cnd lichidarea se face de bun voie aceasta se explic prin faptul c proprietarii nu mai vor s rmn n domeniul afacerilor sau sunt aproape de pensie, sau, de asemenea ansa de a deveni bogat peste noapte determin un proprietar s vnd afacerea. n alte situaii, managerul poate avea o viziune negativ asupra perspectivelor viitoare i de aceea dorete s obin un pre bun pe compania sa. Cnd lichidarea se face, fiind nevoit s vnd compania sau s lichideze activele, de cele mai multe ori condiiile financiare sunt nefavorabile i deteriorate. Evident, vnztorul se afl ntr-o poziie inferioar, fiind nevoit s vnd la un pre destul de mic. Lichidarea activelor este de obicei o msur de ultim or i n general este forat de susintorii financiari ai companiei. Columbia Corporation a lichidat mici conglomerate n valoare de 133 milioane $ care a generat o valoare a aciunii mai mare dect preul pieei. Lichidarea a evitat impozarea a 30% din ctigurile obinute din vnzarea uneia din filialele sale. Cowles Communication Inc., care odat publica revista Look i era deintoarea unor staii de televiziune, a lichidat i dizolvat firma, obinnd bani cash i aciuni la New York Times n valoare de 48 milioane $. Aercrombie & Fitch Co. - un lan de magazine pentru articole sportive n New York i alte state i-a lichidat nou magazine. W.T. Grant - deinnd odat 1.100 magazine renumite, cu 75.000 angajai, a dat faliment fiind forat s lichideze ntreaga afacere.

3.3.4. Strategia de companie captiv O astfel de strategie devine valabil atunci cnd : - o firm vinde mai mult de 75% din produsele sau serviciile sale unui singur client ; - un client i realizeaz multe din funciile sale cu ajutorul unei singure firme independente. Organizaia permite unei alte organizaii s ia decizii pentru ea n schimbul unei garanii, c organizaia respectiv va cumpra anumite produse ale organizaiei captive. 94 Management strategic

Alternative strategice Asemenea aranjamente se fac ntre companiile productoare sau furnizoare de dimensiuni medii i un distribuitor foarte mare. O companie captiv poate renuna la luarea deciziilor n domeniul vnzrilor, marketingului, designului produsului i chiar n privina personalului. Motivele alegerii unei asemenea strategii sunt influenate de : - incapacitatea i indiferena managerilor de a ncerca s ntreasc funciile de marketing sau alte funcii ; - concepia c aceast strategie este mijlocul cel mai bun pentru realizarea unor performane financiare. Poate fi considerat ca o strategie de securitate, dar de fapt este riscant i costisitoare pentru prestigiul i nevoile de independen ale managerului. Aceast stategie necesit un management care poate s ntrein i s dezvolte o cooperare pe termen lung cu clientul su principal. Dac relaia contractual este una bun, firma captiv poate fi prosper i se poate feri de pierderea afacerii prin dezvoltarea canalului propriu de distribuie. Muli manageri doresc s fie dependeni i aceast strategie poate fi exact ceea ce i doresc. O companie poate lua contient decizia de a deveni captiv, de a face afaceri sub captivitate sau poate deveni captiv pe o perioad de timp compania face din ce n ce mai multe afaceri cu alt companie pn cnd nu mai are de ales i devine captiva acelei companii. Cu toate c aceast strategie poate funciona foarte bine pentru ambele pri, se ntmpl de obicei din cauza unei greeli manageriale sau datorit unei creteri treptate a dependenei unei companii fa de alt companie s nu mai funcioneze bine. Captivitatea este nc un mijloc de asigurare a profitabilitii adecvate, n special dac compania concureaz cu companii mult mai mari care cheltuiesc sume mari pentru publicitate i marketing. Majoritatea companiilor captive nu sunt renumite, dar ele pot fi destul de mari. Keystone vinde hamburgeri n valoare de 200 milioane $ pe an unui singur client : McDonald's ; Kellwood vinde 80% din mbrcminte i echipament sportiv (n valoare de 325 milioane $) companiei Sears ; Compania de fabricare a mainilor de splat vase vinde majoritatea produselor firmei Sears, unele lui Western Auto, Magic Chef i altele - nu vinde nici un produs direct consumatorului direct. n prezent produce 46% din mainile de splat vase din SUA.

3.3.5. Procedura falimentului

Management strategic

95

Alternative strategice Procedura falimentului se poate accepta ca o strategie defensiv, permind companiei s se protejeze de creditori i de punerea n aplicare a unor contracte care din punct de vedere legal, nu sunt nc complete, incluznd contractele de munc. Motivul de adoptare a acestei strategii este c, o companie ar avea ocazia s se realizeze i s evite insolvabilitatea. Gradul de eficacitate al situaiei financiare, care poate preveni o companie de la procedura falimentului este stabilit de curtea de faliment pe baza fiecrui caz n parte. Un prim factor folosit de cteva companii n luarea deciziei de a accepta procedura falimentului este dorina de a anula contractele curente de munc care sunt considerate mpovrtoare i dificile ameninnd solvabilitatea companiei. Muli consider c acesta a fost motivul pentru care Continental Airlines Co. a recurs la procedura falimentului n septembrie 1985. Un alt motiv pentru acceptarea procedurii de faliment este de a proteja compania de procese judectoreti. Majoritatea companiilor care urmeaz procedura falimentului se ntorc eventual n sfera afacerilor. Unele reveniri pot avea diferite forme fa de cele iniiale, n timp ce alii revin n aceeai sfer de afaceri dar sub alt nume. 3.4. Strategii combinate

O strategie combinat este abordat de o firm atunci cnd principalele sale decizii strategice se concentreaz pe folosirea contient a unor strategii principale (de stabilitate, cretere, defensiv) n acelai timp pentru diferite sectoare/filiale ale companiei. Este strategia cel mai des folosit, cu excepia strategiilor de cretere care se aplic separat. Cracterizarea acestei strategii poate fi fcut prin urmtorul slogan : "Strategia potrivit pentru mediul potrivit". Majoritatea firmelor folosesc o strategie combinat n special cnd acioneaz pe diferite piee. Anumite strategii se preteaz a fi folosite n combinaie cu alte strategii. De exemplu, strategiile de recoltare, renunare i lichidare sunt de obicei folosite n combinaie cu una sau mai multe strategii pentru alte pri componente ale organizaiei. Coca - Cola a urmrit o strategie combinat cnd a renunat la Wine Spectrum, n timp ce extindea Columbia Pictures i afacerea sa de buturi rcoritoare.

Strategia combinat nu este aa simplu de folosit. Este mult mai simplu s conduci o companie care urmeaz o singur strategie, ntr-o anumit perioad de timp, dar cnd o companie se confrunt cu medii diferite, iar acestea se schimb la diferite intervale, iar proudsele se afl n faze diferite ale ciclului de via, atunci este mai uor s controlezi compania urmrind diferite strategii. Strategiile combinate simultane sunt mult mai eficiente n perioada
96 Management

strategic

Alternative strategice schimbrilor ciclice ; de exemplu, sunt mult mai eficiente n perioadele de refacere i recesiune economic dect n perioadele de prosperitate avansat sau recesiune pronunat. Sunt mai eficiente n perioadele de tranziie economic sau tranziia produsului n ciclul lui de via. 3.5. Strategii la nivelul afacerilor

Strategiile la nivelul companiei identific tipul de afaceri pe care intenioneaz compania s le realizeze i cum vor fi alocate resursele ntre acestea. Strategiile la nivelul afacerilor subliniaz ct de competitiv va fi afacerea respectiv n domeniul n care se afl. Prin natura lor, strategiile afacerilor au tendina s fie mai puin generoase dect strategiile la nivelul ntregii companii i aceasta pentru c strategiile afacerilor trebuie s rspund unei situaii unice n condiiile unei poziii competitive a firmei respective n domeniul su de activitate. Cu toate c strategiile de afaceri sunt croite dup un model diferit, n funcie de situaia specific fiecrei afaceri, se poate face totui o clasificare a majoritii strategiilor de afaceri, dup urmtoarele criterii : 1. dominarea globala prin costuri-cost leadership ; 2. diferenierea produsului/serviciului ; 3. concentrarea pe un produs sau serviciu. 3.5.1. Dominarea globala prin costuri Ideea care st la baza strategiei de administrare a costurilor totale este aceea de a fi capabil s produci i s livrezi produsul la un pre mai mic dect al firmelor concurente. Administrarea eficient a costurilor este de obicei atins ntr-o combinaie a experienei i eficienei. Mai exact, adinistarea costurilor presupune o atenie deosebit asupra metodelor de producie, cheltuielilor de regie, asupra clienilor i minimalizarea tuturor costurilor legate de vnzare i cercetare - dezvoltare. Motivele atractivitii unei asemenea strategii sunt : - poate oferi companiei profituri ridicate chiar n condiiile unei competiii dure ; - poate apra firma mpotriva rivalitii firmelor concurente, fiind dificil pentru concureni s oblige firma s-i schimbe deciziile n ceea e privete preurile ; - poate proteja firma mpotriva puterii cumprtorilor, pentru c acetia ar putea exercita presiuni asupra companiei numai pentru motivul de a reduce nivelul preurilor i a-l aduce la nivelul firmei concurente care are cel mai eficient pre pentru cumprtor ; - poate proteja firma mpotriva puterii furnizorilor prin Management strategic
97

Alternative strategice mbuntirea flexibilitii n ceea ce privete adaptarea la creterea costului materiilor prime ; - factorii care contribuie la un cost sczut pot determina bariere substaniale de intrare pe pia (cum ar fi echipament de producie scump) ; - poate plasa firma ntr-o poziie favorabil, putnd s se apere mpotriva proudselor similare, uneori substituiente ale firmelor competitoare. De obicei, atingerea unui nivel sczut al costurilor presupune unele avantaje unice fa de firmele concurente, cum ar fi : cota de pia ridicat, acces favorabil la materii prime, folosirea unor echipamente moderne i adecvate, caracteristici speciale de design care fac mai uor procesul de fabricare al produsului.

Un exemplu semnificativ este oferit de compania Timex care a reuit s devin foarte cunoscut prin administrarea eficient a costurilor. Timex - un lider vechi pe piaa ceasurilor prin folosirea unei strategii de preuri sczute, datoreaz acest avantaj unui inginer norvegian, Joakim Lehmkuhl. Ideea lui a fost s se realizeze ceasuri de mn n producie de serie la un nivel de pre sczut. La strategia unui pre mic a contribuit costul mic al brrilor, care acum erau confecionate din metal - mult mai rezistent ca brrile din bijuterii care erau folosite la nceput. Sistemul mecanismului de nchidere a lui Lehmkuhl, a fcut ca ceasul fabricat de Timex s fie un model superior. Cnd magazinele de bijuterii au refuzat s comercializeze ceasurile Timex, compania i-a gsit furnizori n farmacii, magazine de fierrie i menaj i chiar la standurile de igri. n prezent, Timex deine 100.000 de puncte de desfacere, reuind s satisfac 52% din cerere, reuind s menin un pre sczut19.

3.5.2. Diferenierea produsului / serviciului O strategie de difereniere presupune fabricarea unui produs/serviciu n aa fel nct acesta s fie perceput ca fiind unic n domeniu. Pentru realizarea unei diferenieri poate fi abordat unul din urmtoarele elemente : - imaginea numelui (Nike n mbrcminte sportiv) ; - imaginea designului ; - tehnologie (Apple Computers) ; - imaginea calitii (Mercedes sau Rolls Royce) ; - caracteristici ; - servicii (IBM n echipamente de birou i computere) ; - reeaua de dealeri (Caterpillar) ; - o combinaie a tuturor acestor elemente. 19 Fortune, 27 iunie 1988. 98 Management strategic

Alternative strategice

Un exemplu elocvent n aceast privin este oferit de domeniul modei unde imaginea stilului este o strategie de diversificare a mrcii numelui folosit n crearea designului mbrcmintei. Nume ca Ralph Lauren, Calvin Klein, Bill Blass, Pierre Cardin, Christian Dior, i-au construit o imagine bazat pe o calitate care atrage o audien special. Designeri ca Lauren au creat doar mbrcminte pe gustul fiecruia. Creaiile lor i reprezint n fiecare campanie de publicitate, mbrcmintea este vzut ca o ntruchipare a modului de via ntr-o continu perfecionare. Numele i emblema poate fi tot ce poate transmite mesajul unei strategii cu o marc special. Emblema lui Ralph Lauren - Polo Club - transmite elegana, calitatea i exclusivitatea produselor deja stabilite. Nu numai c aceste nume de marc sunt foarte cunoscute ca o etichet special a stilului de via dar, de asemenea, ele nseamn profituri substaniale i recunoscute20.

O strategie de difereniere nu implic o preocupare pentru costuri reduse ci avantajul const n nsi diferenierea produsului, care implic un avantaj competitiv. Diferenierea are cteva avantaje poteniale : - poate proteja firma mpotriva competiiei datorit loialitii fa de marca i datorit dorinei lor de a menine preurile cele mai ridicate pentru produsele mrcii respective ; - poate crete profiturile datorit puterii de impunere a unui pre foarte ridicat; - prin profituri marginale ridicate, firma poate fi flexibil n relaia cu furnizorii care pot ridica costurile la materii prime ; - poate atenua puterea cumprtorului, pentru c nu exist alte alternative comparabile ; - poate genera bariere de filtrare pentru firmele concurente, ca rezultat al loialitii clienilor i nevoia competitorului de a evidenia unicitatea produsului ; - datorit loialitii clienilor, se poate apra mpotriva produselor substituiente oferite de firmele concurente. Diferena implic anumite condiii, n funcie de care firma poate s menin sau nu un nivel ridicat al costurilor. De exemplu, dac este nevoie de materiale de calitate superioar sau de cercetare extensiv, produsul rezultat poate fi evaluat la un nivel relativ ridicat al preului. n acest caz, unicitatea produsului va crea o dorin din partea clientului de a plti un pre ridicat. Aceast strategie poate fi foarte profitabil, dar nu garanteaz ctigarea unei cote de pia ridicat.

20 Evoking the Image of a Stylish Life, Newswek, septembrie 1992. Management strategic

99

Alternative strategice Rolex are un pre foarte ridicat pentru ceasurile sale i creaz un profit datorit acestui pre, dar are o cot de pia foarte mic ; IBM are un pre foarte ridicat n comparaie cu competitorii, dar i menine nc o cot de pia destul de mare. 3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu A treia strategie competitiv este de focalizare pe un segment de pia particular. Segmentul cutat poate fi definit printr-un grup de cumprtori particulari sau un segment de pia geografic sau o anumit parte a unui proces de fabricare a unui produs. n contradicie cu strategiile precedente, care presupun o atracie deosebit n sfera de activitate respectiv, o strategie de concentrare se bazeaz pe faptul c firma poate s deserveasc o pia bine stabilit sau mai mic, mult mai bine dect competitorii care deservesc o pia larg. Ideea de baz a unei strategii de concentrare este de a realiza o poziie a costurilor minime sau o difereniere sau ambele n acelai timp, pe un segment de pia ngust. Figura ilustreaz cum o strategie de concentrare are legtur cu strategiile de costuri sczute i de difereniere.

Frederick's of Hollywood a urmrit o strategie de concentrare prin satisfacerea i atingerea acelui segment din domeniul lenjeriei de corp care este atractiv, datorit abordrii sex - appeal -ului. nfiinat n 1972, este o companie inovatoare, nfiinat de Frederick Mellinger - designer i distribuitor al lenjeriei provocatoare. Mellinger a urmat permanent o strategie de concentrare care identific punctul forte al firmei, intind ctre femeile (brbaii) preocupai de privirea de ansamblu. Mellinger afirma : "Vezi schimbrile modei. Dar sexul este n permanen acelai. Nu in cont de nimic - orict ar fi de modern - dorina mea este s fac femeile (brbaii) s arate sexi. Eu vnd o imagine"21.

21 Making Mountains out of Molehills - Forbes, martie 1993. 100 Management strategic

Alternative strategice Cheia succesului unei strategii de afaceri este cunoscut ca fiind aceea de a ti care strategie este potrivit pentru anumite condiii date. Fiecare necesit anumite cunotine i resurse adecvate i un mediu organizaional diferit pentru ca strategia s fie implementat cu succes. 3.6. Analiza comparativ a strategiilor Din cele artate n subcapitolele anterioare am observat c exist un mare numr de strategii. Din aceast cauz sarcina managerilor de vrf este foarte grea n ceea ce privete alegerea celei mai bune strategii. Aa cum am artat anterior, companiile transnaionale folosesc cel mai des o strategie de cretere. n acest sens, principalele opiuni disponibile sunt urmtoarele : 1. Crearea unei societi mixte cu o firm de pe piaa pe care o intete societatea transnaional ; 2. Crearea unei filiale proprii, deinut 100% de firma investitoare ; 3. Achiziionarea unei firme de pe pia prin preluare sau fuziune ; 4. Includerea unei firme de pe piaa vizat ntr-un aranjament de alian strategic dezvoltat de firma investitoare. Alegerea ntre avantajele relative nete oferite de implantarea prin filial proprie, societate mixt, achiziie sau alian strategic se bazeaz, n mare msur, pe calcule economice. Ceea ce ne propunem aici s facem, este s prezentm mai amnunit opiunile decizionale pe care le poate lua firma investitoare n funcie de riscurile de decurg din alegerea uneia sau alteia dintre modalitile de implementare pe pia, avnd n vedere nu calcule economice elaborate, ci balana ntre avantajele i dezavantajele oferite de fiecare dintre aceste modaliti de implantare.

1. ANALIZA COMPARATIV NTRE IMPLANTAREA SOCIETATE MIXT I CREAREA UNEI FILIALE PROPRII a. Avantajele implantrii prin societate mixt

PRIN

Crearea unei societi mixte ntre o companie transnaional i un partener de pe piaa vizat reprezint o strategie viabil de implantare numai atunci cnd se poate gsi partenerul potrivit. Avantajele gsirii unui partener potrivit sunt deosebite i anume : - partenerul local cunoate i nelege obiceiuriile, moravurile i instituiile mediului vizat. Acest lucru ar putea necesita ani pentru o companie transnaional dac s-ar implanta pe pia printr-o filial proprie ; Management strategic
101

Alternative strategice - partenerul local trebuie s fie n msur sasigure un management competent, nu numai pentru conducerea de vrf a societii, ci i pentru nivele ierarhice medii ; - unele ri gazd cer sau prefer, ca firmele strine s mpart proprietatea cu partenerii locali. n astfel de cazuri, o filial proprie (100% deinut de corporaia transnaional) nu poate reprezenta o aciune realist i o alternativ viabil ; - accesul la pieele de capital ale rii vizate, poate fi facilitat de contractele i reputaia partenerului local ; - n unele cazuri, partenerul local poate poseda tehnologii adecvate mediului local sau care pot fi folosite pe scar internaional ; - dac scopul investiiei este acela de a servi piaa local, atunci imaginea public a unei firme deinut parial de capital local poate spori posibilitile de vnzare local. b. Dezavantajele implantrii prin societate mixt Societile mixte, n ciuda numeroaselor avantaje, nu sunt la fel de mult folosite ca modalitate de implantare precum este cazul filialelor proprii. Corporaiile transnaionale se tem de interferena partenerilor locali n luarea deciziilor critice (ceea ce este optim din punct de vedere al operrii locale, poate fi suboptim din punct de vedere al operaiilor globale la nivelul corporaiei n ansamblu, ceea ce creaz poteniale surse de conflicte interne). Cele mai importante conflicte poteniale sunt urmtoarele : - dac partenerul local este prost ales, riscul politic crete i nu scade. Partenerul local trebuie s aib credibilitate pe piaa local i un comportament etic. Astfel, societatea mixt reprezint o opiune proast ; - partenerul local i corporaia transnaional pot avea opinii divergente privind distribuirea profitului ca dividente sau cu privire la expansiunea firmei prin finanare pe baza reinvestirii profitului, comparativ cu finanarea prin fonduri atrase (mprumutate) ; - preurile de transfer pentru produsele sau componentele cumprate, de la, sau vndute ctre firmele din reeaua corporaiei reprezint un potenial conflict de interese ; - controlul financiar reprezint o alt zon conflictual. O corporaie transnaional nu poate justifica folosirea fondurilor sale ieftine i disponibile procurate dintr-o ar n care opereaz pentru a finana activitatea unei societi mixte pe care a creat-o ntr-o alt ar ; - societatea mixt poate afecta capacitatea unei corporaii transnaionale de a raionaliza reeaua sa de producie pe scar internaional ; - n anumite situaii, reglementrile locale pot cere furnizarea de informaii privind operaiunile i rezultatele obinute local pentru firmele care au i participare local de capital, n timp ce pentru o filial
102 Management

strategic

Alternative strategice proprie o astfel de cerin nu se aplic - cerinele de furnizare de informaii dau avantaj firmelor concurente ce nu sunt supuse acestor cerine, n ceea ce privete stabilirea strategiilor proprii ; - se ridic problema evalurii aciunilor prin care partenerii particip la capitalul firmei : Ct ar trebui s plteasc partenerul local pentru aciunile sale ? Care este valoarea tehnologiei cu care contribuie partenerul local ? Care este valoarea pmntului (terenul ntr-o ar precum China, spre exemplu, este proprietate de stat) ?

2. ANALIZA COMPARATIV NTRE FOLOSIREA ACHIZIIONRII UNEI FIRME PRIN PRELUARE SAU FUZIUNE I CREAREA DE FILIALE PROPRII a. Avantajele implantrii prin preluare sau fuziune Spre deosebire de crearea unei filiale proprii, implantarea prin achiziii prezint urmtoarele avantaje : - este o modalitate mault mai rapid de a stabili o prezen operaional ntro ar gazd sau ntr-o ntreag pia geografic precum Uniunea European ; - poate prezenta o modalitate mai eficient n privina costurilor de dobndire a tehnologiei de valoare, dect dezvoltarea ei prin resurse i eforturi proprii ; - implantarea prin achiziie poate deveni o necesitate de nrudire cu o firm din interiorul unei grupri regionale integrate puternic, precum Uniunea European dup crearea pieei unice europene ; - expunerea fa de riscul valutar poate fi redus prin operarea direct pe baza unei activiti pe o pia local, dect prin exporturi pe orice pia ; - achiziiile prezint o alt posibilitate pentru o firm n a-i valorifica prin internalizare avantajele de proprietate (cunoatere + produse) atunci cnd nu exist piee externe eficiente ; - atunci cnd moneda naional este slbit pe pieele valutare, iar conjunctura economic este nefavorabil (recesiune), achiziiile internaionale reprezint opiuni avantajoase sub aspectul preurilor de transfer i oportunitii acestor transferuri. b. Dezavantajele implantrii prin achiziii i fuziuni Ca i achiziiile interne, cele internaioale prezint o serie de dezavantaje poteniale, i anume : - diferenele de ordin cultural pot inhiba combinarea ntre firme ce difer prin naionalitate, obiceiuri, valori ; - preul pltit de corporaia transnaional poate fi prea ridicat iar metoda de finanare prea costisitoare ; - pot aprea reacii politice nefavorabile n ara gazd atunci cnd firma Management strategic
103

Alternative strategice achizitoare este o firm strin ; - pot aprea probleme legate de fora de munc, datorit unor contracte sindicale inegale, favoritismului etc. ; - aranjamentele contractuale, primele de licen, preurile de transfer i alte aspecte ale relaiilor comerciale dintre pri sunt mai riguros controlate i investigate n cazul achiziiilor, dect atunci cnd firmele erau independente. c. Tendie generale pe plan mondial Dincolo ns de avantajele i dezavantajele relative ale implantrii printr-o anumit modalitate disponibil, trebuie reinut totui faptul c, ultimul deceniu i jumtate a cunoscut o veritabil explozie a implantrilor prin achiziii internaionale, respectiv preluri de firme i fuziuni. Nu numai marile puteri - state industriale au cunoscut un proces de redistribuire a influenei i dominaiei economice, ci i marile companii transnaionale. Mai bine zis, n primul rnd companiile transnaionale, pentru c ele sunt cele care au cunoscut cele mai spectaculoase evoluii. Dup 1985, s-a accentuat tendina de nvluire a marilor firme americane de ctre concurenii vest - europeni i japonezi. Anul 1988 a adus un val considerabil de achiziii internaionale, n care tranzaciile cele mai importante aveau drept int corporaii din SUA. Firma britanic Marks and Spencer (specializat n comerul cu amnuntul) a cumprat cu 750 milioane $ firma Brooks Brothers ; Corporaia British Petroleum a achiziionat legendarul Standard Oil, urcnd vertiginos n topul celor mai mari firme transnaionale ; Firma britanic Blue Arrow (activnd n intermedierea plasamentului forei de munc) a cumprat Manpower ; Firma Sony a pltit un pre recird (2 miliarde $) pentru celebra cas de discuri CBS Records Corp ; Firma japonez Bridgestone Corp (anvelope) a cumprat cu 2,6 miliarde $ firma Firestone lund-o naintea concurenilor europeni Pirelli i Michelin. Asaltul neobinuit al vest - europenilor i japonezilor asupra economiei americane se explic prin mai multe considerente : - dezvoltarea dolarului n raport cu alte monede, survenit dup 1985, a fcut ca achiziionarea firmelor americane s fie relativ mai ieftin pentru concurenii internaionali ; - investiiile directe n SUA ar contracara eventuala adoptare de ctre Administraie a unei legislaii comerciale ultranaionaliste. Datorit uriaului deficit comercial american, aceast ameninare a planat i nc planeaz asupra partenerilor comerciali ai SUA ; - n ultima vreme regimul fiscal american privitor la marile corporaii este mai puin apstor dect n rile Uniunii Europene i Japonia ; - firmele vest - europene ncearc s se protejeze mpotriva posibilului asalt al firmelor concurente care se ateapt c va avea loc dup 1992, anul realizrii pieei unice vest - europene, an n care autoritile comunitare i-au propus reducerea subveniilor i sprijinul financiar acordat marilor companii - diversificarea internaional mai eficient. 104 Management strategic

Studii de caz Capitolul 4. Diversificarea internationala Obiectivele capitolului: Capitolul abordeaza problematica operatiunilor cu firme ca modalitate de adaptare strategica la dinamica mediului concurential. Se analizeaza motivatiile, obiectivele si configuratiile strategice rezultate, precum si influenta acestora asupra spatiilor concurentiale globale si regionale. Dinamica mediului concurenial internaional a stimulat integrarea inter-companii, care urmrete ntr-o manier diversificat axa cooperrii, ca modalitate principal mai eficient de adaptare a companiei la complexitile i incertitudinile contextului politico economic internaional. Astfel, ncepnd cu anii 60 i 70 au aprut i s-au dezvoltat o serie de forme i tactici de afaceri, incluse n literatura de specialitate fie n categoria larg a cooperrii economice internaionale, fie, mai recent, n categoria alianelor strategice. Acestea din urm se mpart n dou grupe: aliane competitive; cooperare industrial ce vizeaz tehnicile de transfer internaional de tehnologie. Referinele din literatura internaional ating o gam variat de denumiri pentru alianele strategice: de la consorii strategice, cooperare, cvasi integrare sau noua form de investiii. Ceea ce au toate n comun este faptul c n practic alianele competitive reprezint sistemul complex si interdependent de relatii, ce se stabilesc ntre firme, ca rspuns la globalizarea pieelor, n vederea realizrii unor obiective comune prin aciuni concertate. Raiunile alianelor constau n principal n: complementaritatea tehnologic; convergena de interese; potentarea poziiei competitive prin aciune comun. n cadrul procesului de integrare succesiv, o firm poate ncepe cu crearea unor consorii sau a altor forme de interdependen temporar, trece apoi la stadiul de societate mixt (joint venture), pentru ca n final s procedeze la investitii strine directe. O companie care dorete s investeasc ntr-o ar strin are dou alternative: investiii integral noi: investiii strine directe22 (greenfield investment); achiziia sau fuziunea unei filiale strine sau firme locale, care la rndul ei poate fi companie privat sau de stat n curs de privatizare. Punctul comun al celor dou alternative rezid n guvernarea/controlul unor active naionale de ctre o societate transnaional pe baza unui angajament organizaional continuu,
22 Popa, I., Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, 1997

Management strategic

105

Studii de caz contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de producie global (vezi Figura 7. Axa integrrii corporative).

Figura 1. Axa integrrii corporative Cea de-a doua alternativ implic controlul managerial al unei companii rezidente de ctre o companie strin i deschide, la rndul ei, o palet vast de opiuni privind tipurile i mecanismele prin care se poate concretiza acest control. Acestea sunt prezentate schematic n Figura 8. Structura fuziunilor i achiziiilor internaionale i Figura 9. Tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare.

106 Management

strategic

Studii de caz

Figura 2. Structura fuziunilor i achiziiilor internaionale Plasate pe axa integrrii corporative, fuziunile i achiziiile reprezint forma de internaionalizare prin integrare complet. Nici o fuziune sau achiziie nu este identic una cu alta, astfel nct nu este posibil enumerarea unor condiii sau reguli de succes. Ceea ce putem s facem noi este doar s conturm cadrul legal, juridic, fiscal i economic comun acestor Management strategic
107

Studii de caz tranzacii, s proiectm liniile directoare ale fuziunilor i achiziiilor, ale avantajelor i riscurilor derivate din acestea, ca oportuniti strategice de realiniere a companiilor la condiiile economiei globale. Achiziiile i fuziunile sunt adesea analizate de ctre economiti ca fiind unul i acelai concept, care vizeaz unificarea a dou sau mai multe companii. Dar din punct de vedere legal acestea sunt distincte, iar opiunea noastr pentru analiza lor separat are n vedere sublinierea diferitelor alternative corporaionale strategice, cu similitudinile i diferenele lor, cu avantajele i riscurile aferente. Dar prin ce se deosebesc achiziiile i fuziunile de joint-ventures? ntruct o distincie original este greu de trasat, putem asocia fuziunile i achiziiile cu o nunt, n timp ce un joint venture reprezint doar o coabitare a celor doi parteneri corporativi23. Achiziiile i fuziunile internaionale vizeaz asocierea sub diverse forme a dou companii din ri diferite. ara de origine a companiei achizitoare poart denumirea de ar mam, iar compania achiziionat se numete ara gazd. n ceea ce privete fuziunile, naionalitatea noii entiti economice poate fi dubl- (Este cazul, de exemplu, al Royal Dutch / Shell) sau poate prelua una din naionalitile celor dou companii- BP Amoco de naionalitate englez sau al Daimler Crysler de naionalitate german. Fuziunile i achiziiile internaionale constituie msuri de reorganizare a structurilor industriale internaionale de importan major, ntruct comport nu numai valene financiare i economice, ci i valene sociale, culturale, civice, de mediu etc. In fundamentarea deciziei de a intra intr-o alianta, o atentie deosebita trebuie acordata raporturilor de putere si costurilor de tranzactie care se manifesta in noua structura deoarece sunt foarte greu de previzionat. Un rol important il are analiza ex-ante a riscurilor de functionare in comun a partenerilor de tranzactie, astfel incit sa existe solutii alternative de control si asigurare a riscului ex-post, astfel incit beneficiile urmarite prin alianta stratigica sa fie si realizate. Noua configuratie in urma aliantei modifica raportul de forte in spatiile concurentiale si trebuie sa fie constienta ca exista mecanisme de supraveghere a posibileleor derapaje de la functionarea pietei libere. Principiul economiei de pia deschise nu implic existena unei atitudini pasive fa de modul de funcionare a pieelor, ci, dimpotriv, impune meninerea unei monitorizari constante (vezi Signalling Theory si mecanismele avertizarii timpurii) pentru a permite mecanismelor pieei s funcioneze corect, cu att mai mult cu ct n actualul context mondial integrarea la nivelul pieelor se adncete. Organismele de reglementare, consilii sau oficiile concureniale analizeaz fiecare posibil tranzacie cu firme, precum i implicaiile integrrii pe piaa sau pieele din care fac parte firmele. Acestea judec i eventualele diferende legate de tranzaciile cu firme. Raiunea principal a politicilor concureniale care reglementeaz tranzaciile cu corporaii vizeaz funcionarea normal a pieelor, garantarea
23 Coffey, J., V. Garrow i L. Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 108 Management strategic

Studii de caz bunstrii consumatorilor, stimularea unei repartiii optime a resurselor, oferirea unor motivaii puternice privind creterea eficienei i a nivelului tehnic i calitativ al produciei. Este important ca acest proces de realocare a resurselor s se poat desfura n cele mai bune condiii, prin intermediul fuziunilor, achiziiilor sau cooperrii. Dar pericolul reprezentat de generarea unei structuri mult prea concentrate a pieei, care limiteaz alegerea consumatorilor, trebuie supervizat i estompat. Primul refuz al Comisiei Europene privind realizarea unei concentrri ntre dou sau mai multe corporaii a vizat proiectul de achiziie de ctre Aerospatiale (Frana) i Alena (Italia) a societii canadiene De Havilland (aparinnd firmei Boeing), la sfritul anului 1991. Motivul invocat a fost c eventualul acord de achiziie ar conduce la apariia unei poziii dominante pe piaa avioanelor de transport regional turbopropulsate. Aceast concentrare i-ar fi oferit noii entiti economice create 50% din piaa mondial i 67% din piaa comunitar a avioanelor de transport regional, 63% din piaa mondial a avioanelor de 50 de locuri i 75% din cea a avioanelor de 70 de locuri. Aceast prim respingere a trezit vii reacii din partea Parlamentului European, care a fost obligat s voteze o rezoluie prin care s solicite luarea n considerare a mai multor factori n analiz, nu numai criteriul privind aprarea concurenei. n condiiile n care pieele au tendina s creasc i n care masa critic necesar pentru a deveni un operator activ devine tot mai important, numrul i complexitatea fuziunilor i achiziiilor pe care organismele sau oficiile concureniale trebuie s le examineze a nregistrat o tendin constant de cretere. Deciziile acestor organisme, care supravegheaz piaa controlului corporatist, au putere de lege. 4.1. Fuziuni internaionale Din punct de vedere tehnic, fuziunea const n combinarea a dou sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economic prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea internaional implic unificarea a dou entiti juridice de naionalitate diferit. Fuziunea este tratat de muli economiti ca o form de achiziie i cunoate dou forme: absorbia i fuziunea pur sau contopirea. Aceast din urm form de fuziune este cunoscut i sub numele de fuziune prin consolidare. Din punct de vedere juridic, fuziunea este operaiunea prin care se realizeaz o concentrare a societilor comerciale47. Acestea pot avea aceeai form juridic sau forme diferite. Absorbia const n nglobarea de ctre o societate a uneia sau a mai multor societi comerciale, care i nceteaz existena. Fuziunea pur sau contopirea const n reunirea a dou sau mai multe societi comerciale, care i nceteaz existena, pentru constituirea unei societi comerciale noi. Prin absorbie, firma cumprata dispare, iar acionariatul acesteia primete, n locul vechilor aciuni, titluri ale firmei cumprtoare, la un anumit raport de schimb. Firma achizitoare dobndete toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite i, n acelai timp, toate obligaiile acesteia. Aceast modalitate mai poart numele de fuziune statutar, deoarece se realizeaz n conformitate Management strategic
109

Studii de caz cu statutul firmei care realizeaz ncorporarea. De regul, aciunile firmei achiziionate sunt preschimbate direct pe aciuni ale firmei achizitoare, dar aceasta din urm le poate cumpra i cu plata n numerar sau n alte active financiare. n cazul fuziunii pure, distincia ntre firma cumprtoare i cea cumprat devine irelevant, ntruct cele dou firme se unesc ntr-o companie nou, firmele originare ncetndu-i existena juridic. n acest caz, acionarii celor dou firme fuzionate primesc, n schimbul vechilor aciuni, aciuni la compania nou nfiinat. De asemenea, ei pot opta pentru plata n numerar, n contul drepturilor lor de acionari, sau s dobndeasc obligaiuni emise de noua companie. La nivel internaional, absorbiile sunt mai frecvente dect consolidrile, datorit numeroaselor dificulti n realizarea unei veritabile fuziuni, n special din punct de vedere juridic, n absena unei unificri a statutelor i a regulilor juridice aplicabile n rile originare. 4.1.1. Tipuri de fuziuni n literatura tiinific, dar i n practic, se ntlnesc patru categorii principale de fuziuni:

fuziunea orizontal are loc atunci cnd o firm se combin cu alt firm, din acelai domeniu de activitate24; acestea sunt, aadar, companii concurente n acelai sector economic. Numrul acestora a crescut mult n ultimii ani, pe fondul restructurrii globale a multor sectoare industriale, ca rspuns la progresul tehnologic i liberalizarea pieelor. Prin consolidarea resurselor celor doi parteneri se obine un efect sinergic, att n termenii evalurii activelor astfel combinate, ct i ca si cot de pia. Industriile vizate n mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutic, construcii de maini, prelucrarea petrolului i, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenei determin, adeseori, ca fuziunile orizontale s fac obiectul interdiciilor prin lege, deoarece intr n conflict cu legislaia antitrust25. fuziunea vertical are loc atunci cnd o companie i unete patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumprtor al produselor sale: fuziuni n amonte (backward integration sau upstream vertical mergers) i fuziuni n aval (forward integration sau down vertical mergers). Este cazul, de exemplu, al unui productor de oel care achiziioneaz o min de fier sau de crbune sau al unui productor de

24 Propunerea companiei canadiene Westcoast Energy Inc. de a achiziiona Union Energy Inc. este
un exemplu de fuziune orizontal. Alte fuziuni renumite sunt cele dintre British Airways cu British Caledonian (1998), Ford i Jaguar, Chrysler i Daimler Benz (1998) sau Shangai Banking Corporation i Midland Bank (1992). 25 Astfel, fuziunea dintre Coca Cola i Dr. Pepper Co. a fost blocat pe motivul gradului ridicat de concentrare pe care l-ar fi implicat, n domeniul industriei buturilor nealcoolice. 110 Management strategic

Studii de caz petrol care achiziioneaz o companie petrochimic26. Opiunea pentru aceast form de fuziune vizeaz creterea valorii n lanul de producie, prin reducerea incertitudinii/riscurilor n aprovizionare sau desfacere, dar i a costurilor de vnzare cumprare (economies of scope). Companiile care opteaz, n general, pentru aceast form de fuziune sunt cele din industriile de maini electrice i automobile. fuziunea concentric27 - implic ntreprinderi nrudite, dar care nu sunt productori ai aceluiai produs, ca n cazul fuziunilor orizontale, i nici nu au o relaie furnizor cumprtor, ca n cazul fuziunilor verticale28; fuziunea conglomerat are loc n momentul combinaiei unor ntreprinderi nenrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate 29. Scopul lor principal const n diversificarea internaional a riscului i creterea beneficiilor din economiile de scopuri (economies of scope)30. Economiile n exploatare, dar i efectele anticoncureniale depind, cel puin parial, de tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii n exploatare sunt obinute prin fuziunile verticale i orizontale, dar acestea sunt i cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilitii, putnd fi atacate sau interzise n cazul erodrii condiiilor de concuren corect, cu impact negativ asupra consumatorilor. Din punct de vedere al analizei financiare, exist dou tipuri de fuziuni31: fuziuni operaionale au loc atunci cnd activitile a dou companii sunt integrate pentru a obine efecte sinergice; fuziuni financiare companiile care fuzioneaz nu vor fi operate ca o singur entitate i nu se preconizeaz obinerea obligatorie de economii operaionale semnificative32. 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni Factorii juridici i fiscali i pun amprenta n mod hotrtor asupra alegerii tehnicii de realizare a unei fuziuni, dincolo de factorii economico operaionali specifici fiecrui tip de activitate. Principalele tehnici de fuziune
26 Un exemplu clasic al acestei integrri este compania american US Steel Corporation (astzi USX), care a fost format la nceputul acestui secol de ctre magnatul J.P. Morgan. 27 Concentric sau congeneric, ceea ce nseamn aliat prin natur sau activiti. 28 Un exemplu de fuziune congeneric este fuziunea ntre Royal Bank i firma Dominion Securities. 29 Fuziunea dintre Onex i Beatrice Foods Canada ilustreaz o fuziune conglomerat. 30 Este cazul fuziunii dintre National Bank of Australia i Michigan National Bank, care a avut ca scop att extinderea pieei ct i cea a produsului. 31 Clarck, E, M. Levasseur i P. Rousseau, Internaional Mergers and Acquisition, Chapman and Hall, London, 1993 32 Un exemplu de fuziune financiar este achiziionarea companiei Purolator Courier de ctre Onex.

Management strategic

111

Studii de caz existente sunt: achiziionarea activelor att activele fixe ct i cele circulante sunt cumprate cu numerar sau aciuni. Aadar, compania achiziionat nu dispare, rmnnd cu o cantitate important de numerar, ca fiind singurul activ. Compania poate decide n acest moment dac s distribuie lichiditile sub form de dividende de lichidare acionarilor i s-i ntrerup activitatea sau s utilizeze numerarul n achiziionarea de alte aciuni, formnd astfel un holding; achiziionarea aciunilor modalitatea de plat poate fi n numerar, n aciuni sau o combinaie a acestora; amalgamarea are loc atunci cnd dou sau mai multe companii formeaz o nou societate pe baza prevederilor legislative corespunztoare i pe baza termenilor amalgamrii votai de acionarii tuturor companiilor implicate n proces. Aceti termeni se stabilesc prin negocieri ale conducerii acestor firme. Pentru acionarii care refuz acceptarea fuziunii exist un drept de evaluare, care le ofer posibilitatea de a cumpra aciunile companiei partenere n negocieri la un pre evaluat. 4.2. Achiziii internaionale Din punct de vedere tehnic, achiziia const n preluarea unei companii sau a unei uniti independente de ctre o alt companie cu scopul de a lrgi patrimoniul acestei entiti economice. Achiziia internaional const n preluarea/transferarea activelor i a operaiunilor unei companii naionale sau filiale implantate n aragazd de ctre/spre o companie strin, prima devenind o filial sau sucursal a celei din urm. Achiziiile sunt cele care domin scena internaional a tranzaciilor cu companii, fuziunile reprezentnd mai puin de 3% din numrul total al tranzaciilor cu companii. De fapt, chiar i atunci cnd fuziunile par a se realiza ntre dou companii relativ egale, majoritatea reprezint achiziii, cci o companie domin/dicteaz operaiunea de combinare. Numrul fuziunilor reale fiind att de mic, din considerente practice, fuziunile i achiziiile vizeaz n fapt achiziiile. 4.2.1. Tipuri de achiziii Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziionate, achiziiile internaionale pot lua trei forme: achiziii minoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 10 i 49% din numrul voturilor companiei achiziionate; achiziii majoritare: controlul companiei strine vizeaz ntre 50 i 99% din numrul voturilor companiei achiziionate; achiziii complete sau integrale: control de 100%.
112 Management

strategic

Studii de caz Achiziiile ce implic mai puin de 10% din activele financiare ale companiei gazd constituie, de fapt, investiii de portofoliu, care reprezint investiii pur financiare i nu implic o relaie pe termen lung, astfel nct acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare, fr a minimiza ns importana lor6. Desigur c cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile i n cazul achiziiilor, cu caracteristici similare, astfel nct exist: achiziii orizontale - cazurile de achiziii internaionale sunt foarte numeroase. Achiziiile orizontale repetate reprezint, totodat, o alternativ viabil pentru o strategie de cretere33. Justificarea acestei forme de achiziie rezid n valorificarea economiilor de scal semnificative, diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea departamentelor i funciilor similare sau echivalente, creterea cotei de pia. Avantajele ce decurg din achiziiile orizontale constau n creterea veniturilor, potenarea forei de negociere cu furnizorii i clienii, promovarea mai eficient a produselor, dezvoltarea i valorificarea mai eficient a canalelor de distribuie dublat de o mai mare flexibilitate, urmat de diminuarea sau chiar eliminarea concurenei34. Nu n ultimul rnd, achiziiile orizontale conduc, adesea, la preluarea unor firme cu puncte tari i slabe diferite de firma achizitoare (ex. una poate avea un departament de cercetare dezvoltare foarte puternic, n timp ce cealalt poate beneficia de un departament de producie, asamblare sau marketing extrem de bine puse la punct), prin jonciunea crora crete lanul de valoare al companiei achizitoare, beneficiarii finali fiind n fapt acionarii. achiziii verticale firmele achizitoare urmresc n principal exercitarea unui control mai ridicat asupra calitii i livrrii materiilor prime, a subansamblurilor (n cazul achiziiilor n amonte) sau a produselor, asupra politicilor de pre i, nu n ultimul rnd, asigurarea contactului direct cu clienii (n cazul achiziiilor n aval). Avantajele ce decurg din acest tip de tranzacii cu firme sunt extrem de tentante, eliminarea dependenei de furnizorii externi sau crearea propriilor uniti de producie. Achiziiile verticale pot reprezenta : extindere de produs are loc atunci cnd exist legturi
33 Putem aminti aici de strategia firmei americane ConGra, care a achiziionat: n 1980, firma Banquet Foods; n 1983, firma Armour Food; n 1986, firma RJR Nabisco Frozen Foods; n 1990, firma Beatrice Foods; n 1991, firma Golden Valley Microwave Foods.

34 Achiziia firmei American Motors de ctre Crysler, de exemplu, a fost aprobat, dei aducea atingere regulilor concurenei libere/corecte, pe motivul c aceasta din urm era mult mai mic dect Ford sau General Motors, iar firma int era n pragul falimentului.

Management strategic

113

Studii de caz funcionale ntre firma achizitoare i firma int, n domeniul produciei sau al distribuiei i atunci cnd produsele comercializate nu se concureaz direct, dei sunt vndute pe aceeai pia; o extindere a pieei are loc atunci cnd cele dou companii comercializeaz propriile produse n arii geografice distincte, facilitnd penetrarea pieei firmei int, o combinaie a celor dou. Dei ntlnim exemple renumite35 de achiziii verticale, n prezent acestea sunt destul de rare, att din considerentele legislaiei antitrust, ct i datorit faptului c pentru exercitarea controlului asupra firmei int nu este obligatorie achiziionarea ei36. achiziii concentrice achiziia unor companii nrudite37. Elementul comun poate fi reprezentat de utilizarea unor factori de producie similari, precum pregtirea asemntoare a forei de munc, echipamente, resurse de capital sau materii prime asemntoare sau piee de desfacere comune. n statisticile internaionale ale Naiunilor Unite, fuziunile i achiziiile concentrice nu apar nregistrate separat, acestea fiind integrate n categoria achiziiilor conglomerat. achiziii conglomerat acestea se desfoar ntre companii cu activitate i structur total diferite i au cunoscut o amploare deosebit n decursul anilor 60. Creterea interesului pentru achiziionarea de companii la un pre mic i revnzarea ulterioar a acestora (n ntregime sau pe divizii) la preuri superioare, a condus la o nou escaladare a achiziiilor conglomerat n anii 80. n urma recesiunii de la nceputul ultimului deceniu, oportunitile acestor diversificri s-au diminuat, companiile exercitnd un interes tot mai mare n activitatea de baz/ principal (core business). Principalele motivaii ale acestei forme de achiziii constau n reducerea riscurilor celor dou entiti economice i a acionarilor, n ptrunderea ntr-o industrie foarte atractiv sau n speculaiile cu companii. Efectul de sinergism operaional este mai redus dect n celelalte tipuri de achiziii sau chiar inexistent, dar apar alte efecte favorabile, precum flexibilizarea personalului, transferul de tehnologie sau de aptitudini de marketing. n valul de fuziuni i achiziii nceput la mijlocul deceniului trecut,
35Este cazul achiziionrii companiei Electronic Data System de ctre General Motors, cu scopul de a intra pe noi piee i de a valorifica sistemul de distribuie al EDS pentru a-i valorifica propriul sistem de calculatoare. Un alt exemplu ni-l ofer preluarea n 1989 a companiei de exploatri petroliere, Texas Eastern, de ctre o companie de prelucrare i fabricare a produselor pe baz de petrol, Enterprise Oil. 36 Un exemplu l constituie firma Mark and Spencer, care profitnd de faptul c avea capacitatea s achiziioneze 75% din producia furnizorilor si, a reuit s obin nu doar un pre avantajos, ci i condiii avantajoase n schimbul unei colaborri pe termen lung. 37 n aceast categorie se ncadreaz achiziiile companiilor KFC, Pizza Hut i Taco Bell de ctre PepsiCo, care pe de o parte pot fi privite ca achiziii orizontale, pe de alt parte ca achiziii verticale, dar care au un punct comun: marketing-ul fast-food-urilor i al buturilor rcoritoare n industria restaurantelor.

114 Management

strategic

Studii de caz integrarea concentric sau lateral a cptat noi valene, fiind apelat tot mai intens. n urma acestora s-au format noi domenii i s-au deschis noi piee. Motorul acestor tendine l-a constituit sectorul telecomunicaiilor. Aceste firme au recurs la numeroase fuziuni i achiziii cu firmele furnizoare de servicii de internet (IP - internet provider) i cu cele productoare de tehnologie informaional. Din punctul de vedere al dez/acordului echipelor manageriale ale celor dou companii, achiziiile pot lua trei forme: achiziii prietenoase: n momentul n care o companie achizitoare a identificat o int potenial, trebuie s stabileasc un pre adecvat sau o band a preului pe care este dispus s o plteasc. n funcie de aceste criterii se decide apoi modul de abordare a managerilor companiei int. Dac firma achizitoare are motive s cread c managementul firmei int va aproba preluarea, atunci va face propunerea i se vor negocia termenii tranzaciei. Cele dou echipe manageriale vor comunica acionarilor aceti termeni cu propunerea de a aproba achiziia. Presupunnd c i acetia din urm sunt de acord, firma achizitoare cumpr aciunile companiei int pltind cu propriile aciuni, cu numerar sau ca o combinaie a celor dou. n acest caz acionarii companiei int devin acionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacie este o achiziie prietenoas, fiind cea mai frecvent dintre tranzaciile prin achiziie. achiziii ostile: n cazul n care managementul companiei int se opune achiziiei, din diferite motive, firma achizitoare face apel direct la acionarii acesteia, iar situaia poate degenera ntr-o tranzacie ostil. Firma achizitoare face, de regul, o ofert de cumprare prin care cere acionarilor firmei n care vrea s preia controlul s i ofere aciunile la un anumit pre. Preul poate fi exprimat n numerar sau n aciuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumprare face apel direct la acionari, aceasta creeaz premisele ca achizitorul s cumpere treptat sau unitar compania, chiar fr acordul managementului companiei. Aceast ofert se numete, de obicei, ofert de preluare.Dar ofertele de preluare pot fi i ele prietenoase, caz n care conducerea firmei int recomand acionarilor s i ofere aciunile. achiziii neutre: n aceast din ultim situaie, managerii companiei int nu exercit nici o presiune asupra ofertanilor, adic nu refuz, dar nici nu accept o ofert. Ponderea acestor forme de achiziii este mult mai mare chiar dect cea a achiziiilor ostile. Tabel 3. Analiza comparativ a fuziunilor i achiziiilor de firme din perspective acordului prilor contractante FUZIUNI AMIABILE, realizate prin PRIETENOASE negocieri 1. Companiile nu 1. Companiile nu Management strategic ACHIZIII OSTILE 1. Companiile ntmpin
115

Studii de caz ntmpin rezisten din partea firmei vizate 2. Plata se face prin schimb de aciuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anun anticipat 5. Managementul deine o cot important din aciunile firmei 6. Firma ofertant cu surplus de cash caut o int cu mari oportuniti, dar care are nevoie de lichiditi.

ntmpin rezisten din partea firmei rezisten din partea vizate. 2. Plata se face n numerar sau schimb de aciuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anun anticipat, dar numai ntr-un anumit grad 5. Managementul deine o cot important din aciunile firmei 6. Firma int are performane deasupra mediei industriei respective 7. Firma int provine din firmei vizate 2. Plata se face n numerar 3. Ofertanii sunt multipli 4. Anunul este anticipat 5. Managementul deine o cot redus n aciunile firmei 6. Firma int are performane sub media industriei respective 7. Firma int provine din industriile mature 8. Rata firmei i industriei este redus

industriile n cretere 8. Rata lui Tobin a firmei i industriei este egal sau mai mare dect rata intei din prelurile ostile. 9. Ofertanii sunt probabil 9. Ofertanii sunt raideri. alte firme care caut noi oportuniti de investiii. Sursa: Hurduzeu, Gh., Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura Economic, 2002, pg. 26 Cele trei forme de achiziii amintite anterior sunt i rezultatul confruntrii ntre nevoia de interdependen strategic i autonomie organizaional. n funcie de nivelul de integrare dorit, se disting, aadar, patru tipuri de achiziii (vezi Figura 9. Tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare): achiziie tip absorbie n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea unui grad ridicat de interdependen strategic cu scopul atingerii profitului scontat, corelat cu o autonomie redus pentru atingerea acestei interdependene. Efectele principale ale acestei forme de achiziie constau n eliminarea granielor i a diferenelor dintre firmele iniiale, ndeosebi cnd acestea sunt corporaii de mari dimensiuni, consolidarea operaiunilor i a culturii organizaionale ale
116 Management

strategic

Studii de caz celor dou companii. achiziie tip prezervare n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea unui grad de interdependen strategic redus, dar un grad ridicat de autonomie. Pstrarea autonomiei firmei int are ca obiectiv prezervarea metodelor de management, a practicilor i chiar a motivaiilor prezente, o eventual eliminare a lor periclitnd succesul afacerilor. achiziie tip simbioz - n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad ridicat de interdependen strategic, ct i a unui grad ridicat de autonomie. n cadrul acestei forme de achiziie are loc un transfer substanial de aptitudini, dar fr s modifice capacitile organizaionale achiziionate n conformitate cu cele ale achizitorului. Principalul efect const n gradul progresiv de integrare obinut, prin coexisten i dependen reciproc tot mai accentuat. Conflictul potenial ntre cele dou caracteristici ale sale impune depirea necesitii de prezervare a granielor prin flexibilizarea lor. achiziie tip holding - n cazul n care opiunile prilor participante la tranzacie vizeaz obinerea att a unui grad sczut de interdependen strategic, ct i a celui de autonomie. Aceast form de achiziie vizeaz formarea unui grup de companii, n care compania achizitoare are dreptul de a prelua controlul n companiile achiziionate38. Eficiena acestei metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezid din investiiile mai mici necesare prelurii controlului dect a companiei ca un ntreg, precum i izolarea canalelor de transmisie a riscurilor ntre o companie potenial perdant i compania mam, n limita capitalului deinut de aceasta din urm. Un inconvenient major al holding-urilor l reprezint vulnerabilitatea n faa legislaiei antitrust i riscul ca profitul s fie impozitat de mai multe ori: la nivelul companiei int, la momentul transferului internaional ctre compania mam, la nivelul companiei mam i apoi ca venit al acionarilor.

38 Holding-urile au aprut la sfritul secolului al XIX-lea, cnd legislaia statului american New
Jersey a permis existena corporaiilor care aveau ca unic scop achiziionarea de aciuni de la alte corporaii.

Management strategic

117

Studii de caz

Figura 4. Tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare La rndul lor, holding-urile apar sub dou forme, n funcie de scopul lor: -holding pur atunci cnd compania achizitoare are ca unic obiectiv controlul financiar al firmelor int; - holding mixt atunci cnd compania achizitoare desfoar activiti proprii de afaceri n cadrul sau alturi de compania int. Prezentm schematic cele patru tipuri de achiziii n funcie de gradul de integrare dorit. Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de ctre investitori, acetia fiind cei care au iniiativa n majoritatea tranzaciilor, achiziiile se clasific n: achiziie cu orientare strategic promovat de ctre investitorii strategici din considerentele faptului c, prin combinare, cele dou companii vor potena lanul de valoare. Decizia de expansiune este motivat de existena unei sinergii operaionale i financiare, deci de o dezvoltare durabil a afacerii, cu obiective de ctig pe termen lung. achiziie cu orientare tactic promovat de ctre investitorii financiari din considerentele faptului c firma-int este subevaluat pe pia, iar scopul lor const tocmai n comerul cu firme. Aciunea lor este motivat de preul de cumprare mai redus n raport cu valoarea activelor firmei vizate (decalaje existente ntre capitalizarea bursier i valoarea intrinsec a firmei) sau n raport cu fluxul de numerar pe care ar putea s o genereze ntr-un viitor apropiat raportat la investiia fcut (efectul pozitiv de levier financiar). Caracteristica achiziiei tactice const n faptul c firma achiziionat nu este ncorporat societii mam, fiind condus separat, independent de firma cumprtoare. Fructificarea unor oportuniti printr-un ctig financiar ct mai mare i ntr-un interval scurt de timp constituie principalul atu al acestei forme de achiziii, iar n acest scop se recurge de obicei la mprumuturi. Valorificarea investiiei poate avea loc pe dou ci principale: vnzarea companiei cumprate pe buci (asset - stripping) sau vnzarea firmei ca entitate economic. Desigur, 118 Management strategic

Studii de caz adeseori, aceste achiziii sunt ostile, rezultatul nefiind agreat nici de acionari i nici de ctre echipa managerial ai firmei - int. Astfel de practici au fost frecvente n anii 80, principalii promotori fiind aa-numiii vntori (hunters), prdtori (predators) sau invadatori (raiders). O categorie aparte o reprezint investitorii care achiziioneaz n burs aciuni ale firmei int, ce urmeaz s fie achiziionat, nainte de anunul oficial privind tranzacia, n ateptarea unui pre mai mare oferit de firma cumprtoare (arbitrageurs sau the arbs). 4.3. Divizri O corporaie poate fi privit ca un portofoliu de active productive, care genereaz fluxuri de numerar. Pentru unele companii acestea sunt divizii sau filiale cu activiti nrudite sau nu. Activele productive se adaug la portofoliu prin achiziii sau fuziuni i sunt ndeprtate din cadrul companiei prin divizri. Acestea se pot realiza prin76: vnzarea de active (selloff) de obicei o filial sau divizie, ctre o companie independent sau conducerii firmei (acest caz fiind cunoscut sub numele de achiziie divizional divisional buyout i este similar unui MBO-Management by objectives (MBO) is a systematic and organized approach that allows management to focus on achievable goals and to attain the best possible results from available resources. sau LBO Leverage buyout The acquisition of another company using a significant amount of borrowed money (bonds or loans) to meet the cost of acquisition. Often, the assets of the company being acquired are used as collateral for the loans in addition to the assets of the acquiring company. The purpose of leveraged buyouts is to allow companies to make large acquisitions without having to commit a lot of capital.), n schimbul altor aciuni i/sau numerar. Motivaiile sunt diverse, precum: renunarea la o unitate neprofitabil, plata unui pre mai mare (prim), concentrarea activitilor sau colectarea de lichiditi pentru nevoi interne; distribuire de aciuni (spinoff) aciunile unei filiale sau divizii sunt distribuite acionarilor firmei, fie sub forma plii unor dividende, fie printr-o tranzacie complex numit plan de aranjament. n aceast situaie, fiecare acionar deine att aciuni ale noii companii, ct i aciuni ale firmei rmase. Argumentele unei astfel de tranzacii graviteaz n jurul ctigurilor rezultate pentru acionarii firmei prin: deplasarea riscului, optimizarea contractelor de management sau printr-o prim de claritate/transparen referitoare la activitatea i performana filialei divizate n legislaia romn, divizarea este operaiunea prin care se realizeaz mprirea unei societi comerciale sau o desprindere a unei pri dintr-o societate. Potrivit Legii nr. 31/1990, divizarea este total i parial, ceea ce corespunde noiunilor divizare i desprindere. Conform acestei legi, divizarea const n mprirea ntregului patrimoniu al unei societi care i nceteaz existena, ntre dou sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin, n timp ce desprinderea const n separarea unei pri din patrimoniul 119 Management strategic

Studii de caz unei societi, care nu i nceteaz existena i transmiterea ei ctre una sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin. Concluzii: In acest ultim capitol al cursului ne-am concentrat pe analiza strategiei de internationalizare, a operatiunilor cu firme si explicarea dinamicii formarii societatilor multinationale si influentei acestora asupra locatiilor in care isi desfasoara activitatea. Am subliniat si dificultatile actuale de reconfigurare organizationala la care ipotezele partial false ale efectelor globalizarii le constrang. Model grila examen 1. Nivelul afacerii-business level definete obiective de anvergura : a. Alocrii resurselor b. Segmentului de piaa c. Coordonrii activitilor 2. Urmtorii factori de influenta asupra strategiei aparin mediului: Intern/Extern Tehnologia I/E Politica monetara I/E Politica fiscala I/E Productivitatea muncii I/E Comportamentul de consum I/E 3. Substituia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F 4. Substituia si complementaritatea nu sunt sinonime: A/F 5.Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii Difereniate/Similare/Complementare 6. Modelul lui M. Porter de caracterizare a intensitii competiiei presupune urmtoarele forte: puterea de negociere a furnizorilor comportamentul consumatorilor numrul si mrimea concurenilor produsele complementare produsele de substituie 7. Cooperarea intre concureni este Imposibila/Posibila/Actuala 8. Rolul strategic al marketingului este de a: anticipa comportamentul de consum planifica resursele financiare educarea consumatorului identificarea grupurilor omogene de consumatori 9. Cercetarea dezvoltarea se refera la Proiectare-design produs Inovare Selecie produs Determinarea momentului optim de nlocuire a unei tehnologii 10. In cadrul modelului SWOT componentele urmtoare in de mediul Intern/Extern -oportunitati I/E -amenintari I/E -puncte forte I/E
120 Management

strategic

Studii de caz -puncte slabe I/E 11. Avantajul competitiv durabil are la baza: a. competente distincte b. competente comune c. coordonarea competentelor distincte 12.In modelul Lantului de valoare al lui M. Porter urmtoarele activitati sunt Primare/Sprijin: Aprovizionarea P/S Marketing P/S Infrastructura P/S Tehnologia P/S 13. Nivelul functional se refera la strategiile: a. Portofoliului de afaceri b. Marketing c. Cercetare dezvoltare d. Coordonarea alocrii resurselor 14. Gruparea factorilor dup aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune urmtoarele nivele: a. Naional b. Corporativ c. Regional d. Internaional 15. Organizaia poate influenta semnificativ mediul a. Tehnologic b. Competiional c. General 16.Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing A/F 17.Urmatoarele elemente sunt proprii funciei de producie, marketing,cercetare-dezvoltare,financiar contabila, resurse-umane. Segmentarea pieei P, Mk,C-D, F-C, RU Planul de cariera P, Mk,C-D, F-C RU Capacitatea de producie P, Mk,C-D, F-C RU Inovarea P, Mk,C-D, F-C RU 18. Funcia de resurse umane a firmei se ocupa de recrutare interna proiectare post plan de cariera recrutare externa evaluarea performantelor politica antisomaj 19. Funcia financiar-contabila se ocupa de a. transformarea resurselor b. atragerea resurselor c. controlul utilizrii resurselor 20. Cultura organizaionala se refera si influeneaz urmtoarele subdomenii: Istoria organizaiei Comunicarea interna Sistemul de valori Parteneriatul in afaceri 21. Modelul SWOT se refera la a. mediul intern b. mediul extern c. influenta simultana a lor 22. La nivelul unitatii strategice de afaceri-strategic business unit urmtoarele afirmaii sunt Adevrate/Parial adevrate/False - opereaz autonom - set de obiective proprii - misiune proprie - independenta financiara -pozitionare strategica pe piaa 23. Mediul nconjurtor general, ca parte a mediului extern : a. afecteaz in mod uniform cea mai mare parte a organizaiilor b. organizaiile influenate aparin aceluiai domeniu de activitate Management strategic
121

Studii de caz c. organizaiile afectate prezint caracteristici comune 24. In analiza mediului extern, cantitatea de informaie mare aflata la dispoziia decidentului diminueaz gradul de incertitudine a consecinelor: A/F 25. Strategia alocrii resurselor financiare este ntotdeauna o atribuie de nivel corporativ A/F. 26. Strategia de difereniere a produsului/serviciului se bazeaz pe: a. percepia consumatorului b. oferta firmei c. irelevanta preului pentru consumator d. irelevanta costului pentru concurent 27. Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Porter este: a. costul, b. preul c. calitatea 28. Asociai criteriile urmtoare cu tipul de segmentare 1.segmentare strategica si 2. segmentarea de marketing : a. sistem de producie b. distribuie c. clieni d. tehnologie 29. Stakeholder-ii (detinatorii de interese) manifesta : a .ateptri similare de la organizaie b. interese similare c. interese contrare d. exclusiv interese pecuniare 30. Responsabilitatea sociala a companiilor reprezint pentru acestea: a. un cost b. un profit c. o componenta eseniala a misiunii 31. Asociai corespunztor elementele modelului lui I. Ansoff si menionai care au aplicabilitate la nivelul afacerii : a. produs existent. b. produs nou c. piaa existenta,d. piaa noua; 1. penetrare piaa,2. dezvoltare produs,3. dezvoltare piaa,4. diversificare. Variante rspuns ex. ab2,ad3,etc 32. Asociati strategiile potrivite fiecarei etape a ciclului de viata a produsului: a. lansare b. crestere c. maturizare d. declin 1. focalizare pe reducerea costurilor,2. diferentiere,3. crestere interna 4. dominare prin costuri 33. Pe axa integrrii corporative, strategia de investiii strine directe presupune integrare: a. temporara, b. incipienta, c. completa 34. In stadiul inovrii din modelul lui Porter al dezvoltrii avantajelor competitive, succesul unei strategii se bazeaz pe: a. coordonarea regionala a resurselor b. concentrarea in firma- mama a resurselor 35.Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazeaz pe a. deinerea de resurse cheie b. controlul resurselor c. resursele creatoare de valoare 36. Strategia dominrii prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu urmtoarele particularitati: 1. efectul experientei este puternic a/f 2. diferentierea produselor este puternica a/f 3. concurenta centrata pe calitate a/f 37. Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere
122 Management

strategic

Studii de caz Interna/Externa. Avantajul competitiv relational sta la baza a. investitiei directe de tip greenfield b. comunicarii integrate pe lantul valorii pentru client c. dezvoltarii unui produs nou 38. Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma / Piata 39. In cazul alianei strategice urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False - este o strategie de cooperare A/F - divergenta de interese A/F - complementaritate tehnologica A/F 40. Structurile concentrate ale pieei sunt benefice pentru:Firme/Consumatori. 41. In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta juridica A/F 42. Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale A/F 43. Firmele din sectoarele intensiv- tehnologice se pozitioneaza strategic pe baza a. tehnologiei proprii b. exploatarea in comun cu alte firme a resurselor c. mobilizarea resurselor-suport ale activitilor creatoare de valoare 44. Ordonai cresctor, dup importanta, caracteristicile competentelor distinctive ale firmei a. relativ superioare concurentei a. inimitabile b. netransferabile c. substituibile d. valorificabila pe o piaa 45. Identitatea organizaionala nu este sinonima cu identitatea de marca A/F 46. Sinergia este ntotdeauna pozitiva A/F 47. Asociati gradul de control cu tipul de achiziie corespunztor: Achizitie conglomerat Achizitie verticala Achizitie orizontala Achizitie simpla Control PMF;PM;FM;P Management strategic
123

Studii de caz 48. Urmatoarele caracteristici sunt proprii Achiziiilor Strategice/Tactice - Potenarea lanul de valoare S/T - Firma-int este subevaluat pe pia S/T - Firma achiziionat nu este ncorporat societii S/T - Dezvoltare durabil a afacerii S/T 49. Achiziia orizontala permite un grad de control maxim A/F 50. Strategia de integrare globala a firmelor multinationale (MNC) asigura flexibilitatea in ceea ce priveste: a. Configurarea operatiunilor b. Raspunsul la preferintele consumatorului 52.In etapa integrarii globale/regionale urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False: -bunuri identice firma mama-filiale A/F -retea proprie de distributie A/F - costuri de tranzactie intrafirma A/F -cercetare-dezvolatre in filiale A/F 53. Integrarea complexa a proceselor de producie presupune coordonare Centralizata/Descentralizata 54. Efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de avantaje concureniale relative De/Independente locaiei sau pieei. 55. O strategie este considerat competitiv dac poate s-i susin poziia pe o pia cu atribute De/Independente de pia.

124 Management

strategic

Studii de caz Studiu de caz: Pozitionarea strategica pe piata comunicatiilor mobile Cazul Cosmote Concurenta pe piata telefoniei mobile se ascute de la an la an. Principalii actori din acest domeniu Orange Romania S.A., Vodafone Romania S.A., COSMOTE Romanian Mobile Telecommunications S.A. si Telemobil S.A. (Zapp) - duc o permanenta batalie a ofertelor pentru atragerea de noi clienti, intr-o mare parte si datorita estimarilor potrivit carora rata de penetrere a serviciilor de telefonie mobila in Romania va ajunge la 100% din populatie in 2009, comparativ cu 80% in prezent. Pentru moment, Orange apare ca primul operator mobil de la noi avand in februarie anul curent peste 8 milioane de clienti. Connex este pe locul al 2-lea cu aproximativ 7,8 milioane de clienti, COSMOTE clar detasat de ultimul concurent clasat pe piata serviciilor de telefonie mobila, Zapp, se situeaza pe locul al treilea. Oricum, relansarea COSMOTE RMT, cel de-al patrulea operator aduce un plus clar pietei de telefonie mobila. De acum acel viitor bright-orange care suna bine pentru... diverse grupuri, incepe sa se arate din ce in ce mai in touch with life
Cosmote, 2,000,000 Zapp, 470,000

Utlizatori
Orange, 8,000,000

V odafone, 7,717,000

Fig. 2.1 Structura utilizatorilor de telefonie mobila, pe piata romaneasca, in aprilie 2007

Diferentierea operatorilor mobili romani Orange - campionii SIM-urilor In februarie 2006, Orange Romania avea peste 7.000.000 de clienti, ceea ce ii conferea o cota de piata de 56,95%. Intre timp, aceasta s-a mai micsorat datorita afirmarii pe piata telefoniei mobile a operatorilor Cosmote si Zapp. Succesul Orange in Romania se datoreaza nu doar atractivitatii pe care o reprezinta telefonul mobil, ci si calitatii retelei, a serviciilor oferite si brandului. Avand o acoperire a populatiei de 96,6%, Orange Romania ofera fiecarei persoane din Romania posibilitatea de a alege intre planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, si cartele PrePay. Avantajul dintotdeauna Orange a fost acela ca este lider pe piata clientilor business din punct de vedere al numarului de SIM-uri. La o evaluare pe scara larga, Orange are profituri mai mari decat Vodafone pentru ca si-a atras segmentul business prin aceste SIM-uri., obtinand mai mult de 30% din Management strategic
125

venituri de pe piata de business, comparativ cu Vodafone care se opresc la 30%. Astfel, Vodafone si Orange vor fi in perioada urmatoare, inclusiv pe plan mondial, adversari directi. Fiecare are specificul lui, iar uneori sunt complementari. Orange, unul din liderii telecomunicatiilor mobile in Romania, este primul operator care extinde conceptul de numere favorite si pentru serviciul de mesaje scrise. Orange avea la sfarsitul anului trecut un portofoliu de 8,043 milioane de clienti, in crestere cu 18% comparativ cu decembrie 2005. Vodafone calitate si serviciii de roaming performante sub deviza Traieste fiecare clipa! Cu un numar total de clienti de 7.155.417 (30 septembrie 2006) Vodafone a fost mereu lider in ceea ce privesc optiunile si avantajele de roaming. Spre exemplu ,noua oportunitate Vodafone Passport este o optiune internationala de roaming care poate fi activata gratuit de catre clientii serviciului standard de roaming, Vodafone World. Vodafone Passport le permite clientilor aflati in roaming sa efectueze apeluri la tarifele lor nationale, in schimbul unei taxe de conectare per apel, intr-un numar de 19 retele Vodafone si retele preferate Vodafone. Taxa de conectare/apel este 1.20 USD (fara TVA) pentru clientii Vodafone Romania care calatoresc in Europa si folosesc una dintre cele 16 retele Vodafone cuprinse in programul Passport. Vodafone Passport ofera romanilor care calatoresc in strainatate o valoare de utilizare fara egal si economii substantiale. Operatorul de telefonie mobila Vodafone Romania a lansat de asemenea un serviciu care le permite clientilor sa utilizeze telefonul mobil ca un dispozitiv de navigare. Denumita Vodafone Navigator, aplicatia le permite utilizatorilor sa caute locatii si sa identifice trasee in Romania si 18 regiuni din Europa. Mai mult decat atat , Vodafone este cel mai important furnizor de servicii de Internet din Romania, cu peste 220.000 de clienti ai serviciului de Internet dial-up si mai mult de 5.000 de linii dedicate/VPN in sectorul business. La 25 aprilie 2005, Connex a lansat in premiera in Romania serviciul 3G, bazat pe tehnologie UMTS (W-CDMA) disponibil in 14 orase ale tarii. Cosmote - puiul cu 2000 de minute gratuite si cele mai mici tarife! Pe 6 decembrie 2005, cand COSMOTE si-a anuntat intrarea pe piata romaneasca prin resuscitarea societatii Cosmorom, managerii companiei au promis mai multe surprize pentru utilizatorii romani de telefonie mobila. Procesul de rebranding, a inclus o noua politica si o noua strategie: compania ofera, atat clientilor utilizatori de cartele COSMOTE cat si abonatilor, tarife unice in orice retea si mai scazute decat ale principalilor competitori. Compania mizeaza pe atragerea clientilor potentiali, avand in vedere rata actuala redusa de penetrare a telefoniei mobile in Romania, situata la 66%. COSMOTE a intrat pe piata din Romania, mizand pe tariful unic inclus in abonamentul standard, si pe preturile mici pentru utilizatorii de cartele. La trei luni de la relansare, sub verdele noii marci, operatorul de telefonie mobila lanseaza tarife unice indiferent de retea si vrea "comunicare mobila accesibila tuturor". Cosmote a "aruncat" pe piata o noua oferta tarifara pentru clientii

126 Management

strategic

prepay, care transforma telefonia mobila intr-un serviciu aproape gratuit: 2.000 de minute in retea, pentru doar trei euro pe luna. La acea vreme, afirmatia lor a parut mai degraba o formulare-cliseu decat o declaratie de intentie demna de luat in seama. Numai ca, pe 2 martie 2006, directorii Cosmote au convocat o conferinta de presa in care au anuntat inceputul unei asa-zise revolutii: lansarea unei cartele preplatite cu valoarea de trei euro suma in care sunt incluse 2.000 de minute in reteaua Cosmote. Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie putea vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai mult de o ora/zi. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale COSMOTE fata de oferta "greilor" pietei Vodafone si Orange? Inca din decembrie 2005, COSMOTE lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei convorbiri, indiferent de retea, era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un minut in reteaua Cosmote se "prabuseste" la 0,0015 euro, tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii companiei vorbeau despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Zapp - telefoane multimedia cu internet de mare viteza pentru segmentul business O data cu schimbarea denumirii in Zapp si lansarea sub deviza Zapp The Next Generation Network , a inceput povestea succesului. Detinut de Inquam Romania, operatorul a tintit spre segmentul de business. Astfel, un client mediu Zapp producea mai multi dolari decat un client mediu Connex sau Orange. Apoi si-a indreptat atentia spre segmentul low-market cu oferte de genul "multe minute gratis in retea". Acum are un numar aparent redus de clienti, circa 470.000. Operatorul nu ofera servicii de pre-pay. Cum clientii post-pay sunt adevarata sursa de bani, forta Zapp este mai mare decat o arata aparentele. Prin licenta obtinuta pentru "puiul" Zapp 2 pe tehnologie EV-DO (adica transfer de date fara voce), operatorul Zapp ofera acces la internet la o viteza destul de mare. Si Zapp a apelat initial la solutia internetului mobil la o viteza mai mica, pentru a capta clienti si a avea resurse financiare pentru upgradarea sistemului. Zapp 2 are pe piata doua abonamente Internet Express, cu viteze de transfer mai ridicate in comparatie cu ce a fost. Pentru acest serviciu, abonatul primeste un modem extern care se ataseaza la laptop si accesul este garantat. Acoperirea lui Zapp2 este mai mica decat cea a operatorului-tata, doar in cateva orase.

Elemente de identitate corporativa Cu prilejul lansarii COSMOTE Romania, domnul Evangelos Martigopoulos, Directorul General al COSMOTE Group declara: Astazi sarbatorim un moment de referinta in istoria Grupului COSMOTE si un important demers de pionierat pentru piata romaneasca a telecomunicatiilor mobile. Pe langa marca noastra, COSMOTE, aducem pe piata romaneasca viziunea noastra, axata pe creativitate, angajament, o politica orientata catre

Management strategic

127

client, adica aceleasi atuuri cu care am abordat si piata din Grecia si care neau condus catre pozitia de lider. COSMOTE se bucura acum de cea mai extinsa prezenta pe piata de telefonie mobila din Sud-Estul Europei, oferind clientilor din regiune beneficii clare, servicii de calitate si cel mai bun raport calitate-pret. Angajamentul nostru este de a obtine acelasi nivel de satisfactie si de succes si pe piata din Romania si avem convingerea ca romanii vor aprecia avantajele comunicarii cu COSMOTE. Misunea si viziunea companiei Viziunea COSMOTE este de a aduce oamenii mai aproape, oferindule serviicii convenabile si de calitate intr-o maniera simpla si usoara de utilizat. In vederea atingerii vizunii sale, COSMOTE isi ia angajamentul sa investeasca in obtinerea satisfactiei clientilor sai, prin servicii noi si diferentiate de cele ale concurentei, imbunatatirea produselor si serviciilor de voce si date oferite in prezent. Misiunea firmei asa cum o defineste COSMOTE, este aceea prin care Compania se obliga sa imbunatateasca viata clientilor sai prin nivelului comunicatiilor mobile din intreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutand astfel fiecare individ in parte dar si mediul de afaceri sa realizeze tot mai mult, in fiecare zi. COSMOTE dezvolta o filosofie centrata pe nevoile Clientului. Acesta este pus pe primul loc, acordandu-i o deosebita atentie prin politicile sale competitive privind calitatea si pretul serviciilor si totodata prin tehnologiile noi, serviciile simple si de inalta clasa. Valorile companiei COSMOTE, considera ca are o responsabilitate in fata celor care ii folosesc serviciile, inaintea Clientului. In vederea atingerii nevoilor sale, tot ceea ce face este de inalta calitate. COSMOTE se obliga sa reduca costurile in vederea atingerii celor mai rezonabile preturi. COSMOTE doreste sa investeasca continuu in inovatie si tehnologii noi implementandu-le in serviciile oferite clientilor sai, astfel incat acestia sa se bucure de beneficiile si convenienta unor servicii utile si moderne. Nevoile clientilor trebuie onorate prompt si cu acuratete. O mare resursa pentru companie o reprezinta angajatii sai. Fiecare angajat este considerat si tratat individual. Compania se obliga sa le respecte demnitatea si sa le recunoasca meritele. Angajatii trebuie sa aiba o siguranta a locului de munca ocupat. Deasemenea, compensatiile vor fi juste si adecvate rezultatelor obtinute; locul de munca sa fie curat, ordonat, un mediu placut si sigur. Nu sunt uitate nici familiile angajatilor, fata de care COSMOTE isi extinde sfera de responsabilitate. Angajtii sunt incurajati sa-si exprime liber parerile, sugestiile si observatiile lor. Tratamentul de care se bucura acestia este unul egal, asigurandu-li-se echitabil accesul la resursele companiei, posibilitatile de dezvoltare profesionala si personala, promovand valoarea si etica in companie. COSMOTE recunoaste si manifesta responsabilitate fata de Comunitatea in care traim in egala masura. Recunoaste valoarile societatii, iar ca si buni cetateni, suporta actiunile civice si caritabile prin care ajuta dezvoltarea si cresterea actului educational si a sanatatii. Protejeaza mediul si

128 Management

strategic

resursele naturale mostenite. Responasibilitate arata si fata de actionarii sai. Afacerile trebuie sa fie eficiente. Trebuie experimentate idei noi. Cercetarea trebuie dusa mai departe, trebuie promovate programe noi. Noi investitii in eficienta serviciilor si a tehnologiei utilizate vor fi facute. Realizand toate acestea, actionariatul nu va trece cu vederea efortul facut. Astfel, valorile COSMOTE sunt Clientii fata de care are obligatia satisfacerii nevoilor acestora, angajatii sunt o resursa incotestabila, drept pentru care, COSMOTE se doreste a fi un angajator de top. Fata de actionarii sai compania se obliga sa genereze valoare, excelenta si inovatie. Mediul inconjurator si societatea trebuie respectate pentru valoarea si diversitatea lor. Valorile Cosmote se regasesc si in noul brand local, Cosmote Romania, care este onest, direct si mai ales aproape de consumator. Conform unor studii de brand, utilizatorii percep Cosmote ca un brand tanar, dinamic, deschis, prietenos si optimist. Serviciile oferite Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicatii mobile: servicii preplatite si cu abonament, apeluri internationale si roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocala, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirectionarea Apelurilor, Restrictionarea Apelurilor, Teleconferinta, Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, Agenda COSMOTE cat si comunicatii mobile de date: i-mode, Wireless Internet si Serviciul de Fax si Date. Tarife & pachete: Aplicand o politica simpla si unica de tarifare, fara diferentiere intre retele, COSMOTE Romania ofera clientilor romani experienta unor servicii de telecomunicatii mobile la cel mai bun raport calitate - pret. Avand un portofoliu personalizat de servicii, COSMOTE Romania aduce cele mai mici pachete tarifare de pe piata pentru serviciile postpaid, oferind in acelasi timp si pachete prepaid extrem de avantajoase pentru cei care aleg libertatea comunicarii. In ceea ce priveste serviciile postpaid, COSMOTE Romania introduce pe piata romaneasca cele mai mici abonamente, care includ si minute gratuite cu toate celelalte retele de telefonie. Pentru prima data in Romania, abonatii se pot bucura de convorbiri gratuite, indiferent de retea, la cel mai mic abonament lunar, in valoare de 3 euro/luna. De asemenea, clientii care aleg serviciile postpaid COSMOTE pot alterna serviciile de voce cu cele mai mici preturi de pe piata pentru pachetele SMS. In ceea ce priveste serviciile prepaid, COSMOTE Romania aduce in atentia clientilor Cartela COSMOTE, un brand simplu si accesibil, adresat in special tinerilor: tarif unic de 0,16 euro/min. indiferent de locatia sau ora convorbirii. Aceasta oferta este cu pana la 47% mai ieftina fata de cele ale competitiei. In plus, cartela COSMOTE asigura un tarif de 0,10 euro/min. pe apel catre un numar favorit, indiferent de retea. Pretul per SMS este de doar 0,05 euro. In afara de acestea, mai exista si alte beneficii: Management strategic
129

 un pachet SMS unic, care include 100 SMS-uri la pretul de 1,5 euro, ceea ce il recomanda ca fiind cel mai mic pret de pe piata - 0,015 euro/SMS; extra: 20% bonus la fiecare incarcare a cartelei COSMOTE, reducand si mai mult taxarea pe minut; cea mai mare perioada de valabilitate de pe piata - 12 luni - indiferent de suma incarcata. Strategiile COSMOTE de pozitionare pe piata Inca de la lansarea sa, COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de consumatori si a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta si directa, prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic romanesc. In timp record, compania a reusit sa construiasca o marca credibila, prietenoasa, de incredere si apreciata de romani, prin eforturi continue de a oferi servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor si care au inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la schimbari la nivel de piata in interesul utilizatorilor. Mai mult, dupa numai un an si jumatate, notorietatea marcii COSMOTE se situeaza la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform celor mai mai recente studii de piata efectuate. Acest lucru este evidentiat si de cresterea rapida a bazei de clienti, care a depasit 2 milioane de utilizatori in aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%), inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti dintre toti operatorii de telefonie mobile in primul trimestru al acestui an. COSMOTE reuseste aceste performante imbinand strategii de piata bucurandu-se de profesionalismul unei echipe de manageri romani si greci experimentati si cu puternic spirit de reusita. Natura avantajului competitiv ales de acestia este dat de o imbinare a strategiilor de dominare prin costuri cu cele ale diferentierii, incercand astfel sa obtina un optim intre calitatea serviciilor oferite si pretul cu care sunt vandute pe piata. Alegand o strategie de tip costuri reduse, firma a lansat pe piata constant oferte de servicii GSM (voce si date), la preturi net inferioare celorlalte oferte ale operatorilor de telefonie mobila de pe piata romaneasca. Um exemplu in acest sens il reprezinta campania care a revolutionat piata comunicatiilor de telefonie mobila, Cartela cu 2000 de minute la un pret de 3 euro din martie 2006. Ideea de a oferi 2.000 de minute pentru o suma modica i-a venit lui Costas Kapetanopoulos, directorul de marketing si comunicare al Cosmote Romania, inspirat fiind de o oferta a lantului de restaurante Pizza Hut. Principiul era urmatorul: pentru un tarif fix, clientii cunoscutului lant aveau libertatea de a-si alege orice specialitate din meniu. Este evident ca oferta Cosmote de inspiratie Pizza Hut a avut un succes imens. Astfel se explica de ce aceasta a fost retrasa de pe piata inainte de termenul anuntat initial - un fapt fara precedent in campaniile operatorilor de telefonie din Romania. Cifrele vorbesc de la sine: din cei aproximativ 225.000 de clienti castigati de Cosmote in primele trei luni ale lui 2006, cca. 190.000 sunt utilizatori de cartele prepay. De remarcat faptul ca, numai in urma campaniei 2.000 de minute in retea pentru trei euro, Cosmote a vandut circa 100.000 de cartele. Filosofia ofertei este aceeasi: o suma lunara fixa si senzatia ca poti folosi serviciul in cauza fara nici un fel de restrictii. Revenind la exemplul cu
130 Management

strategic

telefonia mobila, din cele 2.000 de minute disponibile pe luna, utilizatorul mediu poate vorbi cu efort cel mult 400-500 de minute, adica doar un sfert din total. Un efect indirect al super-ofertelor furnizorilor este atragerea clientilor catre alte servicii cu o marja de profitabilitate superioara. De exemplu, oficialii Cosmote spun ca, dupa expirarea ofertei cu cele 2.000 de minute in retea pentru trei euro, si celelalte servicii preplatite s-au vandut la fel de bine. Dupa succesul obtinut la Revolutia din martie, Cosmote ataca din nou piata serviciilor de telefonie mobila prin noi oferte, aplicand aceeasi strategie a preturilor reduse continuand politica onesta fata de clienti. Noua optiune de voce prin care abonatii noi dar si cei existenti pot vorbi in retea 300 de minute cu doar 3 euro pe luna (TVA inclus) se doreste a fi una caracterizata de accesibilitate, transparenta si simplitate. Astfel, in iulie 2006, Cosmote Romania lanseaza in premiera pe piata romaneasca conceptul oferta fara stelute care da posibilitatea atat abonatilor existenti cat si celor noi posibilitatea sa vorbeasca cu 1 eurocent pe minut (TVA inclus) in reteaua Cosmote, la orice ora din zi si din noapte. Acesta era cel mai mic pret/minut de convorbire de pe piata comunicatiilor din Romania. Fara stelute era conceptul care avea sa schimbe complet modul de abordare si concepere a ofertelor de serviicii GSM furnizate de ceilalti operatori de telefonie mobila. In aceeasi luna, iulie 2006, Cosmote introduce cea mai ieftina cartela de reincarcare cu cel mai mic credit de comunicare de pe piata - trei euro, disponibila in toate punctele de vanzare ale companiei pentru utilizatorii de servicii preplatite Cosmote. Astfel se continua seria lansarii de produse oferite conform politicii deja cunoscute de utilizatorii romani de telefonie, servicii accesibile tuturor prin preturi cat mai convenibile, firma pastrandu-si angajamentul facut la lansare, si anume acela de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor. Folosind avantajul costului scazut al serviiciilor oferite, firma s-a lansat in strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piata. Astfel, sunt vizati tinerii si in general cei cu venituri reduse, segmente de consumatori neglijate intr-o oarecare masura de ceilalti operatori. Mai mult, prin costurile reduse Cosmote fixeaza nivelul preturilor pe minut in tot sectorul comunicatiilor mobile din Romania, aducandu-l la valoarea reala de piata. Firma utilizeaza o strategie de dominare prin costuri datorita domeniului de activitate, in sectorul telecomunicatiilor, zona in care efectul experientei este puternic, beneficiind de avantajul unor echipe de speciliasti pregatiti si puternic calificati, prin investitia masiva in echipamente moderne, o retea complexa, mai fiabila, usor de intretinut si cu o capacitate superioara de prelucrare a informatiilor fata de echipamentele concurentei. Totodata, se simtea nevoia de altceva, alte servicii, diferentierea produselor de voce si date fiind slaba iar concurenta era centrata pe costuri si preturi. Cosmote a fost atenta la evolutiile tehnologice si a ales pentru implementarea retelei echipamente noi, moderne si eficiente. A avut in vedere si aspectele legate de experienta, aici putem aminti de investitiile cu succes in tarile din peninsula Balcanica in care grupul Cosmote s-a pozitionat ocupand locurile intai pe pietele respective de telecomunicatii, experienta pe care a gasit-o foarte utila in controlul costurilor sale precum si in compararea acestora cu cele ale operatorilor concurenti de pe piata romaneasca. Cosmote se diferentiaza printr-o strategie ce vizeaza pozitionarea intr-

Management strategic

131

un camp concurental aparte, creandu-si nisa sa, identificabila prin segmentul clientilor tineri, care utilizeaza mai mult decat restul grupelor de consumatori serviciile telefonice, iar prin politica agresiva de preturi, ajunge sa schimba regulile jocului in ceea ce priveste pretul pe minut de convorbire nationala si in retea proprie, numarul de minute oferite in pachetele de abonamente, dar si politica clara si transparenta in ceea ce priveste ofertele de voce si date. Punand la dispozitia consumatorului oferte cu caracter de unicitate, convorbiri aproape gratuite, Cosmote ajunge sa fie recunoscuta si valorificata de consumatorii pietei de telefonie mobila. Prin aceasta recunoastere venita de la cumparatori, ofertele capata valoare, exista, se decretizeaza si se accentueaza semnificatia strategica cu care se doreste continuarea procesului de pozitionare pe piata si in mintile consumatorilor. Beneficiind de experienta reusitelor precedente pe care Cosmote le-a avut in Grecia si tarile din peninsula Balcanica, de o buna stapanire tehnologica, de o cunoastere a sectorului telecomunicatiilor, accentul pus in dezvoltare pe favorizarea inovatiei si a creativitatii, precum si competentele comerciale si de comunicatii, Cosmote Romania reuseste sa se impuna prin strategii de costfocus, imbinate cu o clara diferentiere prin noile tipuri de abonamente, numarul de minute oferit, calitatea serviciilor si o dorinta puternica de a reusi sa fie o companie alternativa la duopolul preturilor format de cei doi mari actori pe piata comunicatiilor mobile din Romania, Orange si Vodafone, ambii, cu o cota majoritara de piata. Ca si challenger, Cosmote a trebuit sa-si construiasca propriul avantaj competitiv, aceasta deoarece nu-si poate imbunatati pozitia concurentiala imitand strategia liderilor detasati, Orange si Vodafone. Pentru a ataca cu succes pozitiile dominante ocupate de Orange si Vodafone, Cosmote trebuie sa indeplineasca trei cerinte elemntare. Trebuie ca avantajul concurential asupra celorlalti sa fie considerabil, fie in termeni de cost sau diferentiere. In al 2 lea rand Cosmote ca si challenger, trebuie sa identifice metode prin care se diminueze avantajul celor doi operatori GSM. In al trei-lea rand, Cosmote trebuie sa contracareze sau sa diminueze efectele atacurilor venite din partea liderilor de pe piata. Indiferent de resursele si rezervele pe care le-a avut, Cosmote nu a lansat un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale acestuia, incercand cu succes o noua abordare a strategiei de marketing: ofera mai mult decat clientul poate consuma, astfel incat acesta sa aiba impresia unei situatii de confort si siguranta in perioada lunara de tarifare. Acestea ii ofera companiei Cosmote posibilitatea alegerii a trei tipuri de strategii ofensive non-exclusive de contracarare a atacurilor din partea liderilor. Fiecare dintre acestea schimba regulile competitiei pe piata comunicatiilor mobile, in general, incearca sa neutralizeze avantajele pozitiilor detinute de lideri si sa isi imbunatateasca avantajule prin diferentiere sau strategia cost focus adoptata. A doua optiune strategica se refera la redefinirea scopului competitiv. Cosmote challengerul s-a axat pentru inceput pe un segment de consumatori (tinerii si persoanele adaptabile si receptive la nou si inovatie), pe un serviciu specific (segmentul de voce, 2,5G), totodata investind si in dezvoltarea strategica a canalului de distributie (incheind acord cu retailer-ul Germanos). Foloseste deasemeni o strategie orizontala de imbunatatire a scopului competitiv incheind parteneriat de colaborare cu operatorul de telefonie fixa
132 Management

strategic

Romtelecom. Ramane de vazut daca Oficiul Roman privind Concurenta primeste reclamatii in acest sens. Ultima optiune strategica este cea mai riscanta si este reprezentata de o investitie masiva, fara prea multe adaptari si redefiniri ale aspectelor tehnice. Oferta celor 2000 de minute pentru numai 3 euro este parte a acestei strategii. Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie poate vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai mult de o ora/zi. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale Cosmote fata de oferta greilor pietei Connex-Vodafone si Orange? Inca din decembrie, Cosmote lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei convorbiri, indiferent de retea, era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un minut in reteaua Cosmote se prabuseste la 0,0015 euro, tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii companiei vorbesc despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Si totusi, care este secretul gratie caruia operatorul elen isi permite tarife atat de joase? In esenta, nu este vorba despre nici un secret. Cu atat mai putin despre minuni. Cosmote nu a lansat noua oferta pentru a-si creste veniturile, primordiala fiind cresterea accelerata a bazei de clienti - principalul activ al unei companii de telefonie mobila. Numai ca, in termeni de venituri si, mai ales, profit, abonatii sunt cei care asigura bunastarea unui operator de telefonie mobila pe termen mediu si lung. Ca sa nu mai spunem ca profiturile vin in general de la clientii business. In acest sensul, Cosmote a lansat 10 planuri tarifare pentru segmentul business. Pachetele Cosmote Business sunt destinate companiilor care isi doresc o gestionare mai eficienta a costurilor de comunicare si in acelasi timp, sa ofere angajatilor posibilitatea unica pe piata sa comunice intre ei nelimitat si gratuit. Strategia Cosmote de a atrage cu orice pret multi clienti prepay pe termen scurt nu poate fi decat un prim pas, iar batalia pentru profituri trebuie dusa in alta parte: pe segmentul abonatilor si, in special, al celor business. Cosmote a mizat pe cei cu bani putini si deocamdata a avut dreptate. Convorbirile non-stop pe mobil cu doar 100.000 de lei pe luna i-a innebunit pe multi. De altfel, in opinia specialistilor, un razboi al preturilor era singura sansa a grecilor de la Cosmote in lupta cu ceilalti doi giganti de pe piata romaneasca, Orange si Vodafone. Primul are 8 milioane de clienti, celalalt doar 7,7 milioane. Exista insa voci care cred ca este vorba de concurenta neloiala prin practicarea acestor tarife simbolice, desi apelurile in retea nu presupun costuri, iar in alte retele se tarifeaza la taxa de interconectare. Legal, chiar si practicand preturi sub costuri, o companie are voie sa faca dumping timp de sase luni de la lansare.

Management strategic

133

Pozitionare prin brand si promovare Imaginea Cosmote Fiecare brand are o identitate vizuala puternica, comunica si investeste in promovarea marcii pe care o reprezinta. Brandul Cosmote s-a nascut in Romania odata cu campania de lansara a serviciilor comerciale din decembrie 2005. Acesta s-a lansat printr-o campanie de imagine ce include un spot difuzat la TV de 60 de secunde, intitulat Oportunitati, care reflecta promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea care a stat la baza spotului este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg inainte, de fapt oportunitatile pot fi pentru fiecare dintre noi. Mesajul era ca noua companie de telefonie mobila, COSMOTE, ofera oportunitatea de a comunica oricand, oriunde, la cele mai mici tarife. Tonul campaniei era tineresc, dinamic, energizant si transmite atributele marcii: apropiere si accesibilitate. Lansata o data cu intrarea operatorului de telefonie mobila pe piata romaneasca, campania de imagine COSMOTE a fost dezvoltata de GMP/ASHLEY Bucharest in parteneriat cu Ashley & Holmes Atena. O data cu aceste campanii, a fost lansat in Romania si sloganul brandului: COSMOTE. In touch with life. Acesta reflecta filozofia marcii de a fi alaturi de consumator si de a-i anticipa nevoile si dorintele, oferindu-i in permanenta solutii de comunicare accesibile. Brandul Cosmote este nou atat pe piata romaneasca cat si in regiune, unde grupul s-a rebrandat in culorile verzi anul trecut, dar a reusit in scurt timp sa castige si la nivel local notorietatea de care se bucura la nivel regional. Identitatea vizuala a fost realizata de catre agentia de publicitate Ashley & Holmes care detine contul Cosmote in toate cele 5 tari unde acesta este prezent. Daca insa putem vorbi despre un brand ''prea memorabil'', punem in discutie si cromatica acestuia, mai precis impactul vizual asupra consumatorilor. Desi foarte rar, inca mai auzim vorbindu-se de Dialog in loc de Orange sau de Connex in loc de Vodafone. Se fac confuzii si in ceea ce priveste culoarea comuna a doua branduri diferite: daca orange-ul celor de la Dialog a fost un atu pentru Orange, rosul Vodafone se confunda cu cel al Zapp sau culoarea verde a Cosmote-ului (culoarea companiei mama din Grupul Cosmote, Grecia) conducea cu gandul la Connex, creand o ipotetica stare de confuzie pe piata. Chiar daca din punct de vedere cromatic cele doua marci se aseamana, comunicarea este foarte diferentiata. Atunci cand vorbim despre un brand puternic nu mai conteaza culoarea.

Fig. 2 Logo Cosmote la lansare

Fig. 3 Logo Cosmote dupa adaugarea culorii galbene

Pentru a preintampina orice potentiala situatie neplacuta iscata de cromatica si identitatea vizuala a celor doua branduri, Cosmote si Connex

134 Management

strategic

Vodafone, dar si din dorinta de promovare continua a ofertelor sale prin care se diferentiaza pe piata romaneasca, in februarie 2006, Cosmote Romania isi ajusteaza identitatea corporativa prin adaugarea culorii galben in materialele sale publicitare (vezi Fig. 3). Cosmote ramane astfel singurul operator de telefonie mobila care utilizeaza culoarea verde in identitatea vizuala. Ajustarea temporara prin adaugarea culorii galben, menita sa dea siglei un plus de luminozitate si dinamism, a contribuit la cresterea vizibilitatii marcii Cosmote pe piata si la diferentierea de Connex, care a intarziat tranzitia la culoarea rosu. Astfel, introducerea culorii galben in paleta vizuala a Cosmote nu a fost intru totul intamplatoare (in primavara, cand s-a intamplat acest lucru, Connex-Vodafone inca mai avea nevoie de timp pentru inrosirea marcii). In termeni financiari, aceasta ingalbenire a marcii s-a tradus prin cheltuieli neprevazute in bugetul de marketing initial. Numai costurile de neutralizare a panourilor publicitare (demontarea panourilor verzi existente) si productia unei noi serii de billboard-uri sau mesh-uri (panouri din panza de mari dimensiuni) s-au ridicat, estimativ, la cateva sute de mii de euro. Daca la acestea se mai adauga tot atat pentru reluarea procesului de inverzire completa a marcii incepand cu noiembrie, suma rezultanta nu este deloc neglijabila. Dimpotriva, e vorba de bani de care un advertiser de talie medie ar dispune pentru o campanie punctuala in toata regula (ca o paranteza, trebuie notat ca trecerea din nou la verde, in octombrie 2006, se face pentru alinierea la platforma de brand a Cosmote). Dupa un an si jumatate de succese pe piata din Romania, in care compania a fost in touch with life si conectata la nevoile consumatorilor, COSMOTE lanseaza in iunie 2007 o noua campanie de imagine si un nou slogan: Alaturi de tine. Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine urmareste sa intareasca legatura emotionala cu acestia si sa pozitioneze marca COSMOTE ca fiind alaturi de ei, un partener de nadejde in toate momentele vietii. Intamplarile din viata noastra sunt pline de emotii si semnificatii - pasiune, bucurie, prietenie, caldura sufleteasca, comunicare samd, iar campania le reaminteste romanilor prin scene simple bucuria de a trai si viata asa cum este ea, precum si promisiunea noastra: COSMOTE va fi alaturi in fiecare zi, in fiecare moment, spune Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing si Comunicare al COSMOTE. Noua campanie de imagine beneficiaza de o melodie originala, Alaturi de tine, compusa si interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una dintre cele mai indragite formatii din Romania. Prin noul slogan in limba romana si imagini specifice vietii cotidiene a romanilor, campania aduce COSMOTE mai aproape de romani, imprumutand cateva din calitatile care ii caracterizeaza pe acestia: optimism, umor, bunatate, grija fata de cei din jur etc. Mai mult, noua pozitionare este fireasca deoarece COSMOTE este o companie romaneasca, construita in baza entuziasmului, efortului si dedicarii celor peste 800 de angajati romani care contribuie la succesul companiei. Pe langa identitatea vizuala a companiei, un rol puternic in desfasurarea procesului de pozitionare il are si sloganul care intareste si traduce mesajul transmis de imaginea de marca a firmei. Urmatoarele slogane nu sunt alese la intamplare si nu sunt pura coincidenta. Totodata nu putem vorbi ascultandu-le, nici de o intamplare de marketing.

Management strategic

135

Connex: viitorul suna bine; Orange: the futures bright, the futures orange; Cosmote: in touch with life. Cele trei slogane au fost special create pentru a pozitiona in piata cele trei marci de telefonie mobila. Este greu de crezut ca sunt alese pur si simplu la intamplare. Ordinea in care au aparut in piata este cea de mai sus (Connex pe intra pe segmentul auditiv, canal specific produsului, apoi Orange pe latura vizuala si, mai nou, Cosmote care intra pe sectorul kinestezic trairi, simturi, emotii).

Fig. 4 Logo-uri Cosmote din iunie 2007 Marca COSMOTE este asociata cu spiritul de initiativa, performanta tehnologica, calitatea si fiabilitatea, toate fiind elemente definitorii ale mediului de afaceri competitiv din prezent. Sigla COSMOTE semnifica armonia dintre om si tehnologie, forma simpla si directa reflectand tocmai misiunea companiei de a apropia oamenii prin simplificarea comunicarii dintre acestia. Promovarea pe piata romaneasca Ca si mentalitate de promovare, Cosmote se axeaza pe comunicarea in stil romanesc. In spoturile Cosmote se observa personaje din Romania, in situatii din Romania, cu probleme din Romania, care comunica in stil romanesc. Este ceea ce doresc sa arate, sa vorbeasca cu consumatorul roman. In plus, in ciuda similaritatilor de pe pietele sud-est europene, consumatorii din Romania manifesta abordari de comunicare, mentalitati si comportamente culturale diferite. Prin urmare, campaniile Cosmote sunt create si produse in Romania, folosind creativitatea, viziunea consumatorului local precum si know-how-ul regional al agentiei de publicitate Cohn & Jansen Ashley & Holmes. Promovarea agresiva a brandului Cosmote a fost una din prioritatile anului 2006, fiind si anul lansarii pe piata din Romania. Astfel, bugetul de marketing a fost conceput astfel incat sa asigure companiei vizibilitate, ca ultim jucator intrat pe o piata concurentiala, si sa determine includerea Cosmote in topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania. In anul 2007 compania intentioeaza sa fie cel putin la fel de prezenta in ochii consumatorilor, sa comunice cel putin cu aceeasi frecventa in cat mai multe puncte de contact cu acestia. In mod sigur vorbim de o crestere a investitiei noastre in comunicare in anul 2007, atat cat va fi necesar pentru a ne transmite mesajele intr-un mod cat mai eficient pentru a ne atinge

136 Management

strategic

obiectivele propuse, respectiv a obtine un raspuns favorabil din partea publicului, sustine Dana Negoescu, Marketing Communications Manager Cosmote Romania. Brandul Cosmote Romania a primit cele mai multe distinctii in cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007, care a avut loc saptamana trecuta la Bucuresti. Cele trei campanii de marketing, elaborate de echipa de Marketing & Comunicare a Cosmote impreuna cu agentia de publicitate Cohn&Jansen | Ashley&Holmes, au fost premiate pentru rezultatele spectaculoase si contributia la cresterea semnificativa a cotei de piata. Cele doua campanii pentru segmentul prepaid, "Singur" - pentru extra optiunea de 300 minute si 300 SMS-uri in retea, si "Revolutia" - pentru extra optiunea de 2.000 de minute in retea, au generat o crestere de peste 600% a noilor activari, in comparatie cu o perioada obisnuita. Gold EFFIE, Telecomunicatii Campania COSMOTE Acoperire Silver EFFIE, Telecomunicatii Campania COSMOTE Singur pentru Cartela COSMOTE Bronze EFFIE, Promotii Campania COSMOTE 2000 de minute Revolutia pentru Cartela COSMOTE

De asemenea, campaniile Cosmote, incepand cu "Revolutia", au marcat un moment de referinta atat pentru companie din punct de vedere al notorietatii si preferintei brandului, cat si pentru intreaga piata de telecomunicatii mobile din Romania, unde a inovat si impus noi standarde prin introducerea ofertelor relevante si accesibile comunicate intr-un mod direct, onest si aproape de consumator. Campania integrata "Acoperirea", prin care Cosmote a comunicat imbunatatirea semnificativa a acoperirii retelei la nivel national, a contribuit la cresterea cu peste 23 puncte procentuale a perceptiei pozitive in randul consumatorilor, dupa numai 3 luni de difuzare. Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoastere pentru strategii eficiente si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing, in baza rezultatelor calculate riguros si obiectiv. Dupa o perioada in care consumatorul roman a fost asaltat de o avalansa de oferte irezistibile din partea companiilor de telefonie mobila, acum abordarile s-au cam schimbat. Motivul? Romanii au devenit mai educati, mai pretentiosi si mai ales mai reticenti. In consecinta, Cosmote a inteles acest lucru si s-a conforat dorintelor consumatorilor romani. Sa oprit pret de o campanie sa mai aduca in prim-plan ofertele lor, concentrindu-se in schimb pe ideea de sinceritate. Astfel, au fost primii care au introdus conceptul fara stelute, punand accent pe transparenta si onestitate in promovarea ofertelor de abonamente si servicii prepaid. In ceea ce priveste reclamele realizate de Cohn&Jansen pentru Cosmote, acestia au inceput cu Best cartela pentru promovarea cartelei Cosmote in care cativa tineri povestesc despre ofertele lor beton: 300 de

Management strategic

137

beep-uri gratis, tarife atractive in orice retea martea sau un cent bonus daca vorbesti intre orele 2.00 si 3.00. Ideea de onestitate era in acest caz destul de voalat exprimata. A urmat insa la scurt timp spotul Tipografii, in care intentia de a scoate in evidenta sinceritatea ofertei este mult mai evidenta. Aceasta pe linga faptul ca se comunica o noua oferta: abonamentul - 300 de minute pe luna cu 3 euro. Ofertele promotionale sint de multe feluri. Cind dai peste una tare, ai ceva dubii: tre sa mai fie vreun dedesubt. De regula, e scris cu niste litere mici ceva ce-ti mai domoleste din entuziasm. Daca esti tipograf, te obisnuiesti sa vezi multe dedesubt. Mirat esti doar cind nu mai gasesti scrisurile mici acolo unde stiai ca le e locul, povestesc reprezentantii Cohn&Jansen. Campania Tipografii nu era ceva amplu, nu era o strategie propriuzisa, ea reprezenta insa un moment tactic in care compania a decis sa comunice acest lucru. Acest gen de abordare se datoreaza in primul rind faptului ca romanii nu mai reactioneaza la oferte si sint extrem de suspiciosi. Industria gsm are o istorie in care au existat foarte multe lucruri in spatele ofertelor foarte greu de descifrat de catre consumatori. Este o boala mai veche a categoriei. Practic, toate aceste oferte s-au intors impotriva consumatorilot. Dar acest gen de campanie nu era ceva spectaculos. Doar incearca sa repare niste probleme: efectele negative ale comunicarilor exagerate. Nu era vorba despre un trend, ci mai degraba despre o necesitate pe piata in conditiile in care consumatorul devine din ce in ce mai educat si nu mai poti profita de naivitatea lui. Cosmote si Germanos Cosmote se extinde pe piata romaneasca de telecomunicatii mobile prin noi achizitii. Astfel, Consiliul Concurentei a decis in septembrie 2006 ca preluarea lantului de accesorii pentru telefoane mobile Germanos Telecom Romania de catre operatorul mobil Cosmote Grecia nu va afecta mediul concurential pe piata pe care desfasoara activitate companiile. Fuziunea s-a realizat prin dobandirea controlului indirect asupra Germanos Telecom Romania, ca urmare a obtinerii controlului asupra Germanos Industrial and Commercial Anonymous Company of Electronic and Telecommunication Materials SA - Grecia de catre Cosmote Mobile Telecommunications SA Grecia, se arata intr-un comunicat al instituttiei. Cosmote a anuntat in luna mai ca va prelua 42% din actiunile Germanos, platind un pret de 19 euro per actiune fondatorului si actionarului principal de la Germanos, Panos Germanos. Valoarea tranzactiei se ridica astfel la 1,58 miliarde euro, Cosmote devenind cel mai important actionar al grupului elen Germanos. Germanos opereaza in 2007 o retea de 950 de magazine, din care aproximativ doua treimi sunt amplasate in afara Greciei si in 2005 au contribuit cu aproximativ 30% din cifra de afaceri de un miliard de euro a grupului Germanos. In Romania, Germanos are aproximativ peste 120 de magazine, iar in Bulgaria si Macedonia alte 100 de magazine. Germanos desfasoara activitate in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata de produse si servicii de telefonie mobila, iar Cosmote face parte din grupul elen OTE, prezent in Romania prin Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SA si RomTelecom. Societatea comerciala Germanos

138 Management

strategic

Grecia este prezenta in Romania prin Germanos Romania. Cifra de afaceri Germanos Romania a crescut cu aproape 30% si a ajuns la 54,9 milioane de euro, insa profitul brut a scazut cu 3,2 milioane de euro, compania inregistrand o piedere de 900.000 de euro pentru primul semestru al 2006, conform datelor facute publice de companie. Operatorul mobil Cosmote Romania are cea mai buna pozitie in batalia pentru canalele de distributie a serviciilor de telecomunicatii dupa ce Consiliul Concurentei a aprobat preluarea de catre compania-mama din Grecia a lantului de telefoane mobile si accesorii Germanos. Reteaua subsidiarei romanesti a companiei elene are 120 magazine, cea mai mare pe piata de profil, distribuie in prezent doar serviciile oferite de Cosmote, aceasta dupa ce pana la preluarea de catre Cosmote a pachetului de actiuni, sa distribuie si serviciile operatorului Vodafone Romania. Aceasta din urma va avea alegerea naturala de a iesi din parteneriatul cu Germanos deoarece nu va dori ca un operator concurent, Cosmote Romania, sa aiba acces la datele privind vanzarile Vodafone in cele peste 120 de magazine. Oficialii Vodafone nu s-au aratat foarte placut surprinsi, insa chiar, deranjati de acest fapt. "Vom continua sa ne extindem reteaua magazinelor proprii, pentru a putea oferi servicii de comunicatii mobile, la acelasi standard ridicat de calitate, catre cat mai multi romani", a declarat Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania. Vodafone are in acest moment 57 de magazine, dezvoltarea organica a retelei de distributie proprie reprezentand principala prioritate, chiar daca produsele Vodafone sunt vandute si prin intermediul unei retele de parteneri, mai mici ca numar. Acestia nu au facut nici un comentariu referitor la distributia prin magazinele Germanos. In urma achizitionarii lantului de distributie Germanos, cel mai mare retailer telecom din Europa Centrala si de Est, care are in portofoliu si in Romania un lant de 120 de magazine, compania va beneficia de un avantaj competitiv semnificativ in efortul de a atrage noi clienti si a-si implementa strategia comerciala. Prin achizitia strategica facuta impreuna cu Germanos, Cosmote este astfel pe cale sa limiteze canalele de distributie a ambilor concurenti principali pe piata de telefonie mobila din Romania, dupa ce in luna aprilie 2006 a incheiat un contract exclusiv cu reteaua Internity, detinuta de grupul francez Avenir Telecom. Cosmote si Internity Cosmote Romania, membra a grupului elen Cosmote, si Internity, lantul de distributie IT&C al grupului francez Avenir Telecom, au incheiat in aprilie 2006, un parteneriat strategic prin care Internity va distribui exclusiv produse si servicii Cosmote in magazinele sale. Grupul Avenir Telecom este unul din principalii distribuitori europeni de produse si servicii de telefonie. Grupul distribuie telefoane, abonamente si accesorii in mod direct prin reteaua proprie de 600 de magazine Internity (distributie directa) si prin hipermarketuri si retaileri independenti (distributie indirecta). Avenir Telecom are peste 2.000 de angajati in 8 tari: Franta, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Polonia, Romania si Maroc. In Romania fiinteaza ca sucursala a grupului francez din 1997. Angajamentul COSMOTE de a oferi servicii de telefonie mobila de calitate si accesibile, impreuna cu prezenta extinsa la nivel national a

Management strategic

139

magazinelor Internity si expertiza internationala in retail a grupului Avenir Telecom constituie elementele-cheie care au asigurat succesul parteneriatului. "Unul dintre principalele argumente pentru care a fost incheiat acest parteneriat este reteaua extinsa a magazinelor Internity", a declarat, Sales Customer Care Director, Cosmote Romania, Vassillios Trochalidis. Internity, care avea inainte de aceasta tranzactie un acord similar cu Orange Romania cuprinde o retea de peste 80 de magazine in Romania, dintre care 16 in Bucuresti. Pana la sfarsitul lui 2007, oficialii companiei intentioneaza sa extinda reteaua la 110 de magazine, iar in anul urmator sa creasca aceasta retea de magazine, mentiona directorul de vanzari in cadrul Internity, Mihai Motora. In acelasi timp, Internity, membru al grupului Avenir Telecom, era interesat de distribuirea produselor Cosmote pentru o mai mare vizibilitate pe piata, precum si pentru ca, astfel, are posibilitatea de a vinde produse competente si performante. Parteneriatul intre Cosmote si Internity are caracter exclusiv, aceasta fiind o caracteristica a strategiei Avenir in zona de est a Europei, a explica International director Avenir Telecom, William Kuillet. Comentand asupra parteneriatului in cadrul conferintei de presa de la lansarea parteneriatului, Nikolaos Tsolas, CEO al COSMOTE Romania, a afirmat: Continuand sa ne respectam promisiunea de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor, suntem incantati ca in urma parteneriatului cu Internity sa ne extindem reteaua de distributie, care in momentul de fata cuprinde peste 400 de magazine fata de 260 la finele anului trecut, si sa aducem astfel produsele si serviciile noastre unice mai aproape de consumator. Cu acest prilej au fost lansate doua pachete Cosmote, "Kill Deal" (oferta imbatabila), pentru segmentele prepaid si postpaid. Pachetul postpaid cuprindea telefonul Motorola C261 si un abonament lunar cu 60 de minute incluse. Pachetul prepaid includea telefonul Nokia 1110, si cartela Cosmote de 5 euro cu un credit de 10 euro. Conceptele de branding si de comunicare in magazinele Internity au fost ajustate pentru a evidentia beneficiile oferite consumatorului de parteneriatul dintre cele doua companii prin simplitate si accesibilitate. Operatorul elen de telefonie mobila are cel mai mic numar de magazine proprii 27, insa impreuna cu Germanos, Internity si alti parteneri si dealeri independenti, numarul punctelor de distributie a serviciilor sale in tara depaseste cifra de 750 de unitati si alte peste 9000 puncte de vanzare. In mod concret, operatorul a fortat extinderea in segmentul retailului. Astfel, prin dezvoltarea retelei de magazine proprii, dar mai ales in urma unor achizitii strategice, Cosmote incearca sa aduca schimbari in retailul din domeniul telefoniei mobile in Romania. Responsabilitatea sociala si succesul Companiile romanesti, adoptand o moda occidentala acorda o atentie tot mai ridicata programelor de responsabilitate sociala corporativa. Astfel, tot mai multe proiecte de sensibilizare, sociale si implicare in activitati de ajutorare,

140 Management

strategic

devin extrem de comune, tot mai dese, si mai mult meditizate. Se indeplinesc astfel doua obiective, unul prin care se asigura succesul proiectului demarat, de sustinere a unei cauze sociale, si celalalt, prin care compania isi alatura numele de reusita obiectivului. Acestea sunt practici cu caracter puternic mediatic, metode eficiente de a ajunge mai aproape de potentialii consumatori, de a castiga increderea si fidelizarea clientilor existenti, dar si de a-si creste si consolida reputatia de companie care se ingrijeste de imaginea sa si de mediul in care isi desfasoara activitatea. COSMOTE initiaza primul proiect propriu de responsabilitate sociala din 2007 prin sustinerea Manastirii Plumbuita, monument din patrimoniul national si un important reper istoric pentru Bucuresti. Prin contributia la actiunile de restaurare si conservare ale Manastirii, Cosmote doreste sa redea comunitatii un monument de referinta pentru cultura romaneasca. Manastirea Plumbuita, construita in 1564, a gazduit prima tiparnita din Bucuresti, iar biblioteca existenta cuprinde titluri extrem de valoroase care dateaza de aproape 500 de ani. De asemenea, Manastirea este recunoscuta pentru sustinerea sa constanta a numeroase proiecte destinate familiilor defavorizate din comunitatea locala. Datorita rolului important al Manastirii Plumbuita in pastrarea identitatii culturale a Bucurestiului si implicarii acestei institutii in proiecte destinate persoanelor defavorizate, COSMOTE si-a asumat un angajament pe termen lung in sprijinirea activitatii acesteia. In prima faza, eforturile noastre se concentreaza pe deschiderea a doua cabinete medicale, precum si renovarea bibliotecii, declara Tereza Valcan, Corporate Affairs Manager Cosmote Romania. Investitia COSMOTE in deschiderea celor doua cabinete medicale va aduce beneficii catorva sute de familii defavorizate din capitala si zonele limitrofe, care vor beneficia de acces gratuit la servicii medicale profesionale complexe. Prin contributia Cosmote, cele doua cabinete vor fi amenajate si utilate cu aparatura medicala moderna, urmand sa fie inaugurate in preajma Sarbatorilor de Paste, 2006. Biblioteca Manastirii Plumbuita, cunoscut muzeu de carte veche, a fost reamenajata si extinsa cu ajutorul contributiei financiare a Cosmote, inaugurarea s-a facut cu ocazia Hramului Manastirii Plumbuita din luna iunie. Compania COSMOTE Romania considera ca este in buna masura responsabila de progresul si prosperitatea sociala a comunitatii. Pornind de la valorile Grupului COSMOTE, obiectivul pe care compania si le-a stabilit este acela de a imbunatati dimensiunea sociala, dar si mediul inconjurator in care opereaza. In calitate de parte responsabila si activa a societatii, Cosmote demareaza programe prin care sa implice angajatii, clientii, furnizorii si partenerii de afaceri in diferite initiative si programe care raspund cerintelor mediului social din Romania. Activitatile de responsabilitate sociala ale Cosmote, grupate sub programul-umbrela multidimensional PARTICIPARE, reprezinta esenta prezentei active in societate si are ca obiectiv sa raspunda nevoilor societatii si mediului inconjurator din Romania. Management strategic
141

Copiii & Educatia Cosmote contribuie la diverse programe educationale pentru copiii defavorizati, programe initiate de Salvati Copiii, cea mai activa organizatie dedicata copiilor si sprijinita de UNICEF, avand o indelungata traditie de initiative reusite in Romania (din decembrie 2006). Cosmote este partener al Telverde pentru Protectia Copilului, asociatie non-profit care a initiat o campanie nationala in care ofera un numar de telefon gratuit si asistenta specializata pentru copiii abuzati si defavorizati (din noiembrie 2006). Cosmote o sprijina pe tanara si talentata Iuliana Dinca, o studenta defavorizata din Buzau, oferindu-i o bursa ce ii permite sa continue studiile in domeniul artei si sa isi perfectioneze talentul. Iuliana a absolvit Liceul de Arta din Buzau si studiaza pentru a obtine diploma de licenta in arhitectura (decembrie 2005). Cosmote a participat, printr-o donatie in valoare de 30.000 euro, la programul Children's High Level Group Association, desfasurat sub patronajul baronesei Emma Nicholson si a Prim-ministrului Calin-Popescu Tariceanu. Echipa manageriala a Cosmote, impreuna cu politicieni romani, celebritati si reprezentanti ai comunitatii de afaceri, a contribuit la o actiune de strangere de fonduri, difuzata in direct de TVR. In cadrul proiectului s-au strans sume importante pentru copiii din cadrul programului Europa (ianuarie 2006). Cosmote a donat sume importante unui spital unde sunt tratati copii infectati cu virusul HIV, prin intermediul unei actiuni de caritate organizate de Asociatia Doamnelor de Nationalitate Elena "Philoptochos", organizatie nonprofit functionand sub auspiciile Ambasadei Republicii Elene (martie 2006). Cosmote l-a sprijinit financiar pe Matei Bucur Mihaescu, de noua ani, unul dintre cei mai tineri si talentati pianisti si compozitori romani. Cosmote a contribuit la organizarea unui concert de anvergura pentru Matei, la Ateneul Roman, concert ce a avut loc sub patronajul Prim-ministrului Romaniei, domnul Calin Popescu Tariceanu, si la care au fost prezenti politicieni, reprezentanti ai ambasadelor si ai comunitatii romanesti de afaceri (mai 2006). Cosmote Romania continua implicarea activa in societate prin renovarea si reamenajarea unuia dintre cele mai mari amfiteatre din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti, in scopul de a asigura studentilor Facultatii de Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei un mediu de invatamant modern. Cosmote Romania, fiind unul dintre cei mai activi angajatori ai tinerilor absolventi din cadrul Universitatii Politehnica, contribuie la crearea unui mediu educational modern in care studentii sa beneficieze de conditii propice obtinerii performantelor academice, a declarat Lampros Iskos, Director Executiv pentru Dezvoltarea Retelei si Operatiuni pentru COSMOTE Romania. Mediul Inconjurator Cosmote este de parere ca avem nevoie de un mediu curat si sanatos pentru a duce o viata sanatoasa. In parteneriat cu Asociatia Balcanica pentru Mediu (B.E.N.A.), Cosmote a contribuit la organizarea conferintei anuale

142 Management

strategic

Calitatea vietii si a mediului inconjurator: o necesitate pentru integrarea europeana, in Constanta. Evenimentul a accentuat importanta majora ce trebuie acordata protectiei mediului inconjurator in Romania si a prezentat rezultatele ultimelor cercetari in privinta poluarii apelor, energiei si deseurilor (octombrie 2006).

Activitati media

Cosmote a fost prezent mereu centrul atentiei mijloacelor media, pozitionandu-se mai pregnant in mintea tinerilor, segment caruia se adresesaza cu precadere. Numeroasele activitati pe care le-a sponzorizat nu fac decat sa creasca notorietatea marcii Cosmote, sa fie mai aproape de consumatorul roman de servicii telefonice dar si de muzica buna. Bucuresti, 13 iulie 2006 - COSMOTE In touch with music continua sa sustina in evenimente muzicale destinate tinerilor prin sponsorizarea celei dea treia editii a Festivalului Peninsula din Targu Mures. Evenimentul s-a desfasurat pe malul Muresului intre 26 si 30 iulie 2007 si a gazduit peste 50.000 de fani ai muzicii rock si electronica, fiind cel mai mare eveniment muzical in aer liber din Romania. Peninsula 2006, varianta romaneasca a celebrului festival maghiar Sziget, intruneste 90 de productii muzicale si artisti renumiti din muzica internationala si romaneasca precum The RASMUS, The Dolls, ATB, Iris, Directia 5, Zdob si Zdub, Vita de Vie, Vama Veche, Voltaj si multi altii. COSMOTE comunica prin conceptul In touch with music cu tinerii, initiind si sustinand evenimentele muzicale care se adreseaza stilului lor de viata dinamic si modern atribute ce definesc compania. De la lansarea sa in decembrie 2005, COSMOTE a organizat sub conceptul In touch with music o serie de evenimente muzicale de succes precum turneul Traieste viata in ritmul Eurovision in aprilie cu vedete ale muzicii romanesti precum Delia, Akcent, Trident, Heaven si Blondy, in orasele Iasi, Brasov, Cluj si Timisoara. De asemenea, concertele COSMOTE din week-end-ul de 1 mai cu Directia 5, Morandi, Suie Paparude, Voltaj, Zdob si Zdub, Holograf, Loredana, Blondy, Trident si Delia au adunat peste 20.000 de oameni pe plaja din Mamaia. Tot la amaia, Plaja COSMOTE a oferit in aceasta vara lui 2006, intre 1 iulie si 27 august, 4500 m2 de distractie gratis cu concursuri pe plaja, cadouri COSMOTE, seri de muzica mixata de cei mai tari DJ si MC si weekend-uri de concerte sustinute de vedete precum Holograf, Morandi, Zdob&Zdub, Pepe, DJ Project, Delia, Akcent, Blondy, Trident si Mandinga. Lansarea serviciului de transfer de date prin tehnologia inovatoare imode s-a facut printr-un concert sustinut de un artist bine cunoscut de tinerii din intreaga lume. i-mode si Dj Tiesto sunt doua dintre cele mai cunoscute marci internationale, pe care COSMOTE le-a reunit pentru publicul larg in cadrul unui eveniment unic care combina muzica cu tehnologia avansata, intrun mix de sunet, miscare, imagini si lumina, a spus Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing si Comunicare, COSMOTE Romania.

Management strategic

143

Odata cu anuntarea atingerii cifrei oficiale de 2 milioane de clienti, in aprilie 2007, Cosmote a lansat o noua campanie. Compania l-a ales pe Leonard Doroftei pentru a multumi celor peste 2 milioane de clienti. Noua campanie, care il are in prim plan pe unul dintre cei mai iubiti campioni romani, este rezultatul colaborarii Departamentului de Marketing & Comunicare al Cosmote Romania cu agentia de publicitate Cohn&Jansen/ Ashley & Holmes. Echipa de comunicare a imaginat o abordare diferita a mesajului care trebuie transmis, pastrand in acelasi timp pozitionarea Cosmote: brand de incedere pentru oameni, care este alaturi de ei in viata de zi cu zi. Agentia a venit cu ideea prezentarii unei paralele intre povestea unui om simplu, care a devenit un mare campion roman, Leonard Doroftei, si faptul ca oricat de sus a ajuns, nu s-a indepartat de oamenii care l-au ajutat si insotit pe drumul sau spre succes. Am rezistat si am luptat cu cei mai tari. Oricat de sus am ajuns insa, am ramas impreuna cu oamenii cu care am inceput. M-am intors mereu la ei, spune Leonard Doroftei. A deveni campion necesita sacrificii, antrenamente solicitante, eforturi constante si sprijin din partea celor dragi, dar si satisfactii pe masura. Cosmote este onorata de colaborarea cu Leonard Doroftei in cea mai recenta campanie de imagine. Asemeni lui, vom continua sa fim aproape de cei care ne-au ajutat sa ne cladim succesul pe piata din Romania, a declarat Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing & Comunicare al Cosmote. Cosmote - Alaturi de tine Dupa un an si jumatate de prezenta pe piata romaneasca a telefoniei mobile, Cosmote opteaza pentru schimbare. Rebranding la nivel de pozitionare si un nou slogan sunt principalele elemente din noua faza in care intra compania. Pentru sustinerea acestei noi strategii, bugetul de publicitate pentru anul in curs (2007) a crescut cu 20% fata de cel de anul trecut. Momentul schimbarii a fost ales in urma efectuarii unei analize de piata care a aratat ca este timpul potrivit pentru a trece la nivelul urmator, in conditiile in care promovarea pe segmentul telefoniei mobile devine tot mai agresiva. Noua campanie de imagine si repozitionare a fost realizata tinand seama de particularitatile consumatorului roman. Un rol important insa in acest proces l-au avut si pozitionarile celorlalti operatori din piata, care au inceput sa fie tot mai prezenti atat pe partea de TV, cat si pe outdoor. Campania Cosmote beneficiaza in prezent de un spot tv, print si outdoor, urmand sa fie mentinuta pe parcursul unui an si dezvoltata prin alte canale, precum BTL. "Campania de lansare a noului slogan este una extrem de elaborata, iar lansarea a fost planificata in ultimele sase luni de zile", spune directorul de marketing si comunicare din cadrul Cosmote. Startegia de pozitionare prin elemente identitare este tehnica care vizeaza construirea unei imagini de marca fiecarui produs/serviciu din portofoliul firmei, prin atribuirea unor trasaturi distinctive favorabile, menite sa le faca usor de identificat si de diferentiat fata de marcile concurente. Atuurile marcii, avantajele oferite cumparatorului (spre exemplu, calitate, confort,

144 Management

strategic

satisfactie, economie etc) trebuie evidentiate si semnalizate eficient pietei tinta; imaginea distinctiva a marcii devine astfel, pe de o parte, mai usor de recunoscut si de retinut (se va intipari in mintea cumparatorilor), iar pe de alta parte, mai usor de diferentiat (pentru a nu fi confundata) de oferta concurentei. Pozitionarea stabilita la lansare poate ramane neschimbata pe durata ciclului de viata a marcii, in timp ce, pentru a corecta la un moment dat perceptia nefavorabila a clientelei fata de un produs/serviciu din portofoliu sau pentru a imbunatati imaginea de marca si (re)numele companiei, se procedeaza la repozitionare. Cosmote este fara indoiala cel mai indraznet brand de telecom de pe piata, actionand cu foarte mult curaj si aproape in contradictie cu ceea ce face industria in general. Competitia are mesaje aspirationale - Cosmote arata scene din viata reala a romanilor, exact asa cum este ea. Competitia foloseste spiritul international - Cosmote pariaza pe romanesc, lansand o campanie cu un slogan romanesc, si un mesaj romanesc. O abordare distinctiva, care pana in prezent a oferit companiei o crestere surprinzatoare. Pariul cu abordarea 100% romaneasca de abia incepe, iar rezultatul ar putea schimba semnificativ categoria. Utilizatorii Cosmote sunt in majoritate tineri, insa Cosmote isi pastra pozitionarea avuta pana acum, de companie care ofera cele mai relevante, de calitate si accesibile produse si servicii pentru toti utilizatorii din Romania. Pe langa segmentele carora s-a adresat pana in prezent, prin ofertele business, lansate in 2007, firma se va concentra anul acesta si pe segmentul de business. Cosmote Business, reprezinta o oferta inovativa, introducand pentru prima data pe piata o extraoptiune, cu ajutorul careia angajatii unei companii pot comunica intre ei gratuit si nelimitat, eficientizand astfel la maximum bugetul de comunicatii al unei companii. Pe langa extraoptiune, pachetele Cosmote Business ofera pana la 1.000 de minute nationale fiecarui utilizator. Insemnatatea alegerii voluntare a unei pozitionari (identitati) adecvate pentru un produs pozitie care trebuie sa fie compatibila cu segmentul de piata vizat rezulta din faptul ca, daca nu este stabilita, de la bun inceput, marca va trebui sa suporte pozitionarea spontana a pietei. In conditiile unei oferte abundente si diversificate, consumatorul asociaza mental fiecarui produs de pe piata, o "eticheta" proprie, care poate fi nefavorabila (cazul produselor pozitionate confuz, indoielnic sau subpozitionate, cand cumparatorii au doar o idee vaga despre marca respectiva). Prin pozitia pe care o ocupa in momentul de fata, prin numarul record de clienti la care a ajuns, Cosmote confirma ca nu poti avea succes pe piata fara a construi un brand. Iar pentru a-l construi trebuie sa ii conferi o diferenta relevanta in ochii consumatorilor care in timp ii atribuie un element definitoriu pentru un brand puternic si anume pozitionarea. Sufletul si mintea consumatorului trebuie sa perceapa diferenta ca atare, brandul trebuie sa se intipareasca acolo prin acea caracteristica unica inradacinandu-se puternic iar premiile Effie sunt o incununare a efortului construirii brandului Cosmote. Mintea consumatorului clasifica marcile si le aseaza ierarhic, de cele mai multe ori amintindu-si doar de cele care se afla in varf adica doua sau trei, acestea fiind cele care au o pozitionare puternica; pentru clienti pozitionarea reprezinta o misiune indeplinita, un motiv pentru care aleg marca respectiva, un atu pentru compania creatoare.

Management strategic

145

De aceea nu brandingul in sine este rezolvarea problemelor pe care le poate intalni un produs in evolutia lui pe piata, ci mai degraba modul in care se diferentiaza. Si asta se traduce din nou in pozitionare. Cosmote este un exemplu de pozitionare clara, bazata pe o marca ce se diferentiaza foare bine prin viziunea care se dovedeste umana si spiritul romanesc al consumatorului. Valorile Cosmote pulseaza pe partea umana, onestitate si optimism. Piata romaneasca duce lipsa acuta de produse care sa cunoasca o diferentiere semnificativa de celelalte din aceeasi categorie si care implicit nu detin o pozitie speciala in mintile consumatorilor. Cosmote a inteles acest lucru si si-a adoptat politica de marketing si abordare a ofertelor tinand cont de Client . A inteles ca oamenii au aceleasi nevoi, mai mult sau mai putin. Si aceste nevoi sunt cele pe care doresc sa le comunice celorlalti, sa se exprime cat de mult pot. Cosmote a adus inovatia pe aceasta piata, acea inovatie care le permite oamenilor sa se exprime. Oamenii obisnuiau sa vorbeasca 1 minut la telefon si sa inchida pentru ca le era teama de factura. Cosmote a schimbat complet aceasta abordare, a simplificat-o pentru consumatori. Cosmote a spus cate minute are de vorbit (de exemplu, 400) si cat costa acest lucru, astfel incat consumatorii sa stie exact, de la inceputul lunii, cate minute sa vorbeasca si cat va costa acest lucru. Acesta este un parametru care i-a facut pe consumatori sa se simta liberi, sa se simta mai confortabil cand utilizeaza telefonul mobil si sa comunice mai mult. Din punct de al conceperii ideei de diferentiere, Cosmote alege ca izvor nu perceptia companiei asupra pietei locale, ci ochiul pretentios al consumatorului. Prin actiunile sale de marketing, Cosmote a inteles ca clientul nu este interesat in general de pozitia marcii pe piata ci de ceea ce produsul ii poate oferi, ce beneficii ii aduce, modelandu-si astfel ofertele de servicii intocmai.

146 Management

strategic

Studiu de caz Mittal Steel SC MITTAL STEEL SA Galati este o companie privata, producatoare de oel i laminate plate din oel. Grupul a fost format in decembrie 2004, in urma fuziunii dintre compania LNM Holdings si firma olandeza Ispat International NV, ambele apartinandu-i magnatului Indian Lakshmi Mitta. Achizitionarea companiei americane ISG a reprezentat pentru Mittal miscarea decisiva pentru ocuparea primei pozitii in industria siderurgica din lume. ISPAT SIDEX - component al LNM Holdings, membru al LNM Grup - a luat fiin n luna noiembrie 2001, n urma achiziionrii Combinatului SIDEX Galai de catre LNM Holdings. Tranzactia prin care LNM Group a preluat fostul Sidex Galati s-a ridicat la circa jumatate de miliard de dolari, din care 351 de milioane angajamente de investitii, 100 de milioane de dolari valoare capital de lucru si 70 milioane de dolari, pretul platit pentru actiuni. Grupul Mittal Steel - cel mai mare producator de oel din lume cu o capacitate de producie de 42.1 millioane tone i cu o cifra de afaceri n anul 2004 de peste 22 miliarde USD. Deine faciliti de producie a oelului n 14 ri i are birouri de marketing i vnzri n alte 11 ri. Nr salariailor este de aprox 175.000 reprezentnd 45 de nationaliti diferite. Aciunile companiei sunt cotate la bursele din New York i Amsterdam. Portofoliul de clienti se ridica la cifra de 5000 mari companii impartiti in 120 tari incluzand si clientii din sectoarele auto, masini unelte, aplicatii diverse. Mittal Steel Galai include o capacitate de operare pe baz de furnale i cuptoare insuflate cu oxigen de 5,5 milioane de tone. Produce tabl groas superioar, table laminate la cald i la rece, tabl zincat, evi de diametru mare sudate longitudinal i agle. Dou treimi din producie sunt exportate ctre mai mult de 40 de ri. Mittal Steel Galai a produs de-a lungul timpului oelul de nalt calitate cerut de cele mai exigente industrii ale lumii, inclusiv construcia naval, sectorul automobilelor, al construciilor i mbuntirilor funciare, al petrolului i gazelor. Compania a atins standarde de autorizare la fel de variate ca i industriile pe care le deservete. Mittal Steel este singurul metalurg cu adevrat global, cu activiti n SUA, Canada, Mexic, Trinidad, Frana, Germania, Republica Ceh, Polonia, Romnia, Bosnia, Macedonia, Kazahstan, Algeria i Africa de Sud. La sfarsitul lunii ianuarie 2006, Mittal Steel a lansat o oferta de preluare a companiei Arcelor -concurentul direct (companie formata la inceputul anului 2001 prin fuzionarea a trei dintre cele mai importante companii de pe continent: Acelaria din Spania, Arbed din Luxembourg si Usinor din Franta) oferindu le actionarilor 18.6 milliarde euro. Fuziunea s-a produs in luna iulie 2006, valoarea aproximativ 54 miliarde dolari (26.9 milairde lire sterline). Fuziune dintre Arcelor si Mittal a insemant ca primii zece jucatori realizeaza 40% din productia globala. In 2004 ponderea primilor zece a fost de 35%, iar in 1995 de 23%.

Management strategic

147

mil tone productie 2004 70 60 50 40 30 20 10 0

P O S ha C ng O ha iB ao st ee S te el r l M itt rc el o N ip po n S St el l U s al JF E

Arcelor Mittal este producatorul numarul unu din indutria otelului, cu 320.000 muncitori in peste 60 de tari, compania numarandu se printre primele 50 de companii din lume La sfarsitul anilor 1980 Mittal si a inceput startegia globala, cumparand companii detinute de stat, aflate in pierdere in Trinidad, Mexic, Germania, Irlanda, Canada, Kazakstan, Romania (Sidex) si Polonia (Huta Katovice), deoseori la preturi situate la 15-20% di cat l-ar fi costat constructia unui nou combinat metalurgic nou. Mittal Steel s-a mrit de mai mult de dou ori din 2001. Managementul are un istoric documentat i o viziune puternic asupra construirii companiei metalurgice de mine. Astzi, cu activiti pe tot cuprinsul globului, Mittal Steel ofer un mediu de lucru provocator, stimulativ i rapid, mpreun cu oportuniti de dezvoltare a carierei neegalate n industria mondial a oelului. Prezentam in figura nr.1 schematic intinderea grupului Mittal Steel pe glob.

148 Management

strategic

M E M M M U R l l l T S M i t t a K M M M M M M M M M B i t t a l e l S l l l l l l l S l u S r i S S S S S n S O S S P t e t e t e u R t e t W e l H e A e e l r o l l G p e S aD m e o Z O e s A M

I T E

T R

A I C

L A as F e

T A n

E S

L I A l S S I A t e e F l R A I C n n A

i t t a i t t a i t t a

n M i c i at t a ( l B C o

ai a dM ) a i t t a

t r a v a ( C S i d b e c r a n d a n g e M i t t a l W M r e b l t ra u i t t a v Te c gu l o A

h i e r ( F r a l k u n s e d

aM ) i t t a l S t e e l T e m u n i I n c . ( C a n a d a a n t a ) e r WM i i n r ee I d n e c m( U i nS e A I n CU a r mM n cM . o z mi n i( n C e a pa dn ea d c aa )r b ei tre

r i f e M

c a b ( eG

f i l

a d n e y t pe ae

g L e i mn nl yA

d a i t nt C a i a ol )Sm t ra e l L A s e a n s i a C ) a i a i s )

fLr i c ua a) i d a

i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a i t t a

D e i r e L i m i M i t t a l t e e l H o c h f e M i t S t e e l R u h r S t e t e e e t e t e t e e t e d e e l e e l S l v S a l l e l H l G u P a n o l a e

i t c h e r & MF r i t t e d S t e e l P o i n t l d ( G e r m a n t a l S t e e l S U o r t p i r e oo rm c r aT aa e ( Rk ea l n L i a a o C m o a M i n nM i a i n) o )z m a e

S( C t e a e n l a H d a s ( T r i n

l o E n mi a tM i ( i Rn

t e

d I o / Na

I L a i s t t i a ( l R S o t me R o k o h n m p a P i e n e S n ( R

r o

r d

( M

i t t a i r o

( M a c e e r s l i n i p p i n g P M T z a r i

n i a ) l o r a d o d o n i a )

S-a dovedit de a lungul celor aproximativ sase ani de la privatizare ca strategia si organigrama adoptata inainte de privatizare era gresit fundatamentata.In momentul preluarii combinatului acesta inregsitra pierderi zilnice de un milion de dolari urmand ca in 2004 situatie sa fie total opusa (2001 pierdere 462 milioane USD, 2002 pierdere 21.26 milioane USD, 2003 profit 114 milioane USD, 2004 profit 500 milioane USD).Politica de intelegere a nevoilor clientului si de satisfacere a cerintelor acestuia au dus la bunele rezultate inregistrate (vanzarile de materiale finite crescand an de an, totodata s-a observat si o imbunattire continua a calitatii produselor oferite clientului).In figura 2 este prezentata organigrama Mittal Steel Galati. Aceasta este urmata de Organigrama SIDEX GALATI Management strategic
149

O S C
D

R M
i r e

A I T T
c t o r

N A
g e

I G R A M A L S T E E L
n e r a l

i r e

c t i a

i n

i s t r a

t i e D T i re e h c n t o i c r a M

t e

D i aI r l e r

c t o

I n

t r e

t i n

r e

s Di

iE r en c e t r o g r i e R

s u

r s e

i r

P D D

r o i r . i r . i r .

i e E I n P L P M

c t e n e

I n r g t i n s e i n o

v i e e

s t iD t i i r s. i M M a o t e d r e i i r n P i rz i am U r ie z , i n F a e D i r . S r i m r e r e g s i DV i a r en c z ta o r r i F i n a n Dc i i a r er c t o e P r v i e s e i c i u l l T S M r a c h Si m e a n t eS bc t i U a

r p o i ea

sl i ae

j es c, h N i em f be as it o D r oi e t a, F r oi l u c r a r i M s i

r so i a r s eS e p e a r vr a . t P i i e s r i se o r un r j a

t iT l a u j re n er e

, S s i e Ar v n . s I an mv a b t la e m s r s g i a S n c i zu a l e r re

t r e r o a l a a m n r k c e

r e P a

r e i i c Pt i ar i m P

e S c e a r n v i . c Oe r e

D D D D i r e

S a er e r v

i c i u

sS p e o c r t ti a s

i I n L t o r eg t i i s n t ei c r a e

pS a e r r a v t . i i P c r e o n t e t r c a t li i a S S e e r v r v . A m . S d n m e a n i n t P a t a i s t r o

i r . i r . r

i f i c a e t i n

c t o

t r o

C D a el i tp a a t i r i t e

D D D B

i r e i r e i r e i r o u

c t i a c t i a c t i a P r o

V M V d

i n a i n u

z a

r i

la

x Dp C

oi r r . t A o n t a o n

u b

i t

I n t e i l i t a

t e

r n G

r u

i c a

z i n

c s o e r i i u i n l o a

- C r

r k e z a s e r i S

t iD n i g r . l a I Dn

i l i t a t a b

, S C e o r sv t . u C r i o B n ut r g o e l t T e e s h i t e r e Sd i a I n aS eV r i vn . z aL ra i bl o o r r a t o a

nP i r c oU dg z en i n o C a z ae A l i g t a l o t e m r e U z i n a O P L E a x p t e r o m l a d

t i er . r nC

e D c i ur . n F d i a n r a e n D i r . T e h

c i a n o

r , l o

C g

ei t re v s. i A R s ei g l au t r i a i r c e u a B C a a n U l ci t z ia l i e nt i ia f o r m a t i e i U U z i n z i n a a

s e a t a t

150 Management

strategic

R G d i n

A N I G R A c a d r u l S

M C

A D I S A

I R T

E S

C T I E I D E X

I S

M A

A G

K E T a la t i

I N

i r e c t o r

e n

e r a l

i r e c o r

r k e t i n g

i r e c t ia

i n z a r i

I N

ED

i r e

c t i a

a r k e t i n g

i r e c t ia

i n

z a r i

i r .

P B

r o d . T T

s e

P G t a

la

t e

s i B

Z Bi n . c ma t ae n .

a g e m

e n

t u lu

r o s i

d u Ds ui r l .u Ei a n

x p o r t

c c id

a b la s i

r o a s a b la R

p r o s p e c t a

r e a

p i e t e i

B D i r .

. P

a g le

r o d u s e B i r o u l L r o L B B R

L B C

B . p u b li c i t a t e s i p r o m z i n c a t a B . P r e t u r i , L B C , T e v i

o v a

t i d u m p i n S . E x p r e a p r o d u s e S . E x p o r t D S . S D S i r . . B O . i r . E . L E x p E x p

g o r t A m e r lo r U n i u n e a o r t A r t O r i e n

o r t x p o

f r i c a T C u r c i o m P o t e e

B B

i r o u l P

s i D

v i

i r o u

d u s e

i v e r s e

iv r a r e p e D

r a t i u n i o c u m
151

e n

Management strategic

Studii de caz Arcelor Mittal ofera servicii clientilor in 28 de tari europene din 22 de uzine. Au fost reunite agentiile de vanzari pe sase grupuri in SNW (Sales Network West) si patru in SNE (Sales Network East). Acest nou mod de abordare are doua avantaje cheie: 1. primul este acela ca acum putem raspunde mai rapid atunci cand un client solicita un volum de productie crescut 2. al doilea este faptul ca responsabilii nostrii de vanzari isi pot concetra acum intreaga energie pe satifacerea clientilor. Achizitiile din ultimii ani efectuate de grupul magnatului Lakshmi Mittal in Europa Centrala si de Est au scos la iveala faptul ca una dintre startegiile lui Mittal a fost sa cucereasca o mare parte din piata furnizorilorde tabla pentru industria autovehicule din Europa, industria care se afla intr-o continua expansiune. Portofoliul de produse al companiei acopera intreaga gama de produse plate din otel carbon incluzand tabla groasa, rulourile laminate la cald, ruloruile laminate la rece si produsele din otel acoperite metalic/organic. Aceste produse sunt utilizate in industria automobilelor, dar si in aplicatii industriale precum constructiile civile, constructiile de masini, indsutriile prelucratoare, aparatele de uz casnic si ambalarea. Pentru a asigura clientilor continuitatea in materie de competenta tehnica si de piata s-au pus bazele unor organizatii comerciale separate pentru piata produselor industriale si cea a automobilelor.

Pentru Arcelor Mittal, piata din Europa Rasariteana prezinta o mare provocare. Firma se indreapata catre un scenariu in care se produc din ce in ce mai multe autovehicule en est spre a fi vandute in vest. Aceasta inseamna ca o proportie mai mare din otelul pe care il furnizam sectorului autovehicule va fi solicitat in est.

152 Management

strategic

Studii de caz

Management strategic

153

Studii de caz Studiu de caz: S.C. AKER TULCEA S.A Interculturalitate si adaptarea strategica postprivatizare Privatizarea santierului Povestea Santierului Naval Tulceaincepe in anul 1975 si prezinta o evolutie dictata pana in anul 1990 de contextul politic. Perioada anilor 1990 se poate defini ca o etapa de patrundere si apoi de consolidare a pozitiei castigate pe piata externa. Printre partenerii externi se numarau Turcia si Grecia, dar si reprezentanti ai segmentului de piata exigent : Germania, Olanda, Belgia si Norvegia. In anul 1998, dupa incheierea procesului de privatizare in masa, structura actionariatului era urmatoarea : Fondul Proprietatii de Stat 69,99%, Fondul Proprietatii Private23,74%, Persoane Fizice 6,27%. In anul 1998, Fondul Proprietatii de Stat a oferit la vanzare prin negociere directa pachetul de actiuni pe care il detinea la Santierul Naval Tulcea, actiune concretizata in aprilie 2000 prin semnarea contractului de vanzare-cumparare cu firma Aker Brattvaag din Norvegia. Preluarea de catre AKER YARDS a fost facilitata de colaborarea anterioara; AKER YARDS avea dimensiunea si experienta necesara pentru achizitie. Grupul Aker Yards, din care face parte si Aker Brattvaag, in 2000 numara 8 santiere navale in Norvegia, Germania si Finlanda. In present, Aker Yards este cel mai cuprinzator grup de santiere navale din Europa si se inscrie in topul primilor 5 cei mai buni constructori navali ai lumii. Clienti din toata lumea au incredere in capacitatea santierelor Aker de a proiecta si construi nave inovative, adaptate cerintelor pietii si competitive din punct de vedere al pretului. Nave sofisticate care acopera diferite nise ale acestei piete reprezinta ceea ce defineste conceptul de Core Product specific acestui grup, care cuprinde 17 santiere amplasate in 7 tari, extinzandu-se in alte 4 tari: Franta, Brazilia, Romania si Ucraina. Situatia care a precedat achizitia (Santierul Naval Tulcea a parcurs o perioada de regres) a favorizat o atitudine deschisa a conducerii si a salariatilor fata de un investitor puternic, serios, care dovedea un interes pe termen lung. Privatizarea societatii a fost privita de salariati cu nesiguranta, cu scepticism, dar dorinta de stabilitate le-a dat puterea de a accepta autoritatea unor manageri straini si chiar autoritatea unei noi culturi. Odata cu implementarea strategiei propuse pentru Aker Tulcea, care are in vedere transferul de know-how managerial, reproiectarea structurii organizatorice, proiecte de investitii, programul maximal de restructurare a personalului, era prevazut si transferul cultural, care putea functiona ca un catalizator in realizarea viziunii conturate sau, dimpotriva, ar fi putut sa incetineasca eforturile de atingere a obiectivelor propuse. Maniera in care angajatii Aker Yards isi indeplinesc sarcinile zilnice este la fel de importanta ca si produsele pe care Grupul le realizeaza. In acest sens, scopul Grupului, asa cum este prezent in publicatiile interne si
154 Management

strategic

Studii de caz externe, este acela de a forma si mentine in organizatie salariati caracterizati printr-o atitudine respectabila si integritate morala, capabili sa cultive relatii solide de incredere pe termen lung. De asemenea, este luata in considerare nevoia de aliniere la standardele de etica universal valabile si de adaptare la normele si traditiile locale. Astfel, toti angajatii Aker Tulcea sunt dedicati celor cinci valori comune Grupului Valori formulate si impartasite de Grupul AKER: Suntem consecventi si luptam pentru atingerea obiectivelor; Suntem constienti de forta clientilor: a castiga si a spori increderea clientilor sunt esentiale pentru afacerea noastra; Cele mai mari realizari ale noastre sunt rezultatul eforturilor in echipa; Accent pus pe management: ne cunoastem foarte bine afacerea(strategia); Dialog deschis si direct: incurajam, inca de la inceput, comunicarea sincera, deschisa. O alta dimensiune a culturii organizationale, viziunea, este, in cazul Grupului AKER, crearea unui ocean de oportunitati de la un capat la celalalt al lumii. Situarea sectorului in contextul industriei economiei nationale Ponderea sectorului in sistemul macroeconomic national Industria constructiilor de nave in Romania se intinde pe 160 de ani. Piata interna prelua 80% din productia de nave, beneficiarii interni erau NAVROM Constanta si NAVROM Galati. Intrarea in vigoare a acordului privind eliminarea subventiilor din industria constructoare de nave a condus, mai ales in santierele navale din Uniunea Europeana, la restrangerea activitatii. Producatorii europeni si-au restrans activitatea si datorita concurentei puternice de nave din Japonia si Coreea. Concomitent, managerii romani au cautat parteneri de afaceri in Occident. Armatorii straini au fost tentati de costurile scazute din Romania si au comandat santierelor romanesti,in special, executia de corpuri de nave, armarea facandu-se in strainatate. Principalii beneficiari externi sunt parteneri din: Olanda, Norvegia, Belgia. Schimbarea radicala a ponderii productiei pentru export dovedeste capacitatea acestei ramuri de a se adapta la cerintele si exigentele pietei externe, deoarece se lucreaza sub stricta supraveghere a societatilor de clasificare straine. Pozitionarea sectorului in sistemul macroeconomic international Piata constructiilor de nave este influentata, la nivel mondial de urmatorii factori principali:

Management strategic

155

Studii de caz Necesitatea inlocuirii navelor imbatranite din flota comerciala(actualmente varsta medie a flotei mondiale atinge 18 ani) Cresterea ponderii transporturilor maritime in volumul transporturilor Intrarea in vigoare a unor acorduri internationale care impun limitarea in constructia de nave. Strategia si politica industriala sectoriala pe termen scurt, mediu si lung Obiectiv: utilizarea intensiva a capacitatilor existente si maximizarea profitului, avand in vedere potentialul de export al sectorului datorita avantajelor comparative: pozitia geografica traditie si reputatie cost redus al fortei de munca. Directiile majore de actiune pentru realizarea obiectivului strategic: 1. Restructurarea proprietatii Pregatirea in vederea privatizarii etapizate a agentilor economici cu capital majoritar de stat Dezvoltarea unui sector privat in industria constructoare de nave. 2. Restructurarea organizatorica si manageriala Sistematizarea functionala si informatica a aprovizionarii cu materiale si echipamente Cresterea competitivitatii, alinierea permanenta la cerintele registrelor de clasificare recunoscute pe plan mondial si legislatiei europene in perspectiva integrarii tarii noastre in UE Reducerea numarului de angajati ,policalificarea fortei de munca 3. Restructurarea capacitatilor si structurii de productie Utilizarea intensiva a capacitatilor existente Cesterea calitatii si rentabilitatii activitatii Restructurarea nomenclatorului de produse 4. Restructurarea tehnologica Reducerea timpului de montaj Optimizarea traseelor tehnologice in ateliere si sectii Implementarea sistemelor CAD(Proiectare asistata de calculator) 5. Restructurarea financiara cresterea marjei de profit recapitalizarea agentilor economici prin atragerea de capital strain si prin adoptarea unor forme eficiente de finantare Strategia integrarii europene si evolutia post-aderare Avantajul aderarii consta in posibilitatea de a putea participa la 156 Management strategic

Studii de caz elaborarea noului cadru normativ pentru industriile si transporturile maritime europene. Avand in vedere ca piata navelor este totusi o piata internationala si nu una regionala alinierea santierelor la nivelul mondial actual de performanta tehnologica este un lucru realizabil. Obiective privind completarea legislatiei existente: Stimularea productiei de export Incurajarea investitorilor romani de stat sau privati Capitalizarea agentilor economici Dezvoltarea sectorului privat. Inca de la infiintarea societatii, strategia acesteia a fost sa se axeze pe constructia si reparatia navelor. Treptat si sigur S.C. AKER Tulcea S.A. a castigat o parte din aceasta piata a constructiilor si reparatiilor navelor, in prezent ocupand peste 70% din piata locala si cca. 24% din piata internationala Aker Tulcea reprezinta o unitate importanta din punct de vedere al portofoliului strategiei Aker Yards si asta deoarece santierul Aker Tulcea este principalul furnizor de corpuri de nave pentru santierele Aker care nu poseda facilitati de productie corp. Aker Tulcea poate, de asemenea, livra si altor santiere Aker Yards daca exista un interes din punct de vedere economic. Reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna Prin privatizaraea S.C. AKER TULCEA S.A., prin expunerea directa, nediscriminatorie a firmei la rigorile pietei a rezultat o restructurare profunda tehnologica, financiara, manageriala si organizatorica. La imbunatatirea semnificativa a eficientei manageriale a contribuit reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna. Politica de personal O serie de caracteristici ale culturii organizationale norvegiene: profesionalismul celei mai mari parti a angajatilor, spritul de excelenta care ii anima pe cei mai buni, dorinta de autoperfectionare si de avansare au fost insusite si de angajatii romani, determinand un nivel ridicat al productivitatii muncii si, drept urmare, sunt puternic stimulate mangerial prin evaluarea frecventa a performantelor individuale. La accentuarea acestui profesionalism contribuie politicile functionale in domeniul managementului resurselor umane, orientate spre amplificarea potentialului acestor resurse prin formare si perfectionare profesionala, prin dezvoltarea carierelor ca forma dea armonizare a intereselor angajatilor cu scopurile si disponibilitatile firmei, prin motivarea salariatilor astfel incat sa-i determine sa puna in slujba obiectivelor firmei intregul lor potential creativ si productiv, de cunostinte si experienta, precum si prin promovarea spiritului de competitie corecta intre angajati prin asigurarea echilibrului intre performante si recompense. S-a dezvoltat practicarea unor raporturi sef-subordonati (leadership) in general destinse, desfasurate intr-o atmosfera permisiva pentru confruntari constructive sef-subordonati, orientate spre stimularea valorilor individuale si spre cooperare. A devenit chiar un obicei faptul ca managerii norvegieni, de la nivel de 157 Management strategic

Studii de caz top management, sa viziteze santierele imbracati in echipamentul de lucru al muncitorilor, pentru a comunica direct cu acestia, intrand astfel in contact cu realitatea si problemele zilnice din santier. Susceptibili la inceput muncitorii au considerat aceste vizite inopinate, ca facand parte din actiuni de control, dar au realizat ca opiniile lor au fost luate in considerare la adoptarea deciziilor la nivelurile ierarhice superioare si au devenit mai receptivi. Obiectivul Aker Tulcea SA este sa devina o societate de constructii navale profitabila si de incredere, cu un produs final de inalta calitate si la termen.Resursele umane reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in atingerea obiectivului propus, factor care are la baza atat performantele, aptitudinile individuale cat si relatiile bune de colaborare dintre indivizi. Este important ca liderii sa acorde incredere si sa raspunda pozitiv fata de realizarile angajatilor lor pe toate nivelele ierarhice subordonate, in defavoarea sanctiunilor chiar daca, uneori, si acestea isi pot dovedi necesitatea. Toti liderii din cadrul societatii adopta principiul tratamentului etic, echitabil si respectuos fata de salariati, indiferent de sexul, nationalitatea sau religia acestora. Conducerea stimuleaza salariatii in sensul imbunatatirii performantelor acestora si asimilarii de noi deprinderi prin programele de pregatire profesionala oferite si sprijina pe aceia dintre ei care frecventeaza astfel de cursuri in timpul liber. Pentru viitoarele recrutari este importanta o stransa relatie de colaborare cu scolile si institutiile de specialitate. In acest sens s-a demarat un program cu Grupul Scolar Anghel Saligny(fostul Liceu Naval) in vederea instruirii elevilor in principalele meserii necesare santierului: sudor, lacatus si tabulator naval Incepand cu anul 2002 Aker Tulcea acorda 5 burse pentru studenti(cu domiciliul stabil in Tulcea) din anii 3, 4 si 5 de studiu. Studentii vor fi selectati din specializarile necesare santierului: constructii nave, ingineria si managementul sistemelor de productie, automatizari si calculatoare, management, contabilitate si informatica de gestiune, cibernetica, informatica si statistica economica. Strategia de dezvoltare a Aker Tulcea include si preocuparea pentru formarea noilor generatii de constructori de nave, conducerea companiei considerand importanta implementarea unei politici active de recrutare si de selectare a personalului pentru a se asigura forta de munca care sa se ridice la nivelul exigentelor din domeniul constructiilor de nave. Una din masurile adoptate in vederea motivarii personalului a constat in stabilirea unui fond de protectie sociala care reprezinta 1% din totalul salariilor brute. In limita fondurilor sociale existente, Departamentul Resurse Umane acorda bilete de tratament si organizeaza excursii pentru salariati si familiile acestora. Conducerea santierului Aker Tulcea este mandra de faptul ca s-a reusit trecerea peste multe obstacole, ca au reusit sa demonstreze ca sunt un colectiv unit, bine pregatit profesional, care si-a inteles rolul, un colectiv ce incearca sa se perfectioneze continuu, un colectiv care iese in evidenta din ce in ce mai mult pe piata internationala. De asemenea, conducatorii societatii sunt convinsi ca si in viitor salariatii vor demonstra acelasi devotament pentru firma, ca vor fi fideli unora altora, adica marii
158 Management

strategic

Studii de caz familii Aker Tulcea. Informare In vederea imbunatatirii comunicarii intre administratie si salariati, se considera ca, pe langa Buletinul Informativ, sa se organizeze periodic intalniri la care sa participe primele trei nivele de conducere(directori, manageri si sefi) si invitati din partea conducerii celor doua sindicate, intalniri care au rolul de a aduce la cunostinta factorilor decizionali toate realitatile de zi cu zi si de a informa cat mai bine si mai corect toti salariatii Aker Tulcea. Comunicarea, element de baza in dezvoltarea relatiilor interpersonale, calitate esentiala a managementului organizatiei, a devenit mult mai eficienta prin reconsiderarea sistemului informational. Modulul de Management al Comenzilor (MMC) Modulul de Management al Comenzilor(MMC), este componenta centrala a sistemului informational creat cu scopul de a realiza o inregistrare cat mai precisa a consumurilor reale de manopera si a costurilor aferente, oferind totodata un sistem unitar de raportare a datelor referitoare la aceste consumuri. Implementarea acestui modul s-a facut in doua etape si anume: etapa I, care presupune conectarea cu programul de pontaj, salarii si introducerea datelor referitoare la repartitia personalului pe comenzi; etapa II, in care se realizeaza si conectarea cu programul MS Project iar repartitia personalului se face pe comenzi si activitati. MMC ofera posibilitatea filtrarii, sortarii si insumarii datelor din baza de date, precum si posibilitati de imprimare si export in Excel. Este, de asemenea, posibila obtinerea unor rapoarte unitare ale consumurilor de manopera si costurilor la nivel de comenzi, sectie, formatie, angajat, atat din santier, cat si de la subcontractori. Ca rezultat al implementarii MMC-ului s-a conturat conceptul de estimatori. Estimatorii Noul sistem de salarizare implementat in santier presupune o schimbare de principiu atat in calcularea salariilor cat si in ceea ce priveste tinerea sub control a consumurilor de manopera aferente proiectelor. Sistemul anterior de salarizare in acord presupunea calcularea cat mai exacta a consumului de manopera inainte de executarea lucrarii, urmand ca executantul sa se incadreze strict in consumurile calculate. Sistemul actual de salarizare presupune inregistrarea cat mai precisa a consumurilor real inregistrate( cu ajutorul sistenului MMC-Modulul de Management al Comenzilor ) ceea ce constituie baza salarizarii personalului executant. Noul sistem de stimulare a productivitatii se bazeaza pe acordarea unor bonusuri(prime) in cazul in care se obtine incadrarea in consumurile de manopera estimate si in termenele de executie. Ca urmare s-a luat decizia infiintarii in cadrul Serviciului Planificare Generala, a unei grupe de estimatori care au exact aceasta misiune: de a face estimarea consumului de manopera pentru lucrari/ proiecte. Ca o concluzie, s-ar putea spune ca de corectitudinea estimarilor efectuate de aceasta grupa, depinde atat acordarea bonusurilor catre Management strategic
159

Studii de caz salariati cat si eficienta contractelor de nave si lucrarilor subcontractate. Serviciul IT Dupa privatizare a avut loc o reorganizare a societatii in vederea modernizarii activitatii si cresterii competitivtatii prin introducerea si extinderea folosirii tehnologiei informatiei si comunicarii. Incepand cu anul 2000 schimbarile care au avut loc in cadrul Serviciului IT au fost majore. Initial sistemul informatic era slab dezvoltat ceea ce determina functionarea defectuoasa a sistemului informational. Principala preocupare a acestui serviciu este asigurarea disponibilitatii serviciilor si informatiilor. De asemenea, se are in vedere extinderea retelei in magazii si asigurarea cu programe pentru gestiunea cantitativa si reala a materialelor existente in acestea, implicarea in realizarea unor programe(aplicatii) care sa simplifice activitatea din Directia Economica si cea Comerciala. Pe viitor se doreste infiintarea unei grupe specializate de analiza a proiectului care sa pregateasca informatiile de corectare pentru beneficiar, cat si pentru proiectarea si executia interna. De asemenea se doreste ca informatiile pentru executie sa fie cat mai prompte, de calitate si sa se contribuie in mod evident la reducerea costurilor. Strategia de afaceri Practicarea managementului strategic permite firmei sa-si optimizeze portofoliul de afaceri, sa-si sporeasca forta alocativa si de utilizare a resurselor si, pe aceste baze, sa se pozitioneze avantajos in competitia internationala.AKER Tulcea a adoptat strategia costurilor reduse, impunand organizatiei o astfel de structurare si de comportare in afaceri astfel incat sa obtina costuri minime. In aceasta situatie isi poate permite sa practice preturi mai mici fata de concurenti, utilizandu-si disponibilitatile de resurse spre sporirea calitatii si utilitatii acestora si compensand scaderile de pret prin cresterea volumului de afaceri si a vitezei de circulatie.Resursele utlizate pentru a realiza o strategie a diferentierii de concurenti sunt in special de natura manageriala intrucat strategia de diferentiere impune un management organizational deosebit de eficient, o buna cunoastere a pietei, o prognoza realista a cerintelor clientilor si a evolutiei concurentilor, un spirit creativ pronuntat bazat pe cercetare si tehnologizare, precum si pe utilizarea la eficienta maxima a capacitatilor tehnice si a resurselor. Managementul calitatii produselor/proceselor Managerii S.C. AKER TULCEA S.A. acorda o importanta deosebita cailor si actiunilor de crestere a productivitatii, anagajarii organizatiei in managementul calitatii totale(TQM), care ofera premise solide dobandirii si amplificarii unor avantaje competittive apreciabile in raport cu firmele concurente. TQM este integrat in eforturile de crestere a productivitatii astfel incat reducerea costurilor de productie, determinata de aceasta crestere sa nu se realizeze in detrimentul calitatii. Autocontrolul, premisa a calitatii Problemele calitatii lucrarilor au devenit o problema deosebita din momentul in care santierul a iesit cu primele produse la export.Cresterea nivelului de calitate al produselor si lucrarilor executate de catre santier a fost obtinut cu concursul unor firme specializate pentru supraveghere si
160 Management

strategic

Studii de caz control(NORSURVEY, SUNSHIP), dar si cu aportul controlorilor din cadrul Serviciului de Control Tehnic al Calitatii din santier.Privatizarea societatii a adus cu sine anumite restructurari si reorganizari in ceea ce priveste supravegherea si controlul proceselor de productie iar dezideratele legate de pastrarea nivelului inalt de calitate au ramas numai in seama inspectorilor CTC si a executantilor.Este evident pentru oricare dintre salariati ca atunci cand lucrarea ce trebuie executata este facuta cu responsabilitate maxima, iar toti factorii implicati in activitatile de pregatire a fabricatiei si-au indeplinit la randul lor sarcinile de serviciu cu constiinciozitate maxima, rezultatul muncii colective nu poate fi decat o lucrare la care prezenta inspectorilor CTC devine de prisos.Prin urmare autocontrolul este necesar sa devina parte a conduitei fiecaruia dintre salariati Reproiectarea structurii organizatorice Un alt aspect abordat de strategia propusa de Grup pentru Aker Tulcea este cel de structura organizatorica flexibila, care sustine reproiectarea acesteia in vederea perfectionarii activitatii pentru a raspunde noilor provocari determinate de evolutia cerintelor pietei. Un exemplu relevant in acest sens este cel al Directiei de Productie in cadrul careia la inceputul anului 2002, datorita cresterii productiei si a necesitatii de subcontractare a unor lucrari de corp si armare, s-a procedat la infiintarea unui nou compartiment, si anume, Serviciul Subcontractori Interni/Externi, care a preluat urmatoarele responsabilitati: de a selecta lucrarile din programul de productie care pot fi subcontractate, evaluarea cererilor/ofertelor din partea subcontractorilor, selectarea ofertelor, negocierea/incheierea contractelor, tinerea evidentei asupra costurilor/facturilor/ productivitatii-eficientei lucrarilor subcontractate. Serviciul Planificare Generala, incadrat in Directia de Productie, are in componenta sa o grupa pentru planificarea productiei si o grupa de estimare a consumului de manopera.Ca efect al reorganizarii realizate s-a observat fluidizarea sistemului informational pe segmentul fluxurilor generate de Serviciul Planificare Generala in relatiile de colaborare cu Directia de Marketing, referitoare la documentarea activitatii de contractare, si cu managerii de proiect, in cazul negocierilor lucrarilor suplimentare. In anul 2000 activitatea departamentului CTC a cunoscut o noua formula organizatorica. Principalele elemente ale restructurarii au fost urmatoarele: Instituirea functiei de Coordonator Calitate nava(misiune de baza dinamizarea, fluidizarea si modernizarea actului de control tehnic de calitate); Organizarea unui Serviciu de Monitorizare a Calitatii. In aprecierea DNV(firma straina de clasificare), calitatea lucrarilor executate de Aker Tulcea este situata la cel mai inalt nivel dintre toate santierele navale din tara. Printre realizarile Departamentului CTC putem mentiona: reamplasarea, reamenajarea si modernizarea spatiilor aferente laboratoarelor de Chimie, Metodologie si al Unitatilor Speciale din cadrul Laboratorului de control nedistructiv dar si a sediului Serviciului de Monitorizare al CTC. Management strategic
161

Studii de caz La baza desfasurarii activitatii se regaseste un cadru structural bine articulat, care defineste clar responsabilitatile individuale de conducere si de executie, caracterizat prin dinamism organizational si flexibilitate, prin descentralizarea crescanda a activitatilor in scopul maririi vitezei de reactie decizionala si imbunatatirea calitatii deciziilor prin conectarea mai stransa a acestora la locul actiunii. O dovada a aplicarii acestor principii o reprezinta urmatoarea situatie : in anul 2004 tinta Directiei de Productie a fost reducerea costurilor cu 20%. In acest scop s-a format o Comisie de Reducere a Costurilor de baza, ce coordona si avea ca principala responsabilitate implementarea programului de reducere a costurilor. Comisia se intalnea la fiecare 14 zile in vederea evaluarii implementarii si progresului programului. Fiecare director de fabrica sau manager era raspunzator de reducerea costurilor in departamentul pe care il conduce si avea obligatia sa intocmeasca saptamanal un raport ce trebuia inaintat comisiei de baza. Comisia si-a indeplinit obiectivele: -reducerea manoperei -reducerea consumului de materiale si energie -reducerea altor costuri. Managementul practicat de S.C. AKER TULCEA S.A. este un management stiintific bazat pe utilizarea unui registru extins de metode, tehnici si instrumente moderne, precum si pe existenta unei retele largi si profesionale de servicii intelectuale pentru management (consultanta manageriala, de marketing, financiara, fiscala, ecologica oferite de celelalte societati din cadrul grupului). Importanta culturii asupra comportamentului strategic al unei organizatii este inca in dezbatere. De asemeni relatia intre cultura oganizationala si performanta manageriala incepe sa fie analizata sistematic si foarte multe studii de specialitate recente abordeaza problema.

162 Management

strategic

Studii de caz NORVEGIA ROMANIA Individualism Individualism Grad inalt de introversiune Egocentrism Distanta mica fata de putere Distanta mare fata de putere Nu accepta structurile ierarhice Ierarhia este omniprezenta in firmele romanesti Tendinta de a evita conflictele; sunt in favoarea armonieie in Romanii nu suporta sa fie relatiile sociale contrazisi; conflictele pot fi usor declansate Loialitatea fata de companie Lipsa de participare, de Se bazeaza prea mult pe implicare a oamenilor in echipa pentru a lua decizii, pentru organizatii a prelua initiativa Lipsa spiritului de echipa Sunt tacuti si buni ascultatori Inclinatie naturala spre Nu sunt agresivi comportament defensiv Sunt foarte exacti, precisi Cultul fortei; conducere Studiaza foarte bine bazata pe presiune si forta; alternativele conducere prin pedepse Au perspective pe termen lung Hipercompetitivitate, care se Evita competitia interna, cu alti manifesta prin teama de esec membri ai companiei sau incapacitatea de accepta Evita sa fie directi, se tem de scaderile personale confruntarea directa Neincrederea in sine, Sunt constienti de importanta negativism, complex de valorilor companiei inferioritate care conduc la teama Nu tolereaza incertitudinea si fata de confruntare directa ambiguitatea Majoritatea organizatiilor Analizeaza mult pana sa romanesti nu tin seama de revoce o decizie cultura, pun accentul pe executie Stil de management indecis: si pe reguli lipsa de claritate in transmiterea Romanii nu sunt capabili sa obiectivelor catre filiale; instructiuni defineasca in mod coerent ceea vagi, reflectand traditia de a se ce doresc sa obtina prin astepta ca managerii filialelor sa desfasurarea unei anumite fie bine informati despre strategia activitati globala Luarea deciziilor in foruri mici, Stil informal, personalizat de a cu consultare putina, de obicei la transmite instructiuni nivelurile ierarhice superioare Feminitate Masculinitatea: dorinta de Timiditatea, considerata afirmare, dorinta de castig, trasatura pozitiva; persoanele conducere bazata pe presiune timide sunt considerate sesinsibile, Aroganta(mai ales la pozitiile reflexive ierarhice superioare) Exces de feed-back negativ Creativitatea Primele concluzii contureaza necesitatea reconsiderarii rolului culturii dominante in relatiile tranzactionale si parteneriale, in sensul definirii unei 163 Management strategic

Studii de caz armonii bazata pe echilibru intre culturile organizationale ajunse in contact. Cercetarile incearca sa defineasca un model de comportament strategic, in care variabelele interculturale au o podere din ce in ce mai mare, dar inca nedefinita sistematic, in cadrul unui demers stiintific consecvent. Ramine deschisa preocuparea de continuare a studiului la nivel sectorial, pentru a determina variabilele culturii organizationale adaptabile la locatia de investitii si neadaptabile, determinante aspra comportamentului strategic al firmelor investitoare in tara noastra.

164 Management

strategic

Bibliografie Bibliografie

1)

Agrawal, A., J. Jaffe, si G. Mandelker, The Post-Merger Performance of Acquiring Firms: A Re-Examination of an Anomaly, Journal of Finance 47 (September 1992) 1605-1621, 1992 Amihud, Y., si J. Kamin, Revenue vs. Profit Maximization: Differences in Behavior Type of Control and Market Power, Southern Economic Journal, 45, 838-46, 1979 Amihud, Y., J. Kamin, si J. Ronen, Managerialism, Ownerism, and Risk, Journal of Banking and Finance, 7, 1983 Amihud, Y. si B. Lev, Risk Reduction as a Managerial Motive for Conglomerate Merger, Bell Journal of Economics, 1981

2)

3)

4)

5) Amihud, Y., B. Lev, and N. Travlos, Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions, Journal of Finance 45, 1990
6)

Ansoff, I. H., Stategie du developpement de lentreprise, Les Editions dorganisation, Paris, 1989 Bamford, James i David Ernst, Managing an Alliance Portfolio, McKinsey Quarterly Review, 2002 Bari, Ioan, Probleme globale contemporane, Editura Economic, 2002 Bari, Ioan, Globalizarea i probleme globale, Editura Economic, 2001 Bartlett, C. i Ghoshal S., Transnational Management, Irwin McGraw Hill, Boston, 1995 Bcanu, I., Noua reglementare a fuziunilor i divizrii societilor comerciale, Revista de drept comercial nr. 5/1999 Berger, A. si D.B. Humphrey, Megamergers in Banking and the Use of Cost Efficiency as an Antitrust Defense, The Antitrust Bulletin, 37 (3) , 1992 Berkovitch, E. si M.P. Narayanan, Motives for Takeovers: An Empirical Investigation, Journal of Financial and Quantitative Analysis 28 (September) , 1993 Bowers, H.M. si R. Miller, Choice of Investment Banker and Shareholders Wealth of Firms Involved in Acquisitions, Financial Management 19, 1990 Bradley, M., A. Desai, si E.H. Kim, Synergistic Gains from Corporate
165

7)

8) 9) 10)

11)

12)

13)

14)

15)

Management strategic

Bibliografie Acquisitions and their Division Between the Stockholders of Target and Acquiring Firms, Journal of Financial Economics 21, 1988 16) Brown, D. si M. Ryngaert, The Mode of Acquisition in Takeovers: Taxes and Asymmetric Information, Journal of Finance 46 (June) , 1991 Crpenaru, Stanciu D., Drept comercial romn, Ediia a III a, Editura Allbeck, 2001
17)

18) Ciobanu,I. ;Ciulu,R. Strategiile competitive ale firmei, Polirom iasi 2005
19)

Chandler, A. D., Strategies and Structures: Chapters in the History of American Industrial Enterprises, Harper & Row, 1962 Clarck, E, M. Levasseur i P. Rousseau, Internaional Mergers and Acquisition, Chapman and Hall, London, 1993 Coffey, John, Valerie Garrow i Linda Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 Coletti, Angela L. i Karen L. Sedatole, The Effect of Control Systems on Teams and Alliances: Trust and Cooperation in the New Collaborative Environment, Working Paper, 2003 Comment, R. si G.W. Schwert, Poison or Placebo? Evidence on the Deterrence and Wealth Effects of Modern Antitakeover Measures, Journal of Financial Economics, 39, 1995 Cotter, J. si M. Zenner, How Managerial Wealth Affects the Tender Offer Process, Journal of Financial Economics 35 (February) , 1994 Cybo-Ottone, A. si M. Murgia, Mergers and Shareholder Wealth in European Banking, Journal of Banking and Finance, 24, 2000 David, Christian, Apres lanne des fusions, voici les temps des cyberalliances, LExpansion, nr. 633, 23 noiembrie 6 decembrie, 2000 Diamond, D., Monitoring and Reputation: The Choice Between Bank Loans and Directly Placed Debt, Journal of Political Economy 99, 1991

20)

21)

22)

23)

24)

25)

26)

27)

28) Doukas, J. si N. Travlos, The Effect of Corporate Multinationalism on Shareholders Wealth: Evidence from International Acquisitions, Journal of Finance, 43 (5) , 1988
29)

Drucker, Peter, Managing for results, Heinneman Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989 Emilian Radu, Partner Coordonator al Departamentului de Servicii Corporate Finance i Redresarea Afacerii, Raport de ar: Romnia, PricewaterhouseCoopers, 2002

30)

EU Commission: European Economy, Supplement A, Mergers and Acquisitions, decembrie 2001, www.eu.int/comm/economy_finance 166 Management strategic
31)

Bibliografie 32) Fama, E., L. Fisher, M. Jensen si R. Roll, The Adjustment of Stock Prices to New Information, International Economic Review 10, 1969
32)

Franks, J. and C. Mayer, Hostile Takeovers and the Correction of Managerial Failure, Journal of Financial Economics 40 (January), 1996 Garner, J.L, si J.R. Kale, The Effect of Past Mispricing on the Composition of Future IPO Syndicates, Georgia State University Working Paper, July, 2001 Griffin, A. i Wall, S., Mergers and Acquisitions in the Growth of the Firm, Applied Economics, Ediia a 6-a, Longman, Singapore Publisher Ltd., 1995 Hamel, Gary, Yves L. Doz i C.K. Prahalad, Collaborate with Your Competitors - and Win, Harvard Business Review, 1989 Halpern Paul, J. Fred Weston i Eugene F. Brigham, Finane manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998 Harbison, John, Smart Alliances: A practical guide to repeatable success, Booz, Allen & Hamilton Webcast, 2000 Harris, M. si A. Raviv, Corporate Control Contests and Capital Structure, Journal of Financial Economics 20, 1988, Healy, P.M, K.G. Palepu, si R.S. Ruback, Does Corporate Performance Improve After Mergers? Journal of Financial Economics, 31, 1992 Hebb, G., Commercial Bank Involvement in Equity Underwritings, Working Paper, August, 1999 Hill, Charles, Internaional Business. Competing in the Global Market, Postscript, 1997 Horobe, Anca, Strategii de expansiune pentru corporaiile transnaionale, note de curs la Investiii Strine Directe Hubbard, R.G. and D. Palia, A Re-Examination of the Conglomerate Merger Wave in the 1960s: An Internal Capital Markets View, Journal of Finance, 54, 3 (June) 1131-52, 1999 Hunter, W.C. si J. Jagtiani, Merger Advisory Fees and Advisors Effort, Working Paper Federal Reserve Bank of Chicago Emerging Issues Series No. S&R 2001-11R, 2001 Hurduzeu, Gheorghe, Achiziii i fuziuni de firme. Cazuri celebre, Editura Economic, 2003 Hurduzeu, Gheorghe, Achiziiile de firme pe piaa de capital, Editura Economic, 2002
167

33)

34)

35)

36)

37)

38)

39)

40)

41)

42)

43)

44)

45)

46)

Management strategic

Bibliografie 47) James, C., Relation-specific Assets and the Pricing of Underwriter Services, Journal of Finance, 47 (5), 1992
48)

James, C. si P. Weir, Returns to Acquirers and Competition in the Acquisition Market: The Case of Banking, Journal of Political Economy, 95, 1987 Jensen, M. si R. Ruback, The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, Journal of Financial Economics, 1983

49)

Joffre, P i Koenig G., Strategie denterprise - Antimanuel, Economica, Paris, 1985

50) 51)

Kang, J.K., The International Market for Corporate Control, Journal of Financial Economics 34 (December), 1993 Keohane, R. i J. Nye, Power and Independence: World Politics in Transition, Editia a doua, Little Brown, 1987

52)

Kiechel, W., Corporate Strategies under Fire, Fortune, 14 decembrie 1982

53) 54)

Levin, Jonathan i Steven Tadelis, A Theory of Partnerships, Stanford Law School Working Papers, 2002 Lloyd, W., J. Hand si N. Modani, The Effect of the Degree of Ownership Control on Firm Diversification, Market Value, and Merger Activity, Journal of Business Research, 15, 1987

55)

56) Linn, S.C. si J.A. Switzer, Are Cash Acquisitions Associated with Better Postcombination Operating Performance than Stock Acquisitions? Journal of Banking and Finance, 25, 2001
57)

Margaret Dezse, Studiu privind fuziunile i achiziiile n Europa Central i de Est, nfruntnd recesiunea, PricewaterhouseCoopers, 2001, 2002 i 2003

58) Margulis, Marc i Peter Pekar, The Next Wave of Alliance Formations: Forging Successful Partnerships with Emerging and Middle-Market Companies. Houlihan Lokey, Howard & Zukin Investment Banking Services, 2002
59)

Marian, Laura, Managementul riscurilor afacerilor internaionale, tez de doctorat, 2002 McLaughlin, R.M., Investment-Banking Contracts in Tender Offers: An Empirical Analysis, Journal of Financial Economics 28 (November/December), 1990

60)

Miron, Dumitru (coord.), Economia Integrrii Europene, Editura ASE, 2002

61) 168 Management

strategic

Bibliografie 62) Miron, Dumitru, Economia Integrrii Europene, Editura ASE, 1998
63) 64) 65)

Muller, J. i Spari S., Economie dentreprise, Tome I Dunod, Paris, 1992 Nane, Marcela, Strategii de firm, Editura Sylvi, Bucureti, 2001 modern,Editura didactica si

Olaru, A, Marketing pedagogica,Bucuresti,2006

66)

Palia, D., Recent Evidence of Bank Mergers, Financial Markets, Instruments, and Institutions, 3, no. 5, 1994 Palmer, Dominic i Patrick Mullaney, Building Better Alliances, Accenture Outlook, 2001 Parise, S. i J. C. Henderson, Knowledge Resource Exchange In Strategic Alliances. IBM Systems Journal, Vol. 40, No. 4, 2001 Parise, Salvatore i Lisa Sasson. Leveraging Knowledge Management Across Strategic Alliances, IBM Institute for Knowledge-Based Organizations, 2002

67)

67)

68)

Perman, Roger i John Scouller, Business Economics, Oxford University Press, 1999
69)

Popa, Ioan, Tranzacii comerciale internaionale, Editura Economic, 1997

70) 71)

Porter, Michael, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, mai- iunie 1987 Porter, Michael, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Cambridge, 1985 Postelnicu, Gheorghe i Ctlin economiei, Editura Economic, 2000 Postelnicu, Globalizarea

72)

73)

74)

Precupeu, Elena, Despre fuziunea societilor comerciale, Revista de drept comercial nr 6/1993 Rajan, R., H. Servaes i L. Zingales, The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment, Journal of Finance, 55, 1 (February), 2000 Rau, R., Investment Bank Market Share, Contingent Fee Payments, and the Performance of Acquiring Firms, Journal of Financial Economics, vol. 56, , 2000 Rigsbee, Ed, Developing Strategic Alliances, Crisp Pubns, 2000 Roll, R., The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers, Journal of Business 59 no. 2, 1986
169

75)

76)

77) 78)

Management strategic

Bibliografie 79) Sabine, M., Corporate Finance: Flotation, Equity, Issues and Acquisitions, The Free Press, Ediia a 2-a, Butterworth, London, 1993
80)

Sapsford, J. si K. Scannell, Banks, Too, Have Stake in Enron Merger, Wall Street Journal, November 28, 2001 Saunders, A. si Srinivasan, A., Investment Banking Relationships and Merger Fees, NYU Working Paper, October, 2001

81)

82) Segil, Larraine, Measuring the Value of Partnering How to Use Metrics to Plan, Develop, and Implement Successful Alliances, Vantage Partners Research, 2003
83)

Servaes, H., The Value of Diversification During the Conglomerate Merger Wave, Journal of Finance, 51, 4 (September) , 1996 Servaes, H. si M. Zenner, The Role of Investment Banks in Acquisition, The Review of Financial Studies 9, 1996 Smith, R., Lehman Faced Possible Conflict as Merger Failed, Wall Street Journal, December 5, 2001 Stancu, I., Finane: Teoria pieelor financiare, Finanele ntreprinderii, Analiza i gestiunea financiar, Editura Economic, 1997 Stoicoviciu, Radu i Lilian Iordache, Fuziuni i achiziii, http://www.pwcglobal.com/ro/eng/inssol/issues/Issues2003/mergers.html, 2003 Stulz, R., Managerial Control of Voting Rights: Financial Policies and the Market for Corporate Control, Journal of Financial Economics, 20, 1988

84)

85)

86)

87)

88)

89) Stulz, R., R. Walkling si M. Song, The Distribution of Target Ownership and the Division of Gains in Successful Takeovers, Journal of Finance 45 (July), 1990
90) 91)

Thaillier, J. P., OPA, Fusions et acquisitions, Dunod, Paris, 1992

Thomson Financial, Ranking Comprising any European Involvement, 2002

92)

Travlos, N., Corporate Takeover Bids, Means of Payment, and Bidding Firms Stock Returns, Journal of Finance, 42, 1987 Vass, Andreea, Optimizarea unui portofoliu internaional, Tribuna Economic, nr. 34, 2001 prin diversificare

93)

94)

Van Horne, James C., Financial Management and Policy, Ediia a opta, New Jersey, Prentice Hall Internaional , 1989 transnaionale i economiile naionale, Editura

95) Voinea, Liviu, Corporaiile 170 Management strategic

Bibliografie IRLI, 2001

96)

Williamson, O. E., The Modern Corporation; Origins, Evolution, Atributes, Journal of Economic Literature, vol. XIX, 1981 World Investment Report 2003, FDI Policies National and International Perspectives, UNCTAD World Investemnt Transnational Corporations for Development:

97)

98)

Report 2002,2003,2004,2005,2006 and Export Competitiveness, UNCTAD

Management strategic

171