VI SEMEAD

Estudo de Caso ADM. GERAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E ORIENTAO FAMLIA1

Marcelo Tyszler Equipe Tcnica do CEATS/FIA/FEA/USP Centro de Empreendedorismo Social e Adminsitrao em Terceiro Setor Graduando em Administrao de Empresas Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Universidade de So Paulo marcelo@tyszler.com.br 9233-1344 / 3884-9836 Edson Ricardo Barbero Professor da Universidade Bandeirante de So Paulo Mestrando em Administrao de Empresas Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Universidade de So Paulo barbero@usp.br

Os autores gostariam de agradecer o INEF, especialmente sua dirigente a Sra.Violette Alouche Rosolini, pela disponibilizao ao estudo, os alunos Marcelo Morishito Costa, Sandra Haraguchi e Teresa Guarita pelo auxlio na consecuo do trabalho de consultoria e o Prof. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela orientao metodolgica e tcnica.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR: O CASO DO INSTITUTO DE ESTUDOS E ORIENTAO FAMLIA
RESUMO O objetivo deste artigo descrever um caso de aplicao da tcnica Planejamento Estratgico em uma organizao do Terceiro Setor. Conquanto se saiba da impossibilidade de generalizao a partir dos dados coletados, lista-se um conjunto de recomendaes prticas aplicveis s instituies sem fins lucrativos. A metodologia utilizada no trabalho foi a observao participativa em que, concomitante a um trabalho de consultoria, levantou-se informaes sobre as dificuldades e os fatores de sucesso para o Planejamento Estratgico e a posterior implementao dos planos. O trabalho foi realizado em duas fases: a primeira no momento do planejamento e a segunda visando avaliar a consecuo das metas e aes estabelecidas. Constatou-se que, apesar das dificuldades das organizaes do Terceiro Setor em implementar tcnicas administrativas, algumas sugestes simples podem gerar benefcios significativos gesto das instituies sem fins lucrativos. INTRODUO Terceiro setor pode ser entendido, de acordo com Salomon apud Falconer (1999), como as organizaes formais, privadas, no distribuidoras de lucro, autnomas, voluntrias e de finalidade pblica. Mesmo com os constantes debates a respeito da definio das organizaes que pertencem a esse grupo, no h dvidas de que representam uma quantidade relevante de organizaes no mundo e no contexto brasileiro. De acordo com a Rits Rede de Informaes para o Terceiro Setor - h cerca de 250 mil Organizaes da Sociedade Civil (OSC) no Brasil, empregando aproximadamente 1,5 milho de pessoas. Nota-se que o tema Organizaes de Terceiro Setor ganhou a ateno de estudantes, mdia e pesquisadores. Nesse crescente interesse, um dos aspectos a serem destacados o da gesto dessas organizaes, especialmente no tocante sua estratgia. Drucker (1997:XIV) afirma que h quarenta anos, gerncia era um palavro nas organizaes sem fins lucrativos. Gerncia significava negcios e elas no eram empresas. (...) Mas as prprias instituies sem fins lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente porque no tm lucro convencional. Isso refora o pressuposto de que com o crescimento dessas organizaes e o com a intensificao do interesse da sociedade civil sobre elas, passa-se a exigir uma profissionalizao e uma estruturao de seu funcionamento atravs de ferramentas de gesto. Tal profissionalismo e estruturao passam a ser fatores essenciais e de diferenciao para atrao de investimentos, relacionamento com empresas e ampliao do escopo de atuao. Dentre as diversas ferramentas de gesto, uma que permite uma organizao e anlise do ambiente estruturadas a ferramenta de Planejamento Estratgico (PE). Planejamento Estratgico pode ser definido como uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir (ALMEIDA, 2001:13). O uso de uma ferramenta como essa se torna muito importante para as organizaes de Terceiro Setor uma vez que a adoo de um mtodo sistemtico de definio de objetivos,

estratgias, polticas e planos de ao trazem a estas organizaes diversas vantagens potenciais, tais como a possibilidade de examinar o ambiente externo de maneira sistemtica e aprofundada, a existncia de um veculo atravs do qual os dirigentes podem refletir sobre a forma de gesto e os caminhos a seguir, a possibilidade de realizar previses sobre a ambincia e capacitaes internas etc. O presente artigo tem por objetivo: (1) Descrever, sucintamente, a tcnica de Planejamento Estratgico adaptada realidade das organizaes do Terceiro Setor com base no exame de uma literatura ainda incipiente; (2) Apresentar um caso prtico em que se demonstra a aplicabilidade e dificuldades do uso desta tcnica nas organizaes do Terceiro Setor e (3) Tecer recomendaes prticas com base na literatura e na prtica estudada. O caso prtico que se apresenta aqui o do INEF (Instituto de Estudos e Orientao Famlia) que uma organizao no governamental (ONG) criada h 30 anos com sua competncia central associada psicologia. Seu campo de atuao, desde 1972, auxiliar pessoas e famlias de baixa renda no trato de seus problemas psicolgicos. Alm disso, o INEF figura como um centro de estudos auxiliando profissionais em sua atualizao. Para a realizao do estudo, partiu-se da implementao do processo de Planejamento Estratgico desenvolvido de setembro a dezembro de 2000 por um dos autores atravs de um projeto de consultoria. Desenvolveu-se, posteriormente, uma anlise da aplicao das aes planejadas em termos de: que dificuldades foram encontradas pelos dirigentes no Planejamento e na implementao do plano e como o Planejamento Estratgico contribuiu para a gesto do INEF. Assim, a coleta de dados seguiu o mtodo da observao participativa, por obter as informaes concomitantemente execuo de determinadas atividades dentro da prpria organizao. Cabe ressaltar, j de antemo, que este texto no tem pretenses de esgotar a teoria de planejamento estratgico e nem visa exausto nas recomendaes sugeridas. Sabe-se tambm da impossibilidade de generalizar as observaes relatadas por se tratar, o estudo, de um caso nico e peculiar. No obstante, acredita-se que o verificado pode servir de orientao para futuros estudos no campo da gesto das organizaes de terceiro setor. REFERENCIAL TERICO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES DE TERCEIRO SETOR A Teoria Clssica da Administrao mostra quatro funes a serem desenvolvidas na gesto de qualquer organizao: Planejamento; Organizao; Direo e Controle. Nota-se que o Planejamento se coloca como a primeira das funes. Justifica-se isso, pois sem planos, os administradores no podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou at mesmo dirigir de forma geral a instituio (STONER, 1995). O Planejamento Estratgico tem como caracterstica principal a preocupao com o longo prazo e com a gesto global da organizao. Caracteriza-se tambm como um processo atravs do qual os administradores definem os objetivos, a forma de busc-los (Estratgia) e as restries e capacidades internas e externas organizao. Na literatura acadmica existe extenso material sobre o planejamento estratgico voltado a empresas. Dentro desse material, encontram-se diferentes concepes sobre o processo ordem das diferentes fases, nomenclatura, ateno a um ou outro ponto - e diferentes nveis de complexidade mais qualitativos, mais quantitativos, uso de tcnicas analticas simples ou complexas. Autores clssicos como MINTZBERG (1992, 1994, 1996 e 2000) expe em sua obra sua prpria anlise da tcnica alm de apresentar as diferentes escolas do planejamento. Existem,

tambm, materiais adaptados s realidades de pequenas e mdias empresas brasileiras, como o caso do modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001). Porm, nota-se que so poucas as publicaes dessa rea voltadas s organizaes do Terceiro Setor. Sabe-se que essas organizaes possuem peculiaridades que exigem adaptaes das tcnicas de modo a contemplar aspectos essenciais de seu desenvolvimento. Segundo FALCONER (1999) os quatro principais desafios para as instituies desta natureza no Brasil, muito diferentemente das empresas e rgos pblicos, a construo de uma maior transparncia perante os stakeholders, uma elevao significativa na qualidade dos servios, a sustentabilidade financeira dos programas e o desenvolvimento da capacidade de articulao com organizaes de outros setores da sociedade. Dentre os referenciais tericos sobre gesto de organizaes do Terceiro Setor, pode-se apontar DRUCKER (1997) como um dos principais trabalhos a tocar no assunto da gesto estratgica para o Terceiro Setor. Um exemplo de material especfico de planejamento estratgico j focado neste grupo de organizaes BRYSON e ALSTON (1996). A seguir explicado sucintamente o modelo de FISCHMANN e ALMEIDA (1991) e ALMEIDA (2001), que orientou prioritariamente o processo ocorrido no INEF, e traz-se contribuies do modelo de BRYSON e ALSTON (1996), que j traduz algumas das peculiaridades das organizaes do Terceiro Setor. No modelo Almeida (2001) o processo de planejamento pode ser divido em 5 grandes blocos, conforme a Figura 1:

Figura 1: Processo de Planejamento Estratgio. Fonte:Almeida (2001:42)

Orientao: Nesse bloco so definidas a misso e vocao da organizao objeto do planejamento. Diagnstico: Fase em que feita toda a anlise tanto de aspectos internos quanto da parte ambiental, procurando-se identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, a fim de se levantar as possveis estratgias a serem traadas. Direo: Momento em que sero definidos estratgias, objetivos e metas e serem atingidos.

Viabilidade: Bloco que composto dos instrumentos de verificao da viabilidade das decises tomadas. Operacional: Caso sejam consideradas viveis as estratgias definidas, devem ser estabelecidas aes e um cronograma. Norteado pela definio da misso e vocao, a fase de diagnstico determinante do sucesso de qualquer processo de planejamento estratgico, uma vez que composta por todos os exerccios e tcnicas que permitiro organizao aproveitar as pontos fortes, reduzir os pontos fracos, aproveitar oportunidades e evitar ameaas. O modelo de BRYSON e ALSTON (1996), primeira vista, apresenta muitas semelhanas com o modelo de Almeida e com os demais modelos de planejamento estratgico, o que refora o pressuposto de que a tcnica e a ferramenta de PE muito semelhante independente da natureza da organizao. A principal diferena reside na nfase em determinadas fases e aspectos e no peso que certos conceitos, como a misso, tm na elaborao de um plano estratgico para o terceiro setor. Apresenta-se aqui uma contribuio, com base em BRYSON e ALSTON (1996) e ALMEIDA (2001) e modificaes feitas pelos autores. O processo sugerido est na Figura 2.

Estmulo ao Planejamento Estratgico

Avaliao das Competncias

Contedo Exemplo
Forma de Abordagem do problema social

Identificao da Estratgia Vigente

Definio dos objetivos Estratgia de Captao de Recursos Alianas Estratgicas etc...

Definio da Misso

Definio de Estratgia de Atuao

Avaliao do Ambiente Externo

Definio de Indicadores

Implementao e Controle

Figura 2 Planejamento Estratgico para OTS Baseado em Bryson e Alston (1996) e Almeida (2001)

O processo pode ser traduzido na forma de perguntas simples, como feito abaixo: Etapa 1: Sabemos o que Planejamento Estratgico e como ele pode nos ajudar ? Etapa 2: O que estamos fazendo nos ltimos tempos? O que temos alcanado ? Etapa 3: Qual verdadeiramente a razo da existncia de nossa entidade? Etapa 4: Quais as principais caractersticas do ambiente fora da empresa? Como fazemos para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas Etapa 5: Quais os nossos pontos fracos e pontos fortes? Como potencializamos os pontos fortes e como reduzimos os pontos fracos? Etapa 6: Quais os objetivos para os prximos anos? Etapa 7: Que estratgias devemos seguir para alcan-los ? Etapa 8: Como podemos medir a implementao deste plano e o andar de nosso trabalho ?

O CASO DE INEF O INEF Instituto de Estudos e Orientao da Famlia - uma sociedade civil sem fins lucrativos fundada em 1972. Suas finalidades principais so promover pesquisas, estudos e cursos sobre problemas relacionados instituio famlia e desenvolver atividades de orientao psicolgica e psiquitrica a pessoas de baixa renda. O principal diferencial desta ONG o atendimento clnico, que cobrado de acordo com a condio scio-econmica do cliente. A misso do INEF, desenvolvida pelo grupo de consultoria, : Contribuir com a sociedade, comunidade, famlia e indivduos atravs de atendimento clnico e do aprimoramento de profissionais em assuntos de Psicologia, Psicoterapia e afins. Dito isto, importante caracterizar a situao em que se encontrava esta entidade no momento da consecuo do Planejamento Estratgico. Fundamentalmente, o contexto era o seguinte: a organizao estava com problemas financeiros, apesar de amenizados por uma injeo de verba de uma fundao empresarial parceira; havia amadorismo na gesto, no obstante o profissionalismo tcnico, a equipe de dirigentes estava extremamente desanimada. Na sua formao, o INEF foi desenvolvido por um frei, que prestava os atendimentos e buscava recursos atravs de seus contatos pessoais. Quando este frei se aposentou, o instituto seria fechado. Para evitar isso, uma equipe de profissionais j envolvida com a entidade se props a coordenar o INEF e, para angariar verba, at ento obtida pelos contatos do frei, desenvolveu um curso, pago, para profissionais recm graduados em psicologia. Novidade naquela poca, o curso foi um sucesso e serviu como fonte de recursos por cerca de 17 anos. A situao, entretanto, mudou. Com o crescimento das universidades e as exigncias do MEC de certificao dos profissionais e vnculo com universidade para um curso de formao, o curso oferecido pelo INEF comeou a perder interessados e enfrentar concorrncia. Neste momento surgiu a aproximao com a Fundao Djalma Guimares, mantida pela empresa CBMM (Companhia Brasileira de Metalurgia e Minerao), que comeou a fornecer recursos ao INEF. Esta parceria, entretanto, indicou a necessidade de melhoria na gesto da organizao, o que foi feito atravs do processo de Planejamento Estratgico que se descreve aqui. Ressalta-se que no se pretende aqui explorar cada detalhe do caso, explicando o necessrio para a compreenso e anlise do realizado em relao ao planejado. O principal objetivo ser verificar os fatores responsveis por sucesso ou fracasso e a elaborao de recomendaes ao processo de planejamento estratgico em organizaes do Terceiro Setor. O processo de Planejamento Estratgico desenvolvido No momento inicial do processo de planejamento, foi possvel perceber algumas questes crticas no Instituto. A equipe parecia muito desestimulada pensando inclusive no fechamento do Instituto. No tinham o hbito e nem a facilidade de pensar de forma mais estratgica e de longo prazo; o que se pode perceber pela derrocada ante a concorrncia ao curso. Havia uma relao quase que emocional com este curso de formao - a equipe gestora do Instituto queria de toda a forma insistir neste mesmo percebendo seu insucesso e insustentabilidade futura. Importando-se o conceito de marketing de Ciclo de Vida do Produto (CVP), visivelmente o produto j se encontrava na fase de declnio: perodo em que as vendas mostram uma queda vertiginosa e os lucros desaparecem (Kotler, 2000: 326). Segundo o mesmo autor, esse comportamento emocional tpico de algumas organizaes, afirmando que a maioria das empresas no desenvolve uma poltica bem pensada para lidar com produtos que esto envelhecendo.

Alm disso, notava-se um certo amadorismo e improviso na gesto e, em funo disso, uma grande resistncia a medidas que simbolizassem profissionalismo. Os aspectos de controle de fluxo de caixa e demonstrativos contbeis eram ruins. No era realizado um controle efetivo do valor recebido pelos atendimentos, que eram pagos direto para os clnicos atendentes, e nem do nmero de atendimentos realizados. Aliado a esse fato, os dirigentes consideravam ilegtima a sugesto de qualquer pessoa que no fosse psiclogo ou psiquiatra, alegando que este no tinha conhecimento sobre o seu trabalho para poder sugerir algo. Vencer essa barreira foi um dos primeiros objetivos da equipe de consultores. Para a elaborao do plano, foi formada uma equipe mista, com os consultores e os integrantes da equipe de gesto do Instituto. Ao longo de trs meses foram realizadas reunies semanais, sendo que nas primeiras foi realizado um treinamento com a equipe do INEF para a familiarizao com o instrumento e teoria envolvidos.Como resultado do planejamento foram definidas algumas estratgias a serem seguidas e aes a serem desenvolvidas. A partir de uma visita ao Instituto e entrevista com a presidente do Instituto, foi possvel fazer uma avaliao de como foi o desenvolvimento do plano cerca de 1 ano aps o final do processo de planejamento. A seguir seguem as 13 aes indicadas, com uma avaliao de como foi sua evoluo, o quanto foi atingido e algum destaque ou dificuldades encontradas. Para cada ao foi indicado se esta foi (1) Bastante Desenvolvida, (2) Nada Desenvolvida ou (3) Desenvolvida em parte.
Quadro 1: Anlise do hiato Realizado X Planejado Ao / Explicao 1.Melhor utilizao do site do instituto O site era simplesmente uma reproduo do folheto institucional. A ao pretendia definir como este poderia ser melhor utilizado como contato, frum de discusso, calendrio de cursos, etc, tornando-o mais dinmico e integrado ao instituto Avaliao aps um ano Desenvolvida em parte. O site continua sendo um folheto eletrnico e no foi criado nenhum tipo de frum ou ferramenta de interao. Porm foi implementado um calendrio de cursos e eventos, atualizados constantemente. Um ponto interessante a ser destacado foi a realizao, em virtude dessa ao, de uma parceria com o site www.eaprender.com.br. Este site de foco educacional direciona contedo para alunos, educadores e pais. Desenvolvida em parte. Os relatrios melhoraram, so enviados para instituies que colaboram com o INEF. Tudo que includo no relatrio possui a explicao correspondente. Porm ainda existem dados no discriminados e no so muito utilizados para anlise. Um dado importante, que seria o valor arrecadado com as consultas, ainda no includo.

2.Melhoria dos demonstrativos contbeis, utilizao de uma contabilidade gerencial. Os relatrios de fluxo de caixa, apesar de corretos do ponto de visto numricos, no discriminavam muitos itens, necessitando quase sempre de explicaes e no servindo de base para anlises. Como exemplo, no era registrado nos demonstrativos a quantidade de atendimentos feitos e o valor total recebido por isto. Os pagamentos eram feitos direto aos psiclogos, e no registrados na contabilidade do instituto. 3.Elevar o valor pago pelo aluguel do imvel. O aluguel pago pelo instituto ao proprietrio da casa que serve de sede era altamente irreal. Com isso, apesar da boa relao que mantinham, estavam em uma situao de risco. Como era possvel dentro do oramento, foi sugerido um pequeno reajuste desse valor como forma de melhorar o relacionamento e dar mais estabilidade para o instituto. 4. Profissionalizar / Estruturar a administrao. Os gestores do instituto eram a equipe, formada apenas por psiclogos e psiquiatras.

Bastante Desenvolvida. Foi feito um reajuste, ainda mantendo o preo abaixo do mercado e abaixo do mximo que podia ser pago pelo instituto. O efeito resultante foi positivo, deixando o proprietrio satisfeito e trazendo mais tranqilidade ao instituto. Desenvolvida em parte. As mudanas mais fortes, como a contratao de um administrador, no foram realizadas. Houve muita resistncia

Foi a detectada a necessidade de serem estruturados os processos de gesto, com o estabelecimento de reunies peridicas para discusses administrativas. Foi sugerida tambm a contratao de um administrador, para que este pudesse dar mais ateno s funes administrativas e que a equipe pudesse dedicar-se s questes tcnicas.

contra isso, alegando que no havia necessidade ou que um profissional de fora no conhece o instituto para poder coorden-lo. Por outro lado, alguns avanos importantes foram notados. Semanalmente existe uma reunio da equipe em que nas primeiras horas so discutidas as questes administrativas, e em seguida feita uma reunio com a assessoria de imprensa e relaes pblicas onde so discutidos os aspectos de comunicao e alguns pontos de marketing. Esse ponto especfico, foi indicado como muito positivo pelo instituto por trazer um profissionalismo. Ou seja, mesmo com a resistncia inicial a uma profissionalizao, quando esta veio foi vista positivamente pelo instituto, porm s foi aceita por no influenciar diretamente as atividades fim. 5. Potencializar e utilizar os contatos do INEF. Nada Desenvolvida. Apesar de terem contatos importantes, estes no eram Os contatos continuaram a no serem muito aproveitados e a utilizados pelo instituto para suas atividades. parte jurdica em nada foi desenvolvida. Um destaque era o contato com a Fundao Djalma Guimares que havia se predisposto a assessor-los juridicamente. 6. Estruturao das atividades cientficas. Bastante Desenvolvida. As diversas atividades cientficas, de estudo e cursos Foi montado um calendrio para o segundo semestre e j se eram desenvolvidas quase que sem coordenao, sem encontra em montagem o calendrio para o prximo ano. programao e sem previso de novos cursos. 7. Melhorar o processo de captao de recursos. Bastante Desenvolvida. A busca por recursos era feita de modo muito amador, O INEF passou a buscar recursos de diversas fontes, sempre sem estruturao, sem pensamento no investidor. trabalhando com projetos escritos e estruturados e enviando relatrios de atividades para os apoiadores. 8. Modificao da forma de arrecadao / aluguel Nada Desenvolvida. de salas. Em relao a isso, quase nada foi feito. A forma de Um dos pontos crticos da administrao do instituto. arrecadao continua sendo a mesma, sem controle. Da No havia controle sobre o valor pago pelos mesma maneira como anteriormente, o atendimento no pacientes. Estes pagavam para o terapeuta que pagava significa entrada de caixa para o instituto, chegando inclusive ao INEF um valor pelo uso da sala. Com isso, a ser visto como meramente custo. Segundo a presidente do independente de Quantos atendimentos eram instituto, a mudana chegou a ser discutida, porm no se realizados, o valor arrecadado pelo instituto era o chegou a um acordo, alegando que havia o receio do Instituto mesmo, insuficiente para cobrir custos. ter um maior prejuzo caso o sistema fosse mudado. Alm Alm disso, havia uma disputa pelos pacientes que disso, por diversas vezes ela mencionou frases do tipo tal pagavam mais. atividade de comunicao atrai gente e no recurso. E gente significa mais atendimento, mas no recursos para manter o instituto. A mudana mais significativa feita nesse processo foi a eliminao da taxa de aluguel de sala que era paga pelos integrantes da equipe gestora. 9. Melhoria no processo de triagem. Desenvolvida em parte. Pelo princpio do instituto, cada paciente deveria O assistente social no foi trazido, e os critrios pouco pagar um valor adequado a sua condio desenvolvidos. Apenas foi introduzido um maior rigor e socioeconmica. Porm, o que de fato ocorria era que controle sobre o processo de triagem. ao invs de cada um pagar o quanto podia, pagava o quanto queria, com srias distores. Foram sugeridas a criao e implementao de critrios objetivos para essa anlise e o suporte de um assistente social. 10. Melhorar a Divulgao. Bastante Desenvolvida. A divulgao do instituto era feita pela equipe, que Foi sem dvida a ao que mais se desenvolveu. Com a no se via capacitada e em condies de fazer esse contratao de uma assessoria de imprensa e relaes

trabalho, que exigiria todo um pensamento de pblicas, gerou um profissionalismo dessa ao no INEF, marketing e um investimento especial em estabelecendo reunies semanais para discusses pertinentes comunicao. e o desenvolvimento de um pensamento crtico dos gestores em relao ao prprio Instituto. 11. Aprimorar o relacionamento do INEF com Bastante Desenvolvida. entidades que enviavam e recebiam pacientes. As relaes foram mais bem estruturadas, gerando inclusive Havia uma srie de entidades que repassavam um maior nmero de pacientes repassados. O problema foi pacientes ou recebiam pacientes do INEF, porm tudo que o INEF se viu sem estrutura para receber todos esses era muito causal e o instituto no tinha uma pacientes, gerando lista de espera. estruturao desse processo. 12. Expandir o atendimento clnico. Bastante Desenvolvida. Como essa atividade era vista como a primordial para Todo a capacidade de atendimento (nmero de horas o instituto, acreditava-se que expandir com qualidade disponveis de seus terapeutas) do instituto foi ocupada, o nmero de pacientes atendidos seria a melhor inclusive tendo lista de espera. O Problema que existe maneira de desenvolver e buscar a misso do espao ocioso, que no utilizado pela falta de terapeutas. instituto. 13. Ampliar o pblico alvo atendido pelos cursos / Bastante Desenvolvida. Modificar as estruturas dos cursos. Criaram-se cursos de curta durao (3 meses) abrangendo Foi proposto que os cursos no se restringissem outros pblicos. Os cursos tm tido uma procura e aceitao apenas ao curso de formao de 3 anos (que estava boas. em baixa, com pouco procura) e que pblicos Falta ainda uma postura definitiva em relao aos cursos de 3 correlatos, como assistentes sociais, tambm fossem anos. visados.

A seguir mostrado um quadro indicando os principais fatores responsveis pelo sucesso ou fracasso das aes, segundo a percepo dos autores a partir do desenvolvimento do plano e das entrevistas de anlise. Quadro 3: Aes e Fatores Responsveis por Sucesso e Fracasso:
Ao 1 Desenvolvimento da Ao Desenvolvida em Parte Fatores de Sucesso Confiana na assessoria de imprensa para a parceria com o outro site. Existncia de um contedo tcnico em psicologia. Conscientizao da importncia de um relatrio bem estruturado para entregar aos apoiadores e parceiros. Conscientizao da real importncia e oportunidade de reduzir o risco. Desenvolvimento de uma viso estratgica e de longo prazo. Conscientizao da necessidade e da importncia de uma reunio administrativa estruturada Fatores de Fracasso Desconhecimento tcnico de informtica e do potencial de um site. Falta de recursos financeiros. Desconfiana e insegurana para mudar o processo de arrecadao e controle de recursos dos atendimentos clnicos.

2 3 4

Desenvolvida em Parte Bastante Desenvolvida Desenvolvida em Parte

Resistncia entrada de uma pessoa considerada ilegtima. Resistncia mudana em algo que afetaria diretamente as atividades fim. Desconhecimento jurdico de como fazer o processo. Falta de uma pessoa capaz de levar isso adiante. No conscientizao da real importncia de um reconhecimento e da possibilidade concreta de se ter esse reconhecimento.

Nada Desenvolvida

Bastante Desenvolvida

7 8

Bastante Desenvolvida Nada Desenvolvida

Possibilidade de inscries antecipadas, percepo dos aspectos positivos do planejamento de atividades. Total conscientizao do INEF que de outra forma seria quase impossvel captar recursos. Ponto crtico do processo. Falta de percepo do instituto do real impacto positivo que algo assim poderia trazer. Havia muita resistncia e medo em uma mudana mais profunda. No havia habilidade administrativa para gerenciar um sistema diferente Conscientizao do problema que o Falta de recursos para contratar um processo vinha trazendo, e Assistente Social. Falta de procura de conseqente busca da reduo dos outras maneiras para ter o suporte de um problemas por um maior rigor. Assistente Social Conscientizao da necessidade de um suporte em uma rea meio que no impactava diretamente as atividades fim. Disponibilidade de recursos. Atividade diretamente relacionada com as atividades de contedo tcnico. Percepo da importncia da estruturao dos relacionamentos. Conseqncia do aumento da Esta atividade s no foi ampliada por falta demanda. Crena de que esta de Terapeutas. O instituto no soube lidar atividade estaria contribuindo com esse aspecto. diretamente para o cumprimento da misso Percepo da necessidade de buscar outras fontes de financiamento. Verificao da demanda por cursos curtos.

Desenvolvidas em Parte

10

Bastante Desenvolvidas

11

Bastante Desenvolvidas

12

Bastante Desenvolvidas

13

Bastante Desenvolvidas

CONCLUSES E LIMITAES DO ESTUDO O objetivo deste texto foi registrar o aprendizado obtido no trabalho prtico de consultoria aliado pesquisa acadmica de observao participativa em uma organizao do Terceiro Setor. O caso mostrou que a presena de um Planejamento Estratgico explcito e participativo fator chave para a sobrevivncia e sucesso a longo prazo deste tipo de organizao. O oposto tambm parece verdade, a falta de direcionamento e entendimento amplo presena constante nas entidades que perecem. Muito embora no se possa generalizar tais observaes, especialmente dada a heterogeneidade do setor social, acredita-se que tais constataes so vlidas para um sem nmero de casos. guisa de uma concluso lista-se abaixo algumas recomendaes prticas obtidas da literatura e no trabalho prtico. Esta lista no pretende, entretanto, ter rigor cientfico nem contemplar todos os aconselhamentos necessrios em um processo de Planejamento Estratgico, quer somente lanar uma luz prtica dos dirigentes de maneira bastante simples.

 O Planejamento Estratgico deve ser um processo sistemtico e explcito mas que no deixe de lado os aspectos da intuio e criatividade da organizao. O Planejamento Estratgico deve ser participativo o processo deve partir de amplas discusses a respeito da entidade, seus problemas, competncias e misso e estas discusses devem envolver a entidade toda. Quanto mais os objetivos estratgicos puderem ser estabelecidos numericamente melhor - Assim todos na empresa podero ter noo do quo longe ou perto esto de suas metas. Chama-se isso de adoo de indicadores, ponto que foi falho no Planejamento Estratgico empreendido no INEF. A mudana organizacional associada implementao do Planejamento Estratgico to fundamental quanto este. Foi possvel perceber atravs da entrevista realizada, que as principais dificuldades encontradas pelo INEF para a implementao das aes estavam diretamente relacionadas com a questo da mudana. Os pontos mais crticos como o problema das formas de arrecadao do valor pago pelos pacientes e a contratao de um administrador foram resultantes dessa dificuldade de aceitar a mudana. O acompanhamento da implementao to importante quanto o planejamento. Para organizaes sem experincia com o instrumento do planejamento estratgico e sem um profissionalismo em sua gesto o acompanhamento de sua implementao quase to importante quanto o prprio processo de planejamento, uma vez que segue apoiando e garante a sua efetividade. Essa foi uma das dificuldades apontadas pelo INEF. BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratgico: desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel. So Paulo: Atlas, 2001. BRYSON, J. M. & ALSTON, F.K. Creating and Implementing your Strategic Plan A workbook for Public and Nonprofit Organizations. So Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996. BUTLER, R. Managing voluntary and non-profit organizations: strategy and structure. Routledge, 1990. DRUCKER, P. Administrao em Organizaes sem fins lucrativos: Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira, 1997. ____. What Business Can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review. July August, 1989. P. 88-93. FALCONER, A. P. A promessa do terceiro setor: um estudo sobre a construo do papel das organizaes sem fins lucrativos e do seu campo de gesto. Dissertao (Mestrado) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1999. FISCHMANN, Adalberto A e ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo, Atlas, 1991.

HUDSON, M. Administrando Organizaes do Terceiro Setor. So Paulo: Makron Books, 1999. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. So Paulo, Prentice Hall, 2000. MINTZBERG, H, QUINN, J. B. Strategy process: concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice Hall, 1996 ____________. The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1992 ____________ The rise and fall of strategic planning: reconceiving roles for planning, plans, planners. New York: Free Press ; Toronto: Maxwell Macmillan Canada, 1994. _____________AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. Safri de estratgia. So Paulo: Bookman, 2000. RITS Rede de Informaes para o Terceiro Setor. Mar/ 2002. Disponvel na Internet: http://www.rits.org.br SALAMON, L. M. A Emergncia do Terceiro Setor Uma Revoluo Associativa Global. STONER, J. A.F. Administrao. So Paulo: LTC, 1995. TENRIO, F. (org.) Gesto de ONGS: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 1997.