Silvia Stamato Consultora para Pymes

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Cmo obtener el mximo potencial de sus equipos de trabajo. Debido a que el sistema educativo japons hace hincapi en la armona del grupo, evita el surgimiento de hroes y de supertrabajadores. A ningn genio le es permitido brincar escalones. A los nios ms dotados, se les ensea a utilizar su mayor grado de inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y ayudar a sus compaeros de aprendizaje ms lento. Keniche Ohmae Hasta no hace mucho no se hablaba de equipos en las empresas. Las organizaciones formaban su estructura a partir del concepto de divisin del trabajo y la gente se agrupaba por departamentos o funciones. La estructura organizativa formal naci con la Revolucin Industrial, orientada a la departamentalizacin y la productividad del trabajo personal. El trabajador necesitaba adaptarse a los requerimientos del rea de produccin a la que estaba asignado. Despus de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolla la idea de descentralizacin en la empresa. En cada nivel y funcin las personas son parte de un equipo para la mejora continua. No se excluye la necesidad de una estructura administrativa, sino que la gente es importante en una organizacin. Esta concepcin no es nueva. Desde antiguo, la sociedad se organiz en equipos: la granja o el taller familiar, la escuela, un ejrcito, un frigorfico, etc. operaban de este modo. Alguien era designado como lder por sus capacidades o experiencia y los dems realizaban tareas conforme a sus capacidades. Como componente esencial de toda empresa, el equipo es hoy la unidad predominante para la decisin y la accin. Sin embargo los sistemas de medicin y remuneracin an no han capturado este sentido. Y toman como unidad clave el individuo. Los equipos aumentan la productividad, mejoran la comunicacin, aprovechan mejor los recursos, son ms creativos, optimizan la toma de decisiones y generan productos de calidad. A la vez, permiten integrar personas con diversas capacidades. Pero vemos con frecuencia que estas afirmaciones no se cumplen en situaciones reales y que los equipos fracasan. Habr que abandonar la estrategia o tratar de maximizarla buscando los errores? Por qu no funcionan los equipos? Cmo hacer para que aumenten su potencial? Segn los datos que aport una encuesta realizada recientemente, se necesitan estas 4 herramientas para identificar a los equipos y respaldarlos en sus tareas para que rindan el mximo de su potencial: . Liderazgo de equipo . Visin compartida . Sentido de comunidad . Dilogo Cuadro 1. Herramientas que necesitan los equipos de trabajo

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Liderazgo de equipo Hoy da no es habitual que un individuo ocupando la cima de pirmide organizacional sea el nico dirigente. Se ven grupos que comparten responsabilidades y planean conjuntamente la estrategia, tomando decisiones por consenso, coordinando la ejecucin. As es posible aprovechar el talento y la inteligencia de las personas en la resolucin de problemas complejos que suelen ser de ndole interdisciplinar. stas requieren pericia en campos especficos como as tambin comprender las interrelaciones entre diversas funciones. Por otra parte, la gente se compromete cuando ve que los directivos comparten la visin y la estrategia y lo demuestran con su conducta. El liderazgo colectivo es diferente del liderazgo individual y requiere innovacin en inteligencia grupal empresaria. Para obtenerla, Charlotte Roberts, consultora ejecutiva estadounidense, compara el liderazgo grupal con la mayordoma, diferente del liderazgo autoritario y carismtico. Se trata de la voluntad de responsabilizarse por el bienestar de la organizacin, trabajando al servicio de quienes nos rodean en lugar de controlarlos, transmitiendo responsabilidad, en lugar de acatamiento. Estos cambios incluyen actualizaciones de reglamentos, remuneraciones y beneficios. Hace unos aos, el Gerente General de una Pyme metalrgica me adelant telefnicamente que el equipo de gerentes tena graves problemas de comunicacin y que necesitaban aprender a trabajar en equipo. En la primera reunin que tuvimos con l y el resto del equipo, expres que ya haban realizado el aprendizaje y que slo necesitaban delinear los planes de accin. Qu haba cambiado entre la conversacin telefnica y la entrevista grupal? Pude observar que la nica diferencia era la presencia de la gente, dado que l era un lder vertical. Durante la reunin estuve alerta a todos los _____________________________________________________________________________ Madero 368, C1408BRF Buenos Aires, Argentina (11) 6380-3583 o (11)4188-2805 silviastamato@gmail.com LinkedIn y Facebook

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indicios que manifestaran conflictos entre las personas y en el intervalo tuve la certeza de que la deferencia que los ejecutivos mostraban ante su jefe, se transformaba en algo muy negativo a sus espaldas. De pronto un ejecutivo dijo que no crea que la organizacin fuera de excelencia y su jefe le record que haban certificado por una norma internacional de calidad recientemente. Otros dos ejecutivos se apresuraron a respaldar al Gerente General y el que realiz la objecin se repleg, como asustado. Pareca que la gente no era libre de expresar sus diferencias. Cuando pregunt abiertamente si la gente deca siempre la verdad y comparta los datos o solamente manifestaba lo que sus jefes deseaban or, todos desviaban la vista, miraban hacia abajo o acomodaban sus papeles, mostrando incomodidad. Hasta que alguien se anim a decir: la informacin es poder o da seguridad. Pregunt qu pensaban de esto, si estaban de acuerdo con la afirmacin y otra vez se hizo ese silencio incmodo. Al final de la reunin yo estaba convencida de que los problemas de este equipo surgan de su concepcin de la naturaleza humana y de cmo deban comportarse los gerentes cuando se reunan. Present un plan con diferentes plazos orientado a modificar la manera de relacionarse entre s incorporando la necesidad de reflexionar acerca de s mismos, su trabajo y el poder. Tambin se requera actuar sobre ascensos y remuneraciones. Pero era necesario comenzar a trabajar sobre la autoridad compartida. Comunicarse con franqueza es una cuestin bsica para compartir la autoridad. Sin entrometerse en los secretos de cada uno ni husmear detalles de la vida personal, uno puede dar opiniones verdaderas sobre una idea, aclarar sus incertidumbres y expresar opiniones. Puede responder preguntas con sinceridad y manifestar disgusto o desinters. Esto no implica vulnerabilidad, ofrece el sentido de la participacin en algo comn, de formar una unidad dedicada a atender a los clientes ms que un grupo de expertos compitiendo entre s. Y para esto, es preciso ser digno de confianza adems de tener un propsito comn que une al equipo. El resultado es que cada persona asume su responsabilidad. Desde una concepcin integral de la persona humana, se permite la manifestacin de los sentimientos, lejos de considerar nicamente la funcin de cada uno en la empresa. As es posible que un grupo de personas compartan responsabilidades, planifiquen la estrategia, tomen decisiones consensuadas, coordinen la ejecucin y cumplan conjuntamente las funciones que antes cumpla el presidente o gerente general. De esta manera se pueden resolver problemas interdisciplinarios aprovechando los talentos de cada uno. Los problemas que presenta el aprendizaje del liderazgo en equipo tienen que ver con: . Ejecutivos tradicionales que entienden el liderazgo como un juego de suma cero, es decir que si uno obtiene alguna ventaja es a expensas de otro. . No se acepta el mediador ante el conflicto. Debido a que cada integrante del equipo est acostumbrado a ser obedecido y tomar la iniciativa. . El hbito de que es el lder del equipo, quien toma la decisin final y . de buscar el culpable o no soportar errores. Sin nimo de brindar recetas, pues cada equipo ejecutivo debe crearse a s mismo, para que se realice el potencial de un equipo son fundamentales tres cosas: . Aprender a utilizar mtodos para manejar tensiones y conflictos en forma constructiva.

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. Desarrollar nuevas competencias: ir hacia la visin compartida, comunicar con franqueza lo bueno y lo malo, aprender a desarrollar estrategias, conducir los procesos hacia el compromiso de todos. . Adecuar los sistemas de remuneracin, contratacin, evaluaciones de desempeo. La visin compartida No se logra compromiso por un discurso dado por el gerente de la compaa. Para ser compartida, la visin tiene que impulsar a la gente en un ciclo constante de accin, aprendizaje y reflexin. Si la gente necesita que le digan permanentemente qu hacer, no asume responsabilidades o muestra desinters sobre el futuro de la organizacin, es evidente sntoma de que la visin compartida no se dise estratgicamente. En una organizacin con escasa capacidad de liderazgo, la visin suele ser impuesta por el lder. Aunque se trate de una forma autoritaria de impulsarla puede ser estimulante si el lder tiene la capacidad de entusiasmar en pos de ella. He conocido un pequeo productor agropecuario que en un momento de crisis reuni a su gente, expuso los graves problemas que existan con claridad, luego explic su estrategia. Esto es un barco, nos encontramos en el medio de una tormenta, nadie se sienta obligado a quedarse pero aquellos que permanezcan entiendan que no nos queda tiempo ni energa para contradicciones. La gente se qued, le manifest que tena razn y que estaba dispuesta a acompaar a la empresa en su despegue. Sin embargo es preciso tener en cuenta que la gente recuerda como mximo el 25% del mensaje hablado. No todos recuerdan la misma parte del mensaje porque no todos dan importancia a lo mismo. Aparte, en las visiones impuestas, la gente suele acatar pero no se compromete y puede afirmarse de acuerdo aunque despus lo recuerde de qu se trataba. Muchas veces la visin no es impuesta por el lder sino que ste trata de venderla a la gente. Los empleados pueden negarse a aceptar la visin ejerciendo resistencia pasiva, sobre todo si sienten que estn siendo manipulados, o no encuentran ningn beneficio personal en comprar la idea. Otras veces los lderes utilizan metodologas de consulta y verificacin. Exponen la visin ante la gente para someterla a prueba, averiguar si obtienen respaldo, evaluar el entusiasmo, conocer qu aspectos interesan. Es preciso brindar la mayor cantidad de datos posibles, utilizar diversas herramientas como encuestas y entrevistas personales y sondear la motivacin de las personas. Sin embargo, una visin compartida se construye desde los cimientos, la gente va encontrando las respuestas por s misma y conectando visiones locales con sus equivalentes en toda la organizacin. Para lograrla es necesario que todos trabajen conjuntamente en su creacin. Las personas comienzan expresando su visin personal de sentido del equipo. Para qu el equipo? Para brindar soluciones a clientes?, para vender?, para producir mejores bienes o servicios? O para atender las necesidades de alguien en la empresa? Mientras cada persona y luego cada equipo define qu es lo ms importante en su trabajo van surgiendo una jerarqua de sentidos para la organizacin en su totalidad. Este punto es esencial porque se relaciona con los valores que la organizacin asume como propios. Por ejemplo si un valor asumido es el compromiso, qu entiende cada sector por este valor?, con quines se compromete?, abarca a clientes, empleados y proveedores?, _____________________________________________________________________________ Madero 368, C1408BRF Buenos Aires, Argentina (11) 6380-3583 o (11)4188-2805 silviastamato@gmail.com LinkedIn y Facebook

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tiene en cuenta a la comunidad? Cuando se acepta un valor, ste debe respetarse en todos los sectores y para todas las personas en relacin con la actividad que desarrolla la empresa. El comenzar con una visin personal fomenta el alineamiento con los intereses de la organizacin y el sentido de pertenencia. En este proceso jefes y empleados cuentan solamente con un voto, perdiendo importancia las diferencias jerrquicas. Varias investigaciones, desde el experimento de la General Electric en 1920, pasando por la consultora interna de Shell en los aos 80, y los trabajos de Innovation Associates en Massachusetts, se hacen eco de que cuando la gente es consultada se entusiasma ms, fortalece sus lazos con su equipo y con la organizacin. Siempre habr escpticos, pero la experiencia demuestra que casi todos pueden reelaborar su propio sentido en relacin con el todo, que cada uno lo hace segn sus propias capacidades y que como mucho una de cada 100 personas es incapaz absolutamente de hacerlo. Luego tambin est en la organizacin recompensar este esfuerzo personal. En este esfuerzo, se debe buscar alineamiento o ms bien consentimiento? Si se silencian las diferencias, en lugar de buscar coherencias, de fomentar el dilogo y el debate entre expertos se pierde la alineacin. Para lograrla, es importante considerar que cada grupo es un eslabn crucial para expresar la visin compartida. Cuadro 2. Construccin de la visin compartida

La visin personal:
Cul es el sentido del grupo? Alineamiento en la visin grupal

Coherencia con la visin organizacional

Entusiasmo y compromiso

Recompensa para la gente y mejora en los resultados

Sentido de comunidad La construccin de una comunidad es clave para que todos sus integrantes compartan las obligaciones y beneficios del intercambio. Desde siempre el sentido de comunidad es poderoso para crear cooperacin humana e interdependencia. La mayora de las personas pertenecen a diversas comunidades al mismo tiempo, incluida la empresa. La prdida de propsitos comunes y valores compartidos ha trado resultados terribles en el mbito laboral: estrs, alcoholismo, drogadiccin, crisis personales y familiares, graves problemas de salud. Estos problemas perjudican a los afectados, pero se extienden a las empresas (ausentismo, alta rotacin) y a la sociedad. Si consideramos que el espritu _____________________________________________________________________________ Madero 368, C1408BRF Buenos Aires, Argentina (11) 6380-3583 o (11)4188-2805 silviastamato@gmail.com LinkedIn y Facebook

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comunitario no es contrario al espritu emprendedor ni a la libre empresa, se podran aprovechar oportunidades de mercados cambiantes y nuevas necesidades de clientes porque se necesita la rpida respuesta de diversas personas, de diferentes reas de la organizacin. El sentido de comunidad termina con la rigidez en la toma de decisiones y facilita la accin de los empleados: . Alienta el aprendizaje, el alineamiento de aptitudes y la innovacin a travs del dilogo en el equipo y en la empresa. . Fortalece el compromiso y la contribucin mutua. La persona humana es un ser trascendente, por tanto, es natural que los empleados deseen comprometerse con un propsito comn que trascienda lo personal. Pero necesitan que la empresa premie sus esfuerzos. . La interdependencia es esencial para alentar la colaboracin y la confianza mutua. Depende de la red de informacin que circula libremente y de las relaciones personales. . Estimula la continuidad, no solamente en cuanto a la fuente de trabajo, sino tambin referida al aprovechamiento de la experiencia de las personas con mayor antigedad o que rotan en sus puestos. . Asumir responsabilidades ms all de la proclama de valores de la compaa. Segn un estudio citado por Peter Senge, consultor estadounidense, y realizado por The Caring Company, en un perodo de 11 aos las ganancias netas crecieron en 756% en compaas que alentaron la participacin de sus integrantes, en contraste con un incremento del 1% en un conjunto de compaas que mantenan prcticas de gestin tradicionales. Dilogo El aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y contina con el conocimiento de los dems. Si las personas no se conocen entre s, jams podrn alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razn para conversar y ms an para aprender, una situacin que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros. A travs del proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema comn sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones. El dilogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un autntico volcarse de uno en el otro y una valoracin del ser del otro. La riqueza est en la fecundidad del dilogo y en los silencios compartidos que no significan un vaco sino una presencia. As es como el grupo adquiere sentido por s mismo. Se crea la confianza, la seguridad, el entendimiento mutuo que proviene del conversar genuino y del pensar juntos acerca de los temas complejos que se enfrentan. Para ver ms: http://silviastamato.blogspot.com/2011/10/el-desafio-de-generar-dialogo-en-los.html

Sobre Silvia Stamato Es consultora especializada en formacin y rendimiento de equipos de trabajo. Directora de Silvia Stamato Consultora para Pymes. Consultora y capacitadora para la SEPYME. _____________________________________________________________________________ Madero 368, C1408BRF Buenos Aires, Argentina (11) 6380-3583 o (11)4188-2805 silviastamato@gmail.com LinkedIn y Facebook

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Es Licenciada en Administracin por la Universidad de Buenos Aires con especializacin en Estrategia de Negocios y en Recursos Humanos. Es Magister en Gestin de Proyectos por Universidad CAECE. Coautora del libro El ABC del Gerenciamiento. Para el desarrollo corporativo de PyMes y emprendimientos editado por Buyatti. Es autora de artculos sobre temas de empresa y equipos de trabajo que se pueden ver accediendo a: http://silviastamato.blogspot.com Coordinadora de Desarrollo de Proyectos de Negocios en Universidad CAECE. Docente de la Licenciatura en Management y Finanzas de la Universidad de Palermo. Docente de la Escuela de Educacin Continua del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas. Docente de Gestin de Pymes en UCES. Integra la Comisin de Administracin de Recursos Humanos del Consejo Profesional en Ciencias Econmicas.

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