CAPITOLUL 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI 1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii. Din aceast definiie rezult:

esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie; pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica managementului organizaiei;

conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ, ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei. Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai cunoscut, dezvoltat i

important component a tiinei managementului ntruct:

ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei economii naionale, principalul generator de valoare adugat i de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii manageriale 1.2. Procesele i relaiile manageriale Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura generic de procese de

munc. Procesele de munc includ procese manageriale i procese de execuie. Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor manifestate de pia.

Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor economice i sociale. Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente, servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Coninutul procesului de management este dat de funciile sau atributele conducerii, i anume:

previziune; organizare; coordonare; antrenare; control evaluare. Un proces managerial cuprinde 3 faze importante: faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia de previziune); faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile de organizare, de coordonare i de antrenare); faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se manifest n principal funcia de control evaluare Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii precum

i ntre acetia i membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de control - evaluare. Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.
o

este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme, metode i tehnici manageriale poate conduce la creterea performanelor economice i a competitivitii; este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane, marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.; caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice etc. n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de management bazat pe

cunotine. Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i meninerea echilibrului ecologic. 2

Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de dezvoltare durabil, care presupune un nou model de cretere economic n care sunt satisfcute necesitile generaiilor prezente fr a compromite ansele generaiilor viitoare. Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de management care situeaz cunotinele n prim-planul resurselor unei organizaii. Cunotinele sunt produse ale proceselor de cunoatere. 1.3. Tipuri de ntreprinderi existente n economia cu pia concurenial Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul intreprenorial, respectiv nfiinarea de ntreprinderi. ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilor oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a acestei oferte. Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din ar, ct i pentru cei din strintate. ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice concureniale sunt: forma de proprietate; numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului; ramura de activitate; gradul de continuitate al activitii; dimensiunea; nivelul de specializare; apartenena naional. Forma de proprietate ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor; ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun; ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.

Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul de producie; ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul ntreprinderii. ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii primesc dividende. ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au desfurat activiti similare n perioada anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari; ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii. n conformitate cu prevederile legislative aflate n vigoare, ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii: regii autonome; societi comerciale. Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii proprii i al autonomiei financiare. Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotrri guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale. Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) din veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un fond de dezvoltare. Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i mari de ctre un manager general, n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor. Organismele reprezentative de management participativ care se regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale: societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar. 4

societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social; societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri, rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50. Ramura de activitate

ntreprinderi industriale; ntreprinderi agricole; ntreprinderi de construcii; ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei etc). Gradul de continuitate al activitii

ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului; ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de zahr, de crmizi etc). Dimensiunea ntreprinderi mari peste 250 de salariai; ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai microntreprinderi 1-9 salariai; ntreprinderi mici 10-49 salariai; ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai. Nivelul de specializare

ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora de munc posed un nivel corespunztor de calificare; ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat; ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele dintre acestea fabricndu-se n serii 5

relativ mari, iar altele n serii mici sau unicate. Apartenena naional ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit ar; ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui grup economic internaional i au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri; ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau din mai multe ri.

CAPITOLUL 2
ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT 2.1. Organizaia - concept, trsturi definitorii i tipologie Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii destinate pieei. Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii:

sistem complex - reunete resurse umane, materiale, financiare, informaionale, tehnice i tehnologice. La aceste categorii de resurse se adaug cunotinele care tind s devin tot mai importante n creterea competitivitii organizaiei; sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red mediului ambiant sub form de bunuri materiale (produse) i de servicii; sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile produse n mediul ambiant. n literatura de specialitate apare termenul de organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business School. sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul su, este mai mare dect suma efectelor produse de subsistemele care intr n alctuirea acesteia. Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi sau coordonate fundamentale

ale acesteia, i anume:

tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori de producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii; 6

organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva acestei trsturi, organizaia decide asupra:
-

produselor i serviciilor oferite pieei; metodelor i tehnicilor manageriale utilizate; modului de repartizare a profitului.

economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului eficienei economice i sociale. n acest sens, este necesar ca organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nct s se poat adapta la schimbrile care survin n preferinele manifestate de purttorii cererii. Organizaia funcioneaz avnd la baz principiul autofinanrii. n prezent exist trei tipuri principale de organizaii:

organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea profitului. organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii filantropice (organizaii de cultur i de art,

organizaii de cercetare, organizaii de sntate i de asisten social, organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice, grupurile de presiune .a.).
organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care s satisfac nevoile

sociale generale i specifice ale cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene, preedinie, guvern .a.) 2.2. Mediul organizaiei Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern. Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:

resursele organizaiei; organizarea intern (structura organizatoric a firmei); managementul superior; mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre). Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i anume: micromediul i

macromediul. Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienii, intermediarii, concurenii, organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de asigurri), instituii mass-media, comunitatea local. Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor micromediului. n esen, macromediul cuprinde: factori economici (piaa intern, piaa extern, principalele prghii economico-financiare), factorii de management 7

(mecanismele de planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia), factori socio-culturali i educaionali (nivelul de educaie al populaiei, nivelul cultural al populaiei, structurarea acesteia pe categorii socio-profesionale), factori demografici (populaia total, populaia activ, populaia ocupat, populaia inactiv, populaia neocupat), factori tehnici i tehnologici (dotarea material pentru organizaii i tehnologiile folosite n procesele desfurate de organizaii), factori juridici (ansamblul de reglementri legislative), factori ecologici (componentele de mediu - dezvoltare durabil). Exist trei tipuri principale de medii, i anume: - mediu stabil, care se caracterizeaz prin modificri produse la intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntr-un astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp. - mediu schimbtor, se caracterizeaz prin modificri relativ frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n realitatea economic. - mediu turbulent, caracterizat prin schimbri mari, de regul imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu se ntlnete pe intervale scurte de timp.

CAPITOLUL 3
FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul acesteia, sunt urmtoarele:

funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare; funcia de control-evaluare. 3.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc

obiectivele organizaiei si ale subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a obiectivelor. Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de obligativitate n 3 categorii:

prognoze; planuri; 8

programe Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un caracter aproximativ i nu

sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti desfurate n cadrul acesteia. Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani concretizeaz politicile organizaionale. Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun), prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de prestri de servicii. Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii, metoda scenariilor, analiza de corelaie etc. n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant, funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul funciilor manageriale ale organizaiei. Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, s-i elaboreze o strategie managerial adecvat. Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia. 3.2. Funcia de organizare Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din organizaie, componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini), se repartizeaz pe posturi, compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a subsistemului informaional; organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane etc. Organizarea constituie att o funcie managerial a organizaiei, ct i o disciplin tiinific de sine

stttoare. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional. 3.3. Funcia de coordonare 9

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane din organizaie (manageri si angajai) n cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric stabilite anterior. Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient este influenat de o serie de factori, cum ar fi :
nivelul de pregtire al managerilor; nivelul de pregtire al angajailor; realismul obiectivelor previzionate; capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente; stilurile manageriale practicate.

Exist 2 forme principale de coordonare:

bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat: (este rar utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de timp; multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai (frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor. 3.4. Funcia de antrenare Funcia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin care se determin resursele

umane s participe la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare a factorilor care le motiveaz. Suportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor umane. n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor i al sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare majoritii resurselor umane. Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul acestora este nalt, inaccesibil majoritii angajailor. Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesiti ale resurselor umane:

necesiti fiziologice; necesiti de securitate i siguran; necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup; necesiti legate de stim i de statut social; necesiti de autorealizare. 10

Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3 condiii:

s fie complex (motivare material + motivare moral-spiritual); s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte modele motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al roganizaiei; s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msura nivelului de realizare a obiectivelor. 3.5. Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt

msurate i comparate cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor constatate i a integrrii aspectelor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:

evaluarea nivelului realizat al obiectivelor; compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor; identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti; efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea eliminrii deficientelor constatate. Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i, totodat, s aib un caracter

preventiv. Procesul de control-evaluare prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i, n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management care trebuie s se desfoare la parametrii calitativi superiori. Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen. Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale organizaiei.

CAPITOLUL 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL ORGANIZAIEI 4.1. Consideraii introductive Fiecare organizaie are un sistem managerial ce reunete elemente organizatorice, decizionale, informaionale i metodologico-manageriale prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate. Sistemul de management al unei organizaii cuprinde, n principal, patru subsisteme:
subsistemul organizatoric; subsistemul decizional; subsistemul informaional; subsistemul metodologico-managerial (al sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale).

11

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc desfurate n organizaie n vederea ndeplinirii misiunii i al sistemului su de obiective. Subsistemul organizatoric al unei firme ndeplinete urmtoarele funcii principale:

delimitarea componentelor organizatorice ale firmei n funcie de natura i de amploare obiectivelor, de resursele existente, precum i de viziunea strategic a managerilor; interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale; combinarea resurselor organizaionale, potrivit principiului eficienei economice; asigurarea cadrului de desfurare a proceselor i a activitilor organizaiei pe baza unor criterii structural-organizatorice i informaional-decizionale. Subsistemul organizatoric al unei firme reunete dou mari categorii de organizare, i anume:

organizare formal; organizare informal. Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul

organizaiei i consemnate n documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i descrierile de posturi. Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:
organizare procesual; organizare structural.

Organizarea procesual cuprinde:

funciuni; activiti; atribuii; sarcini Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i are n componen

urmtoarele elemente:

postul; funcia; nivelul ierarhic; compartimentul; ponderea ierarhic; relaiile organizatorice. 12

Organizarea informal cuprinde:

grupul informal; liderul informal; autoritatea informal; norma de conduit informal; relaiile informale. 4.2. Funciunile organizaiei Funciunile clasice ale unei organizaii sunt:

funciunea de cercetare - dezvoltare; funciunea comercial; funciunea de producie; funciunea financiar - contabil; funciunea de resurse umane.

Funciunea de cercetare - dezvoltare este structurat pe trei activiti:

activitatea de previzionare (fundamentarea i adoptarea de strategii, politici, planuri); activitatea de concepie tehnic (dezvoltarea de produse i servicii, introducerea unor noi tehnologii,

precum i modernizarea celor existente);

activitatea de organizare (conceperea i aplicarea unor metode moderne de organizare a proceselor i

a activitilor din organizaii). Funciunea comercial asigur legtura ntre organizaie i mediul ambiant i cuprinde trei activiti:
activitatea de marketing - prospectarea pieei interne, a pieei externe, n vederea identificrii

preferinelor i a exigenelor manifestate de clieni;

activitatea de aprovizionare tehnico-material - procurarea de materii prime, materiale, semifabricate

i diferite forme de energie necesare desfurrii proceselor de producie i de prestrii de servicii;

activitatea de vnzare - asigur trecerea produselor sau serviciilor din sfera produciei sau execuiei

n sfera circulaiei. Obiectivul principal al activitii de vnzare l constituie identificarea celor mai adecvate canale de distribuie care s determine creterea vnzrilor de produse. Funciunea de producie este structurat pe urmtoarele activiti:
programarea, lansarea i urmrirea produciei< fabricaia; controlul tehnic al calitii produselor; ntreinerea i repararea utilajelor i a echipamentelor folosite n procesul de producie; producia auxiliar (energie electric, energie termic, ap etc.)

13

Funciunea financiar - contabil reunete un ansamblu de activiti prin care resursele financiare proprii i atrase sunt combinate i utilizate n vederea ndeplinirii misiunii organizaiei i a sistemului su de obiective. Cele trei activiti care intr n componena funciunii financiar - contabile sunt:
activitatea financiar (const ntr-o suit de procese prin care se stabilesc i se obin resursele

financiare necesare atingerii obiectivelor previzionate);

activitatea de contabilitate (rezid n ansamblul proceselor prin care resursele materiale i financiare

ale organizaiei sunt evideniate n documente, n expresie fizic i valoric);

activitatea de control financiar de gestiune (cuprinde un ansamblu de procese prin care se verific

respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea resurselor materiale i financiare care intr n patrimoniul organizaiei). Funciunea de resurse umane cuprinde o suit de activiti dispuse n urmtoarea succesiune:
previzionarea necesarului de resurse umane; recrutarea resurselor umane; selecia resurselor umane; ncadrarea resurselor umane; formarea iniial i perfecionarea continu a resurselor umane; motivarea resurselor umane; evaluarea resurselor umane; promovarea resurselor umane; protecia resurselor umane (protecia muncii i protecia social)

4.3. Structura organizatoric a firmei - definire, componente i documente de formalizare Structura organizatoric a unei firme cuprinde dou mari componente:

structura managerial (funcional); structura de producie i concepie (operaional). Structura managerial cuprinde totalitatea managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor

organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie i de prestri de servicii. Structura de producie i concepie reunete ansamblul verigilor organizatorice n cadrul crora se desfoar activiti de producie i de prestri de servicii. Structura organizatoric include urmtoarele componente:

postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; 14

relaiile organizatorice. Postul reunete ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care, n mod

regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:
obiectivul individual; competena; sarcina; responsabilitatea.

ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de aur al organizrii. Funcia cuprinde ansamblul posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:

funcii manageriale; funcii de execuie. Funciile manageriale au o sfer mai larg de competene, sarcini i responsabiliti i implic

atribuii de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare i de control-evaluare. Titularii funciilor manageriale fundamenteaz i adopt decizii care afecteaz activitile desfurate de alte persoane din organizaie. Funciile de execuie au o sfer mai restrns de sarcini, competene i responsabiliti, iar deciziile adoptate de titularii acestor funcii nu afecteaz activitatea altor persoane. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori, cum ar fi:

nivelul de pregtire i experiena managerilor; gradul de motivare al salariailor; volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii colectivului condus; interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai. Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar activiti omogene i/sau

complementare, de regul n acelai amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaiei. n organizaii exist dou categorii de compartimente:

compartimente funcionale; compartimente operaionale. Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i elaboreaz studii i analize, stabilesc

metodologii, proceduri de lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de concepie tehnic etc.). 15

Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare, compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.). n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii compartimentelor funcionale. Nivelul ierarhic reunete totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de cel mai nalt organism de management participativ (Adunarea General a Acionarilor, Comitetul de direcie etc.) Relaiile organizatorice reprezint raporturile care se stabilesc ntre funcii, posturi i compartimente. Relaiile organizatorice pot fi:
de autoritate (se stabilesc ntre titularii unor posturi manageriale i cei ai unor posturi de execuie sau

ntre titularii unor posturi manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite);

de cooperare (se stabilesc ntre titularii unor posturi manageriale sau de execuie situate pe acelai

nivel ierarhic);
de control (se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre acestea avnd competen de control

asupra celuilalt - spre exemplu, relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i un compartiment de fabricaie). Documente de formalizare a unei structuri organizatorice Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:

organigrama; regulamentul de organizare i funcionare; descrierile de funcii; descrierile de posturi. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i

pe baza unor reguli specifice. Organizaiile utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite); organigrame ordonate de la stnga la dreapta;

organigrame circulare. Regulamentul de organizare i funcionare este o reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice fiind cunoscut i sub denumirea de manualul organizrii. Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde dou seciuni. n prima dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de management participativ. Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare mai detaliat a principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente, compartimente, servicii i birouri). Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie din organizaie. O descriere de funcie cuprinde: 16

denumirea funciei; obiectivele funciei; principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv i celelalte funcii din organizaie. Descrierile de posturi cuprind: denumirea posturilor; obiectivele individuale ale posturilor; sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise posturilor; cerinele specifice ale posturilor. 4.4. Organizarea informal Organizarea informal reunete ansamblul interaciunilor umane cu caracter organizatoric care apar

i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea informal cuprinde: grupul informal; autoritatea informal liderul informal; norma de conduit informal; relaiile informale. Grupul informal reprezint un grup de persoane conturat n mod spontan, care au anumite obiective comune. Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe care un membru al unui grup informal o are asupra celorlali membri ai acestuia, prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, a experienei dobndite etc. Liderul informal este persoana care are cea mai ridicat autoritate informal n cadrul unui grup informal. Norma de conduit informal const n modul de a se comporta i de a aciona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toi componenii acestuia. Relaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntre membrii unui grup informal, precum i ntre diferite grupuri informale dintr-o organizaie.

CAPITOLUL 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI 5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n vederea ndeplinirii obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.

17

Principala component a subsistemului decizional o reprezint decizia, care poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial constituie acea decizie care are efecte directe i propagate asupra activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Rezult c decizia de management presupune: existena unui obiectiv sau a mai multor obiective; identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru ndeplinirea obiectivelor; generarea unor efecte directe i propagate asupra comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale: acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i experiena managerilor; procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale. O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri calitativi, i anume: fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a evalua att coordonatele specifice ale mediului intraorganizaional, ct i variabilele care definesc mediul ambiant al organizaiei; mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i, totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei respective; claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap corect situaia decizional; coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un tot unitar i armonios; oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr-un anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip previzional a procesului decizional; completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n considerare toate elementele implicate n situaia decizional, precum i interdependenele care se manifest ntre acestea; integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului unitii de decizie i aciune. eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul parametrilor calitativi prezentai anterior.

18

5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii Varietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul mare de variabile organizaionale implicate determin o mare diversitate a deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii: gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident; orizont de timp i implicaii; numrul de decideni; frecvena adoptrii; numrul de criterii decizionale; ealonul managerial; posibilitatea anticiprii; amploarea sferei decizionale a decidentului; sfera de activitate. Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident decizii n condiii de certitudine probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim; modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut; variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile, astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu precizie. decizii n condiii de risc obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare ce poate fi determinat obiectiv; exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete maniera de rezolvare a problemei decizionale; o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaia decizional sunt incontrolabile. probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus; asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite dubii; majoritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate fi anticipat cu aproximaie. Orizont de timp i implicaii decizii strategice vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani, se refer la probleme organizaionale de importan major i influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele sale componente; 19 decizii n condiii de incertitudine

se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pe palierele ierarhice superioare. vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o parte a activitii acesteia; se fundamenteaz i se elaboreaz la nivelul managementului superior, n grup sau individual. se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni, au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment restrns al activitii organizaiei; se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i inferioare.

decizii tactice

decizii curente

Numrul de decideni decizii unipersonale (individuale) sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan; se refer la problemele curente ale organizaiei. sunt adoptate de un grup de persoane; prezint o pondere tot mai mare n contextul promovrii managementului participativ n organizaii. Frecvena adoptrii decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate (anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii; decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate de factori necontrolabili; decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint o importan major pentru viitorul organizaiei. Numrul de criterii decizionale decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe baza unui singur criteriu decizional; decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care cuprinde cel puin dou criterii decizionale. Ealonul managerial decizii adoptate de ctre decideni situai pe niveluri ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i tactice;

decizii de grup

20

decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii - sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i tactice; decizii adoptate n centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente. Posibilitatea anticiprii

decizii anticipate variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu mult timp nainte; sunt preponderente n organizaiile n care se practic un management profesionist, tiinific. variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu puin timp nainte; sunt influenate n mod determinant de capacitatea decizional a managerului.

decizii imprevizibile -

Amploarea sferei decizionale a decidentului decizii integrale se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor manageri situai pe un palier ierarhic superior; sunt, n marea lor majoritate, decizii curente, periodice i anticipate. sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului managerial superior; fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i tactice. decizii avizate

Sfera de activitate decizii de cercetare-dezvoltare; decizii comerciale; decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri de servicii; decizii financiar-contabile; decizii din sfera resurselor umane. 5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiilor n perioada actual, activitile desfurate de organizaii prezint o pronunat dimensiune decizional, ntruct performanele acestora sunt influenate n mod determinant de calitatea deciziilor fundamentate, elaborate i aplicate. Practic, eficiena procesului decizional condiioneaz funcionalitatea unei organizaii. 21

n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul unei organizaii poate fi reprezentat astfel: Problem decizional Proces decizional Decizie managerial Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne propunem o analiz a coninutului i a structurii acestuia. Procesul decizional const ntr-o succesiune logic de etape progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumit problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice. Procesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele componente umane i informaional-decizionale: decidentul; obiectivele decizionale; variantele decizionale; criteriile decizionale; mediul ambiant decizional; consecinele decizionale. Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care urmeaz s aleag soluia optim din mai multe variante posibile. Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i sistemul de valori ale decidentului. Tendina dominant care se manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea capacitii lor decizionale, pe fondul profesionalizrii managementului. Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei. Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei decizionale. Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluarea variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime. Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl. Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile de interdependen existente ntre acestea. Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sau indirect decizia managerial. n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului ambiant decizional, determinat de o serie de factori, cum ar fi: ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor umane, perfecionarea subsistemelor informaionale ale organizaiilor, informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre organizaii etc. 22

Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod cert cauzele care ar putea determina producerea lor. Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor decizionale pe care le include. Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n urmtoarea succesiune logic: identificarea i formularea problemei decizionale; definirea criteriilor i a obiectivului decizional; stabilirea variantelor decizionale; alegerea variantei optime; implementarea deciziei; evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. Identificarea i formularea problemei decizionale n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt are sau nu o dimensiune decizional. n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de procese. Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale. ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o doz consistent de subiectivism. Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea precis a problemei. O problem decizional este bine structurat atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident. Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd puine controverse. Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea variantei optime. 23

Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei se modific. Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe variante de formulare a acesteia, i anume: formularea aleatoare - nu presupune o informare i o analiz prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte semnificative pentru soluionarea problemei decizionale; formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n msura n care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare; formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care are drept suport experiena acumulat n planul rezolvrii problemelor decizionale; formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii similare; formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntr-o viziune sistemic. Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Definirea criteriilor i a obiectivului decizional Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz contrar, criteriile sunt dependente. De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui obiectiv este definirea clar i precis a acestuia. n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist, raional, mobilizator i stimulator. Stabilirea variantelor decizionale 24

n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a decidentului, poate fi: pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de decizie; activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a variantelor decizionale. Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc. Alegerea variantei optime Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are loc alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine cu ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i consecine decizionale. n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de fundamentare a deciziilor.

Implementarea deciziei Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar. n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat de complexitate, implementarea este precedat de experimentare. Experimentarea deciziei cuprinde dou faze: experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de simulare decizional; experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze experimentale au fost pozitive. n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe termen lung. Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate, n vederea depistrii eventualelor abateri. Aceast etap prezint o importan major n economia procesului decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Capitolul 6
SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI 6.1. Subsistemul informaional - definire i componente 25

Subsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor informaionale, circuitelor informaionale, procedurilor informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor implicate n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinirea sistemului de obiective al organizaiei. Principalele componente ale subsistemului informaional al unei organizaii sunt: data; informaia; circuitul informaional; fluxul informaional; procedura informaional; mijloacele de tratare a informaiilor. Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i fenomene desfurate n organizaie. Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat n organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea sarcinilor ce i revin. Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care amintim: mod de exprimare; grad de prelucrare; sensul vehiculrii; mod de eviden; provenien; destinaie; obligativitate pentru beneficiar. Modul de exprimare informaii orale sunt exprimate prin viu grai; au o vitez mare de circulaie; sunt nuanate i interpretabile. sunt consemnate, de regul, pe hrtie; pot fi stocate; se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale. 26

informaii scrise

informaii audiovizuale

au o vitez mare de circulaie; sunt sugestive i nuanate; pot fi consemnate integral i rapid.

Gradul de prelucrare informaii primare nu au suferit un proces de prelucrare informaional; sunt analitice i predominant informative. se afl n diferite stadii de prelucrare informaional; sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale medii i inferioare din cadrul organizaiilor. informaii finale au parcurs toate etapele procesului de prelucrare informaional; prezint un caracter sintetic i sunt complexe; se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din organizaii.

informaii intermediare

Sensul vehiculrii informaii descendente se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele manageriale superioare la cele inferioare; se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni, metodologii etc. se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele superioare ale unei organizaii; se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale. informaii orizontale se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe orizontal a activitilor organizaionale.

informaii ascendente

Modul de eviden informaii curente se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i dinamica activitilor desfurate n organizaie; prezint un grad redus de prelucrare. informaii statistice 27

evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale organizaiei ntr-o form sintetic; se regsesc n baze i bnci de date, constituind un instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea de evaluare a performanelor organizaiei, precum i n previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari de timp.

Provenien informaii endogene au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n cadrul organizaiei; prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie. informaii exogene provin din mediul ambiant al organizaiei; se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu caracter obligatoriu.

Destinaie informaii interne se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie; prezint un grad redus de formalizare. sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din mediul ambiant al acesteia; au un caracter selectiv i sunt formalizate.

informaii externe

Natura proceselor reflectate informaii de cercetare-dezvoltare; informaii comerciale; informaii cu privire la activitatea de producie; informaii financiar-contabile; informaii din sfera resurselor umane. Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi presupune un circuit i in flux informaional. Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile de la emitor la receptor. ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii: sensul de vehiculare; 28

 frecven; configuraie. Sensul de vehiculare circuite informaionale verticale se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n relaii de subordonare; vehiculeaz informaii ascendente i descendente. se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme; vehiculeaz informaii orizontale. se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare; vehiculeaz informaii ascendente i descendente. circuite informaionale oblice circuite informaionale orizontale

Frecven circuite informaionale periodice se repet la intervale de timp determinate; reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n organizaie; vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al organizaiei. circuite informaionale ocazionale se stabilesc cu o frecven aleatoare; sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i evenimente deosebite.

Configuraie circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat major i de cooperare; circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbarea permanent a nivelului ierarhic; circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor informaii referitoare la modul de aplicare a unor decizii manageriale; circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz informaii att pe orizontal, ct i pe vertical. 29

Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali ntre emitor i receptor. Procedura informaional reunete un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii. Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul tehnic al subsistemului informaional cu ajutorul cruia se efectueaz operaiile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor vehiculate n cadrul unei organizaii. Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei tipuri: manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice; mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice; automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc. 6.2. Funcii ale subsistemului informaional Subsistemul informaional are un rol important n economia sistemului de management al unei organizaii, ndeplinind trei funcii principale: funcia decizional; funcia operaional; funcia de documentare. Funcia decizional reflect menirea subsistemului informaional de a asigura informaii corecte, oportune i complete, necesare n activitatea de fundamentare i de adoptare a deciziilor manageriale. Decizia de management este rezultatul activitilor de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Totodat, fluxurile informaionale, circuitele informaionale i mijlocele de tratare a informaiilor au un rol semnificativ n elaborarea i adoptarea unor decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor. Funcia operaional este cea prin care subsistemul informaional declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor manageriale n vederea ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Prin componentele sale (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale etc.), subsistemul informaional are un rol esenial att n planul nelegerii corecte a coninutului deciziilor, ct i n cel al aplicrii corespunztoare a acestora. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate n organizaii. Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a subsistemului informaional, n sensul c acumularea n timp a diferitelor categorii de informaii - economice, financiare, comerciale etc. - contribuie semnificativ la mbogirea cunotinelor resurselor umane din organizaii. n perioada actual, marcat de un dinamism accentuat pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcia de documentare a subsistemului informaional devine tot mai important. 30

6.3. Principiile subsistemului informaional Pentru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de documentare, subsistemul informaional din organizaii trebuie s aib la baz o serie de principii, prezentate succint n continuare. Principiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelor managementului unei organizaii Subsistemul informaional constituie o component a sistemului de management al unei organizaii. Raiunea existenei subsistemului informaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru desfurarea proceselor de management i de execuie. Prin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i proiectat astfel nct s contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective ale organizaiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective specifice i obiective individuale. Principiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemul decizional i cu structura organizatoric a firmei n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme trebuie s se in cont de faptul c fiecare post reprezint att un emitor, ct i un receptor de informaii. Totodat, relaiile organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i compartimente sunt circuite informaionale. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se armonizeze cu subsistemul decizional, astfel nct informaiile vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor decizii manageriale eficiente. Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, este necesar ca modul de culegere i de prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate, facilitnd operarea unor modificri n structura i n funcionalitatea sa, precum i extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice. Principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative Pe verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmise numai informaiile care reflect abateri semnificative de la obiectivele previzionate. Aplicarea acestui principiu determin o economie de timp att pentru manageri, ct i pentru executani, datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i analizate. Prin transmiterea informaiilor eseniale, se asigur degrevarea subsistemului 31

informaional de informaii nerelevante, care afecteaz calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor eseniale. Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor sistemului de management al organizaiei Desfurarea proceselor de management din organizaii prezint caracteristici temporale diferite i, n consecin, este necesar ca i viteza de reacie a componentelor sistemului managerial s fie diferit. Astfel, timpii de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i, implicit, timpii de fundamentare i elaborare a deciziilor manageriale trebuie difereniai. Acest fapt se realizeaz prin utilizarea unor proceduri i a unor mijloace variate de tratare a informaiilor. Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare Cele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz pe informaii finale. n acest context, se impune ca fondul de informaii primare existent ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n vederea obinerii unor informaii finale pertinente. Principiul flexibilitii Acest principiu presupune adaptarea permanent a parametrilor subsistemului informaional la schimbrile nregistrate n mediul ambiant. n acest sens, este recomandat o abordare modular a sistemului informaional, care faciliteaz accesul operativ la informaiile relevante. Un sistem modular - alctuit din componente bine delimitate, cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere funcional permite operarea rapid a modificrilor necesare n modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivelul concepiei de ansamblu. Principiul eficienei Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n vedere un proces continuu de evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii acestuia. Trebuie luate n considerare i efectele propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil de cuantificat, ns eseniale pentru eficiena economic i social a organizaiei.

CAPITOLUL 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI 7.1. Subsistemul metodologico-managerial - definire, coninut i funcii Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul metodelor, tehnicilor i a procedurilor utilizate n exercitarea proceselor i a relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii. Sistemul metodologico-managerial cuprinde dou categorii de sisteme, metode i tehnici de conducere: 32

sisteme i metode generale de management managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ.

metode i tehnici specifice de management metoda diagnosticrii; metoda edinei; delegarea; tabloul de bord; metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.

Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete trei funcii principale, i anume: asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i a relaiilor de management; scientizarea activitii de management; dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.

7.2. Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmelor Managementul prin obiective Managementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor previzionate. Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial ntr-o organizaie presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse n urmtoarea succesiune: precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele; definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale); stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat al organizaiei; stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a obiectivelor previzionate; 33

 alocarea resurselor financiare, materiale, informaionale necesare ndeplinirii obiectivelor; formalizarea managementului prin obiective; monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective; evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele previzionate; aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele realizate; efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea aplicrii managementului prin obiective. Managementul prin bugete Managementul prin bugete este un sistem de management care asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Operaionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de la configuraia structural a organizaiei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti, compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale organizaiei); elaborarea i fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele); lansarea bugetelor pe centre de gestiune; execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; evaluarea activitilor centrelor de gestiune. 7.3. Metode i tehnici specifice de management utilizate n organizaii Metoda diagnosticrii Diagnosticarea este acea metod utilizat de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:

34

esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitatea diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea recomandrilor cu aceste cauze); caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii implicai nemijlocit n activitile respective); finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise managerilor, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional).

Metoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape: stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regul de managementul superior al organizaiei. Delimitarea corect a domeniului de investigat este important ntruct influeneaz direct calitatea diagnosticului. Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact major asupra eficienei rezultate; documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc. referitoare la domeniul investigat; stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le genereaz; identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au generat punctele forte. Metoda edinei edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. n funcie de coninut, edinele pot fi: edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii; edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor corespunztoare; edinele de armonizare - au drept coninut punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate n cadrul structurii organizatorice; edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind destinate stimulrii creativitii resurselor umane. 35

Metoda edinei presupune parcurgerea a patru etape: pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei; finalizarea edinei.

Brainstorming-ul Brainstorming-ul sau asaltul de idei face parte din categoria metodelor de stimulare a creativitii resurselor umane i are drept obiectiv emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de soluionare a unei probleme. Aceste idei se obin prin stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, n condiiile crerii i meninerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimrii opiniilor. Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la care particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai eterogene din punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile reuniunii sunt conduse de o persoan care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator. Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45 de minute. Aceast metod de management constituie un instrument de eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i regulile sale de desfurare, permite: prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor; contientizarea tendinelor importante care se manifest n mediul intra i extraorganizaional; identificarea variabilelor endogene i exogene care favorizeaz sau limiteaz dezvoltarea unor factori de risc; definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impact ncruciat.

CAPITOLUL 8
TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n prezent n organizaii este marcat de urmtoarele tendine dominante: accentuarea dimensiunii previzionale a managementului; informatizarea managementului; flexibilizarea managementului; modernizarea instrumentarului managerial; profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului 36

Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii. Meninerea n perimetrul eficienei economice i sociale presupune orientarea activitii organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n mediul ambiant. n acest context, este necesar ca managerii organizaiilor s promoveze un management previzional, care const, n esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung, mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu nivelul performanelor obinute. Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n activitatea de management din organizaii sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica i programul Prospectiva este o construcie logic ce ofer o reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene i procese economice i sociale. Studiile prospective pregtesc terenul pentru ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alt form de activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor fenomene economice i sociale, sub forma unor variante. Pe baza studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de dezvoltare, precum i strategiile care vizeaz cele mai importante segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete avnd ca suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar. Un alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul, care rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n parte. Programele pot fi de coordonare operativ (spre exemplu, programe de aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri (formulate de managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ctre subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i inferioare). 8.2. Informatizarea managementului Informatica reprezint un instrument important al managementului modern, care degreveaz decidentul de anumite sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepie. Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o constituie existena unui volum mare de informaii pe care managerii trebuie s le analizeze i s le prelucreze ntr-un interval de timp scurt, astfel nct deciziile adoptate s fie oportune i bine fundamentate. n acest sens, organizaiile apeleaz frecvent la serviciile echipamentelor informatice, n vederea creterii gradului de fundamentare a deciziilor i a aciunilor de implementare a acestora. Mijloacele moderne oferite de inteligena artificial cuprind, n principal, sistemele suport de decizie i sistemele expert. Un sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligen artificial care utilizeaz cunotinele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii n abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care acetia le rezolv n mod obinuit folosind propria inteligen. Obiectivul unui sistem suport de decizie l reprezint mbuntirea modalitii de fundamentare a deciziilor manageriale sau realizarea unui studiu pregtitor n vederea adoptrii deciziei, n situaia n care ansamblul activitilor care trebuie desfurate n acest scop nu este programabil. Pentru a fi eficiente, 37

sistemele suport de decizie trebuie s aib capacitatea de a structura o problem decizional i de a se adapta rapid la cerinele multiple ale decidentului. Un sistem expert reprezint un software capabil s rezolve probleme decizionale care necesit expertiz uman pentru a fi soluionate. Din punct de vedere funcional, un astfel de sistem se constituie ntrun pachet de programe construite cu scopul de a obine soluii la diferite probleme cu care se confrunt organizaia respectiv. Important de menionat este faptul c n prezent sistemele inteligente contribuie n mod substanial la creterea productivitii muncii. n perioada actual, o caracteristic fundamental a activitii manageriale desfurate n organizaii o reprezint utilizarea Internetului i a Intranetului. Internetul faciliteaz accesul operativ i n condiiile unor costuri sczute la o serie de documente, informaii etc. Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet n cadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau parial a tehnologiilor i a infrastructurii Internetului pentru transmiterea i prelucrarea fluxurilor de informaii interne ale unui grup de utilizatori. Prin Intranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate spre partea care ofer serviciile i informaiile din bazele de date, prin hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Introducerea Intranetului n activitatea de management din organizaii este nsoit de multiple avantaje, ntre care amintim: suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori; prevenirea suprancrcrii informaionale; securitatea sistemului; reducerea costurilor sistemului informaional; accesul restricionat la aplicaii (protocoale de securitate, ziduri de protecie etc.); scderea redundanei reelei; posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i cu departamentele de stocare a datelor; varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc. 8.3. Flexibilizarea managementului n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n jurul conceptului de schimbare. Totodat, n plan organizaional, se manifest aa-numitul ,,paradox al flexibilitii, conform cruia obinerea eficienei economice i sociale pe termen lung presupune o combinaie echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate. Volberda consider c exist patru tipuri de flexibilitate: conservatoare, operaional, structural i strategic. Flexibilitatea conservatoare rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n condiiile n care rezultatele se menin constante n timp, flexibilitatea operaional (prezent cel mai frecvent) const ntr-un ansamblu de abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se 38

urmrete n principal creterea volumului de activitate, flexibilitatea structural are n vedere schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n scopul adaptrii la evoluiile din mediul ambiant, n timp ce flexibilitatea strategic genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate, manifestndu-se n special atunci cnd n mediul ambiant se produc schimbri inedite. Flexibilitatea strategic prezint un dublu caracter - calitativ i inovativ. Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea activitii manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii: specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea ndeplinirii obiectivelor; existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunile organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul acestora; deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se realizeaz sarcinile complexe; redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a responsabilitilor prin ajustare i interaciune; susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i consultan. O mutaie major n sfera managementului organizaiei o constituie trecerea la un nou tip de organizare structural i anume structura n reea. Aceast form modern de organizare se integreaz perfect n specificul organizaiilor i se caracterizeaz printr-un comportament inovativ i flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costurilor administrative. Flexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n coninutul i n modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv n aa-numita planificare glisant, care asigur armonizarea obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice i tactice, constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor n perimetrul eficienei economice i sociale. 8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii (vezi Capitolul 7) 8.5. Profesionalizarea managementului 39 realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile i acordarea de

Profesionalizarea managementul organizaiei

managementului

reprezint

corolarul

celorlalte

tendine

nregistrate

Profesionalizarea managementului este influenat n mod determinant de activitatea de formare i perfecionare a resurselor umane. n prezent este unanim recunoscut faptul c resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizaii. Pregtirea continu a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitii proceselor manageriale i de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra performanelor acestora. Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de conducere, n sensul atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare. Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o premis fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul organizaiilor. O coordonat important a profesionalizrii managementului o reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem, persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat de activiti n organizaia respectiv. Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde urmtoarele etape: elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor umane; fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane; pregtirea personalului pentru implementarea strategiei; crearea unui climat organizaional favorabil implementrii strategiei; aplicarea strategiei; evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.

40