Ventes & Marketing
Concentré de connaissances pour cadres pressés
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Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers retenus par The New York Times, BusinessWeek et The Economist.
Mastering the Complex Sale
“ Comment gagner quand les enjeux sont de taille ”
De Jeff Thull
Éditeur : Wiley
240 pages
Copyright © 2003 Jeff Thull
L’ouvrage est encore inédit en langue française. Businesspresso vous propose ce résumé en avant-première.
Dans le marché actuel du Business-to-Business, les techniques de vente classiques donnent des
résultats de plus en plus aléatoires et imprévisibles. Pour se démarquer de la concurrence et
décrocher davantage de contrats, les professionnels de la vente ont besoin de procédures nouvelles,
plus adaptées aux transactions complexes. En proposant une approche diagnostique centrée sur le
client, Jeff Thull invite les représentants à envisager l’acte de vente non pas comme un guide d’achat
judicieux, mais comme une prise de décision stratégique de qualité.
Dans ce résumé, vous apprendrez :
✓✓ les étapes pour accompagner le processus décisionnel du client
✓✓ comment éviter le piège de la « consultance gratuite »
✓✓ pourquoi il vaut mieux se concentrer sur le problème que sur la solution
✓✓ comment transformer la suspicion du client en confiance
✓✓ une méthode efficace pour satisfaire aux objectifs de vente.
Businesspresso recommande ce livre aux vendeurs et aux responsables de ventes B2B qui doivent
traiter avec de nombreux décisionnaires. Si vous commercialisez des solutions dont les tenants
et les aboutissants échappent souvent à votre clientèle, ce résumé vous guidera à travers une
méthodologie éprouvée.
1. Les approches classiques partent du principe que le représentant peut déceler les besoins du
client rien qu’en posant des questions. C’est rarement aussi simple.
2. Les professionnels de la vente sont soumis à deux types de pression : une marchandisation
rapide et une complexité croissante du marché.
3. Un bon vendeur se positionne comme un expert dans son domaine. Il propose aux clients des
solutions qu’ils n’auraient jamais imaginées sans son aide.
4. Dans l’esprit du client, le vendeur est coupable jusqu’à preuve du contraire. Pour briser les
stéréotypes, la relation doit toujours primer sur la transaction.
5. Demandez-vous en permanence si vous ne seriez pas mieux ailleurs. Ne perdez pas votre temps
si vous découvrez que votre offre ne correspond pas aux besoins du prospect.
6. Les problèmes mis en lumière resteront abstraits tant que leurs coûts n’auront pas été chiffrés.
Lorsque le client prend conscience du manque à gagner, sa décision d’achat est prise.
7. Dans vos propositions commerciales, n’insérez aucune clause qui n’a pas été approuvée au
préalable par le client. En cas de surprise, vous rompez la relation de confiance.
Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
 Résumé de l’ouvrage Mastering the Complex Sale de Jeff Thull

Prologue Les différents courants de la vente

Au cours des soixante dernières années, la vente a connu trois époques différentes :

L’ère de la routine  —  Dans les années 50, le vendeur recourait à des techniques de manipulation pour
influencer le client. Les formations étaient axées sur l’argumentaire, afin de parer à toute objection
et de conclure la vente. Hormis dans le domaine des voitures d’occasion et du télémarketing, cette
approche a quasiment disparu.

L’ère de la résolution de problèmes  —  Dans les années 70, les formations ont commencé à mettre
l’accent sur l’écoute et la relation de confiance. De manipulateur, le vendeur devient l’«  homme
providentiel  », celui qui apporte une solution aux problèmes du client. S’appuyant sur une batterie
de questions, cette approche a jeté les bases de la plupart des stratégies de vente contemporaines.
L’inconvénient de cette méthode est qu’elle suppose que le client sait précisément ce dont il a besoin.
C’est loin d’être toujours le cas.

L’ère de la consultance  —  Aujourd’hui, le vendeur apporte des idées de business et des solutions
auxquelles le client n’aurait jamais pensé sans son aide. Le représentant doit en permanence réfléchir
en termes de coût/bénéfice, aussi bien pour son employeur que pour son client.

Chapitre 1 Le monde dans lequel nous vendons

De nos jours, les professionnels de la vente sont soumis à deux forces opposées : une marchandisation
rapide et une complexité croissante du marché.

La marchandisation  —  Tous les produits deviennent des marchandises. Les vendeurs sont en
permanence confrontés à des clients qui minimisent les différences entre les biens et les services
proposés, et réduisent les décisions d’achat au plus petit commun dénominateur : le prix de vente.
Même les produits les plus sophistiqués n’échappent pas à cette pression des prix, en raison des
perpétuelles avancées technologiques.
Il n’y a pas si longtemps, un ordinateur était un produit B2B complexe. Les fabricants avaient recours
à des forces de vente hautement expertisées. Mais avec la démocratisation, les ordinateurs sont
devenus de simples marchandises. Aujourd’hui, le modèle de vente de référence pour l’ordinateur est
celui de Dell : les gens achètent en ligne, après avoir choisi et configuré leur machine.

La complexité  —  Le monde change. Avec la mondialisation et la décentralisation des sociétés, les

structures des organisations deviennent complexes. Le marché est de plus en plus compétitif. Les
sociétés rivalisent entre elles en offrant des produits ciblés sur mesure, ce qui tend à augmenter la
complexité du marché.
Les rapports avec les clients s’avèrent de plus en plus délicats. À mesure que leurs marges diminuent,
ceux-ci réduisent le nombre de leurs fournisseurs et réclament des relations plus étroites (sans pour
autant accepter de payer de supplément pour un partenariat privilégié).

Les ventes dites complexes partagent les caractéristiques suivantes :

• Le client est généralement une entreprise (Business-to-Business ou B2B) ou un organisme
gouvernemental (Business-to-Gouvernment ou B2G).
• Ces ventes demandent un investissement important (en temps et ressources) de la part du
vendeur.
• Il n’y a pas qu’une seule décision d’achat. Parce qu’elle aura des impacts dans plusieurs services de
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la société du client, la procédure d’achat est une longue chaîne de décisions interdépendantes. Au
lieu d’un seul décisionnaire, le représentant a affaire à une série de décideurs, chacun approchant
la transaction selon ses objectifs et responsabilités propres.

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 Résumé de l’ouvrage Mastering the Complex Sale de Jeff Thull

Chapitre 2 Les pièges du paradigme classique

Malgré les nouveaux défis de la complexité et de la marchandisation, de nombreuses sociétés restent
prisonnières des vieilles routines de vente : trouver un prospect, présenter le produit et (espérer) conclure
la transaction. En appliquant les anciennes procédures aux ventes d’aujourd’hui, les représentants se
heurtent à trois écueils :
1. Le piège de la supposition  —  Les approches conventionnelles partent du principe que le vendeur
peut déceler les objectifs et besoins du client rien qu’en lui posant des questions. Cela présuppose
que le prospect dispose d’un bon processus de prise de décision. Ce n’est pratiquement jamais
le cas. Bien souvent, les clients manquent d’éléments clés pour analyser, évaluer et comparer les
caractéristiques et les bénéfices des produits dont l’achat n’est pas courant.
2. Le piège de la présentation  —  Bien souvent, les représentants se concentrent sur l’exposé des
bénéfices de leur produit. Une telle stratégie s’avère généralement peu efficace, car elle ne prête
qu’une attention limitée aux besoins spécifiques du prospect. S’approprier le monde du client est
un gage absolu de crédibilité et de différenciation par rapport aux concurrents.
3. Le piège du débat  —  Lorsque le client soulève une objection, le vendeur a tendance à contrer
l’argument. En procédant de la sorte, le représentant exacerbe le manque de communication, ce qui
conduit à des malentendus, un sentiment de frustration et des relations conflictuelles avec le client.

Questions à trancher
• Le client dispose-t-il de critères de décision de qualité ?
• Dans quelle mesure le client comprend-il ses propres problèmes ?
• Quelles sont les questions cruciales que le client ne vous pose pas ?
• Avez-vous consacré assez de temps à cerner les problèmes du client ?
• Êtes-vous réellement si différent de vos concurrents, aux yeux du client ?
• Êtes-vous occupé à vous battre ou à collaborer avec le client ?

Chapitre 3 Une méthode de vente éprouvée

Les meilleurs vendeurs adoptent une méthodologie qui repose sur trois éléments :
1. Un système : une approche organisée en étapes et en procédures.
2. Un savoir-faire : une combinaison de compétences, de connaissances et d’outils.
3. Une discipline : une attitude mentale ou « mindset ».

La discipline est sans doute la composante la plus importante du succès d’un représentant. Elle s’appuie
sur trois principes :
1. Reconnaître qu’on demande au client de changer  —  Toute solution à un problème requiert un
changement de comportement. Encore faut-il que le client prenne la décision d’opérer ce changement.
Bien plus que de présenter les caractéristiques et bénéfices du produit, le rôle du représentant
est de guider le client à travers «  l’échelle du changement », une série d’étapes psychologiques et
émotionnelles. Cette échelle est un continuum qui va d’un état de grande satisfaction de la situation
actuelle à un état de crise où le changement est perçu comme impératif.
2. Se concentrer sur le développement de l’activité du client  —  Prenez le temps d’apprendre tout
ce que vous pouvez au sujet des finances, préoccupations et défis du prospect. Ensuite, proposez
une offre qui sert ses intérêts. Si votre produit ne répond pas aux besoins du client, ne gaspillez pas
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votre temps à essayer de le lui vendre.

3. Gagner la confiance du client  —  Assumez trois rôles en même temps : médecin, meilleur ami et
détective. Le médecin préconise une thérapie adaptée aux besoins du patient. Il agit comme un
spécialiste et non comme un vendeur de services. Le meilleur ami fait passer l’intérêt de l’autre
avant tout. Le détective pose des questions pertinentes et examine les indices avec attention.

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 Résumé de l’ouvrage Mastering the Complex Sale de Jeff Thull

Le savoir-faire des vendeurs d’exception est triple :

1. Réunir les bonnes personnes  —  À l’instar d’un directeur de casting, un bon représentant cherche à
rassembler tous les acteurs pouvant contribuer au succès. Cela inclut notamment les employés de
la société du client capables de poser clairement le problème et de préciser les attentes.
2. Poser les bonnes questions, c’est-à-dire celles qui :
• renvoient au cadre de référence du client ;
• mettent à jour ses principales préoccupations ;
• permettent de déceler les indices révélateurs des problèmes sous-jacents ;
• enrichissent la compréhension du problème par le client à mesure qu’il y répond.
3. Respecter l’ordre du processus décisionnel  —  Les ventes complexes nécessitent de prendre non
pas une, mais plusieurs décisions. Les représentants efficaces viennent à bout de la résistance du
prospect en procédant par étapes. Si le client oppose une objection, cela signifie qu’une étape a
été sautée.
Le système préconisé par l’auteur et baptisé « développement commercial diagnostique » (« Diagnostic
Business Development ») organise la discipline et le savoir-faire en quatre étapes structurées :
1. Le repérage  —  Tous les prospects ne sont pas des clients potentiels. Faites vos recherches et
identifiez ceux qui présentent le plus de chances de changer.
2. Le diagnostic  —  Invitez le client à se livrer à son autocritique afin de mieux cerner ses besoins. De
cette étape dépend le succès de la vente : les études ont montré que la décision d’achat est prise
au moment où le client prend pleinement conscience de ses problèmes.
3. La conception  —  Le vendeur et le client collaborent pour trouver ensemble la solution la plus
adaptée aux problèmes identifiés.
4. La délivrance  —  Dans la mesure où le client a participé à la conception de la solution, l’objectif de
la dernière phase est d’accroître la confiance et l’estime du client à l’égard du vendeur.

Chapitre 4 Repérer le bon client

Durant la phase préparatoire du repérage, le vendeur poursuit des investigations afin de déterminer
avec précision le client qui est le plus susceptible de changer. Pour gérer efficacement son temps et ses
efforts, il convient de suivre les procédures suivantes :
• La maîtrise de votre offre  —  Connaître la valeur réelle de votre proposition est indispensable
pour identifier les meilleurs prospects. Dressez le profil du client idéal avant de mettre au point un
plan pour trouver les prospects qui correspondent à ce profil.
• L’enquête préliminaire  —  Tenez compte de la situation financière et des critères de qualité du
client potentiel. Apprenez sa culture d’entreprise. Recherchez sur Internet les rapports fiscaux
de sa société. Trouvez dans l’organisation la personne la plus réceptive au problème que votre
produit résout.
• La stratégie de l’engagement  —  Aux yeux des clients, les vendeurs sont coupables jusqu’à
preuve du contraire. Pour briser les stéréotypes, comportez-vous de façon atypique. Ne mettez
pas un pied dans la porte tant que vous n’avez pas obtenu un premier « oui ». Repérez les bons
clients potentiels en procédant par élimination. Prenez immédiatement congé s’il s’avère que
votre offre ne correspond pas aux besoins du prospect. Ne perdez pas votre temps.
• La réponse aux questions posées  —  Ne vous laissez pas obnubiler par l’idée d’obtenir à tout prix
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un rendez-vous par téléphone. Ne tournez pas autour du pot et donnez d’emblée les informations
dont le client a besoin.
• Les bases d’une relation durable  —  Aidez le client à avoir une meilleure vision d’ensemble du
problème auquel vous pouvez apporter une solution, en travaillant en étroite collaboration avec lui.

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Chapitre 5 Diagnostiquer le problème

Dans le paradigme de vente classique, l’analyse des besoins du client se résume souvent à un examen
partial destiné uniquement à justifier les bénéfices du produit proposé par le vendeur. Les meilleurs
représentants mettent leur expertise au service des intérêts du client.

L’art de poser les bonnes questions  —  Les prospects s’attendent à entendre des histoires vantant les
bienfaits des solutions proposées. C’est pourquoi le storytelling n’est jamais vraiment pris au sérieux.
Pour gagner en crédibilité, il faut poser les justes questions, celles qui montrent une compréhension
totale des problèmes du client.

Un degré d’attention maximal  —  Les gens ne révéleront jamais leurs préoccupations s’ils n’ont
pas l’assurance que la confidentialité sera respectée. La communication est essentielle : c’est en
se montrant à l’écoute que le représentant parvient à mettre le client en confiance et à instaurer un
dialogue constructif.

La douleur comme moteur  —  Pas de changement sans douleur ; pas de vente sans changement.
Question après question, le vendeur met en évidence les manques d’efficacité et de performance que
le client rencontre concrètement dans son environnement de travail.

Le coût comme accélérateur  —  Les problèmes soulevés restent purement spéculatifs tant que leurs
coûts n’ont pas été chiffrés. Traduites en euros, les déficiences deviennent immédiatement concrètes.

La prise de décision  —  Dès qu’il prend conscience du réel manque à gagner, le client prend la décision
de changer (et de dégager un budget pour y arriver). Il est alors pleinement ouvert à toute solution
permettant de remédier à la situation.

Chapitre 6 Concevoir la solution

Travailler en étroite collaboration  —  Durant la phase de conception, le représentant et le client

coopèrent pour créer ensemble la solution optimale. En procédant de cette façon :
• Le client s’approprie déjà la solution, même si elle n’en est encore qu’au stade d’ébauche.
• Le représentant ne prétend pas avoir de solution toute faite pour répondre d’emblée aux attentes
particulières du client. La solution optimale consiste en une série de paramètres caractéristiques
pour le produit ou service qui donnent au client l’assurance d’un risque minime et d’un gain
potentiel appréciable.
• Le client perçoit le représentant comme un expert digne de confiance. Le vendeur indique les
bonnes questions à poser aux fournisseurs et n’hésite pas à considérer les offres de la concurrence
si elles sont dans l’intérêt du client.

Parler le même langage  —  Méfiez-vous des mots vagues auxquels ont souvent recourt les clients pour
décrire leurs attentes et leurs problèmes. Fiabilité, qualité, valeur… sont des exemples types de mots
qui peuvent être à l’origine de malentendus si votre interlocuteur n’a pas les mêmes références que
vous. Au moindre doute, clarifiez.

Comprendre les critères de décision du client  —  La phase de conception est l’occasion idéale pour le
représentant de mettre à jour :
• les résultats concrets attendus par le client ;
• la valeur quantifiable des bénéfices escomptés (et, dès lors, le financement envisageable) ;
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• les délais de livraison requis.

Rester intègre jusqu’au bout  —  À la place du client, et compte tenu de vos connaissances, accepteriez
la proposition que vous êtes sur le point de lui soumettre ? Si la réponse est non, il est grand temps
d’arrêter la procédure et de reconsidérer les autres options. Gardez toujours à l’esprit que vous devez
vous comporter avec le client comme si vous étiez son meilleur ami ou son docteur.

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Conclure par un document de travail  —  Dressez un résumé du diagnostic et une esquisse de la

solution. Ce document permet une dernière vérification avant d’élaborer la proposition formelle, de
façon à s’assurer qu’il n’y aura aucune mauvaise surprise lors de la livraison.

Chapitre 7 Délivrer comme promis

La dernière phase du paradigme permet de recueillir les fruits des étapes précédentes. Non seulement
le client a une compréhension claire des problèmes, mais en plus il sait à quoi ressemble la solution qui
lui convient le mieux et qui lui permettra de gagner de l’argent.
Le but ultime du représentant est désormais de maximiser la conscience de la valeur que représente
la mise en œuvre de cette solution. Il ne lui reste plus qu’à soumettre la proposition commerciale et
à attendre l’acceptation officielle du client. Enfin a lieu la livraison proprement dite. Jusqu’au bout, le
représentant reste aux côtés du client afin de lui fournir l’assistance nécessaire en cas de besoin.

Évitez toute surprise  —  Les avocats ont appris à ne jamais poser à un témoin de questions dont ils
ignoreraient les réponses. Ce conseil vaut également en matière de propositions commerciales  :
n’insérez jamais une clause qui n’aurait été acceptée auparavant par le client. Si vous le surprenez
avec de nouvelles informations, vous rompez immédiatement la relation de confiance que vous avez
instaurée. À son tour, il risque de vous surprendre… de manière fort négative.

Préparez-vous à l’imprévu  —  À l’instar des pilotes qui réagissent aux urgences par réflexe et sans
paniquer, les vendeurs doivent parer à toute éventualité. Quoi qu’il arrive, leur réponse doit sembler
naturelle et spontanée. Même confrontés à des clients mécontents, ils gardent leur calme. Ils se veulent
rassurants et passent immédiatement en mode « diagnostic », afin de cerner ce qui ne fonctionne pas.

Chapitre 8 Diriger une équipe de vente d’exception

Comment mettre au point un système de « développement commercial diagnostique » adapté à vos
propres produits et services ? Comment former une force de vente capable d’exécuter un tel système ?

Un système sur mesure

Pour être pleinement efficace, le paradigme de vente en quatre étapes (repérage, diagnostic, conception
et délivrance) doit s’aligner sur votre offre particulière. Selon les produits et services proposés, certaines
phases s’avéreront plus importantes que d’autres. Ainsi, il conviendra de focaliser son attention sur :
• le diagnostic, lorsque le problème du client est complexe, alors que votre solution reste simple ;
• la conception, lorsque le problème et votre solution sont tous deux complexes ;
• la délivrance, lorsque le problème est simple, mais que votre solution est complexe.
Dans la matrice de la complexité de la vente, le quadrant qui représente le mieux votre business est le
point de départ idéal pour adapter le système selon vos impératifs propres.

Complexité du problème Diagnostic Conception

élevée
Complexité du problème
Repérage Délivrance
faible

Complexité de la solution Complexité de la solution

faible élevée
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Former des professionnels d’exception

En règle générale, 90% du programme des formations des vendeurs sont consacrés aux produits et aux
services à vendre, tandis que les 10% restants sont presque entièrement alloués à des techniques de
vente classiques (prospection, démarchage, entretien téléphonique et présentation).

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La compréhension du client, la connaissance du marché et l’intégration des compétences nécessaires

aux ventes complexes sont des aspects largement négligés.
Les sociétés gagneraient à calquer la formation de leurs représentants sur celle des médecins :
• 70% du temps consacrés au diagnostic (cerner le problème) ;
• les 30% restants répartis entre l’apprentissage du corps humain (connaissance du produit) et les
traitements envisageables (solutions).

Chapitre 9 Des stratégies aux chiffres de vente

Pour transposer une excellente stratégie de vente en résultats financiers, il y a lieu de respecter les
quatre préalables suivants :
1. Un niveau de compréhension élevé des stratégies existantes pour nouer, développer et consolider
les relations avec les clients. Est-ce que tous les employés partagent la même vision des efforts
communs à déployer en ce sens ?
2. Une traduction efficace des stratégies en responsabilités individuelles, tant du point de vue
quantitatif que qualitatif. Est-ce que chacun sait ce qui doit être accompli au sein de son service
pour atteindre les objectifs fixés ?
3. Une capacité de surveillance et de mesure des performances qui permet à la direction d’évaluer
les services et les individus suivant les objectifs. Est-ce que chacun est capable de suivre sa
progression par rapport à ses objectifs ?
4. Une capacité d’anticiper et de surmonter les obstacles les plus fréquents susceptibles de
compromettre le succès de la stratégie. Est-ce que chacun parvient à apprendre de ses erreurs et
à s’adapter aux changements ?

Rendre la « boîte noire » transparente

Le service des ventes est souvent perçu comme une «  boîte noire  ». Pour les cadres n’ayant aucune
expérience de la vente, tout ce qui s’y passe relève du mystère. Bien sûr, ils peuvent fixer les objectifs et
vérifier a posteriori si ceux-ci ont été atteints en prenant connaissance des chiffres de vente. Mais entre-
temps, ils n’ont aucun moyen de gérer efficacement les forces de vente. En cas de résultats financiers
médiocres, ils se retrouvent dans un état de grande frustration, incapables de définir précisément
l’origine de la baisse des ventes. Avec le paradigme de vente en quatre étapes («  Diagnostic Business
Development  »), la boîte noire devient transparente : les dirigeants ont un outil leur permettant de
localiser la source d’un manque de performance.

Biographie Jeff Thull est le fondateur et le CEO de Prime Resource Group, une société de consultance qui conçoit
et implante des programmes de développement stratégique adaptés aux impératifs de rentabilité du
client. Des compagnies comme 3M, Microsoft, IBM, Citicorp et Siemens font régulièrement appel à
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ses services. Stratège réputé de la vente et du marketing, Thull a donné plus de 2.500 conférences
et séminaires dans le monde entier. Il est également l’auteur des best-sellers The Prime Solution et
Exceptional Selling.

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