Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
3Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Alcenit Insights - IT de Gasto a Inversion

Alcenit Insights - IT de Gasto a Inversion

Ratings:

4.5

(1)
|Views: 43|Likes:
Published by Rolando Armuelles
La inversión en tecnología es fundamental para todo negocio con ambiciones globales. Sin embargo, el enfoque de la gestión de TI puede influir en que sea considerado un mero gasto.
La inversión en tecnología es fundamental para todo negocio con ambiciones globales. Sin embargo, el enfoque de la gestión de TI puede influir en que sea considerado un mero gasto.

More info:

Published by: Rolando Armuelles on Jan 05, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/10/2013

pdf

text

original

 
 Alcenit Insights
1
Cambiando la Percepción de IT de Gastoa Inversión
La percepción de IT como gasto se debe a estrategias que se enfocanúnicamente en el desempeño operacional. Aquellas organizaciones queobtienen mayor valor de IT no necesariamente son las que inviertenmás en su plataforma tecnológica.
Copyright ©2012 Alcenit Corporation. All rights reserved.
www.alcenit.com
Las expectativas de la alta gerencia sobre eluso de los recursos de tecnología de la orga-nización para lograr diferenciación competiti-va incrementan la presión sobre la gerenciade IT¹ y demandan un cambio en su estrate-gia. La estrategia tradicional que se enfocaúnicamente en reducir los costos de la plata-forma operativa y que no maximiza el poten-cial del área de tecnología para agregar valor 
al negocio, aporta a la percepción de “IT esgasto”. Lograr el cambio de esta percepción
requiere de una estrategia alineada con losobjetivos de negocios que incluya proyectoscon un ROI² significativo y que le permita a laorganización mejorar su competitividad en lossegmentos actuales o incursionar en nuevosmercados (ver Cuadro 1).
¹ “IT” son las siglas en inglés de “information technology”, que se
utilizan comúnmente para referirse al área de sistemas de informa-ción o tecnología dentro de la organización.
²
“ROI” es el acrónimo de “Return of Investment” en inglés, que se
traduce retorno de la inversión.
³ “Divide and Conquer: Rethinking the IT Strategy”, D. Craig y R.
Tinaikar, McKinsey 2006.
Cuadro 1. Evolución de la estrategia de IT.
La estrategia de IT, para ser efectiva, debecontemplar el valor que la tecnología puedaagregar al negocio y, por ende, determinar lainversión que será destinada a proyectossegún su capacidad de agregar valor. Segúnsugiere un estudio de McKinsey³, se puededividir la inversión para IT en tres categorías:
Las inversiones que le permiten a la
empresa operar normalmente (“businessas usual”) pertenecen a la categoría de“permanecer en la carrera” (“stay in therace”). Financian proyectos que se dedi-
can al mantenimiento y mejoramiento dela plataforma operativa y servicios bási-cos.
Las inversiones destinadas a adquirir una ventaja competitiva pertenecen a la
categoría de “ganar la carrera” (“win therace”). Incluyen aquellos proyectos que
buscan disminuir costos para el cliente omejorar la calidad del servicio.
Las inversiones que buscan crear nue-vos mercados u ofrecer servicios quediferencien significativamente a la em-presa de la competencia pertenecen a la
categoría de “cambiar las re-glas” (“change the rules”). Dentro de esta
categoría están los proyectos de innova-ción.Una estrategia de IT que busque maximizar su valor para la organización tiene que consi-derar las aspiraciones de crecimiento delnegocio y su desempeño operativo para dis-tribuir su presupuesto en los proyectos de
 
 Alcenit Insights
Copyright ©2012 Alcenit Corporation. All rights reserved.
www.alcenit.com
tecnología, así como se ilustra en el Cuadro
2. Una empresa con aspiraciones de creci-
miento bajas, que busca incrementar cautelo-samente su participación en el mercado odefender su posición dentro del mismo, re-quiere una estrategia que invierta mayormen-te en proyectos que mantienen la operación
normal (“stay in the race”) y proyectos que le
dan a la empresa una ventaja competitiva
(“win the race”). Una empresa con aspiracio-
nes de crecimiento altas, que busca expandir su línea de servicios o incursionar en nuevosmercados, divide su inversión mayormente en
proyectos de innovación (“change the rules”)y proyectos operativos (“stay in the race”).
Además de la aspiración de crecimiento de laorganización, el desempeño operativo de laplataforma tecnológica es el otro factor quedetermina la distribución de la inversión de-ntro de la estrategia de IT. Una organizacióncon bajo desempeño operativo tendrá queinvertir entre 20% y 30% más en proyectos demantenimiento y mejoramiento de la platafor-
ma (“stay in the race”), lo que restará recur-
sos a proyectos que agregan mayor valor a la
organización (“win the race” y “change therules”).
Ejecutar una estrategia que incluye proyectosde ventaja competitiva y de innovación re-quiere de un conocimiento objetivo de la ca-pacidad de IT. Dentro de este contexto, lacapacidad de IT no se refiere a la capacidadde la plataforma tecnológica, sino a la capaci-dad de la unidad de adquirir más asignacio-nes sin desmejorar su desempeño operativo.Sin un conocimiento de esta capacidad, no sepuede brindar a la gerencia indicadores obje-tivos que le permita evaluar si IT puede suplir la nueva demanda. Según estadísticas del
2007
4
,
el 31% de los proyectos que prometenagregar mayor rentabilidad a la organizaciónno son aprobados debido a la falta de infor-mación operacional para medir el ROI e im-pacto de los riesgos. Por el contrario, 19% delos proyectos aprobados han fracasado encumplir con las expectativas de retorno de lainversión debido a que las estimaciones fue-ron hechas en base a indicadores de rendi-miento subjetivos.
El 31% de los proyectos que prome-ten agregar mayor rentabilidad a laorganización no son aprobados de-bido a la falta de información opera-cional para medir el ROI e impactode los riesgos
.
La manera más efectiva para incrementar elconocimiento objetivo de la capacidad de IT yreducir los costos operativos es mediante eluso de procesos adecuados al contexto yalineados con los objetivos organizacionales.Los procesos en IT abarcan más que procedi-mientos técnicos e incluyen procesos para latoma de decisiones, planificación y segui-miento de proyectos, gerencia de riesgos ycontrol de calidad, entre otros. Mejorar losprocesos tiene un gran impacto en el desem-peño operativo y en la capacidad de IT por-que modifica la cultura de la utilización de losrecursos de tecnología a nivel organizacional
(ver Cuadro 3). Los procesos son los que
tienen mayor impacto en el costo, tiempo y
Cuadro 2. Distribución del presupuesto de IT en categorías de inversión según estudio de McKinsey.
4
 
“How companies spend their money: A McKinsey Global Survey”,
M. Garbuio, D. Lovallo y P. Viguerie, McKinsey 2007.
 
 Alcenit Insights
3
Copyright ©2012 Alcenit Corporation. All rights reserved.
www.alcenit.com
calidad de un producto o servicio ya que sonlos que permanecen más tiempo en la organi-zación y determinan la manera en que el re-curso humano hace uso de la tecnología.Una percepción común en la mejora de pro-cesos es que ésta compite por recursos conlos proyectos de la organización. Sin embar-go, un buen programa de mejora de procesosdebe liberar los recursos de las tareas dupli-cadas y de reparación de problemas, que sonlas que consumen del 40% al 60% de losrecursos
5
, para poder invertirlos en tareas
productivas.
Una organización que no tiene pro-cesos eficaces y eficientes en elárea de tecnología limita la capaci-dad que tiene IT para suplir la de-manda.
 
5
K. Wiegers, Peer Reviews in Software, Addison-Wesley 2002.
6
 
“Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Hap-pened: Creating and Sustaining Process Improvement”, N. Repen-
ing y J. Sterman, California Management Review, Vol. 43, No. 4,2001.
Para mejorar los procesos de manera eficien-te y efectiva es necesario construir un conoci-miento profundo del funcionamiento de launidad, tanto de sus mejores prácticas comode aquellos puntos en donde es indispensa-ble realizar mejoras. Los procesos mejoradosdeben facilitar el trabajo operacional e incluir un sistema de mediciones para la obtenciónde indicadores de rendimiento, que puedanser utilizados en la toma de decisiones y per-mitan aumentar la capacidad de la organiza-ción para asumir riesgos de manera informa-da. La adopción de procesos eficientes tam-bién genera la memoria organizacional,dándole a la organización la capacidad deaprender y construir sobre experiencias pasa-das, capitalizar el conocimiento de proyectosanteriores y desarrollar eficiencia en el uso desus recursos. En el Cuadro 4 se muestra elimpacto de la mejora de procesos en diferen-tes niveles de la organización.
La falta de procesos definidos, repe-tibles, controlados y mensurablesresulta en la pérdida de ventanas deoportunidad para el negocio.
 
La falta de procesos definidos, repetibles,controlados y mensurables resulta en lapérdida de ventanas de oportunidad para elnegocio, ya sea por problemas de calidad,atrasos o sobregiro del presupuesto. La faltade procesos eficaces repercute no sólo en eldesempeño operativo de IT como unidad,sino en la productividad de cada uno de susmiembros.Frente a la decisión de distribuir la inversiónde IT entre proyectos operativos, de ventajacompetitiva y de innovación, no es claro quela inversión en programas de mejora de pro-cesos añada valor al negocio. Sin embargo,una organización que no tiene procesos efica-ces y eficientes en el área de tecnología limitala capacidad que tiene IT para suplir la de-manda. Tal como muestra el Cuadro 5
6
, aun-
que los resultados de invertir en la mejora deprocesos no se reflejan
Cuadro 3. Relación de los Procesos con el Recursos Humano y la TecnologíaCuadro 4. Impacto de los Procesos en Distintos Niveles de la Organización
Unidad ImpactoOrganización
Reducción de costos e incremento del conocimiento objetivo de su capacidad (basada en mediciones) que le permite tomar oportunidades de negocios más atractivas.
Mejor utilización de los recursos para proveer servicios de calidad a costos razonables y de manera predecible.
Incremento de la moral del personal y, a la vez, reducción de la dependencia en el conocimiento individual.
VP
Mayor conocimiento objetivo de la capacidad de IT que le permite:
Tomar decisiones informadas y estimar el impacto de estas decisiones.
Planificar una estrategia más acorde con la capacidad real de IT.
Gerencia
Mayor conocimiento objetivo de la capacidad de IT, que le permite una mejor planificación, estimación y seguimiento a los proyectos.
Mejor desempeño operativo que le permite asignar más eficientemente los recursos de tareas rutinarias a tareas que aporten mayor 
 
valor a la organización.
 
Creación de la memoria organizacional que contiene lo aprendido en proyectos anteriores para mejorar el rendimiento de proyectos
futuros.
PersonalTécnico
Mayor apoyo en la realización de sus actividades.
Mejor inversión de su tiempo en tareas productivas y no en tareas duplicadas, innecesarias o de reparación de problemas.
Mayor conocimiento objetivo de la capacidad de IT, que le permite una mejor comprensión del impacto del proyecto y de su impacto
 
a nivel individual dentro del proyecto (ver el “big
picture”).
Clientes
Mayor satisfacción por la calidad de los servicios recibidos.
Más consistencia del servicio.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->