UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

UMA ABORDAGEM PARA PROJETOS DE LAYOUT INDUSTRIAL EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO

Andr Antnio Luzzi

Porto Alegre, 2004

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

Andr Antnio Luzzi

UMA ABORDAGEM PARA PROJETOS DE LAYOUT INDUSTRIAL EM SISTEMAS DE PRODUO ENXUTA: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade Profissionalizante nfase Gerncia da Produo

Orientador: Professor Paulo Ghinato, Ph.D.

Porto Alegre, 2004

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_________________________
Prof. Paulo Ghinato, Ph.D. Orientador Escola de Engenharia/UFRGS

__________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra. Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA Prof. Carla ten Caten, Dra. PPGEP/UFRGS

Prof. Cludio Jos Mller, Dr. PPGEP/UFRGS

Prof. Giovana Pasa, Dra. Universidade de Caxias do Sul

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Darsi e Edlia, pelos valores e princpios a mim transmitidos: honestidade, tica, humildade e respeito aos semelhantes. Aos meus irmos Roberto e Ismael pela amizade e companheirismo. Aos meus colegas de mestrado, em especial Carlos Augusto, Nelson e Fbio, pelos momentos de alegria e satisfao durante o perodo do curso. Os trabalhos e viagens teriam sido muito mais sacrificantes sem suas presenas. Aos professores do curso, pelos ensinamentos, empatia e motivao que me transmitiram no decorrer do mesmo. A meu orientador, Paulo Ghinato, pelo conhecimento, dedicao e disciplina. Mais que um professor, um mestre da vida. Dedico este trabalho minha esposa Elisngela e meu filho Pedro Henrique. Seu amor, apoio e tolerncia serviram de suporte e inspirao ao longo da jornada. Sem vocs no teria conseguido. Muito obrigado!

RESUMO
Este trabalho trata do projeto de layout industrial em sistemas de produo enxuta. Atravs do experimento realizado no estudo de caso, pretende-se avaliar os resultados obtidos com a aplicao do mtodo Fac Plan, e identificar os relacionamentos existentes entre os componentes do Sistema de Produo Enxuta e o layout industrial. O projeto realizado atingiu importantes resultados, como a reduo de 50% do estoque em processo e de 50% no trabalho de transferncia, com um retorno de investimento de 1,06 anos.

Palavras-chave: Layout, Produo Enxuta, Fac Plan, Sistema Toyota de Produo, STP, Planejamento Sistemtico de Layout.

ABSTRACT
This work deals with the industrial layout project in Lean Production System. It intends to evaluate the results obtained with the Fac Plan method application, and identify the relationship between the Lean Production System elements and the industrial layout. The project achieved several important goals as a result of its implementation, such as 50% of reduction of work in process and transference work reduction.

Key words: Layout, Lean Production, Fac Plan, Toyota Production System, TPS, Systematic Layout Planning.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 Estrutura simplificada do STP ...................................................................pg 19 FIGURA 02 Layout funcional ........................................................................................pg 22 FIGURA 03 Layout em linha .........................................................................................pg 23 FIGURA 04 Layout celular ............................................................................................pg 25 FIGURA 05 Utilizao tpica do tempo produtivo ........................................................pg 29 FIGURA 06 Fases do planejamento de layout ...............................................................pg 41 FIGURA 07 Modelo de planejamento de macro espao................................................pg 42 FIGURA 08 Composio bsica das bolas.....................................................................pg 44 FIGURA 09 Vendas anuais totais ..................................................................................pg 45 FIGURA 10 Vendas anuais por famlia de produtos......................................................pg 46 FIGURA 11 Evoluo do ndice de cobertura................................................................pg 47 FIGURA 12 Evoluo dos estoques em unidades..........................................................pg 48 FIGURA 13 Anlise do espao atual .............................................................................pg 49 FIGURA 14 Fluxograma do processo de bolas costuradas............................................pg 52 FIGURA 15 Fluxograma do processo de bolas matrizadas ...........................................pg 54 FIGURA 16 Fluxograma do processo de bolas emborrachadas.....................................pg 56 FIGURA 17 Anlise do fluxo de materiais ....................................................................pg 59 FIGURA 18 Fluxograma geral dos processos................................................................pg 63 FIGURA 19 Definio das UPEs..................................................................................pg 64 FIGURA 20 Afinidades no associadas ao fluxo de material ........................................pg 68 FIGURA 21 Diagrama de configurao.........................................................................pg 71 FIGURA 22 Primitiva de plano de espao .....................................................................pg 73 FIGURA 23 Opo 1......................................................................................................pg 76 FIGURA 24 Opo 2......................................................................................................pg 77 FIGURA 25 Opo 3......................................................................................................pg 78 FIGURA 26 Anlise dos fluxos de materiais .................................................................pg 82 FIGURA 27 Resumo do manuseio de materiais ............................................................pg 86 FIGURA 28 Fluxograma de atividades do desenvolv. da estratgia de operaes........pg 93 FIGURA 29 Estrutura do STP........................................................................................pg 95 FIGURA 30 Tamanho dos lotes em layouts com foco no processo...............................pg 97 FIGURA 31 Tamanho dos lotes em layouts com foco no produto ................................pg 97

FIGURA 32 Velocidade de feedback em layouts com foco no produto ........................pg 98 FIGURA 33 Ciclos de deteco e correo de erros ......................................................pg 99 FIGURA 34 Relacionamentos do layout industrial com os componentes do STP ......pg 100

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Nveis de planejamento de layout ..............................................................pg 39 TABELA 2 Classificao dos produtos por tipo de processo ........................................pg 45 TABELA 3 Relao de equipamentos com alta capacidade ..........................................pg 62 TABELA 4 Descrio das operaes e produtos das UPEs..........................................pg 65 TABELA 5 Anlise do fluxo de materiais .....................................................................pg 66 TABELA 6 Classificao das afinidades .......................................................................pg 67 TABELA 7 Anlise completa do fluxo de materiais......................................................pg 69 TABELA 8 Clculo do espao .......................................................................................pg 72 TABELA 9 Clculo do transporte do layout atual .........................................................pg 84 TABELA 10 Clculo do transporte das opes de layout..............................................pg 85 TABELA 11 Anlise financeira das opes de layout ...................................................pg 87 TABELA 12 Anlise dos pontos positivos e negativos das opes de layout ...............pg 89 TABELA 13 Anlise dos fatores ponderados ................................................................pg 90

SUMRIO
RESUMO ..........................................................................................................................pg 04 ABSTRACT ......................................................................................................................pg 05 LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................pg 06 LISTA DE TABELAS ......................................................................................................pg 08 SUMRIO.........................................................................................................................pg 09 1 INTRODUO..............................................................................................................pg 12 1.1 Consideraes Iniciais .................................................................................................pg 12 1.2 Tema e Objetivos.........................................................................................................pg 13 1.2.1 Objetivos Gerais .....................................................................................................pg 14 1.2.2 Objetivos Especficos .............................................................................................pg 14 1.3 Justificativa..................................................................................................................pg 14 1.4 Mtodo.........................................................................................................................pg 15 1.5 Estrutura ......................................................................................................................pg 15 1.6 Limitaes ...................................................................................................................pg 16 2 REVISO BIBLIOGRFICA .......................................................................................pg 17 2.1 A Evoluo dos Sistemas de Fabricao .....................................................................pg 17 2.2 Componentes do STP ..................................................................................................pg 18 2.3 O STP e o Layout Industrial .......................................................................................pg 20 2.4 Tipos de Layout Industrial...........................................................................................pg 21 2.4.1 2.4.2 2.4.3 Layout Funcional (job shop)..................................................................................pg 22 Layout em Linha (flow shop).................................................................................pg 23 Layout Celular .......................................................................................................pg 24

2.4.3.1 Mtodos para Formao de Clulas de Manufatura ...........................................pg 26 2.5 Anlise dos Tipos de Layout .......................................................................................pg 28 2.6 Desenvolvimento da Estratgia de Layout ..................................................................pg 29 2.7 Planejamento do Layout Industrial ..............................................................................pg 30 2.7.1 2.7.2 Planejamentos de Layout Baseados na Experincia ..............................................pg 31 Planejamentos de Layout com Algoritmos Computacionais.................................pg 32

2.7.3 Planejamentos Sistemticos de Layout..................................................................pg 33 2.7.4 Planejamentos Integrais de Layout ........................................................................pg 33

2.8 Avaliao de Projetos de Layout com Mltiplos Objetivos ........................................pg 34 2.9 Influncia do Layout na Gesto da Manufatura e das Pessoas ....................................pg 36

3 DESCRIO DO MTODO SELECIONADO............................................................pg 38 3.1 Seleo do Mtodo Utilizado no Estudo de Caso........................................................pg 38 3.2 Nveis do Projeto de Layout ........................................................................................pg 39 3.3 Fases do Projeto de Layout..........................................................................................pg 40 3.4 Modelo de Planejamento do Macro Espao ................................................................pg 41 4 ESTUDO DE CASO ......................................................................................................pg 43 4.1 Planejamento do Projeto..............................................................................................pg 43 4.2 Anlise de Produtos e Volumes...................................................................................pg 43 4.3 Anlise de Estoques.....................................................................................................pg 46 4.4 Anlise do Espao Atual .............................................................................................pg 48 4.5 Anlise da Organizao ...............................................................................................pg 50 4.6 Anlise dos Processos Existentes ................................................................................pg 50 4.7 Identificao da Infra-Estrutura Fsica ........................................................................pg 57 4.8 Anlise do Fluxo de Materiais e Informaes .............................................................pg 58 4.9 Identificao de Outras Questes Importantes ............................................................pg 60 4.10 Desenvolvimento da Estratgia de Operaes...........................................................pg 61 4.11 Definio das Unidades de Planejamento de Espao ................................................pg 63 4.12 Anlise do Fluxo de Materiais...................................................................................pg 65 4.13 Identificao das Afinidades no Associadas ao Fluxo.............................................pg 67 4.14 Combinao das Afinidades ......................................................................................pg 68 4.15 Construo do Diagrama de Configurao................................................................pg 70 4.16 Clculo do Espao .....................................................................................................pg 71 4.17 Primitiva do Planejamento de Espao .......................................................................pg 73 4.18 Identificao das Restries ......................................................................................pg 74 4.19 Construo das Opes de Layout.............................................................................pg 74 4.20 Identificao dos Principais Problemas de Movimentao .......................................pg 79 4.21 Avaliao e Seleo do Layout..................................................................................pg 79 4.21.1 4.21.2 4.21.3 4.21.4 4.21.5 4.21.6 Definio dos Critrios Decisrios......................................................................pg 80 Anlise do Fluxo de Materiais.............................................................................pg 81 Clculo do Transporte .........................................................................................pg 83 Anlise Financeira ...............................................................................................pg 87 Anlise dos Pontos Positivos/Negativos .............................................................pg 88 Anlise de Fatores Ponderados............................................................................pg 89

5 RELACIONAMENTO LAYOUT INDUSTRIAL E OS COMPONENTES DO STP....pg 92

5.1 Layouts com Foco no Produto .....................................................................................pg 92 5.2 Estrutura do STP..........................................................................................................pg 94 5.3 Produo em Pequenos Lotes ......................................................................................pg 96 5.4 Feedback e Ao Imediatos ........................................................................................pg 98 5.5 Relacionamento Layout e STP ....................................................................................pg 99 6 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ....pg 102 6.1 Consideraes Finais .................................................................................................pg 102 6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros .............................................................................pg 103 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................pg 105

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1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS A economia e a indstria mundial sofreram grandes transformaes a partir dos anos 70. Segundo Coriat (1988, apud Magrise, 2000) antes de 1973 as capacidades globais instaladas eram inferiores demanda global do mercado, fazendo com que as indstrias definissem produtos e preos a serem praticados. Com a crise mundial do petrleo ocorrida em 1973 esta lgica se inverteu: a recesso fez o consumo cair drasticamente, e a capacidade global instalada tornou-se maior que a demanda. A partir deste cenrio, disputas acirradas por fatias do mercado passaram a ser realizadas constantemente. Os preos passaram a ser definidos pelo mercado, uma vez que a oferta de produtos superou a demanda. As empresas foram obrigadas a realizar estudos e pesquisas visando melhorar seus produtos e servios, atravs do aumento de qualidade e da reduo de seus custos de produo e de seus prazos de entrega. A indstria nacional no sofreu este impacto nas dcadas de 1970 e 1980 devido reserva de mercado e ausncia de presso vinda do mercado consumidor. A abertura do mercado ocorrida no incio da dcada de 90, trouxe uma nova realidade indstria brasileira: a concorrncia com a reduo dos nveis de faturamento, uma vez que seus produtos passaram a disputar o mercado com os produtos das empresas estrangeiras (PAIVA, 1999, apud WALTER, 2000). Neste mercado, para que as empresas possam tornar-se competitivas, precisam produzir lotes cada vez menores de uma ampla variedade de produtos com preos compatveis, qualidade intrnseca (que envolve todo o ciclo dos produtos, desde o projeto at os servios de ps-venda), e atendimento do prazo de entrega. Isto implica a necessidade de

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sistemas produtivos que tenham capacidade de responder rapidamente s constantes flutuaes de demanda do mercado. Em busca de adaptao s novas condies, as empresas nacionais tm investido em mtodos e sistemas de aprimoramento de seus processos produtivos, visando a otimizao de seus recursos. Tcnicas e ferramentas de qualidade e de gesto de processos vm sendo implementadas, a fim de obter produtos que atendam as expectativas dos clientes com margens de lucro que garantam a sobrevivncia do negcio. O Sistema de Produo Enxuta, ou Sistema Toyota de Produo (doravante chamado STP) passou a ganhar notoriedade justamente no auge da crise do petrleo ocorrida na dcada de 70, devido aos resultados apresentados pela Toyota Motor Company, que se utilizava dos princpios e tcnicas do STP para reduzir seus custos de fabricao, obtendo margens de lucro superiores de seus concorrentes. O STP possui vrios componentes, como o kanban, o just-in-time, a troca rpida de ferramentas, o nivelamento da produo e o fluxo contnuo. A implementao destes demanda algumas modificaes profundas no sistema produtivo, inclusive no layout industrial. Segundo Monden (1984) a otimizao do layout possibilita a eliminao de uma srie de perdas existentes devido movimentao e transporte de materiais e produtos, alm de estimular o trabalho em equipe e facilitar o feedback de qualidade, gerando melhores ndices de qualidade e produtividade. A execuo do projeto do layout industrial deve estar alinhada s novas necessidades das empresas, criando um ambiente onde as modernas tcnicas de produo possam ser implementadas, a fim de garantir o crescimento e sobrevivncia do negcio. 1.2 TEMA E OBJETIVOS O presente trabalho tem como tema o projeto do layout industrial em sistemas de Produo Enxuta. Atravs da execuo de um projeto de layout feito no estudo de caso com o mtodo Fac Plan*, pretende-se avaliar os resultados obtidos com a aplicao do mtodo, e identificar os relacionamentos existentes entre os componentes do STP e o layout industrial.
_____________________________ *Fac Plan um mtodo de planejamento sistemtico de layout proposto por Lee (1998), que aborda desde a localizao global at o projeto das estaes de trabalho.

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1.2.1 Objetivos Gerais Os objetivos gerais do trabalho so: Aplicar o mtodo Fac Plan para executar o projeto do layout industrial de uma empresa fabricante de bolas e avaliar os resultados obtidos com o mesmo; Identificar os relacionamentos existentes entre os componentes do STP e o layout industrial. 1.2.2 Objetivo especfico O objetivo especfico do trabalho construir um projeto de layout que viabilize a implementao de novos conceitos de gesto industrial na empresa em questo. 1.3 JUSTIFICATIVA Apesar da forte presso a que esto submetidas as empresas nacionais devido concorrncia em escala mundial, poucas so as que conseguiram atingir padres mundiais de qualidade e produtividade. O medo da mudana e o apego aos paradigmas fazem com que as empresas permaneam presas a conceitos ultrapassados de gesto de manufatura. Mudanas drsticas na estrutura organizacional e nas instalaes fabris so necessrias para que estas empresas se adaptem s novas exigncias do mercado e se tornem competitivas. O layout industrial um fator importante na reorganizao das estruturas fabris. Porm, muitas vezes seu projeto no realizado de forma sistemtica, ficando sob responsabilidade de pessoas no preparadas. O resultado, em muitos casos, um layout que dificulta o fluxo de materiais e de pessoas, gerando uma srie de perdas no processo produtivo. A pouca literatura existente sobre o projeto de layout industrial dificulta e limita a aplicao de mtodos de planejamento que levem em conta as caractersticas da empresa e os fatores que impactam em sua competitividade.

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Este trabalho contribui para aprofundar o conhecimento a respeito do mtodo Fac Plan, que viabiliza a criao de um ambiente produtivo mais alinhado s modernas tcnicas de gesto industrial, como o STP. A empresa onde foi realizado o estudo de caso passa por um processo de mudana de tecnologia. Novos equipamentos para a fabricao de bolas foram adquiridos modernizando o processo de manufatura, a fim de obter melhorias na qualidade e produtividade da empresa. A configurao da planta industrial sofrer grandes mudanas, e conseqentemente um novo layout industrial dever se projetado a fim de atender s novas necessidades. 1.4 MTODO O trabalho apresenta um estudo de caso, sendo, portanto uma pesquisa experimental. Em princpio, realizou-se uma reviso bibliogrfica com o intuito de possibilitar o entendimento dos aspectos relevantes do estudo, e de formar uma base slida de conhecimentos que auxiliasse a compreenso de todas as etapas desenvolvidas no estudo de caso. No estudo de caso foi a executado um projeto de layout de uma empresa fabricante de bolas seguindo as etapas propostas pelo mtodo Fac Plan, permitindo assim a avaliao dos resultados obtidos com a aplicao do mesmo. Por fim foram identificados os relacionamentos existentes entre os componentes do STP e o layouts industrial, utilizando-se da base conceitual apresentada na reviso bibliogrfica e dos resultados obtidos no estudo de caso. 1.5 ESTRUTURA A estrutura do presente trabalho a seguinte: O captulo 1 apresenta o tema, a contextualizao do assunto tratado, os objetivos geral e especfico do trabalho, a justificativa, o mtodo, a estrutura e suas limitaes. O captulo 2 a reviso bibliogrfica, que apresenta a evoluo dos sistemas produtivos, os conceitos e componentes do STP, a relao do layout industrial com o STP, os tipos de layout industrial e seus modelos de planejamento, e a influncia do layout na gesto da manufatura e das pessoas.

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O captulo 3 descreve o mtodo de planejamento de layout Fac Plan proposto por Lee (1998), apresentando os nveis do projeto, suas fases de execuo e o modelo de planejamento do macro espao, que ser o nvel* abordado no estudo de caso. O captulo 4 apresenta o estudo de caso, onde foi construdo o projeto de layout de uma empresa fabricante de bolas. Neste captulo so executadas as etapas do planejamento do macro espao propostas pelo mtodo Fac Plan, tendo como resultante a criao de trs opes de layout, as quais foram avaliadas segundo critrios definidos pela equipe do projeto. O captulo 5 apresenta os relacionamentos entre o layout industrial e os componentes do STP. Primeiramente apresenta-se os relacionamentos existentes no modelo do STP proposto por Ghinato (1996), em seguida so apresentados os relacionamentos identificados neste trabalho. O captulo 6 apresenta as consideraes finais do estudo e as sugestes para trabalhos futuros. 1.6 LIMITAES As limitaes do trabalho so as seguintes: O trabalho aborda o terceiro nvel do mtodo Fac Plan, o planejamento do macro espao, os demais nveis no sero abordados neste trabalho, por uma questo de foco e de necessidade da empresa em questo; A pesquisa restringe-se s operaes de manufatura, no envolvendo as reas de apoio e administrativas da empresa; pois as mesmas esto localizadas em outra planta.

_____________________________ *O mtodo Fac Plan, composto por 5 nveis: localizao global, planejamento do supra espao, planejamento do macro espao, planejamento do micro espao e planejamento do sub-micro-espao.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 A EVOLUO DOS SISTEMAS DE FABRICAO A histria da humanidade est ligada capacidade de converter matrias-primas em produtos utilizveis. Neste sentido, os sistemas produtivos vm assumindo um papel cada vez mais importante na sociedade moderna, pois o mercado globalizado exige melhorias contnuas nos produtos em termos de qualidade, custos e entregas, que s podem ser obtidas num ambiente flexvel, capaz de mudar rapidamente, adaptando-se reduo do ciclo de vida dos produtos sem perder a confiabilidade do processo (BLACK, 1998; HALL e FORD, 1998). Na sociedade atual no h mais espao para indstrias que no estejam sintonizadas com as necessidades de seus clientes, a poca em que a indstria podia vender tudo que produzisse acabou. Segundo Ohno (1997), os valores sociais mudaram, os produtos no podem mais ser vendidos a no ser que satisfaam os desejos de cada consumidor, cada um dos quais com conceitos e gostos diferentes. Black (1998) acredita que esta revoluo mercadolgica e dos sistemas produtivos foi causada pela evoluo da indstria japonesa. Seus preos so competitivos e de qualidade superior. Desenvolveram-se tcnicas para reduzir nveis de inventrios, as quais resultam em um melhor fluxo de caixa devido maior freqncia de giro dos estoques. A idia de que este sucesso apenas resultado de uma longa jornada de trabalho no se sustenta quando produtos complexos e de qualidade so produzidos. A verdade que os japoneses desenvolveram um novo sistema produtivo, que funcional e operacionalmente diferente dos outros.

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O Sistema Toyota de Produo (STP) comeou a chamar a ateno a partir de 1973. Segundo Ohno (1997), neste ano, a crise mundial do petrleo seguida de recesso afetou governos, empresas, e sociedades no mundo inteiro. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros tivessem diminudo, ganhos maiores que o de outras empresas foram mantidos, e a diferena cada vez maior entre ela e as outras companhias fez com que as pessoas se perguntassem o que estaria acontecendo naquela empresa. Womack et al. (1992) apresentaram um relato dos sistemas produtivos adotados pelas principais fbricas de automveis do mundo, e concluram que a substituio do modelo de organizao da produo em massa pelo modelo de produo enxuta, parecia se apresentar como a nica sada vivel para as companhias que pretendiam assegurar uma posio competitiva. Passadas trs dcadas do despertar do mundo para o STP, poucas empresas no Brasil e no mundo souberam tirar proveito de seus conceitos e tcnicas a fim de promover a verdadeira revoluo na lgica de produo que o sistema prope. O que tem ocorrido com freqncia so tentativas de implementao de ferramentas isoladas, como o kanban; que acabam no trazendo os resultados esperados, ao contrrio, muitas vezes causam caos e retrocessos no processo produtivo. Qual o motivo desta dificuldade encontrada pelas empresas na adoo do STP? Por qu a maioria das empresas continua agarrada aos moldes da produo em massa de Henry Ford? Para Ghinato (1996) a provvel resposta um velho conhecido e sempre presente fator: o medo de enfrentar a mudana. As empresas permanecem agarradas aos paradigmas consagrados no passado, entre eles, os princpios e conceitos utilizados no projeto do layout industrial. 2.2 COMPONENTES DO STP O STP uma filosofia de negcio que tenta otimizar a organizao para atender da melhor maneira as necessidades do cliente, produzindo produtos com o menor custo possvel, com a mais alta qualidade, e com o menor prazo possvel. Isto s pode ser obtido atravs da constante perseguio e eliminao das perdas existentes no processo. A figura 1 apresenta a estrutura simplificada do STP. Na parte superior esto os objetivos do sistema: reduo de custo, aumento de qualidade e reduo de lead time, tendo como foco central o cliente. Estes objetivos so sustentados por dois pilares que contm os componentes just-in-time e jidoka.

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Custo mais baixo

CLIENTE
Menor lead time Just-in-Time Fluxo Contnuo Takt Time Produo Puxada Segurana e Moral Jidoka Separao Homem / Mquina Poka-Yoke Mais alta qualidade

Heijunka

Operaes Padronizadas Estabilidade

Kaizen

Figura 1 Estrutura simplificada do STP, Ghinato in Almeida e Souza (2000)

Os principais componentes do STP Segundo Ghinato in Almeida e Souza, 2000 so: Just-in-time: uma tcnica de gesto, que visa abastecer cada processo com os itens certos, na quantidade certa, no momento certo, sem gerao de estoques. O JIT viabilizado atravs do kanban; Fluxo contnuo: o resultado da eliminao das interrupes no fluxo de materiais atravs da eliminao das perdas ao longo do processo de fabricao. O fluxo contnuo obtido com o rearranjo do layout de forma que o fluxo de materiais tenha a mesma seqncia do fluxo de processo, e que um fluxo unitrio de produo possa ser implementado; Takt time: o tempo necessrio para a produo de um componente ou produto de acordo com a demanda do cliente. Significa produzir no mesmo ritmo da demanda do mercado; Produo puxada: significa produzir somente o que o processo subseqente retirar/consumir. Com a produo puxada, o ritmo da demanda do cliente final repercute ao longo de toda cadeia produtiva, desde o armazm de produtos

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acabados at os fornecedores de matria-prima. A informao de produo flui de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo de materiais. Jidoka ou autonomao: pode ser traduzido como automao com toque humano, ou seja, dotar as mquinas e equipamentos de capacidade para operarem sozinhas, com a inteligncia humana para parar quando alguma anormalidade na operao detectada. Porm, autonomao no se aplica somente s mquinas, mas tambm aos operadores, e significa dar-lhes autonomia para parar a produo quando alguma anormalidade detectada. Separao homem/mquina: a base da autonomao, significa separar as funes executadas pela mquina e pelo operador, dando mquina a autonomia para parar caso alguma anormalidade seja detectada, liberando o operador para operar mais de uma mquina, aumentando assim a produtividade/homem. Poka-Yoke: so dispositivos de deteco de anormalidades, que bloqueiam as interferncias na execuo de uma operao, impedindo a execuo irregular de uma atividade. Heijunka: o nivelamento da produo em termos de volume e variedade dos produtos. a programao de uma seqncia de montagem capaz de atender uma demanda por diferentes produtos. Kaizen: a melhoria contnua de uma atividade focada na eliminao das perdas, de forma a agregar mais valor ao produto/servio com um mnimo de investimento. Padronizao das operaes: visa estabilizar o processo para que as perdas possam ser identificadas, e as aes de melhoria possam ser planejadas. 2.3 O STP E O LAYOUT INDUSTRIAL A estrutura de produo o agrupamento de operaes produtivas. No ambiente da manufatura, isto se caracteriza pelo layout fabril. Seu projeto tem um significante impacto na performance dos sistemas de manufatura e afeta diretamente os resultados da empresa, sendo decisivo para sua sobrevivncia no mercado competitivo mundial (YANG et al., 2000; CANEN e WILLIAMSON, 1998; DHONDT e BENDERS, 1998).

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Lee (1998) afirma que o layout pode ser a essncia da produo eficiente, desde que seu projeto trate desde a localizao global at as estaes de trabalho, tendo como resultado um ambiente que integra pessoas, servios, produtos, informaes e tecnologia. A otimizao do layout industrial possibilita a eliminao de uma srie de perdas existentes no processo produtivo: eliminao das horas-homem de transporte, que normalmente representam 45% do tempo total do processo de fabricao e no agregam valor ao produto; melhoria nos ndices de qualidade, devido maior rapidez no feedback da informao; reduo do lead time produtivo, que viabiliza a produo contra pedido; reduo dos inventrios entre processos; aumento da produtividade, devido aos operrios multifuncionais; e aumento da motivao e comprometimento dos funcionrios, por trabalharem diretamente em vrias funes e participarem mais ativamente no resultado da empresa (SHINGO, 1996; MONDEN, 1984). Qualquer alterao no layout existente representa um custo elevado e no facilmente realizada (Sha e Chen, 2001), porm sua reconfigurao representa a oportunidade de mudar a filosofia de trabalho de toda organizao (Hall e Ford, 1998). Para Shingo (1996) a melhoria do layout industrial uma pr-condio fundamental para estabelecer o fluxo contnuo, to crucial ao STP. 2.4 TIPOS DE LAYOUT INDUSTRIAL Black (1998) descreve desta forma a evoluo dos projetos de layout:
Na primeira revoluo industrial as fbricas direcionaram os recursos (materiais, trabalhadores e processos) para os locais em que havia energia disponvel. A energia da gua era usada pela maioria, e ento as primeiras fbricas se localizavam perto de riachos. A gua movia rodas dgua que giravam eixos que percorriam todo o comprimento da fbrica. Correias ligadas ao eixo principal moviam cada mquina. O agrupamento de mquinas iguais que precisavam funcionar na mesma velocidade era lgico e conveniente. Quando motores a vapor e, mais tarde, motores eltricos substituram outros tipos de energia das mquinas, eles aumentaram grandemente a flexibilidade do sistema de produo; entretanto, a disposio funcional persistiu e ficou conhecida como layout funcional.

2.4.1 Layout funcional (job shop) o layout mais comum, caracterizado por grande variedade de componentes e mquinas de uso genrico. Neste tipo de layout as mquinas ou postos de trabalho so

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agrupados segundo o tipo de operao que realizam, e as peas so movimentadas em lotes de um setor para outro (MONDEN, 1984). A figura 2 apresenta um exemplo de layout funcional em fbricas que se utilizam de processos de usinagem. Nelas, os tornos so instalados como um bloco, agrupados num nico setor. Da mesma forma ocorre com as furadeiras, as fresas e as retficas. Aps o processo de tornear estar completo as peas so enviadas em grandes lotes ao processo de furao, e posteriormente aos demais processos, at as peas serem concludas.

Torno

Torno

Torno

Torno

Torno

Furadeira

Furadeira

Furadeira

Furadeira

Fresa

Fresa

Fresa

Fresa

Fresa

Fresa

Retfica

Retfica

Retfica

Figura 2 Layout funcional, Black (1998)

O layout funcional um ambiente favorvel para a produo em massa devido sua capacidade de produzir uma grande variedade de produtos, e sua flexibilidade para absorver alteraes de demanda. Cada pea diferente, que requer sua prpria seqncia de operaes, pode ser direcionada atravs dos departamentos na ordem apropriada. Porm, conforme a

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empresa cresce, o layout funcional torna-se mais difcil de administrar (DHONDT e BENDERS, 1998; KANNAN e GHOSH, 1996; BLACK, 1998). Para Kumar e Motwani (1998), algumas caractersticas do layout funcional so longo lead time produtivo, baixa eficincia, e alto custo de produo. Estes fatores so refletidos no ambiente fabril com excessivos movimentos de material em termos de volume e distncia, excessivo nmero de setups, grande rea ocupada, excessivo estoque em processo, altos tempos de espera, longas filas de materiais, grandes lotes de fabricao, e rgidos fluxos de informaes. As empresas que utilizam o layout funcional vm sofrendo declnio em sua performance nas ltimas dcadas devido aos longos e complexos fluxos que os materiais tm que percorrer, causados por expanses da planta, mudanas no processo, ou uma combinao dos muitos fatores dinmicos envolvidos na manufatura (MARSH et al., 1997). 2.4.2 Layout em linha (flow shop) Numa estrutura em linha os postos de trabalho so agrupados de acordo com a seqncia de operaes necessrias para produzir um produto em particular, sendo uma caracterstica forte das montadoras de veculos no incio da produo em massa (DHONDT e BENDERS, 1998).

R e c e b i m e n t o

Torno

Fresa

Montagem E s t o c a g e m

Torno

Fresa

Furadeira

Montagem

Fresa

Retfica

Pintura

Montagem

Figura 3 Layout em linha, Black (1998)

Este tipo de layout tem disposio fsica voltada para o produto, e suas instalaes so organizadas de acordo com sua seqncia de operaes, conforme ilustrado na figura 3. Normalmente a planta inteira desenhada exclusivamente para fabricao de um produto em

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particular, e so necessrios equipamentos especializados agrupados em uma linha contnua. Os custos e riscos dos equipamentos e ferramentas especializadas so altos, pois precisam ser operados por longos perodos de tempo de forma que o investimento possa ser amortizado. Mudanas desejadas no perfil do produto devem ser evitadas ou atrasadas, pois os equipamentos no so flexveis. Normalmente os produtos so movimentados atravs de dispositivos como esteiras e correias, que so ajustadas para operar na velocidade mais rpida possvel, independentemente das necessidades do sistema (BLACK, 1998). Segundo Dhondt e Benders (1998), neste tipo de layout as atividades de planejamento e diviso de tarefas so centralizadas no responsvel pela rea. A possibilidade de qualificao dos trabalhadores limitada, devido grande diviso de tarefas e transferncia das habilidades de produo dos operadores para as mquinas. 2.4.3 Layout Celular Segundo Efstathiou e Golby (2001) as empresas de manufatura esto atentas importncia de atender seus clientes com entregas pontuais e confiveis. Este importante aspecto dos negcios pode ser facilitado pela organizao da fbrica em clulas de manufatura ao invs de layouts com foco em processos. Clulas de manufatura, conforme ilustra a figura 4, so grupos dedicados que produzem uma famlia de componentes ou produtos similares. As clulas contm diferentes tipos de equipamentos, que so necessrios para realizar todas as operaes do produto ou componente. Estes equipamentos so posicionados na mesma seqncia das operaes a fim de minimizar perdas com movimentaes e transportes (BLACK, 1998; LIAO et al., 1996). Para Black (1998) nas clulas de manufatura os produtos gastam menos tempo para atravessar os processos, as peas so menos manuseadas, o tempo de regulagem das mquinas e o estoque em processo so menores, e o trabalhador melhor utilizado. Por trabalharem com famlias de peas com caractersticas fabris similares as trocas rpidas de ferramentas permitem agilidade na mudana de um componente para outro. Flexibilidade a caracterstica chave destes sistemas, pois podem reagir rapidamente a mudanas na demanda, no projeto, ou no mix dos produtos.

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Torno Clula 1

Fresa

Retfica

Furadeira

Torno Clula 2

Torno

Furadeira

Furadeira

Retfica Fresa Clula 3 Furadeira

Furadeira

Torno Clula 4 Torno

Fresa

Furadeira

Fresa

Retfica

Figura 4 Layout celular, Black (1998)

Liao et al. (1996) afirmam que as clulas tm sido benficas para algumas companhias porque podem reduzir o lead time, o transporte de material, os tempos de setup e o estoque em processo. As empresas que adotam clulas focadas em produtos especficos obtm alta eficincia, mas perdem a flexibilidade para lidar com a variedade e as mudanas nas demandas de seus clientes. Problemas de desbalanceamentos, com algumas clulas subutilizadas, e outras com altas taxas de ocupao so observados quando ocorrem mudanas de

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mix. Este problema de desbalanceamento pode ser facilmente resolvido atravs da compra de novos equipamentos. Esta soluo, entretanto, pode no ser to eficiente em termos de custos. Para Marsh et al. (1997), o projeto do layout celular feito com uma fotografia instantnea de demanda, capacidade e produtos atribudos, porm todos estes fatores sofrero mudanas com o passar do tempo. Estas mudanas deterioram a performance das clulas de manufatura, e alteraes em seus layouts so necessrias, marcando assim o final de seu ciclo de vida. Algumas caractersticas denunciam o final do ciclo de vida de uma clula: dificuldade em encontrar um balanceamento que mantenha todos os trabalhadores ocupados, dificuldade em manter os equipamentos com uma boa taxa de utilizao, compartilhamento de mquinas-chave entre clulas, e uma gradual perda de disciplina no fluxo dos materiais. Alguns dos princpios da manufatura celular podem ser implementados em empresas que operam com estrutura funcional sem a necessidade de alterar o layout industrial existente. Atravs de planejamento adequado e da utilizao de regras de formao de famlias, as mquinas podem ser temporariamente dedicadas a famlias de produtos. Rotas especficas para cada famlia so criadas, e os produtos passam de mquina a mquina at serem finalizados. A diferena das clulas tradicionais que as mquinas no precisam ficar fisicamente juntas, mesmo estando em setores diferentes elas processam produtos da mesma famlia, criando uma espcie de clula virtual com as vantagens dos dois sistemas; a eficincia de setup das clulas, e a flexibilidade para absorver variaes de demanda da estrutura funcional (KANNAN e GHOSH, 1996). 2.4.3.1 Mtodos para formao de clulas de manufatura As clulas de manufatura normalmente so projetadas com base em tecnologia de grupo, rotas de produo ou linha de produtos. Os projetos de linha de produtos consideram variao de modelos e de produo, e geralmente no requerem procedimentos sofisticados. Os projetos baseados em tecnologia de grupo e rotas de produo no consideram as variveis de produo como volume, rotas alternativas, utilizao de mquinas, transporte de material, lead time de produo, entre outros, e requerem uma classificao e codificao de todos os produtos, gerando dificuldades operacionais como desbalanceamentos, fluxo entre clulas e restries de capacidade. Recentemente alguns projetos baseados nas rotas de produo comearam a levar em considerao algumas variveis e objetivos operacionais, como maximizao da utilizao de recursos, minimizao do capital investido, e transporte de material (LIAO et al., 1996).

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A forma tradicional de formao de clulas a baseada em tecnologia de grupos, onde os produtos fabricados pela empresa so agrupados em famlias com base na similaridade de formatos ou atributos de manufatura. Uma vez determinadas as famlias, as mquinas necessrias para o processamento dos produtos que as compem so reunidas em grupos ou clulas. A disposio das mquinas na clula obedece a seqncia de manufatura. Assim, cada clula fica especializada numa famlia de peas ou produtos especficos (STOCKTON e LINDLEY, 1995; LEE, 1998). H vrios mtodos para definir as famlias de peas ou produtos: mtodos de julgamento, tcnicas de observao, anlises do fluxo de produo (AFP), e classificao por codificao (C/C). O mtodo AFP simples, barato e rpido. Ele utiliza a informao disponvel nos roteiros de fabricao dos produtos para agrup-los atravs de uma anlise matricial. No mtodo de classificao por codificao, h cdigos de projeto, cdigos de manufatura, e cdigos que cobrem ambos. A classificao separa os itens em classes ou famlias, baseadas nas suas semelhanas de forma, funo, material, tamanho e processos de manufatura (LEE, 1998). Para Stockton e Lindley (1995), as tcnicas usadas para identificar famlias de produtos normalmente so inadequadas por uma srie de razes: impossvel identificar produtos similares suficientes para formar uma famlia, sistemas hbridos geralmente so necessrios; As clulas no conseguem realizar todas as operaes necessrias para o produto; As clulas formadas reduzem a flexibilidade do sistema, pois restringem as mesmas a determinados produtos que podem ter sua demanda ou seu mix alterado. A alternativa a formao de clulas individuais, cada uma delas representando um estgio individual na rota de processamento de todos os componentes produzidos na empresa. Segundo Efstathiou e Golby (2001) os problemas de projeto de clulas encontrados na realidade tm um diferente nvel de complexidade daqueles usados nos algoritmos desenvolvidos na literatura. Restries como espao fsico, nmero de mquinas, etc, limitam o tamanho das clulas. Os autores propem um mtodo rpido e simples para a converso de um layout funcional em celular. Atravs da anlise da demanda e da seqncia operacional,

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identificam todas as seqncias ativas de mquinas, com as demandas associadas. As seqncias ncleo, que satisfazem a demanda significativa, so usadas como base, em volta das quais sero construdas as clulas. 2.5 ANLISE DOS TIPOS DE LAYOUT A estrutura funcional pode ser claramente distinguida das demais, porm mais difcil distinguir a estrutura em linha da estrutura de clulas de manufatura, pois em ambas, as mquinas so agrupadas de acordo com a seqncia de operaes a ser realizada. Segundo Dhondt e Benders (1998), a diferena est na caracterstica de seus outputs. As estruturas em linha produzem um nmero limitado de produtos (de preferncia apenas um), e tm dificuldade em responder a variaes de demanda ao longo do tempo. Em contraste, as clulas de manufatura lidam com famlias de produtos, e com variaes de demanda ao longo do tempo. Para Kannan e Ghosh (1996) a maioria das evidncias disponveis sugere que os layouts em linha e celular tm uma performance menor do que o layout funcional quando o ambiente demanda flexibilidade para lidar com mudanas das condies do mercado, pois freqentes alteraes no layout das linhas e clulas acarretam em altos custos devido ao tempo e recursos necessrios. Para Dhondt e Benders (1998) o layout funcional vem sendo duramente criticado devido a sua incapacidade de prover, s empresas e seus funcionrios, uma estrutura que permita a produo com um baixo nvel de perdas e um bom ambiente de trabalho. A figura 5 apresenta a tpica utilizao do tempo produtivo nesta estrutura. As clulas de manufatura podem ser vistas como uma estrutura intermediria entre a estrutura funcional e a estrutura em linha. Como a estrutura em linha, ela oferece uma coordenao simples e um fluxo de produo suave, mas no tem as suas desvantagens de monotonia, baixa multifuncionalidade e longos tempos de espera (DHONDT e BENDERS, 1998).

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Tempo em que o produto est na fbrica (tempo nos processos) Tempo na mquina

5%

Movimentao e esperas - 95%

Como os 5% so gastos 14% 17% 17% 16% 36% Tempos de setup para mudana de peas Posicionamento e descarga de peas Tempos de setup para diferentes operaes Inspeo e desbalanceamento Adio de valor

Figura 5 Utilizao tpica do tempo produtivo, Black (1998)

A indstria vem convivendo h muito tempo com o problema de produzir grandes quantidades mais eficientemente num ambiente de constantes mudanas na demanda e na tecnologia. Com isso, muitas formas hbridas alm das trs citadas acima podem ser encontradas (KANNAN e GHOSH, 1996; DHONDT e BENDERS, 1998). 2.6 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DE LAYOUT Para Lee (1998) a estratgia a abordagem ou filosofia dominante que orienta o projeto do sistema de produo ou negcios. As estratgias operacionais freqentemente determinam a competitividade e o destino final de uma organizao. O problema : com base em que critrios devemos dividir nosso espao, pessoas, e mquinas em unidades gerenciveis? H vrias respostas possveis, como: produtos, processos, mercados, clientes, rea geogrfica e necessidades de suporte. Uma fbrica focalizada em produtos agrupa as operaes em departamentos que focalizam os produtos. Cada departamento deve ter todo o equipamento e as habilidades necessrias a todas as operaes dos produtos l processados. Um foco no processo permite que cada departamento se especialize num processo especfico. Porm, muitas das vantagens observadas no foco no processo so ilusrias na prtica. O foco no produto simplifica o controle de custos e de planejamento de produo, facilita a comunicao pessoal e a administrao, pois encoraja naturalmente o trabalho em equipe e reduz o fluxo de materiais e as movimentaes entre departamentos, pois as

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distncias so mais curtas. Dos funcionrios, exigida uma gama mais ampla de habilidades e conhecimento, enriquecendo as funes e reduzindo a rotatividade. O foco no produto permite a reduo do estoque de produtos acabados, melhorando o desempenho e a confiabilidade da entrega. Normalmente altos nveis de qualidade so atingidos, devido ao rpido feedback, boa comunicao, fcil coordenao e forte compromisso (LEE, 1998). Para Womack et al. (1992) as empresas que adotam o foco no produto, alinhando todas as etapas necessrias realizao do trabalho em um fluxo estvel e contnuo, sem movimentos inteis, sem interrupes, sem lotes e sem filas podem reduzir metade a quantidade de esforo humano, tempo, espao, ferramentas e estoques necessrios para projetar e fornecer um determinado servio ou bem. Segundo Lee (1998) como uma operao focalizada no processo deve abordar uma variedade mais ampla de produtos, a alocao de custos indiretos mais difcil, e os tempos de throughput* so muito prolongados, no conseguindo responder rapidamente s mudanas no mix ou volume. Por outro lado, concentra as habilidades associadas ao processo produtivo, permitindo uma qualidade superior para processos complexos e tcnicos. Desenvolver uma estratgia adequada para o planejamento da instalao significa identificar o foco mais adequado s instalaes em todos os nveis. s vezes, o foco exclusivo no produto impraticvel, ento, o uso de abordagens combinadas deve ser considerado. Os projetos devem buscar o mais alto grau de foco no produto possvel, usando o foco no processo, somente quando habilidades especficas e processos de larga escala o tornam necessrio (LEE, 1998). 2.7 PLANEJAMENTO DO LAYOUT INDUSTRIAL O projeto do layout industrial o arranjo do espao de trabalho, e seu planejamento constitui-se num importante recurso gerencial logstico, alm de ser vital na melhoria da produtividade das organizaes.

______________________________ * Tempo de throughput o tempo de atravessamento, ou seja, o intervalo de tempo entre a chegada do item/produto ao setor at a sada do mesmo, considerando todos elementos do processo, inclusive as perdas.

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Fatores como segurana, gerenciamento visual e mix de produtos, alm dos aspectos quantitativos, devem ser levados em conta no processo de deciso. O ideal que o projeto de uma instalao parta do geral para o particular, ou seja, da localizao global para o posto de trabalho. As questes estratgicas maiores devem ser decididas em primeiro lugar (LEE, 1998; CANEN e WILLIAMSON, 1998). Tempo considervel deve ser gasto na fase conceitual do planejamento do layout, adicionando o aspecto humano ao projeto em si. Balancear as restries financeiras de curto prazo, os recursos do meio ambiente, e os conceitos de qualidade, o maior desafio. Decises financeiramente corretas talvez no combinem com os aspectos de qualidade necessrios. Tradicionalmente o planejamento do layout foca exageradamente no curto prazo, quando seus retornos de investimento normalmente ocorrem em longo prazo (HALL e FORD, 1998). 2.7.1 Planejamentos de layout baseados na experincia Existem vrias formas de elaborar o projeto do layout. Um deles a formao de times em que especialistas de diferentes reas interagem para desenvolver propostas baseadas em sua prpria experincia e criatividade; a qualidade da soluo depende dos especialistas que do os inputs durante o processo do projeto. Todas solues possveis so avaliadas de acordo com critrios pr-definidos, e a melhor, segundo os participantes da equipe, selecionada. Este mtodo pode se tornar tedioso e levar muito tempo, entretanto leva em conta a experincia humana, que sempre deve ser considerada para auxiliar nos processos de tomada de deciso (CANEN e WILLIAMSON, 1998; YANG et al., 2000). Um exemplo de projeto de layout baseado em experincia citado por Engstrom et al. (1998), que relata o projeto da planta de Uddevalla da Volvo da seguinte forma:
O projeto da planta de Uddevalla foi feito atravs de um processo de lgica interna, onde cada opo foi eliminada atravs de decises irreversveis at que uma nica alternativa restou, uma alternativa pouco ortodoxa, que, por exemplo, utilizava operaes com longos tempos de ciclo nunca utilizadas antes em produo de automveis em larga escala. O planejamento da planta foi condicionado a vrias restries, e cada deciso criava restries para as decises futuras. Os principais aspectos das restries que esto presentes na maioria dos projetos de layout eram: tipo de produto manufaturado, capacidade de produo, utilizao de espao, eficincia de movimentao e transporte de material, coeso do grupo de trabalho, e restries oramentrias. A sucessiva incluso de restries durante o processo de projeto do layout o conduziu a uma direo especfica.

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O processo do projeto industrial no foi direcionado por conceitos, os elementos do projeto que existiam por compromissos prvios, e contingncias externas foram sucessivamente adicionados, gerando um racional sistema de produo integrada, assim como o foi o processo do projeto japons da produo enxuta, como relatado pelo prprio Ohno (1998). O processo do projeto gerou novos conceitos de produo, ao invs de implementar conceitos pr-existentes.

2.7.2 Planejamentos de layout com algoritmos computacionais Existem dois tipos bsicos de programas computacionais: mtodos de

melhoramentos e mtodos de construo. O mtodo de melhoramento parte de um layout inicial, e os resultados so avaliados segundo os efeitos causados na localizao das estaes de trabalho. Estes mtodos dependem fortemente do layout inicial que foi considerado. O mtodo de construo parte de um esboo, onde cada estao de trabalho alocada e somente uma soluo gerada, muitas vezes longe da expectativa. Existem tambm mtodos hbridos, que combinam os mtodos de melhoramento e de construo (CANEN e WILLIAMSON, 1998). Segundo Canen e Williamson (1998), muitos modelos matemticos esto disponveis na literatura para encontrar solues timas para o problema do projeto do layout, como os modelos de Koopmans e Beckmann, que montaram um problema quadrtico; Houshyar e White, problema de programao de integrais; Rosenblat, problema de programao dinmica; Palekar et al., problema de incertezas; e Shang, problema de mltiplos critrios. Entretanto, quando o nmero de estaes de trabalho grande, os modelos tornam-se complexos e difceis de lidar analiticamente. Obter todos os dados necessrios que os modelos requerem tambm complicado. Os mtodos de algoritmos computacionais geralmente simplificam as restries e os objetivos do projeto a fim de obter uma funo objetivo com uma soluo vivel. Estes mtodos geralmente envolvem dados quantitativos, e suas solues so fceis de avaliar comparando-se os valores da funo objetivo. Os outputs destes mtodos geralmente necessitam de alteraes para satisfazer requerimentos do projeto, como formato dos departamentos, suprimento de utilidades, sistemas de transporte de materiais, aspectos ergonmicos, armazenamento de material em processo, utilizao de espao, etc. (YANG et al., 2000).

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2.7.3 Planejamentos sistemticos de layout Os mtodos de planejamento sistemtico de layout podem incorporar ambos aspectos, qualitativos e quantitativos. Nestes mtodos o processo do projeto dividido em vrias etapas, que so resolvidas seqencialmente. O sucesso destes mtodos depende da qualidade das alternativas geradas, que normalmente so conseqncia da experincia dos projetistas. A escolha da melhor alternativa dificultada quando mltiplos objetivos so considerados (YANG et al., 2000). Para Muther e Wheeler (2000), que propem um mtodo de planejamento sistemtico de layout chamado SLP Sistematic Layout Planning qualquer projeto de layout envolve: as relaes entre as diversas funes ou atividades, o espao em uma determinada quantidade e tipo para cada atividade, e o ajuste destes dentro do planejamento de layout. Neste mtodo, o planejamento do layout composto de seis passos: construo do diagrama de relaes, estabelecimento das necessidades de espao, relacionamento das atividades, desenho do layout e das relaes de espao, avaliao dos arranjos, e detalhamento do layout selecionado. Segundo Lee (1998), que propem o mtodo Fac Plan, o planejamento do layout pode ser dividido em cinco nveis: localizao global, planejamento do supra-espao, planejamento do macro espao, planejamento do micro espao e planejamento do sub-microespao. O planejamento do macro espao o nvel mais importante do planejamento da instalao. Estabelece a organizao fundamental da fbrica e os padres de fluxo de materiais, com efeitos em longo prazo. a plataforma para a reengenharia da empresa. Pode proporcionar grandes melhorias na produtividade e lucratividade. O planejamento do macro espao pode ser dividido em trs grandes blocos: obteno de dados, desenvolvimento de estratgia e planejamento de layout. Se cada tarefa for realizada na seqncia correta, o plano de espao tomar forma e o objetivo do projeto ser alcanado. 2.7.4 Planejamentos integrais de layout O mtodo de projeto integral considera possvel projetar organizaes em que os dois aspectos, eficincia organizacional e qualidade de vida no trabalho, podem ser tratados. Os elementos principais deste mtodo so: a criao de estruturas de fluxo orientado, a instalao de grupos de trabalho, e o projeto de estruturas de controle descentralizadas. Este mtodo chamado de sociotecnologia moderna, e enfatiza a importncia da estrutura organizacional.

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Seguindo um nmero de passos, uma organizao pode ser projetada com os dois aspectos sendo satisfeitos. O projeto integral no comum, pois os gestores tendem a ser pragmticos, tradicionais e cautelosos (DHONDT e BENDERS, 1998). 2.8 AVALIAO DE PROJETOS DE LAYOUT COM MLTIPLOS OBJETIVOS Para Sha e Chen (2001) avaliar vrias solues em projetos de layout de mltiplos objetivos difcil, devido falta de indicadores para avaliar o desempenho das alternativas. Os modelos existentes so similares em natureza, eles combinam indicadores quantitativos e qualitativos em um objetivo, entretanto, geralmente as unidades de medida dos indicadores so diferentes, tornando a operao algbrica inconsistente. A soluo encontrar uma forma de trazer as medidas e escalas ao mesmo patamar, e tratar o problema como se fosse um problema de planejamento de layout com apenas um objetivo. Segundo Yang et al. (2000) o projeto do layout de uma fbrica um problema com mltiplos objetivos. Para isto, um mtodo algortmico pode no ser adequado para prover uma soluo de qualidade. A combinao do planejamento sistemtico de layout com o processo de anlise hierrquica, no qual os tomadores de deciso especificam suas preferncias utilizando uma escala verbal, pode resolver com sucesso o problema do projeto de layout de uma fbrica, por englobar a natureza de um problema de deciso com mltiplos objetivos, e as muitas restries subjetivas de projetos. Este mtodo contm a simplicidade do processo de projeto e a objetividade do processo de avaliao de mltiplos critrios, ao contrrio dos mtodos algortmicos que no so eficientes para resolver problemas com objetivos qualitativos, e dos mtodos normais de procedimentos, que ressentem-se da falta de um mtodo de avaliao estruturada com mltiplos critrios. Para Lee (1998) o processo decisrio flui a partir dos objetivos originais do projeto. Os fatores decisrios que so a base para a deciso so: economias na movimentao de materiais, comunicao mais eficaz, trabalho em equipe mais eficiente, custo inicial, custo operacional, melhoria de qualidade, maior confiabilidade na entrega, maior velocidade de entrega, e capacidade de usar uma tecnologia especfica. As ferramentas de avaliao que podem ser utilizadas so: Anlise do fluxo de materiais: Examina a movimentao de materiais entre as unidades de planejamento de espao. Desenvolve uma medida que associa custo

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e dificuldade. A comunicao e a coordenao mais eficazes so benefcios adicionais do melhor fluxo de materiais, Anlise financeira: Inclui estimativa de custos e retorno sobre investimentos; Classificao simples: do mais prefervel para o menos prefervel, pode usar fatores qualitativos ou quantitativos; Reao intuitiva: Opinio das pessoas qualificadas. No deve ser utilizada como ferramenta principal de avaliao, pois pode deixar aspectos importantes de fora; Anlise PNI: uma variao da tcnica brainstorming, examina cada fator do plano de espao concentrando-se inicialmente nos aspectos positivos, e ento nos aspectos negativos. Finalmente, focaliza os aspectos interessantes ou nicos; Anlise da rvore decisria: til quando uma srie de eventos provveis podem afetar a deciso; Anlise de fatores ponderados: baseia a deciso em uma combinao de vrios fatores, tanto qualitativos quanto quantitativos. Decide-se o peso de cada fator e classifica-se cada opo. Podem surgir questes estratgicas, que devido a seu alcance e importncia ofuscam todos os outros fatores. Projetos superiores de layout no so universal e prontamente aceitos pelos tomadores de deciso, pois podem derrubar noes pr concebidas e ameaar interesses pessoais. O planejamento do layout tambm deve ser visto como um processo poltico, envolvendo manobras e negociaes, onde grupos e pessoas defendem seus interesses de vrias formas, muitas vezes abortando projetos interessantes quando ficam mais desafiadores, isto , quando tarefas devem ser realocadas, e os interesses dos membros das organizaes so envolvidos (ENGSTROM et al., 1998; DHONDT e BENDERS, 1998). A escolha inicial da estrutura pode parecer correta, mas certamente no ser a nica nem a definitiva, pois seus outputs devem mudar a fim de acompanhar as alteraes do mercado (DHONDT e BENDERS, 1998).

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2.9 INFLUNCIA DO LAYOUT NA GESTO DA MANUFATURA E DAS PESSOAS A qualidade de vida no trabalho tambm depende da escolha correta da estrutura de produo, isto , do layout fsico das operaes. Um bom projeto de layout no apenas melhora processos e reduz lead times, como tambm possibilita a criao de uma boa qualidade de vida no trabalho (DHONDT e BENDERS, 1998). Para Black (1998) a necessidade do cliente interno dita o projeto e o desenvolvimento do sistema de manufatura, embora os fatores que afetam o cliente externo, que compra o produto final, tenham a maior prioridade. Assim, a tcnica desenvolver um projeto que coloque a prioridade mxima nos fatores que afetam o cliente externo, e ento adapte o sistema para satisfazer as maiores solicitaes do cliente interno (os trabalhadores da produo). Resolver os conflitos entre estes dois clientes requer um ambiente onde novas idias estejam livres de pensamentos convencionais. Lee (1998) afirma que o foco no produto mais compatvel com abordagens mais modernas de gesto de pessoas baseadas no trabalho em equipe e no empowerment. O foco no processo leva aos estilos gerenciais tradicionais de comando e controle, freqentemente exigindo uma hierarquia substancial para tratar a crescente coordenao e complexidade. Segundo Black (1998) o fator mais importante no sucesso econmico da manufatura a forma como seus recursos humanos, materiais, e de capital, so organizados e gerenciados, proporcionando coordenao, responsabilidade, e controles efetivos. Uma abordagem holstica s pessoas necessria, incluindo os seguintes aspectos: Tomadas de deciso baseadas no consenso por equipes administrativas, acopladas a tomadas de deciso no nvel mais baixo possvel; Confiana, integridade e lealdade mtua, entre trabalhadores e administradores; Trabalho em grupos ou equipes; Pagamento de incentivos em forma de bnus pelo desempenho da empresa; Eliminao de pagamento horrio.

O reprojeto dos sistemas de manufatura em clulas aumenta o respeito e as oportunidades de melhoria e contribuio dos funcionrios. Os sistemas de manufatura

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funcionais devem ser reestruturados porque isolam as pessoas, restringem sua comunicao, e aumentam a realimentao por problemas de qualidade, o que um desrespeito s pessoas (BLACK, 1998). Para Black (1998) as limitaes para a converso dos sistemas tradicionais para as clulas de manufatura so muitas. Entre elas, a mudana de atitude necessria para alterar todo o sistema de manufatura, a disposio para investir na reorganizao de velhos equipamentos ao invs de comprar novos com maior capacidade e tecnologia, o medo do desconhecido por parte dos tomadores de deciso, pois suas reas funcionais podem ser transferidas ou integradas; e os critrios utilizados na elaborao da estratgia fabril, que geralmente s priorizam faturamento ou custo, sem avaliar atratividade, qualidade, confiabilidade, e prazo de entrega. A educao necessria para ultrapassar essas restries. As atitudes da gerncia e dos trabalhadores precisam mudar.

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3 DESCRIO DO MTODO SELECIONADO

3.1 SELEO DO MTODO UTILIZADO NO ESTUDO DE CASO Conforme apresentado no captulo 2, os mtodos existentes para planejar o layout industrial so: com base na experincia, com algoritmos computacionais, com mtodos sistemticos e com mtodos integrais. Cada mtodo exige recursos e utiliza metodologias diferenciadas. O mtodo selecionado para executar o planejamento do layout no estudo de caso, e ser relacionado com os componentes do STP, foi o mtodo de planejamento sistemtico Fac Plan, proposto por Lee (1998), devido s seguintes caractersticas: O planejamento do layout realizado de forma sistemtica, de modo que nenhuma etapa do planejamento ignorada, e cada etapa tem responsveis e prazos bem definidos; O planejamento leva em conta os aspectos quantitativos e qualitativos do projeto, no dependendo somente da experincia da equipe envolvida; No exige grandes investimentos como os modelos com algoritmos computacionais, que se tornam complexos quando o nmero de estaes de trabalho grande, e geralmente simplificam as restries do projeto para encontrar uma soluo vivel; mais amplo que o mtodo SLP Systematic Layout Planning proposto por Muther e Wheeler (2000), pois engloba cinco nveis de planejamento; desde a

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localizao global da empresa at o projeto das estaes de trabalho enquanto que o SLP aborda somente o projeto das reas de trabalho. A descrio do mtodo Fac Plan feita a seguir foi baseada em Lee (1998). 3.2 NVEIS DO PROJETO DE LAYOUT O mtodo Fac Plan composto de cinco nveis. A tabela 1 apresenta estes nveis, e as resultantes de cada um.
Tabela 1 Nveis de planejamento de layout, adaptado de Lee (1998)

Nvel
I Global

Atividade
Localizao e Seleo Planejamento

UPE* Tpica
Locais

Ambiente
Mundo ou Pas

Resultado
Definio do local Pas, Estado, Cidade Planta do terreno e das instalaes Projeto da planta industrial Layout dos setores Projeto dos setores Layout dos equipamentos e estaes de trabalho Projeto da estao de trabalho

II Supra

Caractersticas das Construes Clulas ou Departamentos Caractersticas de Clulas

Local

III Macro

Layout das Construes Layout de Departamento

Construo

IV Micro

Clulas

V Sub Micro

Projeto de Estaes de Trabalho

Localizao de Ferramentas

Estao de Trabalho

No primeiro nvel, a localizao global, a empresa decide onde localizar suas instalaes numa escala global, levando em conta as habilidades, atitudes e custo da mo-deobra disponvel. Alm desses fatores, as vantagens tributrias, os servios de apoio como produo de ferramentas e a distncia dos fornecedores de matria-prima tambm so considerados. Como a empresa em questo j possui localizao definida, este nvel no ser abordado neste trabalho. No segundo nvel, planejamento do supra-espao, ocorre o planejamento do local. Inclui nmero, tamanho e localizao de prdios, bem como infra-estrutura, como estradas, gua, gs e ferrovias.

_____________________________ * UPE uma sigla utilizada para definir Unidade de Planejamento de Espao, que so as unidades gerenciveis de operao, as quais contm todos os recursos necessrios para executar as operaes que compem o processo ou produto a ser processado.

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Este nvel no ser abordado neste estudo, pois a empresa em questo j possui local definido, e no tem nenhum plano de mudana. O nvel trs, planejamento do macro espao, define os prdios e as estruturas ou subunidades da instalao. o nvel mais importante de planejamento, pois estabelece o foco ou a organizao bsica da fbrica. Desenha e localiza departamentos operacionais e determina o fluxo geral de materiais. Uma instalao mal planejada pode resultar em aumento dos custos de manuseio, confuso e inflexibilidade, causando dificuldades no lanamento de novos produtos, entregas irregulares e excesso de estoques. Este nvel ser o foco deste trabalho. No quarto nvel, o planejamento do micro espao, a localizao de equipamentos e mveis especficos determinada. A nfase muda do fluxo bruto de materiais para o espao pessoal e a comunicao. O projeto deste nvel pode inibir ou desencorajar o trabalho em equipe. As estaes de trabalho e os operrios so a preocupao do quinto nvel, planejamento do sub-micro-espao. As estaes de trabalho so projetadas visando eficincia, eficcia e segurana. O ideal planejar as ferramentas corretas nos locais mais apropriados, usando dispositivos que guardem corretamente o material de trabalho. Estes dois nveis micro no sero abordados neste estudo por uma questo de foco, sendo uma oportunidade para estudos futuros. 3.3 FASES DO PROJETO DE LAYOUT O ideal projetar os avanos do nvel global para o sub-micro em fases distintas e seqenciais. Isso estabelece as questes mais globais em primeiro lugar, e permite suavizar o progresso sem revisitar continuamente problemas no resolvidos. Alm disso, impede que detalhes prejudiquem o projeto. O impacto estratgico afeta a capacidade da empresa de competir e lucrar em longo prazo. As fases do planejamento do layout podem sofrer alteraes, sobrepondo-se ou alternando de seqncia. O planejador pode iniciar o projeto no nvel micro, por exemplo, a fim de testar um novo arranjo celular numa rea especfica, e depois partir para os demais nveis. A figura 6 apresenta algumas variaes existentes nos projetos de layout. O projeto de layout da empresa em questo seguir o modelo B, partindo da fase III, o planejamento do macro espao, pois os nveis I e II j esto definidos e no sero alterados.

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Porm, as fases IV e V planejamento do micro e sub-micro-espao no sero executadas neste trabalho por uma questo de foco. A
Global Local

Fases

Fases

I II III IV V

I II
Macro Clula Estao

Impacto Estratgic

III IV V

Macro Clul Estao

Tempo Fases

Tempo

Fases

D
Global Local Macro Clula Estao

I II III IV V
Tempo
Clul Macro Clul Estao

I II III IV V

Tempo

Figura 6 Fases do planejamento de layout, Lee (1998)

3.4 MODELO DE PLANEJAMENTO DO MACRO ESPAO O modelo de planejamento do macro espao do layout, proposto pelo mtodo Fac Plan, apresentado na figura 7. O modelo composto por 21 etapas, organizadas em trs blocos: informao, estratgia e layout. No bloco informaes feita a coleta e anlise das informaes, quantitativas e qualitativas, necessrias para desenvolver o planejamento do macro espao. Esta fase tem outro objetivo mais profundo e menos bvio: repensar a estratgia de toda organizao atravs de questionamentos que talvez no tenham sido considerados anteriormente. No bloco da estratgia realiza-se o desenvolvimento da estratgia de operaes da empresa, ou seja, definido o tipo de layout que otimizar a utilizao dos recursos atravs da eliminao das perdas do processo produtivo. A estratgia determina o nvel de competitividade da empresa no mercado.

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No bloco layout realizada a construo do projeto do layout. Com as informaes adequadas, e a estratgia definida, o projeto pode ser construdo com amplo apoio; graas compreenso mais abrangente das questes tcnicas, obtidas com os dados factuais.

Informao
09 Identificar Outras Questes Importantes 06 Analisar Processos Existentes 08 Analisar Fluxos de materiais & Informaes 07 Identificar Infraestrutura Fsica

Estratgia

Layout
12 Analisar Fluxo de Materiais 13 Afinidades no Associadas ao Fluxo

14 Combinar Afinidades

15 Diagrama de Configurao 10 Desenvolver Estratgia de Operaes & Arquitetura da Empresa 11 Definir Unidades de Planejamento de Espao (UPE) ou Clulas

05 Analisar Organizao 02 Analisar Produtos e Volumes 04 Analisar Espao 03 Analisar Estoque

16 Calcular Espao

17 Primitiva de Planejamento de Espao

18 Identificar Restries

19 Opes de Planejamento de espao

20 Problemas de Movimentao de Materiais

01 Planejar Projeto

21 Avaliar e Selecionar

Figura 7 Modelo de planejamento de macro espao, Lee (1998)

A descrio das atividades de cada etapa ser feita no estudo de caso, quando o modelo de planejamento do macro espao ser utilizado para projetar o layout da empresa em questo.

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4 ESTUDO DE CASO

Neste captulo apresentar-se- o planejamento e implementao do layout industrial de uma empresa fabricante de bolas, executado atravs do mtodo Fac Plan. 4.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO Nesta etapa realizado o planejamento do projeto de layout. Ela no ser apresentada, pois as definies de prazos e responsveis so especficas para cada projeto, no agregando nenhuma informao ou conhecimento adicional ao trabalho. 4.2 ANLISE DE PRODUTOS E VOLUMES A anlise dos produtos e volumes visa compreender as relaes existentes entre os produtos fabricados pela empresa. Nesta etapa os produtos so agrupados em famlias com base nas suas caractersticas de fabricao. So elaborados histricos e projees de vendas que serviro de base para a definio das necessidades da empresa, em termos de equipamentos, mo-de-obra e espao. A empresa em questo produz bolas de trs marcas distintas para os mercados profissional e amador. So fabricados 99 produtos destinados a seis diferentes modalidades esportivas: futebol de campo, futebol de salo, vlei de quadra, vlei de praia, basquete e handball, atendendo as categorias adulto, infantil, mirim e iniciao. A composio bsica das bolas ilustrada na figura 8. A parte interna a cmara de ar, que composta de borracha; sua funo reter o ar que colocado na bola. A segunda camada composta por fios de nylon, que podem ser colados na cmara ou no revestimento

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externo; sua funo estruturar e dar resistncia bola. A terceira camada o revestimento externo, que pode ser de borracha ou de laminado sinttico, o qual determina as caractersticas perceptveis do produto, como maciez, resilincia* e aderncia.

Fios de nylon

Revestimento Externo

Cmara de ar

Figura 8 Composio bsica das bolas

Do ponto de vista dos processos de fabricao, os produtos podem ser divididos em trs famlias: bolas costuradas, bolas matrizadas e bolas emborrachadas. Nas bolas costuradas, o revestimento externo de laminado sinttico, e seus gomos so costurados manualmente. Nas bolas matrizadas, o revestimento externo tambm de laminado sinttico, porm, seus gomos so colados na carcaa da bola. Nas bolas emborrachadas, o revestimento externo de borracha, que fixada na carcaa atravs de um processo de vulcanizao. A tabela 2 apresenta a classificao dos produtos em funo dos processos de fabricao. As bolas costuradas so indicadas para esportes que demandam maior resistncia ao impacto e abraso. As bolas matrizadas possuem menor resistncia, porm sua superfcie mais lisa, sendo utilizadas em esportes que demandam um acabamento mais refinado. As bolas emborrachadas so utilizadas em esportes que demandam alta resilincia e aderncia.

_____________________________ *Resilincia: Capacidade de resistncia de um material para absorver impactos e deformar-se elasticamente.

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Tabela 2 Classificao dos produtos por tipo de processo

Produtos Costuradas Matrizadas Emborrachadas Futebol Campo Futebol Society Futsal Adulto Futsal Infantil Futsal Mirim Futsal Iniciao Vlei Adulto Vlei Mirim Vlei de Praia Handball Masculino Handball Feminino Handball Mirim Basquete Adulto Basquete Mirim

Os produtos so comercializados em todo o territrio nacional, e uma pequena parcela da produo exportada. Conforme apresenta a figura 9, em 2001 as vendas totais da empresa apresentaram uma queda em relao a 2000, voltando a crescer em 2002.

Projeo

120
VENDAS (UNIDADES)

90

60

30

0 2000

2001

2002
ANO

2003

2004

2005

Figura 9 Vendas* anuais totais

A projeo para os prximos trs anos de crescimento contnuo, atingindo em 2005 um incremento de 80% em relao ao volume de 2002. O projeto do layout dever capacitar o processo produtivo para absorver este incremento nas vendas, e conseqentemente na produo da empresa.
______________________________ * Os dados foram alterados, a fim de no revelar informaes confidenciais da empresa, mantendo, porm as relaes existentes entre os mesmos.

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A famlia de bolas costuradas a mais representativa dados histricos de 2002 sendo responsvel por 56% do volume total comercializado. As famlias de bolas matrizadas e emborrachadas representam 40% e 4%, respectivamente, conforme apresentado na figura 10.

Costuradas

Matrizadas

Emborrachadas

70
VENDAS (UNIDADES)

Projeo

60 50 40 30 20 10 0 2000 2001 2002 ANO 2003 2004 2005

Figura 10 Vendas* anuais por famlia de produtos

A empresa projeta para 2005 um aumento na participao de bolas matrizadas de 40% para 46%, uma reduo de bolas costuradas de 56% para 50%, e uma participao das bolas emborrachadas em 4%. 4.3 ANLISE DE ESTOQUES O objetivo da anlise de estoques avaliar a eficcia e apontar oportunidades de melhoria no sistema de gesto de negcios da empresa, uma vez que toda dificuldade, problema, ou inadequao de processos, geralmente resultam em estoques. A anlise avalia a rotatividade dos estoques, atravs de dados financeiros e de armazenagem. As tendncias histricas e as projees de estoque auxiliam a dimensionar as reas de armazenamento no projeto do layout. A empresa em questo vem trabalhando na reduo de seus estoques h dois anos, quando iniciou a implementao do sistema de produo enxuta. Seus nveis de estoque de matria-prima, material em processo e produto acabado, vm sendo reduzidos significativamente.
______________________________ * Os dados foram alterados, a fim de no revelar informaes confidenciais da empresa, mantendo, porm as relaes existentes entre os mesmos.

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A figura 11 ilustra a evoluo dos estoques atravs do ndice de cobertura, que representa os estoques em dias, calculados atravs da razo entre o valor do estoque pelo faturamento lquido da empresa em cada exerccio.

Matria-Prima

Processo

Acabados

300 250
ESTOQUES (DIAS)

Projeo

200 150 100 50 0 2000 2001 2002 ANO 2003 2004 2005

Figura 11 Evoluo do ndice de cobertura

Em 2001, os nveis de estoque de matria-prima e material em processo foram reduzidos drasticamente, porm o estoque de produtos acabados aumentou; em 2002 todos os estoques foram reduzidos. A projeo para os prximos anos de contnua reduo travs do enxugamento do processo, de parcerias com fornecedores, e de maior acuracidade nas projees de vendas, melhorando assim o fluxo de caixa da empresa. A figura 12 demonstra a evoluo dos estoques da empresa em unidades estocadas. Os estoques de matria-prima tiveram um aumento em 2001, sendo reduzidos em 2002. Os estoques em processo foram reduzidos drasticamente em 2001, e se mantiveram nos mesmos nveis em 2002. O estoque de produto acabado vem se mantendo constante neste perodo. A projeo para os prximos trs anos de pequenos aumentos nas unidades estocadas de matria-prima e material em processo, devido ao aumento de produo. A empresa pretende manter os estoques de produtos acabados nos nveis atuais, atravs do aumento do ndice de acurcia do planejamento de vendas, que atualmente se encontra em 55%.

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Matria-Prim a
80000
ESTOQUES (UNIDADES)

Material em Processo

Produto Acabado

70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 2000 2001 2002

Projeo

2003 ANO

2004

2005

Figura 12 Evoluo dos estoques em unidades

4.4 ANLISE DO ESPAO ATUAL Nesta etapa feita a anlise do layout atual, verificando se o mesmo funcional, em linha ou celular. Avalia-se a utilizao de espao para: inspees e retrabalhos, armazenamento de materiais, reas de apoio, e movimentaes e transporte de materiais. A avaliao dos problemas de utilizao do espao atual auxilia na construo de opes de layout, pois as falhas e inconsistncias detectadas no sero repetidas no novo projeto. A empresa possui um layout funcional, com foco nos processos, a figura 13 apresenta isso claramente. Pode-se perceber que as reas esto divididas de acordo com seus processos de fabricao, criando setores especializados ao longo do processo produtivo. Segundo Lee (1998) o espao de valor agregado, ou seja, o espao ocupado por reas produtivas, geralmente representa 60% ou mais do espao total nos melhores planejamentos de layout. O perfil do espao existente demonstra que a configurao atual possui 40% do total do espao sendo utilizado de forma produtiva, portanto muitas melhorias podem ser feitas na forma de utilizao do espao. Os corredores, as reas de apoio e os estoques em processo utilizam 24%, 13% e 11% do espao, respectivamente. No pavilho principal, 12% do espao disponvel est desocupado.

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Figura 13 Anlise do espao atual

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Alguns pontos importantes podem ser levantados a partir da anlise do perfil do espao existente: Enquanto 12% da rea do pavilho principal no utilizada, alguns setores produtivos como forrofilamento, corte e serigrafia, ocupam pavilhes anexos, gerando perdas por movimentao e transporte; alm de causar fadiga e riscos de acidentes, pois os materiais so movimentados com carrinhos manuais por longas distncias; Existncia de reas de estoque em vrios pontos do processo, ocupando 11% do espao total, devido a desbalanceamentos entre as capacidades de cada setor; A disposio das reas no est alinhada ao fluxo do processo, gerando cruzamentos no fluxo de materiais e necessidade de movimentao por longas distncias, diminuindo assim a produtividade da empresa; O restaurante est localizado dentro da rea produtiva. Sua localizao dificulta o fluxo de materiais, e o trnsito de pessoas atrapalha as reas produtivas. 4.5 ANLISE DA ORGANIZAO A anlise da organizao relaciona o organograma da empresa com as reas ocupadas por cada departamento/seo. Esta etapa auxilia a determinar a localizao e dimensionamento das instalaes de apoio; como reas administrativas, departamentos de apoio produo, banheiros, refeitrios, etc; no projeto do layout. A estrutura administrativa da empresa em questo est sediada em outro local. Na planta existe apenas um escritrio, onde so realizadas as operaes fiscais para recebimento das matrias-primas e despacho de produtos acabados, que so enviados a um armazm, tambm localizado em outro local. Esta estrutura no sofrer nenhuma alterao, pois apesar do aumento de produo projetado, ter capacidade para atender as necessidades da empresa. A anlise da organizao torna-se, portanto, desnecessria. 4.6 ANLISE DOS PROCESSOS EXISTENTES Esta anlise documenta o processo de produo da empresa. Realiza-se um mapeamento das atividades necessrias para a fabricao de cada produto, ou famlias de

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produtos. O mapeamento feito atravs da construo de fluxogramas de processo, onde so descritos os eventos operao, transporte, inspeo, atraso, armazenagem e manuseio que so realizados para transformar as matrias-primas em produtos acabados. Nesta etapa calcula-se o IVA (ndice de valor agregado), que indica o percentual de eventos que agregam valor ao produto. O IVA um ponto de referncia para melhorias no novo projeto de layout, pois indica as perdas existentes no processo atual. No estudo em questo, o processo de fabricao de cada famlia de bolas possui operaes, seqncias e rotas distintas. A figura 14 apresenta o fluxograma do processo de fabricao das bolas costuradas. Seu processo de fabricao possui trs fluxos bsicos: fabricao de cmaras, fabricao de forrofilamento e fabricao dos gomos. Num determinado ponto do processo os trs fluxos se unem, e o processo terceirizado costura manual dos gomos retornando fbrica para o acabamento final e embalagem. No fluxo de fabricao de cmaras, o processo inicia com a finalizao e laminao da borracha, transformando mantas de 20mm em lminas com espessuras que variam de 0,5mm a 1,5mm. Em seguida, estas lminas de borracha so enviadas preparao, onde so cortadas e prensadas em tamanhos e pesos especficos, para serem ento vulcanizadas, onde a borracha adquire suas caractersticas finais. O fluxo de fabricao do forrofilamento simples, pois realizado em um nico setor que possui equipamentos similares aos teares, onde fios de nylon so entrelaados em quatro sentidos diferentes. Em seguida uma camada de ltex depositada sobre eles a fim de compact-los. O forrofilamento responsvel pela resistncia e estruturao das bolas costuradas. O fluxo da fabricao de gomos inicia com o corte dos laminados sintticos, que so recebidos em rolos de 1,38m x 20m e cortados em placas de 34cm x 116cm, para serem dublados (colados) ao forrofilamento. Aps a dublagem do laminado com o forrofilamento as placas passam por um processo de serigrafia, onde so feitos desenhos especficos para cada tipo de bola nas placas de laminados. Em seguida realizado o corte dos gomos tambm em formatos especficos o destacamento de gomos e a montagem de kits. Depois disso os gomos e as cmaras so enviados a terceiros, onde realizada a costura das bolas, que retornam fbrica para que seja feito o acabamento das mesmas, o qual envolve as operaes

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Figura 14 Fluxograma do processo de bolas costuradas ____________________________ * As convenes ANSI modificadas so usadas nesse sistema de representao, no qual os smbolos representam diferentes tipos de eventos que envolvem o produto do trabalho. O smbolo operao modifica o produto do trabalho de tal forma que o desenvolve em direo a um estado acabado. O smbolo transporte mostra um movimento fsico do produto do trabalho. O smbolo de manuseio representa classificao, posicionamento ou algum movimento reduzido. A inspeo verifica a qualidade. O smbolo atraso significa alguma coisa que interrompe o processo durante algum tempo. O armazenamento uma espera mais prolongada, normalmente em uma rea designada na qual so registrados a localizao e o tipo de material.

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de limpeza, aplicao de etiquetas transfer, conformao e inspeo. Por fim as bolas so embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados. O ndice de valor agregado (IVA) da famlia de bolas costuradas de 31%, este ndice representa o percentual de elementos agregadores de valor, ou de elementos de operao. Todos os outros componentes representam apenas custo para a empresa. Segundo Lee (1998), os IVAs freqentemente esto na faixa de 20 a 30%, enquanto que um processo bem planejado deve ter um IVA de pelo menos 60%. O manuseio de materiais representa 30% o estudo considera como manuseio o deslocamento de materiais em distncias superiores a 1m demonstrando que melhorias devem ser feitas no sistema de movimentao de materiais da empresa. O transporte representa 17% o estudo considera como transporte o deslocamento de materiais em distncias superiores a 3m demonstrando que melhorias devem ser feitas no layout. Os atrasos representam 12% em funo da existncia de estoques e filas em muitos pontos do processo. A figura 15 apresenta o fluxograma do processo de fabricao das bolas matrizadas, esta famlia de bolas possui dois fluxos bsicos: a fabricao das cmaras e a fabricao dos gomos. Num determinado ponto do processo os dois fluxos se unem e realizada a montagem dos gomos na carcaa da bola, atravs de um processo de colagem. O fluxo de fabricao dos gomos inicia com o corte dos laminados sintticos em placas de 74cm x 116cm. Depois de cortados, os laminados passam por um processo de serigrafia, onde so feitos desenhos especficos para cada tipo de bola nas placas de laminado. Em seguida os gomos so cortados e chanfrados, e aplicada uma camada de adesivo para posterior colagem na carcaa da bola. A fabricao das cmaras das bolas matrizadas possui o mesmo fluxo das cmaras das bolas costuradas. Depois de prontas, as cmaras so enviadas ao setor de enrolamento, onde uma camada de fios de nylon enrolada em torno das mesmas atravs de um equipamento de enrolamento automtico. Esta camada de fios responsvel pela resistncia e estruturao das bolas matrizadas. Sobre a camada de fios de nylon aplicada uma camada de adesivo poliuretnico. Em seguida um processo de vulcanizao compacta a cmara de ar com os fios de nylon e o adesivo, formando a carcaa da bola. Neste ponto ocorre a montagem dos gomos na carcaa da bola, em seguida as bolas seguem para o acabamento, onde so realizadas as

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operaes de limpeza, aplicao de etiquetas transfer, conformao e inspeo. Por fim, as bolas so embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados.

Figura 15 Fluxograma do processo de bolas matrizadas

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O IVA da famlia de bolas matrizadas 32%. Assim como na famlia de bolas costuradas, melhorias devem ser feitas no sistema de movimentao dos materiais, pois o manuseio representa 32% do total de elementos do processo. O transporte representa 12%, abaixo da famlia de bolas costuradas, porm ainda alto, indicando necessidade de melhorias no layout. Os atrasos representam 10%, tambm devido aos estoques e filas em vrios pontos do processo. A figura 16 apresenta o fluxograma do processo de fabricao das bolas emborrachadas, que possui dois fluxos bsicos: a fabricao das cmaras e a fabricao do revestimento externo, que composto de borracha. Num determinado ponto do processo os dois fluxos se unem, e realizada a vulcanizao do revestimento externo. O fluxo de fabricao do revestimento externo das bolas emborrachadas simples, pois se resume ao processo de finalizao e laminao da borracha que o compe, onde mantas de borracha de 2cm so transformadas em lminas com espessura de 1,5mm. A fabricao das cmaras possui o mesmo fluxo das cmaras das bolas matrizadas e costuradas. Depois de prontas as cmaras passam pelo mesmo processo de enrolamento de fios das bolas matrizadas, em seguida, o revestimento externo prensado em torno da carcaa numa operao chamada emplaqueamento. Depois do emplaqueamento ocorre a conformao de frizos e aplicao de etiquetas transfer. A bola passa ento por um processo de vulcanizao, onde o revestimento externo, que composto de borracha, adquire suas caractersticas finais. Em seguida realizado o acabamento das bolas, onde ocorre a rebarbao dos excessos de borracha, limpeza e pintura de frisos. Por fim as bolas so inspecionadas, embaladas e enviadas ao armazm de produtos acabados. O IVA da famlia de bolas emborrachadas 33%. Da mesma forma que na famlia de bolas costuradas e matrizadas, melhorias devem ser feitas no sistema de movimentao dos materiais, no layout, e no processo; pois o manuseio, o transporte, e os atrasos, representam respectivamente, 31%, 13%, e 11%, do total de elementos do processo.

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Figura 16 Fluxograma do processo de bolas emborrachadas

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4.7 IDENTIFICAO DA INFRA-ESTRUTURA FSICA A identificao da infra-estrutura fsica relaciona e identifica problemas das reas e sistemas de apoio necessrios para o funcionamento da operao. A localizao e dimensionamento das reas necessrias para suportar a infra-estrutura fsica, como utilidades, reas de manuteno, reas de armazenamento, etc; so definidas com base na anlise desta etapa. As reas de apoio, que compem a infra-estrutura fsica da empresa esto na seguinte situao: Utilidades: Subestao de energia, sala de compressores, caldeira a lenha, tanque de ar comprimido, torre de resfriamento, tanque de retorno de condensado e moto-bomba. Estas instalaes no sero abordadas neste estudo, pois possuem capacidade para absorver o aumento de volume, e suas instalaes esto de acordo com a poltica de segurana da empresa, e com as normas dos rgos fiscalizadores; no sofrendo portanto nenhuma alterao; Administrao: Escritrio, portaria, enfermaria e sala de anlise de devolues possuem reas suficientes e satisfatrias, no sofrero alteraes; Refeitrio: Est localizado dentro do pavilho produtivo, no possui rea suficiente, e suas instalaes no atendem os aspectos legais, provocando insatisfao e desconforto aos funcionrios; ser realocado e redimensionado; Qualidade: O laboratrio no possui rea suficiente, e suas instalaes no so adequadas. O prdio do simulador possui estrutura avariada, estando interditada pela rea de segurana da empresa. O laboratrio ser realocado e redimensionado, e absorver os equipamentos existentes no atual prdio do simulador; Manuteno/recebimento de materiais: No possuem rea suficiente, e sua estrutura de madeira, aumentando os riscos de incndio e o valor do seguro patrimonial; suas reas sero realocadas e redimensionadas;

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Almoxarifado: No possui rea suficiente para armazenar todos os materiais, e sua estrutura de madeira, aumentando os riscos de incndio e o valor do seguro patrimonial; ser realocado e redimensionado;

Depsito de inflamveis e Sala de preparao de adesivos: Possuem rea suficiente de armazenagem; porm no esto de acordo com as normas de segurana da empresa. Esta rea ser reconstruda em outro local, porm seu projeto no ser abordado neste estudo, pois a rea de segurana da empresa responsvel por este projeto;

Banheiros: No possuem rea suficiente e suas instalaes so precrias, causando insatisfao e desconforto aos funcionrios; sero realocados e redimensionados.

4.8 ANLISE DO FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAES Na anlise do fluxo de materiais as informaes da anlise de processos so sobrepostas anlise do espao atual; gerando um diagrama que demonstra os fluxos de materiais existentes no layout atual. A anlise aponta oportunidades de melhoria na movimentao de materiais entre os setores atravs do rearranjo das reas no novo projeto de layout. No layout atual o fluxo de materiais possui muitos cruzamentos, e as distncias percorridas so grandes, conforme apresentado na figura 17, onde cada famlia de produtos caracterizada por um tipo de linha. Os setores do forrofilamento, corte e serigrafia, tm seus processos

fornecedores/clientes distantes. Com isso, os materiais transportados entre eles tm que percorrer grandes distncias. Este transporte feito atravs de carrinhos manuais, causando confuso no processo, perda de produtividade e riscos de acidentes. A localizao do estoque intermedirio de cmaras gera contra-fluxos no processo, alm de estar distante de seus processos cliente/fornecedor.

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Figura 17 Anlise do fluxo de materiais

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Na famlia de bolas costuradas ocorrem dois fluxos distintos. Com os gomos o fluxo inicia no almoxarifado, vai ao forrofilamento, segue para o corte/serigrafia e para a rea de recebimento/envio de materiais. Com as cmaras o fluxo inicia na finalizao da borracha, vai para a preparao de cmaras, para a vulcanizao de cmaras, para o estoque intermedirio, e ento para a rea de recebimento/envio de materiais. Uma vez costuradas as bolas retornam fbrica e so descarregadas na rea de acabamento, seguindo finalmente para a embalagem, onde so despachadas ao armazm de produtos acabados. Na famlia de bolas matrizadas tambm ocorrem dois fluxos distintos. Com as cmaras o fluxo segue o mesmo trajeto das cmaras das bolas costuradas at o estoque intermedirio, depois as cmaras seguem para o setor de enrolamento, para a vulcanizao de carcaas e para o estoque intermedirio de carcaas. Com os gomos o fluxo inicia no almoxarifado, vai at o setor de corte/serigrafia, e segue para a montagem de gomos, onde os mesmos se unem s carcaas. Depois da montagem, a bola segue para o setor de acabamento e finalmente para a embalagem, onde so despachadas ao armazm de produtos acabados. Na famlia de bolas emborrachadas tambm existem dois fluxos. As cmaras seguem o mesmo trajeto das bolas matrizadas at o setor de enrolamento. A borracha que forma o revestimento externo vem do setor de finalizao de borracha e se une com as cmaras no setor de vulcanizao/acabamento das bolas emborrachadas. Em seguida as bolas so transportadas at a embalagem, onde so despachadas ao armazm de produtos acabados. 4.9 IDENTIFICAO DE OUTRAS QUESTES IMPORTANTES A identificao de outras questes importantes identifica as caractersticas especficas da empresa tipo de programao de produo, regulamentos internos, cultura dos funcionrios, eventos futuros, etc, que podem influenciar o projeto do layout. Na empresa em questo, foram levantados os seguintes pontos: A empresa adotou o STP, h quatro anos, como seu sistema de produo. Conceitos e ferramentas do mesmo vm sendo implementados em suas unidades fabris desde ento. Portanto, iniciativas neste sentido esto alinhadas com a estratgia macro da empresa; O novo projeto do layout ser implementado juntamente com a instalao de novos equipamentos, que foram adquiridos para modernizar o processo de

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fabricao de bolas. As caractersticas destes novos equipamentos devero ser levadas em conta no projeto do layout; e os resultados obtidos devero desconsiderar eventuais ganhos obtidos devido a melhor performance destes equipamentos em relao aos antigos; 4.10 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA DAS OPERAES Nesta etapa, atravs das informaes obtidas nas etapas anteriores, feita a identificao das principais tarefas de produo e oportunidades de foco da empresa. A avaliao dos processos e recursos existentes e necessrios define o tipo de layout que ser utilizado. Lee (1998) afirma que os projetos de layout devem buscar o mais alto grau de foco no produto possvel. Um layout com foco no produto melhora os indicadores de qualidade e produtividade, alm de proporcionar um melhor ambiente de trabalho aos colaboradores. O foco da empresa em questo produzir bolas de futebol, vlei, basquete e handball; que atendam aos mercados profissional e amador. Apesar de produzir 99 produtos diferentes, os processos de fabricao so similares, sendo possvel reduzir para trs o nmero de famlias existentes. Portanto, um layout com foco no produto vivel, pois o nmero de famlias baixo e seus volumes justificam a criao de clulas dedicadas, que permitam a execuo de praticamente todas as operaes necessrias para a fabricao dos produtos que compem cada famlia. Alguns equipamentos, porm, possuem alta capacidade, e sua produo suficiente para atender as trs famlias de produtos com a demanda prevista para 2005. A multiplicao destes equipamentos para cada famlia acarretaria em altos investimentos, no trazendo retorno financeiro para a empresa. A tabela 3 apresenta a relao destes equipamentos, indicando as operaes que realizam, as famlias de bolas que se utilizam deles, suas capacidades nominais e a demanda para cada um, j considerando as quantidades previstas para 2005. Os equipamentos moinho e calandra so utilizados no processo de fabricao de cmaras. As mquinas de serigrafia e corte so utilizadas no processo de fabricao de gomos.

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Tabela 3 Relao de equipamentos com alta capacidade Equipamento Operao Costuradas Matrizadas Emborrachadas Capac./dia Demanda/dia (Ano 2005) 650 kgs

Moinho

Finalizao de borracha Laminao de borracha Serigrafia de laminado Corte de gomos

750 kgs

Calandra

750 kgs

650 kgs

Mquina Serigrafia Mquina de Corte

8.000 bolas

4.800 bolas

6.000 bolas

4.800 bolas

A figura 18 apresenta o fluxograma de processo das trs famlias de bolas, destacando os processos similares. O processo de fabricao das cmaras idntico nas trs famlias, passando pelas mesmas operaes e utilizando os mesmos equipamentos, justificando assim a criao de uma UPE especfica. O mesmo ocorre com o processo de fabricao de gomos, que existe nas famlias de bolas costuradas e matrizadas. Os processos de fabricao de forrofilamento e dublagem de material so exclusivos da famlia de bolas costuradas, e requerem equipamentos especficos; justificando a criao de uma UPE que englobe os dois processos, j que tratam-se de processos cliente/fornecedor. O processo de fabricao do revestimento externo das bolas emborrachadas ser realizado na UPE cmaras, pois utiliza os mesmos equipamentos moinho e calandra. O processo de inspeo e embalagem das bolas igual para as trs famlias de bolas, podendo ser concentrado num nico local para ganho de produtividade. A estratgia de layout com foco exclusivo no produto no adequada para este estudo devido inviabilidade econmica de se duplicar equipamentos de alta capacidade. A soluo uma estratgia de layout misto ou hbrido; algumas UPEs com foco no processo e outras com foco no produto.

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Figura 18 Fluxograma geral de processos

4.11 DEFINIO DAS UNIDADES DE PLANEJAMENTO DE ESPAO Esta etapa a mais importante do planejamento do macro-espao. A partir da anlise dos processos existentes e da estratgia de operaes, verifica-se quais processos necessitaro de uma unidade de espao. As UPEs so unidades gerenciveis de operao. Sua definio deve avaliar a necessidade de equipamentos, pessoas e espao, de forma que todas as atividades que compem o processo possam ser executadas. Segundo a estratgia de operaes definida anteriormente, algumas UPEs tero foco no produto, e outras no processo. As UPEs com foco no processo sero as que possuem equipamentos com capacidade suficiente para atender as trs famlias de bolas. As UPEs com foco no produto recebero componentes destas UPEs com foco no processo e executaro o restante das operaes necessrias para finalizar os produtos. A figura 19 apresenta as UPEs

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que sero criadas a fim de realizar todas as operaes necessrias e atender a estratgia de operaes.

Figura 19 Definio de UPEs

A primeira UPE o almoxarifado, onde sero armazenadas as matrias-primas e ser realizado o corte dos rolos de laminado sinttico. Na segunda UPE ser confeccionado o forrofilamento e ser feita a dublagem do mesmo com o laminado das bolas costuradas. A terceira UPE produzir gomos serigrafados e cortados para as famlias de bolas costuradas e matrizadas, alm de ser o local de envio de materiais aos terceiros que realizam a costura das bolas. A quarta UPE produzir as cmaras que sero utilizadas nas trs famlias de bolas. A quinta UPE recebe as cmaras e o revestimento externo da UPE de cmaras e realiza o restante do processo das bolas emborrachadas. A sexta UPE recebe as cmaras e os gomos das UPEs 04 e 03, e realiza o restante do processo das bolas matrizadas de vlei, handball, e futsal mirim, infantil e iniciao. A stima UPE tambm recebe as cmaras e os gomos das UPEs 04 e 03, e realiza o restante do processo das bolas matrizadas de futsal adulto. A oitava UPE recebe as bolas costuradas dos terceiros e realiza o acabamento das mesmas. A nona UPE recebe as bolas prontas das UPEs 05, 06, 07 e 08, e realiza a embalagem individual e coletiva das mesmas, despachando-as ento ao armazm de produtos acabados. A tabela 4 apresenta a descrio dos produtos produzidos e das operaes realizadas em cada UPE.

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Tabela 4 Descrio das operaes e produtos das UPEs

A criao de duas clulas para a famlia de bolas matrizadas tem como objetivo aumentar a produtividade pois o nmero de setups ser reduzido, e os operadores se especializaro na montagem de produtos especficos. Alm disso, o sistema ser mais flexvel, pois no caso de flutuaes de demanda de bolas de uma categoria especfica ser possvel ajustar o balanceamento das clulas separadamente. 4.12 ANLISE DO FLUXO DE MATERIAIS Esta etapa determina quantitativamente o fluxo de materiais existente entre cada par de UPEs. O clculo feito atravs do mapeamento dos tipos de materiais, dos meios de transporte utilizados, e da intensidade do fluxo existente. A tabela 5 apresenta a anlise do fluxo de materiais da empresa em questo. A anlise foi feita considerando a nova configurao de UPEs definida na seo anterior.

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Tabela 5 Anlise do fluxo de materiais

A anlise iniciou com um mapeamento dos principais materiais que compem o fluxo, definindo-se o meio de transporte utilizado e a intensidade de cada fluxo. Em seguida definiu-se a unidade de fluxo equivalente, neste caso, um carrinho manual que utilizado em praticamente todos os setores da fbrica. A intensidade do fluxo determina a quantidade de cada material transportado diariamente entre os pares de UPEs. O fator o inverso do nmero de unidades de cada material que possvel transportar na unidade de fluxo equivalente. A intensidade mdia do fluxo o resultado da multiplicao da intensidade do fluxo pelo fator, tendo como resultado o nmero de unidades de fluxo equivalente transportado por dia entre cada par de UPEs.

A classificao das afinidades atribui uma letra para cada categoria de valores da intensidade mdia do fluxo, conforme definido na tabela 6. Cada letra tem um significado, representando o grau de afinidade entre o par de UPEs. A escala atribui valores para cada letra, atribuindo, claro, os valores mais altos para os fluxos com maior afinidade.
_____________________________ * As letras A/F indicam que a classificao e escala em questo so referentes s afinidades associadas ao fluxo de materiais.

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A importncia define o peso que ser dado s afinidades associadas ao fluxo de materiais quando elas forem combinadas com as afinidades no associadas ao fluxo. No estudo em questo as afinidades associadas ao fluxo de materiais tero um peso 25% maior, para que a disposio de UPEs priorize esta varivel.
Tabela 6 Classificao das afinidades Valor Intensidade Mdia do Fluxo Acima de 20 15 a 20 10 a 15 5 a 10 0a5 N/a Classificao A E I O U X Descrio Absoluta Excepcional Importante Ordinria Sem Importncia Distante Escala 4 3 2 1 0 n/a

Existe a ocorrncia de um fluxo inverso entre as UPEs 03-04, pois as cmaras das bolas de futsal (1.500 cmaras/dia) so produzidas na UPE 04 e enviadas a UPE 03, que as envia a terceiros, onde realizada uma operao de enchimento da cmara com espuma, a fim de reduzir o quique destas bolas. Quando retornam as cmaras so recebidas na UPE 03 e enviadas novamente a UPE 04 para teste e armazenagem. A UPE 04 envia 3.200 cmaras/dia a UPE 03. Destas, 1.500 so enviadas ao processo de enchimento e 1.700 so enviadas ao processo de costura, tambm terceirizado, retornando fbrica como bola costurada. Isto explica a diferena existente entre os valores dos fluxos inversos das UPEs 03-04. A anlise do fluxo de materiais da empresa em questo demonstra afinidade absoluta entre as UPEs 3 e 4 e as UPEs 8 e 9. O restante das UPEs apresenta afinidade ordinria. 4.13 IDENTIFICAO DAS AFINIDADES NO ASSOCIADAS AO FLUXO O fluxo de materiais apenas um dos muitos fatores que revelam afinidades entre as UPEs. Os demais fatores normalmente so mais subjetivos e difceis de quantificar. Exemplos destes fatores so: comunicao pessoal, necessidade de transferncia de pessoas entre reas, movimentao para reas de apoio, feedback de qualidade, etc. Os fatores considerados neste estudo para avaliar as afinidades no associadas ao fluxo de materiais foram: fluxo de informaes, fluxo de pessoas e feedback de qualidade. A

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figura 20 apresenta a classificao das afinidades entre os pares de UPEs levando em conta estes fatores.

Figura 20 Afinidades no associadas ao fluxo de material

A avaliao foi feita a partir de formulrios distribudos para gestores e alguns operadores-chave. Nestes formulrios, cada par de UPEs recebia uma classificao para cada um dos fatores fluxo de informaes, fluxo de pessoas e feedback de qualidade segundo os critrios apresentados na tabela 6. Para cada par de UPEs foi definida uma classificao que aparece na parte superior. Na parte inferior aparece a razo que define aquela classificao. As UPEs que apresentam grande afinidade em relao aos fluxos no associados ao material, com classificao A, so as seguintes: UPEs 1-2, devido a constante troca de informaes que as duas tm necessidade de realizar; UPEs 1-3, devido ao fluxo de pessoas necessrio para realizar as constantes puxadas de material; UPEs 2-3, devido ao feedback de qualidade necessrio entre o corte/serigrafia e o forrofilamento, o qual necessita de constantes ajustes em seus equipamentos para compensar variaes na temperatura ambiente e umidade relativa do ar; UPEs 3-4, devido ao fluxo de pessoas necessrio para realizar as constantes transferncias de cmaras para envio a terceiros. 4.14 COMBINAO DAS AFINIDADES A combinao das afinidades traz mesma base duas grandezas diferentes, a quantitativa da anlise de fluxo de materiais e a qualitativa das afinidades no associadas ao

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fluxo. O resultado uma classificao nica de afinidade entre cada par de UPEs que vai de distante a absoluta, levando em conta tanto o fluxo de materiais quanto as afinidades no associadas ao fluxo (tabela 7). Atravs do clculo da mdia, a escala total combina os valores das afinidades associadas ao fluxo com as afinidades no associadas ao fluxo de material, levando em conta a importncia de cada uma. A classificao total volta a transformar os valores numricos das afinidades combinadas em letras, na classificao AEIOUX, definindo assim a afinidade total entre cada par de UPE. Os seguintes pares de UPEs apresentaram afinidade alta, com classificao A: UPEs 03-04, devido ao grande fluxo de cmaras existente entre as duas, havendo necessidade de 61 viagens/dia com a UFE e devido ao intenso fluxo de pessoas entre as mesmas. UPEs 08-09, devido ao grande fluxo de bolas existente entre as duas, sendo necessrio 22 viagens/dia com a UFE. Estas UPEs devero estar localizadas o mais prximo possvel, devido grande afinidade apresentada entre elas.
Tabela 7 Anlise completa do fluxo de materiais

_____________________________ * As letras N/F indicam que a classificao e escala em questo so referentes s afinidades no associadas ao fluxo de materiais.

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4.15 CONSTRUO DO DIAGRAMA DE CONFIGURAO O diagrama construdo a partir da definio de UPEs e da combinao de afinidades. Sua construo tem como objetivo reduzir as distncias entre as UPEs com alta afinidade (em detrimento das de baixa afinidade) e reduzir o nmero de cruzamentos entre as linhas de afinidades (principalmente as de alta afinidade. Esta etapa pode ser executada com um software especfico, como o CAD, ou manualmente. Neste trabalho esta etapa foi realizada manualmente. As UPEs so representadas por smbolos que demonstram o tipo de processo realizado nas mesmas, e so numeradas de acordo com a definio de UPEs feita anteriormente. As afinidades so representadas por linhas, cada tipo de linha representa uma afinidade que vai de absoluta a distante. As UPEs que possuem afinidade absoluta so desenhadas em primeiro lugar, em seguida vo sendo includas as UPEs com afinidades menores, at que todas UPEs e todas as afinidades tenham sido desenhadas. A cada incluso as UPEs so reorganizadas, a fim de que ocorra um mnimo de contra-fluxos, e de que as UPEs com maior afinidade fiquem o mais prximo possvel, otimizando assim o fluxo de materiais entre as mesmas. O mtodo Fac Plan no define o nmero de iteraes a ser feito a cada incluso de afinidades, ficando a cargo da experincia do executor do projeto decidir quando o processo pode ser considerado concludo, ou seja, quando se obteve a melhor configurao possvel. A figura 21 apresenta o diagrama de configurao da empresa em questo. A primeira configurao, obtida aps 4 iteraes, alocou as UPEs com afinidade A e E, buscando obter um mnimo de cruzamentos possvel e obedecer o fluxo do processo atravs da seqncia da numerao das UPEs. A segunda configurao, obtida aps 6 iteraes, alocou as UPEs restantes observando as mesmas regras. Vrios cruzamentos de fluxo podem ser observados nesta configurao. A reorganizao, obtida aps 10 iteraes, alterou a disposio de algumas UPEs visando reduzir os cruzamentos de fluxo; os que restaram, ocorrem somente entre as UPEs com afinidade de menor valor, reduzindo assim as perdas decorrentes.

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Figura 21 Diagrama de configurao

4.16 CLCULO DO ESPAO O clculo do espao de fundamental importncia para o projeto do layout, pois na maioria das vezes trata-se de um recurso limitado e caro. Embora seja uma grandeza tridimensional, a maioria dos projetos ignora a dimenso vertical devido complexidade da movimentao de materiais na mesma. O clculo do espao pode ser feito atravs de vrios mtodos (ver Lee, 1998). No estudo em questo utilizou-se o mtodo do clculo elementar, onde cada equipamento ou mvel que compe uma UPE medido, e suas dimenses so somadas s dimenses de corredores e de espaos para movimentaes, obtendo-se assim o espao total necessrio. A tabela 8 apresenta a necessidade de espao de cada UPE do estudo em questo.

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Tabela 8 Clculo* do espao

Conforme citado anteriormente, a fim de modernizar seu processo de manufatura a empresa adquiriu novos equipamentos para a fabricao de bolas, que sero instalados juntamente com a implementao do novo layout. Portanto o espao necessrio para equipamentos, bancadas e reas de circulao, em cada UPE, foi determinado levando em conta as caractersticas destes novos equipamentos. As UPEs que exigem os maiores espaos so: almoxarifado, pois devido caracterstica do prdio a utilizao do espao vertical baixa; e forrofilamento e cmaras, devido ao grande porte dos equipamentos necessrios nestes processos.
___________________________ * O clculo do espao necessrio para o armazenamento de matria-prima e material em processo, considerou a projeo de estoques para os prximos trs anos ver seo 4.3.

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Pode-se tambm perceber a importncia dos corredores no layout. Os mesmos requerem uma rea considervel dentro das UPEs e nas reas comuns, a fim de evitar congestionamentos e dificuldades na movimentao de materiais. 4.17 PRIMITIVA DE PLANEJAMENTO DE ESPAO Nesta etapa o espao calculado para cada UPE acrescido ao diagrama de espao, resultando numa primitiva de plano de espao. So includas figuras normalmente quadrados ou retngulos que representam o espao a ser ocupado por cada UPE. Estas figuras devem ser acomodadas sob os smbolos das UPEs desenhados no diagrama de configurao, sem que haja sobreposies. O resultado deve ser uma organizao compacta, que honre as afinidades com a maior proximidade possvel. A figura 22 apresenta a primitiva de plano de espao do estudo em questo.

Figura 22 Primitiva de plano de espao

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O tamanho de cada bloco foi definido com base no clculo de espao realizado anteriormente, e todos eles possuem o formato de quadrados, pois as restries como corredores e formato atual do prdio ainda no foram consideradas. 4.18 IDENTIFICAO DAS RESTRIES A identificao das restries evita que o planejamento do layout seja invalidado no futuro por no respeitar uma restrio importante. As principais restries so devidas a: existncia de colunas no prdio, formato e disposio do prdio, redes de distribuio de energia eltrica, limitaes do terreno para construo de estradas e docas, normas de segurana, peso e formato dos equipamentos, alm de restries especficas de cada projeto. O projeto em questo apresenta as seguintes restries: O layout dever ser projetado para ocupar o pavilho j existente, adequando-se s dimenses e formato do mesmo; O prdio principal possui dimenso de 21m x 65m, com um anexo de 9m x 18m; A estrada interna para trnsito de veculos existente no dever ser alterada; portanto as docas de carregamento e descarregamento de materiais devero estar localizadas de forma a possibilitar o acesso dos caminhes; Existem 8 colunas de 1 m cada, localizadas dentro da rea produtiva.

4.19 CONSTRUO DE OPES DE LAYOUT As opes so construdas atravs da sobreposio da primitiva de planejamento de espao ao esboo do prdio, que pode existir ou ser uma estrutura proposta. Os blocos de espao so moldados a fim de se ajustarem a paredes, colunas e outras caractersticas do prdio. As restries identificadas anteriormente devem ser constantemente consultadas durante a construo das opes de layout. Todas as variaes devem ser consideradas, inclusive rotaes e imagens invertidas. A fim de honrar as restries e obter um projeto consistente podem ser necessrios ajustes nas necessidades de espao at um limite de 20% do clculo original. A gerao de vrias opes demonstra que foram analisadas vrias alternativas e possibilidades de melhorias.

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O ideal que o prdio seja retangular, com rea completamente desobstruda. Porm no estudo em questo o prdio possui um anexo, e a rea principal no totalmente retangular, possuindo estrangulamentos ao longo de seu comprimento. Foram construdas trs alternativas de layout que satisfazem as afinidades e as restries encontradas. Conforme definido anteriormente na estratgia de operaes, o layout ser misto, algumas UPEs sero focadas no processo layout funcional e outras com foco no produto layout celular. Nas trs opes as reas de forrofilamento e corte/serigrafia que anteriormente eram localizadas em prdios anexos foram realocadas, concentrando todas as reas produtivas no prdio principal. Enquanto que reas de apoio como o restaurante e banheiros foram transferidos para o exterior do prdio principal, a fim de aumentar a rea interna do mesmo, a rea de recebimento/envio de materiais foi incorporada clula de corte/serigrafia, que responsvel pelo maior fluxo de materiais enviados a terceiros. O prdio principal foi ampliado, proporcionando aumento de rea para viabilizar melhor organizao s reas de manuteno, almoxarifado e laboratrio. O simulador foi transferido para o laboratrio e sua rea foi demolida, facilitando o trnsito de veculos. A disposio das UPEs segue a primitiva de plano de espao, alocando as reas de acordo com o grau de afinidade entre elas e respeitando as restries definidas anteriormente. Nas opes 1 e 2 o fluxo do processo tem a direo leste-oeste, j na opo 3, a direo oeste-leste, devido localizao do almoxarifado. Nas trs alternativas, o espao de valor agregado (ocupado por reas produtivas) aumentou de 40% (layout original) para 48%. Nas alternativas 1 e 2 so disponibilizados 157 m de rea, na qual foi proposta a criao da sala de treinamentos e reunies. Na opo 1 (figura 23) o fluxo no interior das UPEs 05,06 e 07 tem a direo nortesul. J na opo 2 (figura 24) este fluxo tem a direo leste-oeste. A vantagem da opo 2 a maior proximidade entre a entrada de materiais na clula oriundos das clulas de corte/serigrafia e de cmaras. A desvantagem desta opo a dificuldade de disposio dos mveis e equipamentos, devido ao estreitamento das clulas para adequao ao prdio existente, causando dificuldades na circulao interna de pessoas e materiais.

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Figura 23 Opo 1

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Figura 24 Opo 2

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Figura 25 Opo 3

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Na opo 3 (figura 25) o fluxo do processo foi invertido no sentido oeste-leste devido localizao do almoxarifado. A vantagem desta opo a proximidade do almoxarifado com o porto de entrada da empresa, reduzindo assim o trnsito interno de veculos. A desvantagem desta opo que este prdio do almoxarifado possui um desnvel de aproximadamente 1,5 metros em relao ao prdio produtivo, dificultando a transferncia de materiais. Nas opes 1 e 2, a rea anteriormente utilizada pelo setor de fabricao de forrofilamento foi destinada ao laboratrio e a uma sala de treinamentos e reunies. Na opo 3 esta rea destina-se ao almoxarifado, e o laboratrio deslocado para o final do prdio, prximo manuteno. Nesta opo a empresa decidiu no propor a construo de rea para treinamentos e reunies. 4.20 IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE MOVIMENTAO A movimentao de materiais e o layout esto interligados. O melhor sistema de movimentao depende do planejamento de espao, e o melhor planejamento de espao depende dos mtodos de movimentao. A anlise do sistema de movimentao de materiais pode modificar profundamente as opes de layout, gerando vantagens significativas a uma das opes. A melhor abordagem projetar o layout pressupondo a movimentao convencional, provavelmente manual. Isso otimiza o fluxo de materiais e elimina a necessidade de sistemas de movimentao complexos e caros. Alm de que um layout que trabalha com um sistema de movimentao manual pode ser transformado para operar com sistemas de movimentao automatizada, ou transportadores contnuos. J o movimento contrrio trar srios prejuzos para a empresa. No estudo em questo o sistema de movimentao no um fator decisivo na escolha do layout, pois os materiais transportados percorrem pequenas distncias, alm de serem leves e possurem formatos similares. Portanto o layout ser projetado pressupondo movimentao convencional, feita atravs de carrinhos manuais. 4.21 AVALIAO E SELEO DO LAYOUT A seleo da melhor opo de layout deve ser feita em equipe, a fim de obter suporte e apoio de todos os envolvidos. A primeira etapa a definio dos critrios decisrios, que

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podem ser decisivos ou qualificadores. Os qualificadores so excludentes, isto , a opo atende ou no as necessidades mnimas do projeto; caso no atenda, a opo desqualificada. Os decisivos trazem benefcios adicionais a cada incremento de desempenho. Exemplos de critrios decisrios so: economias na movimentao de materiais, comunicao mais eficaz, trabalho em equipe mais eficiente, menor custo inicial, menor custo operacional, melhoria de qualidade, maior confiabilidade na entrega, maior velocidade na entrega e maior capacidade de utilizao de uma tecnologia especfica. Muitas ferramentas para avaliao podem ser utilizadas na escolha da melhor opo, conforme apresentado no captulo 2. Uma vez definidos os critrios decisrios e a ferramenta de avaliao, o processo de avaliao realizado, definindo a opo que trar melhores resultados para a empresa. A avaliao das opes de layout ser feita atravs das ferramentas de avaliao indicadas pelo mtodo Fac Plan. 4.21.1 Definio dos critrios decisrios Os critrios decisivos do estudo em questo so os seguintes: Fluxo de materiais: o layout atual possui um fluxo de materiais confuso e com muitos cruzamentos, o novo layout dever viabilizar um fluxo de materiais que reduza ao mximo as perdas por movimentao e transporte; Custo de fabricao: vrios componentes do layout afetam direta e indiretamente o custo de fabricao, a melhor alternativa ser a que promover o menor custo de fabricao; Retorno de investimento: considerando o investimento necessrio para a transformao do layout, e os ganhos gerados por cada alternativa, ser avaliado o tempo para retorno de investimento; Lead time produtivo: o lead time atual de 15 dias para a famlia de bolas costuradas, 3 dias para as bolas matrizadas e 2 dias para as bolas emborrachadas. O novo layout dever reduzir estes tempos. Os critrios qualificadores do estudo em questo so os seguintes:

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Atendimento s exigncias legais e normas de segurana da empresa: a empresa possui uma ferramenta de reviso e avaliao de alteraes em equipamentos e layout; a alternativa que no for aprovada nesta avaliao ou que no atenda exigncias legais ser automaticamente descartada;

Atendimento da demanda: a empresa projeta um aumento de demanda na faixa de 20% ao ano para os prximos 3 anos, a alternativa que no atender este aumento ser descartada;

Feedback de qualidade e Trabalho em equipe: As interrupes no fluxo de materiais existentes atualmente, devido a estoques e esperas, dificultam o feedback de qualidade e o trabalho em equipe. O novo layout dever viabilizar a implementao do fluxo contnuo, criando um ambiente mais favorvel formao de times e tornando o feedback mais rpido e eficiente;

Melhoria na satisfao dos funcionrios: o layout atual possui reas sem espao suficiente ou sem condies adequadas; causando desconforto e insatisfao aos funcionrios. O novo layout deve realocar e redimensionar estas reas.

4.21.2 Anlise do fluxo de materiais A disposio atual das UPEs gera uma srie de perdas por movimentao, transporte e espera no fluxo de materiais. A figura 26 apresenta o fluxo de materiais atual e o fluxo de materiais de cada alternativa de layout proposto. Nas trs opes de layout a disposio das UPEs reduz significativamente o fluxo de materiais comparando-se ao layout atual. O ganho de cada alternativa em relao reduo da distncia percorrida no manuseio de materiais ser apresentado adiante, no clculo do transporte. A seguir relata-se os pontos negativos de cada alternativa. Na opo 1 existe um contrafluxo na movimentao de materiais entre as UPEs matrizadas I/II e a UPE embalagem. Existe tambm um fluxo contrrio em relao ao do restante da fbrica entre a UPE costuradas e a UPE embalagem, cuja disposio no pode ser invertida devido s caractersticas do terreno, que s permite a construo da doca para carregamento dos produtos prontos para o armazm naquele local.

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Fluxo Atual

Opo 1

Opo 2

Opo 3

Figura 26 *Anlise dos fluxos de materiais _____________________________ * As UPEs esto numeradas conforme o quadro 4. No fluxo atual alguns nmeros aparecem repetidos, pois conforme explicado na definio de UPEs, ocorreram fuses/eliminaes de reas.

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Na opo 2 o fluxo contrrio entre a UPE costuradas e a UPE embalagem se mantm. O contrafluxo entre as UPEs matrizadas I/II e a UPE embalagem continua existindo, e a distncia percorrida maior. Outros contrafluxos so criados entre a UPE emborrachadas e a UPE embalagem, e entre a UPE forrofilamento e a UPE corte/serigrafia. Na opo 3 ocorrem contrafluxos na movimentao de materiais entre a UPE forrofilamento e a UPE corte/serigrafia; e entre a UPE embalagem e as UPEs matrizadas I/II, emborrachadas e costuradas. A distncia percorrida entre o recebimento das bolas costuradas de terceiros e a UPE costuradas maior em relao s demais alternativas. 4.21.3 Clculo do transporte O clculo do transporte quantifica o trabalho de transferncia necessrio no fluxo de materiais do layout atual e das trs opes. O fluxo de cada tipo de material transportado entre as UPEs (intensidade do fluxo) multiplicado pelo fator que transforma a quantidade de material em unidades de fluxo equivalente (intensidade mdia de fluxo). Este multiplicado pela distncia em metros entre as UPEs, tendo com resultado o trabalho de transferncia necessrio entre cada par de UPE na unidade UFE-metros/dia. O layout atual possui um transporte total de 7.695 UFE-metros por dia (tabela 9). O maior trabalho de transferncia de materiais ocorre entre as UPEs 01-21 almoxarifado e forrofilamento devido grande distncia entre elas (110 metros), e ao volume de materiais transportados, especialmente de laminados (900 placas) para a operao de dublagem. Outros fluxos que apresentam altas taxas de transferncia so os seguintes: 02-10, estoque intermedirio de cmaras e enrolamento, transporte de 1.220 cmaras a uma distncia de 49 metros; 04-02, acabamento de cmaras e estoque intermedirio de cmaras, transporte de 3.000 cmaras a uma distncia de 16 metros; 05-04, estoque em processo de cmaras e acabamento de cmaras, transporte de 3.000 cmaras a uma distncia de 16 metros; 07-05, vulcanizao de cmaras e estoque em processo de cmaras, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de 31 metros; 07-03, vulcanizao de cmaras e envio de materiais a terceiros, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de 22 metros; e 01-20, almoxarifado e embalagem, transporte de 500 caixas a uma distncia de 86 metros.

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Tabela 9 Clculo do transporte do layout atual

As opes 1,2 e 3 apresentam taxas de transferncia de 2.767, 2.988 e 3.108 UFEmetros por dia, respectivamente (tabela 10). Nas opes 1 e 2, as maiores taxas de transferncia so do fluxo de materiais entre as seguintes UPEs: 04-03, cmaras e corte/serigrafia (envio materiais a terceiros), transporte de 3.200 cmaras a uma distncia de 16 metros; 01-02, almoxarifado e forrofilamento, transporte de 900 placas de laminado a uma distncia de 55 metros na opo 1 e 62 metros na opo 2; 03-04, corte/serigrafia (recebimento materiais de terceiros) e cmaras, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de 16 metros. Na opo 1 outros fluxos com altas taxas de transferncia ocorrem entre as UPEs 04-07, cmaras e matrizadas II, transporte de 640 cmaras a uma distncia 30 metros; e 01-03, almoxarifado e corte/serigrafia, transporte de 435 placas de laminado a uma distncia de 67 metros.

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Tabela 10 Clculo do transporte das opes de layout

Na opo 2 outros fluxos com altas taxas de transferncia ocorrem entre as UPEs 06-09, matrizadas I e embalagem, transporte de 580 bolas a uma distncia de 43 metros; 0709, matrizadas II e embalagem, transporte de 640 bolas a uma distncia de 39 metros. Na opo 3 os fluxos com as maiores taxas de transferncia entre as UPEs so os seguintes: 04-03, cmaras e corte/serigrafia, transporte de 3.200 cmaras a uma distncia de 21 metros; 03-04, corte/serigrafia e cmaras, transporte de 1.500 cmaras a uma distncia de 21 metros; 07-09, matrizadas II e embalagem, transporte de 640 bolas a uma distncia de 38 metros; 01-02, almoxarifado e forrofilamento, transporte de 900 placas de laminado a uma distncia de 36 metros; 06-09, matrizadas I e embalagem, transporte de 580 bolas a uma distncia de 28 metros. A figura 27 apresenta o resumo do manuseio de materiais, comparando as caractersticas do fluxo de materiais do layout atual e das trs opes. O primeiro item compara o trabalho de transferncia de materiais, no layout atual a taxa de transferncia de 7.695 UFE-metros/dia, nas opes 1,2 e 3 a taxa de 2.767, 2.988 e 3.108, respectivamente.

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8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

Atual 7695 1417 481 2036

Opo 1 2767 854 145 732

Opo 2 2988 884 145 791

Opo 3 3108 823 145 822

Distncia/dia Dist total UPEs Viag/dia UFE Custo anual

Figura 26 Resumo do manuseio de materiais

A distncia total entre as UPEs no layout atual de 1.417, nas opes 1,2 e 3 a distncia cai para 854, 884 e 823, respectivamente. No layout atual so necessrias 481 viagens por dia, considerando que o transporte dos materiais seja feito com a unidade de fluxo equivalente. Com a nova configurao de UPEs das trs opes, so necessrias 145 viagens por dia. O custo anual do transporte de materiais tambm foi avaliado, considerando o transporte de materiais feito manualmente com a unidade de fluxo equivalente. O nico componente do custo de transporte , portanto, a taxa de mo-de-obra, j que nenhum investimento necessrio; e no ocorrem gastos com energia e combustveis. Nas opes 1,2 e 3 o custo anual do transporte de R$732,00, R$791,00 e R$822,00, respectivamente. Atualmente so gastos R$2.036,00 com o transporte. Todos os componentes do fluxo de materiais sofrem uma grande reduo devido s seguintes alteraes do layout: a rea de recebimento/envio de materiais a terceiros incorporada UPE corte/serigrafia, que responsvel pelo fornecimento da maior quantidade de material a terceiros, eliminando assim a movimentao de materiais que existia entre estas duas reas. As UPEs cmaras e corte/serigrafia foram aproximadas, reduzindo assim a distncia percorrida pelas cmaras enviadas a terceiros. As caixas utilizadas na embalagem coletivas dos produtos prontos no ficam mais localizadas no almoxarifado, e sim na UPE

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embalagem, onde so consumidas; eliminando assim o fluxo deste material na fbrica. As UPEs almoxarifado e forrofilamento tiveram sua distncia reduzida de 110 metros para 55, 62 e 36 metros nas opes 1,2 e 3, respectivamente. A UPE corte/serigrafia est localizada prximo ao almoxarifado e ao forrofilamento, que so as UPEs com as quais possui as maiores taxas de transferncia de materiais. 4.21.4 Anlise financeira A tabela 11 apresenta a anlise financeira, que avalia os investimentos necessrios e o retorno financeiro de cada alternativa para a empresa. A manuteno do estado atual no gera necessidade de investimentos, em contrapartida, o aumento de demanda previsto pela empresa s pode ser atendido parcialmente, em funo da capacidade de produo atual da empresa.
Tabela 11 Anlise financeira* das opes de layout

___________________________
* O ganho obtido com o aumento de vendas j desconsidera o aumento de capacidade devido aquisio de novos equipamentos. * O ganho obtido com a reduo de estoque em processo considera a projeo de estoques feita na seo 4.3; onde o estoque em processo reduzido de 11,7 dias em 2002 para 5 dias em 2005.

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Nas opes 1, 2 e 3 os investimentos necessrios para a implantao do novo layout, que inclui obras civis e adequao nas redes de vapor, ar comprimido e energia eltrica, so de R$251,8, R$253,8 e R$273,9; respectivamente. A alternativa 3 necessita de maior investimento para a construo da nova rea de laboratrio, para a transferncia de equipamentos e materiais, e para as adequaes nas redes de vapor, ar e energia eltrica, pois nela equipamentos de alta demanda de energia (equipamentos para fabricao de cmaras e forrofilamento) sofrem um deslocamento maior. O aumento de lucro obtido nas opes 1, 2 e 3 so iguais; pois as trs alternativas possuem capacidade para atender o aumento de demanda previsto. J a manuteno do estado atual gera um aumento de lucro menor pois possui capacidade para atender apenas 30% do aumento de demanda. A reduo do custo anual de transporte considera os custos com transporte j calculados anteriormente, das opes 1, 2 e 3 em relao ao layout atual. A reduo do custo com a mo-de-obra direta considera um ganho de produtividade de 3%, obtido atravs da eliminao das perdas devido a movimentao e transporte, e do aumento de multifuncionalidade dos funcionrios, viabilizado pelo novo ambiente de trabalho. A reduo de custos do estoque em processo considera uma reduo de 53% na nova configurao do layout, obtida atravs da implementao do fluxo contnuo entre as UPEs; eliminando assim estoques e esperas.

4.21.5 Anlise dos pontos positivos/negativos Alm dos aspectos quantitativos analisados at aqui existem aspectos qualitativos importantes, os quais foram avaliados na tabela 12.

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Tabela 12 Anlise dos pontos positivos e negativos das opes de layout OPO 1 OPO 2 OPO 3

Positivos
*Criao de rea para treinamento e reunio que no existia; *Localizao do almoxarifado facilita o transporte das MPs na rea produtiva; *Localizao das UPEs costuradas e embalagem, facilita o recebimento das bolas costuradas dos terceiros e o envio das bolas prontas ao armazm; *Localizao das UPEs corte e cmaras facilita o envio dos materiais aos terceiros.

Positivos
*Criao de rea para treinamento e reunio que no existia; *Localizao do almoxarifado facilita o transporte das MPs na rea produtiva; *Localizao das UPEs costuradas e embalagem, facilita o recebimento das bolas costuradas dos terceiros e o envio das bolas prontas ao armazm; *Localizao das UPEs corte e cmaras facilita o envio dos materiais aos terceiros; *Distncia entre as UPEs de montagem e as UPEs fornecedoras pequena, reduzindo perdas por transporte e movimentao.

Positivos
*Almoxarifado fica prximo ao porto de entrada da fbrica, reduzindo o trnsito interno dos caminhes.

OPO 1

OPO 2

OPO 3

Negativos
*Almoxarifado fica distante do porto de entrada, gerando grande trnsito interno de caminhes; *Distncia entre as UPEs de montagem e as UPEs fornecedoras grande, gerando perdas por movimentao e transporte; *Distncia entre manuteno e reas produtivas grande.

Negativos
*Almoxarifado fica distante do porto de entrada, gerando grande trnsito interno de caminhes; *Distncia entre manuteno e reas produtivas grande; *Formato das UPEs de montagem dificulta a disposio de equipamentos e o fluxo de materiais no interior das UPEs; *Disposio das UPEs corte e forrofilamento cria contra-fluxos no fluxo de materiais.

Negativos
*Distncia entre as UPEs de montagem e as UPEs fornecedoras grande, gerando perdas por movimentao e transporte; *Desnvel entre almoxarifado e reas produtivas dificulta o transporte dos materiais; *Disposio das UPEs corte e forrofilamento cria contrafluxos no fluxo de materiais; *Localizao das UPEs costuradas e embalagem, dificulta recebimento das bolas costuradas dos terceiros e o envio das bolas prontas ao armazm; *Localizao das UPEs corte e cmaras dificulta o envio dos materiais aos terceiros;

4.21.6 Anlise de fatores ponderados A anlise de fatores ponderados (tabela 13) visa combinar as anlises quantitativas com as qualitativas, obtendo uma avaliao final das opes de layout. Os fatores foram definidos com base nos critrios decisrios. Fluxo de materiais, custo de fabricao e trabalho em equipe / feedback de qualidade receberam os maiores pesos por tratar-se de fatores decisivos para a competitividade da empresa. Retorno de investimento, lead time produtivo e satisfao dos funcionrios receberam peso 8; a anlise de fatores positivos/negativos recebeu peso 5.

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Tabela 13 Anlise dos fatores ponderados

O layout atual e as trs opes foram avaliados segundo a classificao e escala AEIOUX utilizadas anteriormente. O fluxo de materiais foi classificado com base no clculo do transporte e na anlise do fluxo. A opo 1 foi melhor classificada por possuir o menor trabalho de transferncia e um fluxo de materiais mais ordenado que as demais opes. A avaliao do custo de fabricao levou em conta a reduo da mo-de-obra direta e do estoque em processo. As trs opes tiveram a mesma classificao, pois os ganhos obtidos nos dois aspectos foram iguais. O trabalho em equipe/feedback de qualidade foi avaliado da mesma forma nas trs alternativas, pois todas viabilizam a implementao de um fluxo contnuo na produo, facilitando o feedback e proporcionando um ambiente favorvel ao trabalho em equipe. O retorno de investimento foi avaliado a partir do clculo realizado na anlise financeira, segundo o qual a opo 3 necessita de um tempo maior para gerar o retorno financeiro, recebendo portanto uma pontuao menor. O lead time produtivo tambm tem uma anlise quantitativa, e as trs opes receberam a mesma classificao, pois no ocorrem variaes significativas entre as mesmas neste aspecto. O lead time foi reduzido de 15 para 12 dias na famlia de bolas costuradas, de 3 para 2 dias na famlia de bolas matrizadas, e de 2 para 1 dia na famlia de bolas emborrachadas.

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Em relao satisfao dos funcionrios as trs opes realocaram e redimensionaram as reas sem espao suficiente ou sem condies adequadas (restaurante, manuteno e laboratrio), porm as opes 1 e 2 foram melhor avaliadas pois em ambas foi criada uma rea para treinamentos e reunies. As opes 1 e 2 foram melhor avaliadas em relao anlise de pontos positivos/negativos, pois as mesmas apresentam mais pontos positivos que negativos, enquanto que na opo 3, existem mais pontos negativos que positivos. A anlise de fatores ponderados aponta a opo 1 como a melhor alternativa para a nova configurao do layout. A avaliao foi realizada pela equipe envolvida no projeto gestores de produo e analistas de engenharia e por alguns convidados de outras reas. A seleo da opo de layout encerra o estudo de caso. Os resultados obtidos com este layout foram: reduo de 50% do estoque em processo, reduo de 50% do trabalho de transferncia e retorno de investimento de 1,06 anos. Alm disso, o estudo de caso auxiliou na identificao dos relacionamentos existentes entre o layout industrial e os componentes do STP feita no captulo cinco.

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5 RELACIONAMENTO ENTRE O LAYOUT INDUSTRIAL E OS COMPONENTES DO STP

Neste captulo sero apresentados os relacionamentos entre o layout industrial e os componentes do STP. 5.1 LAYOUTS COM FOCO NO PRODUTO No mtodo Fac Plan a estratgia de operaes definida na etapa 10 do modelo de planejamento do macro espao (seo 4.10 do estudo de caso), determinando o tipo de layout a ser adotado pelo projeto foco no processo, foco no produto ou layout misto. O mtodo Fac Plan prope um fluxograma de atividades composto por dez etapas para definir a estratgia de operaes do projeto de layout (figura 28). O fluxograma determina a seqncia de avaliaes dos produtos, volumes e processos que deve ser feita para identificar a estratgia que melhor se adequa ao processo produtivo da empresa. A primeira avaliao a ser feita determina se existem produtos isolados com volume suficiente para justificar a criao de fbricas dedicadas, as quais contm todos os recursos necessrios fabricao de um produto especfico equipamentos, mo-de-obra, infraestrutura, etc. Em seguida avalia-se se existem produtos com processos semelhantes, e se estes possuem volume suficiente para justificar a criao de fbricas dedicadas a grupos ou famlias de produtos, onde so alocados todos os recursos necessrios para a execuo das operaes destes produtos.

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01 Identificar elementos de operao para cada produto

Sim

02 Existem produtos isolados com volume adequado para processos dedicados?

No
03 Existem produtos com processos semelhantes no fluxo de processo?

Sim

04 Tm volume adequado para a escala de processo e infraestrutura necessria?

No No

Sim

05 Existem produtos com partes do processo semelhante para criao de clulas?

No

Sim
06 Tem volume adequado para a escala de processo e infraestrutura necessria?

No

Sim
09 Clulas de grupos de produtos 10 Layout Funcional

07 Fbricas dedicadas com foco no produto

08 Fbricas Agrupadas com Foco no produto

Figura 28 Fluxograma de atividades do desenvolvimento da estratgia de operaes, adaptado de Lee (1998)

O prximo passo identificar os produtos que possuem partes do processo similares, ou seja, produtos diferentes que utilizem componentes iguais. Caso o volume destes componentes seja suficiente, so criadas clulas dedicadas, as quais possuem todos os recursos necessrios para a fabricao dos mesmos. Neste caso o layout continua com foco no produto, porm os outputs da clula so componentes que sero utilizados em diferentes produtos.

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Por fim avaliam-se quais so os processos que justificam a criao de estruturas dedicadas, ou seja, reas com foco no processo layout funcional. Estas reas normalmente so criadas quando existem equipamentos de alta capacidade, que podem atender a todos os produtos fabricados na empresa. A anlise do fluxograma de atividades utilizado para definir a estratgia de operaes revela que o mtodo Fac Plan prioriza, na seqncia, a criao de fbricas dedicadas a produtos especficos, fbricas dedicadas a grupos de produtos, clulas dedicadas a componentes e, como ltima alternativa, layouts com foco no processo. Portanto, pode-se afirmar que layouts projetados a partir do mtodo Fac Plan priorizam o foco no produto. 5.2 ESTRUTURA DO STP Desde que o STP passou a chamar a ateno de empresas no mundo inteiro, vrios modelos foram criados na tentativa de desvendar a lgica e estrutura do sistema. O estudo em questo utiliza-se do modelo proposto por Ghinato (1996), pois o mesmo apresenta os componentes de forma detalhada e foi construdo com base na literatura clssica do STP (figura 29). Conforme apresentado no modelo simplificado do STP (figura 1 seo 2.2), a estrutura do STP sustentada por dois pilares principais, que contm os componentes Just-intime e Jidoka. Just-in-time significa produzir os itens certos, na quantidade certa e no momento exato em que so necessrios; sem gerao de estoques ou de esperas no processo produtivo. Jidoka significa dar autonomia s mquinas e operadores para paralizar o processamento ao menor sinal de anormalidade, garantindo qualidade 100%. Segundo o modelo proposto por Ghinato (1996) o JIT viabilizado (possui relacionamento direto) pelo kanban e pelo jidoka. O jidoka, por sua vez, viabilizado pelo controle de qualidade zero defeitos, pela administrao funcional e pelas atividades de melhoria promovidas por pequenos grupos. O layout industrial viabiliza a implementao de trs componentes do sistema: Nagara, Shojinka e Produo unitria em linhas balanceadas. Nagara significa execuo simultnea de operaes secundrias, ou seja, alm de realizar sua operao principal, o operador realiza operaes secundrias como alimentaes

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ou posicionamentos de peas, de forma a balancear as cargas de trabalho ao longo da linha de produo.

Figura 29 Estrutura do STP, adaptado de Ghinato, 1996

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Nos sistemas de produo tradicionais cada operador alocado a um posto de trabalho, tornando o sistema rgido e improdutivo. Shojinka significa flexibilizao da mode-obra, permitindo que os operadores executem diferentes operaes. Assim como o Nagara, este componente impacta diretamente na produtividade da mo-de-obra, pois permite que os operadores aumentem o tempo em que agregam valor ao produto. Produo unitria em linhas balanceadas significa produo em fluxo contnuo, com lotes de transferncia unitrios e estoque em processo (entre mquinas) zero. Nas linhas balanceadas procura-se igualar os tempos de ciclo ao takt time, eliminando as folgas e as perdas por espera causadas pelas diferenas entre os tempos de ciclo de cada operao. Nestas estruturas o nico estoque existente so as peas que esto sendo processadas em cada estao de trabalho. Alm destes componentes, cujos relacionamentos com o layout industrial j esto destacados na estrutura do STP apresentada na figura 29, o trabalho identificou outros dois componentes do sistema que possuem relacionamentos com o layout: Produo em pequenos lotes e Feedback e Ao Imediatos. 5.3 PRODUO EM PEQUENOS LOTES Em layouts funcionais foco no processo as reas so especializadas em processos especficos, e os equipamentos dentro da mesma rea so similares (figura 30). Normalmente existem estoques antes e depois de cada equipamento, cujo tamanho varia de acordo com o tamanho do lote de produo. Alm destes, existem estoques entre as reas, a fim de compensar suas diferentes capacidades produtivas. Os recursos financeiros necessrios para a fabricao destes estoques (matria-prima, insumos, mo-de-obra, energia, etc.)

comprometem o capital de giro da empresa e reduzem sua capacidade de investimento.

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TORNEAMENTO

ESTOQUE EM PROCESSO PECAS A

FRESAMENTO

PECAS B

PECAS C

Figura 30 Tamanho dos lotes em layouts com foco no processo

Layouts com foco no produto viabilizam a produo em pequenos lotes, pois nestes, todos os recursos necessrios para a execuo das operaes requeridas no processamento dos produtos, ou grupos de produtos produzidos na rea, so dimensionados e dedicados a estes; portanto, quando uma operao finalizada os recursos necessrios para executar a operao seguinte esto disponveis (a uma pequena distncia), eliminando assim o acmulo de materiais estoques entre os processos (figura 31). Pequenos lotes de produo permitem que os nveis de estoque em processo sejam reduzidos, tendo como conseqncia a reduo do lead time de fabricao, o que viabiliza a produo puxada pela demanda dos clientes, em outras palavras o JIT.

FRESA

FURADEIRA

TORNO

RETIFICA

Figura 31 Tamanho dos lotes em layouts com foco no produto

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5.4 FEEDBACK E AO IMEDIATOS A concentrao de todo processo produtivo num mesmo local caracterstica de layouts com foco no produto. Nestes layouts, qualquer defeito detectado no produto pode ser rapidamente comunicado ao longo da cadeia produtiva devido a proximidade entre os processos cliente/fornecedor (figura 32).
Deteco e sinalizao de defeito

Proc. 1

Proc. 2

Proc. 3

Proc 4

Proc. 5

Figura 32 Velocidade de feedback em layouts com foco no produto

Defeitos no produto normalmente so gerados por erros executados ao longo do processo produtivo. A figura 33 apresenta os ciclos de deteco e correo de erros. Em processos cujo tempo de deteco feita atravs de inspees dos erros alto, as aes para correo dos mesmos demoram para ser tomadas ciclos longos. A rapidez no feedback quando defeitos so detectados, permite que aes imediatas sejam tomadas a fim de evitar a gerao de grandes quantidades de produtos defeituosos e a reincidncia dos erros ciclos curtos. Layouts com foco no produto viabilizam a rpida deteco e correo de erros, uma vez que todo processo produtivo encontra-se num mesmo local, o que reduz o tempo de comunicao. Alm disso, como o tamanho dos lotes de produo menor, as perdas por produtos defeituosos so reduzidas, pois a produo pode ser paralisada rapidamente.

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inspeo e feedback

ao

Ciclo Longo
defeito

ao erro inspeo e feedback

Ciclo Curto
Figura 33 Ciclos de deteco e correo de erros

5.5 RELACIONAMENTO LAYOUT E STP A figura 34 apresenta o modelo do STP proposto por Ghinato (1996) modificado, considerando os relacionamentos entre os componentes do STP e o layout industrial identificados neste trabalho. Neste modelo o layout industrial possui relacionamento com cinco componentes do STP: Nagara, Shojinka, Produo Unitria em Linhas Balanceadas, Pequenos Lotes de Produo e Feedback e Ao Imediatos. Cada componente relaciona-se com o layout industrial de forma diferenciada. Porm, para serem efetivamente implementados e atingirem os resultados necessrios e possveis, todos necessitam que mudanas sejam feitas no layout. Muitos tipos de layout podem ser encontrados em sistemas produtivos que trabalham segundo as premissas do STP, porm aqueles que possuem foco no produto so os mais alinhados s necessidades do sistema, por viabilizarem redues significativas no estoque em

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processo, reduzirem o lead time produtivo, aumentarem a produtividade da mo-de-obra e reduzirem os ndices de produtos defeituosos.

Figura 34 Relacionamentos do layout industrial com os componentes do STP

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O relacionamento entre o layout e Nagara, Shojinka e Produo unitria em linhas balanceadas so propostos pelo modelo de Ghinato (1996). Os relacionamentos do layout com pequenos lotes de produo e feedback e ao imediatos foram identificados pelo trabalho (sees 5.3 e 5.4). Ao identificar o relacionamento existente entre o layout e os componentes do STP, o trabalho espera contribuir para que as empresas que pretendem adotar o STP compreendam que a implementao de alguns componentes do sistema necessita de mudanas significativas no layout, e que estas mudanas podem ser planejadas atravs do mtodo Fac Plan.

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6 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Este captulo apresenta as consideraes finais e concluses do trabalho. Tambm so apresentadas sugestes para trabalhos futuros, no intuito de ampliar os conhecimentos a respeito do assunto abordado. 6.1 CONSIDERAES FINAIS O presente trabalho teve como objetivos gerais: aplicar o mtodo de planejamento sistemtico de layout Fac Plan, avaliando os resultados obtidos com o mesmo, e identificar os relacionamentos existentes entre o layout e os componentes do STP. O objetivo especfico foi realizar mudanas no layout da empresa em questo de forma a viabilizar a implementao de novos conceitos de gesto industrial. A reviso bibliogrfica pesquisou os tipos de layout existentes; funcional, em linha e celular; apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Em seguida foi abordada a questo do planejamento do layout, apresentando-se quatro diferentes modelos de planejamento. Por fim, foi abordada a influncia do layout na gesto da manufatura e das pessoas.

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O captulo 3 apresentou o mtodo selecionado para realizar o planejamento do layout no estudo de caso, justificando sua escolha em relao aos demais mtodos apresentados na reviso bibliogrfica. Foram descritos os nveis, as fases e as etapas do modelo de planejamento do macro espao propostos pelo mtodo. O estudo de caso apresentou a execuo do projeto do layout da empresa em questo. O projeto foi construdo a partir das etapas propostas pelo modelo de planejamento de macro espao apresentado no captulo 3. O layout da empresa em questo era funcional, com as reas especializadas em processos especficos. A execuo do projeto teve como resultado uma nova estratgia de operao: um layout hbrido, ou seja, algumas UPEs com foco no produto e outras com foco no processo. Trs opes de layout foram construdas, as quais foram avaliadas atravs de: anlise do fluxo de materiais, clculo do transporte, retorno financeiro e aspectos qualitativos. Por fim, uma anlise de fatores ponderados apontou a melhor alternativa para o projeto do layout. Com o novo layout obteve-se uma reduo de 50% no estoque em processo e de 50% no trabalho de transferncia, ou seja, na distncia percorrida pela unidade de fluxo equivalente para transportar os materiais que compem o processo produtivo. A empresa em questo avalia seus projetos utilizando como pr-requisito o retorno de investimento em dois anos. A anlise financeira apontou um prazo de 1,06 anos para o retorno de investimento do projeto de layout selecionado. No captulo 5 foram identificados os relacionamentos existentes entre o layout industrial e o STP. Primeiramente foram apresentados os trs componentes do STP viabilizados pelo layout segundo a estrutura proposta por Ghinato (1996): Nagara, Shojinka e Produo unitria em linhas balanceadas. Em seguida, foram apresentados os componentes do STP cujos relacionamentos com o layout foram identificados pelo trabalho: Produo em Pequenos Lotes e Feedback e Ao Imediatos. 6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS As sugestes para trabalhos futuros so as seguintes: A partir dos relacionamentos entre o STP e o layout, construir um modelo de planejamento de layout voltado a viabilizar a implementao do STP;

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Identificar os relacionamentos existentes entre o STP e os demais nveis do mtodo Fac Plan.

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