Professional Documents
Culture Documents
Evaluarea activitii profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini i a nelege mai bine la ce se refer conceptul de evaluare a activitii profesionale, trebuie s precizm scopul acestei activiti. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinepe termen mediu (evaluarea personalului n vederea stabilirii treptelor de salarizare n funcie de rezultatele obinute anterior) sau un scop general cu consecinepe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune i dezvoltarea a personalului i de consiliere a carierei individuale). Procesul de evaluare a activitii profesionale este util att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare, un diagnostic, o descriere a calitii angajailor i capacitii lor de a obine performan n munc. n funcie de rezultatele evalurii, firma/ instituia i poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate aciona n direcia atragerii de personal din afar sau n cea a formrii i dezvoltrii personalului propriu. Nu n ultimul rnd, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente n politicile de marketing sau vnzri. n ce privete angajatul, acesta este informat dac rezultatele muncii sale sau performanele sunt considerate bune sau trebuie mbuntite, poate afla care sunt aspectele activitii lui profesionale ce pot fi mbuntite i poate estima care este relaia ntre nivelul de salarizare i performanele sale. De asemenea, evaluarea performanelor i feedback-ul oferit cu aceast ocazie permite informarea angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, ndemnri i abiliti trebuie si dezvolte pentru a atinge o performan mai bun. n cadrul procesului de evaluare a activitii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influena, schimba i mbunti comportamentul, oferirea de informaii periodice asupra performanei individuale poate constitui un stimulent pentru o munc eficient i pentru ntrirea sentimentului de echitate organizaional. Uneori procesul de evaluare profesional poate urmri mai puin msurarea eficienei activitii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenelor i mai ales a trsturilor definitorii de personalitate ale angajailor, n scopul (re)cunoaterii lor i analizei modului lor de asociere cu un randament profesional ridicat. Sunt aa numitele studii / cercetri de analiz a performanei, cele care au drept obiectiv principal identificarea variabilelor psihologice care pot fi considerate predictori ai performanei profesionale pentru o anumit categorie de angajai /pentru un anumit loc de munc. n urma acestor studii se poate decide care variabile psihologice vor fi propuse ca indicatori relevani (criterii de departajare) n cadrul proceselor de selecie profesional sau se pot propune programe de formare a unor competene cheie sau a unor abiliti asociate performanei profesionale.
75
76
evaluarea este considerat normal i necesar de ctre angajat, acesta are nevoie de un feedback periodic, avnd astfel posibilitatea s-i mbunteasc performana sau dimensiunile n deficit (concedierile pe motiv de slab performan fiind, de asemenea, normale); evaluarea este precis; se face pe baza unor fie de evaluare care conin dimensiuni clar definite cu scale ataate, n mai multe trepte, cunoscute i acceptate de angajat; evaluarea este obiectiv, orice ncercare de incorectitudine n evaluare fiind prompt sancionat (astfel de situaii pot duce la plata unor sume uriae de ctre firm, n cazul unui proces n instan, pe motiv de discriminare sau incorectitudine n evaluare). Este destul de dificil pentru un specialist romn n gestiunea resurselor umane s impun un sistem de evaluare periodic al angajailor i s reueasc s-l fac s fie cu adevrat obiectiv i relevant. Spunem aceasta fiindc, pe de o parte, exist o team aproape instinctiv a angajailor romni fa de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a reprezentanilor sindicali) iar, pe de alt parte, o nclinaie a acelorai angajai, indiferent de treapta ierarhic, de a fi subiectivi (fie n sensul ngduinei aprnd numai evaluri prea favorabile, fie n sensul pltirii unor polie persoanelor indezirabile). Credem ns c, dac un angajat pe post de director resurse umane nu reuete n civa ani s impun un astfel de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma c i face munca n mod profesionist, fiindc nu realizeaz cu adevrat o activitate de gestiune i de dezvoltare a resurselor umane. n funcie actorii implicai n evaluare (cine este evaluatorul i cine este cel evaluat), procesul evalurii performanelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel: Evaluarea angajailor de ctre efi se bazeaz pe presupunerea c eful este cel calificat i indicat s evalueze realist, obiectiv i corect performanele fiecrui subordonat. n cadrul unui sistem de evaluare, judecile efilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale ale angajailor. n acest scop eful trebuie s in o eviden a ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de ctre acestea pot rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului. Evaluarea efilor de ctre subordonai este un concept rar aplicat n organizaii. Se consider c dou sunt avantajele evalurii efilor de ctre subordonai. Primul avantaj este acela c, n cazul n care calitatea relaiilor dintre efii subordonai sunt importante pentru organizaie, evaluarea din partea subordonatului poate fi util pentru a identifica efii competeni. Al doilea avantaj este c un asemenea sistem determin efii s fie mai responsabili fa de subordonai. Totui, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, n msura n care eful cunoscnd c este apreciat de subordonai caut s fie plcut i conciliant n conducerea subordonailor, n defavoarea performanei. Alte dezavantaje majore sunt date de reaciile negative ale multor efi la ideea de a fi apreciai de subordonai sau teama subordonailor de represalii din partea efilor, acestea ducnd la evaluri nerealiste. Problemele i dezavantajele legate de evaluarea efilor de ctre subordonai pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar n unele situaii speciale (identificarea stilului de conducere, evaluare n vederea avansrii etc.). Evaluarea de ctre colegi /salariaii aflai pe posturi echivalente se folosete destul de rar. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Astfel de evaluri sunt recomandate doar in echipele de proiect sau n echipele n care interdependena dintre membri este aa de mare nct nivelul de performana a fiecrui membru al echipei trebuie atent monitorizat. Autoevaluarea poate i ea fi folosit n unele situaii de evaluare a randamentului profesional. n esen, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat s-i identifice punctele forte i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiectivele de mbuntire a competenei i
prof. dr. Ticu CONSTANTINtconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
77
rezultatelor n munc. Autoaprecierea poate funciona ca un stimul puternic i poate constitui o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat. Autoaprecierea mai poate fi utilizat ca etapa preliminar n evaluarea angajatului, atunci cnd criteriile de evaluare sunt att de clare i de precis cuantificate nct fiecare angajat poate s i calculeze singur punctajul final. eful va avea sarcina de a verifica corectitudinea evalurii individuale. Evaluarea extern este efectuat de specialiti experi consultani, care sunt solicitai n cazuri speciale, cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii organizaiei, pentru determinarea potenialului lor profesional n vederea unei eventuale promovri sau a punerii la punct a unui sistem nou de evaluare i salarizare. Aceast modalitate de evaluare are dezavantajele c este foarte complex i dureaz foarte mult, datorit faptului c experii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei. n situaia n care nu poate fi angajai consultani externi, o modalitate alternativ de evaluare extern, o constituie clienii, furnizorii i consumatorii produselor i serviciilor firmei /instituiei.
Evaluarea
cantitii i calitii activitii profesionale
Evaluarea
competenelor i cunotinelor profesionale
Evaluarea
aptitudinilor, calitilor psihologice
Metode obiective
Cuantificarea realizrilor (numr, valoare, calitate etc.)
Metode obiective
Teste docimologice de evaluare a cunotinelor profesionale. Probe de evaluare a competenelor.
Metode obiective
Teste de aptitudini i capacitai Chestionare standardizate de personalitate
Metode subiective
Heteroevaluare (colaboratori, efi, colegi, subalterni).
Metode subiective
Evaluarea pe baz de list de competene i scale de evaluare (heteroevaluare)
Metode subiective
Tehnica sociometric Evaluarea deschis, direct n cadrul interviurilor specifice etc.
De regul evaluarea activitii profesionale se refer la evaluarea cantitii i calitii activitii profesionale, modul i msura n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat. Evaluarea competenelor i cunotinelor profesionale i evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice in mai degrab de analiza muncii n vederea pregtirii procesului de selecie profesional i se folosesc foarte rar n evaluarea activitii individuale.
78
Referindu-ne n special la procesul de evaluare a activitii profesionale sub aspectul cantitii i calitii realizrilor individuale ntr-un anumit interval de timp, ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluarei se stabilesc indicatorii de performan. Pentru obinerea unor rezultate valide, criteriile de evaluare trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti; n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajat. Pentru fiecare criteriu se stabilesc indicatori graduali n funcie de care se pot acorda punctaje sau defini niveluri de satisfacere sau standarde de performan. Indicatorii trebuie s ofere posibilitatea decelrii ntre mai multe trepte ale aceluiai criteriu (vezi Anexa 4) pe ct posibil descriind situaii i comportamente obiective, uor de identificat i de cuantificat. ntro variant simplificat, de regul se folosesc scale cu cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepional: persoan cu performane /realizri deosebite, excepionale (ndeobte 2-5% dintre angajai primesc aceste calificative); b) bun: performana se situeaz la limitele superioare ale standardelor; c) satisfctor: performana este cu puin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performana este la limit sau sub limita acceptabil; e) foarte slab: performana este mult sub standard. n etapa a treia a evalurii se aleg metodele de evaluare(interviu semi-structurat, cheklist de auto sau heteroevaluare etc.) i se iau msuri de asigurare a unui climat favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (doar informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc. Urmtoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concret a procedurilor de evaluare. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale.
79
ntr-o astfel de situaie se impune totui o anumit pruden n interpretarea datelor sau, cel puin, verificarea contextului organizaional n care se face evaluarea. Nu trebuie uitat faptul c n orice firm sau instituie unii angajai pot fi favorizai de ctre efi. De exemplu, n cazul unor ageni de vnzri, unor li pot oferi relaii privilegiate cu firme mari sau cu clieni mai vechi, n timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt nc clieni. n mod similar, pentru posturile simple, de execuie (confecioner, strungar) unii angajai sunt aprovizionai cu materii prime de calitate, plasai la mainile cele mai bune, n timp ce alii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maini defecte. Exist i situaii obiective n care experiena anterioar are o mare greutate i, de exemplu, nu este tocmai fairplay compararea unui agent de vnzri cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client i cu o reea vast de relaii profesionale, cu un agent nceptor, care are numai cteva luni vechime. De regul, stabilirea obiectivelor individuale se face difereniat, individualizat, n negocieri directe cu angajatul care va fi supus evalurii, n funcie de o serie de parametri: vechimea i experiena angajatului, potenialul zonei geografice n care activeaz, specificul produselor promovate etc. Evaluarea activitii profesionale este net diferit dac ne referim la personalul direct productiv prin comparaie cu personalul suport logistic sau administrativ. Aa cum am mai precizat, ntr-o firm de vnzri, cuantificarea periodic a rezultatelor obinute de ctre agenii de vnzri poate fi destul de uor de realizat prin criterii de tip: volumul vnzrilor, gradul de recuperare a creanelor, numrul de clieni noi ctigai etc. Mai mult, pentru astfel de categorii profesionale se pot defini obiective lunare (target-uri / indicatori), plafoane minimale pe care angajatul trebuie s le ating i trepte superioare care pot s i aduc bonusuri sau alte avantaje profesionale. n astfel de situaii, definirea corecta a criteriilor i a indicatorilor (plafoanelor) nsoite de realizarea unor proceduri clare de raportare i control, poate permite o evaluare clar, obiectiv a performanei fiecrui angajat. Aceast form de evaluare a activitii profesionale este relativ simplu de aplicat i permite obinerea unei ierarhii destul de clare a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaz un acelai activitate. n funcie de aceast ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajailor, se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sanciune /retrogradare. Dar, nu ntotdeauna aceast metod poate fi aplicat. Este ns mult mai dificil s evaluezi activitatea profesional a unui funcionar (numrul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui director de personal. 7. 4. 2. Metode subiective de evaluare a activitii profesionale Pentru personalul administrativ, a celui care asigur suport logistic necesar realizrii unor activiti uor de cuantificat evaluarea activitii profesionale se va realizaprin intermediul unor metode subiective. Acestea se bazeaz pe aprecierile personale ale unor tere persoane (de regul efi), fiind mai aproape de opinii, preri subiective cu privire la calitatea sau performana activitii unei persoane. Aa cum am precizat ntr-un capitol anterior, esenial este n acest caz alegerea criteriile de evaluare, definirea clar a indicatorilor de evaluare i /sau a treptelor de raportare a acestora. Exist mai multe variante de metode subiective de raportare /evaluare a performanelor profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evalurii, timpul, resursele disponibile, importana demersului etc. Iat cteva metode de acest fel, descrise succint: 1. Scale de evaluare grafic cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute considerate relevate i operaionalizate adecvat i aprecierea pe o scal n 5-7 trepte a msurii n care acestea sunt sau nu acoperite de ctre persoan evaluat.
prof. dr. Ticu CONSTANTINtconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
80
2. Liste de control sunt i ele frecvent folosite; evaluatorul parcurge o serie itemi care se refer la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate i marcheaz n ce msur acestea apar (frecven) n activitatea persoanei evaluate. 3. Alegerea forat este o variant a metodei sociometrice i presupune ca persoana sau persoanele care evalueaz s numeasc doi angajai care sunt cei mai performani n activitate i ali doi angajai care sunt cei mai puin performani n activitate. 4. Ordonarea prin compararea angajailor evaluatorul ierarhizeaz toi angajaii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scal n mai multe trepte, astfel nct primul s aib punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic. 5. Ierarhizarea prin comparaii n pereche metod mai complicat de stabilire a ierarhiei ntr-un colectiv, presupunnd realizarea de comparaii ntre doi angajai, eliminarea celui plasat pe locul doi i repetarea comparaiilor de acest tip pn se decide finalistul. 6. Metoda distribuiei forate similar ordonrii prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile distribuiei normale (curba lui Gauss): 5 % n grupa excepional, 10 % n grupa foarte bine, 15% n grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% n grupa mediu-slab, 10 % n grupa slab i 5% n grupa nesatisfctor. 7. Alte metode de evaluare exist numeroase metode i tehnici citate n literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective). Dar, dei persoanelor care realizeaz evaluarea li pun la dispoziie grile mai mult sau mai puin sofisticate (grile pentru evaluarea unor dimensiuni ca promptitudine, eficien n realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaiilor interpersonale etc.), din pcate, aceste evaluri sunt influenate de opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influena altor trsturi (un brbat afemeiat tinde s fie evaluat ca mai puin responsabil sau exigent profesional) sau de existena unor relaii prefereniale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate n evaluare n lipsa unui suport faptic consistent, n timp ce altele pot fi dezavantajate n ciuda prestaiei lor meritorii. Modaliti de contracarare a acestor tendine prtinitoare n evaluare: argumentarea, de ctre cel care evalueaz, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite n evaluarea unui angajat; evaluarea unui angajat de ctre mai multe persoane (ef direct, colegi, colaboratori, subalterni) i compararea punctajelor i a argumentaiilor; n momentul n care apar discrepane mari ntre evaluri s se exploreze natura relaiilor interpersonale i eventualele cauze ale evalurii prtinitoare; evaluri periodice, formarea competenelor de evaluare obiectiv la persoanele care realizeaz evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiv etc.). Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitii profesionale a angajailor utiliznd concomitent att proceduri de evaluare obiectiv a randamentului i calitii activitii acestora (numrul i calitatea produselor sau valoarea realizat ntr-un anumit interval de timp), ct i proceduri subiective de evaluare a activitii de ctre teri (colegi, efi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor dou categorii de tehnici putem spera la o evaluare precis (asigurndu-ne c evalurile realizate prin proceduri diferite i de ctre persoane diferite tind spre acelai punctaj) i complet (colectnd i comparnd evaluri realizate prin proceduri diferite i din perspectiva unor relaii profesionale diferite). Depinde de talentul i competena fiecrui specialist n gestiunea resurselor umane ca s-i aleag i si adapteze instrumentele adecvate, s realizeze o culegere a datelor care s faciliteze obiectivitatea n evaluare i s realizeze o analiz a datelor i sinteza lor n raportul de evaluare ct mai adecvat scopului i ct mai exact n raport cu realitatea investigat.
prof. dr. Ticu CONSTANTINtconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
81
82
evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l urmeze, n scopul unei valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n carier. Traseul dezvoltrii profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz (evaluate n cadrul demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i abiliti identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar. n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces i angajatul.
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui s constituie o practic curent n firmele noastre. Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i, prin feedback-ul pe care l primete, s fac eforturi de a-i recupera, n timp util, lipsurile profesionale. Aceleai demersuri i pun la dispoziie managerului o radiografie a nivelului de performan general a angajailor i, prin analiza rezultatelor la evalurile succesive obinute de angajai, diagrame ale evoluiei fiecrui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare material. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate msurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcii. Evaluarea cunotinelor i competenelor profesionale poate contribui i ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompens i se realizeaz periodic n anumite sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc. Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional vine i ea s le completeze pe primele dou, dar se folosete predominat n consilierea pentru carier i n demersurile de optimizare a comunicrii i colaborrii n firm. ACTIVITATE PRACTIC
Folosind chestionarul de evaluare liste de control (Chestionar evaluare a profesorului) evaluai profesorii de facultate cu care ai lucrat n anii anteriori. Comparai evaluarea realizat de dv. cu cea realizat de colegii dv. Acolo unde gsii deferene, argumentai de ce ai oferit un astfel de punctaj i cerei i colegilor dumneavoastr s fac la fel. ncercai s negociai punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizai i eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevani sau itemi care ar trebui adugai. Redactai un raport de minim 2 pagini care s descrie aceast activitate.
NTREBRI 1. La ce se refer procedura de evaluarea activitii profesionale? 2. Care sunt diferenele dintre metodele obiective i cele subiective de evaluare a activitii profesionale? 3. Care sunt actorii implicai n activitatea de evaluare a activitii profesionale? 4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activitii profesionale?
prof. dr. Ticu CONSTANTINtconst@uaic.ro
http://personal.evaluare-psihologica.ro
83
Care sunt criteriile dup care ai dori s fie evaluat munca? Ce ar trebui s urmreasc efii dumneavoastr dac vor s acorde note pentru activitatea dvs. n firm /instituie?
V rugm s scriei cu cuvintele dvs. aceste criterii, s facei o ierarhie (sa notai cu 1 pe cel mai important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importan, cu 3 pe locul a treilea, etc.) i s explicai cum n care ai dori s fie msurat fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numrul avertizri/ reclamaii, nr. de dosare rezolvate, etc.) CRITERIUL efii ar trebui s urmreasc Valoare
(locul I, II III, sau V
84
Anexa 2.Exemplu
A. Identificarea postului /funciei 1. Numele i prenumele angajatului evaluat 2. Titlul postului 3. SERVICIUL 4. DIRECIA
B. Indicatori de evaluare a activitii (marcai cu un x valoarea evalurii pentru fiecare dimensiune n parte)
INDICATORI AI EVALURII
V rugm revedei indicatorii descrii n Ghidul evaluatorului NCR i criteriile necesare pentru acordare a calificativelor ! a) Cunotinele profesionale actualizate, la zi b) Aplicarea corect i eficient a cunotinelor c) Organizarea eficient a propriei activiti d) Rapiditatea n realizarea sarcinilor /productivitatea e) Calitatea activitii; calitatea sarcinilor realizate f) Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor g) Gsirea de soluii noi i productive la probleme h) Adaptarea i flexibilitatea n rezolvarea sarcinilor i) Comunicarea; transmiterea informaiilor (oral i scris) j) Relaiile interpersonale (relaiile cu colegii, efii, clienii) k) Eficiena colaborrii; eficiena lucrului n echip l) Spirit critic-constructiv; exprim i susine propriile opinii m) Exigena; ofer i impune exigen n realizarea sarcinilor n) Imparialitate in luarea deciziilor, n dispute; corectitudine o) Interesat de antrenarea, stimularea colegilor, subordonailor p) Atitudine pozitiv, plin de energie, tonic q) Implicare n identificarea i rezolvarea problemelor r) Perfecionare a activitii (realizri certificate - ultimul an) Argumentai /dai exemple (dac este cazul):
Foarte bine, excepional Bine Mediu, satisfctor Slab Foarte slab
. . .
. . .
O coleg O subaltern
85
Anexa 4.Criterii, indicatori i modaliti de msurare/(exemplu chestionar draft) I. SECTIUNEA PRODUCIE CATEGORIA
CRITERIUL
descriere complet i detaliat a cerinelor
INDICATORI CALITATIVI
INDICATORI CANTITATIVI
Modalitate de msurare
PUNCTAJE
- 3 puncte - 1 punct 0 puncte + 1 punct + 3 puncte - 3 puncte - 1 punct 0 puncte + 1 punct + 3 puncte peste 5 probleme /atenionri din partea clientului sau echipei; ntre 3 si 5 probleme /atenionri din partea clientului sau echipei; ntre 0 si 3 probleme /atenionri din partea clientului sau echipei; nu sunt probleme /atenionri, punctaj pozitiv din partea A si B; punctaj maxim oferit de la A si B; introduce cerine suplim. inovative peste 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate sau reformulate intre 10% si 30% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate intre 0% si 10% cerinte nefezabile ce trebuiesc eliminate /reformulate toate cerintele sunt formulate fezabil, nu sunt probleme formuleazacerinte suplimentare, inovative si realiste/fezabile peste 5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern 1-5 intrari din cerinteneactulizate (datorate modificarilor) care au fost descoperite intern cerintelesintactulizate conform taskurilor cerintelesintactulizate conform taskurilor, dar nu cu Copy+Paste din taskurile introduce in TFS de catre PJM cerintele din detaliate, usor de inteles de catre orice membru al echipei, nu mai neceritaintilniri ulterioare cu testerii pentru intelegerea lor presupune gresit imposibilitatea schimbarilorcerintelor presupune in mod insuficient posibilitatea schimbarilorcerintelorducand la pierderi semnificative de timp ulterior in dezvoltare lasa suficient loc pentru posibile schimbari ale cerintelor care sa duca la timpi rezonabili de dezvoltare ulteriori apreciaza corect posibilitatea ca 1 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior apreciaza corect posibilitatea ca peste 3 cerinte sa fie schimbate ulterior ducand la reducerea semnificativa a timpului de dezvoltare ulterior peste 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor intre 10% si 30% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor intre 5% si 10% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor intre 0% si 5% dintre neconformitati sunt datorate neintelegeriicerintelor nu exista neconformitati datorate neintelegeriicerintelor .
DESCRIERE
POZITIVI: descrie clar i complet cerinele proiectului; cerinele reflect cerinele clientului / nevoile echipei de dezvoltare NEGATIVI: document incomplet de definire a cerinelor ; echipa de dezvoltare sau clientul contest completitudinea sau claritatea cerinelor POZITIVI: cerintele sunt formulate fezabil (realist) din punct de vedere tehnologic si al nivelului de pregatire a echipei. NEGATIVI: cerinte formulate in mod nefezabil, fara acoperire dpdv tehnologic POZITIVI: documentul de cerine este actualizat la timp, de cte ori e este necesar. ... NEGATIVI: documentului de cerine nu este reactualizat la timp sau nu sunt nregistrate cerine punctuale
DESCRIERE
POZITIVI: punctaj (pozitiv) obinut din partea clientului la indicatorul ''definire cerine'' NEGATIVI: numrul de atenionri privind calitatea documentuliui venite din partea (A) clientului si (B) membrilor echipei de dezvoltare si testare POZITIVI: . NEGATIVI: numarulcerintelor care se dovedesc nefezabile si trebuiesc eliminate in faza de proiectare POZITIVI: numarul de cerinte care sunt actualizate la timp NEGATIVI: 1.numrul de cerine neactualizate 2. numarulactualizarilor care se fac "post mortem"
I. A. GESTIONAREA CERINTELOR
POZITIVI: sunt anticipate si abordate cerine suplimentare, fata de cele formulate de iniial de client,; deschidere catredezvoltari ulterioare. NEGATIVI: nu sunt anticipate si discutate cu clientul cerinele suplimentare, cerintele sunt formulate fara deschidere catredezvoltari ulterioare POZITIVI: ncepe dezvoltarea dup ce se asigur c cerinele au fost pe bine nelese de echip. NEGATIVI:Incepereadezvoltariifara ca cerintele sa fie pe deplin intelese de catre echipa
POZITIVI: numr de idei noi in definirea cerinelor cu efect POZITIVI asupra produsului NEGATIVI: numrul de cerine previzibile, solicitate suplimentar de client, dar neanticipate
- 3 puncte - 1 punct 0 puncte + 1 punct + 3 puncte - 3 puncte - 1 punct 0 puncte + 1 punct + 3 puncte - 3 puncte - 1 punct 0 puncte + 1 punct + 3 puncte
I. B. PLANIFICAREA I MONITORIZARE
....
....
....
75