CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

Administrao Pblica TCU 2009

Professor: Rafael Encinas raencinas@uol.com.br
Ol Pessoal! Gostaria de dar as boas vindas ao curso de administrao pblica para o concurso do TCU. Espero que vocs possam aproveitar ao mximo as aulas e que o resultado de nosso trabalho seja sua aprovao no prximo concurso. Iremos trabalhar neste curso todos os itens do edital do concurso de 2008. 1. Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais. 2. As reformas administrativas e a redefinio do papel do Estado. Reforma do Servio Civil (mrito, flexibilidade e responsabilizao) e Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995. 3. Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico. O Estado oligrquico e patrimonial, o Estado autoritrio e burocrtico, o Estado do bem-estar, o Estado regulador. 4. Estrutura e estratgia organizacional. Cultura organizacional e mudana no setor pblico. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. 5. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Processos participativos de gesto pblica: conselhos de gesto, oramento participativo, parceria entre governo e sociedade. 6. Governo eletrnico. Transparncia da administrao pblica. Controle social e cidadania. Accountability. 7. Novas tecnologias de gesto (reengenharia, qualidade, planejamento estratgico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informao e comunicao: impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. 8. Excelncia nos servios pblicos. Gesto por resultados na produo de servios pblicos. Gesto de Pessoas por Competncias. 9. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. 10. Administrao de pessoal. Noes de SIAPE.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 11. Administrao de compras e materiais: processos de compras governamentais e gerncia de materiais e estoques. Noes de SIASG. 12. Governabilidade e governana. Intermediao corporativismo e neocorporativismo). de interesses (clientelismo,

13. Mudanas institucionais: conselhos, organizaes sociais, organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), agncia reguladora, agncia executiva. 14. Processo de formulao e desenvolvimento de polticas: construo de agendas, formulao de polticas, implementao de polticas. 15. As polticas pblicas no Estado brasileiro contemporneo. Descentralizao e democracia. Participao, atores sociais e controle social. Gesto local, cidadania e eqidade social. 16. Planejamento e avaliao nas polticas pblicas: conceitos bsicos de planejamento. Aspectos administrativos, tcnicos, econmicos e financeiros. Formulao de programas e projetos. Avaliao de programas e projetos. Tipos de avaliao. Anlise custo-benefcio e anlise custo-efetividade. Nesta primeira aula, trabalharemos os itens 1, 2, 3, 13, 12 e 5. Ao final desta apostila esto os exerccios que sero trabalhados na aula.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. SUMRIO
1 DOMINAO.................................................................................................................................................4 2 PATRIMONIALISMO........................................................................................................................................5 3 BUROCRACIA.................................................................................................................................................5 4 ADMINISTRAO GERENCIAL......................................................................................................................9 5 ESTADO OLIGRQUICO E PATRIMONIAL...................................................................................................14 6 VARGAS E O MODELO BUROCRTICO......................................................................................................15 7 GOVERNO JK E A ADMINISTRAO PARA O DESENVOLVIMENTO.........................................................17 8 DECRETO-LEI N 200 DE 1967......................................................................................................................18 9 O RETROCESSO DE 1988..............................................................................................................................22 10 RUPTURAS NO GOVERNO COLLOR...........................................................................................................23 11 PLANO DIRETOR PARA A REFORMA DO APARELHO DO ESTADO...........................................................24 12 O GOVERNO LULA.....................................................................................................................................29 13 DO ESTADO DE BEM-ESTAR AO ESTADO REGULADOR............................................................................33 14 MUDANAS INSTITUCIONAIS....................................................................................................................36 15 GOVERNABILIDADE E GOVERNANA......................................................................................................50 16 EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL...............................................................................................56 17 NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO...............................................................................................62 18 PROCESSOS PARTICIPATIVOS DE GESTO PBLICA................................................................................70 19 QUESTES...................................................................................................................................................80 20 GABARITO................................................................................................................................................145 21 LEITURA SUGERIDA...................................................................................................................................147

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1 DOMINAO
Segundo Weber: Dominao a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado contedo, entre determinadas pessoas indicveis. Para que um Estado exista, preciso que as pessoas (dominados) aceitem a autoridade alegada pelos detentores do poder (dominadores). necessrio que os detentores do poder possuam uma autoridade reconhecida como legtima. Dominao compreende o poder de impor ao comportamento dos outros a vontade prpria. Weber fala que h trs tipos puros de dominao legtima: De carter racional: baseada na crena na legitimidade das ordens estatudas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, esto nomeados para exercer a dominao (dominao legal); De carter tradicional: baseada na crena cotidiana da santidade das tradies vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradies, representam a autoridade (dominao tradicional); De carter carismtico: baseada na venerao extraordinria da santidade, do poder herico ou do carter exemplar de uma pessoa e das ordens por esta reveladas ou criadas (dominao carismtica).

Na Dominao Tradicional, o critrio para a aceitao da dominao a tradio, ou seja, os valores e crenas que se perpetuam ao longo de geraes. O Rei governa o Estado porque seu pai era rei, assim como seu av, seu bisav, etc. Fundamenta-se na crena da inviolabilidade daquilo que foi assim desde sempre, a crena na rotina de todos os dias como uma inviolvel norma de conduta. A Dominao Carismtica a que tem por origem o carisma, uma qualidade extraordinria e indefinvel de uma pessoa. Weber define carisma como: Uma qualidade pessoal considerada extracotidiana e em virtude da qual se atribuem a uma pessoa poderes ou qualidades sobrenaturais, sobrehumanos ou, pelo menos, extracotidianos especficos ou ento se a toma como enviada por Deus, como exemplar e, portanto, como lder. A Dominao Racional-Legal regida por um estatuto, onde a associao dominante eleita e nomeada. Baseada em regras racionalmente criadas. uma dominao burocrtica.

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2 PATRIMONIALISMO
O Patrimonialismo uma forma de exerccio da dominao por uma autoridade. A Base de sua legitimidade a tradio, cujas caractersticas principais repousam no poder individual do governante que, amparado por seu aparato administrativo recrutado com base em critrios pessoais, exerce o poder poltico sob um determinado territrio. O termo patrimonialismo surgiu para definir um tipo de dominao poltica em que no havia distino entre a esfera pblica e a esfera privada. Os bens pblicos, do Estado, eram usados para interesses pessoais. Um exemplo o fato de prefeitos explorarem as terras pblicas e ficarem com parte do lucro. Os cargos pblicos eram considerados bens pessoais, podendo ser vendidos ou transmitidos hereditariamente. As nomeaes baseavam-se em critrios pessoais, trocas de favores. So utilizados os termos sinecura e prebenda para descrever os empregos pblicos, j que significam ocupao rendosa de pouco trabalho. Segundo Bresser Pereira: A caracterstica que definia o governo nas sociedades pr-capitalistas e pr-democrticas era a privatizao do Estado, ou a interpermeabilidade dos patrimnios pblico e privado. Patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia de o prncipe distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados. A administrao do Estado pr-capitalista era uma administrao patrimonialista. Como caractersticas do modelo, podemos citar: a falta de uma esfera pblica contraposta privada, a racionalidade subjetiva e casustica do sistema jurdico, a irracionalidade do sistema fiscal, a no-profissionalizao e a tendncia intrnseca corrupo do quadro administrativo. No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, o qual utiliza os bens pblicos da forma que achar conveniente, particularmente em seu prprio benefcio.

3 BUROCRACIA
O grande terico do modelo burocrtico foi Max Weber. No foi ele quem criou o modelo racional-legal, ele apenas estudou uma forma de dominao que surgiu no Sculo XIX. A administrao burocrtica de Weber seria resultado da forma racional-legal de dominao. A palavra "burocracia", neste contexto, no tem o sentido negativo que ela veio a adquirir mais tarde. Ao contrrio, a burocracia para Weber representaria a forma mais eficiente e racional de exerccio do governo, se vista em comparao com outras formas de administrao (como, por exemplo, a de tipo patrimonial). Segundo Bresser Pereira:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A administrao pblica burocrtica foi adotada para substituir a administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao o Estado era entendido como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo, eram a norma. Esse tipo de administrao revelar-se- incompatvel com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgem no sculo XIX. essencial para o capitalismo a clara separao entre o Estado e o mercado; a democracia s pode existir quando a sociedade civil, formada por cidados, distingue-se do Estado ao mesmo tempo em que o controla. Assim, a maior complexidade da sociedade, decorrente do surgimento do capitalismo industrial e do fortalecimento da democracia, tornou necessria uma administrao mais racional e impessoal. Vimos que no patrimonialismo no havia regras claras na economia, esta era administrada de acordo com os interesses de alguns grupos. Contudo, o desenvolvimento do capitalismo e a industrializao passam a exigir um Estado impessoal, que no governe caso a caso, mas que obedea ao princpio do universalismo de procedimentos, que defenda o tratamento igualitrio perante a lei. A administrao pblica no deve fazer discriminaes positivas ou negativas no atendimento aos administrados. preciso que a administrao siga critrios legais, racionais, e no pessoais. Weber fez uma lista bastante grande das caractersticas desta burocracia: separao entre pessoa e cargo, regras escritas para todos os atos pblicos, neutralidade dos funcionrios em relao ao contedo de seus atos, profissionalizao, etc. Ele aponta tambm as sete caractersticas bsicas do tipo ideal de burocracia: 1. Formalizao 2. Diviso do Trabalho 3. Princpio da Hierarquia 4. Impessoalidade 5. Competncia tcnica 6. Separao entre Propriedade e Administrao 7. Profissionalizao do Funcionrio Segundo Bresser Pereira: Se adotarmos uma definio curta e perfeitamente enquadrada dentro dos moldes da filosofia aristotlica, diremos que uma organizao ou burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados. Ele afirma ainda que so trs as caractersticas bsicas que traduzem o seu carter racional: so sistemas sociais (1) formais, (2) impessoais, (3) dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente.

Formalidade
O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com preciso as relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista os fins visados. Sua administrao formalmente planejada, organizada, e sua execuo se realiza por meio de documentos escritos.

Impessoalidade
A administrao burocrtica realizada sem considerao a pessoas. Burocracia significa, etimologicamente, governo de escritrio. , portanto, o sistema social em que, por uma abstrao, os escritrios ou os cargos governam. O governo das pessoas existe apenas na medida em que elas ocupam os cargos. Isso salienta o carter estritamente impessoal do poder de cada indivduo, que no deriva da personalidade do indivduo, como acontece na dominao carismtica, nem de uma herana recebida, como no poder tradicional, mas da norma que cria o cargo e define suas atribuies. O carter impessoal da burocracia claramente definido por Weber quando ele diz que obedece ao princpio da administrao sine ira ac studio, sem dio ou paixo. Segundo Weber: A burocracia mais plenamente desenvolvida quando mais se desumaniza, quanto mais completamente alcana as caractersticas especficas que so consideradas como virtudes: a eliminao do amor, do dio e de todos os elementos pessoais, emocionais e irracionais, que escapam ao clculo.

Administradores Profissionais
As organizaes so dirigidas por administradores profissionais. Administrar, para o funcionrio burocrata, sua profisso. Existem alguns traos que distinguem o administrador profissional:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. ele , antes de tudo, um especialista; tem em seu cargo sua nica ou principal atividade. no possui os meios de administrao e produo. Ele administra em nome de terceiros fidelidade ao cargo, e no a pessoas; remunerao em forma de dinheiro, e no em forma de honrarias, ttulos, gratido

Controle do Sistema pelos Administradores

Bresser afirma, junto com as caractersticas, que os administradores tendem a control-los cada vez mais completamente. O que ocorreu ao longo do sculo XX que as organizaes deixaram de ser controladas pelos proprietrios, para serem controladas por administradores profissionais. Segundo Weber, com a maior complexidade e a burocratizao da sociedade moderna, os burocratas tendem a retirar poder dos polticos. O surgimento do estado burocrtico implicaria a renncia de responsabilidade pela liderana poltica e na usurpao das funes polticas por parte dos administradores. Para que a burocracia no sofra interferncias externas, tanto dos polticos quanto da sociedade, muitas vezes ela se fecha e passa a atuar de forma isolada. O insulamento burocrtico pode ser compreendido como um processo de proteo do ncleo tcnico do Estado, que se responsabiliza pela consecuo de determinados objetivos especficos, contra a interferncia oriunda do pblico ou de outras organizaes intermedirias. O insulamento burocrtico pode ser visto de forma positiva, como para evitar a presso de grupos de interesses poderosos, ou de forma negativa, quando os burocratas deixam de ouvir a sociedade, reduzindo a participao desta no processo decisrio.

Disfunes e Crise da Burocracia

A administrao burocrtica trouxe uma srie de avanos em relao administrao patrimonialista, entre eles a impessoalidade, a racionalidade, o mrito, a profissionalizao, o controle. No entanto, surgiram uma srie de problemas, que a doutrina convencionou chamar de disfunes da burocracia, entre elas a rigidez e a lentido. As disfunes mais comumente listadas so as seguintes: a) Internalizao das regras e exagero apego aos regulamentos: b) Excesso de formalismo e de papelrio: c) Resistncia a mudanas: d) Despersonalizao do relacionamento:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. e) Categorizao como base do processo decisorial: f) Superconformidade s rotinas e procedimentos: g) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: A administrao pblica burocrtica clssica foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica lenta, cara, autoreferida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados. Alm de tudo isso, ela no conseguia cumprir seu maior objetivo, que era a proteo do patrimnio pblico. Surgiam novas formas de apropriao do patrimnio do Estado, como o rent seeking. Segundo Bresser Pereira: Rent-seeking, literalmente, busca de rendas, a atividade de indivduos e grupos de buscar rendas extramercado para si prprios por meio do controle do Estado. Tem origem na teoria econmica neoclssica, em que um dos sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem no trabalho, nem no capital. Corresponde ao conceito de privatizao do Estado que os brasileiros vm usando. O termo rent seeking foi usado pela primeira vez na dcada de 1970 para descrever a atuao de determinados grupos com o objetivo de tirar vantagem do Estado. O rent seeking chamado tambm de parasitismo poltico. Aquele que busca a sua renda a partir do Estado no contribui na mesma proporo, ou seja, a vantagem ser conquistada com o sacrifcio de toda a coletividade.

4 ADMINISTRAO GERENCIAL
O modelo gerencial emerge na segunda metade do sculo XX como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Para resumirmos estes fatores que levaram crise da burocracia e emergncia da administrao gerencial, podemos usar o texto abaixo do Bresser Pereira. A administrao pblica gerencial emergiu, na segunda metade deste sculo, como resposta crise do Estado; como modo de enfrentar a crise fiscal; como estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos imensos servios que cabem ao Estado; e como um instrumento para proteger o patrimnio pblico contra os interesses do rent-seeking ou da corrupo aberta. Desde os anos 60 ou, pelo menos, desde o incio da dcada dos 70, crescia uma insatisfao, amplamente disseminada, em relao administrao pblica burocrtica. A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se: para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.

A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidadocliente, do controle por resultados, e da competio administrada. Podemos observar que os princpios bsicos que foram sendo adotados por esta nova filosofia so: 1. Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos; 2. Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais. 3. Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, 4. Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total; 5. Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; 6. Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida. A reforma gerencial foi adotada inicialmente na Gr-Bretanha, com Margareth Tatcher, e nos Estados Unidos, com Ronald Reagan, e, depois, de forma generalizada, em diversos outros pases. A reforma ficou conhecida como a Nova Gesto Pblica (New Public Management), que pode ser definida como um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em determinados contextos e propostas como novo paradigma de gesto pblica a partir da emergncia dos temas crise e reforma do Estado, nos anos 80. Foi na Gr-Bretanha que pde-se observar a evoluo da administrao atravs de seus trs modelos:: o managerialism, o consumerism e o public service orientation. Abrucio resumiu essa evoluo no seguinte quadro:
Public Service Orientation Accountability eqidade Cidados

Managerialism Eficincia produtividade Contribuintes

Consumerism Efetividade qualidade Clientes / consumidores

Managerialism
O primeiro modelo o do Managerialism, ou gerencialismo puro. No incio, as reformas gerenciais eram bastante prximas das idias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os gastos pblicos e aumentar sua produtividade. O fato que,

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. no incio do NPM, as modificaes na burocracia estavam vinculadas a um projeto de reforma do Estado que se caracterizava como um movimento de retrao da mquina governamental a um nmero menor de atividades. A palavra de ordem da primeira-ministra inglesa, Margareth Thatcher, era rolling back the state, o que na prtica significou privatizao, desregulamentao, devoluo de atividades governamentais iniciativa privada ou comunidade e constantes tentativas de reduzir os gastos pblicos. O problema foi que, ao dar muita importncia para a estratgia de eficincia, o managerialism acabou relegando a segundo plano outros valores importantes na atuao da administrao pblica. Por exemplo, ao enfocar apenas a eficincia governamental, no se atribui avaliao da efetividade dos servios pblicos a devida importncia. O desempenho pode ser medido em diferentes aspectos: economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. O Ministrio do Planejamento define estas dimenses da seguinte forma: Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade; Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas; Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos empregados na implementao das aes.

Segundo Caio Marini: O primeiro modelo o gerencialismo puro, que corresponde primeira etapa da experincia no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos, onde a perspectiva central o foco na economia e na eficincia; o fazer mais com menos, o que significa olhar o cidado como contribuinte, que no quer desperdcio, ao contrrio, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente

Consumerism
As maiores crticas ao managerialism no buscavam o retorno ao modelo burocrtico, mas sim a incorporao de novos significados. Primeiro, introduzindo o conceito de qualidade no servio pblico. Com o conceito de efetividade, recupera-se a noo de que o governo deve, acima de tudo, prestar bons servios. a tica da qualidade que comea a ser incorporada pelo modelo gerencial. Segundo Caio Marini: O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominao de consumerismo a partir do foco na flexibilidade de gesto, na qualidade dos servios e na

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. prioridade s demandas do consumidor: o fazer melhor. Note-se que, enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficincia perdida, a segunda quer incrementar a qualidade dos servios, olhando o cidado como cliente. A introduo da perspectiva da qualidade no setor pblico surgiu quase no mesmo momento em que a administrao pblica voltava suas atenes para os seus clientes. Essa talvez tenha sido uma das principais revolues no modelo gerencial. Embora tenha avanado muito com relao ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu vrias crticas, particularmente no terreno em que mais transformou os conceitos, isto , na relao entre o governo como prestador de servios pblicos e a populao. A crtica mais geral direcionada ao conceito de consumidor de servios pblicos. Em primeiro lugar, com relao diferena que existe entre o consumidor de bens no mercado e o consumidor dos servios pblicos, ou seja, a distino entre cliente e cidado.

Public Service Orientation (PSO)

Toda a reflexo realizada pelos tericos do PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como accountability, transparncia, participao poltica, eqidade e justia, questes praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial. O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres , o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado tradio liberal, a mesma que d, na maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou ento maior valor ao mercado do que esfera pblica. Segundo Caio Marini: O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo de eqidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que fazer mais com menos e fazer melhor, o fundamental fazer o que deve ser feito. Isto implica um processo de concertao

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) na construo do projeto nacional.

5 ESTADO OLIGRQUICO E PATRIMONIAL

Vimos at aqui como foi a evoluo dos modelos de administrao pblica de forma geral, como ocorreu no mundo como um todo. Veremos agora como se deu essa evoluo aqui no Brasil. Antes de entrarmos nos modelos em si, vamos ver como o Bresser Pereira traa um panorama geral dessa evoluo. O autor montou a seguinte tabela:

1821-1930 Sociedade Estado (poltica) Estado (administrao) Mercantil-Senhorial Oligrquico Patrimonial

1930 - 1985 Capitalista-Industrial Autoritrio Burocrtico

1985 Ps-Industrial Democrtico (1985) Gerencial (1995)

De 1821 a 1930, a sociedade brasileira era baseada na produo agrcola destinada ao comrcio internacional (caf, algodo, borracha) e era dirigida por uma oligarquia patrimonialista, ou seja, por um pequeno grupo que se aproveitava do Estado para conquistar vantagens pessoais. A partir de 1930 a economia se volta para a industrializao e o governo passa a ser comandado a mos de ferro por Getlio Vargas no Estado Novo, durante o qual se implantou no pas a administrao burocrtica. Aps a sada de Vargas em 1945 h um perodo democrtico, mas em 1964 os militares retornam ao poder, colocando o pas novamente sob os mandos de uma ditadura. Em 1985 ocorre a redemocratizao, a economia entra numa era ps-industrial, em que os servios e a tecnologia da informao ganham extrema importncia. Na administrao, em 1995 lanado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que implantaria a reforma gerencial no Brasil. No entanto, aqui cabe uma observao. O CESPE considera que o Decreto-Lei n 200 de 1967 pode ser reconhecido como o incio da administrao gerencial no Brasil. Veremos isso mais adiante. No Brasil, o patrimonialismo perdurou at a dcada de 1930 como a forma de dominao predominante. No podemos dizer que ele est totalmente superado. Quando um ministro confunde seu carto de crdito pessoal com o carto corporativo do governo federal na hora de comprar uma tapioca, est claro que o patrimonialismo ainda est bastante presente em

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. nossa cultura, j que permanece a confuso entre o patrimnio pblico e privado. Mas a partir da dcada de 1930 que o pas passa a adotar uma administrao burocrtica. Segundo Bresser: O Estado brasileiro, no incio do sculo XX, era um Estado oligrquico e patrimonial, no seio de uma economia agrcola mercantil e de uma sociedade de classes mal sada do escravismo. No patrimonialismo, o Estado brasileiro era governado por uma oligarquia, palavra que significa governo de poucos. A este pequeno grupo que controlava o governo, Raymundo Faoro deu o nome de estamento burocrtico. Um ponto importante aqui no confundir o uso do termo burocracia sempre como uma referncia ao modelo burocrtico de administrao defendido por Max Weber. O termo burocracia surgiu da juno da palavra francesa bureau, que significa escritrio, com a palavra grega kratos, que significa poder. Desde o XVII j se falava em burocracia para se referir a repartio pblica e aos grupos que administravam o governo. Assim, quando a questo falar em estamento burocrtico, no devemos associ-lo ao modelo racional-legal, mas sim ao grupo de burocratas que controlava o Estado durante o perodo patrimonialista. O termo estamento burocrtico foi usado por Faoro para designar o grupo aristocrtico-burocrtico de juristas, letrados, e militares, que derivavam seu poder e sua renda do prprio Estado. J vimos que so utilizados os termos sinecura e prebenda para descrever os empregos pblicos, j que significam ocupao rendosa de pouco trabalho. justamente isso o que ocorre no patrimonialismo brasileiro, em que os ocupantes de cargos pblicos recebem os cargos como presentes, moeda de troca. tradicional a idia de que uma funo fundamental do Estado nessa poca era garantir empregos para a classe mdia pobre ligada por laos de famlia ou de agregao aos proprietrios rurais. Com o tempo, este estamento passa a ser infiltrado por grupos externos, de origem social mais baixa, como os militares do Exrcito. No podemos mais falar com preciso de um estamento patrimonial j que uma caracterstica dos estamentos a sua pequena permeabilidade. Aqui comea a nascer a administrao pblica burocrtica, juntamente com o autoritarismo burocrtico-capitalista que est emergindo atravs principalmente dos militares e das revolues que promovem em nome de uma abstrata razo.

6 VARGAS E O MODELO BUROCRTICO

Dentro deste contexto e aps a crise da bolsa de Nova York em 1929, Getlio Vargas comanda um movimento revolucionrio que vai marcar a reformulao completa do Estado brasileiro, abrindo caminho para um amplo processo de modernizao social e industrial, que resultou na incorporao da classe trabalhadora, de setores mdios urbanos e da incipiente burguesia nacional. Este processo ser comandado com mo de ferro pelo ditador, especialmente depois de 1937 com a implantao do Estado Novo.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A administrao burocrtica surgiu no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. Segundo o Plano Diretor: A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Assim, a reforma administrativa d incio a implantao do modelo racional-legal no Brasil, atravs de um grande esforo de Vargas para normatizar e padronizar os principais procedimentos da administrao pblica. iniciado um amplo processo de criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da administrao pblica, principalmente em trs reas que so consideradas o trip da implantao da administrao burocrtica no pas: Administrao de Materiais Administrao de Pessoal Administrao Financeira:

A primeira perna do trip, a administrao de material, deu seu primeiro passo com a criao da Comisso Permanente de Padronizao em 1930 e da Comisso Permanente de Compras em 1931. A segunda, com a criao do Conselho Federal do Servio Pblico Civil em, quando tambm foram institudas as Comisses de Eficincia. Cada Ministrio de Estado teria a sua Comisso de Eficincia e uma de suas competncias seria justamente apresentar propostas que ajudassem na racionalizao dos seus servios. A racionalizao a caracterstica principal que garante o alcance da eficincia nas organizaes burocrticas. Em 1938 o Conselho viria a ser substitudo pelo Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). O DASP passou a ser seu rgo executor e, tambm, formulador da nova forma de pensar e organizar a administrao pblica. A criao do DASP, ocorrida j nos quadros do Estado Novo, acontecia em um momento em que o autoritarismo brasileiro voltava com fora, mas agora para realizar a revoluo modernizadora do pas, industrializ-lo, e valorizar a competncia tcnica. Representou, assim, no plano administrativo, a afirmao dos princpios centralizadores e hierrquicos da burocracia clssica. Podemos resumir as principais realizaes do DASP: ingresso no servio pblico por concurso, critrios gerais e uniformes de classificao de cargos, organizao dos servios de pessoal e de seu aperfeioamento sistemtico, administrao oramentria, padronizao das compras do Estado,

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. racionalizao geral de mtodos.

No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio do mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento, no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. Ainda permaneciam o patrimonialismo e o clientelismo. Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm a elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio da Fazenda at 1940. Nesse ano, a situao foi contornada com a criao, no interior daquele ministrio, da Comisso de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP assumiu plenamente a responsabilidade pela elaborao da proposta do oramento federal, com a conseqente extino da comisso do Ministrio da Fazenda. Com a queda de Vargas em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento. A partir de ento, suas funes assumiram um carter de assessoria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de pessoal, rea em que se manteve como rgo executor. Ele veio a ser extinto apenas em 1986, com o Decreto 93.211, que criou a Secretaria de Administrao Pblica. Com o retorno de Vargas ao governo por meio de eleies em 1951 permitiu uma reao da burocracia a este retorno do clientelismo. Dentro desta reao ocorreu a promulgao da Lei n 1.711, que trazia o segundo Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio. Tal estatuto passou a reger o trabalho no setor pblico e o concurso pblico, mais uma vez, tornou-se a regra geral de admisso. Portanto, o Estatuto no foi implantado no primeiro governo Vargas, mas sim no segundo. Ele veio a ser revogado apenas pela Lei 8.112 de 1990, que dispe do regime jurdico dos servidores civis da Unio. O segundo perodo Vargas no logrou melhorias substantivas: os concursos pblicos eram freqentemente evitados ou burlados pelas autoridades de rgos descentralizados, o servio pblico manteve-se ineficiente e a carreira pblica permanecia pouco mais do que um mito, com acirrada luta interna pelo nepotismo, especialmente s vsperas dos perodos eleitorais, quando proliferavam nomeaes a ttulo provisrio

7 GOVERNO JK E A ADMINISTRAO PARA O DESENVOLVIMENTO

Juscelino Kubitschek tomou posse em 1956 e tentou implantar no Brasil a Administrao para o Desenvolvimento, consubstanciada no Plano de Metas. A administrao para o desenvolvimento foi um conjunto de idias que surgiu a partir da dcada de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessrios para alcanar as metas do

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. desenvolvimento poltico, econmico e social. Defendia que era necessrio reformar o sistema administrativo para transform-lo em instrumento de modernizao da sociedade. A idia bsica a de que a administrao pblica deve se adaptar nova realidade, agindo de forma eficiente e dando condies para que os pases se desenvolvam. Outro princpio desta corrente era a necessidade de planejar o desenvolvimento, visando estabelecer prioridades de investimento de recursos escassos para utiliz-los da melhor forma possvel. Assim, a ao do governo deveria estar intimamente relacionada com o planejamento. A aplicao da administrao para o desenvolvimento no Brasil resultou, tanto no governo de JK quanto na ditadura, no crescimento da administrao indireta. Como se defendia a adequao da administrao pblica s necessidades desenvolvimentistas do pas, eram necessrias estruturas administrativas mais flexveis do que a rigidez do modelo burocrtico implantado pelo DASP. O governo JK diagnosticou a incompatibilidade entre a estrutura burocrtica vigente e o novo projeto nacional. Alm da sobrevivncia de valores tradicionais no ncleo da burocracia, a implementao do Programa de Metas exigia estruturas flexveis, noburocrticas e uma capacidade de coordenao dos esforos de planejamento. Por isso a estratgia de JK para enfrentar possveis embates com a burocracia foi a constituio de estruturas paralelas para proceder reformas. Dentro desta lgica da administrao paralela, era necessria uma coordenao dos esforos de planejamento. Esta coordenao poltica das aes se fazia atravs de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da Repblica. Com a implantao do Plano de Metas de JK, que tinha como pr-requisito para sua implantao a criao de uma gama de organismos de planejamento e consultoria e comisses de trabalho (os Grupos Executivos), na sua maioria ocupado por pessoas ligadas aos grupos multinacionais (empresrios com qualificao profissional, oficiais militares), foi formada uma administrao paralela que coexistia com o Executivo formal e permitia que os interesses multinacionais ignorassem os canais tradicionais de formao de deciso, contornando assim as estruturas de representao do regime populista, dessa forma evitando assim, em ltima anlise, a crtica pblica que poderia ser dirigida aos interesse escusos das multinacionais e seus associados. So exemplos o Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA) e o Grupo Executivo da Indstria de Construo Naval (Geicon).

8 DECRETO-LEI N 200 DE 1967

Desde o incio dos anos 60 formara-se a convico de que a utilizao dos princpios rgidos da administrao pblica burocrtica constitua-se em um empecilho ao desenvolvimento do pas. Na verdade, essa insatisfao datava da dcada anterior, mas o desenvolvimento econmico acelerado que ocorria ento permitia que as solues encontradas para

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. contornar o problema conseguisse empurrar o problema com a barriga. No momento, entretanto, em que a crise se desencadeia, no incio dos anos 60, a questo retorna. O Presidente Joo Goulart nomeou, em 1963, o deputado Amaral Peixoto Ministro Extraordinrio para a Reforma Administrativa. O objetivo era coordenar diversos grupos de estudos, encarregados da formulao de projetos de reforma administrativa que tornassem a administrao pblica mais eficiente. No final desse ano, a Comisso apresentou quatro projetos importantes, tendo em vista uma reorganizao ampla e geral da estrutura e das atividades do governo. No entanto, esta iniciativa foi abortada pelo golpe militar de 1964, j que Castello Branco retirou do Congresso todos os projetos que se encontravam em tramitao. Apesar disso, os trabalhos da Comisso foram importantes posteriormente, j que serviram como base das reformas vindouras. Portanto, as reformas que vieram aps os trabalhos da Comisso no apresentavam diagnsticos divergentes, pelo contrrio, adotaram muitas de suas diretrizes. A importncia da Comisso Amaral Peixoto no decorre nem de sua produo imediata nem da implementao de medidas especficas, que, na verdade, no houve. Decorreram dos diagnsticos propostas e medidas idealizadas que passaram, desde ento, a fazer parte do acervo cientfico-administrativo brasileiro. A partir daquele momento esse acervo , com freqncia, utilizado pelos governantes e, pelo menos em parte, posto em prtica. De novo no poder, os militares promovem, com a ativa participao de civis, a reforma administrativa de 1967, consubstanciada no Decreto-Lei n 200. Esta era uma reforma pioneira, que prenunciava as reformas gerenciais que ocorreriam em alguns pases do mundo desenvolvido a partir dos anos 80, e no Brasil a partir de 1995. Vimos acima que o CESPE j disse que o Decreto-Lei 200 pode ser considerado o incio da administrao gerencial no Brasil. Isto ocorreu na questo abaixo. 1. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. Esta questo foi tirada do texto de Bresser Pereira, segundo o qual: Em sntese o Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerado como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Podemos identificar cinco princpios norteadores da reforma: Planejamento,

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Descentralizao, Delegao de autoridade, Coordenao e Controle;

A reforma proposta era, basicamente, no sentido de delegar ao mximo o poder de deciso para os rgos de linha, e preferir sempre a contratao de setores e companhias privadas para a execuo de suas polticas. Segundo este modelo, os rgos administrativos deveriam se limitar a funes quase que exclusivamente normativas e de superviso, enquanto que o setor privado passaria a ter um papel cada vez maior em todas as aes realmente executivas do governo. As duas premissas implcitas no projeto so, primeiro, a de que o Estado sempre um executor incompetente, e que o setor privado pode fazer o mesmo que ele de forma mais eficaz e barata; e, segundo, que impossvel legislar em detalhe a atuao dos rgos de linha da administrao pblica. A crena na superioridade da administrao privada foi, certamente, um dos fatores que inspiraram o decreto-lei 200; o outro foi o conhecimento das dificuldades quase insuperveis de agir com eficincia dentro do emaranhado de normas e formalismos que hoje existem no servio pblico brasileiro. Apesar do interesse em aumentar a participao privada na administrao pblica, o que ocorreu foi o inverso: o aumento no nmero de entes estatais. S que estes novos entes se encontravam fora do ncleo burocrtico, criados a partir da descentralizao para a administrao indireta, particularmente para as fundaes de direito privado criadas pelo Estado, as empresas pblicas e as empresas de economia mista, alm das autarquias, que j existiam desde 1938. Atravs das fundaes (que antecipavam as organizaes sociais criadas na Reforma Gerencial de 1995) o Estado dava grande autonomia administrativa para os servios sociais e cientficos, que passavam, inclusive, a poder contratar empregados celetistas. Atravs da autonomia dada s empresas de economia mista viabilizava-se o grande projeto de industrializao com base em grandes empresas estatais de infra-estrutura e servios pblicos que j havia sido iniciado nos anos 40, com a criao da Companhia Siderrgica Nacional, e acelerado nos anos 50, com a criao da Petrobrs, da Eletrobrs, e da Telebrs, e do BNDES. Por outro lado, so criados rgos normativos superiores que deveriam orientar as novas entidades e regular o setor. Esta combinao de rgos normativos superiores, da administrao direta, e rgos executivos subordinados, organizados como fundaes ou empresas estatais, passou a ser adotada em muitos setores da administrao pblica. Uma conseqncia inesperada foi que, na maioria das vezes, as empresas executoras passaram a concentrar a maior parte da competncia tcnica e dos recursos financeiros, esvaziando assim, na prtica, as funes de seus rgos normativos, ou entrando em conflito com eles. A Constituio de 1967 permitiu a contratao via CLT para o servio pblico, e o DecretoLei n 200 facultava o ingresso, sem concurso, de especialistas para instituies de

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. pesquisa e rgos especializados. Isso prejudicou a concretizao da to sonhada profissionalizao do servidor pblico, j que a administrao indireta passou a ser utilizada como fonte de recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso pblico ou, na melhor das hipteses, recrutando atravs de exames especficos de habilitao. No incio da dcada de 1970, uma nova tentativa se esboou com a criao da Secretaria de Modernizao e Reforma Administrativa (SEMOR), no mbito do Ministrio do Planejamento. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. De 1979 a 1982 a administrao pblica federal, embora enfrentando problemas crnicos, abre duas novas frentes de atuao: a desburocratizao e a desestatizao. No incio dos anos 80 registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao - PrND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. A partir de 1979, Hlio Beltro, que havia participado ativamente da Reforma Desenvolvimentista de 1967, volta cena, agora na chefia do Ministrio da Desburocratizao do governo Figueiredo. Entre 1979 e 1983 Beltro transformou-se em um arauto das novas idias; criticando, mais uma vez, a centralizao do poder, o formalismo do processo administrativo, e a desconfiana que estava por trs do excesso de regulamentao burocrtica, e propondo uma administrao pblica voltada para o cidado. Seu Programa Nacional de Desburocratizao foi por ele definido como uma proposta poltica visando, atravs da administrao pblica, retirar o usurio da condio colonial de sdito para investi-lo na de cidado, destinatrio de toda a atividade do Estado. As aes do PrND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei n 200/67. Apesar de todos os avanos em termos de flexibilizao, o ncleo estratgico do Estado foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs da estratgia oportunista ou ad hoc do regime militar de contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Desta maneira, a reforma administrativa prevista no DL 200 ficou prejudicada, especialmente pelo seu pragmatismo. Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do planejamento estratgico ao nvel de cada organizao e seu controle atravs de contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tambm uma clara definio da importncia de fortalecer o ncleo estratgico do Estado.

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9 O RETROCESSO DE 1988
As aes rumo a uma administrao pblica gerencial so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. Segundo Humberto Falco Martins: Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pblica em formular e implementar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administrao pblica um instrumento de governabilidade, loteando reas e cargos em busca do apoio poltico necessrio superao das dificuldades da instabilidade poltica da transio. A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma conseqncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional. Segundo Bresser Pereira: A Constituio ir sacramentar os princpios de uma administrao pblica arcaica, burocrtica ao extremo. Uma administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que toda a prioridade ser dada administrao direta ao invs da indireta. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. pblica burocrtica. Como exemplos, temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor.

10 RUPTURAS NO GOVERNO COLLOR

As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir, engessando a mquina administrativa. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. A reestruturao administrativa pretendida pelo governo Collor se inseria no contexto da modernizao do Estado, tratando de privilegiar o ajuste econmico, a desregulamentao, a desestatizao e a abertura da economia. A desregulamentao e a desestatizao, como se recorda, so princpios que j constavam da pauta da reforma administrativa desde o final dos anos 60, enquanto o ajuste econmico e a abertura comercial se constituam em dimenses novas a serem perseguidas pelo governo. Foi criado em 1990 Programa Federal de Desregulamentao, fundamentado no princpio constitucional da liberdade individual, com a finalidade de fortalecer a iniciativa privada, em todos os seus campos de atuao, reduzir a interferncia do Estado na vida e nas atividades do indivduo, contribuir para a maior eficincia e o menor custo dos servios prestados pela Administrao Pblica Federal e sejam satisfatoriamente atendidos os usurios desses servios. As suas diretrizes eram: a Administrao Pblica Federal, em princpio, aceitar como verdadeiras as declaraes feitas pelos administrados, substituindo, sempre que cabvel, a exigncia de prova documental ou de controles prvios por fiscalizao dirigida que assegure a oportuna represso s infraes da lei; somente sero mantidos os controles e as formalidades imprescindveis; a atividade econmica privada ser regida, basicamente, pelas regras do livre mercado, limitada a interferncia da Administrao Pblica Federal ao que dispe a Constituio; sempre que possvel, a Administrao Pblica Federal atuar mediante convnios entre seus rgos e entidades, ou entre estes e os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, visando descentralizao da atividade administrativa, reduo dos custos e eliminao dos controles superpostos; os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal observaro o

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. cumprimento das normas vigentes, editadas na execuo do extinto Programa Nacional de Desburocratizao, criado pelo Decreto n 83.740, de 18 de julho de 1979, bem assim os seus princpios fundamentais. Do ponto de vista da ao administrativa, a reforma redundou na demisso ou dispensa de 112 mil servidores, entre celetistas no-estveis, ocupantes de cargos comissionados e de funes de assessoramento superior; alm disso, 45 mil servidores optaram por se aposentar. O presidente Collor, por outro lado, criou dois megaministrios: da Economia, Fazenda e Planejamento e da Infra-Estrutura. A reforma Collor, naquilo que efetivamente se materializou, vista por um arguto analista como desmobilizao de ativos: Alm da desestruturao de setores inteiros da Administrao Federal, esta reforma no deixou resultados perenes, quer em termos de cultura reformista, quer em termos de metodologias, tcnicas ou processos. Sequer um diagnstico consistente pode ser elaborado a partir de sua interveno, pois em nenhum momento o voluntarismo que a marcou permitiu que a abordagem do ambiente administrativo se desse de maneira cientfica. Com o impeachment de Collor, assumiu o vice-presidente Itamar Franco. Seu governo tentou implantar uma reforma administrativa que se caracterizou, inicialmente, pela reverso da reforma administrativa de Collor, o que implicava na reorganizao da estrutura governamental nos moldes da Nova Repblica, inclusive no que se refere finalidade de barganha poltica por escales de governo. O governo Itamar Franco permaneceu incapaz dar incio a um processo de ajuste estrutural na administrao pblica. A barganha instrumental fortalecia-se pelos momentos delicados do impeachment. Segundo Bresser Pereira: No incio do governo Itamar Franco a sociedade brasileira comea a se dar conta da crise da administrao pblica. Havia, entretanto, ainda muita perplexidade e confuso. A ideologia burocrtica, que se tornara dominante em Braslia a partir da transio democrtica, assim se manteve at o final desse governo. O governo Itamar concentrou a agenda da administrao pblica em dois temas: a retrica anti-corrupo e a recuperao salarial, tratada como "a implementao do princpio constitucional da isonomia". O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior.

11 PLANO DIRETOR PARA A REFORMA DO APARELHO DO ESTADO

Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidncia da Repblica. Ele convoca ento Luiz Carlos Bresser Gonalves Pereira para assumir o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. No mesmo ano ele viria a propor uma reforma gerencial para a administrao pblica brasileira, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A crise do Estado burocrtico-industrial ou burocrtico desenvolvimentista era fato, mas no havia proposta para substituir esse modelo a no ser as idias globalistas, as quais afirmavam que a globalizao importava na perda de relevncia dos Estados nacionais e seu papel, no havendo outra alternativa para as naes seno submeter-se s regras do mercado globalizado. O PDRAE baseou-se num diagnstico de crise do Estado crise do modo de interveno, dos modelos de administrao e de financiamento do setor pblico e foi concebido levando-se em conta o conjunto das mudanas estruturais da ordem econmica, poltica e social necessrias insero do Brasil na nova ordem mundial. O Plano diretor entendia que a modernizao da gesto se daria atravs da superao da administrao burocrtica e dos traos de patrimonialismo existentes no setor pblico com a introduo da administrao gerencial, contemplando: Descentralizao e autonomia gerencial com flexibilidade de gesto; Atingimento de resultados sob a tica da eficincia, eficcia e efetividade com a reorientao dos mecanismos de controle, no caso, de procedimentos para resultado; Foco no cidado, ao invs de auto-referida; Controle social com a introduo de mecanismos e instrumentos que garantam a transparncia, assim como a participao e controle por parte do cidado.

Diagnstico O Plano Diretor buscou traar um panorama da administrao pblica para a partir da traar as mudanas necessrias. O primeiro ponto apontado que o resultado do retrocesso burocrtico de 1988 foi um encarecimento significativo do custeio da mquina administrativa, tanto no que se refere a gastos com pessoal como bens e servios, e um enorme aumento da ineficincia dos servios pblicos. O maior problema no aumento de gastos com pessoal foi que ele no decorreu do aumento de servidores ativos. Pelo contrrio, houve uma reduo do nmero de servidores do Executivo em mbito federal. Embora tenha havido uma substancial diminuio do nmero de servidores civis ativos do Poder Executivo da Unio, que caiu de 713 mil em 1989 para 580 mil em 1995, a participao da folha de pagamentos da Unio no PIB no se reduziu; na verdade, aumentou, passando de 2,89% entre 1980-1987 para 3,17% do PIB na mdia do perodo 1988-94. O que ocorreu foi uma mudana no perfil dos servidores: h um crescente nmero de inativos comparado com o total de ativos. Dada essa reduo do nmero de funcionrios, no se pode falar em excesso de quadros na Unio. O que existe so reas que concentram um nmero desnecessrio de funcionrios e outras que apresentam dficit, como no caso das atividades finais nos setores

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. de sade e educao. O crescimento dos gastos foi ainda muito mais acentuado nos estados e municpios, que passaram a receber uma parcela maior da arrecadao tributria. A participao dos gastos com pessoal na receita da Unio vinha apresentando uma tendncia histrica crescente. Pode-se observar claramente uma evoluo proporcionalmente maior dos gastos com inativos que com ativos. Os problemas foram classificados em trs dimenses distintas, mas inter-relacionadas: A. Dimenso institucional-legal: relacionada aos obstculos de ordem legal para o alcance de uma maior eficincia do aparelho do Estado; B. Dimenso cultural: definida pela coexistncia de valores patrimonialistas e principalmente burocrticos com os novos valores gerenciais e modernos na administrao pblica brasileira; e C. Dimenso de gesto: associada s prticas administrativas. Os problemas, fortemente relacionados com sua dimenso institucional-legal, dependiam de uma reforma constitucional, ou de mudana na legislao infraconstitucional. Por isso, ainda no primeiro semestre de 1995, junto com a elaborao do PDRAE, foi elaborada a proposta de emenda constitucional 175, que iria ser aprovada na EC 19/98.

O aparelho do estado, os tipos de gesto e as formas de propriedade O PDRAE identificou ento quatro segmentos de organizao do Estado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne distribuio de responsabilidades. A partir destes segmentos, seriam definidos: As reas prprias de atuao do estado; Os tipos de gesto a serem adotadas; As formas de propriedade.

Os quatro segmentos, listados de acordo com a necessidade de presena do Estado, so: a) Ncleo Estratgico: Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Aqui, as decises devem ser as melhores, atender ao interesse nacional e ter efetividade. O regime de propriedade deve ser necessariamente estatal.

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b) Atividades Exclusivas: o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tambm estatal. c) Atividades No-Exclusivas: Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instituies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem economias externas relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade , nesse caso, a pblica no-estatal. d) Produo de Bens e Servios para o Mercado: Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. Aqui a propriedade privada a regra. Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, dos servios no-

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. exclusivos e da produo de bens e servios o critrio eficincia torna-se fundamental. O que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Aqui, o princpio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de uma relao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao. Formas de Propriedade Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no capitalismo contemporneo uma terceira forma, intermediria, extremamente relevante: a PROPRIEDADE PBLICA NO-ESTATAL, constituda pelas organizaes sem fins lucrativos, que no so propriedade de nenhum indivduo ou grupo e esto orientadas diretamente para o atendimento do interesse pblico. O tipo de propriedade mais indicado variar de acordo com o setor do aparelho do Estado. A questo da propriedade essencial no modelo da Reforma Gerencial. No ncleo estratgico e nas atividades exclusivas do Estado, a propriedade ser, por definio, estatal. Na produo de bens e servios h, em contraposio, um consenso cada vez maior de que a propriedade deve ser privada, particularmente nos casos em que o mercado controla as empresas comerciais. No domnio dos servios sociais e cientficos a propriedade dever ser essencialmente pblica no-estatal. As atividades sociais, principalmente as de sade, educao fundamental e de garantia de renda mnima, e a realizao da pesquisa cientfica envolvem externalidades positivas e dizem respeito a direitos humanos fundamentais. So, portanto, atividades que o mercado no pode garantir de forma adequada atravs do preo e do lucro. Logo, no devem ser privadas. Por outro lado, uma vez que no implicam no exerccio do poder de Estado, no h razo para que sejam controladas pelo Estado, e de se submeter aos controles inerentes burocracia estatal, contrrios eficincia administrativa, que a Reforma Gerencial pode reduzir, mas no acabar. Logo, se no devem ser privados, nem estatais, a alternativa adotar-se o regime da propriedade pblica noestatal, utilizar organizaes de direito privado, mas com finalidades pblicas, sem fins lucrativos. No ncleo estratgico a propriedade tem que ser necessariamente estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado exercido, a propriedade tambm s pode ser estatal.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. J para o setor no-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal a pblica noestatal. No a propriedade estatal porque a no se exerce o poder de Estado. No , por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de servio por definio subsidiado. A propriedade pblica no-estatal torna mais fcil e direto o controle social, atravs da participao nos conselhos de administrao dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As organizaes nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possvel dentro do aparelho do Estado. Em compensao seus dirigentes so chamados a uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gesto da instituio. No setor de produo de bens e servios para o mercado a eficincia tambm o princpio administrativo bsico e a administrao gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenao via mercado, a propriedade privada a regra. A propriedade estatal s se justifica quando no existem capitais privados disponveis - o que no mais o caso no Brasil - ou ento quando existe um monoplio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gesto privada tender a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulao.

12 O GOVERNO LULA
Em seu primeiro ano de mandato, o governo Lula lanou o Plano Gesto pblica para um pas de todos. Tal documento partiu do pressuposto de que tanto os desafios contextuais quanto as condies de funcionamento dos Estados principalmente aqueles em desenvolvimento , exigem aes no sentido de se buscar seu fortalecimento institucional. Alm disso: O quadro de desigualdades clama por um Estado ativista, promotor da justia social; o de escassez clama por esforos de otimizao; o quadro global competitivo requer um Estado regulador e uma gesto econmica consistente; e a conquista da democracia exige um novo padro de deliberao que considere o cidado como o foco da ao pblica. O Plano tinha como objetivo principal fortalecer o Estado atravs de: 1. reduo do dficit institucional, definido como a ausncia do Estado onde ele deveria estar atuando, 2. aumento da governana, que significaria promover a capacidade do governo em formular e implementar polticas pblicas e em decidir, entre diversas opes, qual a mais adequada. 3. aumento da eficincia, otimizando recursos (fazer mais e melhor com menos) 4. transparncia e participao, assegurando, dessa forma, o comprometimento da sociedade e a legitimao do processo.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. O Plano fala em dficit institucional. Este um termo bastante usado pelo Governo Lula para se referir ausncia do Estado onde este deveria estar atuando. Ele resultado de um processo histrico de construo nacional, que produziu um Estado incompleto, cujas lacunas vo sendo progressivamente preenchidas pelo no-Estado desde o crime organizado, que afronta a cidadania, ao mercado, que ignora a eqidade. O dficit se manifesta tanto na amplitude do atendimento dado pelas instituies pblicas, quanto na qualidade desse atendimento. Nas organizaes do Poder Executivo Federal, o Plano de Gesto Pblica tinha como objetivo contemplar, no mdio e longo prazos: a redefinio das estratgias, a recomposio da fora de trabalho, a reconfigurao das estruturas e processos o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados.

A construo do novo modelo de gesto pblica deveria pautar-se nos seguintes princpios ou premissas orientadoras: O Estado como parte essencial da soluo, voltado reduo das desigualdades e promoo do desenvolvimento; O cidado como beneficirio principal. Trata-se de consider-lo membro de uma comunidade cvica, organizada e plena de direitos e deveres, ampliando-se a conscincia cidad, recriando-se a solidariedade e definindo-se critrios de justia social; o cidado no um mero consumidor de bens ou servios pblicos; O Plano de Gesto Pblica como uma definio de Governo, supraministerial, independentemente da origem das proposies iniciais, das modificaes, das excluses e das incluses incorporadas durante o processo de discusso. A proposta de gesto pblica deve ser construda coletivamente, sendo o Presidente da Repblica o seu empreendedor mximo; Integrao do Plano de Gesto Pblica s demais polticas de Governo. Com o endosso do Presidente da Repblica, o Plano adquire poder de integrao de polticas. Ser um instrumento de gerao de resultados, flexvel para permitir solues especficas para as diversas reas da ao governamental, ao mesmo tempo em que impede a fragmentao e a coexistncia de polticas, projetos, e programas concorrentes e/ou contraditrios; Envolvimento, mobilizao, incentivo e participao dos servidores e demais atores envolvidos so fundamentais. A definio de estratgias de interveno ou induo de processos de mudana deve ser baseada na adeso das organizaes e setores, na capacitao e na motivao intensivas, alm da troca constante de informaes. Superam-se, assim, as transformaes baseadas predominantemente no carter

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. legalista e coercitivo, em favor de uma abordagem que resgate a formulao de polticas de gesto baseadas em incentivos institucionais e pessoais; Problemas em busca de solues. O Plano de Gesto Pblica ser formulado a partir de diagnstico abrangente e sistemtico, que identifique problemas e suas causas e no apenas seus sintomas. Abrangente, para permitir a identificao de problemas sistmicos e transversais; e contnuo, para dotar de maior racionalidade as decises estratgicas sobre objetivos e aes; Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias. A escolha ser feita em funo dos problemas identificados no diagnstico ao invs da adoo, a priori, de modismos gerenciais que possam induzir transplantao acrtica de idias e

Na Estruturao da Administrao Pblica Federal seriam realizadas intervenes no curto e no longo prazos, no sentido de se proceder: recomposio da fora de trabalho do setor pblico, segundo as necessidades e requisitos identificados, alm do redesenho dos sistemas de cargos, carreiras, benefcios e concursos; ao realinhamento de salrios, de carreiras, posies e condies gerenciais da burocracia; definio de requisitos e modalidades de capacitao tcnica e gerencial permanente de servidores; promoo da sade ocupacional e melhoria da qualidade de vida; ao redesenho de estruturas e processos de trabalho, mediante, inclusive, adoo de novas concepes institucionais, e o conseqente redimensionamento de recursos oramentrios, logsticos e de tecnologias da informao, de forma intensiva e em bases confiveis; integrao entre planejamento e oramento, tanto no que se refere elaborao quanto execuo e avaliao oramentria; redefinio de marcos regulatrios e conseqente redefinio do papel das agencias reguladoras; ao aprimoramento dos mecanismos de controle e prestao de contas; simplificao administrativa, reduzindo-se os requisitos de formalidades processuais e tornando as decises mais geis e prximas dos interessados; definio de indicadores objetivos de desempenho organizacional, que permitam uma contratualizao efetiva de resultados e a avaliao do custo-benefcio, dotando o processo oramentrio de mais racionalidade;

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. ao estabelecimento de formas de interlocuo, participao e atendimento ao cidado, que o informe a respeito de seus interesses legtimos e proporcione uma prestao de servios condizente com altos padres de qualidade; e ao estabelecimento de altos padres de conduta tica e de transparncia no trato de questes pblicas.

Aps o perodo de vigncia do Plano, podemos observar algumas medidas que foram adotadas. Duas das aes da estruturao da administrao pblica federal eram a recomposio da fora de trabalho do setor pblico, segundo as necessidades, e o realinhamento de salrios, de carreiras, posies e condies gerenciais da burocracia. O grfico abaixo mostra o crescimento do nmero de servidores que entraram para a administrao pblica federal no governo Lula em comparao com o segundo mandato do governo FHC.

Por sua vez, ocorreu um efetivo realinhamento salarial dos servidores, obedecendo a uma seletividade pela qual foram privilegiadas as carreiras de rgos que exercem funes estratgicas de Estado. O Plano fala em redefinio de marcos regulatrios e conseqente redefinio do papel das agencias reguladoras. Em 2003 o Governo Lula encaminhou ao Congresso Projeto de Lei para regulamentar a atividade das agncias reguladoras. Desde ento tal projeto est no Congresso. Vi uma notcia de que a Cmara estava tentando vot-lo neste final de ano. Em 2005 foi criado o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica), como a fuso do Programa da Qualidade no Servio Pblico com o Programa Nacional de Desburocratizao. O seu principal objetivo contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. competitividade do Pas, implantando programas de qualidade e produtividade nos rgos e entidades pblicos, tornando-os mais eficientes na administrao dos recursos pblicos e mais voltados para o atendimento s demandas da sociedade do que para os seus processos burocrticos internos. Veremos o Gespblica em outra aula.

13 DO ESTADO DE BEM-ESTAR AO ESTADO REGULADOR

Vimos que a crise da burocracia e surgimento da administrao gerencial esto inseridas num contexto de crise do Estado. Desde a II Guerra Mundial o mundo passava por uma era dourada, com altas taxas de crescimento, o que permitia que o Estado desempenhasse uma srie de responsabilidades perante a sociedade. No entanto, a partir da dcada de 1970 agravam-se as condies de financiamento do poder pblico. Os anos 1920 e 1930 assinalam um grande passo para a constituio do Welfare State, ou Estado de Bem-Estar Social. A Primeira Guerra Mundial, assim como a Segunda, permitem experimentar a macia interveno do Estado, tanto na produo (indstria blica), como na distribuio (gneros alimentcios e sanitrios). A grande crise de 1929, com as tenses criadas pela inflao e pelo desemprego, provoca em todo o mundo ocidental um forte aumento das despesas pblicas para a sustentao do emprego e das condies de vida dos trabalhadores. Os estados se viram no meio de uma grave crise econmica com um nmero cada vez maior de pessoas atingindo os nveis da pobreza e da indigncia. Como respostas crise foram postas em prtica as idias econmicas de John Maynard Keynes, que defendia um papel mais interventor do Estado na economia de forma a estimular a demanda e, por conseqncia, o crescimento. Alguns tambm atribuem o surgimento e crescimento do estado do bem-estar social s concesses da burguesia s classes trabalhadoras como forma de se opor as idias comunistas aps a vitria bolchevista na Rssia. Guedes afirma que: A definio de welfare state pode ser compreendida como um conjunto de servios e benefcios sociais de alcance universal promovidos pelo Estado com a finalidade de garantir uma certa "harmonia" entre o avano das foras de mercado e uma relativa estabilidade social, suprindo a sociedade de benefcios sociais que significam segurana aos indivduos para manterem um mnimo de base material e nveis de padro de vida, que possam enfrentar os efeitos deletrios de uma estrutura de produo capitalista desenvolvida e excludente. Segundo Bobbio:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. O Estado de Bem-Estar (Welfare state), ou Estado assistencial, pode ser definido, primeira anlise, como Estado que garante tipos mnimos de renda, alimentao sade, habitao, educao, assegurados a todo o cidado, no como caridade, mas como direito poltico. Contudo, o simples compromisso do Estado na prestao de servios sociais no configuraria o Estado de Bem-Estar Social. Bobbio afirma que o exemplo mais prximo da definio a poltica posta em prtica na Gr-Bretanha a partir da Segunda Guerra Mundial, quando foram aprovadas providncias no campo da sade e da educao, para garantir servios idnticos a todos os cidados, independentemente da sua renda. Segundo o autor: Na realidade, o que distingue o Estado assistencial de outros tipos de Estado no tanto a interveno direta das estruturas pblicas na melhoria do nvel de vida da populao quanto o fato de que tal ao reivindicada pelos cidados como um direito. Portanto, preciso chegar a Inglaterra dos anos 1940 para encontrar afirmao explcita do princpio fundamental do Estado de Bem-Estar: Independentemente de sua renda, todos os cidados, como tais, tm direito de ser protegidos com pagamento em dinheiro ou com servios contra situaes de dependncia de longa durao (velhice, invalidez) ou de curta (doena, desemprego, maternidade). Assim, o princpio bsico do estado do bem-estar social que TODO cidado tem o direito a um conjunto de bens e servios que deveriam ter seu fornecimento garantido diretamente pelo Estado. O Estado de Bem-Estar defende a cobertura universal, ou seja, todos tm direito, no s os mais pobres. Esses direitos incluiriam a educao em todos os nveis, a assistncia mdica gratuita, o auxlio ao desempregado, a garantia de uma renda mnima, recursos adicionais para a criao dos filhos etc. Pode-se dizer que na histria brasileira, mesmo considerando suas especificidades, no se constituiu um sistema de seguridade social prximo do modelo que ficou conhecido como Welfare State. Talvez seja mais coerente considerar que, durante todo o processo histrico de formao e estruturao das formas do Estado moderno no Brasil, no se tenha implementado mais do que apenas algumas polticas de bem-estar social. No Brasil e nos pases latino-americanos da periferia do mundo capitalista, a dimenso social no foi aplicada da mesma forma que nos pases desenvolvidos. O Estado nacionaldesenvolvimentista caracterstico desse grupo nessa poca, e se preocupava em promover a industrializao por meio da ao direta do Estado, como criador e impulsionador de empresas estatais industriais.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A CF/88 foi o mximo que nos aproximamos de um Estado de Bem-Estar Social, j que ela faz a previso de uma srie de direitos sociais e o atendimento deles por parte do Estado. Apesar de a Constituio rezar pela garantia de um modelo de seguridade social aos cidados, incorporando todos os trabalhadores (informais, marginalizados, da Zona Rural etc.) ao sistema de proteo social, as condies deterioradas do financiamento do setor pblico inviabilizaram a ampliao dos gastos sociais e execuo de polticas pblicas. Outro grande fator, responsvel pelo retrocesso no processo de construo de um sistema mais amplo de seguridade social no Brasil, foi o drstico movimento de desmonte do aparelho estatal federal realizado pelo governo Collor de Mello. As principais vtimas desse processo foram as reas de assistncia social e os programas pblicos de universalizao dos direitos sociais explcitos na Carta Magna. A partir da dcada de 1970, com as duas crises do petrleo e a crise da conversibilidade do dlar, pioram consideravelmente as condies para os Estados se financiarem. Tem fim a Era Dourada do ps-guerra e agrava-se a crise fiscal nos Estados. Iniciou-se aos poucos um processo que culminaria na condenao por parte de diversos economistas desse modelo de organizao social. Segundo as novas teorias neoliberais, o Estado de bem-estar social era invivel, contrrio ao desenvolvimento econmico e um entrave ao livre comrcio. O estado provedor incentivaria a inrcia e inibiria a criatividade e o esprito empreendedor. Os elevados gastos realizados pelo governo e a manuteno do pleno emprego s podiam resultar em altos ndices de inflao. Enquanto os Estado tinham capacidade de financiamento e as demandas da sociedade no eram complexas, a burocracia conseguia da conta do recado. No entanto, a partir do momento que os recursos do Estado tornam-se escassos e a sociedade aumenta cada vez mais suas exigncias, fica claro que a administrao pblica tem que ser mais eficiente. Com toda a insatisfao da sociedade em relao ao modelo burocrtico, que era caro, ineficiente e no conseguia proteger o patrimnio pblico, comeam a surgir as teorias em busca de uma administrao gerencial. Ao mesmo tempo, a crise fiscal demonstra que o Estado de bem-estar social era invivel, o que provocou o aparecimento das teorias neoliberais. Segundo Bresser Pereira: A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais por outra razo. As tcnicas de gerenciamento so quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantam programas de ajuste estrutural que visam enfrentar a crise fiscal do Estado. Surgem ento o neoliberalismo e tambm as reformas gerenciais, que pregavam a reduo do tamanho do aparelho estatal. Vimos que o Managerialism, ou gerencialismo puro, primeiro perodo da administrao gerencial, ficou marcado pela busca da eficincia, da produtividade, e pela defesa da reduo do tamanho do Estado.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. No entanto, no podemos associar a administrao gerencial a busca pelo Estado Mnimo, o que acontecia no neoliberalismo. A administrao gerencial passa a defender um Estado menor, mas que ainda atua, regulando a atividade econmica. Estudaremos em outra aula o Empreendedorismo Governamental. Esta uma escola que tem incio com a publicao do livro Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler. Uma das idias principais do livro pode ser exemplificada pela seguinte frase: A palavra governo vem de um vocbulo que significa navegar, e o papel do governo navegar prestar servio remar, e o governo no bom remador. Segundo esta nova mentalidade, os investimentos, seja em infra-estrutura, seja em prestao de servios, sero realizados pela iniciativa privada, cabendo ao Estado os papis de indutor, articulador, catalisador, orientador e controlador dessas atividades ao lado, logicamente, das suas responsabilidades diretas quanto s iniciativas de carter social, tais como educao, sade pblica, segurana etc. Segundo pitonisas neoliberais mais radicais, a regulao tornar-se- a principal e talvez a nica atividade do Estado. Um dos traos marcantes desta mudana foi a criao das agncias reguladoras. O nascimento dessas agncias est diretamente relacionado com o processo de privatizao de servios pblicos ocorrido na dcada passada. O Estado deixou de exercer determinadas tarefas, que foram repassadas para a iniciativa privada, mas no pde apenas esquecer tais setores. preciso fiscaliz-los e regul-los. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras.

14 MUDANAS INSTITUCIONAIS
O PDRAE trouxe uma srie de mudanas institucionais na administrao pblica brasileira. Veremos agora as principais mudanas.

Agncias Reguladoras
As agncias reguladoras foram incorporadas ao direito brasileiro em decorrncia do processo de privatizao de servios pblicos promovido no Brasil na dcada passada. O Estado transferiu ao setor privado determinadas atividades at ento por ele diretamente exercidas, tais como os servios de telecomunicaes e de fornecimento de energia eltrica. Entretanto, apesar da sua retirada da prestao direta desses servios, no teria o Estado como se furtar a continuar neles intervindo, por meio de sua regulao e fiscalizao. Para tanto, instituiu as agncias reguladoras. Marcelo Alexandrino define as Agncias Reguladoras desta forma: Trata-se de entidades administrativas com alto grau de especializao tcnica, integrantes da estrutura formal da Administrao Pblica, no mais das vezes institudas sob a forma de autarquias de regime especial, com a

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. funo de regular um setor especfico de atividade econmica, ou de intervir de forma geral sobre relaes jurdicas decorrentes destas atividades, que devem atuar com a maior independncia possvel perante o Poder Executivo e com imparcialidade com relao s partes interessadas (Estado, setores regulados e sociedade). Por sua vez, para Maria Sylvia Zanella di Pietro h dois tipos de agncias reguladoras em nosso ordenamento jurdico: 1. As que exercem poder de polcia, a partir de limitaes administrativas determinadas em lei, de que so exemplos a Agncia nacional de Sade Pblica Complementar (ANS), criada pela Lei 9.961/2.000, e a Agncia nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA), instituda pela Lei. 9.872/99; 2. As que exercem poder regulatrio e fiscalizatrio de atividades objeto de concesso, permisso ou autorizao de servio pblico (energia eltrica, telecomunicaes etc), ou de concesso para explorao de bem pblico (petrleo e outros recursos minerais, rodovias etc). As atuais agncias reguladoras tm sido institudas sob a forma de autarquias. Isto tem dois objetivos. O primeiro permitir que possam exercer atividades tpicas do Poder Pblico. Segundo entendimento do STF, apenas pessoas jurdicas de direito pblico podem exercer atribuies tpicas de Estado. O segundo conferir maior independncia a essas agncias, retirando elas da subordinao hierrquica da administrao direta. Contudo, o legislador vai alm, caracterizando-as como autarquias em regime especial, que pode ser traduzido, nos termos de cada lei instituidora, em prerrogativas especiais, normalmente relacionadas ampliao de sua autonomia administrativa e financeira. Para exemplificar, a seguir est o art. 8, 2, da Lei 9.472/97, que trata da ANATEL: 2 A natureza de autarquia especial conferida Agncia caracterizada por independncia administrativa, ausncia de subordinao hierrquica, mandato fixo de seus dirigentes e autonomia financeira. A Lei n. 9.986/2000, que dispe sobre a gesto de recursos humanos das agncias reguladoras, determina que: Art. 9 Os Conselheiros e os Diretores somente perdero o mandato em caso de renncia, de condenao judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar. Pargrafo nico. A lei de criao da Agncia poder prever outras condies para a perda do mandato.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Portanto, para conferir maior autonomia das agncias reguladoras, seus diretores tero mandato fixo, fixado na lei de criao da agncia, e s podero perder o cargo em virtude de deciso judicial ou processo administrativo disciplinar. Contudo, a lei de criao da agncia pode estabelecer outras formas de perda de mandato. Apesar de possurem maior independncia, no significa que no h nenhum tipo de controle por parte do Executivo. Elas se submetem aos princpios da administrao pblica e ao poder de superviso do ministrio ou secretaria a que estejam vinculadas. Assim, apesar de seus diretores possurem mandato fixo, podem ser retirados do cargo por processo administrativo caso infrinjam algum dos princpios. As agncias reguladoras possuem as mesmas atribuies que estariam na competncia do poder concedente na assinatura de contratos administrativos com particulares, como: regulamentar os servios que constituem objeto de delegao, realizar o procedimento licitatrio para escolha do concessionrio, permissionrio ou autorizatrio, celebrar o contrato de concesso ou permisso ou praticar ato unilateral de outorga de autorizao, definir o valor da tarifa e da sua reviso ou reajuste, controlar a execuo dos servios, aplicar sanes, encampar, decretar a caducidade, intervir, fazer a resciso amigvel, fazer a reverso dos bens ao trmino da concesso, exercer o papel de ouvidor de denncias e reclamaes dos usurios. Isso significa que a lei, ao criar a agncia reguladora, est tirando do Poder Executivo todas essas atribuies para coloc-las nas mos da agncia. Isto um dos motivos pelos quais a criao de Agncias Reguladoras de competncia do Presidente da Repblica. O art. 37 da CF/88 determina que as autarquias s podero ser criadas por meio de lei especfica. XIX somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de sua atuao; A criao de agncias reguladoras se insere na iniciativa privativa do Presidente da Repblica, conforme o art. 61 da CF/88: 1 - So de iniciativa privativa do Presidente da Repblica as leis que: e) criao e extino de Ministrios e rgos da administrao pblica, observado o disposto no art. 84, VI Isto se deve ao fato, inclusive, de que a competncia para prestar e regular os servios pblicos do Executivo. Portanto, somente ele pode abrir mo de suas competncias. As agncias reguladoras tambm possuem poder normativo para regulamentar aspectos que a lei no adentrou ou deixou margens para interpretao. Elas no poderiam se

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. sobrepor ao princpio da legalidade e inovar inicialmente na ordem jurdica. Ressaltando-se essa limitao, elas podem expedir normas de carter eminentemente tcnico, no setor a elas afeto. Segundo Maria Sylvia Zanella Di Pietro: no podem regular matria no disciplinada em lei, porque os regulamentos autnomos no tm fundamento constitucional no direito brasileiro, nem podem regulamentar leis, porque essa competncia privativa do chefe do Poder Executivo e, se pudesse ser delegada, essa delegao teria que ser feita pela autoridade que detm o poder regulamentar e no pelo legislador (...) As normas que podem baixar resumem-se ao seguinte: (a) regular a prpria atividade da agncia por meio de normas de efeitos internos; (b) conceituar, interpretar, explicitar conceitos jurdicos indeterminados contidos em lei, sem inovar na ordem jurdica. Contudo, o que tem ocorrido na prtica que as agncias reguladoras possuem uma abrangente competncia normativa, efetivamente inovando a ordem jurdica. O CESPE tem adotado a posio de que pode ser conferido s agncias reguladoras o exerccio de um abrangente poder normativo no que respeita s reas de sua atuao, mas no pode ser exercido quanto s matrias reservadas lei, pela Constituio. Elas poderiam somente editar atos secundrios. Tais atos sero atos normativos delegados ou autorizados pela lei, restritos s reas tcnicas de competncia da agncia. Tais atos criam, modificam ou extinguem direitos, mas devem sempre ser editados nos termos da lei. Dentro do processo de flexibilizao e do direcionamento para o controle de resultados, a reforma administrativa buscou conferir maior liberdade de ao para as agncias reguladoras. Um exemplo disso que elas no se submetem a mesma burocracia nas licitaes que os demais rgos e entidades pblicas. A Lei 9.986 de 2000 permitiu que as agncias reguladoras usassem o prego e a consulta, sendo que as regras poderiam ser estabelecidas em regulamento prprio, conferindo maior flexibilidade nos processos de compras.
Art. 37. A aquisio de bens e a contratao de servios pelas Agncias Reguladoras poder se dar nas modalidades de consulta e prego, observado o disposto nos arts. 55 a 58 da Lei no 9.472, de 1997, e nos termos de regulamento prprio. Pargrafo nico. O disposto no caput no se aplica s contrataes referentes a obras e servios de engenharia, cujos procedimentos devero observar as normas gerais de licitao e contratao para a Administrao Pblica.

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Teoria da Agncia
Nem sempre a atuao das agncias reguladoras est livre de ingerncias, tanto do Estado quanto do setor privado por ela regulado. Um dos maiores obstculos a sua atuao a assimetria de informaes. Para poder exercer sua funo reguladora, determinando regras a serem seguidas, concedendo contratos de prestao de servios, ajustando tarifas, as agncias so muito dependentes da informao, principalmente daquela fornecida pelas empresas que so por ela reguladas. O problema que nem sempre a informao confivel. Para entender melhor esta relao entre regulador e regulado, preciso conhecermos alguns princpios da Teoria da Agncia (o termo agncia aqui no uma referncia s agncias reguladoras). As relaes contratuais quer explcitas ou implcitas, delimitam a figura de um sujeito ativo que recebe o nome genrico de principal (aquele que contrata), e de um sujeito passivo chamado agente (aquele que contratado). A suposio bsica existente na relao principal-agente de que o agente agir em favor do principal e que por isso receber alguma recompensa. O agente, ou contratado, dever desempenhar certas funes, de acordo com os critrios do principal, ou contratante. No entanto, em muitos casos o principal tem certa dificuldade em saber se o agente est realmente cumprindo com suas obrigaes de forma satisfatria. Aqui entra a assimetria de informao. O agente dispe de um conjunto de possveis comportamentos a adotar, suas aes afetam o bem-estar entre as partes e dificilmente so observveis pelo principal. Decorrentes da assimetria de informaes, surgem outros dois problemas: Seleo adversa = quando so selecionados os agentes com maior risco. Se a indstria de seguros de vida praticar um preo baseado na mdia de risco das pessoas, sara perdendo porque quem ter maior propenso a fazer seguros sero as pessoas com maior risco. Por isso que so praticados preos de acordo com o risco de cada um. Risco moral = uma das partes envolvidas em um contrato no dispe de condies ou mecanismos para monitorar as aes e as atitudes da outra parte envolvida, que pode ter um comportamento de risco. Muitas pessoas com plano de sade passam a usar os servios mdicos numa proporo bem maior do que quando no tinham o plano. Tambm existe para o agente. Por exemplo, quando o Estado determina alguns critrios no momento da contratao das empresas privadas e depois passa a usar outras regras.

Por fim, existe tambm a captura das agncias reguladoras, quando o rgo regulador passa a confundir o bem comum com os interesses da indstria por ele regulamentada e defende mais os interesses da indstria regulada do que da sociedade.

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Agncias Executivas
Na lio de Maria Sylvia Zanella di Pietro, Agncia executiva a qualificao dada autarquia ou fundao que tenha celebrado contrato de gesto com o rgo da Administrao Direta a que se acha vinculada, para melhoria da eficincia e reduo de custos. Em regra, no se trata de entidade instituda com a denominao de agncia executiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundao governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificao de agncia executiva, podendo perd-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. O PDRAE no falava ainda em Agncias Executivas, mas sim em Agncias Autnomas, que constitua um projeto bsico voltado para a dimenso da gesto. Segundo o Plano: A responsabilizao por resultados e a conseqente autonomia de gesto inspiraram a formulao deste projeto, que tem como objetivo a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado, em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto. Para dar prosseguimento a este projeto, primeiro foi preciso alterar a CF/88, o que veio a ocorrer com a Emenda Constitucional n. 19 de 1998, que inseriu o 8 no art. 37: 8 A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade, cabendo lei dispor sobre: I - o prazo de durao do contrato; II - os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e responsabilidade dos dirigentes; III - a remunerao do pessoal S que h um ponto IMPORTANTE aqui. O contrato de gesto no usado somente com as Agncias Executivas. Qualquer rgo pblico da administrao direta ou entidade da administrao indireta pode assinar contrato de gesto. A LRF tambm disps sobre isso:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Art. 47. A empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira, sem prejuzo do disposto no inciso II do 5 do art. 165 da Constituio. A definio de empresa controlada est no art. 2 da LRF: II - empresa controlada: sociedade cuja maioria do capital social com direito a voto pertena, direta ou indiretamente, a ente da Federao; Neste caso, a empresa controlada que assinar contrato de gesto no ser qualificada como Agncia Executiva, j que somente recebem esta qualificao as autarquias e fundaes pblicas que desempenhem atividades exclusivas de Estado. Segundo a Lei 9.649/98: Art. 51. O Poder Executivo poder qualificar como Agncia Executiva a autarquia ou fundao que tenha cumprido os seguintes requisitos: I - ter um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional em andamento; II - ter celebrado Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor. 1 A qualificao como Agncia Executiva ser feita em ato do Presidente da Repblica. Como podemos ver no art. 51, a concesso do status de Agncia Executiva depende do preenchimento de dois requisitos pela entidade: A celebrao de contrato de gesto com o respectivo Ministrio Supervisor; A existncia de um plano estratgico de reestruturao e de desenvolvimento institucional, voltado para a melhoria da qualidade de gesto e para a reduo de custos, j concludo ou em andamento.

Segundo o MARE, as agncias executivas teriam uma maior autonomia em trs reas, basicamente: oramento e finanas; gesto de recursos humanos; servios gerais e contratao de bens e servios.

No que se refere ao aspecto oramentrio-financeiro, pretendia-se que as Agncias Executivas tivessem seu oramento disposto de uma forma mais agregada, com os recursos

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. alocados em apenas um projeto ou sub-atividade, respeitada a distino entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital). Em relao gesto de recursos humanos, buscava-se uma relao com os servidores baseada no desempenho e no mrito, com a definio de mecanismos financeiros de reconhecimento, como, por exemplo, a concesso de formas de bonificao por desempenho.

Quanto gesto dos servios gerais e contratao de bens e servios, objetiva-se dotar as Agncias Executivas de um mnimo essencial de autonomia de gesto. A concesso de um limite diferenciado de dispensa de licitao para contratao de servios, compras e obras de engenharia, como dispe o art. 24 da Lei 8.666: Pargrafo nico. Os percentuais referidos nos incisos I e II do caput deste artigo sero 20% (vinte por cento) para compras, obras e servios contratados por consrcios pblicos, sociedade de economia mista, empresa pblica e por autarquia ou fundao qualificadas, na forma da lei, como Agncias Executivas.

Organizaes Sociais
O segundo tipo de contrato de gesto existente o assinado com entidades de direito privado que recebem a qualificao de Organizaes Sociais. A definio deste tipo de contrato de gesto est na Lei 9.637 de 2000: Art. 5 Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gesto o instrumento firmado entre o Poder Pblico e a entidade qualificada como organizao social, com vistas formao de parceria entre as partes para fomento e execuo de atividades relativas s reas relacionadas no art. 1. O contrato de gesto um contrato de parceria, que busca conceder fomento para que as OS prestem servios pblicos. O PDRAE definiu Organizaes Sociais como entidades de direito privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtm autorizao legislativa para celebrar contrato de gesto com esse poder, e assim ter direito dotao oramentria. Segundo a Lei 9.637 de 2000: Art. 1 O Poder Executivo poder qualificar como organizaes sociais pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. tecnolgico, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei. O objetivo maior do Projeto Organizaes Sociais e Publicizao era permitir a descentralizao de atividades no setor de prestao de servios no-exclusivos, nos quais no existe o exerccio do poder de Estado, a partir do pressuposto que esses servios sero mais eficientemente realizados se, mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor pblico no-estatal. Seriam extintas fundaes pblicas ou outras entidades que desempenhassem atividades no-exclusivas e estas atividades seriam assumidas por entidades de direito privado sem fins lucrativos que receberiam ajuda do Poder Pblico para prestarem servios pblicos. Segundo a Maria Sylvia Zanella Di Pietro, as organizaes sociais no so uma nova figura jurdica, mas apenas uma qualificao especial conferida a determinadas pessoas jurdicas da iniciativa privada, sem fins lucrativos, mediante o preenchimento de certos requisitos legais. No integram a Administrao Direta nem a Indireta, nem so delegatrias de servio pblico, pois prestam servios no exclusivos do Estado. Devemos considerar as organizaes sociais como pessoas jurdicas de direito privado que realizam, em seu prprio nome, atividades de interesse coletivo no-privativas de certa pessoa poltica, e que, portanto, podem ser desempenhadas independentemente de delegao. Um ponto que gera confuso e que devemos tomar cuidado que o Plano Diretor fala que as fundaes pblicas seriam transformadas em OS. Objetivos para os Servios No-exclusivos: Transferir para o setor publico no-estatal estes servios, atravs de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorizao especfica do poder legislativo para celebrar contrato de gesto com o poder executivo e assim ter direito a dotao oramentria. O que ocorre na realidade que a fundao pblica extinta e a OS absorve as suas atividades. Mas, para fins de concurso, devemos considerar como correto o uso do termo transformao. A qualificao da entidade privada como OS no ocorre com o contrato de gesto, mas sim mediante decreto do Presidente da Repblica, e s poder ocorrer se: II - haver aprovao, quanto convenincia e oportunidade de sua qualificao como organizao social, do Ministro ou titular de rgo supervisor ou regulador da rea de atividade correspondente ao seu

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. objeto social e do Ministro de Estado da Administrao Federal e Reforma do Estado. Convenincia e oportunidade so aspectos da discricionariedade do gestor pblico, ou seja, a qualificao de uma OS no ato vinculado mesmo que a entidade que deseje se qualificar preencha todos os requisitos previstos em lei, o governo pode negar sua qualificao. O MARE foi extinto e suas atribuies foram incorporadas pelo Ministrio do Planejamento. Assim, a aprovao da qualificao cabe hoje ao ministro da rea de atividade e ao Ministro do Planejamento. Quando falamos em contratualizao, geralmente associamos a concesso de autonomia em troca de responsabilizao por resultados. Mas, no caso das OS isso um pouco diferente. Vejam o que diz a Maria Sylvia Zanella Di Pietro: O contrato de gesto, quando celebrado com entidades da Administrao Indireta, tem por objetivo ampliar a sua autonomia; porm, quando celebrado com organizaes sociais, restringe a sua autonomia, pois, embora entidades privadas, tero de se sujeitar a exigncias contidas no contrato de gesto. J o Plano Diretor diz o seguinte: As entidades que obtenham a qualidade de organizaes sociais gozaro de maior autonomia administrativa, e, em compensao, seus dirigentes tero maior responsabilidade pelo seu destino. Por outro lado, busca-se atravs das organizaes sociais uma maior participao social, na medida em que elas so objeto de um controle direito da sociedade atravs de seus conselhos de administrao recrutado no nvel da comunidade qual a organizao serve. O que acontece que, na essncia, h uma maior autonomia na prestao do servio pblico, j que antes ele era desempenhado por uma entidade estatal. A organizao social que assumir a gesto dos bens e servios que estavam sob a responsabilidade de uma fundao pblica que tenha sido extinta ter maior autonomia que esta fundao. Contudo, esta OS poderia prestar tal servio sem assinar o contrato de gesto, caso em que no teria as restries impostas pelo contrato. Poderamos entender que, no caso das OS, a responsabilizao por resultados ocorre em troca da ajuda que o Poder Pblico concede a entidade de direito privado, ajuda esta que recebe o nome de fomento. A Lei 9.637/98 define as seguintes modalidades de fomento para as OS: Art. 11. As entidades qualificadas como organizaes sociais so declaradas como entidades de interesse social e utilidade pblica, para todos os efeitos legais.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Art. 12. s organizaes sociais podero ser destinados recursos oramentrios e bens pblicos necessrios ao cumprimento do contrato de gesto. 3 Os bens de que trata este artigo sero destinados s organizaes sociais, dispensada licitao, mediante permisso de uso, consoante clusula expressa do contrato de gesto. Art. 14. facultado ao Poder Executivo a cesso especial de servidor para as organizaes sociais, com nus para a origem. Outra vantagem dada pelo Poder Pblico s OS est na 8.666. Art. 24. dispensvel a licitao: XXIV - para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto. Portanto, quando o governo quiser contratar das OS servios referentes s atividades previstas no contrato de gesto, no ser necessria a realizao de licitao. Em relao s compras das OS, para que elas tivessem uma maior flexibilidade na gesto, a Lei 9.637/98 disps que: Art. 17. A organizao social far publicar, no prazo mximo de noventa dias contado da assinatura do contrato de gesto, regulamento prprio contendo os procedimentos que adotar para a contratao de obras e servios, bem como para compras com emprego de recursos provenientes do Poder Pblico. Portanto, elas no se submeteriam as regras da Lei 8.666/93, mas sim a um regulamento prprio. No entanto, em 2005 foi editado o Decreto 5.504, que disps que: Art. 1 Os instrumentos de formalizao, renovao ou aditamento de convnios, instrumentos congneres ou de consrcios pblicos que envolvam repasse voluntrio de recursos pblicos da Unio devero conter clusula que determine que as obras, compras, servios e alienaes a serem realizadas por entes pblicos ou privados, com os recursos ou bens repassados voluntariamente pela Unio, sejam contratadas mediante processo de licitao pblica, de acordo com o estabelecido na legislao federal pertinente.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 5 Aplica-se o disposto neste artigo s entidades qualificadas como Organizaes Sociais, na forma da Lei no 9.637, de 15 de maio de 1998, e s entidades qualificadas como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico, na forma da Lei no 9.790, de 23 de maro de 1999, relativamente aos recursos por elas administrados oriundos de repasses da Unio, em face dos respectivos contratos de gesto ou termos de parceria. Assim, tanto as OS como as OSCIP, que veremos logo a seguir, teriam que realizar licitao prvia segundo as regras da legislao federal. No entanto, Decreto no instrumento suficiente para alterar ou revogar lei, por isso a Lei 9.637 continua vlida. O TCU julgou caso que envolvia esta confuso e decidiu que: Acrdo 1.777/2005 ACORDAM os Ministros do Tribunal de Contas da Unio, reunidos em Sesso Plenria, diante das razes expostas pelo Relator, em: 9.1 adotar, para fins de fiscalizao deste Tribunal e orientao dos rgos e entidades da Administrao Pblica, as seguintes concluses: 9.1.1. as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico - Oscips, contratadas pela Administrao Pblica Federal, por intermdio de Termos de Parceria, submetem-se ao Regulamento Prprio de contratao de obras e servios, bem como para compras com emprego de recursos provenientes do Poder Pblico, observados os princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e da eficincia, nos termos do art. 14, c/c o art. 4, inciso I, todos da Lei 9.790/99; 9.1.2. no se aplicam aos Termos de Parceria celebrados entre a Administrao Pblica Federal e as Oscips as normas relativas aos Convnios, especificamente a IN 01/97-STN; Portanto, na viso do TCU, as OS e OSCIP ainda se submeteriam a regulamento prprio. No vi o CESPE cobrar isso ainda, portanto no temos um posicionamento da banca.

Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips)

As Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico so muito semelhantes as OS. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos que recebem uma qualificao do Poder Pblico para receber fomento na prestao de atividades de interesse pblico.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A qualificao das OSCIP se dar por meio de termo de parceria, que equivalente ao contrato de gesto assinado com as OS. Assim como as OS, as OSCIP no representam uma nova espcie de pessoa jurdica. So apenas entidades privadas que recebem do Estado uma especial qualificao, mediante a assinatura de um instrumento legalmente denominado termo de parceria. Nesse instrumento constam os direitos e obrigaes de cada um dos signatrios do ajuste, em especial as metas que devem ser cumpridas pela entidade. Segundo a Lei 9.790/99. Art. 9 Fica institudo o Termo de Parceria, assim considerado o instrumento passvel de ser firmado entre o Poder Pblico e as entidades qualificadas como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico destinado formao de vnculo de cooperao entre as partes, para o fomento e a execuo das atividades de interesse pblico previstas no art. 3 desta Lei. Algumas das clusulas essenciais do termo de parceria so: I - a do objeto, que conter a especificao do programa de trabalho proposto pela Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico; II - a de estipulao das metas e dos resultados a serem atingidos e os respectivos prazos de execuo ou cronograma; III - a de previso expressa dos critrios objetivos de avaliao de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de resultado; Podemos ver nos incisos II e III que o termo de parceria mais um instrumento de contratualizao, prevendo metas e indicadores para avaliao do desempenho. Vimos que a Lei 9.637/98 estabelece os tipos de fomentos possveis para as OS. J a Lei 9.790/99, que rege as OSCIP, no especificou as modalidades de fomento aplicveis s entidades qualificadas como OSCIP, restringindo-se a menes genricas quanto a bens e recursos pblicos. Deste modo, devem-se aplicar a essas entidades as modalidades comuns de fomento. Como principais modalidades de fomento, aplicveis a todas as entidades paraestatais, podemos citar Dotao de recursos oramentrios Permisso de uso gratuito de bens pblicos Concesso de incentivos fiscais e creditcios. A Lei 9.790/99 traz a definio do que seria uma pessoa jurdica sem fins lucrativos:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 1 Para os efeitos desta Lei, considera-se sem fins lucrativos a pessoa jurdica de direito privado que no distribui, entre os seus scios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou lquidos, dividendos, bonificaes, participaes ou parcelas do seu patrimnio, auferidos mediante o exerccio de suas atividades, e que os aplica integralmente na consecuo do respectivo objeto social. Portanto, a entidade at pode ter lucro, mas deve revert-lo para seu patrimnio, sem haver qualquer tipo de distribuio para scios. O art. 4 da Lei 9.790 determina que os estatutos das pessoas jurdicas interessadas em se qualificar como OSCIP devem dispor, entre outras coisas, sobre: VI - a possibilidade de se instituir remunerao para os dirigentes da entidade que atuem efetivamente na gesto executiva e para aqueles que a ela prestam servios especficos, respeitados, em ambos os casos, os valores praticados pelo mercado, na regio correspondente a sua rea de atuao; Assim, apenas aqueles que estejam efetivamente envolvidos com na atividade da OSCIP podem receber remunerao. A fim de evitar divergncias quanto s atividades que poderiam ser consideradas como de interesse coletivo, o art. 3, em elenco taxativo, estabelece que no conceito, para as finalidades da Lei, se enquadram as seguintes atividades: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) assistncia social; promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; promoo gratuita da educao ou da sade; promoo da segurana alimentar e nutricional; defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; promoo do voluntariado; promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza; experimentao, no lucrativa, de novos modelos socioprodutivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar; promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais;

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. k) estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos.

O art. 2 veda a algumas pessoas jurdicas a possibilidade de obter a qualificao como OSCIP, mesmo se exercerem alguma das atividades elencadas no tpico anterior. So elas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) as sociedades comerciais, sindicatos, associaes de classe ou de representao de categoria profissional; as instituies religiosas ou voltadas para a disseminao de credos, cultos, prticas e vises devocionais e confessionais; as organizaes partidrias e assemelhadas, inclusive suas fundaes; as entidades de benefcio mtuo destinadas a proporcionar bens ou servios a um crculo restrito de associados ou scios; as entidades e empresas que comercializam planos de sade e assemelhados; as instituies hospitalares privadas no gratuitas e suas mantenedoras; as escolas privadas dedicadas ao ensino formal no gratuito e suas mantenedoras; as organizaes sociais; as cooperativas; as fundaes pblicas; as fundaes, sociedades civis ou associaes de direito privado criadas por rgo pblico ou por fundaes pblicas; as organizaes creditcias que tenham quaisquer tipos de vinculao com o Sistema Financeiro Nacional a que se refere o art. 192 da Constituio Federal.

Vimos que a qualificao das OS se insere no poder discricionrio dos Ministros, que podem no aprov-la, mesmo que a entidade preencha todos os requisitos. J no caso das OSCIP, a qualificao ato vinculado, conforme determina a Lei 9.790/99: 2 A outorga da qualificao prevista neste artigo ato vinculado ao cumprimento dos requisitos institudos por esta Lei.

15 GOVERNABILIDADE E GOVERNANA
Estudamos na primeira aula o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. O fato do nome do Plano falar em Reforma do Aparelho do Estado ao invs de Reforma do Estado no algo sem importncia. A maior parte dos autores associa a reforma do Estado busca

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. de maior governabilidade e a reforma do aparelho do Estado busca de maior governana. Segundo o prprio PDRAE: O governo brasileiro no carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. Segundo Bresser Pereira: Governabilidade e governana so conceitos mal definidos, freqentemente confundidos. A capacidade poltica de governar ou governabilidade deriva da relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade, enquanto que governana a capacidade financeira e administrativa em sentido amplo de uma organizao de implementar suas polticas. Podemos dizer que a governabilidade est associada s condies de exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado. J a governana pode ser entendida capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas, capacidade esta que pode ser dividida em financeira, gerencial e tcnica. A governabilidade refere-se dimenso estatal do exerccio do poder. Diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as quais se d o exerccio do poder, tais como as caractersticas do sistema poltico, a forma de governo, as relaes entre os Poderes, o sistema de intermediao de interesses. Por isso, quando estudarmos adiante as formas de intermediao de interesses (clientelismo, corporativismo e neocorporativismo), temos que entender que elas esto ligadas busca de governabilidade. Governabilidade e governana so termos muitas vezes confundidos porque no h uma separao muito ntida entre os dois. Podemos tentar entender isso na figura abaixo:

Governabilidade Governana

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. H uma rea em que os dois conceitos se confundem e h divergncia entre os autores. Para Bresser Pereira: No conceito de governana pode-se incluir, como o faz Reis (1994), a capacidade de agregar os diversos interesses, estabelecendo-se, assim, mais uma ponte entre governana e governabilidade. Uma boa governana, conforme observou Fritschtak (1994) aumenta a legitimidade do governo e, portanto, a governabilidade do pas. O conceito de governana no se restringe aos aspectos gerenciais e administrativos do Estado, tampouco ao funcionamento eficaz do aparelho de Estado. A discusso mais recente do conceito de governana ultrapassa o marco operacional para incorporar questes relativas a padres de articulao e cooperao entre atores sociais e polticos e arranjos institucionais que coordenam e regulam transaes dentro e atravs das fronteiras do sistema econmico. Com a ampliao do conceito de governana fica cada vez mais imprecisa sua distino daquele de governabilidade. Portanto, temos que tomar cuidado na hora da prova. A melhor coisa a fazer associar a governabilidade s condies polticas, capacidade de governar, e a governana capacidade de administrar, seja em termos financeiros, gerenciais ou tcnicos. Segundo Eli Diniz, a governabilidade refere-se s condies sistmicas de exerccio do poder por parte do Estado em uma determinada sociedade. Seria uma somatria dos instrumentos institucionais, recursos financeiros e meios polticos de execuo das metas definidas. As principais caractersticas da governabilidade seriam:

a forma de governo, ou seja, se o sistema parlamentarista (com todas as suas variantes), presidencialista ou misto, como no caso brasileiro; a relao Executivo-Legislativo: se esta for mais assimtrica para um ou para outro podem surgir dificuldades de coordenao poltica e institucional, vitais para a governabilidade plena; a composio, formao e dinmica do sistema partidrio (com poucos ou muitos partidos), o que pode dificultar a relao Executivo-Legislativo e Estado-sociedade; o sistema de intermediao de interesses vigente na sociedade (corporativista, institucional pluralista, dispersos, ONGs etc.); e todo o conjunto das relaes Estado-sociedade, ou seja, as relaes dos movimentos organizados, associaes e da cidadania com o Estado no sentido de ampliar a sua participao no processo de formulao/implementao de polticas das quais sejam beneficirios.

Segundo Vincius de Carvalho Arajo: Em uma definio genrica, podemos dizer que a governabilidade referese s prprias condies substantivas/materiais de exerccio do poder e de

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. legitimidade do Estado e do seu governo derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do mercado (em um regime democrtico, claro). Pode ser concebida como a autoridade poltica do Estado em si, entendida como a capacidade que este tem para agregar os mltiplos interesses dispersos pela sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para os curto, mdio e longo prazos. O autor afirma ainda que os cidados e a cidadania organizada so a fonte da governabilidade, e no da governana, que tem como origem os agentes pblicos ou servidores do Estado. Segundo o autor: importante lembrar tambm, como mais um elemento distintivo com a governana, que a fonte ou origem principal da governabilidade so os cidados e a cidadania organizada, ou seja, a partir deles (e da sua capacidade de articulao em partidos, associaes e demais instituies representativas) que surgem e se desenvolvem as condies citadas acima como imperativas para a governabilidade plena. Destacamos aqui que, diferente da governabilidade, a fonte da governana no so os cidados ou a cidadania organizada em si mesma, mas sim um prolongamento desta, ou seja, so os prprios agentes pblicos ou servidores do Estado que possibilitam a formulao/implementao correta das polticas pblicas e representam a face deste diante da sociedade civil e do mercado, no setor de prestao de servios diretos ao pblico. O autor define governana como: J a governana pode ser entendida como a outra face de um mesmo processo, ou seja, como os aspectos adjetivos/instrumentais da governabilidade. Em geral, entende-se a governana como a capacidade que um determinado governo tem para formular e implementar as suas polticas. Esta capacidade pode ser decomposta analiticamente em financeira, gerencial e tcnica, todas importantes para a consecuo das metas coletivas definidas que compem o programa de um determinado governo, legitimado pelas urnas. Segundo o Banco Mundial, a definio geral de governana : O exerccio da autoridade, controle, administrao, poder de governo. a maneira pela qual o poder exercido na administrao dos recursos sociais e econmicos de um pas visando o desenvolvimento, implicando a

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. capacidade dos governos de planejar, formular e implementar polticas e cumprir funes. Portanto, o poder no gerenciamento dos recursos sociais e econmicos est relacionado governana.

INTERMEDIAO

DE INTERESSES

Como vimos acima, uma das principais caractersticas da governabilidade seria o sistema de intermediao de interesses vigente na sociedade. Isso porque as formas de intermediao de interesses so usadas pelo Estado como um meio de conseguir maior governabilidade, facilitando seu relacionamento com os diversos atores sociais. Vamos ver algumas dessas formas. Corporativismo Bobbio define corporativismo como: Uma doutrina que propugna a organizao da coletividade baseada na associao representativa dos interesses e das atividades profissionais (corporaes). Prope, graas a solidariedade orgnica dos interesses concretos e s frmulas de colaborao que da podem derivar, a remoo ou neutralizao dos elementos de conflito: a concorrncia no plano econmico, a luta de classes no plano social, as diferenas ideolgicas no plano poltico. O corporativismo surgiu na Idade Mdia, atravs das corporaes de ofcio, como uma forma de organizao da sociedade. Estas corporaes eram formadas por artesos que se dedicavam a um mesmo trabalho e determinavam os preos, a qualidade, a quantidade de mercadorias produzidas e at a margem de lucro obtido com as vendas eram determinados no mbito dessas entidades. No sculo XX, o corporativismo passou a designar a organizao da sociedade a partir da criao de associaes (ou corporaes), com o objetivo de canalizar e expressar interesses econmicos e profissionais de seus membros. Os Estados fascistas passaram a se utilizar dessas associaes como forma de subordinao e controle repressivo da sociedade por meio da manipulao dos sindicatos. Isto teve incio na Itlia de Mussolini, onde o poder legislativo foi atribudo a corporaes representativas dos interesses econmicos, industriais ou profissionais. Getlio Vargas tambm se valeu do corporativismo

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. O modelo corporativo tradicional de Estado apresenta-se para disciplinar a economia e assim poder control-la. O Estado cria a corporao, chama para ela todos que trabalham e produzem em um determinado ramo da produo levando-os a discutir, organizar, disciplinar e orientar os interesses do Estado. uma estrutura organizacional subordinada ao Estado, com uma perspectiva poltica da supremacia do interesse nacional, reduzindo as foras do modelo representativo democrtico e, conseqentemente, controlando as foras que ameaam o status quo do Estado. Segundo Schmitter: Corporativismo um sistema de representao de interesses cujas unidades constituintes so organizadas em um nmero limitado de entidades singulares, compulsrias, no competitivas, hierarquicamente ordenadas e funcionalmente diferenciadas, reconhecidas ou licenciadas (quando no criadas) pelo Estado, s quais concedido monoplio de representao dentro de sua respectiva categoria em troca da observncia de certos controles na seleo de seus lderes e na articulao de demandas e suporte. Clientelismo O clientelismo uma forma de intermediao de interesses em que o patro domina a posse de determinado recurso, poder, e apenas o concede para o cliente caso este lhe d apoio poltico em troca. O clientelismo est associado geralmente ao coronelismo, um sistema poltico baseado em barganhas entre o governo e os coronis. O governo garante o poder do coronel sobre seus dependentes e seus rivais, sobretudo cedendo-lhe o controle dos cargos pblicos, desde o delegado de polcia at a professora primria. O coronel hipoteca seu apoio ao governo, sobretudo na forma de votos. Outro exemplo o uso das emendas parlamentares como moeda de troca. O governo s libera os recursos do oramento para emendas parlamentares caso os parlamentares votem de acordo com os desejos do governo. Por isso, quando temos votaes importantes no Congresso que so liberadas as maiores somas para as emendas. Neocorporativismo O neocorporativismo uma forma de intermediao dos interesses entre a sociedade civil e o Estado. O conjunto de mudanas ocorridas nas relaes entre Estado e organizaes representativas de interesse privado, nos pases capitalistas com regime democrtico, permitiu a passagem do corporativismo para o neocorporativismo que, alm de representar os interesses, passa a decidir junto com o Estado as polticas pblicas. O corporativismo chamado tambm de corporativismo estatal, enquanto o neocorporativismo chamado de corporativismo societrio. Segundo Bobbio:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. O conceito de neocorporativismo difundiu-se recentemente na literatura poltica internacional, como instrumento para analisar um conjunto de mudanas ocorridas nas relaes entre Estado e organizaes representativas dos interesses particulares, nos pases capitalistas com regime democrtico. O termo neocorporativismo surge para conceituar os fenmenos de intermediao de interesses, cuja caracterstica fundamental a existncia das grandes organizaes representativas de interesse privado (corporaes) na intermediao poltica. O antigo corporativismo era criado pelo Estado e por este controlado. O neocorporativismo surge dentro da sociedade democrtica onde as organizaes entram em processo de negociao com o Estado movidas pelas mudanas e novas situaes a serem enfrentadas. O neocorporativismo tambm chamado de corporativismo societal, enquanto o corporativismo chamado de estatal. A diferena fundamental entre os dois a seguinte: num sistema neocorporativista a organizao representativa dos interesses particulares livre para aceitar ou no suas relaes com o Estado, contribuindo, portanto, para defini-las, enquanto que no corporativismo clssico o prprio Estado que impe e define essas relaes. No neocorporativismo, as organizaes privadas de representao de interesses conquistam um canal para participar do processo decisrio e obtm o status de interlocutores e parceiros do poder pblico que, por sua vez, ganha o seu apoio para a formulao e implementao das polticas governamentais. Maria das Graas Rua cita a definio de Cawson de neocorporativismo: O corporativismo societrio, segundo Cawson (1985), consiste em um processo de cooperao entre o poder pblico e os agentes privados, por meio do qual fazem-se barganhas e estabelecem-se compromissos pelos quais polticas favorveis tm a sua implementao garantida pelo consentimento dos interesses privados, os quais se encarregam, inclusive, de assegurar os necessrios mecanismos de enforcement. Enforcement pode ser definido como a garantia da efetividade e aplicabilidade das instituies que restringem a interaes entre indivduos (a lei, por exemplo).

16 EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
Vimos na Aula 01 a evoluo do New Public Management. Um dos livros mais importantes do modelo ps-burocrtico foi o Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler. Lanado no incio da dcada de 1990, nele os autores analisam diversas iniciativas

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. de administraes pblicas, principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo. O subttulo do livro Como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. Por isso estou falando dele aqui no empreendedorismo governamental, j que ele que lanou as bases deste conceito. Alm disso, algumas questes do CESPE so tiradas dele. Os autores partem do mesmo diagnstico que vimos na aula passada: a crise do Estado. H cem anos, a palavra burocracia tinha um sentido positivo. Designava um mtodo de organizao racional e eficiente, para substituir o exerccio arbitrrio do poder pelos regimes autoritrios. A burocracia trouxe ao trabalho do governo a mesma lgica que a linha de montagem deu ao processo industrial. Com sua autoridade hierrquica e especializao funcional, a organizao burocrtica tornou possvel a realizao eficiente de tarefas amplas e complexas. O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornou-se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido. Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos.

A maioria dos governos empreendedores promove a competio entre os que prestam servios ao pblico; Eles do poder aos cidados, transferindo o controle dessas atividades da burocracia para a comunidade; Medem a atuao das suas agncias, focalizando no os fatores utilizados, os insumos, mas, sim, os resultados; Orientam-se pelos seus objetivos sua misso , em vez de regras e regulamentos; Redefinem seus usurios como clientes, oferecendo-lhes opes entre escolas, programas de treinamento, tipos de moradia; Evitam o surgimento de problemas, trabalhando com a preveno ao invs do remdio; Investem suas energias na produo de receitas, no se concentrando simplesmente nas despesas; Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participao; Preferem os mecanismos do mercado s solues burocrticas;

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Detm-se no s no fornecimento de servios ao pblico, mas, tambm na catlise de todos os setores pblico, privado e voluntrio para a ao conjunta dirigida resoluo dos problemas da comunidade

Vejamos agora mais detalhadamente os 10 princpios do governo empreendedor.

Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa: Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza. Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.

O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em vez de servi-lo

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades. A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.

Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios

Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle dos

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e encorajar a inovao organizacional. O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio: Pblico versus privado; Privado versus privado; Pblico versus pblico.

Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados

A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado ser cimento. Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.

Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos

Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no nmero de alunos matriculados;a assistncia social em funo do nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Governos empreendedores procuram alterar este sistema de recompensas e incentivos. Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas razes tero para se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecadas por maior performance.

Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia

Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est totalmente voltado para eles. Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos. Como os ocupantes de cargos eletivos so governados por seu eleitorado na maioria das vezes grupos de interesse, financiadores de campanhas os rgos do governo fazem o possvel para agradar os grupos de interesse. Os verdadeiros clientes do Ministrio dos Transportes no tm sido os motoristas nem a massa de usurios de transporte pblico, mas sim os construtores, as empreiteiras.

Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas

Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado. Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios beneficiam indivduos isolados.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar dinheiro.

Governo preventivo: a preveno em lugar da cura

Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma preocupao com a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas considerveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratgias para a preveno desses problemas. A burocracia cega no que se refere ao futuro. Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua administrao. Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na terceira categoria.

Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe

H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mo-deobra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises. Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm boa formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens hierrquicas abaixo. No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os funcionrios pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por conta prpria.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado

Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico. No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto, os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua reestruturao permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os problemas mais srios.

17 NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO

Vamos ver o conceito de liderana numa questo do CESPE:
(CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.

Esta questo CERTA. Ela foi tirada da definio de Richard Daft, do livro Administrao. Vamos ver alguns autores que defendem a definio da questo: Richard Daft: Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Chiavenatto: Afirma que liderana no sinnimo de administrao. Define-a como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Hersey e Blanchhard: definem liderana como o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Stephen Robbins: Define liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as idias e escritos sobre liderana, trs aspectos sobressaem: pessoas, influncias e metas. A liderana ocorre entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada para alcanar algum fim ou meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas. Liderana uma atividade das pessoas, distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de poder, que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros. Vamos ver as concepes bsicas de liderana.

TEORIA DO GRANDE HOMEM E TEORIA DOS TRAOS

Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caractersticas ou traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder, como inteligncia, valores e aparncia. As pesquisas iniciais focaram nos lderes que haviam alcanado um nvel de grandeza e, conseqentemente, so conhecidas como a abordagem de um grande homem. A Teoria do Grande Homem aceita a idia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.. O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. A idia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes futuros que j exibiam os mesmos traos ou poderiam ser treinados para desenvolv-los. No geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traos pessoais e os lderes de sucesso.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levou os pesquisadores a seguir por outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Eles comearam a analisar o comportamento exibido por certos lderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira de se comportarem. As teorias sobre a liderana evoluram ento

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. para a noo de que o comportamento do lder, e no suas caractersticas de personalidade, que determina a eficcia da liderana. Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e no que eles se formam lderes; j nas ltimas, se existissem comportamentos especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.

TEORIAS DAS CONTINGNCIAS

A Teoria da Contingncia tem como idia principal a de que tudo depende, no existe um tipo ideal de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequado para todas as situaes. Cada caso vai exigir uma forma de atuar diferente. Foram desenvolvidos vrios modelos de liderana que explicam o relacionamento entre os estilos de liderana e as situaes especficas. Vamos ver algumas abordagens que buscaram identificar variveis situacionais bsicas. O modelo de Fiedler O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. A pedra principal da teoria de contingncia de Fiedler at que ponto o estilo de cada lder voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um lder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Um lder voltado para a tarefa primariamente motivado pela realizao da tarefa. Os lderes voltados para a tarefa so mais eficazes quando a situao altamente favorvel ou altamente desfavorvel. A situao ser favorvel quando os subordinados confiarem no lder e o respeitarem, quando as tarefas forem simples e rotineiras e quando o lder tiver autoridade formal sobre seus subordinados, podendo planejar e dirigir o trabalho dos subordinados, avali-los e recompens-los. O lder voltado para a tarefa sai-se melhor na situao favorvel porque todos se do bem, a tarefa clara e o lder tem poder; tudo que preciso algum que assuma o comando e fornea direes. Do mesmo modo, se a situao for muito desfavorvel ao lder necessria muita estrutura e direo da tarefa. Um lder forte define a estrutura da tarefa e consegue estabelecer autoridade sobre os subordinados. Os lderes voltados para o relacionamento so mais eficazes nas situaes de favorecimento moderado porque as habilidades de relaes humanas so importantes para alcanar o alto desempenho do grupo. Nessas situaes, o lder moderadamente benquisto, tem certo poder e supervisiona os servios que contm alguma ambigidade. Um lder com boas habilidades interpessoais consegue criar uma atmosfera positiva no grupo

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. que melhora os relacionamentos, esclarecer a estrutura da tarefa e estabelecer um poder da posio. Viso Bidimensional A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia, medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio. Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente. Essa idia proporcionou grande avano para o estudo da liderana. Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insistese no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe. Teoria Situacional Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante ateno nas caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de liderana diferente daquelas que so altas na prontido e tm boas habilidades, talentos, confiana e disposio para o trabalho. A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma combinao do comportamento de relacionamento (considerao pelas pessoas) e de tarefa (considerao pela tarefa). Determinador: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa considerao pelas pessoas. um estilo bastante diretivo e envolve dar instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas. Persuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela produo. Com esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho. Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao pelas pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as idias com os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Delegador: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados.

Teoria Caminho-Meta De acordo com esta teoria, a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais. O lder aumenta sua motivao esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que esto disponveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam. Esta teoria tambm se baseia numa classificao quadrupla dos estilos de liderana: Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas de desempenho. Prestativo: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessvel a eles como indivduos. O comportamento de liderana aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais. Participativo: o lder deve solicitar idias e sugestes dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho. Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e a melhoria durante o desempenho atual. Ele tambm mostra confiana nos subordinados e assiste-os em aprender como alcanar metas altas.

Lderes Autocrticos X Democrticos Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:

Liderana autocrtica Liderana liberal (ou permissiva) Liderana democrtica (ou participativa)

O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe. J o liberal deixa que os subordinados trabalhem livremente, intervindo apenas quando solicitado. O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo substitudo pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece as pessoas que esto fazendo o trabalho. Este novo lder faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informaes para demonstrar a necessidade de ao. Surge o conceito de Empowerment.

EMPOWERMENT
Uma tendncia atual significativa nas corporaes a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam a ser mais participativos, mais preocupados com a construo de consenso e mais confiantes na comunicao do que em comparao ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organizao parece aumentar. Todos tm mais a dizer e, conseqentemente, contribuem mais para as metas organizacionais. Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um todo nas decises governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informao e percepo, com o objetivo de que exista uma participao real e simblica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivduos e grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relaes de opresso, discriminao e dominao social. De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como ensinar a pescar, ao invs de dar o peixe.

LIDERANA DA MUDANA
Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de liderana que podem ter um impacto substancial so o carismtico e o transformacional. Estes tipos de liderana so mais bem entendidos em comparao com a liderana transacional. Vejamos estes tipos de liderana.

Liderana Transacional

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. A maioria das teorias que estudamos acima so voltadas para o lder transacional. Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o que precisa ser feito. No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas. A habilidade do lder transacional est em satisfazer os subordinados para a melhora na produtividade. Os lderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horrios e oramentos. Eles tm um senso de compromisso para com a organizao e se conformam com as normas organizacionais e aos valores. Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. Liderana Carismtica e Visionria A liderana carismtica vai alm das tcnicas da liderana transacional. O carisma tem sido conhecido como um fogo que acende a energia e o compromisso do seguidor, produzindo resultados acima e alm da obrigao. O lder carismtico tem a habilidade de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstculos e do sacrifcio pessoal. Os seguidores transcendem seus prprios interesses pelo bem do departamento ou da organizao. O impacto dos lderes carismticos vem normalmente da declarao de uma viso grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionrios se identificam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos participam e da confiana que nos subordinados, ganhando, em retorno, a confiana deles. Os lderes carismticos tendem a ser menos previsveis do que os lderes transacionais. Eles criam uma atmosfera de mudana, e ficam obcecados por idias visionrias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente. Liderana Transformacional Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos, mas so distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e mudana, reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Os lderes transformacionais no dependem exclusivamente de regras tangveis e incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qualidades intangveis como viso, valores compartilhados e idias para construir relacionamentos, dar maior significado s atividades diversas e encontrar terreno comum para inscrever seguidores no processo de mudana. A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades, transformando-as e alcanando os resultados organizacionais. Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de transformar a organizao. Portanto, a liderana transformacional geralmente vista como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis e em diferentes subunidades de uma organizao. Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos do grupo. As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderana transformacional construda em cima da liderana transacional. Ela produz nos liderados nveis de esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Alm disso, a liderana transformacional mais do que carisma. O lder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar no apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder.

LIDERANA SERVIDORA
Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior da organizao. Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Lder). Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso maior de suas

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas poder, idias, informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes. A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.

AUTOLIDERANA
uma abordagem contempornea de liderana, competncias dos empregados, forma como as tarefas so estruturadas e comportamento organizacional relacionado a autonomia e aprendizado contnuo so considerados fatores substitutos da liderana. Os tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de processos atravs dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderana nos outros e dando a eles condies para que no precisem mais de um lder formal para motivao e orientao. A premissa que baseia a tese da autoliderana a de que as pessoas so responsveis, capazes e podem exercer sua iniciativa sem necessidade externa de chefes, regras ou regulamentos. Recebendo o apoio adequado, todos os indivduos podem monitorar e controlar o seu prprio comportamento. A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso de equipes. Equipes autogerenciadas e autnomas precisam que seus membros sejam auto-orientados.

18 PROCESSOS PARTICIPATIVOS DE GESTO PBLICA

J vimos na aula passada que um dos princpios da administrao pblica gerencial a participao da sociedade no Estado. Uma das disfunes do modelo racional-legal que a burocracia auto-referida, ou seja, se preocupa mais com suas prprias necessidades e perspectivas do que com as da sociedade. Assim, a administrao pblica gerencial buscar criar uma srie de ferramentas que permitam que as pessoas possam participar das decises do Estado e consigam expressar suas demandas. Segundo Maria da Glria Gohn, a participao, pelas caractersticas e funo, sinnimo de descentralizao. a transferncia do poder decisrio para a comunidade. A

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. administrao burocrtica no condizente com modelos de gesto participativa porque a deciso centralizada nos altos escales e o formalismo impede a sociedade de participar das decises. Por isso, quando a sociedade passa a exigir uma maior participao, h uma tenso sobre o modelo burocrtico, que no consegue atender a estas demandas. Para Pateman, so possveis trs nveis de participao:

Pseudoparticipao: os indivduos apenas so consultados sobre algum assunto

e endossam as decises do lder, ou seja, no ocorre, de fato, participao alguma na tomada de deciso;

Participao parcial: muitos tomam parte no processo decisrio, mas o poder final
de decidir pertence a apenas uma das partes;

Participao plena: cada membro isoladamente tem igual poder de determinar o

resultado final das decises. Veremos aqui nesta aula algumas formas de descentralizao que constituem instrumentos de participao da sociedade. A descentralizao pode ser vista sob trs dimenses: Na dimenso poltica, a descentralizao uma estratgia para redistribuio do poder poltico do Estado, do nvel central para os nveis perifricos. Baseia-se na concepo de que a descentralizao afeta as relaes de poder e introduz novos conflitos nas relaes entre esferas de governo e na distribuio de poder e bens entre diferentes grupos na sociedade. Esse entendimento fundamenta-se no conceito de descentralizao como estratgia para democratizao do poder, atravs da ampliao dos nveis de participao cidad e da multiplicao de estruturas de poder, com vistas melhoria da eficincia da gesto pblica. Na dimenso administrativa, a descentralizao refere-se delegao, ou seja, transferncia de competncias e de funes entre unidades, entre esferas de governo ou entre rgos. Esta concepo de descentralizao justificada em funo da necessidade de se buscar maior eficcia na gesto pblica, eliminao de intermediaes burocrticas e possibilidade de um contato mais prximo com o cidado, o que geraria maior fidelidade s demandas sociais e melhor adequao da administrao ao cumprimento de seus objetivos. Assim, a descentralizao facilita a relao do usurio com o Estado, simplificando a tramitao burocrtica e permitindo canalizar cada demanda de forma mais singularizada e mais adequada s suas especificidades. Na dimenso social, a descentralizao traduz-se como participao social na gesto pblica. Trata-se de transferncia de parcelas de poder, competncias e funes da administrao pblica para a sociedade civil. Pode ocorrer sob diversas formas e com diversas combinaes. Desse modo, a descentralizao tratada como estratgia de capacitao de grupos sociais para decidirem sobre problemas da gesto pblica local, seja estruturando formas institucionais capazes de expressar a vontade coletiva nas instncias de tomada de deciso, seja como forma de possibilitar populao exercer funes de

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. fiscalizao e controle sobre a gesto dos servios pblicos. A participao, segundo Maria da Glria Gohn, pelas caractersticas e funo, sinnimo de descentralizao. A Constituio Federal de 1988, num movimento contrrio ditadura militar, buscou promover uma forte descentralizao poltica, transferindo para estados e municpios uma srie de responsabilidades sobre a gesto das polticas pblicas. Ao levar as decises para os municpios, permite-se uma maior participao das pessoas, j que nas comunidades, nos bairros, que elas tm condies de participar. Alm disso, os municpios esto mais prximos da realidade local, conhecendo melhor as demandas de seus cidados. por tudo isso que instrumentos de participao como os conselhos gestores e o oramento participativo atuam prioritariamente no mbito municipal. Para Gremaud, a descentralizao incorpora um conjunto de pelo menos trs aspectos: administrativo com a passagem da responsabilidade de gerencia na proviso de determinados servios pblicos e de gesto de polticas fiscal com a passagem de pelo menos parte da responsabilidade na obteno de recursos necessrios ao financiamento das polticas e poltico com a autonomizao decisria no apenas quanto forma de promover a poltica, mas na prpria escolha entre diferentes servios a serem ofertados e sua estrutura de financiamento.

Contudo, a descentralizao de autonomia e poder para os governos locais pode apresentar certos riscos. Desde a fundao da federao, o Brasil historicamente marcado por fortes desigualdades regionais, inclusive em comparao com outros pases. A disparidade de condies econmicas reforada, ademais, pela existncia de um contingente enorme de municpios pequenos, com baixa capacidade de sobreviver apenas com recursos prprios. Outra forma de descentralizao a social, em que o Estado transfere o poder de deciso para a sociedade. Dois instrumentos desse tipo de descentralizao so os conselhos gestores e o oramento participativo.

CONSELHOS DE GESTO
Segundo Maria da Glria Gohn, podemos diferenciar trs tipos de conselhos no cenrio brasileiro do sculo XX: os criados pelo prprio poder pblico Executivo, para mediar suas relaes com os movimentos e com as organizaes populares; os populares, construdos pelos movimentos populares ou setores organizados da sociedade civil em suas relaes de negociaes com o poder pblico; e os institucionalizados, com possibilidade de participar da gesto dos negcios pblicos criados por leis originrias do Poder Legislativo, surgidos aps presses e demandas da sociedade civil. No primeiro tipo, temos como exemplo os conselhos comunitrios criados para atuar junto administrao pblica municipal ao final dos anos 1970; no segundo, os conselhos

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. populares ao final dos anos 1970 e parte dos anos 1980; e no terceiro, os conselhos gestores institucionalizados setoriais. Os conselhos populares foram propostas dos setores da esquerda ou de oposio ao regime militar, e surgiram com diversos papis, tais como: organismos dos movimentos populares atuando com parcelas de poder junto ao executivo; organismos superiores de luta e de organizao popular, gerando situaes de duplo poder; organismos de administrao municipal criados pelo governo para incorporar o movimento popular ao governo, no sentido de assumirem tarefas de aconselhamento, deliberao e/ou execuo. Os conselhos comunitrios atuavam dentro de administraes municipais, como forma de incorporao de movimentos sociais e canal de mediao. Criados pelo prprio Executivo para auxiliar na administrao municipal. Os conselhos gestores foram a grande novidade nas polticas pblicas ao longo dos anos. Com carter interinstitucional, eles tm o papel de instrumento mediador na relao do estado com a sociedade e esto inscritos na Constituio de 1988, e em outras leis no pas, na qualidade de instrumentos de expresso, representao e participao da populao. Os conselhos tm o papel de instrumento mediador na relao do Estado com a sociedade. Com os conselhos, gera-se uma nova institucionalidade pblica, eles criam uma nova esfera social-pblica ou pblica no-estatal. Trata-se de um novo padro de relaes entre Estado e sociedade, porque eles viabilizam a participao de segmentos sociais na formulao de polticas sociais e possibilitam populao o acesso aos espaos nos quais se tomam decises polticas. Segundo Raquel Raichelis: As diferentes experincias de organizao dos Conselhos atualmente em curso nas reas da sade, criana e adolescente, assistncia social, cidade, meio ambiente, cultura e tantas outras, so expresses da busca de novos canais de participao da sociedade civil na coisa pblica, rumo constituio de esferas pblicas democrticas, embora estejam na contra-corrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaos de representao coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ao dos grupos de presso e de lobbies, desqualificando e despolitizando a fora da organizao coletiva. Com base nisso, podemos diferenciar uma administrao pblica societal, que incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao Estado-sociedade. Apesar da importncia que a CF88 deu ao tema, a proliferao de conselhos gestores s foi ocorrer depois que as reformas operadas pelo Estado brasileiro vincularam o repasse de recursos financeiros do nvel federal ao estadual e ao municipal existncia de conselhos. A legislao em vigor no Brasil preconiza, desde 1996, que para o recebimento de recursos

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. destinados s reas sociais, os municpios devem criar seus conselhos gestores. Isto explica porque a maioria dos conselhos municipais surgiu aps esta data. A legislao federal preconiza aos conselhos o carter deliberativo, parte do processo de gesto descentralizada e participativa, e os constitui como novos atores deliberativos e paritrios. Segundo o Dicionrio Houaiss, deliberao significa: 1. debate com o objetivo de resolver algum impasse ou tomar uma deciso; 2. ao empreendida aps consulta e/ou reflexo. Assim, o carter deliberativo dos conselhos se refere ao seu poder de tomar decises, de ir alm da simples consultas para participar de forma plena da gesto pblica. A paridade se refere necessidade de existir nos conselhos a mesma quantidade de representantes da sociedade civil e do governo. As novas estruturas inserem-se na esfera pblica no-estatal e, por fora de lei, integram-se com os rgos pblicos vinculados ao Poder Executivo voltados para polticas pblicas especficas, responsveis pela assessoria e suporte ao funcionamento das reas onde atuam. Eles so compostos, portanto, por representantes do poder pblico e da sociedade civil. Esta a principal diferena dos conselhos gestores em relao aos conselhos populares e comunitrios, j que estes so compostos exclusivamente de representantes da sociedade civil, cujo poder reside na fora da mobilizao e da presso e, usualmente, no possuem assento institucionalizado junto ao poder pblico. Contudo, apesar do carter deliberativo previsto em lei, isto no garante uma efetiva atuao dos conselhos gestores. Existem muitos problemas associados a sua atuao, que inibem uma real participao da sociedade. Segundo Maria da Glria Gohn: Vrios pareceres oficiais tm assinalado e reafirmado o carter apenas consultivo dos conselhos, restringindo suas aes ao campo da opinio, da consulta e do aconselhamento, sem poder de deciso ou deliberao. Nos municpios sem tradio organizativo-associativa, os conselhos tm sido apenas uma realidade jurdico-formal e muitas vezes um instrumento a mais nas mos dos prefeitos e das elites, falando em nome da comunidade, somo seus representantes oficiais, no atendendo minimamente aos objetivos de se tornarem mecanismos de controle e fiscalizao dos negcios pblicos. As questes da representatividade e da paridade constituem problemas cruciais a serem melhor definidos nos conselhos gestores de uma forma geral. Os problemas decorrem da no existncia de critrios que garantam uma efetiva igualdade de condies entre os participantes. A participao deve ser paritria, mas ela no deve ser uma questo apenas numrica. A disparidade de condies para participao em um conselho de membros advindos do governo daqueles advindos da sociedade civil grande. Os primeiros trabalham em atividades dos conselhos durante seu perodo de expediente de trabalho normal

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. remunerado, tm acesso aos dados e informaes, tm infra-estrutura de suporte administrativo, esto habituados com linguagem tecnocrtica, etc. Ou seja, eles tm o que os representantes da sociedade civil no tm. Faltam cursos ou capacitao aos conselheiros de forma que a participao seja qualificada em termos, por exemplo, da elaborao e gesto das polticas pblicas. Outro problema que, o fato de as decises dos conselhos terem carter deliberativo no garante sua implementao efetiva, pois no h estruturas jurdicas que dem amparo legal e obriguem o Executivo a acatar as decises dos conselhos. Conselho de Gesto Fiscal A Lei de Responsabilidade Fical (Lei Complementar n 101 de 2000) determina que: Art. 67. O acompanhamento e a avaliao, de forma permanente, da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal sero realizados por conselho de gesto fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade, visando a: I - harmonizao e coordenao entre os entes da Federao; II - disseminao de prticas que resultem em maior eficincia na alocao e execuo do gasto pblico, na arrecadao de receitas, no controle do endividamento e na transparncia da gesto fiscal; III - adoo de normas de consolidao das contas pblicas, padronizao das prestaes de contas e dos relatrios e demonstrativos de gesto fiscal de que trata esta Lei Complementar, normas e padres mais simples para os pequenos Municpios, bem como outros, necessrios ao controle social; IV - divulgao de anlises, estudos e diagnsticos. 1 O conselho a que se refere o caput instituir formas de premiao e reconhecimento pblico aos titulares de Poder que alcanarem resultados meritrios em suas polticas de desenvolvimento social, conjugados com a prtica de uma gesto fiscal pautada pelas normas desta Lei Complementar. 2 Lei dispor sobre a composio e a forma de funcionamento do conselho.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Os Conselhos de Gesto Fiscal, segundo a prpria definio normativa, buscaro cumprir suas metas atravs da disseminao de tcnicas mais eficientes na relao receita-despesa pblica e na adoo de regras de padronizao de relatrios, das prestaes de contas e demonstrativos. Os Conselhos promovero, tambm, a divulgao de estudos e diagnsticos a respeito da gesto fiscal. Deveria haver regulamentao por lei ordinria, mas ela ainda no foi votada, apesar de estar no Congresso desde 2000 (PL 3.744/2000). Segundo o Projeto de Lei, o Conselho de Gesto Fiscal rgo de deliberao coletiva, integrante da administrao pblica federal, vinculado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, com a participao de representantes da Unio, dos Estados, dos Municpios e de entidades tcnicas representativas da sociedade.

ORAMENTO PARTICIPATIVO
O oramento participativo faz parte deste processo de descentralizao do poder para os governos locais, j que neles que a sociedade pode realmente participar. na comunidade que as pessoas tem voz. Assim, nos governos municipais que o oramento participativo ganhou mais fora. Alguns estados j se utilizam dessa ferramenta, e na esfera federal o que temos por enquanto ainda so promessas. O governo federal divulgou em maro de 2007 a criao de um Grupo de Trabalho interministerial com o objetivo de formular propostas de participao da sociedade no acompanhamento da elaborao e execuo dos trs principais instrumentos da administrao pblica o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei Oramentria Anual, dando um passo na direo do Oramento Participativo. Segundo o site da Cmara dos Deputados: A proposta oramentria para 2009, em tramitao no Congresso, poder servir de experimento para uma iniciativa que a Comisso Mista de Oramento quer adotar nos prximos anos: o oramento federal participativo. A idia fazer um ensaio nas audincias regionais que sero realizadas neste ano para debater a proposta, em locais ainda a serem definidos. Podemos observar que esta experincia ainda bastante tmida, caminhou-se muito pouco rumo a um oramento participativo. Como vimos acima, para que haja uma verdadeira participao, uma participao plena, preciso que a deciso seja compartilhada. Assim, o oramento participativo, assim como os conselhos gestores, tambm tem carter deliberativo. No podemos pensar que OP esteja associado noo de democracia direta, que prev a participao de todos os cidados em

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. todas as decises a eles pertinentes. Temos no caso do OP um hibridismo, em que h uma articulao entre democracia representativa e democracia participativa. Num primeiro nvel, o local, h a participao direta; j no nvel regional, temos as assemblias, com mecanismos de delegao, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representao regional e municipal. De acordo com Avritzer, o OP se baseia em quatro elementos, quais sejam:
a)

a cesso da soberania pelos detentores dos cargos eletivos do poder executivo, pela criao de um conjunto de espaos participativos (assemblias regionais e temticas) nos quais todos os cidados podem participar com igual poder de deliberao; a articulao da participao local ou direta, por intermdio das assemblias regionais, com mecanismos de delegao, mediante escolha de delegados e conselheiros nas esferas de representao regional e municipal; a autodeterminao na formulao das regras e critrios de participao e distribuio de recursos, vinculando o OP a uma tradio de reconstituio de uma gramtica social participativa na qual as regras da deliberao so determinadas pelos prprios participantes; o objetivo de promoo da reverso das prioridades na distribuio dos recursos pblicos, privilegiando os setores mais carentes da populao.

b)

c)

d)

Apesar deste carter deliberativo, no podemos dizer que o Executivo obrigado a acatar as decises tomadas nos fruns do oramento participativo. A competncia para a iniciativa de lei oramentria privativa do Executivo, portanto ele quem define a proposta do oramento. O Supremo Tribunal Federal julgou a Ao Direta de Inconstitucionalidade contra o artigo de lei do Estado de Santa Catarina, Art. 20. Compete ao Conselho Estadual do Oramento Regionalizado elaborar o relatrio final das propostas aprovadas nas audincias pblicas regionais e encaminh-las Gerncia do Oramento da Secretaria de Estado da Fazenda, para incluso na Proposta de Oramento Anual. O Relator Ministro Seplveda Pertence afirmou que tal dispositivo no fere o art. 165 da CF, uma vez que as propostas resultantes das audincias pblicas no compelem o Poder Executivo ao seu aproveitamento, apenas indicam, no havendo que se falar, pois, em ofensa ao princpio da independncia dos poderes. Caso houvesse tal vinculao, o artigo seria considerado inconstitucional, uma vez que a iniciativa dos projetos de lei oramentrios do Poder Executivo. Contudo, mesmo no havendo esta vinculao, o oramento participativo confere maior fidelidade, j que o estado est ouvindo o que a sociedade tem a dizer. Segundo Roberto Coelho:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Ao promover a discusso popular sobre o contedo do oramento pblico, o Oramento Participativo inaugura acessos ou caminhos para que informaes fluam tanto para o lado do governo quanto para o lado dos cidados. O Oramento Participativo possibilita que o governo capte, com maior facilidade e preciso, as demandas sociais. Tais informaes so imprescindveis para a fundamentao de decises ligadas alocao dos recursos pblicos. Alm disso, ao participar do OP, a sociedade fica mais consciente acerca de seu papel, e passa a cobrar mais o Executivo. Vamos dar uma olhada em uma questo da ESAF:
(ESAF/MPOG/2008) O Oramento Participativo um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma viso mais abrangente dos problemas urbanos e das limitaes governamentais.

A questo CERTA. Esta questo foi tirada do texto de Srgio de Azevedo, segundo o qual: O Oramento Participativo um processo educativo que, atravs de um formato institucional engenhoso, permite, a partir de demandas particularistas e locais mediante um processo de filtragem e de negociaes sucessivas , discutir questes mais amplas da cidade. Os participantes iniciam o processo com uma viso micro (a casa, a rua e, no mximo, o bairro) e uma pauta maximalista (demandando todas as necessidades bsicas); paulatinamente, com o desenrolar do processo, passou a ter uma viso mais abrangente da cidade, dos problemas urbanos e das limitaes governamentais, e a defender, portanto, uma pauta vivel. Em suma, ocorre um aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas. Acredita-se que o Oramento Participativo tem potencial de atuao como indutor de capital social. Na medida em que o OP incentiva um envolvimento maior dos indivduos com questes coletivas e, por conseqncia, com o Poder Pblico, verifica-se uma tendncia por maior organizao dos indivduos enquanto sociedade civil, alm da formao e capacitao de lideranas. Os participantes do oramento participativo desenvolvem uma srie de habilidades democrticas, principalmente no que diz respeito aquisio de hbitos indispensveis ao processo de tomada de deciso coletiva. Srgio de Azevedo fala ainda de outra vantagem do OP:

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. Alm disso, atingem-se frontalmente as prticas clientelistas de alocao de recursos. De fato, considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas. Tanto assim que nas municipalidades onde o Oramento Participativo tem sido adotado regularmente at mesmo polticos de tradio clientelista vm percebendo que contrapor-se a ele resulta em expressivo nus poltico. Apesar destas vantagens tambm devemos ter em mente que o oramento participativo apresenta alguns problemas e desafios. Vamos ver alguns: 1) Se por um lado o OP reduz as prticas clientelistas no processo de alocao de recursos, por outro, em diferentes experincias, constataram-se tentativas, por parte dos polticos tradicionais, de capturar o OP. Os polticos de corte clientelista e os grupos que possuem controle sobre algum tipo de recurso estratgico procuram, por vezes, atuar no sentido de adaptar prticas clientelistas aos novos procedimentos do Oramento Participativo. 2) O OP enfrenta o chamado engessamento dos gastos oramentrios, que reduz consideravelmente as margens de manobra na alocao de recursos do poder executivo nos trs mbitos de governo. Na verdade, devido a dotaes previamente definidas em lei e s despesas de custeio da mquina pblica municipal, no grande o volume de recursos cuja alocao pode ser decidida atravs do Oramento Participativo. 3) Apesar presso da sociedade para que as decises OP sejam implementadas, os rgos e as empresas pblicas voltados para a realizao das obras no tm desempenhado, muitas vezes, sequer o papel de viabilizar a aplicao efetiva dos parcos recursos disponveis. Na maioria dos casos estudados, o percentual e os valores absolutos das verbas disponibilizadas foram relativamente baixos para o porte das respectivas cidades, no ultrapassando 10% da receita prpria do municpio. 4) H uma baixa participao da classe mdia, que se sente sem condies de disputar benfeitorias com os setores populares (maiores em nmero e em nveis de carncia), e uma baixa participao dos setores populares de mais alto nvel de pobreza (e de baixa capacidade organizacional), dificultando que se atinja os grupos mais necessitados; 5) Devido dificuldade de aprovao de projetos estratgicos de longo prazo, no lugar de inmeras pequenas obras pulverizadas, muitas prefeituras optaram por no incluir os projetos estratgicos no Oramento Participativo;

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19 QUESTES
1. (CESPE/HEMOPA/2004) Na sociologia compreensiva de Weber, poder e dominao so conceitos sinnimos, um substituindo plenamente o outro.
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2. (CESPE/MDS/2006) Max Weber considera a existncia de trs tipos puros de dominao legtima: a tradicional, a racional-legal e a gerencial.
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3. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) A dominao tradicional refere-se ao comando exercido por senhores que gozam de autoridade pessoal em virtude do status herdado, e cujas ordens so legtimas tanto por se conformarem aos costumes como por expressarem a arbitrariedade pessoal.
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4. (ESAF/MPOG/2002) A dominao tradicional baseia-se no poder que emana do conhecimento e reconhecimento de atos hericos, extinguindo-se com o indivduo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 5. (CESPE/MPE-TO/2006) A liderana carismtica, quando se rotiniza, pode transformar-se em tradicional ou em racional-legal.
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6. (ESAF/MPOG-EPPGG/2003) Nas sociedades modernas, onde a base da legitimidade a lei, a administrao dispensa a dominao, no sentido de um poder de comando que precisa estar nas mos de um indivduo ou de um grupo de indivduos.
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7. (CESPE/MTE/2008) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e prevalecente at o surgimento da burocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem benesses, em vez da prestao de servios, e a relao entre o governo e a sociedade no de cidadania, e sim de paternalismo e subservincia.
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8. (ESAF/MPOG/2002) No patrimonialismo no existe uma definio clara entre patrimnio pblico e bens privados, com a proliferao do nepotismo e da corrupo enquanto a burocracia uma instituio administrativa que usa os princpios da racionalidade, impessoalidade e formalidade em um servio pblico profissional.
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9. (CESPE/TCE-PE/2004) A burocracia patrimonialista era o modelo clssico de administrao presente nas monarquias europias do sculo XIX.
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10. (CESPE/TCU/2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal.
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11. (CESPE/SEGER/2007) No entendimento de Bresser Pereira, a administrao do Estado pr-capitalista era do tipo patrimonialista; a associao entre o capitalismo e a democracia fez emergir uma administrao pblica burocrtica, o modelo racional-legal, ao passo que a administrao pblica gerencial est mais orientada para as necessidades do cidado e para a obteno de resultados.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 12. (CESPE/STM/2004) Burocracia um sistema social racional, ou um sistema social em que a diviso do trabalho racionalmente realizada tendo em vista os fins visados.
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13. (CESPE/STM/2004) Em relao s caractersticas bsicas que traduzem o carter racional da burocracia, correto afirmar que esta constituda por sistemas sociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais, que tendem a control-los cada vez mais completamente.
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14. (CESPE/MCT/2004) Conforme a definio seminal weberiana, a burocracia , sobretudo, uma forma de dominao na qual os burocratas tendem a usurpar o poder poltico.
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15. (CESPE/MDS/2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrticas de gesto.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 16. (CESPE/TRE-MA/2005) O formalismo da burocracia expressa-se pelo fato de que a relao de autoridade decorrncia de um sistema de normas racionais formalizadas que definem como tal relao de autoridade-obedincia deve acontecer e definem a distribuio de atividades em prol do atingimento dos objetivos.
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17. (CESPE/MCT/2004) O universalismo de procedimentos uma derivao do carter racional-legal dos sistemas burocrticos.
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18. (ESAF/MPOG/2008) O modelo de gesto pblica burocrtico, com base nos postulados weberianos, constitudo de funcionrios individuais, cujas caractersticas no incluem liberdade pessoal, havendo obedincia estrita s obrigaes objetivas do seu cargo, estando submetidos a um sistema homogneo de disciplina e controle do servio.
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19. (CESPE/MDS/2008) A organizao burocrtica embasada no modelo racional-legal de administrao, exclusiva da rea pblica, sendo caracterizada pela racionalidade decorrente da objetividade das normas de julgamento; pela impessoalidade, que se revela nos mtodos objetivos de selecionar e promover funcionrios; e pelo grau de previsibilidade que proporciona aos dirigentes pblicos.
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20. (CESPE/MEC/2003) Nas organizaes burocrticas, cada superior tem sob suas ordens determinado nmero de subordinados, os quais, por sua vez, tm sob si outros subordinados, e assim por diante.
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21. (CESPE/MEC/2003) A burocracia apresenta uma diviso horizontal do trabalho, em que as diferentes atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.
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22. (ESAF/PSS/2008) De acordo com o modelo sistematizado por Max Weber, a burocracia moderna funciona de forma especfica. O desempenho do cargo segue regras especficas e exaustivas, cujo conhecimento parte de um aprendizado tcnico especial a que se submetem os funcionrios.
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23. (CESPE/MDS/2006) O insulamento burocrtico um fenmeno caracterstico de administraes pblicas com alto grau de controle social.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 24. (ESAF/MPOG/2002) A administrao burocrtica lenta, cara, auto-referida, pouco orientada para atender s demandas dos cidados, no garantindo nem rapidez, nem qualidade, nem custos baixos para os servios prestados ao pblico.
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25. (CESPE/TCE-PE/2004) A preocupao com o fenmeno do rent-seeking foi uma das principais inspiraes dos movimentos de reforma do Estado implementados no final do sculo XX.
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26. (CESPE/MDS/2006) Verifica-se o fenmeno do rent seeking quando determinados grupos da sociedade, por meio do controle do aparelho do Estado, viabilizam a apropriao de rendas e vantagens excepcionais para si ou para seus protegidos.
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27. (ESAF/MPOG/2002) O Estado do Bem-Estar Social foi prejudicado e marcado pelo modelo de administrao pblica burocrtica.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 28. (ESAF/EPPGG/2005) Originado nos anos quarenta, na Inglaterra, o Estado de BemEstar foi adotado por diversos pases durante dcadas. O princpio fundamental desse modelo assistencialista era o de que, independentemente de sua renda, todos os cidados, como tais, teriam direito de ser protegidos por meio do pagamento de dinheiro ou com servios pblicos.
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29. (CESPE/SENADO/2002) As polticas sociais do estado de bem-estar datadas no sculo XX assemelham-se s do sculo anterior por manterem o foco de suas aes direcionadas para a pobreza extrema, desvinculada da concepo de cidadania e dos direitos sociais.
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30. (ESAF/STN/2000) O Estado do Bem-Estar Social consagrou os direitos sociais ao desvincul-los da relao de assalariamento, estendendo-os a todos os cidados.
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31. (ESAF/EPPGG/2002) O crescimento do Estado de Bem-Estar leva a um aumento da autonomia do Estado em relao s diversas foras polticas e atores sociais internos.
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32. (ESAF/EPPGG/2002) A disposio do Estado para intervir nas relaes sociais provoca um enorme aumento de demanda s instituies polticas, provocando sua sobrecarga at a paralisia.
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33. (CESPE/SEED-DF/2003) O chamado Estado do bem-estar, que se verificou em vrios pases da Europa, entrou em crise em razo da impossibilidade estrutural de reproduzir, em escala ampliada e crescente, o volume de capital, sem comprometer bases importantes de legitimao junto a vrios segmentos sociais.
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34. (ESAF/MPOG/2005) Segundo Abrcio (1998), entre os fatores que ajudaram a desencadear a crise do Estado, indique a opo incorreta. a) As duas crises do petrleo, em 1973 e 1979, contriburam para a diminuio do ritmo do crescimento econmico, colocando em xeque o modelo de interveno estatal at ento vigente. b) A crise fiscal dos tax payers, que no enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e a melhoria dos servios pblicos, fez diminuir ainda mais a arrecadao. c) Denncias de corrupo envolvendo funcionrios pblicos de pases centrais geraram um movimento, por parte dos movimentos sociais organizados, contrrio continuidade do modelo de Bem-estar. d) A globalizao enfraqueceu os Estados nacionais no que tange ao controle dos fluxos financeiros e comerciais, mitigando em grande parte sua capacidade de ditar suas polticas macroeconmicas.

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. e) A incapacidade do governo de responder s demandas sociais crescentes durante esse perodo gerou, segundo alguns cientistas polticos, uma ingovernabilidade de sobrecarga.
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35. (CESPE/TCU/2008) No sculo XX, aps o advento dos direitos pblicos, isto , aqueles de que gozam todos os cidados, fazendo que a propriedade do Estado seja efetivamente pblica, a democracia e a administrao pblica burocrtica concebidas para proteger o patrimnio pblico precisavam transformar-se: a primeira deveria ser mais participativa ou mais direta, e a segunda, menos burocrtica e mais gerencial.
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36. (CESPE/MTE/2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 37. (CESPE/TCU/2008) Para a administrao pblica gerencial, ao contrrio do que ocorre na administrao pblica burocrtica, a flexibilizao de procedimentos e a alterao da forma de controle implicam reduo da importncia e, em alguns casos, o prprio abandono de princpios tradicionais, tais como a admisso segundo critrios de mrito, a existncia de organizao em carreira e sistemas estruturados de remunerao.
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38. (CESPE/STJ/2004) A administrao pblica gerencial pode ser compreendida a partir de diversas caractersticas fundamentais, como a delegao de autoridade, a valorizao do pressuposto da confiana limitada em detrimento da desconfiana total do funcionrio pblico, organizaes com muitos nveis hierrquicos e administrao voltada para o atendimento do cidado.
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39. (CESPE/IBAMA/2003) A administrao pblica gerencial surgiu como resposta crise do Estado e voltou-se para a busca do incremento da eficincia no setor pblico. Ela orientada para o cidado, serve-se da centralizao, do incentivo inovao e concentra-se no processo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 40. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para a definio dos objetivos que o administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a garantia da autonomia na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a posteriori de resultados.
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41. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma descentralizada, na administrao pblica, depende de um grau de confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegao de competncia suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas
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42. (CESPE/TCE-PE/2004) correto associar o oramento-produto s administraes pblicas burocrticas e o oramento-insumo s administraes pblicas gerenciais
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43. (CESPE/MDS/2006) A administrao pblica gerencial incorporou, a exemplo do setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos disponveis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade, pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

44. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a avaliao de desempenho.
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45. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com o alcance social das metas propostas por uma poltica ou programa, referindo-se, portanto, adequao dos meios utilizados para atingir as metas.
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46. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.
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47. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece o impacto da ao sobre a populaoalvo aps a execuo do programa, sob o ponto de vista objetivo, avaliando a mudana quantitativa, e sob o ponto de vista subjetivo, as mudanas comportamentais nas crenas e valores da populao-alvo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 48. (ESAF/MPOG/2002) A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais porque as tcnicas de gerenciamento so quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o dficit fiscal.
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49. (ESAF/PSS/2008) O modelo gerencial puro tem como perspectiva central o foco na economia e na eficincia: o fazer mais com menos, ou seja, a maximizao dos resultados a serem obtidos com a aplicao dos recursos pblicos.
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50. (ESAF/PSS/2008) O modelo gerencial pblico implica o fortalecimento do conceito de conscincia de custos, j que o cidado, como contribuinte, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado eficientemente.
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51. (ESAF/MPOG/2005) A descentralizao no fazia parte do escopo de reforma do gerencialismo puro, visto que sua principal preocupao estava na diminuio de custos do setor pblico e, sendo a descentralizao um processo dispendioso, no foi utilizada nesse modelo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 52. (CESPE/MDS/2006) O paradigma do cliente uma vertente das reformas gerenciais que privilegia o atendimento s demandas dos consumidores/clientes dos servios do Estado, em contraponto ao modelo gerencial puro, que tinha como principais objetivos das reformas a reduo de custos do setor pblico e o aumento de sua produtividade.
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53. (ESAF/PSS/2008) O consumerism tem como foco a flexibilidade de gesto, a qualidade dos servios e a prioridade s demandas do consumidor: o fazer melhor, olhando o cidado como cliente.
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54. (CESPE/SAAE/2003) A preocupao da administrao pblica com os clientes surgiu basicamente e primeiramente com o movimento do Public Service Oriented.
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55. (ESAF/PSS/2008) O Public Service Oriented (PSO) est baseado na noo de eqidade e cidadania, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability).
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56. (CESPE/SENADO/2002) Os princpios de gesto mais comumente consagrados nas principais abordagens do NPM incluem a preferncia a alternativas externas na execuo de servios, tais como privatizao, terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo, devoluo, desconcentrao e descentralizao para outras esferas de governo.
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57. (CESPE/MCT/2008) No obstante as discusses sobre a redefinio das funes do Estado moderno, no est em questo o seu papel na produo dos bens pblicos. Aos bens pblicos tradicionais, que compreendem a defesa, a justia e a segurana, tm-se agregado crescentemente novas reas, entre as quais se destacam a proteo e o trato das questes ambientais.
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58. (CESPE/TCU/2008) A transio de Estado provedor para regulador impe srios desafios, entre os quais se destacam o reforo da funo regulatria em face do avano da privatizao, o fortalecimento da defesa da concorrncia diante da abertura comercial e as exigncias da competitividade em um contexto dominado por grandes conglomerados internacionais.
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59. (CESPE/MDS/2006) No Estado regulador, a criao de barreiras institucionais entrada e sada do mercado, por meio de instrumentos como o contrato de concesso, um mecanismo fundamental para se garantir maior eficincia na produo e alocao de bens e servios.
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60. (CESPE/MDS/2006) Segundo a Teoria da Agncia, no caso do setor pblico, a transferncia de servios para a iniciativa privada tem como principais vantagens a maior racionalidade na ao e a maximizao de resultados; em contrapartida, essa transferncia apresenta problemas de assimetria de informaes entre agente e principal, o que gera fragilidades nos mecanismos regulatrios.
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61. (CESPE/MDS/2006) Assimetria de informaes, seleo adversa e risco moral so tpicas imperfeies de mercado verificadas em setores regulados.
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62. (CESPE/MTE/2008) O Estado oligrquico, no Brasil, identificado com a Repblica Velha, e caracteriza-se pela associao entre as instituies polticas tradicionais e as entidades da sociedade civil mobilizadas em torno dos segmentos mais pobres e desprotegidos da populao, por meio de fortes redes de proteo social.
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63. (CESPE/MDS/2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.
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64. (CESPE/TRE-TO/2005) A dcada de 30 caracterizou-se por uma significativa centralizao no nvel poltico e econmico, expresso de uma forma de Estado autoritrio que conduziu o incio de processo de modernizao e industrializao do pas. Nesse perodo, assistiu-se superao do Estado voltado para a regulao da vida social e econmica, substitudo por um Estado intervencionista, mais ativo na promoo do desenvolvimento econmico do pas. Consolidou-se, assim, o Estado administrativo. A expanso do Estado intervencionista deu-se mediante trs linhas de ao: a criao de rgos e departamentos formuladores de polticas pblicas, buscando-se a participao das corporaes por meio da formao de conselhos; a expanso dos rgos da administrao direta e a expanso empresarial do Estado.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 65. (CESPE/MC/2008) A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia da emergncia de um capitalismo moderno no Brasil poca.
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66. (CESPE/MDS/2006) A reforma administrativa empreendida pelo DASP, na dcada de 30 do sculo passado, foi inovadora por no estar alinhada aos princpios da administrao cientfica presentes na literatura mundial da poca.
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67. (CESPE/MC/2008) Nos primrdios, a administrao pblica sofreu influncia da teoria comportamental da administrao.
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68. (CESPE/MC/2008) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de realizar a modernizao administrativa no mbito da administrao pblica.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 69. (CESPE/MCT/2004) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi o rgo central de modernizao do Estado Novo incumbido de estabelecer o sistema do mrito e a centralizao das compras.
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70. (CESPE/MEC/2003) O DASP constituiu-se no rgo central de polticas pautadas pelos princpios da administrao cientfica e do modelo weberiano de burocracia. Com base em uma orientao de incisiva separao entre atividades-fim e atividades-meio, difundiu-se o princpio da departamentalizao, o formalismo tcnico e o carter prescritivo da ao governamental.
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71. (CESPE/MC/2008) No que tange administrao de recursos humanos, foram valorizados instrumentos importantes como o instituto do concurso pblico e do treinamento; deste modo, foi adotada consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondia s necessidades do Estado.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 72. (CESPE/TCE-AC/2008) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica.
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73. (CESPE/SENADO/2002) As reformas daspeanas, no obstante seu efeito racionalizador, no lograram desenvolvimento econmico, poltico ou social, representando um caso clssico de um sistema fechado altamente insulado.
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74. (CESPE/MCT/2004) A decadncia do DASP est associada a sua hipertrofia como rgo operativo do regime varguista e ao conseqente distanciamento do exerccio de funes administrativas.
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75. (CESPE/SENADO/2002) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram Dutra e JK , de modo a possibilitar a estruturao dos grupos executivos incumbidos de implementar o Plano de Metas.
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76. (ESAF/MPOG/2008) No primeiro governo Vargas ocorreu a implantao, na administrao pblica direta, do Estatuto dos Servidores Pblicos Civis, por meio da Lei n. 1.711, que vigorou at 1990.
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77. (CESPE/MCT/2004) O conceito de administrao para o desenvolvimento consistia no fortalecimento de estruturas estatais responsveis pelo planejamento e pela implementao de projetos desenvolvimentistas nos quais o Estado atuava como produtor direto de bens e servios.
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78. (CESPE/MCT/2004) A administrao paralela do governo JK assim se denominava devido replicao, em Braslia, das estruturas federais que existiam no Rio de Janeiro.
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79. (CESPE/IRBr/2005) Os Anos JK inauguraram uma forma inovadora de administrao pblica em que grupos executivos, em ao paralela dos ministrios e dos rgos administrativos tradicionais, puderam planejar e propor, com muito mais desenvoltura, aes menos sujeitas s amarras burocrticas.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 80. (CESPE/MCT/2004) A estratgia da administrao para o desenvolvimento teve como resultados, entre outros, a hipertrofia da administrao indireta e um alto grau de insulamento burocrtico.
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81. (CESPE/MCT/2004) O principal mecanismo de implementao do desenvolvimentismo do perodo JK foram os grupos executivos que, embora constitussem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental.
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82. (ESAF/MPOG/2008) A partir da Comisso Amaral Peixoto, foram feitos diversos diagnsticos divergentes e propostas que so recorrentemente incorporados a novos diagnsticos, dando origem a propostas e instrumentos legais diversificados.
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83. (CESPE/TCE-AC/2008) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil.
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84. (CESPE/MC/2008) O Decreto-lei n. 200/1967 surgiu no bojo de uma reforma que tentou aprimorar o modelo burocrtico vigente na administrao pblica.
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85. (CESPE/SENADO/2002) As reformas preconizadas pelo DL 200 inserem-se no movimento denominado administrao para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos projetos desenvolvimentistas.
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86. (ESAF/STN/2008) De acordo com o Decreto-Lei 200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades da Administrao Pblica obedecero a cinco princpios fundamentais. O Princpio da coordenao, ao ser implementado, libera o rgo da Administrao Federal das atividades de rotinas de execuo de tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que possa concentrar-se nas atividades de planejamento, superviso, coordenao e controle.
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87. (CESPE/TCU-Auditor/2007) Na Reforma Administrativa de 1967, as chamadas atividades auxiliares comuns a todos os rgos da administrao, que necessitavam de coordenao central, foram organizadas sob a forma de sistemas, com orientao normativa, superviso tcnica e fiscalizao especfica de um rgo central, mas com subordinao ao rgo da estrutura administrativa a que se integravam.
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88. (CESPE/SENADO/2002) O crescimento ordenado da administrao indireta e o fortalecimento das funes formuladoras e supervisoras dos nveis centrais de governo, notadamente ministrios, so conseqncias da estratgia flexibilizadora do DL 200.
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89. (CESPE/SENADO/2002) rgos e entidades da administrao indireta gozavam, sob os auspcios do DL 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus prprios planos de cargos e regras de contratao de pessoal.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 90. (CESPE/SENADO/2002) caracterstica da dcada de 1970 a incidncia de insulamento burocrtico, tanto das entidades executivas em relao ao Congresso Nacional, quanto de entidades da administrao indireta e seus tecnocratas dirigentes em relao a suas instncias ministeriais supervisoras.
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91. (ESAF/SFC/2002) A exausto do modelo de planejamento governamental centralizado e o insulamento de estruturas da administrao indireta so fatores disfuncionais das reformas administrativas do regime militar entre 1964 e 1995.
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92. (CESPE/TCE-AC/2006) No incio dos anos 80 do sculo passado, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, registrou-se uma nova tentativa de reformar o Estado na direo da administrao gerencial.
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93. (CESPE/MC/2008) O Programa Nacional de Desburocratizao (PRND) buscou revitalizar e agilizar as organizaes do Estado. Suas aes foram voltadas para simplificao das prticas administrativas e para maior estatizao, consolidando assim os esforos estimulados pelo Decreto-lei N. 200/1967.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 94. (CESPE/TCE-AC/2006) Apesar dos esforos reformadores, um dos custos mais surpreendentes da transio democrtica de 1985 foi o loteamento, entre os polticos dos partidos vitoriosos, de cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias estaduais dos ministrios. 95. (CESPE/TCE-AC/2006) A Constituio de 1988 promoveu um avano significativo na gesto pblica, concedendo mais flexibilidade ao aparelho estatal.
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96. (CESPE/IBAMA/2003) O modelo burocrtico tradicional, que a Constituio de 1988 e todo o sistema do direito administrativo brasileiro privilegiam, est alicerado no formalismo, no excesso de normas e na rigidez de procedimentos. A pretexto de garantir a impessoalidade, dificulta-se a transparncia administrativa, inibindo-se desse modo o controle social.
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97. (CESPE/IBAMA/2003) A Constituio de 1988 acertou ao subordinar os entes descentralizados s mesmas regras de controle formal da administrao central, visto que nesses os nveis de corrupo so historicamente mais elevados.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 98. (CESPE/TCU/2008) A estruturao da mquina administrativa no Brasil reflete a forte tradio municipalista do pas, cujo mpeto descentralizante se manifesta, na Constituio de 1988, reforado pela longa durao do perodo transcorrido entre 1964 e 1985, marcadamente caracterizado pela associao entre autoritarismo e centralizao.
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99. (CESPE/IPEA/2008) O federalismo no Brasil caracteriza-se, historicamente, por perodos de maior centralizao na esfera federal e perodos de maior compartilhamento de competncias entre a Unio e os demais entes da Federao.
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100. (CESPE/MCT/2004) A redemocratizao, em 1985, inaugurou nova fase na modernizao da administrao pblica, na medida em que a Constituio Federal de 1988 buscou criar um slido estado de bem-estar social e uma burocracia governamental com feies ortodoxas.
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101. (CESPE/MEC/2003) O foco das aes de reforma do perodo Collor concentrou-se no projeto de privatizao das empresas estatais. Do ponto de vista da administrao direta, embora se ressalte o papel de destaque dado ao processo de descentralizao da gesto dos servios pblicos, notadamente no setor de sade o que possibilitou a continuidade de aes fundadas no princpio institudo j na Constituio de 1988 , no havia uma orientao orgnica de reforma, a no ser a extino de rgos e o corte de pessoal. Em relao a inovao de procedimentos gerenciais, pode-se destacar a experincia pioneira do contrato de gesto implantado no Hospital de Reabilitao Sarah Kubitscheck, em Braslia.
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102. (CESPE/STM/2004) O foco das aes do governo Collor concentrou-se no projeto de centralizao da gesto dos servios pblicos.
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103. (CESPE/TRE-TO/2005) Uma das principais estratgias modernizadoras da gesto pblica no governo Collor consistiu no incentivo implementao de programas de gesto da qualidade em organizaes pblicas.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

104. (CESPE/MCT/2004) Institudo durante o governo Collor pela Lei n. 8.112/1990, o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio choca-se com os ideais ortodoxos expressos na Constituio de 1988.
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105. (CESPE/MCT/2004) O governo Itamar Franco buscou aprofundar as estratgias desestatizantes do governo Collor.
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106. (CESPE/IBAMA/2003) A burocracia brasileira chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 107. (CESPE/CENSIPAN/2006) A estratgia da reforma do aparelho do Estado foi concebida a partir de trs dimenses: a primeira, institucional-legal, tratava da reforma do sistema jurdico e das relaes de propriedade; a segunda, cultural, centrava-se na transio de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial; e a terceira abordava a gesto pblica a partir do aperfeioamento da administrao burocrtica vigente e da introduo da administrao gerencial, incluindo os aspectos de modernizao da estrutura organizacional e dos mtodos de gesto.
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108. (CESPE/MCT/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, documento referencial da proposta de modernizao da gesto pblica do governo Fernando Henrique Cardoso, preconizava separao entre o ncleo estratgico formulador de polticas, que deveria permanecer estatal, e atividades perifricas, que deveriam ser privatizadas.

109. (CESPE/TCU/2008) De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), os servios no-exclusivos constituem um dos setores correspondentes s atividades-meio, que deveriam ser executadas apenas por organizaes privadas, sem aporte de recursos oramentrios, exceto pela aquisio de bens e servios produzidos.
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110. (CESPE/MCT/2008) Quando atua fora de um dos setores de Estado que no sejam os do ncleo estratgico ou das atividades exclusivas, o gestor pblico no estar dotado do poder de imprio que o coloca em posio de superioridade em relao ao particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 111. (CESPE/SERPRO/2008) No ncleo estratgico do governo, o tipo de gesto misto entre a administrao pblica burocrtica e a gerencial se adapta melhor s caractersticas bsicas das tarefas que devem ser implementadas.
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112. (CESPE/SEAD/2001) A reforma gerencial de 1995 propunha a reorganizao do ncleo estratgico do governo, a criao de agncias executivas para atividades exclusivas de Estado, a implementao de contratos de gesto com organizaes sociais para as atividades no exclusivas e a privatizao da produo de bens e servios para o mercado.
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113. (CESPE/CENSIPAN/2006) A responsabilizao por resultados e a conseqente autonomia de gesto inspiraram a formulao de projeto como objetivo de obter a transformao de autarquias e de fundaes que exeram atividades exclusivas do Estado em agncias autnomas, com foco na modernizao da gesto.
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114. (ESAF/SFC/2002) A proliferao das agncias executivas um fator de sucesso da reforma gerencial de 1995.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 115. (CESPE/TCE-PE/2004) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava o planejamento estratgico das organizaes pblicas em vez da reestruturao organizacional.
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116. (CESPE/SENADO/2002) Entre as reformas constitucionais do Plano Diretor, destacam-se a quebra do regime jurdico nico (RJU), a possibilidade de demisso de servidores por insuficincia de desempenho e excesso de quadros, a ampliao da autonomia de gesto de rgos e entidades mediante contrato de gesto e a participao do usurio na administrao pblica no que diz respeito, inclusive, avaliao da qualidade dos servios pblicos.
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117. (CESPE/MCT/2004) O Plano Gesto Pblica para um Brasil de Todos, documento referencial de modernizao da gesto do governo Lula, prev o enfrentamento do denominado deficit institucional, mediante a massiva reposio de quadros no setor pblico e o resgate de prerrogativas e garantias funcionais.
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118. (CESPE/MCT/2008) A criao das chamadas agncias reguladoras deveu-se s transformaes do papel do Estado, que deixou de atuar diretamente na economia, como produtor, para restringir-se s funes de superviso, acompanhamento, controle e fiscalizao.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

119. (CESPE/SENADO/2002) O processo de criao das agncias reguladoras casustico, no sentido de que inexiste um modelo autrquico especfico para a atividade regulatria, levando, por outro lado, a uma profuso de presses em torno da criao de entes dotados de diferenciado desenho institucional para mltiplas funes, sob a denominao de agncias.
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120. (CESPE/TCE-PE/2004) Por terem natureza autrquica, as agncias reguladoras s podem ser constitudas por meio de lei, e, por representar opo discricionria de descentralizao de funo tpica, tal lei deve, sempre, ser de iniciativa do Poder Executivo.
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121. (CESPE/Cmara/2002) As agncias reguladoras tm natureza de autarquias especiais, vinculam-se ao ministrio competente para tratar da respectiva atividade, e seus diretores so nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao do Senado.
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122. (CESPE/Cmara/2002) Nota-se na legislao pertinente s agncias reguladoras o propsito de fugir das formas licitatrias previstas nas normas gerais de licitao.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 123. (CESPE/TRF-5/2006) O poder normativo das agncias reguladoras encontra-se fundado em normas jurdicas lineares, as quais no revelam muito espao interpretativo para a administrao pblica.
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124. (CESPE/DFTRANS/2008) Os ltimos acontecimentos relativos s agncias reguladoras no Brasil mostram que elas so dotadas de especialidade, imparcialidade e autonomia nas decises.
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125. (CESPE/SENADO/2002) Captura regulatria consiste em uma modalidade de disfuno da regulao caracterizada pelo enfraquecimento da entidade reguladora frente influncia preponderante de um ou mais agentes regulados.
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126. (CESPE CAMARA/2003) A contratualizao no mbito da reforma do Estado referese ampliao das possibilidades do uso de contratos entre o setor pblico e o privado ou o setor pblico no-estatal.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 127. (CESPE/MCT/2008) Os contratos de gesto tm por objetivo dar maior autonomia gerencial ao pblica, a fim de atingir metas de desempenho, e consistem em acordos ou ajustes contratuais em que, de um lado, est o poder pblico e de outro, um rgo da administrao direta, entidade da administrao indireta ou at mesmo uma organizao no integrante da administrao pblica que, no entanto, administre recursos ou bens pblicos.
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128. (CESPE/PF/2004) Na denominada reforma administrativa, em 1998, inseriu-se na Constituio Federal dispositivo prevendo que a autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante contrato a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade. Esse dispositivo foi saudado como de invulgar sapincia pela doutrina, porque possibilita pessoa jurdica de direito pblico a utilizao de avanado instrumento de gesto democrtica.
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129. (CESPE/MEC/2003) Considerando que a LRF dispe que a empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira, correto afirmar que esta disposio aplica-se tanto s empresas pblicas quanto s sociedades de economia mista.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 130. (CESPE/TRF-5/2004) As agncias executivas tm natureza essencialmente operacional, de maneira que no lhes compete exercer a fiscalizao de pessoas, bens e atividades, porquanto, considerando o universo das agncias, essa competncia exclusiva das agncias reguladoras. De acordo com a doutrina, as agncias executivas constituem importante inovao na organizao do Estado, criadas que foram com a finalidade de realizar o princpio constitucional da eficincia.
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131. (CESPE/IGEPREV/2005) No Brasil, a lei que regula o funcionamento das agncias executivas prope um modelo em que so utilizadas figuras da administrao indireta, autarquias e fundaes, submetidas a um regime jurdico especial.
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132. (CESPE/MC/2008) No que diz respeito aos valores que legitimam a contratao sem licitao, as sociedades de economia mista e empresas pblicas, assim como as fundaes ou autarquias qualificadas como agncias executivas se submetem ao mesmo limite legal aplicvel administrao direta.
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133. (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais so um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio dos contratos de gesto. O Estado continuar a fomentar as atividades geridas pelas organizaes sociais publicizadas e exercer sobre elas um controle estratgico: lhes cobrar os resultados necessrios consecuo dos objetivos das polticas pblicas.
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134. (CESPE/CENSIPAN/2006) Um dos objetivos do plano diretor era transferir os servios no-exclusivos para o setor pblico no-estatal por meio de um programa de publicizao, transformando as atuais fundaes pblicas em organizaes sociais, ou seja, em entidades de direito privado, com fins lucrativos e que tenham autorizao especfica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gesto com o Poder Executivo, sem assim ter direito a dotao oramentria.
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135. (CESPE/TRF-5/2006) As organizaes sociais so entidades privadas, qualificadas como tais por meio de decreto do presidente da Repblica, que passam a integrar a chamada administrao indireta, visto que podem receber recursos pblicos e servidores pblicos cedidos da administrao direta.
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136. (CESPE/MCT/2004) Organizaes Sociais so entidades no-governamentais, sem fins lucrativos, qualificadas pelo poder pblico para desenvolver atividades nas reas de educao, cincia e tecnologia, meio ambiente, cultura e sade.
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137. (CESPE/TJ-SE/2004) O objeto dos contratos de gesto que podem ser celebrados entre os particulares e a administrao pblica restringe-se s atividades que, por previso constitucional, so passveis de serem regidas pelo regime jurdico de direito privado.
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138. (CESPE/SESPA/2004) Considerando a FCM como uma fundao privada sem fins lucrativos, voltada realizao de atividades ligadas sade, que celebrou contrato de gesto com a Unio, correto afirmar que a Unio pode contratar a FCM, sem licitao, para realizar atividades contempladas no contrato de gesto.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 139. (CESPE/DPF/2001) As organizaes sociais se encaixariam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado denomina de servios exclusivos, que so aqueles que, por envolver o poder de Estado, o prprio Estado realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses servios porque os considera de alta relevncia para os direitos humanos ou porque envolvem economias externas.
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140. (CESPE/CAMARA/2003) As OSCIPs so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, com objetivos sociais, que visam execuo de atividades de interesse pblico e privado.
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141. (CESPE/TCU/2008) A qualificao como organizao da sociedade civil de interesse pblico (OSCIP), atribuvel s pessoas jurdicas de direito privado, requer que tais organizaes no tenham fins lucrativos ou que, tendo-os, elas no distribuam os resultados aos seus dirigentes e os apliquem preferencialmente na consecuo do respectivo objeto social.
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142. (CESPE/TCE-PE/2004) O termo de parceria o equivalente, para as OSCIPs, ao contrato de gesto na mediao de seu relacionamento com o setor pblico, devendo dele constar objetivos e metas passveis de monitoramento peridico.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 143. (CESPE/COHAB/2004) O contrato de gesto difere do termo de parceria, porque, no primeiro, a lei que disciplina as condies de sua execuo possibilita a cesso especial de servidores e de bens pblicos, ao passo que, no termo de parceria, s h previso legal de cesso de bens pblicos.
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144. (CESPE/CAMARA/2003) Entre as reas de promoo em que se permite a qualificao de OSCIP, encontram-se as de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar.
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145. (CESPE/TCE-PE/2004) No h impedimento de ordem geral para que uma organizao social procure se habilitar como OSCIP.
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146. (CESPE/TRF-5/2004) Nos termos da Lei n. 9.790/1999, que rege as organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs), essas entidades devem possuir personalidade jurdica de direito privado e ser desprovidas de fins lucrativos, no obstante possam remunerar o trabalho de seus scios ou associados, conselheiros, diretores e empregados. Todavia, nem todas as pessoas jurdicas de direito privado podem ser consideradas OSCIPs, a exemplo do que ocorre com as sociedades comerciais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 147. (CESPE/TRF-5/2005) Desde que atendidas as exigncias legais, a concesso a uma pessoa jurdica de direito privado da qualificao de OSCIP ato que se insere dentro do poder discricionrio da administrao pblica, que avaliar a oportunidade e a convenincia para a sua prtica.
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148. (CESPE/MDS/2006) O termo governabilidade est associado s condies polticas de gesto do Estado, enquanto governana refere-se s condies administrativas de gesto do aparelho estatal.
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149. (CESPE/TCE-PE/2004) O conceito de governana pblica est associado s condies polticas de exerccio da gesto.
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150. (CESPE/MCT/2004) O conceito de governana est originariamente relacionado a condies de exerccio do governo sem riscos de rupturas institucionais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 151. (CESPE/TCE-AC/2006) Aumentar a governana do Estado significa aumentar sua capacidade administrativa de gerenciar com efetividade e eficincia, voltando-se a ao dos servios do Estado para o atendimento ao cidado.
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152. (CESPE/INSS/2007) Visando-se ao fortalecimento da regulao coordenada pelo Estado, importante reforar a governana, que diz respeito maneira pela qual o poder exercido no gerenciamento dos recursos sociais e econmicos de um pas, e que engloba, desse modo, as tcnicas de governo.
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153. (CESPE/MDS/2008) A emergncia do paradigma ps-burocrtico, descrito em linhas gerais no texto em questo, calcada na transio de um tipo burocrtico de administrao pblica, rgido e ineficiente, para a administrao gerencial, flexvel e eficiente. Com isso, busca-se o fortalecimento da governance, ou seja, das condies sistmicas mais gerais, sob as quais ocorre o exerccio do poder em determinada sociedade, tais como as caractersticas do regime poltico, a forma de governo, as relaes entre os poderes, os sistemas partidrios, o sistema de intermediao de interesses, entre outras.
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154. (CESPE/TCU/2008) A governabilidade diz respeito s condies sistmicas e institucionais sob as quais se d o exerccio do poder, tais como as caractersticas do sistema poltico, a forma de governo, as relaes entre os poderes e o sistema de intermediao de interesses.
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155. (CESPE/SERPRO/2008) As demandas recorrentes por polticas pblicas so aquelas no resolvidas ou mal resolvidas. Quando se acumulam sem uma soluo satisfatria, dependendo de sua durao e gravidade, podem levar a crises de governabilidade que, no limite, chegam a provocar rupturas institucionais.
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156. (CESPE/TCU/2008) O clientelismo e o corporativismo so padres institucionalizados de relaes que estruturam os laos entre sociedade e Estado no Brasil. O clientelismo, que faz parte da tradio poltica secular brasileira, est associado ao patrimonialismo e ao fisiologismo. O corporativismo emergiu nos anos 30, sob o governo de Getlio Vargas. Essas caractersticas passaram, ento, a inter-relacionar-se, e constituem instrumentos de legitimao poltica.
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157. (ESAF/STN/2005) Tanto nas sociedades tradicionais como nas modernas, a construo da governabilidade e de governana envolve a administrao de redes de lealdades pessoais marcadas pela assimetria e pela verticalidade, baseadas na troca de todo tipo de recursos.
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158. (CESPE/CAMARA/2003) Para se acabar com a prtica poltica do clientelismo no Brasil, preciso primeiramente transformar a grande maioria de excludos em clientes verdadeiros do Estado, modificando substancialmente os padres de relacionamento entre cidados e Estado, trazendo os direitos civis e polticos para o centro do debate.
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159. (ESAF/STN/2005) O corporativismo consiste em um modelo de intermediao de interesses mltiplos e variados, no competitivos, organizados a partir do Estado segundo um padro orgnico, que visa estabelecer condies de governabilidade em sociedades democrticas complexas.
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160. (CESPE/IPEA/2008) O arranjo corporativista brasileiro configurou-se como um conjunto articulado de estruturas institucionais, com duas caractersticas centrais: a proibio da unicidade sindical e o pluralismo de representao imposto pelo Estado.
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161. (CESPE/IPEA/2008) Em suas origens, o sistema corporativista brasileiro constituiu a base institucional para a incorporao subordinada dos setores urbanos, no contexto de um Estado centralizador e intervencionista.
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162. (CESPE/IPEA/2008) O padro corporativista brasileiro caracterizou-se pela excluso dos trabalhadores das arenas decisrias governamentais, ao mesmo tempo em que os interesses empresariais garantiram sua representao no aparelho estatal.
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163. (ESAF/STN/2005) O neocorporativismo, arranjo especfico de formao das opes polticas pelo Estado, tende a surgir nas sociedades onde as formas clssicas de intermediao de interesses amadureceram o bastante para gerar solues estveis para o conflito entre o capital e o trabalho.
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164. (ESAF/SFC/2002) Forma especfica de intermediao de interesses organizados em nmero limitado de associaes, s quais o Estado d o reconhecimento institucional e o monoplio na representao dos interesses do grupo e delega um conjunto de funes pblicas.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 165. (ESAF/CGU/2008) O movimento que incorporou gesto pblica caractersticas como a competio na prestao de servios, a perspectiva empreendedora, a descentralizao, o foco em resultados e a orientao para o mercado denominado Reinventando o Governo.
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166. (CESPE/SENADO/2002) A noo de empreendedorismo pblico denota uma postura estratgica proativa de organizaes pblicas e do prprio Estado como um empreendedor seletivo.
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167. (CESPE/MEC/2003) Governo catalisador aquele que rema em vez de pilotar, o que, em outras palavras, significa um governo que forte porque no deixa a execuo para outrem.
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168. (CESPE/TERRACAP/2004) Um governo empreendedor se fundamenta em alguns princpios essenciais, tais como: o controle a posteriori dos resultados, elemento que faz parte da busca da modernizao administrativa e que tem sido buscado desde a criao do DASP, destacando-se, entretanto, de modo mais efetivo, no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 169. (CESPE/ANCINE/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se, entre outros aspectos, por executar atividades que venham a gerar receitas com os servios oferecidos, podendo at cobrar taxas como penalidades para cidados que cometeram pequenas infraes que envolvem o bem-estar da comunidade.
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170. (CESPE/ANCINE/2005) Os clientes de rgos pblicos que possuem uma gesto tradicional no so vistos com a mesma ateno que dada a eles no setor privado, pois caracteristicamente tais rgos no obtm seus recursos diretamente de seus clientes e a quantidade desses recursos independe do nvel de satisfao desses clientes.
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171. (CESPE/TCE-AC/2008) Caracterizado pela busca pr-ativa de resultados, pela eficincia e pela eficcia da gesto pblica, o modelo do governo empreendedor se contrape ao modelo do governo burocrtico, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orados.
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172. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.
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173. (CESPE/ANVISA/2004) Na falta de informao referente aos resultados das atividades da administrao pblica, uma das formas encontradas atualmente pelos governos ditos empreendedores para recompensar seus funcionrios premi-los com base nos seguintes critrios: tempo de servio, volume de recursos e de pessoal que administram, alm da prpria hierarquia da administrao pblica.
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174. (CESPE/TRE-MA/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.
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175. (CESPE/MEC/2003) O governo orientado por misses surge em associao s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos. As organizaes orientadas por misses so menos racionais, eficazes, criativas, embora possuam maior flexibilidade operativa e moral mais elevado.
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176. (CESPE/TRE-TO/2005) O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo.
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177. (CESPE/TCU/2008) A administrao, quando voltada para o interesse dos usurios de seus servios, deve buscar sempre alcanar a eficincia e, ao prioriz-la, dever atender a demanda por seus produtos e servios, ainda que os custos incorridos possam superar os benefcios proporcionados.
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178. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 179. (CESPE/ANVISA/2004) De acordo com a definio atualmente adotada por tericos da rea de liderana, o lder aquela pessoa que, em determinadas circunstncias, tem a possibilidade de melhor refletir as aspiraes do grupo a que pertence, logo, no existem habilidades adquiridas que faam de algum um lder em qualquer situao.
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180. (CESPE/SEPRO/2005) As teorias que discutem a liderana sofreram mudanas significativas ao longo dos anos, como se constata no fato de que, para a maioria de autores, a Teoria do Grande Homem est efetivamente superada. Contudo, a existncia de certos traos de personalidade que favorecem o desempenho da liderana ainda defendida.
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181. (CESPE/GESTOR-AC/2006) A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 182. (CESPE/ANVISA/2004) Mais em situaes de conflito e instabilidade que em situaes de no-conflito, os grupos tendem a preferir lideranas autoritrias. Nessas circunstncias, papel do lder definir as formas de funcionamento do grupo.
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183. (ESAF/CGU/2004) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.
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184. (CESPE/GESTOR-AC/2006) Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas decises em conjunto com sua equipe.
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185. (CESPE/TJDFT/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderana diretivo.
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186. (CESPE/CEEERS/2004) Um estilo de deciso conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada de deciso.
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187. (CESPE/TJCE/2008) Ao adotar o estilo de liderana democrtico, o lder deve delegar toda a responsabilidade pelo processo de tomada de deciso para os demais membros da equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os nveis de controle.
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188. (CESPE/GESTOR-AC/2006) O conceito de liderana servidora refere-se ao lder que pensa coletivamente, age em condio de igualdade e busca satisfazer as reais necessidades dos membros do grupo, desenvolvendo laos de confiana, incentivo e cooperao, para que possam ser atingidos os objetivos coletivos.
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189. (CESPE/ADEPARA/2003) A liderana transacional vem sendo cada vez mais valorizada nas organizaes em detrimento da liderana transformacional, especialmente em virtude da necessidade de o lder guiar seus seguidores para o alcance dos objetivos organizacionais, por meio de recompensas especficas. Nesse contexto, todo o aspecto inspirador e visionrio correspondente ao lder transformacional colocado em segundo plano, particularmente em culturas organizacionais de grandes empresas.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009.

190. (CESPE/CAMARA/2003) Enquanto o lder transformacional d ateno pessoal, tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padres no so atendidos, o lder transacional contrata troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.
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191. (CESPE/TRE-RS/2003) Os lderes transacionais possuem como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso, de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
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192. (CESPE/TJPA/2006) Descentralizao, centralizao, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 193. (CESPE/CHESF/2002) O conceito de empowerment implica um padro de liderana embasado na corretagem do poder dos liderados.
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194. (CESPE/MDS/2006) Modelos de gesto participativa tensionam a forma de gesto burocrtica e demandam, para seu efetivo funcionamento, alteraes na forma de se dirigirem organizaes pblicas e de se gerenciarem seus recursos e procedimentos.
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195. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administrao pblica societal incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de polticas pblicas e o oramento participativo.
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196. (CESPE/IGEPREV/2005) Um dos princpios do modelo ps-burocrtico o da participao popular no governo, em que este transfere comunidade a responsabilidade da garantia de que os servios sejam prestados, mas permanece com o poder decisrio, ou seja, o controle dos servios pblicos permanece com o governo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 197. (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participao da populao no governo se d pela transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, que controlam os servios pblicos, sem a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados, uma vez que os objetivos da participao popular so remover os obstculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os servios que lhes so prestados, oferecer estmulos necessrios e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nvel de cada comunidade.
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198. (CESPE/INSS/2007) Quando as autoridades realizam consultas sobre um determinado assunto a grupos determinados, ocorre a denominada pseudoparticipao.
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199. (CESPE/SENADO/2002) Oramento participativo uma das experincias bemsucedidas no aperfeioamento da representao poltica.
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200. (CESPE/CAMARA/2003) O oramento participativo uma das experincias bemsucedidas utilizadas por governos nacionais.
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201. (CESPE/TEM/2008) A Comisso de Oramento do Congresso Nacional pretende viabilizar a apresentao de emendas populares, alm das individuais e coletivas, como medida para tornar participativo o oramento federal. Essa participao se daria na forma de alocao de recursos para despesas de custeio no mbito local.
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202. (CESPE/TCU/2007) Em defesa da legitimidade das decises comunitrias, atribui-se ao oramento participativo o mrito de conferir maior fidelidade programao de investimentos, ao contrrio da flexibilidade que caracteriza o processo convencional de programao.
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203. (CESPE/TCU/2008) Entre as maiores restries apontadas em relao ao chamado oramento participativo, destacam-se a pouca legitimidade, haja vista a perda de participao do Poder Legislativo, e a maior flexibilidade na programao dos investimentos.
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204. (CESPE/TCU/2008) As experincias em matria de oramento participativo tm demonstrado que o emprego dessa metodologia pode resultar em mais racionalidade na seleo de prioridades que o emprego de processos convencionais de elaborao das propostas oramentrias. No oramento participativo, constata-se, por exemplo, que a partilha dos recursos orientada segundo a populao carente e a populao total de cada regio.
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205. (CESPE/TC-RN/2003) Em razo da aplicao do sistema de oramento participativo na Constituio da Repblica, possvel aos cidados proporem o projeto de lei oramentria anual.
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206. (ESAF/MPOG/2008) O Oramento Participativo um processo educativo que, por meio de um formato institucional que favorece o aprendizado da poltica como arena de alianas, negociaes, conflitos e barganhas, faz com que se chegue, a partir de demandas particularistas e locais, a uma viso mais abrangente dos problemas urbanos e das limitaes governamentais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 207. (ESAF/MPOG/2008) Considera-se que o maior mrito do Oramento Participativo consiste em combinar as caractersticas democrticas e progressistas da participao direta, com a capacidade de competir vantajosamente com as prticas clientelistas.
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208. (CESPE/MTE/2008) Algumas das crticas relacionadas s experincias com o oramento participativo dizem respeito s restries aos poderes do Legislativo, falta de cumprimento das decises adotadas e s distores na legitimidade dos instrumentos e processos referentes s assemblias populares.
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209. (CESPE/INSS/2007) Nos anos 80 do sculo passado, os conselhos comunitrios fundamentavam-se nos princpios de participao direta, em contraponto participao representativa, tpica dos conselhos populares.
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210. (CESPE/FUNCAP/2004) Aps a Constituio de 1988, vrios conselhos de representao descentralizada e paritria foram criados, cobrindo diferentes setores da poltica social, e outros, j existentes, sofreram atualizaes, assumindo carter deliberativo.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 211. (CESPE/PMVSAUDE/2007) Os conselhos de gesto estabelecem a ligao do Estado com a sociedade civil de forma a obter seu apoio institucional.
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212. (ESAF/ENAP/2006) Os Conselhos de Gesto so rgos pblicos, criados por lei com exigncia de paridade em sua composio.
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213. (CESPE/MDS/2006) A experincia com os conselhos na sociedade brasileira, entre eles o de assistncia social, est inserida em uma dinmica societria que assegura a constituio de espaos pblicos e plurais, assim como o exerccio do controle social pelos agentes e beneficirios da poltica.
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214. (CESPE/FUNCAP/2004) A criao de conselhos um fato nos municpios brasileiros, seja por fora de suas leis orgnicas, seja por fora das legislaes federal ou estaduais.
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CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 215. (CESPE/PCPAADM/2006) O sucesso atual dos conselhos est relacionado ao contexto favorvel em que estes foram implantados, como, por exemplo, a valorizao das instncias de representao coletiva.
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216. (CESPE/PCPAADM/2006) Os conselhos so espaos pblicos com fora legal para atuar nas polticas pblicas, na definio de suas prioridades, de seus contedos e recursos oramentrios, de segmentos sociais a serem atendidos e na avaliao dos resultados.
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217. (CESPE/PCPAADM/2006) A experincia de mais de uma dcada demonstra a facilidade de os conselhos realizarem efetivamente o controle social, garantindo direitos na formulao e gesto das polticas pblicas.
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218. (CESPE/MTE/2008) O Conselho de Gesto Fiscal (CGF), nos termos da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), ao institucionalizar a participao da sociedade civil na avaliao da gesto fiscal, constitui espao de interseo entre o aparelho administrativo estatal e o pblico no-estatal, como um instrumento de controle social do Estado.
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219. (CESPE/TJ-CE/2008) O Conselho de Gesto Fiscal, de que atualmente participa o Poder Judicirio, com seus diferentes rgos e esferas, tem, entre suas competncias, a de estabelecer normas e padres necessrios ao controle social.
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20 GABARITO
1. E 2. E 3. C 4. E 5. C 6. E 7. C 8. C 9. C 10. C 11. C 12. C 13. C 14. C 15. E 16. C 17. C 18. E 19. E 20. C 21. C 22. E 23. E 24. C 25. C 26. C 27. C 28. C 29. E 30. C 31. E 32. C 33. C 34. C 35. C 36. E 37. E 38. E 39. E 40. C 41. C 42. E 43. E 44. E 45. E 46. E 47. C 48. C 49. C 50. C 51. E 52. C 53. C 54. E 55. C 56. C 57. C 58. C 59. E 60. C 61. C 62. E 63. C 64. C 65. C 66. E 67. E 68. C 69. C 70. C 71. E 72. E 73. E 74. C 75. E 76. E 77. C 78. E 79. C 80. C 81. C 82. E 83. C 84. C 85. C 86. E 87. C 88. E 89. C 90. C 91. C 92. E 93. E 94. C 95. E 96. C 97. E 98. C 99. C 100. C 101. C 102. E 103. C 104. E 105. E 106. E 107. C 108. E 109. E 110. C 111. C 112. C 113. C 114. E 115. E 116. C 117. E 118. C 119. C 120. C 121. C 122. C 123. E 124. E 125. C 126. C 127. C 128. E 129. C 130. E 131. C 132. E 133. C 134. E 135. E 136. C

CURSO PARA O CONCURSO TCU 2009. AULA DE ADMINISTRAO PBLICA. PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS. DATA: 29 DE MARO 2009. 137. C 138. C 139. E 140. E 141. E 142. C 143. E 144. C 145. E 146. E 147. E 148. C 149. E 150. E 151. C 152. C 153. E 154. E 155. C 156. C 157. E 158. C 159. E 160. E 161. C 162. A 163. E 164. C 165. C 166. C 167. E 168. E 169. C 170. C 171. C 172. C 173. E 174. C 175. E 176. C 177. E 178. C 179. C 180. C 181. C 182. C 183. E 184. C 185. E 186. E 187. E 188. C 189. E 190. E 191. E 192. C 193. C 194. C 195. C 196. E 197. C 198. C 199. C 200. E 201. E 202. C 203. E 204. C 205. E 206. C 207. C 208. C 209. E 210. C 211. E 212. C 213. E 214. C 215. E 216. C 217. E 218. C 219. E

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21 LEITURA SUGERIDA
ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administrao Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente. www.enap.gov.br/index.php?option=com_docman&task=doc_download&gid=1614 BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. A administrao pblica gerencial: estratgia e estrutura para um novo Estado: www.buscalegis.ufsc.br/busca.php?acao=abrir&id=28718 MARINI, Caio. Gesto pblica: o debate contemporneo. http://www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/caio-marini-gestao-publica.pdf Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial Luiz Carlos Bresser Pereira: www.bresserpereira.org.br/papers/2000/00-73EstadoPatrimonial-Gerencial.pdf GOMES, Fbio Guedes. Conflito social e welfare state: Estado e desenvolvimento social no Brasil: http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n2/v40n2a03.pdf VALENTE, Arnoldo. Governo empreendedor e Estado-rede na gesto pblica brasileira. http://www2.flem.org.br/cadernosflem/gestao-publica-desafios-e-perspectivas-1/a-novagestao-publica/attachment_download/arquivo

PACHECO, Regina Silvia. Contratualizao de resultados no setor pblico: a experincia brasileira e o debate internacional. www.clad.org.ve/fulltext/0049823.pdf BERQUO, Laura T. A. . O princpio da eficincia e o setor pblico no-estatal. www.ccj.ufpb.br/primafacie/prima/artigos/n4/oprincipiodaeficiencia.pdf

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AZEVEDO, Srgio de. Consideraes sobre a experincia brasileira do oramento participativo. www.rls.org.br/publique/media/Sergio_Azevedo.pdf

RAICHELIS, Raquel. Articulao entre os conselhos de polticas pblicas uma pauta a ser enfrentada pela sociedade civil http://www2.abong.org.br/final/download/4_raquel.pdf