UNIVERSITATEA AUREL VLAICU ARAD FACULTATEA DE TIIN E ALE EDUCA IEI, PSIHOLOGIE I ASISTEN MASTER PEDAGOGIE INTERACTIV SOCIAL

I EDUCA IE INTEGRAT

CRJA MIHAELA MASTER , AN II PIEI

Conform Dic ionarului de pedagogie (2, p. 232-233), managementul colar, sau al organiza iei colare reprezint activitatea de conducere global -optim -strategic a activit ii de educa ie/instruire proiectat i realizat n cadrul unit ii de baz a sistemului de nv mnt: gr dini a, coala primar , coala gimnazial , coala profesional , liceul, colegiul, facultatea. Rezult c managerii colari sunt acele persoane care exercit roluri, atribu ii i competen e la aceste Dup opinia lui H. Mintzberg managerii ar interpreta, de fiecare dat , un ansamblu de roluri, prin intermediul c rora ar trebui s dea expresie unor abilit i manageriale, dup cum urmeaz : ROLURI 1. Roluri interpersonale Figur central Leader Persoan de leg tur 2. Roluri informa ionale Monitor Diseminator Nod de informa ie Purt tor de cuvnt 3. Roluri decizionale Antreprenor - proiecteaz i ini iaz schimb ri n organiza ie. Alocator de resurse - decide cine, cnd i ce fel de resurse prime te. Negociator - particip la negocieri n numele organiza iei, asigurndu-se c interesele aces-teia sunt bine ap rate. Corector - decide ce curs pot s ia anumite ac iuni n situa ii neobi nuite. ABILIT I MANAGERIALE Din cauza autorit ii formale i a statutului de superiori, managerii trebuie s realizeze foarte bune contacte interpersonale cu subordona ii, cu egalii i cu managerii de pe nivelurile superioare. Sunt extrem de importante n activitatea managerial , n colectarea, organizarea i diseminarea datelor.

Managerii trebuie s - i asume aceste roluri pe parcursul ntregii lor activit i, trebuind s identifice probleme, s fac alegeri, s formuleze strategii i s ie implementeze.

n func ie de nivelul ierarhic la care se exercit atribu iile managerilor colari, de profilul i de m rimea organiza iei colare, rolurile se manifest n forme specifice. Totu i, au putut fi identificate cele mai importante roluri ale acestora: decident, organizator, evaluator, mediator. Aceste roluri antreneaz la rndul lor atribu ii concrete, dup cum urmeaz : Directorul coordonator, n calitatea lui de reprezentant al statului n institu ia colar public sau privat , asigur transpunerea n practic a liniei de politic educa ional elaborat la nivel central (M.E.C.) i teritorial (inspectoratul colar). Pentru aceasta, el se preocup de: aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale (legi, decrete, ordonan e, ordine, circulare, instruc iuni);

valorificarea ra ional a resurselor pedagogice reale i poten iale, stabilirea organigramei de func ionare optim ; animarea i consilierea psihopedagogic i social a colectivului; asumarea op iunilor speciale n domeniul resurselor umane (spune-mi cum faci ncadrarea i i voi spune ce fel de director e ti"); perfec ionarea deciziilor din perspectiva efectelor lor. Putem aprecia, de comun acord cu Dragomir M. i colaboratorii (4, p. 126), c obiectivul principal al directorului este acela de a furniza pricepere i experien n domeniul nv mntului, astfel nct s fie ob inute performan e optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Directorul trebuie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul managementului colar i de cuno tin e despre acesta, astfel nct s poat stabili i realiza, n sintez , dou categorii de obiective: 1. obiective strategice - pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea activit ii colare; 2. obiective opera ionale de natur tactic i administrativ - care au n vedere dirijarea activit ii viznd conducerea zilnic a colectivelor de lucru. Directorul adjunct, responsabil cu activitatea de perfec ionare i de cercetare didactic , are n vedere stimularea inov rii la nivelul organiza iei colare, n raport cu resursele existente. In acest scop el urm re te: perfec ionarea proiectelor pedagogice pe fondul accentu rii obiectivelor formative; flexibilizarea mesajelor pedagogice, la nivelul unor opera ii succesive de comunicare eficient ; institu ionalizarea experimentelor ameliorative. Directorul adjunct, responsabil cu orientarea i ndrumarea metodologic a procesului de nv mnt i ndreapt activitatea n urm toarele direc ii: institu ionalizarea instrumentelor de evaluare (fi de observa ie, fi de analiz -sintez , chestionare de opinie, gril de control); exersarea acestora n condi ii de rigoare specifice normelor de inspec ie colar ; evaluarea progreselor profesorilor prin activit i de inspec ie colar de specialitate, realizat n colaborare cu responsabilul de catedr /comisie metodic , n conformitate cu un anumit grafic de interasisten e stabilit la nivel managerial; perfec ionarea dialogului i comunic rii cu cel evaluat; evaluarea calit ii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educa ional local ; valorificarea rezultatelor n direc ia form rii continue a profesorilor. Directorul adjunct responsabil cu problemele administrative urm re te planificarea i organizarea eficient a resurselor pedagogice existente (umane, materiale, financiare, informa ionale) respectnd liniile de politic educa ional stabilite la nivelul ntregii conduceri a institu iei colare. Directorul colii coordoneaz activitatea directorilor adjunci i se preocup , n mod deosebit, de ponderea factorilor care influen eaz calitatea procesului de nv mnt. El identific aspectele activit ii echipei manageriale care. func ioneaz mai pu in eficient i caut ameliorarea acestora. Printre ele s-ar putea num ra: definirea defectuoas a obiectivelor; valorificarea insuficient a resurselor existente;

deficien a cantitativ /calitativ a resurselor existente; preg tirea profesorilor blocat n raport cu standardele de proiectare curricular ; insuficienta motivare a personalului; aglomerarea programului; birocratizarea sarcinilor. Prin atribu ii desemn m acele sarcini i activit i pe care le ndeplinesc managerii colari n virtutea responsabilit ilor cu care sunt nvesti i la numirea n func ie. Aceste sarcini, activit i i responsabilit i sunt reglementate prin acte normative delegate temporar de efii ierarhici. Specificarea lor se face, pentru fiecare func ie, prin fi a postului. Aceasta se va reactualiza permanent, pe m sur ce intervin modific ri ale reglement rilor care au stat la baza ntemeierii ei. La 'ntocmirea ei se procedeaz astfel (7, p.426): 1) Se ntocme te lista actelor normative n care sunt precizate atribu iile categoriei de func ii ndeplinite. Lista va avea urm toarea alc tuire: a) reglement ri comune (ex.: Constitu ia, Legea administra iei de stat, Legea finan elor, Norme privind protec ia muncii); b) reglement ri specifice nv mntului (ex.: Legea nv mntului, Legea privind Statutul personalului didactic, Hot rri ale Guvernului, ordine ale ministrului i diverse metodologii - de organizare a bacalaureatului, a examenului de capacitate -, dispozi ii ale inspectoratului colar. 2) Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar, ale organismelor colective de conducere (consiliul profesoral, consiliul de administra ie); 3) Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit, care poate fi, de exemplu, cel al func iilor managementului sau al succesiunii exercit rii atribu iilor pe parcursul anului colar; 4) Se completeaz fi a postului (dac este cazul) cu atribu iile delegate. de eful ierarhic. Activitatea managerial concret a condus la elaborarea i utilizarea a numeroase instrumente de lucru tip fi a postului. Dintr-o asemenea diversitate tipologic real , am selectat un num r de 7 astfel de instrumentaliz ri (5 pentru managerii ele institu ie de nv mnt - gr dini , coal general , liceu; 2 pentru inspectori colari). Le prezent m n continuare cu titlu informativ i exemplifica i v. Din analiza care va urma, se va putea observa cu u urin c ele nu reprezint , neap rat, modele, ci puncte de reper, locuri de unde se poate porni n eviden ierea i interpretarea punctelor tari i slabe n structura lor, precum i n elaborarea altora, mai bine sistematizate, implicit, mai utile. Activitatea managerului educa ional are caracteristicile func iei ndeplinite n cadrul sistemului de nv mnt. In mod concret, el desf oar activit i comune cu managerii din alte domenii (planificarea i organizarea activit ii, adoptarea unor decizii, controlul, ndrumarea i evaluarea), dar care mbrac forma unor activit i specifice pentru o unitate de nv mnt (inspec ia colar ). Cerin a de baz a oric rui tip de activitate integrat celei manageriale este eficien a. Se apreciaz c un leader de unitate colar a desf urat un management de calitate atunci cnd, realiznd ceea ce trebuie, a ob inut maximum de rezultate folosind resursele existente. Ob inerea de rezultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i colaboratorilor acestuia.

Eficien a managementului educa ional se r sfrnge n rezultatele ob inute, nu neap rat n ceea ce face, mai ales dac face ceva comandat de un manager aflat pe o pozi ie ierarhic superioar , care nu cunoa te suficient specificul grupului colar cu care se lucreaz sau condi iile efective de munc . Desigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin raportare la cel pu in dou repere: obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins. Uneori, dat fiind ritmul relativ alert al desf ur rii proceselor chiar necesitatea de a lua decizii rapide pe loc, f r consultarea altora dintre cei implica i n actul de conducere tiin ific , criteriul eficien ei se completeaz cu aspectul de oportunitate a deciziei. Din acest punct de vedere, se poate urm ri cu real interes, eviden ierea caracteristicilor celor patru stiluri decizionale, pentru a identifica acele elemente de specific managerial pentru perimetrul colar i pentru a reu i o preg tire mai complet a managerului colar, att pe dimensiunea ra ional ct i pe cea uman n ultimii ani, se fac din ce n ce mai auzite variate interpretri i abordri ale managementului educa ional. Acesta este acceptat ca un factor ce trebuie s asigure: y n aspect social buna func ionare a institutiiloreducative; y n aspect pedagogic - realizarea func iilor de baz ale sistemului educa ional, formarea personalit ii; y n aspect economic - satisfacerea societ ii cu resurse de munc etc. Unele interpretri ne orienteaz spre tratarea complex a managementului educa ional, sustinnd c n activitatea lor, directorii de scoli trebuie s realizeze toate sarcinile naintate sistemului de nv mnt de societate. Prin aceast prism, managementul educa ional impune conductorului colar func ii ca:  perfec ionarea continu a activit ii;  transpunerea n practic a unor politici educa ionale, valorificarea rational a resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogic etc. Atitudinea fiecrui manager de unitate colar fa de activitatea pe care o desf oar i func iile ce le exercit este dictat de faptul cum le n elege sau le define te pe acestea. A fi manager, mai ales unul bun, ale crui rezultate pozitive s se rsfrng asupra activit ii colii, nseamn s fii un membru eficace al echipei pe care o reprezinti, un om cu o gndire independent i constructiv, un purttor de cuvnt al nv mntului, o persoan capabil s ia decizii i s rezolve probleme, un negociator, un bun cunosctor al problemelor financiare. Munca direct cu oamenii e una dintre cele mai dificile. Nu e u or s colaborezi, s discuti cu ei, s le identifici temerile, poten ialul. Nu e u or s i ajuti s creasc profesional. Nu e usor s le fii un model. Pentru c asta e ti: un model de urmat. Chiar dac nu vor recunoa te deschis acest lucru, angaja ii ti te vor urmri, i dac vor avea ce nv a: te vor urma. De aceea e nevoie n primul rnd s con tientizezi responsabilitatea enorm care st pe umerii ti. Practic, rspunzi de toat lumea din coala pe care o conduci. Faptul c stpne ti puterea de a antrena ntregul colectiv n anumite ac iuni constituie poate cea mai puternic arm pe care o de ii n arsenalul tu ca manager colar. Pentru a crea un colectiv puternic i viabil prin autoadministrare, trebuie s sco i n eviden realizrile acestuia i s recuno ti public contribu iile individuale ale membrilor si. n mod cert a fi manager a devenit o profesie care necesit att cuno tin e teoretice, ct i practice n domeniul n care se exercit aceast func ie.

Managerul colar trebuie s fie capabil s aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate n gndire, independen n ac iuni, el trebuie, n acela i timp, s insiste asupra lurii deciziilor n grup, mbinnd astfel loialitatea fa de membrii colectivului cu cerintele impuse de tiinta managerial. Uneori, n calitate de conductor, trebuie s fii ferm pe pozi ii i s strui asupra propriului punct de vedere, chiar dac acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori, luarea deciziilor este o procedur care presupune asumarea unei responsabilit i i implic con tientizarea consecin elor pe termen lung. Pe de alt parte, managerul colar are i posibilitatea de a u ura via a copiilor i a colegilor, de a o face mai interesant, de a lsa o "mo tenire" generatiilor viitoare, efort ce va fi rspltit prin recuno tin a tuturor. Managerul unei coli trebuie s fie cadru didactic care s fi urmat cursuri de management educa ional i care s aib o vechime care s -i asigure cunoa terea suficient a institu iei pe care urmeaz s o conduc. n acest fel, el poate cunoa te din interior punctele tari i slabe ale colii pe care o conduce i poate trasa mpreun cu consiliul de administra ie noi direc ii de dezvoltare. Consider c, n acest context, managerul nu ar trebui s mai desf oare activitti de predare efectiv, nici n coala pe care o conduce, nici n alte institu ii de nv mnt. Dar cum ar trebui s arate managerul pentru a se bucura de apreciere i pentru a constitui un model pentru angaja ii si? Ar trebui s ntruneasc un set larg de nsu iri din rndul crora nu pot lipsi:  temeinica pregtire de specialitate,  obiectivitatea,  exigen a i respectul fa de angaja i,  ncrederea,  sinceritatea,  acceptarea dialogului,  spiritul de dreptate,  intui ia,  sim ul umorului i  rbdarea. De asemenea, mai pot fi enumera i ca indicatori manageriali: echilibrul intelectual, nevoia de nnoire, capacitatea organizatoric, modestia, cinstea, n elegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager pentru a avea succes poate nsemna cteva lucruri de bun sim :  s fie un exemplu pozitiv;  s conduc echipa ntr-o direc ie ra ional;  s fie integru, curajos i hotrt;  s nu fie intimidant i s nu-i nvinov easc pe al ii. Faptele i nu vorbele managerului sunt urmate de echip. Astfel, pentru a determina angaja ii s se comporte ntr-un anumit fel, managerul ar trebui s dea primul exemplu. Trsturile personalit ii managerului devin parte din cultura echipei. Dac managerul este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte competitiv. Astfel, este posibil ca echipa s preia sensibilitatea, generozitatea, blnde ea sau agresivitatea, autoritatea managerului. Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodat nu vor exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja solu ionate pot genera altele noi. Managementul colar eficient se realizeaz prin folosirea optim a resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre obiective i de a-l organiza conform

aptitudinilor, buna comunicare pe orizontal i pe vertical, evaluri curente, obiective i stimulative pentru ntreg personalul, colaborare ra ional cu partenerii, delegare corect a atribu iilor subordona ilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere. Managementul colar ineficient se realizeaz printr-o gestionare gre it a resurselor, printr-un climat organiza ional tensionat, blocaje n comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal si responsabilit i, situa ii imprevizibile, care mpiedic activitatea, supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil managerial exagerat, asumarea gre it a responsabilit ilor dar si implicarea subordona ilor n alte activit i dect cele specifice locului de munc. A deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concep iei despre lume i via , sporirea nivelului de constiin , munca cu sine nsu i, descoperirea motiva iilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilal i, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilal i i s i aib n grij i nu n subordine. Persoanele optimiste, care se rela ioneaz u or cu ceilal i, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intui ie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competentele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor func ii manageriale.

Referinte bibliografice: 1. ANDRONICESCU, A., Managementul schimbrilor, Bucuresti: Editura ALL, 1998. 2. CHIRIC, S., Inteligenta organizatiilor. Rutinele si managementul gandirii colective, ClujNap oca: Presa Universitar Clujean, 2003. 3. FORI, T., LUCA, M., Managementul resurselor umane, Constanta: Editura Leda & Muntenia, 1999. 4. MIHALCEA, R., ANDRONICESCU, A., Management: fundamente, interferente, studii de caz, solutii, Bucuresti: Editura Economic, 2000. 5. MOSCOVICI, S., Psihologia social a relatiilor cu cellalt, Iasi: Polirom,1998.