CMMI

CMMI-SE/SW, v1.
1 Representao em Estgios
Prefcio
O projeto Capability Maturity Model Integration (CMMISM) envolveu uma grande quantidade de pessoas de diferentes organizaes do mundo todo. Estas organizaes utilizavam um modelo CMM ou mltiplos CMMs e estavam interessadas nos benefcios do desenvolvimento de um framework integrado para auxiliar a melhoria de processos no mbito do empreendimento como um todo. [FM101.T101] O trabalho do projeto CMMI patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Department of Defense DoD), especificamente pelo departamento da Sub-Secretaria de Defesa, Aquisio, Tecnologia e Logstica (Office of the Under Secretary of Defense, Acquisition, Technology, and Logistics - OUSD/AT&L). O patrocnio da indstria garantido pelo Comit de Engenharia de Sistemas da Associao Industrial da Defesa Nacional (National Defense Industrial Association - NDIA). [FM101.T102] Organizaes da indstria e do governo e o Instituto de Engenharia de Software (Software Engineering Institute - SEI) se juntaram para desenvolver o CMMI Framework, um conjunto integrado de modelos CMMI, um mtodo de avaliao CMMI e produtos de suporte. Estas organizaes doaram o tempo de um ou mais de seus empregados na participao no projeto CMMI. [FM101.T103]
Histrico do Desenvolvimento
A equipe do projeto CMMI trabalhou para oferecer um direcionamento que incentive a melhoria de processos em organizaes de qualquer estrutura. [FM101.HDA101.T101] Desde 1991, tm sido desenvolvidos CMMs para uma grande variedade de disciplinas. Alguns dos mais notveis so os modelos para engenharia de sistemas, engenharia de software, aquisio de software, gerenciamento e desenvolvimento da fora de trabalho e Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (Integrated Product and Process Development IPPD). [FM101.HDA101.T102]
CMM, Capability Maturity Model e Capability Maturity Modeling so marcas registradas no U.S. Patent and Trademark Office. SM CMMI uma marca de servios da Carnegie Mellon University.
Prefcio i
CMMI-SE/SW, v1.1 Representao em Estgios
Embora estes modelos tenham provado ser teis para muitas organizaes, o uso de mltiplos modelos tem sido problemtico. Muitas organizaes gostariam de concentrar seus esforos de melhoria entre as disciplinas de suas organizaes. Entretanto, as diferenas entre estes modelos especficos de disciplinas, incluindo sua arquitetura, contedo e abordagem, tm limitado a capacidade destas organizaes de concentrar com sucesso seus esforos de melhorias. Alm disso, aplicar diversos modelos que no esto integrados em uma organizao e em cada um de seus departamentos especficos, se torna mais caro em termos de treinamentos, avaliaes e das prprias atividades de melhorias. Um conjunto de modelos integrados que trate com sucesso disciplinas diversas e tenha um suporte integrado a treinamentos e avaliaes resolve esses problemas.
[FM101.HDA101.T103]
O projeto do CMM IntegrationSM foi montado para solucionar o problema do uso de mltiplos CMMs. A misso da Equipe de Produto do CMMI foi combinar trs modelos bsicos (1) Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, (2) Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731, e (3) Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98 em um nico framework de melhoria para ser utilizado por organizaes que estivessem em busca de uma melhoria de processos que abrangesse o empreendimento como um todo. [FM101.HDA101.T106] Desenvolver um conjunto de modelos integrados envolveu mais que simplesmente juntar os materiais dos modelos j existentes. Utilizando processos que promovem o consenso, a Equipe de Produto do CMMI construiu um framework que acomoda diversas disciplinas e flexvel o bastante para suportar dois tipos diferentes de representaes (em estgios e contnua). [FM101.HDA101.T107] Usando como material fonte informaes de modelos populares e bem conhecidos, a Equipe de Produto do CMMI criou um conjunto coeso de modelos integrados que podem ser adotados por aqueles que hoje estejam utilizando outros modelos CMMs, bem como por aqueles que ainda esto comeando a conhecer o conceito do CMM. [FM101.HDA101.T108] Durante a fase de desenvolvimento do projeto CMMI, a misso da equipe incluiu o desenvolvimento de um framework comum para servir de suporte para a futura integrao de outros modelos CMMI de disciplinas especficas. Alm disso, a misso da equipe incluiu o objetivo de assegurar que todos os produtos desenvolvidos eram consistentes e compatveis com o Relatrio Tcnico para Avaliao do Processo de Software 15504 (15504 Technical Report for Software Process Assessment) da International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission (ISO/IEC).
[FM101.HDA101.T109]
SM
CMM Integration uma marca de servio da Carnegie Mellon University.

Prefcio
ii
O CMMI verso 0.2 foi publicamente revisado e utilizado em atividades piloto iniciais. A partir da liberao daquela verso, as melhorias foram feitas a partir das solicitaes de alterao originadas da reviso pblica, organizaes piloto e sesses de grupo sobre diversos assuntos. A Equipe de Produto do CMMI avaliou mais de 3.000 solicitaes de alterao para criar o CMMI verso 1.0. Pouco tempo depois, a verso 1.02 foi liberada, incorporando diversas pequenas melhorias. Como ocorre com qualquer liberao, entretanto, continuaram existindo oportunidades para outras melhorias. A verso 1.1 acomoda novas melhorias originadas a partir do uso inicial, bem como de mais de 1.500 solicitaes de alterao. [FM101.HDA101.T111]
Agradecimentos
Muitas pessoas talentosas estiveram envolvidas como parte da equipe de produto para o CMMI Product Suite1. Os quatro grupos iniciais envolvidos neste desenvolvimento foram o Grupo de Direcionamento (Steering Group), a Equipe de Produto (Product Team), o Comit de Controle de Configuraes (Configuration Control Board) e os Stakeholders/Revisores. [FM101.HDA102.T101] O Grupo de Direcionamento direciona e aprova os planos da Equipe de Produto, fornece consultoria sobre questes significativas do projeto CMMI e assegura o envolvimento de diversas comunidades interessadas. [FM101.HDA102.T102] A Equipe de Produto escreve, revisa, reexamina, discute e chega a acordos sobre a estrutura e o contedo tcnico do CMMI Product Suite, incluindo o framework, modelos, treinamentos e materiais de avaliao. As atividades de desenvolvimento foram baseadas na Especificao-A (A-Specification) fornecida pelo Grupo de Direcionamento, os trs modelos fonte e comentrios dos Stakeholders e dos membros do Grupo de Direcionamento. [FM101.HDA102.T104] O Comit de Controle de Configurao tem sido o mecanismo oficial para controlar as alteraes nos modelos CMMI. Como tal, este grupo assegura a integridade ao longo da vida do conjunto de produtos, atravs da reviso de todas as alteraes feitas na baseline e da aprovao somente das mudanas que atendem os critrios da prxima liberao. [FM101.HDA102.T113] O grupo de organizaes de Stakeholders/Revisores forneceu valiosas colaboraes sobre os primeiros esforos que foram feitos para combinar os modelos. Com suas revises das diversas verses do conjunto de produtos deram timas contribuies Equipe de Produto.
[FM101.HDA102.T105]
Veja no Captulo 3 uma discusso sobre o CMMI Product Suite e o CMMI Framework, que ajudar a esclarecer as diferenas entre eles.
iii
Prefcio
No Apndice E esto listados os membros atuais e emritos dos quatro grupos envolvidos no desenvolvimento dos produtos CMMI.
[FM101.HDA102.T111]
Onde Procurar Informaes Adicionais
Voc pode encontrar informaes adicionais, como o pblico alvo, cenrios, histricos dos modelos CMMI e os benefcios de se utilizar os modelos CMMI em diversas fontes. Muitas destas fontes esto documentadas no site do CMMI, em http://www.sei.cmu.edu/cmmi/.
[FM101.HDA103.T101]
Feedback
Sugestes para melhorar o CMMI Product Suite so bem-vindas. Veja o site do CMMI para obter informaes sobre como fornecer feedback: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/. [FM101.HDA104.T101] Se tiver perguntas, envie um e-mail para cmmicomments@sei.cmu.edu. [FM101.HDA104.T103]
iv
Prefcio
Contedo
Prefcio Histrico do Desenvolvimento Agradecimentos Onde Procurar Informaes Adicionais Feedback 1 Introduo Sobre os Modelos CMMI Selecionando um Modelo CMMI
Representaes: Contnua ou em Estgios? Representao Contnua Representao em Estgios Que Modelo Integrado Escolher? Disciplinas: Qual a Diferena? Engenharia de Sistemas Engenharia de Software Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos Uma Recomendao
i i iii iv iv 1 1 2
2 2 3 3 3 4 4 4 5
O Contedo dos Modelos CMMI Convenes Tipogrficas

Metas Especficas e Genricas Prticas Especficas e Genricas Referncias Notas Introdutrias, Produtos de Trabalho Tpicos e Sub-prticas Exemplos Elaboraes das Prticas Genricas Definies Ampliadas de Disciplinas Esquema de Numerao Cdigos de Identificao de Pargrafos
5 6
7 7 7 7 7 8 8 8 9
Componentes do Modelo Viso Geral da Estrutura

Nveis de Maturidade Detalhes dos Nveis de Maturidade Nvel de Maturidade 1: Inicial Nvel de Maturidade 2: Gerenciado Nvel de Maturidade 3: Definido
10 10
11 12 12 12 13
v
Prefcio
Nvel de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente Nvel de Maturidade 5: Otimizado Avanando Atravs dos Nveis de Maturidade Saltando Nveis de Maturidade Componentes Exigidos, Esperados e Informativos
14 15 16 16 18
Componentes do Modelo
reas de Processos Metas Especficas Prticas Especficas Caractersticas Comuns Produtos de Trabalho Tpicos Sub-prticas Definies Ampliadas de Disciplinas Metas Genricas Prticas Genricas Elaboraes de Prticas Genricas Referncias
19
19 19 19 20 20 20 20 21 21 21 22
Comparao das Representaes de Modelos 3 Terminologia do Modelo Evoluo da Terminologia Terminologia Comum com Significados Especiais
Adequado, Apropriado, Conforme Necessrio Estabelecer e Manter Cliente Stakeholder Stakeholders relevantes Gerente Gerente do Projeto Gerente Snior Viso Compartilhada Organizao Empreendimento Desenvolvimento Disciplina Projeto Produto Produto de Trabalho Componente do Produto Avaliao (Appraisal) Anlise (Assessment) Instrues para Adaptao Verificao
vi
22 24 24 25
25 25 25 25 26 26 26 26 27 27 27 27 27 28 28 28 28 29 29 29 30
Prefcio
Validao Meta Objetivo Objetivos de Qualidade e Desempenho do Processo Padro
30 30 30 31 31
Terminologia Especfica do CMMI

CMMI Product Suite Framework CMMI Modelo CMMI Reviso por Pares Conjunto de Processos Padro da Organizao Processo Processo Gerenciado Processo Definido Ativos de Processos Organizacionais Arquitetura dos Processos Ciclo de Vida do Produto Repositrio de Medies da Organizao Biblioteca de Ativos de Processos da Organizao Documento
31
31 31 32 32 32 32 33 33 33 34 34 34 35 35
Caractersticas Comuns, Metas Genricas e Prticas Genricas Viso Geral Caractersticas da Institucionalizao Metas Genricas Caractersticas Comuns Prticas Genricas Listadas por Caractersticas Comuns Interaes do Framework Quatro Categorias de reas de Processos do CMMI Gerenciamento de Processos
O Escopo do Gerenciamento de Processos reas de Processos Bsicas do Gerenciamento de Processos reas de Processos Avanadas do Gerenciamento de Processos
37 37 37 39 40 40 52 52 53
53 54 56
Gerenciamento de Projetos
O Escopo do Gerenciamento de Projetos reas de Processos Bsicas do Gerenciamento de Projetos reas de Processos Avanadas de Gerenciamento de Projetos
58
58 59 60
Engenharia
O Escopo da Engenharia Interaes Entre as reas de Processos de Engenharia reas de Processos de Engenharia e Recurso
63
63 64 67
Suporte
Prefcio
68
vii
O Escopo do Suporte reas de Processos Bsicas de Suporte reas de Processos Avanadas de Suporte
68 69 71
Utilizando os Modelos CMMI Interpretando os Modelos CMMI Avaliaes e Benchmarking

Requisitos de Avaliaes para o CMMI Compatibilidade e Conformidade com o ISO/IEC 15504
75 75 76
78 78
Fazendo a Transio para o CMMI

Organizaes com Experincia no CMM para Software Organizaes com Experincia em EIA/IS 731 Organizaes No Familiarizadas com os Modelos do Tipo CMM Treinamento
79
79 80 81 82
Perspectivas de Adaptao Adaptao do Modelo

Perspectivas de Adaptao do Modelo Critrios de Adaptao de Modelos para Melhoria de Processos Internos Critrios de Adaptao de Modelos para Benchmarking Adaptao de Modelos para Pequenos Projetos Adaptao de Avaliaes
82 82
82 83 84 85 86
reas de Processos Nvel de Maturidade 2: Gerenciado

Gerenciamento de Requisitos Planejamento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Gerenciamento de Acordos com Fornecedores Medies e Anlises Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerenciamento de Configuraes
88 90
91 103 132 147 164 186 198
Nvel de Maturidade 3: Definido

Desenvolvimento de Requisitos Solues Tcnicas Integrao de Produtos Verificao Validao Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerenciamento Integrado do Projeto Gerenciamento de Riscos Anlises de Decises e Resolues
viii
218
219 242 275 297 316 329 347 364 381 403 424
Prefcio
A. B. C.
Acrnimos Glossrio Elementos Exigidos e Esperados do Modelo Nvel de Maturidade: 2

Gerenciamento de Requisitos Planejamento do Projeto Monitoramento e Controle do Projeto Gerenciamento de Acordos com Fornecedores Medies e Anlises Garantia da Qualidade do Processo e do Produto Gerenciamento de Configuraes
438 443 473 474

475 478 483 487 491 495 499
Nvel de Maturidade: 3
Desenvolvimento de Requisitos Solues Tcnicas Integrao de Produtos Verificao Validao Foco no Processo Organizacional Definio do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Gerenciamento Integrado do Projeto Gerenciamento de Riscos Anlises de Dcises e Resolues
504
505 510 515 520 524 528 532 536 540 544 548
Prefcio
ix
1 Introduo
Um modelo uma representao simplificada do mundo real. Os modelos de maturidade de capacitao (Capability Maturity Models CMMs) contm os elementos essenciais de processos eficientes para uma ou mais reas de conhecimento. Estes elementos se baseiam nos conceitos desenvolvidos por Crosby, Deming, Juran e Humphrey [Crosby 79, Juran 88, Deming 86, Humphrey 89]. [FM108.T101] Como os outros CMMs, os modelos integrados de maturidade de capacitao (Capability Maturity Model Integration - CMMI) fornecem direcionamentos a serem utilizados no desenvolvimento de processos. Os modelos CMMI no so processos ou descries de processos. Os processos reais utilizados em uma organizao dependem de muitos fatores, inclusive o(s) domnio(s) da aplicao e o tamanho e estrutura da organizao. Especificamente, as reas de processos de um modelo CMMI normalmente no podem ser mapeadas de um para um com os processos utilizados na sua organizao. [FM108.T102]
Sobre os Modelos CMMI
Um processo um ponto de apoio da melhoria sustentada de uma organizao. O objetivo do CMM Integration fornecer direcionamentos para melhorar os processos de sua organizao e sua capacidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios. O CMM Integration coloca abordagens comprovadas em uma estrutura que ajuda a sua organizao a avaliar a sua maturidade organizacional ou a capacitao da rea de processo, estabelecer prioridades de melhoria e implement-las.
[FM108.HDA102.T101]
O conjunto de produtos CMMI (CMMI Product Suite) contm e produzido a partir de um framework que oferece a capacidade de gerar mltiplos modelos e seus materiais de treinamento e avaliao associados. Estes modelos podem refletir o contedo de reas de conhecimento (isto , engenharia de sistemas, engenharia de software, Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos) em combinaes mais teis para voc (isto , CMMI-SE/SW, CMMI-SE/SW/IPPD).
[FM108.HDA102.T103]
Viso Geral
Sua organizao pode utilizar um modelo CMMI para ajudar a definir os objetivos e prioridades de melhoria de processos, melhorar processos e fornecer direcionamento para assegurar processos estveis, capacitados e maduros. Um modelo CMMI selecionado pode servir como guia para a melhoria dos processos organizacionais.
[FM108.HDA102.T102]
Utilize uma opinio profissional para interpretar as prticas especficas e genricas do CMMI. Embora as reas de processos ilustrem comportamentos que deveriam aparecer em qualquer organizao, todas as prticas devem ser interpretadas utilizando um conhecimento profundo do modelo CMMI que est sendo utilizando, da organizao, do ambiente de negcios e das circunstncias envolvidas.
[FM108.HDA102.T104]
Selecionando um Modelo CMMI
Existem diversos modelos CMMI disponveis, gerados a partir do CMMI Framework. Em conseqncia disso, voc precisa estar preparado para decidir qual modelo CMMI melhor atende s necessidades de melhoria de processos da sua organizao. [FM108.HDA101.T101] Voc deve selecionar uma representao, contnua ou em estgios, e determinar as reas de conhecimento que deseja incluir no modelo que sua organizao ir utilizar. [FM108.HDA101.T102]
Representaes: Contnua ou em Estgios?
Existem muitas razes vlidas para selecionar uma representao ou outra. Pode ser que a sua organizao escolha utilizar a representao que lhe seja mais familiar. As listas seguintes descrevem algumas das possveis vantagens e desvantagens de selecionar cada uma das representaes. [FM108.HDA101.HDB101.T101]
Representao Contnua
Se voc escolher a representao contnua para sua organizao, pode esperar que o modelo: [FM108.HDA101.HDB102.T101] Permitir que voc selecione a seqncia de melhorias que melhor atende os objetivos de negcios e reduz as reas de risco da sua organizao Possibilitar comparaes dentro e entre organizaes em uma rea de processo em termos de rea de processo ou pela comparao de resultados atravs do uso de estgios equivalentes
Viso Geral
Oferecer uma migrao fcil do Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 para o CMMI Suportar uma fcil comparao de melhoria de processos para a International Organization for Standardization and International Electrotechnical Commission (ISO/IEC) 15504, j que a organizao das reas de processos similar ao ISO/IEC 15504
Representao em Estgios
Se voc escolher a representao em estgios para a sua organizao, pode esperar que o modelo: [FM108.HDA101.HDB103.T101] Oferecer uma seqncia comprovada de melhorias, comeando com prticas bsicas de gerenciamento e progredindo por um caminho pr-definido e comprovado de nveis sucessivos, cada um servindo como base para o prximo Permitir comparao dentro da organizao e entre organizaes pelo uso de nveis de maturidade Oferecer uma migrao fcil do SW-CMM para o CMMI Oferecer uma classificao nica que resume os resultados de avaliaes e permite comparaes entre organizaes
Quer sejam utilizadas para melhoria de processos ou avaliaes, ambas as representaes foram projetadas para oferecer resultados essencialmente equivalentes. [FM108.HDA101.HDB103.T102]
Que Modelo Integrado Escolher?
Atualmente existem trs reas de conhecimento disponveis, quando for selecionar um modelo CMMI: [FM108.HDA101.HDB104.T106] Engenharia de sistemas Engenharia de software Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (Integrated Product and Process Development IPPD)
Este texto far referncias a estas reas de conhecimento como disciplinas. Por exemplo, quando nos referirmos a selecionar uma disciplina, poder ser uma das opes listadas acima. A Equipe de Produto do CMMI prev que outras reas de conhecimento sero integradas ao CMMI Framework. [FM108.HDA101.HDB104.T107]
Disciplinas: Qual a Diferena?
Dependendo da disciplina que selecionar para seu modelo CMMI, leia as sees relevantes abaixo. [FM108.HDA101.HDB109.T101]
Viso Geral
Engenharia de Sistemas
A engenharia de sistemas cobre o desenvolvimento de sistemas completos, que podem ou no incluir software. Os engenheiros de sistemas concentram-se em transformar necessidades, expectativas e restries dos clientes em solues de produtos e fornecer suporte a estas solues de produtos durante toda a vida do produto.
[FM108.HDA101.HDB105.T101]
Quando voc seleciona engenharia de sistemas para o seu modelo, este conter as reas de processos de Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Projetos, Suporte e Engenharia. Definies ampliadas especficas de disciplinas para engenharia de sistemas so fornecidas para ajud-lo a interpretar as prticas especficas para esta disciplina, quando necessrio. (Veja o Captulo 2 para obter maiores informaes sobre definies ampliadas de disciplinas).
[FM108.HDA101.HDB105.T102]
Engenharia de Software
A engenharia de software cobre o desenvolvimento de sistemas de software. Engenheiros de software se concentram em aplicar abordagens sistemticas, disciplinadas e quantificveis ao desenvolvimento, operao e manuteno de software.
[FM108.HDA101.HDB106.T101]
Quando voc seleciona engenharia de software para o seu modelo, este conter as reas de processo de Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Suporte e Engenharia. Definies ampliadas especficas de disciplinas para engenharia de software so fornecidas para ajud-lo a interpretar as prticas especficas para a engenharia de software. [FM108.HDA101.HDB106.T102]
Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos
O Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos (Integrated Product and Process Development IPPD) uma abordagem sistemtica que consegue uma colaborao pontual de stakeholders relevantes durante toda a vida do produto para melhor satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos do cliente. Os processos que oferecem suporte a uma abordagem IPPD so integrados com os outros processos da organizao. As reas de processos, metas especficas e prticas especficas do IPPD isoladas no conseguem criar um desenvolvimento integrado de produtos e processos. Se um projeto ou organizao escolhe utilizar o IPPD, tem que executar as prticas especficas do IPPD juntamente com as outras prticas especficas utilizadas para produzir os produtos (por exemplo, as reas de processos de Engenharia). Isto , se uma organizao ou projeto deseja utilizar o IPPD, ela escolhe um modelo com uma ou mais disciplinas alm do IPPD. [FM108.HDA101.HDB107.T101]
4 Viso Geral
Quando voc seleciona o IPPD como seu modelo, este conter as reas de processos de Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos, Suporte e Engenharia que se aplicam tanto ao IPPD como s outras disciplinas que voc tenha selecionado para seu modelo. Definies ampliadas de disciplinas especficas para o IPPD so tambm fornecidas para ajud-lo a interpretar as prticas especficas do IPPD. [FM108.HDA101.HDB107.T102]
Uma Recomendao
A Equipe de Produto do CMMI recomenda que voc selecione a engenharia de sistemas e a engenharia de software, se sua inteno for selecionar uma destas disciplinas. Esta recomendao se baseia no fato que a nica distino entre os modelos de cada uma destas disciplinas so as definies ampliadas includas. No restante, estes modelos so exatamente iguais. [FM108.HDA101.HDB110.T101]
O Contedo dos Modelos CMMI
Os modelos CMMI com representao em estgios consistem de sete captulos e cinco apndices: [FM108.HDA103.T101] Captulo 1: O captulo de Introduo (este captulo) oferece uma viso geral dos modelos CMMI, sugestes sobre onde procurar outras informaes que no estiverem includas nos modelos CMMI e as convenes tipogrficas usadas nos modelos CMMI. Captulo 2: O captulo dos Componentes do Modelo descreve os componentes do modelo, incluindo os nveis de maturidade, metas e prticas. Captulo 3: O captulo sobre Terminologia do Modelo descreve a abordagem adotada no uso de termos nos modelos CMMI, bem como a maneira como os termos foram selecionados e definidos para o glossrio. Captulo 4: O captulo sobre Caractersticas Gerais, Metas Genricas e Prticas Genricas descreve as caractersticas gerais e prticas genricas que asseguram que a implementao dos processos associados com as reas de processos eficiente, repetvel e durvel. Captulo 5: O captulo sobre Interaes do Framework oferece um entendimento sobre o significado dos processos bsicos e avanados para as reas de processos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Processos, Suporte e Engenharia. Captulo 6: O captulo Utilizando os Modelos CMMI explica as maneiras como sua organizao pode utilizar os modelos CMMI.
Viso Geral
Captulo 7: O captulo sobre as reas de Processos contm descries dos componentes exigidos, esperados e informativos do modelo que voc selecionou, incluindo metas, prticas, subprticas e produtos de trabalho tpicos.
[FM108.HDA103.T104]
Os Apndices so os seguintes:
Apndice A: O apndice de Referncias contm informaes que voc pode utilizar para encontrar as fontes documentadas, como relatrios, modelos de melhoria de processos, padres da indstria e livros que foram utilizados para criar o contedo dos modelos CMMI. Apndice B: O apndice de Acrnimos define as siglas utilizadas nos modelos CMMI. Apndice C: O apndice do Glossrio define os termos utilizados nos modelos CMMI que no estiverem adequadamente definidos pelo contexto ou no forem facilmente encontrados em dicionrios. Apndice D: O apndice sobre Elementos Exigidos e Esperados do Modelo contm os componentes exigidos e esperados para cada rea de processo. No h outro material informativo alm do objetivo, ttulo e ttulos dos componentes de cada rea de processo. Apndice E: O apndice sobre os Participantes do Projeto CMMI contm a lista de participantes dos Grupos de Direcionamento, da Equipe de Produto, do Comit de Controle de Configurao e da Equipe de Stakeholders/Revisores do projeto CMMI.
Convenes Tipogrficas
As convenes tipogrficas utilizadas nos modelos CMMI otimizam sua legibilidade e utilizao. Apresentamos os componentes do modelo em formatos que permitem que voc os encontre rapidamente na pgina. As sees seguintes oferecem algumas dicas para localizao dos diversos componentes do modelo nos modelos CMMI. [FM108.HDA105.T101] Veja o Captulo 2 para obter definies sobre os componentes do modelo mencionados. [FM108.HDA105.T102]
Viso Geral
Metas Especficas e Genricas
Todos os ttulos e declaraes das metas especficas e genricas aparecem em negrito. O nmero da meta (por exemplo, SG 1 para a meta especfica 1 ou GG 2 para a meta genrica 2) aparece esquerda do ttulo da meta. (Veja a seo sobre o Esquema de Numerao abaixo). A declarao da meta aparece em itlico e negrito abaixo do ttulo da meta em uma caixa cinza. O ttulo da meta uma forma abreviada da declarao da meta que utilizado para referncia. Os ttulos das metas no so utilizados em avaliaes ou classificaes de qualquer natureza. Somente as declaraes de metas foram projetadas para serem utilizadas com objetivos de melhoria de processos e avaliaes. [FM108.HDA105.HDB101.T101]
Prticas Especficas e Genricas
Todos os ttulos e declaraes das prticas especficas e genricas aparecem em negrito e esto recuadas em relao margem esquerda. O nmero da prtica aparece esquerda do ttulo da prtica. (Veja a seo sobre Esquema de Numerao abaixo). As declaraes das prticas aparecem em itlico e negrito dentro de uma caixa cinza abaixo do ttulo da prtica. O ttulo da prtica no utilizado para avaliaes ou classificaes de qualquer natureza. A declarao da prtica foi projetada para ser utilizada com objetivos de melhoria de processos e avaliaes. [FM108.HDA105.HDB102.T101]
Referncias
Todas as referncias a componentes do modelo so identificveis nos modelos CMMI porque sempre aparecem em itlico e sempre iniciam com a frase Veja em. [FM108.HDA105.HDB103.T101]
Notas Introdutrias, Produtos de Trabalho Tpicos e Sub-prticas
Estes ttulos indicam a localizao de notas introdutrias, produtos de trabalho tpicos e sub-prticas dentro de uma rea de processo.
[FM108.HDA105.HDB104.T101]
Exemplos
Dentro das reas de processos, todos os exemplos aparecem em caixas e esto formatados com uma fonte menor e mais estreita que a maioria dos outros elementos do modelo. [FM108.HDA105.HDB109.T101]
Viso Geral
Elaboraes das Prticas Genricas
Aps as prticas especficas, aparecem os ttulos e declaraes das prticas genricas que se aplicam rea de processo. Aps cada declarao de prtica genrica, pode aparecer uma elaborao em texto comum com o ttulo Elaborao. A elaborao oferece informaes sobre como a prtica genrica dever ser interpretada para a rea de processo. Se no existir uma elaborao, a aplicao da prtica genrica considerada bvia. [FM108.HDA105.HDB105.T101]
Definies Ampliadas de Disciplinas
Os componentes do modelo que oferecem instrues sobre como interpretar as informaes do modelo para disciplinas especficas (por exemplo, IPPD, engenharia de sistemas ou engenharia de software) so chamados de definies ampliadas de disciplinas. Definies ampliadas de disciplinas so adicionadas a outros componentes do modelo onde sejam necessrias. Estas so fceis de serem localizadas porque aparecem no lado direito da pgina e tm um ttulo indicando a disciplina que tratam (por exemplo, Para Engenharia de Software).
[FM108.HDA105.HDB106.T101]
Esquema de Numerao
Na representao em estgios, as metas especficas e genricas so numeradas seqencialmente. Cada meta especfica tem um nmero comeando com SG, do ingls Specific Goal (SG 1, por exemplo). Cada meta genrica tem um nmero comeando com GG, do ingls Generic Goal (GG 2, por exemplo). [FM108.HDA105.HDB107.T111] Prticas especficas comeam com SP, do ingls Specific Practice, seguido por um nmero no formato x.y. O x o nmero da meta especfica qual a prtica corresponde e y o nmero de seqncia da prtica. Por exemplo, na rea de processo de Gerenciamento de Requisitos, a primeira prtica especfica associada com a meta especfica 1 est numerada como SP 1.1 e a segunda como SP 1.2.
[FM108.HDA105.HDB107.T112]
As prticas genricas esto numeradas de forma semelhante, comeando com GP, do ingls Generic Practice, seguido por um nmero no formato x.y, onde x o nmero da meta genrica qual a prtica corresponde e y o nmero de seqncia da prtica. Um segundo nmero utilizado para as prticas genricas, indicando o nmero de seqncia da prtica dentro de uma das quatro categorias de caractersticas comuns qual ela pertence. Por exemplo, a primeira prtica genrica associada com GG 2 numerada como GP 2.1 e CO 1. O nmero CO 1 indica que a prtica genrica a primeira prtica genrica organizada dentro da caracterstica comum Compromisso.
[FM108.HDA105.HDB107.T113]
Viso Geral
Veja o Captulo 2 para obter maiores informaes sobre as caractersticas comuns. [FM108.HDA105.HDB107.T114]
Cdigos de Identificao de Pargrafos
No final de um pargrafo ou grupo de pargrafos dentro do modelo, voc encontrar um conjunto nico de caracteres entre colchetes (isto , [FM108.HDA105.HDB107.T110]). Estes conjuntos de caracteres so chamados de cdigos de identificao de pargrafos. Estes cdigos so nicos, mas no aparecem necessariamente em uma seqncia numrica. Estes cdigos no tm nenhum significado especial para os usurios do modelo, mas permitem a gerao de modelos CMMI especficos a partir do banco de dados do CMMI Framework e permitem que voc identifique de forma exata um texto especfico no modelo. [FM108.HDA105.HDB108.T101]
Viso Geral
2 Componentes do Modelo
Voc escolheu a representao em estgios. Os componentes das representaes em estgios e contnua so reas de processos, metas especficas, prticas especficas, metas genricas, prticas genricas, produtos de trabalho tpicos, sub-prticas, notas, definies ampliadas de disciplinas, elaboraes de prticas genricas e referncias.
[FM103.T102]
A representao em estgios organiza as reas de processos em cinco nveis de maturidade para dar suporte e guiar a melhoria dos processos. A representao em estgios agrupa as reas de processos por nvel de maturidade, indicando quais reas de processos implementar para atingir cada nvel de maturidade. Os nveis de maturidade (descritos mais tarde neste captulo) representam um caminho de melhoria de processos ilustrando a evoluo da melhoria para a organizao toda que busca a melhoria de processos. [FM103.T104] Em cada rea de processo, as metas e prticas especficas so listadas em primeiro lugar, seguidas pelas metas e prticas genricas. A representao em estgios utiliza quatro caractersticas comuns para organizar as prticas genricas. [FM103.T106] Neste captulo, descrevemos cada componente da representao em estgios, os relacionamentos entre os componentes e os relacionamentos entre as duas representaes. Muitos dos componentes descritos aqui tambm so componentes de modelos CMMI com a representao contnua. [FM103.T108]
Viso Geral da Estrutura
Um modelo CMMI com uma representao em estgios ilustrado na Figura 1. [FM103.HDA101.T102]
10
Viso Geral

Nveis deLevels Maturity Maturidade
rea de Area 1 Process Processo 1
rea de Area 2 Process Processo 2
rea de Area n Process Processo n
Specific Goals Metas Especficas
Metas Genricas Generic Goals
Caractersticas Comuns Commitment Compromisso to Perform Specific Practices Prticas Especficas Ability Habilitao to Perform Directing Implementao Implementation Implementation Verifying Verificao da Implementation Implementao
Prticas Genricas Generic Practices
Figura 1: Componentes do Modelo CMMI
[FM103.HDA101.T104]
Os modelos CMMI foram projetados para descrever nveis distintos de melhorias de processos. Na representao em estgios, os nveis de maturidade oferecem a ordem recomendada para a abordagem da melhoria de processos em estgios. Como ilustrado na Figura 1, os nveis de maturidade organizam as reas de processos. Nas reas de processos esto as metas genricas e especficas, bem como as prticas genricas e especficas. As caractersticas comuns organizam as prticas genricas. [FM103.HDA101.T109] Esta representao se concentra nas melhores prticas que a sua organizao pode utilizar para melhorar os processos nas reas de processos que pertencem ao nvel de maturidade que se deseja atingir. Antes de comear a utilizar um modelo CMMI para melhorar processos, voc deve mapear seus processos com as reas de processos do CMMI. Este mapeamento permite o controle da melhoria de processos na sua organizao, ajudando-o a rastrear o nvel de conformidade da sua organizao com o modelo CMMI que est sendo utilizado. No se pretende que cada rea de processo do CMMI se relacione com exatamente um processo da sua organizao. [FM103.HDA101.T110]
Nveis de Maturidade
O nvel de maturidade de uma organizao uma maneira de prever o futuro desempenho de uma organizao dentro de dada disciplina ou conjunto de disciplinas. A experincia mostra que as organizaes funcionam melhor quando concentram seus esforos de melhoria de processos em um nmero controlado de reas de processos que exigem um esforo cada vez mais sofisticado medida que a organizao melhora. [FM103.HDA101.HDB101.T101]
Viso Geral
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Um nvel de maturidade uma etapa evolucionria definida da melhoria de processos. Cada nvel de maturidade estabiliza uma parte importante dos processos da organizao. [FM103.HDA101.HDB101.T102] Nos modelos CMMI com representao em estgios, existem cinco nveis de maturidade, cada um representando uma camada da base da melhoria de processos, definidos pelos nmeros de 1 a 5:
[FM103.HDA101.HDB101.T103]
1. Inicial 2. Gerenciado 3. Definido 4. Gerenciado Quantitativamente 5. Otimizado

Detalhes dos Nveis de Maturidade
Os nveis de maturidade consistem de um conjunto pr-definido de reas de processos. Os nveis de maturidade so medidos pelo atendimento de metas especficas e genricas que se aplicam a cada conjunto pr-definido de reas de processos. As sees seguintes descrevem as caractersticas de cada nvel de maturidade em detalhes.
[FM103.HDA101.HDB103.T101]
Nvel de Maturidade 1: Inicial
No nvel de maturidade 1, os processos so informais e caticos. A organizao normalmente no possui um ambiente estvel. O sucesso destas organizaes depende da competncia e herosmo das pessoas e no do uso de processos comprovados. Apesar deste ambiente informal e catico, organizaes de nvel 1 de maturidade muitas vezes produzem produtos e servios que funcionam; entretanto, elas freqentemente excedem o oramento e o cronograma de seus projetos. [FM103.HDA101.HDB104.T101] As organizaes de maturidade nvel 1 so caracterizadas por uma tendncia a no cumprir compromissos, abandonar processos em momentos de crises e no ser capazes de repetir sucessos do passado. [FM103.HDA101.HDB104.T102]
Nvel de Maturidade 2: Gerenciado
No nvel de maturidade 2, uma organizao atingiu todas as metas especficas e genricas das reas de processos do nvel 2 de maturidade. Em outras palavras, os projetos da organizao asseguraram que os requisitos so gerenciados e que os processos so planejados, executados, medidos e controlados. [FM103.HDA101.HDB105.T101]
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Viso Geral
A disciplina dos processos refletida pelo nvel 2 de maturidade ajuda a assegurar que as prticas existentes so mantidas em momentos de stress. Quando estas prticas existem, os projetos so executados e gerenciados de acordo com seus planos documentados.
[FM103.HDA101.HDB105.T102]
No nvel 2 de maturidade, os requisitos, processos, produtos de trabalho e servios so gerenciados. A situao dos produtos de trabalho e a entrega dos servios so visveis para o gerenciamento em pontos definidos (por exemplo, nos milestones principais e no momento em que as principais tarefas so completadas).
[FM103.HDA101.HDB105.T103]
Compromissos so estabelecidos entre os stakeholders relevantes e so revistos conforme necessrio. Os produtos de trabalho so revisados com os stakeholders e controlados. Os produtos de trabalho e servios satisfazem seus requisitos, padres e objetivos definidos.
[FM103.HDA101.HDB105.T104]
Nvel de Maturidade 3: Definido
No nvel de maturidade 3, uma organizao atingiu todas as metas especficas e genricas das reas de processos definidas para os nveis de maturidade 2 e 3. No nvel de maturidade 3, os processos so bem caracterizados e entendidos e esto descritos em padres, procedimentos, ferramentas e mtodos. [FM103.HDA101.HDB106.T101] O conjunto de processos padro da organizao, que a base para o nvel de maturidade 3, estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos padro so usados para estabelecer a consistncia em toda a organizao. Os projetos estabelecem seus processos definidos adaptando o conjunto de processos padro da organizao de acordo com as instrues de adaptao. [FM103.HDA101.HDB106.T102] O gerenciamento da organizao estabelece os objetivos dos processos com base no conjunto de processos padro da organizao e assegura que estes objetivos esto sendo tratados de forma adequada. [FM103.HDA101.HDB106.T103]
Viso Geral
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Uma diferena crucial entre os nveis de maturidade 2 e 3 o escopo de padres, descries de processos e procedimentos. No nvel de maturidade 2, os padres, descries de processos e procedimentos podem ser bastante diferentes em cada instncia do processo (por exemplo, em um projeto especfico). No nvel de maturidade 3, os padres, descries de processos e procedimentos para um projeto so adaptados do conjunto de processos padro da organizao para se adequar a um projeto ou unidade organizacional especficos. O conjunto de processos padro da organizao inclui os processos tratados nos nveis de maturidade 2 e 3. Conseqentemente, os processos que so executados em toda a organizao so consistentes, exceto pelas diferenas permitidas pelas instrues de adaptao. [FM103.HDA101.HDB106.T104] Outra diferena crtica que no nvel de maturidade 3, os processos so geralmente descritos mais detalhadamente e com maior rigor que no nvel de maturidade 2. No nvel de maturidade 3, os processos so gerenciados de forma mais pr-ativa, utilizando um entendimento dos inter-relacionamentos das atividades de processos e medidas detalhadas do processo, seus produtos de trabalho e seus servios.
[FM103.HDA101.HDB106.T105]
Nvel de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente
No nvel de maturidade 4, uma organizao atingiu todas as metas especficas das reas de processos atribudas aos nveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genricas atribudas aos nveis de maturidade 2 e 3. So selecionados os subprocessos que contribuem significativamente para o desempenho geral do processo. Estes subprocessos selecionados so controlados utilizando estatsticas e outras tcnicas quantitativas. [FM103.HDA101.HDB107.T101] Os objetivos quantitativos para a qualidade e o desempenho dos processos so estabelecidos e utilizados como critrios para o gerenciamento de processos. Os objetivos quantitativos so baseados nas necessidades dos clientes, usurios finais, da organizao e dos responsveis pela implementao dos processos. A qualidade e o desempenho do processo so entendidos em termos estatsticos e so gerenciados durante toda a vida dos processos. [FM103.HDA101.HDB107.T102] Para estes processos, so coletadas e analisadas de forma estatstica, medidas detalhadas de desempenho de processos. Causas especiais de variaes de processos2 so identificadas e, quando apropriado, as fontes das causas especiais so corrigidas para evitar ocorrncias futuras. [FM103.HDA101.HDB107.T103]
Veja a definio de causa especial de variao do processo no Apndice C, o glossrio.

Viso Geral
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Medidas de qualidade e desempenho de processos so incorporadas ao repositrio de medies da organizao para dar suporte a futuras decises baseadas em fatos ocorridos. [FM103.HDA101.HDB107.T105] Uma diferena crtica entre os nveis de maturidade 3 e 4 a previsibilidade do desempenho do processo. No nvel de maturidade 4, o desempenho dos processos controlado utilizando estatstica e outras tcnicas quantitativas e este previsvel de forma quantitativa. No nvel de maturidade 3, os processos so previsveis apenas de forma qualitativa. [FM103.HDA101.HDB107.T106]
Nvel de Maturidade 5: Otimizado
No nvel de maturidade 5, uma organizao atingiu todas as metas especficas das reas de processos atribudas aos nveis de maturidade 2, 3, 4 e 5 e as metas genricas atribudas aos nveis de maturidade 2 e 3. Os processos so continuamente melhorados com base em um entendimento quantitativo das causas comuns de variaes3 inerentes aos processos. [FM103.HDA101.HDB108.T101] O nvel de maturidade 5 se concentra no melhoramento contnuo do desempenho de processos atravs de melhorias tecnolgicas incrementais e inovadoras. Os objetivos quantitativos de melhoria de processos para a organizao so estabelecidos, continuamente revisados para refletir alteraes nos objetivos do negcio e utilizados como critrios para o gerenciamento da melhoria de processos. Os efeitos das melhorias de processos aplicadas so medidos e avaliados contra os objetivos quantitativos de melhoria de processos. Tanto os processos definidos como o conjunto de processos padro da organizao so alvos de atividades de melhoria mensurveis.
[FM103.HDA101.HDB108.T103]
As melhorias de processos que tratam as causas comuns de variaes de processos e melhoram de forma mensurvel os processos da organizao so identificadas, avaliadas e aplicadas. As melhorias so selecionadas com base em um entendimento quantitativo de sua contribuio esperada para que a organizao atinja seus objetivos de melhoria de processos contra o seu custo e impacto na organizao. O desempenho dos processos da organizao continuamente melhorado. [FM103.HDA101.HDB108.T104]
Veja a definio de causa comum de variao de processos no Apndice C, o glossrio.

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Viso Geral
Otimizar processos geis e inovadores depende da participao de uma fora de trabalho motivada e alinhada com os valores do negcio e os objetivos da organizao. A capacidade da organizao de responder rapidamente a mudanas e oportunidades aumentada atravs da descoberta de caminhos para a acelerao e compartilhamento do aprendizado. A melhoria dos processos uma parte inerente do papel de cada um, resultando em um ciclo de melhoramento contnuo. [FM103.HDA101.HDB108.T105] Uma diferena crtica entre os nveis de maturidade 4 e 5 o tipo de variao de processos tratado. No nvel de maturidade 4, os processos tratam das causas especiais de variaes de processos e da possibilidade de previso estatstica dos resultados. Embora os processos possam produzir resultados previsveis, estes podem ser insuficientes para atingir os objetivos estabelecidos. No nvel de maturidade 5, os processos tratam as causas comuns de variaes de processos e a mudana de processos (isto , ampliar o significado do desempenho do processo) para obter a melhoria do desempenho do processo (enquanto mantm a previsibilidade estatstica), com a finalidade de alcanar os objetivos quantitativos estabelecidos para a melhoria de processos. [FM103.HDA101.HDB108.T106]
Avanando Atravs dos Nveis de Maturidade
As organizaes podem conseguir progressivas melhorias em sua maturidade organizacional atingindo, em primeiro lugar, a estabilidade dos projetos e continuando em direo a um nvel mais avanado de melhoria contnua de processos da organizao como um todo, utilizando dados quantitativos e qualitativos para a tomada de decises.
[FM103.HDA101.HDB109.T101]
Uma vez que a maturidade organizacional descreve a gama de resultados esperados que podem ser alcanados por uma organizao, ela uma maneira de prever os resultados mais provveis do prximo projeto que essa organizao executar. Por exemplo, no nvel de maturidade 2, a organizao se elevou de um nvel informal para um nvel disciplinado estabelecendo um real gerenciamento de projetos. Conforme sua organizao atinge as metas genricas e especficas para o conjunto de reas de processos de um nvel de maturidade, voc est aumentando a sua maturidade organizacional e colhendo os benefcios da melhoria de processos. [FM103.HDA101.HDB109.T102]
Saltando Nveis de Maturidade
A representao em estgios identifica os nveis de maturidade atravs dos quais uma organizao dever evoluir para estabelecer uma cultura de excelncia. J que cada nvel de maturidade forma a base necessria sobre a qual deve ser construdo o prximo nvel, tentar saltar nveis de maturidade normalmente contraprodutivo.
[FM103.HDA101.HDB110.T101]
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Viso Geral
Ao mesmo tempo, voc deve reconhecer que os esforos de melhoria de processos devero se concentrar nas necessidades da organizao no contexto do seu ambiente de negcios e que possvel que reas de processos de nveis mais elevados de maturidade atendam as necessidades atuais de uma organizao ou projeto. Por exemplo, organizaes que esto tentando ir do nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2 muitas vezes recebem a recomendao de estabelecer um grupo de processos, que tratado pela rea de processo Foco no Processo Organizacional, que est contida no nvel de maturidade 3. Embora um grupo de processo no seja necessariamente uma caracterstica de uma organizao do nvel de maturidade 2, ele pode ser uma parte til da caminhada da organizao para atingir o nvel de maturidade 2. [FM103.HDA101.HDB110.T102] Esta situao algumas vezes caracterizada como estabelecer um grupo de engenharia de processo de maturidade nvel 1 para alavancar a organizao do nvel de maturidade 1 para o 2. As atividades de melhoria de processos do nvel de maturidade 1 podem depender principalmente do entendimento e competncia dos integrantes do grupo de processo de engenharia at que seja criada uma infraestrutura para dar suporte a melhorias mais disciplinadas e disseminadas. [FM103.HDA101.HDB110.T103] As organizaes podem instituir melhorias em processos especficos a qualquer momento, mesmo antes de estarem preparadas para avanar para o nvel de maturidade no qual aquela prtica especfica recomendada. Entretanto, as organizaes devero entender que a estabilidade destas melhorias corre um grande risco, j que a base para sua institucionalizao bem sucedida ainda no foi completada. Processos que no tm uma base adequada podem falhar no momento em que mais se precisa deles: sob stress. [FM103.HDA101.HDB110.T104] Um processo definido caracterstico de uma organizao de nvel de maturidade 3 pode ser colocado em risco se as prticas de gerenciamento do nvel de maturidade 2 forem deficientes. Por exemplo, o gerenciamento pode aceitar um compromisso baseado em um cronograma mal planejado ou falhar em controlar as alteraes dos requisitos pertencentes a uma baseline. Da mesma forma, muitas organizaes coletam dados detalhados caractersticos do nvel de maturidade 4, somente para descobrir que esses dados no podem ser interpretados por causa de inconsistncias nos processos e nas definies de medies. [FM103.HDA101.HDB110.T105]
Viso Geral
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Outro exemplo de utilizao de processos associados com reas de processos de nveis mais altos de maturidade o processo de construo de produtos. Certamente, esperaramos que organizaes de nvel de maturidade 1 executassem anlise de requisitos, design, integrao e verificao. Entretanto, estas atividades no esto descritas at o nvel de maturidade 3, onde so descritas como processos de engenharia coerentes e bem integrados de uma capacidade de gerenciamento do projeto, implementada de maneira que as melhorias da engenharia no so perdidas pelo fato de haver processos informais de gerenciamento. [FM103.HDA101.HDB110.T106]
Componentes Exigidos, Esperados e Informativos
Os componentes de um modelo CMMI so agrupados em trs categorias que refletem como sero interpretados: [FM103.HDA101.HDB111.T101] Exigidos: As metas especficas e as metas genricas so componentes exigidos do modelo. Estes componentes devem ser atingidos pelos processos planejados e implementados por uma organizao. Os componentes exigidos so essenciais na classificao do atendimento de uma rea de processo. O atendimento de uma meta (ou sua satisfao) utilizado como base nas avaliaes para determinar a satisfao da rea de processo e a maturidade organizacional. Somente a declarao da meta especfica ou genrica um componente exigido do modelo. O ttulo de uma meta especfica ou genrica e quaisquer notas associadas a elas so considerados apenas componentes informativos do modelo. Esperados: Prticas especficas e prticas genricas so componentes esperados do modelo. Os componentes esperados descrevem o que uma organizao normalmente implementar para satisfazer um componente exigido. Os componentes esperados direcionam os responsveis pela implementao de melhorias ou execuo de avaliaes. Espera-se que estejam presentes nos processos planejados e implementados pela organizao as prprias prticas, conforme sua descrio, ou alternativas aceitveis, para se considerar que as metas foram satisfeitas. Somente a declarao da prtica um componente esperado do modelo. O ttulo da prtica e quaisquer notas associadas a ela so considerados componentes informativos do modelo. Informativos: Sub-prticas, produtos de trabalho tpicos, definies ampliadas de disciplinas, elaboraes de prticas genricas, ttulos de metas e prticas, notas de metas e prticas e referncias so componentes informativos do modelo que auxiliam os usurios do modelo a entender as metas e prticas e a manera como elas devem ser satisfeitas. Os componentes informativos fornecem detalhes que auxiliam os usurios do modelo a comear a pensar em como abordar as metas e prticas.
Viso Geral
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O glossrio de termos do CMMI no nem um elemento exigido, nem esperado, nem informativo dos modelos CMMI. Os termos do glossrio devero ser interpretados dentro do contexto do componente onde aparecerem. [FM103.HDA101.HDB111.T102] Quando utiliza um modelo CMMI como guia, voc planeja e implementa processos que atendem os componentes exigidos e esperados das reas de processos. A conformidade com uma rea de processo significa que existe um processo (ou processos) associado aos processos planejados e implementados que atende ou as prticas genricas e especficas da rea de processo ou alternativas que clara e inequivocamente atingem um resultado que atende a meta associada com aquela prtica especfica ou genrica. [FM103.HDA101.HDB111.T103]
Componentes do Modelo reas de Processos
Uma rea de processo um grupo de prticas relacionadas em uma rea que, quando executadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes para trazer uma melhoria significativa naquela rea. Todas as reas de processos do CMMI so as mesmas tanto na representao contnua como na em estgios. Na representao em estgios, as reas de processo esto organizadas por nveis de maturidade. [FM103.HDA102.HDB101.T101]
Metas Especficas
As metas especficas se aplicam a uma rea de processo e tratam de caractersticas nicas que descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a rea de processo. Metas especficas so componentes exigidos do modelo e so utilizadas nas avaliaes para auxiliar a determinar se a rea de processo est sendo satisfeita.
[FM103.HDA102.HDB103.T101]
Prticas Especficas
Uma prtica especfica uma atividade que considerada importante na satisfao de uma meta especfica associada. As prticas especficas descrevem as atividades que se espera que resultem no atendimento de metas especficas de uma rea de processo. As prticas especficas so componentes esperados do modelo.
[FM103.HDA102.HDB104.T101]
Viso Geral
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Caractersticas Comuns
Quatro caractersticas comuns organizam as prticas genricas de cada rea de processo. As caractersticas comuns so componentes de modelo que no esto classificados. Elas so somente agrupamentos que oferecem uma maneira de apresentar as prticas genricas. Cada caracterstica comum definida por uma abreviao como mostrado: [FM103.HDA102.HDB106.T101] Compromisso (CO) Habilitao (AB) Implementao (DI) Verificao da Implementao (VE)
Veja o Captulo 4 para obter uma descrio detalhada das caractersticas comuns. [FM103.HDA102.HDB106.T102]
Produtos de Trabalho Tpicos
Produtos de trabalho tpicos so componentes informativos do modelo que oferecem exemplos de sadas de uma prtica especfica ou genrica. Estes exemplos so chamados produtos de trabalho tpicos porque, muitas vezes, existem outros produtos de trabalho que so to eficientes quanto estes, mas que no esto listados. [FM103.HDA102.HDB113.T101]
Sub-prticas
Sub-prticas so descries detalhadas que fornecem um direcionamento para a interpretao de prticas especficas ou genricas. As sub-prticas podem ser expressas como se fossem exigidas, mas so, na verdade, componentes informativos dos modelos CMMI criados somente para fornecerem idias que podem ser teis na melhoria dos processos. [FM103.HDA102.HDB114.T101]
Definies Ampliadas de Disciplinas
As definies ampliadas de disciplinas so componentes informativos do modelo que contm informaes relevantes a uma disciplina especfica e esto associados com prticas especficas. Por exemplo, se no modelo CMMI-SE/SW voc desejar encontrar uma definio ampliada de disciplina para engenharia de software, dever procurar no modelo itens com o rtulo Para Engenharia de Software. O mesmo verdadeiro para as outras disciplinas. [FM103.HDA102.HDB115.T101]
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Viso Geral
Metas Genricas
As metas genricas so chamadas de genricas porque a mesma declarao de meta aparece em diversas reas de processos. Na representao em estgios, cada rea de processo tem somente uma meta genrica. A satisfao de uma meta genrica em uma rea de processo significa um controle melhorado do planejamento e implementao de processos associados com aquela rea de processo, indicando, portanto, se estes processos parecem ser eficientes, repetveis e durveis. As metas genricas so componentes exigidos do modelo e so utilizadas em avaliaes para determinar se uma rea de processo est sendo satisfeita. (Somente o ttulo e a declarao da meta genrica aparecem nas reas de processos).
[FM103.HDA102.HDB105.T101]
Veja o Captulo 4 para obter uma descrio detalhada das metas genricas. [FM103.HDA102.HDB105.T102]
Prticas Genricas
As prticas genricas oferecem uma institucionalizao que assegura que os processos associados com a rea de processo sero eficientes, repetveis e durveis. As prticas genricas so categorizadas pelas metas genricas e caractersticas comuns e so componentes esperados em modelos CMMI. (Somente o ttulo, a declarao e as elaboraes das prticas genricas aparecem nas reas de processos). [FM103.HDA102.HDB107.T101]
Elaboraes de Prticas Genricas
As elaboraes das prticas genricas so componentes informativos do modelo que aparecem em cada rea de processo para fornecer instrues sobre como as prticas genricas devero ser aplicadas de forma nica naquela rea de processo. Por exemplo, quando a prtica genrica Treinar as pessoas para executar e dar suporte ao processo planejado, conforme necessrio incorporada na rea de processo de Gerenciamento de Configuraes, so descritos os treinamentos especficos para a execuo do gerenciamento de configuraes.
[FM103.HDA102.HDB116.T101]
Viso Geral
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Referncias
As referncias so componentes informativos do modelo que direcionam o usurio para informaes adicionais ou mais detalhadas sobre reas de processos relacionadas. As frases mais comuns que expressam estas indicaes so Veja a rea de processo de Treinamento Organizacional para obter maiores informaes sobre como identificar as necessidades de treinamento e fornecer o treinamento necessrio ou Veja a rea de processos de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre como avaliar e selecionar alternativas. Todas as referncias so claramente marcadas em itlico. [FM103.HDA102.HDB117.T102]
Comparao das Representaes de Modelos
A representao contnua utiliza os nveis de capacitao para medir a melhoria de processos, enquanto que a representao em estgios utiliza os nveis de maturidade. As principais diferenas entre os nveis de maturidade e os nveis de capacitao so as representaes s quais pertencem e a maneira como so aplicados: [FM103.HDA103.T101] Nveis de capacitao, que pertencem representao contnua, aplicam-se satisfao da melhoria de processos de uma organizao para cada rea de processo. Existem seis nveis de capacitao, numerados de 0 a 5. Cada nvel de capacitao corresponde a uma meta genrica e a um conjunto de prticas genricas e especficas.
22
Viso Geral
Nvel de Capacitao 0 1 2 3 4 5
[FM103.HDA103.T102]
Nveis de Capacitao da Representao Contnua Incompleto Executado Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Otimizado
Nveis de maturidade, que pertencem representao em estgios, aplicam-se maturidade geral de uma organizao. Existem cinco nveis de maturidade, numerados de 1 a 5. Cada nvel de maturidade compreende um conjunto pr-definido de reas de processos.
Nvel de Maturidade 1 2 3 4 5
[FM103.HDA103.T104]
Nveis de Maturidade da Representao em Estgios Inicial Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Otimizado
A representao contnua tem mais prticas especficas que a representao em estgios porque tem dois tipos de prticas especficas, bsicas e avanadas, enquanto a representao em estgios possui apenas um tipo de prtica especfica. [FM103.HDA103.T105] Na representao contnua, as prticas genricas existem para os nveis de capacitao de 1 a 5, enquanto que na representao em estgios somente aparecem prticas genricas para os nveis de capacitao 2 e 3; no existem prticas genricas para os nveis de capacitao 1, 4 e 5. [FM103.HDA103.T106] Existe um apndice adicional, o Apndice F, na representao contnua, que discute a equivalncia com os estgios. A equivalncia com os estgios possibilita que resultados de avaliaes utilizando a representao contnua sejam traduzidos em nveis de maturidade.
[FM103.HDA103.T107]
Viso Geral
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3 Terminologia do Modelo
Em qualquer modelo CMMI, a terminologia utilizada e como ela est definida so pontos importantes para se entender o contedo. Embora haja um glossrio do modelo includo no Apndice B, alguns termos so utilizados de maneira especial dentro dos modelos CMMI. [FM114.T101]
Evoluo da Terminologia
No desenvolvimento dos modelos CMMI, a Equipe de Produto comeou com a terminologia utilizada nos modelos fonte. Entretanto, uma vez que esta terminologia no era consistente e em alguns momentos os termos entravam em conflito uns com os outros, a Equipe de Produto teve que decidir quais termos deveriam ser utilizados e quais deveriam ser abandonados. Isto foi feito durante todo o processo de desenvolvimento do modelo atravs de consenso. [FM114.HDA101.T101] Inevitavelmente, o consenso era conseguido quando os termos selecionados eram neutros, abrangentes e flexveis. Quando eram identificados conflitos entre grupos de usurios potenciais (governo e indstria) ou reas de disciplinas (engenharia de software, engenharia de sistemas e Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos [IPPD]), era conseguido um compromisso. A equipe escolhia no utilizar alguns termos que estavam identificados demais com um grupo de interesse especfico e procurava favorecer termos que eram aceitos de forma mais abrangente. [FM114.HDA101.T102] Alm disso, os termos eram escolhidos para expressar conceitos de forma consistente em todos os modelos. As definies destes termos eram comunicadas a toda a Equipe do Produto para encorajar seu uso consistente. Apesar destes esforos, algumas diferenas de interpretao so inevitveis. Voc dever sempre aplicar as instrues contidas aqui de maneira a obter o melhor para o seu esforo de melhoria de processos. [FM114.HDA101.T103]
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Viso Geral
Terminologia Comum com Significados Especiais
Alguns dos termos utilizados nos modelos CMMI tm ligados a eles significados que diferem do seu uso normal. Estes termos no esto includos no glossrio; explicamos o seu uso nos modelos CMMI neste captulo. [FM114.HDA102.T101]
Adequado, Apropriado, Conforme Necessrio
Estas palavras so utilizadas de maneira que voc possa interpretar as metas e prticas luz dos objetivos de negcios da sua organizao. Quando utilizando algum modelo CMMI, voc deve interpretar as prticas da forma que elas funcionam na sua organizao. Estes termos so usados nas metas e prticas quando certas atividades no precisam ser executadas todo o tempo. [FM114.HDA102.HDB101.T101]
Estabelecer e Manter
Quando voc estiver utilizando um modelo CMMI, encontrar metas e prticas que incluem a frase estabelecer e manter. Esta frase tem um significado alm dos termos que a compem; ela inclui tambm a documentao e a utilizao. Por exemplo, Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de foco no processo organizacional significa no somente que deve ser formulada uma poltica, mas que esta tambm deve ser documentada e utilizada em toda a organizao. [FM114.HDA102.HDB102.T101]
Cliente
Um cliente a parte (indivduo, projeto ou organizao) responsvel pelo aceite do produto ou pela autorizao do pagamento. O cliente externo ao projeto, mas no necessariamente externo organizao. O cliente pode ser um projeto de nvel mais alto. Clientes so um subconjunto dos stakeholders. [FM114.HDA102.HDB103.T101]
Stakeholder
Um stakeholder um grupo ou um indivduo que afetado ou de alguma maneira responsvel pelo resultado de alguma empreitada. Os stakeholders podem incluir membros do projeto, fornecedores, clientes, usurios finais e outros. [FM114.HDA102.HDB104.T101]
Viso Geral
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Stakeholders relevantes
O termo stakeholder relevante utilizado para definir um stakeholder que identificado como envolvido em atividades especficas e est includo em um plano apropriado. (Veja a prtica especfica Planejar o Envolvimento dos Stakeholders na rea de processo Planejamento do Projeto e a prtica genrica Envolver os Stakeholders Relevantes).
[FM114.HDA102.HDB105.T101]
Gerente
Dentro do escopo dos modelos CMMI, a palavra gerente refere-se a uma pessoa que fornece as instrues e controle tcnico e administrativo queles que executam as tarefas e atividades dentro da rea de responsabilidade do gerente. As funes tradicionais de um gerente incluem planejamento, organizao, direo e controle do trabalho dentro de uma rea de responsabilidade. [FM114.HDA102.HDB106.T101]
Gerente do Projeto
No CMMI Product Suite, um gerente de projeto a pessoa responsvel pelo planejamento, direo, controle, estrutura e motivao do projeto. O gerente do projeto responsvel por satisfazer o cliente. [FM114.HDA102.HDB107.T101]
Gerente Snior
O termo gerente snior, quando utilizado em um modelo CMMI, refere-se a um papel de gerncia em um nvel suficientemente elevado em uma organizao, de forma que o foco principal da pessoa que est exercendo esse papel a sobrevivncia da organizao em longo prazo e no os projetos de curto prazo ou suas preocupaes e presses contratuais. Um gerente snior tem a autoridade de direcionar a alocao ou realocao de recursos para dar suporte eficincia da melhoria do processo organizacional. [FM114.HDA102.HDB108.T101] Um gerente snior pode ser qualquer gerente que satisfaa esta descrio, incluindo a prpria presidncia da organizao. Sinnimos para gerente snior incluem executivo e gerente de alto nvel. Entretanto, estes sinnimos no so utilizados nos modelos CMMI para assegurar a consistncia e o uso correto. [FM114.HDA102.HDB108.T102]
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Viso Geral
Viso Compartilhada
No CMMI Product Suite, uma viso compartilhada um entendimento comum de princpios bsicos, incluindo a misso, objetivos, comportamento esperado, valores e resultados finais, que so desenvolvidos e utilizados por um grupo, como uma organizao, um projeto ou uma equipe. Criar uma viso compartilhada requer que todas as pessoas do grupo tenham a oportunidade de se expressar e serem ouvidas sobre o que realmente lhes afeta. [FM114.HDA102.HDB109.T101]
Organizao
Uma organizao normalmente uma estrutura administrativa na qual pessoas gerenciam coletivamente um ou mais projetos como um todo e cujos projetos compartilham um gerente snior e operam sob as mesmas polticas. Entretanto, a palavra organizao, como utilizada nos modelos CMMI, pode ser aplicada a uma nica pessoa que executa uma funo em uma pequena organizao que, em uma grande organizao, poderia ser exercida por um grupo de pessoas. Veja a definio de unidade organizacional no Apndice B, o glossrio. [FM114.HDA102.HDB110.T101]
Empreendimento
Quando os modelos CMMI citam uma empreendimento, eles se referem a uma entidade maior que nem sempre alcanada pela palavra organizao. As empresas podem consistir de diversas organizao em diferentes localizaes com diferentes clientes. A palavra empreendimento se refere a uma composio de empresas.
[FM114.HDA102.HDB111.T101]
Desenvolvimento
A palavra desenvolvimento, quando utilizada no CMMI Product Suite, implica no somente nas atividades de desenvolvimento, mas tambm nas atividades de manuteno. Os projetos que se beneficiam das melhores prticas do CMMI podem se concentrar em manuteno, desenvolvimento ou ambos. [FM114.HDA102.HDB112.T101]
Disciplina
A palavra disciplina, quando utilizada no CMMI Product Suite, referese a reas de conhecimento disponveis para seleo de um modelo CMMI (por exemplo, engenharia de sistemas). A Equipe de Produto do CMMI prev que outras reas de conhecimento sero integradas no Framework CMMI. [FM114.HDA102.HDB113.T101]
Viso Geral
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Projeto
Nos modelos CMMI, um projeto um conjunto controlado de recursos interrelacionados que entregam um ou mais produtos a um cliente ou usurio final. Esse conjunto de recursos tem um incio e um fim definidos e normalmente opera de acordo com um plano. Tal plano freqentemente documentado e especifica o produto a ser entregue ou implementado, os recursos e fundos a serem usados, o trabalho a ser feito e o cronograma para se executar o trabalho. Um projeto pode ser composto de outros projetos. [FM114.HDA102.HDB114.T101]
Produto
A palavra produto utilizada no CMMI Product Suite para expressar qualquer sada ou servio tangvel que resultado de um processo e que se pretende que seja entregue a um cliente ou usurio final. Um produto um produto de trabalho que entregue ao cliente.
[FM114.HDA102.HDB115.T101]
Produto de Trabalho
O termo produto de trabalho utilizado no CMMI Product Suite para expressar qualquer artefato produzido por um processo. Estes artefatos podem incluir arquivos, documentos, partes do produto, servios, processos, especificaes e faturas. Exemplos de processos a serem considerados como produtos de trabalho incluem um processo de manufatura, de treinamento ou de descarte do produto. Uma diferena chave entre um produto de trabalho e um componente do produto que o produto de trabalho no precisa passar por um processo de engenharia ou ser parte do produto final. [FM114.HDA102.HDB116.T101] Em diversos locais nos modelos CMMI, voc encontrar a frase produtos de trabalho e servios. Embora a definio de produto de trabalho inclua tambm os servios, esta frase utilizada para enfatizar a incluso dos servios na discusso. [FM114.HDA102.HDB116.T102]
Componente do Produto
O termo componente do produto utilizado como um termo relativo nos modelos CMMI. No CMMI, os componentes do produto so componentes de um nvel inferior ao produto; os componentes do produtos so integrados para construir o produto. Podem existir diversos nveis de componentes de produtos. Um componente de produto qualquer produto de trabalho que deva passar por um processo de engenharia (deva ter requisitos definidos e um design desenvolvido e implementado) para atingir o uso pretendido para o produto durante toda a sua vida. [FM114.HDA102.HDB117.T101]
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Viso Geral
Os componentes do produto so partes do produto entregue ao cliente e podem servir para a manufatura ou utilizao do produto. O motor e o pisto de um carro so exemplos de componentes de produto de um carro (o produto). O processo de manufatura utilizado para fabricar o pisto, se entregue ao cliente, um componente do produto. Entretanto, se o processo de manufatura somente utilizado para fabricar o pisto a ser entregue ao cliente, o processo de manufatura um produto de trabalho, no um componente do produto. O processo de reparo usado para remover o motor do carro para reparos e o processo utilizado para treinar o mecnico para consertar o motor so exemplos tpicos de componentes do produto, j que sero entregues ao cliente. [FM114.HDA102.HDB117.T102]
Avaliao (Appraisal)
No CMMI Product Suite, uma avaliao o exame de um ou mais processos por uma equipe de profissionais treinados utilizando um modelo de referncia de avaliao como base para determinar os pontos fortes e os pontos fracos de uma organizao.
[FM114.HDA102.HDB118.T101]
Anlise (Assessment)
No CMMI Product Suite, uma anlise uma avaliao que uma organizao faz para si e por si mesma com objetivos de melhoria do processo. A palavra anlise (assessment) tambm utilizada no CMMI Product Suite no seu sentido comum (por exemplo, anlise dos riscos). [FM114.HDA102.HDB119.T101]
Instrues para Adaptao
Adaptar um processo significa refazer, alterar ou adaptar a descrio de um processo para um uso especfico. Por exemplo, um projeto estabelece o seu processo definido atravs da adaptao de um conjunto de processos padro da organizao para satisfazer os objetivos, restries e ambiente do projeto. [FM114.HDA102.HDB120.T101] As instrues de adaptao so utilizadas em modelos CMMI para possibilitar que as organizaes implementem processos padro de maneira adequada a seus projetos. O conjunto de processos padro da organizao descrito em um nvel geral que pode no ser diretamente til para executar um processo. [FM114.HDA102.HDB120.T102]
Viso Geral
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As instrues de adaptao auxiliam aqueles que vo estabelecer os processos definidos para os projetos. As instrues de adaptao cobrem (1) selecionar um processo padro, (2) selecionar um modelo de ciclo de vida aprovado e (3) adaptar o processo padro selecionado e o modelo de ciclo de vida para que se encaixem nas necessidades do projeto. As instrues de adaptao descrevem o que pode e o que no pode ser modificado e identifica os componentes do processo que so candidatos a serem modificados. [FM114.HDA102.HDB120.T103]
Verificao
Embora verificao e validao paream, a primeira vista, muito semelhantes nos modelos CMMI, com um olhar mais atento voc poder perceber que elas tratam de assuntos diferentes. A verificao confirma que os produtos de trabalho refletem de forma apropriada os requisitos que foram especificados. Em outras palavras, a verificao assegura que voc construiu certo. [FM114.HDA102.HDB121.T101]
Validao
A validao confirma que o produto, como fornecido, ir atender o seu uso pretendido. Em outras palavras, a validao assegura que voc construiu a coisa certa. [FM114.HDA102.HDB122.T101]
Meta
Uma meta um componente exigido do CMMI que pode ser uma meta especfica ou genrica. Quando aparecer a palavra meta em um modelo CMMI, ela sempre se refere a componentes do modelo (por exemplo, meta genrica, meta especfica). (No Captulo 2, veja as definies de meta especfica e meta genrica e descries sobre como estes termos so usados no CMMI Product Suite).
[FM114.HDA102.HDB123.T101]
Objetivo
Quando utilizado no CMMI Product Suite, o termo objetivo substitui a palavra meta, da maneira como utilizada normalmente, uma vez que a palavra meta reservada para ser utilizada ao se referir a componentes do modelo CMMI chamados de metas especficas e metas genricas. [FM114.HDA102.HDB124.T101]
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Viso Geral
Objetivos de Qualidade e Desempenho do Processo
A frase objetivos de qualidade e desempenho do processo cobre os objetivos e requisitos de qualidade do produto, qualidade do servio e desempenho do processo. Os objetivos de desempenho do processo incluem a qualidade do produto; entretanto, para enfatizar a importncia da qualidade do produto, a frase objetivos de qualidade e desempenho do processo utilizada no CMMI Product Suite em lugar de apenas objetivos de desempenho do processo. [FM114.HDA102.HDB125.T101]
Padro
Quando a palavra padro aparece em um modelo CMMI, ela se refere aos requisitos formais obrigatrios desenvolvidos e utilizados para definir abordagens consistentes para o desenvolvimento (por exemplo, padres ISO, padres IEEE, padres organizacionais). Em vez de utilizar padro no seu sentido comum, escolhemos outros termos que tm o mesmo significado (por exemplo, tpicos, normais, tradicionais, costumeiros). [FM114.HDA102.HDB126.T101]
Terminologia Especfica do CMMI
Os seguintes termos foram criados para os produtos CMMI ou so crticos para o entendimento dos produtos CMMI. [FM114.HDA103.T101]
CMMI Product Suite
O CMMI Product Suite o conjunto completo de produtos desenvolvidos ao redor do conceito do CMMI. Estes produtos incluem o prprio framework, modelos, mtodos de avaliao, materiais de avaliao e diversos tipos de treinamento que foram produzidos a partir do Framework CMMI. [FM114.HDA103.HDB101.T101]
Framework CMMI
O Framework CMMI a estrutura bsica que organiza os componentes CMMI, incluindo os elementos comuns dos atuais modelos CMMI, bem como regras e mtodos para a gerao de modelos, seus mtodos de avaliao (incluindo os artefatos associados) e materiais de treinamento. O framework permite que novas disciplinas sejam adicionadas ao CMMI, de maneira que estas se integrem com as j existentes. [FM114.HDA103.HDB102.T101]
Viso Geral
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Modelo CMMI
Uma vez que o Framework CMMI pode gerar diferentes modelos baseados nas necessidades da organizao que o utiliza, existem diversos modelos CMMI. Conseqentemente, a frase modelo CMMI pode significar qualquer um destes conjuntos de informaes. A frase modelos CMMI refere-se a um, alguns ou o conjunto completo de modelos que podem ser gerados a partir do Framework CMMI.
[FM114.HDA103.HDB103.T101]
Reviso por Pares
O termo reviso por pares utilizado no CMMI Product Suite no lugar do termo inspeo de produtos de trabalho. Essencialmente, estes termos tm o mesmo significado. Uma reviso por pares uma reviso de produtos de trabalho executada por parceiros, durante o desenvolvimento dos produtos de trabalho para identificar defeitos a serem removidos. [FM114.HDA103.HDB104.T101]
Conjunto de Processos Padro da Organizao
Um conjunto de processos padro da organizao contm as definies dos processos que guiam todas as atividades de uma organizao. Estas descries de processos cobrem os elementos fundamentais dos processos (e os seus relacionamentos uns com os outros) que devem ser incorporados aos processos definidos que so implementados nos projetos em toda a organizao. Um processo padro permite atividades consistentes de desenvolvimento e manuteno em toda a organizao e essencial para a melhoria e estabilidade de longo prazo. [FM114.HDA103.HDB105.T101] O conjunto de processos padro da organizao descreve os elementos dos processos fundamentais que devero fazer parte dos processos definidos dos projetos. Ele tambm descreve os relacionamentos (por exemplo, ordem e interfaces) entre estes elementos de processo. [FM114.HDA103.HDB105.T102]
Processo
Um processo, como utilizado no CMMI Product Suite, consiste de atividades que podem ser reconhecidas como implementaes de prticas em um modelo CMMI. Estas atividades podem ser mapeadas a uma ou mais prticas em reas de processos CMMI para permitir que um modelo seja utilizado para melhoria e avaliao de processos. (No Captulo 2, veja a definio de rea de processo e uma descrio de como este termo utilizado no CMMI Product Suite).
[FM114.HDA103.HDB106.T101]
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Viso Geral
Processo Gerenciado
Um processo gerenciado um processo que planejado e executado de acordo com uma poltica; emprega pessoas treinadas com recursos adequados para produzir resultados controlados; envolve os stakeholders relevantes; monitorado, controlado e revisado e avaliado com relao aderncia a sua descrio de processo.
[FM114.HDA103.HDB107.T101]
Processo Definido
Um processo definido um processo gerenciado que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao de acordo com as instrues de adaptao da organizao; tem uma descrio de processo que mantida atualizada e contribui com produtos de trabalho, medidas e outras informaes de melhoria de processos para os ativos de processos organizacionais. (Nos Captulos 2 e 4, veja as descries de como processo definido utilizado no CMMI Product Suite) [FM114.HDA103.HDB108.T101] Um processo definido de um projeto fornece uma base para o planejamento, execuo e melhoria das tarefas e atividades do projeto. Um projeto pode ter mais de um processo definido (por exemplo, um processo definido para desenvolver o produto e outro para test-lo).
[FM114.HDA103.HDB108.T102]
Ativos de Processos Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais so artefatos que se relacionam descrio, implementao e melhoria de processos (por exemplo, polticas, medies, descries de processos e ferramentas de suporte implementao do processo). O termo ativos de processos utilizado para indicar que estes artefatos so desenvolvidos ou adquiridos para atender os objetivos de negcio da organizao e representam investimentos feitos por ela, dos quais se espera que agregem valor ao negcio, no momento ou no futuro.
[FM114.HDA103.HDB109.T101]
Os ativos de processos organizacionais que so descritos nos modelos CMMI incluem: [FM114.HDA103.HDB109.T102]
Viso Geral
O conjunto de processos padro da organizao, incluindo a arquitetura e os elementos de cada processo Descries de modelos de ciclo de vida aprovados para uso Instrues e critrios de adaptao do conjunto de processos padro da organizao O repositrio de medies da organizao A biblioteca de ativos de processos da organizao
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Alm disso, algumas reas de processos mencionam mais dois ativos de processos organizacionais: as baselines de desempenho dos processos da organizao e os modelos de desempenho dos processos da organizao. [FM114.HDA103.HDB109.T103]
Arquitetura dos Processos
A arquitetura dos processos descreve a ordem, interfaces, interdependncias e outros relacionamentos entre os elementos de processo em um processo padro. A arquitetura do processo tambm descreve as interfaces, interdependncias e outros relacionamentos entre os elementos de processos e processos externos (por exemplo, gerenciamento de contratos). [FM114.HDA103.HDB110.T101]
Ciclo de Vida do Produto
Um ciclo de vida do produto o perodo de tempo, composto de fases, que comea quando o produto concebido e termina quando este no estiver mais disponvel para uso. Uma vez que uma organizao pode estar produzindo diversos produtos para diversos clientes, uma nica descrio de um ciclo de vida de produto pode no ser adequada. Portanto, a organizao pode definir um conjunto de modelos de ciclo de vida de produto aprovados. Estes modelos so normalmente encontrados na literatura e podem ser adaptados para o uso em uma organizao. [FM114.HDA103.HDB111.T101] Um ciclo de vida de produto consiste das seguintes fases: (1) concepo/viso, (2) definio da possibilidade de ser produzido, (3) design/desenvolvimento, (4) produo e (5) descarte.
[FM114.HDA103.HDB111.T102]
Repositrio de Medies da Organizao
O repositrio de medies da organizao um repositrio usado para reunir e disponibilizar dados de medies sobre processos e produtos de trabalho, especialmente os relacionados ao conjunto de processos padro da organizao. Este repositrio contm ou faz referncia a dados reais de medies e a informaes relacionadas necessrias para o entendimento e anlise dos dados de medies.
[FM114.HDA103.HDB112.T101]
Exemplos de dados de processos e produtos de trabalho incluem o tamanho estimado de produtos de trabalho, estimativas de esforo e custo; tamanho real de produtos de trabalho, esforo real dispendido e custos reais; estatsticas de eficincia e cobertura de revises por pares e a quantidade e gravidade dos defeitos encontrados.
[FM114.HDA103.HDB112.T102]
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Viso Geral
Biblioteca de Ativos de Processos da Organizao
A biblioteca dos ativos de processos da organizao uma biblioteca de informaes utilizada para armazenar e disponibilizar ativos de processos que so potencialmente teis para quem estiver definindo, implementando e gerenciando processos na organizao. Esta biblioteca contm ativos de processos tais como documentos, fragmentos de documentos, auxiliares de implementao de processos e outros artefatos. [FM114.HDA103.HDB113.T101] Exemplos de documentaes relacionadas a processos incluem polticas, processos definidos, checklists, documentos de lies aprendidas, templates, padres, procedimentos, planos e materiais de treinamento. Esta biblioteca um recurso importante que pode ajudar a reduzir o esforo na utilizao de processos. [FM114.HDA103.HDB113.T102]
Documento
Um documento uma coleo de dados, no importando o meio no qual estes estiverem gravados, que geralmente permanente e pode ser lido por seres humanos ou mquinas. Assim, documentos incluem tanto documentos em papel como documentos eletrnicos.
[FM114.HDA103.HDB114.T101]
Viso Geral
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Viso Geral
4 Caractersticas Comuns, Metas Genricas e Prticas Genricas
Viso Geral
Este captulo discute as metas genricas, prticas genricas, caractersticas comuns e institucionalizao. Uma vez que voc tenha escolhido a representao em estgios, este captulo fornece as prticas genricas organizadas por caracterstica comum. As caractersticas comuns so componentes do modelo que s pertencem representao em estgios. [FM122.HDA101.T101] As metas e prticas genricas permitem que a organizao institucionalize suas melhores prticas. Portanto, a discusso da institucionalizao tambm serve como um resumo das metas e prticas genricas. [FM122.HDA101.T102] A organizao pode conseguir melhoramentos progressivos na sua maturidade conseguindo inicialmente estabilidade nos projetos e continuando para um nvel mais avanado, de melhoria contnua de processos na organizao, utilizando dados quantitativos e qualitativos para a tomada de decises. [FM122.HDA101.T103]
Caractersticas da Institucionalizao
A institucionalizao um aspecto crtico da melhoria de processos e um conceito importante dentro de cada nvel de maturidade. Quando mencionada abaixo nas descries de nveis de maturidade, a institucionalizao implica que o processo est embutido na maneira como o trabalho executado. [FM122.HDA102.T101] Um processo gerenciado institucionalizado fazendo-se o seguinte:
[FM122.HDA102.T102]
Garantindo a aderncia s polticas organizacionais Seguindo planos estabelecidos e descries de processos Fornecendo recursos adequados (incluindo recursos financeiros, de pessoal e de ferramentas)
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Viso Geral
Atribuindo responsabilidades e autoridade para a execuo do processo Treinando as pessoas para a execuo e suporte ao processo Colocando os produtos de trabalho definidos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes Identificando e envolvendo os stakeholders relevantes Monitorando e controlando o desempenho do processo contra os planos de desempenho do processo e tomando as aes corretivas Avaliando objetivamente o processo, seus produtos de trabalho e seus servios para identificar a aderncia s descries de processos, objetivos e padres e tratando as no-conformidades. Revisando as atividades, status e resultados do processo com a gerncia de nvel mais alto e tomando as aes corretivas
Um processo definido institucionalizado fazendo-se o seguinte:

[FM122.HDA102.T103]
Tratando os itens que institucionalizam um processo gerenciado Estabelecendo a descrio do processo definido para o projeto ou unidade organizacional Coletando produtos de trabalho, medidas e informaes de melhoria derivados do planejamento e execuo do processo definido
Um processo quantitativamente gerenciado institucionalizado fazendo-se o seguinte: [FM122.HDA102.T104] Tratando os itens que institucionalizam um processo definido Controlando o processo utilizando estatstica e outras tcnicas quantitativas, de tal forma que os atributos de qualidade do produto, do servio e do desempenho do processo possam ser medidos e controlados durante todo o projeto
Um processo otimizado institucionalizado fazendo-se o seguinte:

[FM122.HDA102.T105]
Tratando os itens que institucionalizam um processo quantitativamente gerenciado Melhorando o processo com base no entendimento das causas comuns de variao inerentes ao processo, de tal forma que o processo se concentre em melhorar continuamente a faixa de desempenho do processo, atravs de melhorias incrementais e inovadoras
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Viso Geral
Metas Genricas
Na representao em estgios, cada rea de processo tem somente uma meta genrica. Uma meta genrica descreve que institucionalizao deve ser atingida para se satisfazer uma rea de processo. A meta genrica que uma rea de processo contm depende do nvel de maturidade ao qual a rea de processo pertence. Toda rea de processo do nvel de maturidade 2 contm a seguinte meta genrica: [FM122.HDA105.T101] GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.
Toda rea de processo no nvel de maturidade 3 ou superior contm a seguinte meta genrica: [FM122.HDA105.T102] GG 3 Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.
A numerao atribuda a estas metas genricas (e tambm s prticas genricas) reflete o nvel de capacitao especfico ao qual elas esto associadas na representao contnua. A mesma numerao utilizada na representao em estgios para manter a rastreabilidade entre as duas representaes. [FM122.HDA105.T103] Quando um processo institucionalizado como um processo definido, os itens essenciais a um processo gerenciado tambm so tratados. Portanto, a GG3 implica na GG2. Nas reas de processos dos nveis de maturidade 3 e superiores, somente a GG 3 aparece. Entretanto, as prticas genricas que aparecem sob a GG 2 tambm aparecem sob a GG 3, bem como as prticas genricas especficas da GG 3. Todas estas prticas genricas aparecem sob a GG 3 agrupadas por caractersticas comuns. [FM122.HDA105.T104] O conjunto de processos padro da organizao dever cobrir coletivamente todos os processos necessrios para a organizao e projetos, incluindo aqueles tratados pelo nvel de maturidade 2. Portanto, a GG 3 no exigida somente no nvel de maturidade 2, mas tambm no nvel de maturidade 3 e superiores. Por exemplo, quando voc atinge o nvel de maturidade 3, deve aplicar a GG 3 s reas de processos do nvel de maturidade 2. [FM122.HDA105.T105]
Viso Geral
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Caractersticas Comuns
As caractersticas comuns so atributos pr-definidos que agrupam as prticas genricas em categorias. As caractersticas comuns so componentes de modelo que no so avaliados de nenhuma forma. Elas so simples agrupamentos que oferecem uma maneira de apresentar as prticas genricas. [FM122.HDA103.T101] Existem quatro caractersticas comuns utilizadas nos modelos CMMI com representao em estgios: Compromissos, Habilitaes, Implementaes e Verificaes da Implementao. [FM122.HDA103.T102] Os Compromissos (CO) agrupam as prticas genricas relacionadas criao de polticas e garantia de patrocnio. [FM122.HDA103.T104] As Habilitaes (AB) agrupam as prticas genricas relacionadas a assegurar que o projeto e/ou organizao possuem os recursos que necessitam. [FM122.HDA103.T105] As Implementaes (DI) agrupam as prticas genricas relacionadas ao gerenciamento do desempenho do processo, gerenciamento da integridade de seus produtos de trabalho e envolvimento dos stakeholders relevantes. [FM122.HDA103.T106] As Verificaes de Implementao (VE) agrupam as prticas genricas relacionadas a revises pelo nvel mais alto de gerenciamento e a avaliaes objetivas de conformidade a descries de processos, procedimentos e padres. [FM122.HDA103.T107] Na seo seguinte, as prticas genricas so listadas agrupadas por categorias de caractersticas comuns. Esta seo tambm contm subprticas e outros componentes informativos de modelos que ajudam a esclarecer as declaraes de prticas genricas encontradas nas reas de processos. Estes detalhes das prticas genricas no aparecem nas reas de processos. [FM122.HDA103.T103]
Prticas Genricas Listadas por Caractersticas Comuns
As prticas genricas aparecem no final de cada rea de processo, seguindo a meta genrica e agrupadas por caractersticas comuns. As elaboraes das prticas genricas podem aparecer aps as prticas genricas, para mostrar como as prticas genricas devero ser aplicadas especificamente naquela rea de processo. [FM122.HDA104.T101]
40
Viso Geral
Embora estas informaes sejam aplicadas em todos os modelos CMMI em diversas reas de processos, o texto completo de cada prtica genrica no repetido em todas as reas de processos (por exemplo, as sub-prticas e produtos de trabalho so omitidos). Em vez disso, somente os ttulos e declaraes das prticas genricas aparecem em cada rea de processo. Conforme voc for aplicar as prticas genricas dentro de cada rea de processo, veja esta seo para obter detalhes destas prticas genricas. [FM122.HDA104.T102] Dentro das categorias de caractersticas comuns abaixo, voc encontrar prticas genricas com numeraes diferentes. Algumas comeam com GP 2 e outras com GP 3. As prticas genricas que comeam com GP 2 se aplicam s reas de processos dos nveis de maturidade de 2 a 5. As prticas genricas que comeam com GP 3 tambm se aplicam a reas de processos dos nveis de maturidade de 2 a 5. Entretanto, no se espera que elas sejam executadas antes que a organizao tenha atingido o nvel de maturidade 2 e esteja trabalhando para atingir o nvel de maturidade 3 ou superior.
[FM122.HDA104.T104]
Somente as prticas genricas que se aplicam representao em estgios aparecem neste captulo. Existem outras prticas genricas que so utilizadas pela representao contnua. Estas prticas genricas esto associadas com os nveis de capacitao 1, 4 e 5 e so encontradas no captulo 4 da representao contnua.
[FM122.HDA104.T103]
Compromissos
GP 2.1
Estabelecer uma Poltica Organizacional Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo. O objetivo desta prtica genrica definir as expectativas organizacionais para o processo e tornar visveis estas expectativas para aqueles da organizao que sero afetados. Em geral, a gerncia snior responsvel pelo estabelecimento e comunicao de princpios guias, direcionamento e expectativas para a organizao.
[GP103]
Nem todo o direcionamento que vem da gerncia snior dever levar o rtulo de poltica. A existncia de um direcionamento organizacional apropriado a expectativa desta prtica genrica, independente de como for chamada ou qualificada. [GP103.N101]
Viso Geral
41
Habilitaes
GP 2.2
Planejar o Processo Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo. O objetivo desta prtica genrica definir o que necessrio para executar o processo e atingir os objetivos estabelecidos, preparar um plano para execuo do processo, preparar uma descrio para o processo e obter um acordo sobre o plano com os stakeholders relevantes. [GP104] Os requisitos para os produtos de trabalho especficos do processo e para executar o trabalho podem ser derivados de outros requisitos. No caso de processos de um projeto, eles podem vir do processo de gerenciamento de requisitos do projeto; no caso de um processo da organizao, eles podem vir de fontes organizacionais. [GP104.N101] Os objetivos do processo podem ser derivados de outros planos (por exemplo, os planos do projeto). Esto includos objetivos para situaes especficas, como qualidade, custo e cronograma. Por exemplo, um objetivo poderia ser a reduo do custo de execuo de um processo para esta implementao comparada com uma implementao anterior. [GP104.N102] Embora uma prtica genrica, por definio, se aplique a todas as reas de processos, as implicaes prticas de se aplicar uma prtica genrica varia para cada rea de processo. Considere dois exemplos que ilustram estas diferenas no que se refere ao planejamento do processo. Inicialmente, o planejamento descrito por esta prtica genrica, conforme aplicada rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto, pode ser totalmente executado pelos processos associados com a rea de processo de Planejamento do Projeto. Em tal situao, a prtica genrica no impe outras expectativas ao planejamento. Em segundo lugar, o planejamento descrito por esta prtica genrica, conforme aplicada rea de processo de Planejamento do Projeto, normalmente no ser tratado pelos processos associados com outras reas de processos do modelo. Portanto, a prtica genrica define uma expectativa de que o prprio processo de planejamento do projeto seja planejado. importante ficar atento para a extenso na qual esta prtica genrica pode reforar expectativas definidas em outras partes do modelo ou definir novas expectativas que devero ser tratadas. [GP104.N105] Estabelecer um plano inclui document-lo e fornecer uma descrio do processo. Manter o plano inclui mud-lo conforme necessrio, em resposta a aes corretivas ou a alteraes nos requisitos e objetivos do processo. [GP104.N103]
42
Viso Geral
O plano para execuo do processo normalmente inclui: Descrio do processo
[GP104.N106]
Padres para os produtos de trabalho e servios do processo Requisitos dos produtos de trabalho e servios do processo Objetivos especficos para o desempenho do processo (por exemplo, qualidade, prazo, tempo do ciclo e uso de recursos) Dependncias entre as atividades, produtos de trabalho e servios do processo Recursos (incluindo recursos financeiros, de pessoal e de ferramentas) necessrios para a execuo do processo Atribuio de responsabilidades e autoridade Treinamento necessrio para execuo e suporte ao processo Produtos de trabalho a serem colocados sob gerncia de configuraes e o nvel de gerncia de configurao para cada item Requisitos de medies para fornecer um entendimento do desempenho do processo, seus produtos de trabalho e servios Envolvimento dos stakeholders identificados Atividades de monitoramento e controle do processo Atividades de avaliao objetiva do processo e dos produtos de trabalho Atividades de reviso gerencial para o processo e os produtos de trabalho
Sub-prticas
1. 2.
Obter patrocnio gerencial para a execuo do processo.

[GP104.SubP101]
Definir e documentar a descrio do processo.
[GP104.SubP102]
A descrio do processo, que inclui os padres e procedimentos relevantes, pode estar includa como parte do plano para execuo do processo ou ser referenciada por ele. [GP104.SubP102.N101] 3. Definir e documentar o plano para a execuo do processo.
[GP104.SubP103]
Este plano pode ser um documento isolado, estar embutido em um documento mais abrangente ou estar distribudo em diversos documentos. No caso do plano estar distribudo em diversos documentos, assegure-se que h um local onde se diz quem faz o qu. Os documentos podem estar impressos ou em meio eletrnico. [GP104.SubP103.N102]
Viso Geral
43
4.
Revisar o plano com os stakeholders relevantes e obter sua concordncia. [GP104.SubP104] Isto inclui revisar se o processo planejado satisfaz as polticas, planos, requisitos e padres aplicveis, para fornecer garantias para os stakeholders relevantes.
[GP104.SubP104.N101]
5.
Revisar o plano conforme necessrio.
[GP104.SubP105]
GP 2.3
Fornecer Recursos Fornecer recursos adequados para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. O objetivo desta prtica genrica assegurar que os recursos necessrios para executar o processo, conforme definido pelo plano, estaro disponveis quando forem necessrios. Os recursos incluem recursos financeiros, condies fsicas adequadas, pessoal treinado e ferramentas apropriadas. [GP105] A interpretao do termo adequado depende de muitos fatores e pode mudar com o tempo. Os recursos inadequados podem ser tratados adicionando mais recursos ou removendo requisitos, restries e compromissos. [GP105.N101]
GP 2.4
Atribuir Responsabilidades Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. O objetivo desta prtica genrica assegurar que existem responsveis durante toda a vida do processo pela sua execuo e atendimento dos resultados especficos. As pessoas s quais forem atribudas responsabilidades e autoridade devem ter a autoridade apropriada para executar as responsabilidades atribudas. [GP106] A responsabilidade pode ser atribuda utilizando descries de trabalho detalhadas ou em documentos ativos, como o plano de execuo do processo. A atribuio dinmica de responsabilidades outra maneira legtima de executar esta prtica genrica, desde que a atribuio e aceitao das responsabilidades sejam garantidas durante toda a vida do processo. [GP106.N101]
Sub-prticas
1.
Atribuir responsabilidades e autoridades gerais pela execuo do processo. [GP106.SubP101]

Viso Geral
44
2. 3.
Atribuir responsabilidades pela execuo de tarefas especficas do processo. [GP106.SubP102] Confirmar que as pessoas s quais foram atribudas responsabilidades e autoridades as entendem e aceitam completamente. [GP106.SubP103]
GP 2.5
Treinar Pessoas Treinar as pessoas na execuo e suporte do processo, conforme necessrio. O objetivo desta prtica genrica assegurar que as pessoas tenham as habilidades e conhecimentos necessrios para executar ou dar suporte ao processo. [GP107] O treinamento apropriado fornecido para as pessoas que viro a executar o trabalho. O treinamento genrico fornecido para orientar as pessoas que iro interagir com aqueles que executaro o trabalho.
[GP107.N101]
Exemplos de mtodos de fornecimento de treinamentos incluem: estudo individual; treinamento auto-direcionado; instruo programada auto-definida; treinamento formal dentro do trabalho; mentoring e treinamento formal em salas de aula. [GP107.N104] O treinamento apia o desempenho bem sucedido do processo estabelecendo um entendimento comum do processo e qualificando as habilitaes e conhecimento necessrios para a execuo do processo. [GP107.N103]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido. O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter uma descrio do processo que adaptada do conjunto de processos padro da organizao para atender s necessidades de uma instncia especfica. A organizao dever ter processos padro que cubram a rea de processo, bem como instrues para a adaptao destes processos padro para atender as necessidades de um projeto ou funo organizacional. Com um processo definido, a diversidade de maneiras como estes processos so executados na organizao reduzida e os ativos, dados e lies aprendidas do processo podem ser compartilhados de forma eficiente. [GP114]
Viso Geral
45
Veja a rea de processo Definio do Processo Organizacional (Organizational Process Definition) para obter maiores informaes sobre o conjunto de processos padro da organizao e instrues de adaptao. [GP114.R101] As descries dos processos definidos fornecem a base para o planejamento, execuo e gerenciamento das atividades, produtos de trabalho e servios associados com o processo. [GP114.N102]
Sub-prticas
1.
Selecionar, a partir do conjunto de processos padro da organizao, aqueles processos que cobrem a rea de processo e melhor atendem as necessidades do projeto ou funo organizacional. [GP114.SubP101] Estabelecer o processo definido atravs da adaptao dos processos selecionados de acordo com as instrues de adaptao da organizao. [GP114.SubP102] Assegurar que os objetivos dos processos da organizao esto sendo apropriadamente tratados no processo definido. [GP114.SubP103] Documentar o processo definido e os registros da adaptao.
[GP114.SubP104]
2.
3. 4. 5.
Revisar a descrio do processo definido, conforme necessrio.

[GP114.SubP106]
Implementaes
GP 2.6
Gerenciar Configuraes Colocar os produtos de trabalho definidos para o processo sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho definidos para o processo (ou suas descries) durante toda a sua vida til. [GP109] Veja a rea de processo Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management) para obter maiores informaes sobre a colocao de produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes. [GP109.R101] Os produtos de trabalho definidos so identificados especificamente no plano de execuo do processo, junto com uma especificao do nvel de gerenciamento de configuraes. [GP109.N101]
46
Viso Geral
Diferentes nveis de gerenciamento de configuraes so apropriados para diferentes produtos de trabalho em diferentes momentos. Para alguns produtos de trabalho, pode ser suficiente manter um controle de verses (isto , a verso do produto de trabalho que est em uso em um dado momento, passado ou presente, conhecida e as mudanas so incorporadas de uma maneira controlada). O controle de verses normalmente o nico controle do dono do produto de trabalho (que pode ser um indivduo, um grupo ou uma equipe). [GP109.N102] Algumas vezes, pode ser crtico que os produtos de trabalho sejam colocados sob um gerenciamento de configuraes formal ou de baseline. Este tipo de gerenciamento de configuraes inclui a definio e estabelecimento de baselines em momentos pr-definidos. Estas baselines so formalmente revisadas, feito um acordo sobre elas e elas servem como base para o posterior desenvolvimento dos produtos de trabalho definidos. [GP109.N104] So possveis outros nveis de gerenciamento de configuraes entre o controle de verses e a gerenciamento de configuraes formal. Um produto de trabalho identificado pode estar sob diversos nveis de gerenciamento de configuraes em diferentes momentos. [GP109.N103]
GP 2.7
Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes Identificar e envolver os stakeholders relevantes, conforme planejado. O objetivo desta prtica genrica estabelecer e manter o envolvimento esperado dos stakeholders durante a execuo do processo. [GP124] Envolver os stakeholders relevantes conforme descrito em um plano apropriado para o envolvimento de stakeholders. Envolv-los apropriadamente em atividades tais como: [GP124.N101] Planejamento Decises Comunicaes Coordenao Revises Avaliaes Definies de requisitos Resoluo de problemas/questes
Viso Geral
47
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto (Project Planning) para obter informaes sobre o planejamento do envolvimento de stakeholders no projeto. [GP124.N101.R101] O objetivo do planejamento do envolvimento de stakeholders assegurar que as interaes necessrias ao processo sero cumpridas, enquanto no se permite que um nmero excessivo de grupos ou indivduos afetados impea a execuo do processo.
[GP124.N102]
Sub-prticas
1.
Identificar stakeholders relevantes a este processo e decidir qual o tipo de envolvimento dever ser praticado. [GP124.SubP101] Os stakeholders relevantes so identificados entre os fornecedores de entradas, os usurios de sadas e os executores das atividades dentro do processo. Uma vez que os stakeholders relevantes sejam identificados, o nvel apropriado de seu envolvimento nas atividades do processo planejado. [GP124.SubP101.N101]
2.
Compartilhar estar definies com os responsveis pelo planejamento do projeto e por outros planos, conforme apropriado.
[GP124.SubP102]
3.
Envolver os stakeholders relevantes, conforme planejado.

[GP124.SubP103]
GP 2.8
Monitorar e Controlar o Processo Monitorar e controlar o processo contra o plano de execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. O objetivo desta prtica genrica fazer o monitoramento e controle dirio do processo. A visibilidade apropriada do processo mantida, de maneira que as aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando necessrio. O monitoramento e controle do processo envolve a medio de atributos apropriados do processo ou de produtos de trabalho produzidos pelo processo. [GP110] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) para obter maiores informaes sobre o monitoramento e controle do projeto e a tomada de aes corretivas.
[GP110.R102]
Veja a rea de processo de Medies e Anlises (Measurement and Analysis) para obter maiores informaes sobre medies. [GP110.R101]
Sub-prticas
1.
Medir o desempenho real contra o plano para a execuo do processo. [GP110.SubP101]

Viso Geral
48
As medidas so do processo, de seus produtos de trabalho e de seus servios.

[GP110.SubP101.N101]
2. 3.
Revisar objetivos atingidos e resultados do processo contra o plano para a execuo do processo. [GP110.SubP102] Revisar atividades, status e resultados do processo com o nvel de gerncia imediatamente responsvel pelo processo e identificar questes. As revises pretendem fornecer ao nvel de gerncia imediatamente responsvel pelo processo a visibilidade apropriada do processo. As revises podem ser tanto peridicas como motivadas por eventos. [GP110.SubP108] Identificar e avaliar os efeitos de desvios significativos do plano para a execuo do processo. [GP110.SubP104] Identificar problemas no plano para a execuo do processo e na prpria execuo do processo. [GP110.SubP105] Tomar aes corretivas quando os requisitos e objetivos no estiverem sendo satisfeitos, quando questes forem identificadas ou quando o progresso do processo tiver uma diferena significativa do plano para a execuo do processo. [GP110.SubP106] Existem riscos inerentes que devero ser considerados antes que qualquer ao corretiva seja tomada. [GP110.SubP106.N102] As aes corretivas podem incluir: [GP110.SubP106.N101]
Tomar uma ao para consertar produtos de trabalho ou servios defeituosos Modificar o plano para a execuo do processo Ajustar recursos, incluindo pessoal, ferramentas e outros recursos Negociar mudanas nos compromissos estabelecidos Obter mudanas nos requisitos e objetivos que tm que ser satisfeitos Encerrar o esforo
4. 5. 6.
7.
Rastrear a ao corretiva at o encerramento.
[GP110.SubP107]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processos da organizao.
Viso Geral
49
O objetivo desta prtica genrica coletar informaes e artefatos derivados do planejamento e execuo do processo. Esta prtica genrica executada de forma que as informaes e artefatos possam ser includos nos ativos de processos organizacionais e fiquem disponveis para aquele que esto (ou estaro) planejando e executando o mesmo processo ou processos semelhantes. As informaes e artefatos so armazenados no repositrio de medies da organizao e na biblioteca de ativos de processos da organizao.
[GP117]
Exemplos de informaes relevantes incluem o esforo dispendido para as diversas atividades, defeitos injetados ou removidos em uma atividade especfica e lies aprendidas. [GP117.N101] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional (Organizational Process Definition) para obter maiores informaes sobre o repositrio de medies e a biblioteca de ativos de processos da organizao e maiores informaes sobre os produtos de trabalho, medidas e informaes de melhorias que so incorporados nestes ativos de processos organizacionais. [GP117.N101.R101]
Sub-prticas
1.
Armazenar medidas de processos e produtos no repositrio de medies da organizao. [GP117.SubP102] As medidas de processos e produtos so basicamente aquelas que foram definidas no conjunto comum de medidas para o conjunto de processos padro da organizao. [GP117.SubP102.N101]
2. 3. 4.
Submeter a documentao para incluso na biblioteca de ativos de processos da organizao. [GP117.SubP103] Documentar as lies aprendidas dos processos para incluso na biblioteca de ativos de processos da organizao. [GP117.SubP104] Propor melhorias nos ativos de processos organizacionais.
[GP117.SubP101]
Verificaes da Implementao
GP 2.9
Avaliar Objetivamente a Aderncia Avaliar objetivamente a aderncia do processo contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as noconformidades.
50
Viso Geral
O objetivo desta prtica genrica fornecer uma garantia confivel que o processo est implementado como foi planejado e adere a sua descrio de processo, padres e procedimentos. Veja a definio de avaliar objetivamente no Apndice B, o glossrio. [GP113] As pessoas que no so diretamente responsveis pelo gerenciamento e execuo das atividades do processo normalmente so as que avaliam a aderncia. Em muitos casos, a aderncia avaliada por pessoas de dentro da organizao, mas externas ao processo ou projeto, ou por pessoas de fora da organizao. Como resultado, uma garantia confivel da aderncia pode ser fornecida mesmo durante os momentos em que o processo esteja sob presso (por exemplo, quando o esforo est atrasado no cronograma ou ultrapassou o oramento). [GP113.N101] Veja a rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) para obter maiores informaes sobre como avaliar objetivamente a aderncia.
[GP113.N101.R101]
GP 2.10
Revisar a Situao com a Gerncia de Mais Alto Nvel Revisar as atividades, status e resultados do processo com a gerncia de mais alto nvel e resolver questes. O objetivo desta prtica genrica fornecer ao nvel mais alto de gerncia a visibilidade apropriada do processo. [GP112] O nvel mais alto de gerncia inclui aqueles nveis de gerncia da organizao acima do nvel de gerncia imediatamente responsvel pelo processo. Particularmente, nveis mais altos de gerncia incluem a gerncia snior. Estas revises so para os gerentes que fornecem as polticas e as instrues gerais para o processo, no para aqueles que executam o monitoramento e controle dirio do processo. [GP112.N102] Diferentes gerentes tm diferentes necessidades de informaes sobre o processo. Estas revises ajudam a assegurar que as decises bem informadas sobre o planejamento e execuo do processo podem ser tomadas. Portanto, estas revises podem ocorrer periodicamente ou motivadas por eventos. [GP112.N101]
Viso Geral
51
5 Interaes do Framework
O CMMI Product Suite foi desenvolvido utilizando uma abordagem baseada em consenso para identificar e descrever as melhores prticas em diversas disciplinas. Iniciativas bem sucedidas de melhoria de processos devem ser focadas nos objetivos de negcios da organizao. [FM102.T103] Por exemplo, um objetivo de negcios comum reduzir o tempo que se leva para lanar um produto no mercado. O objetivo de melhoria de processos derivado disto poderia ser melhorar os processos de Gerenciamento do Projeto para assegurar entregas no momento correto e seriam aqueles encontrados nas reas de processos de Planejamento do Projeto e Monitoramento e Controle do Projeto.
[FM102.T106]
Neste captulo, so descritas as interaes entre as reas de processos que o ajudam a ter uma viso do empreendimento das melhorias de processos. As reas de processos discutidas e ilustradas incluem os materiais sobre IPPD que so especficos dos modelos que incluem a disciplina de IPPD. Se voc no estiver utilizando um modelo que inclua IPPD, pode ignorar esse material especfico. Sempre que possvel, foi includa uma declarao para que voc saiba quais informaes so especficas do IPPD. [FM102.T101] Quando a rea de processo de Gerenciamento Integrado de Projetos (Integrated Project Management) mencionada neste captulo, ela se refere ao IPM para o IPPD. As interaes da rea de processo de IPM para IPPD com as reas de processos de Integrao de Equipes (Integrated Teaming ) e Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration) so descritas neste captulo. Estas reas de processos (IT e OEI) somente so includas se voc tiver escolhido o IPPD. [FM102.T102]
Quatro Categorias de reas de Processos do CMMI
As reas de processos podem ser agrupadas em quatro categorias:

[FM102.HDA101.T102]

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Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Projetos

Viso Geral
Engenharia Suporte
Embora estejamos agrupando as reas de processos desta maneira para discutir suas interaes, as reas de processos muitas vezes interagem e tm efeitos umas nas outras independentemente do seu grupo definido. Por exemplo, a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution) fornece prticas especficas que tratam de avaliaes formais que so utilizadas na rea de processo de Solues Tcnicas (Technical Solution) para a seleo de uma soluo tcnica a partir de solues alternativas. Solues Tcnicas uma rea de processo de Engenharia e Anlises de Decises e Resolues uma rea de processo de Suporte. [FM102.HDA101.T103] As reas de processos de Engenharia so escritas numa terminologia genrica de engenharia, de forma que qualquer disciplina tcnica envolvida no processo de desenvolvimento do produto (por exemplo, engenharia de software, engenharia mecnica) possa utiliz-las para a melhoria de processos. As reas de processos de Gerenciamento de Processos, Gerenciamento de Projetos e Suporte tambm se aplicam a todas estas disciplinas, bem como a outras. [FM102.HDA101.T105] Voc deve estar atento s interaes que existem entre os componentes do modelo CMMI para que possa aplicar o modelo de uma forma mais til e produtiva. As seguintes sees descrevem estas interaes. [FM102.HDA101.T106]
Gerenciamento de Processos O Escopo do Gerenciamento de Processos
As reas de processos de Gerenciamento de Processos contm atividades que percorrem todo o projeto, relativas definio, planejamento, distribuio de recursos, aplicao, implementao, monitoramento, controle, avaliao, medio e melhoria de processos.
[FM102.HDA102.HDB101.T102]
Lembre-se de se concentrar nas informaes que so relevantes para a sua organizao e que esto includas no modelo que voc est utilizando. [FM102.HDA102.HDB101.T103] As reas de processos de Gerenciamento de Processos do CMMI so:
[FM102.HDA102.HDB101.T104]

Viso Geral
Foco no Processo Organizacional (Organizational Process Focus) Definio do Processo Organizacional (Organizational Process Definition)
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Treinamento Organizacional (Organizational Training) Desempenho do Processo Organizacional (Organizational Process Performance) Inovao e Desenvolvimento Organizacional (Organizational Innovation and Deployment)
Para descrever as interaes entre as reas de processos de Gerenciamento de Processos, mais til trat-las em dois grupos de reas de processos: [FM102.HDA102.HDB101.T105] As reas de processos bsicas do Gerenciamento de Processos so o Foco no Processo Organizacional, a Definio do Processo Organizacional e o Treinamento Organizacional. As reas de processos avanadas do Gerenciamento de Processos so o Desempenho do Processo Organizacional e a Inovao e Desenvolvimento Organizacional.
reas de Processos Bsicas do Gerenciamento de Processos
As reas de processos bsicas do Gerenciamento de Processos do organizao uma capacidade bsica de documentar e compartilhar as melhores prticas, os ativos de processos organizacionais e o aprendizado em toda a organizao. [FM102.HDA102.HDB102.T101] A Figura 2 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos de Gerenciamento de Processos e com outras categorias de reas de processos.4 [FM102.HDA102.HDB102.T102]
Veja o Apndice B para uma completa lista de abreviaes de reas de processos.

Viso Geral
54
Necessidades de Processos e objetivos Da organizao Gerncia Snior Treinamento para grupos De projeto e suporte em Processos padro e ativos
Objetivos de Negcios da Organizao
OT
Necessidades de treinamento Processos padro E outros Ativos Processos padro E outros ativos
reas de processos de Gerenciamento de Projetos, Suporte e Engenharia
OPF
Recursos e coordenao
OPD
Informaes de melhorias (ex., lies aprendidas, dados, artefatos) Propostas de melhoria De processos; participao na definio, declarao e Desenvolvimento de processos
Figura 2: reas de processos bsicas do Gerenciamento de Processos [FM102.HDA102.HDB102.T103]

Como ilustrado na Figura 2, a rea de processo de Foco no Processo Organizacional (OPF) auxilia a organizao a planejar e implementar melhorias nos processos organizacionais baseadas em um entendimento dos atuais pontos fortes e fracos dos processos e ativos de processos da organizao. Os processos da organizao candidatos a melhorias podem ser obtidos de diversas maneiras. Estas incluem propostas de melhorias de processos, medies dos processos, lies aprendidas na implantao de processos e resultados de atividades de avaliaes de processos e de produtos.
[FM102.HDA102.HDB102.T104]
Viso Geral
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A rea de processo de Definio do Processo Organizacional (OPD) estabelece e mantm o conjunto de processos padro da organizao e outros ativos baseados nas necessidades do processo e nos objetivos da organizao. Estes outros ativos incluem descries de processos e elementos de processos, descries de modelos de ciclo de vida, instrues de adaptao de processos, documentaes relacionadas a processos e dados. Os projetos adaptam o conjunto de processos padro da organizao para criar seus processos definidos. Os outros ativos suportam a adaptao bem como a implementao dos processos definidos. Experincias e produtos de trabalho da execuo destes processos definidos, incluindo dados de medies, descries de processos, artefatos de processos e lies aprendidas so incorporados, conforme apropriado, ao conjunto de processos padro e outros ativos da organizao. [FM102.HDA102.HDB102.T105] A rea de processo de Treinamento Organizacional (OT) identifica as necessidades estratgicas de treinamento da organizao, bem como as necessidades tticas de treinamento que so comuns entre projetos e grupos de suporte. Particularmente, o treinamento desenvolvido ou obtido de maneira que desenvolva as habilidades necessrias para executar o conjunto de processos padro da organizao. Os principais componentes do treinamento incluem um programa gerenciado de desenvolvimento de treinamentos, planos documentados, pessoal com o conhecimento apropriado e mecanismos para a medio da eficincia do programa de treinamento. [FM102.HDA102.HDB102.T108]
reas de Processos Avanadas do Gerenciamento de Processos
As reas de processos avanadas do Gerenciamento de Processos do organizao uma avanada capacidade para atingir seus objetivos quantitativos de qualidade e desempenho do processo.
[FM102.HDA102.HDB103.T101]
A Figura 3 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos avanadas do Gerenciamento de Processos e destas com outras categorias de reas de processos.5 Cada uma das reas de processos avanadas do Gerenciamento de Processos fortemente dependente da capacidade de se desenvolver e implementar processos e ativos de suporte. As reas de processos bsicas do Gerenciamento de Processos fornecem esta capacidade. Portanto, voc no dever tentar atingir um nvel de capacitao para uma rea de processo avanada do Gerenciamento de Processos (acima da capacitao nvel 3) antes de atingir o mesmo nvel de capacitao para todas as reas de processos bsicas do Gerenciamento de Processos. [FM102.HDA102.HDB103.T103]
Veja o Apndice B para uma completa lista de abreviaes das reas de processos.
Viso Geral
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Dados de custo e Benefcio das Melhorias piloto Organizao Melhorias
OID
Objetivos de qualidade e Desempenho do processo e Medidas, baselines e modelos Gerncia Snior
Progresso em direo A atingir objetivos De negcios
OPP
Objetivos de qualidade e Desempenho do processo e reas de processos de Medidas, baselines e modelos Gerenciamento de Projetos Suporte e Engenharia
Medidas Comuns Habilitao para desenvolver E implementar processos E ativos de suporte Conjunto Bsico de reas de processos de Gerenciamento de Processos
Dados de capacidade e Desempenho do processo
Figura 3: reas de Processos Avanadas do Gerenciamento de Processos [FM102.HDA102.HDB103.T105]

Como ilustrado na Figura 3, a rea de processo de Desempenho do Processo Organizacional (OPP) deriva os objetivos quantitativos de qualidade e desempenho dos processos a partir dos objetivos de negcios da organizao. A organizao fornece aos projetos e grupos de suporte medidas comuns, baselines de desempenho de processos e modelos de desempenho de processos. Estes outros ativos organizacionais suportam o gerenciamento quantitativo de projetos e o gerenciamento estatstico de subprocessos crticos para os projetos e grupos de suporte. A organizao analisa os dados de desempenho do processo coletados a partir destes processos definidos para desenvolver um entendimento quantitativo da qualidade do produto, da qualidade de servios e do desempenho dos processos do conjunto de processos padro da organizao. [FM102.HDA102.HDB103.T106]
Viso Geral
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A rea de processo de Inovao e Desenvolvimento Organizacional (OID) seleciona e implementa as melhorias incrementais e inovadoras propostas que melhoram a capacidade da organizao em atingir seus objetivos de qualidade e desempenho de processos. A identificao de melhorias incrementais e inovadoras promissoras dever envolver a participao de uma fora de trabalho consciente e alinhada com os valores de negcios e os objetivos da organizao. A seleo das melhorias a serem implementadas se baseia em um entendimento quantitativo dos potenciais custos e benefcios da implantao das melhorias candidatas e da disponibilidade de recursos financeiros para esta implantao. [FM102.HDA102.HDB103.T107]
Gerenciamento de Projetos O Escopo do Gerenciamento de Projetos
As reas de processos de Gerenciamento de Projetos cobrem as atividades de gerenciamento de projetos relacionadas ao planejamento, monitoramento e controle do projeto. [FM102.HDA103.HDB101.T107] Lembre-se de se concentrar nas informaes relevantes para sua organizao e que estiverem includas no modelo que voc estiver utilizando. [FM102.HDA103.HDB101.T108] As reas de processos de Gerenciamento de Projetos do CMMI so:
[FM102.HDA103.HDB101.T110]
Planejamento de Projetos (Project Planning) Monitoramento e Controle de Projetos (Project Monitoring and Control) Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management) Gerenciamento Integrado de Projetos para o IPPD (Integrated Project Management for IPPD) ou Gerenciamento Integrado de Projetos (Integrated Project Management) Gerenciamento de Riscos (Risk Management) Integrao de Equipes (Integrated Teaming) Gerenciamento Quantitativo de Projetos (Quantitative Project Management)
Para descrever as interaes entre as reas de processos de Gerenciamento de Projetos, mais til trat-las em dois grupos de reas de processos: [FM102.HDA103.HDB101.T104] As reas de processos bsicas de Gerenciamento de Projetos so Planejamento do Projeto (Project Planning), Monitoramento e
Viso Geral
58
Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) e Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management). As reas de processos avanadas de Gerenciamento de Projetos so Gerenciamento Integrado de Projetos para o IPPD (Integrated Project Management for IPPD), Gerenciamento de Riscos (Risk Management), Integrao de Equipes (Integrated Teaming) e Gerenciamento Quantitativo de Projetos (Quantitative Project Management).
reas de Processos Bsicas do Gerenciamento de Projetos
As reas de processos bsicas do Gerenciamento de Projetos tratam das atividades bsicas relacionadas ao estabelecimento e manuteno do plano do projeto, estabelecimento e manuteno de compromissos, monitoramento do progresso contra o plano, tomada de aes corretivas e gerenciamento de acordos com fornecedores.
[FM102.HDA103.HDB102.T101]
A Figura 4 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos bsicas do Gerenciamento de Projetos e com outras categorias de reas de processos.6 [FM102.HDA103.HDB102.T102]
PMC
Ao corretiva Replanejar O que monitorar Ao corretiva
Status, questes, resultados de avaliaes do processo e do produto, medidas e anlises
Status, questes, resultados do progresso e revises de milestones Planos
O que construir
PP
O que fazer Compromissos
reas de processos de Engenharia e Suporte
Necessidades de Medies
SAM
Acordo com fornecedor Requisitos de componentes de produtos questes tcnicas, componentes completos de produtos, revises e testes de aceitao
Fornecedor
Figura 4: reas de Processos Bsicas do Gerenciamento de Projetos [FM102.HDA103.HDB102.T104]
Veja o Apndice B para uma lista completa de abreviaes das reas de processos.
59
Viso Geral
Como ilustrado na Figura 4, a rea de processo de Planejamento do Projeto (Project Planning) engloba o desenvolvimento do plano do projeto, o envolvimento adequado dos stakeholders, a obteno dos compromissos com o plano e a manuteno do plano. Quando for utilizada a abordagem IPPD, os stakeholders representam no somente o conhecimento tcnico para o desenvolvimento do produto e do processo, mas tambm as implicaes de negcios do desenvolvimento do produto e do processo. [FM102.HDA103.HDB102.T106] O planejamento comea com os requisitos que definem o produto e o projeto (O que construir, na figura). O plano do projeto cobre as diversas atividades de gerenciamento de projeto e engenharia que sero executadas no projeto. O projeto revisar outros planos que afetam o projeto com diversos stakeholders relevantes e estabelecer compromissos com estes stakeholders relevantes com relao a suas contribuies para o projeto. Por exemplo, estes planos cobrem avaliaes de processos, avaliaes de produtos, gerenciamento de configuraes e medies e anlises. [FM102.HDA103.HDB102.T107] A rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) inclui as atividades de monitoramento e tomada de aes corretivas. O plano do projeto define o nvel apropriado de monitoramento do projeto, a freqncia das revises de progresso e as medidas utilizadas para monitorar o progresso. O progresso basicamente definido pela comparao do mesmo com o plano. Quando o status real desvia de forma significativa dos valores esperados, so tomadas as aes corretivas apropriadas. Estas aes podem incluir um replanejamento. [FM102.HDA103.HDB102.T108] A rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management) trata da necessidade do projeto de adquirir de forma eficiente partes do trabalho que so produzidas por fornecedores. Uma vez que um componente do produto identificado e o fornecedor que o produzir selecionado, estabelecido e mantido um acordo com o fornecedor que ser utilizado para gerenciar a relao com o fornecedor. O progresso e desempenho do trabalho do fornecedor so monitorados. Revises e testes de aceitao so executados no componente do produto produzido pelo fornecedor.
[FM102.HDA103.HDB102.T109]
reas de Processos Avanadas de Gerenciamento de Projetos
As reas avanadas de Gerenciamento de Projetos tratam de atividades como o estabelecimento de um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao, a coordenao e colaborao com os stakeholders relevantes, o gerenciamento de riscos, a formao e sustentao de equipes integradas para a conduo de projetos e o gerenciamento quantitativo dos processos definidos do projeto. [FM102.HDA103.HDB103.T102]
60 Viso Geral
A Figura 5 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos avanadas do Gerenciamento de Projetos e com outras categorias de reas de processos. Cada rea de processo avanada de Gerenciamento de Projetos fortemente dependente da capacidade de se planejar, monitorar e controlar o projeto. As reas de processos bsicas de Gerenciamento de Projetos fornecem essa capacidade.7
[FM102.HDA103.HDB103.T103]
Desempenho, objetivos, baselines e modelos do processo Dados estatsticos de gerenciamento Objetivos quantitativos; subprocessos para gerenciar estatisticamente
Exposio a riscos devido a processos instveis
QPM
Riscos identificados
Processos padro da organizao e ativos de suporte
IPM
for IPPD
Lies aprendidas, dados de planejamento e desempenho
Coordenao e colaborao entre os stakeholders do projeto Estrutura de viso compartilhada e integrao de equipes para o projeto
RSKM
Taxonomia & parmetros de riscos
reas de processos de Gerenciamento de Processos
IT
processos definidos do projeto Arquitetura do produto para estruturao de equipes Coordenao, compromissos, questes para resolver
Gerenciamento de Status de equipes integradas riscos para execuo Planos de mitigao de dos processos de Processos riscos engenharia definidos Aes corretivas do projeto Dados de desempenho do projeto Ambiente de trabalho integrado e prticas pessoais
reas de processos de Engenharia e Suporte
reas de processos bsicas de Gerenciamento de Projetos
Figura 5: reas de Processos Avanadas de Gerenciamento de Projetos [FM102.HDA103.HDB103.T105]

Ambas as verses da rea de processo de Gerenciamento Integrado de Projetos (IPM e IPM para IPPD) estabelecem e mantm o processo definido do projeto que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. O projeto gerenciado utilizando o processo definido do projeto. O projeto utiliza e contribui para os ativos de processos da organizao. [FM102.HDA103.HDB103.T108] O projeto assegura que os stakeholders relevantes associados com o projeto coordenam seus esforos de forma pontual. Ele faz isso providenciando o gerenciamento do envolvimento de stakeholders; a identificao, negociao e rastreamento de dependncias crticas e a resoluo de questes de coordenao dentro do projeto com os stakeholders relevantes. [FM102.HDA103.HDB103.T110]
61
Viso Geral
O pargrafo seguinte somente aplicado para os modelos que contm o IPPD. [FM102.HDA103.HDB103.T120] A rea de processo de Gerenciamento Integrado de Projeto para o IPPD (Integrated Project Management for IPPD) tambm cria a viso compartilhada do projeto. Esta viso compartilhada dever alinhar horizontal e verticalmente as vises compartilhadas da organizao e das equipes integradas, criadas nas reas de processos de Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration) e Integrao de Equipes (Integrated Teaming), respectivamente. Estas vises compartilhadas apiam conjuntamente a coordenao e a colaborao entre os stakeholders. Finalmente, a rea de processo de Gerenciamento Integrado de Projetos para o IPPD (Integrated Project Management for IPPD) implementa uma estrutura de equipes integradas para executar o trabalho do projeto no desenvolvimento de um produto. Esta estrutura de equipes normalmente baseada na decomposio do prprio produto, de forma semelhante estrutura de decomposio do trabalho (work breakdown structure). Esta atividade cumprida em conjunto com a rea de processo de Integrao de Equipes (Integrated Teaming).
[FM102.HDA103.HDB103.T111]
Embora a identificao e monitoramento de riscos sejam cobertos nas reas de processos de Planejamento do Projeto e Monitoramento e Controle do Projeto, a rea de processo de Gerenciamento de Riscos (Risk Management) tem uma abordagem mais continuada e pr-ativa para o gerenciamento de riscos, com atividades que incluem a identificao de parmetros de riscos, atribuio de riscos e tratamento de riscos. [FM102.HDA103.HDB103.T112] A rea de processo de Gerenciamento Quantitativo do Projeto (Quantitative Project Management) aplica tcnicas quantitativas e estatsticas para gerenciar o desempenho do processo e a qualidade do produto. Os objetivos de qualidade e desempenho do processo para o projeto so baseados naqueles que foram estabelecidos pela organizao. O processo definido do projeto compreende, em parte, elementos de processos e subprocessos cujo desempenho pode ser previsto. No mnimo, a variao do processo experimentada por subprocessos crticos para o atendimento dos objetivos de qualidade e desempenho de processos do projeto conhecida. As aes corretivas so tomadas quando so identificadas causas especiais de variaes de processos. Veja a definio de causa especial de variao de processos no Apndice B, o glossrio. [FM102.HDA103.HDB103.T114] O pargrafo seguinte somente aplicado para os modelos que contm o IPPD. [FM102.HDA103.HDB103.T121]
62
Viso Geral
As prticas especficas da rea de processo de Integrao de Equipes (Integrated Teaming) garantem a formao e sustentao de cada equipe integrada. Parte da sustentao da equipe o desenvolvimento da viso compartilhada da equipe integrada, que deve se alinhar com as vises compartilhadas do projeto e da organizao, desenvolvidas nas reas de processos de Gerenciamento Integrado de Projetos para o IPPD (Integrated Project Management for IPPD) e Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration), respectivamente. As prticas especficas das reas de processos de Ambiente Organizacional para Integrao e Integrao de Equipes, ento, configuram o ambiente para permitir o trabalho em equipes integradas. Alm disso, a rea de processo de Integrao de Equipes (Integrated Teaming) interage com outros processos de Gerenciamento de Projetos fornecendo os compromissos da equipe, planos de trabalho e outras informaes que formam a base para o gerenciamento do projeto e o suporte ao gerenciamento de riscos.
[FM102.HDA103.HDB103.T116]
Engenharia O Escopo da Engenharia
As reas de processos de Engenharia cobrem as atividades de desenvolvimento e manuteno que so compartilhadas entre as disciplinas de engenharia (por exemplo, engenharia de sistemas e engenharia de software). As seis reas de processos da categoria de Engenharia tm interelacionamentos inerentes. Estes interelacionamentos vm da aplicao de um processo de desenvolvimento de produtos em lugar de processos especficos das disciplinas, como engenharia de software ou engenharia de sistemas.
[FM102.HDA104.HDB101.T101]
Lembre-se de se concentrar nas informaes relevantes para a sua organizao e que estiverem includas no modelo que voc utiliza.
[FM102.HDA104.HDB101.T103]
As reas de processos de Engenharia do CMMI so:

[FM102.HDA104.HDB101.T102]
Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) Gerenciamento de Requisitos (Requirements Management) Solues Tcnicas (Technical Solution) Integrao de Produtos (Product Integration) Verificao (Verification) Validao (Validation)
Viso Geral
63
Interaes Entre as reas de Processos de Engenharia
As reas de processos de Engenharia integram os processos de engenharia de software e engenharia de sistemas em um cenrio de melhoria de processos orientado ao produto. Melhorar os processos de desenvolvimento do produto tem como alvo os objetivos essenciais de negcios, em lugar das disciplinas especficas. Esta abordagem de processos evita com eficincia a tendncia de uma mentalidade organizacional canalizada. [FM102.HDA104.HDB102.T101] O fundamento tcnico para o IPPD est baseado em uma abordagem robusta de engenharia de sistemas que inclui o desenvolvimento no contexto de fases da vida do produto, tais como as fornecidas nas reas de processos de Engenharia do modelo CMMI-SE/SW. Portanto, a implementao do IPPD fornece uma ampliao das prticas especficas das reas de processos de Engenharia que enfatiza o desenvolvimento concorrente e se concentra em todas as fases da vida do produto. [FM102.HDA104.HDB102.T102] As reas de processos de Engenharia se aplicam ao desenvolvimento de qualquer produto ou servio no domnio do desenvolvimento da engenharia (por exemplo, produtos de software, produtos de hardware, servios ou processos). [FM102.HDA104.HDB102.T103] A Figura 6 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos de Engenharia.8 [FM102.HDA104.HDB102.T104]
Viso Geral
64
REQM
Requisitos
Requisitos do produto e dos componentes do produto Solues alternativas
Componentes do produto
Produto
RD
Requisitos
TS
PI
Cliente
Componentes do produto, produtos de trabalho, relatrios de verificao e validao
VER
VAL
Necessidades do cliente
Figura 6: reas de Processos de Engenharia [FM102.HDA104.HDB102.T106]

A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) identifica as necessidades do cliente e traduz essas necessidades em requisitos de produtos. Um conjunto de requisitos de produtos analisado para produzir uma soluo conceitual de alto nvel. Este conjunto de requisitos ento alocado para um conjunto de requisitos de componentes de produtos. Outros requisitos que ajudam a definir o produto so derivados e alocados aos componentes do produto. Este conjunto de requisitos de produtos e de componentes de produtos descreve claramente o desempenho do produto, caractersticas de design, requisitos de verificao, etc, em termos que o desenvolvedor entende e utiliza. [FM102.HDA104.HDB102.T124] A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) fornece requisitos para a rea de processo de Solues Tcnicas (Technical Solution), onde os requisitos so convertidos na arquitetura do produto, design dos componentes do produto e no prprio componente do produto (por exemplo, a codificao ou fabricao). Os requisitos tambm so fornecidos para a rea de processo de Integrao de Produtos (Product Integration) onde os componentes de produtos so combinados e so criadas interfaces que asseguram o atendimento dos requisitos de interface fornecidos pelo Desenvolvimento de Requisitos. [FM102.HDA104.HDB102.T111]
Viso Geral
65
A rea de processo de Gerenciamento de Requisitos mantm os requisitos. Ela descreve as atividades para a obteno e controle de mudanas nos requisitos e assegura que os outros planos e dados relevantes so mantidos atualizados. Ela garante a rastreabilidade dos requisitos de cliente ao produto e aos componentes do produto.
[FM102.HDA104.HDB102.T112]
O Gerenciamento de Requisitos assegura que as mudanas nos requisitos se refletiro nos planos de projetos, atividades e produtos de trabalho. Este ciclo de mudanas pode ter impacto em todas as outras reas de processos de Engenharia, portanto, o gerenciamento de requisitos uma seqncia dinmica e, muitas vezes, recursiva de eventos. O estabelecimento e manuteno da rea de processos de Gerenciamento de Requisitos fundamental para um processo de design de engenharia controlado e disciplinado. [FM102.HDA104.HDB102.T113] A rea de processo de Solues Tcnicas desenvolve os pacotes de dados tcnicos para os componentes de produtos que sero utilizados pela rea de processo de Integrao de Produtos. Espera-se que seja feito um exame de solues alternativas, com a inteno de selecionar o melhor design com base nos critrios estabelecidos. Estes critrios podem ter diferenas significativas entre os produtos, dependendo do tipo de produto, ambiente operacional, requisitos de desempenho, requisitos de suporte, oramento e cronograma. A tarefa de selecionar a soluo final utiliza as prticas especficas da rea de processo de Anlise de Decises e Resolues. [FM102.HDA104.HDB102.T114] A rea de processo de Solues Tcnicas se baseia nas prticas especficas da rea de processo de Verificao para executar a verificao do design e revises por pares, durante o design e antes da construo final. [FM102.HDA104.HDB102.T115] A rea de processo de Verificao assegura que os produtos de trabalho selecionados atendem os requisitos definidos. A rea de processo de Verificao seleciona produtos de trabalho e mtodos de verificao que sero utilizados para verificar os produtos de trabalho contra os requisitos especificados. A verificao normalmente um processo incremental, comeando com a verificao do componente do produto e, geralmente, concluindo com a verificao de produtos completamente montados. [FM102.HDA104.HDB102.T116] A verificao tambm trata as revises por pares. As revises por pares so um mtodo comprovado para a remoo antecipada de defeitos e garantem um valioso entendimento dos produtos de trabalho e componentes de produtos que esto sendo desenvolvidos e mantidos. [FM102.HDA104.HDB102.T117]
66
Viso Geral
A rea de processo de Validao valida de forma incremental os produtos contra as necessidades dos clientes. A validao pode ser executada no ambiente operacional ou em um ambiente simulado de operao. A coordenao com o cliente na validao de requisitos um dos elementos mais essenciais desta rea de processo.
[FM102.HDA104.HDB102.T118]
O escopo da rea de processo de Validao inclui a validao de produtos, componentes de produtos, produtos de trabalho intermedirios selecionados e processos. O produto, componente de produto, produto de trabalho intermedirio selecionado ou processo podem, muitas vezes, exigir reverificao e revalidao. As questes descobertas durante a validao so normalmente resolvidas nas reas de processos de Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) e de Solues Tcnicas (Technical Solution).
[FM102.HDA104.HDB102.T119]
A rea de processo de Integrao de Produtos (Product Integration) estabelece as prticas especficas esperadas associadas com a gerao da melhor seqncia possvel de integrao, a integrao de componentes de produtos e a entrega do produto ao cliente.
[FM102.HDA104.HDB102.T120]
A Integrao de Produtos (Product Integration) utiliza as prticas especficas de Verificao e Validao na implementao do processo de integrao do produto. A Verificao verifica as interfaces e os requisitos de interface entre os componentes de produtos antes da integrao do produto. Este um evento essencial no processo de integrao. Durante a integrao do produto no ambiente operacional, as prticas especficas da rea de processo de Validao so utilizadas. [FM102.HDA104.HDB102.T121]
reas de Processos de Engenharia e Recurso
Todas as reas de processos de Engenharia foram escritas para suportar recurso em qualquer ponto da arquitetura do produto. Um exemplo a prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Integrao de Produtos na rea de processo de Integrao de Produtos (Product Integration). Para um produto com muitos componentes de produtos complexos, esta prtica especfica seria aplicada aos componentes de produtos de um produto completo entregue ao cliente, assim como aos componentes de produtos montados para formar o produto e assim por diante. Portanto, esta prtica especfica aplicada em quantos nveis forem necessrios para integrar todas as partes compreendidas pelo produto.
[FM102.HDA104.HDB103.T101]
Viso Geral
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No h uma prtica especfica que force a aplicao recursiva de processos. Em vez disso, as prticas especficas so escritas de uma maneira que se espera a aplicao do processo em qualquer ponto da arquitetura do produto. Quando implementar as prticas especficas de uma rea de processo de Engenharia, voc deve interpret-las de acordo com a maneira como elas atendem as necessidades do seu produto. Voc pode ficar mais confortvel vendo esta abordagem como se ela oferecesse um conjunto suficientemente genrico de expectativas que podem ser aplicadas em qualquer nvel de detalhe do produto, em vez de possibilitar um comportamento recursivo de um processo. Qualquer descrio desta abordagem apropriada.
[FM102.HDA104.HDB103.T103]
Existe uma srie de vantagens oferecidas por esta abordagem. Por exemplo as reas de processos de Engenharia podem ser aplicada a um produto que tem diversas camadas de componentes de produtos e assegurar que as prticas especficas atendero cada camada. Portanto, diferentes segmentos de um projeto muito grande podem ser avaliados segundo o mesmo modelo. [FM102.HDA104.HDB103.T102]
Suporte O Escopo do Suporte
As reas de processos de Suporte cobrem as atividades que suportam o desenvolvimento e manuteno de produtos. As reas de processos de Suporte tratam os processos que so utilizados no contexto da execuo de outros processos. Em geral, as reas de processos de Suporte tratam os processos que se direcionam ao projeto e podem tratar processos que se aplicam de forma mais geral organizao. Por exemplo, a Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) pode ser utilizada em todas as reas de processos para oferecer uma avaliao objetiva dos processos e produtos de trabalho descritos em todas as reas de processos. [FM102.HDA105.HDB101.T101] Lembre-se de se concentrar nas informaes relevantes para a sua organizao e que esto includas no modelo que voc est utilizando.
[FM102.HDA105.HDB101.T104]
As reas de processos de Suporte do CMMI so:
[FM102.HDA105.HDB101.T106]
Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) Medies e Anlises (Measurement and Analysis)
68
Viso Geral
Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration) Anlise de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution) Anlise de Causas e Resolues (Causal Analysis and Resolution)
Para descrever as interaes entre as reas de processos de Suporte, mais til trat-las em dois grupos de reas de processos:
[FM102.HDA105.HDB101.T109]
As reas de processos bsicas so Medies e Anlises (Measurement and Analysis), Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) e Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management). As reas de processos avanadas de Suporte so Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration), Anlise de Causas e Resolues (Causal Analysis and Resolution) e Anlise de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution).
reas de Processos Bsicas de Suporte
As reas de processos bsicas de Suporte tratam as funes bsicas de suporte que so utilizadas por todas as reas de processos. Embora todas as reas de processos de Suporte se baseiem em outras reas de processos para obter entradas, as reas de processos bsicas de Suporte providenciam as funes de suporte que so cobertas pelas prticas genricas. [FM102.HDA105.HDB102.T101] A Figura 7 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos bsicas de Suporte e com todas as outras reas de processos.9 [FM102.HDA105.HDB102.T102]
69
Viso Geral
Medies, anlises
MA
Necessidades de informaes
Todas as reas de processos
Questes de qualidade e no-conformidades
PPQA
Processos e produtos de trabalho, padres e procedimentos
Itens de configurao solicitaes de mudanas
Baselines, relatrios de auditorias
CM
Figura 7: reas de Processos Bsicas de Suporte

[FM102.HDA105.HDB102.T104]
A rea de processo de Medies e Anlises (Measurement and Analysis) suporta todas as reas de processos, fornecendo prticas especficas que direcionam os projetos e organizaes no alinhamento de necessidades e objetivos de medies com uma abordagem que gerar resultados de medies objetivos. Estes resultados podem ser utilizados na tomada de decises bem informadas e tomada das aes corretivas apropriadas. [FM102.HDA105.HDB102.T105] A rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) suporta todas as reas de processos, fornecendo prticas especficas para avaliar objetivamente os processos executados, os produtos de trabalho e os servios contra as descries de processos, padres e procedimentos aplicveis e assegurando que todas as questes que surgirem destas revises sero tratadas. A Garantia da Qualidade do Processo e do Produto suporta a entrega de produtos e servios de alta qualidade, fornecendo, equipe do projeto e a todos os nveis de gerncia, a visibilidade apropriada e o feedback dos processos e produtos de trabalho associados durante toda a vida do projeto. [FM102.HDA105.HDB102.T106]
70
Viso Geral
A rea de processo de Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management) suporta todas as reas de processos, estabelecendo e mantendo a integridade dos produtos de trabalho, utilizando a identificao de configuraes, controle de configuraes, comunicao de status de configuraes e auditorias de configuraes. Os produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos definidos, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens, que so utilizados na criao e descrio destes produtos de trabalho. Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob gerenciamento de configuraes incluem planos, descries de processos, requisitos, dados de design, diagramas, especificaes de produtos, cdigo, compiladores, arquivos de dados de produtos e publicaes tcnicas do produto.
[FM102.HDA105.HDB102.T107]
reas de Processos Avanadas de Suporte
As reas de processos avanadas de Suporte fornecem, aos projetos e organizao, uma avanada capacidade de suporte. Cada uma destas reas de processos se baseia em entradas ou prticas especficas de outras reas de processos. [FM102.HDA105.HDB103.T101] A Figura 8 oferece uma viso geral das interaes entre as reas de processos avanadas de Suporte e com todas as outras reas de processos.10 [FM102.HDA105.HDB103.T102]
10
71
Viso Geral
Organizao
Infra-estrutura do IPPD
OEI
Capacidade de desenvolvimento e implementao de processos IPPD e de ativos de suporte
CAR
Propostas de melhoria de processos Defeitos e outros problemas Ambiente de trabalho necessidades integrado e de habilidades prticas pessoais e conhecimentos para o IPPD
reas de processos de Gerenciamento de Processos
reas de processos de Gerenciamento de Projetos

Questes selecionadas Avaliaes formais
Todas as reas de processos
DAR
Figura 8: reas de Processos Avanadas de Suporte

[FM102.HDA105.HDB103.T105]
Utilizando a rea de processo de Anlise de Causas e Resolues (Causal Analysis and Resolution), o projeto tenta entender as causas comuns de variaes inerentes aos processos e remov-las dos processos do projeto, bem como utilizar esse conhecimento para melhorar continuamente os processos da organizao. Os processos definidos e o conjunto de processos padro da organizao so os alvos destas atividades de melhorias. [FM102.HDA105.HDB103.T107] A rea de processo de Anlise de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution) suporta todas as reas de processos, fornecendo um processo formal de avaliao que assegura que as alternativas so comparadas e que a melhor selecionada para atender as metas das reas de processos. [FM102.HDA105.HDB103.T108] O pargrafo seguinte somente aplicvel para os modelos que contm IPPD. [FM102.HDA105.HDB103.T110]
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Viso Geral
A rea de processo de Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration) estabelece a abordagem e o ambiente para a implementao do IPPD. O ambiente estabelecido atravs da obteno, adaptao ou desenvolvimento de processos que facilitam o efetivo comportamento integrado das equipes, bem como a comunicao e colaborao dos stakeholders, criando a viso compartilhada da organizao e gerenciando as pessoas para promover o comportamento de integrao. As prticas especficas da rea de processo de Ambiente Organizacional para Integrao promovem a excelncia individual e da equipe enquanto possibilitam e recompensam a integrao entre todas as funes tcnicas e de negcios na execuo dos projetos. [FM102.HDA105.HDB103.T111]
Viso Geral
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Viso Geral
6 Utilizando os Modelos CMMI
O projeto do CMMI trabalhou para preservar os investimentos do governo e da indstria na melhoria de processos e para melhorar e substituir o uso de mltiplos modelos. Alm de melhorar a utilizao da tecnologia do CMM para um conjunto mais amplo de disciplinas, o conceito do CMMI determina o uso de terminologia comum, componentes comuns, mtodos de avaliao comuns e materiais de treinamento comuns em todo o CMMI Product Suite. O objetivo do esforo do projeto CMMI reduzir o custo do estabelecimento e manuteno de esforos de melhoria de processos em um empreendimento, utilizando diversas disciplinas para produzir produtos ou servios. Este captulo descreve como as organizaes podem utilizar os modelos CMMI para a melhoria de processos e para o estabelecimento de benchmarking. [FM120.T101]
Interpretando os Modelos CMMI
Todo modelo CMMI oferece um conjunto de critrios publicamente disponveis que descrevem as caractersticas de organizaes que implementaram com sucesso as melhorias de processos. Estes critrios podem ser utilizados por organizaes para melhorar seus processos de desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios. Embora um novo empreendimento possa desejar estabelecer seus processos utilizando estes conceitos, os modelos so mais comumente de interesse de organizaes que esto procurando melhorar seus processos. [FM120.HDA101.T101] Tais organizaes devem usar o seu conhecimento profissional para interpretar as prticas do CMMI. Embora as reas de processos definam comportamentos que deveriam ser exibidos em qualquer organizao, as prticas devem ser interpretadas utilizando um conhecimento profundo do modelo CMMI que est sendo utilizado, da organizao, do ambiente de negcios e das circunstncias especficas envolvidas. [FM120.HDA101.T102] As prticas do CMMI utilizam, propositadamente, frases no especficas como stakeholders relevantes, conforme apropriado e conforme necessrio para acomodar as necessidades de diferentes organizaes e projetos. As necessidades especficas podem tambm diferir em diversos pontos durante a vida de um projeto. [FM120.HDA101.T103]
Viso Geral 75
Para interpretar as prticas, importante considerar o contexto geral no qual elas sero utilizadas e determinar como as prticas satisfazem as metas de uma rea de processo dentro daquele contexto. Os modelos CMMI no determinam quais processos so corretos para a organizao ou projeto. Em vez disso, os modelos CMMI estabelecem os critrios mnimos necessrios para planejar e implementar processos selecionados pela organizao para a melhoria baseada nos objetivos de negcios. [FM120.HDA101.T104]
Avaliaes e Benchmarking
Avaliaes de processos se concentram em identificar as oportunidades de melhorias. A organizao dever definir suas prioridades com base nos seus objetivos de negcios e de melhoria de processos, assim como na sua coleo de processos tcnicos e de negcios. As equipes de avaliaes utilizam os modelos CMMI para gui-las na identificao e priorizao das descobertas. Estas descobertas, com o direcionamento oferecido pelas prticas dos modelos CMMI, so utilizadas (por um grupo de processos, por exemplo) para planejar melhorias para a organizao. Alm disso, muitas organizaes acham vlido executar benchmarkings entre o seu progresso na melhoria de processos, tanto para objetivos internos como com clientes e fornecedores externos. [FM120.HDA102.T101] Para as organizaes que desejam avaliar diversas disciplinas, a abordagem integrada do CMMI permite alguma economia de escala no treinamento no modelo e na avaliao. Um mtodo de avaliao pode oferecer resultados isolados ou combinados para diversas disciplinas.
[FM120.HDA102.T102]
Os produtos de avaliao do CMMI tambm permitem a avaliao de uma nica disciplina (exceto para o Desenvolvimento Integrado de Produtos e Processos IPPD), como no passado. Os produtos de avaliao do CMMI fornecem classificaes consistentes para as representaes em estgios e contnua. Os estgios equivalentes permitem que organizaes que utilizam uma representao contnua convertam suas classificaes de avaliao em um nvel de maturidade. [FM120.HDA102.T105] Os princpios de avaliao para o CMMI Product Suite permanecem os mesmos utilizados em avaliaes anteriores, utilizando muitos outros modelos de melhoria de processos. Estes princpios so: [FM120.HDA102.T106]
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Patrocnio da gerncia snior Um foco nos objetivos de negcios da organizao Confidencialidade para os entrevistados Uso de um mtodo de avaliao documentado
Viso Geral
Uso de um modelo de referncia de processos (por exemplo, um modelo CMMI) como base Uma abordagem de equipes colaborativas Um foco nas aes de melhorias de processos
Ao longo do tempo, um conjunto de tcnicas de avaliao deve ser desenvolvido pelos membros da comunidade de usurios do CMMI. Novas tcnicas sero desenvolvidas e as existentes melhoradas para atender s diversas necessidades de construo de uma melhoria interna. O projeto CMMI produziu um mtodo para atender necessidade de uma ferramenta rigorosa de avaliao para benchmarking e um conjunto de instrues para futuras avaliaes de melhoria de processos exigindo menos rigor e repetibilidade. Esta verso mais rigorosa foi chamada de Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPISM) ou Mtodo Padro de Avaliao CMMI para Melhoria de Processos. Detalhes sobre este mtodo esto disponveis no site do SEI - Software Engineering Institute em: <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/products/assess.html>. [FM120.HDA102.T107] Para executar benchmarking contra outras organizaes, as avaliaes devem assegurar classificaes consistentes. O atendimento de um nvel especfico de maturidade ou a satisfao de uma rea de processo deve significar a mesma coisa para as diferentes organizaes avaliadas. Regras para assegurar esta consistncia so fornecidas no documento mencionado acima. O SCAMPI o nico mtodo de avaliao inicialmente considerado adequado para ajustar as classificaes para benchmarking utilizando os modelos CMMI. O SEI, como guardio do CMMI Product Suite, assegurar que quaisquer comentrios ou declaraes pblicas sobre nveis de maturidade ou classificaes resultantes de uma avaliao SCAMPI atendero os critrios de qualidade e consistncia. [FM120.HDA102.T108] O SCAMPI foi escrito para suportar a conduo de avaliaes em conformidade com o emergente relatrio tcnico 15504 da International Organization for Standardization e da International/Electrotechnical Commission (ISO/IEC). Entretanto, possvel que uma avaliao SCAMPI possa no estar em conformidade com o 15504. O ISO/IEC 15504 uma colaborao internacional para desenvolver um conjunto padro de relatrios tcnicos sobre avaliaes de processos de software, que comeou em Junho de 1993 sob os auspcios do ISO/IEC. Para os patrocinadores interessados em executar uma avaliao em conformidade com o ISO/IEC 15504, o SCAMPI pode suportar estas necessidades. [FM120.HDA102.T109]
SM
SCAMPI uma marca de servio da Carnegie Mellon University.

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Viso Geral
Requisitos de Avaliaes para o CMMI
O documento de Requisitos de Avaliaes para o CMMI (Appraisal Requirements for CMMI - ARC) contm um conjunto de critrios para o desenvolvimento, definio e utilizao de mtodos de avaliao baseados nos produtos CMMI. O ARC oferece os requisitos para diversos tipos de mtodos de avaliao com instrues para definir a adequao de um mtodo especfico de avaliao. A adequao trata da preciso e repetibilidade dos resultados da avaliao.
[FM120.HDA102.HDB101.T101]
O documento ARC utiliza os modelos CMMI como seus modelos de referncia associados. O Framework de Avaliao do CMM (CMM Appraisal Framework - CAF) v1.0 foi originalmente produzido para tratar os mtodos de avaliao associados somente com o CMM para Software. Com a incorporao dos CMMs no CMMI Framework, o ARC foi criado para tratar estes novos modelos e o impacto resultante das representaes em estgios e contnua. [FM120.HDA102.HDB101.T102] O documento ARC foi projetado para ajudar a melhorar a consistncia entre as diversas disciplinas e mtodos de avaliao e para ajudar os desenvolvedores, patrocinadores e usurios dos mtodos de avaliao a entender a melhor combinao associada aos diversos mtodos. Mais informaes e uma matriz detalhando os requisitos do ARC esto disponveis no site do SEI. [FM120.HDA102.HDB101.T103] Outros mtodos de avaliao baseados no CMMI podem ser apropriados para um dado conjunto de necessidades de patrocinadores, incluindo auto-avaliaes, avaliaes iniciais, quicklook ou mini-avaliaes, avaliaes incrementais e avaliaes externas. Espera-se e encoraja-se que os desenvolvedores de mtodos desenvolvam diversos mtodos de avaliao para atender estas necessidades. [FM120.HDA102.HDB101.T104]
Compatibilidade e Conformidade com o ISO/IEC 15504
Um objetivo para o qual o CMMI Product Suite foi projetado para atender a compatibilidade e conformidade com o ISO/IEC 15504. Existem dois aspectos de conformidade com a verso de 1998 do Relatrio Tcnico do ISO/IEC 15504: compatibilidade do modelo e conformidade da avaliao. Quando a verso internacional completa do padro do ISO/IEC 15504 for publicada (prevista para ocorrer em 2003), existiro algumas mudanas para efeitos de conformidade com o ISO/IEC 15504. [FM120.HDA102.HDB102.T101]
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Viso Geral
Para um modelo de avaliao (por exemplo, Bootstrap, CMMI-SE/SW, entre outros) dizer que est em conformidade com o ISO/IEC 15504 (ou seja, um modelo compatvel com o ISO/IEC 15504), um documento de demonstrao de compatibilidade precisa mostrar como os requisitos de compatibilidade do modelo do ISO/IEC 15504-2 foram tratados. Estes requisitos foram construdos para fornecer uma garantia razovel que o modelo ir funcionar apropriadamente com o associado processo de avaliao documentado (mtodo de avaliao).
[FM120.HDA102.HDB102.T102]
Existem tambm requisitos do ISO/IEC 15504 que so pertinentes execuo real (planejamento e execuo propriamente dita) de uma avaliao. Se a conduo de uma avaliao feita de tal forma que os requisitos do ISO/IEC 15504-3 so satisfeitos, ento, o mtodo de avaliao dito em conformidade com o ISO/IEC 15504. Um destes requisitos que um modelo de avaliao compatvel com o ISO/IEC 15504 seja utilizado. [FM120.HDA102.HDB102.T103]
Fazendo a Transio para o CMMI
Esta seo descreve brevemente trs cenrios de transio. Os dois primeiros assumem que a organizao j comeou seus esforos de melhoria usando o CMM para Software ou o Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731. O terceiro cenrio assume que a organizao no utilizou um modelo de referncia especfico para os esforos atuais de melhoria ou que nenhum esforo de melhoria foi feito at o momento. [FM120.HDA103.T101]
Organizaes com Experincia no CMM para Software
Muitas organizaes no incio da transio para o CMMI, provavelmente, procuraro atualizar seus esforos de melhoria de processos para incorporar as melhorias da Verso 2.0 draft C e obter a amplitude adicional de cobertura oferecida pelos modelos CMMI. Muitas destas organizaes precisaro decidir o melhor momento da transio, a fim de preservar os planos que prevem, por exemplo, a satisfao de um nvel especfico de maturidade. [FM120.HDA103.HDB102.T101] As organizaes que j tenham atingido um alto nvel de maturidade podem desejar fazer a transio de forma mais rpida, para se beneficiarem da cobertura organizacional adicional descrita nos modelos CMMI. Estas organizaes encontraro muitas coisas em comum entre os modelos CMMI e o CMM para Software. Alm disso, h uma melhoria significativa na cobertura dos processos de engenharia, gerenciamento de riscos e de medies e anlises, comparados com o CMM para Software. [FM120.HDA103.HDB102.T102]
Viso Geral
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As prticas do CMM para Software nos nveis de maturidade 4 e 5 foram melhoradas com base na experincia obtida desde a publicao do SW-CMM Verso 2 draft C. Estas prticas tm sido mais refinadas a partir do modelo fonte, com base em estudos conduzidos pelo SEI, que analisaram a implementao das prticas dos nveis de maturidade 4 e 5 por organizaes de ponta. [FM120.HDA103.HDB102.T103] As organizaes que j comearam um esforo significativo em direo a uma avaliao dos nveis de maturidade 2, 3 ou 4 devem pesar os custos de fazer a transio, contra os benefcios de melhoria da cobertura que um modelo integrado oferece. [FM120.HDA103.HDB102.T104] As organizaes podem desejar considerar a versatilidade oferecida pelas representaes contnua e em estgios no planejamento de suas abordagens de avaliaes e de melhorias de longo prazo. Se os custos de transio total parecerem altos, uma abordagem intermediria deveria ser incrementar seu plano atual com reas de processos selecionadas que seriam mais valiosas para o negcio.
[FM120.HDA103.HDB102.T105]
Por exemplo, uma empresa com diversos meses restando antes de uma avaliao de nvel de maturidade 4 poderia desejar definir pequenas equipes para investigar o Gerenciamento de Riscos e as Medies e Anlises e, posteriormente, adicion-los ao escopo de avaliao para comear a transio sem afetar os esforos atuais. Esta abordagem de melhoria de longo prazo permite que os membros da organizao tenham uma primeira viso das novas reas de processos e, portanto, obtenham um conhecimento que os ajude a construir valor de negcio nestas duas reas de processos, bem como a prepar-las para futuras avaliaes do CMMI. [FM120.HDA103.HDB102.T106]
Organizaes com Experincia em EIA/IS 731
As organizaes que montaram seus esforos de melhoria de processos em torno de modelos de engenharia de sistemas tm escolhas semelhantes para fazer, dependendo do seu progresso nos esforos atuais de melhorias. [FM120.HDA103.HDB107.T101] A evoluo a partir do Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 envolve (1) alguma reorganizao das prticas especficas sob metas especficas e reas de processos e (2) o adicionamento de materiais informativos. Os passos iniciais da transio, por esse motivo, poderiam ser comparar os esforos atuais de melhorias contra os novos esforos esperados nos modelos CMMI. [FM120.HDA103.HDB107.T102]
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Viso Geral
Organizaes No Familiarizadas com os Modelos do Tipo CMM
As organizaes sem experincia no SW-CMM e no EIA/IS 731 podem estar em uma entre duas categorias. Podem estar fazendo esforos de melhoria de processos sob outras iniciativas de qualidade como a ISO 9000 ou Malcolm Baldrige, ou podem estar pensando em fazer estes esforos por causa de evidncias de valores de negcios resultantes de tal compromisso. [FM120.HDA103.HDB104.T101] As duas categorias de organizaes descobriro, no CMMI Product Suite, relacionamentos semelhantes com outros esforos de qualidade. Elas tambm obtm modelos de referncias de prticas efetivas que podem ser aplicadas em toda a cadeia de valores para melhorar a qualidade de produtos e de seus processos associados.
[FM120.HDA103.HDB104.T102]
Estas organizaes podem abordar a melhoria utilizando a representao contnua ou em estgios. Uma abordagem complementar outra. Nenhuma delas mutuamente exclusiva, mas a escolha ir afetar o cronograma e as necessidades de treinamento e avaliaes da organizao. Veja a seo sobre Comparao de Representao de Modelos no Captulo 2 para obter maiores informaes sobre como selecionar uma representao do modelo CMMI. [FM120.HDA103.HDB104.T103] Uma vez que sua organizao decida qual representao melhor se adapta a ela, deve ser iniciado um planejamento com uma abordagem de melhoria como o modelo Iniciar, Diagnosticar, Estabelecer, Agir, Aprender (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning IDEALSM). (Para obter maiores informaes sobre o modelo IDEAL, veja o site <http://www.sei.cmu.edu/ideal/ideal.html>). Pesquisas tm mostrado que o mais forte passo inicial para a melhoria de processos conseguir um forte patrocnio organizacional durante a fase Iniciar antes de investir em esforos significativos de diagnstico.
[FM120.HDA103.HDB104.T104]
Dado um patrocnio suficiente da gerncia snior, estabelecer um grupo especfico de processos tecnicamente competente para guiar os esforos de melhoria de processos tem provado ser a melhor prtica. Para uma organizao cuja misso desenvolver sistemas com uso intensivo de software, o grupo poderia incluir engenheiros de sistemas e engenheiros de softwares de projetos de toda a organizao e outros membros selecionados baseados nas necessidades de negcios que direcionam as melhorias. Por exemplo, um administrador de sistemas pode se concentrar no suporte da tecnologia de informao, enquanto um representante de marketing pode se concentrar em necessidades de integrao do cliente. Os dois podem ser grandes aquisies para o grupo de processos. [FM120.HDA103.HDB104.T105]
SM
IDEAL uma marca de servio da Carnegie Mellon University.

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Viso Geral
Treinamento
O treinamento um elemento chave na capacidade das organizaes em adotar o CMMI e , portanto, uma parte chave do conjunto de produtos. Embora um conjunto inicial de cursos seja fornecido pelo SEI e seus parceiros de transio, sua organizao pode desejar complementar estes cursos com uma instruo interna. Esta abordagem permite que a organizao se concentre nas reas que lhe trazem o maior valor de negcios. [FM120.HDA103.HDB105.T101] O treinamento inicial est disponvel para as duas representaes dos modelos CMMI. O treinamento tambm fornecido para auxiliar quem planeja direcionar as melhorias como parte de um grupo de processos e para quem deseja se tornar um avaliador lder. [FM120.HDA103.HDB105.T102]
Perspectivas de Adaptao
Adaptar um modelo CMMI um processo atravs do qual somente um subconjunto de um modelo utilizado para atender s necessidades de um domnio especfico de aplicao. [FM120.HDA105.T101] Adaptar o mtodo de avaliao do CMMI envolve a seleo de opes para o uso em uma avaliao. Em ambos os casos, a inteno da adaptao auxiliar uma organizao ou projeto no alinhamento dos produtos CMMI com as necessidades e objetivos de negcios e, portanto, se concentrar naqueles aspectos dos produtos e servios que so mais benficos organizao. [FM120.HDA105.T102] A adaptao discutida nesta seo no trata da adaptao de um conjunto de processos padro da organizao para uso em um projeto especfico. Essa adaptao guiada pelas instrues de adaptao definidas pela organizao. [FM120.HDA105.T103]
Adaptao do Modelo
A adaptao do modelo somente dever ser feita sabendo que isto pode resultar em falhas significativas em esforos para melhorar ou avaliar a capacitao de uma organizao ou projeto. [FM120.HDA104.T101]
Perspectivas de Adaptao do Modelo
A adaptao de um modelo CMMI pode ser vista a partir de duas perspectivas: [FM120.HDA104.HDB101.T101] Adaptao do modelo relacionada ao uso de um modelo para melhoria de processos
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Viso Geral
Adaptao do modelo relacionada ao uso de um modelo para benchmarking
Muitas organizaes utilizaro um modelo tanto para benchmarking como para melhoria de processos. Tal adaptao restringida pela interseo dos critrios definidos nas duas prximas sees.
[FM120.HDA104.HDB101.T102]
Critrios de Adaptao de Modelos para Melhoria de Processos Internos
Para melhoria de processos internos, apropriado restringir ou expandir o escopo dos esforos de melhoria de uma organizao ou projeto (incluindo avaliaes). A adaptao pode tratar disciplinas especficas, reas de processos, nveis de maturidade e ou nveis de capacitao. A adaptao de um modelo dever se concentrar na identificao das reas de processos e prticas que suportam as necessidade e objetivos de negcios de uma organizao.
[FM120.HDA104.HDB102.T101]
Deve-se tomar cuidado quando se considerar excluir partes de um modelo CMMI. Dado que um modelo CMMI tem o foco nas caractersticas essenciais de um processo eficiente, a maioria das reas de processos e prticas de um modelo normalmente sero tratadas. Na verdade, a excluso completa de processos ou prticas especficas fundamentais desencorajada, uma vez que existem dados indicando que, seguindo-se os esforos de melhoria baseados no CMM, melhora-se significativamente o atendimento dos objetivos de negcios. Melhorias citadas na literatura incluem o aumento da probabilidade da organizao ou projeto atingir seus objetivos de custo e cronograma. [FM120.HDA104.HDB102.T102] As organizaes e projetos que implementam menos do que o conjunto completo de reas de processos, metas e prticas podem ainda obter significativas melhorias a partir de um modelo CMMI. Entretanto, por causa do interrelacionamento de componentes do modelo, a excluso de um nmero significativo de reas de processos, metas ou prticas pode diminuir os benefcios conseguidos. Alm disso, o grau de comparao de resultados de avaliao est diretamente relacionado com a extenso em que um modelo e mtodo de avaliao foi adaptado. [FM120.HDA104.HDB102.T103]
Viso Geral
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Critrios de Adaptao de Modelos para Benchmarking
O uso de modelos CMMI com objetivos de benchmarking permite comparar resultados de avaliaes de processos em uma indstria, atravs de relatrios de estados de prticas, ou em um grupo de organizaes, como fornecedores potenciais. Qualquer adaptao aplicada deve, desta forma, assegurar a consistncia nas classificaes resultantes do uso de modelos em diversas avaliaes. Como resultado, a adaptao do modelo para benchmarking significativamente restrita, especialmente quando os nveis de maturidade resultantes das avaliaes so distribudos publicamente com propsitos de marketing. [FM120.HDA104.HDB103.T101] Tenha em mente que o escopo escolhido para uma avaliao tambm afeta o contexto do benchmarking. Se uma organizao escolhe avaliar somente a engenharia de software, enquanto outra escolhe avaliar a engenharia de software e de sistemas, compar-las no ser justo nem exato. Os critrios de adaptao de modelos para benchmarking so definidos como: [FM120.HDA104.HDB103.T102] As reas de processos incluem os componentes de modelos exigidos e esperados e, portanto, no podem ser excludas, a no as que estiverem fora do escopo da avaliao. Por exemplo, quando uma organizao utiliza uma representao em estgios, as reas de processos dos nveis de maturidade 4 e 5 podem ser omitidas em uma avaliao com o foco no nvel de maturidade 3, enquanto todas as reas de processos dos nveis de maturidade 2 e 3 normalmente sero selecionadas. Quando estiver utilizando uma representao contnua, as reas de processos fora do escopo do perfil alvo podero ser omitidas, mas ao fazer isso podero ser comprometidas as oportunidades de benchmarking oferecidas pela equivalncia com os estgios. As reas de processos, em algumas ocasies, podem ser definidas como sendo no aplicveis se a rea de processo estiver, de fato, fora do escopo de trabalho da organizao. Um exemplo de rea de processo que poderia ser excluda de uma avaliao utilizando uma representao em estgios seria o Gerenciamento de Acordos com Fornecedores, uma rea de processo que pode no ser aplicvel na ausncia de fornecedores de produtos e servios externos organizao que sejam crticos para o esforo de desenvolvimento. Uma classificao de nvel de maturidade ainda pode ser determinada, entretanto, aquela classificao de nvel de maturidade deve tambm incluir a meno rea no aplicvel. De mesma maneira, quando estiver utilizando uma representao contnua, reas de processos podem ser selecionadas para excluso se no estiverem dentro do escopo de trabalho ou do esforo de melhoria de processos da organizao. Deve-se tomar cuidado, entretanto, para que as reas de processos que so a base para outras reas de processos da organizao no sejam excludas. Alm disso,
Viso Geral
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mesmo que uma organizao utilize a representao contnua, se ela desejar utilizar a equivalncia de estgios, dever aderir s instrues de adaptao praticadas pelos usurios da representao em estgios. Uma rea de processo definida como no classificada se estiver fora do escopo da avaliao ou se houverem dados disponveis insuficientes para satisfazer os critrios de cobertura de dados. Um nvel de maturidade no pode ser definido se reas de processos daquele nvel de maturidade (ou abaixo) estiverem como no classificadas. As metas so exigidas e, portanto, no podem ser excludas das reas de processos includas no escopo de um esforo de melhoria de processos ou de avaliao. As metas refletem os requisitos mnimos para se satisfazer uma rea de processo. Se uma rea de processo aplicvel, todas as suas metas so aplicveis. As metas trabalham juntas para suportar uma rea de processos e no podem ser individualmente designadas como no aplicveis. Espera-se que as prticas especficas e genricas sejam implementadas como atividades comuns necessrias para implementar e institucionalizar as metas da rea de processo. Entretanto, prticas alternativas apropriadas podem ser substitutas para prticas especficas e/ou genricas, se as alternativas forem eficientes na implementao e institucionalizao das metas. Todos os outros componentes de modelos (sub-prticas, exemplos, definies ampliadas, elaboraes e/ou referncias) contidos nos modelos CMMI so informativos e so fornecidos somente como direcionamento da implementao.
Adaptao de Modelos para Pequenos Projetos
Os modelos CMMI foram escritos para serem utilizados por todos os tipos de organizaes, entretanto, para pequenas organizaes deve haver uma interpretao do modelo CMMI. No caso de projetos pequenos, de trs a seis meses, normalmente disponibilizado um plano de alto nvel desenvolvido para um grupo de projetos. Este plano de alto nvel define a organizao, recursos, treinamento, participao da gerncia e descries de relatrios de garantia de qualidade para todos os projetos. [FM120.HDA104.HDB104.T101] De forma semelhante, no plano do projeto, definido o planejamento detalhado do projeto, como o cronograma, tarefas e recursos. Muitas vezes, o plano do projeto tambm contm planos para outras funes de suporte, como a garantia da qualidade e o gerenciamento de configuraes. Um projeto de quatro pessoas pode ter um plano de projeto que tenha somente algumas pginas. [FM120.HDA104.HDB104.T102]
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Em pequenos projetos, as reunies ocorrem com mais freqncia, levam menos tempo e cobrem mais detalhes. O cronograma pode conter atividades dirias e ser monitorados em reunies semanais. O cronograma pode ser modificado e controlado semanalmente.
[FM120.HDA104.HDB104.T104]
Em uma pequena equipe, o cliente normalmente conhece a equipe toda e se sente vontade para chamar qualquer membro da equipe para propor ou discutir uma mudana . A equipe deve decidir antecipadamente como tratar essas chamadas informais do cliente. Uma vez que os membros da equipe tenham decidido por uma abordagem, esta dever ser documentada e comunicada ao cliente.
[FM120.HDA104.HDB104.T105]
Adaptao de Avaliaes
As principais opes de adaptao de avaliaes para o CMMI incluem: [FM120.HDA104.HDB105.T101] Estabelecer o escopo do avaliao, incluindo a entidade organizacional a ser avaliada, as reas de processos do CMMI a serem investigadas e o nvel a ser avaliado Selecionar o mtodo de avaliao Selecionar os membros da equipe de avaliao Selecionar os participantes a serem entrevistados na entidade sob avaliao Estabelecer as sadas da avaliao (por exemplo, classificaes, descobertas por instncias especficas) Estabelecer restries de avaliao (por exemplo, tempo gasto no local)
Alm destas opes de adaptao da avaliao, a descrio do mtodo de avaliao do CMMI detalha uma srie de opes especficas de adaptao de avaliao direcionadas para considerar os objetivos de uma avaliao especfica e os objetivos de negcios de uma organizao e/ou instncia. A documentao dos planos e resultados de avaliaes CMMI devem sempre incluir uma descrio das opes de adaptao de avaliao selecionadas, bem como o possvel modelo de adaptao. Tal documentao permitir a determinao da possibilidade de comparao de resultados de avaliaes entre organizaes. [FM120.HDA104.HDB105.T102]
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Viso Geral
Viso Geral
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7 reas de Processos
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NVEL DE MATURIDADE 2: GERENCIADO

A seo seguinte contm todas as reas de processos que pertencem ao nvel de maturidade 2. As reas de processos do nvel de maturidade 2 do CMMI so: [FM109.T101] Gerenciamento de Requisitos (Requirements Management) Planejamento do Projeto (Project Planning) Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management) Medies e Anlises (Measurement and Analysis) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management)
Veja o Captulo 2 para obter maiores informaes sobre os nveis de maturidade do CMMI. [FM109.T103]
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Nvel de Maturidade: 2
GERENCIAMENTO DE REQUISITOS
Nvel de Maturidade 2
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Requisitos (Requirements Management) gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de produtos do projeto e identificar as inconsistncias entre estes requisitos e os planos e os produtos de trabalho do projeto. [PA146]
Notas Introdutrias
Os processos de gerenciamento de requisitos gerenciam todos os requisitos recebidos ou gerados pelo projeto, incluindo requisitos tcnicos e no tcnicos, bem como os requisitos impostos no projeto pela organizao. Em particular, se a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos estiver implementada, seus processos geraro os requisitos de produtos e componentes de produtos que tambm sero gerenciados pelos processos de gerenciamento de requisitos. Quando as reas de Gerenciamento de Requisitos, Desenvolvimento de Requisitos e Solues Tcnicas estiverem todas implementadas, seus processos associados podem estar fortemente conectados e serem executados de forma concorrente. [PA146.N101] O projeto executa os passos apropriados para assegurar que o conjunto de requisitos acordados gerenciado para suportar as necessidades de planejamento e execuo do projeto. Quando um projeto recebe requisitos de um gerador aprovado de requisitos, estes so revisados com o fornecedor de requisitos para resolver questes e prevenir o mau entendimento, antes que os requisitos sejam incorporados aos planos do projeto. Uma vez que o fornecedor e o receptor dos requisitos cheguem a um acordo, obtido um compromisso dos participantes do projeto sobre os requisitos. O projeto gerencia as mudanas feitas nos requisitos conforme eles evoluem e identifica quaisquer inconsistncias que ocorram entre planos, produtos de trabalho e requisitos. [PA146.N102] Parte do gerenciamento de requisitos documentar as mudanas nos requisitos e suas justificativas, e manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos fonte e todos os requisitos de produtos e componentes de produtos. [PA146.N103]
Nvel de Maturidade: 2, Gerenciamento de Requisitos
91
reas de Processos Relacionadas
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a transformao das necessidades dos stakeholders em requisitos de produtos e a deciso sobre como alocar ou distribuir os requisitos entre os componentes de produtos. [PA146.R101] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como transformar requisitos em solues tcnicas.
[PA146.R102]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre como os planos do projeto refletem os requisitos e a necessidade de reviso conforme os requisitos mudam.
[PA146.R103]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre baselines e controle de mudanas na documentao de configuraes para requisitos. [PA146.R104] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o rastreamento e controle das atividades e produtos de trabalho que so baseados nos requisitos e sobre a tomada da ao corretiva apropriada. [PA146.R105] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a identificao e tratamento de riscos associados com requisitos. [PA146.R106]
SG 1
Gerenciar Requisitos
[PA146.IG101]
Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos do projeto e os produtos de trabalho so identificadas. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
O processo institucionalizado como um processo gerenciado. (A meta seguinte no exigida no nvel de maturidade 2, mas exigida no nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
O processo institucionalizado como um processo definido.
92
Tabela de Relacionamentos Prticas-Metas
SG 1 Gerenciar Requisitos [PA146.IG101] SP 1.1 Obter um Entendimento dos Requisitos SP 1.2 Obter Compromisso sobre os Requisitos SP 1.3 Gerenciar Mudanas nos Requisitos SP 1.4 Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos SP 1.5 Identificar Inconsistncias entre o Trabalho do Projeto e os Requisitos GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com um Nvel Mais Alto de Gerncia (A meta seguinte no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
Prticas Especficas por Meta
SG 1
Gerenciar Requisitos Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos do projeto e os produtos de trabalho so identificadas. [PA146.IG101] O projeto mantm um conjunto atualizado e aprovado de requisitos durante toda a vida do projeto atravs de: [PA146.IG101.N101] Gerenciamento de todas as mudanas nos requisitos Manuteno dos relacionamentos entre os requisitos, planos de projeto e produtos de trabalho Identificao de inconsistncias entre os requisitos, os planos de projetos e os produtos de trabalho Tomada de aes corretivas
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como determinar a possibilidade de execuo dos requisitos. [PA146.IG101.N101.R101]
93
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como assegurar que os requisitos refletem as necessidades e expectativas do cliente. [PA146.IG101.N101.R102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como tomar as aes corretivas.
[PA146.IG101.N101.R103]
Para Engenharia de Software Os requisitos podem ser um subconjunto dos requisitos gerais de um produto ou podem constituir os requisitos do produto como um todo. [PA146.IG101.AMP101] Para Engenharia de Sistemas Cada nvel de design de componentes do produto (por exemplo, segmento, subsistema) recebe os requisitos de um nvel mais elevado. [PA146.IG101.AMP102]
SP 1.1
Obter um Entendimento dos Requisitos Desenvolver um entendimento com os fornecedores dos requisitos sobre o significado dos requisitos. [PA146.IG101.SP101] Conforme o projeto amadurece e requisitos so derivados, todas as atividades ou disciplinas recebero requisitos. Para evitar que os requisitos cresam indistintamente, so estabelecidos critrios para determinar os canais apropriados ou fontes oficiais, a partir dos quais deve-se receber os requisitos. As atividades de recebimento executam anlises dos requisitos junto ao fornecedor dos requisitos para assegurar que um entendimento compartilhado e compatvel do significado dos requisitos foi conseguido. O resultado desta anlise e dilogo um conjunto de requisitos acordados. [PA146.IG101.SP101.N101]
1. 2. 3. 4.
Listas de critrios para distinguir os fornecedores apropriados de requisitos [PA146.IG101.SP101.W101] Critrios para a avaliao e aceitao dos requisitos
[PA146.IG101.SP101.W102]
Resultados de anlises contra os critrios Um conjunto de requisitos acordados
[PA146.IG101.SP101.W103]
[PA146.IG101.SP101.W104]
Sub-prticas
1. 2.
Estabelecer critrios para distinguir os fornecedores apropriados de requisitos. [PA146.IG101.SP101.SubP101] Estabelecer critrios objetivos para a aceitao de requisitos.
[PA146.IG101.SP101.SubP102]
94
A falta de critrios de aceitao muitas vezes resulta numa verificao inadequada, um caro retrabalho ou a rejeio do cliente. [PA146.IG101.SP101.SubP102.N102] Exemplos de critrios de aceitao so: [PA146.IG101.SP101.SubP102.N101]
Clara e apropriadamente declarados Completos Consistentes uns com os outros Identificados de forma nica Apropriados para serem implementados Verificveis (podem ser testados) Rastreveis
3. 4.
Analisar os requisitos para assegurar que os critrios estabelecidos esto sendo atendidos. [PA146.IG101.SP101.SubP103] Chegar a um entendimento dos requisitos com o fornecedor dos requisitos, de forma que os participantes do projeto possam estabelecer compromissos com relao a eles. [PA146.IG101.SP101.SubP104]
SP 1.2
Obter Compromissos com os Requisitos Obter dos participantes do projeto compromissos com os requisitos. [PA146.IG101.SP102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como monitorar os compromissos assumidos. [PA146.IG101.SP102.R101] Enquanto a prtica especfica anterior trata de se chegar a um entendimento com os fornecedores de requisitos, esta prtica especfica trata de acordos e compromissos entre aqueles que tero que executar as atividades necessrias para implementar os requisitos. Os requisitos evoluem ao longo do projeto, especialmente conforme descrito pelas prticas especficas das reas de processos de Desenvolvimento de Requisitos e de Solues Tcnicas. Conforme os requisitos evoluem, esta prtica especfica assegura que os participantes do projeto se comprometem com os requisitos atuais aprovados e com as mudanas resultantes nos planos de projeto, atividades e produtos de trabalho. [PA146.IG101.SP102.N101]
1. 2.
Anlises de impacto de requisitos [PA146.IG101.SP102.W101] Compromissos documentados com os requisitos e com as mudanas de requisitos [PA146.IG101.SP102.W102]
95
Sub-prticas
1.
Analisar o impacto dos requisitos nos compromissos existentes.

[PA146.IG101.SP102.SubP101]
O impacto nos participantes do projeto dever ser avaliado quando os requisitos mudarem ou no incio de um novo requisito. [PA146.IG101.SP102.SubP101.N101] 2. Negociar e registrar compromissos.
[PA146.IG101.SP102.SubP102]
As mudanas nos compromissos existentes devero ser negociadas antes dos participantes do projeto assumirem compromissos com o requisito ou com a mudana de requisitos. [PA146.IG101.SP102.SubP102.N101]
SP 1.3
Gerenciar as Mudanas de Requisitos Gerenciar as mudanas nos requisitos conforme estes evoluem durante o projeto. [PA146.IG101.SP103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre como manter e controlar a baseline de requisitos e sobre como tornar disponveis para o projeto os dados de requisitos e de mudanas. [PA146.IG101.SP103.R101] Durante o projeto, os requisitos mudam por uma srie de motivos. Conforme as necessidades mudam e o trabalho prossegue, requisitos adicionais so derivados e mudanas podem ter que ser feitas nos requisitos j existentes. essencial gerenciar esses acrscimos e mudanas de forma eficiente e eficaz. Para analisar de forma eficaz o impacto das mudanas, necessrio que a fonte de cada requisito seja conhecida e que a justificativa para qualquer mudana seja documentada. O gerente do projeto pode, entretanto, desejar rastrear as medidas adequadas de volatilidade de requisitos para julgar se so necessrios novos controles ou a reviso dos j existentes.
[PA146.IG101.SP103.N101]
1. 2. 3.
Status de requisitos
[PA146.IG101.SP103.W101]
Banco de dados de requisitos
[PA146.IG101.SP103.W102]
Banco de dados de decises de requisitos
[PA146.IG101.SP103.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Capturar todos os requisitos e mudanas de requisitos que foram recebidas ou geradas pelo projeto. [PA146.IG101.SP103.SubP101] Manter o histrico das mudanas nos requisitos juntamente com a justificativa para as mudanas. [PA146.IG101.SP103.SubP102]
96
Manter o histrico de mudanas auxilia a rastrear a volatilidade dos requisitos.

[PA146.IG101.SP103.SubP102.N101]
3. 4.
Avaliar o impacto das mudanas nos requisitos a partir do ponto de vista dos stakeholders relevantes. [PA146.IG101.SP103.SubP103] Tornar disponveis para o projeto os dados de requisitos e de mudanas. [PA146.IG101.SP103.SubP104]
SP 1.4
Manter a Rastreabilidade Bidirecional de Requisitos Manter a rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho. [PA146.IG101.SP104] A inteno desta prtica especfica manter a rastreabilidade bidirecional dos requisitos para cada nvel de decomposio do produto. Quando os requisitos so bem gerenciados, a rastreabilidade pode ser estabelecida, desde um requisito fonte at seus requisitos de mais baixo nvel e destes de volta para o seu requisito fonte. Tal rastreabilidade bidirecional auxilia a determinar se todos os requisitos fonte foram completamente tratados e se todos os requisitos de mais baixo nvel podem ser rastreados para uma fonte vlida. A rastreabilidade de requisitos pode tambm cobrir os relacionamentos com outras entidades, como produtos de trabalho intermedirios e finais, mudanas na documentao de design, planos de testes e tarefas de trabalho. A rastreabilidade dever cobrir os relacionamentos horizontais e verticais, como as interfaces. A rastreabilidade particularmente necessria na conduo da anlise do impacto de mudanas de requisitos nos planos do projeto, atividades e produtos de trabalho. [PA146.IG101.SP104.N101]
1. 2.
Matriz de rastreabilidade de requisitos Sistema de rastreamento de requisitos
[PA146.IG101.SP104.W101]
[PA146.IG101.SP104.W102]
Sub-prticas
1.
Manter a rastreabilidade dos requisitos para assegurar que a fonte dos requisitos de mais baixo nvel (derivados) est documentada.
[PA146.IG101.SP104.SubP101]
2.
Manter a rastreabilidade dos requisitos at seu requisito derivado, bem como a sua alocao de funes, objetos, pessoas, processos e produtos de trabalho. [PA146.IG101.SP104.SubP102] Manter a rastreabilidade horizontal de funo para funo e entre interfaces. [PA146.IG101.SP104.SubP103] Gerar a matriz de rastreabilidade de requisitos.
[PA146.IG101.SP104.SubP104]
3. 4.
97
SP 1.5
Identificar Inconsistncias entre o Trabalho do Projeto e os Requisitos Identificar inconsistncias entre os planos de projeto e produtos de trabalho do projeto e os requisitos. [PA146.IG101.SP105] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como monitorar e controlar os planos de projeto e produtos de trabalho para a sua consistncia com os requisitos e tomar as aes corretivas quando necessrio.
[PA146.IG101.SP105.R101]
Esta prtica especfica descobre as inconsistncias entre os requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho e inicia a ao corretiva para corrigi-las. [PA146.IG101.SP105.N101]
1. 2.
Documentao de inconsistncias incluindo fontes, condies e justificativas [PA146.IG101.SP105.W101] Aes corretivas

[PA146.IG101.SP105.W102]
Sub-prticas
1.
Revisar os planos do projeto, atividades e produtos de trabalho com relao consistncia com os requisitos e com as mudanas que foram feitas. [PA146.IG101.SP105.SubP101] Identificar a fonte da inconsistncia e sua justificativa.
[PA146.IG101.SP105.SubP102]
2. 3.
Identificar as mudanas que precisam ser feitas nos planos e produtos de trabalho resultantes das mudanas na baseline de requisitos. [PA146.IG101.SP105.SubP103] Iniciar as aes corretivas.
[PA146.IG101.SP105.SubP104]
4. GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
O processo institucionalizado como um processo gerenciado.
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer uma Poltica Organizacional
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de gerenciamento de requisitos. [GP103]
98 Nvel de Maturidade: 2, Gerenciamento de Requisitos
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o gerenciamento de requisitos e identificao de inconsistncias entre os requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho. [PA146.EL101]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de gerenciamento de requisitos. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para a execuo do processo de gerenciamento de requisitos uma parte do plano do projeto, conforme descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA146.EL102]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo de gerenciamento de requisitos, desenvolvimento de produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA146.EL113] Ferramentas de rastreamento de requisitos Ferramentas de rastreabilidade
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir Responsabilidades
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de gerenciamento de requisitos. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de gerenciamento de requisitos, conforme necessrio. [GP107]
99
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA146.EL105] Domnio da aplicao Definio, anlise, reviso e gerenciamento de requisitos Ferramentas de gerenciamento de requisitos Gerenciamento de configuraes Negociao e resoluo de conflitos
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Gerenciar Configuraes
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de requisitos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob o gerenciamento de configuraes incluem: [PA146.EL108] Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de requisitos, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar os stakeholders relevantes entre os clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que possam ser afetados ou possam afetar o produto ou o processo. [PA146.EL115]
100
Exemplos de atividades para envolvimento dos stakeholders incluem: [PA146.EL116] Resolver questes sobre o entendimento dos requisitos Analisar o impacto de mudanas nos requisitos Comunicar a rastreabilidade bidirecional Identificar as inconsistncias entre os planos do projeto, produtos de trabalho e requisitos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e Controlar o Processo
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de requisitos contra o plano de execuo do processo e tomar a ao corretiva apropriada. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA146.EL111] Volatilidade dos requisitos (percentual de requisitos alterados)
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar Objetivamente a Aderncia
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de requisitos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA146.EL112] Gerenciar os requisitos Identificar as inconsistncias entre os planos do projeto, produtos de trabalho e requisitos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA146.EL114] Requisitos Matriz de rastreabilidade de requisitos
101
GP 2.10
(VE 2)
Revisar Status com Nvel Mais Alto de Gerncia
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de requisitos com o nvel mais alto nvel de gerncia e resolver questes. [GP112] Elaborao: As mudanas propostas a compromissos a serem feitos de forma externa organizao so revisados com o nvel mais alto de gerenciamento, de forma a assegurar que todos os compromissos podem ser cumpridos. [PA146.EL117] (A seguinte meta no exigida nem suas prticas esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento de requisitos. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento de requisitos para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
102
PLANEJAMENTO DO PROJETO
Objetivo
O objetivo do Planejamento do Projeto (Project Planning) estabelecer e manter planos que definem as atividades do projeto. [PA163]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Planejamento do Projeto (Project Planning) envolve: [PA163.N101] Desenvolver o plano do projeto Interagir com os stakeholders de forma apropriada Obter compromissos com o plano Manter o plano
O planejamento comea com os requisitos que definem o produto e o projeto. [PA163.N102] O planejamento inclui estimar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas, determinar os recursos necessrios, negociar compromissos, produzir um cronograma e identificar e analisar os riscos do projeto. Iteraes destas atividades podem ser necessrias para estabelecer o plano do projeto. O plano do projeto fornece a base para a execuo e controle das atividades de projeto que tratam dos compromissos com o cliente do projeto. [PA163.N103] O plano do projeto normalmente precisar ser revisado, conforme o projeto evolui, para tratar mudanas nos requisitos e compromissos, estimativas imprecisas, aes corretivas e mudanas no processo. As prticas especficas que descrevem o planejamento e o replanejamento esto contidas nesta rea de processo. [PA163.N104] O termo plano do projeto utilizado em todas as prticas genricas e especficas desta rea de processo para se referir ao plano geral de controle do projeto. [PA163.N105]
Nvel de Maturidade: 2, Planejamento do Projeto
103
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o desenvolvimento de requisitos que definem o produto e os componentes do produto. Os requisitos de produto e de componentes do produto e mudanas feitas nestes requisitos servem como base para o planejamento e o replanejamento.
[PA163.R101]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de requisitos necessrios para o planejamento e replanejamento. [PA163.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao e gerenciamento de riscos.
[PA163.R103]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre a transformao de requisitos em solues de produto e de componentes de produtos. [PA163.R104]
SG 1
Estabelecer Estimativas
[PA163.IG101]
Estimativas dos parmetros de planejamento do projeto so estabelecidas e mantidas. SG 2 Desenvolver um Plano de Projeto
[PA163.IG102]
Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para o gerenciamento do projeto. SG 3 Obter Compromissos com o Plano
[PA163.IG103]
Compromissos com o plano de projeto so estabelecidos e mantidos. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado

[CL103.GL101]
104
(A meta seguinte no exigida para o nvel de maturidade 2, mas exigida para o nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

Tabela de Relacionamento Prtica-Meta
SG 1 Estabelecer Estimativas [PA163.IG101] SP 1.1 Estimar o Escopo do Projeto SP 1.2 Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas SP 1.3 Definir o Ciclo de Vida do Projeto SP 1.4 Determinar Estimativas de Esforo e Custo SG 2 Desenvolver um Plano de Projeto [PA163.IG102] SP 2.1 Estabelecer o Oramento e o Cronograma SP 2.2 Identificar os Riscos do Projeto SP 2.3 Planejar o Gerenciamento de Dados SP 2.4 Planejar os Recursos do Projeto SP 2.5 Planejar as Habilidades e Conhecimentos Necessrios SP 2.6 Planejar o Envolvimento dos Stakeholders SP 2.7 Estabelecer o Plano de Projeto SG 3 Obter Compromissos com o Plano [PA163.IG103] SP 3.1 Revisar os Planos que Afetam o Projeto SP 3.2 Conciliar os Nveis de Trabalho e de Recursos SP 3.3 Obter Compromissos com o Plano GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar Status com a Gerncia de Mais Alto Nvel (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
105
SG 1
Estabelecer Estimativas Estimativas de parmetros de planejamento do projeto so estabelecidas e mantidas. [PA163.IG101] Os parmetros de planejamento do projeto incluem todas as informaes necessrias pelo projeto para executar o necessrio planejamento, organizao, definio de pessoal, direcionamento, coordenao, comunicao de resultados e acompanhamento do oramento. [PA163.IG101.N101] Estimativas de parmetros de planejamento devero ter uma base firme para garantir que quaisquer planos baseados nestas estimativas sero capazes de suportar os objetivos do projeto. [PA163.IG101.N102] Os fatores que normalmente so considerados quando se estima estes parmetros incluem: [PA163.IG101.N103] Requisitos de projetos, incluindo os requisitos de produtos, os requisitos impostos pela organizao, os requisitos impostos pelo cliente e outros requisitos que impactem no projeto Escopo do projeto Tarefas e produtos de trabalho identificados Abordagem tcnica Modelo de ciclo de vida selecionado para o projeto (por exemplo, cascata, incremental, espiral, etc). Atributos dos produtos de trabalho e tarefas (por exemplo, tamanho ou complexidade) Cronograma Modelos ou dados histricos para converso dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas em horas de trabalho e custo Metodologia (modelos, dados, algoritmos) utilizada para determinar material, habilidades, horas de trabalho e custo necessrios
necessrio documentar a justificativa para a estimativa e os dados de suporte para a reviso e compromisso dos stakeholders com o plano e para a manuteno do plano, conforme o projeto progride. [PA163.IG101.N104]
106
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto Estabelecer uma estrutura de decomposio de trabalho (work breakdown structure - WBS) de alto nvel para estimar o escopo do projeto. [PA163.IG101.SP101] A WBS evolui com o projeto.Inicialmente, uma WBS de alto nvel pode ser para estruturar a estimativa inicial. O desenvolvimento de uma WBS divide o projeto geral em um conjunto interconectado de componentes gerenciveis. A WBS , geralmente, uma estrutura orientada para o produto que garante um esquema para identificao e organizao das unidades lgicas de trabalho a serem gerenciadas, que so chamadas de pacotes de trabalho (work packages). A WBS fornece uma referncia e um mecanismo organizacional para a atribuio de esforos, cronograma e responsabilidades e utilizada como uma estrutura subjacente para planejar, organizar e controlar o trabalho executado no projeto. [PA163.IG101.SP101.N101]
1. 2. 3.
Descries de tarefas
[PA163.IG101.SP101.W101]
Descries de pacotes de trabalho WBS

[PA163.IG101.SP101.W103]
[PA163.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Desenvolver uma WBS baseada na arquitetura do produto.

[PA163.IG101.SP101.SubP101]
A WBS fornece um esquema para a organizao do trabalho do projeto de acordo com os produtos que o trabalho suporta. A WBS dever permitir a identificao dos seguintes itens: [PA163.IG101.SP101.SubP101.N101]
Riscos identificados e suas tarefas de mitigao Tarefas para os itens de entrega e para as atividades de suporte Tarefas para aquisio de habilidades e conhecimentos Tarefas para o desenvolvimento dos planos de suporte necessrios, como os planos de gerenciamento de configuraes, de garantia da qualidade e de verificao. Tarefas para a integrao e gerenciamento de itens que no so de desenvolvimento
2.
Identificar os pacotes de trabalho com detalhes suficientes para especificar as estimativas de tarefas, responsabilidades e cronograma do projeto. [PA163.IG101.SP101.SubP102]
107
A WBS de alto nvel pretende auxiliar a medir com exatido o esforo de trabalho do projeto, em termos de tarefas e papis e responsabilidades organizacionais. A quantidade de detalhes na WBS, neste nvel mais detalhado, auxilia a desenvolver cronogramas mais realistas, minimizando, portanto, a necessidade de uma reserva de gerenciamento. [PA163.IG101.SP101.SubP102.N101] 3. Identificar produtos de trabalho (ou componentes de produtos de trabalho) que sero adquiridos externamente. [PA163.IG101.SP101.SubP103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre a aquisio de produto de trabalho de fontes externas ao projeto.
[PA163.IG101.SP101.SubP103.R101]
4.
Identificar produtos de trabalho que sero reutilizados.

[PA163.IG101.SP101.SubP104]
SP 1.2
Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas Estabelecer e manter estimativas de atributos de produtos de trabalho e tarefas. [PA163.IG101.SP102] O tamanho a principal entrada de muitos modelos utilizados para estimar o esforo, custo e cronograma. Os modelos podem tambm se basear em entradas como a conectividade, complexidade e estrutura.
[PA163.IG101.SP102.N102]
Exemplos de tipos de produtos de trabalho para os quais so feitas estimativas de tamanho incluem: [PA163.IG101.SP102.N103] Produtos de trabalho que sero entregues e que no sero entregues Documentos Software operacional e de suporte
108
Exemplos de medidas de tamanho incluem: [PA163.IG101.SP102.N104] Quantidade de funes Pontos de funo Linhas de cdigo fonte Quantidade de classes e objetos Quantidade de requisitos Quantidade de interfaces Quantidade de pginas Quantidade de entradas e sadas Quantidade de itens de risco tcnico Volume de dados
As estimativas devero ser consistentes com os requisitos do projeto para determinar o esforo, custo e cronograma do projeto. Um nvel relativo de dificuldade ou complexidade dever ser atribudo para cada atributo de tamanho. [PA163.IG101.SP102.N101]
1. 2. 3. 4.
Abordagem tcnica
[PA163.IG101.SP102.W101]
Tamanho e complexidade de tarefas e produtos de trabalho

[PA163.IG101.SP102.W102]
Modelos de estimativas Estimativas de atributos
[PA163.IG101.SP102.W103]
[PA163.IG101.SP102.W104]
Sub-prticas
1.
Determinar a abordagem tcnica para o projeto.
[PA163.IG101.SP102.SubP101]
A abordagem tcnica define uma estratgia de alto nvel para o desenvolvimento dos produtos. Ela inclui decises de caractersticas de arquitetura, como arquitetura distribuda ou cliente-servidor; tecnologias revolucionrias ou estabelecidas a serem aplicadas, como robtica, materiais compostos ou inteligncia artificial; e a abrangncia esperada das funcionalidades dos produtos finais, como segurana, confiabilidade e questes ergonmicas.
[PA163.IG101.SP102.SubP101.N101]
2.
Usar mtodos apropriados para determinar os atributos de produtos de trabalho e tarefas que sero usados para estimar os requisitos de recursos. [PA163.IG101.SP102.SubP102] Os mtodos para se determinar o tamanho e a complexidade devero ser baseados em modelos vlidos ou dados histricos. [PA163.IG101.SP102.SubP102.N101]
109
Os mtodos para se determinar os atributos evoluem conforme aumenta o nosso entendimento do relacionamento das caractersticas do produto com seus atributos. [PA163.IG101.SP102.SubP102.N102] Exemplos de mtodos atuais incluem: [PA163.IG101.SP102.SubP102.N103]
Quantidade de portas lgicas para o design de um circuito integrado Linhas de cdigo ou pontos de funo para software Quantidade/complexidade de requisitos para engenharia de sistemas Quantidade de metros quadrados para residncias padro especificadas
3. 4.
Estimar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas.

[PA163.IG101.SP102.SubP103]
Estimar, conforme apropriado, o trabalho, maquinrio, materiais e mtodos que sero exigidos pelo projeto. [PA163.IG101.SP102.SubP104]
SP 1.3
Definir o Ciclo de Vida do Projeto Definir as fases do ciclo de vida do projeto sobre as quais estimar o escopo do esforo de planejamento. [PA163.IG101.SP103] A determinao das fases do ciclo de vida do projeto possibilita perodos planejados de avaliao e de tomada de decises. Estes so normalmente definidos para suportar pontos de deciso lgica nos quais compromissos significativos so feitos com relao a recursos e abordagem tcnica. Tais pontos fornecem os eventos planejados nos quais as correes de curso e definies de futuro escopo e custo do projeto podem ser feitas. [PA163.IG101.SP103.N101]
Para Engenharia de Software A determinao de fases de projeto para software, geralmente, inclui a seleo e refinamento de um modelo de desenvolvimento de software para tratar as interdependncias e seqncia apropriada das atividades do projeto de software.
[PA163.IG101.SP103.N101.AMP101]
Para Engenharia de Sistemas Identificar a fase principal do produto (isto , explorao do conceito, desenvolvimento, etc) para o estado atual do produto, as fases esperadas no futuro e as relaes e efeitos entre as fases. Ajustar os parmetros de planejamento para contar com as relaes e efeitos entre as fases.
[PA163.IG101.SP103.N101.AMP102]
110
O ciclo de vida do projeto consiste de fases que precisam ser definidas de acordo com o escopo de requisitos, as estimativas para os recursos do projeto e a natureza do projeto. Projetos maiores podem conter diversas fases, como a explorao do conceito, desenvolvimento, produo, operao e descarte. Dentro destas fases, pode haver a necessidade de subfases. Uma fase de desenvolvimento pode incluir subfases como a anlise de requisitos, design, fabricao, integrao e verificao. Dependendo da estratgia de desenvolvimento, podem ser criadas fases intermedirias para a criao de prottipos, incrementos na capacitao ou ciclos de modelos espirais. [PA163.IG101.SP103.N102] O entendimento do ciclo de vida do projeto crucial na determinao do escopo do esforo de planejamento e do momento do planejamento inicial, bem como o momento e os critrios (milestones crticos) para o replanejamento. [PA163.IG101.SP103.N103]
1.
Fases do ciclo de vida do projeto
[PA163.IG101.SP103.W101]
SP 1.4
Determinar Estimativas de Esforo e Custo Estimar o esforo e o custo do projeto para os produtos de trabalho e tarefas com base na justificativa de estimao.
[PA163.IG101.SP104]
Estimativas de esforo e custo so, normalmente, baseadas nos resultados de anlises utilizando modelos ou dados histricos aplicados ao tamanho, atividades e outros parmetros de planejamento. A confiana nestas estimativas baseada na justificativa para o modelo selecionado e na natureza dos dados. Podem existir ocasies onde os dados histricos disponveis no se aplicam, como quando os esforos so sem precedentes ou quando o tipo de tarefa no se encaixa nos modelos disponveis. Um esforo sem precedentes (em um determinado grau) se um produto ou componente semelhante nunca foi construdo. Um esforo pode tambm ser sem precedentes se o grupo de desenvolvimento nunca construiu um produto ou componente parecido. [PA163.IG101.SP104.N101] Os esforos sem precedentes so mais arriscados, exigem maior pesquisa para desenvolver bases razoveis de estimativas e exigem uma maior reserva de gerenciamento. A natureza nica do projeto deve ser documentada quando forem utilizados estes modelos, para assegurar um entendimento comum de quaisquer premissas adotadas nas etapas iniciais do planejamento. [PA163.IG101.SP104.N102]
1. 2.
Justificativa de estimao
[PA163.IG101.SP104.W101]
Estimativas de esforo do projeto
[PA163.IG101.SP104.W102]
111
3.
Estimativas de custo do projeto
[PA163.IG101.SP104.W104]
Sub-prticas
1.
Coletar modelos ou dados histricos que sero utilizados para transformar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas em estimativas de horas de trabalho e custo. [PA163.IG101.SP104.SubP101]
Para Engenharia de Software Dentro da rea de engenharia de software, foram desenvolvidos muitos modelos parametrizados para auxiliar a estimar o custo e o cronograma. O uso destes modelos como nico recurso de estimao no recomendado, j que estes modelos so baseados em dados histricos de projetos que podem ou no ser pertinentes ao seu projeto. Diversos modelos e/ou mtodos podem ser utilizados para assegurar um alto nvel de confiana na estimativa.
[PA163.IG101.SP104.SubP101.AMP101]
Os dados histricos incluem os dados de custo, esforo e cronograma de projetos executados anteriormente, alm de dados apropriados de escala para equilibrar as diferenas de tamanho e complexidade. [PA163.IG101.SP104.SubP101.N101] 2. Incluir necessidades de infra-estrutura de suporte quando estiver estimando o esforo e o custo. [PA163.IG101.SP104.SubP102] A infra-estrutura de suporte inclui itens necessrios a partir da viso do desenvolvimento e sustentao do produto. [PA163.IG101.SP104.SubP102.N101]
Para Engenharia de Software Considerar os recursos computacionais crticos no ambiente servidor, no ambiente de testes, no ambiente alvo ou em qualquer combinao destes. A estimao de recursos computacionais normalmente inclui:
[PA163.IG101.SP104.SubP102.N101.AMP101]
identificar os recursos computacionais crticos para o projeto de software e basear estimativas de recursos computacionais crticos nos requisitos alocados Para Engenharia de Software Exemplos de recursos computacionais crticos incluem:
[PA163.IG101.SP104.SubP102.N101.AMP102]
Memria, disco e capacidade da rede Potncia do processador Capacidade dos canais de comunicao Potncia das estaes de trabalho Capacidade de perifricos
112 Nvel de Maturidade: 2, Planejamento do Projeto
Para Engenharia de Software Exemplos de recursos de engenharia de software incluem:

[PA163.IG101.SP104.SubP102.N101.AMP103]
Servidores, perifricos e redes Computadores e perifricos de testes de software Ambiente de software do computador alvo Ambiente de engenharia de software (isto , ferramentas de software)
3.
Estimar o esforo e o custo utilizando modelos e/ou dados histricos. [PA163.IG101.SP104.SubP103] As entradas de esforo e custo utilizadas para a estimativa normalmente incluem:
[PA163.IG101.SP104.SubP103.N101]
Estimativas de conhecedores fornecidas por um expert ou grupo de experts (por exemplo, Mtodo Delphi) Riscos, incluindo a extenso na qual o esforo sem precedentes Competncias crticas e papis necessrios para executar o trabalho Requisitos de produtos e componentes de produtos Abordagem tcnica WBS Estimativas de tamanho de produtos de trabalho e mudanas previstas Custo de produtos de trabalho adquiridos externamente Modelo selecionado de ciclo de vida de projetos e processos Estimativas de custos de ciclo de vida Capacidade das ferramentas fornecidas no ambiente de engenharia Nvel de habilitao de gerentes e pessoal necessrio para executar o trabalho Conhecimento, habilidades e necessidades de treinamento Recursos necessrios (por exemplo, escritrios, espaos para reunies e estaes de trabalho) Recursos necessrios de engenharia Capacitao de processos de fabricao Viagens Nvel de segurana exigido para as tarefas, produtos de trabalho, hardware, software, pessoal e ambiente de trabalho Acordos de nvel de servio para call centers e trabalhos de segurana Trabalho direto e horas extras
113
SG 2
Desenvolver um Plano de Projeto Um plano de projeto estabelecido e mantido como base para o gerenciamento do projeto. [PA163.IG102] Um plano de projeto um documento formal aprovado utilizado para gerenciar e controlar a execuo do projeto. Ele baseado nos requisitos do projeto e nas estimativas estabelecidas. [PA163.IG102.N101] O plano do projeto dever considerar todas as fases do ciclo de vida do projeto. O planejamento do projeto dever assegurar que todos os planos que afetam o projeto estejam consistentes com o plano geral do projeto. [PA163.IG102.N102]
SP 2.1
Estabelecer o Oramento e o Cronograma Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto.

[PA163.IG102.SP101]
O oramento e o cronograma do projeto so baseados nas estimativas desenvolvidas e asseguram que a alocao de oramento, complexidade das tarefas e dependncias entre as tarefas esto sendo tratadas apropriadamente. [PA163.IG102.SP101.N101] Os cronogramas dirigidos a eventos com recursos limitados tm provado ser eficientes em tratar dos riscos de projetos. A identificao do que deve ser atingido antes do incio do evento oferece alguma flexibilidade na definio do momento do evento, um entendimento comum do que esperado, uma melhor viso do estado do projeto e um status mais preciso das tarefas do projeto. [PA163.IG102.SP101.N102]
1. 2. 3.
Cronogramas do projeto
[PA163.IG102.SP101.W101]
Dependncias do cronograma Oramento do projeto
[PA163.IG102.SP101.W102]
[PA163.IG102.SP101.W103]
Sub-prticas
1.
Identificar os principais milestones.
[PA163.IG102.SP101.SubP101]
Muitas vezes, so impostos milestones para assegurar que certos itens a serem entregues estaro completos no momento do milestone. Os milestones podem ser baseados em eventos ou no calendrio. Se for baseado no calendrio, uma vez que as datas dos milestones forem acordadas, freqentemente, muito difcil alter-las. [PA163.IG102.SP101.SubP101.N101] 2. Identificar as premissas do cronograma.
[PA163.IG102.SP101.SubP102]
114
Quando os cronogramas so inicialmente desenvolvidos, comum fazer algumas premissas sobre a durao de certas atividades. Estas premissas so freqentemente feitas sobre itens para os quais poucos dados de estimativas esto disponveis, quando h algum dado disponvel. Identificar estas premissas fornece um entendimento do nvel de confiana (incertezas) do cronograma geral.
[PA163.IG102.SP101.SubP102.N101]
3.
Identificar restries.
[PA163.IG102.SP101.SubP103]
Os fatores que limitam a flexibilidade das opes de gerenciamento precisam ser identificados o mais cedo possvel. O exame dos atributos dos produtos de trabalho e tarefas, muitas vezes, fazem emergir estas questes. Tais atributos podem incluir a durao das tarefas, recursos, entradas e sadas.
[PA163.IG102.SP101.SubP103.N101]
4.
Identificar dependncias de tarefas.
[PA163.IG102.SP101.SubP104]
Normalmente, as tarefas de um projeto podem ser executadas em uma seqncia ordenada que minimizar a durao do projeto. Isto envolve a identificao de tarefas predecessoras e sucessoras para determinar a melhor ordenao. [PA163.IG102.SP101.SubP104.N101] Exemplos de ferramentas que podem auxiliar a determinar a melhor ordenao de atividades de tarefas incluem: [PA163.IG102.SP101.SubP104.N102]
Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) Cronograma de recursos limitados
5.
Definir o oramento e o cronograma.
[PA163.IG102.SP101.SubP105]
Estabelecer e manter o oramento e cronograma do projeto normalmente inclui:

[PA163.IG102.SP101.SubP105.N101]
Definir a disponibilidade comprometida ou esperada dos recursos e locais Determinar a durao das atividades Determinar a exploso de cronogramas subordinados Definir as dependncias entre as atividades (relacionamentos de predecessoras e sucessoras) Definir as atividades do cronograma e milestones para suportar a exatido na medio do progresso Identificar milestones para a entrega de produtos ao cliente Definir atividades de durao apropriada Definir milestones com os intervalos de tempo adequados Definir uma reserva de gerenciamento baseada no nvel de confiana no atendimento do cronograma e do oramento
Nvel de Maturidade: 2, Planejamento do Projeto 115
Usar os dados histricos apropriados para verificar o cronograma Definir os requisitos de fundos incrementais Documentar as premissas e justificativas do projeto
6.
Estabelecer os critrios de aes corretivas.
[PA163.IG102.SP101.SubP106]
So estabelecidos critrios para determinar o que constitui um desvio significativo do plano do projeto. Uma base para avaliar com preciso questes e problemas necessria para determinar quando uma ao corretiva dever ser tomada. As aes corretivas podem exigir um replanejamento, que pode incluir a reviso do plano original, estabelecimento de novos acordos ou incluso de atividades de mitigao dentro do plano atual. [PA163.IG102.SP101.SubP106.N101]
SP 2.2
Identificar os Riscos do Projeto Identificar e analisar os riscos do projeto.

[PA163.IG102.SP103]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre as atividades de gerenciamento de riscos.
[PA163.IG102.SP103.R101]
Veja a prtica especfica Monitorar os Riscos do Projeto na rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre as atividades de monitoramento de riscos.
[PA163.IG102.SP103.R102]
Os riscos so identificados ou descobertos e analisados para suportar o planejamento do projeto. Esta prtica especfica dever ser estendida a todos os planos que afetam o projeto, para assegurar que est ocorrendo a comunicao apropriada entre todos os stakeholders relevantes sobre os riscos identificados. A identificao e anlise de riscos no planejamento do projeto normalmente inclui: [PA163.IG102.SP103.N101] Identificar riscos Analisar os riscos para determinar o impacto, probabilidade de ocorrncia e perodo de tempo no qual os problemas tm maior probabilidade de ocorrer Priorizar riscos
1. 2. 3.
Riscos identificados
[PA163.IG102.SP103.W101]
Impacto dos riscos e probabilidade de ocorrncia Prioridades de riscos

[PA163.IG102.SP103.W103]
[PA163.IG102.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
116
Identificar riscos.
[PA163.IG102.SP103.SubP101]
A identificao dos riscos envolve a identificao de potenciais questes, perigos, ameaas, vulnerabilidades, etc que podem afetar negativamente os esforos de trabalho e planos. Os riscos devem ser identificados e descritos de uma forma compreensvel, antes que possam ser analisados. Quando estiver identificando riscos, bom utilizar um mtodo padro para a definio de riscos. Ferramentas de identificao e anlise de riscos podem ser utilizadas para auxiliar a identificar os possveis problemas. [PA163.IG102.SP103.SubP101.N101] Exemplos de ferramentas de identificao e anlise de riscos incluem:
[PA163.IG102.SP103.SubP101.N102]
Taxonomias de riscos Anlises de riscos Checklists Entrevistas estruturadas Brainstorming Modelos de desempenho Modelos de custos Anlise em rede Anlise de fatores de qualidade
2. 3.
Documentar os riscos.
[PA163.IG102.SP103.SubP102]
Revisar e obter acordos com os stakeholders relevantes sobre a completitude e correo dos riscos documentados.
[PA163.IG102.SP103.SubP103]
4.
Revisar os riscos, conforme apropriado.
[PA163.IG102.SP103.SubP104]
Exemplos de quando os riscos identificados podem precisar ser revisados incluem: [PA163.IG102.SP103.SubP104.N101]
Quando um novo risco identificado Quando riscos se tornam problemas Quando riscos no so mais vlidos Quando as circunstncias do projeto mudam significativamente
SP 2.3
Planejar o Gerenciamento de Dados Planejar o gerenciamento dos dados do projeto.

[PA163.IG102.SP102]
117
Os dados so as vrias formas de documentao exigidas para suportar um programa em todas as suas reas (por exemplo, administrao, engenharia, gerenciamento de configuraes, finanas, logstica, qualidade, segurana, fabricao e compras). Os dados podem estar em qualquer formato (por exemplo, relatrios, manuais, anotaes, grficos, diagramas, especificaes, arquivos ou correspondncias). Os dados podem existir em qualquer meio (por exemplo, impressos ou desenhados em diversos materiais, fotografias, meio eletrnico e multimdia). Os dados podem ser produtos a serem entregues (por exemplo, itens identificados por requisitos de dados contratuais de um programa) ou os dados podem no ser entregues (por exemplo, dados informais, troca de estudos e anlises, minutas de reunies internas, documentao interna de reviso de design, lies aprendidas e itens de ao). A distribuio pode ocorrer de vrias formas, incluindo a transmisso eletrnica. [PA163.IG102.SP102.N101] Os requisitos de dados do projeto devero ser estabelecidos pelos itens de dados a serem criados e seu contedo e forma, baseados em um conjunto comum ou padro de requisitos de dados. O contedo e formato uniforme dos requisitos de itens de dados facilitam o entendimento do contedo dos dados e auxiliam o gerenciamento consistente dos recursos de dados. [PA163.IG102.SP102.N102] O motivo de coletar cada documento dever ser bem claro. Esta tarefa inclui a anlise e verificao dos itens do projeto a serem entregues e que no sero entregues, requisitos de dados contratuais e no contratuais e dados fornecidos pelos clientes. Muitas vezes, os dados so coletados sem um entendimento claro de como sero utilizados. Os dados tm um alto custo e devero ser coletados somente quando forem necessrios. [PA163.IG102.SP102.N103]
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
118
Plano de gerenciamento de dados
[PA163.IG102.SP102.W101]
Lista principal de dados gerenciados
[PA163.IG102.SP102.W102]
Descrio de contedo e formato de dados
[PA163.IG102.SP102.W103]
Listas de requisitos de dados para aquisidores e fornecedores

[PA163.IG102.SP102.W104]
Requisitos de privacidade Requisitos de segurana
[PA163.IG102.SP102.W105]
[PA163.IG102.SP102.W106]
Procedimentos de segurana
[PA163.IG102.SP102.W107]
Mecanismos para recuperao de dados, reproduo e distribuio [PA163.IG102.SP102.W108] Cronograma para coleta de dados do projeto
[PA163.IG102.SP102.W109]
10. Listagem dos dados do projeto a serem coletados

Sub-prticas
[PA163.IG102.SP102.W110]
1.
Estabelecer requisitos e procedimentos para assegurar a privacidade e a segurana dos dados. [PA163.IG102.SP102.SubP101] Nem todo mundo ter a necessidade ou a autorizao de acesso necessria para acessar os dados do projeto. Devem ser estabelecidos procedimentos para identificar quem tem acesso a quais dados, assim como quando essas pessoas tiveram acesso aos dados. [PA163.IG102.SP102.SubP101.N101]
2.
Estabelecer um mecanismo para arquivar os dados e para acessar os dados arquivados. [PA163.IG102.SP102.SubP102] As informaes acessadas devero estar em uma forma compreensvel (por exemplo, uma sada eletrnica de um banco de dados) ou representadas como foram originalmente geradas. [PA163.IG102.SP102.SubP102.N101]
3.
Determinar os dados do projeto a serem identificados, coletados e distribudos. [PA163.IG102.SP102.SubP103]
SP 2.4
Planejar os Recursos do Projeto Planejar os recursos necessrios para executar o projeto.

[PA163.IG102.SP104]
A definio dos recursos do projeto (trabalho, mquinas/equipamentos, materiais e mtodos) e quantidades necessrias para executar as atividades do projeto, se baseia nas estimativas iniciais e fornece informaes adicionais que podem ser aplicadas para expandir a WBS utilizada para gerenciar o projeto. [PA163.IG102.SP104.N101] A WBS de alto nvel desenvolvida anteriormente como um mecanismo de estimao , normalmente, expandida pela decomposio destes nveis elevados em pacotes de trabalho que representam unidades simples de trabalho, que podem ser separadamente atribudas, executadas e rastreadas. Esta subdiviso feita para distribuir a responsabilidade pelo gerenciamento e oferecer um melhor controle do gerenciamento. A cada pacote de trabalho ou produto de trabalho na WBS dever ser atribudo um identificador nico (por exemplo, um nmero) para permitir o rastreamento. Uma WBS pode ser baseada em requisitos, atividades, produtos de trabalho ou uma combinao destes itens. Um dicionrio que descreve o trabalho para cada pacote de trabalho na WBS dever acompanhar a estrutura de decomposio do trabalho (WBS). [PA163.IG102.SP104.N102]
1.
Pacotes de trabalho da WBS
[PA163.IG102.SP104.W101]
119
2. 3. 4. 5. 6.
Dicionrio de tarefas da WBS
[PA163.IG102.SP104.W102]
Requisitos de pessoal baseados no tamanho e escopo do projeto

[PA163.IG102.SP104.W103]
Lista de equipamentos/recursos crticos
[PA163.IG102.SP104.W104]
Definies e diagramas de processos/fluxo de trabalho

[PA163.IG102.SP104.W105]
Lista de requisitos de administrao do programa
[PA163.IG102.SP104.W106]
Sub-prticas
1.
Determinar os requisitos do processo.
[PA163.IG102.SP104.SubP101]
Os processos utilizados para gerenciar um projeto devem ser identificados, definidos e coordenados com todos os stakeholders relevantes para assegurar uma operao eficiente durante a execuo do projeto. [PA163.IG102.SP104.SubP101.N101] 2. Determinar requisitos de pessoal.
[PA163.IG102.SP104.SubP102]
O pessoal de um projeto depende da decomposio dos requisitos do projeto em tarefas, papis e responsabilidades para atender os requisitos do projeto como estes esto dispostos nos pacotes de trabalho da WBS. [PA163.IG102.SP104.SubP102.N101] Os requisitos de pessoal devem considerar os conhecimentos e habilidades necessrios para cada posio identificada, conforme definido na prtica especfica Planejar os Conhecimentos e Habilidades Necessrios.
[PA163.IG102.SP104.SubP102.N102]
3.
Determinar requisitos de recursos, equipamentos e componentes.

[PA163.IG102.SP104.SubP103]
A maioria dos projetos so nicos de alguma maneira e exigem algum conjunto de ativos nicos para atender os objetivos do projeto. A determinao e aquisio destes ativos de uma maneira pontual so cruciais para o sucesso do projeto.
[PA163.IG102.SP104.SubP103.N101]
Itens dependentes do tempo precisam ser identificados antecipadamente para determinar como sero tratados. Mesmo quando os ativos necessrios no so nicos, compilar uma lista de todos os recursos, equipamentos e partes (por exemplo, quantidade de computadores para o pessoal que trabalhar no projeto, aplicaes de software, espao de trabalho, etc) oferece um entendimento de aspectos do escopo de um esforo que passam muitas vezes despercebidos.
[PA163.IG102.SP104.SubP103.N102]
SP 2.5
Planejar os Conhecimentos e Habilidades Necessrios Planejar os conhecimentos e habilidades necessrios para a execuo do projeto. [PA163.IG102.SP105]
120
Veja a rea de processo de Treinamento Organizacional para obter maiores informaes sobre informaes de conhecimentos e habilidades a serem incorporadas no plano do projeto. [PA163.IG102.SP105.R101] O conhecimento utilizado nos projetos envolve o treinamento do pessoal do projeto e a aquisio de conhecimento de fontes externas.
[PA163.IG102.SP105.N101]
Os requisitos de pessoal so dependentes dos conhecimentos e habilidades disponveis para suportar a execuo do projeto.
[PA163.IG102.SP105.N102]
1. 2. 3.
Inventrio das habilidades necessrias
[PA163.IG102.SP105.W101]
Planos de pessoal e de novas contrataes
[PA163.IG102.SP105.W103]
Bancos de dados (por exemplo, habilidades e treinamento)

[PA163.IG102.SP105.W104]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Identificar os conhecimentos e habilidades necessrios pra executar o projeto. [PA163.IG102.SP105.SubP101] Analisar os conhecimentos e habilidades disponveis.
[PA163.IG102.SP105.SubP102]
Selecionar mecanismos para fornecer os conhecimentos e habilidades necessrios. [PA163.IG102.SP105.SubP103] Exemplos de mecanismos incluem: [PA163.IG102.SP105.SubP103.N101]
Treinamento In-house (organizacional e do projeto) Treinamento externo Pessoal e novas contrataes Aquisio de habilidades externas
A escolha do treinamento in-house ou a alocao de recursos externos para as habilidades e conhecimentos necessrios determinada pela disponibilidade de especializao em treinamento, pelo cronograma do projeto e objetivos de negcios. [PA163.IG102.SP105.SubP103.N102] 4. Incorporar mecanismos selecionados no plano do projeto.
[PA163.IG102.SP105.SubP104]
121
SP 2.6
Planejar o Envolvimento dos Stakeholders Planejar o envolvimento dos stakeholders identificados.

[PA163.IG102.SP106]
Stakeholders so identificados em todas as fases do ciclo de vida do projeto, atravs da identificao do tipo de pessoas e funes que necessitam ser representados no projeto e da descrio da sua relevncia e grau de interao com as atividades especficas do projeto. Uma matriz bidimensional com os stakeholders em um eixo e as atividades do projeto no outro um formato conveniente para conseguir esta identificao. A relevncia do stakeholders para a atividade em uma fase especfica do projeto e a quantidade de interao esperada, devero ser mostradas na interseo do eixo das atividades da fase do projeto com o eixo dos stakeholders.
[PA163.IG102.SP106.N101]
Para que as contribuies dos stakeholders sejam teis, uma seleo cuidadosa dos stakeholders relevantes necessria. Para cada atividade principal, identificar os stakeholders que so afetados pela atividade e aqueles que tm especializaes que so necessrias para se executar a atividade. Esta lista de stakeholders relevantes provavelmente mudar conforme o projeto progredir nas fases do ciclo de vida do projeto. importanto, entretanto, assegurar que os stakeholders relevantes das fases posteriores do ciclo de vida tiveram participao antecipada nos requisitos e decises de design que os afetam. [PA163.IG102.SP106.N102] Exemplos do tipo de material que dever ser includo em um plano para interao dos stakeholders incluem: [PA163.IG102.SP106.N103] Lista de todos os stakeholders relevantes Justificativas para o envolvimento dos stakeholders Papis e responsabilidades dos stakeholders relevantes com relao ao projeto, por fase do ciclo de vida do projeto Relacionamentos entre stakeholders Importncia relativa do stakeholder para o sucesso do projeto, por fase do ciclo de vida do projeto Recursos (por exemplo, treinamento, materiais, tempo, finanas) necessrios para assegurar a interao dos stakeholders Cronograma para as fases de interao de stakeholders
A conduo desta prtica especfica se baseia nas informaes compartilhadas ou trocadas com a prtica especfica anterior Planejar os Conhecimentos e Habilidades Necessrios. [PA163.IG102.SP106.N104]
122
1.
Plano para o envolvimento dos stakeholders
[PA163.IG102.SP106.W101]
SP 2.7
Estabelecer o Plano do Projeto Estabelecer e manter o contedo do plano geral do projeto.

[PA163.IG102.SP107]
Para Engenharia de Sistemas O planejamento de engenharia de sistemas detalha as atividades de trabalho e os produtos de trabalho do esforo tcnico integrado em todo o projeto. [PA163.IG102.SP107.AMP101] Para Engenharia de Sistemas Exemplos de planos que tm sido utilizados na comunidade do Departamento de Defesa americano incluem: [PA163.IG102.SP107.AMP103] Plano Mestre Integrado um plano orientado a eventos que documenta os atendimentos significativos com critrios de aprovao/falha para elementos de negcios e tcnicos do projeto e amarra cada atendimento a um evento chave do programa. Cronograma Mestre Integrado um cronograma integrado, com mltiplas camadas e em rede, das tarefas programadas exigidas para completar o esforo de trabalho documentado em um Plano Mestre Integrado relacionado. Plano de Gerenciamento de Engenharia de Sistemas um plano que detalha o esforo tcnico integrado em todo o projeto. Cronograma Mestre de Engenharia de Sistemas um cronograma orientado a eventos que contm uma compilao de atendimentos tcnicos chave, cada qual com critrios mensurveis, exigindo que eventos identificados sejam completados com sucesso. Cronograma Detalhado de Engenharia de Sistemas um cronograma detalhado, dependente de prazo, orientado a tarefas, que associa datas e milestones especficos com o Cronograma Mestre de Engenharia de Sistemas. Para Engenharia de Software Para software, o documento de planejamento , muitas vezes, chamado de: [PA163.IG102.SP107.AMP102] Plano de desenvolvimento de software Plano de projeto de software Plano de software
123
Um plano documentado que trata todos os itens relevantes de planejamento necessrio para a se conseguir um entendimento mtuo, compromissos e desempenho de indivduos, grupos e organizaes que devem executar ou suportar os planos. O plano gerado para o projeto define todos os aspectos do esforo, amarrandoos de uma maneira lgica: consideraes de ciclo de vida do projeto; tarefas tcnicas e gerenciais; oramentos e cronogramas; milestones; gerenciamento de dados, identificao de riscos, requisitos de recursos e habilidades e identificao e interao de stakeholders. Descries de infra-estrutura incluem as relaes de responsabilidade e autoridade para a equipe do projeto, o gerenciamento e as organizaes de suporte. [PA163.IG102.SP107.N101]
1. SG 3
Plano geral do projeto
[PA163.IG102.SP107.W101]
Obter Compromissos com o Plano Compromissos com o plano do projeto so estabelecidos e mantidos.
[PA163.IG103]
Para serem eficazes, os planos exigem compromissos daqueles que so responsveis pela implementao e suporte do plano. [PA163.IG103.N101]
SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto Revisar todos os planos que afetam o projeto para o entendimento dos compromissos do projeto. [PA163.IG103.SP103] Os planos desenvolvidos dentro de outras reas de processos contero, normalmente, informaes semelhantes quelas do plano geral do projeto. Estes planos podem fornecer um direcionamento adicional detalhado e devero ser compatveis e suportar o plano geral do projeto para indicar quem tem a autoridade, responsabilidade, comunicao e controle. Todos os planos que afetam o projeto devero ser revisados para assegurar um entendimento comum do escopo, objetivos, papis e relacionamentos que so exigidos para o projeto ser bem sucedido. Muitos destes planos so descritos pela prtica genrica Planejar o Processo em cada uma das reas de processos.
[PA163.IG103.SP103.N101]
1.
Registro das revises de planos que afetam o projeto

[PA163.IG103.SP103.W101]
124
SP 3.2
Conciliar os Nveis de Trabalho e Recursos Conciliar o plano do projeto para refletir os recursos disponveis e estimados. [PA163.IG103.SP101] Para obter compromissos dos stakeholders relevantes, importante conciliar as diferenas existentes entre os recursos estimados e disponveis. Esse conciliao normalmente conseguida diminuindo ou postecipando os requisitos de desempenho tcnico, negociando mais recursos, encontrando maneiras de aumentar a produtividade, alocando recursos externos (outsourcing), ajustando a composio de habilidades da equipe ou revisando todos os planos que afetam o projeto ou os cronogramas. [PA163.IG103.SP101.N101]
1.
Mtodos e correspondentes parmetros de estimativa (por exemplo, melhores ferramentas, uso de componentes de prateleira) revisados [PA163.IG103.SP101.W101] Oramentos renegociados Cronogramas revisados
[PA163.IG103.SP101.W102]
2. 3. 4. 5.
[PA163.IG103.SP101.W103]
Lista de requisitos revisados
[PA163.IG103.SP101.W104]
Acordos com stakeholders renegociados
[PA163.IG103.SP101.W105]
SP 3.3
Obter Compromissos com o Plano Obter compromissos dos stakeholders relevantes responsveis por executar e suportar a execuo do plano. [PA163.IG103.SP102] Obter o compromisso envolve a interao entre todos os stakeholders relevantes internos e externos ao projeto. Os indivduos ou grupos que se comprometem devero ter a confiana de que o trabalho pode ser executado dentro das restries de custo, cronograma e desempenho. Muitas vezes, um compromisso provisional adequado para permitir que o esforo comece e possibilitar que sejam feitas pesquisas para aumentar a confiana at o nvel apropriado necessrio para se obter um compromisso completo. [PA163.IG103.SP102.N101]
1. 2.
Solicitaes de compromissos documentadas Compromissos documentados
[PA163.IG103.SP102.W101]
[PA163.IG103.SP102.W102]
Sub-prticas
1.
Identificar o suporte necessrio e negociar compromissos com os stakeholders relevantes. [PA163.IG103.SP102.SubP101]
125
A WBS pode ser utilizada como checklist para assegurar que foram obtidos compromissos para todas as tarefas. [PA163.IG103.SP102.SubP101.N101] O plano para a interao dos stakeholders dever identificar todas as partes de onde devero ser obtidos compromissos. [PA163.IG103.SP102.SubP101.N102] 2. Documentar todos os compromissos organizacionais, completos e provisionais, assegurando o nvel apropriado de signatrios.
[PA163.IG103.SP102.SubP102]
Os compromissos devem ser documentados para assegurar um entendimento mtuo consistente, assim como a rastreabilidade e manuteno. Os compromissos provisionais devero ser acompanhados de uma descrio dos riscos associados com o relacionamento. [PA163.IG103.SP102.SubP102.N101] 3. 4. Revisar compromissos internos com a gerncia snior, conforme apropriado. [PA163.IG103.SP102.SubP103] Revisar compromissos externos com a gerncia snior, conforme apropriado. [PA163.IG103.SP102.SubP104] O gerenciamento pode ter o necessrio entendimento e autoridade para reduzir riscos associados com os compromissos externos. [PA163.IG103.SP102.SubP104.N101] 5. Identificar compromissos nas interfaces entre os elementos do projeto e com outros projetos e unidades organizacionais, de maneira que possam ser monitorados. [PA163.IG103.SP102.SubP105] Especificaes bem definidas de interfaces formam a base para os compromissos. [PA163.IG103.SP102.SubP105.N101] GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de planejamento do projeto. [GP103]
126
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a estimativa dos parmetros de planejamento, obteno de compromissos internos e externos e desenvolvimento do plano para o gerenciamento do projeto. [PA163.EL101]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de planejamento do projeto. [GP104] Elaborao: Este plano para a execuo do processo de planejamento do projeto difere do plano do projeto descrito nas prticas especficas desta rea de processo. O plano descrito nesta prtica genrica tratar do planejamento geral para todas as prticas especficas desta rea de processo, da estimativa do escopo do projeto at a obteno de compromissos com o plano do projeto. Em outras palavras, esta prtica genrica solicita planejar o plano. Em contraste, o plano do projeto descrito nas prticas especficas trata do planejamento para o prprio esforo do projeto de uma maneira abrangente. [PA163.EL103]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de planejamento do projeto, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Especializaes especficas, equipamentos e recursos podem ser exigidos para o planejamento do projeto. Especializao especfica em planejamento de projetos pode incluir: [PA163.EL104] Pessoal experiente em estimativas Pessoal experiente em cronogramas Especialistas tcnicos nas reas aplicveis (por exemplo, domnio do produto e tecnologia)
127
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA163.EL106] Programas de planilhas Modelos de estimativas Pacotes de planejamento e programao de projetos
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de planejamento do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de planejamento do projeto, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA163.EL108] Estimativas Oramentos Negociao Identificao e anlise de riscos Gerenciamento de dados Planejamento Cronogramas
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de planejamento do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
128
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA163.EL110] Estrutura de decomposio do trabalho (Work breakdown structure) Plano do projeto Plano de gerenciamento de dados Plano de envolvimento de stakeholders
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de planejamento do projeto, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Esta prtica genrica diferente do desenvolvimento do plano para o envolvimento de stakeholders para o prprio projeto, que coberto numa prtica especfica desta rea de processo. [PA163.EL111] Selecionar os stakeholders relevantes a partir dos gerentes snior, gerentes de projetos, gerentes funcionais do projeto (por exemplo, engenharia de sistemas, engenharia de software e outras disciplinas), engenheiros de software, engenheiros de sistemas, engenheiros de fbrica, responsveis pela logstica, fornecedores, clientes e outros que podem ser afetados ou afetar o projeto. [PA163.EL118] Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders incluem: [PA163.EL119] Estabelecer estimativas Revisar e resolver questes sobre a completitude e correo dos riscos do projeto Revisar os planos de gerenciamento de dados Estabelecer planos de projeto Revisar os planos de projeto e resolver as questes sobre trabalho e recursos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de planejamento do projeto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
129
Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA163.EL113] Nmero de revises do plano Variao de custo, cronograma e esforo por reviso de plano
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de planejamento do projeto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA163.EL115] Estabelecer estimativas Desenvolver um plano de projeto Obter compromissos ao plano do projeto
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA163.EL117] WBS Plano do projeto Plano de gerenciamento de dados Plano de envolvimento de stakeholders
GP 2.10
(VE 2)
Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
Revisar as atividades, status e resultados do processo de planejamento do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
130
(A meta seguinte no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de planejamento do projeto. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de planejamento do projeto para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
131
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

Objetivo
O objetivo do Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) oferecer um entendimento do progresso do projeto, de maneira que as aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto se desviar significativamente do plano. [PA162]
Notas Introdutrias
Um plano de projeto documentado a base para monitorar atividades, comunicar status e tomar as aes corretivas. O progresso basicamente determinado pela comparao dos atributos reais de produtos de trabalho e tarefas, esforo, custo e cronograma com o que foi planejado nos milestones ou nveis de controle pr-definidos dentro do cronograma do projeto ou da estrutura de decomposio de trabalho (WBS). A visibilidade apropriada possibilita a ao corretiva pontual a ser tomada quando o desempenho desvia significativamente do plano. Um desvio significativo se, quando deixado sem resoluo, impede que o projeto atinja seus objetivos. [PA162.N101] O termo plano do projeto utilizados em todas estas prticas para se referir ao plano geral para o controle do projeto. [PA162.N102] Quando o status real se desvia significativamente dos valores esperados, as aes corretivas so tomadas conforme apropriado. Estas aes podem exigir o replanejamento, que pode incluir a reviso do plano original, estabelecimento de novos acordos ou incluso de atividades de mitigao de riscos adicionais dentro do plano atual.
[PA162.N103]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o plano do projeto, incluindo como ele especifica o nvel apropriado de monitoramento do projeto, as medidas utilizadas para monitorar o progresso e os riscos conhecidos. [PA162.R101] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre o processo de medio, anlise e registro de informaes. [PA162.R102]
132 Nvel de Maturidade: 2, Monitoramento e Controle do Projeto
SG 1
Monitorar o Projeto Contra o Plano
[PA162.IG101]
O desempenho e o progresso real do projeto so monitorados contra o plano do projeto. SG 2 Gerenciar as Aes Corretivas at o Encerramento
[PA162.IG102]
As aes corretivas so gerenciadas at o seu encerramento, quando o desempenho ou resultados do projeto se desviarem significativamente do plano. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
O processo institucionalizado como um processo gerenciado. (A seguinte meta no exigida para o nvel de maturidade 2, mas exigida para o nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Monitorar o Projeto Contra o Plano [PA162.IG101] SP 1.1 Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto SP 1.2 Monitorar os Compromissos SP 1.3 Monitorar os Riscos do Projeto SP 1.4 Monitorar o Gerenciamento de Dados SP 1.5 Monitorar o Envolvimento dos Stakeholders SP 1.6 Conduzir Revises de Progresso SP 1.7 Conduzir Revises nos Milestones SG 2 Gerenciar a Ao Corretiva at o Encerramento [PA162.IG102] SP 2.1 Analisar Questes SP 2.2 Tomar Aes Corretivas SP 2.3 Gerenciar as Aes Corretivas GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes
Nvel de Maturidade: 2, Monitoramento e Controle do Projeto 133
GP 2.8 GP 2.9 GP 2.10
(DI 3) (VE 1) (VE 2)
Monitorar e Controlar o Processo Avaliar Objetivamente a Aderncia Revisar Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
(A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
SG 1
Monitorar o Projeto Contra o Plano O desempenho e o progresso real do projeto so monitorados contra o plano do projeto. [PA162.IG101]
SP 1.1
Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP101] Os parmetros de planejamento do projeto constituem os indicadores tpicos do desempenho e progresso do projeto e incluem os atributos dos produtos de trabalho e tarefas, custo, esforo e cronograma. Atributos dos produtos de trabalho e tarefas incluem itens como tamanho, complexidade, peso, formato, encaixe ou funes.
[PA162.IG101.SP101.N101]
O monitoramento normalmente envolve medir os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto, comparar os valores reais com os estimados no plano e identificar os desvios significativos. Registrar os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto inclui registrar as informaes contextuais associadas para auxiliar no entendimento das medidas. Uma anlise do impacto dos desvios significativos na determinao de quais aes corretivas devem ser tomadas feita na segunda meta especfica e suas prticas especficas nesta rea de processo. [PA162.IG101.SP101.N102]
1. 2.
Registros de desempenho do projeto Registros de desvios significativos
[PA162.IG101.SP101.W101]
[PA162.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Monitorar o progresso contra o cronograma.
[PA162.IG101.SP101.SubP101]
134
Nvel de Maturidade: 2, Monitoramento e Controle do Projeto
O monitoramento do progresso normalmente inclui: [PA162.IG101.SP101.SubP101.N101]

Medir periodicamente o nvel real de atividades e milestones completados Comparar o nvel real de atividades e milestones completados contra o cronograma documentado no plano do projeto Identificar os desvios significativos das estimativas de cronograma no plano do projeto
2.
Monitorar os custos e esforos dispendidos no projeto.

[PA162.IG101.SP101.SubP102]
Monitorar o esforo e o custo normalmente inclui: [PA162.IG101.SP101.SubP102.N101]

Medir periodicamente o esforo e custo real dispendido e o pessoal designado Comparar o esforo, custo, pessoal e treinamento reais com as estimativas e oramentos documentados no plano do projeto Identificar desvios significativos dos oramentos no plano do projeto
3.
Monitorar os atributos dos produtos de trabalho e tarefas.

[PA162.IG101.SP101.SubP103]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter informaes sobre os atributos de produtos de trabalho e tarefas.
[PA162.IG101.SP101.SubP103.R101]
Monitorar os atributos de produtos de trabalho e tarefas normalmente inclui:

[PA162.IG101.SP101.SubP103.N101]
Medir periodicamente os atributos reais de produtos de trabalho e tarefas, como tamanho e complexidade (e as mudanas nestes atributos) Comparar os atributos reais de produtos de trabalho e tarefas (e as mudanas nestes atributos) com as estimativas documentadas no plano do projeto Identificar desvios significativos das estimativas do plano do projeto
4.
Monitorar recursos fornecidos e utilizados.
[PA162.IG101.SP101.SubP104]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para informaes sobre os recursos planejados. [PA162.IG101.SP101.SubP104.R101]
Para Engenharia de Software Exemplos de recursos de engenharia de software incluem:
[PA162.IG101.SP101.SubP104.AMP101]
Servidores e perifricos Redes Computadores e perifricos para teste de software Software do ambiente do computador alvo Ambiente de engenharia de software (por exemplo,ferramentas de software)
Nvel de Maturidade: 2, Monitoramento e Controle do Projeto 135
Exemplos de recursos incluem: [PA162.IG101.SP101.SubP104.N101]

Recursos fsicos Computadores, perifricos e software utilizado no design, manufatura, testes e operao Redes Ambiente de segurana Pessoal do projeto Processos
5.
Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto.

[PA162.IG101.SP101.SubP105]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter informaes sobre o planejamento do conhecimento e habilidades necessrias para a execuo do projeto. [PA162.IG101.SP101.SubP105.R101] Monitorar o conhecimento e habilidades do pessoal do projeto normalmente inclui: [PA162.IG101.SP101.SubP105.N101]
Medir periodicamente a aquisio de conhecimentos e habilidades pelo pessoal do projeto Comparar o treinamento real obtido com o documentado no plano do projeto Identificar desvios significativos das estimativas do plano do projeto
6.
Documentar os desvios significativos dos parmetros de planejamento do projeto. [PA162.IG101.SP101.SubP106]
SP 1.2
Monitorar Compromissos Monitorar os compromissos contra os identificados no plano do projeto. [PA162.IG101.SP102]

1.
Registros de revises de compromissos
[PA162.IG101.SP102.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Revisar regularmente os compromissos (externos e internos).

[PA162.IG101.SP102.SubP101]
Identificar compromissos que no foram cumpridos ou que correm um risco significativo de no serem cumpridos. [PA162.IG101.SP102.SubP102] Documentar os resultados das revises de compromissos.
[PA162.IG101.SP102.SubP103]
136
SP 1.3
Monitorar os Riscos do Projeto Monitorar os riscos contra os que foram identificados no plano do projeto. [PA162.IG101.SP103] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de riscos do projeto.
[PA162.IG101.SP103.R101]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre as atividades de gerenciamento de riscos.
[PA162.IG101.SP103.R102]
1.
Registros de monitoramento dos riscos do projeto
[PA162.IG101.SP103.W101]
Sub-prticas
1. 2.
Revisar periodicamente a documentao dos riscos no contexto do status atual e circunstncias do projeto. [PA162.IG101.SP103.SubP101] Revisar a documentao dos riscos, conforme novas informaes se tornem disponveis, para incorporar as mudanas.
[PA162.IG101.SP103.SubP102]
3.
Comunicar o status dos riscos aos stakeholders relevantes.

[PA162.IG101.SP103.SubP103]
Exemplos de status de riscos incluem: [PA162.IG101.SP103.SubP103.N101]

Uma mudana na probabilidade daquele risco ocorrer Uma mudana na prioridade dos riscos
SP 1.4
Monitorar o Gerenciamento de Dados Monitorar o gerenciamento dos dados do projeto contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP106] Veja a prtica especfica Planejar o Gerenciamento de Dados na rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre como identificar os tipos de dados que devero ser gerenciados e como planejar seu gerenciamento. [PA162.IG101.SP106.R101] Uma vez que os planos para o gerenciamento dos dados do projeto tenham sido feitos, o gerenciamento daqueles dados deve ser monitorado para assegurar que os planos sejam cumpridos.
[PA162.IG101.SP106.N101]
1.
Registros de gerenciamento de dados [PA162.IG101.SP106.W101]

137
Sub-prticas
1. 2. 3.
Revisar periodicamente as atividades de gerenciamento de dados contra sua descrio no plano do projeto. [PA162.IG101.SP106.SubP101] Identificar e documentar questes significativas e seus impactos.
[PA162.IG101.SP106.SubP102]
Documentar os resultados das revises das atividades de gerenciamento de dados. [PA162.IG101.SP106.SubP103]
SP 1.5
Monitorar o Envolvimento dos Stakeholders Monitorar o envolvimento dos stakeholders contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP107] Veja a prtica especfica Planejar o Envolvimento dos Stakeholders na rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre como identificar os stakeholders relevantes e planejar o seu envolvimento apropriado. [PA162.IG101.SP107.R101] Uma vez que os stakeholders sejam identificados e a extenso do seu envolvimento no projeto esteja especificada no planejamento do projeto, este envolvimento deve ser monitorado para assegurar que as interaes apropriadas esto ocorrendo. [PA162.IG101.SP107.N101]
1.
Registros do envolvimento dos stakeholders
[PA162.IG101.SP107.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Revisar periodicamente o status do envolvimento dos stakeholders. [PA162.IG101.SP107.SubP101] Identificar e documentar questes significativas e seus impactos.
[PA162.IG101.SP107.SubP102]
Documentar os resultados das revises de status do envolvimento dos stakeholders. [PA162.IG101.SP107.SubP103]
SP 1.6
Conduzir Revises de Progresso Revisar periodicamente o progresso, desempenho e questes do projeto. [PA162.IG101.SP104] Revises de progresso so revises do projeto para manter os stakeholders informados. Estas revises de projeto podem ser revises informais e no precisam estar explicitamente especificadas nos planos do projeto. [PA162.IG101.SP104.N101]
138
Exemplos destas revises incluem: [PA162.IG101.SP104.N102] Revises com o pessoal Revises com os engenheiros de projeto e de suporte Revises com o gerenciamento
1.
Resultados documentados das revises de projeto

[PA162.IG101.SP104.W101]
Sub-prticas
1.
Comunicar regularmente o status de atividades atribudas e produtos de trabalho aos stakeholders relevantes.
[PA162.IG101.SP104.SubP101]
Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros stakeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises, conforme apropriado. [PA162.IG101.SP104.SubP101.N101] 2. Revisar os resultados da coleta e anlise de medidas para o controle do projeto. [PA162.IG101.SP104.SubP102] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre como medir e analisar os dados de desempenho do projeto. [PA162.IG101.SP104.SubP102.R101] 3. 4. Identificar e documentar questes e desvios significativos do plano. [PA162.IG101.SP104.SubP103] Documentar solicitaes de mudanas e problemas identificados em quaisquer produtos de trabalho e processos.
[PA162.IG101.SP104.SubP104]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre como as mudanas so gerenciadas. [PA162.IG101.SP104.SubP104.R101] 5. 6. Documentar os resultados das revises.
[PA162.IG101.SP104.SubP105]
Rastrear as solicitaes de mudanas e os relatrios de problemas at o encerramento. [PA162.IG101.SP104.SubP106]
SP 1.7
Conduzir Revises nos Milestones Revisar o cumprimento e resultados do projeto nos milestones selecionados do projeto. [PA162.IG101.SP105]
139
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o planejamento de milestones.
[PA162.IG101.SP105.R101]
Revises de milestones so planejadas durante o planejamento do projeto e, geralmente, so revises formais. [PA162.IG101.SP105.N101]
1.
Resultados documentados de revises de milestones

[PA162.IG101.SP105.W101]
Sub-prticas
1.
Conduzir revises em pontos significativos do cronograma do projeto, como no momento em que etapas selecionadas so completadas, com os stakeholders relevantes. [PA162.IG101.SP105.SubP101] Gerentes, membros da equipe, clientes, usurios finais, fornecedores e outros stakeholders relevantes dentro da organizao so includos nas revises de milestones, conforme apropriado. [PA162.IG101.SP105.SubP101.N101]
2. 3. 4. 5. SG 2
Revisar os compromissos, planos, status e riscos do projeto.

[PA162.IG101.SP105.SubP102]
Identificar e documentar questes significativas e seus impactos.

[PA162.IG101.SP105.SubP103]
Documentar os resultados da reviso, itens de ao e decises.

[PA162.IG101.SP105.SubP104]
Rastrear itens de ao at o encerramento.
[PA162.IG101.SP105.SubP105]
Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento As aes corretivas so gerenciadas at o encerramento quando o desempenho ou os resultados do projeto desviarem significativamente do plano. [PA162.IG102]
SP 2.1
Analisar questes Coletar e analisar questes e determinar as aes corretivas necessrias para tratar estas questes. [PA162.IG102.SP101]
1.
Lista de questes que precisam de aes corretivas

[PA162.IG102.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
140
Reunir questes para anlise.
[PA162.IG102.SP101.SubP101]
Questes so coletadas a partir de revises e da execuo de outros processos.

[PA162.IG102.SP101.SubP101.N101]
Exemplos de questes a serem reunidas incluem: [PA162.IG102.SP101.SubP101.N102]

Questes descobertas durante a execuo de atividades de verificao e validao Desvios significativos nos parmetros de planejamento do projeto com relao s estimativas do plano do projeto Compromissos (internos e externos) que no foram cumpridos Mudanas significativas nos status de riscos Questes de acesso a dados, coleta, privacidade e segurana Questes de representao ou envolvimento de stakeholders
2.
Analisar as questes para determinar a necessidade de aes corretivas. [PA162.IG102.SP101.SubP102] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter informaes sobre critrios de aes corretivas.
[PA162.IG102.SP101.SubP102.R101]
A ao corretiva exigida quando a questo, se deixada sem ser resolvida, pode impedir que o projeto atinja seus objetivos. [PA162.IG102.SP101.SubP102.N101]
SP 2.2
Tomar Aes Corretivas Tomar aes corretivas sobre as questes identificadas.

[PA162.IG102.SP102]
1.
Plano de aes corretivas
[PA162.IG102.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para tratar as questes identificadas. [PA162.IG102.SP102.SubP101] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o plano do projeto, quando o replanejamento necessrio. [PA162.IG102.SP102.SubP101.R101]
141
Exemplos de aes potenciais incluem: [PA162.IG102.SP102.SubP101.N101]

Modificar a declarao de trabalho Modificar os requisitos Revisar estimativas e planos Renegociar compromissos Adicionar recursos Mudar processos Revisar riscos do projeto
2. 3.
Revisar e obter acordos com os stakeholders relevantes sobre as aes a serem tomadas. [PA162.IG102.SP102.SubP102] Negociar mudanas nos compromissos internos e externos.
[PA162.IG102.SP102.SubP103]
SP 2.3
Gerenciar as Aes Corretivas Gerenciar as aes corretivas at o encerramento.

[PA162.IG102.SP103]
1.
Resultados de aes corretivas
[PA162.IG102.SP103.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Monitorar aes corretivas at que sejam completadas.

[PA162.IG102.SP103.SubP101]
Analisar os resultados de aes corretivas para determinar a eficcia das aes corretivas. [PA162.IG102.SP103.SubP102] Determinar e documentar as aes apropriadas para corrigir os desvios dos resultados planejados para as aes corretivas.
[PA162.IG102.SP103.SubP103]
Lies aprendidas como resultado da tomada de aes corretivas podem ser entradas para os processos de planejamento e de gerenciamento de riscos.
[PA162.IG102.SP103.SubP103.N101]
GG 2
[CL103.GL101]
142
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de monitoramento e controle do projeto. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para monitorar o desempenho contra o plano do projeto e gerenciar as aes corretivas at o encerramento, quando o desempenho ou resultados reais desviarem significativamente do plano. [PA162.EL101]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de monitoramento e controle do projeto. [GP104] Elaborao: Este plano para execuo do processo de monitoramento e controle do projeto , normalmente, uma parte do plano do projeto, conforme descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA162.EL102]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de monitoramento e controle do projeto, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo.
[GP105]
Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA162.EL103] Sistemas de rastreamento de custos Sistemas de relatrios de esforos Sistemas de rastreamento de itens de aes Programas de gerenciamento de projeto e cronogramas
143
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de monitoramento e controle do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para a execuo e suporte do processo de monitoramento e controle do projeto, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA162.EL104] Monitoramento e controle de projetos Gerenciamento de riscos Gerenciamento de dados
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de monitoramento e controle do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de monitoramento e controle do projeto, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Esta prtica genrica diferente do monitoramento da interao dos stakeholders do projeto, que coberta por uma prtica especfica desta rea de processo. [PA162.EL107]
144
Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders relevantes incluem:

[PA162.EL108]
Analisar o projeto contra o plano Revisar compromissos e resolver questes Revisar os riscos do projeto Revisar as atividades de gerenciamento de dados Revisar o progresso do projeto Gerenciar aes corretivas at o encerramento
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de monitoramento e controle do projeto contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA162.EL105] Quantidade de aes corretivas abertas e encerradas Datas dos milestones do projeto (por exemplo, planejadas versus reais e milestones que no foram cumpridos) Quantidade e tipos de revises executadas Revisar o cronograma (planejado versus real e datas alvo que no foram cumpridas)
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de monitoramento e controle do projeto contra sua descrio de processo, padres, procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA162.EL106] Monitorar o desempenho do projeto contra o plano do projeto Gerenciar as aes corretivas at o encerramento
145
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA162.EL109] Registros de desempenho do projeto Resultados de revises do projeto
GP 2.10
(VE 2)
Revisar Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
Revisar as atividades, status e resultados do processo de monitoramento e controle do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] (A meta seguinte no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de monitoramento e controle do projeto. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo de monitoramento e controle do projeto para suportar o uso futuro e melhorias nos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
146
GERENCIAMENTO DE ACORDOS COM FORNECEDORES

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Supplier Agreement Management) gerenciar a aquisio de produtos de fornecedores para os quais existe um acordo formal. [PA166]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores envolve: [PA166.N104] Determinar o tipo de aquisio que ser utilizada para os produtos a serem adquiridos Selecionar os fornecedores Estabelecer e manter acordos com fornecedores Executar o acordo com o fornecedor Aceitar a entrega dos produtos adquiridos Fazer a transio dos produtos adquiridos para o projeto
Esta rea de processo basicamente se aplica aquisio de produtos e componentes de produtos que so entregues ao cliente do projeto. Para minimizar os riscos do projeto, esta rea de processo tambm pode ser aplicada aquisio de produtos e componentes de produtos significativos que no sero entregues ao cliente do projeto (por exemplo, ferramentas de desenvolvimento e ambientes de testes).
[PA166.N105]
Esta rea de processo no trata diretamente as situaes nas quais o fornecedor est integrado equipe do projeto (por exemplo, equipes integradas de produtos). Normalmente, estas situaes so tratadas por outros processos ou funes, possivelmente externos ao projeto, embora algumas das prticas especficas desta rea de processo possam ser teis no gerenciamento do acordo formal com este tipo de fornecedor. [PA166.N106] Fornecedores podem tomar diferentes formas, dependendo das necessidades do negcio, incluindo fornecedores in-house (isto , fornecedores que pertencem mesma organizao, mas so externos ao projeto), fbricas e laboratrios e fornecedores comerciais. [PA166.N103] Veja a definio de fornecedor no Apndice B, o glossrio.
Nvel de Maturidade: 2, Gerenciamento de Acordos com Fornecedores
[PA166.N107]
147
Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao (representando o projeto) e o fornecedor. Este acordo pode ser um contrato, uma licena ou uma minuta de acordo. O produto adquirido entregue ao projeto pelo fornecedor e se torna parte dos produtos entregues ao cliente. [PA166.N101] Veja no Captulo 3 uma explicao sobre como a palavra produto utilizada no CMMI Product Suite. [PA166.N108]
Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como monitorar projetos e tomar as aes corretivas. [PA166.R101] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como definir requisitos. [PA166.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como gerenciar requisitos, incluindo a rastreabilidade dos requisitos para produtos adquiridos de fornecedores. [PA166.R103] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como determinar os produtos e componentes de produtos que podem ser adquiridos de fornecedores. [PA166.R104]
SG 1
Estabelecer Acordos com os Fornecedores
[PA166.IG101]
Acordos com os fornecedores so estabelecidos e mantidos. SG 2 Satisfazer os Acordos com Fornecedores

[PA166.IG102]
Acordos com fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo fornecedor. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
148
(A seguinte meta no exigida para o nvel de maturidade 2, mas exigida para o nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Estabelecer Acordos com Fornecedores [PA166.IG101] SP 1.1 Determinar o Tipo de Aquisio SP 1.2 Selecionar Fornecedores SP 1.3 Estabelecer Acordos com Fornecedores SG 2 Satisfazer Acordos com Fornecedores [PA166.IG102] SP 2.1 Revisar Produtos de Prateleira SP 2.2 Executar o Acordo com o Fornecedor SP 2.3 Aceitar o Produto Adquirido SP 2.4 Fazer a Transio dos Produtos GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar Status com Nvel Mais Alto de Gerncia (A meta seguinte no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
SG 1
Estabelecer Acordos com Fornecedores Acordos com fornecedores so estabelecidos e mantidos.

[PA166.IG101]
SP 1.1
Determinar o Tipo de Aquisio Determinar o tipo de aquisio para cada produto ou componente de produto a ser adquirido. [PA166.IG101.SP101]
149
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como identificar os produtos e componentes de produtos a serem adquiridos. [PA166.IG101.SP101.R101] Existem muitos tipos diferentes de aquisies que podem ser utilizados para adquirir produtos e componentes de produtos que sero utilizados por um projeto. [PA166.IG101.SP101.N106] Exemplos de tipos de aquisies incluem: [PA166.IG101.SP101.N107] Compra de produtos comerciais de prateleira (commercial off-the-shelf - COTS) Obteno de produtos atravs de um acordo contratual Obter produtos de um fornecedor interno Obter produtos do cliente Combinar algumas das alternativas anteriores (por exemplo, contratar uma modificao em um produto de prateleira ou fazer com que outra parte do empreendimento de negcios desenvolva os produtos em cooperao com um fornecedor externo)
1.
Lista dos tipos de aquisies que sero utilizados por todos os produtos e componentes de produtos a serem adquiridos
[PA166.IG101.SP101.W101]
SP 1.2
Selecionar Fornecedores Selecionar fornecedores com base na avaliao de sua capacidade de atender os requisitos especificados e os critrios estabelecidos. [PA166.IG101.SP102] Veja a rea de processo de Anlise de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre abordagens formais de avaliao que podem ser utilizadas para selecionar fornecedores. [PA166.IG101.SP102.R101] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre requisitos especificados. [PA166.IG101.SP102.R102] Critrios devero ser estabelecidos para tratar os fatores que so importantes para o projeto. [PA166.IG101.SP102.N101]
150
Exemplos de fatores incluem: [PA166.IG101.SP102.N103] Localizao geogrfica do fornecedor Registros de desempenho do fornecedor em trabalho semelhante Habilitaes de engenharia Pessoal e recursos disponveis para executar o trabalho Experincia anterior em aplicaes semelhantes
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Lista de fornecedores candidatos
[PA166.IG101.SP102.W101]
Lista de fornecedores preferenciais
[PA166.IG101.SP102.W102]
Justificativa para a seleo dos fornecedores
[PA166.IG101.SP102.W103]
Vantagens e desvantagens dos fornecedores candidatos

[PA166.IG101.SP102.W104]
Critrios de avaliao
[PA166.IG101.SP102.W105]
Materiais de solicitao e requisitos
[PA166.IG101.SP102.W106]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Estabelecer e documentar os critrios para a avaliao dos fornecedores potenciais. [PA166.IG101.SP102.SubP101] Identificar os fornecedores potenciais e distribuir os materiais de solicitao e requisitos para eles. [PA166.IG101.SP102.SubP102] Avaliar as propostas de acordo com os critrios de avaliao.
[PA166.IG101.SP102.SubP103]
Avaliar os riscos associados com cada fornecedor proposto.

[PA166.IG101.SP102.SubP104]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre como avaliar os riscos do projeto.
[PA166.IG101.SP102.SubP104.R101]
5.
Avaliar a capacidade dos fornecedores propostos em executar o trabalho. [PA166.IG101.SP102.SubP105]
151
Exemplos de mtodos para avaliar a capacidade dos fornecedores propostos em executar o trabalho incluem: [PA166.IG101.SP102.SubP105.N101]
Avaliao da experincia anterior em aplicaes semelhantes Avaliao de desempenho anterior em trabalho semelhante Avaliao das habilidades de gerenciamento Avaliaes de habilidades Avaliao de pessoal disponvel para executar o trabalho Avaliao de locais e recursos disponveis Avaliao da capacidade do projeto em trabalhar com o fornecedor proposto
6.
Selecionar o fornecedor.
[PA166.IG101.SP102.SubP106]
SP 1.3
Estabelecer Acordos com Fornecedores Estabelecer e manter acordos formais com o fornecedor.
[PA166.IG101.SP103]
Um acordo formal qualquer acordo legal entre a organizao (representando o projeto) e o fornecedor. Este acordo pode ser um contrato, uma licena ou uma minuta de acordo. [PA166.IG101.SP103.N101]
1. 2. 3. 4.
Declaraes de trabalho Contratos
[PA166.IG101.SP103.W101]
[PA166.IG101.SP103.W102]
Minutas de acordos
[PA166.IG101.SP103.W103]
Acordos de licenciamento
[PA166.IG101.SP103.W104]
Sub-prticas
1.
Revisar os requisitos a serem atendidos pelo fornecedor para refletir as negociaes feitas com o fornecedor, quando necessrio. [PA166.IG101.SP103.SubP101] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como revisar requisitos.
[PA166.IG101.SP103.SubP101.R101]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como gerenciar as mudanas nos requisitos. [PA166.IG101.SP103.SubP101.R102] 2. Documentar o que o projeto fornecer para o fornecedor.
[PA166.IG101.SP103.SubP102]
152
Inclui: [PA166.IG101.SP103.SubP102.N101]
Recursos preparados para o projeto Documentao Servios
3.
Documentar o acordo com o fornecedor.
[PA166.IG101.SP103.SubP103]
O acordo com o fornecedor dever incluir uma declarao de trabalho, uma especificao, termos e condies, uma lista de itens a serem entregues, um cronograma, um oramento e um processo definido de aceitao.
[PA166.IG101.SP103.SubP103.N101]
Esta sub-prtica normalmente inclui: [PA166.IG101.SP103.SubP103.N102]

Estabelecer a declarao de trabalho, a especificao, termos e condies, lista de itens a serem entregues, cronograma, oramento e o processo de aceitao Identificar quem sero, pelo projeto e pelo fornecedor, os responsveis e autorizados a fazer mudanas no acordo com o fornecedor Identificar como as mudanas nos requisitos e mudanas no acordo com o fornecedor so determinadas, comunicadas e tratadas Identificar padres e procedimentos que sero seguidos Identificar dependncias crticas entre o projeto e o fornecedor Identificar o tipo e profundidade de superviso de projeto do fornecedor, procedimentos e critrios de avaliao que sero utilizados no monitoramento do desempenho do fornecedor Identificar os tipos de revises que sero conduzidas com o fornecedor Identificar as responsabilidades do fornecedor pela execuo da manuteno e suporte dos produtos adquiridos Identificar a garantia, propriedade e direitos de uso dos produtos adquiridos Identificar os critrios de aceitao
4.
Assegurar que todas as partes do acordo entendem e concordam com todos os requisitos antes de implementar o acordo.
[PA166.IG101.SP103.SubP104]
5. 6.
Revisar o acordo com o fornecedor, conforme necessrio.

[PA166.IG101.SP103.SubP105]
Revisar os planos e compromissos do projeto, conforme necessrio, para refletir o acordo com o fornecedor.
[PA166.IG101.SP103.SubP106]
Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como revisar o plano do projeto. [PA166.IG101.SP103.SubP106.R101]
153
SG 2
Satisfazer os Acordos com Fornecedores Acordos com os fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo fornecedor.
[PA166.IG102]
SP 2.1
Revisar Produtos de Prateleira Revisar produtos de prateleira candidatos para assegurar que eles satisfazem os requisitos especificados que esto cobertos por um acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP101] No caso de serem desejados produtos de prateleira, o cuidado na avaliao e seleo destes produtos e do fornecedor pode ser crtico para o projeto. [PA166.IG102.SP101.N101]
1. 2. 3. 4. 5.
Estudos comerciais Listas de preos
[PA166.IG102.SP101.W101]
[PA166.IG102.SP101.W102]
Critrios de avaliao
[PA166.IG102.SP101.W103]
Relatrios de desempenho do fornecedor Revises de produtos de prateleira
[PA166.IG102.SP101.W104]
[PA166.IG102.SP101.W105]
Sub-prticas
1. 2.
Desenvolver critrios para a avaliao de produtos de prateleira.

[PA166.IG102.SP101.SubP101]
Avaliar os produtos de prateleira candidatos contra os requisitos e critrios associados. [PA166.IG102.SP101.SubP102] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre os requisitos que sero utilizados para avaliar os produtos candidatos. [PA166.IG102.SP101.SubP102.R101] Estes requisitos tratam o seguinte: [PA166.IG102.SP101.SubP102.N101]
Funcionalidade, desempenho, qualidade e confiabilidade Termos e condies de garantias para os produtos Riscos Responsabilidades dos fornecedores pela execuo de manuteno e suporte para os produtos
3.
Avaliar o impacto dos produtos de prateleira candidatos nos planos e compromissos do projeto. [PA166.IG102.SP101.SubP103] Avaliar de acordo com: [PA166.IG102.SP101.SubP103.N101]
Custo dos produtos de prateleira
154
Custo e esforo para incorporar os produtos de prateleira ao projeto Requisitos de segurana Benefcios e impactos que podem resultar de futuras liberaes do produto
Futuras liberaes do produto podem fornecer recursos adicionais que suportam as melhorias planejadas ou previstas para o projeto, mas pode tambm ocorrer que o fornecedor deixe de fornecer suporte para a verso do produto que est sendo adquirida pelo projeto. [PA166.IG102.SP101.SubP103.N102] 4. 5. Analisar o desempenho e capacidade de entrega do fornecedor.
[PA166.IG102.SP101.SubP104]
Identificar riscos associados com o produto de prateleira selecionado e o acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP101.SubP105] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre como identificar os riscos do projeto.
[PA166.IG102.SP101.SubP105.R102]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre como identificar os riscos do projeto.
[PA166.IG102.SP101.SubP105.R101]
6.
Selecionar o produto de prateleira a ser adquirido.

[PA166.IG102.SP101.SubP106]
Em alguns casos, a seleo de produtos de prateleira pode exigir um acordo com o fornecedor, alm dos acordos de licena do produto. [PA166.IG102.SP101.SubP106.N101] Exemplos de acordos com fornecedores de produtos de prateleira incluem:
[PA166.IG102.SP101.SubP106.N102]
Descontos para compras em grandes quantidades Cobertura dos stakeholders relevantes sob o acordo de licena, incluindo os fornecedores do projeto, membros da equipe e clientes do projeto Planos para futuras melhorias Suporte on-site, como respostas a questionamentos e a problemas relatados Habilidades adicionais que no esto no produto Suporte de manuteno, incluindo suporte aps o produto no estar mais disponvel para venda
7.
Planejar a manuteno do produto de prateleira.

[PA166.IG102.SP101.SubP107]
155
SP 2.2
Executar o Acordo com o Fornecedor Executar atividades com o fornecedor conforme especificado no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como monitorar projetos e tomar as aes corretivas. [PA166.IG102.SP102.R101]
1. 2. 3. 4.
Relatrios de progresso e medidas de desempenho do fornecedor

[PA166.IG102.SP102.W101]
Materiais de reviso e relatrios do fornecedor Itens de ao rastreados at o encerramento
[PA166.IG102.SP102.W103]
[PA166.IG102.SP102.W104]
Documentao de entregas de produtos e documentos

[PA166.IG102.SP102.W105]
Sub-prticas
1.
Monitorar o progresso e desempenho do fornecedor (cronograma, esforo, custo e desempenho tcnico), conforme definido no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102.SubP101] Monitorar processos selecionados do fornecedor e tomar as aes corretivas quando necessrio. [PA166.IG102.SP102.SubP102] Exemplos de processos a serem monitorados so a garantia da qualidade e o gerenciamento de configuraes. [PA166.IG102.SP102.SubP102.N101]
2.
3.
Conduzir revises com o fornecedor conforme especificado no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102.SubP103] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como conduzir revises.
[PA166.IG102.SP102.SubP103.R101]
Revises cobrem revises formais e informais e incluem: [PA166.IG102.SP102.SubP103.N101]

Preparar para a reviso Assegurar que os stakeholders relevantes participaro Conduzir a reviso Identificar, documentar e rastrear todos os itens de ao at o encerramento Preparar e distribuir aos stakeholders relevantes um relatrio de resumo da reviso
4.
Conduzir revises tcnicas com o fornecedor conforme definido no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102.SubP104]
156
Revises tcnicas normalmente incluem: [PA166.IG102.SP102.SubP104.N101]

Fornecer ao fornecedor a visibilidade das necessidades e desejos dos clientes e usurios finais do projeto, conforme apropriado Revisar as atividades tcnicas do fornecedor e verificar se a interpretao e implementao do fornecedor dos requisitos esto consistentes com a interpretao do projeto Assegurar que os compromissos tcnicos esto sendo atendidos e que as questes tcnicas esto sendo comunicadas e resolvidas de uma maneira pontual Obter informaes tcnicas sobre os produtos do fornecedor Fornecer informaes tcnicas apropriadas e suporte ao fornecedor
5.
Conduzir revises de gerenciamento com o fornecedor conforme definido no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102.SubP105] Revises de gerenciamento normalmente incluem: [PA166.IG102.SP102.SubP105.N101]
Revisar dependncias crticas Revisar os riscos do projeto que envolvem o fornecedor Revisar o cronograma e o oramento
Revises tcnicas e de gerenciamento podem ser coordenadas e feitas conjuntamente. [PA166.IG102.SP102.SubP105.N102] 6. Usar os resultados de revises para melhorar o desempenho do fornecedor e estabelecer e apoiar relacionamentos de longo prazo com os fornecedores preferenciais. [PA166.IG102.SP102.SubP106] Monitorar os riscos que envolvem o fornecedor e tomar as aes corretivas, conforme necessrio. [PA166.IG102.SP102.SubP107] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre monitoramento dos riscos do projeto. [PA166.IG102.SP102.SubP107.R101] 8. Revisar o acordo com o fornecedor e os planos do projeto e cronogramas, conforme necessrio. [PA166.IG102.SP102.SubP108]
7.
SP 2.3
Aceitar o Produto Adquirido Assegurar que o acordo com o fornecedor foi satisfeito antes de aceitar o produto adquirido. [PA166.IG102.SP103] Revises e testes de aceitao e auditorias de configurao devero ser executadas antes de se aceitar o produto, conforme definido no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP103.N101]
157
1. 2. 3.
Procedimentos de testes de aceitao [PA166.IG102.SP103.W101] Resultados de testes de aceitao [PA166.IG102.SP103.W102] Relatrios de discrepncias ou planos de aes corretivas
[PA166.IG102.SP103.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Definir os procedimentos de aceitao.
[PA166.IG102.SP103.SubP101]
Revisar e obter o acordo com os stakeholders relevantes sobre os procedimentos de aceitao antes da reviso ou teste de aceitao. [PA166.IG102.SP103.SubP102] Verificar se os produtos adquiridos satisfazem seus requisitos.
[PA166.IG102.SP103.SubP103]
3.
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a verificao de produtos.
[PA166.IG102.SP103.SubP103.R101]
4.
Confirmar se os compromissos no tcnicos associados com o produto de trabalho adquirido foram satisfeitos. [PA166.IG102.SP103.SubP104] Isto pode incluir confirmar se a licena, garantia, propriedade, direito de uso e acordos de suporte e manuteno apropriados esto presentes e se todos os materiais de suporte foram recebidos. [PA166.IG102.SP103.SubP104.N101]
5. 6.
Documentar os resultados da reviso ou teste de aceitao.

[PA166.IG102.SP103.SubP105]
Estabelecer e obter o acordo do fornecedor sobre um plano de ao para quaisquer produtos de trabalho adquiridos que no passem na reviso ou teste de aceitao. [PA166.IG102.SP103.SubP106] Identificar, documentar e rastrear os itens de ao at seu encerramento. [PA166.IG102.SP103.SubP107] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o rastreamento de itens de ao. [PA166.IG102.SP103.SubP107.R101]
7.
SP 2.4
Fazer a Transio dos Produtos Fazer a transio dos produtos adquiridos do fornecedor para o projeto. [PA166.IG102.SP104] Antes que os produtos adquiridos sejam transferidos para o projeto para integrao, um planejamento e avaliao apropriados devero ocorrer para assegurar uma transio tranqila. [PA166.IG102.SP104.N101]
158
Veja a rea de processo de Integrao de Produtos para obter maiores informaes sobre a integrao dos produtos adquiridos.
[PA166.IG102.SP104.N101.R101]
1. 2. 3.
Planos de transio
[PA166.IG102.SP104.W101]
Relatrios de treinamento
[PA166.IG102.SP104.W102]
Relatrios de suporte e manuteno
[PA166.IG102.SP104.W103]
Sub-prticas
1.
Assegurar que existem recursos apropriados para receber, armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos.
[PA166.IG102.SP104.SubP101]
2.
Assegurar que o treinamento apropriado foi fornecido para os envolvidos em receber, armazenar, utilizar e manter os produtos adquiridos. [PA166.IG102.SP104.SubP102] Assegurar que a armazenagem, distribuio e utilizao dos produtos adquiridos esto sendo feitas de acordo com os termos e condies especificados no acordo com o fornecedor ou na licena de uso. [PA166.IG102.SP104.SubP103]
3.
GG 2
[CL103.GL101]
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o estabelecimento, manuteno e satisfao dos acordos com os fornecedores. [PA166.EL101]
159
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP104] Elaborao: Normalmente, partes deste plano para a execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores so parte do plano do projeto, conforme descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. Entretanto, muitas vezes, algumas partes do plano residem fora do projeto com um grupo independente, como um gerenciamento de contratos. [PA166.EL110]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA166.EL102] Listas de fornecedores preferenciais Programas de rastreamento de requisitos Programas de gerenciamento de projetos e cronogramas
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, conforme necessrio. [GP107]
160
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA166.EL103] Regulamentos e prticas de negcios relacionadas com a negociao e o trabalho com fornecedores Planejamento e preparao da aquisio Aquisio de produtos de prateleira Avaliao e seleo de fornecedores Negociao e resoluo de conflitos Gerenciamento de fornecedores Teste e transio de produtos adquiridos Recebimento, armazenagem, utilizao e manuteno de produtos adquiridos
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes incluem:
[PA166.EL104]
Declaraes de trabalho Acordos com fornecedores Minutas de acordos Sub-contratos Listas de fornecedores preferenciais
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, conforme planejado. [GP124]
161
Elaborao: Exemplos de atividades de envolvimento de stakeholders incluem: [PA166.EL109] Estabelecimento de critrios para a avaliao de fornecedores potenciais Reviso de fornecedores potenciais Estabelecimento de acordos com fornecedores Resoluo de questes com fornecedores Reviso do desempenho de fornecedores
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de acordos com fornecedores contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA166.EL105] Quantidade de mudanas feitas nos requisitos para o fornecedor Variao de custo e cronograma por acordo com fornecedor
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA166.EL106] Estabelecimento e manuteno de acordos com fornecedores Satisfao de acordos com fornecedores
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA166.EL108] Plano de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores Acordos com Fornecedores
162
GP 2.10
(VE 2)
Revisar Status com Nvel Mais Alto de Gerncia
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
O processo institucionalizado com um processo definido.
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
163
MEDIES E ANLISES
Objetivo
O objetivo das Medies e Anlises desenvolver e sustentar a capacidade de medies que utilizada para suportar as necessidades de gerenciamento de informaes. [PA154]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Medies e Anlises envolve o seguinte:

[PA154.N101]
Especificar os objetivos de medies e anlises, de forma que estes estejam alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados Especificar as medidas, mecanismos de coleta de dados e armazenamento, tcnicas de anlises e mecanismos de comunicao e de feedback Implementar a coleta, armazenagem, anlise e relatrios sobre os dados Fornecer resultados objetivos que possam ser utilizados na tomada de decises bem informadas e na tomada das aes corretivas apropriadas
A integrao das atividades de medies e anlises nos processos do projeto suportam o seguinte: [PA154.N102] Planejamento e estimativas objetivos Rastreamento do desempenho real contra os planos e objetivos estabelecidos Identificao e resoluo de questes relacionadas a processos Fornecimento de uma base para a incorporao das medies em outros processos no futuro
A equipe necessria para implementar uma capacidade de medies pode pertencer ou no a um programa separado da organizao. A capacidade de medies pode estar integrada em projetos individuais ou outras funes organizacionais (como por exemplo, a Garantia da Qualidade). [PA154.N103]
164
Nvel de Maturidade: 2, Medies e Anlises
O foco inicial das atividades de medies o projeto. Entretanto, uma capacidade de medies pode se provar til para tratar as necessidades de informaes de toda a organizao ou empreendimento. [PA154.N104] Os projetos pode decidir armazenar dados e resultados especficos do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so compartilhados mais amplamente entre projetos, estes dados podem ficar residentes em um repositrio de medies da organizao.
[PA154.N105]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre estimativa de atributos do projeto e outras necessidades de informaes de planejamento. [PA154.R101] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre monitoramento das necessidades de informaes do desempenho do projeto. [PA154.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de produtos de trabalho de medies. [PA154.R103] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o atendimento dos requisitos de clientes e necessidades de informaes relacionadas. [PA154.R104] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades de informaes relacionadas. [PA154.R105] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre o estabelecimento do repositrio de medies da organizao. [PA154.R106] Veja a rea de processo de Gerenciamento Quantitativo do Projeto para obter maiores informaes sobre o entendimento das variaes e o uso apropriado de tcnicas de anlises estatsticas. [PA154.R107]
SG 1
Alinhar as Atividades de Medies e Anlises
[PA154.IG101]
Os objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados.

Nvel de Maturidade: 2, Medies e Anlises 165
SG 2
Fornecer Resultados de Medies
[PA154.IG102]
Os resultados de medies que tratam as necessidades e objetivos de informaes identificados so fornecidos. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
[CL104.GL101]

SG 1 Alinhar as Atividades de Medies e Anlises [PA154.IG101] SP 1.1 Estabelecer Objetivos de Medies SP 1.2 Especificar Medidas SP 1.3 Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenagem de Dados SP 1.4 Especificar Procedimento de Anlises SG 2 Fornecer Resultados de Medies [PA154.IG102] SP 2.1 Coletar Dados de Medies SP 2.2 Analisar Dados de Medies SP 2.3 Armazenar Dados e Resultados SP 2.4 Comunicar Resultados GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
166
SG 1
Alinhar Atividade de Medies e Anlises Os objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados. [PA154.IG101] As prticas especficas cobertas por esta meta especfica podem ser atendidas ao mesmo tempo ou em qualquer ordem: [PA154.IG101.N101] Quando esto estabelecendo os objetivos de medies, os experts muitas vezes pensam antecipadamente nos critrios necessrios para especificar procedimentos de medies e anlises. Eles tambm pensam, ao mesmo tempo, nas restries impostas pelos procedimentos de coleta e armazenagem de dados. Freqentemente, importante especificar as anlises essenciais que sero feitas antes de tratar os detalhes da especificao de medies, coleta de dados e armazenagem.
SP 1.1
Estabelecer Objetivos de Medies Estabelecer e manter os objetivos de medies que so derivados das necessidades e objetivos de informaes identificados.
[PA154.IG101.SP101]
Os objetivos de medies documentam os propsitos para os quais as medies e anlises so feitas, e especificam os tipos de aes que podem ser tomadas com base nos resultados das anlises dos dados.
[PA154.IG101.SP101.N101]
As fontes para os objetivos de medies podem ser as necessidades de gerenciamento, tcnicas, do projeto, do produto ou de implementao do processo. [PA154.IG101.SP101.N102] Os objetivos de medies podem ser restringidos pelos processos existentes, recursos disponveis ou outras consideraes de medies. necessrio julgar se o valor dos resultados ser proporcional aos recursos dedicados a este trabalho. [PA154.IG101.SP101.N103] Modificaes em necessidades e objetivos de informaes identificados podem, por sua vez, ser indicadas em conseqncia do processo e dos resultados das medies e anlises. [PA154.IG101.SP101.N104] Fontes de necessidades de informaes e objetivos podem incluir:
[PA154.IG101.SP101.N105]
Planos de projeto Monitoramento do desempenho do projeto
167
Entrevistas com gerentes e outros que tenham necessidades de informaes Objetivos de gerenciamento estabelecidos Planos estratgicos Planos de negcios Requisitos formais ou obrigaes contratuais Problemas tcnicos ou de gerenciamento recorrentes ou perturbadores de outra forma Experincia de outros projetos ou entidades organizacionais Benchmarks de outras indstrias Planos de melhoria de processos
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre estimativa de atributos do projeto e outras necessidades de informaes de planejamento. [PA154.IG101.SP101.N105.R101] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre necessidades de informaes sobre o desempenho do projeto. [PA154.IG101.SP101.N105.R102] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o atendimento dos requisitos de clientes e necessidades de informaes relacionadas. [PA154.IG101.SP101.N105.R103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos e necessidades de informaes relacionadas.
[PA154.IG101.SP101.N105.R104]
1.
Objetivos de medies
[PA154.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Documentar as necessidades e objetivos de informaes.

[PA154.IG101.SP101.SubP101]
As necessidades e objetivos de informaes so documentadas para permitir a rastreabilidade para as atividades de medies e anlises subseqentes.
[PA154.IG101.SP101.SubP101.N101]
2.
Priorizar as necessidades e objetivos de informaes.

[PA154.IG101.SP101.SubP102]
168
Pode no ser possvel nem desejvel submeter todas as necessidades de informaes inicialmente identificadas a medies e anlises. Prioridades tambm precisam ser definidas, dentro dos limites dos recursos disponveis.
[PA154.IG101.SP101.SubP102.N101]
3.
Documentar, revisar e atualizar os objetivos das medies.

[PA154.IG101.SP101.SubP103]
importante considerar com cuidado os objetivos e usos pretendidos das medies e anlises. [PA154.IG101.SP101.SubP103.N101] Os objetivos de medies so documentados, revisados pelos gerentes e outros stakeholders relevantes e atualizados, conforme necessrio. Fazer isso possibilita a rastreabilidade das atividades subseqentes de medies e anlises e ajuda a assegurar que as anlises iro tratar, apropriadamente, das necessidades e objetivos de informaes identificados. [PA154.IG101.SP101.SubP103.N102] importante que os usurios dos resultados de medies e anlises sejam envolvidos na definio dos objetivos das medies e na deciso sobre planos de ao. Pode tambm ser apropriado envolver aqueles que fornecero os dados de medies. [PA154.IG101.SP101.SubP103.N103] 4. Fornecer feedback para o refinamento e esclarecimento das necessidades e objetivos de informaes, conforme necessrio.
[PA154.IG101.SP101.SubP104]
As necessidades e objetivos de informaes identificados podem precisar ser refinados e esclarecidos, como resultado da definio dos objetivos das medies. As descries iniciais das necessidades de informaes podem ser pouco claras ou ambguas. Podem surgir conflitos entre as necessidades e objetivos existentes. Objetivos precisos sobre uma medida j existente podem ser irreais. [PA154.IG101.SP101.SubP104.N101] 5. Manter a rastreabilidade dos objetivos de medies com as necessidades e objetivos de informaes identificados.
[PA154.IG101.SP101.SubP105]
Sempre deve haver uma boa resposta para a pergunta: Por que estamos medindo isto? [PA154.IG101.SP101.SubP105.N101] claro que os objetivos das medies podem tambm mudar para refletir a evoluo das necessidades e objetivos de informaes. [PA154.IG101.SP101.SubP105.N102]
SP 1.2
Especificar Medidas Especificar medidas para tratar os objetivos de medies.

[PA154.IG101.SP102]
Os objetivos de medies so refinados em medidas precisas e quantificveis. [PA154.IG101.SP102.N101]

As medidas podem ser bsicas ou derivadas. Os dados para as medidas bsicas so obtidos atravs de medio direta. Os dados para medidas derivadas provm de outros dados, normalmente, atravs da combinao de duas ou mais medidas bsicas. [PA154.IG101.SP102.N102] Exemplos de medidas bsicas normalmente utilizadas incluem: [PA154.IG101.SP102.N103] Medidas reais e estimadas de tamanho de produtos de trabalho (por exemplo, quantidade de pginas) Medidas reais e estimadas de esforo e custo (por exemplo, quantidade de horas homem) Medidas de qualidade (por exemplo, quantidade de defeitos, quantidade de defeitos por gravidade)
Exemplos de medidas derivadas normalmente utilizadas incluem: [PA154.IG101.SP102.N104] Valor Agregado ndice de Desempenho do Cronograma Densidade de defeitos Cobertura de revises por pares Cobertura de testes e verificaes Medidas de confiabilidade (por exemplo, intervalo de tempo at ocorrer uma falha) Medidas de qualidade (por exemplo, quantidade de defeitos por gravidade/quantidade total de defeitos)
As medidas derivadas normalmente so expressas como razes, ndices compostos e outras medidas de resumo agregadas. Elas so, normalmente, mais confiveis quantitativamente e sua interpretao tem mais sentido que as medidas bsicas utilizadas para ger-las.
[PA154.IG101.SP102.N105]
1.
Especificaes de medidas bsicas e derivadas
[PA154.IG101.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Identificar medidas candidatas com base nos objetivos documentados de medies. [PA154.IG101.SP102.SubP101] Os objetivos de medies so refinados em medidas especficas. As medidas candidatas identificadas so classificadas e especificadas por nome e unidade de medida. [PA154.IG101.SP102.SubP101.N101]
2.
Identificar medidas existentes que j atendem aos objetivos de medies. [PA154.IG101.SP102.SubP102]

170
As especificaes para as medidas podem j existir, talvez estabelecidas anteriormente com outros objetivos ou em outra parte da organizao.
[PA154.IG101.SP102.SubP102.N101]
3.
Especificar as definies operacionais para as medidas.

[PA154.IG101.SP102.SubP103]
As definies operacionais so declaradas em termos precisos e no ambguos. Elas tratam de dois importantes critrios, como segue: [PA154.IG101.SP102.SubP103.N101]
Comunicao: O que est sendo medido, como foi medido, quais as unidades de medida e o que foi includo ou excludo? Repetibilidade: A medio pode ser repetida, dada a mesma definio, para obter os mesmos resultados?
4.
Priorizar, revisar e atualizar medidas.
[PA154.IG101.SP102.SubP104]
As especificaes propostas das medidas so revisadas para verificar sua adequao com os potenciais usurios finais e outros stakeholders relevantes. As prioridades so definidas ou modificadas e as especificaes das medidas so atualizadas, conforme necessrio. [PA154.IG101.SP102.SubP104.N101]
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenagem de Dados Especificar como os dados de medies sero obtidos e armazenados. [PA154.IG101.SP103] A especificao explcita de mtodos de coleta ajuda a assegurar que os dados corretos esto sendo coletados de forma apropriada. Ela tambm auxilia a esclarecer ainda mais as necessidades de informaes e os objetivos das medies. [PA154.IG101.SP103.N101] A ateno apropriada aos procedimentos de armazenagem e recuperao ajuda a assegurar que os dados estaro disponveis e acessveis para uso futuro. [PA154.IG101.SP103.N102]
1. 2.
Procedimentos de coleta e armazenagem de dados

[PA154.IG101.SP103.W101]
Ferramentas de coleta de dados
[PA154.IG101.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
Identificar as fontes de dados existentes que so geradas a partir dos atuais produtos de trabalho, processos ou transaes.
[PA154.IG101.SP103.SubP101]
As fontes de dados existentes podem j ter sido identificadas quando as medidas foram especificadas. Mecanismos apropriados de coleta podem existir mesmo que dados relevantes ainda no tenham sido coletados. [PA154.IG101.SP103.SubP101.N101]
2. 3.
Identificar medidas para as quais dados so necessrios, mas que no esto atualmente disponveis. [PA154.IG101.SP103.SubP102] Especificar como coletar e armazenar os dados para cada medida necessria. [PA154.IG101.SP103.SubP103] Especificaes explcitas so feitas sobre como, onde e quando os dados sero coletados. Procedimentos para a coleta de dados vlidos so especificados. Os dados so armazenados de maneira acessvel para a anlise e definido se eles devem ser gravados para uma possvel reanlise ou para fins de documentao.
[PA154.IG101.SP103.SubP103.N101]
Questes a serem consideradas geralmente incluem: [PA154.IG101.SP103.SubP103.N102]

A freqncia da coleta e os pontos do processo onde as medies sero feitas foram definidos? O cronograma que ser necessrio para mover os resultados das medies dos pontos de coleta para os repositrios, outros bancos de dados ou para os usurios finais foi estabelecido? Quem responsvel pela obteno dos dados? Quem responsvel pela armazenagem, recuperao e segurana dos dados? As ferramentas de suporte necessrias foram desenvolvidas ou adquiridas?
4.
Criar mecanismos de coleta de dados e direcionamento do processo. [PA154.IG101.SP103.SubP104] Os mecanismos de coleta e armazenagem de dados so bem integrados com outros processos de trabalho normais. Os mecanismos de coleta de dados podem incluir formulrios e templates manuais ou automatizados. Um direcionamento claro e conciso sobre os procedimentos corretos est disponvel para os responsveis pela execuo do trabalho. O treinamento fornecido, conforme necessrio, para esclarecer os processos necessrios para a coleta de dados completos e precisos e para minimizar a carga dos que devem fornecer e registrar os dados. [PA154.IG101.SP103.SubP104.N101]
5.
Estabelecer suporte coleta automtica de dados onde for apropriado e possvel. [PA154.IG101.SP103.SubP105] O suporte automtico pode auxiliar na coleta de dados mais completos e precisos. [PA154.IG101.SP103.SubP105.N101] Exemplos de tais suportes automticos incluem: [PA154.IG101.SP103.SubP105.N102]
Logs de atividades com horrio registrado Anlises estticas ou dinmicas de artefatos
172
Entretanto, alguns dados no podem ser coletados sem interveno humana (por exemplo, satisfao do cliente ou outras opinies pessoais) e criar a infraestrutura necessria para as outras automaes pode ser muito caro.
[PA154.IG101.SP103.SubP105.N103]
6.
Priorizar, revisar e atualizar os procedimentos de coleta e armanezagem de dados. [PA154.IG101.SP103.SubP106] Os procedimentos propostos so revisados com relao a sua adequao e possibilidade de execuo com os responsveis pelo fornecimento, coleta e armazenagem dos dados. Eles tambm podem ter sugestes teis sobre como melhorar os processos existentes ou podem sugerir outras medidas e anlises teis. [PA154.IG101.SP103.SubP106.N101]
7.
Atualizar as medidas e os objetivos das medies, conforme necessrio. [PA154.IG101.SP103.SubP107] Devem ser revisadas as prioridades com base no seguinte: [PA154.IG101.SP103.SubP107.N101]
A importncia das medidas A quantidade de esforo exigido para obter os dados
As consideraes incluem se sero necessrios novos formulrios, ferramentas ou treinamento para obter os dados. [PA154.IG101.SP103.SubP107.N102]
SP 1.4
Especificar os Procedimentos de Anlises Especificar como os dados de medies sero analisados e comunicados. [PA154.IG101.SP104] Especificar antecipadamente os procedimentos de anlise assegura que as anlises apropriadas sero executadas e comunicadas para atender aos objetivos documentados das medies (e, portanto, as necessidades e objetivos de informaes nos quais eles foram baseados). Esta abordagem tambm garante uma conferncia se os dados necessrios sero de fato coletados. [PA154.IG101.SP104.N101]
1. 2.
Especificao e procedimentos de anlises Ferramentas de anlises de dados
[PA154.IG101.SP104.W101]
[PA154.IG101.SP104.W102]
Sub-prticas
1.
Especificar e priorizar as anlises que sero executadas e os relatrios que sero preparados. [PA154.IG101.SP104.SubP101] Uma ateno antecipada dever ser dada s anlises que sero executadas e maneira como os resultados sero relatados. Estes devero atender os seguintes critrios: [PA154.IG101.SP104.SubP101.N101]
173
As anlises atendem explicitamente os objetivos documentados das medies A apresentao dos resultados claramente compreendida pelas audincias a quem os resultados so endereados
As prioridades podem ter que ser definidas dentro dos recursos disponveis.
[PA154.IG101.SP104.SubP101.N102]
2.
Selecionar os mtodos e ferramentas de anlises de dados adequados. [PA154.IG101.SP104.SubP102] Veja as prticas especficas Selecionar Medidas e Tcnicas de Anlises e Aplicar Mtodos Estatsticos para Entender Variaes da rea de processo de Gerenciamento Quantitativo do Projeto para obter maiores informaes sobre o uso apropriado de tcnicas de anlises estatsticas e sobre o entendimento de variaes, respectivamente. [PA154.IG101.SP104.SubP102.R101] Questes a serem consideradas normalmente incluem: [PA154.IG101.SP104.SubP102.N101]
Escolha do layout e outras tcnicas de apresentao (por exemplo, grficos de pizza, grficos de barra, histogramas, grficos de radar, grficos de linha, grficos de disperso ou tabelas) Escolha das estatsticas descritivas apropriadas (por exemplo, mdia aritmtica, mediana ou modo) Decises sobre os critrios de amostragem estatstica quando for impossvel ou desnecessrio examinar todos os elementos de dados Decises sobre como tratar a anlise na falta de elementos de dados Seleo das ferramentas de anlises adequadas
Estatsticas descritivas so normalmente utilizadas na anlise de dados para fazer o seguinte: [PA154.IG101.SP104.SubP102.N102]
Examinar a distribuio de medidas especficas (por exemplo, tendncia central, extenso da variao, pontos de dados que exibem uma variao fora do comum) Examinar os interrelacionamentos entre as medidas especificadas (por exemplo, comparao de defeitos por fase do ciclo de vida do produto ou por componente do produto) Mostrar as mudanas ao longo do tempo
3.
Especificar os procedimentos administrativos para a anlise dos dados e comunicao dos resultados. [PA154.IG101.SP104.SubP103] Questes a serem consideradas normalmente incluem: [PA154.IG101.SP104.SubP103.N101]
Identificar as pessoas e grupos responsveis por analisar os dados e apresentar os resultados Determinar o cronograma para analisar os dados e apresentar os resultados
174
Determinar os locais para a comunicao dos resultados (por exemplo, relatrio de progresso, memorandos transmitidos, relatrios escritos ou reunies com a equipe)
4.
Revisar e atualizar o contedo e formato propostos das anlises e relatrios especificados. [PA154.IG101.SP104.SubP104] Todo o contedo e formato proposto est sujeito a ser revisto e revisado, incluindo os mtodos e ferramentas de anlises, procedimentos administrativos e prioridades. Os stakeholders relevantes consultados devero incluir os usurios finais pretendidos, os patrocinadores, analistas e fornecedores de dados.
[PA154.IG101.SP104.SubP104.N101]
5.
Atualizar as medidas e objetivos de medies, conforme necessrio. [PA154.IG101.SP104.SubP105] Da mesma maneira que as necessidades de medies dirigem as anlises de dados, o esclarecimento dos critrios de anlises pode afetar a medio. As especificaes de algumas medidas podem ser mais refinadas com base nas especificaes estabelecidas para os procedimentos de anlise de dados. Outras medidas podem provar ser desnecessrias ou a necessidade de medidas adicionais pode ser percebida. [PA154.IG101.SP104.SubP105.N101] O exerccio de especificar como as medidas sero analisadas e comunicadas tambm pode sugerir a necessidade de refinamento dos prprios objetivos das medies. [PA154.IG101.SP104.SubP105.N102]
6.
Especificar os critrios para avaliao da utilidade dos resultados de anlises e para a execuo das atividades de medies e anlises. [PA154.IG101.SP104.SubP106] Os critrios para avaliar a utilidade da anlise poderiam tratar a extenso na qual se aplica o seguinte: [PA154.IG101.SP104.SubP106.N101]
Os resultados so (1) fornecidos pontualmente, (2) compreendidos e (3) utilizados para a tomada de decises. O trabalho no custa mais para ser executado do que se justifica pelos benefcios que ele proporciona.
Os critrios para avaliar a execuo das medies e anlises poderia incluir a extenso na qual se aplica o seguinte: [PA154.IG101.SP104.SubP106.N102]
A quantidade de dados faltando ou de inconsistncias identificadas est alm dos limites especificados. H uma seleo tendenciosa na amostragem (por exemplo, somente os usurios finais satisfeitos foram pesquisados para avaliar a satisfao do usurio final ou somente os projetos mal sucedidos foram avaliados para determinar a produtividade geral). Os dados de medies so repetveis (isto , estatisticamente confiveis). As premissas estatsticas foram satisfeitas (isto , sobre a distribuio dos dados ou sobre escalas apropriadas de medies).
SG 2
Fornecer Resultados de Medies Resultados de medies que tratam as necessidades e objetivos de informaes identificados so fornecidos. [PA154.IG102] O motivo bsico para se fazer medies e anlises tratar as necessidades e objetivos de informaes identificados. Os resultados das medies baseados em evidncias objetivas podem ajudar a monitorar o desempenho, cumprir obrigaes contratuais, tomar decises tcnicas e de gerenciamento bem informadas e possibilitar que sejam tomadas aes corretivas. [PA154.IG102.N101]
SP 2.1
Coletar Dados de Medies Obter os dados de medies especificados.

[PA154.IG102.SP101]
Os dados necessrios para a anlise so obtidos e conferidos quanto a sua completitude e integridade. [PA154.IG102.SP101.N101]
1. 2.
Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas

[PA154.IG102.SP101.W101]
Resultados de testes de integridade de dados
[PA154.IG102.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Obter os dados da medidas bsicas.
[PA154.IG102.SP101.SubP101]
Os dados so coletados, conforme necessrio, para medidas bsicas j utilizadas ou recm-especificadas. Os dados existentes so reunidos dos registros do projeto ou de outros locais da organizao. [PA154.IG102.SP101.SubP101.N101] Note que os dados que foram coletados anteriormente podem no estar mais disponveis para reutilizao em bancos de dados, registros em papel ou repositrios formais. [PA154.IG102.SP101.SubP101.N102] 2. Gerar os dados para as medidas derivadas.
[PA154.IG102.SP101.SubP102]
Os valores so novamente calculados para todas as medidas derivadas.

[PA154.IG102.SP101.SubP102.N101]
3.
Executar conferncia da integridade de dados o mais prximo possvel da fonte dos dados. [PA154.IG102.SP101.SubP103] Todas as medies esto sujeitas a erros na especificao ou na gravao dos dados. sempre melhor identificar tais erros e identificar as fontes dos dados que faltam o mais cedo possvel no ciclo de medies e anlises.
[PA154.IG102.SP101.SubP103.N101]
176
As conferncias podem incluem checagem dos dados que esto faltando, valores de dados fora dos limites e padres e correlaes no usuais entre medidas.
[PA154.IG102.SP101.SubP103.N102]
particularmente importante fazer o seguinte: [PA154.IG102.SP101.SubP103.N103]

Testar e corrigir inconsistncias de classificaes feitas por pessoas (isto , determinar com que freqncia pessoas tomam diferentes decises de classificaes com base nas mesmas informaes, tambm conhecido como confiabilidade entre codificadores). Examinar empiricamente as relaes entre as medidas que so usadas para calcular as medidas derivadas adicionais. Fazer isso pode assegurar que importantes distines no passem despercebidas e que as medidas derivadas transmitam os significados pretendidos (tambm conhecido como validao de critrios).
SP 2.2
Analisar os Dados das Medies Analisar e interpretar os dados de medies.

[PA154.IG102.SP102]
Os dados de medies so analisados conforme planejado, anlises adicionais so conduzidas, conforme necessrio, os resultados so revisados com os stakeholders relevantes e revises necessrias para anlises futuras so anotadas. [PA154.IG102.SP102.N101]
1.
Resultados de anlises e relatrios preliminares
[PA154.IG102.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Conduzir anlises iniciais, interpretar os resultados e escrever concluses preliminares. [PA154.IG102.SP102.SubP101] Os resultados das anlises de dados raramente so evidentes por si s. Devem ser estabelecidos explicitamente critrios para a interpretao dos resultados e para a definio de concluses. [PA154.IG102.SP102.SubP101.N101]
2.
Conduzir medies e anlises adicionais, conforme necessrio, e preparar os resultados para a apresentao. [PA154.IG102.SP102.SubP102] Os resultados das anlises planejadas podem sugerir (ou exigir) anlises adicionais no previstas. Alm disso, podem identificar necessidades de refinar as medidas existentes, calcular medidas derivadas adicionais ou mesmo coletar dados para medidas primitivas adicionais para completar, de forma apropriada, a anlise planejada. De maneira semelhante, preparar os resultados iniciais para a apresentao pode identificar a necessidade de anlises adicionais no previstas. [PA154.IG102.SP102.SubP102.N101]
3.
Revisar os resultados iniciais com os stakeholders relevantes.

[PA154.IG102.SP102.SubP103]
177
Pode ser apropriado rever as interpretaes iniciais dos resultados e a maneira como elas sero apresentadas, antes de dissemin-las e comunic-las de forma mais abrangente. [PA154.IG102.SP102.SubP103.N101] Revisar os resultados iniciais antes de sua liberao pode evitar mal entendidos desnecessrios e levar a melhorias na anlise e apresentao dos dados.
[PA154.IG102.SP102.SubP103.N102]
Os stakeholders relevantes com os quais as revises podem ser feitas incluem os usurios finais pretendidos e os patrocinadores, bem como os analistas e fornecedores de dados. [PA154.IG102.SP102.SubP103.N103] 4. Refinar os critrios para anlises futuras.
[PA154.IG102.SP102.SubP104]
Lies valiosas que podem melhorar os futuros esforos so, muitas vezes, aprendidas na conduo de anlises de dados e na preparao dos resultados. Da mesma forma, maneiras de melhorar as especificaes de medies e os procedimentos de coleta de dados podem se tornar aparentes, bem como idias para refinar as necessidades e objetivos de informaes identificados.
[PA154.IG102.SP102.SubP104.N101]
SP 2.3
Armazenar os Dados e Resultados Gerenciar e armazenar os dados de medies, especificaes de medies e resultados de anlises. [PA154.IG102.SP103] Armazenar informaes relacionadas a medies possibilita o uso futuro pontual e eficiente, em termos de custos, dos dados histricos e resultados. As informaes tambm so necessrias para fornecer um contexto suficiente para a interpretao dos dados, critrios de medies e resultados das anlises. [PA154.IG102.SP103.N101] As informaes armazenadas normalmente incluem: Planos de medies Especificaes de medidas Conjuntos de dados que foram coletados Relatrios de anlises e apresentaes
[PA154.IG102.SP103.N102]
As informaes armazenadas contm ou fazem referncia s informaes necessrias para entender e interpretar as medidas e analis-las com relao motivao e aplicabilidade (por exemplo, especificaes de medies usadas em diferentes projetos para a comparao entre projetos). [PA154.IG102.SP103.N103]
178
Conjuntos de dados para medidas derivadas, normalmente, podem ser recalculados e no precisam ser armazenados. Entretanto, pode ser apropriado armazenar resumos baseados nas medidas derivadas (por exemplo, grficos, tabelas de resultados ou relatrios descritivos).
[PA154.IG102.SP103.N104]
Resultados intermedirios das anlises no precisam ser armazenados separadamente, se puderem ser eficientemente reconstrudos.
[PA154.IG102.SP103.N105]
Os projetos podem decidir armazenar dados e resultados especficos do projeto em um repositrio especfico. Quando os dados so compartilhados de forma mais abrangente entre projetos, os dados podem residir no repositrio de medies da organizao.
[PA154.IG102.SP103.N106]
Veja a prtica especfica Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao da rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre como estabelecer o repositrio de medies da organizao.
[PA154.IG102.SP103.N106.R101]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre o gerenciamento dos produtos de trabalho de medies. [PA154.IG102.SP103.N106.R102]
1.
Inventrio dos dados armazenados
[PA154.IG102.SP103.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Revisar os dados para assegurar sua completitude, integridade, exatido e atualizao. [PA154.IG102.SP103.SubP101] Tornar o contedo armazenado disponvel para uso somente dos grupos e pessoal autorizados. [PA154.IG102.SP103.SubP102] Impedir que as informaes armazenadas sejam utilizadas de forma inadequada. [PA154.IG102.SP103.SubP103] Exemplos de maneiras de impedir o uso inadequado dos dados e informaes relacionadas incluem o controle do acesso aos dados e a educao das pessoas sobre o uso apropriado dos dados. [PA154.IG102.SP103.SubP103.N101]
179
Exemplos de uso inadequado incluem: [PA154.IG102.SP103.SubP103.N102]

Exposio de informaes que foram fornecidas confidencialmente Interpretaes falhas baseadas em informaes incompletas, fora do contexto ou, ainda, distorcidas Medidas utilizadas para avaliar inadequadamente o desempenho de pessoas ou classificar projetos Gerar dvidas sobre a integridade de indivduos especficos
SP 2.4
Comunicar os Resultados Relatar os resultados das atividades de medies e anlises para todos os stakeholders relevantes. [PA154.IG102.SP104] Os resultados do processo de medies e anlises so comunicados aos stakeholders relevantes, de uma maneira pontual e fcil de se utilizar, para suportar a tomada de decises e auxiliar na tomada das aes corretivas. [PA154.IG102.SP104.N101] Os stakeholders relevantes incluem os usurios pretendidos, patrocinadores e analistas e fornecedores de dados. [PA154.IG102.SP104.N102]
1. 2.
Relatrios entregues e resultados de anlises relacionados

[PA154.IG102.SP104.W101]
Informaes de contexto ou direcionamento para auxiliar na interpretao dos resultados das anlises [PA154.IG102.SP104.W102]
Sub-prticas
1.
Manter os stakeholders relevantes pontualmente informados dos resultados das medies. [PA154.IG102.SP104.SubP101] Os resultados das medies so comunicados a tempo de serem utilizados para seus propsitos pretendidos. Os relatrios possivelmente no sero utilizados se forem distribudos com pouco esforo em seguir aqueles que precisam saber dos resultados. [PA154.IG102.SP104.SubP101.N101] Na extenso que for possvel e como parte da maneira normal como trabalham, os usurios dos resultados de medies so mantidos pessoalmente envolvidos na definio de objetivos e deciso sobre os planos de ao para medies e anlises. Os usurios so mantidos regularmente informados do progresso e dos resultados intermedirios. [PA154.IG102.SP104.SubP101.N102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o uso de resultados de medies. [PA154.IG102.SP104.SubP101.N102.R101]
180
2.
Auxiliar os stakeholders relevantes no entendimento dos resultados. [PA154.IG102.SP104.SubP102] Os resultados so relatados de uma maneira clara e concisa, apropriada sofisticao metodolgica dos stakeholders relevantes. Eles so fceis de entender, fceis de interpretar e claramente ligados a necessidades e objetivos de informaes identificados. [PA154.IG102.SP104.SubP102.N101] Os dados, muitas vezes, no so evidentes para quem no um expert em medies. As escolhas das medies devero ser explicitamente claras sobre o seguinte: [PA154.IG102.SP104.SubP102.N102]
Como e por que as medidas bsicas e derivadas foram especificadas Como os dados foram obtidos Como interpretar os resultados com base nos mtodos de anlises de dados que foram utilizados Como os resultados tratam as suas necessidades de informaes
Exemplos de aes para auxiliar o entendimento dos resultados incluem:

[PA154.IG102.SP104.SubP102.N103]
Discutir os resultados com os stakeholders relevantes Fornecer um memorando que contenha uma fundamentao e uma explicao para os resultados Fornecer informaes detalhadas sobre os resultados antecipadamente para os usurios Fornecer treinamento para o uso e entendimento apropriados dos resultados de medies
GG 2
[CL103.GL101]
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de medies e anlises.
[GP103]
181
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o alinhamento dos objetivos e atividades de medies com as necessidades e objetivos de informaes identificados e para o fornecimento dos resultados de medies. [PA154.EL101]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de medies e anlises. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para a execuo do processo de medies e anlises est includo no (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA154.EL115]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo de medies e anlises, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: O pessoal que executa as medies pode trabalhar em perodo integral ou em meio perodo. Um grupo de medies pode ou no existir para suportar as atividades de medies em diversos projetos. [PA154.EL104] Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA154.EL105] Pacotes estatsticos Pacotes que apiam a coleta de dados entre redes
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de medies e anlises.
[GP106]
182
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte do processo de medies e anlises, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA154.EL107] Tcnicas estatsticas Processos de coleta de dados, anlise e criao de relatrios Desenvolvimento de medies relacionadas a metas (por exemplo, Mtrica de Questionamento de Metas - Goal Question Metric)
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de medies e anlises sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA154.EL108] Especificaes de medidas bsicas e derivadas Procedimentos de coleta e armazenagem de dados Conjuntos de dados de medies bsicas e derivadas Resultados de anlises e relatrios preliminares Ferramentas de anlises de dados
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de medies e anlises, conforme planejado. [GP124]
183
Elaborao: Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders incluem: [PA154.EL114] Estabelecimento de objetivos e procedimentos de medies Anlise de dados de medies Fornecimento de feedback significativo para os responsveis pelo fornecimento de dados iniciais dos quais dependem a anlise e os resultados
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de medies e anlises contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA154.EL111] Percentual de projetos utilizando medidas de progresso e desempenho Percentual de objetivos de medies tratados
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de medies e anlises contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA154.EL112] Alinhamento das atividades de medies e anlises Fornecimento de resultados de medies
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA154.EL113] Especificaes de medidas bsicas e derivadas Procedimentos de coleta e armazenagem de dados Resultados das anlises e relatrios preliminares
184
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de medies e anlises com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de medies e anlises. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivados do planejamento e execuo do processo de medies e anlises para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao.
[GP117]
185
GARANTIA DA QUALIDADE DO PROCESSO E DO PRODUTO

Objetivo
O objetivo da Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance) fornecer equipe e gerncia um entendimento objetivo dos processos e seus produtos de trabalho associados. [PA145]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto envolve o seguinte: [PA145.N101] Avaliar objetivamente os processos, produtos de trabalho e servios executados contra as descries de processo, padres e procedimentos aplicveis Identificar e documentar questes de no conformidades Fornecer feedback para a equipe do projeto e gerentes sobre os resultados das atividades de garantia da qualidade Assegurar que as questes de no conformidades sejam tratadas
A rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto suporta a entrega de produtos e servios de alta qualidade, fornecendo, equipe do projeto e gerentes de todos os nveis, a visibilidade apropriada e o feedback sobre os processos e produtos de trabalho associados durante todo o ciclo de vida do projeto. [PA145.N102] As prticas da rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto asseguram que os processos planejados esto implementados, enquanto que as prticas da rea de processo de Verificao garantem que os requisitos especificados esto sendo satisfeitos. Estas duas reas de processos podem, ocasionalmente, tratar o mesmo produto de trabalho, mas a partir de diferentes perspectivas. Os projetos devero tomar cuidado para minimizar a duplicidade de esforos. [PA145.N103]
186
Nvel de Maturidade: 2, Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
A objetividade nas avaliaes da garantia da qualidade do processo e do produto crtica para o sucesso do projeto. (Veja a definio de avaliar objetivamente no Apndice B, o glossrio). A objetividade conseguida atravs da independncia e do uso de critrios. Tradicionalmente, um grupo de garantia da qualidade independente do projeto consegue esta objetividade. Pode ser apropriado em algumas organizaes, entretanto, implementar o papel da garantia da qualidade do processo e do produto sem este tipo de independncia. Por exemplo, em uma organizao com uma cultura aberta e orientada para a qualidade, o papel da garantia da qualidade do processo e do produto pode ser executado, parcial ou completamente, por parceiros; e a funo da garantia da qualidade pode estar embutida no processo.
[PA145.N104]
Se a garantia da qualidade est embutida no processo, diversas questes devem ser tratadas para garantir a objetividade. Todos os que exercerem atividades de garantia da qualidade devero ser treinados no assunto. Quem executa atividades de garantia da qualidade para um produto de trabalho dever estar separado dos que esto diretamente envolvidos no desenvolvimento ou manuteno do produto de trabalho. Um canal de comunicao independente para o nvel apropriado de gerenciamento organizacional deve estar disponvel, de forma que as questes de no conformidades possam passar para nveis mais elevados, conforme necessrio. [PA145.N105] A garantia da qualidade dever comear nas fases iniciais de um projeto a estabelecer planos, processos, padres e procedimentos que adicionaro valor ao projeto e atendero os requisitos do projeto e as polticas organizacionais. Aqueles que executam a garantia da qualidade participam no estabelecimento dos planos, processos, padres e procedimentos, para assegurar que eles se encaixam nas necessidades do projeto e que podero ser utilizados para a execuo de avaliaes de garantia da qualidade. Alm disso, os processos especficos e produtos de trabalho associados que sero avaliados durante o projeto so definidos. Esta definio pode ser baseada em amostragem ou em critrios objetivos, que estejam consistentes com as polticas organizacionais e com os requisitos e necessidades do projeto. [PA145.N106] Quando so identificadas questes de no conformidades, elas so primeiramente tratadas dentro do projeto e, se possvel, resolvidas. Quaisquer questes de no conformidades que no possam ser resolvidas dentro do projeto so levadas para um nvel apropriado de gerenciamento para resoluo. [PA145.N107]
187
Esta rea de processo basicamente aplica-se a avaliaes de produtos e servios, mas tambm se aplica a avaliaes de atividades e produtos de trabalho que no pertencem ao projeto, como as atividades de treinamento. Para estas atividades e produtos de trabalho, o termo projeto dever ser apropriadamente interpretado.
[PA145.N108]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de processos e produtos de trabalho associados que sero objetivamente avaliados. [PA145.R101] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como satisfazer os requisitos especificados. [PA145.R102]
SG 1
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho
[PA145.IG101]
A aderncia do processo executado e dos produtos de trabalho e servios associados s descries de processo, padres e procedimentos aplicveis objetivamente avaliada. SG 2 Fornecer um Entendimento Objetivo
[PA145.IG102]
Questes de no conformidades so objetivamente rastreadas e comunicadas e a resoluo assegurada. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado
[CL103.GL101]
[CL104.GL101]

SG 1 Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho [PA145.IG101] SP 1.1 Avaliar Objetivamente os Processos SP 1.2 Avaliar Objetivamente os Produtos de Trabalho e Servios
188 Nvel de Maturidade: 2, Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
SG 2 Fornecer um Entendimento Objetivo [PA145.IG102] SP 2.1 Comunicar e Assegurar a Resoluo das Questes de No Conformidades SP 2.2 Estabelecer Registros GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
SG 1
Avaliar Objetivamente os Processos e Produtos de Trabalho A aderncia do processo executado e dos produtos de trabalho e servios associados s descries de processo, padres e procedimentos aplicveis objetivamente avaliada. [PA145.IG101]
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos Avaliar objetivamente os processos definidos executados contra as descries de processo, padres e procedimentos aplicveis.
[PA145.IG101.SP101]
A objetividade nas avaliaes de garantia da qualidade crtica para o sucesso do projeto. Dever ser definida uma descrio da cadeia de relatrios de garantia da qualidade e de como ela assegura a objetividade. [PA145.IG101.SP101.N101]
1. 2. 3.
Relatrios de avaliaes
[PA145.IG101.SP101.W101]
Relatrios de no conformidades Aes corretivas

[PA145.IG101.SP101.W103]
[PA145.IG101.SP101.W102]
189
Sub-prticas
1.
Promover um ambiente (criado como parte do gerenciamento do projeto) que encoraje a participao dos empregados na identificao e comunicao de questes de qualidade.
[PA145.IG101.SP101.SubP101]
2.
Estabelecer e manter critrios claramente declarados para as avaliaes. [PA145.IG101.SP101.SubP102] O propsito desta sub-prtica fornecer critrios, baseados nas necessidades do negcio, como os seguintes: [PA145.IG101.SP101.SubP102.N101]
O que ser avaliado Quando ou com que freqncia um processo ser avaliado Como a avaliao ser conduzida Quem deve estar envolvido na avaliao
3.
Utilizar os critrios declarados para avaliar os processos executados com relao aderncia s descries de processo, padres e procedimentos. [PA145.IG101.SP101.SubP103] Identificar todas as no conformidades encontradas durante a avaliao. [PA145.IG101.SP101.SubP104] Identificar as lies aprendidas que podero melhorar processos para futuros produtos e servios. [PA145.IG101.SP101.SubP105]
4. 5.
SP 1.2
Avaliar Objetivamente Produtos de Trabalho e Servios Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e servios definidos contra as descries de processo, padres e procedimentos aplicveis. [PA145.IG101.SP102]
1. 2. 3.
Relatrios de avaliaes
[PA145.IG101.SP102.W101]
Relatrios de no conformidades Aes corretivas
[PA145.IG101.SP102.W102]
[PA145.IG101.SP102.W103]
Sub-prticas
1.
Selecionar produtos de trabalho a serem avaliados, com base nos critrios de amostragem documentados, se esta estiver sendo utilizada. [PA145.IG101.SP102.SubP101] Estabelecer e manter critrios claramente declarados para a avaliao de produtos de trabalho. [PA145.IG101.SP102.SubP102] O propsito desta sub-prtica fornecer critrios, com base nas necessidades de negcios, como os que seguem: [PA145.IG101.SP102.SubP102.N101]
2.
190
O que ser avaliado durante a avaliao de um produto de trabalho Quando ou com que freqncia um produto de trabalho ser avaliado Como a avaliao ser conduzida Quem deve ser envolvido na avaliao
3. 4. 5. 6.
Utilizar os critrios declarados durante as avaliaes de produtos de trabalho. [PA145.IG101.SP102.SubP103] Avaliar os produtos de trabalho antes que sejam entregues ao cliente. [PA145.IG101.SP102.SubP104] Avaliar os produtos de trabalho em milestones selecionados durante o seu desenvolvimento. [PA145.IG101.SP102.SubP105] Executar avaliaes durante o progresso ou incrementais de produtos de trabalho e servios contra as descries de processo, padres e procedimentos. [PA145.IG101.SP102.SubP106] Identificar todos os casos de no conformidades encontrados durante as avaliaes. [PA145.IG101.SP102.SubP107] Identificar lies aprendidas que poderiam melhorar os processos para futuros produtos e servios. [PA145.IG101.SP102.SubP108]
7. 8.
SG 2
Fornecer um Entendimento Objetivo As questes de no conformidades so objetivamente rastreadas e comunicadas e a resoluo assegurada. [PA145.IG102]
SP 2.1
Comunicar e Assegurar a Resoluo de Questes de No Conformidades Comunicar questes de qualidade e assegurar a resoluo de questes de no conformidades com a equipe e os gerentes.
[PA145.IG102.SP101]
Questes de no conformidades so problemas identificados nas avaliaes que refletem a falta de aderncia a padres, descries de processos ou procedimentos aplicveis. O status das questes de no conformidades fornece uma indicao das tendncias de qualidade. As questes de qualidade incluem as questes de no conformidades e os resultados de anlises de tendncias. [PA145.IG102.SP101.N101] Quando a resoluo local das questes de no conformidades no pode ser conseguida, utilizar os mecanismos estabelecidos de elevao do problema, para assegurar que o nvel apropriado de gerenciamento possa resolver a questo. Rastrear as questes de no conformidades at a sua resoluo. [PA145.IG102.SP101.N102]
191
1. 2. 3.
Relatrios de aes corretivas Relatrios de avaliaes Tendncias de qualidade
[PA145.IG102.SP101.W101]
[PA145.IG102.SP101.W102]
[PA145.IG102.SP101.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Resolver todas as no conformidades com os membros apropriados da equipe, quando for possvel. [PA145.IG102.SP101.SubP101] Documentar as questes de no conformidades que no podem ser resolvidas dentro do projeto. [PA145.IG102.SP101.SubP102] Exemplos de maneiras de resolver no conformidades dentro do projeto incluem:
[PA145.IG102.SP101.SubP102.N101]
Consertar a no conformidade Modificar as descries de processos, padres ou procedimentos que foram violados Obter uma dispensa para cobrir a questo de no conformidade
3.
Elevar as questes de no conformidades que no podem ser resolvidas dentro do projeto, para o nvel apropriado de gerenciamento designado para receber e atuar sobre as questes de no conformidades. [PA145.IG102.SP101.SubP103] Analisar as questes de no conformidades para verificar se existem tendncias de qualidade que podem ser identificadas e tratadas. [PA145.IG102.SP101.SubP104] Assegurar que os stakeholders relevantes esto cientes dos resultados das avaliaes e das tendncias de qualidade, de uma maneira oportuna. [PA145.IG102.SP101.SubP105] Revisar periodicamente as questes de no conformidades e tendncias em aberto, com o gerente designado para receber e atuar sobre as questes de no conformidades. [PA145.IG102.SP101.SubP106] Rastrear as questes de no conformidades at a sua resoluo.
[PA145.IG102.SP101.SubP107]
4.
5.
6.
7.
SP 2.2
Estabelecer Registros Estabelecer e manter registros das atividades de garantia da qualidade. [PA145.IG102.SP102]
1.
192
Logs de avaliaes
[PA145.IG102.SP102.W101]
2. 3. 4.
Relatrios de garantia da qualidade
[PA145.IG102.SP102.W102]
Relatrios de status de aes corretivas [PA145.IG102.SP102.W103] Relatrios de tendncias de qualidade

[PA145.IG102.SP102.W104]
Sub-prticas
1.
Registrar as atividades de garantia da qualidade do processo e do produto com detalhes suficientes para que o status e os resultados sejam conhecidos. [PA145.IG102.SP102.SubP101] Revisar o status e o histrico das atividades de garantia da qualidade, conforme necessrio. [PA145.IG102.SP102.SubP102]
2.
GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado 103.GL101] O processo institucionalizado como um processo gerenciado.
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para avaliar objetivamente se os processos e produtos de trabalho associados aderem s descries de processos, padres e procedimentos aplicveis e assegurar que as no conformidades so tratadas.
[PA145.EL101]
Esta poltica tambm estabelece as expectativas organizacionais para que a garantia da qualidade do processo e do produto seja feita para todos os projetos. A garantia da qualidade do processo e do produto deve possuir suficiente independncia do gerenciamento do projeto para garantir a objetividade na identificao e comunicao das questes de no conformidades. [PA145.EL102]
193
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP104] Elaborao: Este plano para a execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto pode estar includo no (ou ser referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA145.EL114]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para a execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA145.EL105] Ferramentas de avaliao Ferramentas de rastreamento de no conformidades
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP106] Elaborao: Para evitar subjetividade ou ser tendencioso, assegure que as pessoas, s quais foram atribudas responsabilidades e autoridade sobre a garantia da qualidade do processo e do produto, podem executar suas avaliaes com suficiente independncia e objetividade.
[PA145.EL115]
194
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de garantia da qualidade do processo e do produto, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA145.EL106] Domnio da aplicao Relaes com clientes Descries de processos, padres, procedimentos e mtodos para o projeto Objetivos, descries de processos, padres, procedimentos, mtodos e ferramentas de garantia da qualidade
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de garantia da qualidade do processo e do produto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA145.EL111] Relatrios de no conformidades Logs e relatrios de avaliaes
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de garantia da qualidade do processo e do produto, conforme planejado. [GP124]
195
Elaborao: Exemplos de atividades de envolvimento de stakeholder incluem: [PA145.EL113] Estabelecimento de critrios para avaliaes objetivas de processos e produtos de trabalho Avaliao de processos e produtos de trabalho Resoluo de questes de no conformidades Rastreamento das questes de no conformidades at seu encerramento
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de garantia da qualidade do processo e do produto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA145.EL108] Variao de avaliaes objetivas de processos planejadas e executadas Variao de avaliaes objetivas de produtos de trabalho planejadas e executadas
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de garantia da qualidade do processo e do produto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA145.EL109] Avaliar objetivamente processos e produtos de trabalho Rastrear e comunicar questes de no conformidades
196
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA145.EL112] Relatrios de no conformidades Logs e relatrios de avaliaes
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de garantia da qualidade do processo e do produto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP114]
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processos da organizao [GP117]
197
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Configuraes (Configuration Management) estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho, utilizando a identificao da configurao, controle da configurao, comunicao do status da configurao e auditorias de configuraes. [PA159]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Gerenciamento de Configuraes envolve:

[PA159.N101]
Identificar a configurao de produtos de trabalho selecionados que compem as baselines em determinados momentos no tempo Controlar as mudanas nos itens de configurao Construir ou fornecer especificaes para construir produtos de trabalho a partir do sistema de gerenciamento de configuraes Manter a integridade das baselines Fornecer um status preciso e os dados atuais de configuraes para desenvolvedores, usurios finais e clientes
Os produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem os produtos que so entregues ao cliente, produtos de trabalho internos definidos, produtos adquiridos, ferramentas e outros itens que so utilizados na criao e descrio destes produtos de trabalho. Veja a definio de gerenciamento de configuraes no Apndice B, o glossrio. [PA159.N102]
198
Nvel de Maturidade: 2, Gerenciamento de Configuraes
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA159.N109] Planos Descries de processos Requisitos Dados de design Diagramas Especificaes de produtos Cdigo Compiladores Arquivos de dados de produtos Publicaes tcnicas de produtos
O gerenciamento de configuraes de produtos de trabalho pode ser feito em diversos nveis de granularidade. Veja a definio de item de configurao no Apndice B, o glossrio. Os itens de configurao podem ser decompostos em componentes de configurao e unidades de configurao. Somente o termo item de configurao utilizado nesta rea de processo. Portanto, nestas prticas, item de configurao pode ser interpretado como um componente de configurao ou unidade de configurao, conforme for apropriado.
[PA159.N103]
As baselines fornecem uma base estvel para a evoluo contnua dos itens de configurao. Veja a definio para baseline no Apndice B, o glossrio. [PA159.N104] Um exemplo de uma baseline uma descrio de produto aprovada que inclui verses internamente consistentes de requisitos, matrizes de rastreabilidade de requisitos, design, itens especficos da disciplina e documentao para o usurio final. [PA159.N110] As baselines so acrescentadas ao sistema de gerenciamento de configuraes conforme so desenvolvidas. As mudanas nas baselines e a liberao de produtos de trabalho construdos a partir do sistema de gerenciamento de configuraes so sistematicamente controladas atravs do controle de configuraes, gerenciamento de mudanas e funes de auditoria de configuraes do gerenciamento de configuraes. [PA159.N105] Esta rea de processo se aplica no somente ao gerenciamento de configuraes em projetos, mas tambm ao gerenciamento de configuraes dos produtos de trabalho da organizao como os padres, procedimentos e bibliotecas de reutilizao. [PA159.N106]
Nvel de Maturidade: 2, Gerenciamento de Configuraes 199
O gerenciamento de configuraes est focado no controle rigoroso dos aspectos gerenciais e tcnicos dos produtos de trabalho, incluindo o sistema entregue. [PA159.N107] Esta rea de processo cobre as prticas para a execuo da funo de gerenciamento de configuraes e aplicvel a todos os produtos de trabalho que so colocados sob o gerenciamento de configuraes.
[PA159.N108]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o desenvolvimento de planos e estruturas de decomposio de trabalho (WBS), que podem ser teis na definio de itens de configuraes. [PA159.R101] Veja a rea de processo de Anlises de Causas e Resolues para obter maiores informaes sobre o mtodo a ser utilizado para analisar o impacto das solicitaes de mudanas e o mtodo a ser utilizado para avaliar as mudanas. [PA159.R102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre anlises de desempenho e aes corretivas. [PA159.R103]
SG 1
Estabelecer Baselines
[PA159.IG101]
Baselines de produtos de trabalho identificados so estabelecidas. SG 2 Rastrear e Controlar Mudanas

[PA159.IG102]
As mudanas nos produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes so rastreadas e controladas. SG 3 Estabelecer a Integridade
[PA159.IG103]
A integridade das baselines estabelecida e mantida. GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado

[CL103.GL101]
200
(A seguinte meta no exigida para o nvel de maturidade 2, mas exigida para o nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Estabelecer Baselines [PA159.IG101] SP 1.1 Identificar Itens de Configuraes SP 1.2 Estabelecer um Sistema de Gerenciamento de Configuraes SP 1.3 Criar ou Liberar Baselines SG 2 Rastrear e Controlar Mudanas [PA159.IG102] SP 2.1 Rastrear Solicitaes de Mudanas SP 2.2 Controlar Itens de Configuraes SG 3 Estabelecer a Integridade [PA159.IG103] SP 3.1 Estabelecer os Registros de Gerenciamento de Configuraes SP 3.2 Executar Auditorias de Configuraes GG 2 Institucionalizar um Processo Gerenciado [CL103.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 2.2 (AB 1) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 2) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 3) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 4) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas e esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 3.1 Estabelecer um Processo Definido GP 3.2 Coletar Informaes de Melhorias
SG 1
Estabelecer Baselines Baselines dos produtos de trabalho identificados so estabelecidas.

[PA159.IG101]
201
As prticas especficas para o estabelecimento de baselines so cobertas por esta meta especfica. As prticas especficas sob a meta especfica Rastrear e Controlar Mudanas servem para manter as baselines. As prticas especficas da meta especfica Estabelecer a Integridade documentam e fazem a auditoria da integridade das baselines. [PA159.IG101.N101]
SP 1.1
Identificar Itens de Configuraes Identificar os itens de configuraes, componentes e produtos de trabalho relacionados que sero colocados sob o gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP101] A identificao de configuraes a seleo, criao e especificao do seguinte: [PA159.IG101.SP101.N101] Produtos que sero entregues ao cliente Produtos de trabalho internos definidos Produtos adquiridos Ferramentas Outros itens que so utilizados na criao e descrio destes produtos de trabalho
Os itens sob gerenciamento de configuraes incluiro os documentos de especificaes e interfaces que definem os requisitos para o produto. Outros documentos, como resultados de testes, tambm podem ser includos, dependendo de sua criticidade na definio do produto. [PA159.IG101.SP101.N104] Um item de configurao uma entidade definida para gerenciamento de configuraes, que pode consistir de diversos produtos de trabalho relacionados que formam uma baseline. Este agrupamento lgico oferece uma fcil identificao e acesso controlado. A seleo de produtos de trabalho para gerenciamento de configuraes dever ser baseada nos critrios estabelecidos durante o planejamento. [PA159.IG101.SP101.N102]
Para Engenharia de Sistemas Em um sistema que inclui hardware e software, onde o software representa uma pequena parte do sistema, todo o software pode ser definido como sendo um nico item de configurao. Em outros casos, o software pode ser decomposto em diversos itens de configuraes.
[PA159.IG101.SP101.N102.AMP101]
202
Os itens de configuraes podem ser decompostos em componentes de configuraes e unidades de configuraes. Somente o termo item de configurao utilizado nesta rea de processo. Nestas prticas, item de configurao pode ser interpretado como um componente de configurao ou uma unidade de configurao, conforme for apropriado. Por exemplo, itens de configuraes na rea de gerenciamento de requisitos poderiam variar de um requisito individual a um conjunto de requisitos. [PA159.IG101.SP101.N103]
1.
Itens de configuraes identificados
[PA159.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar os itens de configuraes e os produtos de trabalho que os compem com base nos critrios documentados.
[PA159.IG101.SP101.SubP101]
Exemplos de critrios para selecionar os itens de configuraes no nvel apropriado de produtos de trabalho incluem: [PA159.IG101.SP101.SubP101.N102]
Produtos de trabalho que podem ser utilizados por dois ou mais grupos Produtos de trabalho que se espera que sofram mudanas ao longo do tempo, seja por causa de erros ou mudanas nos requisitos Produtos de trabalho que so dependentes de outros em que uma mudana em um obrigar uma mudana nos outros Produtos de trabalho que so crticos para o projeto
Exemplos de produtos de trabalho que podem ser parte de um item de configurao incluem: [PA159.IG101.SP101.SubP101.N101]
Descries de processos Requisitos Design Planos e procedimentos de testes Resultados de testes Descries de interfaces Para Engenharia de Software Exemplos de produtos de trabalho de software que podem ser parte de um item de configurao incluem: [PA159.IG101.SP101.SubP101.N101.AMP101] Cdigo/mdulo Ferramentas (por exemplo, compiladores)
203
2. 3.
Atribuir identificadores nicos para os itens de configuraes.

[PA159.IG101.SP101.SubP102]
Especificar as caractersticas importantes de cada item de configurao. [PA159.IG101.SP101.SubP103] Exemplos de caractersticas de itens de configuraes incluem o autor, o tipo de arquivo ou documento e a linguagem de programao para os arquivos de cdigo de software. [PA159.IG101.SP101.SubP103.N101]
4.
Especificar quando cada item de configurao ser colocado sob gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP101.SubP104] Exemplos de critrios para a definio de quando os produtos de trabalho sero colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA159.IG101.SP101.SubP104.N101]
Etapa do ciclo de vida do projeto Quando o produto de trabalho estiver pronto para ser testado Grau de controle desejado para o produto de trabalho Limitaes de custo e cronograma Requisitos de clientes
5.
Identificar o proprietrio responsvel por cada item de configurao. [PA159.IG101.SP101.SubP105]
SP 1.2
Estabelecer um Sistema de Gerenciamento de Configuraes Estabelecer e manter um sistema de gerenciamento de configuraes e gerenciamento de mudanas para controlar os produtos de trabalho. [PA159.IG101.SP102] Um sistema de gerenciamento de configuraes inclui o meio de armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para acesso ao sistema de configuraes. [PA159.IG101.SP102.N101] Um sistema de gerenciamento de mudanas inclui o meio de armazenagem, os procedimentos e as ferramentas para o registro e acesso s solicitaes de mudanas. [PA159.IG101.SP102.N102]
1. 2. 3.
204
Sistema de gerenciamento de configuraes com os produtos de trabalho controlados [PA159.IG101.SP102.W101] Procedimentos de controle de acesso ao sistema de gerenciamento de configuraes [PA159.IG101.SP102.W102] Banco de dados de solicitaes de mudanas
[PA159.IG101.SP102.W103]
Sub-prticas
1.
Estabelecer um mecanismo para gerenciar diversos nveis de controle de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP101] Exemplos de situaes que levam a mltiplos nveis de controle incluem:
[PA159.IG101.SP102.SubP101.N101]
Diferenas nos nveis de controle necessrios em diferentes momentos no ciclo de vida do projeto (por exemplo, um controle mais forte conforme o produto amadurece) Diferenas nos nveis de controle necessrios para diferentes tipos de sistemas (por exemplo, sistemas somente de software versus sistemas que incluem hardware e software) Diferenas nos nveis de controle necessrios para satisfazer os requisitos de privacidade e segurana para os itens de configuraes
2.
Armazenar e recuperar itens de configuraes no sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP102] Exemplos de sistemas de gerenciamento de configuraes incluem:
[PA159.IG101.SP102.SubP102.N101]
Sistemas dinmicos (ou do desenvolvedor) contm componentes atualmente sendo criados ou revisados. Eles esto no espao de trabalho do desenvolvedor e so controlados por ele. Os itens de configuraes em um sistema dinmico esto sob controle de verses. Sistemas mestres (ou controlados) contm baselines atuais e mudanas feitas a elas. Os itens de configuraes em um sistema mestre esto sob gerenciamento completo de configuraes, conforme descrito nesta rea de processo. Sistemas estticos contm arquivos de diversas baselines liberadas para uso. Sistemas estticos esto sob gerenciamento completo de configuraes, conforme descrito nesta rea de processo.
3.
Compartilhar e transferir itens de configuraes entre nveis de controle dentro do sistema de gerenciamento de configuraes.
[PA159.IG101.SP102.SubP103]
4. 5. 6. 7.
Armazenar e recuperar verses arquivadas de itens de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP104] Armazenar, atualizar e recuperar registros de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP105] Criar relatrios de gerenciamento de configuraes a partir do sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP106] Preservar o contedo do sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP102.SubP107]
205
Exemplos de funes de preservao do sistema de gerenciamento de configuraes incluem: [PA159.IG101.SP102.SubP107.N101]

Backups e restauraes de arquivos de gerenciamento de configuraes Arquivamento de arquivos de gerenciamento de configuraes Recuperao de erros de gerenciamento de configuraes
8.
Revisar a estrutura de gerenciamento de configuraes, conforme necessrio. [PA159.IG101.SP102.SubP108]
SP 1.3
Criar ou Liberar Baselines Criar ou liberar baselines para uso interno e para entrega ao cliente. [PA159.IG101.SP103] Uma baseline um conjunto de especificaes ou produtos de trabalho que foram formalmente revisados e sobre os quais foi feito um acordo, que serve como base para desenvolvimento posterior e que pode ser modificado somente atravs dos procedimentos de controle de mudanas. Uma baseline representa a atribuio de um identificador a um item de configurao e suas entidades associadas. [PA159.IG101.SP103.N101]
Para Engenharia de Sistemas Liberar uma baseline envolver aprovar um conjunto de dados de configuraes para o conjunto acordado de itens de configuraes, a partir do sistema de gerenciamento de configuraes e liberar a baseline para posterior desenvolvimento. Mltiplas baselines podem ser utilizadas para definir um produto que est evoluindo no seu ciclo de desenvolvimento. Um conjunto comum inclui os requisitos no nvel do sistema, requisitos de design no nvel de elementos do sistema e a definio do produto no final do desenvolvimento/incio da produo. Estes so referenciados como a baseline funcional, baseline alocada e baseline do produto. [PA159.IG101.SP103.N101.AMP101] Para Engenharia de Software Um conjunto de requisitos, design, arquivos de cdigo fonte e o cdigo executvel associado, arquivos de construo e documentao do usurio (entidades associadas) aos quais tenha sido atribudo um identificador nico, pode ser considerado como sendo uma baseline. Liberar uma baseline consiste na recuperao dos arquivos de cdigo fonte (itens de configuraes) a partir do sistema de gerenciamento de configuraes e gerao dos arquivos executveis. Uma baseline que entregue a um cliente normalmente chamada de release, enquanto que uma baseline para uso interno normalmente chamada de build.
[PA159.IG101.SP103.N101.AMP102]
206
1. 2.
Baselines
[PA159.IG101.SP103.W101]
Descries de baselines
[PA159.IG101.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
Obter autorizao do comit de controle de configuraes (configuration control board - CCB) antes de criar ou liberar baselines de itens de configuraes. [PA159.IG101.SP103.SubP101] Criar ou liberar baselines somente a partir de itens de configuraes do sistema de gerenciamento de configuraes.
[PA159.IG101.SP103.SubP102]
2.
Para Engenharia de Sistemas Assegurar que os itens de configuraes so construdos no desenho correto. [PA159.IG101.SP103.SubP102.AMP101]
3. 4.
Documentar o conjunto de itens de configuraes que esto contidos em uma baseline. [PA159.IG101.SP103.SubP103] Tornar o conjunto atual de baselines prontamente disponvel.
[PA159.IG101.SP103.SubP104]
SG 2
Rastrear e Controlar Mudanas As mudanas nos produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes so rastreadas e controladas. [PA159.IG102] As prticas especficas sob esta meta especfica servem para manter as baselines, depois que estas foram estabelecidas pelas prticas especficas sob a meta especfica Estabelecer Baselines. [PA159.IG102.N101]
SP 2.1
Rastrear Solicitaes de Mudanas Rastrear as solicitaes de mudanas para os itens de configuraes. [PA159.IG102.SP101] As solicitaes de mudanas tratam no somente dos requisitos novos ou modificados, mas tambm de falhas e defeitos nos produtos de trabalho. [PA159.IG102.SP101.N101] As solicitaes de mudanas so analisadas para determinar o impacto que a mudana ter no produto de trabalho, produtos de trabalho relacionados e cronograma e oramento. [PA159.IG102.SP101.N102]
1.
Solicitaes de mudanas
[PA159.IG102.SP101.W101]
207
Sub-prticas
1. 2.
Iniciar e registrar as solicitaes de mudanas no banco de dados de solicitaes de mudanas. [PA159.IG102.SP101.SubP101] Analisar o impacto das mudanas e correes propostas nas solicitaes de mudanas. [PA159.IG102.SP101.SubP102] As mudanas so avaliadas atravs de atividades que asseguram que elas estejam consistentes com todos os requisitos tcnicos e do projeto.
[PA159.IG102.SP101.SubP102.N101]
As mudanas so avaliadas com relao ao seu impacto alm dos requisitos do projeto ou contrato imediatos. Mudanas em um item utilizado em mltiplos produtos podem resolver uma questo imediata e, ao mesmo tempo, causar um problema em outras aplicaes. [PA159.IG102.SP101.SubP102.N102] 3. Revisar as solicitaes de mudanas que sero tratadas na prxima baseline com os que sero afetados pelas mudanas e obter a sua concordncia. [PA159.IG102.SP101.SubP103] Conduzir a reviso da solicitao de mudana com os participantes apropriados. Registrar a disposio de cada solicitao de mudana e a justificativa para a deciso, incluindo os critrios de sucesso, um breve plano de ao se for apropriado e as necessidades atendidas ou no atendidas pela mudana. Executar as aes exigidas na disposio e relatar os resultados para os stakeholders relevantes. [PA159.IG102.SP101.SubP103.N101] 4. Rastrear os status das solicitaes de mudanas at o encerramento. [PA159.IG102.SP101.SubP104] As solicitaes de mudanas trazidas para o sistema precisam ser tratadas de maneira profissional e oportuna. Uma vez que uma solicitao de mudana tenha sido processada, crtico fechar a solicitao com a ao apropriada aprovada, o mais rpido possvel. As aes deixadas em aberto resultam em listas de status maiores que o necessrio, que por sua vez resultam em custos e confuso adicionais. [PA159.IG102.SP101.SubP104.N101]
SP 2.2
Controlar Itens de Configuraes Controlar mudanas nos itens de configuraes.

[PA159.IG102.SP102]
O controle mantido sobre a configurao da baseline de produtos de trabalho. Este controle inclui rastrear a configurao de cada item de configurao, aprovar uma nova configurao se necessrio e atualizar a baseline. [PA159.IG102.SP102.N101]
1. 2.
208
Histrico de revises de itens de configuraes Arquivos das baselines

[PA159.IG102.SP102.W102]
[PA159.IG102.SP102.W101]
Sub-prticas
1. 2.
Controlar mudanas nos itens de configurao durante toda a vida do produto. [PA159.IG102.SP102.SubP101] Obter a autorizao apropriada antes que os itens de configuraes modificados entrem no sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG102.SP102.SubP102] Por exemplo, a autorizao pode vir do CCB, do gerente do projeto ou do cliente.
[PA159.IG102.SP102.SubP102.N101]
3.
Executar o check in e check out dos itens de configuraes a partir do sistema de gerenciamento de configuraes, para a incorporao das mudanas de uma maneira que mantenha a correo e integridade dos itens de configuraes.
[PA159.IG102.SP102.SubP103]
Exemplos de etapas de check-in e check-out incluem: [PA159.IG102.SP102.SubP103.N101]

Confirmar que as revises foram autorizadas Atualizar os itens de configuraes Arquivar a baseline substituda e recuperar a nova baseline
4.
Executar revises para assegurar que as mudanas no causaram efeitos no pretendidos nas baselines (por exemplo, assegurar que as mudanas no comprometeram a segurana e/ou proteo do sistema). [PA159.IG102.SP102.SubP104] Registrar as mudanas nos itens de configuraes e os motivos das mudanas, conforme apropriado. [PA159.IG102.SP102.SubP105] Se uma mudana proposta no produto de trabalho aceita, um cronograma definido para a incorporao da mudana no produto de trabalho e outras reas afetadas. [PA159.IG102.SP102.SubP105.N101] Mecanismos de controle de configuraes podem ser adaptados para categorias de mudanas. Por exemplo, as consideraes de aprovao podem ser menos estritas para mudanas de componentes que no afetam outros componentes.
[PA159.IG102.SP102.SubP105.N102]
5.
Itens de configuraes modificados so liberados aps reviso e aprovao das mudanas de configuraes. As mudanas no so oficiais at que tenham sido liberadas. [PA159.IG102.SP102.SubP105.N103] SG 3 Estabelecer a Integridade A integridade das baselines estabelecida e mantida.
[PA159.IG103]
209
A integridade das baselines, estabelecida pelos processos associados com a meta especfica Estabelecer Baselines e mantida pelos processos associados com a meta especfica Rastrear e Controlar Mudanas, garantida pelas prticas especficas sob esta meta especfica. [PA159.IG103.N101]
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gerenciamento de Configuraes Estabelecer e manter registros descrevendo os itens de configuraes. [PA159.IG103.SP101]
1. 2. 3. 4. 5.
Histrico de revises de itens de configuraes Log de mudanas

[PA159.IG103.SP101.W102]
[PA159.IG103.SP101.W101]
Cpia das solicitaes de mudanas Status de itens de configuraes Diferenas entre baselines
[PA159.IG103.SP101.W103]
[PA159.IG103.SP101.W104]
[PA159.IG103.SP101.W105]
Sub-prticas
1.
Registrar aes de gerenciamento de configuraes com detalhes suficientes, de forma que o contedo e status de cada item de configurao conhecido e verses anteriores podem ser recuperadas. [PA159.IG103.SP101.SubP101] Assegurar que os stakeholders relevantes tm acesso e conhecimento do status da configurao dos itens de configuraes. [PA159.IG103.SP101.SubP102] Exemplos de atividades para comunicao de status de configuraes incluem:
[PA159.IG103.SP101.SubP102.N101]
2.
Garantir permisses de acesso aos usurios finais autorizados Tornar cpias de baselines prontamente disponveis para usurios finais autorizados
3. 4. 5. 6.
Especificar a verso mais atual das baselines.
[PA159.IG103.SP101.SubP103]
Identificar a verso dos itens de configuraes que constituem uma baseline especfica. [PA159.IG103.SP101.SubP104] Descrever as diferenas entre baselines sucessivas.
[PA159.IG103.SP101.SubP105]
Revisar o status e o histrico (isto , mudanas e outras aes) de cada item de configurao, conforme necessrio.
[PA159.IG103.SP101.SubP106]
210
SP 3.2
Executar Auditorias de Configuraes Executar auditorias de configuraes para manter a integridade das baselines de configuraes. [PA159.IG103.SP102] Executar auditorias nas atividades e processos de gerenciamento de configuraes para confirmar que as baselines e documentaes resultantes so precisas e registrar os resultados das auditorias, conforme apropriado. [PA159.IG103.SP102.N101]
1. 2.
Resultados de auditorias de configuraes Itens de ao

[PA159.IG103.SP102.W102]
[PA159.IG103.SP102.W101]
Sub-prticas
1. 2.
Analisar a integridade das baselines.
[PA159.IG103.SP102.SubP101]
Confirmar que os registros de configuraes identificam corretamente a configurao dos itens de configuraes.
[PA159.IG103.SP102.SubP102]
3. 4.
Revisar a estrutura e integridade dos itens do sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG103.SP102.SubP103] Confirmar a completitude e correo dos itens do sistema de gerenciamento de configuraes. [PA159.IG103.SP102.SubP104] A completitude e correo do contedo so baseadas nos requisitos conforme declarados no plano e a disposio de solicitaes de mudanas aprovadas.
[PA159.IG103.SP102.SubP104.N101]
5. 6.
Confirmar a conformidade com os padres e procedimentos de gerenciamento de configuraes aplicveis. [PA159.IG103.SP102.SubP105] Rastrear os itens de ao da auditoria at o encerramento.
[PA159.IG103.SP102.SubP106]
GG 2
[CL103.GL101]
211
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de gerenciamento de configuraes. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o estabelecimento e manuteno de baselines, rastreamento e controle de mudanas nos produtos de trabalho (sob gerenciamento de configuraes) e estabelecimento e manuteno da integridade das baselines. [PA159.EL101]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de configuraes. [GP104] Elaborao: Este plano para execuo do processo de gerenciamento de configuraes pode estar includo no (ou ser referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA159.EL112]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de configuraes, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
212
Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA159.EL104] Ferramentas de gerenciamento de configuraes Ferramentas de gerenciamento de dados Ferramentas de arquivamento e reproduo Programas de bancos de dados
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de gerenciamento de configuraes. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de gerenciamento de configuraes, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA159.EL105] Papis, responsabilidades e autoridade da equipe de gerenciamento de configuraes Padres, procedimentos e mtodos de gerenciamento de configuraes Sistema de biblioteca de configuraes
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de configuraes sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
213
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA159.EL106] Listas de acessos Relatrios de status de mudanas Banco de dados de solicitaes de mudanas Atas de reunies do CCB Baselines arquivadas
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de configuraes, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Exemplos de atividades de envolvimento de stakeholders incluem: [PA159.EL111] Estabelecer baselines Revisar os relatrios do sistema de gerenciamento de configuraes e resolver questes Analisar o impacto das mudanas nos itens de configuraes Executar auditorias de configuraes Revisar os resultados das auditorias de gerenciamento de configuraes
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de configuraes contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA159.EL108] Quantidade de mudanas nos itens de configuraes Quantidade de auditorias de configuraes conduzidas
214
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de configuraes contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA159.EL109] Estabelecer baselines Rastrear e controlar mudanas Estabelecer e manter a integridade das baselines
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA159.EL110] Arquivos das baselines Bancos de dados de solicitaes de mudanas
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de configuraes com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] (A seguinte meta no exigida e suas prticas no so esperadas para uma classificao de nvel de maturidade 2, mas so exigidas para uma classificao de nvel de maturidade 3 e superiores). GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
GP 3.1
Estabelecer um Processo Definido Estabelecer e manter a descrio do processo definido de gerenciamento de configuraes. [GP114]
215
GP 3.2
Coletar Informaes de Melhorias Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo de gerenciamento de configuraes para suportar o uso futuro e melhorias nos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
216
217
NVEL DE MATURIDADE 3: DEFINIDO

A seguinte seo contm todas as reas de processos que pertencem ao nvel de maturidade 3. As reas de processos do nvel de maturidade 3 do CMMI so as seguintes: [FM110.T103] Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) Solues Tcnicas (Technical Solution) Integrao de Produtos (Product Integration) Verificao (Verification) Validao (Validation) Foco no Processo Organizacional (Organizational Process Focus) Definio do Processo Organizacional (Organizational Process Definition) Treinamento Organizacional (Organizational Training) Gerenciamento Integrado do Projeto (Integrated Project Management) Gerenciamento de Riscos (Risk Management) Anlises de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution)
Veja o Captulo 2 para obter maiores informaes sobre os nveis de maturidade do CMMI. [FM110.T105]
218
Maturity Level: 3
DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS
Objetivo
O objetivo do Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) produzir e analisar requisitos de clientes, produtos e componentes de produtos. [PA157]
Notas Introdutrias
Esta rea de processo descreve trs tipos de requisitos: requisitos de clientes, requisitos de produtos e requisitos de componentes de produtos. Juntos, estes requisitos tratam as necessidades dos stakeholders relevantes, incluindo aquelas pertinentes s diversas fases do ciclo de vida do produto (por exemplo, critrios de testes de aceitao) e atributos do produto (por exemplo, segurana, confiabilidade e possibilidade de manuteno). Os requisitos tambm tratam as restries causadas pela seleo de solues de design (por exemplo, integrao de produtos comerciais de prateleira). [PA157.N101] Os requisitos so a base do design. O desenvolvimento de requisitos inclui as seguintes atividades: [PA157.N102] Elicitao, anlise, validao e comunicao das necessidades dos clientes, expectativas e restries para obter requisitos de clientes que constituem um entendimento do que satisfar os stakeholders Coleta e coordenao das necessidades dos stakeholders Desenvolvimento dos requisitos do ciclo de vida do produto Estabelecimento dos requisitos de clientes Estabelecimento dos requisitos iniciais de produtos e de componentes de produtos consistentes com os requisitos de clientes
Esta rea de processo trata todos os requisitos de clientes, e no somente os requisitos de produto, porque o cliente pode tambm fornecer requisitos especficos de design. [PA157.N103] Os requisitos de clientes so melhor refinados em requisitos de produtos e de componentes de produtos. Alm dos requisitos de clientes, requisitos de produtos e de componentes de produtos so derivados a partir das solues de design selecionadas. [PA157.N104]
Nvel de Maturidade: 3, Desenvolvimento de Requisitos
219
Os requisitos so identificados e refinados em todas as fases do ciclo de vida do produto. As decises de design, aes corretivas subseqentes e feedback durante cada fase do ciclo de vida do produto so analisados com relao ao impacto nos requisitos derivados e alocados. [PA157.N105] A rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos inclui trs metas especficas. A meta especfica Desenvolver Requisitos de Clientes trata da definio de um conjunto de requisitos do cliente para uso no desenvolvimento dos requisitos de produtos. A meta especfica Desenvolver Requisitos de Produtos trata da definio de um conjunto de requisitos de produtos ou de componentes de produtos para uso no design de produtos e componentes de produtos. A meta especfica Analisar e Validar Requisitos trata da necessria anlise dos requisitos de clientes, produtos e componentes de produtos para definir, derivar e entender os requisitos. As prticas especficas da terceira meta especfica pretendem auxiliar as prticas especficas das duas primeiras metas especficas. Os processos associados com a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos e aqueles associados com a rea de processo de Solues Tcnicas podem interagir recursivamente uns com os outros. [PA157.N111] As anlises so utilizadas para entender, definir e selecionar os requisitos em todos os nveis a partir de alternativas. Estas anlises incluem: [PA157.N106] Anlise das necessidades e requisitos para cada fase do ciclo de vida do produto, incluindo as necessidades dos stakeholders relevantes, o ambiente operacional e fatores que refletem as expectativas e satisfao geral do cliente e dos usurios finais, como segurana, proteo e preo Desenvolvimento de um conceito operacional Definio da funcionalidade exigida
A definio da funcionalidade, tambm chamada de anlise funcional, no a mesma anlise estruturada do desenvolvimento de software e no presume um design de software orientado a funcionalidades. No design de software orientado a objetos, ela se relaciona com a definio dos servios. A definio de funes, seus agrupamentos lgicos e sua associao com requisitos chamada de arquitetura funcional. [PA157.N107]
220
As anlises ocorrem recursivamente em camadas sucessivas, cada vez mais detalhadas, da arquitetura de um produto at que detalhes suficientes estejam disponveis para possibilitar o design detalhado, aquisio e teste do produto a ser executado. Como resultado da anlise de requisitos e do conceito operacional (incluindo funcionalidade, suporte, manuteno e descarte), o conceito de manufatura ou produo produz requisitos mais derivados, incluindo as seguintes consideraes: [PA157.N108] Restries de diversos tipos Limitaes tecnolgicas Custo e direcionadores de custo Restries de tempo e direcionadores de cronograma Riscos Considerao de questes citadas, mas no explicitamente declaradas pelo cliente ou usurio final Fatores introduzidos por consideraes nicas de negcios do desenvolvedor, regulamentaes e leis
Uma hierarquia de entidades lgicas (funes e subfunes, classes e subclasses de objetos) estabelecida atravs de iteraes com o conceito operacional em evoluo. Os requisitos so refinados, derivados e alocados a estas entidades lgicas. Os requisitos e entidades lgicas so alocados a produtos, componentes de produtos, pessoas, processos associados ou servios. [PA157.N109] O envolvimento dos stakeholders relevantes no desenvolvimento e anlise de requisitos lhes d a visibilidade da evoluo dos requisitos. Esta atividade continuamente assegura a eles que os requisitos esto sendo apropriadamente definidos. [PA157.N110]
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de requisitos de clientes e produtos, obteno de acordos com o fornecedor dos requisitos, obteno de compromissos com quem est implementando os requisitos e a manuteno da rastreabilidade. [PA157.R101] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como as sadas dos processos de desenvolvimento de requisitos so utilizadas e como o desenvolvimento de solues e designs alternativos utilizado no refinamento e derivao de requisitos. [PA157.R102]
221
Veja a rea de processo de Integrao de Produtos para obter maiores informaes sobre requisitos de interface e gerenciamento de interfaces. [PA157.R103] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar se o produto resultante atende seus requisitos.
[PA157.R104]
Veja a rea de processo de Validao para obter maiores informaes sobre como o produto construdo ser validado contra as necessidades do cliente. [PA157.R105] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao e gerenciamento de riscos que esto relacionados aos requisitos. [PA157.R106] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre como assegurar que os produtos de trabalho chave esto sendo controlados e gerenciados. [PA157.R107]
SG 1
Desenvolver Requisitos do Cliente
[PA157.IG101]
As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders so coletadas e traduzidas em requisitos do cliente. SG 2 Desenvolver Requisitos de Produtos
[PA157.IG103]
Os requisitos de clientes so refinados e elaborados para desenvolver requisitos de produtos e componentes de produtos. SG 3 Analisar e Validar os Requisitos [PA157.IG102] Os requisitos so analisados e validados e uma definio da funcionalidade exigida desenvolvida. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Desenvolver Requisitos do Cliente [PA157.IG101] SP 1.1 Elicitar Necessidades SP 1.2 Desenvolver os Requisitos do Cliente
222
SG 2 Desenvolver Requisitos do Produto [PA157.IG103] SP 2.1 Estabelecer os Requisitos de Produtos e Componentes de Produtos SP 2.2 Alocar Requisitos de Componentes de Produtos SP 2.3 Identificar Requisitos de Interfaces SG 3 Analisar e Validar os Requisitos [PA157.IG102] SP 3.1 Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais SP 3.2 Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Necessria SP 3.3 Analisar Requisitos SP 3.4 Analisar Requisitos para Alcanar o Equilbrio SP 3.5 Validar Requisitos com Mtodos Abrangentes GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Desenvolver Requisitos de Clientes As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders so coletadas e traduzidas em requisitos de clientes. [PA157.IG101] As necessidades dos stakeholders (por exemplo, clientes, usurios finais, fornecedores, construtores e testadores) so a base para determinar os requisitos de clientes. As necessidades dos stakeholders, expectativas, restries, interfaces, conceitos operacionais e conceitos do produto so analisados, harmonizados, refinados e elaborados para serem traduzidos em um conjunto de requisitos de clientes. [PA157.IG101.N101]
223
Muitas vezes, as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders so pobremente identificadas ou so conflitantes. Uma vez que as necessidades, expectativas, restries e limitaes dos stakeholders devero estar claramente identificadas e entendidas, um processo iterativo usado durante toda a vida do projeto para atingir este objetivo. Para facilitar a necessria interao, um substituto do usurio final ou cliente freqentemente envolvido para representar suas necessidades e ajudar a resolver conflitos. A rea de relaes com o cliente ou de marketing da organizao, assim como membros da equipe de desenvolvimento de disciplinas como a de engenharia humana ou suporte podem ser utilizados como substitutos. Restries ambientais, legais e outras devero ser consideradas quando da criao e resoluo do conjunto de requisitos do cliente. [PA157.IG101.N102]
SP 1.1
Elicitar Necessidades Elicitar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders para todas as fases do ciclo de vida do produto.
[PA157.IG101.SP102]
Elicitar vai alm de coletar requisitos, envolvendo identificar de forma pr-ativa requisitos adicionais que no foram explicitamente fornecidos pelos clientes. Os requisitos adicionais devero tratar as diversas atividades do ciclo de vida do produto e seu impacto no produto.
[PA157.IG101.SP102.N102]
224
Exemplos de tcnicas para elicitar necessidades incluem: [PA157.IG101.SP102.N103] Demonstraes tecnolgicas Grupos de trabalho de controle de interfaces Grupos de trabalho de controle tcnico Revises intermedirias do projeto Questionrios, entrevistas e cenrios operacionais obtidos dos usurios finais Walkthroughs operacionais e anlise de tarefas de usurios finais Prottipos e modelos Brainstorming Implementao de Funes de Qualidade (Quality Function Deployment) Pesquisas de mercado Testes beta Extrao de fontes como documentos, padres ou especificaes Observao de produtos existentes, ambientes e padres de fluxo de trabalho Use cases Anlises de casos de negcios Engenharia reversa (para produtos legados)
Sub-prticas
1.
Engajar os stakeholders relevantes utilizando mtodos para elicitar as necessidades, expectativas, restries e interfaces externas.
[PA157.IG101.SP102.SubP101]
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 1.1-1, mas est categorizada na representao em estgios como SP 1.1, Elicitar Necessidades. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 1.1-1
Coletar as Necessidades dos Stakeholders Identificar e coletar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders para todas as fases do ciclo de vida do produto. [PA157.IG101.SP101] A atividade bsica trata o recebimento dos requisitos que um cliente fornece para definir o que necessrio ou desejado. Estes requisitos podem ou no ser declarados em termos tcnicos. Eles devero tratar as diversas atividades do ciclo de vida do produto e seu impacto no produto. [PA157.IG101.SP101.N101]
225
SP 1.2
Desenvolver os Requisitos de Clientes Transformar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders em requisitos de clientes. [PA157.IG101.SP103] As vrias entradas vindas do cliente devem ser consolidadas, as informaes que faltarem devem ser obtidas e os conflitos devem ser resolvidos na documentao do conjunto reconhecido de requisitos de clientes. Os requisitos de clientes podem incluir necessidades, expectativas e restries com relao a verificao e validao.
[PA157.IG101.SP103.N101]
1. 2. 3.
Requisitos de clientes
[PA157.IG101.SP103.W101]
Restries de clientes na conduo da verificao Restries de clientes na conduo da validao
[PA157.IG101.SP103.W102]
[PA157.IG101.SP103.W103]
Sub-prticas
1.
Traduzir as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders em requisitos de clientes documentados.
[PA157.IG101.SP103.SubP101]
2. SG 2
Definir restries para verificao e validao.
[PA157.IG101.SP103.SubP102]
Desenvolver Requisitos de Produtos Os requisitos de clientes so refinados e elaborados para desenvolver requisitos de produtos e de componentes de produtos. [PA157.IG103] Os requisitos de clientes so analisados em conjunto com o desenvolvimento do conceito operacional para derivar conjuntos de requisitos mais detalhados e precisos chamados de requisitos de produtos e de componentes de produtos. Os requisitos de produtos e de componentes de produtos tratam as necessidades associadas com cada fase do ciclo de vida do produto. Requisitos derivados provm das restries, considerao das questes citadas mas no explicitamente declaradas na baseline de requisitos de clientes e fatores introduzidos pela arquitetura selecionada, o design e as consideraes nicas de negcios dos desenvolvedores. Os requisitos so reexaminados com cada nvel sucessivo mais baixo do conjunto de requisitos e arquitetura funcional e o conceito preferencial do produto refinado. [PA157.IG103.N101]
226
Os requisitos so alocados a funes de produtos e componentes de produtos incluindo objetos, pessoas e processos. A rastreabilidade dos requisitos a funes, objetos, testes, questes e outras entidades documentada. Os requisitos e funes alocados so a base para a sntese da soluo tcnica. Conforme os componentes internos so desenvolvidos, interfaces adicionais so definidas e requisitos de interfaces so estabelecidos. [PA157.IG103.N102] Veja a prtica especfica Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos da rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a manuteno da rastreabilidade bidirecional. [PA157.IG103.N102.R101]
SP 2.1
Estabelecer Requisitos de Produtos e de Componentes de Produtos Estabelecer e manter os requisitos de produtos e componentes de produtos, que so baseados nos requisitos de clientes.
[PA157.IG103.SP101]
Os requisitos de clientes podem ser expressos nos termos do cliente e podem ser descries no tcnicas. Os requisitos de produtos so a expresso destes requisitos em termos tcnicos que podem ser utilizados para decises de design. Um exemplo desta traduo encontrado na primeira Casa de Implementao de Qualidade Funcional (The first House of Quality Functional Deployment), que mapeia os desejos do cliente em parmetros tcnicos. Por exemplo, uma porta slida e sonora pode ser mapeada com o tamanho, peso, formato, umidade e freqncias de ressonncia. [PA157.IG103.SP101.N101] Requisitos de produtos e de componentes de produtos tratam a satisfao dos clientes, negcios e objetivos do projeto e atributos associados, como eficincia e custo. [PA157.IG103.SP101.N104] Restries de design incluem especificaes sobre componentes de produtos que so derivados de decises de design, e no de requisitos de nvel mais elevado. [PA157.IG103.SP101.N102]
Para Engenharia de Software Por exemplo, os componentes da aplicao que devem ter interface com componentes de bancos de dados de prateleira devem obedecer aos requisitos de interface impostos pelo banco de dados selecionado. Tais requisitos de componentes de produtos no so, geralmente, rastreveis a nveis de requisitos mais elevados. [PA157.IG103.SP101.N102.AMP101]
Requisitos derivados tambm tratam o custo e o desempenho de outras fases do ciclo de vida (por exemplo, produo, operao e descarte) na medida compatvel com os objetivos de negcios.
[PA157.IG103.SP101.N103]
227
A modificao dos requisitos devido a mudanas de requisitos coberta pela funo de manuteno desta prtica especfica, enquanto a administrao de mudanas de requisitos coberta pela rea de processo de Gerenciamento de Requisitos. [PA157.IG103.SP101.N105] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre gerenciamento de mudanas de requisitos.
[PA157.IG103.SP101.N105.R101]
1. 2. 3.
Requisitos derivados
[PA157.IG103.SP101.W101]
Requisitos de produtos
[PA157.IG103.SP101.W102]
Requisitos de componentes de produtos
[PA157.IG103.SP101.W103]
Sub-prticas
1.
Desenvolver requisitos nos termos tcnicos necessrios para o design dos produtos e componentes de produtos.
[PA157.IG103.SP101.SubP101]
Desenvolver os requisitos de arquitetura trata das qualidades crticas do produto e do desempenho necessrio para o design da arquitetura do produto.
[PA157.IG103.SP101.SubP101.N101]
2.
Derivar requisitos que resultam de decises de design.

[PA157.IG103.SP101.SubP102]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre o desenvolvimento de solues que geram requisitos derivados adicionais. [PA157.IG103.SP101.SubP102.R101] A seleo de uma tecnologia traz requisitos adicionais. Por exemplo, o uso de eletrnica exige requisitos tecnolgicos especficos adicionais, tais como os limites da interferncia eletromagntica. [PA157.IG103.SP101.SubP102.N101] 3. Estabelecer e manter os relacionamentos entre os requisitos para considerao durante o gerenciamento de mudanas e alocao de requisitos. [PA157.IG103.SP101.SubP103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a manuteno da rastreabilidade dos requisitos. [PA157.IG103.SP101.SubP103.R101] Relacionamentos entre os requisitos podem auxiliar na avaliao do impacto das mudanas. [PA157.IG103.SP101.SubP103.N101]
228
SP 2.2
Alocar Requisitos de Componentes de Produtos Alocar os requisitos para cada componente de produto.
[PA157.IG103.SP102]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre alocao de requisitos a produtos e componentes de produtos. Esta prtica especfica fornece informaes para a definio da alocao de requisitos, mas deve interagir com as prticas especficas da rea de processo de Solues Tcnicas para estabelecer solues para as quais os requisitos so alocados.
[PA157.IG103.SP102.R101]
Os requisitos para os componentes de produtos da soluo definida incluem a alocao do desempenho do produto; restries de design e encaixe, formato e funes para atender os requisitos e facilitar a produo. Em casos onde um nvel mais elevado de requisitos especifica um desempenho que ser de responsabilidade de dois ou mais componentes de produtos, o desempenho deve ser particionado para alocao nica a cada componente de produto como um requisito derivado. [PA157.IG103.SP102.N101]
1. 2. 3. 4. 5.
Planilhas de alocao de requisitos
[PA157.IG103.SP102.W101]
Alocaes provisionais de requisitos Restries de design Requisitos derivados
[PA157.IG103.SP102.W102]
[PA157.IG103.SP102.W103]
[PA157.IG103.SP102.W104]
Relacionamentos entre os requisitos derivados
[PA157.IG103.SP102.W105]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Alocar requisitos a funes.
[PA157.IG103.SP102.SubP101]
Alocar requisitos a componentes de produtos.
[PA157.IG103.SP102.SubP102]
Alocar restries de design a componentes de produtos.

[PA157.IG103.SP102.SubP103]
Documentar relacionamentos entre os requisitos alocados.

[PA157.IG103.SP102.SubP104]
Relacionamentos incluem as dependncias nas quais uma mudana em um requisito pode afetar outros requisitos. [PA157.IG103.SP102.SubP104.N101]
SP 2.3
Identificar Requisitos de Interface Identificar requisitos de interface.

[PA157.IG103.SP103]
229
Interfaces entre funes (ou entre objetos) so identificadas. As interfaces funcionais podem direcionar o desenvolvimento de solues alternativas descritas na rea de processo de Solues Tcnicas.
[PA157.IG103.SP103.N101]
Veja a rea de processo de Integrao de Produtos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de interfaces e a integrao de produtos e componentes de produtos. [PA157.IG103.SP103.N101.R101] Requisitos de interfaces entre produtos e componentes de produtos identificados na arquitetura do produto so definidos. Eles so controlados como parte da integrao do produto e dos componentes do produto e so parte integral da definio da arquitetura.
[PA157.IG103.SP103.N102]
1.
Requisitos de interfaces
[PA157.IG103.SP103.W101]
Sub-prticas
1.
Identificar interfaces externas e internas ao produto (isto , entre partes funcionais ou objetos). [PA157.IG103.SP103.SubP101] Conforme o design progride, a arquitetura do produto ser alterada pelos processos de solues tcnicas, criando novas interfaces entre os componentes de produtos e componentes externos ao produto. [PA157.IG103.SP103.SubP101.N101] As interfaces com os processos do ciclo de vida relacionado ao produto devero tambm ser identificadas. [PA157.IG103.SP103.SubP101.N102] Exemplos destas interfaces incluem interfaces com equipamento de teste, sistemas de transporte, sistemas de suporte e recursos de fabricao.
[PA157.IG103.SP103.SubP101.N103]
2.
Desenvolver os requisitos para as interfaces identificadas.

[PA157.IG103.SP103.SubP102]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre a gerao de novas interfaces durante o processo de design. [PA157.IG103.SP103.SubP102.R101] Os requisitos das interfaces so definidos em termos de caractersticas de origem, destino, estmulo e de dados para o software e caractersticas eltricas e mecnicas para o hardware. [PA157.IG103.SP103.SubP102.N102] SG 3 Analisar e Validar os Requisitos Os requisitos so analisados e validados e uma definio da funcionalidade necessria desenvolvida. [PA157.IG102]
230 Nvel de Maturidade: 3, Desenvolvimento de Requisitos
As prticas especficas da meta especfica Analisar e Validar Requisitos suportam o desenvolvimento dos requisitos nas metas especficas Desenvolver Requisitos do Cliente e Desenvolver Requisitos de Produtos. As prticas especficas associadas com esta meta especfica cobrem a anlise e validao dos requisitos com relao ao ambiente pretendido para o usurio. [PA157.IG102.N104] As anlises so executadas para determinar o impacto que o ambiente operacional pretendido ter na capacidade de satisfazer as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders. Consideraes sobre a facilidade de construo, necessidades da misso, restries de custo, tamanho potencial do mercado e estratgia de aquisio devem ser levadas em conta, dependendo do contexto do produto. Uma definio da funcionalidade exigida tambm estabelecida. Todos os modos de utilizao especificados para o produto so considerados e uma anlise de tempo gerada para o sequenciamento de funes criticamente dependentes do tempo. [PA157.IG102.N101] Os objetivos das anlises so determinar os requisitos candidatos para os conceitos de produtos que satisfaro as necessidades, expectativas e restries dos stakeholders e, ento, traduzir estes conceitos em requisitos. Em paralelo com esta atividade, os parmetros que sero utilizados para avaliar a eficincia do produto so determinados, com base nas entradas do cliente e no conceito preliminar do produto.
[PA157.IG102.N102]
Os requisitos so validados para aumentar a probabilidade do produto resultante funcionar como previsto no ambiente de uso. [PA157.IG102.N103]
SP 3.1
Estabelecer Conceitos e Cenrios Operacionais Estabelecer e manter conceitos e cenrios operacionais associados. [PA157.IG102.SP101] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre o desenvolvimento detalhado de conceitos operacionais que dependem dos designs selecionados.
[PA157.IG102.SP101.R101]
231
Um cenrio uma seqncia de eventos que podem ocorrer no uso do produto, que utilizado para tornar explcitas algumas das necessidades dos stakeholders. Em contraste, um conceito operacional para um produto normalmente depende da soluo de design e do cenrio. Por exemplo, o conceito operacional para um produto de comunicao por satlite bastante diferente de outro baseado em meridianos. Uma vez que as solues alternativas normalmente ainda no foram definidas quando se est preparando os conceitos operacionais iniciais, as solues conceituais so desenvolvidas para serem utilizadas quando da anlise dos requisitos. Os conceitos operacionais so refinados conforme as decises de solues so tomadas e requisitos detalhados de nvel mais baixo so desenvolvidos. [PA157.IG102.SP101.N101] Da mesma forma que uma deciso de design para um produto pode se tornar um requisito para os componentes do produto, o conceito operacional pode se tornar o cenrio (requisitos) para os componentes do produto. [PA157.IG102.SP101.N102] Os cenrios podem incluir seqncias operacionais, desde que essas seqncias sejam uma expresso dos requisitos do cliente e no conceitos operacionais. [PA157.IG102.SP101.N103]
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Conceito operacional
[PA157.IG102.SP101.W101]
Conceitos de instalao do produto, operacionais, de manuteno e de suporte [PA157.IG102.SP101.W102] Conceitos de descarte Use cases
[PA157.IG102.SP101.W103]
[PA157.IG102.SP101.W104]
Cenrios dependentes do tempo Novos requisitos
[PA157.IG102.SP101.W105]
[PA157.IG102.SP101.W106]
Sub-prticas
1.
Desenvolver conceitos operacionais e cenrios que incluem a funcionalidade, desempenho, manuteno, suporte e descarte, conforme apropriado. [PA157.IG102.SP101.SubP101] Identificar e desenvolver cenrios, consistentes com o nvel de detalhes nas necessidades, expectativas e restries dos stakeholders, sob os quais o produto proposto dever operar. [PA157.IG102.SP101.SubP101.N101]
2. 3.
Definir o ambiente no qual o produto ir operar, incluindo limites e restries. [PA157.IG102.SP101.SubP102] Revisar os conceitos operacionais e cenrios para refinar e descobrir requisitos. [PA157.IG102.SP101.SubP103]
232
O desenvolvimento de conceitos operacionais e cenrios um processo iterativo. As revises devero ocorrer periodicamente para assegurar que estes atendem os requisitos. A reviso pode tomar a forma de um walkthrough.
[PA157.IG102.SP101.SubP103.N101]
4.
Desenvolver um detalhado conceito operacional, conforme os produtos e componentes de produtos so selecionados, que define a interao do produto, usurio final e ambiente e que satisfaz as necessidades operacionais, de manuteno, de suporte e de descarte. [PA157.IG102.SP101.SubP104]
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Exigida Estabelecer e manter uma definio da funcionalidade exigida.
[PA157.IG102.SP102]
A definio da funcionalidade, tambm chamada de anlise funcional, a descrio do que o produto deve fazer. A descrio da funcionalidade pode incluir aes, seqncia, entradas, sadas e outras informaes que transmitem a maneira pela qual o produto ser utilizado. [PA157.IG102.SP102.N101] A anlise funcional no a mesma coisa que a anlise estruturada do desenvolvimento de software e no presume um design de software orientado a funcionalidades. No design de software orientado a objetos, ela se relaciona com a definio dos servios. A definio das funes, seus agrupamentos lgicos e suas associaes com os requisitos so referenciados como uma arquitetura funcional. Veja a definio de arquitetura funcional no Apndice B, o glossrio. [PA157.IG102.SP102.N102]
1. 2. 3.
Arquitetura funcional
[PA157.IG102.SP102.W101]
Diagramas de atividades e use cases
[PA157.IG102.SP102.W102]
Anlise orientada a objetos com os servios identificados

[PA157.IG102.SP102.W103]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Analisar e quantificar as funcionalidades exigidas pelos usurios finais. [PA157.IG102.SP102.SubP101] Analisar os requisitos para identificar particionamentos lgicos ou funcionais (por exemplo, subfunes). [PA157.IG102.SP102.SubP102] Particionar os requisitos em grupos com base em critrios estabelecidos (por exemplo, funcionalidades semelhantes, desempenho ou acoplamento), para facilitar e concentrar a anlise de requisitos. [PA157.IG102.SP102.SubP103]
233
4.
Considerar a seqncia das funes crticas de tempo, tanto no momento inicial como durante o desenvolvimento dos componentes do produto. [PA157.IG102.SP102.SubP104] Alocar os requisitos de clientes s parties funcionais, objetos, pessoas ou elementos de suporte para suportar a sntese de solues. [PA157.IG102.SP102.SubP105] Alocar requisitos funcionais e de desempenho a funes e subfunes. [PA157.IG102.SP102.SubP106]
5.
6.
SP 3.3
Analisar os Requisitos Analisar os requisitos para assegurar que eles so necessrios e suficientes. [PA157.IG102.SP103] luz do conceito operacional e dos cenrios, os requisitos para um nvel de hierarquia de produto so analisados para determinar se eles so necessrios e suficientes para atender os objetivos dos nveis mais elevados da hierarquia do produto. Os requisitos analisados, ento, fornecem a base para requisitos mais precisos e detalhados para os nvel mais baixos da hierarquia do produto. [PA157.IG102.SP103.N102] Conforme os requisitos so definidos, seus relacionamentos com requisitos e funcionalidades de mais alto nvel devem ser entendidos. Uma outra ao a determinao dos requisitos chave que sero utilizados para rastrear o progresso tcnico. Por exemplo, o peso de um produto ou tamanho de um produto de software podem ser monitorados atravs do desenvolvimento baseado no seu risco.
[PA157.IG102.SP103.N101]
1. 2. 3. 4.
Relatrios de defeitos em requisitos
[PA157.IG102.SP103.W101]
Mudanas propostas nos requisitos para resolver defeitos

[PA157.IG102.SP103.W102]
Requisitos chave
[PA157.IG102.SP103.W103]
Medidas de desempenho tcnico
[PA157.IG102.SP103.W104]
Sub-prticas
1.
Analisar as necessidades, expectativas e interfaces externas dos stakeholders para remover conflitos e organiz-las em assuntos relacionados. [PA157.IG102.SP103.SubP101] Analisar requisitos para determinar se eles satisfazem os objetivos de requisitos de nvel mais alto. [PA157.IG102.SP103.SubP102]
2.
234
3.
Analisar requisitos para assegurar que eles so completos, possveis de serem executados, percebidos e verificados.
[PA157.IG102.SP103.SubP103]
Embora o design determine a possibilidade de se construir uma soluo especfica, esta sub-prtica trata da descoberta de quais requisitos afetam esta possibilidade. [PA157.IG102.SP103.SubP103.N101] 4. Identificar requisitos chave que tm uma forte influncia no custo, cronograma, funcionalidade, risco ou desempenho.
[PA157.IG102.SP103.SubP104]
5.
Identificar medidas de desempenho tcnico que sero rastreadas durante o esforo de desenvolvimento. [PA157.IG102.SP103.SubP105] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre o uso de medies.
[PA157.IG102.SP103.SubP105.R101]
6.
Analisar os conceitos operacionais e cenrios para refinar as necessidades, restries e interfaces dos clientes e descobrir novos requisitos. [PA157.IG102.SP103.SubP106] Esta anlise pode resultar em conceitos operacionais e cenrios mais detalhados, bem como suportar a derivao de novos requisitos.
[PA157.IG102.SP103.SubP106.N101]
SP 3.4
Analisar os Requisitos para Alcanar o Equilbrio Analisar os requisitos para equilibrar as necessidades e as restries dos stakeholders. [PA157.IG102.SP104] As necessidades dos stakeholders e as restries podem tratar de custos, cronograma, desempenho, funcionalidade, componentes reusveis, possibilidade de manuteno e riscos. [PA157.IG102.SP104.N102]
1.
Anlise de riscos relacionados a requisitos
[PA157.IG102.SP104.W101]
Sub-prticas
1.
Usar modelos comprovados, simulaes e prottipos para analisar o equilbrio entre as necessidades dos stakeholders e as restries. [PA157.IG102.SP104.SubP103] Os resultados das anlises podem ser usados para reduzir o custo do produto e o risco do desenvolvimento do produto. [PA157.IG102.SP104.SubP103.N101]
2.
Executar uma anlise dos riscos sobre os requisitos e a arquitetura funcional. [PA157.IG102.SP104.SubP101]
235
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre como executar uma anlise de riscos sobre os requisitos de clientes e do produto e a arquitetura funcional. [PA157.IG102.SP104.SubP101.R101] 3. Examinar os conceitos do ciclo de vida do produto com relao ao impacto dos requisitos nos riscos. [PA157.IG102.SP104.SubP102]
SP 3.5
Validar os Requisitos com Mtodos Abrangentes Validar os requisitos para assegurar que o produto resultante funcionar como previsto no ambiente do usurio utilizando diversas tcnicas, conforme necessrio. [PA157.IG102.SP106] A validao dos requisitos executada antecipadamente ao esforo de desenvolvimento para se adquirir a confiana de que os requisitos so capazes de guiar um desenvolvimento que resultar numa validao final bem sucedida. Esta atividade dever estar integrada com as atividades de gerenciamento de riscos. Organizaes maduras normalmente faro a validao dos requisitos de forma mais sofisticada e iro ampliar a base de validao para incluir outras necessidades e expectativas dos stakeholders. Estas organizaes geralmente faro anlises, simulaes ou prottipos para assegurar que os requisitos satisfaro as necessidades e expectativas dos stakeholders.
[PA157.IG102.SP106.N102]
1.
Registro dos mtodos e resultados da anlise
[PA157.IG102.SP106.W101]
Sub-prticas
1.
Analisar os requisitos para determinar o risco do produto resultante no funcionar apropriadamente no seu ambiente de uso previsto.
[PA157.IG102.SP106.SubP101]
2.
Explorar a adequao e a completitude dos requisitos atravs do desenvolvimento de representaes do produto (por exemplo, prottipos, simulaes, modelos, cenrios e storyboards) e da obteno de feedback sobre eles dos stakeholders relevantes.
[PA157.IG102.SP106.SubP102]
3.
Analisar o design, conforme ele amadurece, no contexto do ambiente de validao dos requisitos para identificar questes de validao e expor necessidades e requisitos de clientes no declarados. [PA157.IG102.SP106.SubP103]
236
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 3.5-1, mas est categorizada na representao em estgios como SP 3.5, Validar os Requisitos com Mtodos Abrangentes. A prtica especfica est apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 3.5-1
Validar Requisitos Validar os requisitos para assegurar que o produto resultante funcionar adequadamente no seu ambiente de uso previsto.
[PA157.IG102.SP105]
1.
Resultados da validao de requisitos
[PA157.IG102.SP105.W101]
Sub-prticas
1.
Analisar os requisitos para determinar o risco do produto resultante no funcionar apropriadamente no seu ambiente de uso previsto.
[PA157.IG102.SP105.SubP101]
GG 3
Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de desenvolvimento de requisitos. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para a coleta das necessidades dos stakeholders, formulao dos requisitos de produtos e componentes de produtos e anlise e validao destes requisitos. [PA157.EL101]
237
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer um Processo Definido
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de desenvolvimento de requisitos. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de desenvolvimento de requisitos. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para a execuo do processo de desenvolvimento de requisitos uma parte do plano do projeto, conforme descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto.
[PA157.EL102]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de desenvolvimento de requisitos, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Especializao no domnio da aplicao, mtodos para a elicitao de necessidades dos stakeholders e mtodos e ferramentas para especificar e analisar requisitos de clientes, produtos e componentes de produtos podem ser necessrios. [PA157.EL103] Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA157.EL104] Ferramentas de especificao de requisitos Ferramentas de simulao e modelagem Ferramentas de prototipao Ferramentas de definio e gerenciamento de cenrios Ferramentas de rastreamento de requisitos
238
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade pela execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de desenvolvimento de requisitos. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de desenvolvimento de requisitos, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA157.EL105] Domnio da aplicao Definio e anlise de requisitos Elicitao de requisitos Especificao e modelagem de requisitos Rastreamento de requisitos
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de desenvolvimento de requisitos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA157.EL106] Requisitos de clientes Arquitetura funcional Requisitos de produtos e componentes de produtos Requisitos de interfaces
239
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de desenvolvimento de requisitos, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar stakeholders relevantes a partir de clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, manuteno, descarte e outros que podem ser afetados ou afetar o produto, bem como o processo. [PA157.EL113] Exemplos de atividades de envolvimento de stakeholders incluem: [PA157.EL114] Revisar a adequao dos requisitos no atendimento das necessidades, expectativas, restries e interfaces Estabelecer conceitos operacionais e cenrios Analisar a adequao dos requisitos Estabelecer os requisitos de produtos e componentes de produtos Analisar o custo do produto, cronograma e riscos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de desenvolvimento de requisitos contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA157.EL110] Custo, cronograma e esforo dispendido para retrabalho Densidade de defeitos por especificaes de requisitos
GP 3.2
(DI 4)
Coletar Informaes de Melhorias
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de desenvolvimento de requisitos para suportar o uso futuro e a melhoria dos processo e ativos de processos da organizao. [GP117]
240
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de desenvolvimento de requisitos contra sua descrio de processo, padres, procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA157.EL111] Coletar as necessidades dos stakeholders Formular requisitos de produtos e de componentes de produtos Analisar e validar os requisitos de produtos e de componentes de produtos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA157.EL112] Requisitos de produtos Requisitos de componentes de produtos Requisitos de interfaces Arquitetura funcional
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de desenvolvimento de requisitos com o nvel mais elevado de gerncia e resolver questes. [GP112]
241
SOLUES TCNICAS
Objetivo
O objetivo das Solues Tcnicas (Technical Solution) criar o design, desenvolver e implementar solues para os requisitos. Solues, designs e implementaes englobam produtos, componentes de produtos e processos relacionados com o ciclo de vida do produto, isoladamente ou combinados, conforme apropriado. [PA160]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Solues Tcnicas aplicvel em qualquer nvel da arquitetura do produto e a todos os produtos, componentes de produtos, processos relacionados com o ciclo de vida do produto e servios. A rea de processo se concentra no seguinte: [PA160.N101] Avaliar e selecionar solues (algumas vezes referenciadas como abordagens de design, conceitos de design ou designs preliminares) que potencialmente satisfazem um conjunto apropriado de requisitos alocados Desenvolver designs detalhados para as solues selecionadas (detalhados no contexto de conter todas as informaes necessrias para a construo, codificao ou outro tipo de implementao do design como um produto ou componente de produto). Implementar os designs como um produto ou componente de produto
Geralmente, estas atividades suportam interativamente umas s outras. Algum nvel de design, s vezes moderadamente detalhado, pode ser necessrio para selecionar solues. Prottipos de componentes de produtos podem ser utilizados como meios de obter um conhecimento suficiente para desenvolver um pacote de dados tcnicos ou um conjunto completo de requisitos. [PA160.N102] As prticas especficas de Solues Tcnicas se aplicam no somente ao produto e componentes do produto, mas tambm aos servios e processos relacionados com o ciclo de vida do produto. Os processos relacionados com o ciclo de vida do produto so desenvolvidos conjuntamente com o produto ou componente do produto. Tal desenvolvimento pode incluir selecionar e adaptar processos existentes (incluindo processos padro) para o uso, bem como desenvolver novos processos. [PA160.N103]
242 Nvel de Maturidade: 3, Solues Tcnicas
Os processos associados com a rea de processo de Solues Tcnicas recebem os requisitos do produto e dos componentes de produtos dos processos de gerenciamento de requisitos. Os processos de gerenciamento de requisitos colocam os requisitos, que se originam dos processos de desenvolvimento de requisitos, sob o gerenciamento de configuraes apropriado e mantm sua rastreabilidade aos requisitos anteriores. [PA160.N104] Para uma organizao de manuteno ou sustentao, os requisitos que precisam de aes de manuteno ou redesign podem ser direcionados pelas necessidades dos usurios ou defeitos latentes nos componentes do produto. Novos requisitos podem surgir de mudanas no ambiente operacional. Tais requisitos podem ser descobertos durante a verificao de produto(s), onde o desempenho real possa ser comparado contra o desempenho especificado e uma degradao inaceitvel possa ser identificada. Os processos associados com a rea de processo de Solues Tcnicas devero ser utilizados para executar os esforos de manuteno ou sustentao do design.
[PA160.N105]
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre alocao de requisitos, estabelecimento de um conceito operacional e definio de requisitos de interface. [PA160.R101] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a conduo de revises por pares e verificao se o produto e os componentes do produto atendem os requisitos. [PA160.R102] Veja a rea de processo de Anlise de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre avaliao formal. [PA160.R103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de requisitos. As prticas especficas da rea de processo de Gerenciamento de Requisitos so executadas de forma interativa com as da rea de processo de Solues Tcnicas. [PA160.R104] Veja a rea de processo de Inovao e Desenvolvimento Organizacional para obter maiores informaes sobre como melhorar a tecnologia da organizao. [PA160.R105]
Nvel de Maturidade: 3, Solues Tcnicas
243
SG 1
Selecionar Solues de Componentes de Produtos
[PA160.IG101]
Solues de produtos ou componentes de produtos so selecionadas a partir de solues alternativas. SG 2 Desenvolver o Design
[PA160.IG102]
O design dos produtos e componentes de produtos desenvolvido. SG 3 Implementar o Design do Produto

[PA160.IG103]
Os componentes de produto e documentao de suporte associada so implementados a partir de seus designs. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Selecionar Solues de Componentes de Produtos [PA160.IG101] SP 1.1 Desenvolver Solues Alternativas Detalhadas e Critrios de Seleo SP 1.2 Evoluir Conceitos Operacionais e Cenrios SP 1.3 Selecionar Solues de Componentes de Produtos SG 2 Desenvolver o Design [PA160.IG102] SP 2.1 Criar o Design do Produto ou Componente do Produto SP 2.2 Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos SP 2.3 Criar o Design das Interfaces Utilizando os Critrios SP 2.4 Executar Anlises de Construo, Compra ou Reuso SG 3 Implementar o Design do Produto [PA160.IG103] SP 3.1 Implementar o Design SP 3.2 Desenvolver a Documentao de Suporte do Produto GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia
GP 2.10
(VE 2)
SG 1
Selecionar Solues de Componentes de Produto Solues de produtos ou componentes de produtos so selecionadas a partir de solues alternativas. [PA160.IG101] As solues alternativas e seus mritos relativos so considerados antes de selecionar uma soluo. Requisitos chave, questes de design e restries so estabelecidos para o uso na anlise de solues alternativas. Recursos de arquitetura que fornecem uma fundao para a melhoria e evoluo do produto so considerados. O uso de componentes de produto de prateleira considerado com relao ao custo, cronograma, desempenho e riscos. As alternativas de prateleira podem ser utilizadas com ou sem modificaes. Algumas vezes, tais itens podem exigir modificaes em aspectos como interfaces ou uma customizao de alguns de seus recursos para melhor atender os requisitos de produtos. [PA160.IG101.N101] Um indicador de um bom processo de design que o design foi escolhido aps ter sido comparado e avaliado contra solues alternativas. Decises sobre arquitetura, desenvolvimento customizados versus compra de produto de prateleira e modularizao de componentes de produtos so as opes tpicas de design que so tratadas. [PA160.IG101.N102] Algumas vezes, a pesquisa por solues examina instncias alternativas dos mesmos requisitos, sem precisar de alocaes a um nvel mais baixo de componentes do produto. Este o caso na base da arquitetura do produto. Existem tambm casos onde uma ou mais solues so estabelecidas (por exemplo, uma soluo especfica direcionada ou componentes de produtos disponveis, como os de prateleira, so examinados para serem utilizados). [PA160.IG101.N103] No caso geral, as solues so definidas como um conjunto. Isto , quando se est definindo a prxima camada de componentes de produtos, a soluo para cada componente de produto do conjunto estabelecida. As solues alternativas so, no somente diferentes maneiras de se tratar os mesmos requisitos, mas elas tambm refletem uma diferente alocao de requisitos entre os componentes de produto que compem o conjunto da soluo. O objetivo otimizar o conjunto como um todo e no as peas individuais. Existir uma interao significativa com os processos associados com a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para suporte s alocaes provisionais de componentes de produtos, at que um conjunto de solues seja selecionado e as alocaes finais estabelecidas. [PA160.IG101.N104]
245
Processos relacionados com o ciclo de vida do produto esto entre as solues de componentes de produtos que so selecionadas entre as solues alternativas. Exemplos destes processos relacionados com o ciclo de vida do produto esto os processos de construo e de suporte. [PA160.IG101.N105]
SP 1.1
Desenvolver Solues Alternativas Detalhadas e Critrios de Seleo Desenvolver solues alternativas detalhadas e critrios de seleo. [PA160.IG101.SP102] Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre como estabelecer critrios utilizados na tomada de decises. [PA160.IG101.SP102.R101] As solues alternativas detalhadas so um conceito essencial da rea de processo de Solues Tcnicas. Elas fornecem informaes mais precisas e abrangentes sobre a soluo que alternativas no detalhadas. Por exemplo, a caracterizao do desempenho baseada no contedo do design, em lugar de uma simples estimativa possibilita uma efetiva avaliao e entendimento dos impactos do ambiente e do conceito operacional. Solues alternativas precisam ser identificadas e analisadas para possibilitar a seleo de uma soluo balanceada durante toda a vida do produto em termos de custo, cronograma e desempenho tcnico. Estas solues se baseiam nas arquiteturas de produto propostas que tratam das qualidades crticas do produto. As prticas especficas associadas com a meta especfica Desenvolver o Design fornecem maiores informaes sobre o desenvolvimento de arquiteturas potenciais de produtos que podem ser incorporadas em solues alternativas para o produto. [PA160.IG101.SP102.N104] Solues alternativas estendem a faixa aceitvel de custo, cronograma e desempenho. Os requisitos de componentes de produtos so recebidos e utilizados com as questes de design, restries e critrios para desenvolver as solues alternativas. Os critrios de seleo normalmente trataro de custos (por exemplo, tempo, pessoas, dinheiro), benefcios (por exemplo, desempenho, capacidade, eficincia) e riscos (por exemplo, tcnicos, de custo, de cronograma). Consideraes sobre as solues alternativas detalhadas e os critrios de seleo incluem: [PA160.IG101.SP102.N102] Custo (desenvolvimento, compras, suporte, ciclo de vida do produto) Desempenho tcnico Complexidade dos componentes do produto e dos processos relacionados com o ciclo de vida do produto
246
Robustez das condies de operao e uso do produto, modos de operao, ambientes e variaes nos processos relacionados com o ciclo de vida do produto Expanso e crescimento do produto Limitaes tecnolgicas Sensibilidade aos mtodos e materiais de construo Riscos Evoluo dos requisitos e tecnologia Descarte Capacitao e limitaes dos usurios finais e operadores
As consideraes listadas acima so um conjunto bsico; as organizaes devero desenvolver critrios de avaliao para restringir a lista de alternativas que so consistentes com seus objetivos de negcios. Custo do ciclo de vida do produto, embora seja um parmetro que se deseja minimizar, pode estar fora do controle das organizaes de desenvolvimento. Um cliente pode no desejar pagar por recursos que custam mais no curto prazo, mas que fazem o custo ao longo da vida do produto decrescer. Em tais casos, os clientes devero, pelo menos, ser avisados de potenciais redues dos custos do ciclo de vida. Os critrios utilizados na seleo de solues finais devero fornecer uma abordagem balanceada de custos, benefcios e riscos. [PA160.IG101.SP102.N103]
1. 2. 3. 4.
Critrios de avaliao de solues alternativas Avaliaes de novas tecnologias Solues alternativas
[PA160.IG101.SP102.W103]
[PA160.IG101.SP102.W104]
[PA160.IG101.SP102.W101]
Critrios de seleo para a seleo final
[PA160.IG101.SP102.W102]
Sub-prticas
1. 2.
Identificar critrios de avaliao para selecionar um conjunto de solues alternativas para serem consideradas. [PA160.IG101.SP102.SubP101] Identificar tecnologias atualmente em uso e novas tecnologias de produto para uma vantagem competitiva. [PA160.IG101.SP102.SubP102] Veja a rea de processo de Inovao e Desenvolvimento Organizacional para obter maiores informaes sobre como melhorar a tecnologia da organizao. [PA160.IG101.SP102.SubP102.R101]
247
O projeto dever identificar as tecnologias aplicadas aos atuais produtos e processos e monitorar o progresso das tecnologias atualmente utilizadas, ao longo da vida do projeto. O projeto dever identificar, selecionar, avaliar e investir em novas tecnologias para conseguir vantagens competitivas. As solues alternativas poderiam incluir tecnologias recm-desenvolvidas, mas tambm poderiam incluir a aplicao de tecnologias maduras em aplicaes diferentes ou manter os mtodos atuais. [PA160.IG101.SP102.SubP102.N101] 3. 4. 5. Gerar solues alternativas.
[PA160.IG101.SP102.SubP103]
Obter uma completa alocao de requisitos para cada alternativa.

[PA160.IG101.SP102.SubP104]
Desenvolver os critrios para seleo da melhor soluo alternativa. [PA160.IG101.SP102.SubP105] Critrios devero ser includos para tratar questes de design para a vida do produto, como provises para inserir mais facilmente novas tecnologias ou a capacidade de melhor explorar produtos comerciais. Exemplos incluem critrios relacionados a conceitos de design e arquitetura abertos para as alternativas que esto sendo avaliadas. [PA160.IG101.SP102.SubP105.N101]
6.
Desenvolver cenrios ao longo do tempo para a operao do produto e interao do usurio para cada soluo alternativa.
[PA160.IG101.SP102.SubP106]
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 1.1-1, mas est categorizada na representao em estgios como SP 1.1, Desenvolver Solues Alternativas Detalhadas e Critrios de Seleo. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 1.1-1
Desenvolver Solues Alternativas e Critrios de Seleo Desenvolver solues alternativas e critrios de seleo.
[PA160.IG101.SP101]
Veja a prtica especfica Alocar Requisitos de Componentes de Produtos na rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a obteno de alocaes provisionais de requisitos para solues alternativas de componentes de produtos.
[PA160.IG101.SP101.R101]
Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre como estabelecer critrios de seleo e identificar alternativas. [PA160.IG101.SP101.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como gerenciar os requisitos alocados de forma provisional e os requisitos estabelecidos. [PA160.IG101.SP101.R103]
As alternativas so baseadas nas arquiteturas potenciais de produtos e estendem as solues possveis de design. A prtica especfica Criar o Design do Produto ou Componente do Produto da meta especfica Desenvolver o Design, contm maiores informaes sobre o desenvolvimento de arquiteturas potenciais de produtos para serem incorporadas s solues alternativas para o produto. [PA160.IG101.SP101.N101] Conforme so feitas selees, o espao de design pode ser restringido e outras alternativas examinadas at que as solues mais promissoras (isto , timas) que atendem os requisitos e critrios sejam identificadas. Os critrios de seleo identificam os fatores chave que fornecem a base para a seleo da soluo. Estes critrios devero fornecer uma distino clara e uma indicao do sucesso em se chegar a uma soluo balanceada durante a vida do produto. Eles normalmente incluem medidas de custo, cronograma, desempenho e risco. [PA160.IG101.SP101.N102] As solues alternativas avaliadas, freqentemente, englobam alocaes alternativas de requisitos a diferentes componentes de produtos. Estas alternativas tambm podem ser estruturadas para avaliar o uso de solues de prateleira na arquitetura do produto. Os processos associados com a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos seriam, ento, empregados para fornecer uma alocao provisional de requisitos mais completa e robusta para as solues alternativas. [PA160.IG101.SP101.N103] A seleo da melhor soluo estabelece os requisitos provisionalmente alocados quela soluo como o conjunto de requisitos alocados. As circunstncias nas quais no seria til examinar solues alternativas no so comuns em novos desenvolvimentos. Entretanto, desenvolvimentos de componentes de produtos com precedentes so candidatos para no se examinar, ou examinar o mnimo possvel, as solues alternativas. [PA160.IG101.SP101.N104]
1. 2.
Solues alternativas Critrios de seleo
[PA160.IG101.SP101.W101]
[PA160.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Estabelecer e manter um processo ou processos de identificao de alternativas de soluo, critrios de seleo e questes de design. [PA160.IG101.SP101.SubP101]
249
Os critrios de seleo so influenciados por uma ampla variedade de fatores, desde os requisitos impostos no projeto at o ciclo de vida do produto. Por exemplo, critrios relacionados mitigao de riscos de custos e cronograma podem influenciar uma maior preferncia por solues de prateleira, desde que estas selees no resultem em riscos inaceitveis para os demais componentes de produtos a serem desenvolvidos. Quando se utiliza itens j existentes, como os de prateleira, com ou sem modificaes, os critrios que tratam da diminuio de fontes de obsolescncia de fornecimento ou tecnologia devero ser examinados, assim como critrios que capturam os benefcios da padronizao, manuteno de relacionamentos com fornecedores e assim por diante. Os critrios utilizados nas selees devero fornecer uma abordagem balanceada de custos, benefcios e riscos. [PA160.IG101.SP101.SubP101.N101] 2. Identificar agrupamentos alternativos de requisitos que caracterizam conjuntos de solues alternativas que expandem o espao do design possvel. [PA160.IG101.SP101.SubP102] O efetivo emprego de alternativas de prateleira pode oferecer desafios especiais. Designers especialistas conhecedores das alternativas de prateleira candidatas podem explorar as oportunidades de arquitetura para explorar os potenciais benefcios das alternativas de prateleira. [PA160.IG101.SP101.SubP102.N101] 3. 4. Identificar questes de design para cada alternativa de soluo em cada conjunto de alternativas. [PA160.IG101.SP101.SubP103] Caracterizar as questes de design e tomar as aes apropriadas.
[PA160.IG101.SP101.SubP104]
As aes apropriadas poderiam ser caracterizar as questes como um risco no gerenciamento de riscos, ajustar a soluo alternativa para prever as questes ou rejeitar a soluo alternativa e substitu-la com uma diferente alternativa.
[PA160.IG101.SP101.SubP104.N101]
5. 6.
Obter uma alocao completa de requisitos para cada alternativa.

[PA160.IG101.SP101.SubP105]
Documentar a justificativa para cada conjunto alternativo de solues. [PA160.IG101.SP101.SubP106]
SP 1.2
Evoluir os Conceitos Operacionais e Cenrios Evoluir o conceito operacional, cenrios e ambientes para descrever as condies, modos de operao e estados operacionais para cada componente do produto. [PA160.IG101.SP103] Veja a prtica especfica Estabelecer Conceitos Operacionais e Cenrios da rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre influncias e implicaes no nvel do produto das operaes de componentes de produtos. [PA160.IG101.SP103.R101]
250
Para Engenharia de Sistemas Integrar os conceitos operacionais e cenrios produzidos por diversos indivduos e grupos para cada nvel de decomposio fsica do produto. [PA160.IG101.SP103.AMP101]
Deve-se evoluir os conceitos operacionais e cenrios para facilitar a seleo de solues de componentes de produtos que, quando implementadas, satisfaro o uso pretendido do produto. Conceitos operacionais e cenrios documentam a interao dos componentes de produtos com o ambiente, usurios e outros componentes de produtos, independente da disciplina de engenharia. Eles devero ser documentados para operao, implementao do produto, entrega, suporte (incluindo manuteno e sustentao), treinamento e descarte e para todos os modos e estados. [PA160.IG101.SP103.N101] Os ambientes (operacional, de suporte, de treinamento, etc.) tambm precisam evoluir. O ambiente de um dado componente de produto ser influenciado por outros componentes de produtos, assim como pelo ambiente externo. [PA160.IG101.SP103.N102]
1.
Conceitos operacionais de componentes de produtos, cenrios e ambientes para todos os processos relacionados com o ciclo de vida do produto (por exemplo, operao, suporte, treinamento, construo, implementao, campo, entrega e descarte)
[PA160.IG101.SP103.W101]
2. 3.
Anlises de tempo para as interaes de componentes de produtos [PA160.IG101.SP103.W102] Use cases

[PA160.IG101.SP103.W104]
Sub-prticas
1. 2.
Evoluir os conceitos operacionais e cenrios a um grau apropriado de detalhes para o componente de produto. [PA160.IG101.SP103.SubP101] Evoluir os ambientes operacionais para os componentes de produtos. [PA160.IG101.SP103.SubP102] Os ambientes podem incluir elementos trmicos, stress, eletromagnticos e outros que precisem ser documentados. [PA160.IG101.SP103.SubP102.N101]
SP 1.3
Selecionar Solues de Componentes de Produtos Selecionar as solues de componentes de produtos que melhor satisfazem os critrios estabelecidos. [PA160.IG101.SP104]
251
Veja as prticas especficas Alocar Requisitos de Componentes de Produtos e Identificar Requisitos de Interfaces, da rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como estabelecer os requisitos alocados para os componentes de produtos e os requisitos de interface entre os componentes do produto.
[PA160.IG101.SP104.R101]
Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre avaliaes formais. [PA160.IG101.SP104.R102] Selecionar componentes de produtos que melhor satisfazem os critrios estabelece as alocaes de requisitos aos componentes de produtos. Requisitos de mais baixo nvel so gerados a partir da alternativa selecionada e utilizados para desenvolver o design dos componentes do produto. Os requisitos de interface entre os componentes do produto so descritos, inicialmente apenas funcionalmente. Descries de interfaces fsicas so includas na documentao para a interface com itens e atividades externos ao produto. [PA160.IG101.SP104.N101] A descrio das solues e a justificativa para a seleo so documentadas. A documentao evolui ao longo do desenvolvimento, conforme as solues e designs detalhados so desenvolvidos e estes designs implementados. Manter um registro das justificativas crtico para a tomada das decises seguintes. Tais registros impedem que os stakeholders seguintes da cadeia de decises tenham um retrabalho e fornecem entendimentos sobre como aplicar a tecnologia, conforme ela se torna disponvel, em circunstncias aplicveis. [PA160.IG101.SP104.N102]
1. 2. 3.
Decises e justificativa da seleo de componentes de produtos

[PA160.IG101.SP104.W101]
Relacionamentos documentados entre requisitos e componentes de produtos [PA160.IG101.SP104.W102] Solues, avaliaes e justificativas documentadas
[PA160.IG101.SP104.W103]
Sub-prticas
1.
Avaliar cada soluo/conjunto de solues alternativos contra os critrios de seleo estabelecidos no contexto dos conceitos operacionais, modos de operao e estados operacionais.
[PA160.IG101.SP104.SubP101]
2.
Com base na avaliao das alternativas, analisar a adequao dos critrios de seleo e atualizar estes critrios, conforme necessrio. [PA160.IG101.SP104.SubP102]
252
3. 4.
Identificar e resolver questes com as solues alternativas e requisitos. [PA160.IG101.SP104.SubP103] Selecionar o melhor conjunto de solues alternativas que satisfazem os critrios de seleo estabelecidos.
[PA160.IG101.SP104.SubP104]
5.
Estabelecer os requisitos associados com o conjunto selecionado de alternativas como sendo o conjunto de requisitos alocados queles componentes de produtos. [PA160.IG101.SP104.SubP105] Identificar as solues de componentes de produtos que sero reusadas ou adquiridas. [PA160.IG101.SP104.SubP107] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre como adquirir produtos e componentes de produtos. [PA160.IG101.SP104.SubP107.R101]
6.
7.
Estabelecer e manter a documentao das solues, avaliaes e justificativas. [PA160.IG101.SP104.SubP106]
SG 2
Desenvolver o Design Designs de produtos ou componentes de produto so desenvolvidos.

[PA160.IG102]
Os designs de produtos e componentes de produtos devem fornecer o contedo apropriado no somente para a implementao, mas tambm para outras fases do ciclo de vida do produto, como modificaes, recompra, manuteno, sustentao e instalao. A documentao do design fornece uma referncia para suportar o entendimento mtuo do design pelos stakeholders relevantes e apoiar futuras mudanas no design, tanto durante o desenvolvimento como nas fases subseqentes do ciclo de vida do produto. Uma descrio completa do design documentada em um pacote de dados tcnicos, que inclui uma gama completa de recursos e parmetros incluindo formato, encaixe, funes, interfaces, caractersticas do processo de construo e outros parmetros. Padres organizacionais estabelecidos ou de design de projetos (por exemplo, checklists, templates, frameworks de objetos) formam a base para atingir um alto nvel de definio e completitude na documentao do design. [PA160.IG102.N101]
SP 2.1
Criar o Design do Produto ou Componente do Produto Desenvolver um design para o produto ou componente do produto. [PA160.IG102.SP101]
253
O design do produto consiste de duas grandes fases que podem se sobrepor na execuo: design preliminar e detalhado. O design preliminar estabelece as capacidades do produto e a arquitetura do produto, incluindo parties de produto, identificaes de componentes de produtos, estados e modos do sistema, principais interfaces entre os componentes e interfaces com produtos externos. O design detalhado define completamente a estrutura e capacidades dos componentes do produto. [PA160.IG102.SP101.N101] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o desenvolvimento de requisitos de arquitetura. [PA160.IG102.SP101.N101.R101] A definio da arquitetura feita a partir de um conjunto de requisitos de arquitetura, desenvolvidos durante os processos de desenvolvimento de requisitos. Estes requisitos expressam as qualidades e pontos de desempenho que so crticos para o sucesso do produto. A arquitetura define os elementos estruturais e mecanismos de coordenao que satisfazem diretamente os requisitos ou suportam o atendimento dos requisitos, conforme os detalhes do design do produto so estabelecidos. As arquiteturas podem incluir padres e regras de design que governam o desenvolvimento de componentes de produtos e suas interfaces, bem como um direcionamento para auxiliar os desenvolvedores do produto. As prticas especficas da meta especfica Selecionar Solues de Componentes de Produtos contm maiores informaes sobre como utilizar a arquitetura do produto como base para as solues alternativas. [PA160.IG102.SP101.N102] Os arquitetos postulam e desenvolvem um modelo do produto, tomando decises sobre a alocao de requisitos a componentes do produto, incluindo hardware e software. Diversas arquiteturas, suportando solues alternativas, podem ser desenvolvidas e analisadas para definir as vantagens e desvantagens no contexto dos requisitos de arquitetura. [PA160.IG102.SP101.N103] Os conceitos operacionais e cenrios so utilizados para gerar use cases e cenrios de qualidade que so utilizados para refinar a arquitetura. Eles tambm so utilizados como meios para avaliar a adequao da arquitetura com relao ao seu objetivo pretendido, durante as avaliaes de arquitetura que so conduzidas periodicamente durante o design do produto. A prtica especfica Evoluir Conceitos Operacionais e Cenrios traz maiores informaes sobre como elaborar conceitos operacionais e cenrios utilizados na avaliao da arquitetura. [PA160.IG102.SP101.N104]
254
Veja a prtica especfica Estabelecer Conceitos Operacionais e Cenrios da rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como desenvolver conceitos operacionais e cenrios utilizados na avaliao da arquitetura.
[PA160.IG102.SP101.N104.R101]
Para Engenharia de Software Alm das tarefas identificadas acima, a definio da arquitetura de software pode incluir: [PA160.IG102.SP101.N104.AMP101] Estabelecer as relaes estruturais de parties e regras com relao a interfaces entre elementos dentro de parties e entre parties Identificar as principais interfaces internas e todas as interfaces externas do software Identificar componentes de produtos de software Definir mecanismos de coordenao de software Estabelecer capacidades e servios de infra-estrutura Desenvolver templates de componentes de produtos ou classes e frameworks Estabelecer regras de design e autoridade para a tomada de decises Definir um processo/modelo a ser seguido Definir a implantao fsica do software no hardware Identificar principais abordagens e fontes de reuso
Durante o design detalhado, os detalhes da arquitetura do produto so finalizados, os componentes do produto so completamente definidos e as interfaces so totalmente caracterizadas. Os designs dos componentes dos produtos podem ser otimizados para certas qualidades ou caractersticas de desempenho. Os designers podem avaliar o uso de produtos legados ou de prateleira para os componentes de produtos. Conforme o design amadurece, os requisitos atribudos a componentes de produtos de nvel mais baixo so rastreados para assegurar que estes requisitos esto sendo satisfeitos. [PA160.IG102.SP101.N105] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como rastrear requisitos para componentes de produtos. [PA160.IG102.SP101.N105.R101]
Para Engenharia de Software O design detalhado est concentrado no desenvolvimento do componente de produto de software. A estrutura interna dos componentes de produtos definida, o modelo de dados gerado, os algoritmos so desenvolvidos e heursticas so estabelecidas para fornecer capacidades de componentes de produtos que satisfazem os requisitos alocados. [PA160.IG102.SP101.N105.AMP101]
255
1. 2.
Arquitetura do produto
[PA160.IG102.SP101.W101]
Designs dos componentes de produtos
[PA160.IG102.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Estabelecer e manter critrios contra os quais o design pode ser avaliado. [PA160.IG102.SP101.SubP101] Exemplos de atributos, alm do desempenho esperado, para os quais podem ser estabelecidos critrios de design incluem: [PA160.IG102.SP101.SubP101.N101]
Modular Claro Simples Possvel de ser mantido Verificvel Portvel Confivel Preciso Seguro Possvel de ser expandido Usvel
2.
Identificar, desenvolver ou adquirir os mtodos de design apropriados para o produto. [PA160.IG102.SP101.SubP102] Mtodos de design eficientes podem incorporar uma ampla gama de atividades, ferramentas e tcnicas descritivas. Se um dado mtodo eficiente ou no depende da situao. Duas empresas podem ter mtodos de design muito eficientes para os produtos nos quais elas so especializadas, mas estes mtodos podem no ser eficientes em empreendimentos de cooperao. Mtodos altamente sofisticados no so necessariamente eficientes nas mos de designers que no tenham sido treinados no uso destes mtodos.
[PA160.IG102.SP101.SubP102.N101]
256
Se um mtodo eficiente ou no tambm depende da quantidade de auxlio que este fornece ao designer e da eficincia de custo deste auxlio. Por exemplo, um recurso de prototipao de multicamadas pode no ser apropriado para um simples componente de produto, mas poderia ser a coisa certa a ser feita para um desenvolvimento de um produto complexo, sem precedentes e caro. Tcnicas rpidas de prototipao, entretanto, podem ser altamente eficientes para muitos componentes de produtos. Mtodos que utilizam ferramentas para assegurar que um design tratar todos os atributos necessrios para implementar o design do componente do produto podem ser muito eficientes. Por exemplo, uma ferramenta de design que conhece as capacidades dos processos de fabricao pode permitir que a variao no processo de construo seja considerada na tolerncia do design. [PA160.IG102.SP101.SubP102.N102] Exemplos de tcnicas e mtodos que facilitam o design eficiente incluem:
[PA160.IG102.SP101.SubP102.N103]
Prottipos Modelos estruturais Design orientado a objetos Anlise essencial de sistemas Modelos de Entidades Relacionamentos Reuso do design Design patterns (padres de design)
3.
Assegurar que o design adere aos padres e critrios de design aplicveis. [PA160.IG102.SP101.SubP103] Exemplos de padres de design incluem (alguns ou todos estes padres podem ser critrios de design, particularmente em circunstncias onde os padres no tenham sido estabelecidos): [PA160.IG102.SP101.SubP103.N101]
Padres de interface com o operador Padres de segurana Restries de produo Tolerncias do design Padres de partes (por exemplo, particionamento e desperdcio da produo)
4.
Assegurar que o design adere aos requisitos alocados.

[PA160.IG102.SP101.SubP104]
Os componentes de produtos de prateleira identificados devem ser levados em conta. Por exemplo, colocar componentes de produtos existentes na arquitetura do produto poderia modificar os requisitos e a alocao dos requisitos.
[PA160.IG102.SP101.SubP104.N101]
5.
Documentar o design.
[PA160.IG102.SP101.SubP105]
257
SP 2.2
Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos Estabelecer e manter um pacote de dados tcnicos.

[PA160.IG102.SP103]
Um pacote de dados tcnicos oferece ao desenvolvedor uma descrio abrangente do produto ou do componente de produto, conforme ele desenvolvido. Tal pacote tambm fornece flexibilidade na aquisio de suprimentos em vrias ocasies, como em contratao baseada em desempenho ou de construir para receber. [PA160.IG102.SP103.N102] O design registrado em um pacote de dados tcnicos que criado durante o design preliminar para documentar a definio da arquitetura. Este pacote de dados tcnicos mantido durante toda a vida do produto para registrar os detalhes essenciais do design do produto. O pacote de dados tcnicos fornece a descrio de um produto ou componente de produto (incluindo processos relacionados ao ciclo de vida do produto, se no forem tratados como componentes de produtos separados) que suporta uma estratgia de aquisio ou as fases de implementao, produo, engenharia e suporte logstico do ciclo de vida do produto. A descrio inclui a definio da configurao de design necessria e dos procedimentos para assegurar a adequao do desempenho do produto ou componente de produto. Isto inclui todos os dados tcnicos disponveis, como diagramas, listas associadas, especificaes, descries de design, bancos de dados de design, padres, requisitos de desempenho, provises de garantia da qualidade e detalhes de empacotamento. O pacote de dados tcnicos inclui uma descrio da soluo alternativa que foi escolhida para implementao. [PA160.IG102.SP103.N106] Um pacote de dados tcnicos dever incluir o seguinte, se tais informaes forem apropriadas para o tipo de produto ou componente de produto (por exemplo, requisitos de material e de manufatura podem no ser teis para componentes de produtos associados com servios ou processos de software): [PA160.IG102.SP103.N103] Descrio da arquitetura do produto Requisitos alocados Descries de componentes de produtos Descries de processos relacionados com o ciclo de vida do produto, se no estiverem descritos como componentes de produtos separados Caractersticas dos produtos chave Caractersticas fsicas exigidas e restries Requisitos de interface Requisitos de materiais (listas e caractersticas de materiais) Requisitos de fabricao e manufatura (para o equipamento original de fabricao e para o suporte de campo)
258
Os critrios de verificao utilizados para assegurar que os requisitos foram atendidos Condies de uso (ambientes) e cenrios operacionais/de uso, modos e estados de operaes, suporte, treinamento, manufatura, descarte e verificaes durante toda a vida do produto Justificativas para decises e caractersticas (requisitos, alocaes de requisitos e opes de design)
Uma vez que descries de design podem envolver um volume muito grande de dados e ser cruciais para o desenvolvimento bem sucedido do componente de produto, recomendvel estabelecer critrios para organizar e selecionar o contedo dos dados. particularmente til utilizar a arquitetura do produto como um meio de organizar esses dados e abstrair vises que sejam claras e relevantes para uma questo ou caracterstica de interesse. Estas vises incluem:
[PA160.IG102.SP103.N104]
Clientes Requisitos O ambiente Funcional Lgica Segurana Dados Estados/modos Construo Gerenciamento
Estas vises esto documentadas em um pacote de dados tcnicos.

[PA160.IG102.SP103.N105]
1.
Pacote de dados tcnicos
[PA160.IG102.SP103.W101]
Sub-prticas
1.
Determinar a quantidade de nveis de design e o nvel apropriado de documentao para cada nvel de design. [PA160.IG102.SP103.SubP101] Determinar o nmero de nveis de componentes de produtos (por exemplo, subsistema, item de configurao de hardware, placa de circuito, item de configurao de software do computador [CSCI], componente de produto de software do computador, unidade de software de computador) que exigem documentao e rastreabilidade de requisitos, importante para gerenciar os custos de documentao e para suportar os planos de integrao e verificao
[PA160.IG102.SP103.SubP101.N101]
259
2.
Basear as descries detalhadas de design nos requisitos alocados de componentes de produto, arquitetura e nveis mais altos de design. [PA160.IG102.SP103.SubP102] Documentar o design no pacote de dados tcnicos.
[PA160.IG102.SP103.SubP103]
3. 4.
Documentar a justificativa para as decises chave (isto , que tm um efeito significativo no custo, cronograma ou desempenho tcnico) tomadas ou definidas. [PA160.IG102.SP103.SubP104] Revisar o pacote de dados tcnicos, conforme necessrio.
[PA160.IG102.SP103.SubP105]
5.
SP 2.3
Criar Design de Interfaces Utilizando Critrios Criar design de interfaces abrangentes de componentes de produtos, em termos dos critrios estabelecidos e mantidos.
[PA160.IG102.SP105]
Os designs de interface incluem: Origem Destino
[PA160.IG102.SP105.N101]
Estmulos e caractersticas de dados para software Caractersticas eltricas, mecnicas e funcionais para hardware
Os critrios para as interfaces, muitas vezes, refletem uma lista abrangente de parmetros crticos que devem ser definidos ou, pelo menos, investigados, para assegurar sua aplicabilidade. Estes parmetros so, muitas vezes, especficos de um dado tipo de produto (por exemplo, software, mecnico, eltrico) e so freqentemente associados com caractersticas de segurana, proteo, durabilidade e misso crtica. [PA160.IG102.SP105.N102]
1. 2. 3. 4.
Especificaes de design de interfaces Documentos de controle de interfaces
[PA160.IG102.SP105.W101]
[PA160.IG102.SP105.W102]
Critrios de especificao de interfaces
[PA160.IG102.SP105.W103]
Justificativa para o design de interface selecionado

[PA160.IG102.SP105.W104]
Sub-prticas
1.
Definir critrios de interfaces.
[PA160.IG102.SP105.SubP101]
260
Estes critrios podem ser uma parte dos ativos de processos da organizao.
[PA160.IG102.SP105.SubP101.N101]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre o estabelecimento e manuteno dos ativos de processos organizacionais.
[PA160.IG102.SP105.SubP101.N101.R101]
2.
Aplicar os critrios s alternativas de design das interfaces.

[PA160.IG102.SP105.SubP102]
Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre identificao de critrios e seleo de alternativas com base naqueles critrios.
[PA160.IG102.SP105.SubP102.R101]
3.
Documentar os designs de interfaces selecionados e a justificativa para a seleo. [PA160.IG102.SP105.SubP103]
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 2.3-1, mas categorizada na representao em estgios como SP 2.3, Criar Design das Interfaces Utilizando Critrios. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 2.3-1
Estabelecer Descries de Interfaces Estabelecer e manter a solues para as interfaces dos componentes de produtos. [PA160.IG102.SP104] A descrio das interfaces de componentes de produto cobre as interfaces entre: [PA160.IG102.SP104.N101] Componentes de produto e componentes de produto Componentes de produto de baixo nvel e componentes de produto de alto nvel Componentes de produto e processos relacionados com o ciclo de vida do produto Componentes de produtos e itens externos
1. 2.
Design da interface
[PA160.IG102.SP104.W101]
Documentos do design da interface
[PA160.IG102.SP104.W102]
Sub-prticas
1.
Identificar e documentar as interfaces associadas com outros componentes de produtos. [PA160.IG102.SP104.SubP101]

261
2. 3.
Identificar interfaces associadas com itens externos.

[PA160.IG102.SP104.SubP102]
Identificar interfaces entre componentes de produtos e processos relacionados com o ciclo de vida do produto. [PA160.IG102.SP104.SubP103] Por exemplo, tais interfaces poderiam incluir aquelas entre um componente de produto a ser fabricado e os equipamentos e mquinas utilizados para possibilitar a fabricao durante o processo de manufatura. [PA160.IG102.SP104.SubP103.N101]
4.
Assegurar que a soluo inclui os requisitos de interface desenvolvidos nos processos de desenvolvimento de requisitos.
[PA160.IG102.SP104.SubP104]
Veja a prtica especfica Identificar os Requisitos de Interfaces na rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a identificao dos requisitos de interface dos produtos e componentes de produtos.
[PA160.IG102.SP104.SubP104.R101]
SP 2.4
Executar Anlises de Fabricao, Compra ou Reuso Avaliar se os componentes do produto devero ser desenvolvidos, comprados ou reutilizados, com base nos critrios estabelecidos. [PA160.IG102.SP106] A determinao de quais produtos ou componentes de produtos sero adquiridos freqentemente chamada de anlise de fabricao ou compra (make-or-buy analysis). Esta baseada em uma anlise das necessidades do projeto. Esta anlise de fabricao ou compra comea bem cedo no projeto durante a primeira iterao de design, continua durante o processo de design e se completa com a deciso de desenvolver, adquirir ou reutilizar o produto. [PA160.IG102.SP106.N103] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como determinar os requisitos de produtos e componentes de produtos. [PA160.IG102.SP106.N103.R101] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como gerenciar requisitos.
[PA160.IG102.SP106.N103.R102]
Fatores que afetam a deciso de fabricao ou compra incluem:

[PA160.IG102.SP106.N104]

262
Funes que os produtos ou servios fornecero e como estas funes se encaixam no projeto Recursos e habilidades disponveis para o projeto Custos de aquisio versus desenvolvimento interno
Datas crticas de entrega e integrao Alianas estratgicas de negcios, incluindo requisitos de negcios de alto nvel Pesquisa de mercado dos produtos disponveis, inclusive os de prateleira Funcionalidade e qualidade dos produtos disponveis Conhecimento e capacitao dos fornecedores potenciais Impacto nas competncias principais Licenas, garantias, responsabilidades e limitaes associadas com os produtos que esto sendo adquiridos Disponibilidade do produto Questes de propriedade Reduo de riscos
[PA160.IG102.SP106.N105]
Muitos destes fatores so tratados pelo projeto.
A deciso de fabricar ou comprar pode ser conduzida utilizando uma abordagem de avaliao formal. [PA160.IG102.SP106.N106] Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre como definir critrios e alternativas e como executar avaliaes formais. [PA160.IG102.SP106.N106.R101] Da mesma forma que a tecnologia evolui, as justificativas para a escolha entre desenvolver ou comprar um componente de produto tambm evoluem. Embora esforos complexos de desenvolvimento possam favorecer a compra de um componente de produto de prateleira, avanos na produtividade e nas ferramentas podem oferecer uma justificativa oposta. Produtos de prateleira podem ter documentaes incompletas ou imprecisas e podem no ter suporte no futuro. [PA160.IG102.SP106.N101]
263
Uma vez que tenha sido tomada a deciso de se adquirir um componente de produto de prateleira, os requisitos so utilizados para se estabelecer um acordo com o fornecedor. Existem momentos em que de prateleira se refere a um item j existente que pode no estar prontamente disponvel no mercado. Por exemplo, alguns itens de aviao e motores no so realmente de prateleira, mas podem ser prontamente adquiridos. Em alguns casos, o uso de tais itens no desenvolvidos se faz em situaes onde as especificidades de desempenho e outras caractersticas esperadas do produto precisam estar dentro de limites definidos. Nestes casos, os requisitos e critrios de aceitao podem precisar ser includos no acordo com o fornecedor e ser gerenciados. Em outros casos, o produto de prateleira literalmente de prateleira (software de processamento de texto, por exemplo) e no h um acordo com o fornecedor que precise ser gerenciado. [PA160.IG102.SP106.N102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre como tratar a aquisio de componentes de produtos que sero comprados.
[PA160.IG102.SP106.N102.R101]
1. 2. 3.
Critrios para design e reuso de componentes de produtos

[PA160.IG102.SP106.W101]
Anlises de fabricar ou comprar (Make-or-buy analyses)

[PA160.IG102.SP106.W102]
Instrues para a escolha de componentes de produtos de prateleira [PA160.IG102.SP106.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Desenvolver critrios para o reuso de designs de componentes de produtos. [PA160.IG102.SP106.SubP102] Analisar os designs para determinar se os componentes do produto devero ser desenvolvidos, reutilizados ou comprados.
[PA160.IG102.SP106.SubP103]
3.
Quando itens comprados ou no desenvolvidos (de prateleira, de prateleira governamentais e reuso) forem selecionados, planejar a sua manuteno. [PA160.IG102.SP106.SubP101]
Para Engenharia de Software Considerar como ser tratada a compatibilidade de futuros releases de um sistema operacional ou de um gerenciador de banco de dados. [PA160.IG102.SP106.SubP101.AMP101]
264
SG 3
Implementar o Design do Produto Componentes de produtos e a documentao de suporte associada so implementados a partir dos seus designs. [PA160.IG103] Componentes de produtos so implementados a partir dos designs estabelecidos pelas prticas especficas da meta especfica Desenvolver o Design. A implementao normalmente inclui testes de unidade dos componentes do produto, antes de envi-los para a integrao do produto e desenvolvimento da documentao do usurio final. [PA160.IG103.N101]
SP 3.1
Implementar o Design Implementar os designs dos componentes de produtos.

[PA160.IG103.SP101]
Para Engenharia de Software Cdigo de software um tpico componente de produto de software. [PA160.IG103.SP101.AMP101]
Uma vez que o design tenha sido completado, ele implementado como um componente de produto. As caractersticas desta implementao dependem do tipo de componente de produto.
[PA160.IG103.SP101.N101]
A implementao do design no nvel mais alto da hierarquia do produto envolve a especificao de cada um dos componentes de produtos no prximo nvel da hierarquia do produto. Esta atividade inclui a alocao, refinamento e verificao de cada componente de produto. Ela tambm envolve a coordenao entre os diversos esforos de desenvolvimento de componentes de produtos. [PA160.IG103.SP101.N103] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a alocao e refinamento de requisitos.
[PA160.IG103.SP101.N103.R101]
Veja a rea de processo de Integrao de Produtos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de interfaces e a integrao de produtos e componentes de produtos. [PA160.IG103.SP101.N103.R102]
265
Exemplos de caractersticas desta implementao so: [PA160.IG103.SP101.N102] O software codificado. Os dados so documentados. Os servios so documentados. As partes eltricas e mecnicas so fabricadas. Processos de manufatura especficos do produto so colocados em operao. Os processos so documentados. Os recursos so construdos. Os materiais so produzidos (por exemplo, um material especfico de um produto poderia ser um tipo de petrleo, leo, lubrificante ou uma nova liga).
1.
Design implementado
[PA160.IG103.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Usar mtodos eficientes para implementar os componentes dos produtos. [PA160.IG103.SP101.SubP101]

Para Engenharia de Software Exemplos de mtodos de codificao de software incluem:
[PA160.IG103.SP101.SubP101.AMP101]
Programao estruturada Programao orientada a objetos Gerao automtica de cdigos Reuso de cdigo de software Uso de padres de design (design patterns) aplicveis Para Engenharia de Sistemas Exemplos de mtodos de fabricao apropriados incluem:
[PA160.IG103.SP101.SubP101.AMP102]
Prensa Modelagem Formas Combinao Corte Ferramental Solda Extruso

2.
Aderir aos padres e critrios aplicveis.

Para Engenharia de Software
[PA160.IG103.SP101.SubP102]
Exemplos de padres para codificao de software incluem:

[PA160.IG103.SP101.SubP102.AMP101]
Padres de linguagens Convenes de nomes de variveis Estruturas de linguagem aceitveis Estrutura e hierarquia de componentes de produtos de software Formato do cdigo e comentrios Para Engenharia de Software Exemplos de critrios de codificao de software incluem:
[PA160.IG103.SP101.SubP102.AMP102]
Modularizao Clareza Simplicidade Estrutura (por exemplo, sem GOTOs, uma entrada, uma sada) Possibilidade de manuteno Para Engenharia de Sistemas Exemplos de padres incluem: [PA160.IG103.SP101.SubP102.AMP103] Listas de Partes Padro (Standard Parts Lists) Requisitos de diagramao padro Padres da International Organization for Standardization (ISO) T3303 para as partes manufaturadas Para Engenharia de Sistemas Exemplos de critrios incluem: [PA160.IG103.SP101.SubP102.AMP104] Possibilidade de manuteno Confiabilidade Segurana
3.
Conduzir revises por pares dos componentes de produtos selecionados. [PA160.IG103.SP101.SubP103] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como conduzir revises por pares.
[PA160.IG103.SP101.SubP103.R101]
267
4.
Executar testes de unidade do componente de produto, conforme apropriado. [PA160.IG103.SP101.SubP104] Note que o teste de unidade no est limitado ao software. Testes de unidade envolvem o teste de unidades individuais de hardware ou software ou grupos de itens relacionados antes da sua integrao. [PA160.IG103.SP101.SubP104.N101] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre mtodos e procedimentos de verificao e sobre como verificar os produtos de trabalho contra seus requisitos especificados. [PA160.IG103.SP101.SubP104.N101.R101]
Para Engenharia de Software Exemplos de mtodos de testes de unidade incluem:
[PA160.IG103.SP101.SubP104.N101.AMP101]
Teste de avaliao de cobertura Teste de cobertura de ramos Teste de cobertura de predicados Teste de cobertura de caminhos Teste de valores de fronteira Teste de valores especiais
5.
Revisar o componente de produto, conforme necessrio.

[PA160.IG103.SP101.SubP105]
Um exemplo de quando o componente do produto precisa ser revisado quando aparecem problemas durante a implementao que no poderiam ser previstos durante o design. [PA160.IG103.SP101.SubP105.N101]
SP 3.2
Desenvolver Documentao de Suporte ao Produto Desenvolver e manter a documentao do usurio final.

[PA160.IG103.SP102]
Esta prtica especfica desenvolve e mantm a documentao que ser utilizada para instalar, operar e manter o produto. [PA160.IG103.SP102.N101]
1. 2. 3. 4.
Materiais de treinamento do usurio final Manual do usurio

[PA160.IG103.SP102.W102]
[PA160.IG103.SP102.W101]
Manual de operao
[PA160.IG103.SP102.W103]
Manual de manuteno
[PA160.IG103.SP102.W104]
268
5.
Help Online
[PA160.IG103.SP102.W105]
Sub-prticas
1.
Revisar os requisitos, design, produto e resultados de testes para assegurar que as questes que afetam a documentao de instalao, operao e manuteno foram identificadas e resolvidas. [PA160.IG103.SP102.SubP101] Usar mtodos eficientes para desenvolver a documentao de instalao, operao e manuteno. [PA160.IG103.SP102.SubP102] Aderir aos padres aplicveis de documentao.
[PA160.IG103.SP102.SubP103]
2. 3.
Exemplos de padres de documentao incluem: [PA160.IG103.SP102.SubP103.N101]

Compatibilidade com os processadores de texto definidos Fontes aceitveis Numerao de pginas, sees e pargrafos Consistncia com um estilo definido de manual Uso de abreviaes Marcaes de classificaes de segurana Requisitos de internacionalizao
4.
Desenvolver verses preliminares da documentao de instalao, operao e manuteno nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto, para reviso com os stakeholders relevantes.
[PA160.IG103.SP102.SubP104]
5.
Conduzir revises por pares da documentao de instalao, operao e manuteno. [PA160.IG103.SP102.SubP105] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a conduo de revises por pares.
[PA160.IG103.SP102.SubP105.R101]
6.
Revisar a documentao de instalao, operao e manuteno, conforme necessrio. [PA160.IG103.SP102.SubP106]
269
Exemplos de quando a documentao pode precisar ser revisada incluem quando os seguintes eventos ocorrem: [PA160.IG103.SP102.SubP106.N101]
Mudanas de requisitos So feitas mudanas no design So feitas mudanas no produto Erros so identificados na documentao Consertos provisrios so identificados
GG 3
[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)

[GP103]
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo de solues tcnicas. Elaborao:
Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para tratar o ciclo iterativo no qual as solues de componentes de produtos so selecionadas, designs de produtos e componentes de produtos so desenvolvidos e designs dos componentes de produtos so implementados. [PA160.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de solues tcnicas. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de solues tcnicas. [GP104]
270
Elaborao: Normalmente, este plano para a execuo do processo de solues tcnicas uma parte do plano do projeto, como descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA160.EL102]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para a execuo do processo de solues tcnicas, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo. [GP105] Elaborao: Recursos especiais podem ser exigidos para o desenvolvimento, design e implementao de solues para requisitos. Quando necessrio, os recursos exigidos para as atividades da rea de processo de Solues Tcnicas so desenvolvidos ou comprados.
[PA160.EL111]
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA160.EL104] Ferramentas de especificao de design Simuladores e ferramentas de modelagem Ferramentas de prototipao Ferramentas de definio e gerenciamento de cenrios Ferramentas de rastreamento de requisitos Ferramentas de documentao interativa
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para a execuo do processo, desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo de solues tcnicas.
[GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de solues tcnicas, conforme necessrio. [GP107]
271
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA160.EL105] Domnio da aplicao do produto e dos componentes do produto Mtodos de design Design de interfaces Tcnicas de testes de unidade Padres (por exemplo, produto, segurana, fatores humanos, ambientais)
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar produtos de trabalho definidos do processo de solues tcnicas sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA160.EL106] Design de produtos, componentes de produtos, processos, servios e interfaces Pacotes de dados tcnicos Documentos de design de interfaces Critrios para reuso de design e componentes de produtos Designs implementados (por exemplo, cdigo de software, componentes de produtos fabricados) Documentao do usurio, de instalao, operao e manuteno
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de solues tcnicas, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar stakeholders relevantes a partir de clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, manuteno e descarte e outros que podem ser afetados ou afetar o produto, assim como o processo. [PA160.EL113]
Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders incluem: [PA160.EL114] Desenvolver solues alternativas e critrios de seleo Evoluir o conceito operacional e os cenrios Obter aprovao sobre as especificaes de interfaces externas e descries de design Desenvolver os pacotes de dados tcnicos Avaliar as alternativas de fabricao, compra ou reuso de componentes de produtos Implementar o design
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de solues tcnicas contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA160.EL108] Custo, cronograma e esforo dispendido no retrabalho Percentual de requisitos tratados no design do produto ou do componente do produto Tamanho e complexidade do produto, componentes de produtos, interfaces e documentao Densidade de defeitos dos produtos de trabalho das solues tcnicas
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e execuo do processo de solues tcnicas para suportar o uso futuro e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao.
[GP117]
273
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de solues tcnicas contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA160.EL110] Selecionar solues de componentes de produtos Desenvolver designs de produtos e de componentes de produtos Implementar designs de componentes de produtos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA160.EL112] Pacotes de dados tcnicos Designs de produtos, componentes de produtos e interfaces Designs implementados (por exemplo, cdigo de software, componentes de produtos fabricados) Documentao do usurio, de instalao, operao e manuteno
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de solues tcnicas com nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
274
INTEGRAO DE PRODUTOS
Objetivo
O objetivo da Integrao de Produtos (Product Integration) montar o produto a partir dos componentes de produtos, assegurar que o produto, uma vez integrado, funciona apropriadamente e entregar o produto. [PA147]
Notas Introdutrias
Esta rea de processo trata da integrao de componentes de produtos em componentes de produtos mais complexos ou em produtos completos. O termo integrao utilizado neste sentido em toda esta rea de processo e no deve ser confundido com a integrao de pessoas ou atividades que possa estar descrita em outra parte do modelo. [PA147.N101] O escopo desta rea de processo alcanar a completa integrao do produto, atravs da progressiva montagem de componentes de produtos, em uma nica etapa ou em etapas incrementais, de acordo com uma seqncia e um procedimento de integrao definidos.
[PA147.N102]
Um aspecto crtico da integrao do produto o gerenciamento das interfaces internas e externas dos produtos e dos componentes de produtos para assegurar a compatibilidade entre as interfaces. Dever ser dada ateno ao gerenciamento das interfaces em todo o projeto.
[PA147.N103]
Nvel de Maturidade: 3, Integrao de Produtos
275
A integrao de produtos mais que apenas uma nica montagem dos componentes do produto na concluso do design e fabricao. A integrao de produtos pode ser conduzida de forma incremental, utilizando um processo iterativo de montagem de componentes de produtos, sua avaliao e, em seguida, montagem de mais componentes de produtos. Este processo pode comear com anlises e simulaes (por exemplo, seqncias, prottipos rpidos, prottipo virtuais e prottipos fsicos) e progredir de forma estvel para uma funcionalidade incremental mais realista at que o produto final seja conseguido. Em cada construo (build) sucessiva, prottipos (virtuais, rpidos ou fsicos) so construdos, avaliados, aprovados e reconstrudos com base no conhecimento adquirido no processo de avaliao. O grau de prototipagem virtual versus fsica exigido depende da funcionalidade das ferramentas de design, da complexidade do produto e dos seus riscos associados. H uma alta probabilidade de que o produto, integrado desta maneira, passar pela verificao e validao do produto. Para alguns produtos, a ltima fase de integrao ocorrer quando o produto for implantado no seu ambiente operacional pretendido. [PA147.N104]
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a identificao de requisitos de interfaces.
[PA147.R101]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como definir as interfaces e o ambiente de integrao (quando o ambiente de integrao precisar ser desenvolvido). [PA147.R102] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar as interfaces, o ambiente de integrao e os componentes de produtos progressivamente montados. [PA147.R103] Veja a rea de processo de Validao para obter maiores informaes sobre como executar a validao dos componentes de produtos e do produto integrado. [PA147.R104] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao de riscos e o uso de prottipos na mitigao de riscos para a compatibilidade das interfaces e para a integrao de componentes de produtos.. [PA147.R105] Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre como utilizar um processo formal de avaliao para selecionar a seqncia e procedimentos apropriados de integrao e para decidir se o ambiente de integrao dever ser adquirido ou desenvolvido. [PA147.R106]
276 Nvel de Maturidade: 3, Integrao de Produtos
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de mudanas nas definies de interfaces e sobre a distribuio de informaes. [PA147.R107] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre como adquirir componentes de produtos ou partes do ambiente de integrao.
[PA147.R108]
SG 1
Preparar para a Integrao do Produto [PA147.IG101] A preparao para a integrao do produto conduzida.
SG 2
Assegurar a Compatibilidade das Interfaces
[PA147.IG102]
As interfaces, internas e externas, dos componentes de produtos esto compatveis. SG 3 Montar os Componentes de Produtos e Entregar o Produto
[PA147.IG103]
Os componentes de produtos verificados so montados e o produto integrado, verificado e validado entregue. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Preparar para a Integrao do Produto [PA147.IG101] SP 1.1 Determinar a Seqncia de Integrao SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de Integrao do Produto SP 1.3 Estabelecer os Procedimentos e Critrios de Integrao do Produto SG 2 Assegurar a Compatibilidade das Interfaces [PA147.IG102] SP 2.1 Revisar as Descries das Interfaces quanto a sua Completitude SP 2.2 Gerenciar as Interfaces SG 3 Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto [PA147.IG103] SP 3.1 Confirmar que os Componentes do Produto esto Prontos para Integrao SP 3.2 Montar os Componentes do Produto SP 3.3 Avaliar os Componentes do Produto Montados SP 3.4 Empacotar e Entregar o Produto ou Componente do Produto
277
GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Preparar para a Integrao do Produto A preparao para a integrao do produto conduzida.

[PA147.IG101]
Preparar para a integrao dos componentes do produto envolve estabelecer e manter uma seqncia de integrao, o ambiente para se efetuar a integrao e os procedimentos de integrao. As prticas especficas da meta especfica Preparar para a Integrao do Produto se baseiam uma na outra da seguinte forma. A primeira prtica especfica determina a seqncia para a integrao do produto e dos componentes do produto. A segunda determina o ambiente que ser utilizado para se executar a integrao do produto e dos componentes do produto. A terceira desenvolve procedimentos e critrios para a integrao do produto e dos componentes do produto. A preparao para a integrao comea bem cedo no projeto e a seqncia de integrao desenvolvida paralelamente com as prticas da rea de processo de Solues Tcnicas. [PA147.IG101.N101]
SP 1.1
Determinar a Seqncia de Integrao Determinar a seqncia de integrao de componentes do produto. [PA147.IG101.SP101] Os componentes do produto que so integrados podem incluir aqueles que so parte do produto a ser entregue, juntamente com equipamento de teste, software de teste e outros itens de integrao como circuitos eltricos. Uma vez que voc tenha analisado as alternativas de seqncias de integrao da montagem e do teste, selecione a melhor seqncia de integrao. [PA147.IG101.SP101.N101]
278
A seqncia de integrao do produto pode servir de base para uma montagem incremental e para a avaliao dos componentes do produto que oferecem uma base livre de problemas para a incorporao de outros componentes de produtos, conforme eles se tornem disponveis, ou para a prototipao de componentes de produtos de alto risco.
[PA147.IG101.SP101.N103]
A seqncia de integrao dever estar em harmonia com a seleo de solues e o design do produto e dos componentes do produto na rea de processo de Solues Tcnicas. [PA147.IG101.SP101.N104] Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre o uso de um processo formal de avaliao para selecionar a seqncia apropriada de integrao de produtos. [PA147.IG101.SP101.N104.R101] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre como identificar e tratar riscos associados com a seqncia de integrao. [PA147.IG101.SP101.N104.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre como fazer a transio de componentes de produtos adquiridos e sobre a necessidade de tratar estes componentes de produtos na seqncia de integrao de produtos. [PA147.IG101.SP101.N104.R103]
1. 2.
Seqncia de integrao de produtos
[PA147.IG101.SP101.W101]
Justificativa para selecionar ou rejeitar seqncias de integrao

[PA147.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1. 2.
Identificar os componentes de produtos a serem integrados.

[PA147.IG101.SP101.SubP101]
Identificar as verificaes da integrao do produto a serem executadas, utilizando a definio das interfaces entre os componentes de produtos. [PA147.IG101.SP101.SubP102] Identificar seqncias alternativas de integrao de componentes de produtos. [PA147.IG101.SP101.SubP103] Isto pode incluir definir as ferramentas e equipamentos de testes especficos para suportar a integrao do produto. [PA147.IG101.SP101.SubP103.N101]
3.
4. 5.
Selecionar a melhor seqncia de integrao.
[PA147.IG101.SP101.SubP105]
Periodicamente rever a seqncia de integrao do produto e revis-la, conforme necessrio. [PA147.IG101.SP101.SubP106]
279
Avaliar a seqncia de integrao do produto para assegurar que as variaes nos cronogramas de produo e entrega no tiveram um impacto adverso na seqncia ou comprometeram os fatores sobre os quais as decises anteriores foram tomadas. [PA147.IG101.SP101.SubP106.N101] 6. Registrar a justificativa para as decises tomadas e postecipadas.
[PA147.IG101.SP101.SubP107]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente para a Integrao do Produto Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a integrao dos componentes do produto. [PA147.IG101.SP102] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre decises de comprar ou fabricar (make-or-buy decisions). [PA147.IG101.SP102.R101] O ambiente para a integrao do produto pode ser adquirido ou desenvolvido. Para estabelecer um ambiente, requisitos para a compra ou desenvolvimento de equipamentos, software ou outros recursos precisaro ser desenvolvidos. Estes requisitos so reunidos quando se implementa os processos associados com a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos. O ambiente de integrao de produtos pode incluir a reutilizao de recursos organizacionais j existentes. A deciso de adquirir ou desenvolver o ambiente de integrao do produto tratada nos processos associados com a rea de processo de Solues Tcnicas. [PA147.IG101.SP102.N101] O ambiente necessrio em cada etapa do processo de integrao do produto pode incluir equipamento de testes, simuladores (tomando o lugar de componentes de produtos no disponveis), peas de equipamento real e dispositivos de gravao. [PA147.IG101.SP102.N102]
1. 2.
Ambiente verificado para integrao de produtos
[PA147.IG101.SP102.W101]
Documentao de suporte para o ambiente de integrao do produto [PA147.IG101.SP102.W102]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Identificar os requisitos para o ambiente de integrao do produto.

[PA147.IG101.SP102.SubP101]
Identificar critrios e procedimentos de verificao para o ambiente de integrao do produto. [PA147.IG101.SP102.SubP102] Decidir entre construir ou comprar o ambiente necessrio para a integrao do produto. [PA147.IG101.SP102.SubP103]
280
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Acordos com Fornecedores para obter maiores informaes sobre como adquirir partes do ambiente de integrao. [PA147.IG101.SP102.SubP103.R101] 4. Desenvolver um ambiente de integrao, se um ambiente adequado no puder ser adquirido. [PA147.IG101.SP102.SubP104] Para projetos complexos e sem precedentes, o ambiente de integrao do produto pode ser um grande desenvolvimento. Em tal caso, ele envolveria um planejamento do projeto, desenvolvimento de requisitos, solues tcnicas, verificao, validao e gerenciamento de riscos. [PA147.IG101.SP102.SubP104.N101] 5. 6. Manter o ambiente de integrao do produto durante todo o projeto. [PA147.IG101.SP102.SubP105] Descartar as partes do ambiente que no so mais teis.
[PA147.IG101.SP102.SubP106]
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Integrao do Produto Estabelecer e manter procedimentos e critrios para integrao dos componentes do produto. [PA147.IG101.SP103] Os procedimentos para a integrao dos componentes do produto podem incluir coisas como o nmero de iteraes incrementais a serem executadas e detalhes dos testes esperados e outras avaliaes a serem efetuadas em cada etapa. [PA147.IG101.SP103.N102] Os critrios podem indicar se um componente do produto est pronto para a integrao ou sua aceitabilidade. [PA147.IG101.SP103.N103] Procedimentos e critrios para integrao de produtos tratam do seguinte: [PA147.IG101.SP103.N105] Nvel de testes dos componentes da verso (build) Verificao de interfaces Limites de desvio de desempenho Requisitos derivados para a montagem e suas interfaces externas Substituies permitidas de componentes Parmetros do ambiente de testes Limites do custo do teste Equilbrio de qualidade/custo para operaes de integrao Probabilidade de funcionamento correto Taxa de entrega e suas variaes Intervalo de tempo do pedido at a entrega
281
Disponibilidade de pessoal Disponibilidade dos recursos/linhas/ambientes de integrao
Critrios podem ser definidos sobre como os componentes do produto sero verificados e as funes que se espera que eles tenham. Critrios podem ser definidos para como os componentes montados do produto e o produto integrado final ser validado e entregue.
[PA147.IG101.SP103.N106]
Critrios tambm podem restringir o grau de simulao permitida para que um componente de produto passe em um teste ou podem restringir o ambiente a ser utilizado para o teste de integrao. [PA147.IG101.SP103.N104]
1. 2.
Procedimentos de integrao de produtos Critrios de integrao de produtos
[PA147.IG101.SP103.W101]
[PA147.IG101.SP103.W102]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Estabelecer e manter os procedimentos de integrao do produto para os componentes do produto. [PA147.IG101.SP103.SubP101] Estabelecer e manter critrios para a integrao e avaliao dos componentes do produto. [PA147.IG101.SP103.SubP102] Estabelecer e manter critrios para a validao e entrega do produto integrado. [PA147.IG101.SP103.SubP103]
SG 2
Assegurar Compatibilidade das Interfaces As interfaces, internas e externas, dos componentes do produto so compatveis. [PA147.IG102] Muitos problemas de integrao de produtos surgem de aspectos desconhecidos ou fora de controle de interfaces internas e externas. Um gerenciamento eficiente dos requisitos de interfaces de componentes de produtos, especificaes e designs ajuda a assegurar que as interfaces implementadas estaro completas e compatveis.
[PA147.IG102.N101]
SP 2.1
Revisar as Descries de Interfaces quanto a sua Completitude Revisar as descries de interfaces quanto a sua cobertura e completitude. [PA147.IG102.SP101] As interfaces devero incluir, alm das interfaces dos componentes do produto, todas as interfaces com o ambiente de integrao do produto.
[PA147.IG102.SP101.N101]
282
1. 2. 3.
Categorias de interfaces
[PA147.IG102.SP101.W101]
Lista de interfaces por categoria
[PA147.IG102.SP101.W102]
Mapeamento das interfaces com os componentes do produto e com o ambiente de integrao do produto [PA147.IG102.SP101.W103]
Sub-prticas
1.
Revisar os dados de interfaces quanto completitude e assegurar completa cobertura de todas as interfaces. [PA147.IG102.SP101.SubP101] Considerar todos os componentes do produto e preparar uma tabela de relacionamentos. As interfaces so normalmente classificadas em trs classes principais: ambientais, fsicas e funcionais. As categorias comuns para estas classes incluem as seguintes: mecnicas, fludas, sonoras, eltricas, climticas, eletromagnticas, trmicas, mensagens e homem-mquina ou interface humana.
[PA147.IG102.SP101.SubP101.N101]
Para Engenharia de Software Na categoria mensagem para software, as interfaces incluem:

[PA147.IG102.SP101.SubP101.N101.AMP101]
Origem Destino Estmulo Protocolos e caractersticas de dados Para Engenharia de Sistemas Para componentes mecnicos ou eletrnicos, os dados de interfaces devero incluir: [PA147.IG102.SP101.SubP101.N101.AMP102] Interfaces mecnicas (por exemplo, peso e tamanho, centro de gravidade, distanciamento das partes na operao, espao exigido para manuteno, ligaes fixas, ligaes mveis, choques e vibraes recebidas da estrutura de suporte) Interfaces de rudo (por exemplo, rudo transmitido pela estrutura, rudo transmitido atravs do ar, acstica) Interfaces climticas (por exemplo, temperatura, umidade, presso, salinidade) Interfaces trmicas (por exemplo, dissipao de calor, transmisso de calor para a estrutura de suporte, caractersticas do ar condicionado) Interfaces fluidas (por exemplo, gua fresca entrando ou saindo, gua do mar entrando ou saindo para um produto naval / costeiro, ar condicionado, ar comprimido, nitrognio, combustvel, leo lubrificante, sada de gs)
283
Interfaces eltricas (por exemplo, consumo de suprimento de energia pela rede com valores transientes e de pico; controle no sensitivo de sinais para suprimento de energia, comunicaes, etc; sinais sensitivos [links analgicos]; sinal de perturbao [microondas, etc]; sinal do solo em conformidade com o padro TEMPEST) Interfaces eletromagnticas (por exemplo, campo magntico, links de rdio e radar, guias de ondas de links de banda tica, fibras ticas e coaxiais) Interfaces homem-mquina (por exemplo, sntese de udio ou voz, reconhecimento de udio ou voz, display [dial analgico, tela de TV ou display de cristal lquido, luzes indicativas emitindo diodos], controles manuais [pedais, joystick, bola, chaves, botes, touch screen])
2.
Assegurar que os componentes do produto e interfaces esto marcados para assegurar uma fcil e correta conexo com o componente de produto. [PA147.IG102.SP101.SubP102] Periodicamente revisar a adequao das descries de interfaces.
[PA147.IG102.SP101.SubP103]
3.
Uma vez estabelecidas, as descries de interfaces devem ser periodicamente revisadas para assegurar que no h desvio entre as descries existentes e os produtos que esto sendo desenvolvidos, processados, produzidos ou comprados. [PA147.IG102.SP101.SubP103.N101]
SP 2.2
Gerenciar Interfaces Gerenciar as definies de interfaces internas e externas, os designs e as mudanas em produtos e componentes de produtos.
[PA147.IG102.SP102]
Os requisitos de interface dirigem o desenvolvimento das interfaces necessrias para integrar componentes de produtos. O gerenciamento das interfaces do produto e dos componentes do produto comea bem cedo no desenvolvimento do produto. As definies e designs para as interfaces afetam no somente os componentes do produto e sistemas externos, mas tambm afetam os ambientes de verificao e validao.
[PA147.IG102.SP102.N104]
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre requisitos de interfaces.
[PA147.IG102.SP102.N104.R101]
Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre o design de interfaces entre componentes de produtos. [PA147.IG102.SP102.N104.R102]
284
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre como gerenciar as mudanas nos requisitos de interfaces. [PA147.IG102.SP102.N104.R103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Configuraes para obter maiores informaes sobre como distribuir mudanas nas descries (especificaes) de interfaces, de maneira que todos possam saber o atual estado das interfaces. [PA147.IG102.SP102.N104.R104] O gerenciamento das interfaces inclui a manuteno da consistncia das interfaces durante toda a vida do produto e a resoluo de conflitos, no conformidades e questes relativas a mudanas.
[PA147.IG102.SP102.N101]
As interfaces devero incluir, alm das interfaces de componentes do produto, todas as interfaces com o ambiente, bem como outros ambientes de verificao, validao, operao e suporte.
[PA147.IG102.SP102.N102]
As mudanas na interface so documentadas, mantidas e esto prontamente acessveis. [PA147.IG102.SP102.N103]

1.
Tabela de relacionamentos entre os componentes do produto e o ambiente externo (por exemplo, suprimento mestre de energia, produto de conexo, sistema de bus do computador)
[PA147.IG102.SP102.W101]
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Tabela de relacionamentos entre os diferentes componentes do produto [PA147.IG102.SP102.W102] Lista de interfaces aprovadas definidas para cada par de componentes do produto, quando aplicvel [PA147.IG102.SP102.W103] Relatrios das reunies do grupo de trabalho de controle de interfaces [PA147.IG102.SP102.W104] Itens de ao para atualizar interfaces
[PA147.IG102.SP102.W105]
Interface de programas de aplicao (Application program interface - API) [PA147.IG102.SP102.W106] Descrio ou acordo de interfaces atualizado
[PA147.IG102.SP102.W107]
Sub-prticas
1. 2.
Assegurar a compatibilidade das interfaces durante toda a vida do produto. [PA147.IG102.SP102.SubP101] Resolver conflitos, no conformidades e questes de mudanas.
[PA147.IG102.SP102.SubP102]
285
3.
Manter um repositrio de dados de interfaces acessvel a todos os participantes do projeto. [PA147.IG102.SP102.SubP103] Um repositrio nico para os dados de interface oferece um mecanismo para assegurar que todos sabem onde esto os dados atuais de interfaces e podem acess-los para uso. [PA147.IG102.SP102.SubP103.N101]
SG 3
Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto Os componentes do produto verificados so montados e o produto integrado, verificado e validado entregue. [PA147.IG103] A integrao dos componentes do produto se d de acordo com a seqncia de integrao do produto e os procedimentos disponveis. Antes da integrao, cada componente do produto dever ser confirmado como estando em conformidade com seus requisitos de interface. Os componentes do produto so montados em componentes do produto maiores e mais complexos. Estes componentes do produto montados so verificados quanto a sua correta interoperao. Este processo continua at que a integrao do produto esteja completa. Se, durante este processo, forem identificados problemas, o problema dever ser documentado e um processo de ao corretiva iniciado.
[PA147.IG103.N101]
Assegurar que a montagem dos componentes do produto em componentes do produto maiores e mais complexos conduzida de acordo com a seqncia de integrao do produto e os procedimentos disponveis. A imediata recepo dos componentes do produto necessrios e o envolvimento das pessoas certas contribui para a integrao bem sucedida dos componentes do produto que compem o produto. [PA147.IG103.N102]
SP 3.1
Confirmar que os Componentes do Produto esto Prontos para a Integrao Confirmar, antes da montagem, que cada componente do produto exigido para montar o produto foi apropriadamente identificado, funciona de acordo com sua descrio e que as interfaces do componente do produto esto em conformidade com as descries de interfaces. [PA147.IG103.SP101] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar os componentes de produtos. [PA147.IG103.SP101.R101] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre testes de unidade de componentes de produtos.
[PA147.IG103.SP101.R102]
286
O objetivo desta prtica especfica assegurar que o componente do produto apropriadamente identificado, que atende a sua descrio, pode realmente ser montado de acordo com a seqncia de integrao do produto e os procedimentos disponveis. Os componentes do produto so verificados quanto quantidade, danos bvios e consistncia entre o componente do produto e as descries de interfaces. [PA147.IG103.SP101.N101] Os que conduzem a integrao do produto so, em ltima anlise, responsveis por verificar se tudo est certo com os componentes do produto antes da montagem. [PA147.IG103.SP101.N102]
1. 2. 3. 4. 5.
Documentos de aceitao para os componentes do produto recebidos [PA147.IG103.SP101.W101] Recibos de entrega

[PA147.IG103.SP101.W102]
Listas de pacotes verificados Relatrios de exceo Dispensas
[PA147.IG103.SP101.W103]
[PA147.IG103.SP101.W104]
[PA147.IG103.SP101.W105]
Sub-prticas
1.
Rastrear o status de todos os componentes do produto, a partir do momento em que ficam disponveis para integrao.
[PA147.IG103.SP101.SubP101]
2.
Assegurar que os componentes do produto so entregues no ambiente de integrao do produto em concordncia com a seqncia de integrao do produto e procedimentos disponveis.
[PA147.IG103.SP101.SubP102]
3. 4. 5. 6.
Confirmar o recebimento de cada componente do produto apropriadamente identificado. [PA147.IG103.SP101.SubP103] Assegurar que cada componente do produto recebido atende sua descrio. [PA147.IG103.SP101.SubP104] Verificar o status da configurao contra a configurao esperada.
[PA147.IG103.SP101.SubP105]
Executar uma pr-verificao (por exemplo, por inspeo visual e utilizando medidas bsicas) de todas as interfaces fsicas, antes de conectar os componentes do produto. [PA147.IG103.SP101.SubP106]
SP 3.2
Montar os Componentes do Produto Montar os componentes do produto de acordo com a seqncia de integrao e procedimentos disponveis. [PA147.IG103.SP102]
287
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar os componentes de produtos montados.
[PA147.IG103.SP102.R101]
Veja a rea de processo de Validao para obter maiores informaes sobre como validar os componentes de produtos montados.
[PA147.IG103.SP102.R102]
(Para os usurios da representao contnua, esta uma prtica especfica da capacitao de nvel 1. Os processos de integrao de produtos nos nveis de capacitao 1 e 2 podem no incluir procedimentos e critrios, que so criados na prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios para Integrao de Produtos na capacitao nvel 3. Quando no h procedimentos ou critrios estabelecidos, utilize a seqncia estabelecida na prtica especfica Determinar a Seqncia de Integrao para cumprir o desempenho da capacitao de nvel 1). [PA147.IG103.SP102.N102] As atividades de montagem desta prtica especfica e as atividades de avaliao da prxima prtica especfica so conduzidas de forma iterativa, desde os componentes iniciais do produto, passando por uma srie de montagens de componentes do produto intermedirios at o produto como um todo. [PA147.IG103.SP102.N101]
1.
Produto ou componentes do produto montados
[PA147.IG103.SP102.W101]
Sub-prticas
1. 2.
Assegurar que o ambiente de integrao do produto est pronto.

[PA147.IG103.SP102.SubP101]
Assegurar que a seqncia de montagem est sendo executada de forma apropriada. [PA147.IG103.SP102.SubP102] Registrar todas as informaes apropriadas (por exemplo, status da configurao, nmeros de srie dos componentes do produto, tipos e datas de calibrao dos instrumentos de medio). [PA147.IG103.SP102.SubP102.N101]
3.
Revisar a seqncia de integrao do produto e procedimentos disponveis, conforme apropriado. [PA147.IG103.SP102.SubP104]
SP 3.3
Avaliar os Componentes do Produto Montados Avaliar os componentes do produto montados com relao compatibilidade da interface. [PA147.IG103.SP103]
288
Esta avaliao envolve o exame e o teste dos componentes do produto montados com relao ao desempenho, adequao e prontido utilizando os procedimentos e ambiente disponveis. Isto feito, conforme apropriado, em diferentes etapas da montagem de componentes do produto, conforme identificado na seqncia de integrao do produto e procedimentos disponveis. A seqncia de integrao do produto e procedimentos disponveis podem definir uma seqncia de integrao e avaliao mais refinada do que a que pode ser prevista apenas examinando a arquitetura do produto. Por exemplo, se uma montagem de componentes do produto composta de quatro componentes do produto menos complexos, a seqncia de integrao no necessariamente far uma integrao e avaliao simultnea das quatro unidades como se fossem uma. Em vez disso, as quatro unidades menos complexas podem ser integradas progressivamente, uma de cada vez, com uma avaliao aps cada operao de montagem antes de chegar ao componente do produto mais complexo que atende a especificao da arquitetura do produto. Alternativamente, a seqncia de integrao e procedimentos disponveis poderiam determinar que somente uma avaliao final seria a melhor forma de fazer o servio. [PA147.IG103.SP103.N101]
1. 2. 3.
Relatrios de exceo
[PA147.IG103.SP103.W102]
Relatrios de avaliao de interfaces
[PA147.IG103.SP103.W103]
Relatrios de resumo de integrao do produto
[PA147.IG103.SP103.W104]
Sub-prticas
1.
Conduzir a avaliao dos componentes do produto montados, seguindo a seqncia de integrao do produto e procedimentos disponveis. [PA147.IG103.SP103.SubP101] Registrar os resultados da avaliao.
[PA147.IG103.SP103.SubP102]
2.
Exemplos de resultados incluem: [PA147.IG103.SP103.SubP102.N101]

Qualquer adaptao necessria nos procedimentos de integrao Qualquer mudana na configurao do produto (peas de reposio, novo release) Avaliao de desvios de procedimentos
SP 3.4
Empacotar e Entregar o Produto ou Componente do Produto Empacotar o produto ou componente do produto montado e entreg-lo ao cliente apropriado. [PA147.IG103.SP104]
289
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar o produto ou uma montagem de componentes de produtos antes de empacot-los. [PA147.IG103.SP104.R101] Veja a rea de processo de Validao para obter maiores informaes sobre como validar o produto ou uma montagem de componentes de produtos antes de empacot-los. [PA147.IG103.SP104.R102] Os requisitos de empacotamento para alguns produtos podem ser tratados em suas especificaes e critrios de verificao. Isto especialmente importante quando os itens so armazenados e transportados pelo cliente. Em tais casos, pode haver uma srie de condies ambientais e de stress definidas para o pacote. Em outras circunstncias, fatores como os seguintes podem se tornar importantes: [PA147.IG103.SP104.N101] Economia e facilidade de transporte (por exemplo, uso de containers) Comunicao (por exemplo, utilizando filmes plsticos) Facilidade e segurana no desempacotamento (por exemplo, bordas afiadas, a fora da cola utilizada, cuidados com crianas, o cuidado ambiental no material de empacotamento, peso)
O ajuste necessrio para encaixar os componentes do produto na fbrica poderia ser diferente do necessrio para encaixar os componentes do produto quando instalados no local operacional. Neste caso, o registro de log do produto para o cliente dever ser utilizado para registrar tais parmetros especficos. [PA147.IG103.SP104.N102]
1. 2.
Produto ou componentes do produto empacotados

[PA147.IG103.SP104.W101]
Documentao de entrega
[PA147.IG103.SP104.W102]
Sub-prticas
1.
Revisar os requisitos, design, produto, resultados de verificao e documentao para assegurar que as questes que afetam o empacotamento e a entrega do produto foram identificadas e resolvidas. [PA147.IG103.SP104.SubP101] Usar mtodos eficientes para empacotar e entregar o produto montado. [PA147.IG103.SP104.SubP102]
2.
290
Para Engenharia de Software Exemplos de mtodos de empacotamento e entrega de software incluem:

[PA147.IG103.SP104.SubP102.AMP101]
Fita magntica Disquetes Documentos impressos Compact disks (CDs) Outros tipos de distribuio eletrnica como a Internet
3.
Satisfazer os requisitos e padres aplicveis para o empacotamento e entrega do produto. [PA147.IG103.SP104.SubP103]

Para Engenharia de Software Exemplos de requisitos e padres para empacotamento e entrega do software incluem: [PA147.IG103.SP104.SubP103.AMP101] Tipo de mdia de armazenamento e entrega Custdia das cpias mestre e backup do software Documentao exigida Copyrights Licenas provisionais Proteo do software Para Engenharia de Sistemas Exemplos de requisitos e padres incluem aqueles referentes a segurana, o ambiente, a proteo e a portabilidade. [PA147.IG103.SP104.SubP103.AMP102]
4.
Preparar o local operacional para a instalao do produto.

[PA147.IG103.SP104.SubP104]
Preparar o local operacional pode ser responsabilidade do cliente ou usurios finais. [PA147.IG103.SP104.SubP104.N101] 5. 6. Entregar o produto e documentao relacionada e confirmar o recebimento. [PA147.IG103.SP104.SubP105] Instalar o produto no local operacional e confirmar a correta operao. [PA147.IG103.SP104.SubP106] Instalar o produto pode ser responsabilidade do cliente ou usurios finais. Em algumas circunstncias, muito pouco pode precisar ser feito para confirmar a correta operao. Em outras circunstncias, a verificao final do produto integrado ocorre no local operacional. [PA147.IG103.SP104.SubP106.N101]
291
GG 3
[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de integrao do produto.
[GP103]
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o desenvolvimento das seqncias de integrao do produto, procedimentos e um ambiente, assegurando compatibilidade de interfaces entre componentes do produto; a montagem dos componentes do produto e a entrega do produto e componentes do produto. [PA147.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de integrao do produto. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de integrao do produto. [GP104] Elaborao: Este plano para executar o processo de integrao do produto trata o planejamento abrangente para todas as prticas especficas desta rea de processo, da preparao para a integrao do produto at a entrega do produto final. [PA147.EL102]
292
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para executar o processo de integrao do produto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: A coordenao das interfaces de componentes do produto pode ser conseguida com um Grupo de Trabalho de Controle de Interfaces, consistindo de pessoas que representam interfaces externas e internas. Tais grupos podem ser utilizados para elicitar as necessidades para o desenvolvimento de requisitos de interface.
[PA147.EL115]
Recursos especiais podem ser necessrios para montar e entregar o produto. Quando necessrio, os recursos exigidos pelas atividades da rea de processo de Integrao de Produtos so desenvolvidos ou comprados. [PA147.EL116] Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA147.EL117] Ferramentas de prototipao Ferramentas de anlises Ferramentas de simulao Ferramentas de gerenciamento de interfaces Ferramentas de montagem (por exemplo, compiladores, arquivos de construo, ferramentas de combinao, suportes e itens fixos)
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de integrao do produto. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de integrao do produto, conforme necessrio. [GP107]
293
Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA147.EL105] Domnio da aplicao Procedimentos e critrios de integrao do produto Recursos da organizao para a integrao e montagem Mtodos de montagem Padres de empacotamento
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de integrao de produto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA147.EL106] Documentos de aceitao para os componentes de produtos recebidos Produtos e componentes de produtos montados e avaliados Seqncia de integrao de produtos Procedimentos e critrios de integrao do produto Descrio ou acordo de interfaces atualizados
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de integrao do produto, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar stakeholders relevantes entre clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, de manuteno e de descarte e outros que possam ser afetados ou possam afetar o produto, bem como o processo. [PA147.EL120]
294
Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders incluem: [PA147.EL121] Revisar as descries das interfaces com relao a sua completitude Estabelecer a seqncia de integrao do produto Estabelecer os procedimentos e critrios de integrao do produto Montar e entregar o produto e os componentes do produto Comunicar os resultados aps a avaliao Comunicar os novos e eficientes processos da integrao do produto para dar s pessoas afetadas a oportunidade de melhorar seu desempenho
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de integrao do produto contra o plano para a execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA147.EL112] Perfil de integrao de componentes do produto (por exemplo, montagens de componentes do produto planejadas e executadas e nmero de excees encontradas) Tendncias de problemas relatados na avaliao da integrao (por exemplo, quantidade de ocorrncias abertas e fechadas) Durao dos problemas relatados na avaliao da integrao (por exemplo, por quanto tempo cada problema relatado ficou aberto)
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo de integrao do produto para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao.
[GP117]
295
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de integrao do produto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA147.EL114] Estabelecer e manter uma seqncia de integrao do produto Assegurar a compatibilidade das interfaces Montar os componentes do produto e entregar o produto
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA147.EL119] Seqncia de integrao do produto Procedimentos e critrios de integrao do produto Documentos de aceitao dos componentes de produtos recebidos Produto e componentes do produto montados
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de integrao do produto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
296
VERIFICAO
Objetivo
O objetivo da Verificao (Verification) assegurar que os produtos de trabalho selecionados atendero seus requisitos especficos. [PA150]
Notas Introdutrias
A rea de processo de Verificao envolve: a preparao da verificao, a execuo da verificao e a identificao das aes corretivas. [PA150.N101] A Verificao inclui a verificao do produto final e dos produtos de trabalho intermedirios contra todos os requisitos selecionados, incluindo os requisitos de clientes, de produtos e de componentes do produto. [PA150.N102] A Verificao naturalmente um processo incremental, porque ocorre durante todo o desenvolvimento do produto e dos produtos de trabalho, comeando com a verificao dos requisitos, em seguida passando para a verificao dos produtos de trabalho em desenvolvimento e culminando na verificao do produto completo. [PA150.N103] As prticas especficas desta rea de processo se baseiam umas nas outras da seguinte maneira: a prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao permite a identificao dos produtos de trabalho a serem verificados, os mtodos a serem utilizados para executar a verificao e os requisitos a serem satisfeitos por cada produto de trabalho selecionado. A prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Verificao permite a definio do ambiente que ser usado para se executar a verificao. A prtica especfica Estabelecer os Procedimentos e Critrios da Verificao, por sua vez, possibilita o desenvolvimento de procedimentos e critrios de verificao que estejam alinhados com os produtos de trabalho selecionados e com os requisitos, mtodos e caractersticas do ambiente de verificao. A prtica especfica Executar a Verificao conduz a verificao de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios disponveis. [PA150.N110] A verificao dos produtos de trabalho aumenta substancialmente a probabilidade do produto atender os requisitos do cliente, do produto e dos componentes do produto. [PA150.N104]
Nvel de Maturidade: 3, Verificao
297
As reas de processos de Verificao e Validao so semelhantes, mas tratam de assuntos diferentes. A validao demonstra que o produto, da maneira como est sendo fornecido (ou da maneira que ser fornecido), atender o uso pretendido, enquanto que a verificao observa se o produto de trabalho reflete de forma adequada os seus requisitos especficos. Em outras palavras, a verificao assegura que voc construiu da forma correta, enquanto que a validao assegura que voc construiu a coisa certa. [PA150.N105] As revises por pares (Peer reviews) so uma parte importante da verificao e so um mecanismo comprovado para a eficaz remoo de defeitos. Uma importante conseqncia disso o desenvolvimento um melhor entendimento dos produtos de trabalho e dos processos que os produzem, de maneira que os defeitos possam ser evitados e as oportunidades de melhoria de processos possam ser identificadas.
[PA150.N106]
As revises por pares consistem de um exame metdico dos produtos de trabalho por pares (ou parceiros) dos envolvidos na produo, para identificar defeitos e outras mudanas que sejam necessrias. [PA150.N107] Exemplos de mtodos de revises por pares incluem: [PA150.N109] Inspees Walkthroughs estruturados
Veja a rea de processo de Validao para obter maiores informaes sobre como confirmar que o produto ou os componentes do produto atendero ao seu uso pretendido quando colocados no seu ambiente pretendido. [PA150.R102] Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre a gerao e desenvolvimento de requisitos de clientes, produtos e componentes de produtos. [PA150.R103] Veja a rea de processos de Gerenciamento de Requisitos para obter maiores informaes sobre o gerenciamento de requisitos. [PA150.R104]
SG 1
Preparar para Verificao
[PA150.IG101]
feita a preparao para a verificao.
298
SG 2
Executar Revises por Pares
[PA150.IG102]
So executadas revises por pares em produtos de trabalho selecionados. SG 3 Verificar Produtos de Trabalho Selecionados
[PA150.IG103]
Produtos de trabalho selecionados so verificados contra seus requisitos especficos. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido
[CL104.GL101]

SG 1 Preparar para Verificao [PA150.IG101] SP 1.1 Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de Verificao SP 1.3 Estabelecer os Procedimentos e Critrios de Verificao SG 2 Executar Revises por Pares [PA150.IG102] SP 2.1 Preparar para as Revises por Pares SP 2.2 Conduzir as Revises por Pares SP 2.3 Analisar os Dados das Revises por Pares SG 3 Verificar Produtos de Trabalho Selecionados [PA150.IG103] SP 3.1 Executar a Verificao SP 3.2 Analisar os Resultados da Verificao e Identificar Aes Corretivas GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar as Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar a Situao com a Gerncia de Nvel Mais Alto
SG 1
Preparar para Verificao A preparao para a verificao executada.

[PA150.IG101]
299
A preparao prvia necessria para assegurar que os itens necessrios para a verificao esto includos nos requisitos de produtos e componentes de produtos, no design, nos planos de desenvolvimento e cronogramas. A verificao inclui a seleo, inspeo, teste, anlise e demonstrao dos produtos de trabalho.
[PA150.IG101.N101]
Os mtodos de verificao incluem, embora no estejam limitados a, inspees, revises por pares, auditorias, walkthroughs, anlises, simulaes, testes e demonstraes. [PA150.IG101.N102] A preparao tambm inclui a definio de ferramentas de suporte, equipamentos e software para testes, simulaes, prottipos e outros itens auxiliares. [PA150.IG101.N103]
SP 1.1
Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao Selecionar os produtos de trabalho a serem verificados e os mtodos de verificao que sero usados para cada um deles.
[PA150.IG101.SP101]
Os produtos de trabalho so selecionados com base na sua contribuio para o atendimento dos objetivos e requisitos do projeto e na sua participao nos riscos do projeto. [PA150.IG101.SP101.N104] Os produtos de trabalho a serem verificados podem incluir os que esto associados com a manuteno, o treinamento e servios de suporte. Os requisitos de verificao dos produtos de trabalho esto ligados aos mtodos de verificao. Os mtodos de verificao utilizam uma abordagem tcnica para a verificao dos produtos de trabalho e abordagens especficas para verificar se produtos de trabalho especficos atendem os seus requisitos [PA150.IG101.SP101.N102]
Para Engenharia de Software Exemplos de mtodos de verificao incluem: [PA150.IG101.SP101.N102.AMP101] Teste de cobertura de caminhos Testes de carregamento, stress e desempenho Testes baseados em tabelas de decises Testes baseados em decomposio funcional Reutilizao de casos de testes Testes de aceitao
300
A seleo dos mtodos de verificao normalmente comea com o envolvimento na definio dos requisitos de produtos e de componentes de produtos, para assegurar que estes requisitos so verificveis. Uma nova verificao dever ser prevista pelos mtodos de verificao para assegurar que qualquer retrabalho executado nos produtos de trabalho no causou defeitos inesperados. [PA150.IG101.SP101.N103]
1. 2.
Listas de produtos de trabalho selecionados para verificao

[PA150.IG101.SP101.W101]
Mtodos de verificao para cada produto de trabalho selecionado

[PA150.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1. 2.
Identificar produtos de trabalho para verificao.

[PA150.IG101.SP101.SubP102]
Identificar os requisitos a serem atendidos por cada produto de trabalho selecionado. [PA150.IG101.SP101.SubP103] Veja a prtica especfica Manter Rastreabilidade Bidirecional de Requisitos na rea de processo de Gerenciamento de Requisitos para obter ajuda sobre como identificar os requisitos de cada produto de trabalho. [PA150.IG101.SP101.SubP103.R101]
3. 4. 5.
Identificar os mtodos de verificao que esto disponveis para uso. [PA150.IG101.SP101.SubP104] Definir os mtodos de verificao a serem utilizados para cada produto de trabalho selecionado. [PA150.IG101.SP101.SubP105] Submeter a identificao dos produtos de trabalho a serem verificados, os requisitos a serem atendidos e os mtodos a serem utilizados para a integrao com o plano de projeto.
[PA150.IG101.SP101.SubP106]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter informaes sobre a coordenao com o planejamento do projeto.
[PA150.IG101.SP101.SubP106.R101]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Verificao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a verificao. [PA150.IG101.SP102]
301
Um ambiente deve ser estabelecido para possibilitar a execuo da verificao. O ambiente de verificao pode ser adquirido, desenvolvido, reutilizado, modificado ou uma combinao das alternativas anteriores, dependendo das necessidades do projeto.
[PA150.IG101.SP102.N101]
O tipo de ambiente necessrio depender dos produtos de trabalho selecionados para a verificao e dos mtodos de verificao utilizados. Uma reviso por pares pode exigir pouco mais que alguns materiais, revisores e uma sala. Um teste de produto pode exigir a utilizao de simuladores, emuladores, geradores de cenrios, ferramentas de reduo de dados, controles ambientais e interfaces como outros sistemas. [PA150.IG101.SP102.N102]
1.
Ambiente de verificao
[PA150.IG101.SP102.W102]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Identificar os requisitos do ambiente de verificao.

[PA150.IG101.SP102.SubP101]
Identificar os recursos de verificao disponveis para reutilizao e modificao. [PA150.IG101.SP102.SubP102] Identificar equipamentos e ferramentas de verificao.
[PA150.IG101.SP102.SubP103]
Adquirir equipamento de suporte e ambiente de verificao, tais como equipamentos e software de teste. [PA150.IG101.SP102.SubP104]
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao Estabelecer e manter os procedimentos e critrios de verificao para os produtos de trabalho selecionados. [PA150.IG101.SP103] Os critrios de verificao so definidos para assegurar que os produtos de trabalho atendem seus requisitos. [PA150.IG101.SP103.N101]
302
Exemplos de fontes de critrios de verificao incluem: [PA150.IG101.SP103.N102] Requisitos de produtos e de componentes de produtos Padres Polticas organizacionais Tipos de testes Parmetros de testes Parmetros de equilbrio entre a qualidade e os custos dos testes Tipos de produtos de trabalho
1. 2.
Procedimentos de verificao [PA150.IG101.SP103.W101] Critrios de verificao

[PA150.IG101.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
Gerar o conjunto de procedimentos de verificao abrangentes e integrados para os produtos de trabalho e produtos comerciais prontos, conforme necessrio. [PA150.IG101.SP103.SubP101] Desenvolver e refinar os critrios de verificao, quando necessrio. [PA150.IG101.SP103.SubP102] Identificar os resultados esperados, possveis tolerncias permitidas na observao e outros critrios para atender os requisitos. [PA150.IG101.SP103.SubP104] Identificar quaisquer equipamentos e componentes de ambiente necessrios para suportar a verificao. [PA150.IG101.SP103.SubP105]
2. 3.
4.
SG 2
Executar Revises por Pares Revises por pares so executadas em produtos de trabalho selecionados.
[PA150.IG102]
As revises por pares envolvem um exame metdico dos produtos de trabalho por pares dos envolvidos na produo, para identificar defeitos a serem removidos e recomendar outras modificaes que sejam necessrias. [PA150.IG102.N101] A reviso por pares um importante e eficiente mtodo de engenharia implementado atravs de inspees, walkthroughs estruturados ou uma srie de outros mtodos acadmicos de reviso. [PA150.IG102.N102]
303
As revises por pares so basicamente aplicadas aos produtos de trabalho desenvolvidos pelos projetos, mas tambm podem ser aplicadas a outros produtos de trabalho, como documentao e material de treinamento que so normalmente desenvolvidos por grupos de suporte. [PA150.IG102.N103]
SP 2.1
Preparar para as Revises por Pares Preparar para as revises por pares dos produtos de trabalho selecionados. [PA150.IG102.SP101] As atividades de preparao para as revises por pares normalmente incluem a identificao do pessoal que ser convidado para participar da reviso por pares de cada produto de trabalho, identificar os revisores chave que devem participar da reviso por pares, preparar e atualizar os materiais que sero utilizados durante as revises por pares (como checklists e critrios de reviso) e criar um cronograma para as revises por pares. [PA150.IG102.SP101.N101]
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cronograma da reviso por pares Checklist da reviso por pares
[PA150.IG102.SP101.W101]
[PA150.IG102.SP101.W102]
Critrios de entrada e sada para produtos de trabalho

[PA150.IG102.SP101.W103]
Critrios para requisio de uma nova reviso por pares

[PA150.IG102.SP101.W104]
Material de treinamento da reviso por pares
[PA150.IG102.SP101.W105]
Produtos de trabalho selecionados para ser revisados

[PA150.IG102.SP101.W106]
Sub-prticas
1.
Determinar que tipo de reviso por pares ser executada.

[PA150.IG102.SP101.SubP101]
Exemplos de tipos de revises por pares incluem: [PA150.IG102.SP101.SubP101.N101]

Inspees Walkthroughs estruturados Revises ativas
2.
Definir requisitos para a coleta de dados durante a reviso por pares. [PA150.IG102.SP101.SubP102]
304
Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter informaes sobre a identificao e coleta de dados.
[PA150.IG102.SP101.SubP102.R101]
3. 4. 5.
Estabelecer e manter os critrios de entrada e sada para a reviso por pares. [PA150.IG102.SP101.SubP103] Estabelecer e manter os critrios para requisitar uma nova reviso por pares. [PA150.IG102.SP101.SubP104] Estabelecer e manter checklists para assegurar que os produtos de trabalho sejam revisados de forma consistente.
[PA150.IG102.SP101.SubP105]
Exemplos de itens tratados pelos checklists incluem: [PA150.IG102.SP101.SubP105.N102]

Regras de construo Instrues de design Integridade Correo Possibilidade de manuteno Tipos comuns de defeitos
Os checklists so modificados, conforme necessrio, para tratar o tipo especfico de produto de trabalho e de reviso por pares. Os pares dos desenvolvedores dos checklists e potenciais usurios revisam os checklists. [PA150.IG102.SP101.SubP105.N101] 6. Desenvolver um cronograma detalhado das revises por pares, incluindo as datas de treinamento e o momento em que os materiais para as revises por pares estaro disponveis.
[PA150.IG102.SP101.SubP106]
7.
Assegurar que o produto de trabalho satisfaz os critrios de entrada na reviso por pares antes da sua distribuio.
[PA150.IG102.SP101.SubP107]
8.
Distribuir, para os participantes da reviso, os produtos de trabalho a serem revisados e as informaes relacionadas, com antecedncia suficiente para permitir que eles se preparem adequadamente para a reviso por pares. [PA150.IG102.SP101.SubP108] Atribuir papis para a reviso por pares, conforme apropriado.
[PA150.IG102.SP101.SubP109]
9.
305
Exemplos de papis incluem: [PA150.IG102.SP101.SubP109.N101]

Lder Leitor Responsvel pelos registros Autor
10. Preparar para a reviso por pares revisando o produto de trabalho antes de executar a reviso por pares. [PA150.IG102.SP101.SubP110]
SP 2.2
Executar Revises por Pares Executar revises por pares em produtos de trabalho selecionados e identificar as questes resultantes da reviso por pares. [PA150.IG102.SP102] Um dos objetivos de executar uma reviso por pares encontrar e remover defeitos com antecedncia. As revises por pares so feitas de forma incremental, conforme os produtos de trabalho vo sendo desenvolvidos. Estas revises so estruturadas e no se confundem com revises de gerenciamento. [PA150.IG102.SP102.N101] As revises por pares podem ser feitas sobre produtos de trabalho chave de atividades de especificao, design, teste e implementao e sobre produtos de trabalho especficos de planejamento.
[PA150.IG102.SP102.N102]
O foco da reviso por pares dever ser o produto de trabalho em reviso, no a pessoa que o produziu. [PA150.IG102.SP102.N103] Quando surgirem questes durante a reviso por pares, elas devero ser comunicadas ao desenvolvedor do produto de trabalho para sua correo. [PA150.IG102.SP102.N104] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter informaes sobre o rastreamento de questes surgidas durante uma reviso por pares. [PA150.IG102.SP102.N104.R101] As revises por pares devero tratar os seguintes pontos principais: deve haver uma preparao suficiente, a execuo deve ser gerenciada e controlada, dados suficientes e consistentes devem ser registrados (um exemplo a conduo de uma inspeo formal) e os itens de ao devem ser registrados. [PA150.IG102.SP102.N105]
1. 2.
306
Resultados da reviso por pares Questes da reviso por pares
[PA150.IG102.SP102.W101]
[PA150.IG102.SP102.W102]
3.
Dados da reviso por pares
[PA150.IG102.SP102.W103]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Executar os papis atribudos na reviso por pares.

[PA150.IG102.SP102.SubP101]
Identificar e documentar os defeitos e outras questes sobre o produto de trabalho. [PA150.IG102.SP102.SubP102] Registrar os resultados da reviso por pares, incluindo os itens de ao. [PA150.IG102.SP102.SubP103] Coletar dados da reviso por pares.
[PA150.IG102.SP102.SubP104]
Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre a coleta de dados.
[PA150.IG102.SP102.SubP104.R101]
5. 6. 7.
Identificar itens de ao e comunicar as questes aos stakeholders relevantes. [PA150.IG102.SP102.SubP105] Executar uma nova reviso por pares, se os critrios definidos indicarem essa necessidade. [PA150.IG102.SP102.SubP106] Assegurar que os critrios de sada para a reviso por pares esto sendo satisfeitos. [PA150.IG102.SP102.SubP107]
SP 2.3
Analisar Dados da Reviso por Pares Analisar dados sobre preparao, execuo e resultados das revises por pares. [PA150.IG102.SP103] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre a obteno e anlise de dados. [PA150.IG102.SP103.R101]
1. 2.
Dados de revises por pares
[PA150.IG102.SP103.W101]
Itens de ao de revises por pares
[PA150.IG102.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
Registrar os dados relacionados preparao, execuo e resultados das revises por pares. [PA150.IG102.SP103.SubP101]
307
Os dados mais comuns so o nome e tamanho do produto, composio da equipe de reviso por pares, tipo de reviso por pares, tempo de preparao por revisor, durao da reunio de reviso, nmero de defeitos encontrados, tipo e origem dos defeitos, etc. Informaes adicionais sobre o produto de trabalho que est sendo revisado podem ser coletadas, como tamanho, etapa de desenvolvimento, modos de operao examinados e requisitos que esto sendo avaliados. [PA150.IG102.SP103.SubP101.N101] 2. 3. Armazenar os dados para futura referncia e anlise.
[PA150.IG102.SP103.SubP102]
Proteger os dados para assegurar que os dados da reviso por pares no sejam utilizados de forma inadequada.
[PA150.IG102.SP103.SubP103]
Exemplos de uso inadequado dos dados de revises por pares incluem o uso dos dados para avaliar o desempenho das pessoas e para atribuir responsabilidades.
[PA150.IG102.SP103.SubP103.N101]
4. SG 3
Analisar os dados da reviso por pares.
[PA150.IG102.SP103.SubP104]
Verificar os Produtos de Trabalho Selecionados Os produtos de trabalho selecionados so verificados contra seus requisitos especificados. [PA150.IG103]
SP 3.1
Executar a Verificao Executar a verificao dos produtos de trabalho selecionados.

[PA150.IG103.SP101]
A verificao de produtos e produtos de trabalho de forma incremental promove a deteco antecipada de problemas e pode resultar em uma remoo antecipada de defeitos. Estes resultados da verificao reduzem consideravelmente o custo do isolamento das falhas e do retrabalho associados com a soluo de problemas. [PA150.IG103.SP101.N101] (Para os usurios da representao contnua, esta uma prtica especfica da capacitao de nvel 1. Os processos de verificao das capacitaes de nvel 1 e 2 podem no incluir procedimentos e critrios, que so criados na prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Verificao na capacitao de nvel 3. Quando no existirem procedimentos ou critrios estabelecidos, utilize os mtodos estabelecidos pela prtica especfica Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao para atender execuo da capacitao de nvel 1.) [PA150.IG103.SP101.N102]
308
1. 2. 3. 4.
Resultados da verificao Relatrios de verificao
[PA150.IG103.SP101.W101]
[PA150.IG103.SP101.W102]
Demonstraes [PA150.IG103.SP101.W103] Logs de procedimentos de execuo (As-run)

[PA150.IG103.SP101.W104]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Executar a verificao de produtos de trabalho contra seus requisitos. [PA150.IG103.SP101.SubP102] Registrar os resultados das atividades de verificao.
[PA150.IG103.SP101.SubP103]
Identificar itens de ao resultantes da verificao dos produtos de trabalho. [PA150.IG103.SP101.SubP104] Documentar o mtodo de verificao de execuo (as-run) e os desvios dos mtodos e procedimentos disponveis descobertos durante a sua execuo. [PA150.IG103.SP101.SubP105]
SP 3.2
Analisar os Resultados das Verificaes e Identificar Aes Corretivas Analisar os resultados de todas as atividades de verificao e identificar as aes corretivas. [PA150.IG103.SP102] Os resultados reais devem ser comparados com os critrios de verificao estabelecidos para determinar a aceitao. [PA150.IG103.SP102.N101] Os resultados das anlises so registrados como evidncias de que a verificao foi executada. [PA150.IG103.SP102.N102] Para cada produto de trabalho, todos os resultados de verificaes disponveis so analisados de forma incremental e as aes corretivas so iniciadas para assegurar que os requisitos sejam atendidos. Uma vez que uma reviso por pares apenas um entre os diversos mtodos de verificao, os dados das revises por pares devero ser includos nesta atividade de anlise, para assegurar que os resultados da verificao so suficientemente analisados. Os relatrios de anlises ou a documentao do mtodo de execuo (as-run) podem tambm indicar que os maus resultados da verificao ocorreram devido a problemas no mtodo, problemas nos critrios ou um problema no ambiente de verificao. [PA150.IG103.SP102.N103] Veja as prticas de aes corretivas na rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como implementar aes corretivas. [PA150.IG103.SP102.N103.R101]
309
1.
Relatrios de anlises (como estatsticas de desempenho, anlises de causas de no conformidades, comparaes de comportamento entre produtos reais e modelos e tendncias)
[PA150.IG103.SP102.W101]
2. 3. 4.
Relatrios de problemas identificados
[PA150.IG103.SP102.W102]
Solicitaes de mudanas para os mtodos de verificao, critrios e ambiente [PA150.IG103.SP102.W103] Aes corretivas para mtodos de verificao, critrios e/ou ambiente [PA150.IG103.SP102.W104]
Sub-prticas
1. 2.
Comparar os resultados reais com os esperados.

[PA150.IG103.SP102.SubP101]
Baseado nos critrios de verificao estabelecidos, identificar produtos que no atenderam seus requisitos ou identificar problemas com os mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de verificao. [PA150.IG103.SP102.SubP102] Analisar os dados de verificaes sobre defeitos.
[PA150.IG103.SP102.SubP103]
3. 4. 5.
Registrar todos os resultados da anlise em um relatrio.

[PA150.IG103.SP102.SubP104]
Utilizar os resultados de verificaes para comparar medies e desempenho reais com os parmetros tcnicos de desempenho.
[PA150.IG103.SP102.SubP105]
6.
Fornecer informaes sobre como os defeitos podem ser resolvidos (incluindo os mtodos de verificao, critrios e ambiente de verificao) e formalizar isto em um plano.
[PA150.IG103.SP102.SubP106]
GG 3
Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
Compromisso
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para o planejamento e execuo do processo de verificao. [GP103]
310 Nvel de Maturidade: 3, Verificao
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para o estabelecimento e manuteno dos mtodos, procedimentos, critrios e ambiente de verificao, execuo de revises por pares e verificao de produtos de trabalho selecionados. [PA150.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo de verificao definido. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para a execuo do processo de verificao. [GP104] Elaborao: De forma geral, este plano para a execuo do processo de verificao est includo no (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA150.EL102]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer recursos adequados para executar o processo de verificao, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Condies especiais podem ser necessrias para a verificao dos produtos de trabalho selecionados. Quando necessrio, as condies exigidas pelas atividades da rea de processo de Verificao podem ser desenvolvidas ou adquiridas. [PA150.EL110] Certos mtodos de verificao podem exigir ferramentas, equipamentos, condies e treinamentos especiais (por exemplo, as revises por pares podem exigir salas de reunies e moderadores treinados; certos testes de verificao podem exigir equipamentos especiais de testes e pessoas capacitadas no uso do equipamento).
[PA150.EL104]
311
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA150.EL103] Ferramentas de gerenciamento de testes Geradores de casos de testes Analisadores de cobertura de testes Simuladores
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridades para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de verificao. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas na execuo e suporte ao processo de verificao, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA150.EL105] Domnio da aplicao Princpios, padres e mtodos de verificao (isto , anlises, demonstraes, inspees, testes) Ferramentas e condies de verificao Preparao e procedimentos de revises por pares Facilitao de reunies
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de verificao sob os nveis apropriados de gerncia de configuraes. [GP109]
312
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerncia de configuraes incluem:

[PA150.EL106]
Procedimentos e critrios de verificao Material de treinamento de revises por pares Dados de revises por pares Relatrios de verificaes
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de verificao, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar stakeholders relevantes entre clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que possam ser afetados ou afetar o produto, bem como o processo. [PA150.EL113] Exemplos de atividades de envolvimento de stakeholders incluem: [PA150.EL114] Selecionar produtos de trabalho e mtodos para verificao Estabelecer procedimentos e critrios de verificao Executar revises por pares Analisar os resultados das verificaes e identificar as aes corretivas
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de verificao contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
313
Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA150.EL107] Perfil da verificao (por exemplo, a quantidade de verificaes planejadas e executadas e os defeitos encontrados, talvez classificados por mtodo de verificao ou tipo de defeito) Quantidade de defeitos detectados por categoria de defeito Tendncias de problemas de verificao relatados (por exemplo, a quantidade de problemas abertos e encerrados) Status de problemas de verificao relatados (isto , por quanto tempo cada problema relatado ficou aberto)
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhoria derivadas do planejamento e da execuo do processo de verificao para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e dos ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificao de Implementao
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de verificao contra a sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA150.EL109] Seleo de produtos de trabalho para verificao Estabelecimento e manuteno de procedimentos e critrios de verificao Execuo de revises por pares Verificao de produtos de trabalho selecionados
314
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA150.EL112] Verificao de procedimentos e critrios Checklists de revises por pares Relatrios de verificao
GP 2.10
(VE 2)
Revisar Situao com a Gerncia de Mais Alto Nvel
Revisar as atividades, status e resultados do processo de verificao com a gerncia de mais alto nvel e resolver as questes que surgirem. [GP112]
315
VALIDAO
Objetivo
O objetivo da Validao (Validation) demonstrar que o produto ou componente do produto atende plenamente seu uso pretendido, quando colocado no seu ambiente pretendido. [PA149]
Notas Introdutrias
As atividades de validao podem ser aplicadas a todos os aspectos do produto, em qualquer dos seus ambientes pretendidos, como operao, treinamento, manufatura, manuteno e servios de suporte. Os mtodos empregados para executar a validao podem ser aplicados a produtos de trabalho, bem como a produtos e componentes de produtos. Os produtos de trabalho (por exemplo, requisitos, designs, prottipos) devero ser selecionados com base nos que podero fornecer uma melhor previso de como o produto ou componente de produto ir satisfazer as necessidades do usurio. [PA149.N105] O ambiente de validao dever representar o ambiente pretendido do produto e componentes do produto, bem como representar o ambiente pretendido adequado para as atividades de validao com os produtos de trabalho. [PA149.N106] A validao demonstra que o produto, conforme fornecido, ir atender plenamente seu uso pretendido; enquanto isso, a verificao trata de saber se o produto de trabalho reflete de forma apropriada os requisitos especificados. Em outras palavras, a verificao assegura que voc construir certo; enquanto isso, a validao garante que voc construiu a coisa certa. As atividades de validao utilizam abordagens semelhantes s de verificao (isto , testes, anlises, inspees, demonstraes ou simulaes). Freqentemente, os usurios finais so envolvidos nas atividades de validao. As atividades de validao e as de verificao, freqentemente, ocorrem em paralelo e podem utilizar partes do mesmo ambiente. [PA149.N102] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre as atividades de verificao. [PA149.N102.R101]
316
Nvel de Maturidade: 3, Validao
Quando possvel, a validao dever ser executada utilizando o produto ou componente do produto operando no seu ambiente pretendido. O ambiente completo pode ser utilizado ou somente parte dele. Entretanto, as questes de validao podem ser descobertas antecipadamente na vida do projeto utilizando os produtos de trabalho.
[PA149.N103]
Quando questes de validao so identificadas, elas so referenciadas aos processos associados com as reas de processos de Desenvolvimento de Requisitos, Solues Tcnicas ou Monitoramento e Controle do Projeto para a resoluo. [PA149.N104] As prticas especficas desta rea de processo se baseiam umas nas outras da seguinte forma. A prtica especfica Selecionar Produtos para Validao permite a identificao do produto ou componente do produto a ser validado e os mtodos a serem utilizados para executar a validao. A prtica especfica Estabelecer o Ambiente de Validao permite a determinao do ambiente que ser utilizado para conduzir a validao. A prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao permite o desenvolvimento de procedimentos e critrios de validao que estejam alinhados com as caractersticas de produtos selecionados, restries do cliente sobre a validao, mtodos e ambiente de validao. A prtica especfica Executar a Validao permite a execuo da validao de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios. [PA149.N107]
Veja a rea de processo de Desenvolvimento de Requisitos para obter maiores informaes sobre validaes de requisitos. [PA149.R101] Veja a rea de processo de Solues Tcnicas para obter maiores informaes sobre como transformar requisitos em especificaes de produtos e sobre como tomar aes corretivas, quando so identificadas questes de validao que afetam o design do produto ou dos componentes do produto. [PA149.R102] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como verificar se o produto ou componente do produto atende seus requisitos. [PA149.R103]
SG 1
Preparar para a Validao
[PA149.IG101]
A preparao para a validao conduzida.
317
SG 2
Validar Produtos ou Componentes de Produtos[PA149.IG102] O produto ou componentes do produto so validados para assegurar que eles so adequados para o uso no seu ambiente de operao pretendido.
GG 3
Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
SG 1 Preparar para a Validao [PA149.IG101] SP 1.1 Selecionar Produtos para Validao SP 1.2 Estabelecer o Ambiente de Validao SP 1.3 Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao SG 2 Validar Produtos ou Componentes de Produtos[PA149.IG102] SP 2.1 Executar a Validao SP 2.2 Analisar os Resultados da Validao GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Preparar para a Validao A preparao para a validao conduzida.

[PA149.IG101]
As atividades de preparao incluem selecionar produtos e componentes de produtos para validao e estabelecer e manter o ambiente de validao, procedimentos e critrios. Os itens selecionados para validao podem incluir somente o produto ou podem incluir nveis apropriados de componentes do produto que sero utilizados para construir o produto. Qualquer produto ou componente de produto pode estar sujeito validao, incluindo produtos de reposio, manuteno e treinamento, somente para citar alguns.
[PA149.IG101.N101]
318
O ambiente exigido para validar o produto ou componente do produto preparado. O ambiente pode ser comprado ou pode ser especificado, projetado e construdo. Os ambientes utilizados para a integrao e verificao do produto podem ser pensados em colaborao com o ambiente de validao, de forma a reduzir custos e aumentar a eficincia ou a produtividade. [PA149.IG101.N102]
SP 1.1
Selecionar Produtos para Validao Selecionar produtos e componentes de produtos a serem validados e os mtodos de validao que sero utilizados para cada um deles. [PA149.IG101.SP101] Produtos e componentes de produtos so selecionados para validao com base na sua relao com as necessidades do usurio. Para cada componente do produto, o escopo da validao (por exemplo, o ambiente operacional, de manuteno, treinamento e interface com o usurio) dever ser definido. [PA149.IG101.SP101.N104] Os requisitos e restries para a execuo da validao so coletados. Ento, os mtodos de validao so selecionados com base na sua capacidade de demonstrar que as necessidades do usurio esto sendo satisfeitas. Os mtodos de validao no somente definem a abordagem tcnica da validao do produto, mas tambm dirigem as necessidades de recursos, equipamentos e ambientes. Isto pode resultar na gerao de requisitos de componentes de produtos de baixo nvel, que so tratados pelos processos de desenvolvimento de requisitos. Os requisitos derivados, como os requisitos de interface para os conjuntos e equipamentos de testes, podem ser gerados. Estes requisitos tambm passam pelos processos de desenvolvimento de requisitos, de forma a assegurar que o produto ou componentes do produto podem ser validados em um ambiente que suporta os mtodos. [PA149.IG101.SP101.N101] Os mtodos de validao devero ser selecionados antecipadamente na vida do projeto, de forma que eles estejam claramente entendidos e acordados pelos stakeholders relevantes. [PA149.IG101.SP101.N102] Os mtodos de validao tratam o desenvolvimento, manuteno, suporte e treinamento para o produto e componentes do produto, conforme apropriado. [PA149.IG101.SP101.N103]
1. 2.
Listas de produtos e componentes de produtos selecionados para validao [PA149.IG101.SP101.W101] Mtodos de validao para cada produto ou componente de produto [PA149.IG101.SP101.W102]
319
3. 4.
Requisitos para executar a validao para cada produto ou componente de produto [PA149.IG101.SP101.W103] Restries de validao para cada produto ou componente de produto [PA149.IG101.SP101.W104]
Sub-prticas
1.
Identificar os princpios chaves, os recursos e fases para a validao do produto ou componente de produto durante toda a vida do projeto. [PA149.IG101.SP101.SubP101] Determinar quais categorias de necessidades do usurio (operacionais, de manuteno, treinamento ou suporte) sero validadas. [PA149.IG101.SP101.SubP102] O produto ou componente de produto deve podem ser mantido e suportado no seu ambiente operacional pretendido. Esta prtica especfica tambm trata os servios reais de manuteno, treinamento e suporte que podem ser entregues juntamente com o produto. [PA149.IG101.SP101.SubP102.N101] Um exemplo de avaliao de conceitos de manuteno no ambiente operacional uma demonstrao que as ferramentas de manuteno so operacionais com o produto real. [PA149.IG101.SP101.SubP102.N102]
2.
3. 4. 5.
Selecionar o produto e componentes do produto a serem validados. [PA149.IG101.SP101.SubP105] Selecionar os mtodos de avaliao para a validao do produto ou componente do produto. [PA149.IG101.SP101.SubP103] Revisar a seleo, restries e mtodos de validao com os stakeholders relevantes. [PA149.IG101.SP101.SubP104]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Validao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a validao. [PA149.IG101.SP102] Os requisitos para o ambiente de validao so dirigidos pelo produto ou componentes de produtos selecionados, pelo tipo de produtos de trabalho (por exemplo, design, prottipo, verso final) e pelos mtodos de validao. Estes podem gerar requisitos para a compra ou desenvolvimento de equipamentos, software ou outros recursos. Estes requisitos so fornecidos para os processos de desenvolvimento de requisitos para serem desenvolvidos. O ambiente de validao pode incluir a reutilizao de recursos existentes. Neste caso, devem ser feitos arranjos para o uso destes recursos. Exemplos dos tipos de elementos em um ambiente de validao incluem: [PA149.IG101.SP102.N101]
320
Ferramentas de testes que fazem interface com o produto que est sendo validado (por exemplo, escopo, dispositivos eletrnicos, inspees) Softwares de testes temporariamente embutidos Ferramentas de gravao para transferncia de dados ou anlises posteriores e reexecuo Sub-sistemas ou componentes simulados (por software, dispositivos eletrnicos ou mecnicos) Sistemas de interfaces simuladas (por exemplo, um navio de guerra falso para testar um radar naval) Sistemas de interfaces reais (por exemplo, aeronaves para testar um radar com recursos de rastreamento de trajetria) Recursos e produtos fornecidos pelo cliente Pessoas habilitadas para operar e utilizar todos os elementos acima Ambiente de teste dedicado isolado ou em rede (por exemplo, ambientes de testes de redes de telecomunicaes pseudooperacionais ou recursos com troncos reais, switches e sistemas estabelecidos para integrao realista e tentativas de validao)
A seleo antecipada dos produtos ou componentes de produtos a serem validados, dos produtos de trabalho a serem utilizados na validao e dos mtodos de validao necessria para assegurar que o ambiente de validao estar disponvel quando necessrio.
[PA149.IG101.SP102.N102]
O ambiente de validao dever ser cuidadosamente controlado para ser til para a replicao, anlises de resultados e revalidao de reas com problemas. [PA149.IG101.SP102.N103]
1.
Ambiente de validao
[PA149.IG101.SP102.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4. 5.
Identificar requisitos do ambiente de validao. Identificar produtos fornecidos pelo cliente. Identificar itens de reuso.
[PA149.IG101.SP102.SubP101]
[PA149.IG101.SP102.SubP102]
[PA149.IG101.SP102.SubP103]
Identificar equipamentos e ferramentas de testes.

[PA149.IG101.SP102.SubP104]
Identificar recursos de validao que esto disponveis para reuso e modificao. [PA149.IG101.SP102.SubP105]
321
6.
Planejar a disponibilidade dos recursos em detalhes.

[PA149.IG101.SP102.SubP106]
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao Estabelecer e manter procedimentos e critrios para validao.
[PA149.IG101.SP103]
Os procedimentos e critrios de validao so definidos para assegurar que o produto ou componente do produto ir atender plenamente seu uso pretendido quando colocado no seu ambiente pretendido. Casos de testes e procedimentos de aceitao podem atender a necessidade de procedimentos de validao. [PA149.IG101.SP103.N101] Os procedimentos e critrios de validao incluem o teste e avaliao de servios de manuteno, treinamento e suporte. [PA149.IG101.SP103.N102] Exemplos de fontes de critrios de validao incluem: [PA149.IG101.SP103.N103] Requisitos de produtos e componentes de produtos Padres Critrios de aceitao do cliente Desempenho ambiental Limites de desvios de desempenho
1. 2. 3.
Procedimentos de validao Critrios de validao
[PA149.IG101.SP103.W101]
[PA149.IG101.SP103.W102]
Procedimentos de testes e avaliao para manuteno, treinamento e suporte [PA149.IG101.SP103.W103]
Sub-prticas
1.
Revisar os requisitos do produto para assegurar que as questes que afetam a validao do produto ou componente de produto foram identificadas e resolvidas. [PA149.IG101.SP103.SubP101] Documentar o ambiente, cenrio operacional, procedimentos, entradas, sadas e critrios para a validao do produto ou componente de produto selecionado. [PA149.IG101.SP103.SubP102] Analisar o design conforme ele amadurece no contexto do ambiente de validao para identificar questes de validao.
[PA149.IG101.SP103.SubP103]
2.
3.
322
SG 2
Validar o Produto ou Componentes do Produto O produto ou componentes do produto so validados para assegurar que eles so adequados para o uso no seu ambiente de operao pretendido. [PA149.IG102] Os mtodos, procedimentos e critrios de validao so utilizados para validar os produtos e componentes de produtos selecionados e quaisquer servios de manuteno, treinamento e suporte associados utilizando o ambiente de validao apropriado. [PA149.IG102.N102]
SP 2.1
Executar a Validao Executar a validao dos produtos e componentes de produtos selecionados. [PA149.IG102.SP101] Para ser aceitvel para os usurios, um produto ou componente de produto deve ter o desempenho esperado no seu ambiente operacional pretendido. [PA149.IG102.SP101.N101] As atividades de validao so executadas e os dados resultantes so coletados de acordo com os mtodos, procedimentos e critrios estabelecidos. [PA149.IG102.SP101.N102] Os procedimentos de validao da execuo (as-run) devero ser documentados e os desvios ocorridos durante a execuo devero ser anotados, conforme apropriado. [PA149.IG102.SP101.N103] (Para usurios da representao contnua, esta uma prtica especfica da capacitao nvel 1. Os processos de validao nas capacitaes nvel 1 ou 2 podem no incluir procedimentos e critrios, que so criados na prtica especfica Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao na capacitao nvel 3. Quando no houver procedimentos ou critrios estabelecidos, utilize os mtodos estabelecidos pela prtica especfica Selecionar Produtos para Validao para atender a execuo da capacitao nvel 1).
[PA149.IG102.SP101.N104]
1. 2. 3. 4. 5.
Relatrios de validao
[PA149.IG102.SP101.W101]
Resultados de validao
[PA149.IG102.SP101.W102]
Matriz de referncia cruzada de validao
[PA149.IG102.SP101.W103]
Log de procedimentos de execuo (as-run) Demonstraes operacionais

[PA149.IG102.SP101.W105]
[PA149.IG102.SP101.W104]
323
SP 2.2
Analisar os Resultados da Validao Analisar os resultados das atividades de validao e identificar questes. [PA149.IG102.SP102] Os dados resultantes dos testes de validao, inspees, demonstraes ou avaliaes so analisados contra os critrios de validao definidos. Os relatrios de anlises indicam se as necessidades foram atendidas; no caso de deficincias, estes relatrios documentam o grau de sucesso ou falha e categorizam as provveis causas da falha. Os resultados coletados de testes, inspees e revises so comparados com os critrios de avaliao estabelecidos para determinar se a validao deve prosseguir ou tratar as questes de requisitos ou design nos processos de desenvolvimento de requisitos ou solues tcnicas. [PA149.IG102.SP102.N101] Os relatrios de anlises ou documentao da validao de execuo (as-run) podem tambm indicar que os maus resultados de testes so devido a um problema no procedimento de validao ou no ambiente de validao. [PA149.IG102.SP102.N102]
1. 2. 3.
Relatrios de deficincias da validao Questes da validao
[PA149.IG102.SP102.W101]
[PA149.IG102.SP102.W102]
Solicitaes de mudanas nos procedimentos
[PA149.IG102.SP102.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Comparar resultados reais com os resultados esperados.

[PA149.IG102.SP102.SubP101]
Com base nos critrios de validao estabelecidos, identificar produtos e componentes de produto que no rodam adequadamente nos seus ambientes operacionais pretendidos ou identificar problemas com os mtodos, critrios e/ou ambiente.
[PA149.IG102.SP102.SubP102]
3. 4. 5.
Analisar os dados de validao com relao a defeitos.

[PA149.IG102.SP102.SubP103]
Registrar os resultados das anlises e identificar questes.

[PA149.IG102.SP102.SubP104]
Usar os resultados da validao para comparar medies e desempenho reais com o uso pretendido ou necessidade operacional. [PA149.IG102.SP102.SubP105]
324
GG 3
[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de validao. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para selecionar produtos e componentes de produtos para validao; para selecionar mtodos de validao e para estabelecer e manter os procedimentos, critrios e ambientes de validao que asseguram que os produtos e componentes de produtos satisfazem as necessidades do usurio no seu ambiente operacional pretendido. [PA149.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de validao. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de validao. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para execuo do processo de validao est includo no (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA149.EL116]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de validao, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
Nvel de Maturidade: 3, Validao 325
Elaborao: Recursos especiais podem ser exigidos para validar o produto ou componentes do produto. Quando necessrio, os recursos exigidos pela validao so desenvolvidos ou comprados. [PA149.EL111] Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA149.EL103] Ferramentas de gerenciamento de testes Geradores de casos de testes Analisadores de cobertura de testes Simuladores Ferramentas de carga, stress e desempenho
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de validao. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de validao, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA149.EL104] Domnio da aplicao Princpios, padres e mtodos de validao Ambiente de uso pretendido
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de validao sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
326
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA149.EL105] Listas de produtos e componentes de produtos selecionados para validao Mtodos, procedimentos e critrios de validao Relatrios de validao
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de validao, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Selecionar os stakeholders relevantes a partir dos clientes, usurios finais, desenvolvedores, produtores, testadores, fornecedores, pessoal de marketing, de manuteno, de descarte e outros que possam ser afetados ou afetar o produto, bem como o processo. [PA149.EL113] Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA149.EL114] Selecionar os produtos e componentes de produtos a serem validados Estabelecer os mtodos, procedimentos e critrios de validao Revisar os resultados da validao do produto e componentes do produto e resolver questes Resolver questes com os clientes ou usurios finais
Questes com os clientes ou usurios finais so resolvidas especialmente quando existem desvios significativos das necessidades de baselines com relao ao seguinte: [PA149.EL115] Dispensas no contrato ou acordo (o qu, quando e para quais produtos, servios ou produtos manufaturados) Estudos aprofundados adicionais, tentativas, testes ou avaliaes Possveis mudanas nos contratos ou acordos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de validao contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas.
[GP110]
327
Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA149.EL109] Quantidade de atividades de validao completadas (planejadas versus reais) Tendncias de problemas de validao relatados (por exemplo, quantidade de problemas abertos e fechados) Durao de problemas de validao reportados (isto , por quanto tempo cada problema relatado ficou aberto)
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de validao para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de validao contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA149.EL110] Selecionar os produtos e componentes de produto a serem validados Estabelecer e manter mtodos, procedimentos e critrios de validao Validar produtos ou componentes de produtos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA149.EL112] Mtodos, procedimentos e critrios de validao
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de validao com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes.
[GP112]
328
FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Objetivo
O objetivo do Foco no Processo Organizacional (Organizational Process Focus) planejar e implementar uma melhoria no processo organizacional baseada em um entendimento abrangente dos pontos fortes e fracos dos atuais processos e ativos de processos da organizao. [PA152]
Notas Introdutrias
Os processos da organizao incluem o conjunto de processos padro da organizao e os processos definidos que so adaptados a partir deles. Os ativos de processos organizacionais so utilizados para estabelecer, manter, implementar e melhorar os processos definidos. Veja o Captulo 3 para uma explicao de como a frase ativos de processos organizacionais utilizada no CMMI Product Suite. [PA152.N101] Melhorias candidatas para os ativos de processos organizacionais so obtidas a partir de diversas fontes, incluindo medies de processos, lies aprendidas na implementao de processos, resultados de avaliaes de processos, resultados de atividades de avaliao de produtos, resultados de benchmarking contra processos de outras organizaes e recomendaes a partir de outras iniciativas de melhorias da organizao. [PA152.N102] A melhoria de processos ocorre dentro do contexto das necessidades da organizao e utilizada para tratar os objetivos da organizao. A organizao encoraja a participao daqueles que iro executar o processo nas atividades de melhoria de processos. A responsabilidade por facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processos da organizao, inclusive coordenando a participao de outros, normalmente atribuda a um grupo de processos. A organizao fornece o compromisso de longo prazo e os recursos necessrios para patrocinar este grupo. [PA152.N103]
Nvel de Maturidade: 3, Foco no Processo Organizacional
329
Um planejamento cuidadoso necessrio para que os esforos de melhoria de processos em toda a organizao sejam adequadamente gerenciados e implementados. O planejamento da organizao para a melhoria de processos resulta em um plano de melhoria de processos. O plano de melhoria de processos da organizao ir tratar do planejamento de avaliaes, planejamento de aes do processo, planejamento de pilotos e planejamento de implantao. Planos de avaliao descrevem o prazo e cronograma da avaliao, o escopo da avaliao, os recursos necessrios para executar a avaliao, o modelo de referncia contra o qual a avaliao ser executada e a logstica para a avaliao. Planos de aes de processos normalmente resultam de avaliaes e documentam como sero implementadas melhorias especficas que trataro as fraquezas descobertas por uma avaliao. Nos casos nos quais definido que uma melhoria, descrita num plano de ao de processo, dever ser testada em um pequeno grupo antes de ser implantada em toda a organizao, um plano de piloto gerado. Finalmente, quando a melhoria est para ser implantada, um plano de implantao utilizado. Este plano descreve quando e como a melhoria ser implantada em toda a organizao.
[PA152.N104]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais. [PA152.R101]
SG 1
Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos[PA152.IG101] Pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias para os processos da organizao so identificados periodicamente e tratados, conforme necessrio.
SG 2
Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos[PA152.IG102] Melhorias so planejadas e implementadas, ativos de processos organizacionais so implantados e experincias relacionadas a processos so incorporadas aos ativos de processos organizacionais.
GG 3
330
SG 1 Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos[PA152.IG101] SP 1.1 Estabelecer Necessidades de Processos Organizacionais SP 1.2 Avaliar os Processos da Organizao SP 1.3 Identificar as Melhorias de Processos da Organizao SG 2 Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos[PA152.IG102] SP 2.1 Estabelecer Planos de Aes de Processos SP 2.2 Implementar Planos de Aes de Processos SP 2.3 Implantar Ativos de Processos Organizacionais SP 2.4 Incorporar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processos Organizacionais GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos Pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias para os processos da organizao so identificados periodicamente e tratados, conforme necessrio. [PA152.IG101] Pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias podem ser determinados com relao a um processo padro ou modelo, como o modelo CMMI ou o padro da International Organization for Standardization (ISO). As melhorias de processos devero ser selecionadas especificamente para tratar as necessidades da organizao. [PA152.IG101.N101]
SP 1.1
Estabelecer Necessidades de Processos Organizacionais Estabelecer e manter a descrio das necessidades e objetivos do processo para a organizao. [PA152.IG101.SP101]
331
Os processos da organizao operam em um contexto de negcios que deve ser entendido. Os objetivos, necessidades e restries de negcios da organizao determinam as necessidades e objetivos para os processos da organizao. Normalmente, as questes relacionadas a aspectos financeiros, tecnolgicos, de qualidade, de recursos humanos e de marketing so importantes consideraes de processos.
[PA152.IG101.SP101.N101]
As necessidades e objetivos dos processos da organizao cobrem aspectos que incluem: [PA152.IG101.SP101.N102] Caractersticas dos processos Objetivos de desempenho do processo, como tempo para entrada no mercado e qualidade do produto Eficincia do processo
1.
Necessidades e objetivos dos processos da organizao

[PA152.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1. 2. 3.
Identificar as polticas, padres e objetivos de negcios que so aplicveis aos processos da organizao. [PA152.IG101.SP101.SubP101] Examinar padres de processos e modelos relevantes para as melhores prticas. [PA152.IG101.SP101.SubP102] Determinar os objetivos de desempenho dos processos da organizao. [PA152.IG101.SP101.SubP103] Os objetivos de desempenho do processo podem ser expressos em termos quantitativos ou qualitativos. [PA152.IG101.SP101.SubP103.N101] Exemplos de objetivos de desempenho de processos incluem:
[PA152.IG101.SP101.SubP103.N102]
Prazo do ciclo Taxas de remoo de defeitos Produtividade
4.
Definir as caractersticas essenciais dos processos da organizao. [PA152.IG101.SP101.SubP104] As caractersticas essenciais dos processos da organizao so determinadas com base em: [PA152.IG101.SP101.SubP104.N101]
Processos que esto sendo atualmente utilizados na organizao Padres de processos e produtos impostos pela organizao
332
Padres de processos e produtos normalmente impostos pelos clientes da organizao
Exemplos de caractersticas de processos incluem: [PA152.IG101.SP101.SubP104.N102]

Nvel de detalhe utilizado para descrever os processos Notao de processos utilizada Granularidade dos processos
5. 6.
Documentar as necessidades e objetivos dos processos da organizao. [PA152.IG101.SP101.SubP105] Revisar as necessidades e objetivos dos processos da organizao, conforme necessrio. [PA152.IG101.SP101.SubP106]
SP 1.2
Avaliar os Processos da Organizao Avaliar os processos da organizao periodicamente e conforme necessrio para manter um conhecimento de seus pontos fortes e fracos. [PA152.IG101.SP102] Avaliaes de processos podem ser executadas pelos seguintes motivos: [PA152.IG101.SP102.N101] Para identificar processos que devero ser melhorados Para confirmar o progresso e tornar os benefcios das melhorias de processos visveis Para satisfazer as necessidades de um relacionamento entre cliente-fornecedor Para motivar e facilitar a aceitao do processo (buy-in)
A aceitao obtida durante uma avaliao de processo pode ser significativamente enfraquecida, se esta no for seguida por um plano de ao baseado na avaliao. [PA152.IG101.SP102.N102]
1. 2. 3.
Planos para avaliaes de processos da organizao

[PA152.IG101.SP102.W101]
Descobertas de avaliaes que tratam dos pontos fortes e fracos dos processos da organizao [PA152.IG101.SP102.W102] Recomendaes de melhorias para os processos da organizao
[PA152.IG101.SP102.W103]
Sub-prticas
1.
Obter patrocnio para a avaliao de processos por parte da gerncia snior. [PA152.IG101.SP102.SubP101]
333
O patrocnio da gerncia snior inclui o compromisso de ter gerentes e equipe da organizao participando na avaliao do processo e fornecer os recursos e finanas necessrios para analisar e comunicar as descobertas da avaliao.
[PA152.IG101.SP102.SubP101.N101]
2.
Definir o escopo da avaliao de processos.
[PA152.IG101.SP102.SubP102]
Avaliaes de processos podem ser executadas na organizao como um todo ou em uma pequena parte da organizao, como em um nico projeto ou rea de negcios. [PA152.IG101.SP102.SubP102.N101] O escopo do processo de avaliao trata do seguinte: [PA152.IG101.SP102.SubP102.N102]
Definio da organizao (por exemplo, locais ou reas de negcios) que ser coberta pela avaliao Identificao do projeto e funes de suporte que representaro a organizao na avaliao Processos que sero avaliados
3.
Determinar o mtodo e critrios para a avaliao de processos.

[PA152.IG101.SP102.SubP103]
Avaliaes de processos podem ocorrer de diversas formas. Avaliaes de processos devero tratar as necessidades e objetivos da organizao, que podem mudar com o tempo. Por exemplo, a avaliao pode ser baseada em um modelo de processos, como o modelo CMMI, ou em um padro nacional ou internacional, como o ISO 9001. As avaliaes tambm podem ser baseadas em comparaes do tipo benchmarking com outras organizaes. O mtodo de avaliao pode assumir uma diversidade de caractersticas em termos de tempo e esforo gastos, formao da equipe de avaliao e o mtodo e profundidade da investigao. [PA152.IG101.SP102.SubP103.N101] 4. 5. 6. Planejar, criar o cronograma e preparar para a avaliao do processo. [PA152.IG101.SP102.SubP104] Conduzir a avaliao do processo.
[PA152.IG101.SP102.SubP105]
Documentar e entregar as atividades e descobertas da avaliao.

[PA152.IG101.SP102.SubP106]
SP 1.3
Identificar as Melhorias de Processos da Organizao Identificar melhorias para os processos e ativos de processos da organizao. [PA152.IG101.SP103]
1. 2.
Anlise de melhorias de processos candidatas
[PA152.IG101.SP103.W101]
Identificao de melhorias para os processos da organizao

[PA152.IG101.SP103.W102]
334
Sub-prticas
1.
Determinar melhorias de processos candidatas.
[PA152.IG101.SP103.SubP101]
Melhorias de processos candidatas so normalmente determinadas fazendo-se o seguinte: [PA152.IG101.SP103.SubP101.N101]

Medir os processos e analisar os resultados das medies Revisar os processos quanto eficincia e adequao Revisar as lies aprendidas na adaptao do conjunto de processos padro da organizao Revisar as lies aprendidas a partir da implementao dos processos Revisar propostas de melhoria de processos submetidas pelos gerentes e equipe da organizao e outros stakeholders relevantes Solicitar entradas nas melhorias de processos a partir da gerncia snior e dos lderes da organizao Examinar os resultados das avaliaes de processos e outras revises relacionadas a processos Revisar resultados de atividades de melhorias de outras organizaes
2.
Priorizar as melhorias de processos candidatas. Os critrios para priorizao so: [PA152.IG101.SP103.SubP102.N101]
[PA152.IG101.SP103.SubP102]
Considerar o custo e esforo estimados para implementar as melhorias de processos Avaliar a melhoria esperada contra os objetivos e prioridades de melhorias da organizao Determinar as barreiras potenciais s melhorias de processos e desenvolver estratgias para sobrepor estas barreiras
Exemplos de tcnicas para ajudar a determinar e priorizar as possveis melhorias a serem implementadas incluem: [PA152.IG101.SP103.SubP102.N102]
Uma anlise de distncia (gap analysis) que compare as condies atuais da organizao com as condies timas Anlises de fora de campo (force-field analysis) de potenciais melhorias para identificar potenciais barreiras e as estratgias para sobrep-las Anlises de causa e efeito para fornecer informaes sobre efeitos potenciais de diferentes melhorias que podem, ento, ser comparadas
3. 4.
Identificar e documentar as melhorias de processos que sero implementadas. [PA152.IG101.SP103.SubP103] Revisar a lista de melhorias planejadas de processos para mantla atualizada. [PA152.IG101.SP103.SubP104]
335
SG 2
Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos Melhorias so planejadas e implementadas, ativos de processos organizacionais so implantados e experincias relacionadas a processos so incorporadas nos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102] A implementao bem sucedida de melhorias requer a participao dos proprietrios do processo, daqueles que o executam e das organizaes de suporte, nas atividades de definio e melhoria do processo. [PA152.IG102.N101]
SP 2.1
Estabelecer Planos de Aes de Processos Estabelecer e manter planos de aes de processos para tratar melhorias nos processos e ativos de processos da organizao.
[PA152.IG102.SP101]
Estabelecer e manter planos de aes de processos, normalmente, envolvem os seguintes papis: [PA152.IG102.SP101.N101] Comits gerenciais de direcionamento para definir estratgias e prever atividades de melhorias de processos Equipe de grupo de processos para facilitar e gerenciar as atividades de melhorias de processos Equipes de aes de processos para definir e implementar as melhorias Proprietrios dos processos para gerenciar a implantao Praticantes para executar o processo
Este envolvimento ajuda a obter a aceitao das melhorias dos processos e aumenta a possibilidade de uma implantao efetiva.
[PA152.IG102.SP101.N102]
Planos de aes de processos so planos detalhados de implementao. Estes planos diferem do plano de melhoria de processos da organizao, j que so planos que tratam melhorias especficas que foram definidas para tratar pontos fracos que, normalmente, so descobertos por avaliaes. [PA152.IG102.SP101.N103]
1.
Planos de aes de processos da organizao aprovados

[PA152.IG102.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Identificar estratgias, abordagens e aes para tratar as melhorias identificadas de processos. [PA152.IG102.SP101.SubP101]
336
Mudanas recentes, grandes e ainda no provadas, so executadas como pilotos antes de serem incorporadas ao uso normal. [PA152.IG102.SP101.SubP101.N101] 2. Estabelecer equipes de aes de processos para implementar as aes. [PA152.IG102.SP101.SubP102] As equipes e pessoas que executam as aes de melhorias de processos so chamadas de equipes de aes de processos. As equipes de aes de processos normalmente incluem os proprietrios dos processos e aqueles que executam os processos. [PA152.IG102.SP101.SubP102.N101] 3. Documentar os planos de aes de processos.
[PA152.IG102.SP101.SubP103]
Os planos de aes de processos normalmente cobrem o seguinte:

[PA152.IG102.SP101.SubP103.N101]
Infra-estrutura de melhorias de processos Objetivos de melhorias de processos Melhorias de processos que sero tratadas Procedimentos para o planejamento e rastreamento de aes de processos Estratgias para criao de pilotos e implementao de aes de processos Responsabilidades e autoridade para implementar as aes de processos Recursos, cronogramas e atribuies para a implementao das aes de processos Mtodos para determinar a eficincia das aes de processos Riscos associados com os planos de aes de processos
4. 5.
Revisar e negociar planos de aes de processos com os stakeholders relevantes. [PA152.IG102.SP101.SubP104] Revisar os planos de aes de processos, conforme necessrio.
[PA152.IG102.SP101.SubP105]
SP 2.2
Implementar Planos de Aes de Processos Implementar planos de aes de processos em toda a organizao. [PA152.IG102.SP102]
1. 2. 3.
Compromissos entre as diversas equipes de aes de processos

[PA152.IG102.SP102.W101]
Status e resultados da implementao de planos de aes de processos [PA152.IG102.SP102.W102] Planos para pilotos
[PA152.IG102.SP102.W103]
337
Sub-prticas
1. 2.
Tornar os planos de aes de processos prontamente disponveis para os stakeholders relevantes. [PA152.IG102.SP102.SubP101] Negociar e documentar compromissos entre as equipes de aes de processos e revisar seus planos de aes de processos, conforme necessrio. [PA152.IG102.SP102.SubP102] Rastrear o progresso e os compromissos contra os planos de aes de processos. [PA152.IG102.SP102.SubP103] Conduzir revises conjuntas com as equipes de aes de processos e os stakeholders relevantes, para monitorar o progresso e os resultados das aes de processos.
[PA152.IG102.SP102.SubP104]
3. 4.
5. 6. 7.
Planejar pilotos necessrios para testar as melhorias de processos selecionadas. [PA152.IG102.SP102.SubP105] Revisar as atividades e produtos de trabalho das equipes de aes de processos. [PA152.IG102.SP102.SubP106] Identificar, documentar e rastrear at o encerramento as questes de implementao dos planos de aes de processos.
[PA152.IG102.SP102.SubP107]
8.
Assegurar que os resultados da implementao dos planos de aes de processos satisfazem os objetivos de melhorias de processos da organizao. [PA152.IG102.SP102.SubP108]
SP 2.3
Implantar Ativos de Processos Organizacionais Implantar ativos de processos organizacionais em toda a organizao. [PA152.IG102.SP103] A implantao de ativos de processos organizacionais ou de mudanas nos ativos de processos organizacionais devero ser executadas de uma maneira ordenada. Alguns ativos de processos organizacionais ou mudanas nos ativos de processos organizacionais podem no ser apropriados para a implementao em determinadas partes da organizao (por causa dos requisitos do cliente ou da atual fase do ciclo de vida que est sendo implementada, por exemplo). Por isso, importante que aqueles que esto ou estaro executando o processo, bem como outras funes da organizao (como treinamento e garantia da qualidade) sejam envolvidos na implantao, conforme necessrio. [PA152.IG102.SP103.N101] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre como a implantao dos ativos de processos organizacionais suportada e possibilitada pela biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA152.IG102.SP103.N101.R101]
338
1.
Planos para a implantao dos ativos de processos organizacionais e mudanas nos ativos de processos organizacionais [PA152.IG102.SP103.W101] Materiais de treinamento para a implantao de ativos de processos organizacionais e mudanas nos ativos de processos organizacionais [PA152.IG102.SP103.W102] Documentao das mudanas nos ativos de processos organizacionais [PA152.IG102.SP103.W103] Materiais de suporte para implantao dos ativos de processos organizacionais e mudanas nos ativos de processos organizacionais [PA152.IG102.SP103.W104]
2.
3. 4.
Sub-prticas
1.
Implantar ativos de processos organizacionais e mtodos e ferramentas associados. [PA152.IG102.SP103.SubP101] Atividades tpicas executadas como parte desta implantao incluem:
[PA152.IG102.SP103.SubP101.N101]
Planejar a implantao Identificar os ativos de processos organizacionais que devero ser adotados por aqueles que executaro o processo Assegurar que est disponvel treinamento para os ativos de processos organizacionais que esto sendo implantados Identificar os recursos de suporte (por exemplo, ferramentas) necessrios para a transio do ativos de processos organizacionais implantados Determinar o cronograma para a implantao dos ativos de processos organizacionais
Veja a rea de processo de Treinamento Organizacional para obter maiores informaes sobre coordenao de treinamentos.
[PA152.IG102.SP103.SubP101.N101.R101]
2.
Implantar as mudanas que foram feitas nos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP103.SubP102] Atividades comuns executadas como parte desta implantao incluem:
[PA152.IG102.SP103.SubP102.N101]
Planejar a implantao Determinar quais mudanas so apropriadas para aqueles que esto ou estaro executando o processo Determinar o perodo de tempo para implantao das mudanas Arranjar o suporte associado necessrio para uma transio bem sucedida das mudanas
Nvel de Maturidade: 3, Foco no Processo Organizacional 339
3.
Documentar as mudanas nos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP103.SubP103] A documentao das mudanas utilizada para entender o relacionamento das mudanas com as mudanas resultantes no desempenho e resultados do processo. [PA152.IG102.SP103.SubP103.N101]
4.
Fornecer instrues e consultoria sobre o uso dos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP103.SubP104]
SP 2.4
Incorporar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processos Organizacionais Incorporar produtos de trabalho relacionados a processos, medidas e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo nos ativos de processos organizacionais.
[PA152.IG102.SP104]
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Propostas de melhorias de processos Lies aprendidas nos processos
[PA152.IG102.SP104.W101]
[PA152.IG102.SP104.W102]
Medies dos ativos de processos organizacionais

[PA152.IG102.SP104.W103]
Recomendaes de melhorias para os ativos de processos organizacionais [PA152.IG102.SP104.W104] Registros de atividades de melhorias dos processos da organizao [PA152.IG102.SP104.W105] Informaes sobre os ativos de processos organizacionais e melhorias a eles [PA152.IG102.SP104.W106]
Sub-prticas
1.
Conduzir revises peridicas da eficincia e adequao do conjunto padro de processos da organizao e ativos de processos organizacionais relacionados com relao aos objetivos de negcios da organizao. [PA152.IG102.SP104.SubP101] Obter feedback sobre o uso dos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP104.SubP102] Derivar lies aprendidas a partir da definio, criao de pilotos, implementao e implantao dos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP104.SubP103] Tornar disponveis as lies aprendidas para as pessoas da organizao, conforme apropriado. [PA152.IG102.SP104.SubP104]
2. 3.
4.
340
Aes podem ter que ser tomadas para assegurar que as lies aprendidas sejam utilizadas apropriadamente. [PA152.IG102.SP104.SubP104.N101] Exemplos de uso inadequado de lies aprendidas incluem:
[PA152.IG102.SP104.SubP104.N102]
Avaliar o desempenho das pessoas Julgar o desempenho ou resultados dos processos
Exemplos de maneiras de evitar o uso inadequado de lies aprendidas incluem:

[PA152.IG102.SP104.SubP104.N103]
Controlar o acesso s lies aprendidas Educar as pessoas sobre o uso apropriado das lies aprendidas
5.
Analisar o conjunto comum de medidas da organizao.

[PA152.IG102.SP104.SubP105]
Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre como analisar medidas.
[PA152.IG102.SP104.SubP105.R101]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre como estabelecer um repositrio organizacional de medies, incluindo as medidas comuns. [PA152.IG102.SP104.SubP105.R102] 6. Avaliar os processos, mtodos e ferramentas em uso na organizao e desenvolver recomendaes para melhorar os ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102.SP104.SubP106] Esta avaliao normalmente inclui: [PA152.IG102.SP104.SubP106.N101]
Determinar quais os processos, mtodos e ferramentas so de uso potencial para outras partes da organizao Avaliar a qualidade e eficincia dos ativos de processos organizacionais Identificar melhorias candidatas para os ativos de processos organizacionais Determinar a conformidade com o conjunto padro de processos da organizao e instrues de adaptao
7.
Fazer o melhor uso dos processos da organizao, mtodos e ferramentas disponveis para as pessoas na organizao, conforme apropriado. [PA152.IG102.SP104.SubP107] Gerenciar propostas de melhorias de processos.
[PA152.IG102.SP104.SubP108]
8.
As atividades de gerenciamento de propostas de melhorias de processos normalmente incluem: [PA152.IG102.SP104.SubP108.N101]

Nvel de Maturidade: 3, Foco no Processo Organizacional 341
Solicitar propostas de melhorias de processos Coletar propostas de melhorias de processos Revisar as propostas de melhorias de processos Selecionar as propostas de melhorias de processos que sero implementadas Rastrear a implementao das propostas de melhorias de processos
Propostas de melhorias de processos so documentadas como solicitaes de mudanas de processos ou problemas relatados, conforme apropriado.
[PA152.IG102.SP104.SubP108.N102]
Algumas propostas de melhorias de processos podem ser incorporadas nos planos de aes de processos da organizao. [PA152.IG102.SP104.SubP108.N103] 9. Estabelecer e manter registros das atividades de melhorias de processos da organizao. [PA152.IG102.SP104.SubP109]
GG 3
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de foco no processo organizacional. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para determinar as oportunidades de melhorias de processos para os processos que esto sendo utilizados e para o planejamento e implementao de atividades de melhorias de processos em toda a organizao. [PA152.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de foco no processo organizacional. [GP114]
342
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de foco no processo organizacional. [GP104] Elaborao: O plano para executar o processo de foco no processo organizacional, que muitas vezes chamado de plano de melhorias de processos, difere dos planos de aes de processos descritos nas prticas especficas nesta rea de processo. O plano tratado por esta prtica genrica trata o planejamento abrangente de todas as prticas especficas desta rea de processo, do estabelecimento das necessidades do processo organizacional at a incorporao das experincias relativas a processos nos ativos de processos organizacionais. [PA152.EL103]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de foco no processo organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA152.EL106] Sistemas de gerenciamento de bancos de dados Ferramentas de melhorias de processos Construtores de pginas da Web e browsers Ferramentas de colaborao em grupo (groupware) Ferramentas de melhoria da qualidade (por exemplo, ferramentas de melhoria da qualidade, diagramas de causa e efeito, diagramas de afinidade, grfico de Pareto)
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de foco no processo organizacional. [GP106]
343
Elaborao: Dois grupos so normalmente estabelecidos e a eles atribuda responsabilidade pela melhoria de processos: (1) um comit gerencial de direcionamento para a melhoria de processos para fornecer o patrocnio da gerncia snior e (2) um grupo de processo para facilitar e gerenciar as atividades de melhoria de processos. [PA152.EL120]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de foco no processo organizacional, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA152.EL107] CMMI e outros modelos de referncia de processos e de melhorias de processos Planejamento e gerenciamento de melhorias de processos Ferramentas, mtodos e tcnicas de anlises Modelagem de processos Tcnicas de facilitao Gerenciamento de mudanas
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de foco no processo organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA152.EL108] Propostas de melhorias de processos Planos de aes de processos aprovados na organizao Materiais de treinamento para a implantao de ativos de processos organizacionais Planos para as avaliaes de processos da organizao
344
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de foco no processo organizacional, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA152.EL119] Coordenar e colaborar nas atividades de melhorias de processos com os proprietrios dos processos, aqueles que esto ou estaro executando o processo e organizaes de suporte (por exemplo, equipe de treinamento e representantes da garantia da qualidade) Estabelecer as necessidades e objetivos do processo organizacional Avaliar os processos da organizao Implementar os planos de aes de processos Coordenar e colaborar na execuo de pilotos para testar as melhorias selecionadas Implantar os ativos de processos organizacionais e mudanas nos ativos de processos organizacionais Comunicar os planos, status, atividades e resultados relacionados implementao das atividades de melhorias de processos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de foco no processo organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA152.EL113] Quantidade de propostas de melhorias de processos submetidas, aceitas ou implementadas Nvel de maturidade ou de capacitao CMMI
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de foco no processo organizacional para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
345
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de foco no processo organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA152.EL115] Determinar as oportunidades de melhorias de processos Planejar e coordenar atividades de melhorias de processos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA152.EL118] Planos de melhorias de processos Planos de aes de processos Planos para as avaliaes de processos da organizao
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de foco no processo organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] Elaborao: Estas revises ocorrem, normalmente, na forma de um resumo apresentado ao comit gerencial de direcionamento pelo grupo de processo e pelas equipes de aes de processos. [PA152.EL116] Exemplos de tpicos de apresentao incluem: [PA152.EL121] Status de melhorias que esto sendo desenvolvidas pelas equipes de aes de processos Resultados de pilotos Resultados de implantaes Status do cronograma para alcanar milestones significativos (por exemplo, estar pronto para uma avaliao ou o progresso em direo ao alcance de um nvel de maturidade organizacional ou de um perfil de nvel de capacitao)
346
DEFINIO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Objetivo
O objetivo da Definio do Processo Organizacional (Organizational Process Definition) estabelecer e manter um conjunto til de ativos de processos organizacionais. [PA153]
Notas Introdutrias
Os ativos de processos organizacionais possibilitam uma execuo consistente do processo em toda a organizao e oferecem uma base para os benefcios cumulativos de longo prazo para a organizao. Veja o Captulo 3 para uma explicao de como a frase ativos de processos organizacionais utilizada no CMMI Product Suite. [PA153.N101] A biblioteca de ativos de processos da organizao uma coleo de itens mantidos pela organizao para uso pelas pessoas e projetos da organizao. Esta coleo de itens inclui descries de processos e elementos de processos, descries de modelos de ciclo de vida, instrues de adaptao de processos, documentao relacionada a processos e dados. A biblioteca de ativos de processos da organizao suporta a aprendizagem organizacional e a melhoria de processos, permitindo o compartilhamento das melhores prticas e lies aprendidas em toda a organizao. [PA153.N103] O conjunto de processos padro da organizao adaptado pelos projetos para criar seus processos definidos. Os outros ativos de processos organizacionais so utilizados para suportar a adaptao, bem como a implementao dos processos definidos. [PA153.N104] Um processo padro composto de outros processos ou elementos de processos. Um elemento de processo uma unidade fundamental (isto , atmica) da definio do processo e descreve as atividades e tarefas para se executar de forma consistente o trabalho. A arquitetura de processos fornece as regras para a conexo dos elementos de processos de um processo padro. O conjunto de processos padro da organizao pode incluir diversas arquiteturas de processos. [PA153.N105] Veja as definies de processo padro e elemento de processo no Apndice B, o glossrio. Veja o Captulo 3 para uma explicao de como arquitetura de processos utilizada na CMMI Product Suite.
[PA153.N107]
Nvel de Maturidade: 3, Definio do Processo Organizacional
347
Os ativos de processos organizacionais podem ser organizados de diversas formas, dependendo da implementao da rea de processo de Definio do Processo Organizacional. Exemplos incluem: [PA153.N106] Descries de modelos de ciclo de vida podem ser documentadas como parte do conjunto de processos padro da organizao ou podem ser documentadas separadamente. O conjunto de processos padro da organizao pode estar armazenado na biblioteca de ativos de processos da organizao ou pode estar armazenado separadamente. Um nico repositrio pode conter as medies e as documentaes relacionadas a processos ou estas podem ser armazenadas separadamente..
Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre assuntos relacionados aos processos organizacionais. [PA153.R101]
SG 1
Estabelecer os Ativos de Processos Organizacionais
[PA153.IG101]
Um conjunto de ativos de processos organizacionais estabelecido e mantido. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
SG 1 Estabelecer os Ativos de Processos Organizacionais [PA153.IG101] SP 1.1 Estabelecer Processos Padro SP 1.2 Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida SP 1.3 Estabelecer Critrios e Instrues de Adaptao SP 1.4 Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao SP 1.5 Estabelecer a Biblioteca de Ativos de Processos da Organizao GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas
348 Nvel de Maturidade: 3, Definio do Processo Organizacional
GP 2.6 GP 2.7 GP 2.8 GP 3.2 GP 2.9 GP 2.10
(DI 1) (DI 2) (DI 3) (DI 4) (VE 1) (VE 2)
Gerenciar Configuraes Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes Monitorar e Controlar o Processo Coletar Informaes de Melhorias Avaliar Objetivamente a Aderncia Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Estabelecer os Ativos de Processos Organizacionais Um conjunto de ativos de processos organizacionais estabelecido e mantido. [PA153.IG101]
SP 1.1
Estabelecer Processos Padro Estabelecer e manter o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP101] Processos padro podem ser definidos em diversos nveis em um empreendimento e podem estar relacionados de uma forma hierrquica. Por exemplo, um empreendimento pode ter um conjunto de processos padro que adaptado pelas organizaes especficas (por exemplo, uma diviso ou localizao) do empreendimento para estabelecer o seu conjunto de processos padro. O conjunto de processos padro pode tambm ser adaptado para cada uma das reas de negcios ou linhas de produto da organizao. Portanto, o conjunto de processos padro da organizao pode se referir aos processos padro estabelecidos na organizao e processos padro que podem ser estabelecidos em nveis mais baixos, embora algumas organizaes possam ter somente um nico nvel de processos padro. Veja a definio de processo padro no Apndice B, o glossrio. Veja no Captulo 3 uma explicao de como o conjunto de processos padro da organizao utilizado no CMMI Product Suite.
[PA153.IG101.SP101.N101]
Diversos processos padro podem ser necessrios para tratar as necessidades de diferentes domnios de aplicao, modelos de ciclo de vida, metodologias e ferramentas. O conjunto de processos padro da organizao contm elementos de processos (por exemplo, um elemento de estimativa de tamanho de produto de trabalho) que podem ser interconectados, de acordo com uma ou mais arquiteturas de processos que descrevem as relaes entre estes elementos de processos. Os processos podem ser compostos de outros processos ou elementos de processos. [PA153.IG101.SP101.N102]
349
O conjunto de processos padro da organizao normalmente inclui os processos tcnicos, de gerenciamento, administrativos, de suporte e organizacionais. [PA153.IG101.SP101.N103] O conjunto de processos padro da organizao dever cobrir coletivamente todos os processos necessrios pela organizao e projetos, incluindo aqueles processos tratados pelas reas de processos no Nvel de Maturidade 2. [PA153.IG101.SP101.N104]
1.
Conjunto de processos padro da organizao
[PA153.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Decompor cada processo padro nos seus elementos de processos constituintes com os detalhes necessrios para entender e descrever o processo. [PA153.IG101.SP101.SubP101] Cada elemento de processo cobre um conjunto de atividades ligadas e fortemente relacionadas. As descries dos elementos de processos podem ser templates a serem preenchidos, fragmentos a serem completados, abstraes a serem refinadas ou descries completas a serem adaptadas ou utilizadas sem modificaes. Estes elementos so descritos em detalhes suficientes de forma que o processo, quando totalmente definido, possa ser consistentemente executado pelas pessoas apropriadamente treinadas e habilitadas.
[PA153.IG101.SP101.SubP101.N101]
Exemplos de elementos de processos incluem: [PA153.IG101.SP101.SubP101.N102]

Template para gerao de estimativas de tamanho de produtos de trabalho Descrio da metodologia de design do produto de trabalho Metodologia adaptvel de revises por pares Template para conduo de revises de gerenciamento
2.
Especificar os atributos crticos de cada elemento de processo.

[PA153.IG101.SP101.SubP102]
350
Exemplos de atributos crticos incluem: [PA153.IG101.SP101.SubP102.N101]

Papis de processos Processos e padres de produtos aplicveis Procedimentos, mtodos, ferramentas e recursos aplicveis Objetivos de desempenho de processos Critrios de entradas (pr-condies) Entradas (Inputs) Medidas de produtos e processos a serem coletadas e utilizadas Pontos de verificao (por exemplo, revises por pares) Sadas (Outputs) Interfaces Critrios de sada (ps-condies)
3.
Especificar os relacionamentos entre os elementos de processos.

[PA153.IG101.SP101.SubP103]
Exemplos de relacionamentos incluem: [PA153.IG101.SP101.SubP103.N101]

Ordem dos elementos de processos Interfaces entre os elementos de processos Interfaces com processos externos Interdependncias entre os elementos de processos
As regras para descrever os relacionamentos entre os elementos de processos so chamadas de arquitetura de processo. A arquitetura de processo cobre os requisitos essenciais e instrues. As especificaes detalhadas destes relacionamentos so cobertos nas descries dos processos definidos, que so adaptados a partir do conjunto de processos padro da organizao.
[PA153.IG101.SP101.SubP103.N102]
4.
Assegurar que o conjunto de processos padro da organizao adere s polticas aplicveis; padres e modelos de processos e padres de produtos. [PA153.IG101.SP101.SubP104] A aderncia aos padres e modelos de processos aplicveis normalmente demonstrada pelo desenvolvimento de um mapeamento do conjunto de processos padro da organizao com os padres e modelos de processos relevantes. Alm disso, este mapeamento ser uma entrada til para futuras avaliaes. [PA153.IG101.SP101.SubP104.N101]
5.
Assegurar que o conjunto de processos padro da organizao satisfaz as necessidades e objetivos de processos da organizao.
[PA153.IG101.SP101.SubP105]
351
Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre o estabelecimento e a manuteno das necessidades e objetivos de processos da organizao. [PA153.IG101.SP101.SubP105.R101] 6. Assegurar que h uma integrao apropriada entre os processos que esto includos no conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP101.SubP106] Documentar o conjunto de processos padro da organizao.
[PA153.IG101.SP101.SubP107]
7. 8.
Conduzir revises por pares no conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP101.SubP108] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre revises por pares. [PA153.IG101.SP101.SubP108.R101]
9.
Revisar o conjunto de processos padro da organizao, conforme necessrio. [PA153.IG101.SP101.SubP109]
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida Estabelecer e manter descries de modelos de ciclo de vida aprovadas para uso na organizao. [PA153.IG101.SP102] Modelos de ciclo de vida podem ser desenvolvidos para diversos clientes ou em diversas situaes, uma vez que um modelo de ciclo de vida pode no ser apropriado para todas as situaes. A organizao pode identificar mais de um modelo de ciclo de vida para utilizao. Normalmente, a organizao precisa de modelos de ciclo de vida de para produtos e projetos, para os tipos de produtos que ela produz e para a definio de fases do projeto. [PA153.IG101.SP102.N101] Modelos de ciclo de vida do produto particionam o ciclo de vida do produto em fases, para as quais as atividades e requisitos podem ser definidos para promover uma soluo completa, desde o incio do desenvolvimento do produto at o seu descarte final. [PA153.IG101.SP102.N102]
1.
Descries de modelos de ciclo de vida
[PA153.IG101.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar modelos de ciclo de vida baseados nas necessidades de projetos e da organizao. [PA153.IG101.SP102.SubP101]
352
Por exemplo, no caso de um projeto de desenvolvimento, os modelos de ciclo de vida de projeto incluem: [PA153.IG101.SP102.SubP101.N101]
Cascata Espiral Evolucionrio Incremental Iterativo
Exemplos de caractersticas de projetos que poderiam afetar os modelos de ciclo de vida incluem: [PA153.IG101.SP102.SubP101.N102]
Tamanho do projeto Experincia e familiaridade da equipe do projeto na implementao do processo Restries como o tempo do ciclo e os nveis aceitveis de defeitos
2.
Documentar as descries de modelos de ciclo de vida.

[PA153.IG101.SP102.SubP102]
Os modelos de ciclo de vida podem ser documentados como parte do conjunto de processos padro da organizao ou podem ser documentados separadamente. [PA153.IG101.SP102.SubP102.N101] 3. Conduzir revises por pares nos modelos de ciclo de vida.
[PA153.IG101.SP102.SubP103]
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como conduzir revises por pares.
[PA153.IG101.SP102.SubP103.R101]
4.
Revisar as descries de modelos de ciclo de vida, conforme necessrio. [PA153.IG101.SP102.SubP104]
SP 1.3
Estabelecer Critrios e Instrues de Adaptao Estabelecer e manter os critrios e instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP103] Os critrios e instrues de adaptao descrevem o seguinte:
[PA153.IG101.SP103.N101]
Como o conjunto de processos padro da organizao e os ativos de processos organizacionais so utilizados para criar os processos definidos Requisitos obrigatrios que devem ser satisfeitos pelos processos definidos (por exemplo, o subconjunto dos ativos de processos
353
organizacionais que considerado essencial para qualquer processo definido) Opes que podem ser exercitadas e critrios para a seleo entre as opes Procedimentos que devem ser seguidos na execuo e documentao da adaptao do processo
Exemplos de motivos para adaptao incluem: [PA153.IG101.SP103.N102] Adaptar o processo para uma nova linha de produtos ou um novo ambiente Customizar o processo para uma aplicao ou classe de aplicaes especfica (por exemplo, desenvolvimento inicial, manuteno ou criao de prottipos) Elaborar a descrio do processo de forma que o processo definido resultante possa ser executado
A flexibilidade na adaptao e definio de processos equilibrada assegurando a consistncia apropriada dos processos em toda a organizao. A flexibilidade necessria para tratar as variveis de contexto como o domnio; tipo de cliente; limitaes de custo, cronograma e qualidade; dificuldades tcnicas do trabalho e experincia das pessoas que esto implementando o processo. A consistncia em toda a organizao necessria, de forma que os padres organizacionais, objetivos e estratgias sejam apropriadamente tratados e os dados e lies aprendidas dos processos possam ser compartilhados. [PA153.IG101.SP103.N103] Critrios e instrues de adaptao podem permitir o uso de um processo padro como est (as is), sem adaptao. [PA153.IG101.SP103.N104]
1.
Instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao [PA153.IG101.SP103.W101]
Sub-prticas
1.
Especificar os critrios de seleo e procedimentos de adaptao do conjunto de processos padro da organizao.

[PA153.IG101.SP103.SubP101]
354
Exemplos de critrios e procedimentos incluem: [PA153.IG101.SP103.SubP101.N101]

Critrios para selecionar modelos de ciclo de vida, a partir dos que foram aprovados pela organizao Critrios para selecionar elementos de processos, a partir do conjunto de processos padro da organizao Procedimentos para adaptao de modelos de ciclo de vida e elementos de processos selecionados para acomodar caractersticas e necessidades especficas de processos
Exemplos de aes de adaptao incluem: [PA153.IG101.SP103.SubP101.N102]

Modificar um modelo de ciclo de vida Combinar elementos de diferentes modelos de ciclo de vida Modificar elementos de processos Substituir elementos de processos Reordenar elementos de processos
2. 3.
Especificar os padres para documentar os processos definidos.

[PA153.IG101.SP103.SubP102]
Especificar os procedimentos para submeter e obter a aprovao de dispensas de requisitos do conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP103.SubP103] Documentar as instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP103.SubP104] Conduzir revises por pares nas instrues de adaptao.
[PA153.IG101.SP103.SubP105]
4. 5.
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a conduo de revises por pares.
[PA153.IG101.SP103.SubP105.R101]
6.
Revisar as instrues de adaptao, conforme necessrio.

[PA153.IG101.SP103.SubP106]
SP 1.4
Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao Estabelecer e manter o repositrio de medies da organizao.

[PA153.IG101.SP104]
Veja a prtica especfica Utilizar os Ativos de Processos Organizacionais para Planejar as Atividades do Projeto da rea de processo de Gerenciamento Integrado do Projeto para obter maiores informaes sobre o uso do repositrio de medies da organizao nas atividades de planejamento do projeto. [PA153.IG101.SP104.R101]
Nvel de Maturidade: 3, Definio do Processo Organizacional 355
O repositrio contm medidas de produtos e processos que esto relacionadas ao conjunto de processos padro da organizao. Ele tambm contm ou faz referncias s informaes necessrias para entender e interpretar as medidas e avali-las com relao a sua motivao e aplicabilidade. Por exemplo, as definies de medidas so utilizadas para comparar medidas semelhantes, a partir de diferentes processos. [PA153.IG101.SP104.N101]
1.
Definio do conjunto comum de medidas de produtos e processos para o conjunto de processos padro da organizao
[PA153.IG101.SP104.W101]
2. 3. 4.
Design do repositrio de medies da organizao

[PA153.IG101.SP104.W102]
Repositrio de medies da organizao (isto , a estrutura do repositrio e o ambiente de suporte) [PA153.IG101.SP104.W103] Dados de medies da organizao
[PA153.IG101.SP104.W104]
Sub-prticas
1.
Determinar as necessidades da organizao com relao ao armazenamento, recuperao e anlise de medies.

[PA153.IG101.SP104.SubP101]
2.
Definir um conjunto comum de medidas de processos e produtos para o conjunto de processos padro da organizao.
[PA153.IG101.SP104.SubP102]
As medidas no conjunto comum so selecionadas com base no conjunto de processos padro da organizao. O conjunto comum de medidas pode variar para diferentes processos padro. [PA153.IG101.SP104.SubP102.N101] Definies operacionais para as medidas especificam os procedimentos para coletar dados vlidos e o ponto no processo onde os dados sero coletados.
[PA153.IG101.SP104.SubP102.N102]
356
Exemplos de classes de medidas comumente utilizadas incluem:

[PA153.IG101.SP104.SubP102.N103]
Estimativas de tamanho de produtos de trabalho (por exemplo, pginas) Estimativas de esforo e custo (por exemplo, horas-homem) Medidas reais de tamanho, esforo e custo Medidas de qualidade (por exemplo, quantidade de defeitos encontrados, gravidade dos defeitos) Cobertura das revises por pares Cobertura dos testes Medidas de confiabilidade (por exemplo, intervalo de tempo at uma falha)
Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre como definir medidas.
[PA153.IG101.SP104.SubP102.N103.R101]
3. 4. 5.
Criar o design e implementar o repositrio de medies.

[PA153.IG101.SP104.SubP103]
Especificar os procedimentos para armazenagem, atualizao e recuperao de medidas. [PA153.IG101.SP104.SubP104] Conduzir revises por pares nas definies do conjunto comum de medidas e nos procedimentos para armazenagem e recuperao de medidas. [PA153.IG101.SP104.SubP105] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a conduo de revises por pares.
[PA153.IG101.SP104.SubP105.R101]
6.
Entrar com as medidas especificadas no repositrio.

[PA153.IG101.SP104.SubP106]
Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre como coletar e analisar dados.
[PA153.IG101.SP104.SubP106.R101]
7.
Tornar disponvel o contedo do repositrio de medies para uso da organizao e dos projetos, conforme apropriado.
[PA153.IG101.SP104.SubP107]
8.
Revisar o repositrio de medies, conjunto comum de medidas e procedimentos, conforme as necessidades da organizao se modificam. [PA153.IG101.SP104.SubP108] Exemplos de quando o conjunto comum de medidas pode precisar ser revisado incluem: [PA153.IG101.SP104.SubP108.N101]
Novos processos so adicionados
357
Processos so revisados e novas medidas de produtos ou processos so necessrias Refinamento da granularidade dos dados necessrio Maior visibilidade do processo exigida Medidas so descartadas
SP 1.5
Estabelecer a Biblioteca de Ativos de Processos da Organizao Estabelecer e manter a biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA153.IG101.SP105] Exemplos de itens a serem armazenados na biblioteca de ativos de processos da organizao incluem: [PA153.IG101.SP105.N101] Polticas organizacionais Descries de processos definidos Procedimentos (por exemplo, procedimentos de estimao) Planos de desenvolvimento Planos de garantia da qualidade Materiais de treinamento Auxiliares de processos (por exemplo, checklists) Relatrios de lies aprendidas
1. 2. 3. 4.
Design da biblioteca de ativos de processos da organizao

[PA153.IG101.SP105.W101]
Biblioteca de ativos de processos da organizao
[PA153.IG101.SP105.W102]
Itens selecionados para serem includos na biblioteca de ativos de processos da organizao [PA153.IG101.SP105.W103] Catlogo de itens da biblioteca de ativos de processos da organizao [PA153.IG101.SP105.W104]
Sub-prticas
1.
Criar o design e implementar a biblioteca de ativos de processos da organizao, incluindo a estrutura da biblioteca e o ambiente de suporte. [PA153.IG101.SP105.SubP101] Especificar os critrios para incluir itens na biblioteca.
[PA153.IG101.SP105.SubP102]
2.
Os itens so selecionados baseados principalmente no seu relacionamento com o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP105.SubP102.N101]
3. 4. 5. 6.
Especificar os procedimentos para armazenamento e recuperao de itens. [PA153.IG101.SP105.SubP103] Entrar com os itens selecionados na biblioteca e catalog-los para uma fcil referncia e recuperao. [PA153.IG101.SP105.SubP104] Tornar os itens disponveis para utilizao pelos projetos.
[PA153.IG101.SP105.SubP105]
Periodicamente revisar a utilizao de cada item e utilizar os resultados para manter o contedo da biblioteca.
[PA153.IG101.SP105.SubP106]
7.
Revisar a biblioteca de ativos de processos da organizao, conforme necessrio. [PA153.IG101.SP105.SubP107] Exemplos de quando a biblioteca pode precisar ser revisada incluem:
[PA153.IG101.SP105.SubP107.N101]
Novos itens so adicionados Itens so descartados As verses atuais de itens so modificadas
GG 3
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de definio do processo organizacional.
[GP103]
Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estabelecer e manter um conjunto de processos padro para utilizao pela organizao e tornar os ativos de processos organizacionais disponveis em toda a organizao. [PA153.EL101]
359
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de definio do processo organizacional. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de definio do processo organizacional. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para execuo do processo de definio do processo organizacional uma parte do plano de melhorias de processos da organizao. [PA153.EL102]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de definio do processo organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Um grupo de processos normalmente gerencia as atividades de definio do processo organizacional. Este grupo normalmente formado por um ncleo de profissionais, cuja principal responsabilidade coordenar a melhoria dos processos organizacionais. Este grupo suportado pelos proprietrios dos processos e pessoas com especializao em diversas disciplinas, tais como: [PA153.EL108] Gerenciamento de projetos As disciplinas de engenharia apropriadas Gerenciamento de configuraes Garantia da qualidade
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA153.EL106] Sistemas de gerenciamento de banco de dados Ferramentas de modelagem de processos Construtores de pginas Web e browsers
360
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de definio do processo organizacional. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
[GP107]
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de definio do processo organizacional, conforme necessrio. Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA153.EL107]
CMMI e outros modelos de referncia de processos e melhoria de processos Processos de planejamento, gerenciamento e monitoramento Modelagem e definio de processos Desenvolvimento de um processo padro adaptvel
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de definio do processo organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA153.EL103] Conjunto de processos padro da organizao Descries de modelos de ciclos de vida Instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao Definies do conjunto comum de medidas de produtos e processos Dados de medies da organizao
361
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de definio do processo organizacional, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA153.EL111] Revisar o conjunto de processos padro da organizao Revisar os modelos de ciclos de vida da organizao Resolver questes sobre as instrues de adaptao Analisar as definies do conjunto comum de medidas de processos e produtos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de definio do processo organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA153.EL104] Percentual de projetos utilizando as arquiteturas de processos e elementos de processos do conjunto de processos padro da organizao Densidade de defeitos de cada elemento de processo do conjunto de processos padro da organizao
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de definio do processo organizacional para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de definio do processo organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA153.EL105] Estabelecer ativos de processos organizacionais
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA153.EL110] Conjunto de processos padro da organizao Descries de modelos de ciclos de vida Instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao Dados de medies da organizao
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de definio do processo organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
363
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
Objetivo
O objetivo do Treinamento Organizacional (Organizational Training) desenvolver as habilidades e conhecimentos das pessoas, de forma que elas possam desempenhar seus papis de maneira efetiva e eficiente. [PA158]
Notas Introdutrias
O Treinamento Organizacional inclui treinamento para suportar os objetivos estratgicos de negcios da organizao e para atender as necessidades tticas de treinamento que so comuns entre projetos e grupos de suporte. Necessidades especficas de treinamento identificadas por projetos individuais e grupos de suporte so tratadas no projeto ou no grupo de suporte e esto fora do escopo do Treinamento Organizacional. O projeto e os grupos de suporte so responsvel pela identificao e tratamento de suas necessidades especficas de treinamento. [PA158.N101] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre as necessidades de treinamento especfico identificadas pelos projetos. [PA158.N101.R101] Um programa de treinamento organizacional envolve o seguinte:
[PA158.N102]
Identificar o treinamento necessrio pela organizao Obter e fornecer treinamento para atender aquelas necessidades Estabelecer e manter a capacidade de treinamento Estabelecer e manter registros de treinamento Analisar a eficincia do treinamento
O treinamento efetivo requer a anlise de necessidades, planejamento, projeto instrucional e mdia apropriada de treinamento (por exemplo, livros de trabalho, software), bem como um repositrio de dados de processos de treinamento. Como um processo organizacional, os principais componentes do treinamento incluem um programa gerenciado de desenvolvimento do treinamento, planos documentados, pessoal com a especializao apropriada de disciplinas especficas e outras reas de conhecimento e mecanismos para medio da eficincia do programa de treinamento. [PA158.N103]
364 Nvel de Maturidade: 3, Treinamento Organizacional
A identificao das necessidades de treinamento do processo feita com base, principalmente, nas habilidades que so necessrias para executar o conjunto de processos padro da organizao. [PA158.N104] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre o conjunto de processos padro da organizao. [PA158.N104.R101] Certas habilidades podem ser efetiva e eficientemente distribudas atravs de veculos diferentes das experincias normais de treinamento em classe (por exemplo, um mentoring informal). Outras habilidades exigem veculos de treinamento mais formais, como uma sala de aula, treinamento atravs da Web, auto-estudo dirigido ou atravs de um programa de treinamento formal on-the-job. Os veculos de treinamento formais e informais empregados para cada situao devero ser baseados em uma anlise da necessidade de treinamento e da deficincia de desempenho a ser tratada. O termo treinamento usado em toda esta rea de processo utilizado de forma abrangente para incluir todas estas opes de aprendizagem. [PA158.N105] O sucesso no treinamento pode ser medido em termos da disponibilidade de oportunidades para adquirir as habilidades e conhecimentos necessrios para executar novas atividades na empresa ou mesmo as atividades j existentes. [PA158.N106] Habilidades e conhecimentos podem ser tcnicos, organizacionais ou contextuais. Habilidades tcnicas so pertinentes s habilidades no uso de equipamentos, ferramentas, materiais, dados e processos exigidos por um projeto ou processo. Habilidades organizacionais so pertinentes ao comportamento do empregado dentro e de acordo com a estrutura da organizao, papis e responsabilidades e princpios e mtodos gerais de operao. Habilidades contextuais so o autogerenciamento, comunicao e as habilidades interpessoais necessrias para ter um bom desempenho no contexto organizacional e social do projeto e grupos de suporte. [PA158.N107] A frase projeto e grupos de suporte utilizada freqentemente no texto da descrio desta rea de processo para indicar uma perspectiva organizacional. [PA158.N108]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos da organizao. [PA158.R101] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre as necessidades de treinamento especfico identificadas pelos projetos. [PA158.R102]
Nvel de Maturidade: 3, Treinamento Organizacional 365
Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para saber como aplicar critrios de tomada de decises quando estiver definindo abordagens de treinamento. [PA158.R103]
SG 1
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional
[PA158.IG101]
Uma capacidade de treinamento que suporta o gerenciamento e os papis tcnicos da organizao estabelecida e mantida. SG 2 Fornecer o Treinamento Necessrio[PA158.IG102] O treinamento necessrio para os indivduos executarem seus papis de forma eficiente fornecido. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
SG 1 Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional [PA158.IG101] SP 1.1 Estabelecer as Necessidades Estratgicas de Treinamento SP 1.2 Determinar quais as Necessidades de Treinamento so de Responsabilidade da Organizao SP 1.3 Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional SP 1.4 Estabelecer a Capacidade de Treinamento SG 2 Fornecer o Treinamento Necessrio [PA158.IG102] SP 2.1 Entregar o Treinamento SP 2.2 Estabelecer Registros de Treinamento SP 2.3 Analisar a Eficcia do Treinamento GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
366
Nvel de Maturidade: 3, Treinamento Organizacional
SG 1
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional Uma capacidade de treinamento que suporta os papis tcnicos e de gerenciamento da organizao estabelecida e mantida. [PA158.IG101] A organizao identifica o treinamento exigido para desenvolver as habilidades e conhecimentos necessrios para desempenhar as atividades do empreendimento. Uma vez que as necessidades sejam identificadas, um programa de treinamento que trata estas necessidades desenvolvido. [PA158.IG101.N101]
SP 1.1
Estabelecer as Necessidades Estratgicas de Treinamento Estabelecer e manter as necessidades estratgicas de treinamento da organizao. [PA158.IG101.SP101] Exemplos de fontes de necessidades de treinamento estratgico incluem:
[PA158.IG101.SP101.N101]
Processos padro da organizao Plano estratgico de negcios da organizao Plano de melhoria de processos da organizao Iniciativas do empreendimento Avaliaes de habilidades Anlises de riscos
1. 2.
Necessidades de treinamento Anlises de avaliaes
[PA158.IG101.SP101.W101]
[PA158.IG101.SP101.W102]
Sub-prticas
1.
Analisar os objetivos estratgicos de negcios da organizao e o plano de melhoria de processos para identificar futuras necessidades potenciais de treinamento. [PA158.IG101.SP101.SubP101] Documentar as necessidades estratgicas de treinamento da organizao. [PA158.IG101.SP101.SubP102]
2.
367
Exemplos de categorias de necessidades de treinamento incluem (mas no esto limitados a): [PA158.IG101.SP101.SubP102.N101]
Anlises e documentao de processos Engenharia (por exemplo, anlise de requisitos, design, testes, gerenciamento de configuraes e garantia da qualidade) Seleo e gerenciamento de fornecedores Gerenciamento (por exemplo, estimativa, rastreamento e gerenciamento de riscos)
3. 4.
Determinar os papis e habilidades necessrios para executar o conjunto de processos padro da organizao. [PA158.IG101.SP101.SubP103] Documentar o treinamento necessrio para desempenhar os papis no conjunto de processos padro da organizao.
[PA158.IG101.SP101.SubP104]
5.
Revisar as necessidades estratgicas da organizao e o treinamento exigido, conforme necessrio. [PA158.IG101.SP101.SubP105]
SP 1.2
Determinar quais as Necessidades de Treinamento so de Responsabilidade da Organizao Determinar quais necessidades de treinamento so de responsabilidade da organizao e quais sero deixadas para o projeto individual ou grupo de suporte. [PA158.IG101.SP102] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre planos de treinamento especficos do projeto e de grupos de suporte. [PA158.IG101.SP102.R101] Alm das necessidades estratgicas de treinamento, o treinamento organizacional trata dos requisitos de treinamento que so comuns em todos os projetos e grupos de suporte. Os projetos e grupos de suporte tm a responsabilidade principal de identificar e tratar suas necessidades especficas de treinamento. A equipe de treinamento da organizao somente responsvel por tratar as necessidades de treinamento entre projetos e grupos de suporte. Em alguns casos, entretanto, a equipe de treinamento da organizao pode tratar necessidades adicionais de treinamento de projetos e grupos de suporte, conforme for negociado, dentro do contexto dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da organizao. [PA158.IG101.SP102.N101]
1.
Necessidades de treinamento comuns dos projetos e dos grupos de suporte [PA158.IG101.SP102.W101]
368
2.
Compromissos de treinamento
[PA158.IG101.SP102.W102]
Sub-prticas
1.
Analisar as necessidades de treinamento identificadas pelos diversos projetos e grupos de suporte. [PA158.IG101.SP102.SubP101] Anlises das necessidades dos projetos e grupos de suporte pretendem identificar necessidades comuns de treinamento que podem ser mais eficientemente tratadas com uma abrangncia organizacional. Estas atividades de anlises de necessidades so utilizadas para antecipar futuras necessidades de treinamento que so inicialmente visveis no nvel do projeto ou do grupo de suporte. [PA158.IG101.SP102.SubP101.N101]
2.
Negociar com os diversos projetos e grupos de suporte sobre como suas necessidades especficas de treinamento sero satisfeitas. [PA158.IG101.SP102.SubP102] O suporte fornecido pela equipe de treinamento da organizao depende dos recursos de treinamento disponveis e das prioridades de treinamento da organizao. [PA158.IG101.SP102.SubP102.N101] Exemplos de treinamentos executados apropriadamente pelo projeto ou pelo grupo de suporte incluem: [PA158.IG101.SP102.SubP102.N102]
Treinamento no domnio da aplicao do projeto Treinamento nas ferramentas e mtodos nicos utilizados pelo projeto ou grupo de suporte
3.
Documentar os compromissos para o fornecimento de suporte de treinamento para os projetos e grupos de suporte.
[PA158.IG101.SP102.SubP103]
SP 1.3
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional Estabelecer e manter um plano ttico de treinamento organizacional. [PA158.IG101.SP103] O plano ttico de treinamento organizacional o plano para entregar o treinamento que responsabilidade da organizao. Este plano ajustado periodicamente como resposta a mudanas (por exemplo, em necessidades ou recursos) e para avaliar a sua eficincia.
[PA158.IG101.SP103.N101]
1.
Plano ttico de treinamento organizacional
[PA158.IG101.SP103.W101]
Sub-prticas
1.
Estabelecer o contedo do plano.
[PA158.IG101.SP103.SubP101]
369
Os planos tticos de treinamento organizacional normalmente contm:

[PA158.IG101.SP103.SubP101.N101]
Necessidades de treinamento Tpicos de treinamento Cronogramas baseados nas atividades de treinamento e suas dependncias Mtodos utilizados para o treinamento Requisitos e padres de qualidade para os materiais de treinamento Tarefas, papis e responsabilidades de treinamento Recursos necessrios incluindo ferramentas, recursos, ambientes, equipes, habilidades e conhecimentos
2.
Estabelecer compromissos com o plano.
[PA158.IG101.SP103.SubP102]
Compromissos documentados por aqueles que so responsveis por implementar e suportar o plano so essenciais para que o plano seja eficiente.
[PA158.IG101.SP103.SubP102.N101]
3.
Revisar o plano e compromissos, conforme necessrio.

[PA158.IG101.SP103.SubP103]
SP 1.4
Estabelecer a Capacidade de Treinamento Estabelecer e manter a capacidade de treinamento para atender as necessidades de treinamento organizacional. [PA158.IG101.SP104] Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para saber como aplicar critrios de tomada de decises quando estiver selecionando abordagens de treinamento e desenvolvendo materiais de treinamento. [PA158.IG101.SP104.R101]
1.
Materiais de treinamento e artefatos de suporte
[PA158.IG101.SP104.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar as abordagens apropriadas para satisfazer necessidades especficas de treinamento organizacional.

[PA158.IG101.SP104.SubP101]
Muitos fatores podem afetar a seleo de abordagens de treinamento, incluindo o conhecimento de uma audincia especfica, custos e cronograma, ambiente de trabalho, entre outros. A seleo de uma abordagem exige a considerao dos meios para fornecimento de habilidades e conhecimento da forma mais eficiente possvel, consideradas as restries. [PA158.IG101.SP104.SubP101.N101]
370
Exemplos de abordagens de treinamento incluem: [PA158.IG101.SP104.SubP101.N102]

Treinamento em sala de aula Instruo auxiliada por computador Auto-estudo dirigido Programas formais de aprendizes e mentoring Vdeos de facilitao Conversas informais (Chalk talks) Seminrios em locais de almoo (Brown-bag lunch seminars) Treinamento estruturado on-the-job
2.
Determinar se os materiais de treinamento sero desenvolvidos internamente ou adquiridos externamente. [PA158.IG101.SP104.SubP102] Determinar os custos e benefcios do desenvolvimento interno do treinamento ou da obteno do treinamento externamente. [PA158.IG101.SP104.SubP102.N101] Exemplos de critrios que podem ser utilizados para determinar o modo mais eficiente de aquisio de conhecimentos e habilidades incluem[PA158.IG101.SP104.SubP102.N102]
Objetivos de desempenho Tempo disponvel para preparar a execuo do projeto Objetivos de negcios Disponibilidade de especializao interna Disponibilidade do treinamento em fontes externas
Exemplos de fontes externas de treinamento incluem: [PA158.IG101.SP104.SubP102.N103]

Treinamento fornecido pelo cliente Cursos de treinamento disponveis comercialmente Programas acadmicos Conferncias profissionais Seminrios
3.
Desenvolver ou obter materiais de treinamento.
[PA158.IG101.SP104.SubP103]
O treinamento pode ser fornecido pelo projeto, por grupos de suporte, pela organizao ou por uma organizao externa. A equipe de treinamento da organizao coordena a aquisio e entrega do treinamento, independente de sua fonte. [PA158.IG101.SP104.SubP103.N101]
371
Exemplos de materiais de treinamento incluem: [PA158.IG101.SP104.SubP103.N102]

Cursos Instruo auxiliada por computador Vdeos
4.
Desenvolver ou obter instrutores qualificados.
[PA158.IG101.SP104.SubP106]
Para assegurar que os instrutores de treinamento obtidos internamente possuem as habilidades necessrias e conhecimentos de treinamento, critrios podem ser definidos para identific-los, desenvolv-los e qualific-los. No caso de treinamento obtido externamente, a equipe de treinamento da organizao pode investigar como o fornecedor do treinamento determina quais instrutores estaro fornecendo o treinamento. Isto tambm pode ser um fator na seleo e continuidade de uso de um fornecedor de treinamento especfico.
[PA158.IG101.SP104.SubP106.N101]
5.
Descrever o treinamento no currculo de treinamentos da organizao. [PA158.IG101.SP104.SubP104] Exemplos de informaes fornecidas nas descries de treinamento para cada curso incluem: [PA158.IG101.SP104.SubP104.N101]
Tpicos cobertos no treinamento Audincia pretendida Pr-requisitos e preparao para a participao Objetivos do treinamento Durao do treinamento Planos de lies Critrios para completar o curso Critrios para fornecer dispensas do treinamento
6.
Revisar os materiais de treinamento e artefatos de suporte, conforme necessrio. [PA158.IG101.SP104.SubP105] Exemplos de situaes nas quais os materiais de treinamento e artefatos de suporte podem precisar ser revisados incluem: [PA158.IG101.SP104.SubP105.N101]
Mudanas de necessidades de treinamento (por exemplo, quando novas tecnologias associadas com o tpico de treinamento so disponibilizadas) Uma avaliao do treinamento identifica a necessidade de mudanas (por exemplo, avaliaes de pesquisas de eficincia do treinamento, avaliaes de desempenho de programas de treinamento ou formulrios de avaliao de instrutores)
372
SG 2
Fornecer o Treinamento Necessrio O treinamento necessrio para os indivduos executarem seus papis de forma eficiente fornecido. [PA158.IG102] Na seleo das pessoas a serem treinadas, o seguinte dever ser levado em conta: [PA158.IG102.N101] Histrico da populao alvo de participantes do treinamento Pr-requisitos de histrico para receber treinamento Habilidades e habilitaes necessrias pelas pessoas para desempenhar seus papis Necessidade de treinamento tcnico-gerencial entre disciplinas para todas as disciplinas, incluindo gerenciamento de projetos Necessidade de gerentes terem treinamento nos processos organizacionais apropriados Necessidade para treinamento nos princpios bsicos da engenharia de disciplinas especficas para apoiar o pessoal no gerenciamento da qualidade, gerenciamento de configuraes e outras funes de suporte relacionadas Necessidade de fornecer desenvolvimento de competncias para reas funcionais crticas
SP 2.1
Entregar o Treinamento Entregar o treinamento seguindo o plano ttico de treinamento organizacional. [PA158.IG102.SP101]
1.
Curso de treinamento entregue
[PA158.IG102.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar as pessoas que iro receber o treinamento.

[PA158.IG102.SP101.SubP101]
O treinamento pretende distribuir conhecimentos e habilidades para as pessoas que desempenham diversos papis dentro da organizao. Algumas pessoas j possuem o conhecimento e habilidades necessrias para desempenhar bem os papis que lhe foram designados. O treinamento pode ser dispensado para estas pessoas, mas dever se tomar cuidado para que estas dispensas de treinamento no sejam abusivas. [PA158.IG102.SP101.SubP101.N101] 2. Criar o cronograma do treinamento, incluindo os recursos, conforme necessrio (por exemplo, locais e instrutores).
[PA158.IG102.SP101.SubP102]
373
O treinamento dever ser planejado e dever ser criado um cronograma. O treinamento fornecido de forma que tenha uma visibilidade direta nas expectativas de desempenho do trabalho. Portanto, um treinamento timo ocorre de uma maneira pontual com relao s expectativas iminentes de desempenho do trabalho. Estas expectativas freqentemente incluem: [PA158.IG102.SP101.SubP102.N101]
Treinamento no uso de ferramentas especializadas Treinamento em procedimentos que so novidade para os indivduos que iro desempenh-los
3.
Conduzir o treinamento.
[PA158.IG102.SP101.SubP103]
Instrutores experientes devero executar o treinamento. Quando possvel, o treinamento conduzido em conjuntos que demonstrem de forma aproximada as condies reais de desempenho e incluam atividades para simular situaes reais de trabalho. Esta abordagem inclui a integrao de ferramentas, mtodos e procedimentos para o desenvolvimento de competncias. O treinamento est ligado s responsabilidades do trabalho, de forma que atividades on-the-job ou outras experincias de fora iro reforar o treinamento, dentro de um prazo razovel aps o treinamento. [PA158.IG102.SP101.SubP103.N101] 4. Rastrear a entrega do treinamento contra o plano.
[PA158.IG102.SP101.SubP104]
SP 2.2
Estabelecer Registros de Treinamento Estabelecer e manter registros do treinamento organizacional.

[PA158.IG102.SP102]
Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter informaes sobre como os registros de treinamento do projeto e dos grupos de suporte so mantidos. [PA158.IG102.SP102.R101] O escopo desta prtica o do treinamento executado no nvel da organizao. O estabelecimento e manuteno de registros de treinamento para treinamentos patrocinados pelo projeto ou por grupos de suporte de responsabilidade de cada projeto individual ou grupo de suporte. [PA158.IG102.SP102.N101]
1. 2.
Registros de treinamento
[PA158.IG102.SP102.W101]
Atualizaes de treinamento no repositrio organizacional

[PA158.IG102.SP102.W102]
Sub-prticas
1.
Manter registros de todos os estudantes que completaram com sucesso cada curso do treinamento ou outras atividades de treinamento aprovadas, bem como daqueles que no foram bem sucedidos. [PA158.IG102.SP102.SubP101]
374
2.
Manter registros de toda a equipe que foi dispensada de um treinamento especfico. [PA158.IG102.SP102.SubP102] A justificativa para obter uma dispensa dever ser documentada e tanto o gerente responsvel como o gerente do indivduo dispensado devero aprovar a dispensa do treinamento organizacional. [PA158.IG102.SP102.SubP102.N101]
3.
Manter registros de todos os estudantes que completaram com sucesso seus treinamentos necessrios exigidos.
[PA158.IG102.SP102.SubP103]
4.
Tornar disponveis registros de treinamento para as pessoas apropriadas para consideraes em atribuies. [PA158.IG102.SP102.SubP104] Registros de treinamento podem ser parte da matriz de habilidades desenvolvida pela organizao do treinamento, de forma a fornecer um resumo da experincia e educao das pessoas, bem como do treinamento patrocinado pela organizao. [PA158.IG102.SP102.SubP104.N101]
SP 2.3
Analisar a Eficcia do Treinamento Analisar a eficcia do programa de treinamento da organizao.

[PA158.IG102.SP103]
Dever existir um processo para determinar a eficcia do treinamento (isto , se o treinamento est atendendo as necessidades da organizao). [PA158.IG102.SP103.N101] Exemplos de mtodos utilizados para analisar a eficcia do treinamento incluem:
[PA158.IG102.SP103.N103]
Testes no contexto do treinamento Pesquisas aps o treinamento com os participantes Pesquisas de satisfao dos gerentes com relao aos efeitos aps o treinamento Mecanismos de avaliao embutidos no material do curso
Medidas devem ser tomadas para analisar o valor agregado pelo treinamento contra os objetivos do projeto e da organizao. Ateno particular dever ser tomada com relao necessidade de diversos mtodos de treinamento, como equipes de treinamento em tempo integral. Quando utilizados, os objetivos de desempenho devero ser compartilhados com os participantes do curso e devero ser no ambguos, observveis e verificveis. Os resultados da avaliao da eficcia do treinamento dever ser utilizado para revisar materiais de treinamento, conforme descrito acima na prtica especfica Estabelecer a Capacidade de Treinamento. [PA158.IG102.SP103.N102]
375
1.
Pesquisas de eficcia do treinamento
[PA158.IG102.SP103.W101]
2. 3. 4.
Avaliaes de desempenho do programa de treinamento

[PA158.IG102.SP103.W102]
Formulrios de avaliao do instrutor Exames de treinamento
[PA158.IG102.SP103.W103]
[PA158.IG102.SP103.W104]
Sub-prticas
1.
Analisar projetos em progresso ou completados para determinar se o conhecimento da equipe adequado para executar as tarefas do projeto. [PA158.IG102.SP103.SubP101] Fornecer um mecanismo para analisar a eficcia de cada curso de treinamento com relao aos objetivos organizacionais, do projeto ou de aprendizagem (ou desempenho) individual estabelecidos.
[PA158.IG102.SP103.SubP102]
2.
3.
Obter avaliaes dos estudantes com relao a se as atividades de treinamento satisfizeram suas necessidades. [PA158.IG102.SP103.SubP103]
GG 3
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de treinamento organizacional. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para identificar as necessidades estratgicas de treinamento da organizao e fornecer o treinamento necessrio. [PA158.EL101]
376
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de treinamento organizacional. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de treinamento organizacional. [GP104] Elaborao: Este plano para executar o processo de treinamento organizacional difere do plano ttico de treinamento organizacional descrito em uma prtica especfica desta rea de processo. O plano tratado nesta prtica genrica trata do planejamento abrangente para todas as prticas especficas desta rea de processo, do estabelecimento de necessidades estratgicas de treinamento at a avaliao da eficcia do esforo de treinamento organizacional. Em contraste, o plano ttico de treinamento organizacional tratado na prtica especfica trata do planejamento peridico para a entrega de ofertas individuais de treinamento. [PA158.EL102]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de treinamento organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de pessoas (de tempo integral ou parcial, internos ou externos) e habilidades necessrias incluem: [PA158.EL104] Experts no assunto Projetistas de currculos Projetistas instrucionais Instrutores Administradores de treinamento
377
Recursos especiais podem ser exigidos para o treinamento. Quando necessrio, os recursos exigidos pelas atividades da rea de processo de Treinamento Organizacional so desenvolvidos ou comprados.
[PA158.EL118]
Exemplos de outros recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA158.EL106] Instrumentos para a anlise de necessidades de treinamento Estaes de trabalho para serem utilizadas no treinamento Ferramentas de design instrucional Pacotes para o desenvolvimento de materiais de apresentao
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de treinamento organizacional. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de treinamento organizacional, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA158.EL108] Anlises de necessidades de conhecimentos e habilidades Design instrucional Tcnicas instrucionais (por exemplo, treinar o treinador) Atualizar o treinamento no assunto
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de treinamento organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
378
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA158.EL109] Plano ttico de treinamento organizacional Registros do treinamento Materiais de treinamento e artefatos de suporte Formulrios de avaliao do instrutor
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de treinamento organizacional, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA158.EL119] Estabelecer um ambiente colaborativo para a discusso das necessidades e eficcia do treinamento, para assegurar que as necessidades de treinamento da organizao esto sendo atendidas Identificar necessidades de treinamento Revisar o plano ttico de treinamento organizacional Analisar a eficcia do treinamento
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de treinamento organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA158.EL112] Quantidade de cursos de treinamento entregues (por exemplo, planejados versus reais) Classificaes de avaliaes ps-treinamento Classificaes de pesquisas de qualidade do programa de treinamento
379
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de treinamento organizacional para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de treinamento organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA158.EL114] Identificar necessidades de treinamento e tornar os treinamentos disponveis Fornecer o treinamento necessrio
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA158.EL116] Plano ttico de treinamento organizacional Materiais de treinamento e artefatos de suporte Formulrios de avaliao de instrutores
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de treinamento organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
380
GERENCIAMENTO INTEGRADO DO PROJETO

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento Integrado do Projeto (Integrated Project Management) estabelecer e gerenciar o projeto e o envolvimento dos stakeholders relevantes, de acordo com um processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. [PA167]
Notas Introdutrias
O Gerenciamento Integrado do Projeto envolve o seguinte:
[PA167.N102]
Estabelecer o processo definido do projeto atravs da adaptao do conjunto de processos padro da organizao Gerenciar o projeto utilizando o processo definido do projeto Utilizar e contribuir para os ativos de processos organizacionais Possibilitar que as preocupaes dos stakeholders relevantes sejam identificadas, consideradas e, quando apropriado, tratadas durante o desenvolvimento do produto Assegurar que os stakeholders relevantes executem suas tarefas de uma maneira coordenada e pontual (1) para tratar os requisitos do produto e dos componentes do produto, planos, objetivos, questes e riscos; (2) cumprir seus compromissos; e (3) identificar, rastrear e resolver questes
O processo integrado e definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao chamado de processo definido do projeto. [PA167.N110] O gerenciamento dos esforos, custo, cronograma, pessoal, riscos e outros fatores do projeto est ligado aos processos definidos do projeto. A implementao e gerenciamento do processo definido do projeto so normalmente descritos no plano do projeto. Certas atividades podem ser cobertas em outros planos que afetam o projeto, tais como o plano de garantia da qualidade, a estratgia de gerenciamento de riscos e o plano de gerenciamento de configuraes.
[PA167.N103]
Nvel de Maturidade: 3, Gerenciamento Integrado do Projeto
381
Uma vez que o processo definido para cada projeto adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao, a variabilidade entre os projetos normalmente reduzida e os projetos podem mais facilmente compartilhar ativos de processos, dados e lies aprendidas. [PA167.N104] Esta rea de processo tambm trata da coordenao de todas as atividades associadas com o projeto, incluindo: [PA167.N105] Atividades tcnicas como o desenvolvimento de requisitos, o design e a verificao Atividades de suporte como o gerenciamento de configuraes, documentao, marketing e treinamento
As interfaces e interaes do trabalho entre os stakeholders relevantes internos e externos ao projeto so planejadas e gerenciadas para assegurar a qualidade e integridade do produto como um todo. Os stakeholders relevantes participam, conforme apropriado, na definio do processo definido do projeto e do plano do projeto. Revises e trocas so regularmente conduzidas com os stakeholders relevantes e questes de coordenao recebem a apropriada ateno. Revises e trocas so regularmente conduzidas com os stakeholders relevantes para assegurar que as questes de coordenao recebem a ateno apropriada e que todos os envolvidos com o projeto esto adequadamente cientes dos status, planos e atividades. Na definio do processo definido do projeto, interfaces formais so criadas, conforme necessrio, para assegurar que a coordenao e colaborao apropriadas ocorram. [PA167.N107] Veja o Captulo 3 para uma explicao de como o termo stakeholder relevante utilizado no CMMI Product Suite. [PA167.N106] Esta rea de processo se aplica a qualquer estrutura organizacional, incluindo projetos que so estruturados como organizaes em linha, organizaes matriciais ou equipes integradas. A terminologia dever ser apropriadamente interpretada para a estrutura organizacional utilizada. [PA167.N108]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o planejamento do projeto. [PA167.R101] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o monitoramento e controle do projeto. [PA167.R102]
382
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de stakeholders relevantes e seu envolvimento apropriado no projeto. [PA167.R103] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre revises por pares. [PA167.R104] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos organizacionais de processos. [PA167.R105] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre a definio de um processo para os processos de medies e anlises. [PA167.R106]
SG 1
Utilizar o Processo Definido do Projeto
[PA167.IG101]
O projeto conduzido utilizando um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. SG 2 Coordenar e Colaborar com os Stakeholders Relevantes[PA167.IG102] A coordenao e colaborao do projeto com os stakeholders relevantes conduzida. GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
SG 1 Utilizar o Processo Definido do Projeto [PA167.IG101] SP 1.1 Estabelecer o Processo Definido do Projeto SP 1.2 Utilizar os Ativos de Processos Organizacionais para o Planejamento das Atividades do Projeto SP 1.3 Integrar os Planos SP 1.4 Gerenciar o Projeto Utilizando os Planos Integrados SP 1.5 Contribuir para os Ativos de Processos Organizacionais SG 2 Coordenar e Colaborar com os Stakeholders Relevantes[PA167.IG102] SP 2.1 Gerenciar o Envolvimento dos Stakeholders SP 2.2 Gerenciar Dependncias SP 2.3 Resolver Questes de Coordenao GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido
Nvel de Maturidade: 3, Gerenciamento Integrado do Projeto 383
GP 2.2 GP 2.3 GP 2.4 GP 2.5 GP 2.6 GP 2.7 GP 2.8 GP 3.2 GP 2.9 GP 2.10
(AB 2) (AB 3) (AB 4) (AB 5) (DI 1) (DI 2) (DI 3) (DI 4) (VE 1) (VE 2)
Planejar o Processo Fornecer Recursos Atribuir Responsabilidades Treinar as Pessoas Gerenciar Configuraes Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes Monitorar e Controlar o Processo Coletar Informaes de Melhorias Avaliar Objetivamente a Aderncia Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Utilizar o Processo Definido do Projeto O projeto conduzido utilizando um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. [PA167.IG101] O processo definido do projeto deve incluir aqueles processos do conjunto de processos padro da organizao que tratam todos os processos necessrios para desenvolver e manter o produto. Os processos de ciclo de vida relativos aos produtos, como os processos de manufatura e suporte, so desenvolvidos de forma paralela com o produto. [PA167.IG101.N101]
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido do Projeto Estabelecer e manter o processo definido do projeto.

[PA167.IG101.SP101]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais. [PA167.IG101.SP101.R101] Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre as necessidades e objetivos do processo organizacional. [PA167.IG101.SP101.R102] O processo definido do projeto consiste de processos definidos que formam um ciclo de vida integrado e coerente para o projeto.
[PA167.IG101.SP101.N101]
O processo definido do projeto cobre todos os processos necessrios para o projeto, incluindo aqueles processos tratados pelas reas de processos do nvel de maturidade 2. [PA167.IG101.SP101.N103]
384
O processo definido do projeto dever satisfazer as necessidades contratuais e operacionais do projeto, suas oportunidades e restries. Ele projetado para fornecer um melhor atendimento s necessidades do projeto. Um processo definido do projeto baseado no seguinte:
[PA167.IG101.SP101.N102]
Requisitos do cliente Requisitos de produtos e componentes de produtos Compromissos Necessidades e objetivos de processos organizacionais Ambiente operacional Ambiente de negcios
1.
O processo definido do projeto
[PA167.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar um modelo de ciclo de vida entre aqueles que esto disponveis nos ativos de processos organizacionais.
[PA167.IG101.SP101.SubP101]
2.
Selecionar os processos padro do conjunto de processos padro da organizao que melhor atendem as necessidades do projeto.
[PA167.IG101.SP101.SubP102]
3.
Adaptar o conjunto de processos padro da organizao e outros ativos de processos organizacionais, de acordo com as instrues de adaptao, para produzir o processo definido do projeto.
[PA167.IG101.SP101.SubP103]
Algumas vezes, os modelos de ciclo de vida e processos padro disponveis so inadequados para atender necessidades de um projeto especfico. Algumas vezes, o projeto ser incapaz de produzir os produtos de trabalho ou medidas exigidos. Em tais circunstncias, o projeto precisar obter a aprovao para se desviar do que exigido pela organizao. As dispensas so fornecidas com este propsito. [PA167.IG101.SP101.SubP103.N101] 4. Utilizar outros artefatos da biblioteca de ativos de processos da organizao, conforme apropriado. [PA167.IG101.SP101.SubP104] Outros artefatos podem incluir: [PA167.IG101.SP101.SubP104.N101]
Documentos de lies aprendidas Templates Documentos exemplo Modelos de estimao
5.
Documentar o processo definido do projeto.
[PA167.IG101.SP101.SubP105]
385
O processo definido do projeto cobre todas as atividades de engenharia, gerenciamento e de suporte para o projeto e suas interfaces com os stakeholders relevantes. [PA167.IG101.SP101.SubP105.N101] Exemplos de atividades do projeto incluem: [PA167.IG101.SP101.SubP105.N102]
Planejamento do projeto Monitoramento e controle do projeto Desenvolvimento de requisitos Gerenciamento de requisitos Design e implementao Verificao e validao Integrao do produto Gerenciamento de aquisio Gerenciamento de configuraes Garantia da qualidade
6.
Conduzir revises por pares no processo definido do projeto.

[PA167.IG101.SP101.SubP106]
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre a conduo de revises por pares.
[PA167.IG101.SP101.SubP106.R101]
7.
Revisar o processo definido do projeto, conforme necessrio.

[PA167.IG101.SP101.SubP107]
SP 1.2
Utilizar os Ativos de Processos Organizacionais para o Planejamento das Atividades do Projeto Utilizar os ativos de processos organizacionais e o repositrio de medies para estimar e planejar as atividades do projeto.
[PA167.IG101.SP102]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais e o repositrio de medies da organizao.
[PA167.IG101.SP102.R101]
1. 2.
Estimativas do projeto Planos do projeto
[PA167.IG101.SP102.W101]
[PA167.IG101.SP102.W102]
386
Sub-prticas
1.
Basear as atividades de estimativa e planejamento em tarefas e produtos de trabalho do processo definido do projeto.
[PA167.IG101.SP102.SubP101]
Um entendimento das relaes entre as diversas tarefas e produtos de trabalho do processo definido do projeto e dos papis a serem desempenhados pelos stakeholders relevantes a base para o desenvolvimento de um plano realista.
[PA167.IG101.SP102.SubP101.N101]
2.
Utilizar o repositrio de medies da organizao na estimativa dos parmetros de planejamento do projeto. [PA167.IG101.SP102.SubP102] Esta estimativa normalmente inclui: [PA167.IG101.SP102.SubP102.N101]
Utilizar dados histricos apropriados deste projeto ou de projetos semelhantes Comunicar e registrar semelhanas e diferenas entre o projeto atual e aqueles projetos cujos dados histricos sero utilizados Validar de forma independente os dados histricos Registrar o motivo, premissas e justificativas utilizadas para selecionar os dados histricos
Exemplos de parmetros que so considerados com relao a similaridades e diferenas incluem: [PA167.IG101.SP102.SubP102.N102]
Atributos de produtos de trabalho e tarefas Domnio da aplicao Abordagem de design Ambiente operacional Experincia das pessoas
Exemplos de dados contidos no repositrio de medies da organizao incluem:

[PA167.IG101.SP102.SubP102.N103]
Tamanho e outros atributos dos produtos de trabalho Esforo Custo Cronograma Pessoal Defeitos
387
SP 1.3
Integrar os Planos Integrar o plano do projeto e outros planos que afetam o projeto para descrever o processo definido do projeto. [PA167.IG101.SP103] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o estabelecimento e manuteno de um plano de projeto. [PA167.IG101.SP103.R101] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais e, em particular, o repositrio de medies da organizao. [PA167.IG101.SP103.R102] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre a definio de medidas e atividades de medies e utilizao de tcnicas analticas. [PA167.IG101.SP103.R103] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao e anlise de riscos.
[PA167.IG101.SP103.R104]
Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre as necessidades e objetivos do processo organizacional. [PA167.IG101.SP103.R105] Esta prtica especfica estende as prticas especficas para o estabelecimento e manuteno de um plano de projeto, para que tratem atividades adicionais de planejamento, tais como incorporar o processo definido do projeto, coordenar com os stakeholders relevantes, utilizar os ativos de processos organizacionais, incorporar planos para revises por pares e estabelecer critrios objetivos de entrada e sada para as tarefas. [PA167.IG101.SP103.N101] O desenvolvimento do plano do projeto dever comunicar as necessidades atuais e projetadas, os objetivos e requisitos da organizao, do cliente e dos usurios finais, conforme apropriado.
[PA167.IG101.SP103.N102]
1.
Planos integrados
[PA167.IG101.SP103.W101]
Sub-prticas
1.
Integrar outros planos que afetam o projeto com o plano do projeto. [PA167.IG101.SP103.SubP101] Outros planos que afetam o projeto podem incluir: [PA167.IG101.SP103.SubP101.N101]
Planos de garantia da qualidade Planos de gerenciamento de configuraes
388
Estratgia de gerenciamento de riscos Planos de documentao
2.
Incorporar no plano do projeto as definies de medidas e de atividades de medies para o gerenciamento do projeto.
[PA167.IG101.SP103.SubP102]
Exemplos de medidas que seriam incorporadas incluem: [PA167.IG101.SP103.SubP102.N101]

Conjunto comum de medidas da organizao Medidas adicionais especficas do projeto
3.
Identificar e analisar os riscos de interface do produto e do projeto.

[PA167.IG101.SP103.SubP103]
Exemplos de riscos de interface de produtos e projeto incluem:

[PA167.IG101.SP103.SubP103.N101]
Descries incompletas de interfaces Indisponibilidade de ferramentas ou equipamentos de testes Disponibilidade de produtos de prateleira Interfaces de equipes inadequadas ou ineficientes
4.
Criar o cronograma das tarefas em uma seqncia que leve em conta os fatores crticos do desenvolvimento e os riscos do projeto.
[PA167.IG101.SP103.SubP104]
Exemplos de fatores considerados na criao do cronograma incluem:

[PA167.IG101.SP103.SubP104.N101]
Tamanho e complexidade das tarefas Questes de integrao e testes Necessidades do cliente e dos usurios finais Disponibilidade de recursos crticos Disponibilidade de pessoal chave
5.
Incorporar os planos para execuo de revises por pares nos produtos de trabalho do processo definido do projeto.
[PA167.IG101.SP103.SubP105]
Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre revises por pares. [PA167.IG101.SP103.SubP105.R101] 6. Incorporar o treinamento necessrio para executar o processo definido do projeto nos planos de treinamento do projeto.
[PA167.IG101.SP103.SubP106]
389
Esta tarefa normalmente envolve negociar com o grupo de treinamento organizacional o suporte que eles fornecero. [PA167.IG101.SP103.SubP106.N101] 7. Estabelecer critrios objetivos de entrada e sada para autorizar o incio e encerramento das tarefas descritas na estrutura de decomposio do trabalho (work breakdown structure - WBS).
[PA167.IG101.SP103.SubP107]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a WBS. [PA167.IG101.SP103.SubP107.R101] 8. Assegurar que o plano do projeto est apropriadamente compatvel com os planos dos stakeholders relevantes.
[PA167.IG101.SP103.SubP108]
Normalmente o plano e as mudanas no plano sero revisados para verificar sua compatibilidade. [PA167.IG101.SP103.SubP108.N101] 9. Identificar como sero resolvidos os conflitos que surgirem entre os stakeholders relevantes. [PA167.IG101.SP103.SubP109]
SP 1.4
Gerenciar o Projeto Utilizando os Planos Integrados Gerenciar o projeto utilizando o plano do projeto, outros planos que afetam o projeto e o processo definido do projeto. [PA167.IG101.SP104] Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais. [PA167.IG101.SP104.R101] Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre as necessidades e objetivos dos processos organizacionais e a coordenao de atividades de melhorias de processos com o restante da organizao. [PA167.IG101.SP104.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre gerenciamento de riscos. [PA167.IG101.SP104.R103] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o monitoramento e controle do projeto. [PA167.IG101.SP104.R104]
1. 2. 3.
390
Produtos de trabalho criados pela execuo do processo definido do projeto [PA167.IG101.SP104.W101] Medidas coletadas (reais) e registros ou relatrios de progresso
[PA167.IG101.SP104.W102]
Requisitos, planos e compromissos revisados
[PA167.IG101.SP104.W103]
4.
Planos integrados
[PA167.IG101.SP104.W104]
Sub-prticas
1.
Implementar o processo definido do projeto utilizando a biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA167.IG101.SP104.SubP101] Esta tarefa normalmente inclui o seguinte: [PA167.IG101.SP104.SubP101.N101]
Incorporar artefatos da biblioteca de ativos de processos da organizao no projeto, conforme apropriado Utilizar as lies aprendidas da biblioteca de ativos de processos da organizao para gerenciar o projeto
2.
Monitorar e controlar as atividades e produtos de trabalho do projeto utilizando o processo definido do projeto, o plano do projeto e outros planos que afetam o projeto. [PA167.IG101.SP104.SubP102] Esta tarefa normalmente inclui o seguinte: [PA167.IG101.SP104.SubP102.N101]
Utilizar os critrios definidos de entrada e sada para autorizar o incio ou determinar o encerramento das tarefas Monitorar as atividades que poderiam afetar significativamente os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto Rastrear os parmetros de planejamento do projeto utilizando limitaes mensurveis que iro disparar investigaes e aes apropriadas Monitorar os riscos de interfaces de produtos e projetos Gerenciar compromissos internos e externos baseados nos planos das tarefas e produtos de trabalho da implementao do processo definido do projeto
Um entendimento dos relacionamentos entre as diversas tarefas e produtos de trabalho do processo definido do projeto e os papis a serem desempenhados pelos stakeholders relevantes, juntamente com mecanismos de controle bem definidos (por exemplo, revises por pares) obtm uma melhor visibilidade do desempenho do projeto e um melhor controle do projeto. [PA167.IG101.SP104.SubP102.N102] 3. Obter e analisar as medidas selecionadas para gerenciar o projeto e suportar as necessidades da organizao. [PA167.IG101.SP104.SubP103] Veja a rea de processo de Medies e Anlises para obter maiores informaes sobre a definio de um processo para obter e analisar medidas. [PA167.IG101.SP104.SubP103.R101] 4. Periodicamente revisar a adequao do ambiente para atender as necessidades do projeto e para suportar a coordenao.
[PA167.IG101.SP104.SubP104]
391
Exemplos de aes que podem ser tomadas incluem: [PA167.IG101.SP104.SubP104.N101]

Acrescentar novas ferramentas Adquirir redes, equipamento, treinamento e suporte adicional
5.
Periodicamente revisar e alinhar o desempenho do projeto com as necessidades atuais e previstas, objetivos e requisitos da organizao, do cliente e dos usurios finais, conforme apropriado.
[PA167.IG101.SP104.SubP105]
Esta reviso inclui o alinhamento com as necessidades e objetivos dos processos organizacionais. [PA167.IG101.SP104.SubP105.N101] Exemplos de aes que obtm alinhamento incluem: [PA167.IG101.SP104.SubP105.N102]
Acelerar o cronograma, com os ajustes apropriados nos outros parmetros de planejamento e nos riscos do projeto Modificar os requisitos em resposta a mudanas das oportunidades de mercado ou das necessidades do cliente ou usurio final Encerrar o projeto
SP 1.5
Contribuir para os Ativos de Processos Organizacionais Contribuir com produtos de trabalho, medidas e experincias documentadas para os ativos de processos organizacionais.
[PA167.IG101.SP105]
Veja a rea de processo de Foco no Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre propostas de melhoria de processos.
[PA167.IG101.SP105.R101]
Veja a rea de processo de Definio do Processo Organizacional para obter maiores informaes sobre os ativos de processos organizacionais, o repositrio de medies da organizao e a biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA167.IG101.SP105.R102] Esta prtica especfica trata da coleta de informaes dos processos no processo definido do projeto. [PA167.IG101.SP105.N101]
1. 2.
Melhorias propostas aos ativos de processos organizacionais

[PA167.IG101.SP105.W101]
Medidas reais do processo e do produto coletadas no projeto

[PA167.IG101.SP105.W102]
392
3.
Documentao (por exemplo, descries de processos exemplares, planos, mdulos de treinamento, checklists e lies aprendidas) [PA167.IG101.SP105.W103]
Sub-prticas
1. 2.
Propor melhorias nos ativos de processos organizacionais.

[PA167.IG101.SP105.SubP101]
Armazenar medidas de processos e produtos no repositrio de medies da organizao. [PA167.IG101.SP105.SubP102] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o registro de dados de planejamento e replanejamento. [PA167.IG101.SP105.SubP102.R101] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o registro de medidas.
[PA167.IG101.SP105.SubP102.R102]
Isto normalmente inclui: [PA167.IG101.SP105.SubP102.N101]

Dados de planejamento Dados de replanejamento Medidas
Exemplos de dados registrados pelo projeto incluem: [PA167.IG101.SP105.SubP102.N102]

Descries de tarefas Premissas Estimativas Estimativas revisadas Definies de dados e medidas registrados Medidas Informaes contextuais que relacionam as medidas com as atividades executadas e produtos de trabalho produzidos Informaes associadas necessrias para reconstruir as estimativas, analisar sua motivao e derivar estimativas para novos trabalhos
3.
Submeter a documentao para possvel incluso na biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA167.IG101.SP105.SubP103]
393
Exemplos de documentao incluem: [PA167.IG101.SP105.SubP103.N101]

Descries de processos exemplares Mdulos de treinamento Planos exemplares Checklists
4.
Documentar lies aprendidas no projeto para a incluso na biblioteca de ativos de processos da organizao.
[PA167.IG101.SP105.SubP104]
SG 2
Coordenar e Colaborar com os Stakeholders Relevantes A coordenao e colaborao do projeto com os stakeholders relevantes conduzida. [PA167.IG102]
SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento dos Stakeholders Gerenciar o envolvimento dos stakeholders relevantes do projeto.
[PA167.IG102.SP101]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de stakeholders e o seu envolvimento apropriado e sobre o estabelecimento e manuteno de compromissos. [PA167.IG102.SP101.R101]
1. 2.
Programas e cronogramas para atividades colaborativas

[PA167.IG102.SP101.W101]
Questes documentadas (por exemplo, questes com os requisitos de clientes, requisitos de produtos e componentes de produtos, arquitetura de produto e design do produto)
[PA167.IG102.SP101.W102]
3.
Recomendaes para resolver questes com os stakeholders relevantes [PA167.IG102.SP101.W103]
Sub-prticas
1.
Coordenar com os stakeholders relevantes quem dever participar nas atividades do projeto. [PA167.IG102.SP101.SubP101] Os stakeholders relevantes j devero estar identificados no plano do projeto.
[PA167.IG102.SP101.SubP101.N101]
394
2.
Assegurar que os produtos de trabalho, que so produzidos para satisfazer os compromissos, atendem os requisitos dos projetos que os recebem. [PA167.IG102.SP101.SubP103] Veja a rea de processo de Verificao para obter maiores informaes sobre como determinar a aceitabilidade de produtos de trabalho. [PA167.IG102.SP101.SubP103.R101] Esta tarefa normalmente inclui: [PA167.IG102.SP101.SubP103.N101]
Revisar, demonstrar ou testar, conforme apropriado, cada produto de trabalho produzido pelos stakeholders relevantes Revisar, demonstrar ou testar, conforme apropriado, cada produto de trabalho produzido pelo projeto para outros projetos, com representantes dos projetos que recebero o produto de trabalho Resolver questes relacionadas aceitao dos produtos de trabalho
3.
Desenvolver recomendaes e coordenar as aes para resolver os mal entendidos e problemas com os requisitos de produtos e componentes de produtos, arquitetura de produtos e componentes de produtos e design de produto e componentes de produtos.
[PA167.IG102.SP101.SubP104]
SP 2.2
Gerenciar Dependncias Participar com os stakeholders relevantes para identificar, negociar e rastrear as dependncias crticas. [PA167.IG102.SP102] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de stakeholders e o seu envolvimento apropriado e sobre o estabelecimento e manuteno de compromissos. [PA167.IG102.SP102.R101]
1. 2. 3. 4.
Defeitos, questes e itens de aes resultantes das revises com os stakeholders relevantes [PA167.IG102.SP102.W102] Dependncias crticas
[PA167.IG102.SP102.W103]
Compromissos para tratar as dependncias crticas

[PA167.IG102.SP102.W104]
Status das dependncias crticas
[PA167.IG102.SP102.W105]
Sub-prticas
1. 2.
Conduzir revises com os stakeholders relevantes.

[PA167.IG102.SP102.SubP101]
Identificar todas as dependncias crticas.
[PA167.IG102.SP102.SubP102]
395
3.
Estabelecer datas de necessidades e de planos para cada dependncia crtica, com base no cronograma do projeto.
[PA167.IG102.SP102.SubP103]
4.
Revisar e obter acordos sobre os compromissos para tratar cada dependncia crtica com as pessoas responsveis por fornecer o produto de trabalho e com as pessoas que recebero o produto de trabalho. [PA167.IG102.SP102.SubP104] Documentar as dependncias crticas e os compromissos.
[PA167.IG102.SP102.SubP105]
5.
A documentao dos compromissos normalmente inclui: [PA167.IG102.SP102.SubP105.N101]

Descrever o compromisso Identificar quem fez o compromisso Identificar quem o responsvel por satisfazer o compromisso Especificar quando o compromisso ser satisfeito Especificar os critrios para determinar se o compromisso foi satisfeito
6.
Rastrear as dependncias crticas e compromissos e tomar as aes corretivas, conforme apropriado. [PA167.IG102.SP102.SubP106] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o rastreamento de compromissos. [PA167.IG102.SP102.SubP106.R101] Rastrear as dependncias crticas normalmente inclui: [PA167.IG102.SP102.SubP106.N101]
Avaliar os efeitos do trmino antecipado ou atrasado com relao ao impacto em atividades futuras e milestones Resolver problemas reais e potenciais com as pessoas responsveis, quando isso for possvel Levar para os gerentes apropriados os problemas reais e potenciais que no possam ser resolvidos com as pessoas responsveis
SP 2.3
Resolver Questes de Coordenao Resolver questes com os stakeholders relevantes. Exemplos de questes de coordenao incluem: [PA167.IG102.SP103.N101] Dependncias crticas e compromissos atrasados Defeitos de requisitos e design de produtos e componentes de produtos Problemas de produtos Indisponibilidade de recursos ou pessoal crticos
[PA167.IG102.SP103]
396
1. 2.
Questes de coordenao com os stakeholders relevantes

[PA167.IG102.SP103.W101]
Status das questes de coordenao com os stakeholders relevantes [PA167.IG102.SP103.W102]
Sub-prticas
1. 2. 3. 4.
Identificar e documentar as questes.
[PA167.IG102.SP103.SubP101]
Comunicar questes aos stakeholders relevantes.

[PA167.IG102.SP103.SubP102]
Resolver questes com os stakeholders relevantes.

[PA167.IG102.SP103.SubP103]
Levar para os gerentes apropriados aquelas questes que no possam ser resolvidas com os stakeholders relevantes.
[PA167.IG102.SP103.SubP104]
5. 6.
Rastrear as questes at o encerramento.
[PA167.IG102.SP103.SubP105]
Comunicar aos stakeholders relevantes o status e a resoluo das questes. [PA167.IG102.SP103.SubP106]
GG 3
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para utilizar o processo definido do projeto e coordenar e colaborar com os stakeholders relevantes. [PA167.EL101]
397
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento integrado do projeto. [GP114] Elaborao: Esta prtica genrica diferente da prtica especfica Estabelecer o Processo Definido do Projeto desta rea de processo. Esta prtica genrica estabelece e mantm um processo definido de gerenciamento integrado do projeto. A prtica especfica Estabelecer o Processo Definido do Projeto define o processo definido do projeto, que inclui todos os processos que afetam o projeto. [PA167.EL118]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para execuo do processo de gerenciamento integrado do projeto uma parte do plano do projeto, conforme descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto.
[PA167.EL107]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento integrado do projeto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA167.EL102] Pacotes de rastreamento de problemas e de informaes de ocorrncias Ferramentas de trabalho em grupo (groupware) Video-conferncias Banco de dados integrado de decises Ambientes integrados de suporte ao produto
398
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de gerenciamento integrado do projeto, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA167.EL103] Adaptar o conjunto de processos padro da organizao para atender as necessidades do projeto Procedimentos para gerenciar o projeto baseados no processo definido do projeto Utilizar o repositrio de medies da organizao Utilizar os ativos de processos organizacionais Gerenciamento integrado Coordenao inter-grupos Resoluo de problemas em grupo
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento integrado do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
399
Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA167.EL104] O processo definido do projeto Planos do projeto Outros planos que afetam o projeto Planos integrados Medidas reais de processos e produtos coletadas no projeto
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento integrado do projeto, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Esta prtica genrica diferente do gerenciamento do envolvimento dos stakeholders do projeto, que coberto pelas prticas especficas dentro desta rea de processo. [PA167.EL108] Exemplos de atividades para o envolvimento de stakeholders incluem: [PA167.EL110] Resolver questes sobre a adaptao dos ativos de processos organizacionais Resolver questes entre o plano do projeto e os outros planos que afetam o projeto Revisar o desempenho do projeto para alinhar com as necessidades, objetivos e requisitos atuais e projetados
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento integrado do projeto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
400
Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA167.EL105] Quantidade de mudanas no processo definido do projeto Cronograma e esforo para adaptar o conjunto de processos padro da organizao Tendncias de questes de coordenao de interfaces (isto , quantidade de ocorrncias abertas e encerradas)
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento integrado do projeto para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117] Elaborao: Esta prtica genrica diferente da prtica especfica Contribuir para os Ativos de Processos Organizacionais desta rea de processo. Esta prtica genrica coleta informaes de melhorias sobre os processos de gerenciamento integrado do projeto. A prtica especfica Contribuir para os Ativos de Processos Organizacionais coleta informaes dos processos do processo definido do projeto. [PA167.EL119]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento integrado do projeto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA167.EL106] Estabelecer, manter e utilizar o processo definido do projeto Coordenar e colaborar com os stakeholders relevantes
401
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA167.EL109] Processo definido do projeto Planos do projeto Outros planos que afetam o projeto
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento integrado do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
402
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Riscos (Risk Management) identificar problemas potenciais antes que eles ocorram, de forma que as atividades de tratamento de riscos possam ser planejadas e invocadas, conforme necessrio, durante a vida do produto ou projeto para mitigar os impactos adversos no atendimento dos objetivos. [PA148]
Notas Introdutrias
O gerenciamento de riscos um processo contnuo e de previso, que uma parte importante dos processos de gerenciamento tcnico e de negcios. O gerenciamento de riscos dever tratar as questes que poderiam colocar em perigo o atendimento dos objetivos crticos. Uma abordagem contnua de gerenciamento de riscos aplicada para antecipar e mitigar, de forma efetiva, os riscos que tm um impacto crtico no projeto. [PA148.N101] O gerenciamento efetivo de riscos inclui uma antecipada e agressiva identificao de riscos atravs da colaborao e envolvimento dos stakeholders relevantes, conforme descrito no plano para envolvimento dos stakeholders tratado na rea de processo de Planejamento do Projeto. Uma forte liderana entre todos os stakeholders relevantes necessria para estabelecer um ambiente para uma exposio e discusso livres e abertas sobre os riscos. [PA148.N102] Embora as questes tcnicas sejam uma preocupao importante tanto nas etapas iniciais quanto em todas as fases do projeto, o gerenciamento de riscos deve considerar as fontes internas e externas de riscos tcnicos, de custos e de cronograma. Uma deteco de riscos antecipada e agressiva importante porque, normalmente, mais fcil, barato e causa menos interrupes fazer mudanas e corrigir esforos de trabalho durante as fases iniciais, que em fases posteriores do projeto. [PA148.N103] O gerenciamento de riscos pode ser dividido em trs partes: definir uma estratgia de gerenciamento de riscos, identificar e analisar os riscos e tratar os riscos identificados, incluindo a implementao de planos de mitigao de riscos, quando necessrio. [PA148.N104]
Nvel de Maturidade: 3, Gerenciamento de Riscos
403
Conforme representado nas reas de processos de Planejamento do Projeto e Monitoramento e Controle do Projeto, as organizaes podem inicialmente se concentrar simplesmente na identificao de riscos para ter conscincia deles e reagir conforme eles ocorrerem. A rea de processo de Gerenciamento de Riscos descreve uma evoluo destas prticas especficas para um planejamento, antecipao e mitigao sistemticos dos riscos para minimizar, de forma pr-ativa, seus impactos no projeto. [PA148.N105] Embora a nfase principal da rea de processo de Gerenciamento de Riscos seja o projeto, o conceito pode tambm ser aplicado ao gerenciamento dos riscos organizacionais. [PA148.N106]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de riscos do projeto e o planejamento do envolvimento dos stakeholders relevantes. [PA148.R101] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre monitoramento de riscos do projeto.
[PA148.R102]
Veja a rea de processo de Anlises de Decises e Resolues para obter maiores informaes sobre a utilizao de um processo formal de avaliao de alternativas para seleo e mitigao de riscos identificados. [PA148.R103]
SG 1
Preparar para o Gerenciamento de Riscos
[PA148.IG101]
A preparao para o gerenciamento de riscos conduzida. SG 2 Identificar e Analisar Riscos[PA148.IG102] Os riscos so identificados e analisados para determinar sua importncia relativa. SG 3 Mitigar Riscos
[PA148.IG103]
Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir os impactos adversos no atendimento dos objetivos.
404
GG 3
SG 1 Preparar para o Gerenciamento de Riscos [PA148.IG101] SP 1.1 Determinar Fontes e Categorias de Riscos SP 1.2 Definir Parmetros de Riscos SP 1.3 Estabelecer uma Estratgia de Gerenciamento de Riscos SG 2 Identificar e Analisar Riscos [PA148.IG102] SP 2.1 Identificar Riscos SP 2.2 Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos SG 3 Mitigar Riscos SP 3.1 SP 3.2
[PA148.IG103]
Desenvolver Planos de Mitigao de Riscos Implementar Planos de Mitigao de Riscos
GG 3 Institucionalizar um Processo Definido [CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Preparar para o Gerenciamento de Riscos A preparao para o gerenciamento de riscos conduzida.

[PA148.IG101]
A preparao conduzida pelo estabelecimento e manuteno de uma estratgia para a identificao, anlise e mitigao de riscos. Isto normalmente documentado como um plano de gerenciamento de riscos. A estratgia de gerenciamento de riscos trata as aes especficas e a abordagem de gerenciamento utilizadas para aplicar e controlar o programa de gerenciamento de riscos. Isto inclui identificar as fontes de riscos, o esquema utilizado para categorizar os riscos e os parmetros utilizados para avaliar, conectar e controlar riscos para um tratamento efetivo. [PA148.IG101.N101]
405
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Riscos Determinar fontes e categorias de riscos.

[PA148.IG101.SP101]
A identificao das fontes de riscos fornece uma base para o exame sistemtico das mudanas de situaes ao longo do tempo, de forma a descobrir circunstncias que causam impacto na capacidade do projeto em atingir seus objetivos. Fontes de riscos podem ser internas ou externas ao projeto. Conforme o projeto progride, outras fontes de riscos podem ser identificadas. Estabelecer categorias para os riscos fornece um mecanismo para a coleta e organizao dos riscos, bem como assegura um estudo cuidadoso apropriado e a ateno do gerenciamento para aqueles riscos que podem ter conseqncias mais srias no atendimento dos objetivos do projeto. [PA148.IG101.SP101.N101]
1. 2.
Listas de fontes de riscos (externas e internas) Listas de categorias de riscos

[PA148.IG101.SP101.W102]
[PA148.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Determinar fontes de riscos.
[PA148.IG101.SP101.SubP101]
Fontes de riscos so os direcionadores fundamentais que causam riscos dentro de um projeto ou organizao. Existem muitas fontes de riscos, tanto internas quanto externas ao projeto. As fontes de riscos identificam reas comuns onde os riscos podem se originar. As fontes, internas e externas, mais comuns de riscos incluem: [PA148.IG101.SP101.SubP101.N101]
Requisitos incertos Esforos sem precedentes no h estimativas disponveis Design impossvel de ser implementado Tecnologia no disponvel Estimativas ou alocaes de cronograma irreais Equipe e habilitaes inadequadas Questes de custos ou recursos financeiros Capacitao incerta ou inadequada do subcontratado Capacitao incerta ou inadequada do fornecedor
Muitas destas fontes de riscos so freqentemente aceitas sem o planejamento adequado. A identificao antecipada de fontes de riscos internas e externas pode levar a uma identificao antecipada dos riscos. Planos de mitigao de riscos podem, ento, ser implementados antecipadamente no projeto para impedir a ocorrncia dos riscos ou reduzir as conseqncias de sua ocorrncia.
[PA148.IG101.SP101.SubP101.N102]
2.
406
Determinar categorias de riscos.
[PA148.IG101.SP101.SubP102]
As categorias de riscos refletem as latas para a coleta e organizao de riscos. Um motivo para identificar as categorias de riscos ajudar na futura consolidao das atividades nos planos de mitigao de riscos. [PA148.IG101.SP101.SubP102.N101] Os seguintes fatores podem ser considerados quando se determina as categorias de riscos: [PA148.IG101.SP101.SubP102.N102]
As fases do modelo de ciclo de vida do projeto (por exemplo, requisitos, design, fabricao, teste e avaliao, entrega, descarte) Os tipos de processos utilizados Os tipos de produtos utilizados Riscos de programas de gerenciamento (por exemplo, riscos do contrato, riscos de oramento/custos, riscos de cronograma, riscos de recursos, riscos de desempenho, riscos de suporte)
Uma taxonomia de riscos pode ser utilizada para fornecer um framework para a determinao de fontes e categorias de riscos. [PA148.IG101.SP101.SubP102.N103]
SP 1.2
Definir Parmetros de Riscos Definir os parmetros utilizados para analisar e categorizar os riscos e os parmetros utilizados para controlar o esforo de gerenciamento de riscos. [PA148.IG101.SP102] Os parmetros para a avaliao, categorizao e priorizao de riscos incluem: [PA148.IG101.SP102.N101] Probabilidade de riscos (isto , probabilidade de ocorrncia do risco) Conseqncia dos riscos (isto , impacto e gravidade da ocorrncia do risco) Limites para disparar as atividades de gerenciamento
Os parmetros de riscos so utilizados para fornecer critrios comuns e consistentes para comparar os diversos riscos a serem gerenciados. Sem estes parmetros, seria muito difcil medir a gravidade de mudanas no desejadas causadas pelo risco e priorizar as aes necessrias exigidas pelo planejamento de mitigao de riscos.
[PA148.IG101.SP102.N102]
1. 2.
Critrios de avaliao, categorizao e priorizao de riscos

[PA148.IG101.SP102.W101]
Requisitos de gerenciamento de riscos (nveis de controle e aprovao, intervalos para novas avaliaes, etc.) [PA148.IG101.SP102.W102]
407
Sub-prticas
1.
Definir critrios consistentes para a avaliao e quantificao da probabilidade e dos nveis de gravidade dos riscos.
[PA148.IG101.SP102.SubP101]
Critrios utilizados de forma consistente (por exemplo, as ligaes entre a probabilidade e os nveis de gravidade) permitem que os impactos de diferentes riscos possam ter um entendimento comum, receber o nvel apropriado de estudo detalhado e obter a ateno garantida do gerenciamento. No gerenciamento de riscos diferentes (por exemplo, segurana do pessoal versus a poluio ambiental) importante assegurar consistncia no resultado final (por exemplo, um alto risco de poluio ambiental to importante quanto um alto risco para a segurana do pessoal). [PA148.IG101.SP102.SubP101.N101] 2. Definir limites para cada categoria de riscos.
[PA148.IG101.SP102.SubP102]
Para cada categoria de riscos, podem ser estabelecidos limites para determinar a aceitabilidade ou no dos riscos, a priorizao dos riscos ou gatilhos para disparar uma ao de gerenciamento. [PA148.IG101.SP102.SubP102.N101] Exemplos de limites incluem: [PA148.IG101.SP102.SubP102.N102]
Limites no mbito do projeto poderiam ser estabelecidos para envolver a gerncia snior quando os custos dos produtos excederem 10% do custo determinado ou quando os ndices de Desempenho de Custos (Cost Performance Indexes CPIs) carem abaixo de 0,95. Limites de cronograma poderiam ser estabelecidos para envolver a gerncia snior quando os ndices de Desempenho do Cronograma (Schedule Performance Indexes - SPIs) carem abaixo de 0,95. Limites de desempenho poderiam ser configurados para envolver a gerncia snior quando itens chave de design especificados (por exemplo, utilizao do processador) excederem 125% do design pretendido.
Isto pode ser refinado mais tarde, para cada risco identificado, para estabelecer pontos nos quais um monitoramento de riscos mais agressivo empregado ou para sinalizar a implementao de planos de mitigao de riscos.
[PA148.IG101.SP102.SubP102.N105]
3.
Definir limitaes para a aplicao dos limites contra ou dentro de uma categoria. [PA148.IG101.SP102.SubP103] Existem poucos limites nos quais os riscos podem ser avaliados de uma forma quantitativa ou qualitativa. A definio de limitaes (ou condies de fronteiras) pode ser utilizada para ajudar a definir o escopo do esforo de gerenciamento de riscos e evitar um gasto excessivo de recursos. As limitaes podem incluir a excluso de uma fonte de risco de uma categoria. Estas limitaes podem tambm excluir uma condio que ocorre com uma freqncia menor que uma dada freqncia. [PA148.IG101.SP102.SubP103.N101]
408
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia de Gerenciamento de Riscos Estabelecer e manter a estratgia a ser utilizada para o gerenciamento de riscos. [PA148.IG101.SP103] Uma estratgia abrangente de gerenciamento de riscos trata de itens como: [PA148.IG101.SP103.N101] O escopo do esforo de gerenciamento de riscos Mtodos e ferramentas a serem utilizados para a identificao, anlise, mitigao, monitoramento e comunicao de riscos Fontes de riscos especficas do projeto Como estes riscos so organizados, categorizados, comparados e consolidados Parmetros, incluindo a probabilidade, conseqncias e limitaes para a tomada de aes nos riscos identificados Tcnicas de mitigao de riscos a serem utilizadas, como prototipao, simulao, designs alternativos ou desenvolvimento evolutivo Definio de medidas de riscos para monitorar o status dos riscos Intervalos de tempo para monitoramento e reavaliao dos riscos
A estratgia de gerenciamento de riscos dever ser guiada por uma viso comum do sucesso que descreve os resultados futuros desejados para o projeto, em termos do produto que ser entregue, seu custo e sua adequao tarefa. A estratgia de gerenciamento de riscos , muitas vezes, documentada em um plano de gerenciamento de riscos do projeto ou organizacional. A estratgia de gerenciamento de riscos revisada com os stakeholders relevantes para promover o compromisso e o entendimento. [PA148.IG101.SP103.N102]
1. SG 2
Estratgia de gerenciamento de riscos do projeto [PA148.IG101.SP103.W101]
Identificar e Analisar os Riscos Os riscos so identificados e analisados para determinar sua importncia relativa. [PA148.IG102] O grau dos riscos impacta nos recursos atribudos para tratar um risco identificado e a determinao de quando a ateno apropriada do gerenciamento exigida. [PA148.IG102.N101]
409
A anlise de riscos envolve identificar os riscos a partir de fontes internas e externas identificadas e, ento, avaliar cada risco identificado para determinar sua probabilidade e conseqncias. A categorizao dos riscos, baseada em uma avaliao contra as categorias de riscos estabelecidas e os critrios desenvolvidos para a estratgia de gerenciamento de riscos, fornece as informaes necessrias para o tratamento dos riscos. Os riscos relacionados podem ser agrupados para um tratamento eficiente e uma utilizao eficaz dos recursos de gerenciamento de riscos. [PA148.IG102.N102]
SP 2.1
Identificar Riscos Identificar e documentar os riscos.

[PA148.IG102.SP101]
A identificao de potenciais questes, perigos, ameaas e vulnerabilidades que poderiam afetar negativamente os esforos ou planos de trabalho a base para um sonoro e bem sucedido gerenciamento de riscos. Os riscos devem ser identificados e descritos de uma forma fcil de entender, antes que possam ser analisados e gerenciados de forma apropriada. Os riscos so documentados em uma declarao concisa que inclui o contexto, as condies e as conseqncias da ocorrncia do risco. [PA148.IG102.SP101.N101] A identificao dos riscos dever usar uma abordagem organizada e abrangente para pesquisar riscos provveis ou reais ao atendimento dos objetivos. Para ser eficaz, a identificao dos riscos no dever ser uma tentativa de tratar todos os eventos possveis, no importando que sejam improvveis. O uso de categorias e parmetros desenvolvidos na estratgia de gerenciamento de riscos, junto com as fontes identificadas de riscos, podem fornecer a disciplina e o fluxo de trabalho apropriados para a identificao dos riscos. Os riscos identificados formam uma baseline para iniciar as atividades de gerenciamento de riscos. A lista de riscos dever ser revisada periodicamente para reexaminar possveis fontes de riscos e condies que mudaram, para descobrir fontes e riscos no percebidos ou inexistentes na ltima atualizao da estratgia de gerenciamento de riscos. [PA148.IG102.SP101.N102] As atividades de identificao de riscos se concentram na identificao dos riscos, no em identificao de culpados. Os resultados das atividades de identificao de riscos no so utilizados pela gerncia para avaliar o desempenho de indivduos. [PA148.IG102.SP101.N104] Existem diversos mtodos para a identificao de riscos. Os mtodos comuns de identificao incluem: [PA148.IG102.SP101.N103] Examinar cada elemento da estrutura de decomposio do trabalho (WBS) do projeto para descobrir riscos.
410
Conduzir uma anlise de riscos utilizando uma taxonomia de riscos. Entrevistar especialistas no assunto. Revisar os esforos de gerenciamento de riscos em produtos semelhantes. Examinar documentos ou bancos de dados de lies aprendidas. Examinar especificaes de design e requisitos de acordos.
1.
Lista de riscos identificados, incluindo o contexto, condies e conseqncias da ocorrncia de riscos [PA148.IG102.SP101.W101]
Sub-prticas
1.
Identificar os riscos associados com o custo, cronograma e desempenho em todas as fases apropriadas do ciclo de vida do produto. [PA148.IG102.SP101.SubP101] Riscos de custo, cronograma e desempenho devero ser examinados durante todas as fases do ciclo de vida do produto para verificar a extenso do seu impacto nos objetivos do projeto. Podem existir riscos potenciais descobertos que estejam fora do escopo dos objetivos do projeto, mas que sejam vitais para os interesses do cliente. Por exemplo, os riscos de custos de desenvolvimento, custos de aquisio de produtos, custos de produtos de reposio (ou substituio) e custos de disposio (ou descarte) de produtos tm implicaes no design. O cliente pode no ter fornecido requisitos para o custo de suporte de campo do produto. O cliente dever ser informado de tais riscos, mas o gerenciamento ativo destes riscos pode no ser necessrio. Os mecanismos para tomar tais decises devero ser examinados para o projeto e para a organizao e colocados em prtica se considerados apropriados, especialmente para riscos que impactam na capacidade de verificar e validar o produto.
[PA148.IG102.SP101.SubP101.N101]
Alm dos riscos de custos identificados acima, outros riscos de custos podem incluir aqueles associados com nveis de finanas, estimativas de fundos e oramentos distribudos. [PA148.IG102.SP101.SubP101.N102] Riscos de cronograma podem incluir riscos associados com as atividades planejadas, eventos chave e milestones. [PA148.IG102.SP101.SubP101.N103] Riscos de desempenho podem incluir riscos associados com:
[PA148.IG102.SP101.SubP101.N104]
Requisitos Anlise e design Aplicao de nova tecnologia Tamanho fsico
411
Formato Peso Manufatura e fabricao Desempenho funcional e operao Verificao Validao Atributos de manuteno de desempenho
Os atributos de manuteno de desempenho so aquelas caractersticas que possibilitam que um produto em uso fornea o desempenho originalmente exigido, como a manuteno da segurana e o desempenho da proteo.
[PA148.IG102.SP101.SubP101.N105]
Existem outros riscos que no se encaixam nas categorias de custo, cronograma ou desempenho. [PA148.IG102.SP101.SubP101.N106] Exemplos destes outros riscos incluem: [PA148.IG102.SP101.SubP101.N107]
Riscos associados com greves Diminuio de fontes de fornecimento Tempo do ciclo de tecnologia Competio
2.
Revisar elementos ambientais que podem impactar o projeto.

[PA148.IG102.SP101.SubP102]
Os riscos para um projeto que so freqentemente esquecidos incluem aqueles que supostamente esto fora do escopo do projeto (isto , o projeto no tem controle sobre se eles ocorrero, mas pode mitigar seu impacto), como clima, desastres naturais, mudanas polticas e falhas de telecomunicao.
[PA148.IG102.SP101.SubP102.N101]
3.
Revisar todos os elementos da estrutura de decomposio do trabalho (WBS) como parte da identificao de riscos, para ajudar a assegurar que todos os aspectos do esforo de trabalho foram considerados. [PA148.IG102.SP101.SubP103] Revisar todos os elementos do plano do projeto como parte da identificao de riscos, para ajudar a assegurar que todos os aspectos do projeto foram considerados. [PA148.IG102.SP101.SubP104] Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre a identificao de riscos do projeto.
[PA148.IG102.SP101.SubP104.R101]
4.
5.
Documentar o contexto, condies e conseqncias potenciais do risco. [PA148.IG102.SP101.SubP105]

412
Declaraes de riscos so normalmente documentadas em um formato padro que contm o contexto, condies e conseqncias da ocorrncia do risco. O contexto do risco fornece informaes adicionais, de forma que o risco possa ser facilmente entendido. Na documentao do contexto do risco, considere o intervalo de tempo relativo do risco, as circunstncias ou condies em torno do risco e quaisquer dvidas ou incertezas. [PA148.IG102.SP101.SubP105.N101] 6. Identificar os stakeholders relevantes associados com cada risco.
[PA148.IG102.SP101.SubP106]
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos Avaliar e categorizar cada risco identificado utilizando categorias e parmetros definidos de riscos e determinar sua prioridade relativa. [PA148.IG102.SP102] A avaliao de riscos necessria para atribuir a importncia relativa para cada risco identificado e utilizada para determinar quando a ateno apropriada do gerenciamento exigida. Freqentemente, til agregar riscos com base nos seus interrelacionamentos e desenvolver opes agregadas. Quando um risco agregado formado por um conjunto de riscos de mais baixo nvel, deve-se tomar cuidado para assegurar que riscos importantes de baixo nvel no sejam ignorados.
[PA148.IG102.SP102.N101]
Coletivamente, as atividades de avaliao, categorizao e priorizao de riscos so, algumas vezes, chamadas de avaliao de riscos ou anlise de riscos. [PA148.IG102.SP102.N103]
1.
Lista de riscos, com a prioridade atribuda a cada risco

[PA148.IG102.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Avaliar os riscos identificados utilizando os parmetros definidos de riscos. [PA148.IG102.SP102.SubP101] Cada risco avaliado e so atribudos valores de acordo com os parmetros definidos de riscos, que podem incluir probabilidade, conseqncia (gravidade ou impacto) e limites. Os valores atribudos para os parmetros de riscos podem ser integrados para produzir medidas adicionais, tais como exposio a riscos, que podem ser utilizadas para priorizar os riscos a serem tratados.
[PA148.IG102.SP102.SubP101.N101]
Freqentemente, uma escala de trs a cinco valores utilizada para avaliar a probabilidade e conseqncia. A probabilidade, por exemplo, pode ser categorizada como remota, improvvel, provvel, altamente provvel ou quase certa. [PA148.IG102.SP102.SubP101.N102]
Nvel de Maturidade: 3, Gerenciamento de Riscos 413
Exemplos de conseqncias incluem: [PA148.IG102.SP102.SubP101.N104]

Baixa Mdia Alta Negligencivel Marginal Significativo Crtica Catastrfica
Valores de probabilidade so normalmente utilizados para quantificar a possibilidade de ocorrncia do risco. As conseqncias so geralmente relacionadas ao custo, cronograma, impacto ambiental ou medidas humanas (como horas de trabalho perdidas ou gravidade do ferimento).
[PA148.IG102.SP102.SubP101.N105]
Esta avaliao freqentemente uma tarefa difcil e demorada. Especializao ou tcnicas de grupo podem ser necessrias para avaliar os riscos e obter a confiana na priorizao. Alm disso, as prioridades podem exigir uma reavaliao, conforme o tempo passa. [PA148.IG102.SP102.SubP101.N103] 2. Categorizar e agrupar riscos de acordo com as categorias de riscos definidas. [PA148.IG102.SP102.SubP102] Os riscos so categorizados em categorias de riscos definidas, fornecendo um meio de verificar riscos de acordo com sua fonte, taxonomia ou componente do projeto. Riscos relacionados ou equivalentes podem ser agrupados para um tratamento mais eficiente. Os relacionamentos de causa e efeito entre os riscos relacionados so documentados. [PA148.IG102.SP102.SubP102.N101] 3. Priorizar riscos para mitigao.
[PA148.IG102.SP102.SubP103]
Uma prioridade relativa determinada para cada risco, com base nos parmetros de riscos atribudos. Critrios claros devero ser utilizados para determinar a prioridade dos riscos. A inteno da priorizao determinar as reas mais efetivas nas quais os recursos de mitigao de riscos podem ser aplicados com um maior impacto positivo no projeto. [PA148.IG102.SP102.SubP103.N101] SG 3 Mitigar Riscos Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir os impactos adversos no atendimento dos objetivos. [PA148.IG103]
414
As etapas do tratamento de riscos incluem o desenvolvimento de opes de tratamento de riscos, monitoramento de riscos e execuo de atividades de tratamento de riscos quando os limites definidos forem excedidos. Os planos de mitigao de riscos so desenvolvidos e implementados para os riscos selecionados para pr-ativamente reduzir o impacto potencial da ocorrncia do risco. Isto pode tambm incluir planos de contingncia para lidar com o impacto dos riscos selecionados, que podem ocorrer apesar das tentativas de mitig-los. Os parmetros de riscos utilizados para disparar as atividades de tratamento de riscos so definidos pela estratgia de gerenciamento de riscos. [PA148.IG103.N101]
SP 3.1
Desenvolver Planos de Mitigao de Riscos Desenvolver um plano de mitigao de riscos para os riscos mais importantes para o projeto, conforme definido na estratgia de gerenciamento de riscos. [PA148.IG103.SP101] Um componente crtico de um plano de mitigao de riscos desenvolver cursos alternativos de ao, caminhos alternativos e posies de retomada, com um curso de ao recomendado para cada risco crtico. O plano de mitigao de riscos para um dado risco inclui tcnicas e mtodos utilizados para evitar, reduzir e controlar a probabilidade de ocorrncia do risco, a extenso do dano gerado, caso o risco ocorra (algumas vezes chamado de plano de contingncia) ou ambos. Os riscos so monitorados e quando excedem os limites estabelecidos, os planos de mitigao de riscos so implantados para fazer o esforo impactado retornar a um nvel aceitvel de risco. Se o risco no pode ser mitigado, um plano de contingncia pode ser invocado. Os planos de mitigao de riscos e de contingncia so freqentemente gerados somente para riscos selecionados, onde as conseqncias dos riscos so definidas como altas ou inaceitveis; outros riscos podem ser aceitos e simplesmente monitorados.
[PA148.IG103.SP101.N102]
As opes para o tratamento de riscos normalmente incluem alternativas como: [PA148.IG103.SP101.N103] Evitar o risco: Mudar ou diminuir requisitos, mantendo o atendimento s necessidades do usurio Controle de riscos: Executar etapas ativas para minimizar os riscos Transferncia de riscos: Realocao de requisitos de design para baixar os riscos Monitoramento de riscos: Observar e periodicamente reavaliar os riscos com relao a mudanas nos parmetros de riscos atribudos
415
Aceitao do risco: Reconhecer o risco mas no tomar nenhuma ao
Freqentemente, especialmente para riscos altos, mais de uma abordagem para o tratamento do risco dever ser gerada.
[PA148.IG103.SP101.N104]
Em muitos casos, os riscos sero aceitos ou observados. A aceitao do risco normalmente feita quando o risco julgado de nvel muito baixo para uma mitigao formal ou quando parece no haver uma maneira vivel de reduzir o risco. Se um risco aceito, a justificativa para esta deciso dever ser documentada. Os riscos so observados quando h um limite objetivamente definido, verificvel e documentado de desempenho, prazo ou exposio ao risco (a combinao de probabilidade e conseqncia) que ir disparar o plano de mitigao de riscos ou invocar um plano de contingncia, se for necessrio.
[PA148.IG103.SP101.N105]
Uma considerao adequada dever ser dada de forma antecipada a demonstraes de tecnologia, modelos, simulaes e prottipos, como parte do plano de mitigao de riscos. [PA148.IG103.SP101.N106]
1. 2. 3. 4.
Opes de tratamento documentadas para cada risco identificado

[PA148.IG103.SP101.W101]
Planos de mitigao de riscos Planos de contingncia
[PA148.IG103.SP101.W102]
[PA148.IG103.SP101.W104]
Lista dos responsvel por rastrear e tratar cada risco

[PA148.IG103.SP101.W103]
Sub-prticas
1.
Determinar os nveis e limites que definem quando um risco se torna inaceitvel e dispara a execuo de um plano de mitigao de riscos ou um plano de contingncia. [PA148.IG103.SP101.SubP101] O nvel de risco (derivado utilizando um modelo de risco) uma medida que combina a incerteza de se atingir um objetivo com as conseqncias de se falhar em atingir o objetivo. [PA148.IG103.SP101.SubP101.N101] Nveis de riscos e limites, que definem o desempenho planejado ou aceitvel, devem ser claramente entendidos e definidos para fornecer meios com os quais os riscos possam ser entendidos. A classificao apropriada dos riscos essencial para assegurar a prioridade do risco, baseada na gravidade, e a responsabilidade gerencial associada. Existem diversos limites empregados para iniciar diversos nveis de respostas gerenciais. Normalmente, limites para a execuo dos planos de mitigao de riscos so definidos para serem acionados antes da execuo dos planos de contingncia. [PA148.IG103.SP101.SubP101.N102]
416
2. 3.
Identificar a pessoa ou grupo responsvel pelo tratamento de cada risco. [PA148.IG103.SP101.SubP102] Determinar a razo custo-benefcio da implementao do plano de mitigao de riscos para cada risco. [PA148.IG103.SP101.SubP103] As atividades de mitigao de riscos devero ser examinadas com relao aos benefcios que elas oferecem versus os recursos que so gastos. Como em qualquer outra atividade de design, planos alternativos podem precisar ser desenvolvidos e os benefcios de cada alternativa serem avaliados. O plano mais apropriado , ento, selecionado para implementao. s vezes, o risco pode ser significativo e os benefcios pequenos, mas o risco deve ser mitigado para reduzir a probabilidade de ocorrerem conseqncias inaceitveis. [PA148.IG103.SP101.SubP103.N101]
4.
Desenvolver um plano geral de mitigao de riscos para o projeto para orquestrar a implementao dos planos individuais de mitigao de riscos e de contingncia. [PA148.IG103.SP101.SubP104] O conjunto completo dos planos de mitigao de riscos pode no ser possvel de ser implementado. Uma anlise de custo-benefcio dever ser feita para priorizar os planos de mitigao de riscos a serem implementados. [PA148.IG103.SP101.SubP104.N101]
5.
Desenvolver planos de contingncia para os riscos crticos selecionados, na hiptese que seus impactos ocorram.
[PA148.IG103.SP101.SubP105]
Os planos de mitigao de riscos so desenvolvidos e implementados, conforme necessrio, para reduzir de forma pr-ativa os riscos antes que eles se tornem problemas. Apesar dos melhores esforos, alguns riscos podem ser inevitveis e se tornar problemas que impactam o projeto. Os planos de contingncia podem ser desenvolvidos para os riscos crticos, para descrever as aes que um projeto deve tomar para lidar com a ocorrncia deste impacto. A inteno definir um plano pr-ativo para tratar o risco, seja reduzindo o risco (mitigao) ou respondendo ao risco (contingncia), mas de qualquer maneira, gerenciando o risco. [PA148.IG103.SP101.SubP105.N101] Alguns artigos sobre gerenciamento de riscos podem considerar planos de contingncia como um sinnimo ou sub-conjunto dos planos de mitigao de riscos. Estes planos tambm podem ser tratados juntos como planos de tratamento de riscos ou de ao de riscos. [PA148.IG103.SP101.SubP105.N102]
SP 3.2
Implementar Planos de Mitigao de Riscos Monitorar o status de cada risco periodicamente e implementar o plano de mitigao de riscos, conforme apropriado. [PA148.IG103.SP102]
417
Para efetivamente controlar e gerenciar riscos durante o esforo de trabalho, siga um programa pr-ativo para regularmente monitorar os riscos e o status e resultados das aes de tratamento de riscos. A estratgia de gerenciamento de riscos define os intervalos nos quais os status dos riscos devero ser revistos. Esta atividade pode resultar na descoberta de novos riscos ou de novas opes de tratamento de riscos, que podem exigir um replanejamento ou uma reavaliao. Em cada caso, os limites de aceitabilidade associados com o risco devero ser comparados contra o status, para determinar a necessidade de implementar um plano de mitigao de riscos. [PA148.IG103.SP102.N101]
1. 2. 3. 4. 5.
Listas atualizadas de status de riscos
[PA148.IG103.SP102.W101]
Anlises atualizadas de probabilidade de riscos, conseqncias e limites [PA148.IG103.SP102.W102] Listas atualizadas de opes de tratamento de riscos
[PA148.IG103.SP102.W103]
Listas atualizadas de aes tomadas para tratar riscos

[PA148.IG103.SP102.W104]
Planos de mitigao de riscos
[PA148.IG103.SP102.W105]
Sub-prticas
1.
Monitorar status de riscos.
[PA148.IG103.SP102.SubP101]
Aps um plano de mitigao de riscos ser iniciado, o risco ainda monitorado. Limites so analisados para verificar a execuo potencial de um plano de contingncia. [PA148.IG103.SP102.SubP101.N101] Um mecanismo peridico para monitoramento dever ser empregado.
[PA148.IG103.SP102.SubP101.N102]
2.
Fornecer um mtodo para rastrear os itens de ao de tratamento de riscos abertos at o encerramento. [PA148.IG103.SP102.SubP102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre o rastreamento de itens de ao. [PA148.IG103.SP102.SubP102.R101]
3.
Invocar opes selecionadas de tratamento de riscos, quando os riscos monitorados excederem os limites definidos.
[PA148.IG103.SP102.SubP103]
418
Muito freqentemente, o tratamento de riscos somente executado para aqueles riscos julgados altos ou mdios. A estratgia de tratamento de riscos para um dado risco pode incluir tcnicas e mtodos para evitar, reduzir e controlar a probabilidade do risco ou a extenso do dano ocorrido, caso o risco (evento ou situao prevista) ocorra ou ambos. Neste contexto, o tratamento de riscos inclui os planos de mitigao e de contingncia. [PA148.IG103.SP102.SubP103.N101] Tcnicas de tratamento de riscos so desenvolvidas para evitar, reduzir e controlar o impacto adverso aos objetivos do projeto e para causar resultados aceitveis luz dos impactos provveis. Aes geradas para tratar um risco exigem a carga de recursos apropriados e uma programao dentro dos planos e cronogramas na baseline. Este esforo de replanejamento precisa considerar muito bem os efeitos sobre as iniciativas ou atividades de trabalho adjacentes ou dependentes. [PA148.IG103.SP102.SubP103.N102] Veja a rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto para obter maiores informaes sobre como revisar o plano do projeto. [PA148.IG103.SP102.SubP103.N102.R101] 4. Estabelecer um cronograma ou um perodo de execuo para cada atividade de tratamento de risco, que inclui a data inicial e a data prevista de encerramento. [PA148.IG103.SP102.SubP104] Fornecer um compromisso contnuo de recursos para cada plano, para permitir a execuo bem sucedida das atividades de tratamento de riscos. [PA148.IG103.SP102.SubP105] Coletar medidas de desempenho nas atividades de tratamento de riscos. [PA148.IG103.SP102.SubP106]
5.
6.
GG 3
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento de riscos. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para definir uma estratgia de gerenciamento de riscos e identificar, analisar e mitigar os riscos. [PA148.EL101]
419
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento de riscos [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de riscos. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para execuo do processo de gerenciamento de riscos est includo no (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. O plano para a execuo do processo de gerenciamento de riscos difere tanto da estratgia de gerenciamento de riscos como dos planos de mitigao de riscos, descritos nas prticas especficas desta rea de processo. O plano que tratado por esta prtica genrica trata do planejamento geral para todas as prticas especficas desta rea de processo, da determinao das fontes e categorias de riscos at a implementao dos planos de mitigao de riscos. Em contraste, a estratgia de gerenciamento de riscos, tratada em uma prtica especfica, trata da estratgia de risco especfica do projeto para coisas como as fontes de riscos, limites, ferramentas e tcnicas e monitora os intervalos de tempo. Os planos de mitigao de riscos, tratados por outra prtica especfica, tratam de itens mais especficos, como os nveis que disparam as atividades de tratamento de riscos. [PA148.EL103]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de riscos, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA148.EL106] Bancos de dados de gerenciamento de riscos Ferramentas de mitigao de riscos Ferramentas de prototipao Modelagem e simulao
420
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento de riscos. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de gerenciamento de riscos, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA148.EL108] Conceitos e atividades de gerenciamento de riscos (por exemplo, identificao e anlise de riscos, monitoramento, mitigao) Seleo de medidas para a mitigao de riscos
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de riscos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA148.EL110] Estratgia de gerenciamento de riscos Itens de riscos identificados Planos de mitigao de riscos
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de riscos, conforme planejado. [GP124]
421
Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA148.EL120] Estabelecer um ambiente colaborativo para uma discusso livre e aberta sobre os riscos Revisar a estratgia de gerenciamento de riscos e os planos de mitigao de riscos Participar das atividades de identificao, anlise e mitigao de riscos Comunicar e relatar status do gerenciamento de riscos
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de riscos contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA148.EL113] Quantidade de riscos identificados, gerenciados, rastreados e controlados Exposio ao risco e mudanas na exposio ao risco para cada risco avaliado e como um percentual de resumo da reserva de gerenciamento Atividade de mudanas para os planos de mitigao de riscos (por exemplo, processos, cronograma, recursos) Ocorrncia de riscos no previstos Volatilidade da classificao de riscos Comparao de esforo e impacto de mitigao de riscos estimados versus reais
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento de riscos para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
422
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de riscos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA148.EL116] Estabelecer e manter uma estratgia de gerenciamento de riscos Identificar e analisar riscos Mitigar riscos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA148.EL117] Estratgia de gerenciamento de riscos Planos de mitigao de riscos
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de riscos com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112] Elaborao: Revises do status de risco do projeto so executadas periodicamente e na ocorrncia de determinados eventos, com os nveis apropriados de gerenciamento, para fornecer a visibilidade do potencial de exposio de riscos do projeto e a ao corretiva apropriada. [PA148.EL118] Normalmente, estas revises incluiro um resumo dos riscos mais crticos, parmetros chave de riscos (como a probabilidade e conseqncia destes riscos) e o status dos esforos de mitigao de riscos. [PA148.EL119]
423
ANLISES DE DECISES E RESOLUES

Objetivo
O objetivo das Anlises de Decises e Resolues (Decision Analysis and Resolution) analisar as decises possveis, utilizando um processo formal de avaliao que avalia as alternativas identificadas contra os critrios estabelecidos. [PA156]
Notas Introdutrias
A rea de processo Anlises de Decises e Resolues envolve o estabelecimento de instrues para determinar quais questes devero ser submetidas a um processo formal de avaliao e, ento, aplicar processos formais de avaliao a estas questes. [PA156.N101] Um processo formal de avaliao uma abordagem estruturada para avaliar solues alternativas contra critrios estabelecidos, para determinar uma soluo recomendada para tratar uma questo. Um processo de avaliao formal envolve as seguintes aes: [PA156.N112] Estabelecer os critrios para avaliar alternativas Identificar solues alternativas Selecionar mtodos para avaliar alternativas Avaliar as solues alternativas utilizando os critrios e mtodos estabelecidos Selecionar solues recomendadas a partir das alternativas, baseando-se nos critrios de avaliao
Em lugar de utilizar a frase solues alternativas para tratar questes todas as vezes que esta for necessria, usaremos uma destas frases menores: solues alternativas ou alternativas. [PA156.N113] Um processo formal de avaliao reduz a natureza subjetiva da deciso e tem uma probabilidade maior de selecionar uma soluo que atenda a diversas demandas dos stakeholders relevantes. [PA156.N102] Embora a aplicao principal desta rea de processo seja selecionar questes tcnicas, os processos formais de avaliao tambm podem ser aplicados a muitas questes no-tcnicas, especialmente quando um projeto est sendo planejado. Questes que tm diversas solues alternativas e critrios de avaliao se adaptam a um processo formal de avaliao. [PA156.N103]
424 Nvel de Maturidade: 3, Anlises de Decises e Resolues
Estudos comerciais de equipamento ou software so exemplos tpicos de processos formais de avaliao. [PA156.N111] Durante o planejamento, questes especficas que exigem um processo formal de avaliao so identificadas. Questes tpicas incluem a seleo entre as alternativas de arquitetura ou design, o uso de componentes reutilizveis ou de prateleira, seleo de fornecedores, ambientes de suporte de engenharia ou ferramentas associadas, ambientes de testes e logstica e produo. Um processo formal de avaliao tambm pode ser utilizado para tratar uma deciso do tipo comprar-ou-fazer, o desenvolvimento de processos de manufatura, a seleo de locais de distribuio e outras decises.
[PA156.N104]
Instrues so criadas para decidir quando utilizar processos formais de avaliao para tratar questes no planejadas. As instrues freqentemente sugerem o uso de processos formais de avaliao quando as questes esto associadas com riscos de nvel mdio a alto, ou quando as questes afetam a capacidade do projeto atender seus objetivos. [PA156.N106] Processos formais de avaliao podem variar em termos de formalidade, tipos de critrios e mtodos empregados. Decises menos formais podem ser analisadas em apenas algumas horas, utilizar somente poucos critrios (por exemplo, eficincia e custo para implementar) e resultar em relatrios de apenas uma ou duas pginas. Decises mais formais podem exigir planos separados, meses de esforo, reunies para desenvolver e aprovar critrios, simulaes, prottipos, pilotos e uma extensa documentao. [PA156.N107] Podem ser utilizados critrios numricos e no-numricos em um processo formal de avaliao. Critrios numricos utilizam pesos para refletir a importncia relativa dos critrios. Critrios no-numricos utilizam uma escala de classificao mais subjetiva (por exemplo, alto, mdio, baixo). Decises mais formais podem exigir um completo estudo comercial. [PA156.N108] Um processo formal de avaliao identifica e avalia as solues alternativas. A seleo final de uma soluo pode envolver atividades iterativas de identificao e avaliao. Partes de alternativas identificadas podem ser combinadas, tecnologias emergentes podem modificar alternativas e a situao de mercado para os fornecedores pode se modificar, durante o perodo de avaliao. [PA156.N109]
Nvel de Maturidade: 3, Anlises de Decises e Resolues
425
Uma alternativa recomendada acompanhada pela documentao dos mtodos selecionados, critrios, alternativas e justificativas para a recomendao. A documentao distribuda para os stakeholders relevantes; ela fornece um registro do processo formal de avaliao e a sua justificativa, que til para outros projetos que encontrem uma questo semelhante. [PA156.N110]
Veja a rea de processo de Planejamento do Projeto para obter maiores informaes sobre o planejamento geral para os projetos.
[PA156.R101]
Veja a rea de processo de Gerenciamento Integrado do Projeto para obter maiores informaes sobre o estabelecimento do processo definido do projeto. O processo definido do projeto inclui um processo de avaliao formal para cada questo selecionada e incorpora o uso de instrues para a aplicao de um processo formal de avaliao para questes no previstas. [PA156.R102] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao e mitigao de riscos. Um processo formal de avaliao , muitas vezes, utilizado para tratar questes com nveis de riscos identificados de mdio a alto. As solues selecionadas normalmente afetam os planos de mitigao de riscos. [PA156.R103]
SG 1
Avaliar Alternativas [PA156.IG101] Decises so baseadas em uma avaliao de alternativas utilizando critrios estabelecidos.
GG 3
SG 1 Avaliar Alternativas [PA156.IG101] SP 1.1 Estabelecer Instrues para a Anlise de Decises SP 1.2 Estabelecer Critrios de Avaliao SP 1.3 Identificar Solues Alternativas SP 1.4 Selecionar Mtodos de Avaliao SP 1.5 Avaliar Alternativas SP 1.6 Selecionar Solues
GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] GP 2.1 (CO 1) Estabelecer uma Poltica Organizacional GP 3.1 (AB 1) Estabelecer um Processo Definido GP 2.2 (AB 2) Planejar o Processo GP 2.3 (AB 3) Fornecer Recursos GP 2.4 (AB 4) Atribuir Responsabilidades GP 2.5 (AB 5) Treinar as Pessoas GP 2.6 (DI 1) Gerenciar Configuraes GP 2.7 (DI 2) Identificar e Envolver os Stakeholders Relevantes GP 2.8 (DI 3) Monitorar e Controlar o Processo GP 3.2 (DI 4) Coletar Informaes de Melhorias GP 2.9 (VE 1) Avaliar Objetivamente a Aderncia GP 2.10 (VE 2) Revisar o Status com o Nvel Mais Alto de Gerncia
SG 1
Avaliar Alternativas Decises so baseadas em uma avaliao de alternativas utilizando critrios estabelecidos. [PA156.IG101] Questes que exigem um processo formal de avaliao podem ser identificadas durante qualquer fase do ciclo de vida de um produto ou projeto. O objetivo dever ser identificar questes com a maior antecedncia possvel, para maximizar o tempo disponvel para resolver a questo. [PA156.IG101.N101]
SP 1.1
Estabelecer Instrues para a Anlise de Decises Estabelecer e manter instrues para determinar quais questes esto sujeitas a um processo formal de avaliao. [PA156.IG101.SP101] Nem toda deciso significativa o bastante para exigir um processo formal de avaliao. A escolha entre o trivial e o realmente importante pode no ficar clara sem instrues explcitas. Se uma deciso significativa ou no depende do projeto e das circunstncias e isso determinado pelas instrues estabelecidas. [PA156.IG101.SP101.N101] Instrues tpicas para determinar quando exigir um processo formal de avaliao incluem: [PA156.IG101.SP101.N102] Quando uma deciso est diretamente relacionada com tpicos avaliados como sendo de risco mdio ou alto Quando uma deciso est relacionada com a mudana de produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes Quando uma deciso causaria atrasos no cronograma acima de um certo percentual ou quantidade especfica de tempo
427
Quando uma deciso afeta a capacidade do projeto atender seus objetivos Quando os custos do processo formal de avaliao so justificveis, quando comparados com o impacto da deciso
Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre como determinar quais questes so de risco mdio ou alto. [PA156.IG101.SP101.N102.R101] Exemplos de quando utilizar um processo de avaliao formal incluem:
[PA156.IG101.SP101.N103]
Sobre a compra de material quando 20% das partes de material constituem 80% dos custos totais de material Sobre decises de implementao de design quando a falha no desempenho tcnico pode causar uma falha catastrfica (por exemplo, segurana em um item de vo) Sobre decises com o potencial de reduzir significativamente riscos de design, mudanas de engenharia, tempo do ciclo e custos de produo (por exemplo, usar modelos litogrficos para avaliar a capacitao de formato e encaixe, antes de liberar modelos de engenharia e itens produzidos)
1.
Instrues sobre quando aplicar um processo formal de avaliao

[PA156.IG101.SP101.W101]
Sub-prticas
1. 2.
Estabelecer instrues.
[PA156.IG101.SP101.SubP101]
Incorporar a utilizao das instrues nos processos definidos, quando apropriado. [PA156.IG101.SP101.SubP102] Veja a rea de processo de Gerenciamento Integrado do Projeto para obter maiores informaes sobre o estabelecimento do processo definido do projeto. [PA156.IG101.SP101.SubP102.R101]
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao Estabelecer e manter os critrios para a avaliao de alternativas e a classificao relativa destes critrios. [PA156.IG101.SP103] Os critrios de avaliao fornecem a base para a avaliao de solues alternativas. Os critrios so classificados de forma que os critrios com a maior classificao exercem maior influncia na avaliao. [PA156.IG101.SP103.N101]
428
Esta rea de processo referenciada por muitas outras reas de processos do modelo e existem diversos contextos nos quais um processo formal de avaliao pode ser utilizado. Portanto, em algumas situaes voc pode descobrir que os critrios j foram definidos como parte de outro processo. Esta prtica especfica no sugere que seja feito um segundo desenvolvimento de critrios. [PA156.IG101.SP103.N103] Documentar os critrios de avaliao para minimizar a possibilidade das decises serem criticadas ou que o motivo para a tomada daquela deciso seja esquecido. Decises baseadas em critrios explicitamente definidos e estabelecidos removem as barreiras para serem aceitas pelos stakeholders. [PA156.IG101.SP103.N102]
1. 2.
Critrios de avaliao documentados
[PA156.IG101.SP103.W101]
Classificaes de importncia de critrios
[PA156.IG101.SP103.W102]
Sub-prticas
1.
Definir os critrios para a avaliao de solues alternativas.

[PA156.IG101.SP103.SubP101]
Os critrios devero se rastreveis com os requisitos, cenrios, hipteses de casos de negcios, objetivos de negcios ou outras fontes documentadas.
[PA156.IG101.SP103.SubP101.N101]
Tipos de critrios a serem considerados incluem: [PA156.IG101.SP103.SubP101.N102]

Limitaes tecnolgicas Impacto ambiental Riscos Custos de propriedade total e do ciclo de vida
2.
Definir o intervalo e a escala para a classificao de critrios de avaliao. [PA156.IG101.SP103.SubP102] Escalas de importncia relativa dos critrios de avaliao podem ser estabelecidas com valores no-numricos ou com frmulas que relacionem o parmetro de avaliao a um peso numrico. [PA156.IG101.SP103.SubP102.N101]
3.
Classificar os critrios.
[PA156.IG101.SP103.SubP103]
Os critrios so classificados de acordo com o intervalo e a escala definidos para refletir as necessidades, objetivos e prioridades dos stakeholders relevantes.
[PA156.IG101.SP103.SubP103.N101]
4. 5.
Avaliar os critrios e sua importncia relativa.
[PA156.IG101.SP103.SubP105]
Evoluir os critrios de avaliao para melhorar sua validade.

[PA156.IG101.SP103.SubP106]
429
6.
Documentar a justificativa para a seleo ou rejeio dos critrios de avaliao. [PA156.IG101.SP103.SubP104] A documentao dos critrios de seleo e das justificativas pode ser necessria para justificar as solues ou para futura referncia e uso. [PA156.IG101.SP103.SubP104.N101]
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas Identificar solues alternativas para tratar questes.

[PA156.IG101.SP104]
Um gama maior de alternativas pode surgir atravs da solicitao da participao de todos os stakeholders que for possvel consultar. As entradas dos stakeholders com diferentes habilidades e histricos podem ajudar as equipes a identificar e tratar hipteses, restries e tendncias. Sesses de brainstorming podem estimular alternativas inovadoras, atravs da rpida interao e feedback. Suficientes solues candidatas podem no ser fornecidas para anlise. Conforme a anlise prossegue, outras alternativas devero ser adicionadas lista de potenciais solues candidatas. A gerao e considerao prvia de mltiplas alternativas em um processo de anlise de decises e resolues aumenta a probabilidade de que uma deciso aceitvel seja tomada e que as conseqncias da deciso sejam entendidas.
[PA156.IG101.SP104.N101]
1.
Alternativas identificadas
[PA156.IG101.SP104.W101]
Sub-prticas
1.
Executar uma pesquisa na literatura.
[PA156.IG101.SP104.SubP101]
Uma pesquisa na literatura pode descobrir o que outros j fizeram dentro ou fora da organizao. Ela pode fornecer um entendimento mais profundo do problema, alternativas a serem consideradas, barreiras implementao, estudos comerciais existentes e lies aprendidas a partir de decises semelhantes.
[PA156.IG101.SP104.SubP101.N101]
2.
Identificar alternativas para considerao, alm daquelas que possam ter sido fornecidas com a questo. [PA156.IG101.SP104.SubP102] Critrios de avaliao so um eficiente ponto de partida para a identificao de alternativas. Os critrios de avaliao identificam as prioridades dos stakeholders relevantes e a importncia dos desafios tcnicos. [PA156.IG101.SP104.SubP102.N101] Combinar atributos chave das alternativas existentes pode gerar alternativas adicionais e, algumas vezes, melhores. [PA156.IG101.SP104.SubP102.N102] Solicitar alternativas dos stakeholders relevantes. Sesses de brainstorming, entrevistas e grupos de trabalho podem ser utilizados de forma eficiente para descobrir alternativas. [PA156.IG101.SP104.SubP102.N103]
430
3.
Documentar as alternativas propostas.
[PA156.IG101.SP104.SubP103]
SP 1.4
Selecionar Mtodos de Avaliao Selecionar os mtodos de avaliao.

[PA156.IG101.SP102]
Mtodos para a avaliao de solues alternativas contra os critrios estabelecidos podem variar de simulaes ao uso de modelos probabilsticos e teoria da deciso. Estes mtodos precisam ser cuidadosamente selecionados. O nvel de detalhamento de um mtodo dever ser medido em relao ao custo, cronograma, desempenho e impacto dos riscos. [PA156.IG101.SP102.N101] Embora muitos problemas possam precisar de somente um mtodo de avaliao, alguns problemas podem exigir diversos mtodos. Por exemplo, simulaes podem melhorar um estudo comercial para determinar qual alternativa de design melhor atende a um dado critrio.
[PA156.IG101.SP102.N102]
1.
Mtodos de avaliao selecionados
[PA156.IG101.SP102.W101]
Sub-prticas
1.
Selecionar os mtodos com base no objetivo da anlise da deciso e na disponibilidade de informaes utilizadas para dar suporte ao mtodo. [PA156.IG101.SP102.SubP101] Por exemplo, os mtodos utilizados para avaliar uma soluo tcnica, quando os requisitos foram mal definidos, podem ser diferentes dos mtodos utilizados quando os requisitos forem bem definidos. [PA156.IG101.SP102.SubP101.N101] Mtodos tpicos de avaliao incluem: [PA156.IG101.SP102.SubP101.N102]
Simulaes Estudos de engenharia Estudos de manufatura Estudos de custos Estudos de oportunidades de negcios Pesquisas Extrapolaes baseadas em experincias de campo e prottipos Revises e comentrios do usurio Testes
431
2.
Selecionar mtodos de avaliao baseando-se na sua capacidade de se concentrar nas questes em foco, sem serem influenciados por questes adjacentes. [PA156.IG101.SP102.SubP102] Resultados de simulaes podem ser distorcidos por atividades aleatrias da soluo que no esto diretamente relacionadas s questes em foco.
[PA156.IG101.SP102.SubP102.N101]
3.
Determinar as medidas necessrias para suportar o mtodo de avaliao. [PA156.IG101.SP102.SubP103] Considerar o impacto no custo, cronograma, desempenho e riscos.
[PA156.IG101.SP102.SubP103.N101]
SP 1.5
Avaliar Alternativas Avaliar as solues alternativas utilizando os critrios e mtodos estabelecidos. [PA156.IG101.SP105] Avaliar solues alternativas envolve anlise, discusso e reviso. Ciclos iterativos de anlises so, algumas vezes, necessrios. Anlises de suporte, experimentos, prototipao ou simulaes podem ser necessrios para substanciar a classificao e as concluses.
[PA156.IG101.SP105.N101]
Freqentemente, a importncia relativa dos critrios imprecisa e o efeito total em uma soluo no aparente at que a anlise seja feita. Em casos onde os pontos resultantes diferem por quantidades relativamente pequenas, a melhor seleo entre as solues alternativas pode no ficar clara. Questionamentos aos critrios e hipteses devero ser encorajados. [PA156.IG101.SP105.N102]
1.
Resultados de avaliaes
[PA156.IG101.SP105.W101]
Sub-prticas
1.
Avaliar as solues alternativas propostas utilizando os critrios de avaliao estabelecidos e os mtodos selecionados.
[PA156.IG101.SP105.SubP101]
2. 3.
Avaliar as hipteses relacionadas aos critrios de avaliao e a evidncia que suporta estas hipteses. [PA156.IG101.SP105.SubP102] Avaliar se a incerteza dos valores das solues alternativas afeta a avaliao e trat-la, conforme apropriado. [PA156.IG101.SP105.SubP103]
432
Por exemplo, se a classificao pode variar entre dois valores, a diferena significativa o bastante para fazer diferena no conjunto final da soluo? A variao na classificao representa um alto risco? Para tratar estes problemas, podem ser feitas simulaes e estudos mais aprofundados ou critrios de avaliao podem ser modificados, entre outras coisas. [PA156.IG101.SP105.SubP103.N101] 4. Executar simulaes, modelagem, prottipos e pilotos, conforme necessrio, para exercitar os critrios de avaliao, mtodos e as solues alternativas. [PA156.IG101.SP105.SubP104] Critrios no testados, sua importncia relativa e os dados ou funes de suporte fazem com que a validade das solues seja questionada. Os critrios e suas prioridades e escalas relativas podem ser testados com rodadas de testes contra um conjunto de alternativas. Estas rodadas de testes de um conjunto selecionado de critrios permitem a avaliao do impacto acumulativo dos critrios sobre uma soluo. Se os testes revelarem problemas, critrios ou alternativas diferentes podem ser considerados para evitar essas influncias. [PA156.IG101.SP105.SubP104.N101] 5. Considerar novas solues alternativas, critrios ou mtodos se os propostos no se derem bem nos testes; repetir as avaliaes at que as alternativas passem nos testes. [PA156.IG101.SP105.SubP105] Documentar os resultados da avaliao.
[PA156.IG101.SP105.SubP106]
6.
Documentar a justificativa para a adio de novas alternativas ou mtodos e mudanas nos critrios, bem como os resultados de avaliaes intermedirias.
[PA156.IG101.SP105.SubP106.N101]
SP 1.6
Selecionar Solues Selecionar solues a partir de alternativas com base nos critrios de avaliao. [PA156.IG101.SP106] Selecionar solues envolve pesar os resultados a partir da avaliao de alternativas. Os riscos associados com a implementao das solues devem ser avaliados. [PA156.IG101.SP106.N101]
1.
Solues recomendadas para tratar questes significativas

[PA156.IG101.SP106.W101]
Sub-prticas
1.
Analisar os riscos associados com a implementao da soluo recomendada. [PA156.IG101.SP106.SubP101] Veja a rea de processo de Gerenciamento de Riscos para obter maiores informaes sobre a identificao e gerenciamento de riscos. [PA156.IG101.SP106.SubP101.R101]
433
Freqentemente, decises devem ser tomadas com informaes incompletas. Pode haver um risco substancial associado com a deciso, pelo fato de haver informaes incompletas. [PA156.IG101.SP106.SubP101.N101] Quando decises devem ser tomadas de acordo com um cronograma especfico, tempo e recursos podem no estar disponveis para reunir informaes completas. Conseqentemente, decises arriscadas feitas com informaes incompletas podem exigir uma reanlise posterior. Os riscos identificados devero ser monitorados. [PA156.IG101.SP106.SubP101.N102] 2. Documentar os resultados e a justificativa para a soluo recomendada. [PA156.IG101.SP106.SubP102] importante registrar tanto porque uma soluo foi selecionada como porque outra soluo foi rejeitada. [PA156.IG101.SP106.SubP102.N101] GG 3 Institucionalizar um Processo Definido[CL104.GL101] O processo institucionalizado como um processo definido.
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de anlises de decises e resolues. [GP103] Elaborao: Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para analisar seletivamente possveis decises utilizando um processo formal de avaliao, que avalia as alternativas identificadas contra os critrios estabelecidos. A poltica dever tambm fornecer instrues sobre quais decises exigem um processo formal de avaliao. [PA156.EL101]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de anlises de decises e resolues. [GP114]
434
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de anlises de decises e resolues. [GP104] Elaborao: Normalmente, este plano para execuo do processo de anlise de decises e resoluo est includo no (ou referenciado pelo) plano do projeto, que descrito na rea de processo de Planejamento do Projeto. [PA156.EL110]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de anlises de decises e resolues, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105] Elaborao: Exemplos de recursos fornecidos incluem as seguintes ferramentas: [PA156.EL102] Simuladores e ferramentas de modelagem Ferramentas de prototipao Ferramentas para conduzir pesquisas
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de anlises de decises e resolues. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar e suportar o processo de anlises de decises e resolues, conforme necessrio. [GP107] Elaborao: Exemplos de tpicos de treinamento incluem: [PA156.EL103] Anlises formais de deciso Mtodos para avaliar solues alternativas contra critrios
435
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de anlises de decises e resolues sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109] Elaborao: Exemplos de produtos de trabalho colocados sob gerenciamento de configuraes incluem: [PA156.EL104] Instrues sobre quando aplicar um processo formal de avaliao Relatrios de avaliao contendo as solues recomendadas
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de anlises de decises e resolues, conforme planejado. [GP124] Elaborao: Exemplos de atividades para envolvimento de stakeholders incluem: [PA156.EL109] Estabelecer instrues sobre quais questes esto sujeitas a um processo formal de avaliao Estabelecer critrios de avaliao Identificar e avaliar alternativas Selecionar mtodos de avaliao Selecionar solues
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de anlises de decises e resolues contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110] Elaborao: Exemplos de medidas utilizadas no monitoramento e controle incluem: [PA156.EL105] Razo custo-benefcio do uso de processos formais de avaliao
436
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de anlises de decises e resolues para suportar o uso futuro e a melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de anlises de decises e resolues contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113] Elaborao: Exemplos de atividades revisadas incluem: [PA156.EL106] Avaliar alternativas utilizando critrios e mtodos estabelecidos
Exemplos de produtos de trabalho revisados incluem: [PA156.EL108] Instrues sobre quando aplicar um processo formal de avaliao Relatrios de avaliao contendo solues recomendadas
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de anlises de decises e resolues com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
437
A. Acrnimos
AB ARC
Habilitaes (caracterstica comum) (Ability) Requisitos de Avaliao para o CMMI (Appraisal Requirements for CMMI) Anlise de Causas e Resolues (Causal Analysis and Resolution) (rea de processo) Avaliao baseada no CMM para a Melhoria de Processos Internos (CMM-Based Appraisal for Internal Process Improvement) Comit de controle de configuraes (configuration control board) Gerenciamento de Configuraes (Gerenciamento de Configuraes) (rea de processo) Modelo de Maturidade de Capacitao (Capability Maturity Model) Modelo Integrado de Maturidade de Capacitao (Capability Maturity Model Integration) Modelo Integrado de Maturidade de Capacitao para Engenharia de Sistemas e Engenharia de Software (Capability Maturity Model Integration for Systems Engineering and Software Engineering) Compromissos (commitments) (caracterstica comum) Produto de prateleira (commercial off the shelf) Mtodo do caminho crtico (critical path method) Anlises de Decises e Resolues (Decision Analisys and Resolution) (rea de processo) Implementaes (Direct Implementation) (caracterstica comum)
CAR
CBA IPI
CCB
CM
CMM
CMMI
CMMI-SE/SW
CO COTS CPM DAR
DI
438
Acrnimos
DoD
Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Department of Defense) Electronic Industries Alliance Interim Standard Meta genrica (generic goal) Prtica genrica (generic practice) Iniciar, Diagnosticar, Estabelecer, Agir, Aprender (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning) Desenvolvimento Integrado do Produto Modelo de Maturidade de Capacitao (Integrated Product Development Capability Maturity Model) Gerenciamento Integrado do Projeto (Integrated Project Management) (rea de processo) Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo (Integrated Product and Process Development) Equipe Integrada do Produto (Integrated Product Team) Organizao Internacional para Padronizao (International Organization for Standardization) Organizao Internacional para Padronizao e Comisso Eletrotcnica Internacional (International Organization for Standardization and International Electrotechnical Commission) Equipes Integradas (Integrated Teaming) (rea de processo) Medies e Anlises (Medies e Anlises) (rea de processo) Memorando de Acordo (Memorandum of Agreement) Ambiente Organizacional para Integrao (Organizational Environment for Integration) (rea de processo) Inovao Organizacional e Implantao (Organizational Innovation and Deployment) (rea de processo) Definio do Processo Organizacional (process area) Foco no Processo Organizacional (Organizational Process Focus) (rea de processo)
439
EIA/IS GG GP IDEAL
IPD-CMM
IPM
IPPD
IPT ISO
ISO/IEC
IT
MA
MOA OEI
OID
OPD OPF
Acrnimos
OPP
Desempenho do Processo Organizacional (Organizational Process Performance) (rea de processo) Organizational Trainning (Treinamento Organizacional) (rea de processo) Escritrio da Sub-Secretaria de Defesa, Aquisio, Tecnologia e Logstica (Office of the Under Secretary of Defense, Acquisition, Technology, and Logistics) rea de processo (process area) Sistema de Informaes de Avaliaes de Processos (Process Appraisal Information System) Tcnica de Avaliao e Reviso de Programao (Program Evaluation and Review Technique) Integrao de Produtos (Integrao de Produtos) (rea de processo) Monitoramento e Controle do Projeto (Monitoramento e Controle do Projeto) (rea de processo) Planejamento do Projeto (Planejamento do Projeto) (rea de processo) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (Garantia da Qualidade do Processo e do Produto) (rea de processo) Implantao da Funo de Qualidade (Quality Function Deployment) Gerenciamento Quantitativo do Projeto (Quantitative Project Management) (rea de processo) Desenvolvimento de Requisitos (Desenvolvimento de Requisitos) (rea de processo) Gerenciamento de Requisitos (Gerenciamento de Requisitos) (rea de processo) Risks Management (Gerenciamento de Riscos) (rea de processo) Modelo de Maturidade de Capacitao de Aquisio de Software (Software Acquisition Capability Maturity Model)
OT
OUSD/AT&L
PA PAIS
PERT
PI
PMC
PP
PPQA
QFD
QPM
RD
REQM
RSKM
SA-CMM
440
Acrnimos
SAM
Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (Gerenciamento de Acordos com Fornecedores) (rea de processo) Mtodo Padro de Avaliao CMMI para Melhoria de Processos (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) Modelo de Maturidade de Capacitao para Engenharia de Sistemas (Systems Engineering Capability Maturity Model) Modelo de Avaliao de Capacitao de Engenharia de Sistemas (Systems Engineering Capability Assessment Model) Modelo de Capacitao de Engenharia de Sistemas (Systems Engineering Capability Model) Engenharia de sistemas e engenharia de software (systems engineering and software engineering) Meta especfica (specific goal) Prtica especfica (specific practice) Modelo de Maturidade de Capacitao para Software (Capability Maturity Model for Software) Solues Tcnicas (Solues Tcnicas) (rea de processo) Validao (Validao) (rea de processo) Verificaes (Verificao) (caracterstica comum) Verificao (Verificao) (rea de processo) Estrutura de decomposio do trabalho (work breakdown structure)
SCAMPI
SE-CMM
SECAM
SECM
SE/SW
SG SP SW-CMM
TS VAL VE VER WBS
Acrnimos
441
442
Acrnimos
B. Glossrio
O glossrio do CMMI define muitos dos termos bsicos utilizados nos modelos CMMI. As entradas do glossrio so normalmente termos com vrias palavras, consistindo de um nome e um ou mais modificadores restritivos (por exemplo, em lugar de definir adaptao, so definidos adaptao do modelo CMMI, adaptao de avaliao CMMI e instrues de adaptao). (Existem algumas excees a esta regra que tratam de termos de palavra nica no glossrio). [FM113.T101] O glossrio foi desenvolvido utilizando critrios definidos para a seleo dos termos e definies. Alguns termos no foram includos no glossrio porque foram utilizados somente em uma nica rea de processo ou porque o termo foi utilizado no seu sentido comum. Em qualquer caso, o uso do termo explicado na rea de processo.
[FM113.T102]
Para serem considerados para incluso no glossrio dos modelos CMMI, os termos devem atender as seguintes condies: [FM113.T103] Condio 1 A entrada deve aparecer nos modelos CMMI. O glossrio no inclui palavras que sejam auto-explicativas no contexto do produto CMMI ou que, atravs do uso popular, j so amplamente compreendidas pelos usurios do modelo. Os termos utilizados somente como exemplos e que no sejam conceitos crticos para o uso dos modelos CMMI, tambm foram excludos. Entretanto, se havia alguma dvida sobre o entendimento do termo, este foi includo no glossrio. [FM113.T104] Condio 2 A definio do termo no satisfeita com uma definio comum do dicionrio. A melhor fonte de referncia para as definies do termo um dicionrio comum. Entretanto, uma vez que um termo foi identificado no CMMI Product Suite, ele (ou as palavras que o compe) foram pesquisadas (em ingls) no Miriam-Websters Online Collegiate Dictionary (http://www.m-w.com). Se a definio encontrada caracterizava de forma suficientemente precisa a maneira como o termo foi utilizado nos produtos CMMI, o termo foi deixado de fora do glossrio, porque no havia uma necessidade premente de replicar definies comuns encontradas no dicionrio. [FM113.T105]
Glossrio
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Condio 3 Em alguns casos, os termos utilizados nos modelos CMMI so nicos no contexto do CMMI. Nestes casos, definies originais no encontradas em outros contextos foram criadas. Quando foram selecionadas ou criadas as definies do CMMI, foi tomado um grande cuidado para assegurar que as definies no tinham alguma das seguintes caractersticas: [FM113.T106] Definies circulares Definies auto-definidas, quando um termo utilizado para definir a si prprio Termos que esto diferenciados, quando na realidade so sinnimos, de acordo com um dicionrio padro Definies altamente restritivas que obstruiriam o uso dos termos, normalmente entendidos pelo pblico em situaes mais comuns Definies que fornecer informaes explicativas que pertenceriam melhor a outro lugar do modelo
Quando foram selecionadas as definies para os termos do glossrio CMMI, foram utilizadas, quando possvel, definies de fontes reconhecidas. As definies foram primeiro selecionadas a partir de fontes existentes que eram amplamente conhecidas nas disciplinas de desenvolvimento de software, desenvolvimento de sistemas e IPPD. Se uma definio foi selecionada a partir de uma destas fontes, uma anotao no final da definio entre colchetes (por exemplo, [ISO 9000]), foi includa. A ordem de precedncia utilizada na seleo de definies foi: [FM113.T109] 1. Dicionrio Websters 2. ISO/IEC 9000 3. ISO/IEC 12207 4. ISO/IEC 15504 5. ISO/IEC 15288 6. Modelos fonte do CMMI IPD-CMM v0.98 EIA/IS 731 (SECM) SW-CMM v 2, draft C 7. CMMI A-Spec 8. IEEE 9. SW-CMM v1.1 10. EIA 632 11. SA-CMM 12. FAA-CMM 13. P-CMM [FM113.T116]
[FM113.T115]
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Glossrio
O Glossrio foi desenvolvido reconhecendo a importncia do uso de terminologia que todos os usurios do modelo possam entender. Ele tambm reconhece que palavras e termos podem ter diferentes significados em diferentes contextos e ambientes. O glossrio dos modelos CMMI foi projetado para documentar os significados de palavras e termos que devero ter o mais amplo uso e entendimento pelos usurios dos produtos CMMI. [FM113.T117]
Ao corretiva (corrective action) Adaptao de avaliao CMMI (CMMI appraisal tailoring)
Atos ou aes utilizados para remediar uma situao, remover um erro ou ajustar uma condio. Seleo de opes dentro do mtodo de avaliao para uso em uma instncia especfica. A inteno da adaptao da avaliao ajudar uma organizao a alinhar a aplicao do mtodo com os seus objetivos de negcios. A utilizao de um subconjunto de um modelo CMMI com o objetivo de torn-lo adequado para uma aplicao especfica. A inteno da adaptao do modelo ajudar uma organizao a alinhar a aplicao de um modelo com seus objetivos de negcios. Fazer, alterar ou adaptar uma descrio de processo para um fim especfico. Por exemplo, um projeto adapta seu processo definido a partir do conjunto de processos padro da organizao para atender seus objetivos, restries e ambiente do projeto. (Veja descrio de processo, conjunto de processos padro da organizao e processo definido). Veja no Captulo 3 uma explicao de como os termos adequado, apropriado e conforme necessrio so utilizados no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como a palavra anlise utilizada no CMMI Product Suite. A anlise de defeitos para determinar a causa. A determinao de desempenho de um produto especfico e das caractersticas funcionais baseada em anlises de necessidades de clientes, expectativas e restries; conceito operacional; ambientes de utilizao projetados para as pessoas, produtos e processos; e medidas de eficcia.
Adaptao do modelo CMMI (CMMI model tailoring)
Adaptao de processo (process tailoring)
Adequado (adequate)
Anlise (assessment) Anlise de causas (causal analysis) Anlise de requisitos (requirements analysis)
Glossrio
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Anlise de riscos (risk analysis) Anlise funcional (functional analysis)
A avaliao, classificao e priorizao de riscos. Exame de uma funo definida para identificar todas as subfunes necessrias para o cumprimento daquela funo; identificao de relacionamentos funcionais e interfaces (internas e externas) e captura destes em uma arquitetura funcional e o caminho todo dos requisitos de desempenho de alto nvel e a atribuio destes requisitos a subfunes de mais baixo nvel. (Veja arquitetura funcional). Veja no Captulo 3 uma explicao de como os termos adequado, apropriado e conforme necessrio so utilizados no CMMI Product Suite. O processo de obteno, atravs de contrato, de qualquer ao distinta ou ao proposta que a entidade de aquisio se comprometeria a investir (fundos adequados) para obter produtos ou servios. Veja no Captulo 2 uma explicao de como rea de processo utilizado no CMMI Product Suite. O arranjo hierrquico de funes, suas interfaces funcionais internas e externas (externas prpria agregao) e interfaces fsicas externas, seus requisitos funcionais e de desempenho respectivos e suas restries de design. Veja no Captulo 3 uma explicao de como arquiteturas de processos utilizado no CMMI Product Suite. Qualquer coisa que a organizao considera til para atender as metas de uma rea de processo. (Veja ativos de processos organizacionais). Veja no Captulo 3 uma explicao de como ativos de processos organizacionais utilizado no CMMI Product Suite.
Apropriado (appropriate)
Aquisio (acquisition)
rea de processo (process area) Arquitetura funcional (functional architecture) Arquiteturas de processos (process architectures) Ativo de processo (process asset)
Ativos de processos organizacionais (organizational process assets) Atributo de processo (process attribute)
Uma caracterstica mensurvel da capacitao do processo aplicvel a qualquer processo.
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Glossrio
Atributos de produtos de trabalho e tarefas (work product and task attributes)
Caractersticas de produtos, servios e tarefas de projetos utilizadas para ajudar a estimar o trabalho do projeto. Estas caractersticas incluem itens como tamanho, complexidade, peso, formato, encaixe ou funo. Estas so normalmente utilizadas como entrada para derivar outras estimativas de projeto e de recursos (por exemplo, esforo, custo, cronograma). No trabalho de melhoria de processos do CMMI, um exame independente de um produto de trabalho ou de um conjunto de produtos de trabalho para determinar se os requisitos esto sendo satisfeitos. Uma auditoria conduzida para verificar se um item de configurao atende a um padro ou requisito especfico. (Veja auditoria e item de configurao). Veja o Captulo 3 para uma explicao de como a palavra avaliao utilizada no CMMI Product Suite. Uma avaliao feita por uma equipe de profissionais treinados utilizada como distino para selecionar fornecedores, monitorar contratos e para incentivos. As avaliaes so usadas para ajudar os tomadores de decises a tomar melhores decises de aquisio, melhorar o desempenho dos subcontratados e fornecer visibilidade para a organizao que est fazendo a aquisio. Conforme utilizado no CMMI Product Suite, uma pessoa que conseguiu o reconhecimento de um corpo de autorizao para desempenhar o papel de lder de uma equipe de avaliao, para um mtodo de avaliao especfico. Revisar atividades e produtos de trabalho contra critrios que minimizem a subjetividade e influncias do revisor. Um exemplo de uma avaliao objetiva uma auditoria contra os requisitos, padres ou procedimentos para uma funo de garantia da qualidade independente (Veja auditoria).
Auditoria (audit)
Auditoria de configuraes (configuration audit) Avaliao (appraisal) Avaliao da capacitao (capability evaluation)
Avaliador lder (lead appraiser)
Avaliar objetivamente (objectively evaluate)
Baseline
(Veja baseline de configuraes, baseline do desempenho do processo e baseline do produto).
Glossrio
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Baseline de configuraes (configuration baseline)
As informaes de configuraes formalmente projetadas em um momento especfico durante a vida de um produto ou componente de produto. Baselines de configuraes, mais as mudanas aprovadas a estas baselines, constituem as informaes atuais de configuraes. (Veja ciclo de vida do produto). Uma caracterizao documentada dos resultados reais atingidos seguindo-se um processo, que utilizada como benchmark para comparao do desempenho real do processo contra o seu desempenho esperado. (Veja desempenho do processo). No gerenciamento de configuraes, o pacote de dados tcnicos inicialmente aprovado (incluindo, para software, a listagem do cdigo fonte) definindo um item de configurao durante a produo, operao, manuteno e suporte logstico do seu ciclo de vida. (Veja gerenciamento de configuraes e item de configurao). Uma coleo de ativos de processos mantidos que podem ser utilizados por uma organizao ou projeto. (Veja biblioteca de ativos de processos da organizao). Veja no Captulo 3 uma explicao de como biblioteca de ativos de processos da organizao utilizado no CMMI Product Suite.
Baseline de desempenho do processo (process performance baseline) Baseline do produto (product baseline)
Biblioteca de ativos de processos (process asset library) Biblioteca de ativos de processos da organizao (organizations process asset library)
Capacitao do processo (process capability) Causa atribuda da variao do processo (assignable cause of process variation) Causa comum de variao de processos (common cause of process variation)
A faixa de resultados esperados que pode ser atingida seguindo um processo. [EIA/IS 731, V1.0] No CMMI, o termo causa especial de variao do processo utilizado em lugar de causa atribuda da variao do processo para assegurar consistncia. Ambos os termos so definidos de forma idntica. (Veja causa especial de variao do processo). A variao de um processo que existe por causa de interaes normais e esperadas entre os componentes de um processo. (Veja causas especiais de variao de processos).
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Glossrio
Causa especial de variao do processo (special cause of process variation) Causa raiz (root cause) Cenrio operacional (operational scenario)
Uma causa de um defeito que especfico de alguma circunstncia passageira e no uma parte inerente do processo. (Veja causa comum de variao de processo).
Uma causa raiz uma fonte de um defeito que, se for removida, o defeito ser diminudo ou removido. Uma descrio de uma seqncia imaginria de eventos que incluem a interao do produto com seu ambiente e usurios, bem como a interao entre seus componentes do produto. Cenrios operacionais so utilizados para avaliar os requisitos e o design do sistema e verificar e validar o sistema. Veja no Captulo 3 uma explicao de como ciclo de vida do produto utilizado no CMMI Product Suite. (Veja classificao da avaliao). Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, o valor atribudo por uma equipe de avaliao para (1) uma meta ou rea de processo do CMMI, (2) o nvel de capacitao de uma rea de processo e (3) o nvel de maturidade de uma unidade organizacional. A classificao determinada pela atuao do processo de classificao definido para o mtodo de avaliao que est sendo empregado. Veja no Captulo 3 uma explicao de como cliente utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como CMMI Framework utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como CMMI Product Suite utilizado no CMMI Product Suite. (Veja CMMI Framework). Um grupo de pessoas responsveis por avaliar e aprovar ou desaprovar mudanas propostas aos itens de configurao e por assegurar a implementao das mudanas aprovadas. (Veja item de configurao). Os comits de controle de configuraes so tambm conhecidos como comits de controle de mudanas. Veja no Captulo 3 uma explicao de como componente de produto utilizado no CMMI Product Suite.
Ciclo de vida do produto (product life cycle) Classificao (rating) Classificao da avaliao (appraisal rating)
Cliente (customer)
CMMI Framework
CMMI Product Suite
Comit de controle de configuraes (configuration control board)
Componente de produto (product component)

Glossrio
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Componente do modelo CMMI (CMMI model component)
Qualquer um dos principais elementos de arquitetura que compem o modelo CMMI. Alguns dos principais elementos do modelo CMMI incluem prticas especficas, prticas genricas, metas especficas, metas genricas, reas de processos, nveis de capacitao e nveis de maturidade. Os componentes CMMi que explicam o que deve ser feito para satisfazer um componente CMMI exigido. Os usurios do modelo podem implementar os componentes esperados de forma explcita ou implementar prticas alternativas equivalentes a estes componentes. Prticas especficas e genricas so componentes esperados do modelo. Componentes do CMMI que so essenciais para atingir a melhoria de processos em uma dada rea de processo. Estes componentes so utilizados em avaliaes para determinar a capacitao do processo. Metas especficas e metas genricas so componentes exigidos do modelo. Componentes do CMMI que ajudam os usurios do modelo a entender os componentes exigidos e esperados de um modelo. Estes componentes podem conter exemplos, explicaes detalhadas e outras informaes de auxlio. Sub-prticas, notas, referncias, ttulos de metas, ttulos de prticas, fontes, produtos de trabalho tpicos, definies ampliadas de disciplinas e elaboraes de prticas genricas so componentes informativos de modelos. Uma caracterstica comum das reas de processos do modelo CMMI com uma representao em estgios, que agrupa as prticas genricas relacionadas com a criao de polticas e a garantia de patrocnio. Um elemento do gerenciamento de configuraes que consiste do registro e relato de informaes necessrias para gerenciar efetivamente uma configurao. Estas informaes incluem uma lista das identificaes de configuraes aprovadas, o status das mudanas propostas s configuraes e o status da implementao das mudanas aprovadas. (Veja gerenciamento de configuraes e identificao de configuraes). (Veja conceito operacional).
Componentes CMMI esperados (expected CMMI components)
Componentes exigidos do CMMI (required CMMI components)
Componentes informativos do CMMI (informative CMMI components)
Compromissos (commitment to perform)
Comunicao do status de configuraes (configuration status accounting)
Conceito de operaes (concept of operations) Conceito operacional (operational concept)

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Uma descrio geral da maneira pela qual uma entidade utilizada ou opera. (Tambm conhecido como conceito de operaes).
Glossrio
Conjunto de processos padro da organizao (organization's set of standard processes) Conjunto de produtos (product suite) Conforme necessrio (as needed) Contexto do processo (process context)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como conjunto de processos padro da organizao utilizado no CMMI Product Suite. (Veja processo definido e elemento de processo).
(Veja CMMI Product Suite).
Veja no Captulo 3 uma explicao de como os termos adequado, apropriado e conforme necessrio so utilizados no CMMI Product Suite. O conjunto de fatores, documentados nas entradas da avaliao, que influenciam o julgamento e comparao das classificaes da avaliao. Estes incluem, embora no estejam limitados a, o tamanho da unidade organizacional a ser avaliada; a demografia da unidade organizacional; a disciplina de aplicao dos produtos ou servios; o tamanho, criticidade e complexidade dos produtos ou servios e as caractersticas de qualidade dos produtos ou servios.
Contratado (contractor) Controle da qualidade (quality control) Controle de configuraes (Configuration control)
(Veja fornecedor). As tcnicas e atividades operacionais que so utilizadas para atender os requisitos para a qualidade. [ISO 84021994] (Veja garantia da qualidade). Um elemento de gerenciamento de configuraes consistindo da avaliao, coordenao, aprovao ou desaprovao e implementao das mudanas nos itens de configurao, aps o estabelecimento formal de sua identificao de configurao. (Veja gerenciamento de configuraes, identificao de configuraes e itens de configuraes). No gerenciamento de configuraes, o processo de (1) identificar todas as caractersticas funcionais e fsicas relevantes para as interfaces entre dois ou mais itens de configurao fornecidos por uma ou mais organizaes e (2) assegurar que as mudanas propostas a estas caractersticas so avaliadas e aprovadas antes de sua implementao. [IEEE 828-1983] (Veja gerenciamento de configuraes e item de configurao).
Controle de interfaces (interface control)
Glossrio
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Controle de verses (version control)
O estabelecimento e manuteno de baselines e a identificao de mudanas nas baselines, que tornam possvel retornar baseline anterior. Anlise baseada em estatsticas de um processo e medies do desempenho de um processo, que identificar causas comuns e especiais de variao do desempenho do processo e manter o desempenho do processo dentro de limites. (Veja causa comum de variao do processo, processo estatisticamente gerenciado e causa especial de variao do processo). Os critrios que um produto ou componente de produto deve satisfazer para ser aceito por um usurio, cliente ou outra entidade autorizada. Estados que devem estar presentes antes que um esforo possa comear com sucesso. Tambm chamados de prcondies. Estados que devem estar presentes antes que um esforo possa ser encerrado com sucesso. Tambm chamados de ps-condies.
Controle estatstico do processo (statistical process control)
Critrios de aceitao (acceptance criteria) Critrios de entrada (entry criteria)
Critrios de sada (exit criteria)
Declarao de trabalho (statement of work) Definio do processo (process definition) Definies ampliadas de disciplinas (discipline amplification) Densidade de defeitos (defect density) Descobertas (finding)
Uma descrio do trabalho contratado necessrio para completar um projeto. O ato de definir e descrever um processo. O resultado da definio do processo uma descrio do processo. (Veja descrio do processo). Veja no Captulo 2 uma explicao de como definies ampliadas de disciplinas so utilizadas no CMMI Product Suite.
Quantidade de defeitos por unidade de tamanho do produto (por exemplo, problemas relatados por 1000 linhas de cdigo). (Veja descobertas da avaliao).
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Glossrio
Descobertas da avaliao (appraisal findings)
As concluses de uma avaliao que identificam as questes mais importantes, problemas ou oportunidades dentro do escopo da avaliao. As descobertas incluem, no mnimo, os pontos fortes e fracos baseados em observaes vlidas. Uma expresso documentada de um conjunto de atividades executadas para atingir um dado objetivo, que oferece uma definio dos principais componentes de um processo. A documentao especifica, de uma forma completa, precisa e verificvel, os requisitos, design, comportamento e outras caractersticas de um processo. Ela tambm pode incluir procedimentos para determinar se estas provises foram satisfeitas. Descries de processos podem ser encontradas no nvel de atividade, projeto ou organizao. Uma medida dos resultados reais a serem atingidos seguindo-se um processo. Ela caracterizada por medidas de processos (por exemplo, esforos, tempo do ciclo e eficincia de remoo de defeitos) e medidas de produtos (por exemplo, confiabilidade, densidade de defeitos e tempo de resposta). Veja no Captulo 3 uma explicao de como desenvolvimento utilizado no CMMI Product Suite. Uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento do produto que consegue uma colaborao pontual dos stakeholders relevantes, durante todo o ciclo de vida do produto, para melhor satisfazer as necessidades do cliente.
Descrio do processo (process description)
Desempenho do processo (process performance)
Desenvolvimento (development) Desenvolvimento Integrado do Produto e do Processo (Integrated Product and Process Development)
Elaborao da prtica genrica (generic practice elaboration)
Veja no Captulo 2 uma explicao de como elaborao da prtica genrica utilizada no CMMI Product Suite.
Glossrio
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Elemento de processo (process element)
A unidade fundamental de um processo. Um processo pode ser definido em termos de subprocessos ou elementos de processo. Um subprocesso pode ser mais decomposto; um elemento de processo no pode. Cada elemento de processo cobre um conjunto fortemente relacionado de atividades (por exemplo, elementos de estimativa, elementos de reviso por pares). Elementos de processos podem ser retratados utilizando templates a serem completados, abstraes a serem refinadas ou descries a serem modificadas ou utilizadas. Um elemento de processo pode ser uma atividade ou tarefa.
Elicitao de requisitos (requirements elicitation) Empreendimento (enterprise) Engenharia de sistemas (systems engineering)
Utilizar tcnicas sistemticas, como prottipos e pesquisas estruturadas, para identificar e documentar de forma prativa as necessidades do cliente e do usurio final. Veja no Captulo 3 uma explicao de como empreendimento utilizado no CMMI Product Suite. A abordagem interdisciplinar que governa o esforo total tcnico e gerencial exigido para transformar um conjunto de necessidades do cliente, expectativas e restries em uma soluo de produto e suporte quela soluo durante toda a vida do produto. Isto inclui a definio de medidas de desempenho tcnico, a integrao de especialidades da engenharia em direo ao estabelecimento de uma arquitetura de produto e a definio de processos de suporte do ciclo de vida que equilibram os objetivos de custo, desempenho e cronograma.
Engenharia de software (software engineering)
(1) A aplicao de uma abordagem sistemtica, disciplinada e quantificvel para o desenvolvimento, operao e manuteno de software. (2) O estudo de abordagens como as de (1). Uma equipe que tem a responsabilidade de desenvolver e implementar atividades de melhoria de processos para uma organizao, conforme documentado no plano de ao de melhoria de processos.
Equipe de ao de processo (process action team)
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Glossrio
Equipe integrada (integrated team)
Um grupo de pessoas com habilidades e conhecimentos complementares que esto comprometidas com a entrega de produtos de trabalho especficos em uma colaborao pontual. Membros da equipe integrada fornecem habilidades e o suporte apropriado a todas as fases da vida dos produtos de trabalho e so coletivamente responsveis por entregar os produtos de trabalho conforme especificados. Uma equipe integrada dever incluir representantes fortes das organizaes, disciplinas e funes que tm influncia no sucesso dos produtos de trabalho. A definio das fronteiras da avaliao, levando em conta os limites organizacionais e os limites do modelo CMMI. Veja no Captulo 3 uma explicao sobre como estabelecer e manter so utilizadas no CMMI Product Suite. Na representao contnua, uma seqncia de perfis alvo que descrevem o caminho da melhoria do processo a ser seguido pela organizao. (Veja perfil de nvel de capacitao, perfil de satisfao e perfil alvo). Estgios equivalentes so estgios alvo, criados utilizando a representao contnua, definidos de forma que os resultados da utilizao do estgio equivalente possam ser comparados com os nveis de maturidade da representao em estgios. (Veja estgios alvo, nvel de maturidade, perfil de nvel de capacitao e perfil alvo). Tais estgios permitem fazer um benchmark do progresso entre organizaes, empreendimentos e projetos, independente da representao CMMI utilizada. A organizao pode implementar componentes de modelos CMMI, alm daqueles relatados como parte do estgio equivalente. Os estgios equivalentes so somente uma medida para relatar como a organizao comparada a outras organizaes em termos de nveis de maturidade.
Escopo da avaliao (appraisal scope) Estabelecer e manter (establish and maintain) Estgios alvo (target staging)
Estgios equivalentes (equivalent staging)
Estratgia de aquisio (acquisition strategy)
A abordagem especfica para adquirir produtos e servios que se baseia em consideraes sobre as fontes de fornecimento, mtodos de aquisio, tipos de especificao de requisitos, tipos de contratos ou acordos e os riscos relacionados aquisio.
Glossrio
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Estratgia de gerenciamento de riscos (gerenciamento de riscos strategy)
Uma abordagem tcnica e organizada para identificar o que poderia causar perda ou dano (identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos identificados e desenvolver e, se necessrio, implementar uma abordagem apropriada para prevenir ou tratar causas de riscos que poderiam resultar em um dano ou perda significativos. Normalmente, o gerenciamento de riscos desempenhado para o projeto, organizao ou unidades organizacionais de desenvolvimento do produto. Um arranjo de elementos de trabalho e seus relacionamentos uns com os outros e com o produto final.
Estrutura de decomposio do trabalho (work breakdown structure) Estudo comercial (trade study)
Uma avaliao de alternativas baseada em critrios e anlise sistemtica, para selecionar a melhor alternativa para conseguir determinados objetivos. (Veja evidncia objetiva). Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, as informaes qualitativas ou quantitativas, registros ou declaraes de fatos pertinentes s caractersticas de um item ou servio ou existncia e implementao de um elemento de processo, que so baseadas na observao, medio ou testes e que so verificveis. (Veja gerente snior).
Evidncia (evidence) Evidncia objetiva (objective evidence)
Executivo (executive)
Fornecedor (supplier)
(1) Uma entidade que entrega produtos ou executa servios que esto sendo adquiridos. (2) Um indivduo, parceiro, companhia, corporao, associao ou outro servio sob um acordo (contrato) com o aquisidor do design, desenvolvimento, manufatura, manuteno, modificao ou fornecimento de itens sob os termos de um acordo (contrato). (Veja CMMI Framework).
Framework
Garantia da qualidade (quality assurance)
Meios planejados e sistemticos para assegurar ao gerenciamento que os padres definidos, prticas, procedimentos e mtodos do processo esto sendo aplicados.
Glossrio
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Gerenciamento de configuraes (configuration management)
Uma disciplina que aplica um direcionamento tcnico e administrativo e vigilncia a (1) identificar e documentar as caractersticas funcionais e fsicas de um item de configurao, (2) controlar mudanas a estas caractersticas, (3) registrar e relatar o processamento de mudanas e o status da implementao e (4) verificar a conformidade com os requisitos especificados. [IEEE Std 610.1990] (Veja identificao de configurao, controle de configuraes, comunicao do status de configuraes e auditoria de configuraes). Princpios, processos e sistemas para o compartilhamento e gerenciamento de dados. O uso cuidadoso de meios para efetivar uma mudana, ou uma proposta de mudana, em um produto ou servio (Veja gerenciamento de configuraes). O gerenciamento de todos os requisitos recebidos e gerados pelo projeto, incluindo os requisitos tcnicos e notcnicos, bem como aqueles requisitos impostos no projeto pela organizao. Um processo organizado e analtico para identificar o que poderia causar dano ou perda (identificar riscos), avaliar e quantificar os riscos identificados e desenvolver e, se necessrio, implementar uma abordagem apropriada para prevenir ou tratar causas de riscos que poderiam resultar em um dano ou perda significativos. Veja no Captulo 3 uma explicao de como gerente utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como gerente do projeto utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como gerente snior utilizado no CMMI Product Suite. Uma coleo de especialistas que facilita a definio, manuteno e melhoria dos processos utilizados na organizao. Na rea de processo de Garantia da Qualidade do Processo e do Produto, veja a discusso sobre um grupo que independente nas Notas Introdutrias.
Gerenciamento de dados (data management) Gerenciamento de mudanas (change management) Gerenciamento de requisitos (requirements management) Gerenciamento de riscos (gerenciamento de riscos )
Gerente (manager)
Gerente do projeto (project manager) Gerente snior (senior manager) Grupo de processo (process group)
Grupo independente (independent group)
Glossrio
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Habilitao (ability to perform)
Uma caracterstica comum das reas de processos do modelo CMMI com representao em estgios, que agrupa as prticas genricas relacionadas a assegurar que o projeto e/ou organizao tem os recursos que necessita.
Identificao de configurao (configuration identification)
Um elemento de gerenciamento de configurao consistindo da seleo de itens de configurao para um produto, atribuio de identificadores nicos para eles e registro de suas caractersticas funcionais e fsicas na documentao tcnica. (Veja gerenciamento de configuraes, item de configurao e produto). Uma abordagem organizada e abrangente para pesquisar riscos provveis ou reais ao atendimento dos objetivos. Uma caracterstica comum de reas de processos do modelo CMMI com uma representao em estgios, que agrupa as prticas genricas relacionadas ao gerenciamento do desempenho do processo, gerenciamento da integridade de seus produtos de trabalho e envolvimento dos stakeholders relevantes. A maneira enraizada de fazer negcios que uma organizao segue rotineiramente, como parte de sua cultura corporativa. Veja no Captulo 3 uma explicao de como instrues de adaptao utilizado no CMMI Product Suite. Uma agregao de produtos de trabalho que atribuda para o gerenciamento de configuraes e tratada como uma entidade nica no processo de gerenciamento de configuraes. (Veja gerenciamento de configuraes). Um item de fornecimento que foi desenvolvido previamente ao seu uso atual em um processo de aquisio ou desenvolvimento. Tal item pode exigir pequenas modificaes para atender os requisitos do seu uso atual pretendido.
Identificao de riscos (risk identification) Implementao (directing implementation)
Institucionalizao (institutionalization)
Instrues de adaptao (tailoring guidelines) Item de configurao (configuration item)
Item no desenvolvido (nondevelopmental item)
Lder da equipe de avaliao (appraisal team leader)
Uma pessoa que lidera as atividades de uma avaliao e que satisfaz os critrios de qualificao com relao experincia, conhecimento e habilidades definidos pelo mtodo de avaliao.
458
Glossrio
Ligaes naturais (natural bounds)
O processo inerente refletido por medidas de desempenho do processo, algumas vezes referenciado como voz do processo. Tcnicas como grficos de controle, intervalos de confiana e intervalos de previso so utilizadas para determinar se a variao devido a causas comuns (isto , o processo previsvel ou estvel) ou se devido a alguma causa especial que pode e dever ser identificada e removida. Um grupo de produtos que compartilha um conjunto de caractersticas comuns e gerenciadas que satisfazem as necessidades especficas de um mercado ou misso selecionada.
Linha de produtos (product line)
Maturidade organizacional (organizational maturity)
A extenso na qual uma organizao tem explcita e consistentemente implantados processos que so documentados, gerenciados, medidos, controlados e continuamente melhorados. A maturidade organizacional pode ser medida atravs de avaliaes. O conjunto de definies, mtodos e atividades utilizados para fazer medies de um processo e seus produtos resultantes, com o objetivo de caracterizar e entender o processo. Um propriedade ou caracterstica especfica de uma entidade e o mtodo utilizado para quantific-la. (Veja medidas derivadas). Dados resultantes da funo matemtica de duas ou mais medidas bsicas. (Veja medidas bsicas). Um programa de atividades projetado para melhorar o desempenho e maturidade dos processos da organizao e os resultados de tal programa. Na rea de processo de Inovao e Desenvolvimento Organizacional, veja a discusso de melhorias de processo e de tecnologia nas Notas Introdutrias.
Medio de processos (process measurement)
Medida bsica (base measure)
Medidas derivadas (derived measures) Melhoria de processo (process improvement) Melhorias de processo e de tecnologia (process and technology improvements) Meta (goal)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como meta utilizada no CMMI Product Suite.
Glossrio
459
Meta especfica (specific goal)
Veja no Captulo 2 uma explicao de como meta especfica utilizada no CMMI Product Suite. (Veja rea de processo, nvel de capacitao, meta genrica, objetivo quantitativo e objetivos de negcios da organizao). Veja no Captulo 2 uma explicao de como meta genrica utilizada no CMMI Product Suite. Documentos legais de entendimento ou acordo entre duas ou mais partes. (Tambm conhecido como memorando de entendimento). Veja no Captulo 3 uma explicao de como modelo CMMI utilizado no CMMI Product Suite. O particionamento da vida de um produto em fases que guiam o projeto a partir da identificao das necessidades do cliente at o descarte do produto. Uma descrio dos relacionamentos entre os atributos de um processo e seus produtos de trabalho que desenvolvida a partir de dados histricos de desempenho de processos e calibrada utilizando medidas de processo e de produto, coletadas no projeto e que so utilizadas para prever os resultados a ser atingidos seguindo-se um processo. Um modelo de maturidade da capacitao (CMM) contm os elementos essenciais dos processos efetivos para uma ou mais disciplinas. Ele tambm descreve um caminho de melhoria evolutiva, de processos imaturos e empricos para processos disciplinados e maduros, com a qualidade e eficincia melhoradas. Um modelo que utilizado como benchmark para medir algum atributo. Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, o modelo CMMI para o qual uma equipe de avaliao correlaciona as atividades de processos implementadas.
Meta genrica (generic goal) Minuta de acordo (memorandum of agreement) Modelo CMMI (CMMI model) Modelo de ciclo de vida (life-cycle model) Modelo de desempenho do processo (process performance model)
Modelo de maturidade da capacitao (capability maturity model)
Modelo de referncia (reference model) Modelo de referncia da avaliao (appraisal reference model)
Nvel de capacitao (capability level)
A satisfao da melhoria do processo dentro de uma rea de processo especfica. Um nvel de capacitao definido pelas prticas genricas e especficas apropriadas para a rea de processo. (Veja nvel de maturidade, rea de processo, prtica genrica e meta genrica).
Glossrio
460
Nvel de maturidade (maturity level)
Grau de melhoria de processos em um conjunto prdefinido de reas de processos, no qual todas as metas dentro do conjunto foram atendidas. (Veja nvel de capacitao e rea de processo).
Objetivo (objective)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como objetivo utilizado no CMMI Product Suite. Valor alvo desejado expressado em medidas quantitativas. (Veja objetivos de qualidade e desempenho do processo e objetivos de melhoria de processos). Um conjunto de caractersticas alvo estabelecidas para direcionar o esforo para melhorar um processo existente de uma forma especfica mensurvel, seja em termos de caractersticas do produto resultante (por exemplo, qualidade, desempenho, conformidade a padres, etc.) ou da maneira pela qual o processo executado (por exemplo, eliminao de etapas redundantes do processo, combinao de etapas do processo, melhoria do tempo do ciclo, etc.). (Veja objetivo quantitativo e objetivos de negcios da organizao). (Veja objetivos de negcios da organizao).
Objetivo quantitativo (quantitative objective) Objetivos de melhoria de processos (processimprovement objectives)
Objetivos de negcios (business objectives) Objetivos de negcios da organizao (organizations business objectives)
Estratgias desenvolvidas pela gerncia snior para assegurar a existncia contnua da organizao e melhorar sua lucratividade, participao no mercado e outros fatores que influenciam o sucesso da organizao. (Veja objetivo quantitativo e objetivos de qualidade e desempenho do processo). Tais objetivos podem incluir reduzir o nmero de solicitaes de mudanas durante a fase de integrao de um sistema, reduzir o tempo do ciclo de desenvolvimento, aumentar o nmero de erros encontrados na primeira ou segunda fase de desenvolvimento de um produto, reduzir o nmero de defeitos relatados pelo cliente, etc., quando aplicados s atividades de engenharia de sistemas.
Glossrio
461
Objetivos de qualidade e desempenho do processo (quality and processperformance objectives) Observao (observation)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como objetivos de qualidade e desempenho do processo utilizado no CMMI Product Suite.
Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, um registro escrito que representa o entendimento dos membros da equipe de avaliao das informaes vistas ou ouvidas durante as atividades de coleta de dados da avaliao. O registro escrito pode tomar a forma de uma declarao ou formas alternativas, desde que o contedo da informao seja preservado. Veja no Captulo 3 uma explicao de como organizao utilizada no CMMI Product Suite. (Veja aquisio).
Organizao (organization) Outsourcing
Pacote de dados tcnicos (technical data package)
Uma coleo de itens que podem incluir o seguinte, se tais informaes forem apropriadas ao tipo de produto e componente de produto (por exemplo, requisitos de materiais e manufatura podem no ser teis para componentes de produtos associados a servios ou processos de software): Descrio da arquitetura do produto Requisitos alocados Descries de componentes de produtos Descries de processos relacionados ao ciclo de vida do produto, se no forem descritos como componentes de produtos separados Caractersticas chave dos produtos Caractersticas fsicas exigidas e restries Requisitos de interfaces Requisitos de materiais (pedidos ou materiais e caractersticas de materiais) Requisitos de fabricao e manufatura (para o fabricante do equipamento original e para o suporte de campo) Os critrios de verificao utilizados para assegurar que os requisitos sejam atendidos
462
Glossrio
Condies de utilizao (ambientes) e cenrios operacionais/de utilizao, modos e estados de operao, suporte, treinamento, manufatura, descarte e verificaes em toda a vida do produto Justificativa para decises e caractersticas (requisitos, alocaes de requisitos, decises de design)
Pacote de solicitao (solicitation package)
Um documento formal que delineia requisitos tcnicos e no-tcnicos, que utilizado para requisitar ofertas em convites para concorrncias (concorrncias) e requisies de propostas (propostas) ou para requisitar avaliaes de capacitao e cotaes de preos (cotaes). Ele tambm utilizado como base para selecionar uma fonte ou fontes de fornecimento para oferecer produtos e servios. Veja no Captulo 3 uma explicao de como padro utilizado no CMMI Product Suite. As medidas de eficcia e outras medidas chave utilizadas para guiar e controlar o desenvolvimento progressivo.
Padro (standard)
Parmetros de desempenho (performance parameters) Participantes da avaliao (appraisal participants) Perfil (profile) Perfil alvo (target profile)
Membros da unidade organizacional que participam fornecendo informaes durante a avaliao. (Veja perfil de satisfao e perfil alvo). Na representao contnua, uma lista de reas de processos e seus nveis de capacitao correspondentes que representam um objetivo para a melhoria do processo. (Veja perfil de nvel de capacitao e perfil de satisfao). Na representao contnua, uma lista das reas de processos e seus nveis de capacitao correspondentes. (Veja estgios alvo, perfil de nvel de capacitao, perfil de satisfao e perfil alvo). O perfil pode ser um perfil de satisfao quando representar o progresso da organizao em cada rea de processo, a medida em que esta avana pelos nveis de capacitao. Ou o perfil pode ser um perfil alvo quando ele representa um objetivo de melhoria do processo. Na representao contnua, uma lista de reas de processos e seus nveis correspondentes de capacitao, que representam o progresso da organizao para cada rea de processo, enquanto avana pelos nveis de capacitao. (Veja estgios alvo, perfil de nvel de capacitao e perfil alvo).
463
Perfil de nvel de capacitao (capability level profile)
Perfil de satisfao (achievement profile)
Glossrio
Plano de ao de processos (process action plan) Plano de desenvolvimento (developmental plan) Plano de melhoria de processos (processimprovement plan) Plano do projeto (project plan) Poltica (policy) Poltica organizacional (organizational policy) Ponto forte (strength)
Na rea de processo de Foco no Processo Organizacional, veja a definio de plano de ao de processo nas Notas Introdutrias. Um plano para direcionamento, implementao e controle do design e desenvolvimento de um ou mais produtos. (Veja plano do projeto e ciclo de vida do produto). Na rea de processo de Foco no Processo Organizacional, veja a definio de plano de melhoria de processos nas Notas Introdutrias. Na rea de processo de Planejamento do Projeto, veja a definio de plano do projeto nas Notas Introdutrias. (Veja poltica organizacional). Um princpio de direcionamento normalmente estabelecido pela gerncia snior, que adotado por uma organizao para influenciar e determinar decises. Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, uma implementao exemplar ou digna de nota de uma prtica de modelo CMMI. Conforme utilizado nos materiais de avaliao do CMMI, a implementao deficiente ou a falta de implementao de uma ou mais prticas do modelo CMMI. Uma prtica que substituta para uma ou mais prticas genricas ou especficas contidas nos modelos CMMI, que geram um efeito equivalente em direo satisfao da meta genrica ou especfica associada com prticas do modelo. Prticas alternativas no so necessariamente substituies de um-para-um para as prticas genricas ou especficas. Veja no Captulo 2 uma explicao de como prtica especfica utilizada no CMMI Product Suite. (Veja rea de processo e meta especfica). Veja no Captulo 2 uma explicao de como prtica genrica utilizada no CMMI Product Suite. Na representao contnua, todas as prticas especficas com um nvel de capacitao de dois ou superior.
Ponto fraco (weakness)
Prtica alternativa (alternative practice)
Prtica especfica (specific practice)
Prtica genrica (generic practice) Prticas avanadas (advanced practices)
464
Glossrio
Prticas bsicas (base practices) Previsibilidade estatstica (statistical predictability) Procedimento de teste (test procedure) Processo (process)
Na representao contnua, todas as prticas especficas com o nvel de capacitao 1. O desempenho de um processo quantitativo que controlado utilizando estatsticas e outras tcnicas quantitativas. Instrues detalhadas para a configurao, execuo e avaliao de resultados para um dado teste. Veja no Captulo 3 uma explicao de como processo utilizado no CMMI Product Suite. Um processo que pode satisfazer seus objetivos especificados de qualidade do produto, qualidade do servio e desempenho do processo. (Veja processo estvel, processo padro, processo gerenciado estatisticamente). Veja no Captulo 3 uma explicao de como processo definido utilizado no CMMI Product Suite. Na rea de processo de Gerenciamento Integrado do Projeto, veja a definio de processo definido do projeto nas Notas Introdutrias e na prtica especfica Estabelecer o Processo Definido do Projeto. Um processo que gerenciado por uma tcnica baseada em estatsticas, na qual os processos so analisados, as causas especiais de variao do processo so identificadas e o desempenho contido dentro de limites bem definidos. (Veja processo estvel, processo padro, controle estatstico do processo, processo capacitado e causa especial de variao do processo). O estado no qual todas as causas especiais de variao do processo foram removidas e impedidas de ocorrer novamente, de forma que somente as causas comuns de variao do processo se mantm. (Veja causa especial de variao do processo, causa comum de variao, processo padro, processo estatisticamente gerenciado e processo capaz). Um processo que satisfaz o trabalho necessrio para produzir uma sada de produtos de trabalho identificados, utilizando produtos de trabalho de entrada identificados (tambm conhecido como capacitao nvel 1). As metas especficas da rea de processo so atendidas.
Processo capaz (capable process)
Processo definido (defined process) Processo definido do projeto (project's defined process)
Processo estatisticamente gerenciado (statistically managed process)
Processo estvel (stable process)
Processo executado (performed process)
Glossrio
465
Processo formal de avaliao (formal evaluation process) Processo gerenciado (managed process) Processo incompleto
Na rea de processo de Anlises de Decises e Resolues, veja a definio de processo formal de avaliao nas Notas Introdutrias. Veja no Captulo 3 uma explicao de como processo gerenciado utilizado no CMMI Product Suite. Um processo que no executado ou que somente executado parcialmente (tambm conhecido como capacitao nvel 0). Uma ou mais metas especficas da rea de processo no esto sendo satisfeitas. Um processo quantitativamente gerenciado que foi melhorado com base em um entendimento das causas comuns de variao inerentes ao processo. Um processo que se concentra em uma melhoria continua da sua faixa de desempenho de processo, atravs de melhorias tanto incrementais quanto inovadoras. (Veja processo quantitativamente gerenciado, processo definido e causa comum de variao de processos). Uma definio operacional do processo bsico que guia o estabelecimento de um processo comum em uma organizao. [ISO/IEC 15504-9] Um processo padro que descreve os elementos fundamentais do processo que se espera que sejam incorporados em qualquer processo definido. Ele tambm descreve os relacionamentos (por exemplo, ordem e interfaces) entre estes elementos de processos. (Veja no Captulo 3 uma explicao de como processo definido utilizado no CMMI Product Suite).
Processo otimizado (optimizing process)
Processo padro (standard process)
Processo planejado (planned process)
Um processo que documentado tanto por uma descrio como por um plano. A descrio e o plano devero ser coordenados e o plano dever incluir padres, requisitos, objetivos, recursos, atribuies, etc. Um processo definido que controlado utilizando estatsticas e outras tcnicas quantitativas. Os atributos de qualidade do produto, qualidade do servio e desempenho do processo so mensurveis e controlados em todo o projeto. (Veja processo otimizado, processo definido e processo estatisticamente gerenciado).
Processo quantitativamente gerenciado (quantitatively managed process)
466
Glossrio
Processos relacionados com o ciclo de vida do produto (productrelated life-cycle processes) Produto (product)
Processos associados com um produto durante uma ou mais fases de sua vida (isto , da concepo at o descarte), como os processos de manufatura e suporte.
Veja no Captulo 3 uma explicao de como produto utilizado no CMMI Product Suite. Itens que podem ser comprados de um fornecedor comercial. (COTS quer dizer commercial off the shelf ou produto de prateleira). Veja no Captulo 3 uma explicao de como produto de trabalho utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 2 uma explicao de como produto de trabalho tpico utilizado no CMMI Product Suite. (1) Um projeto. (2) Uma coleo de projetos relacionados e a infra-estrutura que lhes d suporte, incluindo objetivos, mtodos, atividades, planos e medidas de sucesso. (Veja projeto). O que um projeto satisfaz com relao a implementao de planos do projeto, incluindo esforo, custo, cronograma e desempenho tcnico.
Produtos de prateleira (COTS)
Produto de trabalho (work product) Produto de trabalho tpico (typical work product) Programa (program)
Progresso e desempenho do projeto (project progress and performance) Projeto (project)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como projeto utilizado no CMMI Product Suite. A pessoa (ou equipe) responsvel por definir e manter um processo. No nvel organizacional, o proprietrio do processo a pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio de um processo padro; no nvel do projeto, o proprietrio do processo a pessoa (ou equipe) responsvel pela descrio do processo definido. Um processo pode, portanto, ter diversos proprietrios em diferentes nveis de responsabilidade. (Veja processo padro e processo definido).
Proprietrio do processo (process owner)
Glossrio
467
Prottipo (prototype)
Um tipo, forma ou instncia preliminar de um produto ou componente de produto que serve como modelo para as etapas posteriores ou para a verso final e completa do produto. Este modelo (fsico, eletrnico, digital, analtico, etc.) pode ser utilizado para os seguintes (e outros) objetivos: Avaliar a possibilidade de se construir o produto utilizando uma tecnologia nova ou desconhecida Avaliar ou mitigar riscos tcnicos Validar requisitos Demonstrar caractersticas crticas Qualificar um produto Qualificar um processo Caracterizar o desempenho ou recursos do produto Elucidar princpios fsicos
Qualidade (quality)
A capacidade de um conjunto de caractersticas inerentes de um produto, componente de produto ou processo em atender completamente os requisitos dos clientes.
Rastreabilidade (traceability) Rastreabilidade de requisitos (requirements traceability) Referncia (reference) Repositrio de medies da organizao (organizations measurement repository) Representao (representation)
(Veja rastreabilidade de requisitos). A evidncia de uma associao entre um requisito e seu requisito fonte, sua implementao e sua verificao.
Veja no Captulo 2 uma explicao de como referncia utilizada no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como repositrio de medies da organizao utilizado no CMMI Product Suite.
No Captulo 1, veja as definies de representao em estgios e representao contnua.
468
Glossrio
Representao contnua (continuous representation)
Uma estrutura de modelo de maturidade de capacitao onde os nveis de capacitao oferecem uma ordem recomendada para a abordagem da melhoria de processos, dentro de cada rea de processo especfica. (Veja representao em estgios, nvel de capacitao e rea de processo). Uma estrutura de modelo onde o atendimento de metas de um conjunto de reas de processos estabelece um nvel de maturidade; cada nvel constri uma base para os nveis subseqentes. (Veja rea de processo e nvel de maturidade). (1) Uma condio ou capacitao exigida por um usurio para resolver um problema ou atingir um objetivo. (2) Uma condio ou capacitao que deve ser atingida ou possuda por um produto ou componente de produto para satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros documentos formalmente impostos. (3) Uma representao documentada de uma condio ou capacitao conforme em (1) e (2). [IEEE 610.12-1990] Requisitos que empregam todo ou parte do desempenho e funcionalidade de um requisito de nvel mais alto, em um elemento de arquitetura ou componente de design de nvel mais baixo. Todos os requisitos tcnicos e no-tcnicos relacionados a uma aquisio.
Representao em estgios (staged representation)
Requisito (requirement)
Requisito alocado (allocated requirement)
Requisitos de acordos/contratos (agreement/contract requirements) Requisitos de componentes de produtos (productcomponent requirements) Requisitos derivados (derived requirements)
Requisitos de componentes de produtos oferecem uma especificao completa de um componente de produto, incluindo o encaixe, formato, funo, desempenho e qualquer outro requisito. Requisitos que no esto explicitamente declarados nos requisitos do cliente, mas so inferidos (1) a partir dos requisitos do contexto (por exemplo, padres aplicveis, leis, polticas, prticas comuns e decises de gerenciamento) ou (2) a partir de requisitos necessrios para especificar um componente de produto. Requisitos derivados tambm podem surgir durante a anlise e o design de componentes do produto ou sistema. (Veja requisitos do produto).
Glossrio
469
Requisitos do produto (product requirements)
Um refinamento dos requisitos do cliente na linguagem do desenvolvedor, tornando requisitos implcitos em requisitos derivados explcitos. (Veja requisitos de componentes de produtos e requisitos derivados). O desenvolvedor utiliza os requisitos do produto para guiar o design e construo do produto. Provises contratuais, compromissos, condies e termos que afetam como os produtos ou servios esto sendo adquiridos. Exemplos incluem produtos a ser entregues, direitos de dados para produtos comerciais de prateleira entregues, item no desenvolvidos (Non-Developmental Item - NDIs), datas de entrega e milestones com critrios de sada. Outros requisitos no-tcnicos incluem requisitos de treinamento, requisitos de localizao e cronogramas de implantao. Propriedades (atributos) de produtos ou servios a serem adquiridos ou desenvolvidos. A razo da receita da sada (produto) com os custos de produo, que determina se uma organizao se beneficia da execuo de uma ao para produzir algo. Um exame formal, documentado, abrangente e sistemtico de um design para avaliar os requisitos de design e a capacidade do design atender estes requisitos e identificar problemas e propor solues. Veja no Captulo 3 uma explicao de como reviso por pares utilizada no CMMI Product Suite.
Requisitos notcnicos (nontechnical requirements)
Requisitos tcnicos (technical requirements) Retorno do investimento (return on investment) Reviso de design (design review)
Reviso por pares (peer review)
Solicitao (solicitation) Stakeholder
O processo de preparar um pacote de solicitao e selecionar um fornecedor (contratado). Veja no Captulo 3 uma explicao de como stakeholder utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como stakeholder relevante utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 2 uma explicao de como sub-prtica utilizada no CMMI Product Suite. Um processo que parte de um processo maior. (Veja descrio do processo).
Stakeholder relevante (relevant stakeholder) Sub-prtica (subpractice) Subprocesso (subprocess)
470
Glossrio
Sustentao (sustainment)
Os processos utilizados para assegurar que um produto pode ser utilizado de forma operacional por seus usurios finais ou clientes. A sustentao assegura que a manuteno feita de tal forma que o produto est em condies de operao, se o produto estiver em uso ou no pelos clientes ou usurios finais.
Tcnicas estatsticas (statistical techniques) Testes de aceitao (acceptance testing)
Uma tcnica analtica que emprega mtodos estatsticos (por exemplo, controle estatstico de processos, intervalos de confiana, intervalos de previso). Testes formais executados para possibilitar que um usurio, cliente ou outra entidade autorizada determine se aceita um produto ou componente de produto. (Veja testes de unidade). Teste de unidades individuais de hardware ou software ou grupos de unidades relacionadas. (Veja teste de aceitao). Na rea de processo de Treinamento Organizacional, veja a definio de treinamento nas Notas Introdutrias.
Teste de unidade (unit testing)
Treinamento (training)
Unidade organizacional (organizational unit)
A parte de uma organizao que est sujeita a uma avaliao (tambm conhecida como o escopo organizacional de uma avaliao). Uma unidade organizacional implanta um ou mais processos que tm um contexto de processo coerente e opera dentro de um conjunto coerente de objetivos de negcios. Uma unidade organizacional normalmente parte de uma organizao maior, embora em uma organizao pequena, a unidade organizacional possa ser a organizao como um todo.
Validao (validation) Verificao (verification)
Veja no Captulo 3 uma explicao de como validao utilizado no CMMI Product Suite. Veja no Captulo 3 uma explicao de como verificao utilizado no CMMI Product Suite.
Glossrio
471
Verificao (verifying implementation)
Uma caracterstica comum das reas de processos do modelo CMMI com uma representao em estgios, que agrupa as prticas genricas relacionadas com a reviso pela gerncia de mais alto nvel e a avaliao objetiva da conformidade s descries de processos, procedimentos e padres. Veja no Captulo 3 uma explicao de como viso compartilhada utilizada no CMMI Product Suite.
Viso compartilhada (shared vision)
472
Glossrio
C. Elementos Exigidos e Esperados do Modelo
Required and Expected Model Elements
473
NVEL DE MATURIDADE: 2
474
GERENCIAMENTO DE REQUISITOS
O objetivo do Gerenciamento de Requisitos (Requirements Management) gerenciar os requisitos dos produtos e componentes de produtos do projeto e identificar as inconsistncias entre estes requisitos e os planos e os produtos de trabalho do projeto. [PA146]
SG 1
Gerenciar Requisitos Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos do projeto e os produtos de trabalho so identificadas. [PA146.IG101]
GG 2
Institucionalizar um Processo Gerenciado O processo institucionalizado como um processo gerenciado.

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Gerenciar Requisitos Os requisitos so gerenciados e as inconsistncias com os planos do projeto e os produtos de trabalho so identificadas. [PA146.IG101]
SP 1.1
Obter um Entendimento dos Requisitos Desenvolver um entendimento com os fornecedores de requisitos sobre o significado dos requisitos. [PA146.IG101.SP101]
SP 1.2
Obter Compromissos com os Requisitos Obter compromissos com os requisitos dos participantes do projeto. [PA146.IG101.SP102]
SP 1.3
Gerenciar Mudanas nos Requisitos Gerenciar mudanas nos requisitos conforme eles evoluem durante o projeto. [PA146.IG101.SP103]
475
SP 1.4
Manter a Rastreabilidade Bidirecional dos Requisitos Manter rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho. [PA146.IG101.SP104]
SP 1.5
Identificar Inconsistncias entre o Trabalho do Projeto e os Requisitos Identificar inconsistncias entre os planos do projeto e produtos de trabalho e os requisitos. [PA146.IG101.SP105]
GG 2

[CL103.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento de requisitos. [GP103]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de requisitos. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de requisitos, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento de requisitos. [GP106]
476
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de gerenciamento de requisitos, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de requisitos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de requisitos, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de requisitos contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de requisitos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de requisitos com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
477
PLANEJAMENTO DO PROJETO
O objetivo do Planejamento do Projeto estabelecer e manter planos que definem as atividades do projeto. [PA163]
SG 1
Estabelecer Estimativas Estimativas de parmetros de planejamento de projeto so estabelecidas e mantidas. [PA163.IG101]
SG 2
Desenvolver um Plano do Projeto Um plano de projeto estabelecido e mantido como a base para o gerenciamento do projeto. [PA163.IG102]
SG 3
[PA163.IG103]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Estabelecer Estimativas Estimativas de parmetros de planejamento de projeto so estabelecidas e mantidas. [PA163.IG101]
SP 1.1
Estimar o Escopo do Projeto Estabelecer uma estrutura de decomposio de trabalho (WBS) de alto nvel para estimar o escopo do projeto. [PA163.IG101.SP101]
478
SP 1.2
Estabelecer Estimativas de Atributos de Produtos de Trabalho e Tarefas Estabelecer e manter estimativas dos atributos de produtos de trabalho e tarefas. [PA163.IG101.SP102]
SP 1.3
Definir o Ciclo de Vida do Projeto Definir as fases do ciclo de vida do projeto sobre as quais definido o escopo do esforo de planejamento. [PA163.IG101.SP103]
SP 1.4
Determinar Estimativas de Esforo e Custo Estimar o esforo e custo do projeto para os produtos de trabalho e tarefas baseadas nas justificativas de estimao. [PA163.IG101.SP104]
SG 2
Desenvolver um Plano do Projeto Um plano de projeto estabelecido e mantido como a base para o gerenciamento do projeto. [PA163.IG102]
SP 2.1
Estabelecer o Oramento e o Cronograma Estabelecer e manter o oramento e o cronograma do projeto.

[PA163.IG102.SP101]
SP 2.2
Identificar os Riscos do Projeto Identificar e analisar os riscos do projeto.

[PA163.IG102.SP103]
SP 2.3
Planejar o Gerenciamento de Dados Planejar o gerenciamento dos dados do projeto.

[PA163.IG102.SP102]
SP 2.4
Planejar os Recursos do Projeto Planejar os recursos necessrios para executar o projeto.

[PA163.IG102.SP104]
SP 2.5
Planejar os Conhecimentos e Habilidades Necessrios Planejar os conhecimentos e habilidades necessrios para executar o projeto. [PA163.IG102.SP105]
479
SP 2.6
Planejar o Envolvimento dos Stakeholders Planejar o envolvimento dos stakeholders identificados.

[PA163.IG102.SP106]
SP 2.7
Estabelecer o Plano do Projeto Estabelecer e manter o contedo geral do plano do projeto.

[PA163.IG102.SP107]
SG 3
[PA163.IG103]
SP 3.1
Revisar Planos que Afetam o Projeto Revisar todos os planos que afetam o projeto para atender os compromissos do projeto. [PA163.IG103.SP103]
SP 3.2
Equilibrar Nveis de Trabalho e Recursos Equilibrar o plano do projeto para refletir os recursos disponveis e estimados. [PA163.IG103.SP101]
SP 3.3
Obter Compromissos com o Plano Obter compromissos dos stakeholders relevantes responsveis pela execuo e suporte do plano de execuo. [PA163.IG103.SP102]
GG 2

[CL103.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de planejamento do projeto. [GP103]
480
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de planejamento do projeto. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de planejamento do projeto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de planejamento do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de planejamento do projeto, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de planejamento do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de planejamento do projeto, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de planejamento do projeto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Nvel de Maturidade: 2, Planejamento do Projeto 481
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de planejamento do projeto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de planejamento do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
482
MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO

O objetivo do Monitoramento e Controle do Projeto fornecer um entendimento do progresso do projeto de forma que as aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto se desviar significativamente do plano. [PA162]
SG 1
Monitorar o Projeto Contra o Plano O desempenho e o progresso reais do projeto so monitorados contra o plano do projeto. [PA162.IG101]
SG 2
Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento As aes corretivas so gerenciadas at o encerrado quando o desempenho ou os resultados do projeto se desviam significativamente do plano. [PA162.IG102]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Monitorar o Projeto Contra o Plano O desempenho e o progresso reais do projeto so monitorados contra o plano do projeto. [PA162.IG101]
SP 1.1
Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto Monitorar os valores reais dos parmetros de planejamento do projeto contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP101]
SP 1.2
Monitorar os Compromissos Monitorar os compromissos contra aqueles identificados no plano do projeto. [PA162.IG101.SP102]
483
SP 1.3
Monitorar os Riscos do Projeto Monitorar os riscos contra os que foram identificados no plano do projeto. [PA162.IG101.SP103]
SP 1.4
Monitorar os Gerenciamento de Dados Monitorar o gerenciamento dos dados do projeto contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP106]
SP 1.5
Monitorar o Envolvimento dos Stakeholders Monitorar o envolvimento dos stakeholders contra o plano do projeto. [PA162.IG101.SP107]
SP 1.6
Conduzir Revises de Progresso Periodicamente revisar o progresso, desempenho e questes do projeto. [PA162.IG101.SP104]
SP 1.7
Conduzir Revises de Milestones Revisar os cumprimentos e resultados do projeto em milestones selecionados do projeto. [PA162.IG101.SP105]
SG 2
Gerenciar Aes Corretivas at o Encerramento As aes corretivas so gerenciadas at o encerrado quando o desempenho ou os resultados do projeto se desviam significativamente do plano. [PA162.IG102]
SP 2.1
Analisar Questes Coletar e analisar as questes e determinar as aes corretivas necessrias para tratar as questes. [PA162.IG102.SP101]
SP 2.2
Tomar Aes Corretivas Tomar aes corretivas em questes identificadas.

[PA162.IG102.SP102]
SP 2.3
Gerenciar Aes Corretivas Gerenciar as aes corretivas at o encerramento.

[PA162.IG102.SP103]
484
GG 2

[CL103.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de monitoramento e controle do projeto. [GP103]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de monitoramento e controle do projeto. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de monitoramento e controle do projeto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de monitoramento e controle do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de monitoramento e controle do projeto, conforme necessrio. [GP107]
485
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de monitoramento e controle do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de monitoramento e controle do projeto, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de monitoramento e controle do projeto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de monitoramento e controle do projeto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de monitoramento e controle do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
486
GERENCIAMENTO DE ACORDOS COM FORNECEDORES

O objetivo do Gerenciamento de Acordos com Fornecedores gerenciar a aquisio de produtos de fornecedores para os quais exista um acordo formal. [PA166]
SG 1

[PA166.IG101]
SG 2
Satisfazer Acordos com Fornecedores Acordos com fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo fornecedor.
[PA166.IG102]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1

[PA166.IG101]
SP 1.1
Determinar o Tipo de Aquisio Determinar o tipo de aquisio para cada produto ou componente de produto a ser adquirido. [PA166.IG101.SP101]
SP 1.2
Selecionar Fornecedores Selecionar fornecedores com base em uma avaliao de sua capacidade em atender os requisitos especificados e os critrios estabelecidos. [PA166.IG101.SP102]
SP 1.3
Estabelecer Acordos com Fornecedores Estabelecer e manter acordos formais com fornecedores.
[PA166.IG101.SP103]
487
SG 2
Satisfazer Acordos com Fornecedores Acordos com fornecedores so satisfeitos pelo projeto e pelo fornecedor.
[PA166.IG102]
SP 2.1
Revisar Produtos de Prateleira Revisar os produtos de prateleira candidatos para assegurar que eles satisfazem os requisitos especificados que so cobertos por um acordo com fornecedores. [PA166.IG102.SP101]
SP 2.2
Executar o Acordo com o Fornecedor Executar atividades com o fornecedor conforme especificado no acordo com o fornecedor. [PA166.IG102.SP102]
SP 2.3
Aceitar o Produto Adquirido Assegurar que o acordo com o fornecedor seja satisfeito antes de aceitar o produto adquirido. [PA166.IG102.SP103]
SP 2.4
Fazer a Transio de Produtos Fazer a transio dos produtos adquiridos do fornecedor para o projeto. [PA166.IG102.SP104]
GG 2

[CL103.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP103]
488
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores, conforme planejado. [GP124]
489
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de acordos com fornecedores contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de acordos com fornecedores com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
490
MEDIES E ANLISES
O objetivo das Medies e Anlises desenvolver e sustentar uma capacitao de medies que utilizada para suportar as necessidades de informaes do gerenciamento. [PA154]
SG 1
Alinhar as Atividades de Medies e Anlises Objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades de informaes e objetivos identificados. [PA154.IG101]
SG 2
Fornecer Resultados de Medies Resultados de medies que tratam as necessidades de informaes e objetivos identificados so fornecidos. [PA154.IG102]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Alinhar as Atividades de Medies e Anlises Objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades de informaes e objetivos identificados. [PA154.IG101]
SP 1.1
Estabelecer Objetivos de Medies Estabelecer e manter objetivos de medies que so derivados das necessidades de informaes e objetivos identificados.
[PA154.IG101.SP101]
SP 1.2
Especificar Medidas Especificar medidas para tratar os objetivos de medies.

[PA154.IG101.SP102]
491
SP 1.3
Especificar Procedimentos de Coleta e Armazenagem de Dados Especificar como os dados de medies sero obtidos e armazenados. [PA154.IG101.SP103]
SP 1.4
Especificar Procedimentos de Anlises Especificar como os dados de medies sero analisados e relatados. [PA154.IG101.SP104]
SG 2
Fornecer Resultados de Medies Resultados de medies que tratam as necessidades de informaes e objetivos identificados so fornecidos. [PA154.IG102]
SP 2.1
Coletar Dados de Medies Obter os dados de medies especificados.

[PA154.IG102.SP101]
SP 2.2
Analisar Dados de Medies Analisar e interpretar dados de medies.

[PA154.IG102.SP102]
SP 2.3
Armazenar Dados e Resultados Gerenciar e armazenar dados de medies, especificaes de medies e resultados de anlises. [PA154.IG102.SP103]
SP 2.4
Comunicar Resultados Relatar resultados de atividades de medies e anlises de todos os stakeholders relevantes. [PA154.IG102.SP104]
GG 2

[CL103.GL101]
492
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de medies e anlises. [GP103]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de medies e anlises. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de medies e anlises, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de medies e anlises. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de medies e anlises, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de medies e anlises sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
493
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de medies e anlises, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de medies e anlises contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de medies e anlises contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de medies e anlises com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
494
GARANTIA DA QUALIDADE DO PROCESSO E DO PRODUTO

O objetivo da Garantia da Qualidade do Processo e do Produto fornecer equipe e ao gerenciamento uma viso objetiva dos processos e produtos de trabalho associados. [PA145]
SG 1
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho A aderncia do processo executado e dos produtos de trabalho e servios associados s descries, padres e procedimentos dos processos aplicveis avaliada de forma objetiva. [PA145.IG101]
SG 2
Fornecer Viso Objetiva As questes de no conformidades so rastreadas e comunicadas objetivamente e a resoluo assegurada. [PA145.IG102]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Avaliar Objetivamente Processos e Produtos de Trabalho A aderncia do processo executado e dos produtos de trabalho e servios associados s descries, padres e procedimentos dos processos aplicveis avaliada de forma objetiva. [PA145.IG101]
SP 1.1
Avaliar Objetivamente os Processos Avaliar objetivamente os processos executados determinados contra as descries, padres e procedimentos de processos aplicveis. [PA145.IG101.SP101]
SP 1.2
Avaliar Objetivamente os Produtos de Trabalho e Servios Avaliar objetivamente os produtos de trabalho e servios determinados contra as descries, padres e procedimentos de processos aplicveis. [PA145.IG101.SP102]
495
SG 2
Fornecer Viso Objetiva As questes de no conformidades so rastreadas e comunicadas objetivamente e a resoluo assegurada. [PA145.IG102]
SP 2.1
Comunicar e Assegurar a Resoluo de Questes de No Conformidades Comunicar questes de qualidade e assegurar a resoluo de questes de no conformidade com a equipe e os gerentes.
[PA145.IG102.SP101]
SP 2.2
Estabelecer Registros Estabelecer e manter registros das atividades de garantia da qualidade. [PA145.IG102.SP102]
GG 2

[CL103.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP103]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de garantia da qualidade do processo e do produto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
496 Nvel de Maturidade: 2, Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de garantia da qualidade do processo e do produto. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de garantia da qualidade do processo e do produto, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de garantia da qualidade do processo e do produto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de garantia da qualidade do processo e do produto, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de garantia da qualidade do processo e do produto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de garantia da qualidade do processo e do produto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
497
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de garantia da qualidade do processo e do produto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
498
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAES
O objetivo do Gerenciamento de Configuraes estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho utilizando identificao de configuraes, controle de configuraes, informaes do status de configuraes e auditorias de configuraes. [PA159]
SG 1
Estabelecer Baselines As baselines dos produtos de trabalho identificados so estabelecidas.

[PA159.IG101]
SG 2
Rastrear e Controlar Mudanas Mudanas nos produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes so rastreadas e controladas. [PA159.IG102]
SG 3
Estabelecer a Integridade A integridade das baselines estabelecida e mantida.

[PA159.IG103]
GG 2

[CL103.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Estabelecer Baselines As baselines dos produtos de trabalho identificados so estabelecidas.

[PA159.IG101]
SP 1.1
Identificar Itens de Configuraes Identificar os itens de configuraes, componentes e produtos de trabalho relacionados que sero colocados sob gerenciamento de configuraes. [PA159.IG101.SP101]
499
SP 1.2
Estabelecer um Sistema de Gerenciamento de Configuraes Estabelecer e manter um sistema de gerenciamento de configuraes e de gerenciamento de mudanas nos produtos de trabalho controlados. [PA159.IG101.SP102]
SP 1.3
Criar ou Liberar Baselines Criar ou liberar baselines para uso interno ou para entrega para o cliente. [PA159.IG101.SP103]
SG 2
Rastrear e Controlar Mudanas Mudanas nos produtos de trabalho sob gerenciamento de configuraes so rastreadas e controladas. [PA159.IG102]
SP 2.1
Rastrear Solicitaes de Mudanas Rastrear solicitaes de mudanas para os itens de configuraes. [PA159.IG102.SP101]
SP 2.2
Controlar Itens de Configuraes Controlar mudanas aos itens de configuraes.

[PA159.IG102.SP102]
SG 3
Estabelecer a Integridade A integridade das baselines estabelecida e mantida.

[PA159.IG103]
SP 3.1
Estabelecer Registros de Gerenciamento de Configuraes Estabelecer e manter registros descrevendo os itens de configuraes. [PA159.IG103.SP101]
SP 3.2
Executar Auditorias de Configuraes Executar auditorias de configuraes para manter a integridade das baselines de configuraes. [PA159.IG103.SP102]
GG 2

[CL103.GL101]
500
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento de configuraes. [GP103]
Habilitaes
GP 2.2
(AB 1)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de configuraes. [GP104]
GP 2.3
(AB 2)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de configuraes, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 3)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento de configuraes. [GP106]
GP 2.5
(AB 4)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de gerenciamento de configuraes, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de configuraes sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
501
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de configuraes, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de configuraes contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de configuraes contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de configuraes com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
502
503
NVEL DE MATURIDADE: 3
504
Maturity Level: 3
DESENVOLVIMENTO DE REQUISITOS
O objetivo do Desenvolvimento de Requisitos produzir e analisar requisitos de clientes, produtos e componentes de produtos. [PA157]
SG 1
Desenvolver Requisitos de Clientes As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders so coletadas e traduzidas em requisitos de clientes. [PA157.IG101]
SG 2
Desenvolver Requisitos de Produtos Requisitos de clientes so refinados e elaborados para desenvolver os requisitos de produtos e de componentes de produtos. [PA157.IG103]
SG 3
Analisar e Validar Requisitos Os requisitos so analisados e validados e uma definio da funcionalidade exigida desenvolvida. [PA157.IG102]
GG 3
Institucionalizar um Processo Definido O processo institucionalizado como um processo definido.

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Desenvolver Requisitos de Clientes As necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders so coletadas e traduzidas em requisitos de clientes. [PA157.IG101]
SP 1.1
Elicitar Necessidades Elicitar necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders para todas as fases do ciclo de vida do produto.
[PA157.IG101.SP102]
505
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 1.1-1, mas est includa na Representao em Estgios como SP 1.1, Elicitar Necessidades. A prtica especfica apresentada aqui em cinza apenas como material informativo.
SP 1.1-1
Coletar Necessidades dos Stakeholders Identificar e coletar necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders para todas as fases do ciclo de vida do produto. [PA157.IG101.SP101]
SP 1.2
Desenvolver os Requisitos do Cliente Transformar as necessidades, expectativas, restries e interfaces dos stakeholders em requisitos do cliente. [PA157.IG101.SP103]
SG 2
Desenvolver Requisitos de Produtos Requisitos de clientes so refinados e elaborados para desenvolver os requisitos de produtos e de componentes de produtos. [PA157.IG103]
SP 2.1
Estabelecer os Requisitos do Produto e dos Componentes do Produto Estabelecer e manter os requisitos do produto e do componentes do produto, que so baseados nos requisitos dos clientes.
[PA157.IG103.SP101]
SP 2.2
Alocar Requisitos de Componentes do Produto Alocar os requisitos para cada componente do produto.
[PA157.IG103.SP102]
SP 2.3
Identificar Requisitos de Interfaces Identificar requisitos de interfaces.

[PA157.IG103.SP103]
SG 3
Analisar e Validar Requisitos Os requisitos so analisados e validados e uma definio da funcionalidade exigida desenvolvida. [PA157.IG102]
506
SP 3.1
Estabelecer Conceitos Operacionais e Cenrios Estabelecer e manter conceitos operacionais e cenrios associados. [PA157.IG102.SP101]
SP 3.2
Estabelecer uma Definio da Funcionalidade Exigida Estabelecer e manter uma definio da funcionalidade exigida.
[PA157.IG102.SP102]
SP 3.3
Analisar os Requisitos Analisar requisitos para assegurar que eles so necessrios e suficientes. [PA157.IG102.SP103]
SP 3.4
Analisar Requisitos para Atingir o Equilbrio Analisar requisitos para equilibrar necessidades e restries dos stakeholders. [PA157.IG102.SP104]
SP 3.5
Validar Requisitos com Mtodos Abrangentes Validar requisitos para assegurar que o produto resultante ser executado conforme pretendido no ambiente do usurio utilizando diversas tcnicas, conforme apropriado. [PA157.IG102.SP106]
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 3.5-1, mas est includa na Representao em Estgios como SP 3.5, Validar Requisitos com Mtodos Abrangentes. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 3.5-1
Validar Requisitos Validar requisitos para assegurar que o produto resultante ser executado apropriadamente no seu ambiente de uso pretendido.
[PA157.IG102.SP105]
GG 3

[CL104.GL101]
507
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de desenvolvimento de requisitos. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de desenvolvimento de requisitos. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de desenvolvimento de requisitos. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de desenvolvimento de requisitos, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de desenvolvimento de requisitos. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de desenvolvimento de requisitos, conforme necessrio. [GP107]
508
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de desenvolvimento de requisitos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de desenvolvimento de requisitos, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de desenvolvimento de requisitos contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de desenvolvimento de requisitos para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de desenvolvimento de requisitos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de desenvolvimento de requisitos com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
509
SOLUES TCNICAS
O objetivo das Solues Tcnicas fazer o design, desenvolver e implementar solues para os requisitos. Solues, designs e implementaes envolvem produtos, componentes de produtos e processos do ciclo de vida relacionado ao produto isoladamente ou em combinaes, conforme apropriado. [PA160]
SG 1
Selecionar Solues de Componentes de Produtos Solues de produtos ou componentes de produtos so selecionadas a partir de solues alternativas. [PA160.IG101]
SG 2
Desenvolver o Design Os designs de produtos ou componentes de produtos so desenvolvidos.

[PA160.IG102]
SG 3
Implementar o Design do Produto Componentes de produtos e a documentao de suporte associada so implementados a partir dos seus designs. [PA160.IG103]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Selecionar Solues de Componentes de Produtos Solues de produtos ou componentes de produtos so selecionadas a partir de solues alternativas. [PA160.IG101]
SP 1.1
Desenvolver Solues Alternativas Detalhadas e Critrios de Seleo Desenvolver solues alternativas detalhadas e critrios de seleo. [PA160.IG101.SP102]
510
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 1.1-1, mas est includa na Representao em Estgios como SP 1.1, Desenvolver Solues Alternativas e Critrios de Seleo. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 1.1-1
Desenvolver Solues Alternativas e Critrios de Seleo Desenvolver solues alternativas e critrios de seleo.
[PA160.IG101.SP101]
SP 1.2
Evoluir os Conceitos Operacionais e Cenrios Evoluir o conceito operacional, cenrios e ambientes para descrever as condies, modos de operao e estados operacionais especficos para cada componente de produto.
[PA160.IG101.SP103]
SP 1.3
Selecionar Solues de Componentes de Produtos Selecionar as solues de componentes de produtos que melhor satisfazem os critrios estabelecidos. [PA160.IG101.SP104]
SG 2
Desenvolver o Design Os designs de produtos ou componentes de produtos so desenvolvidos.

[PA160.IG102]
SP 2.1
Criar o Design do Produto e dos Componentes do Produto Desenvolver um design para o produto ou componente de produto. [PA160.IG102.SP101]
SP 2.2
Estabelecer um Pacote de Dados Tcnicos Estabelecer e manter um pacote de dados tcnicos.

[PA160.IG102.SP103]
SP 2.3
Criar Designs de Interfaces Utilizando Critrios Criar designs abrangentes de interfaces de componentes de produtos em termos dos critrios estabelecidos e mantidos.
[PA160.IG102.SP105]
511
A seguinte prtica especfica aparece na representao contnua como SP 2.3-1, mas est includa na Representao em Estgios como SP 2.3, Criar o Design de Interfaces Utilizando Critrios. A prtica especfica apresentada aqui em cinza somente como material informativo.
SP 2.3-1
Estabelecer Descries de Interfaces Estabelecer e manter a soluo para interfaces de componentes de produtos. [PA160.IG102.SP104]
SP 2.4
Executar Anlises de Fabricao, Compra ou Reutilizao Avaliar se os componentes do produto devero ser desenvolvidos, comprados ou reutilizados com base nos critrios estabelecidos. [PA160.IG102.SP106]
SG 3
Implementar o Design do Produto Componentes de produtos e a documentao de suporte associada so implementados a partir dos seus designs. [PA160.IG103]
SP 3.1
Implementar o Design Implementar os designs dos componentes de produtos.

[PA160.IG103.SP101]
SP 3.2
Desenvolver a Documentao de Suporte ao Produto Desenvolver e manter a documentao do usurio final.

[PA160.IG103.SP102]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de solues tcnicas. [GP103]
512
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de solues tcnicas. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de solues tcnicas. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de solues tcnicas, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de solues tcnicas. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de solues tcnicas, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de solues tcnicas sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de solues tcnicas, conforme planejado. [GP124]
513
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de solues tcnicas contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de solues tcnicas para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de solues tcnicas contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de solues tcnicas com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
514
INTEGRAO DE PRODUTOS
O objetivo da Integrao de Produtos montar o produto a partir dos componentes do produto, garantindo que o produto, quando integrado, funciona apropriadamente e entregar o produto. [PA147]
SG 1
Preparar para a Integrao de Produtos A preparao para a integrao de produtos conduzida.

[PA147.IG101]
SG 2
Assegurar a Compatibilidade das Interfaces As interfaces dos componentes do produto, tanto internas como externas, so compatveis. [PA147.IG102]
SG 3
Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto Os componentes de produtos verificados so montados e o produto integrado, verificado e validado entregue. [PA147.IG103]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Preparar para a Integrao de Produtos A preparao para a integrao de produtos conduzida.

[PA147.IG101]
SP 1.1
Determinar a Seqncia de Integrao Determinar a seqncia de integrao dos componentes do produto. [PA147.IG101.SP101]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente da Integrao de Produtos Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a integrao dos componentes de produtos. [PA147.IG101.SP102]
Nvel de Maturidade: 3, Integrao do Produto
515
SP 1.3
Estabelecer os Procedimentos e Critrios para a Integrao de Produtos Estabelecer e manter os procedimentos e critrios para a integrao dos componentes de produtos. [PA147.IG101.SP103]
SG 2
Assegurar a Compatibilidade das Interfaces As interfaces dos componentes do produto, tanto internas como externas, so compatveis. [PA147.IG102]
SP 2.1
Revisar as Descries de Interfaces com Relao Completitude Revisar as descries de interfaces com relao cobertura e completitude. [PA147.IG102.SP101]
SP 2.2
Gerenciar Interfaces Gerenciar as descries, designs e mudanas nas interfaces internas e externas para produtos e componentes de produtos.
[PA147.IG102.SP102]
SG 3
Montar os Componentes do Produto e Entregar o Produto Os componentes de produtos verificados so montados e o produto integrado, verificado e validado entregue. [PA147.IG103]
SP 3.1
Confirmar que os Componentes do Produto esto Prontos para a Integrao Confirmar, antes da montagem, que cada componente do produto exigido para a montagem do produto foi apropriadamente identificado, funciona de acordo com sua descrio e que as interfaces dos componentes do produto esto em conformidade com as descries de interfaces. [PA147.IG103.SP101]
SP 3.2
Montar os Componentes de Produtos Montar os componentes de produtos de acordo com a seqncia de integrao de produtos e os procedimentos disponveis.
[PA147.IG103.SP102]
516
SP 3.3
Avaliar os Componentes de Produtos Montados Avaliar os componentes de produtos montados com relao compatibilidade da interface. [PA147.IG103.SP103]
SP 3.4
Empacotar e Entregar o Produto ou o Componente do Produto Empacotar o produto ou componente de produto montado e entreg-lo ao cliente apropriado. [PA147.IG103.SP104]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de integrao de produtos. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de integrao de produtos. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de integrao de produtos. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de integrao de produtos, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
517
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de integrao de produtos. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de integrao de produtos, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de integrao de produtos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de integrao de produtos, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de integrao de produtos contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de integrao de produtos para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
518
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de integrao de produtos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de integrao de produtos com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
519
VERIFICAO
O objetivo da Verificao assegurar que os produtos de trabalho selecionados atendero seus requisitos. [PA150]
SG 1

[PA150.IG101]
SG 2
Executar Revises por Pares Revises por pares so executadas nos produtos de trabalho selecionados.
[PA150.IG102]
SG 3
Verificar os Produtos de Trabalho Selecionados Produtos de trabalho selecionados so verificados contra seus requisitos especificados. [PA150.IG103]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1

[PA150.IG101]
SP 1.1
Selecionar Produtos de Trabalho para Verificao Selecionar os produtos de trabalho a serem verificados e os mtodos de verificao que sero utilizados para cada um deles.
[PA150.IG101.SP101]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Verificao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a verificao. [PA150.IG101.SP102]
520
SP 1.3
Estabelecer os Procedimentos e Critrios de Verificao Estabelecer e manter procedimentos e critrios de verificao para os produtos de trabalho selecionados. [PA150.IG101.SP103]
SG 2
Executar Revises por Pares Revises por pares so executadas nos produtos de trabalho selecionados.
[PA150.IG102]
SP 2.1
Preparar para as Revises por Pares Preparar para as revises por pares dos produtos de trabalho selecionados. [PA150.IG102.SP101]
SP 2.2
Conduzir Revises por Pares Conduzir revises por pares nos produtos de trabalho selecionados e identificar questes resultantes da reviso por pares. [PA150.IG102.SP102]
SP 2.3
Analisar os Dados de Revises por Pares Analisar dados sobre a preparao, conduo e resultados das revises por pares. [PA150.IG102.SP103]
SG 3
Verificar os Produtos de Trabalho Selecionados Produtos de trabalho selecionados so verificados contra seus requisitos especificados. [PA150.IG103]
SP 3.1
Executar a Verificao Executar a verificao nos produtos de trabalho selecionados.

[PA150.IG103.SP101]
SP 3.2
Analisar os Resultados da Verificao e Identificar as Aes Corretivas Analisar os resultados de todas as atividades de verificao e identificar as aes corretivas. [PA150.IG103.SP102]
521
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de verificao. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de verificao. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de verificao. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de verificao, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de verificao. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de verificao, conforme necessrio. [GP107]
522
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de verificao sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de verificao, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de verificao contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de verificao para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao.
[GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de verificao contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de verificao com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes.
[GP112]
523
VALIDAO
O objetivo da Validao demonstrar que um produto ou componente de produto atende plenamente seu uso pretendido quando colocado no seu ambiente pretendido. [PA149]
SG 1

[PA149.IG101]
SG 2
Validar o Produto ou Componentes do Produto O produto ou componentes do produto so validados para assegurar que eles so adequados para o uso no seu ambiente de operao pretendido. [PA149.IG102]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1

[PA149.IG101]
SP 1.1
Selecionar Produtos para Validao Selecionar produtos e componentes de produtos a serem validados e os mtodos de validao que sero utilizados para cada um deles. [PA149.IG101.SP101]
SP 1.2
Estabelecer o Ambiente de Validao Estabelecer e manter o ambiente necessrio para suportar a validao. [PA149.IG101.SP102]
524
SP 1.3
Estabelecer Procedimentos e Critrios de Validao Estabelecer e manter procedimentos e critrios para validao.
[PA149.IG101.SP103]
SG 2
Validar o Produto ou Componentes do Produto O produto ou componentes do produto so validados para assegurar que eles so adequados para o uso no seu ambiente de operao pretendido. [PA149.IG102]
SP 2.1
Executar a Validao Executar a validao dos produtos e componentes de produtos selecionados. [PA149.IG102.SP101]
SP 2.2
Analisar os Resultados da Validao Analisar os resultados das atividades de validao e identificar questes. [PA149.IG102.SP102]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de validao. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de validao. [GP114]
525
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de validao. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de validao, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de validao. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de validao, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de validao sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de validao, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de validao contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas.
[GP110]
526
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de validao para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao.
[GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de validao contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de validao com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes.
[GP112]
527
FOCO NO PROCESSO ORGANIZACIONAL

O objetivo do Foco no Processo Organizacional planejar e implementar a melhoria do processo organizacional baseada em um entendimento abrangente dos pontos fracos e fortes atuais dos processos e ativos de processos da organizao. [PA152]
SG 1
Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos Pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias para os processos da organizao so identificados periodicamente e tratados conforme necessrio. [PA152.IG101]
SG 2
Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos Melhorias so planejadas e implementadas, ativos de processos organizacionais so implantados e experincias relacionadas a processos so incorporadas nos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Determinar Oportunidades de Melhorias de Processos Pontos fortes e fracos e oportunidades de melhorias para os processos da organizao so identificados periodicamente e tratados conforme necessrio. [PA152.IG101]
SP 1.1
Estabelecer Necessidades de Processos Organizacionais Estabelecer e manter a descrio das necessidades e objetivos do processo para a organizao. [PA152.IG101.SP101]
528
SP 1.2
Avaliar os Processos Organizacionais Avaliar os processos da organizao periodicamente e conforme necessrio para manter um conhecimento de seus pontos fortes e fracos. [PA152.IG101.SP102]
SP 1.3
Identificar as Melhorias de Processos da Organizao Identificar melhorias para os processos e ativos de processos da organizao. [PA152.IG101.SP103]
SG 2
Planejar e Implementar Atividades de Melhorias de Processos Melhorias so planejadas e implementadas, ativos de processos organizacionais so implantados e experincias relacionadas a processos so incorporadas nos ativos de processos organizacionais. [PA152.IG102]
SP 2.1
Estabelecer Planos de Aes de Processos Estabelecer e manter planos de aes de processos para tratar melhorias aos processos e ativos de processos da organizao.
[PA152.IG102.SP101]
SP 2.2
Implementar Planos de Aes de Processos Implementar planos de aes de processos em toda a organizao. [PA152.IG102.SP102]
SP 2.3
Implantar Ativos de Processos Organizacionais Implantar ativos de processos organizacionais em toda a organizao. [PA152.IG102.SP103]
SP 2.4
Incorporar Experincias Relacionadas a Processos nos Ativos de Processos Organizacionais Incorporar produtos de trabalho relacionados ao processo, medidas e informaes de melhorias derivadas do planejamento e execuo do processo nos ativos de processos organizacionais.
[PA152.IG102.SP104]
GG 3

[CL104.GL101]
529
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de foco no processo organizacional. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de foco no processo organizacional. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de foco no processo organizacional. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de foco no processo organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de foco no processo organizacional. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de foco no processo organizacional, conforme necessrio. [GP107]
530
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de foco no processo organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de foco no processo organizacional, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de foco no processo organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de foco no processo organizacional para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de foco no processo organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de foco no processo organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
531
DEFINIO DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

O objetivo da Definio do Processo Organizacional estabelecer e manter um conjunto utilizvel de ativos de processos organizacionais.
[PA153]
SG 1
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
SP 1.1
Estabelecer Processos Padro Estabelecer e manter o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP101]
SP 1.2
Estabelecer Descries de Modelos de Ciclo de Vida Estabelecer e manter descries de modelos de ciclo de vida aprovadas para uso na organizao. [PA153.IG101.SP102]
SP 1.3
Estabelecer Critrios e Instrues de Adaptao Estabelecer e manter os critrios e instrues de adaptao para o conjunto de processos padro da organizao. [PA153.IG101.SP103]
532
SP 1.4
Estabelecer o Repositrio de Medies da Organizao Estabelecer e manter o repositrio de medies da organizao.

[PA153.IG101.SP104]
SP 1.5
Estabelecer a Biblioteca de Ativos de Processos da Organizao Estabelecer e manter a biblioteca de ativos de processos da organizao. [PA153.IG101.SP105]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de definio do processo organizacional.
[GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de definio do processo organizacional. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de definio do processo organizacional. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de definio do processo organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
533
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de definio do processo organizacional. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
[GP107]
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de definio do processo organizacional, conforme necessrio.
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de definio do processo organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de definio do processo organizacional, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de definio do processo organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de definio do processo organizacional para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
534
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de definio do processo organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de definio do processo organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
535
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL
O objetivo do Treinamento Organizacional desenvolver as habilidades e conhecimentos das pessoas de forma que elas possam desempenhar seus papis de forma mais eficiente e eficaz. [PA158]
SG 1
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional Uma capacidade de treinamento que suporta o gerenciamento e os papis tcnicos da organizao estabelecida e mantida. [PA158.IG101]
SG 2
Fornecer o Treinamento Necessrio O treinamento necessrio para os indivduos executarem seus papis de forma eficiente fornecido. [PA158.IG102]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Estabelecer uma Capacidade de Treinamento Organizacional Uma capacidade de treinamento que suporta o gerenciamento e os papis tcnicos da organizao estabelecida e mantida. [PA158.IG101]
SP 1.1
Estabelecer as Necessidades Estratgicas de Treinamento Estabelecer e manter as necessidades estratgicas de treinamento da organizao. [PA158.IG101.SP101]
SP 1.2
Determinar quais as Necessidades de Treinamento so de Responsabilidade da Organizao Determinar quais necessidades de treinamento so de responsabilidade da organizao e quais sero deixadas para o projeto individual ou grupo de suporte. [PA158.IG101.SP102]
536
SP 1.3
Estabelecer um Plano Ttico de Treinamento Organizacional Estabelecer e manter um plano ttico de treinamento organizacional. [PA158.IG101.SP103]
SP 1.4
Estabelecer a Capacidade de Treinamento Estabelecer e manter a capacidade de treinamento para atender s necessidades de treinamento organizacional. [PA158.IG101.SP104]
SG 2
Fornecer o Treinamento Necessrio O treinamento necessrio para os indivduos executarem seus papis de forma eficiente fornecido. [PA158.IG102]
SP 2.1
Entregar o Treinamento Entregar o treinamento seguindo o plano ttico de treinamento organizacional. [PA158.IG102.SP101]
SP 2.2
Estabelecer Registros de Treinamento Estabelecer e manter registros do treinamento organizacional.

[PA158.IG102.SP102]
SP 2.3
Avaliar a Eficcia do Treinamento Avaliar a eficincia do programa de treinamento da organizao.

[PA158.IG102.SP103]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de treinamento organizacional. [GP103]
537
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de treinamento organizacional. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de treinamento organizacional. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de treinamento organizacional, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de treinamento organizacional. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de treinamento organizacional, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de treinamento organizacional sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de treinamento organizacional, conforme planejado. [GP124]
538
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de treinamento organizacional contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de treinamento organizacional para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de treinamento organizacional contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de treinamento organizacional com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
539
GERENCIAMENTO INTEGRADO DO PROJETO

O objetivo do Gerenciamento Integrado do Projeto estabelecer e gerenciar o projeto e o envolvimento dos stakeholders relevantes de acordo com um processo definido e integrado que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. [PA167]
SG 1
Utilizar o Processo Definido do Projeto O projeto conduzido utilizando um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. [PA167.IG101]
SG 2
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Utilizar o Processo Definido do Projeto O projeto conduzido utilizando um processo definido que adaptado a partir do conjunto de processos padro da organizao. [PA167.IG101]
SP 1.1
Estabelecer o Processo Definido do Projeto Estabelecer e manter o processo definido do projeto.

[PA167.IG101.SP101]
SP 1.2
Utilizar os Ativos de Processos Organizacional para o Planejamento das Atividades do Projeto Utilizar os ativos de processos organizacionais e o repositrio de medies para estimar e planejar as atividades do projeto.
[PA167.IG101.SP102]
540
SP 1.3
Integrar os Planos Integrar o plano do projeto e outros planos que afetam o projeto para descrever o processo definido do projeto. [PA167.IG101.SP103]
SP 1.4
Gerenciar o Projeto Utilizando os Planos Integrados Gerenciar o projeto utilizando o plano do projeto, outros planos que afetam o projeto e o processo definido do projeto. [PA167.IG101.SP104]
SP 1.5
Contribuir para os Ativos de Processos Organizacionais Contribuir com produtos de trabalho, medidas e experincias documentadas para os ativos de processos organizacionais.
[PA167.IG101.SP105]
SG 2
SP 2.1
Gerenciar o Envolvimento dos Stakeholders Gerenciar o envolvimento dos stakeholders relevantes do projeto.
[PA167.IG102.SP101]
SP 2.2
Gerenciar Dependncias Participar com os stakeholders relevantes para identificar, negociar e rastrear as dependncias crticas. [PA167.IG102.SP102]
SP 2.3
Resolver Questes de Coordenao Resolver questes com os stakeholders relevantes.

[PA167.IG102.SP103]
GG 3

[CL104.GL101]
541
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento integrado do projeto. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento integrado do projeto, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento integrado do projeto. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de gerenciamento integrado do projeto, conforme necessrio. [GP107]
542
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento integrado do projeto sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento integrado do projeto, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento integrado do projeto contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento integrado do projeto para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento integrado do projeto contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento integrado do projeto com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
543
GERENCIAMENTO DE RISCOS
O objetivo do Gerenciamento de Riscos identificar os problemas potenciais antes que ocorram, de forma que as atividades de tratamento de riscos podem ser planejadas e invocadas conforme necessrio em toda a vida do produto ou projeto para mitigar os impactos adversos na satisfao dos objetivos. [PA148]
SG 1

[PA148.IG101]
SG 2
Identificar e Analisar os Riscos Os riscos so identificados e analisados para determinar sua importncia relativa. [PA148.IG102]
SG 3
Mitigar Riscos Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir os impactos adversos no atendimento dos objetivos. [PA148.IG103]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1

[PA148.IG101]
SP 1.1
Determinar Fontes e Categorias de Riscos Determinar fontes e categorias de riscos.

[PA148.IG101.SP101]
544
SP 1.2
Definir Parmetros de Riscos Definir os parmetros utilizados para analisar e categorizar os riscos e os parmetros utilizados para controlar o esforo de gerenciamento de riscos. [PA148.IG101.SP102]
SP 1.3
Estabelecer uma Estratgia de Gerenciamento de Riscos Estabelecer e manter a estratgia a ser utilizada para o gerenciamento de riscos. [PA148.IG101.SP103]
SG 2
Identificar e Analisar os Riscos Os riscos so identificados e analisados para determinar sua importncia relativa. [PA148.IG102]
SP 2.1
Identificar Riscos Identificar e documentar os riscos.

[PA148.IG102.SP101]
SP 2.2
Avaliar, Categorizar e Priorizar Riscos Avaliar e categorizar cada risco identificado utilizando categorias e parmetros definidos de riscos e determinar sua prioridade relativa. [PA148.IG102.SP102]
SG 3
Mitigar Riscos Os riscos so tratados e mitigados, quando apropriado, para reduzir os impactos adversos no atendimento dos objetivos. [PA148.IG103]
SP 3.1
Desenvolver Planos de Mitigao de Riscos Desenvolver um plano de mitigao de riscos para os riscos mais importantes para o projeto, conforme definido na estratgia de gerenciamento de riscos. [PA148.IG103.SP101]
SP 3.2
Implementar Planos de Mitigao de Riscos Monitorar o status de cada risco periodicamente e implementar o plano de mitigao de riscos, conforme apropriado. [PA148.IG103.SP102]
545
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de gerenciamento de riscos. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de gerenciamento de riscos. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de gerenciamento de riscos. [GP104]
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de gerenciamento de riscos, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de gerenciamento de riscos. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de gerenciamento de riscos, conforme necessrio. [GP107]
546
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de gerenciamento de riscos sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de gerenciamento de riscos, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de gerenciamento de riscos contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de gerenciamento de riscos para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de gerenciamento de riscos contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de gerenciamento de riscos com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
547
ANLISES DE DCISES E RESOLUES

O objetivo das Anlises de Decises e Resolues analisar as decises possveis utilizando um processo formal de avaliao que avalia as alternativas identificadas contra os critrios estabelecidos.
[PA156]
SG 1
Avaliar Alternativas Decises so baseadas em uma avaliao de alternativas utilizando critrios estabelecidos. [PA156.IG101]
GG 3

[CL104.GL101]
Prticas por Meta:
SG 1
Avaliar Alternativas Decises so baseadas em uma avaliao de alternativas utilizando critrios estabelecidos. [PA156.IG101]
SP 1.1
Estabelecer Instrues para a Anlise de Decises Estabelecer e manter instrues para determinar quais questes esto sujeitas a um processo formal de avaliao. [PA156.IG101.SP101]
SP 1.2
Estabelecer Critrios de Avaliao Estabelecer e manter os critrios para a avaliao de alternativas e a classificao relativa destes critrios. [PA156.IG101.SP103]
SP 1.3
Identificar Solues Alternativas Identificar solues alternativas para tratar questes.

[PA156.IG101.SP104]
548
SP 1.4
Selecionar Mtodos de Avaliao Selecionar os mtodos de avaliao.

[PA156.IG101.SP102]
SP 1.5
Avaliar Alternativas Avaliar as solues alternativas utilizando os critrios e mtodos estabelecidos. [PA156.IG101.SP105]
SP 1.6
Selecionar Solues Selecionar solues a partir de alternativas baseadas em critrios de avaliao. [PA156.IG101.SP106]
GG 3

[CL104.GL101]
Compromissos
GP 2.1
(CO 1)
Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejar e executar o processo de anlises de decises e resolues. [GP103]
Habilitaes
GP 3.1
(AB 1)
Estabelecer e manter a descrio de um processo definido de anlises de decises e resolues. [GP114]
GP 2.2
(AB 2)
Planejar o Processo
Estabelecer e manter o plano para execuo do processo de anlises de decises e resolues. [GP104]
549
GP 2.3
(AB 3)
Fornecer Recursos
Fornecer os recursos adequados para executar o processo de anlises de decises e resolues, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo. [GP105]
GP 2.4
(AB 4)
Atribuir responsabilidades e autoridade para executar o processo, desenvolver os produtos de trabalho e fornecer os servios do processo de anlises de decises e resolues. [GP106]
GP 2.5
(AB 5)
Treinar as Pessoas
Treinar as pessoas para executar ou suportar o processo de anlises de decises e resolues, conforme necessrio. [GP107]
Implementaes
GP 2.6
(DI 1)
Colocar os produtos de trabalho definidos do processo de anlises de decises e resolues sob os nveis apropriados de gerenciamento de configuraes. [GP109]
GP 2.7
(DI 2)
Identificar e envolver os stakeholders relevantes do processo de anlises de decises e resolues, conforme planejado. [GP124]
GP 2.8
(DI 3)
Monitorar e controlar o processo de anlises de decises e resolues contra o plano para execuo do processo e tomar as aes corretivas apropriadas. [GP110]
GP 3.2
(DI 4)
Coletar produtos de trabalho, medidas, resultados de medies e informaes de melhorias derivados do planejamento e execuo do processo de anlises de decises e resolues para dar suporte futura utilizao e melhoria dos processos e ativos de processos da organizao. [GP117]
Verificaes
GP 2.9
(VE 1)
Avaliar objetivamente a aderncia do processo de anlises de decises e resolues contra sua descrio de processo, padres e procedimentos e tratar as no conformidades. [GP113]
GP 2.10
(VE 2)
Revisar as atividades, status e resultados do processo de anlises de decises e resolues com o nvel mais alto de gerncia e resolver questes. [GP112]
551

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Viso Geral da Estrutura

Um modelo CMMI com uma representao em estgios ilustrado na Figura 1. [FM103.HDA101.T102]

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rea de Area 1 Process Processo 1

rea de Area 2 Process Processo 2

rea de Area n Process Processo n

Specific Goals Metas Especficas

Metas Genricas Generic Goals

Prticas Genricas Generic Practices

Figura 1: Componentes do Modelo CMMI

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1. Inicial 2. Gerenciado 3. Definido 4. Gerenciado Quantitativamente 5. Otimizado

Nvel de Maturidade 1: Inicial

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Nvel de Maturidade 3: Definido

CMMI-SE/SW, v1.1 Representao em Estgios

Nvel de Maturidade 4: Gerenciado Quantitativamente

Veja a definio de causa especial de variao do processo no Apndice C, o glossrio.

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Veja a definio de causa comum de variao de processos no Apndice C, o glossrio.

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Componentes do Modelo reas de Processos

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